T E S I S - Instituto Politécnico Nacional · El proceso para enfocar de Teoría de Restricciones...

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

“Diseño de un Sistema de Manufactura Sincronizada

en la empresa Q. F. MEX., S.A. de C.V.”

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE

Maestro en Ciencias en Administración

PRESENTA

Rodríguez Uribe José Ramón

DIRECTOR DE TESIS:

M. en C. Isidro Marco Antonio Cristóbal Vázquez MÉXICO, D.F. 2006

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO

CARTA CESIÓN DE DERECHOS

En la ciudad de México el día 06 de Noviembre del año 2006, el que suscribe José Ramón

Rodríguez Uribe alumno del Programa de Maestría en Ciencias con especialidad en

Administración con número de registro B020810, adscrito a la Unidad Profesional

Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas, manifiesta que es

autor intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la dirección del M. en C. Isidro Marco

Antonio Cristóbal Vázquez y cede los derechos del trabajo intitulado “Diseño de un

Sistema de Manufactura Sincronizada en la empresa Q.F. MEX. S.A. de C.V.”, al Instituto

Politécnico Nacional para su difusión, con fines académicos y de investigación.

Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos

del trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser obtenido

escribiendo a la siguiente dirección: [email protected]. Si el permiso se otorga, el

usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.

Atentamente,

José Ramón Rodríguez Uribe

A mis padres

A quienes me han heredado el tesoro más valioso que puede dársele a un hijo: Amor. A quienes sin escatimar esfuerzo alguno,

han sacrificado gran parte de su vida para formarme y educarme.

A quienes la ilusión de su existencia ha sido convertirme en persona de provecho.

A quienes nunca podré pagar todos los desvelos ni aun con las riquezas más

grandes del mundo. Por esto y más…

¡Gracias!

Agradecimientos

Al Sr. Jesús Monroy, Gerente General de Q.F. MEX. por la oportunidad de realizar este proyecto. Al M. en C. Raul Junior Sandoval Gómez,

por su apoyo en cada etapa de esta obra. Al Dr. Mauricio J. Procel Moreno, Jefe de la SEPI,

por su consejo y apoyo. A los Ing. Paulina Moro Bañuelos y Alberto Suazo Martínez,

cuyo estudio previo en Q.F. MEX facilitó este trabajo. A todos mis profesores

por que de todos ellos he podido aprender algo. A mi familia y amigos,

por creer en mí. Al Instituto Politécnico Nacional,

por la Beca otorgada.

IPN – UPIICSA RESUMEN


Resumen La Teoría de Restricciones es una filosofía administrativa que permite a las organizaciones enfocar sus soluciones a sus problemas medulares para que éstas se acerquen a su meta de manera continua. En Teoría de Restricciones, se considera que existe un problema cuando la organización necesita algo de lo que no tiene lo suficiente, a tal grado que limita su desempeño global. Restricción es el nombre con que se designa al problema medular de una organización. Si se declara como meta de una empresa “ganar más dinero ahora y también en el futuro”, entonces serán productivas todas aquellas decisiones y acciones que acerquen a la empresa a su meta. El proceso para enfocar de Teoría de Restricciones permite la mejora continua de las organizaciones. La aplicación de este proceso al área de Producción se ha denominado Manufactura Sincrónica ó Sincronizada, la cual se entiende como una forma sistemática de poner a trabajar todos los procesos de producción juntos, en armonía con la demanda del mercado para lograr la meta de la empresa, haciéndose énfasis en el desempeño global. La empresa Q.F. MEX de S.A. de C.V., ubicada en la delegación Iztapalapa del Distrito Federal, se dedica a la producción y venta de papel y de cartón. Su capital humano asciende a setenta y seis empleados. Debido a las deficiencias detectadas en la empresa Q.F. MEX de S.A. de C.V., se propone un Sistema de Manufactura Sincronizada que le permita superarlas y ser competitiva dentro de su mercado. Las deficiencias que se pretenden corregir son: el procesamiento de material no requerido para el cumplimiento de las órdenes actuales, sobrantes de pedidos ya surtidos en el almacén de productos terminados, ausencia de políticas para la asignación de prioridades en el procesamiento de órdenes de producción, altos inventarios de producción en proceso e incumplimiento en fechas de entrega prometida a los clientes. El sistema propuesto a Q.F. MEX consta de una serie de políticas y procedimientos que atienden a cada una de estas deficiencias de manera integrada para ofrecer un mejor desempeño global, no solo una mejora local. El aspecto fundamental para la implantación exitosa de este sistema es la comprensión de la filosofía de Teoría de Restricciones, para ello se presenta un marco teórico que incluye analogías y ejemplos que pretenden lograr este objetivo. Se propone tomar como tambor el proceso de Secado, y a partir de ahí, sincronizar las operaciones de producción, desarrollando políticas de liberación de materiales en función de la capacidad de la restricción, así como el programa de entregas. Dentro del sistema, se plantea la necesidad de un subsistema de gestión de amortiguadores para asegurar la mejora continua.

IPN – UPIICSA ABSTRACT


Abstract The Theory of Constraints is a management philosophy, which allows organizations to focus solutions on core problems so they could reach their goal on a continuous basis. Theory of Constraints, only accept the existence of a problem when the organization needs something, from which has not enough, so much that it limits the global performance of the entire organization. The core problem is called “constraint”. If an organization’s goal is “to make money, now and also in the future”, then all the decisions and actions taken in such a way that allow it to reach its goal are productive. The “focusing process” achieves on-going improvement in organizations. The use of this process in Production is known as “Synchronous Manufacturing”, which means: a systematic way to get all the production processes working harmoniously with the market to reach the organization’s goal, focusing in the global performance. Q.F. MEX de S.A. de C.V is a company located in México City. Its main activities are the fabrication and sale of paper and carton and the human capital of this organization consist in seventy-six employees. Since several deficiencies have been detected in Q.F. MEX de S.A. de C.V., a Synchronous Manufacturing System will be an appropriate approach to overcome this deficiencies and to gain competitiveness. Deficiencies to correct are: to produce non-required material, to satisfy the immediate customer orders, excess of items in stock for which orders have been delivered, lack of policies of priority in customer orders processing, too-high work-in-process inventories, and poor on-time delivery performance. The System proposed to Q.F. MEX is composed by a series of policies and procedures which attempt to overcome each of the detected deficiencies focusing in the global performance rather than local improvement. The primary concern to successful implantation of this system is a deep understanding of Theory of Constraints philosophy. A theory reference background aims to help with this labor, which includes analogies and several examples. The system’s drum might be the Drying process, so the delivery program and the material release schedule will emerge from it. Under this system, there is the need of having a buffer management sub-system to achieve the continuous improvement.

IPN – UPIICSA ÍNDICE


Índice General INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... I

1. LA EMPRESA Q.F. MEX. S.A. DE C.V. ........................................................... 1 1.1. Antecedentes...................................................................................................... 2 1.2. Misión................................................................................................................ 2 1.3. Estructura Orgánica............................................................................................ 2 1.4. Líneas de Producto............................................................................................. 4 1.5. Clientes y Proveedores ....................................................................................... 5 1.6. Disposición Física de las Instalaciones ............................................................... 6 1.7. Procesos Productivos.......................................................................................... 8 1.8. Programación de la Producción ..........................................................................12 1.9. Descripción de la Problemática ..........................................................................13 2. TEORÍA DE RESTRICCIONES.........................................................................15 2.1. ¿Qué es la Teoría de Restricciones?....................................................................16 2.2. La Meta de una Empresa ....................................................................................16 2.3. Indicadores globales financieros e indicadores globales de operación .................17 2.4. El mundo de los Costos vs. El mundo del Throughput ........................................21 2.5. Un proceso de mejora continua: Los cinco pasos para focalizar ..........................32 2.6. Procesos de pensamiento: herramientas para la solución de problemas ...............34 3. MANUFACTURA SINCRONIZADA ................................................................40 3.1. ¿Qué es Manufactura Sincronizada? ...................................................................41 3.2. Definición de Manufactura Sincronizada ............................................................41 3.3. Analogía con una Tropa......................................................................................42 3.4. El concepto de Tambor.......................................................................................47 3.5. El concepto de Amortiguador .............................................................................48 3.6. El concepto de Cuerda........................................................................................52 3.7. Análisis VAT .....................................................................................................53

4. DIAGNÓSTICO .................................................................................................62 4.1. Análisis de la Situación ......................................................................................63 4.2. Árbol de Realidad Actual ...................................................................................65 4.3. Análisis VAT .....................................................................................................67



5. DISEÑO DEL SISTEMA DE PLANEACIÓN Y CONTROL

DE LA PRODUCCIÓN EN Q.F. MEX ..............................................................69 5.1. Propuesta de Solución ........................................................................................70 5.1.1. Los cinco pasos para focalizar.......................................................................70 5.1.2. Plan de Implantación ....................................................................................79 5.2. Cambios necesarios para la puesta en marcha del sistema propuesto...................80 5.2.1. Estructura Organizacional..............................................................................80 5.3. Consideraciones finales ......................................................................................83

CONCLUSIONES ....................................................................................................84 GLOSARIO ..............................................................................................................88 BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................91 ANEXOS ..................................................................................................................94



Relación de Cuadros y Figuras

CUADROS I. Problemática detectada en la empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V. ................................ I 1.1. Ejemplo de Formato de Requerimientos de Materiales de Q.F. MEX ...................12 1.2. Ejemplos de Programas de Producción de la empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V....12 2.1. Comparativo de definiciones ................................................................................19 2.2. Comparación entre un Estado de Resultados Global y otro por Productos.............24 3.1. Clasificación VAT de las empresas ......................................................................55

FIGURAS

I. Sistemas de Planeación y Control de la Producción................................................... II II. Teoría de Restricciones.......................................................................................... IV 1.1. Organigrama General de la empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V. ...............................3 1.2. Organigrama del Área de Producción de la empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V. .......3 1.3. Distribución de la Planta ........................................................................................7 1.4. Proceso de Producción de Cartón ...........................................................................9 1.5. Proceso de Producción de Papel ...........................................................................11 2.1. Relación entre los Indicadores de Operación y los Indicadores de Resultados.......21 2.2. Impacto indirecto del Inventario en los Indicadores de Resultados........................22 2.3. El fenómeno del Palo de Hockey..........................................................................22 2.4. Proceso de Fabricación de la empresa “Manufacturera S.A...................................27 2.5. Detección de Conflictos .......................................................................................35 2.6. Análisis de la Situación actual ..............................................................................36 2.7. Generación de la Estrategia ..................................................................................36 2.8. Evaluación de la Estrategia...................................................................................37 2.9. Implementación de la Estrategia ...........................................................................38 2.10. Plan de Acción ...................................................................................................39 3.1. Recurso Restricción o Cuello de Botella...............................................................47 3.2. Restricción ...........................................................................................................49 3.3. Amortiguador de Tiempo .....................................................................................49 3.4. Amortiguador de Espacio .....................................................................................50 3.5. Tiempos de Procesamiento de A y B ....................................................................51 3.6. Lista de Materiales (a) y Rutas (b)........................................................................53 3.7. Estructura Lógica de un Producto.........................................................................54 3.8. Una estructura “V” realista...................................................................................57 3.9 Una estructura “A” realista....................................................................................59 3.10 Una estructura “T” realista ..................................................................................61 4.1. Proceso de Obtención de Cartón de la empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V..............63 4.2. Árbol de Realidad Actual de la empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V ........................67



TABLAS

3.1. Tiempos de Proceso y Terminación de A a B .......................................................51 3.2. Tiempos de Proceso y Terminación de B a A .......................................................51 5.1. Análisis de Capacidad para el periodo “X” ...........................................................71

ECUACIONES

2.1. Utilidad Neta........................................................................................................20 2.2. ROI......................................................................................................................20 5.1. Cálculo del Factor de Perturbación .......................................................................78 A.1. Throughput..........................................................................................................95 A.2. Contribución al Throughput.................................................................................95

IPN – UPIICSA INTRODUCCIÓN

José Ramón Rodríguez Uribe I

Introducción Durante el año 2003, Paulina Moro Bañuelos y Alberto Suazo Martínez realizaron un proyecto de investigación con la finalidad de obtener el título de Ingenieros en Transporte. La tesis fue titulada “Propuesta para la mejora del Proceso Logístico en el Sistema de Producción y en la Administración del Almacén de la empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V.” Dicho estudio reveló, entre otros problemas, deficiencias en el procesamiento de pedidos y en la programación de la producción de la empresa objeto de estudio (ver cuadro 1). Cabe mencionar que dicha problemática no ha sido resuelta aún. Cuadro I. Problemática detectada en la empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V.

1. Procesamiento de material no requerido en la lista actual de pedidos,

2. Sobrantes en el almacén de pedidos ya surtidos,

3. Falta de políticas definidas para la asignación de prioridades,

4. Altos inventarios de producto en proceso

Problemas ocasionados por el deficiente Sistema de Planeación y

Control de la Producción

5. Incumplimiento en fechas de entrega a los clientes.

La empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V. se dedica a la fabricación y venta de papel y cartón. Dentro del actual contexto, más competitivo que nunca, esta empresa sabe que no puede quedarse estancada, por el contrario, está conciente de que para sobrevivir y triunfar es necesario ser competitivo ahora y en el futuro, mejorar continuamente.

Justificación del Problema El Sistema de Planeación y Control de la Producción puede ser utilizado como fuente para obtener la ventaja competitiva, ya sea a través de lograr una mejor calidad en el producto, tiempos de entrega más cortos, confiabilidad en las fechas de entrega, precios inferiores a los de la competencia, etc. [Goldratt & Fox, 2002]. Dentro de los diferentes Sistemas de Planeación y Control de la Producción (ver figura 1) se encuentran los siguientes1:

1. Sistema de Agotamiento de Depósito. Utilizado en todos los tipos de producción. Mejor para productos con una demanda realmente aleatoria.

1 Gaither, Norman y Greg Frazier. Administración de Producción y Operaciones. 4ª ed. Thomson Editores. México, 2000. p. 316


José Ramón Rodríguez Uribe II

2. Sistemas de Empujar (MRP). Utilizado en todos los tipos de producción, se obtienen mayores beneficios en talleres de tareas.

3. Sistemas de Jalar (JIT). Utilizados en todos los tipos de producción, pero con

mayor éxito en aplicaciones de manufactura repetitiva.

4. Enfoque a cuellos de botella (TOC). Utilizado en todos los tipos de producción, pero se obtienen mayores beneficios en talleres de tareas.

Figura I. Sistemas de Planeación y Control de la Producción Fuente: Adaptado del libro de Norman Gaither y Greg Frazier. Administración de Producción y Operaciones. Cualquiera de estos sistemas podrían sugerirse a la empresa como solución a sus problemas en la planeación y control de producción, sin embargo, los requisitos de implantación son diferentes para cada uno de ellos, y las ventajas ofrecidas también lo son. Se considera que el sistema conocido como Justo a Tiempo (JIT) es más eficiente en ambientes de manufactura repetitiva, mientras que la Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP) es más efectiva en los talleres de trabajo. La Teoría de Restricciones (TOC), es un enfoque más reciente que los dos anteriores, y aunque Gaither y Frazier (2000; p.343, 344) mencionan que es más efectivo en los talleres de tareas, los estudiosos de este sistema de administración de producción consideran que esta clasificación no es relevante para su implantación. De acuerdo con James Cox y Michael Spencer (1998; p. 47, 101) esta clasificación no es útil para tomar decisiones, por el contrario, entorpece el entendimiento del sistema de producción. Se pierde de vista la interacción entre productos y procesos. La única diferencia real entre una organización enfocada al producto (línea de producción, manufactura repetitiva) y una enfocada a los procesos (producción intermitente, talleres de trabajo) radica en que en la primera los centros de trabajo se encuentran juntos, mientras que en la segunda no lo están. Cox y Spencer consideran que TOC puede ser implementado con éxito en cualquier tipo de planta de manufactura.

Sistemas de Planeación y Control

de la Producción

Sistema de Agotamiento de

Depósito

Sistemas de Jalar (JIT)

Sistemas de Empujar (MRP)

Enfoque a Cuellos de Botella (TOC)


José Ramón Rodríguez Uribe III

En términos comparativos, TOC ofrece las siguientes ventajas sobre MRP y JIT2: Se puede implantar en un periodo de tiempo mucho más corto No se requiere de grandes inversiones, de hecho, considera la explotación de los

recursos actuales sin invertir dinero, ésta solo se justifica después de que el sistema ha generado suficiente dinero para soportarlo. Ayuda a la empresa a enfocar sus esfuerzos en donde realmente se requiere.

Además de lo anterior, TOC también permite3: Reducir inventarios al mínimo Reducir los tiempos totales de manufactura Mejorar el cumplimiento de las fechas de entrega

El tiempo y el costo son las razones principales por las que se tomará como base la Teoría de Restricciones como alternativa de solución para los problemas en materia de programación y control de la producción de la empresa Q.F MEX., S.A. de C.V. Antecedentes de la Manufactura Sincronizada Eliyahu Goldratt, un físico israelí, desarrolló un programa de cómputo para programar los recursos de producción en 1979. Debido al éxito que obtuvo con su software, Goldratt decidió darle mayor difusión a la lógica de su enfoque que al mismo software. Es así como surge la Teoría de Restricciones (TOC, por sus siglas en inglés) a mediados de la década de los ochenta. [Chase, Aquilano y Jacobs, 2001]. A partir de la publicación de su libro “La meta” esta teoría ha tenido mucha difusión y los seguidores de esta teoría han ayudado a enriquecer su cuerpo temático. La figura 2 representa la estructura de la Teoría de Restricciones hacia el año 1998. Aunque se han desarrollado soluciones para otras áreas además de la logística, tales como estrategia, mercadotecnia y distribución, este esquema representa fielmente la estructura genérica de TOC. La parte correspondiente a la Logística, es comúnmente llamada manufactura sincrónica o sincronizada, y es el sistema de administración de producción que se propone como alternativa de solución para la empresa en cuestión.

Objetivos Objetivo General Diseñar un sistema de Manufactura Sincronizada que permita a la empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V. resolver sus problemas en materia de Planeación y Control de la Producción. 2 Goldratt, Eliyahu y Robert Fox. La Carrera; en busca de las ventajas competitivas. 2ª edición en español. Ediciones Castillo. México, 2002. 3 Goldratt, Eliyahu y Robert Fox. La Carrera; en busca de las ventajas competitivas. 2ª edición en español. Ediciones Castillo. México, 2002.


José Ramón Rodríguez Uribe IV

Figura II. Teoría de Restricciones

Proceso de Enfoque

Los Cinco Pasos para Focalizar

Método Tambor – Amortiguador – Cuerda Proceso de

Programación

Administración de Amortiguadores

LOGÍSTICA

Planta V

Planta A

Análisis VAT

Planta T

Throuhgput

Inventario Indicadores

Globales de Operación

Gasto de Operación

Decisiones de Mezcla de Productos

Contribución al Throuhgput basado en la utilización del Recurso Restricción

TOC

DESEMPEÑO

DEL SISTEMA

Throuhgput

Días – Dólar Inventario

Árbol de Realidad Actual

Árbol de Realidad Futura

Árbol de Prerrequisitos

Diagramas ECE

Árbol de Transición

Auditorías ECE

Validación de Hipótesis SOLUCIÓN DE

PROBLEMAS

Evaporación de Nubes

Técnicas para Solución de Conflictos

Fuente: Adaptado del libro The Constraint Management Handbook, de James Cox y Michael Spencer


José Ramón Rodríguez Uribe V

El sistema propuesto deberá responder las cuestiones de ¿qué producir?, ¿cuánto producir? y ¿cuando producir?, es decir, deberá cumplir idealmente con los siguientes objetivos específicos: Objetivos Específicos Que el Sistema propuesto permita: Evitar procesar material no requerido Evitar producir mayor cantidad de lo que especifican los pedidos Reducir inventarios en proceso Mejorar el desempeño en cuanto a fechas de entrega Proporcionar bases sólidas para la asignación de prioridades a los pedidos

Alcances y Limitaciones El presente proyecto se centrará en el área de producción de Cartón. La elección del área de Cartón como etapa inicial del proyecto de mejora responde al principio de enfocar los esfuerzos hacia la restricción del sistema; más adelante se expondrán los razonamientos de esta decisión. La Manufactura Sincronizada sólo representa el inicio de un verdadero cambio en la manera de administrar una organización, la Teoría de Restricciones es toda una filosofía administrativa y, por tanto, es un proyecto ambicioso que requiere del compromiso de la alta Dirección de la empresa. Se necesita personal que entienda la filosofía más que el sistema de producción, las decisiones que habrán de tomarse siempre deberán ser evaluadas en función del avance hacia la meta de la organización. Al ser la persona que presenta este proyecto alguien ajeno a la empresa Q.F. MEX, la puesta en práctica del Sistema desarrollado quedará totalmente en manos del personal interno de la misma. La principal limitante para el desarrollo completo de políticas y procedimientos que ajusten perfectamente los requerimientos de la empresa será la falta de información y el desconocimiento del accionar diario en la empresa. De esta manera, el proyecto aquí presentado solamente llegará hasta la etapa de Diseño del Sistema, dejando sentadas las bases para su correcta implantación en la empresa Q.F. MEX S.A. de C.V.

Organización del Proyecto En el primer capítulo se describe la empresa objeto de estudio, Q.F. MEX. Se hace una breve reseña histórica, se muestra su organigrama, sus clientes y sus proveedores, se describen sus procesos y se señala la problemática detectada.


José Ramón Rodríguez Uribe VI

En el segundo capítulo se aborda de manera general la Teoría de Restricciones y se proporcionan algunos ejemplos para el análisis. Se discuten temas tales como cuál debe ser la meta de una empresa y cómo se mide el avance hacia ella. Se introduce el proceso de enfoque de Goldratt y las herramientas TOC para solución de problemas. En el tercer capítulo se aborda con más detalle la Manufactura Sincrónica, qué es y cómo funciona. Se presenta una analogía y se definen los elementos tambor, amortiguador y cuerda. También se describe el análisis VAT. El cuarto capítulo presenta un diagnóstico utilizando el Árbol de Realidad Actual, una de las herramientas de TOC y el análisis VAT. El quinto capítulo constituye la propuesta: Diseñar un sistema de manufactura sincrónica en la empresa Q.F. MEX. Se realiza un análisis teórico utilizando el proceso de enfoque y se presentan políticas y procedimientos anexos que ayudarán a la empresa en el proceso de implantación su propio Sistema de Manufactura Sincronizada. Se orienta la propuesta hacia los procesos de producción de cartón.

José Ramón Rodríguez Uribe 1

La empresa QF MEX, S.A. de C.V.

1.1 Antecedentes 2

1.2 Misión 2

1.3 Estructura Orgánica 2

1.4 Líneas de Producto 4

1.5 Clientes y Proveedores 5

1.6 Disposición Física de las Instalaciones 6

1.7 Procesos Productivos 8

1.8 Programación de la Producción 12

1.9 Descripción de la Problemática 13

IPN – UPIICSA CAPÍTULO I. LA EMPRESA QF MEX


1.1 Antecedentes Q.F. MEX es una Sociedad Anónima de Capital Variable fundada en el año de 1974 por el Ing. Adolfo Anaya González, bajo el nombre de “Adolfo Anaya S.A. de C.V.” En el año 2002 se sustituye este nombre por el de “Q.F. MEX S.A. de C.V.”. En sus inicios esta empresa se dedicaba a la elaboración de cartón destinado a las industrias eléctrica y zapatera. Actualmente, Q.F. MEX se dedica a la fabricación, distribución y venta de papel y cartón. Se integra por 76 trabajadores, de los cuales 47 laboran en el área de producción de cartón; 10 en el área de producción de papel; 6 realizan funciones de mantenimiento y las 13 personas restantes desempeñan labores de oficina. La empresa se encuentra ubicada en Avenida Canal de Garay No. 485, Colonia Cerro de la Estrella, Delegación Iztapalapa, C.P. 09850, Distrito Federal. 1.2 Misión Q.F. MEX S.A. de C.V. se ha planteado la siguiente misión: “Constituirse como la principal empresa proveedora de papeles y cartones especiales, cimentándose en la entrega de productos a satisfacción del cliente, con “cero defectos”, entregas a tiempo y servicios eficientes.” Para consolidar su posición, la empresa se basa en lograr:

• Innovación Constante • Mejora Continua de Sistemas de Producción • Reducción de Costos • Integración de Personal

1.3 Estructura Orgánica La estructura orgánica de una empresa puede ser apreciada de manera clara y sencilla en un organigrama, una representación gráfica. En la figura 1.1 se muestra el Organigrama General de la empresa en cuestión, mientras que en la figura 1.2 se muestra el Organigrama del Área de Producción de la misma. Las máquinas 1 y 4 son las áreas en donde se produce el cartón, mientras que la máquina 2 es el área en donde se produce el papel.



Figura 1.1 Organigrama General de la Empresa Q.F. MEX S.A. de C.V. Figura 1.2. Organigrama del Área de Producción de la Empresa Q.F. MEX S.A. de C.V.

DIRECCIÓN

GERENTE GENERAL

CONTABILIDADMANTENIMIENTO PRODUCCIÓN

MAQ. 1

ALAMCEN DE P. T.

COMPRASVENTAS

MAQ. 4 MAQ. 2 ACABADO DE

ACABADO DE PAPEL

ALAMCEN DE M. P.

PERSONALCRÉDITO

JEFE DE PLANTA

MAQ. 1 MAQ. 4 MAQ. 2 SATINADORA ACABADO DE PAPEL

EMBARQUES

MOLINERO

AYUDANTES GENERALES

CONDUCTOR

VAPORISTA

PRENSISTA

MOLINERO

MOLINERO

AYUDANTES GENERALES

LABORATORIO

CALDERA

CAMPO

AYUDANTES GENERALES

AYUDANTES GENERALES

AYUDANTES GENERALES

MAQUINISTAS MAQUINISTAS



1.4 Líneas de Producto A continuación se presentan las principales líneas de producto que maneja la empresa así como los nombres y una breve descripción de los productos de cada línea.

Industria Zapatera

Producto Descripción DURAPLANT ROJOPLANT VERDEPLANT DE OROPLANT FIBREX

Soporte para tacón de zapato fino, Dama y Caballero

CARTOCEL MIXTO ROJO SOPORTE

Usos varios en encuadernación

Industria Eléctrica

Producto Descripción PRESSPAN Cartón Aislante para transformadores FIBRA INDUSTRIAL ROJA Usos Industriales y aislantes para Equipo PAPEL PESCADO PAPEL DIELÉCTRICO KRAFT Aislantes para equipo eléctrico

Cartulinas

Producto Descripción RODODENDRO PRESSBOARD MARQUILLA FOLDER

Encuadernación, Decoración, Pastas para engargolar, carpetas, Papelería en general.

Juntas y empaques

Producto Descripción ANAPAC Papel para Juntas y empaques

Conversión y Acabados de Cartulina

Producto Descripción CARPETAS Con broche para archivo FÓLDER Convencional, tamaño Carta y Oficio



1.5 Clientes y Proveedores La empresa Q.F. MEX S.A. de C.V., cuenta con la preferencia de diferentes clientes para cada una de sus líneas de producto, tanto para cartón como para papel. La siguiente lista contiene, en orden alfabético, los nombres de sus principales clientes.

Principales Clientes

A AB DIELÉCTRICOS S.A DE C.V ACABADOS FINOS INDUSTRIALES S.A. DE C.V. AISLANTES ELÉCTRICOS S.A. DE C.V. AISLANTES Y MATERIAL ELÉCTRICO PARA LA INDUSTRIA S.A. DE C.V. ALAMBRES, AISLANTES Y ACCESORIOS S.A. ANAYA VILLA ADOLFO ANTUNEZ SOLÍS MARIO ARÁMBULA CHAVEZ ROSA MARÍA ARCHIVOS MODERNOS KIC S.A DE C.V ARTES GRÁFICAS DE MÉXICO S.A. DE C.V. AUTOEMPAQUES DE MÉXICO S.A. DE C.V. AUTOMANUFACTURAS ALCA S.A DE C.V AVETCO INC. ÁVILA OTERO ADOLFO AVÍOS DEL LEÓN S.A. DE C.V. AVÍOS GAMBOLO S.A. AVÍOS INDUSTRIALES PARA CALZADO DEL BAJÍO S.A. AVÍOS REGONZA S.A. DE C.V. AVIPLAC GRUPO S.A. DE C.V.

B BARBA DISTRIBUCIONES S.A. DE C.V. BARRERA GONZÁLEZ ARACELI BICAR S.A. DE C.V. BORDADOS FERALES S.A. DE C.V.

C CALZADO GRISMAR S.A. DE C.V. CALZADO JUVENIL Y CASUAL S.A. DE C.V. CALZADO SANTA ISABEL S.A. DE C.V. CALZADO TEATRAL MIGUELITO CALZADO Y MOLDEADOS S.A. DE C.V. CALZADO ZACHA S.A. DE C.V. CARBU-PARTS S.A. DE C.V. CARPETAS SELECTAS S.A. DE C.V. CARRERA Y CUEVAS JOSÉ ALBERTO CERCOS PARA EL CALZADO S.A. DE C.V. COMERCIALIZADORA DE JUNTAS S.A. DE C.V. COMERCIALIZADORA UNIÓN CHAVEZ S.A. DE C.V. CONTROL Y AISLANTES S.A. DE C.V. CORPORACIÓN ANGLOGAR S.A. DE C.V. CORPORACIÓN ARLEQUÍN S.A. DE C.V. CORPORATIVO DE PAPAELERÍA S. DE R.L. DE C.V.

D D’ANGELO FCA. DE CALZADO S.A. DE C.V. DANZAR S.A. DE C.V. DEVEX S.A. DE C.V. DEX DEL NOROESTE S.A. DE C.V. DÍAZ SÁNCHEZ KARLA LUCÍA DISTRIBUCIONES PELETERAS S.A. DE C.V. DISTRIBUIDORA CYMA S.A. DE C.V. DISTRIBUIDORA FLEXI S.A. DE C.V. DISTRIBUIDORA GÓMEZ DIESEL S.A. DE C.V.

DISTRIBUIDORA INDUSTRIAL MAVE S.A. DE C.V. DISTRIBUIDORA NIXFE S.A. DE C.V. DISTRIBUIDORA SUÁREZ S.A.

E EEI TRANSORMADORES S.A. DE C.V. EMPAQUES DINÁMICOS S.A. DE C.V. EUROPLANTAS MOLDEADAS S.A. DE C.V.

F FLAYOL S.A. DE C.V. FLORES FLORES FRANCISCO JAVIER

G GAMA SUCESORES S.A. DE C.V. GOMEZ CORTÉS MARÍA GUADALUPE GRÁFICOS RAN S.A. DE C.V. GRUPO COMERCIAL JAMVY S.A. GRUPO ESTRATEGA PUBLICIDAD S.A. DE C.V. GRUPO KADOSH S.A. DE C.V. GRUPO MANUSCRITO S.A. DE C.V.

H HARO CAMACHO ANTONIO A. HERNÁNDEZ GUTIERREZ MA. TERESA HERNÁNDEZ LÓPEZ ZENAIDA HERRERA RAMÍREZ CÉSAR FROYLAN

I INDUSTRIAL GADEL S.A. DE C.V. INDUSTRIAS ISSA S.A. DE C.V. INDUSTRIAS MAYC S.A. INDUSTRIAS PECOLLA S.A. DE C.V. INDUSTRIAS SOLA BASIC S.A DE C.V ITW POLY MEX S.A. DE C.V.

J JUÁREZ ORTIZ ALFONSO JUÁREZ ROCHA CONCEPCIÓN JUNTAS DE ALTA CALIDAD S.A. DE C.V.

L LAZCANO ESPINOZA JUAN JOSÉ LOBATO GONZALEZ CARLOS LOPCER S.A. DE C.V. LOYOLA MORÁN JUAN RAÚL LUNA PRINT S.A. DE C.V. LYN FLEX DE MÉXICO S.A. DE C.V.

M MAGISTRONI S.A. DE C.V. MANGUERAS ESPECIALIZADAS S.A. MANUFACTURAS ANDALUCÍA S.A. DE C.V. MANUFACTURAS DE CALZADO FINO S.A. DE C.V. MARCHINA Y CIA. S.A. DE C.V. MARTIBE TRANSFORMADORES S.A. DE C.V. MARTÍNEZ GARCÍA JOSÉ RAFAEL MATÍAS PAULINO GREGORIO MC CORD PAYEN DE MÉXICO S. DE R. L. DE C.V. MENDEZ PULIDO ROSA AIDE MEXICANA DE PLANTAS S.A. DE C.V.



N NICHOLSON MEXICANA S.A. DE C.V.

O OLIVERA GARCÍA ARACELI

P PADILLA GUITRÓN FRANCISCO EDUARDO PAPELERA PRINCIPADO S.A. DE C.V. PAPELERÍA GUERRERO DE NUEVO LEÓN S.A. DE C.V. PAPELERÍA LOZANO HERMANOS S.A. DE C.V. PAPELERÍA TARASCA S.A. DE C.V. PAPELES ESPECIALES DE MÉXICO S.A DE C.V PAPETSA S.A. PLANTA Y AVIOS PARA CALZADO S.A. DE C.V. PLANTAS CONFORMADAS DE GUADALAJARA S.A. DE C.V. PLANTAS G.A. S.A. DE C.V. PLANTAS Y PREACABADOS ALFER DE OCCIDENTE S.A. DE C.V. PREACABADOS MODERNOS PARA CALZADO S.A. DE C.V. PRODUCTOS INDUSTRIALES SILVIA ROCHA S.A. DE C.V. PROVEEDORA DE PAPELERÍAS S.A. DE C.V. PROVEEDORA DIESEL NACIONAL S.A. DE C.V. PROVEEDORA INDUSTRIAL MARA S.A. DE C.V. REFACCIONES INDUSTRIALES DE MÉXICO S.A. DE C.V.

R ROA INDIUSTRIAL S.A. DE C.V.

SÁNCHEZ HERNÁNDEZ SILVIA SELLAMIENTOS Y MANUFACTURAS DE MÉXICO S.A. DE C.V. SIBAL MEXICANA S.A. DE C.V. SOLES S.A. SS REPRESENTACIONES INTERNACIONALES S.A. DE C.V. SUAJADOS LANDAZURI S.A. DE C.V. SUELAS PIRÁMIDES S.A. DE C.V.

T T.F. VICTOR S.A DE C.V. TALLER DE CALZADO NOEMÍ YANET S.A. DE C.V. TECNOLOGÍA MOTOPROTECTORA E INDUSTRIAL S.A. TECNOPLANTAS S.A. DE C.V. TM2000 EQUIPOS ELÉCTRICOS S.A. DE C.V. TROQUELADOS Y SUAJADOS S.A. DE C.V.

U URIETA DÍAZ HERMELINDO URTAZA HURTADO MARIO

W WORKID S.A. DE C.V.

Z ZAPATILLAS BAMBA S.A. DE C.V. ZAPATILLAS Y MOCASINES ECONÓMICOS S.A. DE C.V. ZENDEJAS LOERA LUCIANO

Del mismo modo, esta empresa requiere de los productos de otras compañías para fabricar los suyos, se enlistan a continuación sus principales proveedores:

Proveedores Principales

C P COLORANTES ORIÓN S.A. PINTURAS JUNIOR CONAL PRODUCTOS QUÍMICOS AURSA S.A. DE C.V.

D PROVEEDORA UNIVERSAL TH DISTRIBUIDORA DE FLEJES Y EMPAQUES Q DORIA DE MÉXICO S.A. DE C.V. QUÍMICA MALDIN S.A. DE C.V.

E S EFFECTIVE WIRE DE MÉXICO SALME INDUSTRIAL S.A. ELASTÓMEROS CUAUHTEMOC S.A. DE C.V. SÁNCHEZ S.A. DE C.V. ELÉCTRICA DEL SUR S.A. DE C.V. T

F TERSA S.A. FERRETERÍA SANTANDER S.A. DE C.V. .U

H UNITED ENGRAVERS MEXICANA S.A. DE C.V HERRAMIENTAS Y SERVICIO TAXQUEÑA W

M WyN DE MÉXICO S.A. DE C.V. MAFINSA S.A.

1.6 Disposición Física de las Instalaciones Q.F. MEX S.A. de C.V. cuenta con una planta distribuida de la manera representada por la figura 1.3.



1

2 3

3 4

10

5

11

6

7

8 12 13

9

14

15

16

1920

21

27

26

29 28

23

24 25

35

36

37

39

31

3834

33

30

30

30

17

22

18

32

Figura 1.3. Distribución de la Planta

1, 3 – Oficinas 2 – Taller Mecánico 4, 30, 32, 33 – Colgaderos 5, 25 – Baños 6, 18 – Estacionamiento 7 – Tanques de Combustible 8 – Caldera 9 – Horno 10 – Laboratorio 11 – Taller Eléctrico 12, 13, 20, 21, 27 – Cubículos de Supervisor 14 – Máquina 1 15 – Cisterna 16 – Área de Materia Prima 17 – Taller de Mantenimiento 19 – Máquina 2 22 – Área de Mermas 23 – Almacén de Papel 24 – Comedor 26 – Almacén de Cartón 28 – Área de Flejado y Pesado

de Cartón 29 – Taller Montacargas 31 – Máquina 4 34 – Almacén de Químicos 35, 37, 38 – Almacén General 36 – Compras 39 – Satinadora



1.7 Procesos Productivos Los procesos a través de los cuales Q. F. MEX obtiene sus productos finales son los siguientes: • Proceso de fabricación de cartón para uso de la industria zapatera. eléctrica y usos

diversos.

Este proceso se divide en nueve etapas que son:

1. Preparación de pasta: Es la mezcla de material fibroso, agua, colorantes y demás productos químicos necesarios en esta etapa del proceso. Consiste en verter la materia prima al molino en donde se hace la trituración del material fibroso y se mezcla toda la materia prima, pasando posteriormente al tanque de refinos donde se hace la separación de las fibras del papel o cartón, que se emplean para dar forma a otro tipo de producto; al obtenerse una pasta mas fina y liquida se vierte al tanque de maquina de donde se alimenta la maquina de formación para su operación constante. Este proceso es el mismo para todos los productos.

2. Formación de cartón: Conformación de capa sobre capa para obtener una lamina

"hoja" que varia de espesor o volumen dependiendo del calibre del que requiera el cartón. Esta etapa del proceso se realiza en la máquina de formación de cartón.

3. Prensado: Una vez conformada la lámina u hoja de cartón se procede a quitarle

aproximadamente entre diez y quince por ciento de agua y, al mismo tiempo, compactar las capas que le dan cuerpo. Esta etapa se realiza en una prensa.

4. Secado de cartón: Consiste en eliminar el agua almacenada entre las fibras que

forman las hojas. El cartón sale de máquina con aproximadamente un setenta por ciento de humedad, durante la etapa de secado el cartón debe quedar con un ocho por ciento de humedad como máximo y cuatro por ciento como mínimo, el secado de cartón se puede efectuar en horno de secado, mediante el calor que se produce por un combustible, o exponiéndolo al sol, en colgadero o tendido en el piso.

5. Clasificación: Consiste en separar el cartón, una vez seco, por peso, calidad y tipo

de material. La clasificación la realiza manualmente el personal del área de producto terminado.

6. Planchado: Proceso mediante el cual se desvanecen las protuberancias y demás

deformaciones que sufre el cartón durante la etapa de secado. El planchado se hace en satinadora de cartón de manera similar al satinado, pero a menor presión.

7. Satinado: Proceso mediante el cual se le da cierto acabado de lisura al cartón y con

el cual se obtiene también un determinado espesor o grosor de las hojas o laminas.



8. Refíle o corte: Proceso para recortar los defectos del perímetro de las hojas y dar determinadas dimensiones de área a la misma.

9. Pesado y flejado: Formación de paquetes de cincuenta kilogramos con hojas o

láminas de cartón. La figura 1.4 muestra el proceso genérico de producción de cartón.

Figura 1.4. Proceso de Producción de Cartón Fuente: Moro, Paulina y Alberto Suazo. “Propuesta para la mejora del Proceso Logístico en el Sistema de

Producción y en la Administración del Almacén en la Empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V.” Tesis. IPN – UPIICSA. México, 2004.

• Proceso de fabricación de papel para uso de oficina

Este proceso se divide en ocho etapas que son:

1. Preparación de pasta: Anteriormente descrito. 2. Formación de papel: Formación de la película de papel por el entrelace de las

fibras abundantes en la pasta. En esta etapa el papel toma su forma. Este proceso es el mismo en todos los productos de la línea de papel.



3. Formación de rollos: Este proceso es el mismo en todos los productos de la línea de papel. El papel se enrolla en bobinas de aproximadamente dos toneladas de peso. Posteriormente los rollos que salen de máquina se cortan en pequeños rollos de diferentes medidas y peso para su fácil manipulación en las etapas siguientes:

A. Corte de hojas: Dependiendo del tipo de producto de que se trate, una vez

barnizado o gofrado el papel, se procede a cortar hojas de determinada dimensión.

B. Barnizado: Consiste en aplicar barniz en la superficie del papel para obtener un

acabado de lisura y brillo en el proceso de satinado. C. Gofrado: Acabado superficial que se le da al papel que consiste en un grabado

de cuadriculas en la superficie. D. Satinado: Acabado superficial que se da al papel y le proporciona lisura, brillo y

grosor. 4. Refilado de hojas: Consiste en recortar la periferia de las hojas para eliminar

defecto y para ajustar medida de la hoja. 5. Empacado y rotulado: Elaboración de paquetes con determinado número de hojas

o kilogramos. El rotulado consiste en colocar impresión a cada paquete especificando tipo de material, número de hojas, gramaje, etc.

• Proceso para la elaboración de papel dieléctrico.

Se divide en cuatro etapas que son:

1. Preparación de pasta: Anteriormente descrito. 2. Formación de papel: Anteriormente descrito. 3. Formación de rollos: Anteriormente descrito. 4. Empacado y Rotulado: Se envuelven rollos de papel de 63 centímetros de largo

con determinados kilogramos que pueden variar entre 30 y 60. El rotulado consiste en colocar impresión especificando tipo de material, calibre, peso, etc.

En la figura 1.5 se ilustra el proceso genérico de producción de papel.



Figura 1.5. Proceso de Producción de Papel

Fuente: Moro, Paulina y Alberto Suazo. “Propuesta para la mejora del Proceso Logístico en el Sistema de

Producción y en la Administración del Almacén en la Empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V.” Tesis. IPN – UPIICSA. México, 2004.

1. Proceso de fabricación de papeles para juntas y empaques

El proceso se divide en cinco etapas:

1. Preparación de pasta. 2. Formación de papel. 3. Formación de rollos. 4. Impresión y Rebobinado: Etapa en la cual se imprime un sello de

aproximadamente cinco centímetros de diámetro en toda la superficie del papel de una sola cara o lado. El rebobinado consiste en que una vez impreso el papel se realizan rollos de 50 y 100 metros de longitud.

5. Empacado y Rotulado: Se envuelven rollos de papel con empaque y se rotulan. El

rotulado consiste en colocar impresión especificando tipo de material, calibre, peso, etc.



1.8 Programación de la Producción La empresa Q.F. MEX. S.A. de C.V. programa su producción de la siguiente manera:

1. Se inicia con una lista de pedidos generada por el Departamento de Ventas. 2. Con base en los pedidos anteriores se calculan los requerimientos de producción con

un formato como el siguiente:

Cuadro 1.1. Ejemplo de Formato de Requerimientos de Materiales de Q.F. MEX S.A. de C.V.

MATERIAL CALIBRE PEDIDO EXISTENCIA PROCESO FABRICAR FIBREX 1.6 10900 0 3000 7900 ROJOPLANT 0.8 20000 5000 2000 13000

3. Con base en esta lista se programa la producción tanto para la máquina 1 como para

las máquinas 2 y 4. Este programa no tiene un horizonte de planeación perfectamente definido, pero se realiza para aproximadamente 15 días. El cuadro siguiente es un ejemplo del formato utilizado.

Cuadro 1.2. Ejemplo de Programa de Producción de la empresa Q.F. MEX S.A. de C.V.

PROGRMA DE PRODUCCIÓN MAQ. # 4 OCTUBRE

DÍA FECHA MATERIAL CALIBRE CANTIDAD MARTES 5 – OCT OROCEL 2.8 1000 MARTES 5 – OCT OROCEL 2.4 2000 MIÉRCOLES 6 – OCT OROCEL 2.4 1000 MIÉRCOLES 6 – OCT OROCEL 0.8 500 MIÉRCOLES 6 – OCT OROCEL 1.0 500 MIÉRCOLES 6 – OCT OROCEL 2.0 500 MIÉRCOLES 6 – OCT OROCEL 3.0 500 MIÉRCOLES 6 – OCT ROJOCEL 2.4 1000 JUEVES 7 – OCT ROJOCEL 2.4 4000 VIERNES 8 – OCT ROJOCEL 2.6 4000 SÁBADO 9 – OCT ROJOCEL 2.6 2000 SÁBADO 9 – OCT ROJOCEL 2.4 2000 DOMINGO 10 – OCT ROJOCEL 2.4 4000 LUNES 11 – OCT ROJOCEL 2.0 4000 MARTES 12 – OCT ROJOCEL 2.0 2000 MARTES 12 – OCT ROJOCEL 2.8 2000 MIÉRCOLES 13 – OCT ROJOCEL 2.8 4000 JUEVES 14 – OCT ROJOCEL 2.8 2000 JUEVES 14 – OCT ROJOCEL 2.4 2000 VIERNES 15 – OCT ROJOPLANT 2.4 4000 SÁBADO 16 – OCT ROJOPLANT 2.4 4000 DOMINGO 17 – OCT ROJOPLANT 2.4 4000

Cabe señalar que a estos cálculos se les suele agregar una cantidad adicional, como “protección” contra las perturbaciones propias del sistema, o inclusive, intencionadamente se fabrica mayor cantidad de un producto de la que figura en los pedidos con la idea de que es producto que, eventualmente, se venderá.



1.9 Descripción de la Problemática Con base en el estudio realizado por Moro y Suazo (2004) se presenta a continuación la situación actual de la empresa Q.F. MEX. S.A. de C.V. en relación con el funcionamiento del Sistema de Producción y Administración del Almacén.

• Organización. No se encuentran bien definidas las funciones, responsabilidad y alcance de algunos jefes de área, lo que ocasiona “fugas” de responsabilidad cuando se presentan problemas, los cuales, además, no son atacados de raíz por lo que vuelven a presentarse.

• Comunicación. La comunicación entre los jefes de departamento es deficiente, casi

nula. Éstos solamente se comunican cuando se presentan problemas que los involucre. El equipo de trabajo formado es solamente “correctivo”.

• Mantenimiento. Se registra un nivel elevado de tiempos muertos a causa de fallas

mecánicas en la maquinaria industrial. La escasez de equipo de transporte interno impide que se agilicen las actividades de desplazamiento del producto dentro de la empresa.

• Administración del almacén. La distribución del producto en almacén de papel y

cartón presenta deficiencias de acomodo, identificación y preparación de pedidos, lo que ocasiona que el proceso de embarque absorba mayor tiempo del que debería.

• Programas de producción. Los programas de producción se realizan conforme

entran los pedidos y como lo determine el Gerente de Embarque o el Gerente General, no se aplica ningún sistema de inventario. Comúnmente se encuentra almacenado producto fuera de las especificaciones solicitadas en la lista de pedidos (materiales no requeridos y sobrantes de pedidos ya entregados). En ocasiones el Gerente General ordena fabricar ciertas cantidades de dos de los productos de la línea de cartones de mayor valor monetario, los cuales se fabrican normalmente a inicio de mes cuando las entradas de pedidos son escasas o para aprovechar que las máquinas están limpias. Frecuentemente el primer producto en iniciar su proceso de fabricación no es el primero en salir debido a que durante el proceso se llegan a tomar decisiones tales como secar o colgar el que se fabricó en segundo o tercer lugar porque “urge”.

• Capacidad de secado y distancias de recorrido. La capacidad de las áreas de

secado no es suficiente, lo que ocasiona cuellos de botella en el flujo de cartón y afecta a los procesos de Planchado, Satinado, Refilado y Flejado, lo que a su vez ocasiona la entrega tardía de producto al cliente. Adicionalmente, las distancias de traslado entre las áreas de secado son largas.



Posteriormente, mediante algunas visitas y entrevistas con el Gerente General y el personal de Producción, se encontró que algunos jefes de área consideran que su trabajo consiste en producir tanto como se pueda, sin importar el plan, para ellos lo importante es hacer trabajar las máquinas todo el tiempo y hacerlas producir cada vez más. Una vez que ellos producen, creen haber cumplido, y ahora el “problema” es del siguiente departamento. No hay coordinación, juegan a las carreras.


Teoría de Restricciones

2.1 ¿Qué es la Teoría de Restricciones? 16

2.2 La meta de una empresa 16

2.3 Indicadores globales financieros e indicadores globales de operación 17

2.4 El mundo de los costos vs. El mundo del throughput 21

2.5 Un proceso de mejora continua: los cinco pasos para focalizar 32

2.6 Procesos de pensamiento: herramientas para la solución de problemas 34

IPN – UPIICSA CAPÍTULO II. TEORÍA DE RESTRICCIONES


2.1 ¿Qué es la Teoría de Restricciones? La Teoría de Restricciones es una nueva filosofía administrativa que parte de la declaración de la meta de una organización, para después orientar sus acciones al logro de la misma mediante un proceso de mejora continua. También es considerada como una metodología científica que permite a las organizaciones enfocar las soluciones a sus problemas críticos para que éstas se acerquen a su meta de manera continua.4 Los indicadores permiten a la organización medir el avance hacia su meta, por lo tanto los sistemas de medición deben permitirles alcanzarla, no impedírselo. Una organización es un sistema y, como tal, debe ser administrada como un todo para lograr su meta. Una vez que se ha definido la meta de una organización (cabe aclarar que existe más de una forma de expresar una misma meta) y la forma en que se medirá el avance hacia ella, es necesario identificar las limitantes que impiden a la organización acercarse a su meta de manera continua. Desde el punto de vista de la Teoría de Restricciones (TOC por sus siglas en inglés Theory Of Constraints) la empresa puede ser considerada como una cadena. La resistencia de la cadena entera está determinada solamente por el eslabón más débil, de tal modo que, si se quiere aumentar la resistencia de la cadena, se deben concentrar los esfuerzos en “reforzar” únicamente el eslabón más débil. Una vez que se ha reforzado ese eslabón, tanto que ha dejado de ser el más débil, otro eslabón de la cadena será ahora el más débil, el que determinará la resistencia de la cadena entera, y por lo tanto, ahora será éste en el cual se deberán concentrar los esfuerzos de mejora. Siguiendo este proceso se puede obtener una verdadera mejora continua. 2.2 La meta de una empresa En el caso de una organización manufacturera, la meta es ganar dinero, ahora y también en el futuro.5 Para asegurar que una empresa gane más dinero ahora y también en el futuro, es necesario no violar las condiciones necesarias impuestas por grupos que tienen influencia sobre la organización. Un grupo de influencia puede ser cualquier grupo que tenga un interés real o potencial en la empresa y que pueden limitar su funcionamiento. Los principales grupos de interés son los accionistas, los empleados de la misma y el mercado al que concurre. Aparentemente, los intereses de estos grupos pueden ser contradictorios pero, de hecho, no lo son. Para poder satisfacer los intereses de los accionistas la empresa debe “ganar dinero, 4 Oscar Morales y Asociados. ¿Qué es TOC?. Documento WWW. URL www.moralestoc.com.mx 5 Goldratt, Eliyahu. No fue la suerte. Ediciones Castillo. México. 1995, p. 240



ahora y también en el futuro”, para satisfacer los intereses de los empleados la empresa debe “mantener un ambiente seguro y satisfactorio para el personal, ahora y también en el futuro”6, y para satisfacer los intereses de su mercado la empresa debe “darle satisfacción al mercado ahora y también en el futuro”7. En realidad cualquiera de estas tres condiciones puede representar la meta de una empresa siempre y cuando se asegure de no violar las dos restantes. Naturalmente, la más fácil de medir es la de ganar dinero. Sin embargo, si se viola cualquiera de las otras dos, la empresa no ganará dinero en el futuro. Para ello, es necesario formular estrategias que permitan a la empresa cumplir con estas tres condiciones simultáneamente. Si una empresa es capaz de lograrlo, tendrá un mercado satisfecho, los accionistas ganarán dinero y los empleados tendrán un empleo asegurado. Muchas empresas confunden los medios y las condiciones necesarias con la meta. Pero la única persona que tiene derecho a declarar la meta de una empresa es el dueño de ella (los accionistas en el caso de las sociedades). La calidad, el servicio al cliente, las ventas, la participación en el mercado, son medios para lograr la meta pero ninguno de ellos es la meta en sí.8 Para una empresa que define su meta como ganar más dinero ahora y en el futuro, la Teoría de Restricciones propone los siguientes indicadores para medir el avance hacia ella. 2.3 Indicadores globales financieros e indicadores globales de operación Si la meta de una empresa es ganar dinero, ¿cómo puede saber si lo está logrando? Sin duda la Utilidad Neta es un buen indicador de cuánto gana una empresa en un determinado periodo. Sin embargo, no es suficiente observar este parámetro aisladamente. Para una empresa que gana un millón de pesos de Utilidad Neta en un cierto periodo, pero que invirtió cien millones de pesos para obtenerlo, no parecerá un buen resultado; en cambio, si una empresa invierte cien mil pesos para ganar ese millón, entonces realmente habrá ganado dinero, el segundo parámetro es entonces el Retorno sobre la Inversión (ROI por sus siglas en inglés Return on Investment). Mas todavía es necesario vigilar un tercer parámetro: el Flujo de Efectivo. Si una empresa se queda corta de efectivo, nada más le importa: puede reportar utilidades y tener un buen ROI, y sin embargo, si no tiene liquidez para hacer frente a sus obligaciones a corto plazo, puede verse en problemas muy serios. Estos tres parámetros financieros ofrecen una panorámica general del avance de la empresa hacia su meta: la Utilidad Neta es un parámetro en términos absolutos; el ROI es una medición relativa; el Flujo de Efectivo es una medida de supervivencia.

6 Ídem 7 Ídem, p. 241 8 Goldratt, Eliyahu. El Síndrome del Pajar. Ediciones Castillo. México. 1997, p. 11 - 13



Si estos indicadores servirán para evaluar el avance hacia la meta, es lógico que la empresa desee obtener una mayor Utilidad Neta, un mejor ROI y un buen Flujo de Efectivo en cada periodo, de esta manera es posible expresar la meta de ganar dinero con estos parámetros de la siguiente manera: “Incrementar simultáneamente la Utilidad Neta, el Retorno sobre la Inversión y el Flujo de Efectivo”9 Aunque estos tres indicadores nos permitan evaluar el avance en relación con la meta, parecen ser un poco difíciles de observar en las acciones y decisiones tomadas en el piso de producción. Son útiles al más alto nivel de la compañía, pero no es tan fácil entender cómo las acciones y decisiones tomadas en el piso de producción ayudan a lograr la meta de la empresa. Las acciones y decisiones que se tomen en la empresa deben ayudarla a avanzar hacia su meta. Para facilitar la toma de decisiones es necesario contar con parámetros que permitan conocer el impacto de ellas en el logro de la meta. Para ello, TOC ha creado un nuevo juego de parámetros de operación muy adecuados por la necesidad de “encontrar una relación lógica entre las operaciones diarias y el desempeño global de la compañía, la base para saber si algo es productivo o improductivo, es decir, si nos está acercando a la meta o nos está alejando de ella”10 Dichos parámetros son: Throughput: “La velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas”11 Inventario: “Todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que

pretende vender”12 Gastos de Operación: “Todo el dinero que el sistema gasta en transformar el

inventario en Throughput”13 Nótese que la definición de Throughput considera la generación de dinero a través de las ventas, no a través de la producción, si producimos algo pero no lo vendemos, no es Throughput. Para efectos prácticos, el Throughput puede obtenerse mediante el precio de venta menos el costo de la materia prima. La definición de Inventario deja clara la diferencia con el gasto de operación: inversión. En el más simple de los casos, la planta entera es una inversión que puede venderse. Difiere de la definición tradicional de inventario, en la que consideramos solamente la materia prima, la producción en proceso y el producto terminado. La definición de Inventario de acuerdo con TOC, incluye la maquinaria, los terrenos, edificios, materiales indirectos cuando aún no

9 Goldratt, Eliyahu y Jeff Cox. La Meta. Ediciones Castillo. Segunda edición en español. México. 2002, p. 61, 74 10 Ídem, p. 61 11 Ídem, p 74 12 Idem, p 75 13 Idem



han sido utilizados; la producción debe ser valuada de acuerdo al costo de la materia prima utilizada en ella, no considera el valor agregado. Los Gastos de Operación incluyen todo el tiempo de los trabajadores, directo o indirecto, productivo o improductivo, en TOC no se hace diferencia entre ellos; la depreciación de la maquinaria; los costos de manejo de inventario; los materiales indirectos cuando ya han sido utilizados, y todos los demás gastos que sirvan para transformar el inventario en Throughput. (Véase el Cuadro 2.1) Cuadro 2.1. Comparativo de definiciones Indicador Definición Tradicional Definición TOC

Throughput

No existe un indicador equivalente en los sistemas contables en México. Quizá el indicador que más se aproxima es el de Ventas, sin embargo, es necesario separar aún la materia prima.

La velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas Ventas – Costo de la Materia Prima

Inventario

En el caso de las empresas comercializadoras, se pueden definir como los artículos que se encuentran disponibles para la venta y en el caso de una compañía manufacturera, los productos terminados, en proceso, materias primas y suministros que se vayan a incorporar en la producción. Incluye:

• Materia Prima • Material en Proceso • Producto Terminado

Todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender Incluye:

• Materia Prima • Material en Proceso • Producto Terminado • Maquinaria • Terrenos • Edificios • Materiales indirectos

cuando aún no han sido utilizados

• Etc.

Gasto de Operación

Desembolsos que se realizan para el funcionamiento de la empresa y que se originan por diferentes conceptos. Incluye:

• Gastos de Venta • Gastos de Administración • Gastos Financieros

Todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en Throughput Incluye:

• Toda la nómina, los sueldos y salarios pagados por trabajo directo e indirecto.

• Depreciación de la maquinaria

• Materiales Indirectos, cuando éstos ya han sido utilizados

• Etc.



De acuerdo con estas definiciones, las empresas desearían que su Throughput se incrementara y que sus Gastos de Operación y el Inventario disminuyeran. La meta entonces, expresada con estos parámetros, es la siguiente: “Aumentar el Throughput mientras que, simultáneamente, se reduce el Inventario y el Gasto de Operación”14 Respecto a la afirmación anterior, el Dr. Oscar Morales opina que, conceptualmente hablando, esto es correcto, ya que el Throughput y el Gasto de Operación, utilizados para determinar la Utilidad Neta, son dos variables que se restan en la ecuación 2.1. Ecuación 2.1.

Utilidad Neta = Throughput – Gastos de Operación En esta ecuación, el reducir la primera variable y disminuir la segunda de ellas ofrece el mejor resultado. Sin embargo, en un sentido práctico esta no es necesariamente la mejor opción, dado que si una empresa disminuye continuamente su Gasto de Operación ésta desaparecerá. La mejor opción es aumentar el Throughput en mayor medida que el aumento ocasionado en el Gasto de Operación, eso es mejora continua. De este modo la empresa cumple con su función social, una de las condiciones necesarias mencionadas al principio del capítulo, “mantener un ambiente seguro y satisfactorio para el personal, ahora y también en el futuro”. También es importante señalar que estos dos parámetros no son los únicos que se deben observar, se ha definido anteriormente un tercero: el Inventario. Los gerentes siempre deben tener en mente el impacto de éstos tres parámetros en los resultados de la empresa. Vigilar la Utilidad Neta no es suficiente, ésta es solo un indicador en términos absolutos, por lo tanto, se presenta la siguiente ecuación en donde se expresa la relación entre los indicadores globales de operación y el Retorno Sobre la Inversión (ROI). Ecuación 2.2.

ROI = (Throughput – Gastos de Operación) / Inventario Recuerde que el Retorno Sobre la Inversión es una medida en términos relativos. La información que proporciona indica cuánto dinero ha ganado una empresa en un periodo dado en relación con lo que ha invertido para obtenerlo. En la ecuación 2.2, se observa que la variable que representa la inversión es el Inventario. En cuanto al Flujo de Efectivo, una medida de supervivencia, las organizaciones deben contar con una cantidad suficiente de dinero que les permita hacer frente a sus obligaciones a corto plazo, de lo contrario se pueden ver en problemas. La figura 2.1, pretende ilustrar la relación entre los Indicadores de Operación y los de Resultados (Financieros). Anteriormente se dijo que existe más de una forma de expresar una misma meta, pues bien, en esta figura se puede apreciar que mientras se aumenta el 14 Ídem, p. 82



Throughput y se reducen tanto el Inventario como los Gastos de Operación, se incrementan simultáneamente tanto la Utilidad Neta como el Retorno Sobre la Inversión y el Flujo de Efectivo. Figura 2.1. Relación entre los Indicadores de Operación y los Indicadores de Resultados. Fuente: Goldratt, Eliyahu y Robert Fox. La Carrera; en busca de las ventajas competitivas. 2ª edición en español. Ediciones Castillo. México, 2002. p.35 Como se observa, cuando el Throughput se incrementa manteniendo fijos el Inventario y el Gasto de Operación, tanto la Utilidad Neta como el ROI crecen, lo mismo pasa con el Flujo de Efectivo dado que si aumenta la velocidad del sistema para generar dinero, se obtiene dinero más rápidamente. El mismo efecto se obtiene cuando se disminuye el Gasto de Operación manteniendo los otros dos indicadores constantes. El Inventario, por su parte, solamente impacta directamente sobre el Retorno sobre la Inversión, y sobre el Flujo de Efectivo, sin embargo, también ejerce un efecto indirecto en el Gasto de Operación. Cuando se reduce el Inventario, se reduce también una serie de Gastos de Operación, tales como los gastos asociados con el manejo de Inventario, espacio de almacenamiento, mermas, obsolescencia, intereses, etc.. De este modo, al afectar el Inventario al Gasto de Operación, afecta también de manera indirecta tanto a la Utilidad Neta, como al ROI y al Flujo de Efectivo. La figura 2.2 muestra el impacto indirecto del Inventario en los Indicadores de Resultados. 2.4 El mundo de los Costos vs. El mundo del Throughput A la forma tradicional de administrar las empresas, basada en la Contabilidad de Costos, es lo que se conoce como “El mundo de los Costos” en Teoría de Restricciones. Cuando se utiliza la Teoría de Restricciones como filosofía de administración para dirigir una empresa, entonces se dice que se opera dentro del “Mundo del Throughput”. El tratar de administrar de acuerdo con ambos al mismo tiempo resulta catastrófico para las empresas. Por esta razón se presenta el “Síndrome de fin de mes”. Al principio de mes las empresas intentan controlar los costos y por lo tanto, se evitan las horas extras y se optimiza el tamaño de los lotes. Al final del mes se manejan las compañías de acuerdo con

UTILIDAD NETA

THROUGHPUT INVENTARIO GASTOS DE OPERACIÓN

RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN

FLUJO DE EFECTIVO



el mundo del Throughput: se hace todo lo posible por embarcar los productos, se incrementan las horas extras y se recurre a la expeditación con tal de entregar a tiempo algunas cuantas piezas de un pedido urgente. Esta contradicción entre los modos de operar genera el llamado “Fenómeno del Palo de Hockey”. La figura 2.3 ilustra este fenómeno. Figura 2.2. Impacto Indirecto del Inventario en los Indicadores de Resultados Fuente: Goldratt, Eliyahu y Robert Fox. La Carrera; en busca de las ventajas competitivas. 2ª edición en español. Ediciones Castillo. México, 2002. p.37 Figura 2.3. El Fenómeno del Palo de Hockey PERIODO 1 PERIODO 2 PERIODO 3

_ + TIEMPO

CO

STO

/ PE

DID

OS

SUR

TID

OS

$

+

UTILIDAD NETA

THROUGHPUT GASTOS DE OPERACIÓN

INVENTARIO

RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN

FLUJO DE EFECTIVO

GASTOS POR MANEJO DE

INVENTARIOS



Este conflicto surge de dos condiciones necesarias que deben cumplirse para lograr un objetivo. Por un lado, se considera que para administrar bien se requiere un buen desempeño en cuanto a costos. La otra condición versa que para poder administrar bien, los gerentes deben proteger el Throughput. La contradicción se encuentra realmente en los supuestos que soportan estas aseveraciones. Según el mundo de los costos, “el único modo para lograr un buen desempeño en cuanto a costos es mediante un buen desempeño local en todos lados”15. De acuerdo con el mundo del Throughput, “No hay modo de lograr un buen desempeño en cuanto a Throughput mediante un buen desempeño local en todos lados”16. Según TOC, el problema medular de las organizaciones es que los gerentes y los sistemas que utilizan se basan en la premisa del mundo de los costos. Este paradigma obliga a los gerentes a tomar decisiones que los llevan en sentido contrario a la meta de la organización. La Contabilidad de Costos es la gran enemiga de la Teoría de Restricciones porque aún cuando fue muy útil en sus inicios, ya no es conveniente basar las decisiones de negocios en ella. Esto se debe a que las condiciones han cambiado, los supuestos en que se basa la Contabilidad de Costos han dejado de ser válidos con el paso de los años.17 Cuando se presenta un conflicto es porque alguien ha llegado a un supuesto defectuoso, los conflictos no existen en la realidad, por lo tanto, al corregir el supuesto fallido, el conflicto se elimina.18 En este caso, se puede ver que la administración tradicional busca aprovechar al máximo cada recurso dentro de la empresa, de lo contrario se considera que se está desperdiciando dinero. Se busca tener una planta balanceada en donde todos los recursos estén ocupados la mayoría del tiempo para lograr altas eficiencias. Las mediciones se basan en los resultados locales, la productividad se mide en términos de piezas por hora, metros por día, toneladas por mes, etc. Por su parte, la Teoría de Restricciones considera que una planta donde todos trabajan todo el tiempo es muy ineficiente y que no se debe buscar balancear la capacidad, sino el flujo del material a través de la planta. Por productividad se entiende todas aquellas acciones que acerquen a la empresa a lograr su meta. Comparación: Un ejemplo de las implicaciones entre administrar de acuerdo con el mundo de los costos contra el mundo del Throughput es el siguiente. En el cuadro 2.2, se muestra un Estado de Resultados Global y otro por Producto. Este ejemplo ha sido tomado de un libro de Contabilidad de Costos. Con él, el autor intenta destacar la importancia de la contabilidad de costos como una rama de la contabilidad general que sirve para tomar mejores decisiones. 15 Goldratt, Eliyahu. Cadena Crítica. Ediciones Castillo. México. 2000, p 102 16 Ídem. 17 Srikanth, Mokshagundam y Michael Umble. Synchronous Management Volume One. The Spectrum Publishing Company. U.S.A. 1997, p. 35-36 18 Goldratt, Eliyahu. Cadena Crítica. Ediciones Castillo. México. 2000, p 100 - 101



Cuadro 2.2. Comparación entre un Estado de Resultados Global y otro por Productos

MANUFACTURERA S.A. Estado de Resultados condensado por el periodo del 1 al 31 de enero de 2004

Ventas Netas $1’000,000 Menos Costo de Ventas $ 600,000

Utilidad Bruta $ 400,000 Menos Gastos de Operación $ 275,000

Gastos de Venta $150,000 Gastos de Administración $100,000 Gastos Financieros $ 25,000 Utilidad Neta $ 125,000

MANUFACTURERA S.A. Estado de Resultados condensado por el periodo del 1 al 31 de enero de 2004

Total Artículo “A” Artículo “B” Ventas Netas $1’000,000 $500,000 $500,000

Menos Costo de Ventas $ 600,000 $250,000 $350,000 Utilidad Bruta $ 400,000 $250,000 $150,000

Menos Gastos de Operación Gastos de Venta $150,000 $ 50,000 $100,000 Gastos de Administración $100,000 $ 20,000 $ 80,000 Gastos Financieros $ 25,000 $ 5,000 $ 20,000 Total $275,000 $ 75,000 $200,000 Utilidad (o pérdida) Neta $125,000 $175,000 $ -50,000

Fuente: Adaptado del libro Contabilidad de Costos. 6ª edición, del autor Ortega Pérez de León. En el Estado de Resultados de la parte superior del recuadro se muestra el resultado global de la empresa, mientras que en el segundo Estado (en la parte inferior) se muestra además del Global, el Estado de Resultados para cada artículo producido por ésta. La Utilidad Neta de la empresa es de $125,000, sin embargo, de acuerdo con la contabilidad de costos, solamente uno de sus productos le genera ganancias, el otro le origina pérdidas. ¿La empresa debe dejar de producir el artículo B porque éste le origina pérdidas? La decisión no es tan clara como pudiera parecer. En el mundo de los costos el objetivo es controlar los costos, así que si un producto representa una pérdida debe ser eliminado del catálogo de productos. ¿Qué pasa si se elimina el artículo B? La empresa deja de ganar $500,000. Sin embargo, es muy difícil que deje de gastar los $550,000 que originan la aparente pérdida. Para lograrlo, la empresa tendría que despedir (no reubicar) a todos los empleados que intervienen en el proceso de producción, directa o indirectamente, en la venta y administración del producto y los gastos financieros asociados. Se deberá deshacer de toda la maquinaria utilizada, así como del equipo de transporte, mobiliario y equipo de oficina actualmente asignado al artículo B. Si paga renta por la planta o los almacenes deberá buscar locales más pequeños para pagar menos renta en un lugar donde pueda producir y almacenar el artículo A.



Si la empresa no puede deshacerse de la parte de su planta que produce el artículo B, los gastos divididos entre los dos artículos pasarán íntegramente al artículo A. El costo de producción del artículo A se incrementará y la empresa intentará compensar con volumen. Si la demanda para ese artículo no soporta ese incremento en la oferta, la empresa acumulará inventarios con la finalidad de no tener una planta ociosa, la premisa es que “eventualmente todo se venderá”. ¿Qué pasa si no sucede? El ciclo de vida de los productos cada vez se acorta más, los gustos y las preferencias cambian y la competencia introduce nuevos productos tan rápido como puede. Si la empresa sigue fabricando un producto que no se vende en las cantidades producidas estará perdiendo dinero realmente. La situación se complica aun más cuando la empresa tiene un convenio sindical o sigue una filosofía empresarial que le impide despedir personal. Si la empresa no puede deshacerse de su personal, edificios, maquinaria, cuando elimina un producto y no puede garantizar que su artículo A pueda ofrecer ganancias al menos igual a los $500,000 generados por el producto B, entonces tendrá capacidad excesiva. En el mundo del Throughput, se busca proteger el Throughput, por lo tanto la decisión de dejar de producir el artículo B sólo se tomaría si el mercado del producto A soportara el incremento en la oferta de dicho artículo o si la flexibilidad de los recursos fuera tal que permitiera producir otro artículo que generara mayor utilidad utilizando los mismos recursos. Estas diferencias de enfoques se deben al concepto de costo unitario de producto. Dentro del propio entorno de la contabilidad de costos hay opositores a las técnicas tradicionales de determinación del costo unitario. Estos opositores han puesto de manifiesto lo absurdo de la contabilidad de costos, desde hace más de cincuenta años se han criticado severamente sus métodos, y como respuesta han surgido métodos alternativos que pretenden ser menos absurdos. Las dos técnicas que han tenido mejor aceptación son la de Costeo Basado en la Actividad y el Costeo Directo. La Teoría de Restricciones coincide con la técnica de Costeo Directo en el supuesto de que los costos fijos no deben formar parte del costo unitario. En TOC, todos los costos fijos (de hecho no se hace distinción entre gastos directos o indirectos) forman parte del Gasto de Operación. El costo de un producto se basa solamente en la materia prima y las piezas compradas que se utilizan en él. En la técnica de Costeo Directo se contabiliza como costo unitario la suma de todos los costos variables, siendo el principal de éstos el costo de la materia prima. Si los Gastos de Operación de una compañía son, básicamente, fijos, la única manera de lograr una mayor utilidad es aumentando el Throughput. Si una planta tiene capacidad excesiva, y tiene utilidad, cualquier artículo que venda por una cantidad superior al costo de la materia prima utilizada en él, le proporcionará ganancia. En general, una organización que mediante determinado volumen de ventas de un artículo dado, logra cubrir sus Gastos de Operación y el costo de la materia prima, y cuenta con capacidad adicional, puede vender sus productos adicionales prácticamente al costo de la materia prima.



De este análisis se deriva una tercera implicación de administrar de acuerdo con el mundo de los costos. Supongamos que la empresa del ejemplo anterior “Manufacturera S.A.” fabrica sus artículos a través del siguiente proceso. (Figura 2.4) La empresa puede fabricar cualquiera de los dos productos hasta por una cantidad determinada por el “potencial del mercado”, es decir, lo que el mercado le va a comprar si tan sólo se lo entrega. El potencial de mercado para el artículo A es de 1100 unidades mensuales, mientras que para el artículo B, es de 2200 unidades mensuales. El precio de venta para el artículo A es de $900, en tanto que para B, es de $650. El tiempo disponible para producción en esta empresa es de 400 horas mensuales. Los Gastos de Operación Mensual (incluyen todos los gastos fijos como la nómina completa y la renta, y los semifijos como el teléfono, la luz, el agua, etc.) ascienden a $800,000. El artículo A es fabricado a partir de dos materias primas y una parte comprada que no puede ser producida por la empresa. La materia prima MP1 cuyo costo es de $50, es procesada por el recurso O-1, a razón de 5 minutos por pieza. La materia prima MP2 debe ser procesada por el recurso O-2, a razón de 8 minutos por pieza, y posteriormente por el recurso O-3 el cual requiere de 6 minutos para procesar cada pieza. Las partes provenientes de 0-3 y O-1 son ensambladas, junto con la parte comprada, por el recurso O-2 a una velocidad de 4 minutos por pieza, con lo cual se obtiene el artículo A. El artículo B se fabrica a partir de la materia prima MP2, cuyo costo es de $150 por unidad. La misma parte del proceso que MP2 sigue para ser ensamblada en el artículo A aplica para el artículo B, es decir, la secuencia O-2 – O-3. La pieza obtenida en esta secuencia es común para los dos artículos. Para el artículo B la pieza debe ser procesada por el recurso O-1, cuyo tiempo requerido es de 6 minutos por pieza, para obtener el producto final. ¿Qué producto o mezcla de productos debe vender la empresa? Si la fuerza de ventas percibe un sueldo con base en comisiones, ¿cuál producto deseará vender? Si la comisión es sobre el precio de venta el Departamento de Ventas intentará vender el producto más caro, es decir, el artículo A. Quizá el departamento de marketing desee vender el producto que ofrezca el mayor margen bruto. En este caso el producto A sería nuevamente el artículo a vender, dado que su margen es de $600, que se obtienen luego de restar el costo de la materia prima y el componente comprado del precio de venta. Por su parte, el artículo B ofrece un margen bruto de tan solo $500 después de restar el costo de la materia prima. Pero antes de vender un producto éste debe ser producido, así que el primer paso debe ser calcular la capacidad de producción de la empresa, para cada artículo. Para ello es necesario calcular la carga colocada sobre cada recurso. Si la carga en todos los recursos es inferior a la capacidad de producción, entonces la empresa podrá satisfacer la demanda para ambos productos. Se debe considerar también que la empresa no debe producir más de lo que el mercado vaya a comprar.



Figura 2.4. Proceso de Fabricación de la empresa “Manufacturera S.A.” Simbología utilizada: Operación realizada por el recurso O-1, O-2, O-3 Artículo. A, B Materia Prima. MP1, MP2 Parte del artículo comprada a otra empresa

O-28min/pza

O-36min/pza

O-24min/pza

O-15min/pza

Artículo B $650 / unidad 2200 u/mes

Artículo A $900/unidad 1100 u/mes

MP 2$150/u

MP 1 $50/u

Parte Comprada

$100O-1 6min/pza



La carga colocada sobre cada recurso se determina multiplicando la cantidad demandada de cada artículo en el mercado por el tiempo requerido para producirlo. La demanda de cada recurso es la siguiente: Recurso O-1 Artículo A: 1100 piezas/mes X 5 min/pza. = 5500 min/mes Artículo B: 2200 piezas/mes X 6 min/pza = 13200 min/mes Total = 18700 min/mes Recurso O-2 Artículo A: 1100 piezas/mes X 8 min/pza = 8800 min/mes Artículo A: 1100 piezas/mes X 4 min/pza = 4400 min/mes Artículo B: 2200 piezas/mes X 8 min/pza = 17600 min/mes Total = 30800 min/mes Recurso O-3 Artículo A: 1100 piezas/mes X 6 min/pza = 6600 min/mes Artículo B: 2200 piezas/mes X 6 min/pza = 13200 min/mes Total = 19800 min/mes El único recurso que no es capaz de satisfacer la demanda es O-2. El tiempo disponible para producción es de 24,000 minutos (400 horas) contra los 30,800 minutos requeridos en la operación O-2 para satisfacer la demanda. La capacidad de producción está entonces en función de O-2. El tiempo total requerido en O-2 para producir cada artículo es de 12 minutos para A (en virtud de que la parte pasa dos veces por este recurso, la primer vez es procesada en 8 minutos y cuando regresa para ser ensamblada requiere de 4 minutos más) y de 8 minutos para B. La empresa puede producir entonces hasta 2000 piezas de A (24000min/mes / 12 min/pza) ó 3000 piezas de B cada mes (24000min/mes / 8 min/pza). Como la demanda para cada producto es inferior a la capacidad de producción de un solo producto, la empresa deberá ofrecer una mezcla de ellos al mercado, pero dada la limitación del recurso O-2 no puede satisfacer la demanda de ambos. Si la decisión se toma en función del mayor precio de venta, la empresa producirá las 1100 unidades que el mercado demanda del artículo A. Con la capacidad restante producirá cuanto pueda de B. Lo mismo sucede si se atiende al margen bruto, dado que el artículo A presenta el mayor margen. Producir 1100 piezas de A, consumen 13,200 minutos (12*1100) del recuro O-2, lo que deja una capacidad restante de 10,800 minutos (24000-13200). Con esos 10,800 minutos se pueden producir 1350 unidades del artículo B (10800/8). El impacto sobre la Utilidad Neta de esta combinación de productos es la siguiente. A: $600 * 1100 = $660,000 B: $500 * 1350 = $675,000 Total $1’335,000



Throughput $1’335,000- Gastos de Operación $ 800,000= Utilidad Neta $ 535,000

En el mundo del Throughput se busca aprovechar al máximo el recurso limitante en favor del Throughput global, así que la decisión se basará de acuerdo con la contribución al Throughput de cada artículo en función del recurso limitante. El tiempo necesario en la operación O-2 para producir los artículos es de 12 minutos para A, y para B, de 8 minutos. Su aportación al Throuhgput global de la empresa está dado por: (T) Throughput19 = Precio de Venta – Costo de la Materia Prima y Partes Incorporadas T(A) = $900 – (150 + 50 + 100) = $600 pieza T(B) = $650 – 150 = $500 pieza Contribución al Throughput A: $600/pza / 12 min/pza = $50 min. B: $500/pza / 8 min/pza = $62.5 min. El artículo B aporta 62.5 pesos por minuto de ganancia, mientras que el artículo A solamente genera 50 pesos por minuto. Por lo tanto, la decisión deberá ser producir todo lo que el mercado potencial demande para el artículo B, y utilizar la capacidad sobrante en la fabricación del artículo A. Con los 24000 minutos disponibles, sería posible fabricar hasta 3000 piezas mensuales de B (24000min/mes / 8 min/pza). Sin embargo, la demanda de este producto es solamente de 2200 unidades, por lo tanto, se producirá esa cantidad. El tiempo requerido para este fin es de 17600 minutos al mes (8min/pza X 2200pzas/mes). Los minutos restantes (6400) serán utilizados en la fabricación del artículo A. En este tiempo se pueden fabricar 533 unidades (6400min/mes / 12min/pza). La utilidad neta generada por esta combinación de productos sería: Throughput: A: 533 * 600 = $ 319,800 B: 2200 * 500 = $1’100,000 Total $1’419,800

Throughput $1’419,800- Gastos de Operación 800,000= Utilidad Neta $ 619,800

19 Es necesario recalcar que no se ha generado Throughput hasta que se venda el producto. Por otro lado, la venta debe ser registrada solamente en el momento en que la transacción con el consumidor sea irrevocable.



Hasta el momento esta parece ser una excelente solución, sin embargo, aún es posible explotar más la restricción. Con esta combinación de productos dejamos un tiempo muerto de cuatro minutos en la restricción que bien pudieran ser aprovechados si sacrificamos una unidad del artículo B (8 minutos) por fabricar una mas de A (12 minutos), con lo que tomando los 8 minutos que nos ahorramos del sacrificio de una unidad de B y los 4 que teníamos muertos, estaremos explotando la restricción al máximo. Veamos si esta decisión nos ofrece una utilidad mayor. La utilidad neta generada por esta combinación de productos sería: Throughput: A: 534 * 600 = $ 320,400 B: 2199 * 500 = $1’099,500 Total $1’419,900

Throughput $1’419,900- Gastos de Operación 800,000= Utilidad Neta $ 619,900

En efecto, se pudo comprobar que al utilizar todo el tiempo disponible en la restricción basados en la contribución marginal al Throughput, se incrementa la utilidad. También se puede apreciar, que aunque el artículo A tiene un mayor precio de venta y ofrece un mayor margen bruto, la mayor Utilidad Neta la proporciona la combinación basada en la decisión de vender primero cuanto sea posible de B, y utilizar la capacidad excedente para producir y vender el artículo A. Utilizando la programación lineal, un modelo apropiado para describir el ejemplo sería el siguiente: Función Objetivo: Maximizar la utilidad dada por la suma de las ganancias obtenidas por la venta de los artículos fabricados, A y B, menos el gasto fijo.

Sea:

A: Cantidad del artículo A B: Cantidad del artículo B

Las ganancias obtenidas por la venta de los artículos A y B se calculan de la siguiente manera:

Precio de venta del artículo – Costo de la materia prima y partes utilizadas. Por lo tanto se tiene que las ganancias son:



- Para el artículo A $900 – ($50 + $150 + $100) = $600

- Para el artículo B

$600 - $150 = $500 y los gastos fijos son $800 000 De esta manera, la función objetivo se plantea como:

Max 600A + 500B - 800000 Restricciones:

- De potencial de mercado (demanda)

La cantidad de A debe ser menor o igual a 1100 unidades La cantidad de B debe ser menor o igual a 2200 unidades

A ≤ 1100 B ≤ 2200

- De capacidad de Producción (Tiempo disponible) La suma del producto del tiempo requerido para producir cada artículo por la cantidad de éste debe ser menor o igual a 24000 horas en cada recurso. Recurso O-1

5A + 6B ≤ 24000

Recurso O-2 12A + 8B ≤ 24000

Recurso O-3 6A + 6B ≤ 24000

- De no negatividad

A, B ≥ 0



Para resolver este modelo de manera más sencilla se puede utilizar cualquier software especializado, con el paquete Lindow3220 se debe introducir el modelo de la manera siguiente:

Max 600X1 + 500X2 Subject to X1 < 1100 X2 < 2200 5X1 + 6X2 < 24000 12X1 + 8X2 < 24000 6X1 + 6X2 < 24000 X1, X2 > 0 END GIN X1 GIN X2

Con A codificada como X1 y B como X2, el comando GIN permite que la solución del modelo se limite a resultados numéricos con valores enteros. La solución óptima de este modelo indica fabricar 534 unidades de A y 2199 unidades del artículo B, con una utilidad de $1’419,900. Como se puede apreciar, la solución óptima es idéntica a la encontrada siguiendo la lógica de TOC. 2.5 Un proceso de mejora continua: Los cinco pasos para focalizar Como se mencionó al principio del capítulo, la Teoría de Restricciones permite a las organizaciones enfocar las soluciones a sus problemas medulares para que éstas se acerquen a su meta de manera continua. En TOC la mejora continua se logra a través de un proceso de enfoque. Si la resistencia de la cadena está determinada por el eslabón más débil, le empresa debe enfocar sus esfuerzos en aumentar la resistencia únicamente en ese eslabón para que aumente la resistencia de la cadena entera. Reforzar la resistencia de cualquier otro eslabón que no sea el más débil será un esfuerzo inútil, no aumentará la resistencia de la cadena entera. Los cinco pasos para enfocar son los siguientes: 1. Identificar la(s) restricción(es) del sistema 2. Decidir cómo explotar la(s) restricción(es) del sistema 3. Subordinar el resto del sistema a la decisión anterior 4. Elevar la(s) restricción(es) del sistema 5. Regresar al paso número 1 si en alguno de los pasos anteriores se ha roto la restricción.

20 Versión de demostración disponible en la página www.lindo.com de manera gratuita.



1. Identifique la(s) Restricción(es) del Sistema ¿Qué es una restricción? Los problemas de la empresa se presentan cuando necesita de algo de lo que no tiene suficiente, a tal grado que limita su funcionamiento global. Eso es una restricción. Pero cabe aclarar que la restricción puede ser física o de política. Las restricciones físicas se refieren a recursos cuya capacidad es inferior a la demanda colocada sobre los mismos; a materiales cuando no es posible conseguirlos en la cantidad y en el tiempo requerido. Si la empresa no tiene suficiente demanda para su producto esa también es una restricción, una restricción de mercado. Todas estas restricciones, en la mayoría de los casos no son la verdadera restricción, aunque sirven para iniciar el proceso de mejora. La mayoría de las veces son causadas por restricciones de política. Una política errónea o un supuesto equívoco pueden ocasionar las restricciones físicas. El proceso de enfoque es verdadero cuando la empresa se encuentra frente a restricciones físicas. TOC también reconoce que una organización debe tener al menos una restricción crítica (de lo contrario su generación de utilidades sería infinita, lo cual no es posible) pero no puede tener muchas de ellas. Tendrá tantas restricciones como cadenas independientes dentro de ella. En el ejemplo de la empresa “Manufacturera S. A” la restricción es el recurso O-2, la demanda colocada sobre él es superior a su capacidad de producción. La empresa no puede satisfacer por completo la demanda del mercado debido a esta limitante. 2. Decida cómo explotar la(s) restricción(es) del sistema “Explotar” significa administrar de la mejor manera la restricción en beneficio del Throughput, sin invertir dinero. Aprovecharla lo mejor posible. Muchas personas creen que “explotar la restricción” significa hacerla trabajar todo el tiempo, sin embargo, esto solamente es cierto cuando la empresa fabrica un único producto. En el caso de la empresa “Manufacturera S. A.” se podría mantener ocupado el recurso O-2 todo el tiempo, y aún así, podría no lograr el máximo Throughput. La forma de sacar el mejor provecho a esta restricción es mediante la elección de la mezcla de productos que ofrezcan el mayor Throughput global. 3. Subordinar el resto del sistema a la decisión anterior Se refiere a cómo deben ser manejados los recursos de la compañía que no son restricciones en favor del mejor aprovechamiento de la restricción, por ende, para incrementar el Throughput. Para la compañía “Manufacturera S.A.” el subordinar el resto del sistema incluye la sincronización de los recursos O-1 y O-3 en función del recurso O-2. Solamente deberán trabajar de acuerdo con lo que se producirá en O-2, en el tiempo y cantidades requeridas por este recurso. El departamento de Marketing y Ventas deberá asegurarse que solamente se tomen pedidos por las cantidades de productos que ofrecen la mayor utilidad.



4. Elevar la(s) restricción(es) del sistema “Elevar” significa agregar más, levantar la limitación, si una restricción se presenta cuando una compañía no tiene lo suficiente de alguna cosa, al agregar más de ello, llega el momento en que sí tendrá lo suficiente. En el caso de la compañía “Manufacturera S.A.” para elevar la restricción, la empresa puede comprar otra máquina que haga el mismo trabajo que el recurso O-2. 5. Regresar al paso número 1 si en alguno de los pasos anteriores se ha roto la

restricción. En la analogía de la cadena, cuando un eslabón ha dejado de ser el más débil, el seguirle aumentando la resistencia ya no ayuda a mejorar la resistencia de la cadena entera, porque en ese momento el que dicta la resistencia de la misma es otro eslabón, el cual es ahora el más débil. En la compañía “Manufacturera S.A.” la compra de otra máquina le asegurará que se rompa la restricción, la cual pasará a otra parte del proceso o al mercado. Debe repetir el ciclo. Como se ha visto este proceso de enfoque constituye un verdadero proceso de mejora continua. 2.6 Procesos de pensamiento: herramientas para la solución de problemas Como se mencionó anteriormente, los cinco pasos para focalizar conducen a la empresa a la mejora continua, pero se aplica solamente a las restricciones físicas, sin embargo en el caso de las restricciones de política, este proceso no se sigue fielmente. Cuando la limitante en una empresa es alguna política errónea y ésta ha sido ya identificada, pierden sentido los pasos 2 y 3 de focalización, los cuales se refieren a “explotar” y “subordinar”. Es ilógico intentar explotar una política errónea, más aún, tratar de subordinar el sistema a la decisión de cómo explotarla. En este caso la empresa debe ir directamente al paso 4, “elevar” la restricción del sistema. Para las restricciones de política elevar significa “cambiar”, si una política errónea limita el buen funcionamiento de la compañía lo que desearía ésta, sería cambiarla. Entonces, la secuencia del proceso se basa en tres preguntas fundamentales: ¿qué cambiar?, ¿hacia que cambiar?, ¿cómo lograr el cambio?. Los procesos de pensamiento se materializan en una metodología de tres pasos que permiten a las organizaciones resolver sus problemas medulares mediante el uso de estas tres preguntas. Los procesos de pensamiento se fundamentan en una línea de pensamiento efecto – causa – efecto. Las cinco técnicas utilizadas por TOC para abordar las restricciones de política son las siguientes:



1. Evaporación de Nubes 2. Árbol de Realidad Actual 3. Árbol de Realidad Futura 4. Árbol de Prerrequisitos 5. Árbol de Transición

Las dos primeras atienden a la pregunta ¿Qué cambiar?; la primera y la tercera, a la pregunta ¿hacia qué cambiar?; la cuarta y la quinta, a la pregunta ¿cómo lograr el cambio? Evaporación de Nubes. Permite desarrollar soluciones simples, efectivas y sin compromiso cuando se presenta un conflicto. (Figura 2.5 y Figura 2.7) La Teoría de Restricciones sostiene que los conflictos no existen en la realidad, por lo que cuando se presenta una contradicción aparente entre las partes en conflicto, esto se debe a que alguna de las partes ha llegado a un supuesto erróneo, y por lo tanto, al eliminar ese supuesto, el conflicto desaparece y se genera una solución del tipo ganar – ganar. Figura 2.5. Detección de Conflictos Árbol de Realidad Actual. Se utiliza para detectar los problemas medulares, que son responsables de los efectos indeseables observados en una organización. (Figura 2.6). De acuerdo con TOC, muchos problemas aparentes en realidad son efectos de un único problema medular, son Efectos Indeseables (EIDES). El Árbol de Realidad actual permite validar la identificación del problema medular.

Objetivo Común

Condición Necesaria # 2

Requisito #2, opuesto al #1


Requisito # 1

CONFLICTO RAÍZ



Figura 2.6. Análisis de la Situación Actual Figura 2.7. Generación de la Estrategia Árbol de Realidad Futura. Permite evaluar la solución, encontrar posibles ramas negativas y la forma de neutralizarlas. (Figura 2.8)

Problema Medular

Causa

EIDE #1

Causa

EIDE #3 EIDE #2

Causa Causa

Causa

Causa

Objetivo Común


Requisito #2, opuesto al #1


Requisito # 1

Neutralización de supuestos que validan a la condición necesaria



Figura 2.8. Evaluación de la Estrategia Tanto el árbol de prerrequisitos como el árbol de transición se relacionan con la pregunta ¿cómo lograr el cambio? Estas técnicas permiten delinear un plan de implantación de la estrategia generada, que incluya las acciones que deban realizarse, por quién, y cuando, para lograr el éxito. Además, debe considerar la resistencia al cambio, debido a la cultura prevaleciente en la organización y su actitud hacia el cambio. Árbol de Prerrequisitos. Se utiliza para identificar y relacionarse con los obstáculos de implantación de la solución, ya que cada solución crea una nueva realidad. Permite traducir los requisitos para pasar del árbol de realidad actual hacia el árbol de realidad futura en objetivos intermedios que permitan lograr vencer los obstáculos para lograr el objetivo final deseado. (Figura 2.9)

Opuesto del Problema Medular

Opuesto del EIDE #1

Opuesto delEIDE #3 Opuesto del

EIDE #2

Consecuencia esperada

Inyección proveniente de la nube

Realidad

Consecuencia esperada Consecuencia

esperada

Inyección Complementaria



Figura 2.9. Implantación de la Estrategia Con el árbol de transición se identifican qué acciones se deben tomar para implantar el árbol de prerrequisitos. Árbol de Transición. Mediante el uso de esta técnica se materializa la táctica que permitirá implantar con éxito la solución. Puede deducirse directamente de este árbol el plan de implantación y cuantificarse las necesidades económicas y los beneficios esperados. (Figura 2.10)

Obstáculo

Objetivo Intermedio

Obstáculo

Obstáculo

Obstáculo

Obstáculo

Objetivo Intermedio

Objetivo Intermedio

Objetivo Intermedio

Objetivo IntermedioObjetivo

Intermedio

Implantación de todos los Objetivos Tácticos

Objetivo Táctico # 1

Objetivo Táctico # 2

Obstáculo

Objetivo Intermedio



Figura 2.10. Plan de Acción Tracy Burton21 recomienda que, para encontrar una solución realmente efectiva, aquellos que la proponen y los que se verán afectados con ella, deberán contestar honestamente y en forma positiva las siguientes preguntas:

1. ¿Se ha identificado el verdadero problema? 2. ¿La solución guiará a la organización en la dirección correcta? 3. ¿La solución resolverá realmente el problema? 4. ¿Qué puede salir mal? ¿Existen efectos laterales negativos? 5. ¿Es la solución factible de ser implementada? 6. ¿Se puede realmente lograr el cambio? ¿Existe el liderazgo y la convicción

necesaria para implantar el cambio exitosamente en la organización?

21 Burton-Hole, Tracy. “The Theory of Constraints and its Thinking Processes”. Documento WWW. URL www.goldratt.com, 2001.

Objetivo Intermedio

Objetivo Intermedio

Acción

Acción


Manufactura Sincronizada

3.1 ¿Qué es Manufactura Sincronizada? 41

3.2 Definición de Manufactura Sincronizada 41

3.3 Analogía con una Tropa 42

3.4 El concepto de Tambor 47

3.5 El concepto de Amortiguador 48

3.6 El concepto de Cuerda 52

3.7 Análisis VAT 53

IPN – UPIICSA CAPÍTULO III. MANUFACTURA SINCRONIZADA


3.1 ¿Qué es Manufactura Sincronizada? La Manufactura Sincronizada es la aplicación de la Teoría de Restricciones a la Producción, una deducción directa de los cinco pasos para focalizar. El término “Synchronous Manufacturing” (Manufactura Sincronizada) surge en el verano de 1984 en “Saginaw Steering Gear” una División de la empresa General Motors, pionera en la aplicación de la Teoría de Restricciones. Blair Thomson, el entonces encargado de la División, sugiere este término al Dr. Goldratt, quien lo acepta aunque jamás lo utiliza. En ese tiempo, el Dr. Goldratt aún utilizaba el nombre de su programa de cómputo “Optimized Production Technology” y no es sino hasta 1987 cuando adopta el actual nombre de su teoría “Theory of Constraints” (Teoría de Restricciones)22. Mientras tanto, el término “Manufactura Sincronizada” crecía en popularidad y permanece vigente en nuestros días, aplicándose solamente a los problemas de manufactura de las empresas (tanto de productos como de servicios). La Teoría de Restricciones tiene una connotación más amplia y se aplica en prácticamente todas las áreas de las empresas.

3.2 Definición de Manufactura Sincronizada A continuación se presentan las definiciones más populares de manufactura sincrónica o sincronizada. “La Manufactura Sincronizada es una forma sistemática que pretende mover los materiales rápida y suavemente por los diversos recursos de una planta en concierto con la demanda del mercado.” [Goldratt y Fox (2002, p. 74)] “Synchronous Manufacturing is an all-encompassing manufacturing management philosophy that includes a consistent set of principles, procedures, and techniques where every action is evaluated in terms of the common global goal of the organization.” [Umble & Srikanth (1993, p. 129)] “Synchronous Management is a management approach that views the resources and activities of an organization as elements of an interdependent network, and manages them in such a way as to optimize the performance of the entire organization.” [Srikanth & Umble (1997, p. 297)] “La Manufactura Sincrónica se refiere a todo el proceso de producción trabajando junto, en armonía, para alcanzar los objetivos de la empresa...el énfasis está en el desempeño total del sistema.”[Chase, Aquilano y Jacobs (2002, p. 792)]

22 Umble, Michael y Mokshagundam Srikanth. Synchronous Manufacturing: Principles for World-Class Excellence. Spectrum Publishing. U.S.A., 1993. p. ix – x



3.3 Analogía con una Tropa La forma más sencilla de entender la Manufactura Sincronizada es mediante la analogía de la tropa, que representa un proceso productivo, la cual ha sido utilizada por Goldratt y sus seguidores en diferentes escritos. A continuación se presenta dicha analogía:

• Imagine una tropa de soldados que debe cumplir con cierto recorrido. Cada soldado debe permanecer en su lugar dentro de la fila, es decir, no puede “brincar” al soldado delante de él.

• Se considera que el recorrido ha sido cubierto cuando el último soldado de la fila ha

llegado al destino final de la tropa.

• En términos de una planta, considere lo siguiente:

o El primer soldado consume materia prima;

o El último, libera el producto;

o La distancia entre el primero y el último de la fila es el inventario en proceso;

Materia Prima (Camino Virgen)

Producto Terminado (Parte del recorrido

efectivamente andado)



Inventario en Proceso

Tiempo de Entrega

Inicio del recorrido

La misma tropa algunos kilómetros después de iniciar el recorrido

o El tiempo de entrega de producción es el tiempo transcurrido entre el momento en que el primer soldado pisa un punto determinado hasta que el último de ellos ha pisado ese punto.

• Ahora analice las implicaciones que ello supone:

o Cuando la tropa sale del campamento los soldados están muy juntos;

o A los tres o cuatro kilómetros la misma tropa se ha dispersado, los soldados se han abierto y esparcido por todo el territorio;



o El oficial detiene la tropa, reagrupa los soldados y luego continúan.

o Parar la tropa significa que se ha perdido Throughput

o La eficiencia se traduce a “caminar más de prisa” si se utilizan eficiencias para juzgar el desempeño de cada soldado.

o La velocidad a la que la tropa entera avanza es dictada por la velocidad del soldado más lento (el recurso restricción)

o Si se alienta a cada soldado a que camine tan aprisa como pueda, la tropa irá abriendo la distancia. El tiempo de entrega se incrementará al igual que el inventario en proceso.

Lo que realmente importa es el desempeño de la tropa entera no de cada soldado, y el más lento impide que la tropa entera avance más rápidamente

El Throughput se genera cuando el último soldado pisa el camino recorrido por el primero

Cada soldado avanza de acuerdo con sus posibilidades físicas

Los soldados fuertes avanzan más rápido que otros más débiles



Tiempo de Entrega = Inventario en Proceso

• La aplicación de los cinco pasos para focalizar resulta en lo siguiente:

o Identificar al soldado más lento (la restricción o cuello de botella)

o Amarrar al primer soldado con una cuerda al soldado más lento. Esto permitirá que el inventario fluya hacia el cuello de botella para acumularse ahí.

El primer soldado se verá obligado a avanzar al ritmo del más lento, lo cual evita que la fila se abra.

Restricción del sistema(el Soldado más lento)




Todos los demás soldados, como son más rápidos que el cuello de botella, se van a concentrar, van a “pegarse” más, algunos detrás del primero y los demás detrás del cuello de botella.

La separación de los soldados y la apertura de la distancia será casi

igual a la longitud que escojamos para la cuerda.

También garantizará que haya un espacio libre frente al cuello de botella (el soldado más lento) de manera que si alguno de los soldados delante suyo se detiene, el cuello de botella puede proseguir con su recorrido a condición de que el soldado en cuestión reanude su marcha antes de que el más lento lo alcance.

• El inventario en proceso y los tiempos de entrega son menores en

comparación con los mismos antes de aplicar la manufactura sincronizada.

La longitud de la cuerda dictará cuánto inventario se permite en total

Antes de aplicar la Manufactura Sincronizada




3.4 El concepto de Tambor En la analogía anterior, se sugirió identificar al soldado más lento (la restricción o cuello de botella), con la finalidad de conocer cuál soldado era el que dictaba la capacidad de la tropa entera de cubrir el recorrido. La velocidad a la que ese soldado avanza es equivalente al Throughput que la tropa puede generar. Por lo tanto, ese soldado es el que marca el ritmo de avance de la tropa entera, es el que “toca el tambor”. Todos los demás soldados deberán avanzar de acuerdo con la velocidad de éste para evitar que se disperse la tropa (lo que significaría un incremento en el inventario en proceso). También se debe evitar que este soldado en particular se detenga porque significaría una pérdida en el Throughput de la empresa. Suponga que un producto en particular es elaborado a partir de tres operaciones subsecuentes: A, B y C. El tiempo de proceso en cada uno de ellas es de 10 minutos por pieza para la Operación A, 12 minutos por pieza para la Operación B, y de 10 minutos por pieza para la operación C. Como se está hablando de recursos físicos, la restricción es llamada comúnmente cuello de botella. El cuello de botella es el recurso más lento del proceso. En este caso el cuello de botella o recurso restricción es la operación B, la cual solamente puede producir cinco piezas por hora mientras que, tanto la Operación A como la Operación C pueden producir seis piezas por hora. (Véase la figura 3.1) Figura 3.1. Recurso Restricción o Cuello de Botella

Operación A 10 min/pza

Operación B 12 min/pza

Operación C 10 min/pza

Cómo identificar el cuello de botella Como es de esperarse, si cada recurso es forzado a trabajar tan rápido como puede, el inventario en proceso crecerá y se acumulará en su mayoría justo frente al cuello de botella. En la analogía de la tropa el inventario en proceso estaba representado por la distancia entre el primer y último soldado de la fila, la dispersión se acentúa entre el soldado más

Aplicando la Manufactura Sincronizada



lento y el que avance frente a él cuando cada soldado avanza de acuerdo con su propio ritmo. En el ejemplo de la “Compañía Manufacturera S. A.” en el capítulo anterior, se utilizó un Análisis de Capacidad por Recurso con el cual fue posible determinar la capacidad total del sistema de producción. Se identificó como restricción al recurso O-2. El Análisis de Capacidad por Recurso es una muy buena opción para identificar la restricción del sistema, el recurso que “tocará el tambor”, el que dictará la velocidad de la tropa entera. Dada la importancia de este soldado “tamborilero” es necesario que esté protegido contra cualquier perturbación que lo lleve en sentido contrario a la meta, que lo desvíe del sendero o que lo haga detenerse, que no contribuya a generar Throughput.

3.5 El concepto de Amortiguador En la analogía de la tropa se sugería que el soldado más lento (la restricción) debe dictar el ritmo de la tropa entera, es decir, determina el potencial toda la empresa. Se planteó también que una solución para que la tropa marche a un mismo paso es amarrando una cuerda desde la restricción hasta el primer soldado de la marcha. La longitud de la cuerda entre estos dos soldados será el equivalente al inventario en proceso permitido dentro del sistema. Surge aquí una pregunta ¿por qué es necesario tener inventario en proceso?. La respuesta es: “para protegerse”. Y consecuentemente surge otra ¿de qué? “de los imprevistos”. Cualquier eventualidad no considerada puede llevar a una organización a desviarse del plan original o a realizar cambios en los programas. Dicta la ley de “Murphy” que “si algo puede salir mal, cuídate, ¡va a salir mal!” Dentro de un proceso productivo siempre se lidia con las fluctuaciones estadísticas inherentes al proceso. De hecho, se dice que lo único constante en el universo es la variabilidad.23 Cuando se lleva inventario en proceso en realidad se está buscando protegerse de aquellas fluctuaciones estadísticas que pueden afectar el desempeño del sistema. Pero como se ha mencionado con anterioridad lo único que importa es el desempeño del sistema entero. Por lo tanto, al ser la restricción quien limita el rendimiento del mismo esta restricción debe ser protegida. No es necesario protegerse en cada proceso, porque en una planta manufacturera esto equivale a tener un enorme inventario en proceso. Si la restricción esta en la planta, el cuello de botella se protege mediante un amortiguador de tiempo, es decir, con un inventario (contado en unidad de tiempo) que evite que éste se quede sin trabajo lo que implicaría la pérdida de Throughput. Recuerde que una vez identificada la restricción debe ser explotarla.

23 IIMAS – INEGI. “Variabilidad y Muestreo”. Material audiovisual.



¿Por qué solamente la restricción debe ser protegida? Porque es la que determina el Throughput de la planta entera. Suponga una línea de producción con cinco procesos subsecuentes: A, B, C, D y E; y que el proceso C es la restricción. Véase la figura 3.2. Figura 3.2. Restricción

Restricción

A

B C

D

E

De acuerdo con la definición de restricción, todos los demás procesos tienen capacidad de producción superior a C. En cualquier momento puede suceder que el operador de alguna máquina no se presente a trabajar, la máquina se descomponga, el material no sea entregado a tiempo ya sea por parte del proveedor o por la operación subsecuente, en fin, un sinnúmero de contratiempos pueden presentarse. Sin embargo, recuerde la analogía de la tropa. A B C D E Si el soldado B se detiene, es decir, surge algún contratiempo en el proceso B que le impide cumplir con su trabajo, el soldado C (la restricción) puede seguir avanzando porque tiene espacio frente a él. El equivalente en la planta es la protección de la que se ha comentado, el amortiguador de tiempo, el inventario suficiente para que el cuello de botella pueda seguir trabajando. Una vez que el proceso B se restablezca, su capacidad sobrada le permitirá reconstruir el inventario que la restricción haya consumido del amortiguador. El soldado B caminado a su propio ritmo alcanzará nuevamente al soldado A (que no avanza a su propio ritmo sino al que le marca el tamborilero, el soldado C). Esto también es válido para un “ataque de Murphy”en el proceso A. Figura 3.3. Amortiguador de Tiempo

Restricción

A

B C

D

E

Amortiguador

de tiempo



¿Qué pasa ahora si el contratiempo se presenta en la operación D? Si no hay espacio para inventario entre el proceso C y D equivale a tener atados a los soldado C y D, y por lo tanto, si el soldado D se detiene, también tendrá que hacerlo el tamborilero. Por el contrario, si existe espacio físico entre C y D para almacenar lo que procesa la operación C, la restricción no se detiene, no se pierde Throughput. Cuando el proceso D este listo para volver a trabajar, dada su velocidad mayor podrá procesar rápidamente el inventario acumulado frente a él hasta agotarlo. Esto es lo que se conoce como amortiguador de espacio. Figura 3.4. Amortiguador de Espacio

Restricción

A

B C

D

E

Amortiguador Amortiguador

de tiempo de espacio

Eventos dependientes y fluctuaciones estadísticas En relación con las fluctuaciones estadísticas aún queda algo por agregar. Cuando éstas se presentan en eventos dependientes, como es el caso de una línea de producción, dichas fluctuaciones no se promedian, se acumulan. Analice el siguiente ejemplo24: Considere un producto “X” obtenido a través de dos procesos consecutivos A y B, el proceso A debe ser completado antes de que B pueda iniciarse. No existe espacio para inventario entre ellos. Suponga primero que el proceso A tiene una tasa promedio de producción de una pieza cada 10 minutos con una desviación estándar de 2 minutos. El proceso B, por su parte, tiene una tasa de producción constante de una pieza cada 10 minutos sin variación alguna. Si se desea fabricar 5 piezas de “X”, ¿Cuánto tiempo se requerirá para lograr este objetivo? Los cálculos necesarios se ilustran en la tabla 3.1. El tiempo esperado es de 5 piezas por 10 minutos más los diez minutos que debe esperar el proceso B mientras A termina la primera pieza, esto es, 60 minutos. El tiempo observado de acuerdo con los cálculos es de 66 minutos. Suponga ahora que el flujo de producción es de B a A. El tiempo necesario para la fabricación de 5 piezas también es de 66 minutos. Los cálculos se muestran en la tabla 3.2. 24 Chase, Richard, Nicholas Aquilano y Robert Jacobs. Administración de Producción y Operaciones. McGraw Hill. 8ª edición. México, 2001. págs. 796 – 798



Tabla 3.1. Tiempos de Proceso y Terminación de A a B

PROCESO A PROCESO B PIEZA INICIO PROCESADO TERMINACIÓN PIEZA INICIO PROCESADO TERMINACIÓN

1 0 14 14 1 14 10 24

2 14 12 26 2 26 10 36

3 26 10 36 3 36 10 46

4 36 8 44 4 46 10 56

5 44 6 50 5 56 10 66

PROMEDIO 10 10 Tabla 3.2. Tiempos de Proceso y Terminación de B a A

PROCESO B PROCESO A

PIEZA INICIO PROCESADO TERMINACIÓN PIEZA INICIO PROCESADO TERMINACIÓN

1 0 10 10 1 10 6 16

2 10 10 20 2 20 8 28

3 20 10 30 3 30 10 40

4 30 10 40 4 40 12 52

5 40 10 50 5 52 14 66

PROMEDIO 10 10 Figura 3.5. Tiempos de procesamiento de A y B Tiempos de procesamiento de B Tiempos de procesamiento de A Como se puede apreciar, en ninguno de los dos casos se logra la producción esperada, y la diferencia de 6 minutos es la misma para ambos. Nótese que estos seis minutos corresponden al tiempo de inactividad acumulado del proceso que debe esperar a que el proceso precedente termine la pieza. Entonces, cuando no se tiene espacio para inventario en una secuencia de eventos dependientes, las fluctuaciones estadísticas no se promedian, se acumulan, dado que si el procesado de una unidad toma más del tiempo esperado, el proceso siguiente no puede compensar ese tiempo perdido.



3.6 El concepto de Cuerda La manufactura sincrónica pretende un inventario mínimo, solamente el suficiente para amortiguar la restricción contra la variabilidad inherente al sistema. En la analogía de la tropa, la sincronía en la marcha de la tropa se logra mediante la dirección de un soldado tamborilero y el uso de una cuerda que adecue la velocidad de marcha de la tropa entera a la velocidad que marca el tamborilero. La cuerda evita que la tropa se disperse. En una empresa, esta cuerda se refiere a cualquier sistema de comunicación que, monitoreando a la restricción, indique el momento preciso en que los materiales deben ser liberados de tal modo que se cumpla con el programa de producción. El liberar materia prima antes de lo requerido implicará que se acumule inventario en proceso. La liberación de materiales debe hacerse en función del ritmo que marque la propia restricción. Si algún contratiempo obliga a la restricción a consumir inventario del amortiguador, se debe dar aviso para que se libere el material necesario para reconstruirlo. Es importante recalcar que solamente se debe producir de acuerdo con el plan, el liberar producto para que las eficiencias locales no caigan, o para mantener un nivel alto de utilización de una máquina, o para mantener a la gente ocupada, solamente genera inventario en proceso, que muy seguramente se convertirá en desperdicio toda vez que no incrementará Throughput de manera inmediata. Lo anterior implica que para balancear el flujo de producción es necesario aceptar el paradigma de que todos los recursos deberán tener algún tiempo de inactividad a excepción de la restricción que sí deberá trabajar a toda su capacidad. De aquí se deriva uno de los principios de Goldratt que dice que “la activación y la utilización de un recurso no son lo mismo” La conjunción de los tres elementos: tambor, amortiguador y cuerda, genera el llamado método Tambor-Amortiguador-Cuerda. Este método sirve para programar la producción con base en las consideraciones anteriormente expuestas. No existe un método único, sino que la solución de programación debe ser desarrollada para caso particular. No obstante, existe una clasificación muy útil que puede facilitar mucho esta tarea.



3.7 Análisis VAT El análisis VAT es un enfoque que visualiza a la organización como una interacción de productos y procesos. Desde este punto de vista existen tres categorías generales de estructuras de producción, las cuales son obtenidas a partir de dos documentos básicos: la lista de materiales y las rutas, que al ser combinados resultan en un esquema denominado “estructura lógica del producto” (véase la figura 3.7). De acuerdo con la forma de la estructura lógica del producto se puede clasificar una organización como planta A, V o T. En el cuadro 3.1 se ilustra la clasificación VAT de las empresas. Figura 3.6. Lista de Materiales (a) y Rutas (b) a. Lista de Materiales b. Rutas

Parte Operación Centro

de Trabajo Minutos Parte Operación Centro

de Trabajo Minutos

X 10 Molino 4 BR 10 Prensa 6

Y 10 Molino 5 BLANCO 10 Ensamble 9 20 Pulido 6

AR 10 Ensamble 8 W 10 Molino 15

ROJO 10 Molino 15 20 Pulido 12 20 Pulido 15 30 Torno 20 30 Torno 20 40 Prensa 14 40 Pulido 18 50 Torno 7 60 Pulido 10

Z 10 Pulido 9 20 Torno 18 30 Prensa 20

Fuente: Cox, James y Michael Spencer. The Constraint Management Handbook. The St. Lucie Press / APICS. U.S.A, 1998. p. 76

X

BR

BLANCO AZUL

Z

Y

W

AR

X Y

AR

ROJO



Figura 3.7. Estructura Lógica de un Producto Fuente: Cox, James y Michael Spencer. The Constraint Management Handbook. The St. Lucie Press / APICS.

U.S.A, 1998. p. 77 En una planta “V” se obtiene una gran variedad de productos finales a partir de una o unas cuantas materias primas a partir de un proceso relativamente uniforme. Por el contrario, en una planta “A” se requiere de diferentes materias primas y componentes para obtener uno o unos cuantos productos terminados. En una planta “T” se utilizan partes y componentes similares para ensamblar algunos productos finales. A continuación se presenta un resumen25 de cada tipo de planta. 25 Chase, Richard, Nicholas Aquilano y Robert Jacobs. Administración de Producción y Operaciones.

McGraw Hill. 8ª edición. México, 2001. p. 812

Pulido 18m

Opn 40

Pulido 6m

Opn 20

Pulido 10m

Opn60

Pulido 12m

Opn 20

Pulido 9m

Opn 10

Pulido 15m

Opn 20

Torno 20m

Opn 30

Torno 7m

Opn 50

Torno 18m

Opn 20

Torno 20m

Opn 30

Molino 5m

Opn 10

Molino 15m

Opn 10

Molino 4m

Opn 10

Molino 15m

Opn 10

Ensamble 9m

Opn 10

Ensamble 8m

Opn 10

Prensa 28m

Opn 30

Prensa 6m

Opn 10

Prensa 14m

Opn 40

ROJO BLANCO AZUL

X Y Z W



Cuadro 3.1. Clasificación VAT de las empresas.

Planta “V” Planta “A” Planta “T” Productos Finales Productos Finales Productos Finales

Insumos Insumos Insumos

Ejemplos:

PROCESOS AEROESPACIO PRODUCTOS DE CONSUMO Textiles Aviones Accesorios Refinación de Petróleo Motores de Jet Válvulas Acero Automotores Químicos Bienes de Capital Papel Plástico Películas

Proceso. La dirección del flujo es de abajo hacia arriba. Fuente: Chase, Richard, Nicholas Aquilano y Robert Jacobs. Administración de Producción y Operaciones.

McGraw Hill. 8ª edición. México, 2001. p. 812

PLANTA “V” Características

• Existe un gran número de artículos finales, comparado con el número de materias primas.

• Los productos utilizan esencialmente la misma secuencia y los mismos procesos. • El quipo es generalmente de capital intensivo y especializado. • Existe un número limitado de rutas. • Por lo general, cada parte cruza un recurso sólo una vez. • Tiende a producir un gran número de partes en muy poco tiempo. • El tamaño total disponible del espacio en las instalaciones pude ser la única

limitación para la acumulación de inventario. • Los cambios en los proceso requieren una gran inversión de recursos.



Problemas percibidos

• Los inventarios de bienes terminados son demasiado grandes. • La entrega – servicio a los clientes es pobre. • Los gerentes de manufactura se quejan de que la demanda está cambiando

constantemente. • Los gerentes de marketing se quejan de que Fabricación es lenta para responder. • Los conflictos interdepartamentales son comunes. • El plazo de producción se vuelve impredecible.

Niveles de inventario Si existe un cuello de botella:

• Gran inventario (usualmente de productos incorrectos) al frente del cuello de botella. El inventario es producido por la mala distribución y la sobreproducción antes del cuello de botella.

• Más allá del cuello de botella hay pequeñas filas debido a la capacidad excesiva. • La gerencia tiende a culpar de este inventario incorrecto a la demanda cambiante. • La empresa es incapaz de responder al mercado debido al gran inventario. • Los inventarios de bienes terminados incorrectos se acumulan.

Si no existe cuello de botella:

• Hay grandes inventarios de bienes terminado incorrectos. Causas

• Los tamaños de los lotes son demasiado grandes porque la planta invierte mucho capital y los tiempos de preparación son largos.

• Para lograr altos niveles de utilización, el material se libera a producción demasiado pronto.

• Los supervisores se miden por las utilizaciones de mano de obra y equipo. • Las tareas se combinan para lotes más grandes y las familias de productos se

agrupan. • Hay un apresuramiento considerable en el cuello de botella.

Medidas correctivas

• Reducir el tamaño de los lotes. • Reducir los plazos de producción. Esto mejora la exactitud de las proyecciones y la

capacidad de reacción ante los cambios de la demanda. • Incrementar el servicio al cliente mediante:

o Fecha prometidas confiables. o Plazos de producción reducidos.



• Reducir los costos de producción mediante: o La venta de más productos o La reducción del inventario. o El enfoque de una mejor calidad.

Figura 3.8. Una Estructura “V” Realista

PEDIDOS DE LOS CLIENTES

Fuente: Cox, James y Michael Spencer. The Constraint Management Handbook. The St. Lucie Press / APICS.

U.S.A, 1998. p. 113

A B C D E F

Operación Restricción Material



PLANTA “A” Características

• La característica de ensamblaje es dominante. • Las máquinas tienden a ser de propósitos generales en lugar de se especializadas. • El tiempo de ensamblaje tiende a ser largo. • Los recursos se comparten dentro y a través de las rutas. • Las eficiencias en materia de recursos son de menos del cien por ciento, pero sigue

habiendo tiempo extra. • Existe un gran inventario de partes terminadas pero hay gran escasez de otras partes. • El tiempo de proceso es típicamente inferior al plazo del producción. • Se presentan cuellos de botella erráticos. • El departamento de fabricación se queja de que la demanda está cambiando, lo que

lleva al caos en la planta y a un mal rendimiento de los vendedores. • Los gastos operativos (particularmente le tiempo extra no planeado) son un punto

álgido. • Lo más probable es que las partes problemáticas no sena comunes a muchos

ensamblajes. • Relativamente pocas partes cruzan el cuello de botella (restricción de la capacidad). • La falta de control se considera el problema fundamental. • El departamento de ensamblaje se queja de escasez y de malos acoplamientos. • La producción se designa en los comienzos del proceso (lo opuesto a una planta

“V”). • Las personas perciben el problema como falta de partes. • Las rutas pueden variar mucho; una parte puede requerir 50 operaciones mientras

que otra, para el mismo ensamblaje, solamente unas pocas. • La misma máquina puede usarse varias veces en la misma parte durante su ruta. • Las partes son exclusivas para artículos finales específicos (a diferencia de la planta

“V” o “T”); las aspas de los motores de propulsión a chorro, por ejemplo, son solamente para determinados motores.

• Hay poca posibilidad de una mala asignación de partes puesto que son peculiares de artículos finales.

Táctica convencional para las medidas correctivas Reducir el costo unitario mediante:

• Control estricto del tiempo extra (la gerencia percibe el abuso del tiempo extra: la restricción del uso agrava el problema).

• Automatización de los procesos (esto empeora las cosas pues la flexibilidad se pierde con la automatización).

• Mejor planeación de las necesidades de mano de obra (la ilusión es que hay demasiados trabajadores).



Figura 3.9. Una estructura “A” realista

PEDIDOS DE LOS CLIENTES Fuente: Cox, James y Michael Spencer. The Constraint Management Handbook. The St. Lucie Press / APICS.

U.S.A, 1998. p.116 Mejorar el control mediante:

• Sistema de producción integrada (el problema aquí estriba en que las diversas partes de la planta operan de manera diferente de modo que es improbable que un sólo sistema satisfaga todas las necesidades).

Causas reales Tamaños de lotes demasiado grandes y liberación demasiado temprana del material, lo que causa:

• Cuello de botella móviles.-


A B



• Pocas utilizaciones. • Uso frecuente de tiempo extra. • Todas las partes que se necesitan para el ensamblaje no están allí al mismo tiempo;

las operaciones de ensamblaje constantemente se quedan cortas en las partes necesarias para ensamblar el producto.

• Apresuramientos frecuentes para acelerar las partes faltantes. Solución

• Reducir el tamaño del lote. • Utilizar el tambor-cuerda para efectos de control.

PLANTA “T” Características

• Dos flujos y procesos distintos: o Fabricación. o Ensamblaje.

• El comportamiento de las fechas de vencimiento es muy pobre; hay una de visión entre muy temprano y muy tarde (v. Gr., 40% tiempo, 40% tarde).

• El tiempo extra y el apresuramiento en la fabricación son aleatorios y frecuentes. • Un altísimo grado de comunidad de partes es dominante. • La asignación de partes (incluso subensamblajes) a los pedidos ocurrente muy tarde

en el proceso. • La fabricación se hace en grandes lotes. • Hay una gran cantidad de inventario a nivel de almacenamiento entre la fabricación

y el ensamblaje. Causas de los problemas

• Se intenta el mejoramiento del comportamiento de las fechas de vencimiento, confiando en el inventario de bienes tanto terminado como semi-terminado, y en el volumen y la variedad.

• El esfuerzo por lograr eficiencia y dólares despachados: o Socava los objetivos de las actividades de ensamblaje de comportamiento de

las fechas de vencimiento y de ensamblaje para pedidos. o Socava la actividad de fabricación de compra y de fabricar para proyectar. o Produce una mala distribución intencional de las partes y de

desmantelamiento en las áreas de ensamblaje y subensamblaje. Problema fundamental

• El cumplimiento de las fechas de vencimiento es pobre y la gerencia parece no poder hacer nada al respecto.



Solución

• Reducir los tamaños de los lotes en le fabricación. • Utilizar el tambor-amortiguador-cuerda en la fabricación para controlar el flujo. • Detener el “robo” de partes y componentes en el ensamblaje.

Figura 3.10. Una Estructura “T” Realista

PEDIDOS DE LOS CLIENTES

Fuente: Cox, James y Michael Spencer. The Constraint Management Handbook. The St. Lucie Press / APICS. U.S.A, 1998. p. 110

El análisis VAT ayuda a visualizar de una manera menos compleja las características de una empresa, permitiendo una mejor comprensión del sistema.

A B C D E



Diagnóstico

4.1. Análisis de la Situación 63

4.2. Árbol de realidad actual 65

4.3. Análisis VAT 67

IPN – UPIICSA CAPÍTULO IV. DIAGNÓSTICO


4.1. Análisis de la Situación Simplificando, el proceso productivo de la empresa Q. F. MEX., se puede reducir a tres operaciones subsecuentes: Fabricación, Secado y Acabado. Dentro de las soluciones que se podrían proponer a la problemática de esta empresa, siguiendo la línea de pensamiento tradicional26, figuran las siguientes27: Reorganización de la estructura organizacional así como una redefinición de funciones Un programa de mantenimiento preventivo para las máquinas de fabricación, con el fin

de reducir los tiempos muertos Un área adicional para secado Un programa computarizado para el control del inventario Una serie de formatos y fórmulas utilizados para programar la producción, incluyendo

comités para la elaboración de pronósticos de producción y determinación de prioridades.

De acuerdo con el “Mundo de los Costos”, cualquier mejora individual se traduce en una mejora global. Tomando como base la Teoría de Restricciones, y el “sentido común”, se presenta aquí un análisis de esta empresa. La figura 4.1 ilustra el proceso productivo simplificado de la empresa y sus tiempos aproximados en cada estación de trabajo. Figura 4.1. Proceso de obtención de cartón de la empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V. En donde:

F: Fabricación S: Secado A: Acabado

La empresa es capaz de vender todo lo que pueda producir, inclusive tiene pedidos atrasados.

26 Lo que en Teoría de Restricciones se denomina “El Mundo de los Costos” 27 Propuestas de Paulina Moro y Alberto Suazo en su tesis ya referida.

F

7 tons. / día

S

4 tons. / día

A

6 tons. / día



¿Cuántas toneladas de cartón puede producir la empresa al día? La respuesta es 4 toneladas. Aun cuando el área de Fabricación pueda producir más rápidamente, el área de Secado limita la capacidad de producción de toda la planta. El área de Acabado también cuenta con capacidad excesiva, pero tampoco es la que determina el ritmo de producción. ¿Qué pasa si Fabricación produce más de 4 toneladas por día? Se acumula inventario frente al área de Secado (siempre y cuando exista espacio físico). Esto pasa exactamente en esta empresa. El área de Secado es un problema porque puede procesar menos cartón del que le llega. En su afán de ser “productivos” los supervisores de las máquinas de fabricación intentan procesar el material tan rápido como pueden y así, mejorar la eficiencia de su departamento. El resultado es la acumulación de inventario justo antes del proceso de Secado y las mermas consecuentes. La velocidad a la que se puede procesar el cartón en el área de Secado determina la cantidad de dinero que la empresa puede ganar. La liberación de materiales debe estar en función de la obtención de 4 toneladas por día en el sistema entero. ¿Qué pasa si una de las máquinas de fabricación, cuyo aporte a la cuota de producción del área es de 2.5 toneladas, se descompone y tiene que parar todo un día? La producción será de tan solo 4.5 toneladas, la cual es aún mayor que la capacidad de Secado, por lo tanto, no pasa nada en cuanto a la capacidad de la empresa entera. ¿Qué pasa si se descomponen dos máquinas de fabricación en un mismo día, una con capacidad de 4.5 toneladas y la otra con capacidad de 2.5 toneladas? Si no hay inventario acumulado frente al área de Secado, ésta dejará de trabajar por un tiempo y afectará la capacidad de la empresa entera, producirá solamente tres toneladas en ese día, cuando su demanda es mayor. La empresa deja de ganar dinero por la cantidad de tiempo de retraso en el área de Secado. Pero si esta área cuenta con un inventario de protección igual o superior a una cantidad de 1 tonelada, entonces no pasa nada, Secado seguirá trabajando con el inventario acumulado en tanto que las máquinas son reparadas y la capacidad de generar dinero de la empresa no habrá sufrido daño alguno. Dada la velocidad superior de las máquinas de fabricación, cuando éstas comiencen a trabajar normalmente, podrán reconstruir el inventario de protección consumido aparte de las 4 toneladas que deben producir. ¿Qué pasa si faltan algunos trabajadores del área de Acabado un día cualquiera, de manera tal que la capacidad se reduce a 5 toneladas por día? Como Acabado no determina el ritmo de producción, y su capacidad sigue siendo superior a Secado que es el área que sí lo determina, no pasa nada. En Acabado se procurará que todo el cartón que llegue sea procesado inmediatamente para no interrumpir el flujo y se pueda obtener dinero por esos productos listos para ser embarcados. ¿Qué pasa si la capacidad de Acabado reduce hasta 3.5 toneladas diarias como resultado del ausentismo de x número de trabajadores de esa área? Depende. Si no hay espacio físico entre el área de Secado y Acabado, la primera deberá reducir su producción a 3.5 toneladas en ese día, la empresa habrá dejado de embarcar media tonelada de producto que no podrá reponer. Si por el contrario, existe espacio físico entre ambas operaciones, el área de



Secado no tendrá que disminuir su capacidad, dado que en cuanto Acabado pueda trabajar normalmente procesará la media tonelada pendiente más las cuatro diarias que vienen de Secado. En el peor de los casos, sólo se habrá atrasado un poco en sus embarques, pero esa demora específica no afecta los embarques del día siguiente, lo que sí sucede cuando no hay espacio físico entre ellos. De acuerdo con este análisis, ¿qué caso tiene reducir los tiempos muertos en el área de Fabricación en este momento? No se incrementará la capacidad de la planta entera. Fabricación no dicta la velocidad de producción del sistema entero, y por lo consiguiente, tampoco la generación de dinero. Los esfuerzos de mejora de la empresa deben centrarse en el área de Secado hasta que ésta deje de ser el problema limitante, entonces la empresa deberá concentrarse en el que ahora sea el problema limitante. Por el momento, la empresa puede establecer un sistema de control de producción centrado en el área de Secado, con ello se eliminarán los problemas del almacén y de Secado. ¿Cómo? No liberando más material del necesario, es decir, se debe liberar solamente el material a la velocidad en que puede procesar el área de Secado más una cantidad suficiente para tener un inventario de seguridad que proteja a esta operación (y por tanto al sistema entero) de las posibles perturbaciones que puedan ocurrir en el área de Fabricación. Sin invertir dinero, la empresa puede obtener una mejora significativa y solucionar sus aparentes “problemas”. La realidad es que aquellos no son en su mayoría sino síntomas de un mismo problema. El problema medular es la forma en que se administra la empresa. Se vive en el Mundo de los Costos. La búsqueda de eficiencias locales altas lleva a un descontrol en la planta entera. Genera altos inventarios en proceso, en su mayoría esperando pasar por el área de Secado, se pierde el orden en que los pedidos deberían ser procesados, el Gerente de Ventas y el Gerente General presionan para que se embarquen determinados pedidos cuando éstos a su vez se ven presionados por sus clientes. Teniendo en mente que el área de Secado en este momento determina la velocidad a la que la empresa puede producir, y dado que la demanda es superior, determina también el Throughput, es posible planear la producción en función de la capacidad de Secado. En el “mundo del Throughput” se busca proteger el la generación de dinero, así que la solución de sincronizar el flujo de los materiales en función de Secado, permitirá a la empresa protegerlo sin necesidad de invertir dinero. A la vez, se reducirán los inventarios, y muy seguramente, los gastos de operación también se reducirán, o al menos, no se afectarán adversamente. La empresa estará ganando más dinero. 4.2. Árbol de realidad actual De acuerdo con TOC, muchos problemas aparentes son en realidad efectos de un único problema medular, el Árbol de Realidad Actual permite validar la identificación del problema medular. Con ayuda de esta herramienta se pretende esquematizar la situación anteriormente descrita. (Ver figura 4.2)



El árbol de realidad actual debe ser leído de abajo hacia arriba y bajo la lógica “si…, entonces…”. De esta manera el análisis es el siguiente:

• Si el principal indicador operativo es y ha sido por mucho tiempo el de toneladas por día, entonces cada departamento intenta maximizar su desempeño medido en toneladas diarias.

• Si cada departamento intenta maximizar su desempeño medido en toneladas diarias

y como no producir representa cero toneladas al día, entonces los departamentos tienden a producir para inventario aunque no exista demanda en el corto o en el mediano plazo. Esto provoca exceso de inventario en proceso y de producto terminado.

• Como en la mayoría de los departamentos algunos productos requieren un tiempo

de proceso menor que otros y cada departamento intenta maximizar su desempeño medido en toneladas diarias, entonces para maximizar su desempeño en tons/día en un periodo dado, los departamentos tienden a producir los productos de menor tiempo de proceso a expensas de los de mayor tiempo. Esto provoca el procesamiento de material no requerido y niveles altos de inventario en proceso.

• Si cada departamento intenta maximizar su desempeño medido en toneladas diarias

y cada preparativo adicional reduce este indicador, entonces los departamentos tienden a adelantar pedidos que les permitan incrementar el tamaño de lote. Esto alarga los tiempos de producción, además de acumular sobrantes de pedidos ya surtidos en el almacén de productos terminados.

• Todo lo anterior se traduce a su vez en incumplimiento en fechas de entrega a los

clientes. Como se aprecia, este análisis coincide con la problemática detectada en la empresa Q.F. MEX.



Figura 4.2. Árbol de Realidad Actual de la empresa Q.F. MEX. S.A. de C.V. 4.3. Análisis VAT Otra herramienta de TOC de gran ayuda es el análisis VAT, el cual ayuda a visualizar de una manera menos compleja las características de una empresa. De acuerdo con este análisis la empresa Q.F. MEX. S.A. de C.V., se ajusta a la descripción de una planta “V”. Las características de una planta “V”, enlistadas en el capítulo III, son las siguientes, y puede corroborarse que coinciden con la situación actual de la empresa.

En la mayoría de los Departamentos algunos productos

requieren un tiempo de proceso menor que otros

En esta industria el principal indicador operativo es y ha sido por un largo

tiempo el de toneladas por día.

Cada Departamento intenta maximizar su desempeño medido

en toneladas por día.

Cada preparativo adicional reduce el indicador tons/día

No producir representa cero

tons/día

Para maximizar su desempeño en tons/día

los departamentos tienden a producir para inventario aunque no haya requerimiento

alguno del mercado ni en el corto ni en el

mediano plazo.

Para maximizar su desempeño en tons/día en un periodo dado, los departamentos tienden

a producir los productos de menor tiempo de proceso a expensas de los de

mayor tiempo.

Para maximizar su desempeño en

tons/día los departamentos

tienden a adelantar pedidos que les

permitan incrementar el tamaño de lote.

Entregas tardías a los

Clientes

Altos inventarios• Productos terminados • Producción en proceso Largos

tiempos de producción



• Existe un gran número de artículos finales, comparado con el número de materias primas.

• Los productos utilizan esencialmente la misma secuencia y los mismos procesos. • El quipo es generalmente de capital intensivo y especializado. • Existe un número limitado de rutas. • Por lo general, cada parte cruza un recurso sólo una vez. • Tiende a producir un gran número de partes en muy poco tiempo. • El tamaño total disponible del espacio en las instalaciones pude ser la única

limitación para la acumulación de inventario. • Los cambios en los procesos requieren una gran inversión de recursos.

De los problemas percibidos en la empresa los que coinciden con el análisis VAT son los siguientes:

• Los inventarios de bienes terminados son demasiado grandes. • La entrega – servicio a los clientes es pobre. • Los conflictos interdepartamentales son comunes.

En cuanto a niveles de inventario existiendo un cuello de botella:

• Gran inventario (usualmente de productos incorrectos) al frente del cuello de botella. El inventario es producido por la mala distribución y la sobreproducción antes del cuello de botella.

• Más allá del cuello de botella hay pequeñas filas debido a la capacidad excesiva. • La empresa es incapaz de responder al mercado debido al gran inventario. • Los inventarios de bienes terminados incorrectos se acumulan.

De las posibles causas, las siguientes parecen describir la realidad de la empresa:

• Los tamaños de los lotes son demasiado grandes porque la planta invierte mucho capital y los tiempos de preparación son largos.

• Para lograr altos niveles de utilización, el material se libera a producción demasiado pronto.

• Los supervisores se miden por las utilizaciones de mano de obra y equipo. Este análisis también confirma la situación esquematizada mediante el Árbol de Realidad Actual para esta empresa. La solución radica en diseñar un Sistema de Planeación y Control de la Producción que le permita superar estas deficiencias.


Diseño del Sistema de Planeación y Control de la Producción en Q.F. MEX

5.1 Propuesta de Solución 70 5.1.1. LOS CINCO PASOS PARA FOCALIZAR 70 5.1.2. PLAN DE IMPLANTACIÓN 79

5.2. Cambios necesarios para la puesta en marcha del sistema propuesto 80 5.2.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 80

5.3. Consideraciones finales 83

IPN – UPIICSA CAPÍTULO V. DISEÑO DE LA PROPUESTA


5.1 Propuesta de Solución Una vez que se ha descrito la problemática de la empresa mediante la metodología TOC, se puede comprobar que la forma en que se administra la producción es el problema medular de esta compañía. Por lo tanto, para que esta empresa mejore es necesario que cambie su sistema de planeación y control de la producción. El sistema aquí propuesto es el de Manufactura Sincronizada. No se pretende concluir que éste sea el único capaz de lograr que la empresa mejore. Sin embargo, siguiendo la línea de pensamiento que se ha manejado a lo largo de este documento, se considera que es el que puede ofrecer resultados satisfactorios en el menor tiempo y con la menor inversión de dinero. Se hará énfasis en los procesos de obtención de Cartón en esta propuesta. En primera instancia se presenta un análisis utilizando los cinco pasos para focalizar de Goldratt.

5.1.1. Los cinco pasos para focalizar Aplicando el proceso de enfoque de TOC, se obtiene lo siguiente: 1. Identificar la(s) restricción(es) del sistema

En este caso la restricción aparente es la capacidad de Secado. Es una restricción física si se acepta la falta de capacidad de este recurso en comparación con lo que el mercado demanda. Solo debe recordarse que en realidad los problemas en esta área muy probablemente se deban a la forma en que se maneja la misma, por lo que en realidad sería una restricción de política. El hecho es que esta área es problemática, y de acuerdo con el análisis antes presentado se tomará como restricción. Será el tambor en el sistema de producción, el que dicte el ritmo de producción de la empresa con todo lo que esto implica. Las áreas de Secado parecen ser insuficientes para atender la demanda, provocan la acumulación de inventario en proceso, lo que a su vez ocasiona mermas. Además, retrasa los procesos de Acabado y, finalmente, resulta en entregas tardías al cliente. Por definición, una restricción es algo de lo que la empresa no tiene suficiente, a tal grado que limita su funcionamiento global. Una restricción física se refiere al recurso cuya capacidad es inferior a la demanda colocada sobre él. Para validar la existencia de una restricción física se puede correr un análisis de capacidad como se muestra a continuación. • Determinar la demanda de cada producto con base en la lista de pedidos que genera

el departamento de Ventas. • Es necesario contar con los tiempos aproximados de proceso de cada producto, le

corresponde a Manufactura esta tarea. • Determinar las rutas de cada uno de ellos.



• Definir el horizonte de planeación en días, semanal o mensual. • Se puede utilizar la siguiente tabla para realizar el análisis de capacidad Tabla 5.1. ANÁLISIS DE CAPACIDAD PARA EL PERIODO “X”

TIEMPO DE PROCESO DEMANDA POR PRODUCTO FABRICACIÓN SECADO ACABADO A (kg) HORAS HORAS HORAS B (kg) HORAS HORAS HORAS C (kg) HORAS HORAS HORAS

TIEMPO TOTAL DE PROCESO Suma Suma Suma TIEMPO DISPONIBLE Horas Hábiles Horas Hábiles Horas Hábiles

UTILIZACIÓN (%) (Suma / Horas Hábiles) * 100 (Suma / Horas Hábiles) * 100 (Suma / Horas Hábiles) * 100

El área que tenga un porcentaje mayor de utilización se deberá utilizar como tambor del sistema. En este caso, la restricción ya ha sido identificada y es el área de Secado.

2. Decidir cómo explotar la(s) restricción(es) del sistema

Como se definió en el Capítulo II, “explotar” significa administrar de la mejor manera la restricción en beneficio del Throughput, sin invertir dinero. Si la restricción es el área de Secado, entonces la empresa deberá ser muy cuidadosa al decidir qué productos pasarán por esta área.

El primer paso consiste en decidir cual es la mezcla de productos que se deben producir en cada periodo. Para esto es necesario determinar la contribución al Throughput de cada producto en la línea que maneja la empresa.

1. De acuerdo con los resultados, la empresa deberá elegir producir de entre todos

aquellos que demande el mercado, el que ofrezca la mayor contribución al Throughput, hasta por la cantidad demandada. Después elegirá producir el segundo producto que ofrezca la mayor contribución al Throughput, y así sucesivamente.

2. La política de venta que deberá seguir la empresa, será también impulsar aquellos

productos que ofrecen la mayor contribución al Throughput.

En el anexo 1 se incluye el Procedimiento para determinar la contribución al Throughput. El siguiente paso para explotar la restricción, es asegurarse de que siempre tenga trabajo, es decir, que las zonas de Secado estén siempre llenas, tanto los colgaderos como el secado en patio. Será este el único recurso que siempre trabaje al máximo de su capacidad. Sin embargo, no es suficiente con proporcionarle trabajo, es necesario que el cartón que pase por esta área sea solamente aquel que será vendido inmediatamente, no aquel que se espera vender en el futuro. También es importante identificar el producto que será vendido directamente al cliente y aquel que será para bodega. Para garantizar que esta área trabaje todo el tiempo a su máxima capacidad se debe asegurar que siempre exista cartón listo para ser colgado o tendido. Esta es la función del amortiguador de origen, y deberá ser cuantificado en horas. Ya que el proceso de



programación se centra en el tambor, como se explicará mas adelante, el producto a procesar debe estar listo para ser secado algunas horas antes de que el área de Secado tenga espacio para albergar este producto. El amortiguador puede variar hasta que la empresa encuentre el punto óptimo en el que considere que la protección es suficiente para el Throughput. El documento en el que se deberá plasmar esta información es la Política de Amortiguadores y el anexo 2 se muestra un ejemplo. Los programas de producción se deben desarrollar siguiendo el método DBR descrito en el capítulo 3. Se presenta a continuación un breve resumen de este método.

1. Determinar el programa del cuello de botella tomando en cuenta únicamente en

cuenta su propia capacidad y la demanda del mercado. a. Se programa hacia el futuro partiendo del presente. Se toma la decisión de

qué producto se produce primero y en qué cantidad, y estimar el tiempo necesario para producirlo.

b. Se repite el procedimiento hasta el horizonte de tiempo planeado. c. La secuencia puede estar en función de las fechas requeridas por los clientes.

Aunque también se debe considerar que los tiempos de proceso en las operaciones de Acabado son muy diferentes para cada producto, por lo que es factible hacer desviaciones a esta secuencia en función de estos tiempos considerando el cumplir con las fechas de entrega a los clientes.

2. Para las operaciones subsecuentes: a. Una vez que la parte se ha terminado en el cuello de botella podrá

programarse para comenzar su siguiente operación. b. Cada operación subsiguiente simplemente se inicia cuando termina la

operación anterior. 3. Para las operaciones precedentes:

a. Tomando en cuenta que se debe proteger la restricción contra las perturbaciones que pudieran surgir en las operaciones precedentes, se deberá considerar una cantidad de tiempo tal que éste sea suficiente para cubrir la mayoría de estas perturbaciones.

b. Se debe programar “hacia atrás” partiendo del cuello de botella. Se planea la operación precedente a la restricción de manera que termine el producto en cuestión algún tiempo antes de que el mismo este programado para ser trabajado en la restricción.

c. Todas las demás operaciones precedentes se programarán en retrospectiva de manera semejante para que el producto en proceso este disponible en el momento justo en la operación siguiente.

El programa del área de Secado, la restricción, será el Programa Maestro de Producción. Se considera que debe existir una persona dentro de la estructura jerárquica de esta organización que tenga la responsabilidad y la autoridad de la programación de producción, diferente al Jefe de Planta, pero en el mismo nivel jerárquico dado la importancia de esta función. En el último de los casos, el programador podrá ser el Jefe de Planta.



El encargado de programación deberá seguir la Política de Programación (anexo 3) y seguir el Proceso de Programación (anexo 4) para poder explotar la restricción del sistema de manera adecuada. En el anexo 16 se presenta el Proceso de Revisión de la Planificación Maestra, cuya finalidad es revisar y dar a conocer la estrategia de manufactura a las demás funciones de la empresa.

3. Subordinar el resto del sistema a la decisión anterior

Consiste en coordinar el sistema de producción, tomando como base (tambor) las áreas de Secado. La liberación de materiales se hará solamente en función de lo que este recurso puede procesar. De esta manera se eliminará el exceso de inventario en proceso. Se deberá también considerar el amortiguador de tiempo y de espacio para evitar los “paros” en el recurso restrictivo. El amortiguador de tiempo consistirá en una cantidad de trabajo suficiente expresado en unidad de tiempo (horas) que deberá estar listo para ser trasladado a las áreas de Secado. La administración de este amortiguador de tiempo ayudará a desarrollar el programa de liberación de materiales. El amortiguador de espacio en este caso se refiere a un espacio físico en el que pueda ser almacenado temporalmente el producto después de haber sido secado, en caso de que en alguno de los procesos de acabado final se deba detener el producto. En manufactura sincronizada, solamente se libera material en función del amortiguador, se debe hacer de tal manera que llegue al amortiguador en la fecha que este programado para ser procesado en la restricción. Para esto es necesario conocer los tiempos aproximados en las operaciones precedentes a la restricción (los correspondientes a Fabricación en las Máquinas 1 y 4), de cada producto que ha de pasar por Secado. (Refiérase al anexo 5 para revisar la Política de Liberación de órdenes) Tal vez el aspecto más importante a considerar en esta política es el cambio cultural que ella implica. Solamente se trabajará de acuerdo con la necesidad del tambor (restricción), dado que todos los demás recursos tienen capacidad superior a la Secado se debe aceptar que estos recursos deberán trabajar al ritmo del tambor y no de acuerdo con su propio potencial. Algunas veces será necesario que estos recursos se mantengan ociosos. Esto implica que se deberán parar de forma planeada las máquinas de formación de cartón cuando sea necesario. Lo anterior se opone con la mentalidad de los supervisores en muchas empresas, se considera que un recurso ocioso es un desperdicio. TOC también esta de acuerdo en que el desperdicio debe ser eliminado, pero distingue entre la utilización y la activación de un recurso. Utilizar un recurso en beneficio de la meta de la empresa no es lo mismo que activar un recurso desviándose del plan solamente para mantenerlo ocupado. Activarlo sí es un



desperdicio, especialmente considerando que se incrementa el inventario en proceso. Por lo tanto, el personal de Q.F. MEX. deberá seguir la siguiente regla. Regla del correcaminos:

• Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada. • Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rápido como le sea posible. • Si tiene más de una cosa que hacer, que haga siguiendo el orden de llegada.

Dado que los tiempos en Fabricación para todos los tipos de cartón son prácticamente los mismos, el tamaño del lote de producción debe ser igual al tamaño del pedido. La única variable a definir es el tamaño del lote de transferencia. Lo que se pretende es que el cartón sea llevado a los colgaderos tan rápido como sea posible para mantener estas áreas trabajando a su máxima capacidad, por lo tanto el lote de transferencia deberá ser menor al lote de producción. Sin duda es necesario que el personal que va a ejecutar el plan de manufactura se guíe por una política que le indique su papel dentro del Sistema de Manufactura Sincrónica. Por ese motivo se presentan la Política de Producción Sincronizada en el anexo 6, y el Proceso de Manufactura Sincronizada en el anexo 7. En ocasiones algunos clientes realizan pedidos urgentes que no se pueden cubrir de acuerdo con los tiempos de entrega estándar, para ello se presenta en el anexo 8 un ejemplo de Proceso de Respuesta Rápìda que tiene como finalidad evaluar y programar este tipo de pedidos. Una de las deficiencias encontradas en la empresa Q.F. MEX es la falta de una política de prioridades para los pedidos de los clientes. La Política “Primero en Entrar, Primero en Salir” se utiliza con el sistema de Manufactura Sincrónica y se ejemplifica en el anexo 9. La Política y el Procedimiento de inventario (anexo 10 y 11, respectivamente) deben ser implementados con la finalidad de mantener el balance necesario entre la reducción de Inventario y la protección del Throughput. El sistema propuesto debe también considerar la posibilidad de hacer modificaciones a las especificaciones de algún pedido. En estos casos se debe tener un procedimiento que asegure la estabilidad del sistema y la capacidad de respuesta en estas órdenes cuando ya han sido liberadas a Manufactura. El anexo 12 es un ejemplo de Procedimiento para cambio de órdenes. Mantener la comunicación entre Ventas y Manufactura con respecto a los tiempos de entrega reales de fabricación es vital para cualquier organización. Con una política adecuada se puede mantener la satisfacción al cliente asegurando el cumplimiento de las fechas de entrega prometidas. La Política de tiempos de entrega estándar del anexo 13 pretende lograr lo anterior en Q.F. MEX.



4. Elevar la(s) restricción(es) del sistema Una vez que se han agotado todas las posibilidades para hacer más productivas las áreas de Secado sin invertir dinero, deberá considerarse la opción de agregar alguna zona adicional de Secado, o comprar otro horno.

Para la elevación futura de la restricción se deberán llevar a cabo Reuniones de Acción, de acuerdo con el Proceso de Reunión de Acción (anexo 14) con la finalidad de armonizar los planes a corto plazo entre Ventas y Manufactura. En ella se toman decisiones con base en análisis previos. Cabe aclarar que en esta reunión no se llevan a cabo los análisis, éstos ya deben estar preparados para que los participantes solo se encarguen de tomar las decisiones correspondientes.

La mejora continua en el Sistema de Manufactura Sincronizada se logra a través de la Gestión de Amortiguadores. Si en un principio se calcula un amortiguador conservador con el cual se cree que se pueden superar la gran mayoría de las perturbaciones en las operaciones precedentes, se debe reconocer que este es solo el comienzo. La administración de amortiguadores constituye no solo una forma de retroalimentación sino todo un sistema de mejora continua por las siguientes razones:

• Analiza y controla el contenido de los amortiguadores, los valida y asigna

correctamente los recursos. • Es una herramienta diaria de control (un monitor) para re-sincronizar la

programación y mantenerse dentro del plan. • Es una herramienta de diagnóstico para identificar faltantes de capacidad y detectar

“focos rojos” en la planta y planificar actividades de mejoramiento. • Enfoca los esfuerzos en la eliminación de perturbaciones (ordenadas de acuerdo a su

impacto) que causan huecos en los amortiguadores. Esto permite la reducción de los amortiguadores de tiempo.

• Al reducir el tamaño del amortiguador se reducen el inventario de trabajo en proceso, con lo cual se reducen los tiempos de entrega y aumenta la ventaja competitiva: aumenta el Throughput.28

El Procedimiento de Gestión de Amortiguadores del anexo 15 documenta la responsabilidad de llevar a cabo el análisis y control de los contenidos real y planificado de los amortiguadores. El amortiguador bajo este enfoque estará cambiando constantemente, de acuerdo con el programa diario del tambor. Este es un ejemplo que puede ser revisado con mayor detalle en el libro La meta.

28 Goldratt, Eliyahu y Robert Fox. La Carrera; en busca de las ventajas competitivas. 2ª edición en español. Ediciones Castillo. México, 2002. p. 120 - 139



En este ejemplo se muestra el contenido del tambor planificado para el día lunes. (Considerando un amortiguador de tres días)

PROGRAMA DEL TAMBOR DIA PARTE CANTIDAD HORAS 8

A 25 5 LUNES

B 5 3

B 5 3

B 5 PIEZAS 3 HORAS

MARTES

C 5 5

C 2 2

C 5 PIEZAS 5 HORAS

MIÉRCOLES

D 2 6

D 2 PIEZAS 6 HORAS

D 1 3

JUEVES A 25 5

A 25 PIEZAS 5 HORAS B

5 PIEZAS 3 HORAS

C 2 PIEZAS 2 HORAS

C 2 2 1 2 3 DÍAS VIERNES

B 10 6

HO

RA

S

Contenido del Amortiguador Planificado – Día Uno

Para el día martes el contenido del amortiguador planificado deberá ser diferente, como se muestra enseguida.

PROGRAMA DEL TAMBOR

DIA PARTE CANTIDAD HORAS 8 A 25 5

LUNES B 5 3

B 5 3 MARTES

C 5 5

C 2 2

C 5 PIEZAS 5 HORAS

A 25 PIEZAS 5 HORAS

MIÉRCOLES

D 2 6

D 2 PIEZAS 6 HORAS

D 1 3

JUEVES A 25 5

B

5 PIEZAS 3 HORAS

C 2 PIEZAS 2 HORAS

D 1 PIEZA

3 HORAS

C 2 2 1 2 3 DÍAS VIERNES

B 10 6

HO

RA

S

Contenido del Amortiguador Planificado – Día Dos

Sin embargo, esto solamente corresponde al amortiguador planificado, en la realidad se deberán presentar huecos en el amortiguador debido a las perturbaciones en las operaciones precedentes. De no ser así, no tiene caso amortiguar este recurso. El contenido real del amortiguador debe estar lleno solamente en su primer tercio. Si no es así es porque se ha calculado mal la protección necesaria o debido a que no se sigue el plan de producción como debe ser.



• Este es el contenido ideal del amortiguador:

8

1 2 3 DIAS

HO

RA

S

• Este es el contenido del amortiguador cuando el material se libera a la primera

operación antes de lo planeado:

8

1 2 3 DIAS

• Este es el contenido del amortiguador cuando el amortiguador planeado es mayor

de lo que debería ser:

8

1 2 3 DIAS

HO

RA

S



• Este es el contenido del amortiguador, cuando el planeado es demasiado pequeño:

8

1 2 3 DIAS

HO

RA

S

La comparación entre el amortiguador real y el planeado permiten identificar las perturbaciones en el flujo de materiales. Si bien, no indican exactamente donde esta la perturbación, sí dan un indicio de donde buscar. Las piezas que no han llegado al amortiguador deben estar atoradas en alguna de las operaciones precedentes. El Procedimiento para Gestión de Amortiguadores señala que en la revisión semanal se debe poner énfasis en los tres recursos más importantes que generan huecos en el amortiguador. Una manera de cuantificar la importancia es mediante el cálculo del “factor de perturbación”.

Calculo del Factor de Perturbación

Ecuación 5.1 F = Y + W + P

Donde: F = Factor de Perturbación

Y = Tiempo de proceso en la restricción para las piezas faltantes W = Tiempo de protección restante en el amortiguador P = Tiempo de proceso necesario para pasar de la perturbación hasta la restricción

Efectuando estos cálculos para cada hueco en el amortiguador se puede generar una lista de prioridades. Los tres recursos que según el procedimiento en los que habrá que enfocarse son aquellos que tengan el mayor factor de perturbación. El esfuerzo focalizado para reducir estas fuentes de perturbación (con cualquier técnica de mejoramiento disponible), permitirá reducir amortiguadores y con ello acercarse a la meta. De hecho, uno de las causas de paros encontradas por Moro y Suazo (2004) en su estudio en esta empresa es la falta de Mantenimiento Preventivo en las máquinas de formación de cartón. Si en la ejecución del cálculo del factor de perturbación, coinciden estas fuentes de perturbación, entonces se deberá trabajar en un programa de mantenimiento preventivo, para lo cual la empresa ya se está capacitando actualmente mediante cursos de “Mantenimiento Autónomo”.



5. Regresar al paso número 1 si en alguno de los pasos anteriores se ha roto la restricción. Cuando la empresa comience a operar el cambio en la forma de programar su producción, es probable que en algún momento dado, el área de Secado deje de ser el recurso limitante. Si esto llegara a suceder, se debe regresar al paso 1 para evitar que la inercia se convierta en la restricción del sistema. Lo ideal es que no se rompa la restricción sino hasta que se decida invertir para elevarla de manera planeada y hasta valorar la conveniencia de tener la restricción en algún otro lugar de la empresa.

5.1.2. Plan de Implantación En el siguiente cuadro se presenta un resumen de los pasos y los documentos correspondientes que se necesitan para el adecuado funcionamiento del Sistema de Manufactura Sincronizada de la empresa Q.F. MEX.

Nº Pasos del Proceso Documento Proceso de Enfoque

1 Escoger la (las) restricción(es)/ tambor(es), y establecer tamaños y políticas de Amortiguadores Política de amortiguadores Identificación y

Explotación

2 Desarrollar políticas y procesos de programación Política de Programación Proceso de Programación Explotación

3 Desarrollar políticas de Liberación de Órdenes de Materiales

Política de Liberación de órdenes de Materiales Subordinación

4 Desarrollar políticas de Manufactura Sincronizada

Política de Manufactura Sincronizada

Subordinación

5 Desarrollar el Proceso de Manufactura Sincronizada

Proceso de Asignación de Recursos Subordinación

6 Implantar la Política “Primero en Entrar Primero en Salir”, en planta

Política “Primero en Entrar Primero en Salir” Subordinación

7 Revisar la Política de Inventario sobre productos estándares e implantar los cambios apropiados

Políticas y Procedimientos de Inventarios Subordinación

8 Implantar el cambio de proceso para órdenes abiertas

Formulario para cambio de proceso a la Orden / Cambio de Orden

Explotación y Subordinación

9 Desarrollar políticas para tiempos de entrega estándar Política de Tiempos de Entrega Explotación y

Subordinación

10 Proceso para revisión diaria/ semanal de la Capacidad

Proceso para la Reunión de Acción

Elevación de la futura Restricción

11 Implantar la Gestión de Amortiguadores Procedimiento de Gestión de Amortiguadores

Subordinación y Elevación

12 Implantar el Proceso de Planificación Maestra

Proceso de revisión de la Planificación Maestra

Explotación y Elevación



5.2. Cambios necesarios para la puesta en marcha del sistema propuesto Con la finalidad de que el Diseño propuesto pueda funcionar de manera adecuada, es necesario que se lleven a cabo algunas modificaciones cruciales, tanto en la estructura organizacional como en los canales de comunicación. 5.2.1. Estructura Organizacional Dentro del sistema propuesto aparecen algunos puestos que no existen actualmente en la empresa, al agregarlos y reorganizar las jerarquías, el nuevo organigrama general quedaría de la siguiente manera:

El organigrama del área de producción quedaría de la siguiente manera:

DIRECCIÓN

GERENCIA GENERAL

RECURSOS HUMANOS

(PERSONAL)

FINANZAS

(CONTABILIDAD)

MERCADOTECNIA

(VENTAS)

PRODUCCIÓN



Gerente de Producción Sus responsabilidades con respecto al nuevo sistema, entre otras, son: definir, revisar y, en su caso, modificar la política de amortiguadores, la de programación, la de inventario, y la política de liberación de órdenes Analista de Inventarios Es la persona que tiene bajo su diaria responsabilidad gestionar la función de ordenar y asegurar el mantenimiento total de los niveles de inventarios. El Analista de Inventario, sujeto a la aprobación del Gerente de Producción, pone en el nivel deseado los artículos de inventario. Es responsable por la gestión de las existencias de artículos de inventario incluyendo:

• El entrenamiento de los encargados de Inventario. • La evaluación de los encargados de Inventario, al menos una vez de cada trimestre. • Los registros de la administración de las existencias de los artículos de inventario de

acuerdo a las disposiciones del Gerente de Producción.

GERENTE DE PRODUCCIÓN

ANALISTA DE INVENTARIOS

PROGRAMACIÓN DE

LA PRODUCCIÓN

COMPRAS

MANUFACTURA

(JEFE DE PLANTA) CONTROL DE

CALIDAD (LABORATORIO)

INGENIERÍA MANTENIMIENTO

FABRICACIÓN DE

PAPEL (MAQ. 2)

ACABADO DE PAPEL

ACABADO DE

CARTÓN

EMBARQUES

CONDUCTOR

VAPORISTA

PRENSISTA

MOLINERO

AYUDANTES

AYUDANTES ALMACENISTA

FABRICACIÓN DE

CARTÓN (MAQ. 1 y 4)

MAQUINISTAS

MOLINEROS

AYUDANTES

SECADO

AYUDANTES



El Analista de Inventarios evalúa las existencias de artículos en inventario al menos una vez por trimestre. Los puntos a ser revisados son la frecuencia de las órdenes y el uso anual, haciendo ajustes en los puntos de reorden y en la cantidad de reorden como se indica en las revisiones. Programación Programador: Calcula y distribuye el plan de producción; encargado del cumplimiento de órdenes; responsable por reconciliar conflictos entre los pronósticos de ventas y los planes de producción y gestionar el proceso de planificación para asegurar que se alcancen los objetivos de la organización. Dentro de sus principales responsabilidades están las siguientes:

• Desarrollar planes reales de manufactura y comunicarlos a la organización. • Resolver conflictos internos para que no afecten a las promesas hechas a los

clientes. • Asegurarse de que sean ejecutados los planes para servir a los clientes. • Medir el rendimiento organizacional con relación a las fechas prometidas de

despacho. • Mantener informada a la organización acerca del estado de las órdenes de clientes. • Mantener informada a la organización acerca de la capacidad disponible para

Ventas. • Mantener una base de datos de órdenes abiertas confiables. • Mantener informada a la organización de faltantes potenciales de capacidad que

puedan afectar una alta tasa de cumplimientos con los requerimientos y compromisos hacia los clientes.

Manufactura

Jefe de Planta: Responsable por la gestión de capacidad para cumplir con el pronóstico y comunicar cambios en la disponibilidad y capacidad de los recursos. Valida la información del proceso – tiempos, alternativas, disponibilidad de recursos (de ser necesario)

La principal responsabilidad de Manufactura es asegurar que el departamento maximice los pesos de throughput y la productividad de Manufactura. Con este fin, Manufactura es responsable de:

• Desarrollar procesos efectivos de manufactura que den primacía a una mayor productividad ($ Throughput / Gasto Operativo).

• Garantizar que los productos alcancen o excedan las expectativas de los clientes por la calidad y cumplimiento en fechas de entrega.

• Mantener una fuerza de trabajo entrenada y flexible. • Maximizar el uso de materiales, minimizando desperdicios y reprocesos.



• Mantener informada a la organización acerca del estado del trabajo en proceso en la restricción y en los amortiguadores.

• Mantener informada a la organización sobre la capacidad disponible y sus limitaciones.

• Informar periódicamente acerca de potenciales restricciones de capacidad en la planificación que podrían afectar el acatamiento de las demandas de los clientes.

• Asegurar el cumplimiento de la política Primero en Entrar Primero en Salir, en el manejo de colas.

• Fijar los programas actuales del tambor en los recursos restringidos. • Cambiar al personal al lugar de necesidad.

Ingeniería Gerente de Ingeniería: Responsable del manejo los recursos de ingeniería para lograr cumplir con los pronósticos y comunicar cambios en la disponibilidad y capacidad de los recursos.

5.3. Consideraciones finales Todo nuevo sistema genera incertidumbre entre el personal de la empresa que va a cambiar. La resistencia al cambio puede llevar al fracaso la puesta en marcha de cualquier proyecto de mejora. Por éstas y por otras razones, Teoría de Restricciones utiliza el método socrático para enfrentar a las empresas a su realidad a través del planteamiento de preguntas que permiten desafiar la forma tradicional en que se administran las organizaciones. Así pues, el cambio basado en TOC debe surgir desde el interior de la empresa. El personal es quien puede y debe desarrollar las mejores soluciones. Para esto es necesario que el personal clave conozca tanto como pueda sobre TOC, un entendimiento profundo de la filosofía permitirá tomar decisiones con sentido, acordes a los fines que persiga la empresa. El personal operativo, responderá en función al sistema de mediciones bajo el cual se le evalúe. Además, si el cambio se inicia con pequeños cambios que produzcan mejoras significativas la resistencia se suavizará significativamente. La gente verá resultados y se logrará el consenso requerido. Los resultados obtenidos en diferentes compañías que han aplicado TOC29 son los siguientes:

• Incremento del 63% en Throughput • Incremento del 44% en Rendimiento en órdenes despachadas a tiempo • Reducción de 65% en el Tiempo de Ciclo • Reducción de 49% en Inventario en proceso

29 Mabin, Vicky and Steven Balderstone. The World of the Theory of Constraints. St. Lucie Press, USA 1999.


Conclusiones

IPN – UPIICSA CONCLUSIONES


La Teoría de Restricciones es un enfoque relativamente reciente en México, sin embargo, en los últimos años ha tenido mayor aceptación al grado de que algunas universidades la consideran ya dentro de sus planes de estudio en las asignaturas de Sistemas de Manufactura. También existe un amplio conjunto de especialistas en la materia que ofrecen cursos a empresas así como servicios de consultoría. Aunque la mayoría de los libros de Goldratt están escritos en forma de novela, otros estudiosos del tema se han encargado de hacer énfasis en los aspectos prácticos de manera que la puesta en práctica de esta teoría de sea mas sencilla. En este proyecto se presentaron los conceptos básicos que debe dominar toda persona interesada en implementar la Teoría de Restricciones en su organización, particularmente hablando, la Manufactura Sincrónica. La Teoría de Restricciones (TOC) permite a las organizaciones enfocar sus soluciones a los problemas medulares para que éstas se acerquen a su meta de manera continua. Se debe entender TOC como una verdadera forma diferente de administrar organizaciones, una nueva filosofía. Para lograr enfocar las soluciones, TOC utiliza un proceso de enfoque, un ciclo de cinco pasos para garantizar que la empresa se acerque a su meta:

1. Identificar la(s) restricción(es) del sistema 2. Decidir cómo explotar la(s) restricción(es) del sistema 3. Subordinar el resto del sistema a la decisión anterior 4. Elevar la(s) restricción(es) del sistema 5. Regresar al paso número 1 si en alguno de los pasos anteriores se ha roto la restricción.

Los problemas medulares de una organización se refieren a la(s) restricción(es) del sistema, aquello que les impide lograr su meta de manera continua. Se reconoce que solamente existe un limitado número de restricciones en un sistema, idealmente, existe una única restricción y la mayoría de las veces no es física sino de política. Esta restricción es resultado de alguna política que es perjudicial para el logro de la meta de la empresa, y muy seguramente es la inercia de soluciones tomadas en el pasado con buenos resultados pero que han perdido validez en el presente. Sin embargo, la mayoría de estas políticas están ocultas, y por ello es conveniente tratar los problemas de manufactura enfocándose en las restricciones físicas (cuellos de botella), al final de cuentas, las restricciones de política se romperán y el sistema será más productivo. La meta de una organización puede ser planteada de diferentes maneras, sin embargo, cuando se trata de una empresa, es conveniente plantearla como “ganar dinero, ahora y también en el futuro”, dado que es factible medir el avance hacia ella. Para medir este avance, TOC ha desarrollado un juego de parámetros útiles para evaluar las decisiones tomadas en el piso de producción: Throughput, Inventario y Gastos de Operación. La Manufactura Sincronizada es la aplicación directa de los cinco pasos para enfocar al área de Manufactura. Cabe señalar que se centra en el desempeño global, más que en las mejoras locales. Se inducen mejoras solamente en donde se pueden obtener los mayores beneficios inmediatos. Se logra la implantación de la Manufactura Sincronizada mediante el método denominado “DBR”, Tambor, Amortiguador y Cuerda son sus elementos.



El sistema desarrollado para la empresa Q.F. MEX S.A. de C.V., consta de estos elementos y está soportado en una serie de políticas y procedimientos que permitirán a esta compañía superar sus deficiencias y ganar competitividad. En el análisis de la problemática de Q.F. MEX se llegó a concluir que los esfuerzos de mejora de la empresa deben centrarse en el área de Secado hasta que ésta deje de ser el problema limitante, entonces la empresa deberá concentrarse en el que ahora sea el problema limitante. Por el momento, la empresa puede establecer un sistema de control de producción centrado en el área de Secado, con ello se eliminarán los problemas del almacén y de Secado. ¿Cómo? No liberando más material del necesario, es decir, se debe liberar solamente el material a la velocidad en que puede procesar el área de Secado más una cantidad suficiente para tener un inventario de seguridad que proteja a esta operación (y por tanto al sistema entero) de las posibles perturbaciones que puedan ocurrir en el área de Fabricación. Sin invertir dinero, la empresa puede obtener una mejora significativa y solucionar sus aparentes “problemas”. La realidad es que aquellos no son en su mayoría sino síntomas de un mismo problema. El problema medular es la forma en que se administra la empresa. Se vive en el Mundo de los Costos. La búsqueda de eficiencias locales altas lleva a un descontrol en la planta entera. Genera altos inventarios en proceso, en su mayoría esperando pasar por el área de Secado, se pierde el orden en que los pedidos deberían ser procesados, el Gerente de Ventas y el Gerente General presionan para que se embarquen determinados pedidos cuando éstos a su vez se ven presionados por sus clientes. Teniendo en mente que el área de Secado en este momento determina la velocidad a la que la empresa puede producir, y dado que la demanda es superior, determina también el Throughput, es posible planear la producción en función de la capacidad de Secado. En el “mundo del Throughput” se busca proteger el Throughput, así que la solución de sincronizar el flujo de los materiales en función de Secado, permitirá a la empresa protegerlo sin necesidad de invertir dinero. A la vez, se reducirán los inventarios, y muy seguramente, los gastos de operación también se reducirán, o al menos, no se afectarán adversamente. La empresa estará ganando más dinero. En el diseño de la propuesta se consideraron los objetivos específicos, intentando que todos ellos queden cubiertos con el Sistema de Manufactura Sincrónica: Recuérdese que los objetivos específicos planteados al inicio de este proyecto fueron los siguientes: Evitar procesar material no requerido Evitar producir mayor cantidad de lo que especifican los pedidos Reducir inventarios en proceso Mejorar el desempeño en cuanto a fechas de entrega Proporcionar bases sólidas para la asignación de prioridades a los pedidos



Las características del Sistema de Manufactura Sincronizada desarrollado para Q.F. MEX S.A. de C.V., son las siguientes:

• Con el sistema propuesto se evitará procesar material no requerido, se producirá únicamente lo previsto en el plan de producción de la restricción. La política de liberación de materiales asegura este objetivo.

• Mediante el establecimiento de amortiguadores de tiempo frente a la restricción, se

brindará la protección suficiente para que no se tenga que producir de más a fin de evitar contratiempos. Además, el plan para explotar la restricción incluye la política de producir solo conforme al plan de producción.

• Las políticas de Gestión de Amortiguadores permitirán reducir inventarios en

proceso continuamente, dejando solo lo suficiente para proteger a la restricción contra las perturbaciones.

• La política de programación y la Gestión de Amortiguadores permitirán mejorar el

desempeño en cuanto a fechas de entrega.

• La política de “primero en entrar, primero en salir” define las prioridades en los pedidos. Además, el proceso para determinar la contribución al Throughput apoya la toma de decisiones respecto a los productos más provechosos para la empresa.

El éxito en la implementación del sistema propuesto dependerá del compromiso de los directivos con el proyecto, así como de la correcta aplicación de los principios de la Teoría de Restricciones. Entre mejor se comprenda la filosofía será más sencillo aplicarla. No se propone que TOC sea la única forma en que la empresa puede mejorar, ni que sea superior en todos los casos a JIT, más bien, se plantea que es una solución sencilla y económica para que la empresa mejore significativamente. Tampoco se considera que al utilizar TOC se deseche MRP o JIT, estas teorías no están peleadas, de hecho, actualmente se están desarrollando sistemas híbridos que aprovechan las virtudes de cada enfoque.


Glosario

IPN – UPIICSA GLOSARIO


• Amortiguador de espacio. El espacio físico necesario entre el recurso restricción y la operación siguiente para proteger a la restricción del bloqueo por falta de espacio.

• Amortiguador de tiempo. El intervalo de tiempo al que se libera la tarea antes del

momento en que se hubiese liberado de no existir fluctuaciones aleatorias. Su objetivo es proteger el Throughput de toda la planta.

• Análisis VAT. Enfoque que visualiza a la organización como una interacción de

productos y procesos. Ayuda a visualizar de una manera menos compleja las características de una empresa, permitiendo una mejor comprensión del sistema. Desde este punto de vista existen tres categorías generales de estructuras de producción, las cuales son obtenidas a partir de dos documentos básicos: la lista de materiales y las rutas, que al ser combinados resultan en un esquema denominado “estructura lógica del producto”. De acuerdo con la forma de la estructura lógica del producto se puede clasificar una organización como planta A, V o T.

• Cuerda. Cualquier sistema de comunicación que, monitoreando a la restricción,

indique el momento preciso en que los materiales deben ser liberados de tal modo que se cumpla con el programa de producción

• Elevar. Significa agregar más, levantar la limitación, si una restricción se presenta

cuando una compañía no tiene lo suficiente de alguna cosa, al agregar más de ello, llega el momento en que sí tendrá lo suficiente.

• Explotar. Administrar de la mejor manera la restricción en beneficio del Throughput,

sin invertir dinero. Aprovecharla lo mejor posible. • Gasto de Operación. Todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario

en Throughput. • Implantar. Instituir y poner en funcionamiento leyes, costumbres, modas, etc. • Inventario. Todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende

vender. • Manufactura Sincrónica. También llamada Manufactura Sincronizada, se entiende

como una forma sistemática de poner a trabajar todos los procesos de producción juntos, en armonía con la demanda del mercado para lograr la meta de la empresa, haciéndose énfasis en el desempeño global.

• Mundo de los Costos. Forma tradicional de administrar las empresas, basada en la

Contabilidad de Costos. El supuesto inherente es que el único modo de lograr un buen desempeño en cuanto a costos es mediante un buen desempeño local en todos lados, es decir, se espera que cualquier mejora local se traduzca en una mejora global.

IPN – UPIICSA GLOSARIO


• Mundo del Throughput. Cuando se utiliza la Teoría de Restricciones como filosofía de administración para dirigir una empresa. Su premisa fundamental es que no hay modo de lograr un buen desempeño en cuanto a Throughput mediante un buen desempeño local en todos lados.

• Proceso de Enfoque. Ciclo de cinco pasos que garantizan el acercamiento a la meta.

Los cinco pasos para enfocar son los siguientes:

1. Identificar la(s) restricción(es) del sistema 2. Decidir cómo explotar la(s) restricción(es) del sistema 3. Subordinar el resto del sistema a la decisión anterior 4. Elevar la(s) restricción(es) del sistema 5. Regresar al paso número 1 si en alguno de los pasos anteriores se ha roto la restricción.

• Productividad. Todas aquellas acciones que acerquen a la empresa a lograr su meta. • Restricción. Es algo de lo que la empresa no tiene suficiente, a tal grado que limita su

funcionamiento global • Restricción Física. Recurso cuya capacidad es inferior a la demanda colocada sobre él.

Comúnmente es llamado “Cuello de Botella”. • Subordinar. Se refiere a cómo deben ser manejados los recursos de la compañía que no

son restricciones en favor del mejor aprovechamiento de la restricción, por ende, para incrementar el Throughput.

• Tambor. Elemento del Sistema de Manufactura Sincronizada que concilia los

requerimientos del cliente con la restricción del sistema. Marca el ritmo de producción de la planta entera.

• Teoría de Restricciones. Filosofía administrativa que permite a las organizaciones

enfocar las soluciones a sus problemas críticos para que éstas se acerquen a su meta de manera continua

• Throughput. La velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas.


Bibliografía

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Lucie Press / APICS. U.S.A, 2001


Anexos

Anexo 1: Procedimiento para determinar la contribución al Throughput.................. 95

Anexo 2: Política de Amortiguadores............................................................................ 96

Anexo 3: Política de Programación ............................................................................... 97

Anexo 4: Proceso de Programación............................................................................... 99

Anexo 5: Política de Liberación de Órdenes ................................................................101

Anexo 6: Política de Producción Sincronizada ............................................................102

Anexo 7: Proceso de Manufactura Sincronizada.........................................................104

Anexo 8: Proceso de Respuesta Rápida........................................................................105

Anexo 9: Política Primero en Entrar Primero en Salir (PEPS) ..................................106

Anexo 10: Política de Inventario ..................................................................................107

Anexo 11: Procedimientos de Inventario .....................................................................109

Anexo 12: Procedimiento para cambio de órdenes......................................................110

Anexo 13: Política de Tiempos de Entrega Estándar ..................................................112

Anexo 14: Proceso de la Reunión de Acción ................................................................113

Anexo 15: Procedimiento de Gestión de Amortiguadores...........................................114

Anexo 16: Proceso de Revisión de la Planificación Maestra .......................................115

IPN – UPIICSA ANEXOS


Anexo 1: Procedimiento para determinar la contribución al Throughput30 Propósito Obtener el máximo Throughput posible en cada periodo Responsable Gerente General de la empresa Proceso

1. Calcular el Throughput generado por cada uno de los productos de la empresa mediante la siguiente expresión:

Ecuación A.1

Throughput (T) = Precio de Venta – Costo de la Materia Prima y Partes Incorporadas

El resultado deberá ser expresado en pesos por tonelada o por kilogramo.

T = $ / tonelada

2. Calcular el aporte al Throughput de cada producto

Ecuación A.2 Contribución al Throughput (CT) = Throughput / Tiempo de proceso en la restricción

El resultado deberá ser expresado en pesos por unidad de tiempo (horas por ejemplo)

CT = ($ / Tonelada) / (hrs. / tonelada) = $ / hora

Política Producir de entre todos aquellos productos que demande el mercado, el que ofrezca la mayor contribución al Throughput, hasta por la cantidad demandada. Después elegirá producir el segundo producto que ofrezca la mayor contribución al Throughput, y así sucesivamente.

30 Ver ejemplo de la página 26 en el Capítulo II



Anexo 2: Política de Amortiguadores31 Propósito Comunicar los tamaños de los amortiguadores en las diversas áreas. Definiciones Un amortiguador (buffer) es el tiempo necesario para proteger un recurso de variaciones en los recursos precedentes. Se calcula añadiendo el tiempo de proceso para un lote, un factor de tiempo de “Murphy” y un factor de tiempo para contención de recursos Política

Productos estándar Productos nuevos / modificados

Productos del tambor Restricción x horas x horas No pertenecientes al tambor Embarque x horas x horas Aprobaciones El Programador, el Gerente de Producción y el Gerente General, son los autorizados para realizar cambios a esta Política.

31 Adaptado del libro de Mark Woeppel “Manufacturer’s guide to implementing the Theory of Constraints”



Anexo 3: Política de Programación32 Propósito Garantizar el envío rápido de productos sin sacrificar las fechas prometidas de envío. Estructura de reportaje La función de programación reporta al Gerente General. Responsabilidades funcionales: Las responsabilidades de Programación son:

• Desarrollar planes reales de manufactura y comunicarlos a la organización. • Resolver conflictos internos para que no afecten a las promesas hechas a los clientes. • Asegurarse de que sean ejecutados los planes para servir a los clientes. • Medir el rendimiento organizacional con relación a las fechas prometidas de entrega. • Mantener informada a la organización acerca del estado de las órdenes de clientes. • Mantener informada a la organización acerca de la capacidad disponible para Ventas. • Mantener una base de datos de órdenes abiertas confiables. • Mantener informada a la organización de faltantes potenciales de capacidad que puedan afectar una

alta tasa de cumplimientos con los requerimientos y compromisos hacia los clientes. Políticas y Procedimientos relacionados

• Política de Amortiguadores • Política de Sincronización de Manufactura

Planificación de Manufactura Programación tiene la responsabilidad de gestionar el plan de capacidad total con el fin de mantenerlo en línea con las demandas del mercado. Con el objeto de satisfacer este requerimiento, Programación debe revisar los planes de ventas y capacidad, semanalmente, en la Reunión de Acción, con representantes de Manufactura y Ventas. Entrada y liberación de órdenes Las fechas prometidas de entrega a clientes y las fechas programadas de embarque son asignadas mediante programación. Se intenta mantener promesas coherentes de entrega y permitir visibilidad a los cambios del mercado o de la planta. Ninguna orden se liberará a manufactura o no ser que estén (o estarán) disponibles los materiales, herramientas y capacidad de planta necesarias para producir la orden. Ninguna orden podrá ser programada hasta que estén disponibles todas las aprobaciones y especificaciones. La programación se congela luego de que la orden se libera a producción. Programación puede bloquear, a su criterio, capacidad para una orden antes de su liberación formal. Las órdenes no pueden ser liberadas tempranamente con el único propósito de usar recursos de producción. La gente debe ser movida a trabajos a realizarse en otros recursos o departamentos. Las órdenes deben ser liberadas a manufactura con un amortiguador de tiempo adelantado a la necesidad. Programación La función de Programación mantendrá un plan de producción realista que aseguré el acatamiento de los envíos ofrecidos. La frecuencia de actualización de la programación se hace para ayudar a la gerencia a conocer la condición global del negocio (mínimo semanalmente). También debería ser lo suficientemente flexible para acomodar cambios en las demandas de los clientes y los requerimientos de producción.




Política de Programación (continuación) Una vez que una orden ha sido liberada a manufactura, las fechas no podrán ser cambiadas. Aquellas órdenes no liberadas todavía pueden ser reprogramadas tan frecuentemente como se requiera. La programación es la autoridad final en cuanto a prioridades de planta. Ejecución

• Manufactura es responsable de cumplir con lo programado, Programación proveerá todo el soporte necesario a Manufactura.

• Programación dispone de los datos para hacer las recomendaciones necesarias que resuelvan conflictos entre la capacidad y las fechas de envío, para garantizar que se mantengan los compromisos con los clientes. Tiene la obligación de recomendar el empleo de horas extras y la asignación de recursos adicionales para cumplir con las fechas de vencimiento de los clientes.

• En el evento en el que programación no pueda encontrar una aceptable resolución a los conflictos, la definición final la tendrá el Gerente General de la empresa.

Gestión de Cambios Programación es responsable del desarrollo y administración de procedimientos efectivos para gestionar cambios en fechas de entrega, especificaciones de productos o cualquier otra modificación que afecte a las órdenes abiertas. Esto asegura que los cambios son manejados de una manera eficiente, efectiva en lo relacionado al costo que beneficia a los clientes. Estos procedimientos deben considerar el reemplazo de desperdicios, reprocesos, cambios en especificaciones de productos, cambios en requerimientos de entrega y cambios en las cantidades de la orden. Una vez que una orden ha sido ingresada a planta, la orden será completada. Las peticiones por cantidades adicionales o aceleramiento de órdenes serán puestas en conocimiento de producción tan pronto como las operaciones de entrada puedan manejarlas razonablemente. Desviaciones Pueden hacerse cambios a la política de Programación con la autorización escrita del Gerente de Producción y el Gerente General. El Gerente General puede aprobar desviaciones a la política (por escrito).



Anexo 4: Proceso de Programación33 Propósitos Documentar el proceso a ser seguido por el Programador para diseñar programas de manufactura relista. Definiciones Un plan realista es aquel que refleja la capacidad real de planta, la demanda real del cliente y que pueda ser cumplido efectivamente. Recursos

• Programación del tambor e Informe de Órdenes Abiertas • Estado de la programación, incluyendo las fechas de vencimiento de los clientes • Inventario de todos los trabajos en las ubicaciones de amortiguadores. • Órdenes Abiertas no programadas y requerimientos de capacidad. • Plan de capacidades para el siguiente período de planificación (establecido en la reunión de Acción).

Definición del Equipo

• Programador (dueño del proceso): Calcula y distribuye el plan de producción. • Jefe de Planta: Valida la información del proceso – tiempos, alternativas, disponibilidad de

recursos (de ser necesario) • Gerente de Ventas: Resuelve conflictos entre las órdenes de ventas (de ser necesario).

Proceso 1. Programe “hacia adelante” los trabajos que están físicamente frente a la restricción (recurso

tambor), usando las fechas de entrega del cliente, para establecer prioridades. 2. Continúe con la programación “hacia delante” hasta al menos dos amortiguadores planificados estén

llenos o todas las órdenes identificadas en el paso 1 estén programadas, contemplando las fechas de entrega del cliente para definir la secuencia.

3. Programe “hacia atrás” el saldo de órdenes abiertas, en la secuencia dada por las fechas prometidas (fechas de entrega menos amortiguador de embarque para establecer las fechas de vencimientos en el tambor.)

4. Mueva los trabajos para evitar conflictos entre la capacidad disponible y la fecha de envío requerida.

5. Si el mover los trabajos no resuelve los conflictos, considere otras opciones (tiempo extra, contrato a terceros, descarga, reducción del amortiguador de tiempo, desplazamiento de la fecha de envío) para solucionarlos.

6. Estime nuevas fechas de entrega (cumplimiento en el tambor + amortiguador de embarque + tiempo de proceso luego del tambor).

7. En el evento de que las nuevas fechas de entrega excedan a las fechas requeridas por el cliente o a las fechas prometidas, notifique a ventas de inmediato.

8. Programe la liberación de materiales (fecha de inicio en el tambor – amortiguador de recurso – tiempo de proceso para operaciones de alimentación).

9. Modifique las fechas de entrega programadas en el sistema. 10. Libere los Programas del tambor a la Organización

Reportaje Reporte las órdenes que se despacharán atrasadas a Ventas mediante el documento Notificación de Órdenes Atrasadas y un resumen al grupo gerencial. Cambios Las peticiones de modificaciones a la programación se las enviará al Programador usando el formulario Solicitud de cambios de Programación. El Gerente de Producción y el Gerente General darán la aprobación final de la programación.




Proceso de Programación (continuación)

Amortiguadores Cálculo de las fechas de cumplimientos: Usando los tamaños de amortiguadores establecidos en la Política de Amortiguadores, reste el amortiguador de la fecha de envío o fecha de inicio del tambor. Esto le dará las fechas de liberación. En casos en los cuales un tiempo de proceso de una orden en recursos que no son tambor exceda las 8 horas, se añadirá 1 día al amortiguador correspondiente. En caso de que un cliente requiera un tiempo de entrega más corto, el Programador puede reducir el tiempo del amortiguador hasta en un 50%. Sin embargo la reducción del amortiguador incrementa el riesgo de perder las fechas de entrega prometidas.



Anexo 5: Política de Liberación de Órdenes34 Propósito Garantizar que las liberaciones de materiales / órdenes sean ejecutadas de manera consistente con los requisitos de la programación de entregas y producción. Políticas Ninguna orden será ingresada a Manufactura si no están disponibles los materiales, especificaciones, herramientas y capacidad (o cerca de estar disponibles) para producir la orden. Una vez que una orden ha sido liberada a manufactura debe ser completada de acuerdo a lo planificado dando por sentado que la programación considerará a las órdenes en el programa y / a los tambores, si hay disponibilidad de capacidad y de materiales para cumplir con los ofrecimientos de órdenes urgentes. Se liberan a manufactura órdenes y materiales con un amortiguador de tiempo de adelanto a su necesidad. Se define “necesidad” como la fecha en el buffer origen. (Ej.: Fecha programada de envío). No deben liberarse órdenes y materiales cuando se tenga menos de un amortiguador (buffer) de tiempo de adelanto a la necesidad, solo para incrementar la utilización de los recursos de manufactura. Desviaciones Se podrán hacer cambios a estas políticas con autorización escrita de Gerente General y el Gerente de Producción. El Gerente General puede aprobar desviaciones a la política (por escrito).




Anexo 6: Política de Producción Sincronizada35 Propósito Esta Política define la misión de Manufactura. Responsabilidades La principal responsabilidad de Manufactura es asegurar que el departamento maximice los pesos de throughput y la productividad de Manufactura. Con este fin, Manufactura es responsable de:

1. Desarrollar procesos efectivos de manufactura que den primacía a una mayor productividad ($ Throughput / Gasto Operativo).

2. Garantizar que los productos alcancen o excedan las expectativas de los clientes por la calidad y cumplimiento en fechas de entrega.

3. Mantener una fuerza de trabajo entrenada y flexible. 4. Maximizar el uso de materiales, minimizando desperdicios y reprocesos. 5. Mantener informada a la organización acerca del estado del trabajo en proceso en la restricción y en

los amortiguadores. 6. Mantener informada a la organización sobre la capacidad disponible y sus limitaciones. 7. Informar periódicamente acerca de potenciales restricciones de capacidad en la planificación que

podrían afectar el acatamiento de las demandas de los clientes. 8. Asegurar el cumplimiento de la política Primero en Entrar Primero en Salir, en el manejo de colas. 9. Fijar los programas actuales del tambor en los recursos restringidos. 10. Cambiar al personal al lugar de necesidad.

Manufactura y Programación Manufactura es responsable de comunicar la capacidad total de la planta para programación. Para cumplir con esta responsabilidad, Manufactura concurrirá semanalmente con Ventas, Ingeniería y Programación a la Reunión de Acción para asegurar un balance razonable entre las demandas de los clientes y la capacidad de la planta. Aquellas órdenes nuevas que produzcan déficits apreciables de capacidad, serán negociadas en esta reunión. Manufactura es responsable de manejar la capacidad diaria con el fin de completar las órdenes como fueron prometidas. Luego de ser liberadas a planta; las interrupciones al plan pueden ocurrir únicamente con la anuencia de los responsables de Manufactura y Programación. Manufactura puede redireccionar órdenes a recursos no programados debido a averías en los equipos u otras razones, con el fin de minimizar la pérdida de tiempo de producción y mantener un alto nivel de cumplimiento de fechas de vencimiento y rendimiento del tambor. Inmediatamente después de hacer tales cambios, programación debe ser notificada para realizar los ajustes adecuados a las programaciones y reportar a Ventas de cualquier atraso en entregas (de ser necesario). Manufactura controlará la producción diaria mediante reuniones de Gestión de Amortiguadores, analizará sus contenidos de amortiguadores planificados con relación a los amortiguadores reales para tomar las acciones apropiadas que garanticen que no ocurran inactividades o esperas de los recursos tambor. Análisis El Gerente de Manufactura tendrá reuniones periódicas con su equipo (al menos una vez al mes), para revisar las mediciones de rendimiento de manufactura, discutir aspectos de calidad, encontrar oportunidades para mejorar el rendimiento de la restricción, reducir tiempo de respuesta a incrementar el rendimiento en fechas de entrega. Métricas 1. Medidas globales (mensualmente)




Política de Producción Sincronizada (continuación) a) Throughput despachado de pesos b) Productividad de manufactura (T $ / Gastos Operativos de Manufactura)

2. Medidas de grupos individuales (semanalmente)

a) Utilización del tambor (horas totales menos horas de reproceso = horas totales de utilización de la restricción cada semana)

b) Reproceso en el tambor (horas de reproceso en la restricción por semana)



Anexo 7: Proceso de Manufactura Sincronizada36 Propósito Evaluar las capacidades disponibles y requeridas en los recursos no restrictivos, para utilizar así eficientemente los recursos de producción. Recursos e Información

• Informes de Gestión de Amortiguadores. Qué recursos no restrictivos están causando faltantes en los amortiguadores.

• Colas en recursos no restrictivos. Observaciones visuales de recursos con falta de capacidad. • Listas de Programación y Entregas. Identificación de qué está llegando

Responsabilidades Los supervisores de manufactura son los responsables de los procedimientos y su implantación. Los supervisores de manufactura harán revisiones formales de las colas en planta semanalmente o de acuerdo a la necesidad. Procedimiento 1. Programación liberará órdenes de trabajo a Manufactura con un amortiguador (buffer) de tiempo de

adelanto con la fecha de necesidad, de acuerdo a la programación de liberación de materiales. 2. Manufactura procesará todas las órdenes en los recursos no-restricción de acuerdo a la política de

primero en Entrar Primero en Salir (PEPS) y hará el monitores de las colas en planta. 3. Al comienzo de cada turno, los supervisores de manufactura se encontrarán para revisar los estados de

colas, identificar condiciones de penetración de amortiguadores y de capacidad extra y preparar planes de acción para resolver conflictos entre la capacidad disponible y las fechas de cumplimiento. (Inmediatamente luego de la reunión de revisión de amortiguadores.

4. Cuando decrezcan las colas en la planta o recursos específicos y / o disminuya la demanda anticipada, aquellos operadores serán trasladados a otras áreas en que los recursos estén experimentando cargas altas. Liberaciones de trabajos tempranas es un ultimó refugio y esta sujeto a la aprobación del equipo de programación.

5. Cuando se incrementen las colas en planta y / o las demandas anticipadas, se añadirán capacidad con otras recursos menos cargados contratación a terceros o sobre tiempo, etc.

6. Cuando las colas son consistentemente altas por un periodo de “X” semanas, se debe considerar el añadir capacidad adicional permanente.




Anexo 8: Proceso de Respuesta Rápida37 Propósito Establecer un sistema mediante el cual las órdenes que se necesitan antes del tiempo de entrega programado puedan ser evaluadas, programadas y producidas. Recursos e Información

• Reporte de tiempos de entrega estándar • Especificaciones completas del producto • Lista de materiales para el trabajo • Fecha requerida por el cliente

Procedimiento 1. El personal de Ventas que requiere fechas de entrega anteriores al tiempo de entrega estándar reportado,

enviará rápidamente la hoja de especificaciones llena junto con la fecha requerida de entrega, al Gerente de Ventas, para su evaluación y aprobación.

2. Una vez aprobada por el Gerente de Ventas, el programador revisara la orden para evaluar los requerimientos de capacidad y disponibilidad con el fin de crear un plan que logre que se cumpla con la fecha de entrega prometida.

3. Asumiendo que existe capacidad disponible para producir la orden, el Programador coordinará con el personal de materiales para determinar requerimientos de partes especiales o faltantes.

4. El resultado del análisis será una evaluación del impacto creado por enviar el producto en tiempos menores al tiempo de entrega.

5. En el evento de que la orden requiriese Gasto Operativo adicional o incrementos de costo en materiales para ser procesada, la orden será revisada con el Gerente de Ventas, antes de ser aceptada.

6. El Gerente de Ventas revisará entonces la valoración y determinará si el precio cotizado es aceptable. 7. El Gerente de Ventas confirmará la fecha de envío al vendedor. 8. La orden seguirá el proceso normal con la fecha de entrega requerida.




Anexo 9: Política Primero en Entrar Primero en Salir (PEPS)38 Propósito Mantener prioridades consistentes de los trabajos para todos los recursos en la planta y conformidad con las fechas de entrega prometidas. Política Los trabajos en los recursos no restrictivos deben ejecutarse bajo la política primero en llegar, primero en ser procesado. Excepciones

• Los trabajos que requieren reproceso ya sea por fallas internas o devoluciones de clientes, deben ser procesados enseguida.

• Trabajos atrasados o en peligro de no cumplir con la fecha de entrega de la programación o del tambor deben ser considerados con trabajos siguientes y procesarse enseguida de manera secuencial

• Estos trabajos deben ser identificados por el Programador o en la Reunión de Gestión de Amortiguadores.

Responsabilidades

• Programación es el responsable de la liberación de los trabajos a Manufactura. • Manufactura es responsable de garantizar que todo el trabajo en todos los recursos sea procesado

mediante la política de Primero en Entrar Primero en Salir.




Anexo 10: Política de Inventario39 Propósito Minimizar el inventario y soportar al mismo tiempo la demanda interna y externa del producto.

Definiciones

Inventario – El dinero invertido en bienes destinados a reventa. El punto de vista de TOC incluye como inventario a materiales, piezas, maquinaria y equipo, herramientas, suministro e incluso locales si en último término van a ser revendidos. Para esta política, el inventario está constituido por materias primas compradas, productos en proceso y producto terminado.

Artículos de Inventario con existencias – Materiales, piezas, artículos terminados y suministros mantenidos para respaldar a Manufactura, Ventas y Ingeniería y / o Administración los cuales son definidos como artículos inventarios con números de parte, puntos de reorden, cantidades de reorden y ubicaciones asignadas y están sujetos a reordenamiento y reaprovisionamiento automáticos en el Sistema de Control y Inventarios.

Artículos de Inventario sin existencia – Materiales; piezas productos terminados y suministros que pueden estar disponibles pero sujetos a un reordenamiento o reaprovisionamiento automáticos.

Encargado de Inventarios – La persona cuya responsabilidad asignada diaria es la gestión física de un grupo de artículos de inventario.

Analista de Inventario – la persona que tiene bajo su diaria responsabilidad gestionar la función de ordenar y el mantenimiento total de los niveles de inventarios.

Política Los niveles de inventario deben mantenerse en los niveles mínimos aceptables que proporcionen suficientemente respaldo a Manufactura, Ventas, Ingeniería, y las funciones de Administración sin crear faltantes para incumplir con demandas internas o externas del mercado. Los faltantes se definen como:

Piezas que escasean para entregas relacionados con fechas prometidas. Piezas que escasean en los amortiguadores de las restricciones y de embarque. Piezas que escasean y que respaldan a Ventas, Ingeniería y las funciones de administración.

Al inventario se le considera un pasivo en lugar de un activo, debido no solo al efectivo con el cual se relaciona sino también por los costos de llevar, la posibilidad de su obsolescencia, la mengua y los costos de oportunidad. Reconociendo que la relación entre Inversión e Inventario y Utilidad Neta; Flujo de Caja y Retorno sobre la Inversión (ROI) es generalmente negativa, los niveles de inventario deben mantenerse lo suficientemente altos para evitar que se limite el Throughput de la organización.

Los inventarios deben ajustarse de acuerdo a los niveles y a los cambios en la mezcla de productos para proporcionar un respaldo confiable a la mezcla real del mercado.

El inventario en cuanto se torne obsoleto, debe ser realizado inmediatamente al mejor precio posible. Los artículos de inventario sin existencias serán ordenados de acuerdo “a la necesidad” determinados por los requerimientos del trabajo y /o las cantidades mínimas del proveedor.

El Comprador y el Analista de Inventarios son responsables por el monitoreo de entregas atrasados, contenidos de amortiguadores y otros faltantes que causan interrupciones en el flujo del trabajo por falta de piezas. La reunión de Gestión de Amortiguadores, la Reunión de Acción semanal, los datos del uso de artículos de línea y los pronósticos de ventas son herramientas a ser usadas en Gestión de Inventario.




Política de Inventario (continuación) Cualquier jefe de departamento puede enviar solicitudes por artículos adicionales de inventario. El Analista de Inventario, sujeto a la aprobación del Gerente General, pone en el nivel deseado los artículos de inventario.

Revisión y Análisis de niveles de inventario El Analista de Inventarios es responsable por la gestión de las existencias de artículos de inventario incluyendo:

1. El entrenamiento de los Encargados de Inventario 2. La evaluación de los Encargados de Inventario, al menos una vez de cada trimestre, y 3. Los registros de la administración de las existencias de los artículos de inventario de acuerdo a las

disposiciones de Gerente General.

Las existencias de artículos serán revisadas semanalmente para reordenar.

De ser apropiado, las existencias de artículos en inventario serán estratificadas en categorías de importancia A, B y C. La estratificación asigna diversos niveles de atención, siendo A la de escrutinio más cercano y C las de menor atención. Los artículos A son aquellos para los cuales la falta de existencias causan serios problemas en el rendimiento de la entrega a tiempo y / o con las relaciones con los clientes o que requieren inversiones significativas.

El Analista de Inventarios evalúa las existencias de artículos en inventario al menos una vez por trimestre. Los puntos a ser revisados son la frecuencia de las órdenes y el uso anual, haciendo ajustes en los puntos de reorden y en la cantidad de reorden como se indica en las revisiones. Métricas Los faltantes en Amortiguadores causados por el inventario se medirán en pesos asignados al inventario según el Procedimiento de Gestión de Amortiguadores. Desviaciones Los cambios a esta política se podrán dar con la autorización escrita del Gerente General y el Gerente de Producción. El Gerente General podrá aprobar desviaciones temporales a la política (por escrito).



Anexo 11: Procedimientos de Inventario40

Propósito Minimizar la inversión en producto terminado e inventario de componentes y ofrecer al mismo tiempo un servicio superior en la entrega (disponibilidad de producto) a nuestros clientes.

Recursos Reporte de Reorden.

Procedimiento 1. Las existencias de artículos serán reordenadas por el Analista de Inventarios el 1° y 15 de cada mes.

2. Las existencias de artículos de la categoría “A”, serán estratificados en categorías A, B y C para

reajustar sus Puntos de Reorden y Cantidades de Reorden.

Los artículos de la categoría “A”, serán analizados dos veces por semana, incluyendo a aquellos artículos críticos para los cuales una falta de inventario produciría serios problemas en el rendimiento de la entrega oportuna y / o en las fechas prometidas de cumplimiento a órdenes de clientes. Los artículos en la categoría “A” deben cumplir los siguientes parámetros:

• Tiempos de espera mayores a 10 días hábiles (por ejemplo) • Valores de Órdenes mínimas o prácticas que exceden los $5 000 (por ejemplo) • Rendimiento del proveedor que varíe en más de ± 5 días hábiles (por ejemplo)

Los artículos de la categoría “B” serán analizados mensualmente e incluye a aquellos artículos que cumplen cualquiera de los siguientes criterios:

• Tiempos de entrega mayores a 5 pero menores a 10 días hábiles. • Valores de Órdenes mínimas o prácticas mayores a $1 000 pero menores a $5 000.

Los artículos de la categoría “C”, serán analizados trimestralmente e incluyen a aquellos artículos que cumplen cualquiera de los siguientes criterios:

• Tiempos de entrega menores a 5 días hábiles. • Valores de Órdenes mínimas o prácticas menores a $1 000.

1. Los niveles de existencia se calculan sobre la base de los tiempos de la orden y de envío, más un mínimo

de dos semanas de consumo. Los niveles reales dependen del valor en pesos, valoración por cantidad y la estratificación por categoría.

2. Todas las existencias de artículos serán analizados al menos trimestralmente por frecuencia de las órdenes y rotación anual, para hacer los ajustes al punto de reorden y cantidad de reorden, de acuerdo a los análisis.

Responsabilidades El Analista de Inventarios es el responsable de todas las políticas de inventario y su rendimiento.




Anexo 12: Procedimiento para cambio de órdenes41

Propósito Asegurar que los cambios a las órdenes abiertas de clientes se lleven a cabo con exactitud manteniendo las fechas de entrega prometidas.

Definiciones Orden Abierta – una orden abierta cuando Ventas ha completado e impreso la hoja de trabajo y permanece abierta hasta que es despachada y facturada o cancelada.

Orden Liberada – una orden liberada es una orden abierta que ha sido enviada a Manufactura, pero no está completa todavía.

Orden nueva – Igual que una orden abierta.

Orden Completa – Es aquella orden nueva que ha sido despachada pero no está facturada.

Orden Terminada - Una orden completada que ha sido facturada.

Recursos Formulario de Cambio de Orden Informe de Órdenes Abiertas Informe de Amortiguadores de Embarque – Órdenes Atrasadas

Proceso Antes de liberar una orden, los cambios a las órdenes abiertas pueden hacerse verbalmente o mediante correo electrónico entre Programación, Ventas y / o Ingeniería. Una vez liberada la orden, todos los cambios (con excepción de cambios en fechas de envío programadas en órdenes atrasadas) deben ser documentadas utilizando el “Formulario de Cambio de Orden”. Pueden hacerse cambios a la fecha ofrecida, modificaciones en cantidades y cualquier cancelación.

Cambios de Fechas Ofrecidas a la Entrada de las Órdenes

1. Manejo del tiempo de espera (Antes de liberar la Orden) – Al recibir en Programación, se revisa la fecha ofrecida para la nueva orden con el fin de garantizar conformidad con la capacidad real y el tiempo de entrega de manufactura al igual que el tiempo de espera de compras para artículos sin existencia.

2. Si se determina que la fecha prometida es irrealizable, Programación la cambiará y programará la Orden para una nueva fecha.

3. Cuando Programación cambie la fecha prometida en el sistema, la fecha programada de entrega se modificará automáticamente para concordar con la nueva fecha prometida.

4. Programación notificará inmediatamente al Vendedor por correo electrónico o llenando a mano u enviando una notificación del cambio.

5. Ventas se pondrá en contacto con el cliente para confirmar que la nueva fecha prometida, todavía satisface sus necesidades.

6. Si se producen problemas con la fecha cambiada, Ventas solicitará una reunión con Programación y Manufactura para analizar los conflictos y buscar alternativas (incremento de capacidad – tiempo extra – cambios de programación – sacar otros trabajos.

7. Una vez que se ha negociado una resolución, Programación ingresará la nueva fecha prometida y la fecha de embarque y reprogramará la orden de acuerdo a esa fecha. Ventas lo confirmará con el cliente.

Manejo de clientes

1. Durante la Reunión Diaria de Revisión de Amortiguadores los departamentos de Manufactura, Programación e Ingeniería revisarán el estado de la orden.




Procedimiento para cambio de órdenes (continuación)

2. Se identificarán las órdenes atrasadas o en proceso de atrasarse, se resolverán sus problemas y se harán las correcciones pertinentes.

3. Programación responderá ante Ventas con un informe diario de Órdenes atrasadas, notificando las órdenes atrasadas, las razones para ello y la fecha programada revisada de entrega.

4. Cualquier cambio a las fechas programadas de entrega pedidas por el cliente y aceptadas por la compañía será tratada como cambio a la fecha prometida.

Cambios de Cantidades; Cancelaciones

Ventas informará a Programación mediante el formulario de Cambio de Orden, de cualquier modificación en cantidades o cancelaciones solicitadas por el cliente.

Una vez notificado, Programación revisará el estado de la orden. Si el trabajo ya ha comenzado y los materiales para la orden han sido asignados, Programación coordinará con Manufactura y Compras acerca de la posibilidad de cambios en cantidades o cancelaciones de órdenes.

Programación entonces reportará a Ventas sobre el estado del cambio de la orden incluyendo cargos en que se hayan incurrido si la orden fue cancelada.

En base a un acuerdo y la aceptación unánime de un cambio de orden (Ventas, Manufactura, Programación), es responsabilidad del Programador recuperar el ticket de trabajo y toda la documentación adicional entregada para modificarla además de cambios necesarios en la programación.

El vendedor es responsable de actualizar el sistema en caso de existir cancelaciones o modificaciones en cantidades.

Una vez que Programación lo ha procesado, los documentos de cambios de cambio de orden completos, deberán adjuntarse a la hoja de trabajo.



Anexo 13: Política de Tiempos de Entrega Estándar42

Propósitos Definir el uso de los tiempos de entrega estándar por parte del personal de Ventas como guía general para informar a los clientes sobre los tiempos de entrega reales de manufactura. Propender a realizar estimaciones precisas de las fechas de entrega.

Definiciones Tiempos estándar de entrega de Manufactura. Es el tiempo total desde la recepción de la orden en el Departamento de Programación hasta la fecha de entrega. En este período NO están incluidos los tiempos de preparación de especificaciones, diseños, aprobación por parte del cliente, o consecución de artículos sin existencia.

Políticas

Calculando del Tiempo de Entrega El tiempo de entrega de manufactura se calcula usando la cartera de pedidos programada y añadiendo 1 semana para trabajos por hacer no programados todavía. Por ejemplo, si la cartera de pedidos es de 8 semanas, el tiempo de espera será estimado como de 9 semanas.

Cotizando el Tiempo de Entrega El tiempo de entrega será cotizado al menos semanalmente por el Programador. Todo el personal de Ventas y el grupo gerencial serán informados. El tiempo de entrega será reportado separadamente por categoría de producto. Se añadirán nuevas categorías de ser necesario.

Promesas de Entrega de Órdenes El personal de Ventas usará el reporte de tiempos de entrega para prometer los envíos a los clientes. En TODOS los casos, el vendedor comprometerá las órdenes en base a la fecha de necesidad del cliente. En caso de que el cliente no sepa cuándo necesita la orden, se le prometerá en base al tiempo de entrega estándar. Si éste es mayor a la fecha de necesidad del cliente, se empleará el Procedimiento para Respuesta Rápida. Ninguna orden podrá ser prometida para una fecha inferior a la calculada sobre la base de los tiempos de entrega prometidos, a excepción de aquellas en las cuales el Gerente de Ventas dé su autorización escrita.

Responsabilidades El programador es responsable de la creación, distribución y modificación del Informe de Tiempos de Entrega y sus revisiones, de acuerdo a lo que dicte la situación.

El Gerente de Ventas es el responsable de la iniciación del Procedimiento de Respuesta Rápido.

El Vendedor es responsable por el uso de los informes cuando negocie fechas requeridas por los clientes y fechas prometidas en órdenes de clientes.




Anexo 14: Proceso de la Reunión de Acción43

Propósito Mantener sincronizados los planes a corto plazo de ventas y producción.

Identificar cambios en la demanda del mercado o en la capacidad de planta y crear como repuesta un plan de acción

Equipo

Programador: encargado del cumplimiento de órdenes (dueño del proceso): responsable por reconciliar conflictos entre los pronósticos de ventas y los planes de producción y gestionar el proceso de planificación para asegurar que se alcancen los objetivos de la organización.

Gerente de Ventas: responsable de mantener y comunicar el Pronóstico de Ventas.

Gerente de Manufactura: responsable por la gestión de capacidad para cumplir con el pronóstico y comunicar cambios en la disponibilidad y capacidad de los recursos.

Gerente de Ingeniería: responsable del manejo de los recursos de ingeniería para lograr cumplir con los pronósticos y comunicar cambios en la disponibilidad y capacidad de los recursos.

Recursos (para las próximas 4 semanas)

• Capacidad de planta vs. Información de Cargas • Capacidad propuesta vs. Capacidad real • Programación actual de los tambores – Programación de la restricción para mostrar pedidos

pendientes. • Información sobre ventas que se avecinan (Pronóstico) • Reporte de Órdenes Abiertas • Lista de trabajo sin ruta

Proceso

• Revise el estado del plan de acción de la última semana. • Revise el estado de pedidos pendientes reales, estado de capacidad, y la actividad de ventas

pronosticada. • Identifique áreas problemáticas por ejemplo: Conflictos entre pronósticos y capacidad. • Establezca las capacidades del tambor por las próximas dos semanas (niveles del plan de

producción). • Desarrolle el plan de acción y responsabilidades. • Plan de decisión y acción




Anexo 15: Procedimiento de Gestión de Amortiguadores44 Propósito Analizar y controlar los contenidos real y planificado de los amortiguadores, asignar correctamente los recursos, maximizar el Throughput, minimizar el tiempo de respuesta y maximizar el rendimiento de entregas a tiempo.

Recursos 1. Programación del tambor para el día de hoy, más el 1 ó los 2 días siguientes, dependiendo de la hora (el

día de hoy más el día de mañana si es en horas de la mañana y el día de hoy más de 2 días si es por la tarde). Estas programaciones representan los amortiguadores de recursos planificados.

2. Reporte de embarques planificados de todos los productos para el día de hoy más del día de mañana. Este reporte representa los amortiguadores planificados de embarque.

3. Identificación de todos los trabajos omitidos en los amortiguadores de recursos y de embarque. Esta información se proporciona en los Reportes de Gestión de Amortiguadores para los amortiguadores de recursos y de embarque.

Responsabilidades El Programador es responsable por el estado del amortiguador de embarques. El Amortiguador es definido de acuerdo a la Política de Amortiguadores. Los trabajos concluidos deberían arribar para despacharse, con una anticipación del al menos la mitad del amortiguador, de la fecha de entrega programada.

El encargado del Manejo de Materiales es responsable del estado del amortiguador de la restricción. El amortiguador de recursos es definido de acuerdo a la Política de Amortiguadores. Todos los trabajos que utilizan la restricción (tambor) deberían llegar a la cola con al menos un medio buffer de anticipación a la fecha programada del tambor. Los Supervisores y / o los Administradores de Amortiguadores asignados, son responsables de informar diariamente al Gerente de Producción y al Programador acerca del estado de los amortiguadores y sus faltantes, mediante la comunicación diaria normal y la reunión diaria de análisis de amortiguadores.

Los Administradores de Amortiguadores pueden, cuando los faltantes así lo determinen, reorganizar trabajos en las colas de recursos no restrictivos para asegurar que los faltantes en los amortiguadores sean trabajados en primera o en siguiente prioridad. Son también responsables ante el Gerente de Producción, no solo de identificar faltantes en los amortiguadores, sino de intervenir para conseguir que se solucionen inmediatamente.

Procedimiento

1. Mantenga reuniones diarias al comienzo del primer turno – preferiblemente agrupándose de pie en lugar

de sentados. La duración no será mayor a 15 minutos. 2. Revise los amortiguadores para hoy y las tareas postergadas. 3. Verifique el estado de materiales, suministros, y personal, para ejecutar las planificaciones. 4. Verifique el estado de la orden de trabajo de todos los equipos. 5. Identifique las ubicaciones de los trabajos postergados desde los amortiguadores. 6. Defina un plan de acción y asigne responsabilidades para resolución. 7. Registre los resultados en una hoja electrónica con el nombre “Gestión de Amortiguadores” 8. Revise semanalmente el Reporte de Gestión de Amortiguadores enfatizando en los 3 recursos más

importantes, que están produciendo huecos en los amortiguadores.




Anexo 16: Proceso de Revisión de la Planificación Maestra45

Propósitos Comunicar la estrategia global de manufactura a las otras funciones dentro de la organización.

Proporcionar una oportunidad formal para identificar problemas potenciales con la estrategia.

Crear consenso para ejecutar la estrategia.

Proceso

• La programación Maestra debe ser preparada, reconciliando los pronósticos de ventas con las capacidades de manufactura.

• Pactar reuniones para revisar la programación; en las cuales deben estar representadas las siguientes funciones: Ingeniería, Servicio al Cliente, Ventas y Programación.

• La programación debe ser presentada por su programador. • Los asistentes harán comentarios. • Los puntos de acción serán revisados e identificados. • Se revisará y aprobará la programación

Comentarios Mantener una reunión mensual de revisión (mínimo).


T E S I S - Instituto Politécnico Nacional · El proceso para enfocar de Teoría de Restricciones...

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