Tablero de Control

5/8/2018 Tablero de Control - slidepdf.com

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TABLERO DE CONTROL

ORGANIZANDO INFORMACIÓN PARA CREAR VALOR 1

BALLVÉ, A.

Cap. 6. TABLERO DE CONTROL DIRECTIVO

"Hay que desarrollar el arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque."

PETER SENGE

1. INTRODUCCION

A fines de 1990 se privatizó la empresa de teléfonos Entel. En una de las nuevascompañías, Telefónica de Argentina, desconocían en gran medida la situación de la empresaen el momento de la entrega, siendo uno de los principales problemas con los que seencontraron los nuevos dueños la falta de información. Habían tenido que decidir la compra yla inversión sobre la base de escasos y poco confiables datos e indicadores.

Muchos de los nuevos directivos provenían de otros sectores porque en el país nohabía know-how de manejo de empresas telefónicas. Estos buenos managers locales, sumadosa directivos españoles con experiencia en empresas telefónicas, tuvieron que asumir elmanejo de la empresa como una aventura a lo desconocido. Además de que muchosignoraban el negocio, otros no conocían el país y a todos les faltaba información sobre la

nueva compañía.Los problemas de recursos humanos y de calidad de servicio eran, claramente, las

primeras cuestiones a solucionar. Con estas ideas en mente se pasó rápido a la acción y selograron excelentes mejoras operativas.

No obstante, para fijar objetivos más precisos era necesario conocer el estado de losindicadores más relevantes. Una vez superada la toma de posesión, una de las primeras tareasfue generar información para que la alta dirección tuviera mediciones mensuales y fiables dela situación de la compañía en términos de tiempos de demora para la reparación de unservicio, el tiempo de tardanza en la instalación, líneas pendientes de colocación, etcétera.

Un benchmarking de los más importantes indicadores mostraba que la empresa estabamuy lejos de los parámetros internacionales. Para empezar a dirigir a través de esosindicadores, se desarrolló un proyecto de EIS para la alta dirección, procurando que todas lasáreas y temas estratégicos estuvieran cubiertos en el nuevo sistema de información gerencial.

Cuando se automatizó el primer listado de indicadores se encontraron con el problemade que contenía cuarenta o cincuenta indicadores, de difícil lectura, sin agrupaciones niunidad conceptual. La segmentación fue el paso siguiente. Agrupando los indicadores por cada área clave lograron organizarlos para poder conocer el estado y encontrar las relacionesentre ellos.

1 Ed. Macchi, Bs.As., 2000

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Durante los primeros años estos indicadores permitieron ir conociendo la empresa eidentificando las relaciones causa-efecto de las decisiones que se iban tomando. Al ser comparados con parámetros internacionales se podía ver en qué indicadores se habíaavanzado y en qué otros no, para ser incluidos en la nueva agenda estratégica. De esta formafueron ayudando además a poder seleccionar los relativamente cambiantes desafíos y

prioridades estratégicas de la compañía.La información era básica como un primer eslabón del control, y la implementación

de un EIS fue muy útil para que la alta dirección de la empresa diagnosticara en forma permanente la situación general. A partir de esta información fueron conociendo el negocio, por lo cual pasaron a analizar exclusivamente los desvíos utilizando el conocido control por excepción.

2. EL TABLERO DE CONTROL DIRECT IV O (TCD)

El Tablero de Control Directivo es el panel que abarca a toda la empresa en suconjunto segmentándola por áreas clave y permitiendo monitorear la evolución de cada área através de indicadores específicos.

Se lo ha llamado directivo o ejecutivo ya que permite diagnosticar de un simple golpede vista la situación global de la empresa hacia adentro, conteniendo mediciones deresultados con cifras, coeficientes, porcentajes y todo tipo de indicadores.

Tomando como base el dicho, generalmente cierto, que dice que lo que no se mide nose controla, en el Tablero debemos intentar medir todos los aspectos relevantes, cualitativos ocuantitativos, de corto o largo plazo que hagan al objetivo del control.

De esta forma podremos ampliar la tradicional visión financiera de los sistemas de

información, que con una perspectiva exclusivamente cortoplacista y económica sólo presentan a fin de mes los informes de gestión financiera, generando el manejo de la empresa por el presupuesto. A continuación, se expone un cuadro con antiguas medidas dedesempeño.

Flujode caja

Pasivos

Deuda

Rentabilidad

Activos

Ventas

CostosInver siones

Tablero de las antiguas medidas de desempeño

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El Tablero de Control Directivo es en el que mejor se puede aplicar la metodología deárea e indicador clave descripta en el cap. 3 Esta debería permitir a la dirección general y alos directores funcionales tener información abarcativa de todos los temas clave de laempresa, pero a su vez nucleada en un esquema general compartido por la alta dirección.

En el caso de Telefónica, se encontraba inicialmente planteado para los cuatrodirectores generales, que estaban, en los comienzos, muy metidos en el día a día de laorganización y participando de la operación. Ellos tenían en la cabeza muchos de esosindicadores. Cuando discuto en clase el caso Telefónica, suelo plantearles a algunos gerentesgenerales, ¿le parece bien tener mensualmente cuarenta o cincuenta indicadores sobre suescritorio?

Algunos dicen que son demasiados. La mayoría, en cambio, piensa que es positivo, porque en la realidad que viven, disponen de gran cantidad de datos operativos que les llegana su escritorio y que no están en condiciones de leerlos.

Para un gerente general puede ser factible y positivo tener esa cantidad de datos, de

forma que pueda llegar alguien y preguntarle cuánta es la rotación de personal o la dotación ylo tenga en la cabeza. Peor sería que le pase que cuando salga a compararse con otrasempresas él no conozca la información básica de la suya.

Un riesgo sería quedarnos focalizados en conocer uno o dos datos y perder de vistaotros que seguramente nos pueden servir. Muchas veces los datos que se conocen son losexclusivamente financieros y el Tablero puede abrir la posibilidad de conocer otrosindicadores que tengan mayor impacto en el largo plazo, como se muestra en el siguientecuadro.

Inversiones

Rentación delem leado

Satisfaccióndel cliente

Rentacióndel cliente

Capacitación

Indice de

derivación

Tiempo deciclo

Indice deefecto

Calidad Flujode caja

Pasivos

Deuda

RentabilidadActivos

Ventas

Costos

Tablero de las antiguas medidas de desempeño

En definitiva, en el Tablero deberán estar los datos más relevantes de la organizaciónque un alto directivo debe conocer, con una visión amplia y aunque sea en forma aproximada.Además, con tecnología cambia el paradigma de cantidad de información y la misma noocupa el lugar que lo hacía en papel.

Para un directivo que está muy metido en la realidad del negocio, el indicador puede

no agregarle valor e incluso es posible que advierta que el dato del indicador es erróneo ycorregirlo al conocer la situación real de la compañía. Estar día a día en la empresa permite

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conocer situaciones y detectar errores en la información. En estos casos el dato validará loconocido o le informará de algo que se le escapó al control por observación directa.

Alguna vez me dijeron en una empresa gerencialmente madura: "El gerente general sefue, dejó la empresa. El nuevo vino de otro sector económico y no tenía muy claro cuál era elTablero de Control porque el anterior lo tenía en su cabeza". ¡Qué pérdida de tiempo y deknow-how puede haber en un caso como éste!

En este sentido, el Tablero de Control tiene la utilidad de formalizar el sistema deinformación gerencial al más alto nivel y de generar una herramienta que permita lacontinuidad en el caso de que un alto directivo se desvincule de la empresa, alineando lossistemas de información operativa con la visión de la alta dirección.

Si bien el renunciante se lleva el know-how, en la empresa queda toda la informacióndebidamente detallada como para que quien venga comience donde había terminado elanterior. Que no sea un proceso cíclico sin sinergia.

En empresas organizadas por unidades de negocio puede haber un Tablero de Control

Directivo para cada unidad. Un gerente de unidad que tenga muchos procesos que dependande él necesitará también información clasificada por proceso, con lo cual podrá requerir undiseño especial en el Tablero.

En el caso de 3M el primer Tablero implementado era para la empresa en su conjunto,siendo muy útil para el comité de dirección, pero no tanto para un área de negocio o paracualquier empleado. Brindaba información de la compañía que era algo “ajena” y nocontrolable para los que no pertenecieran a ese comité, particularmente porque contaba conveintidós unidades de negocios con características muy distintas unas de otras, por lo tanto, al

bajar al nivel de la unidad se requerían muchos Tableros diferentes. El Tablero será principalmente útil para la persona que tenga toda la responsabilidad sobre el alcance del

mismo o que le interese estar informado.

3. CUANDO TENER UN TABLERO DE CONTROL DIRECTIVO

Describimos al Tablero de Control Operativo como una herramienta muy útila la hora de tomar decisiones operativas. El Tablero Directivo, como su nombre lo

indica, sirve para dirigir hacia adentro. El enfoque de área e indicador facilita la aplicacióndel entorno Windows a los negocios, permitiendo la piramidación de lo más a lo menosrelevante. Vamos a plantear situaciones particulares por las cuales a una empresa le seríaconveniente desarrollar este tipo de Tableros.

A) NO HAY UNIFORMIDAD DE LA INFORMACIÓN GERENCIALPorque cada sector se siente dueño de la información y quiere ser su emisor, esto

genera propietarios e islas de poder, con la consiguiente pérdida de uniformidad Y excesos enla adaptación de la información a los deseos del directivo.

En frase de PETER DRUCKER:

“Dentro de la empresa la vieja creencia indica que la información significa

poder, y entonces cada uno la atesora. Pero en una empresa exitosa el verdadero poder es compartir la información. Y la verdadera reingeniería, tan de moda

actualmente, es aprender a distribuir información.”

Si el sistema formal no proporciona información del modo deseado, los directivossuelen crear formatos propios emitiendo aquella que más les convenga. Esto genera una

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pérdida de tiempo de su parte (o de algún asistente) y crea confusiones en las reuniones, yaque se enarbolan datos "privados", difícilmente entendibles en una acalorada discusión. Lainformación homogénea es mucho más útil.

Uno de los objetivos del Tablero de Control es nuclear información agregada a partir de la revolución tecnológica, tender a constituir bases de datos únicas donde todo el mundocomparta la información de los temas clave de la empresa. En la práctica, los Tableros deControl Directivos han terminado reemplazando a los sistemas de información mensuales.

B) EXISTE SOBRECARGA DE INFORMACIÓN Uno de los problemas de los informes en papel es la multitud de datos que contienen

y de copias que se envían a los distintos niveles cuando se supone que es beneficiosoexpandir la información al mayor número de destinatarios posible. Algo parecido ocurre conlos e-mail en las empresas, y para llegar a estar bien informado uno está obligado a leer grancantidad de información que no le sirve.

Los seres humanos pueden procesar una proporción limitada de información por vez.Presentar infinidad de datos distrae y reduce el uso que los directivos le den al sistema.

La revolución de la tecnología de información ha colocado a la misma al alcance decualquier organización. Esta tecnología permite que las empresas produzcan, distribuyan,analicen y almacenen más datos sobre sus negocios que lo que nunca habían logrado antes ylo hagan de manera poco costosa. Todos estos datos representan potenciales indicadores paraevaluar la gestión.

Se puede estimar la tendencia en el tiempo de cualquier evaluación sistemáticamenterecogida. A través de esta información, los gerentes pueden transformar los datos mudos enindicadores de desempeño que reflejen la condición y progreso de cada proceso.

Al proporcionar una forma de acceso rápida y sistemática a información fiable, elsistema hará que se tranquilice el ambiente y focalizará la acción directiva en los aspectosrelevantes para el diagnóstico.

Muchas veces, no tiene sentido llegar a cifras exactas, con seis dígitos, siendo máseficaz presentar la información en grandes números. Con una cifra y un decimal expresado enmillones puede ser suficiente.

C) AMPLIAR LA VISIÓN DEL NEGOCIO Uno de los problemas de muchas empresas americanas es la focalización en

resultados financieros de corto plazo, producto del esquema de mercado y la presión de las bolsas de valores. Las latinoamericanas han llegado a la misma situación, producto de lainestabilidad y la inflación, y con la globalización también reciben la presión de Wall Street.Uno de los objetivos del Tablero y de su metodología es ampliar la visión del negocio quetienen las gerencias generales y, particularmente las funcionales.

Es muy importante comenzar a mostrar otro tipo de indicadores como paso inicial enel proceso de ampliar la visión. Es una manera de romper la miopía que se genera cuando elgerente de administración y finanzas es el dueño y quien conoce la información financiera yel presupuesto.

En el mundo del management moderno está pendiente la revolución de pasar a dirigir

por procesos teniendo en consideración otros indicadores de desempeño. Esta nuevametodología de mediciones posibilita monitorear, mantener y mejorar, cuidadosamente, los

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indicadores del negocio, que deberían ayudar a las organizaciones a entender cuáles son lasmejores prácticas para obtener resultados en el largo plazo.

No obstante, los indicadores requieren que sus significados sean interpretados y noreemplazan el juicio del directivo. El Tablero puede ser el comienzo de un procesosistemático mediante el cual una organización busque identificar las mejores prácticas eimplementar aquellas que conduzcan a su compañía hacia un desempeño superior.

La revolución de la evaluación de desempeño se está difundiendo rápidamente ycreando un nuevo paradigma. Como sugiere ECCLES:

“Las medidas financieras, por lo general, representan resultados de procesos,aunque no siempre proporcionan la mejor información sobre lo que realmente ocurredetrás de las escenas de estos procesos; o cómo estos procesos están relacionados conotros en el cuadro final.”

En muchas empresas es posible cambiar sólo la organización de la información ~n unTablero, pero esto puede ser insuficiente, ya que si no se cambia el sistema le incentivos no

se va a lograr ampliar la visión y que la gente mire más el largo plazo. Son empresas en quelos incentivos económicos juegan un papel muy importante en la motivación del personal. Enotras los sistemas de incentivos no poseen arito peso, y silo puede tener una cultura de trabajoen equipo.

D) NECESIDAD DE ALINEAR LA INFORMACIÓN CON LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

La información del Tablero es un primer paso en el proceso de alineación y debe ser coherente con los objetivos estratégicos. Si bien el Tablero de Control Directivo comoherramienta de diagnóstico no debería reflejar toda la estrategia, tendría que ser coherente

con la misma en el proceso de selección de indicadores. Es una forma de comenzar a alinear.La alta dirección ha de conocer los objetivos y la concepción general del Tablero de

Control y entenderlos suficientemente bien para ver las ventajas que ofrece. Aunque eltiempo de la alta dirección sea precioso, sus miembros deben estar dispuestos a reservar elnecesario para mantener vivos los sistemas para dirigir.

Tienen que explicar a sus colaboradores inmediatos la forma en que el sistema serviráde ayuda para ellos individualmente y para que la organización alcance los objetivosestratégicos. Si surgen obstáculos durante el trabajo de creación e instalación. se debe estar dispuesto a estudiar los puntos de vista conflictivos y a tomar una decisión que allane elcamino.

Las razones por las que la alta dirección está comprendiendo cada vez más la utilidadde herramientas como el Tablero de Control para alinear a la organización con los objetivosestratégicos son:

1. Las organizaciones están reconociendo la importancia de las evaluaciones de desempeñoy de los indicadores para dirigir. En una gran cantidad de industrias, los gerentes hanobservado la misma verdad general: lo que se evalúa es lo que se dirige y mejora. Lacreciente ola de interés en la gestión de calidad total y el Malcolm Baldrige NationalQuality Award han puesto de manifiesto la importancia de los indicadores de desempeño

para lograr la excelencia en calidad. Los criterios de evaluación de desempeño Baldrigeexaminan repetidamente a las compañías sobre los medidores o indicadores de

desempeño utilizados para monitorear, controlar, dirigir y mejorar los procesos de lasorganizaciones. Como observa ROBERT ECCLES: "Las medidas de calidad representan

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el paso más positivo dado hasta la fecha para ampliar la base de la evaluación dedesempeño de las empresas.

2. La satisfacción del cliente ha surgido como un objetivo estratégico para muchasorganizaciones en todo el mundo. Como también acota ECCLES: "La calidad fue para ladécada del '80, lo que la satisfacción del cliente será para los '90. Muchas organizacionesestán desarrollando un amplio menú de evaluaciones para medir los niveles desatisfacción del cliente". Entre algunos de los principales indicadores de satisfacción seencuentran: la participación en el mercado, la penetración de mercado, la retención delcliente, las referencias, las repeticiones, las quejas y las encuestas.

3. Los gerentes de punta reconocen que existen muchas otras mediciones no financieras queson útiles para lograr la excelencia de la calidad total dentro de sistemas y procesoscomplejos. La evaluación de ciertos indicadores como la rotación de empleados, laconfiabilidad, la productividad, la innovación, la capacitación, el compromiso delempleado y el aprendizaje deberían ser comunes en los sistemas de mediciones dedesempeño.

E) TENER UNA RELACIÓN COSTO-BENEFICIO FAVORABLE La información debe generar más valor que el costo de recopilaría y distribuirla.

Nunca es gratis. Si el diseño del sistema no es acorde con lo que se necesita en laorganización, el costo de recopilar y distribuir información que nadie usa puede ser excesivo.

La experiencia del diseñador y la del implementador son clave para disminuir lahostilidad y resistencia al nuevo sistema. Como todo sistema será más apoyado en la medidaen que los responsables vean los pros y contras para cada uno en la empresa. Como paso

previo a la implementación, será muy importante comunicar que el nuevo sistema les ayudaráa:

- Realizar un mejor trabajo y que éste será apreciado.

- Facilitar la coordinación con otras unidades.

- Controlar el negocio para evitar sorpresas y alinear.

La evaluación económica de los beneficios de un Tablero es muy difícil de hacer. yaque hay mucho intangible. Existe una parte que es relativamente fácil de calcular, que es laanulación de los informes en papel. La experiencia demuestra que con una visión de corto

plazo puede no comprenderse que así se reduzcan costos, porque el informe se seguiráemitiendo o los costos son en su mayor parte hundidos (inversión en hardware o software,etc.).

Con una visión de largo plazo y en una oficina sin papeles, este razonamientocortoplacista no tendría sentido. Si repensamos nuestra empresa a largo plazo, como si hoycon la nueva tecnología tuviéramos que hacerla de vuelta, nos daríamos cuenta de los

beneficios tangibles e intangibles, con lo cual, si bien en el corto plazo implementar unTablero puede no significar ahorro de costos, seguramente sí implicará aumentos deeficiencia. Las empresas que entiendan esto obtendrán ventajas competitivas.

F) TENER QUE EVALUAR UNA EMPRESAEl Tablero permite tener una radiografía de la situación general de una empresa que

pocas herramientas otorgan. Evaluar su evolución y poder efectuar el benchmarking en los

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principales indicadores nos puede evitar sorpresas desagradables en el proceso de compra deuna empresa o al tener que otorgarle un crédito.

Y si no tuviéramos posibilidades de consultar a un analista experimentado conocedor de distintos tipos de industrias debemos estar capacitados para evaluar la consistencia yrazonabilidad de los datos, así como para detectar adónde y en qué pueden presentarse

problemas u oportunidades de negocio.

4. DISEÑANDO UN TABLERO DE CONTROL DIRECTIVO Segmentar a la empresa en áreas o temas clave y seleccionar indicadores por área son

los dos primeros y más importantes pasos a dar para diseñar un TCD, por lo cual vamos aidentificar los principales criterios a tener en cuenta al llevarlos a cabo.

A) DEFINIENDO LAS ÁREAS CLAVE La experiencia de haber diseñado Tableros en más de treinta empresas de diferentes

sectores muestra que las áreas clave totales pueden estar entre veinticinco o treinta con lasvariantes que se generan al ponerle "calificativo o apellido", como después veremos. Cuandovamos a una industria determinada las áreas posibles pueden bajar a la mitad, y, al analizar empresas concretas, quedarían unas diez o doce áreas clave.

En el caso de 3M fueron catorce, porque así lo consideró interesante la dirección,como se muestra en el cuadro adjunto y a las que hemos clasificado de acuerdo con las cuatro

perspectivas del BSC.

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Como vimos en el caso de Telefónica fueron diez las que, a su vez, se puedenclasificar entre las que fueron clave para la primera etapa, de posesión (1990/1993), y, en lasegunda etapa, de consolidación (1993/1998), como se muestra en el cuadro superior.

Las principales características para entender lo que es un área clave son las siguientes:

1. SON PROCESOS O TEMAS

Las áreas clave son las cuestiones estratégicas para la empresa, por eso el Tablero deControl apunta a dividir el negocio en procesos o temas clave de la alta dirección, intentandoevitar la división funcional para que el Tablero sea de la empresa y no pertenezca sólo a unsector o gerencia.

Estos temas deben ser abarcativos de toda la realidad y destinados más hacia elinterior de la organización. Es un enfoque más directivo que estratégico, de gerente más quede líder con un punto de vista práctico y de información como herramienta de diagnóstico.

2. NINGUNA ÁREA PUEDE QUEDAR CONDENADA AL FRACASO

Todas las áreas están relacionadas y algunas tienen impacto directo en las otras, estánen íntima relación. ¿Cuándo separarlas? Una regla práctica: cuando el área tiene importancia

por sí misma independientemente de lo que suceda con las otras.

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En el caso Telefónica de Argentina, el área clave Eficiencia Financiera tenía un fuerteimpacto en la rentabilidad, pero como es un tema sumamente relevante en la primera etapafue necesario monitorearlo por separado y ver relacionados los cuatro o cinco indicadores que

permitirán evaluar el desempeño de esta área. Cuando se considera que el área o algunos desus indicadores han dejado de ser relevantes se los debería pasar a incluir dentro de la

rentabilidad.

Un tema que se suele discutir cuando se dividen las áreas es cómo considerar larelación entre ellas. Hemos definido que cada área es importante por sí misma, pero eso nosignifica que no haya una jerarquía en términos de su monitoreo. En Telefónica habíandefinido con una visión de largo plazo el liderazgo en productos y servicios como un pocomás importante que calidad de servicio. Una forma de ir alineando y pasando mensajes esgraficando las áreas en forma de pirámide con base en las que son más de soporte, como semostró en el caso 3M, y clasificándolas según las perspectivas del BSC.

3. DEPENDEN DEL PERFIL ESTRATÉGICO

El concepto de áreas clave para la empresa en su conjunto está más condicionado por el tipo o sector de industria que por la estrategia propia de la empresa.

En un banco, por ejemplo, el primer factor condicionante por excelencia es el sector.Después habrá que considerar el perfil estratégico de la institución, es decir, el tipo de clienteal que va dirigido, si es mayorista, minorista, la amplitud geográfica, sus productos, etcétera.

La experiencia demuestra que, a perfiles estratégicos semejantes, no hay grandesdiferencias en el diseño del Tablero. Lo he podido comprobar con directivos de Telecom,

empresa similar a Telefónica, cuyo Tablero de Control Directivo sería muy parecido al deaquélla a causa de la similitud de sus perfiles estratégicos.

4. TIENEN NOMBRE Y APELLIDO

Las áreas no son las tradicionales funcionales, por ejemplo: recursos humanos,comercial, producción, finanzas. Para identificarlas es muy importante, y un buen ejercicioque algunas empresas no hacen, no sólo ponerles nombre, sino también "nombre y apellido",sustantivo y adjetivo.

Es distinto ver un área llamada sólo “comercial” que "posición comercial" u "ofertacomercial". El calificativo condiciona y ayuda a la focalización, bajando líneas respecto decuál es en realidad el tema importante para la empresa. En este ejemplo, el posicionamientocomercial está más orientado al mercado, hacia afuera.

Poner nombre y apellido a las áreas es un ejercicio interesante que le da valor agregado a la información y permite saber qué significa el área. Como ejemplo de esto, en elcaso de Telefónica de Argentina, hay dos áreas relacionadas: calidad del servicio y liderazgoen productos y servicios, a las que se decidió separar porque cada una tenía mucho peso por sí misma.

En otras empresas de servicios se puede distinguir entre la calidad del servicio que

hace más al tipo y nivel de producto que se ofrece, y la atención al cliente, más enfocada adetectar la atención de los empleados y las facilidades existentes para el cliente.

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Si se habla de recursos humanos, por ejemplo, hay que definir aquello que se quierecomo más importante: el perfil, la motivación, el ahora llamado "capital humano" o cualquier otro atributo. Si no se pone calificación o apellido queda una definición muy general.

En una empresa en la que habían tratado de implementar un Tablero de ControlDirectivo y se había definido a la productividad como área clave, nos dimos cuenta al llegar al nivel de los indicadores de que lo que en realidad se quería medir era la productividad defábrica y no la productividad global de la empresa, como podría haberse pensado.

En algunas empresas, como los hoteles, por ejemplo, nos hemos encontrado con queel control interno es un tema para monitorear cuidadosamente y lo hemos puesto como unárea clave. En otras, las financieras, ese papel lo cumple la cobertura de riesgo.

Una vez definidas las áreas clave debemos pasar a tratar de identificar los indicadoresque están dentro de las ellas.

B) DEFINIENDO LOS INDICADORES CLAVE

Los indicadores seleccionados por área clave deberían reflejar el estado de situaciónde cada una. Pueden ser datos, índices, coeficientes o cuantificaciones de una realidadcualitativa. No es recomendable que sean más de cinco indicadores por área. Los desafíos aldefinirlos son los siguientes:

1. UN INDICE ES IMPORTANTE, PERO MUCHAS VECES UNA CIFRA ES MÁS RELEVANTE

La información debe expresarse en una o varias unidades de medida. Por ejemplo, lasventas pueden volcarse en pesos y toneladas o los gastos informarse en pesos y en porcentajesobre costo de venta. Suelen ser partes de un Tablero, tanto el índice, que muchas veces

puede tener dos partes o unidades de medida, como dichos datos, facilitando de esta manerala lectura del indicador.

Por caso, a rentabilidad se está empezando a utilizar como el beneficio expresado en pesos neto de un costo de capital -conocido como EVA- más que como el clásico porcentajede rentabilidad sobre patrimonio neto. Esto significa que el resultado será una cifra a la quese considerará como el dato más importante.

En términos parecidos a los anteriores, se necesita saber la rotación del personal, pero

también conocer la cantidad de personal en planta y el número de los que renunciaron. Endefinitiva, un Tablero es una mezcla de datos y de índices a conocer y de los cuales la altadirección requiere tener información.

2. DETECTAR LOS INDICADORES DE CAUSA

Los indicadores pueden ser clasificados de manera amplia en reactivos y productivoso, como lo hace KAPLAN, en causa y efecto (ver apéndice de BSC).

Los indicadores productivos o de causa son preventivos por naturaleza y pueden ser

llamados "indicadores líderes", porque producen o anticipan los resultados futuros delsistema. Crecientes índices de rotación de personal o de errores en el servicio preceden a

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menudo a una baja en la satisfacción del cliente. En consecuencia, esos dos indicadores pueden ser clasificados como indicadores líderes del desempeño futuro de la empresa.

En rentabilidad, por ejemplo, el beneficio y los distintos porcentajes sobre ven las o patrimonio son el resultado o consecuencia, lo interesante es detectar también algún indicador productivo o de causa, como, por ejemplo, era en Telefónica la "venta por línea" o "por empleado", y en Nordstrom, "la venta por hora", los que permitieron inferir el resultadofuturo y tomar acciones correctivas para modificarlo.

Las medidas de desempeño de efecto o reactivas describen los resultados reales yaobtenidos en un período dado. Estas pueden ser llamadas también "indicadoresretrospectivos", porque proporcionan una perspectiva sobre el desempeño obtenido por unsistema. Los altos directivos, accionistas y agencias gubernamentales están ampliamenteorientados a ver los indicadores retrospectivos, porque en función de ellos evalúan y puedenanalizar los resultados reales en relación con el objetivo previsto.

Las organizaciones tradicionales emplean indicadores retrospectivos o de efecto (por

ejemplo, los resultados financieros trimestrales) como herramientas primarias para evaluar eldesempeño; las compañías contemporáneas de alta performance adhieren más al uso deindicadores líderes que las ayuden a anticiparse y prevenir de manera más adecuada la mejorade los objetivos de resultados y desempeño.

Los indicadores líderes son compatibles con el enfoque preventivo apoyado por lagestión de calidad total. Proporcionan información valiosa para ayudar a una organización aintervenir en las primeras etapas de un proyecto o proceso. Por lo tanto, muchas medidas deevaluación no financieras, tales como retención del cliente, tiempo del ciclo, innovación ycalidad, están probando ser más útiles que los indicadores financieros tradicionales para

predecir y manejar el desempeño futuro. Un Tablero de Control amplio debería incluir tantolos indicadores líderes como los retrospectivos.

3. PONERSE DISTINTOS SOMBREROS

Al definir los indicadores es interesante hacer otro ejercicio que consiste en integrar las distintas perspectivas, observando diferentes impactos y reglas. Por ejemplo, el indicador de precio por línea para Telefónica es un indicador de rentabilidad; no obstante, desde el

punto de vista, perspectiva o sombrero del cliente, estará vinculado a la satisfacción sobre elservicio, ya que el mismo será evaluado permanentemente por el cliente en relación con el

precio que se está cobrando.

El salario promedio del personal, desde la visión de la empresa, puede clasificarsecomo indicador en un área clave de rentabilidad y menor gasto, pero desde el punto de vistadel empleado puede verse como de motivación del personal. Es decir que al “ponernos losdistintos sombreros”, incorporamos una visión que no se reduce a una perspectiva interna,sino que incluye también externas y de largo plazo.

Los principales sombreros a probarse son los de clientes, proveedores, accionistas, personal, directivos y, en algunas oportunidades, puede ser el de algún socio estratégico.

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4. LA MAYORÍA DE LOS INDICADORES TIENE QUE SURGIR DE LAEXPERIENCIA

En la práctica, a las empresas les cuesta incorporar indicadores que no están usando

en el manejo diario.Cada directivo va a tender a manejar aquellos indicadores a los que está acostumbrado

y que le resultan útiles. A priori, es muy difícil hacer un diseño demasiado nuevo yrevolucionario con indicadores que surgen de mentes brillantes y pensantes. La mayor partede aquéllos provendrá de la práctica.

Esto sucedió en la primera experiencia de Tablero de Control que puso en marcha unaempresa de tipo familiar en el año '92. Tenían mucha experiencia en el manejo deindicadores, pero se los expresaba en pesos de los años '60 porque así se habíanacostumbrado a hacerlo en épocas de inflación.

Eran una empresa y un sector que daban pie a incorporar dentro del Tablero gran

cantidad de indicadores novedosos e interesantes. Cuando llegamos con el diseño a ladirección para ver qué era lo que querían, una de las recomendaciones que se les hizo fue queempezaran a manejar valores más actuales. No quisieron hacerlo, prefirieron seguir expresándolos en moneda de los '60 e incorporaron muy pocos indicadores nuevos.

La imaginación aplicada a desarrollar nuevos indicadores, con una perspectiva delcliente más estratégica, se enfrentó con la mentalidad y forma de trabajar de los directivos dela empresa, los que no quisieron aceptar y utilizar indicadores novedosos. El diseño quedó en

papeles.

No son muchos los empresarios que están dispuestos a poner dentro de su Tablero unindicador al que no se encuentran acostumbrados. Se trata en esos casos más bien de detectar qué indicadores se están usando y ver cómo clasificarlos para generar algo de valor agregado.Cuando hay resistencias a las innovaciones no es posible producir una revolución.

En definitiva, cada directivo va a tratar de utilizar aquellos indicadores que estáhabituado a manejar, corriéndose el riesgo de que se obtenga un diseño de Tablero demasiado

privado. La habilidad de los diseñadores estará en lograr un Tablero estándar para el puestode trabajo y utilizable por el usuario, y en la medida en que se puedan agregar indicadoresnuevos mejor.

5. LA RELACION CON OTROS SISTEMAS

Estos Tableros tienen que ser incorporados al proceso gerencial de arriba hacia abajo.Si, una vez puesto en marcha, el Tablero no es utilizado por la alta dirección, es posible quecaiga en desuso y~ entonces, habremos perdido el tiempo. Por eso es muy importanteincorporarlo y lograr su empleo y actualización permanentes.

El Tablero Directivo será uno de los cuatro elementos que conforman un sistema deinformación con una perspectiva ejecutiva y que para la alta dirección conformará lo que anivel directivo llamaremos 'sistema de gestión integral".

Esos cuatro elementos son:

-

El Tablero de Control Directivo, que da una visión amplia de todas las áreas permite diagnosticar la situación.

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- La rentabilidad por negocio, que sería la punta del iceberg de un buen sistema decosteo que permita llegar a calcular la rentabilidad por producto, por canal, por cliente, por actividad, etc.; y de un buen sistema de soporte para las decisiones de

precios y de productos que constituiffa la base del sistema de información para latoma de decisiones.

- Un sistema presupuestario para planear y prever qué es lo que va a pasar económica y financieramente el próximo año en la empresa. Esto implicará bajar el plan estratégico a un trienal, que podría ser un plan operativo que involucrealgunos planes de acción y a un presupuesto anual que concrete el mismo ennúmeros.

- Un sistema de control de gestión, para lo cual habría que seleccionar aquellosindicadores del Tablero más relevantes y asignarlos por responsables delresultado. A estos efectos, deberían agregarse criterios de controlabilidad yequidad para poder evaluar la gestión.

Tener una herramienta de control de gestión es diferente de tener sólo una he-rramienta de información. La misma será necesaria para contar con cualquier siste ma deincentivos y relacionar el accionar de cada uno de los directivos con los resultados de laempresa. Para esto habría que definir entonces para cada uno de los indicadores relevantesdel Tablero adónde termina la responsabilidad de un directivo y adónde empieza la del otro.Por ejemplo, quién es el responsable en rotación del personal, el área funcional o el área derecursos humanos, o en qué proporción la responsabilidad es compartida.

En la medida en que se efectúe esta distinción podrá avanzarse en el camino haciaTableros más destinados a evaluar la gestión directiva. Una forma de hacerlo es identificar a

partir de cada indicador general el ROI, o sea, las Responsabilidades, Objetivos e Indicadores por sector.

La evolución del Tablero de Control de una herramienta de información hasta llegar aser un instrumento de control de gestión puede irse dando en forma gradual. Este proceso leva imprimiendo carácter al de control y la información va evolucionando, como vimos en elcap. 2, desde la estricta función de informar, pasando por la de evaluar, hasta llegar a la deremunerar.

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Cap. 7. TABLERO DE CONTROL ESTRATÉGICO

"La dirección por objetivos funciona si se conocen los objetivos y hoy en día el 90%

de las veces se los ignora." PETER DRUCKER

1. INTRODUCCION

Recuerdo que en los inicios de mi carrera, una vez graduado del master y des-empeñando tareas como parte de un equipo de trabajo para un banco, desarrollamos una

metodología de análisis de riesgo crediticio. Teníamos una serie de indicadores estándar paraaplicar a todas las empresas, pero, a su vez, analizábamos las características propias delsector y de la empresa, para detectar aquellos indicadores clave y diferentes que nos

permitieran conocer el estado de situación de la misma.

Considero que la metodología y know-how desarrollados fueron de gran ayuda y permitieron detectar con cierta rapidez empresas con problemas. Con la limitante de lainformación presentada a los bancos y sin acceso a los planes estratégicos, se llegó aconformar un set de indicadores muy fiables que miraban al entorno global, el del sector y losmás relevantes de la empresa. Sin llamarlo así, estábamos desarrollando un Tablero deControl Estratégico.

Si desde afuera se pueden ver los grandes números, ¿por qué no desde adentro? Si lo puede hacer un analista bursátil y bancario, ¿por qué no puede el número uno? Muchas vecesel árbol le impedirá ver el bosque, otras veces lo verá, pero no lo podrá cambiar, seráimportante al menos que lo vea.

El Tablero de Control en dichos casos seguía siendo una herramienta de diagnóstico,aunque sea estratégico. Como herramienta de diagnóstico nos permitió monitorear

permanentemente el posicionamiento competitivo de la empresa.

En un entorno tan cambiante y en una nueva situación tan dinámica como la de laeconomía mundial de estos tiempos, para los directivos de una empresa el Tablero de Control

podría pasar a ser el centro del proceso de dirección estratégica, como se muestra en el

siguiente cuadro.

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EL TABLERO DE CONTROL COMO CENTRO DE LA DIRECCION ESTRATEGICA

Este esquema es una adaptación de un cuadro que ROBERT KAPLAN aplica al BSC.y nos permite ver la manera en que el Tablero de Control Estratégico podría ser el nexo entreel presupuesto y los planes estratégicos y operativos.

Hoy más que nunca, una finalidad fundamental del plan estratégico a largo plazo es

proporcionar un modelo que se pueda usar y adaptar para el análisis e implemenlación de loscambios estratégicos que se vayan proponiendo. Estos no surgen sólo durante el proceso de planeamiento, sino que también pueden presentarse en cualquier momento. Un modo muyeficaz de analizarlos es estudiar su permanente impacto sobre los objetivos e indicadores delargo plazo que fijamos para la organización.

Dicho Tablero será el referente permanente de la alta dirección para ir monitoreandocada situación concreta y conociendo el negocio, al poder relacionar el presupuesto con el

plan estratégico.

¿Cómo se puede hacer esto? Agregando poco a poco dentro del presupuestoindicadores de gestión no financieros como los que vimos en el Tablero de Control Directivo.

Será una forma de ir incorporando determinados objetivos para el futuro próximo.Al ser centro del proceso de planeamiento, ciertos indicadores del Tablero de Control

deben servir de retroalimentación, para saber cómo vamos, y de aprendizaje, para ir conociendo la empresa cada vez mejor. El proceso de selección de los indicadores de esteTablero es particularmente importante y será desarrollado en profundidad más adelante.

Un profesor de una escuela de negocios con mucha experiencia decía que "losgrandes empresarios son capaces de tomar las más importantes decisiones calculando losnúmeros con los diez dedos de la mano". Son los grandes números los que gobiernan lasorganizaciones.

Los indicadores del Tablero de Control Estratégico deben ser grandes números y nohay que insistir en un prurito de exactitud que obligue a volcarlos con el tercer decimal deuna cifra. Este hecho nos va apartando de las implementaciones de los EIS, ya que la

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característica estratégica del Tablero exige que los indicadores internos sean escasos,mientras que los externos tienden a aumentar en una dirección estratégica sin papeles.

Aunque la cantidad de datos sea menor en dicha dirección estratégica habrá quetenerlos a disposición en una computadora. En lugar de las interfaces con los sistemasoperativos internos de la empresa, habrá que tenerlos con sistemas externos, como podríanser Reuters, Internet o Extranet, cuestión de tener información actualizada de manera

permanente. Por ejemplo, en ciertas empresas el contacto con el mercado accionario y suactualización, incluso diaria y horaria, suelen ser importantes para el número uno, quienviene monitoreando la cotización de las acciones que están relacionadas con su sector.

En el negocio de Internet, la nueva onda de tener portales personalizados hace alTablero de Control Estratégico, que puede ser aplicado para una empresa o persona. Elobjetivo del portal será poner en una página la información disponible en la Web que searelevante y de interés para alguien.

2. EL TABLERO DE CONTROL ESTRATEGICO (TCE)

Para desarrollar el concepto de Tablero de Control Estratégico debemos detenernos enefectuar ciertas definiciones y comentar experiencias en lo que hoy se conoce como procesosde formalización de planes o formulación estratégica.

Si bien la elaboración del Tablero de Control Estratégico no requiere de maneraobligatoria -o al menos inicialmente- un buen proceso formal de planeamiento, tenerlo como

punto de partida puede resultar muy positivo. En este capítulo lo describiremos como unalógica consecuencia del proceso de formulación estratégica, mientras que en el siguiente

veremos algunos casos en los que los Tableros no surgieron necesariamente de dichos procesos.

El Tablero de Control Estratégico será la herramienta de diagnóstico que nos brinde lainformación necesaria para conocer la situación y evitar llevarnos sorpresas desagradablesimportantes con respecto al posicionamiento de la empresa en el mercado y en el entorno.

Habíamos visto el Tablero de Control Operativo como el Tablero diario, el de laoperación; y al Tablero de Control Directivo como aquel que miraba hacia adentro,

permitiendo tener una visión global de la situación de las empresas.

En cambio, el Tablero de Control Estratégico es una herramienta más general y

destinada específicamente a la alta dirección. Incluirá algunos indicadores internosseleccionados como los que sintetizan al Tablero de Control Directivo o son impulsosestratégicos, y a la información de la competencia y del entorno que nos permita hacer undiagnóstico de posicionamiento sectorial y global (el marco económico político).

El TCE nos abre las puertas de la búsqueda de información externa y futura paraampliar la base de la información y poder comparar nuestros resultados.

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TABLERO DE CONTROL ESTRATEGICO

Los análisis y diagnósticos estratégicos requieren Tableros de Control Estratégicos.Sus usuarios suelen ser tanto los accionistas, directores o los número uno de las empresas, asícomo los analistas externos que precisen hacer análisis de la situación de la compañía. Raravez estos usuarios apelan a indicadores del Tablero de Control Directivo, sino que se manejancon los más relevantes, agregándoles información seleccionada del entorno y del sector para

poder diagnosticar correctamente el futuro de la empresa.

Comenzaremos a ver las distintas partes que conformarían un Tablero de ControlEstratégico.

A) INDICADORES INTERNOS SELECCIONADOS DEL TABLERO DE CONTROLDIRECTIVO

La mayoría de los indicadores internos clave puede ser seleccionada del Tablero deControl Directivo. Esto nos permite de un simple golpe de vista tener un resumen o síntesisde nuestra situación por área clave y de aquellos indicadores en los que queremos focalizar laatención directiva porque reflejan los impulsos estratégicos.

Si en el Tablero de Control Directivo tenemos cincuenta o sesenta indicadores

internos, como vimos en los casos de Telefónica y 3M, en el estratégico podremosseleccionar los diez o doce más relevantes.

Podrán agregarse a los mismos algunos indicadores que son las claves estratégicascuya responsabilidad es del número uno y que no tiene sentido que formen parte del Tablerode Control Directivo. Por ejemplo, casos vistos de éstos fueron en una empresa: obtener por el gobierno una reducción importante de la carga impositiva por un impuesto directo al

producto de la empresa, o pasar de uno a dos proveedores en el insumo clave, o monitorear que el cliente más relevante no comience a trabajar con otro proveedor, etcétera.

Estos indicadores clave eran responsabilidad directa de la alta dirección y cambiabanmuy poco durante el año, con lo cual no había sentido en tenerlos en un Tablero de Control

Directivo.

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B) BENCHMARKING

Para medir el colesterol los médicos manejan los parámetros altos o bajos definidosinternacionalmente y hay en general estándares ya establecidos. No se pueden aplicar

estándares tan definidos al trabajar con Tableros de Control en las empresas. No es posiblehacer una comparación y afirmar de manera automática que algo es alto o bajo, dado que elcontexto internacional de la empresa con la que se realiza la misma puede ser realmentedistinto.

El benchmarking es el proceso sistemático mediante el cual una organización buscaidentificar las mejores prácticas e implementar aquellas que conduzcan a su compañía a undesempeño superior.

En estos procesos hay que definir quiénes son los competidores a nivel nacional einternacional con los cuales importa compararse.

Por eso, no es fácil definir a priori si es alto o bajo el nivel de alarma. Esta tarea, queno está estandarizada, se debe ir haciendo en cada empresa de acuerdo con sus propiascaracterísticas.

En entornos con economías más maduras como la norteamericana existe grancantidad de información de la competencia, con lo cual se puede hacer una real búsquedacomo para detectar cuál es la información relevante para comparar en cada caso.

El primer paso para el diseño de un buen sistema de benchmarking de desempeño esidentificar las medidas que permitirán al management lograr los objetivos estratégicos de laorganización.

Las áreas más habituales en las que se realiza un benchmarking son el servicio y la

satisfacción del cliente, la distribución de productos, las mediciones de capacidades deinnovación y desarrollo del producto, la calidad y distintos aspectos de la competencia basados en el tiempo o en la velocidad en la que son efectuados los procesos esenciales.

El segundo paso requiere que la alta dirección cree y acuerde un vocabulario quedescriba la evaluación de desempeño en su organización comparada con la competencia. Sinun lenguaje común en la empresa para comunicar qué mejorar del desempeño, los empleadosencontrarán que es imposible estar de acuerdo en la situación real de la organización y serámuy difícil crear las estrategias para alcanzar las mejoras necesarias. “Cada compañía tienesu propio sistema de lenguaje para definir el desempeño”, observan Eccles y Nohria, “y cadagerente usa una determinada retórica para establecer su significado y coherencia”.

Estas mediciones deberán describir las capacidades y niveles de desempeño adesarrollar en los procesos clave de la organización: recursos humanos, tecnología, activosfísicos e intelectuales. Muchos gerentes están poniendo actualmente las mediciones nofinancieras a la misma altura de los datos financieros. Una arquitectura de benchmarking dedesempeño bien diseñada les proporciona información apropiada, fácil de obtener y leer,estadísticamente válida y accesible de manera rápida.

C) INFORMACIÓN CLAVE DEL SECTOR Y DEL ENTORNO

La información clave del sector permite detectar las tendencias de la industria y desus alianzas estratégicas. Es el monitoreo del estado de situación general microeconómico del

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sector, de 105 competidores y de los datos del entorno macro que interesan. El manejo deesta información estaba muy desarrollado en el banco señalado para el análisis del riesgocrediticio. En las empresas suele estar en la cabeza de la alta dirección.

Aquí corresponde incluir toda la información que se genera vía redes de inteligencia,mediante la participación en cámaras, en la recepción de informes sectoriales. Es importante

para que la misma sea realmente útil tener dentro de la empresa un sector que la analice y que pueda sacar conclusiones. En el caso Telefónica de Argentina se muestra gran cantidad deinformación que surgía de los balances y memorias de las empresas competidorasinternacionales.

Para esto, habrá que incluir en el TCE aquellos indicadores-clave para mi sector que permitan un análisis de los factores tecnológicos, económicos, políticos y hastaclimatológicos que más lo afectan.

De un análisis crítico de nuestro Tablero de Control Directivo y de lo que serían lasfortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, podemos detectar cuáles son los factores

relevantes del entorno macroeconómico para nuestra empresa. En general, lo que caracterizaa los indicadores externos es que, a diferencia de los internos, no son controlables, lo queimpide fijarles metas y objetivos. Pero, a pesar de ser más lejanos, no son por eso menosimportantes para el monitoreo.

Recuerdo una anécdota del presidente de una importante empresa láctea, que todas lasmañanas podía estimar cuánta producción de leche iba a tener seis meses después, en funciónde cómo era el clima ese día y cuánto estaba lloviendo. He encontrado habilidades ycapacidades similares en gran cantidad de empresas -sobre todo en las dedicadas a la

producción de bebidas, las textiles, las agropecuarias e incluso las mineras- en las que elclima, ya sea como factor de venta o como factor de producción, es más relevante de lo quetiende a creerse.

En casi todas las industrias el aspecto climatológico influye y entonces el número unodebe tener indicadores históricos y predictivos en su Tablero de Control. Muchas veces elmismo puede funcionar sólo en la cabeza del directivo a partir de a experiencia, mientras queen otras requerirá formalizarse más. Como decíamos, no serán variables controlables, pero síaltamente influyentes en sus resultados.

3. CUANDO TENER UN TABLERO DE CONTROL ESTRATEGICO

Toda empresa precisa un Tablero de Control Estratégico. Tener información se-leccionada para el nivel de alta dirección es una necesidad evidente, sobre todo para quienesestán mirando la empresa desde afuera: un presidente, un directorio, los accionistas o losanalistas externos. Hacia los directivos también es importante bajar esta información, perocon el criterio que sean útiles para realidades conducentes.

Vamos a señalar y hacer especial hincapié en esta parte del capitulo en aquellasempresas en las que esta necesidad es mayor y donde es más útil como herramienta.

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A) HAY FACILIDAD PARA CONCRETAR ESTRATEGIAS EN INDICADORES

El Tablero de Control Estratégico es una herramienta útil para implementar laestrategia de la empresa y uno de sus puntos clave es, obviamente, que funcione como

mecanismo de control para asegurarse que la gente hace lo que se espera de ella. Esto implicamanejar tres elementos: metas claras, información acerca de en qué medida se han alcanzadoesas metas y un sistema de comunicación, formal o no, para apoyar su consecución. Para estoserá clave poder identificar los indicadores de síntesis, por lo tanto, el TCE pasa a ser fundamental cuando hay indicadores que pueden sintetizar la estrategia.

El sistema. más sencillo y extendido para establecer metas es el de la confección de presupuestos. Esto se da porque una ventaja del mundo de la empresa es que una grancantidad de actividades se puede reducir, finalmente, a cantidades económicas: ventas,costos, márgenes, etcétera.

Pero no sólo hay presupuestos en términos económicos y financieros. En ocasiones es

mucho más útil determinar aquellos objetivos cuantitativos clave de la estrategia en otrasunidades que no sean las puramente monetarias. Por ejemplo, al director de un hotel se le puede exigir que sus clientes estén a gusto, y que esa satisfacción se muestre en las respuestasa cuestionarios confeccionados ad hoc.

No basta, sin embargo, con proponer metas concretas, detalladas y cuantificadas, sidespués no se comprueba su grado de cumplimiento. Fijar presupuestos detallados no sirve

para mucho desde el punto de vista estratégico. El sistema de información de la empresa es, por lo tanto, fundamental, y debe tener claro el impacto estratégico de cada indicador.

La estrategia es una carrera de fondo, donde es tan importante el arranque comomantener el ritmo adecuado todo el tiempo. Esto se ve claro en la relación con la

competencia. Resolver la complejidad de la tarea de obtener una ventaja competitiva permanente es lo que asegura su perdurabilidad. Con algunas raras excepciones, una ventajacompetitiva que se pudiese conseguir en poco tiempo difícilmente sería sostenible. Lo normalen las empresas de éxito prolongado es que no tengan una única ventaja competitiva, sinomuchas, y que el esfuerzo de defenderlas e introducir otras nuevas sea continuo, porque loscompetidores están tratando constantemente de neutralizarlas. El Tablero de Control es uninstrumento más que idóneo para monitorear esas ventajas competitivas.

B) NOS ENFRENTAMOS A ENTORNOS TURBULENTOS

Peter Drucker siempre ha sido un gran defensor de la dirección por objetivos, como secita en el acápite de este capítulo, ha dicho que la dirección por objetivos funciona si seconocen los objetivos y que hoy en día el 90% de las veces se los ignora. Creo que estaafirmación, que en palabras de Drucker puede resultar al menos extraña, muestra la utilidadmoderna de priorizar la capacidad de adaptarse permanentemente a nuevas situaciones.

En los años '90 las turbulencias del entorno y los cambios tecnológicos hicieron quetodo lo que fuera procesos formales perdiera vigencia porque la prioridad era adaptarse a larealidad con la mayor flexibilidad posible.

La frase de DRUCKER nos permite volver a reflexionar sobre la necesidad de tener :n estos entornos brújulas, guías, indicadores en la alta dirección como control para '1 ámbitoestratégico del negocio.

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Si estamos en un mar calmo y en un transatlántico, nos encontramos tranquilos y se puede manejar el barco con piloto automático; ahora, si estamos en un veleo en el medio de,alta mar tendremos que estar mirando hacia afuera en forma constante, e ir evaluandodeterminados indicadores para poder conducir la nave a buen puerto se hará más necesario.Estar ahí, in situ, en la dirección, monitoreando de manera permanente dichos indicadores.

Tras tantos años de turbulencia, les costó mucho a los empresarios argentinos brasileños, o de cualquier país que vivió procesos inflacionarios, volver a mirar hacia adentroen busca de la eficiencia. Naturalmente, tendían a considerar más importante que debíanfocalizarse en las redes de poder e inteligencia para conseguir información del entorno, paratratar de anticiparse, saber si iba a venir una devaluación no y así sobrevivir. Al tratarse deeconomías en las que el factor político tomaba decisiones e intervenía mucho en la economíallegaron a ser expertos en desarrollar capacidades para mirar hacia afuera.

C) CUANDO HAY INCERTIDUMBRE ESTRATÉGICA

Dependiendo del sector, y más allá de la turbulencia del entorno, existirán datos deeste último que son clave para el futuro de la compañía. Señalábamos por ejemplo el clima enalgunas empresas o el valor de las acciones en otras, como es el caso de los mercados a futuroo la industria de los cereales. Así como hablábamos en el capítulo anterior de la informaciónclave interna, podemos hacerlo en este caso de información clave externa, o sea, aquella queen muchos negocios y condiciones sea absolutamente relevante y cuya variación constantehará que estemos en estado de incertidumbre estratégica.

Decíamos que cuando había certidumbre estratégica eran más importantes losTableros de Control Operativos y Directivos. Si dependemos de factores del entorno y éstosno son controlables habrá incertidumbre, entonces, será más necesario definir las acciones atomar si se produjeran cambios en el mismo o tener evaluados what if para saber qué hacer encada caso.

Veíamos en su momento que, por ejemplo, el Tablero de Control Financiero resultabaclave en una empresa petrolera que maneja commodities, en la que las decisiones estratégicasestán tomadas. El Tablero de Control Operativo con datos clave del entorno, como. por ejemplo, la evolución del precio futuro del petróleo, pasaba a ser clave porque permitía hacer

previsiones en torno al rendimiento de uno de los pozos que estaba siendo explotado.

Al contrario. cuando hay incertidumbre, cuando hay factores externos muydeterminantes de la situación de la empresa, hay que mirar más hacia afuera, poco sirvequedarse con lo que pasa adentro. Y el número uno debe focalizarse más en esos factores.

Un ejemplo de éstos son las empresas de consumo masivo en alta competencia. en lascuales la información del entorno y el comportamiento actual de los consumidores y de loscompetidores son relevantes para interpretar el futuro.

D) IMPLEMENTAR PROCESOS DE CALIDAD TOTAL

La creciente ola de interés en la gestión de calidad total y el Malcolm Baldrige National Quality Award han puesto de manifiesto la importancia de los indicadores dedesempeño y de su comparación permanente para lograr la excelencia en la calidad. Los

criterios de evaluación de desempeño Baldrige examinan repetidamente a las compañías a

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partir de los referenciadores, medidas o indicadores de desempeño utilizados para monitorear,controlar, dirigir y mejorar los procesos de las organizaciones.

La generación de gerentes de los '90 ha comenzado a efectuar mediciones estratégicasque, convertidas en algo más que operativas, les permiten monitorear, mantener y mejorar cuidadosamente la condición general de la empresa. Ahora, más que nunca antes, lasorganizaciones reconocen la importancia de las evaluaciones de desempeño o de losreferenciadores para dirigir sistemas y procesos cada vez más complejos. En una grancantidad de industrias, los gerentes han confirmado la misma verdad: lo que se evalúa es loque se dirige y mejora.

Federal Express ha desarrollado un sistema de evaluación de desempeño corporativollamado "Indicador de Calidad de Servicio" (SQI). Este ilustra el uso de los indicadores nofinancieros, orientados al servicio al cliente, para habilitar las gestiones de mejora dedesempeño de una organización. El SQI consta de doce medidas o referenciadores clave deservicio y de operaciones: el número de piezas dañadas y perdidas, retiros de piezas omitidos,demoras de aviones, quejas reiniciadas que no fueron resueltas en una primera contestación,

entregas demoradas en día incorrecto, llamados abandonados, pedidos de ajuste de factura,faltantes de comprobantes de entrega, entrega demorada en día correcto y rastreos. Despuésde una amplia investigación sobre lo que los clientes consideran como una falla, FederalExpress eligió y ponderó la importancia para el cliente de cada una, de acuerdo con las docemedidas señaladas. El equipo de gestión de la compañía observa todos los días las medi-ciones y computa un puntaje promedio diario de falla, basándose en las fallas reales y en suvalor ponderado. La bien merecida reputación de Federal Express por focalizarse en lasatisfacción del cliente se refleja en las evaluaciones de desempeño no financiero que utilizantodos los días para dirigir y mejorar sus operaciones. Eso es lo que podríamos llamar convertir indicadores operativos en estratégicos y viceversa.

Las evaluaciones de desempeño exitosas muestran los factores críticos de lasoperaciones comerciales exitosas. En Federal Express, los gerentes reconocen que los retirosde correspondencia omitidos y las piezas dañadas son dos fallas operativas que conspiranfatalmente contra la satisfacción del cliente. Si esto sucede de manera habitual, su negociofracasará. En consecuencia, Federal Express mide y monitorea asiduamente estas doscaracterísticas de desempeño. Las mediciones eficaces de desempeño pueden reflejar lasdimensiones operativas más estratégicas de un proceso, Sistema o función dentro delnegocio.

E) NECESIDAD DE DESARROLLAR PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

En el proceso de evolución de una empresa, en su crecimiento y en su maduración, esclave ayudar a desarrollar el pensamiento estratégico en el número uno y consensuarlo entrelos distintos participantes. En un nuevo concepto de dirección estratégica, el proceso debe ser más consensuado, participativo, flexible e integrado. Suele ayudar. y mucho, ponerlesnúmeros a los objetivos clave y, además, que los objetivos y metas estén metidos dentro de lacabeza de la gente.

Uno de los problemas de los sistemas de planeamiento estratégico es la verborragia,oral y sobre todo escrita. A la tercera página de un informe el lector se pierde y no se sabe dequé se está hablando. En cambio, un Tablero puede ser muy útil para comenzar a concretar y

definir objetivos. el número real y la meta. Como señalábamos en el cap. 3, el Tablero es un paso anterior a la dirección por objetivos, siendo más fácil lograr acuerdos y más rica la

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discusión que se genera cuando los datos son claros y concretos que cuando son muygenerales

Es distinto decir "vamos a crecer en participación" que tener que ponerle un número, pues ya estamos acotando, concretando, logrando consenso y viendo las dificultades. Lasdiscusiones que se generan a partir de un Tablero son muy ricas porque hay en la cabeza decada uno de los que discuten una gran cantidad de conocimientos prácticos de la realidad quees imposible volcar en los sistemas de planeamiento formalizados.

4. DISEÑANDO UN TABLERO DE CONTROL ESTRATEGICO

Como se ve en el cuadro siguiente, el Tablero de Control Estratégico incluye unaselección de indicadores clave a monitorear que pueden provenir de cualquier etapa del

proceso de formulación de la estrategia. Los mismos surgirán al hacer el diagnóstico,

formular el plan, definir los objetivos y metas, o de cualquier otra parte del proceso dedirección estratégica.

En una empresa que contaba con planeamiento estratégico se detectaron algunosindicadores para TCE al relevar todos los documentos del proceso de formulación. A partir de los mismos se efectúa naturalmente la selección de los indicadores para el monitoreo, queson la base del Tablero de Control Estratégico y del diagnóstico estratégico.

(1) Información externa y externa (entorno, competencias, SOCIOS).

(2) Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

(3) Matriz Mc Kinsey, análisis cadena de valor.

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Podemos ver en el cuadro anterior las definiciones básicas de cada uno de losconceptos incluidos en el proceso, que debe ser claro y uniforme. Y en esto no hay recetas,las definiciones son muchas. Las que planteamos aquí son las que nos han resultado útiles

para clarificar la misión y la visión de la empresa, su estrategia global, que debe concretarseen los objetivos, la agenda estratégica y los indicadores.

El Tablero de Control evita tener que manejarse con planes de acción muy detallados porque la concisión resulta un elemento clave en la implementación de la estrategia y en sumonitoreo, permitiendo bajar líneas de acción bastante claras en cada uno de los temas amonitorear por la alta dirección.

El total de un proceso estratégico y de definición de un Tablero de Control podráinsumir unos cuatro meses el primer año, y su actualización permanente requerirá un mes detrabajo con un equipo externo o con el área de planeamiento y control que cataliza el proceso.

El proceso de formulación tiene distintas etapas: relevamiento, diagnóstico, análisis,formulación propiamente dicha, validar e implementar. Cada una de estas etapas permitirá

llegar a definir, comunicar y alinear con la estrategia deseada, que, como veíamos, despuésva a ser sólo parte de la estrategia real.

Lo interesante es lograr la participación de los equipos de trabajo y de los gerentesfuncionales de las empresas para consensuar cada una de las etapas. En el reievamiento se

buscará información como para poder iniciar y ser base para el análisis.

Con esta base la experiencia demuestra que el diagnóstico puede armarse perfectamente con las opiniones de la gente, ya que es muy difícil valerse sólo dereievamientos externos y opiniones de la organización. Normalmente, tanto las debilidades dela empresa como sus fortalezas son conocidas por las personas que la integran, y de lo que setrata es de detectar esas opiniones, ver si no son sesgadas o subjetivas, algo que un buen

analista puede relevar mediante reuniones y luego relacionarlo con la informacióncuantitativa, los datos concretos que, junto a la información cualitativa, ayudan aldiagnóstico.

Elementos útiles pueden ser el plan estratégico anterior o el Tablero de ControlDirectivo, que es una fenomenal herramienta de diagnóstico. La situación del Tablero y suevolución histórica pueden dar mucha información y un diagnóstico de la situación por áreaclave, como lo muestra el cuadro siguiente. De esta forma es posible visualizar claramente enuna página cuál es el diagnóstico por área clave del negocio: rentabilidad, productividad,

posicionamiento comercial o motivación de los recursos humanos.

Esta metodología que se gráfica en el cuadro adjunto permite focalizar y disponer de

un estado de situación global. Si no tuviéramos metodologías para segmentar a toda laempresa por área clave, la información se podría convertir en un listado interminable dediagnósticos que sirve de poco.

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A partir de un diagnóstico previo, se pueden hacer reuniones de trabajo en las que

cada uno de los actores termina de definir su visión personal de las amenazas, fortalezas,debilidades y oportunidades. Con la opinión de éstos se procede a realizar una encuestageneral de calificaciones de la situación de la empresa en cada tema del FODA.

Partiendo del diagnóstico se efectúa un análisis se situación competitiva que puede ser soportado por matrices de análisis de negocios, como por ejemplo la de Mc Kinsey, que

permite evaluar la fortaleza de cada mercado con relación a la situación de los productos. A partir de la situación competitiva se podrá formular el plan estratégico.

De las debilidades más importantes suele surgir claramente cuáles son los temasestratégicos que conviene atacar y que después se concretan en una agenda con las diezacciones estratégicas clave. Estos permiten definir después los objetivos y su puesta en

práctica.

Cuando se hace por primera vez este proceso de planeamiento estratégico se parteexclusivamente de una misión o una visión que está escrita. Siempre conviene revisarla,cuando se repita en forma anual el proceso de formulación, para así validaría a la luz de lanueva situación competitiva. Una vez hecho esto es bueno poder validar los objetivos ennúmeros. Cuando tenemos tres o cuatro indicadores por área clave podemos poner metas parael ano siguiente que luego se convertirán en objetivos. Se presuponen condiciones del

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entorno, a partir de lo cual se emite un presupuesto estratégico con objetivos coherentes. Enel caso de que sea un proceso repetitivo, el relevamiento, diagnóstico y análisis son másinmediatos y surgen de las conclusiones anteriores. Las reuniones de trabajo en los procesosrepetitivos son útiles como para validar la situación, pues permiten analizar el estado de lasdebilidades detectadas el año anterior y se pasa más rápido a los planes de acción. La misión

y la visión globales, al ser muy genéricas, sufren cambios esporádicos, mientras que losobjetivos globales pueden modificarse cada año.

De este proceso surge el Tablero de Control Estratégico compuesto por losindicadores internos, la selección de indicadores clave para el benchmarking concompetidores y por los indicadores del entorno. Los objetivos pasan a formar parte delTablero de Control Directivo, en aquellos indicadores que vamos a comparar

permanentemente contra objetivos, otros contra el presupuesto o a algunos simplementecontra la historia.

Con las etapas que hemos descripto, el Tablero de Control Estratégico sólo funcionacomo tablero de información. Aunque lo estratégico se acerca cada vez a la alineación, sigue

siendo información.Hay un uso relevante del Tablero de Control Estratégico al que nos dedicamos con

mayor extensión en el cap. 4, que es cómo convertirlo en un sistema interactivo que permitacomunicar, alinear y controlar la estrategia.

5. LA RELACION CON OTROS SISTEMAS

Una vez efectuado como soporte para el diagnóstico estratégico tendremos al Tablero

de Control, que junto a los costos estratégicos nos ayudarán a tomar las decisiones clave. Lasmismas formarán parte del plan o la formulación estratégica.

Un sistema integrado de gestión estratégica será aquel que me permita llevar a cabotodo el proceso directivo incluyendo los cuatro sistemas: un Tablero, Costos, formulación yControl Estratégico. Para articular adecuadamente estos cuatro Sistemas, el equiporesponsable del diseño e implementación debe recibir amplias facultades del director general.El Balanced Scorecard (BSC) es un equivalente a un sistema integrado de gestión que nosólo me ayuda a diagnosticar, sino también a formular, alinear y controlar. Haciendo un símilcon la medicina, un mismo indicador puede formar parte del diagnóstico, alineación oimplementación de la estrategia.

El nivel de colesterol, como señalamos en el diagnóstico, lo podemos comparar conmediciones consideradas normales o de otra empresa (benchmarking). En medicina el nivelde colesterol podrá formar parte también del proceso de alineación o de implementación de laestrategia cuando se haya detectado un problema al respecto y nos hemos propuesto alcanzar un objetivo deseado. El monitoreo de este indicador nos mostrará el éxito o no de laestrategia elegida para alcanzarlo.

Es normal que en este proceso participen consultores externos. Estos tienen una visiónimparcial, que ayuda a un diseño objetivo. Los consultores nunca deben tener unaresponsabilidad total. Cuando el diseño e implementación terminen, ellos se irán su casa yalguien en la organización tiene que poder decir “este proyecto es mío”. Esto se logra

únicamente cuando desde el principio del proyecto la gente se involucró en él.

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Los diseñadores de sistemas poseerán la capacitación y experiencia necesarias para larealización del trabajo y tendrán pleno acceso a la alta dirección (AD), porque el sistemadebe reflejar el estilo de gestión que desean ejercer sus miembros, y la única manera deasegurarlo es analizar personalmente con la AD los contenidos del plan propuesto.

En un artículo interesante de la Harvard Business Review (mayo-junio de 1998),titulado "Strategic Stories: How 3M is Rewriting Business Planning", se pone de ejemplo unafórmula utilizada por 3M a nivel mundial para difundir la estrategia, que es escribiéndola enforma de historia (similar a un caso de discusión de una escuela de negocio).

El artículo parecería ir en contra del concepto de Tablero, pero considero que Soncomplementarios, lo que en el fondo ataca son los procesos formales de planeamiento queterminan en textos y objetivos muy generales. El Tablero no pretende reemplazar laformulación y prefiere seguir siendo una herramienta de diagnóstico. El BSC, al presentar elmodelo de negocio, intenta, como la nota de Harvard, contarnos la estrategia concretada enfactores críticos e indicadores. Lo que sí critica el artículo son 105 listados o agendasestratégicas en cuanto a que:

- Son muy genéricos, con lo cual suelen ser listados que se pueden aplicar acualquier negocio.

- No especifican relaciones de causalidad, sólo pueden indicar secuencias, prioridades o simplemente ser listados.

- No explican cómo funciona el negocio.

Pienso que para solucionar esto puede ser un buen aporte la posibilidad de escribir laestrategia en forma de historia porque obliga a pensar en términos más simples y fáciles para

comunicar e implementarla. También en ese sentido el concepto del BSC, modelando elnegocio, intenta describir una estrategia exitosa. evitando caer en largas formulaciones.

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Cap. 8. TABLERO DE CONTROL INTEGRAL"Información es aquello que contesta una pregunta."

Definición simple de información

1. INTRODUCCION

El directorio de TGS (Transportadora de Gas del Sur) llevó a cabo el diseño de un Balanced Scorecard, o cuadro de mando integral, para facilitar la implementación de laestrategia. Una vez diseñado me llamaron para que los ayudara en la incorporación en pasossucesivos en el proceso directivo de los indicadores de gestión allí definidos.

Querían comenzar con un Tablero de Control integrando la información en

una nueva base de datos ejecutiva para evolucionar a un BaLanced Scorecard. Era el pasomás lógico para aprovechar todos los sistemas transaccionales que con la última tecnologíahabían terminado de implementar.

Surgió de esta forma la necesidad de diseñar e implementar un Tablero de ControlIntegral para que, aprovechando la gran cantidad de información existente, los sesentadirectivos más importantes de la empresa pudieran contar en tiempo y forma con información

para diagnosticar el estado de situación de la empresa o de su Sector.Se formó un grupo de trabajo interno de la empresa compuesto por las áreas dePlaneamiento y Control y Sistemas, que con mi colaboración y dando participación1101 Usuarios logró diseñar e implementar en una primera etapa de cuatro meses los

Tableros de Control Estratégicos y Directivos. Los mismos fueron pensados para la principal y frecuente de los doce directivos de primer nivel de la organización.

2. EL TABLERO DE CONTROL INTEGRAL (TCI)

El Tablero de Control Integral (TCI) es la consolidación en una “unidad integrada” delos tres tipos de Tableros vistos en los capítulos anteriores para ser usada por los primerosniveles directivos de una empresa en orden a avanzar en una dirección estratégica sin papeles.Esto implica que la información más relevante para dirigir se encuentre organizada y

sistematizada en una sola herramienta tecnológica e incorporada en el proceso directivo.El TCI no está exento de los requerimientos que como herramienta gerencial tiene

todo Tablero para ser puesto en funcionamiento y que fueron señalados en los distintoscapítulos. Como fortaleza del TCI debe remarcarse que la metodología de área e indicador clave ha resultado muy útil para vincular las definiciones de negocio y las bases de datos einformación que, gracias a la tecnología, están hoy al alcance de todos los ejecutivos.

Así como la metodología del BSC, que comienza definiendo los factores críticos deéxito e indicadores, bajo las cuatro perspectivas y en sus relaciones causa-efecto, ha sido y esmuy útil, podríamos calificarla de excelente para plasmar un modelo de negocio y comunicar la estrategia. La experiencia demuestra que no está particularmente pensada para el diseño de

un sistema de información gerencial. ni para su relación con la tecnología informática,funcionando más en este sentido como un plan estratégico.

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Para estos objetivos se adecua más naturalmente la organización de la información por área e indicador clave en un Tablero de Control Integral. Por tal motivo en este capituloharemos hincapié en las características de la información ejecutiva y la ayuda que puedesignificar para una empresa avanzar en una dirección estratégica sin papeles.

El Tablero de Control Integral debería tener múltiples usuarios y tipos de informaciónintegrada, desde la estratégica pasando por la directiva y llegando a la Operativa másrelevante, siempre dentro del marco de lo que es información para dirigir y no para operar,según la distinción realizada en el cap. 1.

Por lo tanto, no debería incluir la información para operar. Para ésta serán más útileslos sistemas transaccionales y sus reportes o sistemas desarrollados especialmente para ella.

El ejemplo de Sevel puede ser útil para ver esta diferencia, el Tablero que operaUn grupo de operarios en el día a día sirvió para monitorear los objetivos directivos

buscados, mejorar costos y calidad. No fue utilizado para presentar información que per-mitiera tomar decisiones propias de operar, como ser la cantidad de piezas necesarias para el

proceso, estado de situación en el flujo dentro de la fábrica, nivel requerido de Stock estadose situación de cada unidad en el proceso operativo, etcétera.La oportunidad de dirigir con información y tecnología es uno de los desafíos

del siglo XXI. En el desarrollo de los procesos directivos, la principal materia prima de la altadirección es la información. Sin ella es imposible poder llevar a cabo una gestión de formacoherente y exitosa. El Tablero de Control Integral aparece como una oportunidad para

potenciar su uso. Los elementos de dirección informal siguen siendo muy necesarios ycomplementarios para el éxito de la empresa y del TCI.

El director depende de que la información, tanto interna como externa, sea veraz y de buena calidad, pues en ella se basarán los análisis y sistemas que le darán las pautas pararealizar los juicios necesarios para dirigir. Entonces, en primer lugar, debemos establecer qué

es información. El diccionario la define como comunicación o adquisición de conocimientosque permiten ampliar o precisar los datos que se poseen sobre una materia determinada.

Hay una definición muy elemental pero muy gráfica que dice que información esaquello que contesta una pregunta. Hacernos la pregunta adecuada nos llevará a buscar dentro de la cantidad de datos de que disponemos aquellos que la contestan, con lo cualestaremos convirtiendo los datos en información. La clave del éxito se encontrará en quenuestra organización aprenda a hacer la pregunta adecuada en el momento exacto.

¿Cuáles son las características propias de la información directiva?

Importancia Confiabilidad

Información

Oportunidad Unidad

Por información relevante entendemos aquella que es importante y oportuna, que

agrega valor en la gestión, que no distrae la atención hacia aspectos que no sean el focomismo del problema. La información que llega a la dirección en papel muchas veces es

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voluminosa. Son frecuentes los grandes análisis con cuadros, gráficos, tablas, etc., que nadiequiere leer para no perder su tiempo, que es tan valioso y habitualmente un recurso escaso delos directivos. La revolución tecnológica es un factor clave para solucionar este problema.

En cuanto a la oportunidad de la información, será muy importante establecer untrade off entre la precisión y la demora. En una empresa en la que se emite un estado deresultados mensual con una demora de un mes y medio, los datos con los que se cuenta sonabsolutamente exactos, tan precisos como inútiles. El proceso de análisis de la información

por parte de todos 105 responsables lleva de una semana a diez días, con lo cual la reunión para analizar los datos de setiembre se lleva a cabo, con suerte, a fin de noviembre. Nadie escapaz de recordar el porqué de ningún acierto o error reflejado en ese estado de resultado.

La revolución en la tecnología de la información ha cambiado los paradigmas de laoportunidad. Antes se hablaba de información y cuadro de resultados anual, después fuemensual, y actualmente podemos hablar de cuadros de resultado diarios. Como éstos rara vezsirven, las mediciones diarias quedarán en general limitadas a datos operativos.

Los avances tecnológicos han facilitado las mediciones diarias en casi todos losÓrdenes de la vida y, en consecuencia, el control y la actuación inmediata se han visto beneficiados. La confiabilidad de los datos ha ido evolucionando con la automatización tantoen la fuente como en el proceso de su obtención.

No es exagerado establecer aquí una analogía entre las empresas y el modo en quefuncionan casi todos los juegos electrónicos, en los que la información del resultado es onune. Si la misma no se generara en el acto y tuviera que acumularse durante toda una jornada,se perdería todo el conocimiento que brinda el feedback permanente, fundamental para poder orientar la acción moderna.

Así como el jugador necesita conocer de inmediato su performance para seguir

adelante, los miembros de una empresa dedicados a tareas operativas precisan que Ciertainformación esté disponible prácticamente on hne para decidir la continuidad O larectificación de determinado rumbo.

3. TABLERO DE CONTROL Y TECNOLOGIA INFORMATICA

El proceso de gerenciación con información interna y externa logró un fuertedesarrollo a través de la informatización producida en la década del '90. Se han cambiadomuchos paradigmas en la información directiva, entre ellos el de la escasez y la oportunidad.Los mismos son muy distintos cuando se pasa de emitir informes en papel a tener una base de

datos, especialmente cuando éstas son cada vez más accesibles.El monitor de una computadora en el escritorio de un directivo se parece a un

televisor “programable”. Son sólo unos pocos y cada vez menos los técnicos que saben lo que pasa adentro, pero todos los usuarios están familiarizados con el uso de la herramienta y pueden emplearla de acuerdo con sus necesidades.

En la medida en que se acorten los plazos y la empresa cuente con información másoportuna, el feedback o retroalimentación que genera la medición de resultados será más

preciso, permitiendo realizar acciones correctivas más eficaces.

Las características de la información para la acción en la empresa son distintas de lasde los clásicos reportes, debe ser oportuna aunque no necesariamente tan precisa y objetivacomo, por ejemplo, la de la contabilidad tradicional.

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De la repetida frase "podemos proporcionar datos baratos, datos rápidos o datos perfectos, pero no podemos todo al mismo tiempo" se puede concluir que sería necesariocontar con información distinta para propósitos distintos. La precisión de la contabilidad nosservirá para un objetivo diferente que la información para la acción.

Para operar ha llegado la revolución de la tecnología en la transformación de los procesos, productos o servicios, y para dirigir está la posibilidad de contar con dichainformación en el momento adecuado. El paradigma de relevancia ha cambiado por larevolución informática y de la comunicación; hoy en día el acceso a bases de datos permiteque la información no ocupe lugar y esté disponible.

En la década del '80, con la aparición de las planillas de cálculo se facilitaronenormemente todos los trabajos de modelización para la toma de decisiones, tales comoflujos de fondos descontados, análisis de sensibilidad, etcétera.

Un segundo paso en la década. del '90 ha sido el desarrollo de herramientas enentorno Windows, que ha posibilitado el driull down o piramidación, que es la posibilidad de

ir "navegando" en los datos desde lo general a lo particular con aparición de bandas decolores para las alarmas. A fines de dicha década la revolución de Internet permite el acceso auna infinita cantidad de información en entorno de web.

Para poder contar con información codificada veraz, de calidad y oportuna, la altadirección tendrá que desarrollar los sistemas que se la aseguren; así, el director definirá cuáles el sistema, el contenido y la forma de presentarla antes de que llegue a sus manos. En casode que esta información sea difusa, quien quiera usarla tendrá que apelar a sus redes deinteligencia para obtenerla y codificarla.

La revolución de la información en los años '90 ha llevado a que la cantidad de datosque pueden encontrarse dentro y fuera de una empresa sea inconmensurable, por lo que esnecesario realizar un proceso de inteligencia (selección, interpretación y elaboración) dedichos datos para que se conviertan en información.

La evolución tecnológica continuará, con límites impredecibles, en el tercer milenio,y genera un desafío relevante: cómo incorporarla al proceso de management. Hasta ahora hahabido un gap de más de una década entre la disponibilidad tecnológica y el uso directivo.Las novedades tecnológicas son usadas habitualmente, aun con retraso, por especialistas,analistas o asistentes, pero en términos generales la alta dirección ha demorado mucho suincorporación al quehacer cotidiano.

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La rapidez de la evolución tecnológica genera o generó con razón dudas sobre laconveniencia de subirse a la onda informática, porque el cambio permanente obliga ainversiones también permanentes y poco tiempo para poder incorporar y digerir CD laorganización cada peso invertido. Pero hoy, aunque sea temporariamente, hay que quitarseesos miedos, porque se puede afirmar que los rápidos avances en las comunicaciones y el

entorno amigable de las computadoras actuales han generado un salto clave, de granmagnitud y que ha llegado para quedarse. No subirse a él a la espera de nuevos cambiosimplicará desventajas competitivas importantes para una empresa que quiera operar en eltercer milenio. Por otra parte, la reducción de los Costos de la tecnología ha achicado la

barrera de entrada.

El siguiente cuadro intenta reflejar la importancia de los cambios y su relación con los procesos directivos que hemos señalado. No entramos en este análisis en la solución que hasignificado la tecnología para los procesos operativos industriales, comerciales y financieros.

Claro que todos estos avances de la tecnología no están carentes de peligros y problemas. Ha sido habitual que muchos directivos o analistas descubridores de Internet o deotros avances tecnológicos hayan perdido horas y horas de tiempo directivo "navegando" enun mar de datos o conociendo la nueva herramienta sin haber generado el más mínimo valor.

Será de suma importancia dedicar tiempo, inteligencia y esfuerzos a definir entoncesla arquitectura de la información soporte de dichos sistemas, y así facilitar suimplementación.

La metodología de Tablero de Control, unida a la aparición de nuevas herramientas enWindows, ideadas para soportar sistemas de información ejecutivos (EIS). ha resultado unaconjunción potente para desarrollar la arquitectura de la información.

Algo parecido pasa con los cambios de procesos administrativos. Hoy en día en lasempresas cualquier proyecto de implementación de un software está relacionado con unareingeniería o mejora en los procesos.

En algunas empresas sólo se compra un software, en otras se avanza más y se efectúauna reingeniería (repensado) de los procesos internos. La tecnología continuará

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evolucionando en sus formas y contenidos, cualquier adelanto requerirá una necesariaarquitectura de la información.

La misma podrá ser más abierta o cerrada. Cuanto más abierta será más riesgo de pérdidas de tiempo en el acceso a la información, pero más riqueza tendrá para los analistas.

La metodología de Tablero potencia la posibilidad de la tecnología y el gran desafíoestará en poder manejar la empresa con ella. Aunque los avances tecnológicos y laautomatización en la recolección de información han sido muchos, con eso solo no alcanza.Se necesitará un esquema conceptual o una metodología a aplicar para poder organizar losdatos y armar la imprescindible arquitectura de la información, que tenga incorporados elconocimiento y la inteligencia del negocio.

Será muy importante que a partir de definir la información necesaria, diseñemos elsistema más apropiado para los fines que nos proponemos. A partir de todos los datosexistentes, que es un "conjunto de hechos sin conexión entre sí", tenemos que generar unsistema que los convierta en información, respondiendo a las preguntas más relevantes de la

organización.Una clave importante estará en generar un diseño arquitectónico con valor agregado

para que no sea solamente reproducir el viejo reporte ahora en colores y por computadora. Elvalor provendrá de la posibilidad de análisis multidimensional, de la graficación, de lacantidad de información que se puede generar y presentar en forma distinta. En la aplicaciónde cualquier tecnología actual o que venga en el futuro, algo relevante del Tablero será elagregado de valor en la utilización de las ventanas para pasar de la síntesis al análisis, de lorelevante a lo más específico.

Otra gran ayuda estará dada por el uso de gráficos, colores y avisos de alarmas. posibilidades de navegación y de incorporar dibujos como mapas del país o cajas de los

productos con sus logos. Generar valor requiere nuevos conocimientos y habilidades quemuchas veces no se encuentran disponibles en las empresas. Para esto 1~ecesitamosarquitectos que diseñen estos sistemas con criterios de management funcional y no sólo a losingenieros constructores.

Podemos hacer el paralelismo con el presupuesto, tradicional herramienta gerencial para planear, fijar objetivos y bases para controlar el negocio. Con las nuevas tecnologíassigue siendo una herramienta gerencial, pero muy potenciada y en la actualidad casiindisolublemente unida a la tecnología a partir de las facilidades que esta brinda.

Como en el caso del presupuesto, cuando incorporamos un Tablero de Control a laempresa no estamos comprando sólo un sistema, o un software EIS, estamos incorporando

una herramienta de gestión para diagnosticar situaciones a diferentes niveles. Por lo tanto, aefectos de lograr un real diagnóstico debemos ponerle alto Contenido gerencial. Aunque lainformación necesaria para diagnóstico es mayor que, para alinear, es mucho menor que lacantidad de datos existentes dentro de mi empresa y en el entorno.

A partir de la incorporación de diferentes Tableros muchas empresas han visto

potenciado su negocio y las más importantes conclusiones de cómo gerenciar a partir delTablero se explican en el cap. 4. Para concluir este capítulo y el libro es importantedetenernos en una dificultad encontrada para incorporar el Tablero como herramientagerencial de información y que es inevitable abordar, los problemas para dirigir contecnología.

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4. LOS PROBLEMAS PARA DIRIGIR CON TECNOLOGIA

Nadie discutiría en la actualidad que los sistemas de información basados en lainformática son esenciales para el funcionamiento de los negocios. Estos sistemas generan

virtualmente toda la información de gestión y producción de las grandes organizaciones. Sinembargo, la influencia de la tecnología en la práctica de gestión no ha sido uniforme. Aunquese ha hablado y mucho de una revolución de la información ésta ha sido de lentamaterialización. Hace casi veinte años que CHRIS ARGYRIS observó algo que aun ahora estodavía evidente:

“En una reciente revisión de la literatura sobre la Implementación de siste-mas de información de gestión. descubrí el principal tema de las expectativas no

satisfechas y las desilusiones, especialmente cuando la tecnología de los sistemas de

información de gestión era usada para atender los problemas mas complejos y mal estructurados que enfrentan las organizaciones.”

Los avances de la tecnología y la experiencia en su implementación no parecen haber erradicado estos problemas. En un estudio sobre el uso de la información en doce compañíasmanufactureras, Mc KINNON y BURNS se hacen eco de un tema demasiado conocido por todoslos consumidores de informática.

La conclusión es que gran parte de la información suministrada por los sistemas detecnología de información no es útil para los directivos y, por lo tanto, no es utilizada, debidoa deficiencias en su puntualidad, exactitud y aplicabilidad.

¿Por qué la información proporcionada por la nueva tecnología es útil para losdirectivos en algunas circunstancias y no en otras? Los problemas encontrados en las

implementaciones de Tableros de Control ayudan a entenderlos.

A) LA RESISTENCIA AL USO DE LA TECNOLOGÍA

A los problemas con que se encontraba el management latinoamericano en los '90, seles adiciona, como hemos señalado, la globalización y la revolución en la información y latecnología.

Muchos de los altos directivos latinoamericanos no vivieron en su juventud la

tecnología de hoy. Son de la época de la televisión y no de la computadora, con lo cual hayuna resistencia natural para poder incorporarla. En general, les resulta difícil visualizar cómoles puede ayudar a hacer negocios.

Además, las revoluciones informáticas no tienen un impacto muy tangible. Al hacer la propuesta de incorporar Tableros para dirigir, un punto de conflicto pasaba por la dificultad para visualizar cómo podían llegar a ser eficaces. La inversión es clara y cuantificable; los beneficios, no tanto.

No se veía cómo era que dejaría de emitirse la "enciclopedia" de información en papel. Si van a coexistir los dos sistemas, ¿qué sentido tiene trabajar simultáneamente conambos? Hay dificultades reales para evaluar el costo-beneficio de cada implementación.

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En tecnología muchas veces no se sabe realmente cuánto se va a usar y hay grancantidad de novedades tecnológicas que no tienen uso práctico. Recuerdo cuando salieron lascalculadoras financieras, con muchas novedades y propiedades revolucionarias, la mayoría delas cuales terminaron no empleándose y los usuarios volvieron a las cuatro clásicasoperaciones de sumar, restar, multiplicar y dividir. Habiendo saltos importantes como los

señalados y existiendo a partir del e-mail una computadora en cada escritorio y hogar, eldesafío estará en invertir en tecnología para realidades conducentes y apoyar para lograr eluso por parte de la alta dirección.

Algunos gerentes mantienen una visión un poco "fundamentalista" de no querer sumarse a la onda tecnológica. Hay algunos que no se incorporarán nunca, pero la mayoríaterminará haciéndolo, por lo menos en parte.

Al comenzar el tercer milenio, la existencia de redes y de comunicaciones por e-mailen el escritorio de la alta dirección hace prever que el papel ha de quedar paulatinamentedesacreditado. En la medida en que se vaya incorporando la computadora en el accionar directivo será más natural su uso para la informatización.

B) LA DIFICULTAD DE CODIFICAR LA ESTRATEGIA

Un atributo de la información desarrollado analíticamente por BOISOT (1986) tieneespecial importancia para el análisis de las necesidades de comunicación y control de losdirectivos senior: la codificación de La información.

La codificación de la información exige que se la estructure mediante sucategorización y condensación. Las estadísticas descriptivas (modo y desviación estándar) y

la información de los estados contables (ingresos brutos, gastos y már8enes brutos)representan información altamente codificada. La información codificada se obtienemediante la condensación de la información en bruto y la categorización de esos datos enformatos globales. Por el contrario, un rumor sobre una nueva tecnología es difícil decodificar porque es vago, ambiguo y depende del contexto.

Concretar la estrategia en información codificada que puede ser compartida ydivulgada no es tarea fácil. La dificultad en la codificación de la información estratégica esun grave factor limitante para la formación e implementación de una estrategia efectiva.

Cuanto más estratégica sea la información más difícil de codificar será para sutransmisión en la organización. Por ello, es habitual que las decisiones de la alta dirección no

puedan ser fácilmente difundidas en toda la empresa. Los datos de inteligencia sutil, talescomo los obtenidos en una exposición comercial, son difíciles de divulgar de manera ampliay precisa. Por otra parte, los que son codificados y difundidos de manera sencilla (registros de

procesamiento de operaciones de venta) pueden brindar información sobre variables quetienen poca importancia para la formación e implementación de una estrategia eficaz.

Para que sea útil a los directivos, la tecnología debe brindarles canales de informaciónque sean eficientes y a la vez eficaces para la codificación y difusión de la informaciónestratégica.

Concretar la estrategia en números ha sido uno de los mayores limitantes en eldesarrollo de Tableros de Control. Cuantificar obliga a concretar una abstracción y requiereun desarrollo de capacidades y habilidades intelectuales.

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Hablamos en capítulos anteriores del humanismo y la psicología reinantes enambientes universitarios y profesionales, así como también del nivel de estudios yexperiencias de la mayoría de los directivos. Estas características que tienen sus pros y suscontras no ayudan al intento de codificar la estrategia para su seguimiento, y esto, en la

práctica, ha significado una limitación importante.

C) MIEDO A LA DIFUSIÓN

La codificación y difusión de la información son a menudo interdependientes. Por logeneral, cuanto más se puede codificar la información, más fácilmente se logra difundirla deun modo impersonal. La posibilidad de difundir la información es una de las ventajas de latecnología, pero como toda novedad genera miedos y aprehensiones, más aún cuando lainformación es considerada estratégica. En esto hay que evolucionar como en los EstadosUnidos a empresas más abiertas y transparentes, lo que no significa tampoco apertura total dela información confidencial y que genera ventajas competitivas.

La información que llega a un empleado tiene que ser relevante. Compartir información de rentabilidad de un puesto de trabajo, por ejemplo, puede ser un arma

peligrosa si no es la información exacta y el receptor no está capacitado para recibirla einfluir sobre ella. La difusión de la información depende del grado en que se deseacomunicarla dentro de la organización.

La difusión es alta si la información puede ser transmitida fácilmente a todos susmiembros; es lenta si está disponible sólo para un pequeño subconjunto de la organización.Un balance de resultados puede ser difundido de manera sencilla a toda la organización. Encambio, un plan comercial o una política sobre una nueva tecnología no, porque latransmisión de las percepciones, especialmente los matices e intuiciones, requiere un relatoen forma personal de la historia.

Este miedo está validado por SIMONS:

“Para mantener la atención organizacional. la difusión de la información decontrol de diagnóstico. es bueno que esté limitada por el diseño. Los directivos senior

pueden. por ejemplo. limitar el acceso a información relevante. vinculada a lasresponsabilidades de un determinado directivo. Los directivos de áreas funcionales y

comerciales de una unidad de negocio estratégica reciben solamente los datos

relacionados con las operaciones bajo su responsabilidad. Un acceso más amplio searriesga a la distracción organizacional.

Si bien la tecnología de información ofrece importantes oportunidades paramejorar los sistemas de control de diagnóstico. los diseñadores deben recordar que el

propósito de estos sistemas es permitir el logro de metas y objetivos. sin que sea

Imprescindible la constante atención de los directivos senior.” (SINOMS, 1992;SIMONS y BARTLETT, 1992.)

Esto se soluciona efectuando una buena arquitectura del sistema. incluyendo en elTablero de Control de cada puesto de trabajo la información de diagnóstico relevante paraconocer la situación de la función bajo su responsabilidad. En el caso de la empresa en suconjunto debe contener información que tiene que conocer para evitar distracciones. A estos

efectos es que proponemos en la arquitectura la figura del responsable del monitoreo paracada indicador o área clave del Tablero.

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Si bien los passwords son una barrera de entrada, no lo son tanto como quisieranalgunos directivos. La información da poder y compartirla genera una sensación térmica defalta de poder. Hay miedos reales y otros generados por los estilos de direccción que habráque ayudar a vencer.

D) LA BRECHA ENTRE LOS DISEÑADORES Y LOS USUARIOS

Los directivos han sido lentos en la adopción de la tecnología de información, a vecesno por limitaciones de la tecnología en si misma, sino debido a desinteligencias con losdiseñadores y con las áreas de sistemas.

Cada vez estamos mas sometidos a un bombardeo de datos que compiten por ocupar nuestra atención. Esos datos son presentados de un modo cada vez más atractivo einteractivo. No importa hasta dónde llegue la tecnología, siempre hará falta alguien, o algo,

que interprete esos datos y los convierta en información para la dirección.Unir el mundo de los negocios con los sistemas no ha sido fácil, y para que la

tecnología de información sea útil deberán comprender e incluir los factores clave. El desafíoestá en juntar el poder de la tecnología de información con las necesidades de control de losdirectivos a diferentes niveles de la organización, reconociendo que los distintos medios decontrol requieren diversas configuraciones de los sistemas de información.

Como dirían los expertos de Tecnología Informática o en sistemas informáticos, hacer la “interface” entre ellos y el directivo no es una tarea fácil. Desafortunadamente, losdiseñadores han fallado al explotar el potencial de la tecnología para gerenciar. No han

podido reducir las restricciones impuestas por los límites de la codificación-difusión. Por otro

lado, los managers se han encontrado con diseñadores no capacitados para interpretar susnecesidades y entender el negocio.

Muchas áreas de sistemas informáticos de las empresas se han focalizado en lossistemas operativos, olvidándose de los directivos. No hay que confundir la informaciónejecutiva con los sistemas de soporte para la operación, que son, básicamente, losinformazion Systems (sistemas de reservaciones de líneas aéreas, sistemas bancarios, etc.) ylos sistemas transaccionales (contabilidad, facturación, personal, stocks, etc.).

Los sistemas operativos han de ser utilizados por la alta dirección como base paraorganizar su información directiva, pero sus funciones dentro de la empresa son de soporte al

proceso de operar. Algunas herramientas tecnológicas como la Intranet están revolucionandoy simplificando los procesos operativos.

La conexión de dichos sistemas con el Tablero Operativo y la necesaria participaciónde las áreas de sistemas y funcionales en la implementación de los Tableros han sido una delas causas que han dificultado su incorporación y su uso dentro del proceso de dirección.

Estas dificultades no hacen más que reafirmar la necesidad que los proyectosabarquen etapas de diseño, implementación y usos como un todo y que involucren a losusuarios y diseñadores. Deben además ser vistos básicamente como una necesidad de la altadirección. En el Apéndice D ampliamos los comentarios y recomendaciones sobre los

procesos de implementación.

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5. IMPLEMENTANDO TABLEROS DE CONTROL

El Tablero de Control puede ser una herramienta clave para lograr unainformatización de toda la información directiva. En los '90 se hablaba de la "oficina sin

papeles". El paradigma moderno para el año 2000, con la revolución tecnológica ya dada yexplicada en este capitulo, es llegar a una dirección estratégica sin papeles que incluya de lamás estratégica a la más operativa.

Para conseguirlo, tendremos que alcanzar implementaciones exitosas de Tableros yvencer las resistencias señaladas para dirigir con tecnología, para lo cual haremos algunasrecomendaciones.

Para hablar de implementación de Tableros podríamos limitarnos a analizar la problemática de la incorporación de indicadores al proceso gerencial y el impacto del mismoen las empresas, como lo hemos hecho principalmente en los caps. 3 y 4 del libro.

Pero en la mayoría de los casos descriptos en esta obra el uso comienza una vez

informatizado el Tablero y puesto en marcha. La experiencia demuestra que cuando éste esexitoso y empieza a utilizarse la manera de presentar la información comienza a tener másrelevancia que la que tenía antes.

Cuánto más fácil sería hablar de Tablero sin hablar de informatización y quedarnossólo en los indicadores a presentar. Pero como último punto de esta parte del libro y por loque hemos venido diciendo, se haría muy difícil hablar de Tablero sin hacerlo de suinformatización.

Con la potencia que da la tecnología hoy en día, pensar en Tablero es hacerlo en unsistema informático. Entonces la primera pregunta a plantearse será cuál, cuándo y cómoinformatizamos. En función de las dificultades encontradas para codificar e informatizar lainformación directiva llevando a cabo proyectos exitosos de Tablero de Control, vamos aefectuar algunas recomendaciones en este sentido.

La evolución tecnológica nos conduce a la necesidad de que hasta la informaciónestratégica que es difusa y externa, tenga que informatizarse, y en este sentido se estávendiendo software diseñado para incorporar y organizar información competitiva. Noobstante, en lo que hace propiamente a Tablero, los requerimientos de informatización pasana ser mucho más relevantes y necesarios en los que hemos visto como Tableros de ControlOperativos", como se muestra en el cuadro.

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La necesidad de comenzar a implementar un Tablero Operativo, Directivo,Estratégico o Integral. como hemos visto en capítulos anteriores, va a estar muy condicionada

por:

- el tipo de industria;

- la situación en que se encuentra la empresa;

- la situación general del entorno;

- la situación societaria (empresa familiar, cotiza en Bolsa, etc.);- la madurez de la organización.

Son cinco de los aspectos a tener en cuenta en el momento de decidir por dóndeempezar. El Tablero de Control puede catalizar el proceso de maduración. ya que no requiereuno muy sofisticado y de una alta formalización. Por eso es relativamente fácil llegar aarmarlo como un paso previo para ir creciendo en madurez.

En el caso de TGS, en la primera etapa se discutió con cuál Tablero comenzar. Laidea era llegar al Integral y al BSC, pero había diferentes comienzos alternativos posibles que

se graficaron y clasificaron de la siguiente forma:

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Las dificultades de implementación de cualquier Tablero de Control son similares alas de otros sistemas de dirección o proyecto de sistemas, y las recomendaciones para lograr suincorporación al proceso directivo podríamos sintetizarlas en las siguientes:

1. Seleccionar Tableros de Control con alto impacto v adecuados a la madurez organizacional. Es muy importante el uso de la herramienta por parte de la altadirección, y para eso tiene que ser adecuado a la madurez directiva " verse útil,

práctico y cubriendo una necesidad real de información. En este sentido, losTableros de Control Operativos tienen la utilidad del uso diario parecido al e-mail

o correo electrónico, que al ser empleados en el día a día generan costumbre ylogran insertarse. Una regla práctica es comenzar por aquello que esreiteradamente solicitado y evitar forzar la implementación.

2. Evaluar la fctibilidad de implementación y uso en función de las posibilidades. Elárea de sistemas es un socio muy importante en estos proyectos, pero no es sudueño. Las áreas funcionales son las que tienen que empujar el plan, ya que van aser sus usuarios. Muchas veces estos proyectos quedan relegados a laimplementación de otros sistemas, los que se ven prioritarios por una visiónsectorial, pero con una visión global no lo serían tanto. El problema de las

prioridades está relacionado con las dificultades y el costo de cada alternativa.

Muchas veces la alta dirección no tiene información adecuada para tomar ladecisión.

3. Diseñar el sistema generando valor agregado a la información e integrandovisiones (proyecto multiárea). No es a su vez el proyecto de una sola área, sino demúltiples usuarios a diferentes niveles y funciones. La tecnología en el entornoWindows permite darle valor agregado a la información a través de una buenaarquitectura, facilitando su uso y familiarización con la misma.

4. Planear la implementación en pasos cortos y sucesivos. Para ello es bueno aplicar el criterio de rápidos resultados, posibilidad de perfeccionamiento y superación

permanentes para lograr una mejor relación costo-beneficio. La implementación

de largos y costosos proyectos informáticos está dejando lugar al desarrollo de proyectos cortos y que comiencen a ser utilizados rápidamente por los usuarios

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con el objetivo de ir desarrollando la madurez organizacional. Asimismo, elmenor costo de desarrollo y la facilidad cada vez mayor de las modificaciones

permiten ir construyendo la casa poco a poco, sin caer tampoco en el extremo deque al ser tan pequeños no tengan peso específico. Si se informatiza pocainformación el uso de la computadora no se ve útil ni práctico.

5. Apoyar y capacitar para el uso. Una vez diseñado e implementado hay queayudar a que se use escuchando los reclamos y problemas para darles rápidassoluciones e intentando hallar las dificultades de fondo. En todos los sentidos,encontrar apoyo de consultores externos o de áreas internas con experiencia y quesean escuchadas suele ser de gran utilidad. Una regla práctica para el uso escomenzar con información diaria, especialmente cuando la dirección no estáacostumbrada al uso de la PC como herramienta. Cuando los períodos de uso sonlargos, como, por ejemplo, de seis meses en un Tablero de Control Estratégico, nogeneran costumbre y tiende a olvidarse su existencia.

La inclusión de cualquier Tablero debería hacerse dentro de un proyecto integral de

informatización, pensando su incorporación en un proceso de pasos sucesivos para llegar a laya señalada dirección estratégica sin papeles.

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Tablero de Control

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