Visión misión tablero de control

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Visión – Objetivo macro hacia el cual las organizaciones orientan sus esfuerzos • Imagen-Objetivo de la institución a ser alcanzada en un tiempo dado • Para definirlo deben preguntarse como desean ser dentro de 5 o 10 años – La Visión generalmente contiene elementos desafiantes y motivadores: •“Mantener el liderazgo nacional y posicionarse en un lugar de preeminencia mundial en al industria cervecera, mediante la consolidación como una organización orientada al servicio y a la competencia” •“Ser una compañía fuerte, productiva y pujante en la industria láctea. Direccionamiento Estratégico

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• Visión– Objetivo macro hacia el cual las organizaciones

orientan sus esfuerzos• Imagen-Objetivo de la institución a ser alcanzada en un

tiempo dado• Para definirlo deben preguntarse como desean ser

dentro de 5 o 10 años– La Visión generalmente contiene elementos

desafiantes y motivadores:• “Mantener el liderazgo nacional y posicionarse en un

lugar de preeminencia mundial en al industria cervecera, mediante la consolidación como una organización orientada al servicio y a la competencia”• “Ser una compañía fuerte, productiva y pujante en la

industria láctea.

Direccionamiento Estratégico

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Formulación de la Visión• La VISIÓN debe ser explícita, clara y concisa.• La VISIÓN debe ser positiva e inspiradora

para constituirse en un reto para todos.• Es fundamental que la VISIÓN sea compartida y en

forma genuina. Es decir, que “cada remero sepa hacia dónde se dirigen y reme para el mismo lado, con la calidad e intensidad esperadas”.

• Se requiere del compromiso e involucramiento, como la máxima condición de la Organización.

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La Visión y las organizaciones• Nunca debe expresarse en

cifras.• Deben ser iniciadas por

los líderes a partir de sus conocimientos y de los aportes de los demás integrantes de la organización.

• Los líderes muestran el camino y nos anticipan cómo será la realidad, una vez que lleguemos al punto señalado por su VISIÓN.

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Tipos de Visión• Visiones Viciadas

– Visión de Túnel: exceso de focalización que impide darse cuenta de oportunidades o amenazas del entorno, debido a falta de visión perimetral

– Ceguera: no saber donde realmente quieren ir, porque ven las cosas en formas muy distintas dentro de la organización, o porque van hacia el futuro dejándose llevar por la inercia de lo actual

– Corta de Vista: ven el futuro solo a muy corto plazo, lo cual les hace llevar a cabo más que una gestión estratégica, una gestión táctica

– Alucinación: se ve el futuro en función de oportunidades que son excitantes que pueden ser simples ilusiones.

• Visiones Efectivas:– Visión probable: indica capacidad para anticiparse a lo que pueda venir. Ver

suficientemente hacia adelante, entendiendo el entorno PEST actual y futuro.– Visión Periférica: ver oportunidades para apalancar las tecnologías y

capacidades existentes, dentro de nuevos mercados, así como los riesgos de tecnologías entrantes para sus productos

– Visión Previsiva: ver oportunidades que otras empresas no logran ver, permitiéndole dar saltos sobre los competidores con productos que satisfarán necesidades futuras

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¿Qué debe tener una Visión Estratégica?

• Debe tener los siguientes atributos:– Foco: Si es demasiado amplia, podrá parecer más bien una Misión, y en

consecuencia no proveer de una dirección clara a la estrategia– Claridad: Si es ambigua, corre el riesgo de que sea interpretada de forma distinta

por cada uno de los miembros de la organización– Completa: ¿A donde queremos ir?, Porqué seremos exitosos? – Viabilidad: Debe ser realizable. Tiene que ser posible implementarla

• Debe ser revisada y modificada cada vez que sea necesario:– Necesidad de ser aclarada: Describirla en forma que sea más claramente

entendida por la corporación– Necesidad de evolucionar: Para adaptarse a los cambios del entorno o de la

empresa. No significa cambio abrupto– Cambio por obsolescencia: La visión debe ser cambiada cuando la misma se

vuelve obsoleta

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¿PARA QUE NOS SIRVE LA VISIÓN?• Establece un marco de trabajo para definir la estrategia:

– Genera iniciativas a alto nivel para la definición de nuevos productos o la eliminación de los existentes

• Permite focalizar los esfuerzos de los que son responsables de la identificación de nuevas oportunidades de negocio:– Señala la dirección en la cual deben ir los distintos grupos, en busca de

oportunidades de negocio. Evita la dispersión de recursos • Permite alinear las distintas estrategias e iniciativas:

– La Visión es el punto de partida para la alineación estratégica. Esta alineación es necesaria tanto para ejecutarla como para cambiarla

• Fija expectativas en cuanto a clientes, empleados e inversionistas:– La visión es la mejor manera de comunicarle a estos grupos, hacia donde va la

empresa. Si estos grupos creen en la visión, la apoyarán, ya que la visión puede motivar a las personas

– SER LÍDERES EN EL SERVICIO RÁPIDO DE COMIDAS – MD

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EJEMPLO: APLICULTORES DE IBARRETA• VISIÓN 1: “Incorporar el producto a nivel local, regional y nacional; buscando la excelencia y

el liderazgo en la comercialización, producción, y prestación de servicios apícolas a nuestros clientes mejorando la situación económica de nuestros asociados e impulsando el uso racional de los recursos naturales.”

• VISIÓN 2: “Posicionar el producto a nivel local, regional y nacional; buscando la excelencia y el liderazgo en la producción, prestación de servicios apícolas y comercialización a través del desarrollo sustentable, mejorando la calidad de vida de nuestros asociados, e impulsando el uso racional de los recursos naturales.”

• VISIÓN FINAL: “SER LIDERES A NIVEL REGIONAL Y CON PROYECCIÓN NACIONAL EN PRODUCCIÓN, PRESTACIÓN DE SERVICIOS APÍCOLAS Y COMERCIALIZACIÓN DE MIEL , Y MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA DE LOS ASOCIADOS EN EL MARCO DEL DESARROLLO SUSTENTABLE”

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MISIÓN

• DEFINE EL “COMO VAMOS A LOGRAR LA VISIÓN, EL QUE Y EL CON QUE…

• EN SU CONTENIDO GENERALMENTE ESTÁN ENUNCIADOS LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS QUE POSTERIORMENTE SERÁN DESAGREGADOS UNO POR UNO Y LUEGO LOS OE SERÁS DESAGREGADOS EN OBJETIVOS TÁCTICOS Y ÉSTOS ÚLTIMOS EN OPERACIONALES…

• DEBE HABER COERENCIA ENTRE TODOS ELLOS…

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• MISIÓN– Define el área de actividad del negocio o institución

• ¿Qué es lo que hacemos?, Como lo haremos? ¿Por qué lo hacemos? y ¿Para quién lo hacemos?

– Generalmente dentro de la Misión, se indica el Fin de la organización:

• Misión de PDVSA: “Satisfacer las necesidades de energía de la sociedad, apoyándonos en la excelencia de nuestra gente y tecnologías de vanguardia, creando el máximo valor para la nación Venezolana”• Misión de Mavesa: “Servimos al consumidor con

marcas líderes de consumo masivo en el continente americano, creando siempre más valor para la empresa y su gente, la comunidad y el medio ambiente”

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EJEMPLO: APICULTORES DE IBARRETA

• MISIÓN 1: Somos una Asociación de productores apícolas que busca posicionar la miel de apicultores de Ibarreta en el mercado regional y nacional, dándole valor agregado a través de certificados de calidad y denominaciones de Origen, nos encontramos comprometidos con cada uno de los asociados e impulsamos el uso racional de los recursos naturales, realizamos mejoras tecnológicas continuas para obtener productos de excelencia y con packaging adecuado para satisfacer la demanda.

• MISIÓN 2: Somos una Asociación Civil que comercializa productos y servicios apícolas, comprometida con el medio ambiente y el desarrollo socioeconómico de nuestros asociados, ofreciendo excelente calidad de nuestros productos a través de la utilización de la tecnología adecuada, acorde a las exigencias del mercado.

• MISIÓN 3: Somos una Asociación Civil que busca la excelencia en productos y servicios apícolas, comprometida con el medio ambiente y la calidad de vida de nuestros asociados, que impulsa el uso racional de los recursos naturales, incorporando nuevas tecnologías acorde a las exigencias y tendencias del mercado.

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FINALMENTE• VISIÓN FINAL: “SER LIDERES A NIVEL REGIONAL Y CON

PROYECCIÓN NACIONAL EN PRODUCCIÓN, PRESTACIÓN DE SERVICIOS APÍCOLAS Y COMERCIALIZACIÓN DE MIEL , Y MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA DE LOS ASOCIADOS EN EL MARCO DEL DESARROLLO SUSTENTABLE”

• MISIÓN FINAL: “Incrementar la producción y venta de nuestros productos y servicios apícolas, incorporando tecnologías acorde a las exigencias del mercado y así posicionarnos en la mente del consumidor y penetrar en la línea de consumo masivo a nivel local, regional y nacional, con personal comprometido y capacitado que se desarrolla sustentablemente en su lugar de origen, respetando el ambiente”.

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ENTONCES LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS SERÁN…

• INCREMENTAR LA PRODUCCIÓN Y VENTA DE MIEL• INCREMENTAR LA VENTA DE LOS SERVICIOS APÍCOLAS• INCORPORAR TECNOLGIAS DE PUNTA• POSICIONARNOS EN LA MENTE DEL CONSUMIDOR• ANCLAR EL PRODUCTO EN SUPERMERCADOS LOCALES (AÑO 1),

REGIONALES (AÑO 2) Y A NIVEL NACIONAL (AÑO 3)• CAPACITAR A LOS ASOCIADOS Y MEJORAR SU CALIDAD DE VIDA EN

EL LUGAR DONDE SE RADICA PARA ASI OBTENER CALIDAD DE SERVICIO Y COMPROMISO CON LA VISIÓN INSTITUCIONAL

• UTILIZAR EFICIENTEMENTE LOS RECURSOS NATURALES, CUIDANDO EL AMBIENTE Y ACTUANDO CON RESPONSABILIDAD SOCIAL

• DE SER POSIBLE ESTABLECER METAS GLOBALES… TANTO % DE PRODUCCIÓN., INVERSIÓN EN MÁQUINAS, ETC, ETC.-

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ENTONCES LA EMPRESA DEBE CONTAR CON AL MENOS 4 DEPARTAMENTOS

DONDE SE VAN A OCUPAR INDIVIDUAL O CONJUNTAMENTE DE ABORDAR LOS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

• PRODUCCIÓN: • MARKETING Y VENTAS • ADMINISTARCIÓN Y FINANZAS• RECURSOS HUMANOS

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OBJETIVOS TÁCTICOS

• DEPARTAMENTO PRODUCCIÓN:

• METAS:

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OBJETIVOS TÁCTICOS

• DEPARTAMENTO MARKETING Y VENTAS:

• METAS:

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OBJETIVOS TÁCTICOS

• DEPARTAMENTO ADMNISTRACIÓN Y FINANZAS:

• METAS:

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OBJETIVOS TÁCTICOS

• DEPARTAMENTO RECURSOS HUMANOS:

• METAS:

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Cuadro de mando integral• El Cuadro de Mando Integral es un instrumento

muy útil para la dirección de las empresas en el corto y largo plazo.

• combina indicadores financieros y no financieros y permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva.

• Es además un método estructurado para seleccionar los indicadores guías que implican a la dirección de la empresa, proponiendo acciones correctivas oportunas.

• SE DISEÑA TENIENDO EN CUENTA 4 PERSPECTIVAS:

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1. Perspectiva financiera

En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la Compañía, y muestran el pasado de la misma.

Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:Índice de liquidez Índice de endeudamiento Índice DuPont índice de rendimiento del capital invertido

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2. Perspectiva del cliente

Se miden:• Las relaciones con los clientes • Las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios.• Se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.• El éxito financiero proviene del aumento de las ventas, porque los clientes repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.

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3. Perspectiva de Procesos 1. Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de

calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

2. Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.

3. Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia...

4. Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

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4. Perspectiva de la innovación y el aprendizaje

CONSIDERA A LA CAPACITACIÓN Y AL DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL COMO UN ACTIVO Y NO COMO GASTO:

1. Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación...

2. Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights...

3. Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa...

POR ELLO ES IMPORTANTE CONTROLAR Y MEDIR CUALITATIVAMENTE ÉSTOS ASPECTOS.

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El Cuadro de Mando Operativo, permite hacer seguimiento diario del estado de situación de un sector de la Empresa para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias. REPORTES DIARIOS

El Cuadro de Mando Directivo, permite controlar los resultados de la Empresa a corto plazo de las áreas clave, enfocado a seguimiento de indicadores internos, y muy orientado al corto plazo. REPORTES SEMANALES - MENSUALES

El Cuadro de Mando Estratégico, proporciona información interna y externa, con el objetivo de conocer el posicionamiento de la empresa, análisis de la misión y su posicionamiento global, visión a largo plazo. ESTADOS CONTABLES MENSUALES – TRIMESTRALES – SEMESTRALES - ANUALES

El Cuadro de Mando Integral, COMPRENDE LOS 3 ANTERIORES

LAS PERSPECTIVAS O “MIRADAS” NO VIENEN A REEMPLAZAR A LOS DEPARTAMENTOS O ÁREAS NI A SUS OBJETIVOS SINO QUE NOS PERMITIRÁN “PRIORIZAR” QUE QUEREMOS MEDIR O CONTROLAR…

CUADRO DE MANDO INTEGRAL: TIPOS

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Visión - Misión

Perspectiva Mapa estratégicoFinanzasClientesProcesosAprendizajeComunidad

Desarrollo Integral y Equitativo del R.H.

Retribución Medio Amb.

Retribución a la Sociedad

Mejora Productividad

Servicio efectivo Calidad Tecnología

Comprender necesidades

Satisfacer necesidades

Mejorar rentabilidad

Iniciativa Estratégica: Programa Destrezas Operativas Modeladas (Dom)

Si en nuestra Visión planteamos SER LIDER… y en la Misión planteamos INCREMENTAR LA PRODUCCIÓN Y VENTAS… un OE podrá ser MEJORAR LA RENTABILIDAD… por lo tanto debemos considerar las 4 perspectivas de acuerdo a éste objetivo priorizado…

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Escriba un objetivo que pretenda alcanzar en un corto plazo.

Aplique el cuadro de mando:

¿Para quién?

¿Qué quiero lograr?

¿Qué necesito para lograrlo?

¿Con quién y con qué?

Financiera

Clientes

Procesos internos

Innovación y aprendizaje

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

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VENTAJAS Se concentra la información en un cuerpo de indicadores Permite adelantar posibles resultados Permite una visión integral del negocio Obliga a precisar cada uno de los objetivos estratégicos Permite visualizar interrelaciones entre distintos objetivos, áreas y perspectivas

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DESVENTAJAS Puede dificultarse la obtención de datos imprescindibles para el cálculo de indicadores La toma de datos fuera de plazo puede impedir comparaciones periódicas Requiere habilitar un sistema de soporte y registro de datos eficiente Exige revisar objetivos para evitar que el CMI quede desactualizado

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EJEMPLO DEL SECTOR GANADERO – Estructura del Mercado

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Estructura del Mercado

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Estructura del Mercado

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Tablero de Comando

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Perspectiva Financiera Mejorar la rentabilidad de forma sustentable Optimizar costos y rendimientos Mejorar la eficiencia en activos invertidos Bajar niveles de riesgo Preservar el nivel de liquidez

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Perspectiva Cliente/Mercado

Producir carne de la mas alta calidad Abastecer al mercado interno y externo Monitorear las variables clave del entorno Lotes Homogéneos

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Perspectiva Procesos Internos

Producir carne en forma eficiente Optimizar el manejo productivo Preservar la sanidad y bienestar del animal Optimizar disponibilidad forrajera Eficiencia comercial Eficiencia en logística de entrada y salida

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Perspectiva Aprendizaje y Crec.

Adoptar mejores practicas ganaderas Gestionar adecuadamente RR.HH. Motivar al personal Capacitar al personal Intercambiar información

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Perspectiva Sustentabilidad Conservar la capacidad productiva Manejar adecuadamente el recurso tierra Reponer la capacidad productiva del suelo Conservar capacidad de reinvertir el capital

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TIPOS DE INDICADORES

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EJEMPLO DE INDICADORES CAULITATIVOS

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EJEMPLO DE INDICADORES CAULITATIVOS – ENCUESTA INTERNA: A QUE SE DEBIÓ EL AUMENTO

DE LA GANANCIA NETA?

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