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I N S T I T U T O P O L I T É C N I C O N A C I O N A L

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

DISEÑO DE UN MODELO INTEGRAL DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:

M A E S T R A E N I N G E N I E R Í A I N D U S T R I A L

PRESENTA:

MARIA DEL PILAR TRUJILLO ANDRADE

DIRECTOR:

DR. ÁNGEL EUSTORGIO RIVERA GONZÁLEZ

MÉXICO, D.F. 2015

Dedico esta tesis a Dios, que me ha enseñado a mirarlo

sin pasar por el sesgo innecesario de la religión y a afianzar

mi relación con el universo, a través de la espiritualidad

que se alimenta de su presencia en mi vida.

A mi Madre, principal responsable de

la nobleza, honestidad y empeño que nos habita a mis

hermanos y a mí. Artífice invaluable de la calidad

de adultos que hemos llegado a ser.

A mi abuela Maria Luisa, a mis hermanos Agustín y Malú,

a mis sobrinos Bárbara e Ethan, a mi tía Caty, y a mis

entrañables amigos (Oscar A., Oscar G., Carmen L.,

Federico Z., Leonardo A., Gerardo A. y Ana de Lourdes A.)

A mí, porque soy mi única responsabilidad y la

mayor beneficiada de las capacidades, talento,

cualidades e inteligencia que me han sido concedidos,

y sin los cuales este trabajo no hubiera sido posible.

Agradezco el apoyo, tiempo y consideraciones de

todas las personas que, directa o indirectamente,

tuvieron que ver con la realización de este trabajo y

que acompañaron su desarrollo con revisiones,

sugerencias y/o ánimo. De forma muy especial, a:

Ángel Rivera y Eduardo Jallath.

i

Índice General

Resumen .................................................................................................................................................. 1

Abstract .................................................................................................................................................... 3

Capítulo 1. Introducción .......................................................................................................................... 5

Antecedentes y justificación .................................................................................................................... 5

Objetivo de la investigación ................................................................................................................... 17

Preguntas de investigación .................................................................................................................... 18

Estructura del contenido (overview) ...................................................................................................... 19

Capítulo 2. Marco teórico ...................................................................................................................... 21

Organización y complejidad ................................................................................................................... 21

La organización como sistema complejo ....................................................................................... 21

El enfoque de procesos .................................................................................................................. 28

La administración del conocimiento .............................................................................................. 35

La Gestión: componentes y modelos ..................................................................................................... 38

La gestión y sus componentes ....................................................................................................... 38

Análisis de algunos modelos de gestión ........................................................................................ 41

Capítulo 3. Metodología ........................................................................................................................ 71

Tipo de investigación .............................................................................................................................. 71

Etapas de la investigación ...................................................................................................................... 71

Método de recolección de datos ........................................................................................................... 78

Análisis de la información ...................................................................................................................... 78

Consideraciones ..................................................................................................................................... 79

Capítulo 4. Propuesta: Diseño de un Modelo Integral de Gestión ...................................................... 80

Estructura y lógica del modelo ............................................................................................................... 81

Componentes y supuestos ............................................................................................................. 81

Relaciones entre componentes. Interacción e interdependencia ................................................. 91

Elementos conceptuales, metodológicos e instrumentales ........................................................ 102

Elementos conceptuales ......................................................................................................... 103

Elementos metodológicos ....................................................................................................... 109

Elementos instrumentales....................................................................................................... 115

Directrices para la aplicación del modelo ............................................................................................ 116

ii

Elementos habilitadores .............................................................................................................. 116

Estructura de roles ....................................................................................................................... 119

Administración del conocimiento ................................................................................................ 124

La Integración y la Alineación como subprocesos complementarios ..................................... 128

Capítulo 5. Aplicación del modelo ...................................................................................................... 131

Caso de estudio .................................................................................................................................... 131

Descripción general de la organización ....................................................................................... 131

Antecedentes .............................................................................................................................. 135

Problemática ................................................................................................................................ 136

Aplicación parcial del modelo de gestión propuesto ................................................................... 139

Discusión y resultados .................................................................................................................. 145

Conclusiones ........................................................................................................................................ 149

Referencias .......................................................................................................................................... 150

Fuentes consultadas (citadas) .............................................................................................................. 150

Otras fuentes consultadas (no citadas) ................................................................................................ 155

Páginas web y referencias adicionales ................................................................................................. 157

Anexos .................................................................................................................................................. 159

1. Descomposición de relaciones entre los subcomponentes del Modelo de Gestión propuesto ..... 159

2. Vínculos críticos y subcomponentes prioritarios del Modelo de Gestión propuesto ...................... 160

3. Matriz de elementos para la instrumentación del Modelo de Gestión propuesto ......................... 161

iii

Índice de Figuras

F1. El enfoque de procesos y la lógica funcional .................................................................................. 29

F2. El enfoque de procesos vs el enfoque funcional ............................................................................. 30

F3. Cuadro comparativo –enfoque de procesos y enfoque funcional– .................................................. 31

F4. Enfoque de procesos y complejidad ................................................................................................ 34

F5. Elementos teórico-conceptuales del Balanced Scorecard (BSC) ..................................................... 57

F6. Lógica general del BSC de Kaplan y Norton ................................................................................... 58

F7. Hoja de ruta para la definición de los elementos del Modelo Integral de Gestión propuesto ....... 70

F8. Esquema general del Modelo Integral de Gestión propuesto ......................................................... 81

F9. La organización vista con enfoque sistémico –de procesos– ........................................................... 88

F10. Descomposición de los componentes fundamentales del Modelo propuesto .............................. 94

F11. Relación entre las partes del Modelo Integral de Gestión propuesto (Pilares) ............................. 95

F12. Relación entre las partes del Modelo Integral de Gestión propuesto (Auxiliares) ........................ 96

F13. Esquema-resumen de la relación entre las partes del Modelo Integral de Gestión ..................... 97

F14. Lógica de la vinculación entre subcomponentes prioritarios del Modelo propuesto ................. 101

F15. Descomposición modular del Modelo Integral de Gestión propuesto ......................................... 104

F16. Precisiones conceptuales del módulo 1 del Modelo ................................................................... 106



F19. Planteamiento metodológico para la aplicación del Modelo Integral de Gestión propuesto .... 110

F20. Matriz de elementos para la instrumentación del Modelo de Gestión propuesto ..................... 115

F21. Habilitadores del Modelo Integral de Gestión propuesto ........................................................... 116

F22. El Modelo Integral de Gestión propuesto y los elementos habilitadores .................................... 119

F23. Dimensiones de un puesto de trabajo (el qué y el cómo) ............................................................ 123

F24. Roles identificados/propuestos para una organización .............................................................. 124

F25. Etapas o subprocesos de la Administración de Conocimiento .................................................... 125

F26. Lógica de la participación del conocimiento en la gestión organizacional ................................. 126

F27. El conocimiento y los componentes del Modelo Integral de Gestión propuesto ....................... 127

F28. Organigrama general de la organización de estudio ................................................................... 133

F29. Propuesta general de solución, basada en el Módulo 3 del Modelo de Gestión ........................ 140

iv

Índice de Tablas

T1. Relación de los factores del GCI del WEF con aspectos del desempeño organizacional ................ 13

T2. Relación entre etapas de la organización y los tipos de gestión ..................................................... 27

T3. Modelos de interés para la gestión de las organizaciones .............................................................. 42

T4. Análisis de los modelos de gestión revisados (resumen comparativo) ........................................... 66

T5. Descripción de los componentes del Modelo de Gestión Integral propuesto ................................ 83

T6. Descomposición de relaciones entre los subcomponentes del Modelo de Gestión propuesto ..... 98

T7. Datos relevantes acerca de las relaciones entre subcomponentes del Modelo ............................ 99

T8. Vínculos críticos y subcomponentes prioritarios .......................................................................... 100

T9. Guía metodológica para el desarrollo de los componentes del Módulo 1 .................................... 111

T10. Guía metodológica para el desarrollo de los componentes del Módulo 2 .................................. 113

T11. Guía metodológica para el desarrollo de los componentes del Módulo 3 .................................. 114

T12. Matriz de Participación (propuesta) para la distribución de roles/responsabilidades ............... 122

T13. Definiciones asociadas a la estructura basada en roles .............................................................. 123

T14. Administración del conocimiento y componentes del Modelo Integral de Gestión propuesto .... 129

T15. Aplicación del Modelo de Gestión propuesto en una organización –Desarrollo de la solución– 141 T16. Resumen comparativo de “antes” y “después” de implementar la solución propuesta .............. 144

1

Resumen

Administrar las organizaciones como unidades complejas supone cambios

estructurales en los modelos de gestión existentes, que contribuyen a su gobierno,

pero que no garantizan una comprensión cabal acerca de su relevancia, ni la

permanencia de los esfuerzos y resultados en el tiempo. Administrar esta

complejidad implica un ejercicio paradigmático para quienes gobiernan las

organizaciones, a fin de llevarlas hacia nuevos estados de madurez. Estos procesos

evolutivos encuentran en la gestión (entendida como la orquestación, coordinación,

ejecución y control de las decisiones y esfuerzos que se llevan a cabo para dar

cumplimiento a su razón de ser) un puente para mediar entre lo que se aspira a ser y

lo que se obtiene como desempeño. Así, un determinado estado deseado no se

alcanza mediante cambios drásticos, más bien mediante esfuerzos paulatinos que

van configurando un nuevo estado –y quizá más atinado decir, un espectro de

estados– de la organización. Dado que lo que está en juego es la subsistencia –a

través de un desempeño aceptable y competitivo–, es necesario contemplar en

dicho modelo de gestión a los elementos o agentes cuya participación en el

fenómeno organizacional resultan altamente relevantes para determinar el

desempeño del sistema del que forman parte. Por ello se vuelve importante explorar,

a partir de la noción de complejidad y sistemas, nuevas formas de concebir la

gestión organizacional.

Este trabajo propone un modelo integral que considera aspectos dimensionales del

sistema-organización, fundamentales para comprender, analizar y repensar la

gestión. Conjugando en la lógica que subyace a su constitución, tres elementos

clave: los sistemas, los procesos y el conocimiento. Dos son sus contribuciones

principales: por un lado, proveer una clara identificación de los elementos suficientes

y necesarios para establecer las bases que le dan el carácter integral buscado y por

otro, construir una propuesta teórico-conceptual de cómo estos elementos deben

interactuar para administrar lo complejo y generar valor en las organizaciones, a

través de un gestión más constructiva, articulada y sistémica. Si bien el modelo que

2

se plantea se vale de elementos y conceptos ampliamente revisados y utilizados por

diversos marcos de gestión existentes, la que se considera su aportación

fundamental, es precisamente: la reconsideración de los componentes que la

definen, la forma en que éstos se explican y conviven para dar sentido a los

esfuerzos evolutivos que distinguen el quehacer organizacional y las bases

conceptuales en que se sostiene la propuesta para repensar el esfuerzo humano a

partir de la noción de diseño y toma de decisiones como productores y resultantes

de la acción en las organizaciones.

A la propuesta conceptual se suma un ejercicio de aplicación del modelo, en una

organización mexicana de servicios, que permite dar cuenta de su utilidad y del

potencial de impacto que tiene para influir en el desempeño mediante la

incorporación de algunos de sus elementos. Constatando que la concurrencia de

una visión sistémica acerca del fenómeno organizacional, de la aplicación derivada

del enfoque de procesos y de la administración explícita del conocimiento,

contribuyen a la creación de un esquema de gestión más pertinente para la

evolución de las organizaciones, en términos de madurez, y más consistente con la

complejidad que caracteriza su existencia.

Palabras clave: Gestión organizacional, enfoque de procesos, administración del

conocimiento, modelos de gestión, enfoque sistémico.

3

Abstract

Managing organizations as complex units implies structural changes in the current

management models that contribute to their government, but which don´t assure a

complete understanding about its relevance or the permanence of the efforts and the

results over the time. Managing this complexity implies a paradigmatic exercise for

the persons who govern organizations and aim for new and better maturity levels.

These evolutionary processes find in management (understood as the orchestration,

coordination, execution and control of decisions and efforts that organizations unfold

in order to perform their mission) a bridge for mediating between aspirations and

results. In this regard, a desired state is not to be able to be achieved by radical

changes but through gradual efforts which configure an organization´s new state or a

set of states.

In order to ensure the survival of organizations, it is necessary that the proposed

model take into account the elements that participate in the organizational

phenomena that determine the performance of the system which they belong to. This

is the reason why it is important to explore new way of conceiving and thinking about

organizational management.

This research proposes a comprehensive management model, which considers

dimensional aspects of the organizational system. These aspects are fundamental to

understand, analyze and rethinking management. Three key elements are combined

to set the logic of the model: systems, processes and knowledge. The two main

contributions of this work, are: to provide a clear identification of the enough and

necessary elements to establish the basis for the comprehensive character of the

proposed model, and to build a theoretical and conceptual proposal about how those

elements must interact in order to manage complexity and create value in

organizations through a more constructive, articulated and systemic management.

Although the proposed model uses elements and concepts widely reviewed and

used by some existing management frameworks, its fundamental contribution is

4

precisely: the reconsideration of which should be its defining components, the way

these components are explained and how they coexist to make sense of the

evolutionary efforts that characterize the work of the organizations, and the

conceptual foundations through which the proposal is supported with the intention of

rethink the human labor from the notion of design and decision-making as producers

and resultants of the action in organizations.

Besides the conceptual proposal, an exercise in applying the model in a Mexican

organization of service is presented. This exercise allows us to confirm its usefulness

and its potential impact to influence the global performance by incorporating some of

their elements. Finally, it is argued that noting that the attendance of a systemic

vision of the organizational phenomena, the processes approach applied, and the

explicit knowledge management, all of these considerations contribute to creating a

more appropriate management scheme for the evolution of organizations, in terms of

maturity, and being this more consistent with the complexity that characterizes the

existence of such organizations.

Keywords: Organizational management, processes approach, knowledge

management, management frameworks, systemic approach.

5

Capí tulo 1. Introduccio n

Antecedentes y justificación

La situación internacional del desarrollo social, económico e industrial está obligando

a un proceso de reconversión en los modos de estructurar y dirigir las

organizaciones. Esta reconversión supone cambios básicos en la forma de pensar,

en la estructuración lógica de las ideas, y en la formación de los miembros de la

organización, modificando la dirección y el manejo de los sistemas de gestión

(Fernández, 2003). El modelo de globalización de las actividades económicas ha

modificado el concepto de desarrollo y ha introducido nuevos desafíos en los

factores tradicionales de producción y de cambio social. Lo anterior con el objeto de

insertarse en lo global de manera competitiva, adaptarse y tener éxito en un mundo

no lineal, donde sólo las ideas no lineales crearán nueva riqueza. Es así como la

alineación de las operaciones con las prioridades estratégicas, a través de la

gestión, es un elemento clave (Serrano y Ortiz, 2012). Frente a esta situación, los

estudiosos y responsables del desempeño de las organizaciones han desarrollado

conceptos y herramientas para que éstas obtengan y mantengan una claridad

suficiente de su razón de ser y de los modos de operar en que ésta se traduce

(Fernández y Trujillo, 2011), que si bien contribuyen a su evolución como sistemas

socio-económicos, no garantizan una implementación exitosa ni la comprensión

cabal, de los actores involucrados, acerca de su uso, beneficios y relevancia;

tampoco aportan, necesariamente, elementos que aseguren que los esfuerzos y los

resultados se sostengan en el tiempo. Hecho que podría encontrar una explicación,

al menos inicial en la afirmación del filósofo Edgar Morin, citado por García (2007),

de que es la complejidad la que se impone de entrada como imposibilidad de

simplificar. Surge ahí donde la unidad compleja produce sus emergencias, allí donde

se pierden las distinciones y claridades en las identidades y causalidades, allí donde

los desórdenes y las incertidumbres perturban los fenómenos. Lo que equivale a

decir que la complejidad fecunda un nuevo tipo de comprensión y de explicación,

que es el pensamiento complejo, el cual se forja y se desarrolla en el movimiento

6

mismo donde un nuevo saber sobre la organización y una nueva organización del

saber se nutren mutuamente.

Administrar esta complejidad implica un ejercicio estratégico para quienes toman

decisiones en una organización, que deben obtener, procesar y analizar información

continuamente, tanto interna como externa, con el fin de conocer la situación

presente de la misma y anticipar el rumbo de ésta hacia adelante. Este esfuerzo

implica visualizarla en algún lugar del futuro con base en su realidad actual y en los

recursos disponibles (humanos, materiales, financieros, tecnológicos, etc.), para

conducirla exitosamente hacia el estado deseado. Sin embargo, es preciso tener en

cuenta que todo proceso estratégico debe transitar, eventualmente, a un proceso

ejecutivo: no hay misión, visión, objetivos ni estrategia que valga si no se

acompañan de los dispositivos necesarios para instalarse en la operación, que es

donde realmente se juegan las aspiraciones de largo plazo. Así, un determinado

estado deseado no se alcanza mediante cambios drásticos, más bien mediante

esfuerzos paulatinos que van configurando un nuevo estado –y quizá más atinado

decir, un espectro de estados– de la organización.

Ahora bien, estos procesos evolutivos se conducen a través de la gestión (tácita o

explícita), entendida ésta como la orquestación, coordinación, ejecución y control del

conjunto de acciones, decisiones y esfuerzos que lleva a cabo una organización

para dar cumplimiento a su razón de ser. Dado que lo que está en juego es la

subsistencia –a través de un desempeño aceptable y competitivo–, es necesario

contemplar en dicho modelo de gestión a los elementos o agentes cuya participación

en el fenómeno organizacional resultan altamente relevantes para determinar el

desempeño del sistema del que forman parte. Estos elementos son de distinta

naturaleza, algunos son actores explícitos del sistema, otros son instrumentos de los

que se valen esos actores para gestionar el quehacer organizacional, algunos son

recursos y otros más son concepciones o constructos que permiten su gobernanza.

En consideración de lo anterior, los elementos dimensionales del sistema

organizacional que se consideran fundamentales para comprender, analizar y

7

repensar la gestión (en función de los criterios de relevancia y de la lógica de la

relación entre ellos), son:

Las personas (intereses, intenciones y roles).

El conocimiento (el recurso más importante para el desarrollo de competencias y

capacidades).

Los procesos (flujos productivos donde se gesta el resultado entregado a la

sociedad y los sub-resultados necesarios para ello).

Las políticas (ejes rectores para regular las operaciones y los comportamientos).

Las capacidades (despliegue de competencias, información, tecnología y

procesos).

Los planes (instrumentos de diseño para modelar el futuro).

No obstante, actualmente y desde hace al menos tres décadas, la mayoría de los

esfuerzos en materia de metodologías, instrumentos, modelos, marcos y

herramientas para la gestión, atienden sólo parcialmente la multidimensionalidad y

complejidad que caracteriza al fenómeno organizacional. Ejemplos como el

Balanced Scorecard de Kaplan y Norton, el Modelo de Excelencia en la Gestión

Malcolm Baldrige, la familia de Normas ISO 9000 (para la gestión de la calidad), la

ISO 21500 (para la gestión de proyectos), la ISO 31000 (para la gestión de riesgos),

el Modelo Europeo de Excelencia Empresarial de la European Foundation for Quality

Management (EFQM), la Arquitectura Empresarial (en particular el marco del Open

Group: TOGAF), el modelo de Gestión del Cambio de Kotter y las diversas

herramientas y pautas metodológicas para la Gestión del Conocimiento, entre otros,

han hecho sin duda aportaciones importantes para avanzar en materia de gobierno,

mejora continua y desempeño de las organizaciones en distintos ámbitos de las

mismas. Sin embargo, no parecen tener la noción de complejidad ni la visión

sistémica incorporada en sus modelos, pues al atender una arista específica y

8

parcial de la realidad, necesariamente contribuyen, pero no abarcan todas las

variables relevantes que influyen en el desempeño del todo.

Por ello se vuelve relevante explorar, a partir de la noción de complejidad y sistemas,

nuevas formas de concebir la gestión organizacional. El presente proyecto de

investigación se centrará en los tres elementos que aparecen como constante en

todos los esfuerzos mencionados, si bien de forma implícita, no evidenciada. Estos

elementos son: los sistemas, los procesos y el conocimiento.

Marco contextual

La organización es la unidad socioeconómica dentro de la que se gesta el valor

entregado a la sociedad en forma de productos y servicios. No hay oferta de un bien

que no provenga de algún tipo de configuración organizacional, ni despliegue de

recursos y capacidades –necesarios para producir el resultado entregado– que no

evidencie la puesta en marcha de dicha configuración. Wernerfelt (1984) y Conner y

Prahalad (1996), por ejemplo, definen a la empresa como una colección única de

recursos y capacidades que no se pueden comprar ni vender, porque le son propias

y constituyen el sistema productivo a través de cual atiende los requerimientos de un

determinado mercado.

El nivel de desempeño con el que se lleve a cabo este despliegue determina a su

vez, el nivel competitivo de las organizaciones. Es decir, que lo que se disputa

cuando se participa con una oferta en un mercado, es la posición que se ocupará en

éste, respecto de otras organizaciones que hacen el mismo ofrecimiento. Y bajo esta

lógica, no se compite, al menos no inicialmente, con productos y servicios, la

competencia es entre niveles de madurez (tecnológicos, productivos, de calidad,

entre otros). Para Moraleda (2004), asistimos a la emergente consolidación de un

conjunto de nuevos retos y de nuevas realidades empresariales. Caracterizados por

un exacerbado nivel de competitividad, impulsado por procesos estructurales tan

importantes como la globalización, la creciente desregulación y la apertura de los

mercados, o el aumento del nivel de exigencia de los clientes y la enorme volatilidad

de su fidelidad; un elevado nivel de incertidumbre que dificulta la capacidad de

9

planificación de las empresas y el cumplimiento de sus objetivos; y una creciente

presencia del riesgo como un factor que hay que asumir y afrontar proactivamente.

Los habituales procesos a través de los cuales las empresas han venido generando

valor, afrontando los cambios y gestionando el negocio a lo largo de las últimas

décadas, son ya obsoletos. Por eso, las organizaciones necesitan dotarse de nuevas

capacidades y atributos, en cuanto a cómo organizan e integran sus procesos, y

cómo se relacionan con su entorno. Hamel y Breen (2009) se cuestionan por

ejemplo, la posibilidad de que la gestión moderna –esa que constituye la capacidad

de reunir recursos, formular planes, programar el trabajo y en general, estimular el

esfuerzo para el logro del propósito humano– no haya alcanzado el apogeo de la

eficacia y, ante los desafíos que le esperan, ni siquiera haya trepado por la

pendiente correcta. Quizá, reflexionan los autores, hayamos aprendido a dominar

hasta cierto punto la ciencia de organizar a los seres humanos, asignar recursos,

definir objetivos y minimizar desviaciones con respecto a las mejores prácticas, pero

quizá no.

Existe poca información cuantitativa relativa al desempeño actual de las

organizaciones mexicanas1, y a sus principales problemáticas. Uno de los estudios

disponibles (Campos et al., 2012) expone los hallazgos principales de una

investigación acerca de las habilidades directivas –asociadas al proceso

administrativo o de gestión: planear, organizar, integrar y controlar/evaluar–. Entre

los principales, que el 5.25% de los directivos manifestó tener problemas en la

planeación, el 10.53% evidenció dificultades en la fase de organización, el 21.06%

las externó en la integración y finalmente, el 63.16% afirmó enfrentar la mayor

problemática en la evaluación y el control. Los autores sugieren que el incremento

en los problemas asociados al control (la última etapa del proceso de gestión) no es

un resultado aislado del resto sino un reflejo de la cadena de consecuencias que

deriva de las etapas anteriores y que tiene efectos acumulados. Si bien el estudio

fue realizado en organizaciones educativas, los autores no adjudican los resultados

1 Si bien el presente trabajo no se centra en las organizaciones mexicanas, resulta ilustrativa su mención para

situar el problema objeto de estudio, en el contexto inmediato dentro del que se lleva a cabo esta investigación.

10

al giro de las organizaciones de estudio; más bien, a que al tratarse de sistemas en

sí mismos, compuestos por subsistemas (conceptualización válida para cualquier

tipo de organización), las debilidades de un proceso o de una fase repercuten en

todas las demás como un efecto dominó y esto confirma cómo las deficiencias del

ciclo de gestión envuelven a la organización en una dinámica desafortunada en la

que las irregularidades de cada fase afectan significativamente a la fase

subsecuente, hasta llegar al proceso de control cuya relevancia radica en que, su

correcta realización, ofrece información de valor y posibilita la toma de decisiones, el

replanteamiento de acciones, el re-direccionamiento de los esfuerzos y toda otra

medida para reiniciar el ciclo con más y mejores elementos de decisión que

incrementen el desempeño del todo. Dada la función de la etapa de control, y con

base en los resultados del estudio en cuestión, es de esperar que al ser la gestión

un proceso iterativo, las problemáticas acumuladas en esta fase impidan reiniciar

ciclos más provechosos y favorezcan más bien, la acumulación de nuevas capas de

deficiencias.

Por otra parte, Xochicali et al. (2010) presentan un estudio que deriva en un modelo

de incorporación de mejoras a partir del análisis de situaciones problemáticas. Los

hallazgos ponen de manifiesto la necesidad de identificar oportunidades para el

cambio y de aplicar herramientas para el análisis de problemas que permitan

implementar soluciones con resultados que inspiren a las empresas a formar parte

de una cultura con enfoque en la mejora continua. Afirman los autores que esta

filosofía debe estar apoyada por estructuras y sistemas a lo largo de todos los

niveles de la organización, pues de poco sirve implantar soluciones que no conecten

a las funciones, los departamentos y los niveles, ya que cualesquiera que sean sus

efectos, no podrán sostenerse en el tiempo. Tampoco tiene sentido, aseguran, reunir

grupos de personas a discutir y resolver problemas si no tienen el conocimiento ni la

autoridad para tomar decisiones. A través de su investigación, en Coca Cola Femsa,

obtuvieron evidencia para aseverar que muchos de los problemas que enfrentan las

organizaciones podrían ser evitados o solucionados exitosamente si las personas

involucradas están capacitadas y acreditadas para hacerlo. Y asocian su modelo de

resolución de problemas con el ciclo administrativo, desde la perspectiva de Deming:

11

planear, hacer, verificar y actuar, afirmando que uno de los requisitos previos para la

resolución de problemas es seguir disciplinadamente un proceso de gestión

estructurado. Aseguran que con una dirección adecuada, las personas desarrollan

confianza en sus capacidades para obtener logros y sobreponerse a prácticas

obsoletas. Los gerentes, a través del conocimiento, perfeccionan sus estrategias y

programas, estando capacitados para proyectar nuevas rondas de objetivos de

negocio. El ciclo virtuoso se repite y expande conforme crecen la confianza, las

competencias y el impulso por la mejora continua en el desempeño. Encontraron

finalmente, que se crea un proceso continuo de aprendizaje y al usar cada proyecto

de mejora incremental como terreno de prueba para nuevas formas de gestionar,

medir y organizarse hacia los resultados, la organización crea, gradualmente,

cimientos de experiencia sobre los cuales construir la mejora en el desempeño a

nivel global, como una práctica sostenida.

Los ejemplos anteriores hacen evidente la necesidad de transitar a nuevos modelos

de gestión organizacional, a partir de las problemáticas y retos actuales. Como

apuntan Ruiz, Meza y Vázquez (2010), la administración tiene que evolucionar para

aportar respuesta a los efectos de la globalización, para que las industrias de los

países en desarrollo alcancen competitividad y la sostengan, considerando variables

como las competencias de las personas, la eficacia y la eficiencia de los procesos, el

liderazgo, la innovación, la mejora continua, la ejecución de la estrategia, entre otras;

las cuales, a decir de los autores, interactúan entre sí y determinan como un todo, el

desempeño organizacional. Realizaron esta investigación en una muestra de

pequeñas y medianas empresas del estado de Tlaxcala, y una de las principales

conclusiones a la que llegaron es que el sistema de gestión a través del cual se

administra el desempeño de las organizaciones debe ser de naturaleza holística

Asegurando que si la fuente de nuestros problemas está en nuestra forma de

pensar, y ésta no cambia, cualquier nuevo aporte acabará por producir los mismos

tipos improductivos de acción. Sostienen que definir las variables que afectan a la

organización y entender su entorno, en el marco de un sistema holístico de gestión,

hace factible que éste pueda servir de guía para hacer competitiva no sólo a la

organización sino a la industria a la que pertenece. Ya que como apunta Aguilar

12

(2007), no es posible entender la competitividad nacional sin considerarla un

resultado directo de las condiciones en las que se desenvuelve la competitividad

empresarial. Entendida ésta última como la capacidad de una empresa para

mantener o reforzar su participación en un mercado. Para Benzaquen et al. (2010),

Krugman tiene razón al afirmar que la competitividad pierde relevancia en el ámbito

nacional, ya que los principales países no están compitiendo entre ellos, por lo que

se trata más bien de un asunto interno, entre organizaciones. En ese contexto,

aluden a la capacidad para innovar, y mejorar continuamente, de las industrias que

conforman una nación, y al hecho de que determinadas organizaciones son capaces

de hacerlo con coherencia, favoreciendo así una fuente de ventaja competitiva. El

enfoque sistémico de la competitividad, según estos autores, se vincula directamente

–a nivel micro– con el desarrollo de la empresa y de su entorno inmediato. Bajo este

enfoque se postula que las empresas, para poder afrontar con éxito las nuevas

exigencias, necesitan reorganizarse tanto a nivel interno como dentro del entorno

que las rodea. Nuevamente, el factor clave parece ser la gestión: de recursos, de

capacidades, de relaciones, de procesos, de tecnología, del cambio, de proyectos,

de la calidad, entre las principales.

Uno de los índices de competitividad más importantes en la actualidad es el del Foro

Económico Mundial (WEF, por sus siglas en inglés) llamado Índice de

Competitividad Global (GCI), el cual midió a 148 países en su más reciente informe

(Schwab, 2013). En este reporte se define la competitividad como el conjunto de

instituciones, de políticas y de factores que determinan el nivel de productividad de

un país. El nivel de productividad a su vez, determina el nivel de prosperidad que

puede llegar a alcanzar una economía. Y a mayor nivel de competitividad, se asume

como más probable un mayor y más rápido crecimiento a lo largo del tiempo. México

ocupa el lugar número 55, con una puntuación global de 4.34 en una escala de 1 a

7. Puntuación que si se pudiera traducir en un porcentaje de desempeño

competitivo, indicaría un desempeño del 62%. Si bien el índice es de naturaleza

macro, pues compara el desempeño competitivo de distintas economías –no de sus

organizaciones–, es posible, a través del análisis de los pilares que lo conforman y

de los resultados específicos de México, establecer algunas ideas en torno a la

13

situación actual de las organizaciones y a su relación con la medición del WEF. La

siguiente tabla resume los doce pilares que constituyen el índice y la señalización de

los factores, dentro de cada pilar, que guardan relación directa con el desempeño de

las organizaciones, como unidad productiva de una economía.

Tabla 1 Relación de los factores del GCI del WEF con aspectos del desempeño organizacional

Fuente: Elaboración propia, con base en la estructura del GCI.

14


15


Considerando los tres ámbitos que contempla el índice, la calificación más baja de

México es en los Factores de Sofisticación e Innovación (3.8, en escala de 1 a 7),

seguido de los Potenciadores de la Eficiencia (4.3) y los Requerimientos Básicos

(4.6). Si bien en la ponderación global el ámbito en el que México tiene el puntaje

más bajo es el de menor peso (13.1% del índice, contra 50 y 36.9% de los otros dos,

respectivamente), es importante considerar que se trata del ámbito de mayor

influencia para las organizaciones. Es decir, aquel en el que tienen más oportunidad

de impactar positivamente el desempeño, con sus acciones, ya sea a través del

modelo de gestión con que gobiernan su negocio; del incremento de la capacidad de

innovación, o ambos.

16

A falta de indicadores o índices más precisos en materia de desempeño

organizacional, el GCI aporta elementos, al menos para comprender que si bien la

gestión organizacional no es el único factor ni el de mayor peso para estimar la

competitividad de un país, sí tiene una participación significativa en la evaluación del

grado de sofisticación de los modelos de negocio, y la manera en que las

organizaciones están haciendo las cosas. Tan así, que factores estrechamente

relacionados con la gestión y aspectos organizacionales cuyo desempeño deriva de

ésta, ocupan uno de los doce pilares que conforman el índice, y quizá el único que

se puede afectar desde el nivel micro.

Para concluir con esta aproximación contextual al problema de investigación que se

aborda en el presente trabajo2, y ante la carencia de más datos duros para presentar

mayor evidencia cuantitativa, se establecen los siguientes supuestos3:

Las deficiencias derivadas de una mala gestión organizacional o bien, de la

ausencia de ésta, son las mismas en cualquier tipo de organización. Los

impactos pueden variar de acuerdo al tamaño, la capacidad de reacción y los

recursos, pero los problemas que enfrentarán como consecuencia, son

similares.

Las organizaciones consumen frecuentemente, un tiempo innecesario en

resarcir los efectos de una gestión deficiente. Generando una dinámica de

perpetuidad de las desviaciones, en la que se perfecciona la manera de

corregir los problemas y se abandonan los esfuerzos por erradicarlos y

prevenirlos. Hecho constatado en cuatro de las seis organizaciones.

El conocimiento se da por hecho, aunque exista evidencia de que no se tiene

o no se distribuye de la forma correcta. La administración del conocimiento en

las organizaciones es una dimensión de la gestión que se ignora o se

2 Ver los detalles del planteamiento de la problemática en el capítulo 1.

3 Con base en la experiencia recogida a través de proyectos de consultoría llevados a cabo durante los últimos

cuatro años, en seis organizaciones distintas. Cuatro de ellas privadas, clasificadas como grandes –por el número de empleados y sus ingresos anuales por ventas–: dos de las cuales son extranjeras-trasnacionales y dos mexicanas. Las dos restantes son organizaciones públicas nacionales.

17

desdeña como instrumento de cambio y mejora continua. Hecho constatado

en cinco de las seis organizaciones.

La falta de pensamiento estratégico y sistémico impide a los líderes de las

organizaciones diseñar modelos más eficaces para la gestión del desempeño.

A menudo piensan en términos de actividades y cotos funcionales, y no en

objetivos, resultados y procesos productivos, éstos últimos como el puente a

gestionar entre los primeros y los segundos. Hecho constatado en cinco de

las seis organizaciones.

Los esfuerzos e iniciativas para la evolución de las organizaciones a nuevos

estados de desempeño, se desdibujan con el tiempo debido a dos causas

principales: no se conciben modelos de gestión para el largo plazo –que se

instalen como sistema de mando inherente al quehacer organizacional, no

ajeno ni accesorio– y no evoluciona el conocimiento de las personas que

tienen bajo su cargo madurar el esquema de gestión ni el de las que tienen la

responsabilidad de operarlo. Hecho constatado en cinco de las seis

organizaciones.

Así, existe evidencia empírica de que en el contexto organizacional actual, todo

esfuerzo de mejora se vuelve ficticio ante la retención de paradigmas obsoletos y

todo potencial de madurez se desdibuja ante una visión limitada del fenómeno

organizacional. Haciéndose necesario explicitar el carácter evolutivo y dinámico de

las organizaciones, a través de esquemas de gestión integrales.

Objetivo de la investigación

Las ideas básicas que dieron origen al tema de interés, constatadas en la

experiencia profesional, y fundamentadas en la formación académica de quien

desarrolla este trabajo, son:

La inevitable idea subyacente de los procesos. Los procesos constituyen

la red de operaciones para la generación de valor, de una organización. Por lo

tanto, se puede afirmar que todo esfuerzo que se realiza al interior de las

18

organizaciones para la consecución de sus objetivos, ocurre a nivel de

procesos.

La falta de visión sistémica. No existe una capacidad instalada en las

organizaciones para concebirse como un sistema ni a sus operaciones como

procesos. La falta de noción acerca de la interdependencia de éstos como

factor crítico para la gestión de los subsistemas que las componen, repercute

directamente en su desempeño operativo y global.

El extendido juego de la simulación. Aun cuando existe voluntad –o

simulación–de cambio y esfuerzos de adopción de modelos de mejora

continua para elevar el desempeño, la falta de visión sistémica en las

organizaciones, sobre todo en aquellos que toman las decisiones y modelan

el futuro de las mismas, impide que los paradigmas de gestión de procesos y

del conocimiento, se instalen en los sistemas organizacionales y favorezcan

un desempeño sostenido.

El objetivo que guía este trabajo es diseñar un modelo de gestión organizacional que

permita, desde la perspectiva de sistemas, de procesos y de la administración del

conocimiento, integrar enfoques generalmente desarticulados (como el diseño

estratégico, la orientación a procesos, la gestión de la calidad, la administración de

proyectos, la gestión del cambio, entre otros), para potenciar el desempeño

estratégico-operativo de las organizaciones.

Preguntas de investigación

Principal:

¿Qué elementos deben considerarse para la definición de un modelo integral de

gestión que favorezca la visión sistémica y potencie el desempeño estratégico-

operativo en las organizaciones?

19

Específicas:

¿Cómo inciden la noción de sistemas, el enfoque orientado a procesos y la

administración del conocimiento en las organizaciones y en su desempeño?

¿Cómo se relacionan e interactúan estos constructos para generar un círculo

virtuoso que siente las bases para un modelo de gestión integral?

Estructura del contenido (overview)

Este trabajo de investigación ha sido desarrollado en cinco capítulos. Los cuales

están estructurados de la siguiente manera:

El primer capítulo contiene una introducción al tema de interés, iniciando con un

apartado de antecedentes y justificación. Posteriormente se presentan los objetivos y

las preguntas de investigación que guían este trabajo. Sentando con ello las bases

de lo que se busca satisfacer con su desarrollo y de la naturaleza de la aportación

que se pretende.

El segundo capítulo corresponde al marco teórico, el cual fue dividido en dos

apartados principales: el primero, que fundamenta el abordaje de la organización

como sistema complejo, la pertinencia del enfoque de procesos y de la

administración del conocimiento, para el replanteamiento de la gestión

organizacional, y el segundo, en el que se expone la naturaleza de la gestión y se

revisan algunos modelos existentes con el fin de hacer explícitas sus fortalezas y

debilidades conceptuales y técnicas, así como los aspectos de los mismos que serán

considerados en la propuesta desarrollada en el capítulo cuatro.

En el tercer capítulo se describe la metodología bajo la que se realizó esta

investigación. Definiendo para ello: el tipo de investigación, las etapas que

conformaron el trabajo que aquí se presenta, los métodos de recolección de datos y

el análisis de información. Para finalmente, exponer algunas precisiones y

limitaciones que deben ser consideradas para la revisión de este documento.

20

El cuarto capítulo corresponde al desarrollo de la propuesta, objeto de este trabajo.

En éste se describe la estructura y lógica del modelo integral de gestión que se

propone, mediante la definición de los supuestos en los que se sustenta y la

descripción de sus componentes; se determinan las relaciones que conectan los

componentes del modelo; se establecen un conjunto de elementos conceptuales,

metodológicos e instrumentales para su materialización y se presentan, por último,

algunas directrices para su aplicación en las organizaciones.

Finalmente, el quinto capítulo está dedicado a presentar una aplicación del modelo a

través del caso de estudio de una organización mexicana del sector servicios. En

este capítulo se describe en forma general la organización de estudio,

posteriormente se plantea la problemática específica que llevó a la aplicación parcial

del modelo de gestión propuesto, se explica la manera en que el modelo se aplicó

para resolver dicha problemática y finalmente, se discuten los hallazgos y resultados

de su aplicación.

Como complemento a la estructura capitular descrita, se presenta un apartado de

conclusiones, así como la lista de referencias revisadas para la construcción teórica

y conceptual de este trabajo, y por último, una serie de anexos que permiten revisar

con mayor legibilidad algunas de las figuras y tablas contenidas en este documento,

o bien, que complementan el cuerpo principal de contenido con información

adicional.

21

Capí tulo 2. Marco Teo rico

Organización y complejidad

La organización como sistema complejo

Es bien conocida la definición de sistema como conjunto de elementos

interdependientes en interacción que atienden a un fin común. La noción de

complejidad para describir a este tipo emergente de sistema, altera la definición

inicial por el matiz que da a la consideración del entorno y de la interacción entre sus

partes y de éstas con el ambiente, como factores definitorios del sistema. Para

García (2007), en el mundo real, las situaciones y los procesos no se presentan de

manera que puedan ser clasificados por su correspondencia con alguna disciplina en

particular. En este sentido se puede hablar de una realidad compleja. Un sistema

complejo es una representación de un recorte de esa realidad, conceptualizado

como una totalidad organizada, en la cual los elementos no son separables y, por

tanto, no pueden ser abordados aisladamente. Supone la consideración del conjunto

de los elementos que intervienen en tales procesos, de sus partes o factores

constitutivos, de sus interrelaciones y sus interacciones con otros fenómenos o

procesos. Este mismo autor en otro de sus trabajos sobre los sistemas complejos

(García, 2011), señala que la complejidad de un sistema no está solamente

determinada por la heterogeneidad de los elementos (o subsistemas) que lo

componen y cuya naturaleza los sitúa normalmente dentro del dominio de diversas

ramas de la ciencia y la tecnología. Además de la heterogeneidad, la característica

determinante de un sistema complejo es la mutua dependencia de las funciones que

cumplen dichos elementos dentro del sistema total. Esta característica excluye la

posibilidad de obtener un análisis de un sistema complejo por la simple adición de

estudios sectoriales correspondientes a cada uno de los elementos. Un principio

básico de la teoría de sistemas complejos afirma que toda alteración en un sector se

propaga, de diversas maneras, a través del conjunto de relaciones que definen la

estructura del sistema y, en situaciones críticas (de baja resiliencia), genera una

22

reorganización total. Las nuevas relaciones ‐y la nueva estructura que de allí

emerge‐ implican tanto modificaciones de los elementos, como del funcionamiento

del sistema total.

Por su parte Bohórquez (2013) coincide al afirmar que los sistemas adaptativos

complejos son la expresión con la que se busca clasificar a los sistemas en los que

el comportamiento y el desempeño global dependen más de las interacciones entre

las partes que de las acciones de cada una de éstas. Y enfatiza que la coherencia y

persistencia de estos sistemas se relaciona estrechamente con la adaptación y el

aprendizaje, toda vez que la coexistencia de estabilidad e inestabilidad es parte de la

dinámica y el sistema tiene la capacidad de auto-organizarse a partir de la madurez

de sus agentes y de la calidad de las interacciones que lo definen. Por lo tanto, las

relaciones entre estos agentes pueden evolucionar con el tiempo, cambiando el

patrón de interconexiones, la fuerza de cada conexión y la función de los

componentes. Holland (1995) plantea que los flujos de conocimiento y ciclos de

aprendizaje se constituyen en la vía por la cual los agentes interactúan promoviendo

la coevolución. A este respecto, Kolb (1984) asegura que el aprendizaje es un

requisito previo para la evolución, entendiendo que aprender es el proceso de

creación de conocimiento mediante la transformación de la experiencia. Definición

ésta última que aplica para la evolución de los sistemas y por ende, de las

organizaciones.

Dada la lógica general de los sistemas complejos puede afirmarse que en realidad

éstos, como objeto de estudio para comprender el comportamiento organizacional,

no son sino un constructo que permite re-enfocar la manera de concebir a las

organizaciones desde una óptica más robusta (las organizaciones ya se comportan

como sistemas complejos aún si no se visualizan como tales). De manera que lo que

ha cambiado desde hace unas pocas décadas es el enfoque con el que se aborda

su estudio, pues concebir a los sistemas como una entidad integral y no sólo como

un conglomerado de partes, dando un lugar determinante a la consideración de las

interacciones entre éstas, contribuye a una comprensión más amplia (sistémica) de

los fenómenos de la realidad.

23

En lo que respecta a este trabajo, la noción de sistemas y de complejidad que el

estudio de los sistemas complejos explora y articula, deberá contribuir a una

comprensión más amplia de un fenómeno particular, el organizacional.

Pensamiento sistémico y complejidad

Si se parte de la idea de que la realidad está compuesta por sistemas, y que éstos a

su vez se encuentran constituidos por sistemas menores (subsistemas) y contenidos

en, por lo menos, un sistema mayor (macro o suprasistema), lo que descubrimos es

una imbricada trama de elementos en interacción. La complejidad es la característica

de un objeto de estudio o fenómeno que permite clasificarlo como multifactorial,

multidimensional y multirrelacionado con otros, de igual o distinta naturaleza. Peter

Senge (2007) plantea una metáfora para abordar la complejidad y la visión de

conjunto cuando explica que al llover: se espesan las nubes, el cielo se oscurece,

las hojas flamean, y se sabe que lloverá. También se sabe que, después de la

tormenta, el agua de desagüe caerá en ríos y lagunas a kilómetros de distancia, y

que el cielo estará despejado para mañana. Todos estos acontecimientos están

distanciados en el espacio y en el tiempo, pero todos están conectados dentro del

mismo patrón. Cada cual influye sobre el resto, y esta influencia está habitualmente

oculta. Sólo se comprende el sistema-tormenta al contemplar el todo, no cada

elemento individual. Sin pensamiento sistémico (por tanto, complejo), observa

Senge, la semilla de la visión cae en un terreno árido. Y afirma que por ello, al

estudiar algún hecho, toda respuesta es a lo sumo una aproximación. Sin embargo,

toda aproximación que entraña la noción compleja de los sistemas, ya es un nuevo

paso adelante en el abordaje de la realidad y en particular, de las organizaciones.

El pensamiento sistémico es una forma de pensamiento que permite abordar la

complejidad, ver totalidades y pensar en términos evolutivos. Permite ver

interrelaciones, no objetos o hechos aislados. Para Herrscher (2003) el fundamento

del concepto pensamiento complejo está dado por cinco características de los

sistemas sociales: estar abiertos, tener propósitos, ser multidimensionales,

emergentes y contraintuitivos. Para este autor, estas características constituyen los

elementos esenciales del modelo mental requerido para desarrollar este tipo de

24

pensamiento. Y al respecto hace un breve señalamiento acerca de cada una de

ellas:

Apertura. Las organizaciones sociales son sistemas abiertos. Un sistema abierto

sólo puede ser entendido en relación con su contexto (entorno). Tiene capacidad

para auto-organizarse y generar orden a partir del caos.

Intencionalidad. Tiene que ver con preguntas del tipo ¿por qué?: porqué las

personas hacen lo que hacen, o cuáles son las bases racionales, emocionales y

culturales de las decisiones que toman.

Multidimensionalidad. Los sistemas complejos están constituidos por una amplia

variedad de elementos interrelacionados que actúan en iguales o distintos ámbitos

(dimensiones) del mismo.

Propiedad emergente. Es el resultado espontáneo de procesos continuos. Si cesan

los procesos que generan las propiedades emergentes de un sistema, el fenómeno

al que dan lugar también deja de existir porque es un producto de la interacción, no

de las partes.

Carácter contraintuitivo. Significa que acciones destinadas a producir determinados

efectos pueden generar también, resultados opuestos. Causa y efecto están

vinculados en forma circular y pueden encontrarse separados en tiempo y espacio.

Para este autor (Herrscher, 2003), el concepto central del enfoque sistémico del

mundo es el desarrollo. En contraste con la visión mecánica y la biológica, que se

ocupan de la eficiencia y del crecimiento, respectivamente, el enfoque sistémico se

ocupa del desarrollo. El desarrollo de un sistema social (como son las

organizaciones) es una transformación intencional hacia niveles superiores de

integración y desempeño. Es un proceso de aprendizaje colectivo por el cual un

sistema incrementa su capacidad de servir a sus miembros y a su contexto, y los

componentes de esta capacidad son el deseo y la habilidad. El deseo es producido

por una visión estimulante del futuro. La insatisfacción con el presente, pese a ser

condición necesaria para el cambio, no es suficiente para asegurar el desarrollo, es

25

necesaria la habilidad para controlar, al menos parcialmente, la marcha de los

acontecimientos. La habilidad es, por lo tanto, el potencial para controlar, influir y

valorar los parámetros que afectan la existencia del sistema.

Así, la visión o pensamiento sistémico contribuye al entendimiento de las

organizaciones toda vez que plantea su abordaje a partir de un conjunto de

principios (Bohórquez, 2013):

a) La emergencia del orden a partir de procesos de auto-organización.

b) La interrelación, interacción e interdependencia de los elementos del sistema y de

éste con el ambiente.

c) La coevolución de los sistemas, la cual se presenta en la medida en que un

elemento influye y a la vez es influenciado por los demás.

d) La exploración del espacio de posibilidades y la generación de variedad como

condición para la supervivencia.

e) El intercambio de información con el entorno, lo cual mantiene a las

organizaciones como sistemas alejados, pero en constante búsqueda, del equilibrio

al crear nuevas estructuras y orden.

En consideración a que todo sistema tiene un objetivo (intencionalidad o razón de

ser), a que cuenta con recursos y mecanismos para desplegar esfuerzos que le

conducen a un determinado nivel de desempeño y de logro de sus propósitos y a

que el todo siempre será mayor que la suma de las partes, abordar a las

organizaciones como sistemas implica abordar su gestión con el mismo enfoque.

La gestión es el conjunto de esfuerzos (acciones) que se despliegan para diseñar,

coordinar y controlar los flujos de trabajo de una organización para el cumplimiento

de los objetivos y la entrega de valor a los clientes. El esquema de gestión más

difundido es el que refleja el ciclo administrativo como el flujo a través del cual se

gestionan las actividades de toda entidad productiva con el fin de conseguir

determinados objetivos y está constituido por cuatro elementos fundamentales: la

26

planeación –diseño estratégico y operativo–, la organización –orquestación de los

esfuerzos–, la dirección –conducción a través del liderazgo– y el control –

aseguramiento de coherencia entre las estrategias, las acciones y los objetivos–.

Chiavenato (2001) define a la gestión como la tarea de administración que consiste

en integrar y coordinar los recursos organizacionales para alcanzar los objetivos

definidos de la manera más eficaz y eficiente posible. Incluso, la International

Organization for Standardization (ISO) ha convertido en estandarte de su Norma

9001, el ciclo de Deming que si bien aplicado específicamente a la gestión de la

calidad, sugiere básicamente los mismos elementos para gestionar el quehacer de

una organización, a saber: planificar (P), hacer (H), verificar (V) y actuar (A).

Incorporando en su lógica la intervención estratégica para el establecimiento de

objetivos y políticas, la disposición de recursos para la implementación de los

procesos, la realización del producto/servicio a través de los procesos clave y la

medición sistemática, el análisis de resultados y la mejora continua del desempeño

(Norma ISO 9001:2008, p. vii).

Por otra parte, Castillo y Vargas (2009) refieren que durante las últimas cuatro

décadas, la búsqueda de un modelo de gestión que comprenda la evaluación del

desempeño de la organización desde una visión integral, ha alimentado las

expectativas de los gestores en organizaciones públicas y privadas. Los esfuerzos

para hallar el ansiado modelo han ido desde la implementación de sistemas rígidos y

altamente estructurados hasta la adopción de sistemas flexibles, en los que la

medida de proximidad a los resultados esperados y la adición del potencial humano

a la ventaja competitiva de la organización, son los ejes que orientan el proceso

conocido como la gestión. En este sentido, afirman los autores, la gestión requiere

entenderse como un proceso que existe, explícita o implícitamente, en la medida en

que las estrategias y los mecanismos para el logro de los objetivos han sido

definidos, desde el corto hacia el largo plazo. De esta manera puede afirmarse que

la gestión tiene dos vertientes: la estratégica y la operativa, siendo claro que en la

lógica de sistemas, ésta última se vuelve subsidiaria de la primera. Y esta noción de

subsidio entre niveles de gestión permite distinguir entre la dimensión operativa de

las organizaciones (asociada a operaciones y actividades) y la dimensión holística

27

(asociada al subsistema estratégico y de procesos). En términos históricos,

Hernández (2011) señala la relación entre las etapas principales por la que ha

atravesado la evolución organizacional y el tipo de gestión a la que dicho estado

evolutivo ha dado lugar:

Tabla 2

Relación entre etapas de la organización y los tipos de gestión

Tipo de organización. Etapa Tipo de Gestión

Organización cerrada. Se caracteriza por

ser fuertemente centralizada y

jerarquizada. Impera el principio de

causalidad.

Gestión mecanicista y reactiva. Se

privilegia la experiencia y el sentido

común como formas de conocimiento.

Organización anticipativa, pendiente de

la provisión de información que posibilita

la determinación y el control de las

relaciones. El paradigma imperante es el

aleatorio (estadístico).

Gestión proactiva que hace énfasis en la

función y en los hechos para construir

una imagen de la realidad. Los datos

deben ser verificados y la información

corroborada.

Organización como sistema abierto,

caracterizado por el desequilibrio, las

relaciones no lineales y las propiedades

emergentes. Paradigma de complejidad.

Gestión sistémica que debe ser creativa,

innovadora y estratégica, a través de un

lenguaje que permita dar cuenta de las

relaciones entre elementos (interacción e

interdependencia). La actividad cotidiana

y la gestión son objeto de vigilancia

(control).

Fuente: Hernández, H. (2011) citado de Machado, 2009. p. 41.

De esta forma, el diseño de un sistema de gestión, a través del cual sean

administradas las actividades de una organización, debe permitir llevar a cabo las

operaciones de forma eficiente, reducir la incertidumbre y alcanzar los resultados

deseados. Si bien, como lo señalan Arias, Del Toro y Guerrero (2013), no basta con

28

ser eficientes, hay que ser eficaces. Esto se logra al enfatizar el logro de objetivos y

resultados, en la creación de valor; la unión de este factor con un enfoque proactivo

y la inclusión constante de la innovación podrá asegurar un desarrollo favorable de

las organizaciones que, vistas como un sistema, dependerán de su capacidad de

adaptación y respuesta a las demandas del entorno para sobrevivir.

Con base en los planteamientos anteriores, es posible afirmar que lo que se

gestiona en las organizaciones es la complejidad, mediando entre objetivos y

resultados. Pues toda acción que se lleve a cabo en una organización debiera tener

un propósito asociado y una clara expectativa de lo que se pretende obtener de su

ejecución. A ello se debe añadir que la puesta en marcha del proceso de gestión,

también demanda desarrollos nuevos en campos como el proceso estratégico, la

generación de valor, la gestión del cambio, la psicología organizacional (Castillo y

Vargas, 2009), así como, en la gestión de proyectos y la arquitectura de procesos.

El enfoque de procesos

Un proceso es una secuencia ordenada y lógica de actividades de transformación,

que parte de un determinado conjunto de entradas para entregar un resultado

específico, previamente establecido. La ISO, a través de la Norma 9001:2008, afirma

que para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que determinar y

gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí y que, cualquier actividad o

conjunto de actividades que utiliza recursos para transformar elementos de entrada

en resultados, puede considerarse como un proceso. Por su parte, Pérez (2010),

considera que para definir el término proceso, es importante poder identificar dos

características básicas en un flujo de actividades: 1) que tenga interacción con otros

flujos, esto es, que comparta recursos, decisiones o actividades para conformar un

sistema de procesos más amplio, y 2) que sea gestionable, esto es, que se diseñe,

planee, ejecute y controle con base en criterios, parámetros y reglas previamente

definidos. Y apunta, que los procesos han existido desde siempre ya que es la forma

natural de organización del trabajo, otra cosa es que la noción de su existencia siga

29

siendo motivo de proyectos de cambio en las organizaciones debido a que no es

igualmente natural la adopción de su enfoque.

Por su naturaleza, el enfoque de procesos resulta una alternativa conveniente para

lograr una gestión efectiva orientada a resultados. Sin embargo, para lograr su

instalación como paradigma en una organización, deben comprenderse su esencia y

sus características principales. Bajo este enfoque se concibe a la organización como

una red de flujos que convierte entradas de diversa naturaleza, en resultados

(productos o servicios). Los procesos son un fenómeno transversal y rebasan el

alcance de las unidades funcionales originando flujos productivos inter-funciones. En

este sentido, aportan una visión más amplia y global de la cadena de valor y de sus

relaciones internas (visión sistémica). Permite entender la organización como un

macro-proceso que genera clientes satisfechos (internos y externos) al tiempo que

evidencia un importante potencial de mejora (Pérez, 2010). El siguiente esquema

ilustra la naturaleza transversal y sistémica del enfoque:

Figura 1

El enfoque de procesos y la lógica funcional

Fuente: Elaboración propia.

30

Este enfoque introduce la gestión horizontal, superando las barreras entre las

diferentes unidades funcionales y unificando esfuerzos hacia las metas y objetivos

organizacionales. El siguiente esquema muestra la diferencia fundamental entre el

enfoque de procesos y el enfoque funcional.

Figura 2

El enfoque de procesos vs el enfoque funcional

Fuente: Elaboración propia (adaptación).

Las organizaciones de tipo funcional generan altos niveles de eficacia en las

operaciones especializadas abordadas por cada función, a menudo a costa de la

eficacia global y de una comunicación poco fluida entre las distintas funciones. Los

estudios sobre el potencial de los procesos como base de la gestión, fueron

poniendo de manifiesto su capacidad de contribuir de forma sostenida a los

resultados, siempre que la organización los diseñe y configure pensando en la

satisfacción de los usuarios o clientes a lo largo de toda la cadena productiva

(Zaratiegui, 1999) y considere las interacciones con los elementos del sistema mayor

del que forman parte.

Al comparar la naturaleza del enfoque funcional y del enfoque de procesos, se hace

manifiesta la relación conceptual que guarda éste último con el enfoque sistémico

31

que se abordó en apartados anteriores. Los aspectos más relevantes de dicha

comparación son los siguientes:

Figura 3

Cuadro comparativo –enfoque de procesos y enfoque funcional–

Fuente: Elaboración propia (adaptación).

De esta forma, y ante las marcadas diferencias entre estos dos enfoques: el

funcional que sigue siendo el modelo por excelencia de la mayoría de las

organizaciones y el de procesos que es el modelo más difundido en la actualidad sin

que necesariamente eso se traduzca en la instalación real del paradigma en las

organizaciones, se hace evidente la necesidad de desarrollar el pensamiento

orientado a procesos. En este sentido y emulando el razonamiento de Barba y

Montoya (2013) cuando se refieren a la poca claridad en la relación entre la

planeación estratégica y el pensamiento estratégico, es posible afirmar que un

fenómeno similar ocurre entre el enfoque de procesos y el pensamiento orientado a

32

procesos: la relación entre ambos se trata con ligereza y poca claridad. Se habla del

enfoque como si su sola y extendida mención asegurarán su instalación en el

entendimiento de las personas y en el operar de las organizaciones, cuando en

realidad su adopción amerita inicialmente, una noción general de la complejidad y un

entendimiento cabal del enfoque sistémico toda vez que, si los sistemas son entes

compuestos por elementos organizados e interdependientes vinculados entre sí por

una estructura, y que interactúan para alcanzar un objetivo determinado, las

organizaciones son, entonces, sistemas complejos y abiertos que interactúan con el

entorno y que no tienen bajo su control todas las variables involucradas en su

existencia. Se debe reparar también, en la trascendencia de los objetivos como

componentes esenciales del sistema organización, pues son rectores, en gran

medida, de la composición (estructura), las vías de acción (estrategias) y la

materialización operativa de éstas (procesos), del sistema en su conjunto.

Así, y de acuerdo con Fernández y Trujillo (2011), es posible afirmar que el enfoque

de procesos es un derivado del enfoque sistémico, en el sentido de que propugna:

1. Ver a las organizaciones como sistemas.

2. A ese sistema llamado organización constituido por subsistemas que, al

ser de naturaleza productiva, pueden considerarse como procesos, y

3. A esos procesos como una red de operaciones –de distintos niveles de

complejidad- que interactúan entre sí para alcanzar objetivos previamente

establecidos, que cobran sentido en relación a la misión/visión de la

organización, vista como un todo.

La gestión por procesos y el desempeño global

La gestión por procesos es un concepto de gestión que permite organizar, guiar y

administrar una organización bajo un enfoque integral (Meerkamm, 2010). Esta

autora explica que el ciclo de vida de un proceso (como entidad gestionable) está

compuesto por cuatro fases:

33

1. La estrategia.

Se refiere a las decisiones respecto del rumbo de acción que tomará la

organización para el logro de sus objetivos. Constituye un marco para

todas las actividades del negocio y debe formularse de tal forma que no

deba ser re-definida en cada ciclo de proceso de la cadena, más bien

concebida como eje rector de la red de procesos.

2. La identificación y modelado de los procesos

Se refiere al ejercicio analítico mediante el cual son identificados los

procesos clave de la organización. Es decir, aquellos que conforman la

cadena de valor que permite entregar el producto de su razón de ser. El

modelado es la herramienta que permite evidenciar el resultado de dicho

análisis y representar, de forma comprensible, la estructura (arquitectura)

de procesos que define a una organización.

3. La implementación y ejecución

Se refiere a la puesta en producción del modelo de procesos identificado o

diseñado en la etapa anterior, y a la operación de los procesos una vez

implementados.

4. El monitoreo y control

Se refiere a las razones de la gestión de calidad que dan lugar a que los

procesos en ejecución sean vigilados. Y de esta manera contar con

elementos de control para anticipar o corregir desviaciones. El resultado

de esta etapa genera un flujo iterativo de mejoramiento.

34

Para ilustrar cómo se relacionan la complejidad propia de los sistemas con el enfoque y la gestión de procesos, se

presenta el siguiente esquema:

Figura 4

Enfoque de procesos y complejidad


En determinados puntos del proceso, la continuidad de las operaciones depende de factores externos que deben ser regulados para garantizar que el resultado se entregue en el tiempo, en la forma y en el lugar en los que se requiere.

Si se presenta alguna desviación en los procesos-proveedores, el proceso-cliente se ve afectado.

Deben poder identificarse los puntos de control y los mecanismos mediante los que será controlado el flujo de actividad en dichos puntos.

PROCESO PRINCIPAL

PROCESO PROVEEDOR A(EXTERNO A LA ORGANIZACIÓN)

PROCESO PROVEEDOR B(PERTENECIENTE A LA ORGANIZACIÓN)

El requerimiento o necesidad que detona la ejecución del proceso, Se traduce en el objetivo del proceso Debe tener un vínculo lógico con los objetivos estratégicos y operativos

El resultado que se produce de la ejecución de cada proceso está claramente identificado, Se conoce la secuencia lógica de actividades que permite obtenerlo Se conoce a los clientes de cada producto Se conoce el uso al que serán destinados los distintos productos que se generan

El flujo productivo está constituido por un conjunto de actividades ordenadas en una secuencialógica, que: Requiere de insumos cuya disponibilidad depende de diversas fuentes (del propio proceso

y de otros procesos internos o externos a la organización) Requiere de la definición de responsables (actores/roles) Requiere de métodos e instrumentos para operarse y controlarse (políticas, procedimientos

e indicadores)

EL ENFOQUE DE PROCESOS FACILITA DOS COSAS MUY IMPORTANTES:

EL RECONOCIMIENTO DE LA COMPLEJIDAD DE LOS FLUJOS DE TRABAJO

LA GESTIÓN DE ESA COMPLEJIDAD CON ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS Y A LA MEJORA CONTINUA DE LAS OPERACIONES

35

Finalmente, y considerando que la gestión de procesos lo que gestiona son objetivos

y resultados, podemos afirmar que lo que se gestiona en realidad es el desempeño

de las organizaciones. La brecha que se abra entre las dimensiones estratégica y

operativa, será la medida de desempeño de la organización, y ampliarla o reducirla

depende principalmente de la inteligencia operativa, entendida como la capacidad

para comprender sistémicamente el fenómeno organizacional, definir

estratégicamente su red de procesos, identificar la interdependencia de éstos y

traducir la estrategia en un conjunto de objetivos y medidas de actuación que den

cuenta de su progreso (Fernández y Trujillo, 2011). Por su parte, Arias et al. (2013)

advierten que en el contexto actual, sólo prevalecerán las organizaciones con

procesos que les permitan concebir modos eficaces para poder operar y ser

efectivas, en un entorno caracterizado por nuevos modos de producción y

avanzados procesos tecnológicos; organizaciones que sepan aprovechar el

conocimiento existente y ser productoras a su vez de conocimiento nuevo, es decir,

organizaciones del conocimiento.

La administración del conocimiento

El conocimiento es la capacidad de procesar e interpretar información para dar

solución a un determinado problema o para generar más conocimiento. Si bien es un

activo intangible fundamental de las organizaciones, de acuerdo a la afirmación de la

OCDE, citada por Cárcel y Roldán (2013) probablemente sea más preciso decir que

es el recurso tanto de las organizaciones como de la economía en su conjunto. La

dimensión epistemológica del conocimiento distingue entre conocimiento tácito y

explícito. El tácito es aquel que se adquiere a través de la experiencia. El explícito es

aquel susceptible de ser transmitido mediante el lenguaje formal y sistemático

(Nonaka, 1994). Sin embargo, como afirman los mismos autores, (Cárcel y Roldán,

2013), hay una dimensión tácita en todas las formas de conocimiento; este hecho es

observable cuando se transfiere conocimiento de unos individuos a otros (haciéndolo

explícito a nivel grupal y organizativo), y cada uno de sus miembros lo interiorizan,

convirtiéndolo de nuevo en tácito, salvo por el hecho de que ya no es el mismo

individuo que antes de hacer suyo el nuevo saber, por lo que la transferencia de

36

conocimiento entraña un proceso evolutivo tanto a nivel individual como a nivel

colectivo. Ahora bien, para Nonaka (1994), toda organización que se relaciona en

forma dinámica con el entorno no debe conformarse con procesar información

eficientemente, debe ser capaz de crearla y generar conocimiento. Dada esta

dinámica emergente de generación y transferencia, se hace necesaria su

administración. Para Hernández, Flores y Cortés (2012) la administración del

conocimiento consiste en un proceso que facilita la aplicación y desarrollo del capital

intelectual, para crear valor y para incrementar y sostener una ventaja competitiva,

considerando la generación, codificación, aplicación, almacenamiento,

esquematización, y transferencia del conocimiento. López y Nevado (2008)

consideran que en la sociedad del conocimiento resulta necesario disponer de

nuevos instrumentos de medición y de gestión para los intangibles que generan

valor. Por su parte, Hernández et al. (2012) afirman que las organizaciones del

conocimiento abarcan tres elementos: el capital intelectual, el capital estructural y los

activos complementarios de negocio. La relevancia de esta determinación de

elementos es que representan las tres fuentes de donde todas las organizaciones

crean el valor que se reflejará en sus flujos productivos y en su desempeño. López y

Nevado (2008) lo expresan diciendo que la globalización y la competencia

existentes, exigen de las organizaciones que, para sobrevivir, no se centren

exclusivamente en producir beneficios de corto plazo, sino que desarrollen las

capacidades necesarias para progresar en el futuro. Lo anterior mediante la

inversión en factores intangibles que generarán valor futuro, ésta es la razón

fundamental por la que las organizaciones deben desarrollar herramientas de

gestión que les permitan aprender del pasado, cuestionarse el presente y diseñar el

futuro.

Administración del conocimiento, enfoque de procesos y desempeño

La administración del conocimiento es en sí misma un proceso y su principal materia

prima (el conocimiento) presenta tres fallas de origen, está disperso, es ambiguo y

es perturbador. Lo que hace que su creación y transferencia sean especialmente

problemáticas. Comorera (2012) autor de esta idea, lo explica de la siguiente

37

manera: las organizaciones son sistemas de conocimiento distribuido (nadie lo sabe

todo). Por tanto, cualquier proceso de negocio normalmente involucra a varios

actores, cada uno de ellos centrado en un aspecto del proceso y tendiente a ser

conocedor, solamente, de los elementos más próximos a su experiencia y posición,

pero no acerca de las otras partes. Toda iniciativa de gestión del conocimiento que

pretenda conseguir que las personas aprendan a pensar o hacer algo de modo

distinto, debe ser capaz de integrar ese conocimiento disperso para permitir una

comprensión conjunta del fenómeno de que se trate. En cuanto a la ambigüedad del

conocimiento ésta implica que diferentes personas o grupos puedan interpretar un

concepto o una práctica determinados de modo distinto, debido a la existencia de

barreras cognitivas que limitan la visión del mundo. Por ello es necesario incorporar

a la gestión del conocimiento, el desarrollo de interpretaciones comunes y

asequibles para todos los involucrados. Finalmente, el conocimiento tiene carácter

perturbador debido a que al ser fuente de poder, los cambios que amenacen la

utilidad del conocimiento actual del individuo o de los grupos, encontrarán

resistencia; de manera que ésta es una variable que también deberá contemplarse

en el diseño del modelo de gestión de este activo.

Por otra parte, y en un esfuerzo por articular todos los temas vertidos en este marco

teórico, es pertinente reiterar la naturaleza sistémica y el propósito del enfoque de

procesos, mismos que promueven una concepción del fenómeno organizacional que

permite, al menos tres cosas (Trujillo, 2012):

1) Determinar las actividades clave que, dentro del modelo de negocio4 de

una organización, constituyen su cadena de valor. Y por lo tanto, el

sistema que deberá gestionarse, desde el diseño hasta el control del

desempeño.

4 Entendido, en su definición más general, como la forma en que una organización produce valor. Es decir, la

forma en que orquesta sus operaciones para entregar a la sociedad aquello que constituye su razón de ser. Es la combinación de factores que explica cómo trabaja un sistema organizacional. El modelo de negocio explicita el contenido, la estructura y el gobierno de todas las acciones ejecutadas para crear valor, haciendo alusión no sólo al resultado de dichas acciones (productos) sino también a la gestión de recursos y capacidades requeridos para ello. Por lo anterior, puede afirmarse que un modelo de negocio lleva implícito el conjunto de decisiones tomadas por la organización (diseño) y el conjunto de consecuencias que derivan de ellas (desempeño).

38

2) Comprender que, sin importar cuál sea su particular manera de entregar

valor, los resultados que se busquen en el largo plazo, sólo podrán

alcanzarse mediante el único camino disponible para ello: las operaciones

generadoras de ese valor (los procesos).

3) Centrar los esfuerzos en los resultados, desplegando las capacidades y

los recursos en función de objetivos claros, conocidos y comprendidos por

todos los integrantes de la organización, vía la gestión del conocimiento.

Por lo anterior, podemos afirmar que todo esfuerzo de una organización para la

consecución de sus objetivos (sean éstos para el corto o el largo plazo), ocurre a

nivel de procesos y por ende, son el vehículo evolutivo por definición.

Fundamentalmente, porque todo conjunto de acciones orquestadas para alcanzar un

resultado determinado, es precisamente eso: un esfuerzo planeado y gestado

mediante los flujos productivos y la creación/transferencia de conocimiento, para

evolucionar de un estado actual de desempeño a un estado futuro.

La Gestión: componentes y modelos

Siendo el objetivo de este proyecto de tesis el diseño de un modelo de gestión que

coadyuve a una administración más inteligente de los sistemas organizacionales, se

considera pertinente la revisión de algunos conceptos fundamentales acerca de lo

que es la gestión y de algunos modelos de gestión vigentes, que comúnmente se

implementan en las organizaciones como parte de esfuerzos centrados en mejorar la

forma en que hacen las cosas y los resultados que obtienen de ello. A través de esta

revisión teórico-metodológica será posible establecer: qué deberá entenderse por

gestión en el marco del presente trabajo y qué aportaciones harán los modelos

analizados en este apartado, a la propuesta que se desarrollará más adelante.

La gestión y sus componentes

Cuando se revisa el bagaje que ha permitido, desde los trabajos de Frederick Taylor

a principios de 1900s, formalizar la gestión (management) y esta revisión se hace a

39

la luz de sus aplicaciones reales en el ejercicio de la administración, es posible

identificar al menos cuatro cuestiones no resueltas en la enseñanza, aprendizaje y

práctica del management. Siendo éstas: 1) la falta de consenso o insuficiencia de

acuerdos acerca de la definición del término5, 2) un consenso apenas parcial acerca

de las funciones que lo componen, 3) la reducción de su campo de acción

únicamente al interior de las organizaciones, descuidando su vista global o

sistémica, y 4) la incapacidad de distinguir entre gestión y liderazgo (Powers, 2014).

Para los fines de este trabajo se revisarán únicamente los aspectos conceptuales

relacionados con las dos primeras cuestiones que plantea este autor. Así, las

posturas revisadas contribuirán a establecer lo que deberá entenderse por gestión

organizacional y cuáles son los subprocesos que la constituyen.

En lo que respecta a la primera cuestión, Peter Drucker (2006), conocido como el

padre de la administración, estableció hace más de medio siglo que la gestión es el

órgano social específicamente encargado de hacer producir los recursos. Otros

autores le definen de forma más bien ambigua, si bien dejando ver la complejidad y

alcance de su ejercicio, como Follett citada por Kinicki y Wiiliams (2012) y Hitt, Black

y Porter (2012) que afirman, respectivamente, que gestión es el proceso mediante el

cual es posible obtener cosas (alcanzar metas) a través del esfuerzo humano y que,

al ser un concepto demasiado complejo no es posible definirlo con precisión, salvo a

través de sus componentes. George Terry (1994) por su parte, define la gestión o

management como un proceso distintivo que consiste en planear, organizar, actuar y

controlar el desempeño. Dicho proceso se realiza para determinar y alcanzar

determinados objetivos, mediante el esfuerzo humano y otros recursos. McFarland

(1974) hace cuatro décadas ya hablaba de la gestión en términos de un proceso, a

través del cual los estrategas crean, dirigen, mantienen y operan el propósito de una

organización por medio de esfuerzos humanos sistemáticos, coordinados y

cooperativos. Finalmente, Powers (2014) define el management como un proceso

que es llevado a cabo por una determinada entidad (organización) para identificar y

alcanzar objetivos. Las definiciones anteriores parecen concurrir en que la gestión es

5 Para efectos del presente trabajo, se utilizarán indistintamente los términos “administración”, “management”

y “gestión organizacional”.

40

aquello que ocurre entre los objetivos y el desempeño de una organización. En este

sentido, los esfuerzos humanos y demás recursos que se despliegan para producir

algo son su materia prima, al ser administrados con el fin de alcanzar determinados

resultados.

En lo que concierne a la definición de gestión organizacional sobre la que se

sostendrá la propuesta desarrollada en el capítulo siguiente, y tomando como

referencia a los distintos autores revisados, deberá entenderse ésta como el

constructo que comprende todo lo relativo al diseño, orquestación, coordinación,

ejecución y control del conjunto de acciones, decisiones y esfuerzos que lleva a

cabo una organización para dar cumplimiento a su razón de ser6. En este orden de

ideas es posible afirmar que son gestionables: los distintos ámbitos de una

organización (el estratégico, el tecnológico, el financiero, el operativo, el humano,

etc.), los procesos que constituyen cada ámbito y en este sentido, la red de flujos de

trabajo de toda la organización, así como los esfuerzos temporales llamados

proyectos (y con ellos, el cambio al que conllevan sus resultados), la calidad como

medida de aproximación a la excelencia, y el recurso vital que hace posible madurar

el desempeño: el conocimiento. En la lógica de que el desempeño es un concepto

que refiere una medida de cómo una organización logra convertir capacidades en

resultados, la gestión constituye el puente que media entre ambos. Con la precisión

de que las capacidades también se gestionan y los resultados se convierten en

insumo para nuevos ciclos de gestión.

En lo que se refiere a la segunda cuestión, autores como Wren (2008) aludiendo a

Henry Fayol, Fox (1963), Terry (1994), Robbins y Coulter (2007), Dessler (2011) y

Powers (2014), establecen un conjunto de tres a cinco funciones –que más

atinadamente debieran llamarse subprocesos del proceso de gestión–, entre las que

se presentan como comunes a todas las posturas: la planeación y el control.

Adicionalmente a éstas, los primeros cinco autores mencionados incluyen la

organización como la función que sigue a la planeación; Robbins y Coulter, Wren y

Dessler incorporan la dirección; Terry y Powers incluyen la actuación o ejecución

6 Definición propia, con base en las propuestas de los autores revisados.

41

como la materialización de los esfuerzos de planeación y organización; y finalmente

éste último, sugiere de forma explícita la evaluación, que podría considerarse parte

del control al que se refieren los demás autores y la reacción, como forma de

actuación ante los hallazgos del subproceso de evaluación. Siendo el modelo de

funciones de gestión de Powers el que más cerca se encuentra del modelo de

Deming, emblemático de la Total Quality Management que, como afirma Spencer

(1994), se distingue por proporcionar una vía para explorar el concepto de sistemas

abiertos –en los cuales resulta importante la consideración a las interacciones con el

entorno y las consecuencias de las acciones de todos los componentes– y

comprender la complejidad de las relaciones inter-funciones e inter-niveles en las

organizaciones. De este modo, la gestión de Powers (2014) se compone de los

subprocesos: planeación, ejecución, evaluación y reacción, y éstos, a su vez,

encuentran una referencia directa en el ciclo de Deming, compuesto por el conocido

PHVA: planear, hacer, verificar y actuar, cuya concatenación representa el ciclo

virtuoso de la mejora continua que subyace, por ejemplo, a esquemas de gestión

como el de calidad normado por la ISO 9001:2008.

Para complementar la revisión que, en materia de gestión y de modelos para

gestionar el quehacer organizacional, antecede al desarrollo de un modelo propio, se

presenta en el siguiente apartado un conjunto de modelos de gestión cuyo principal

criterio de selección fue la vigencia que parecen tener, toda vez que son marcos

metodológicos que se adoptan frecuentemente en las organizaciones. Se analizarán

sus componentes y se determinará qué aportaciones hará cada uno a la propuesta

objeto de este trabajo.

Análisis de algunos modelos de gestión

Para la selección de los cinco modelos que se analizarán en este apartado, se

consideraron cuatro criterios: 1) su vigencia en la literatura sobre análisis y gestión

organizacional, durante los últimos 20 años, 2) su vinculación con al menos uno de

los elementos gestionables que resultan clave para el modelo que se busca diseñar

–siendo éstos: la estrategia, la calidad, la creación de valor, los procesos y los

42

proyectos–, 3) su pertenencia o aportación a marcos metodológicos vigentes –esto

es, su presencia en la oferta actual de servicios de consultoría, como referente de su

demanda por parte de las organizaciones– y 4) su relación, directa o indirecta, con

alguno de los tres constructos que interesa incorporar al modelo propuesto (la noción

de sistemas, el enfoque de procesos y la gestión del conocimiento), cuya relevancia

fue abordada en el primer capítulo de este trabajo. La siguiente tabla concentra la

información general de los modelos de gestión que serán revisados:

Tabla 3 Modelos de interés para la gestión de las organizaciones

Modelo Gestiona o aborda: Creador/propietario Año de creación

Cadena de Valor La creación de valor Michael Porter 1985

ISO 9001:2008 La calidad International Organization for

Standardization 1987

Project Management Los proyectos Project Management Institute 1987

Balanced Scorecard La estrategia Robert Kaplan y David Norton 1992

The Open Group Architecture Framework

(TOGAF) v.9.1

La arquitectura empresarial

The Open Group 2011


A continuación se presenta un análisis de los aspectos más relevantes que definen a

los modelos de gestión seleccionados, con el fin de establecer las líneas

conceptuales y técnicas que regirán, o cuando menos participarán, en el modelo de

gestión que se desarrollará posteriormente.

Modelo teórico de la Cadena de Valor

En la década de los 80s Michael Porter hizo una propuesta conceptual, la cual

presentó por primera vez en su libro Ventaja Competitiva. Creación y sostenimiento

de un desempeño superior, para entender la forma en que las organizaciones

generan el valor que ofrecen a la sociedad en forma de productos y servicios. Dicha

propuesta constituye un instrumento de análisis para identificar las operaciones

clave de una organización y evidenciar la ruta que deben seguir los esfuerzos para

43

alcanzar un mayor rendimiento en la creación de ese valor. En este sentido, es

posible afirmar que la Cadena de Valor de Porter es una herramienta de

pensamiento sistémico aplicado. Pues, aunque este autor no hace alusión a los

conceptos de sistema ni de proceso, cuando se revisa la lógica de su modelo se

hace evidente su relación con la visión sistémica –manifiesta en el pensamiento

estratégico al que obliga la definición de la cadena y el análisis de sus componentes

con el propósito de formular estrategias para el desarrollo de ventajas competitivas–.

Concluyendo que un desempeño superior se alcanza gestionando, desde una

perspectiva estratégica, la cadena de valor y que es en la composición de ésta

donde se encuentran los fundamentos de una ventaja sostenible (Porter, 1987).

El modelo de valor de Porter se centra en la identificación/distinción de las

actividades de una organización, en dos tipos principales: el de las que resultan

vitales para la creación del valor comprometido, dada la función misional de la

entidad –llamadas actividades primarias– y el de las que constituyen las funciones

de soporte a las sustantivas –esto es, aquellas cuya realización facilita la ejecución

de las primeras pero que por sí solas y desconectadas del todo, pierden sentido y

relevancia–. La estructura de actividades resultante se compone de la siguiente

manera:

ACTIVIDADES PRIMARIAS ACTIVIDADES DE SOPORTE

Logística de entrada Infraestructura

Operaciones Recursos Humanos

Logística de salida Tecnología

Marketing y ventas Aprovisionamiento

Servicio post-venta


La proposición de Porter se basa en una generalización de actividades que, aún con

matices y particularidades, es común a cualquier organización –con independencia

de que lo que se oferte al mercado sea un producto o un servicio–. Partiendo de una

idea fundamental: que la cadena de valor y la forma en que una organización

desempeña su actividad, refleja la evolución de su propio entendimiento y visión del

negocio (Quintero y Sánchez, 2006), por lo tanto, es un modelo dinámico que

44

alimenta la definición de estrategias y a su vez, se ve afectado por la implementación

de éstas. Y en este orden de ideas, afirman los autores, su utilización proporciona,

por un lado, un esquema coherente para diagnosticar la posición de la empresa

respecto de sus competidores; y por otro, un mecanismo para definir los esfuerzos

(acciones) potenciadores de la ventaja competitiva, como evidencia de superioridad

en el desempeño. El siguiente esquema muestra la representación típica de la

cadena de valor y algunas precisiones adicionales para comprender el modelo:

Fuente: Elaboración propia, basada en el modelo de Cadena de Valor de Michael Porter.

Como todo modelo que pretende tender un puente entre una aspiración de alto nivel

(la de desarrollar ventajas competitivas, en este caso) y la capacidad operativa de

una organización (la de gestionar eficazmente los flujos de trabajo que componen la

cadena de valor, por ejemplo), el modelo de Porter enfrenta el reto de ser

comprendido, primero, para ser adecuadamente utilizado, después. Garralda (2013)

considera que el principal antagonismo está entre la fortaleza del modelo como base

del diagnóstico y de la ventaja estratégicos, y la desventaja de no ser fácil comunicar

su importancia, significado y aplicabilidad para la organización, en términos

observables y asequibles para los integrantes de la misma, en cualquiera de sus

ámbitos y niveles de participación. En el interés de abonar a su utilidad, a

45

continuación se presentan algunas observaciones7 al modelo de Porter, que buscan

enriquecer su conceptualización y sentar las bases para hacerlo más operable:

- La cadena de valor está compuesta de procesos, no de actividades. La

comprensión de este matiz permite evidenciar su complejidad como un primer

paso para gestionarla.

- Al margen de cómo se represente, lo relevante es modelar la distinción entre

lo sustantivo y lo auxiliar. Muchas cosas se hacen para que el valor sea

producido, es necesario entender cuál es el core del negocio para dar sentido

a la gestión.

- La cadena de valor está representada a un muy alto nivel (modelado macro).

Por una parte, favorece un entendimiento general de la ruta de creación del

valor en una organización –bajo el supuesto de que los responsables de su

análisis, aciertan al modelarla–, pero por otra, no agota sus posibilidades

metodológicas para ser utilizada como instrumento de gestión.

- La forma en que tradicionalmente se esquematiza la cadena de valor no

permite observar la relación que existe entre sus componentes ni la criticidad

de la frontera entre procesos. El valor generado no es un fenómeno lineal,

sino el resultado último de una imbricada trama de interacciones.

- Al estar compuesta de procesos, la cadena de valor es gestionable. Un

primer paso en este sentido sería identificar la red de subprocesos y

procedimientos a los que da lugar, con el fin de tener una perspectiva-micro

de la creación de dicho valor.

7 Las aportaciones a las que se hará mención al final de la revisión de cada modelo, son obra de la autora de

este trabajo de tesis. Y pretenden, por un lado evidenciar las problemáticas/carencias que presentan y por otro, esbozar implícitamente, el conjunto de supuestos sobre los que descansará el modelo de gestión propuesto, a desarrollar en el capítulo 4 de este documento.

46

Marco de gestión de la calidad ISO 9001:2008

La gestión de la calidad encuentra en el modelo de la International Organization for

Standardization (ISO) una de sus más comercializadas y reputadas versiones. Surge

en 1987 como respuesta a la necesidad de regular, mediante un marco

estandarizado, la forma en que las organizaciones administran su capacidad para

satisfacer los requisitos de sus clientes, dando lugar con ello a la familia

internacional de Normas ISO 9000 (constituida por la 9000:2005, relativa a los

fundamentos y vocabulario para atender la 9001:2008, relativa, a su vez, a los

requisitos a cumplimentar para considerar atendida la gestión de la calidad, y la

9004:2009, relativa a mejorar la eficiencia y efectividad de un sistema de gestión de

la calidad).

De las tres Normas de la ISO asociadas con la gestión de la calidad, es la 9001 la

única cuyo cumplimiento puede ser constatado mediante una certificación avalada

por esta organización internacional, aunque sus preceptos pueden ser adoptados

por cualquier organización sin que necesariamente tenga que ser certificada –en

este caso, se considera simplemente un esfuerzo por apegarse a las mejores

prácticas internacionales en materia de calidad–. El contenido de esta Norma es

revisado aproximadamente cada cinco años; actualmente se encuentra en ese

proceso, cuya revisión dará lugar a la versión 2015 de la misma. Según las

autoridades de esta organización internacional, los estándares de la familia 9000

constituyen una guía normativa que provee herramientas para que las

organizaciones que quieran asegurar que sus productos y servicios atiendan

consistentemente los requerimientos de sus clientes, lo logren mediante una mejora

sólida y continua de la calidad.

De acuerdo con información general disponible en la página de la ISO (www.iso.org),

hay actualmente más de un millón de organizaciones (a lo largo de más de 170

países) certificadas en la implementación de un sistema de gestión de la calidad

basado en los requisitos de la Norma 9001. Estas cifras, si bien no garantizan que

tales sistemas de calidad lleven a las organizaciones que los poseen a un estado

superior de madurez ni que cada organización que ostenta un sistema de gestión

http://www.iso.org/

47

basado en dicha Norma realmente satisfaga los requerimientos de sus clientes, sí

constituyen una evidencia de la popularidad de este referente internacional de la

calidad cuando se desea demostrar apego a las mejores prácticas.

Por lo anterior –y considerando que la propia ISO, en el documento llamado What

does ISO 9001 mean in the Supply Chain? (2012), define como un estándar aquello

que constituye un consenso global sobre el estado del arte del tópico que se

pretende estandarizar (la calidad en el caso que nos ocupa)–, es conveniente para

los fines de este trabajo revisar el modelo de gestión que propone la ISO y que

subyace a los requisitos de su Norma 9001:2008. Lo primero interesante de señalar

es que este estándar internacional está basado en un conjunto de principios, entre

los que se cuentan: un fuerte enfoque en el cliente, la necesidad de involucramiento

y motivación de los niveles directivos en el proceso de desarrollo e implementación

del sistema de gestión, la incorporación del enfoque de procesos a la lógica del

sistema y la aplicación del ciclo de mejora continua (basado en el ciclo de Deming,

PHVA), entre otros.

La siguiente figura ilustra, en forma general, el modelo de un sistema de gestión de

la calidad basado en el ciclo PHVA, mismo que permite satisfacer los requisitos de la

Norma en cuestión, al ser implementado.

Fuente: Norma ISO 9001:2008. p. vii.

48

El modelo de sistema de gestión de la calidad basado en la gestión de procesos,

promotor del ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar), que se muestra en la

figura anterior, ilustra los vínculos entre los procesos presentados en los capítulos 4

a 8 de la Norma, los cuales abordan respectivamente: los requisitos generales del

sistema, la responsabilidad de la Dirección, la gestión de los recursos, la realización

del producto/servicio, y la medición, análisis y mejora.

Lo que fundamentalmente aporta el modelo de gestión de la ISO 9001 es una visión

muy clara acerca de la manera en que las entradas del sistema se ven afectadas por

la gestión interna que se haga de ellas –desde la asunción de responsabilidad de la

cúpula directiva, la gestión de todos los recursos involucrados en el cumplimiento y

satisfacción a los clientes, hasta la realización del producto o servicio y la medición

del desempeño, dado por el nivel de cumplimiento a requisitos previamente

establecidos– y de cómo finalmente dicha gestión determina la calidad de las salidas

del sistema mismo. En esta lógica, parece muy claro que la calidad es un fenómeno

sistémico y que concurren muchos elementos para hacer posible un determinado

resultado global en esa materia. Sin embargo, su gestión presenta áreas de mejora

que impiden que el propósito para el que se diseñan esquemas como el de ISO, se

alcance. A continuación se hacen algunas observaciones al esquema de gestión de

la calidad de la ISO, como base de lo que se buscará subsanar con el desarrollo de

la propuesta que se hará posteriormente:

- A pesar de que el esquema de gestión de la calidad, basado en la Norma

ISO 9001, intenta bosquejar un modelo sistémico haciendo evidentes los

componentes críticos y señalando la relación que guardan entre ellos y con

el todo, no parece alcanzarse un nivel de desarrollo de estas premisas que

permita llevar el enfoque de sistemas –y por tanto de procesos– a sus

últimas consecuencias. En este sentido, el enfoque normativo (lógico y

esperable dado el carácter de su uso y ámbito de surgimiento) prima por

encima de los demás enfoques en los que pretende basarse el modelo y la

propuesta no alcanza a madurar.

49

- El carácter normativo del marco de gestión ISO 9001 lo hace prescriptivo al

grado de que el documento de referencia oficial para la adopción del marco

(la Norma misma) contiene casi un centenar de alusiones a lo que la

organización interesada en adoptarlo, “debe hacer”, sin incluir instrumentos o

guías que le orienten respecto de “cómo hacerlo”. Así, es en el vacío que

existe entre el qué y el cómo donde muchas organizaciones pierden toda

intención/oportunidad de alcanzar nuevos niveles de madurez, en materia de

calidad.

- El cumplimiento de requisitos de la Norma promueve como resultado: la

implementación de un sistema de gestión de la calidad en aquellas

organizaciones que acrediten un nivel satisfactorio de apego a éstos. Sin

embargo, lo normativo deja poco margen para la creatividad; y el diseño,

desarrollo y puesta en marcha de un sistema (cualquiera que éste sea)

demanda de inicio un ejercicio profundo de creatividad y posteriormente, un

ejercicio equivalente de análisis y ajuste permanente para mantener dicho

sistema en niveles aceptables de desempeño. De modo que, la noción de

“implementación de un sistema de gestión” debiera ser independiente a

prescripciones normativas, a las cuales podría apegarse si resulta

conveniente pero sin desvirtuar lo que debe entenderse por diseñar y

desplegar un sistema. Así, la Norma no entrega un sistema de gestión sino

un marco de referencia para gestionar, bajo principios internacionalmente

aceptados, cualquier sistema.

- El ciclo de Deming es una afortunada alusión del esquema ISO 9001, sin

embargo, su abordaje es tan somero que no es posible, al menos a través

de la sola Norma, comprender y aplicar a cabalidad los preceptos que dicho

ciclo aporta a la gestión, cualquiera que sea el objeto gestionable.

- La realidad de todos los señalamientos anteriores, ha favorecido que surja

un mercado de franca simulación en el que: autonombrados expertos

asesoran a organizaciones deseosas o necesitadas de una certificación en

gestión de la calidad. A su vez, estas organizaciones atienden todo aquello

50

que se les prescribe sin analizar su pertinencia, adoptando soluciones

equivocadas o parcialmente inadecuadas. Finalmente, una oferta de

organismos certificadores entre los que cada vez es más fácil encontrar

alguno que garantice la certificación, al margen de la profundidad con la que

hayan sido atendidos los requisitos.

Project management model

Si se observan detenidamente los flujos de trabajo de una organización, cualquiera

que sea su tamaño y cualquiera que sea su ocupación, se podrá notar que sólo

existen dos ámbitos de aplicación del esfuerzo humano: los procesos y los

proyectos. E incluso, que los proyectos son a su vez, contenedores de procesos y

que, algunos procesos especializados tienen como elemento procesable a un

proyecto. Esta precisión se vuelve relevante para la propuesta objeto del presente

trabajo, toda vez que cuando se habla de gestión en las organizaciones es posible

acotar el alcance de la misma, únicamente a estos dos fenómenos. Dado que en el

primer capítulo de este trabajo ya se han sentado las bases del enfoque de procesos

y su importancia para la gestión, en este apartado se abordará la gestión de los

proyectos, tomando como modelo de referencia el desarrollado por el Project

Management Institute (PMI), el cual fue fundado en 1969 y cuya primera edición del

Project Management Body of Knowledge (PMBOK) fue publicada en 1987. Según

información disponible en el PMI-Capítulo México, actualmente este instituto

internacional tiene presencia en más de 160 países y cuenta con más de 240,000

socios activos en todas las industrias. Habiendo publicado hasta la fecha, cinco

ediciones del PMBOK, guía para la incorporación de prácticas asociadas a la

administración de proyectos en las organizaciones y para el establecimiento del

alcance del conocimiento que toda persona certificada como Project Manager debe

cubrir.

Si bien es cierto que no se habla explícitamente de un modelo para la gestión de

proyectos en la literatura, es posible encontrarlo implícito en los preceptos del

PMBOK como marco de referencia, cuyo desarrollo y contenidos constituyen la

51

pauta orientadora para adoptar buenas prácticas en materia de administración de

proyectos.

En lo que se refiere al concepto, el PMI define un proyecto, en las dos ediciones más

recientes del PMBOK (2008 y 2013), como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo

para crear un producto, un servicio o cualquier otro resultado único, de duración más

amplia, e identifica 5 grupos de procesos para la gestión de los proyectos, dentro de

los cuales están integrados 46 procesos más específicos. Los cinco grupos

principales son: iniciación, planificación, ejecución, seguimiento/control, y cierre. En

la siguiente tabla se presenta una descripción general de cada grupo de proceso, de

acuerdo al PMBOK:

PROCESO PM FUNCIÓN PRINCIPAL

Iniciación Definir nuevos proyectos o nuevas fases de proyectos existentes,

mediante la aprobación para iniciarlo, de los responsables.

Planificación Establecer el alcance del proyecto, los objetivos y el curso de

acción necesario para alcanzar el resultado, para cuyo logro se inició el proyecto.

Ejecución Llevar a cabo los esfuerzos definidos en la planificación.

Seguimiento y control Monitorear, analizar el desempeño del proyecto y regular el progreso con el fin de identificar oportunamente áreas de

descontrol o de riesgo.

Cierre Finalizar las actividades en todos los grupos de proceso anteriores

y formalizar la conclusión del proyecto.

Fuente: Elaboración propia, basada en los grupos de procesos del PMBOK.

El siguiente esquema muestra cómo interactúan los cinco grupos de procesos:

Fuente: A guide to the project management body ok knowledge. PMBOK, Fifth Edition, p. 41.

52

Como apunta el PMBOK 5 (2013), la dirección de proyectos es una función

integradora que requiere que cada proceso que la compone esté alineado y

coordinado de manera adecuada con los demás procesos. Puede notarse que,

nuevamente, estamos hablando de un sistema –o subsistema si se le quiere ver

como un subconjunto del sistema organización–, con entradas, procesos de

transformación intermedios y salidas. Y nuevamente estamos ante una equivalencia

de las fases genéricas del ciclo administrativo, si bien algunas de éstas están

implícitas no explícitas en el esquema. Y ante un símil casi exacto del ciclo PHVA,

característico de los sistemas orientados a gestionar la calidad. Así, se confirma que

la gestión en su forma más pura –esto es, al margen del objeto gestionable–

descansa sobre un esquema lógico, cuyos componentes hacen posible administrar

esfuerzos mediante la utilización inteligente de recursos, desplegando capacidades y

flujos de trabajo (procesos) para alcanzar un determinado resultado.

También es importante notar que los grupos de procesos, por su contribución a la

consecución del objetivo de un proyecto, pueden dividirse en tres tipos, de acuerdo

con el esquema anterior: primero, el de los que podrían llamarse procesos-enlace,

en este caso, la iniciación y el cierre, que se encargan de conectar necesidades

específicas de la organización e incluso del entorno dentro del que ésta opera (la

puesta en marcha de un rediseño en las instalaciones de la entidad, derivado del

señalamiento de alguna autoridad normativa o regulatoria, por ejemplo), con el

resultado de los esfuerzos requeridos para satisfacerlas; después están los que

podrían llamarse procesos-núcleo, en este caso, la planificación y la ejecución, que

se encargan de dar vida a la realización del proyecto toda vez que crean el círculo

virtuoso, iterativo durante la duración de los esfuerzos, que hace posible materializar

el resultado esperado; finalmente, el que podría llamarse proceso-gobierno,

representado por el seguimiento y control del proyecto, que se encarga de vigilar los

avances y logros alcanzados en y durante cada etapa, con el fin de asegurar la

alineación entre lo planeado y lo realizado.

Para complementar la composición de grupos de procesos (o fases) de este marco

de referencia para la administración de proyectos, es importante señalar los subtipos

53

de gestión que prevé el esquema del PMI, pues su alcance da cuenta de todas las

consideraciones –llamadas áreas de conocimiento dentro del modelo– que son

necesarias para llevar a buen término el conjunto de esfuerzos que se pone al

servicio del objetivo de un proyecto. El siguiente cuadro ilustra la relación entre los

cinco grupos de procesos y las áreas de conocimiento.

Fuente: Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Fifth Edition, p. 60.

54

Una vez revisadas las generalidades del modelo de gestión de proyectos del PMI, se

presentan a continuación algunas observaciones al mismo que, como en los dos

modelos analizados anteriormente, buscan contribuir a su entendimiento y

aplicación:

- El PMBOK no es propiamente una metodología, uso al que muchas veces lo

destinan o pretenden, los usuarios del mismo, dificultando por ello su

incorporación a los proyectos de la organización, como lo que sí es: un marco

de referencia –colección de procesos y áreas de conocimiento– para

identificar y administrar variables críticas de interés, en el contexto del

desarrollo de un proyecto.

- Las áreas de conocimiento que conforman una de las dos grandes secciones

del marco de gestión de proyectos que se ha revisado, presentan una

anomalía importante: dan por hecho que todo usuario del esquema posee el

saber necesario para comprender a cabalidad tanto lo que cada área implica,

como las relaciones inter-áreas e inter-procesos, que se dan por hecho en el

modelo. Es decir, tiene la bondad de abordar el conocimiento de forma más

explícita que otros modelos de gestión, definiendo el conjunto de ámbitos que

constituyen el llamado “body of knowledge” de la gestión de proyectos, pero

descuida precisar pautas para gestionar ese mismo conocimiento como el

macro-ámbito que contiene a todos los demás.

- No es evidente la relación de la gestión de los proyectos con las prácticas de

diseño estratégico de las organizaciones. Y bajo esta carencia, este marco

de referencia presupone que es posible gestionar proyectos en una burbuja

aislada del resto de las actividades de la organización, como si el nivel de

madurez con que ya se cuenta en un momento determinado, y el que

demanda la aplicación cabal de los preceptos del PM, realmente pudieran ser

distintos, cuando las personas involucradas en el proyecto que se pretenda

gestionar al amparo de estas buenas prácticas, son las mismas que dan

lugar a la madurez –muchas veces insuficiente– de la entidad, para gestionar

su quehacer cotidiano.

55

- La exhaustividad del cuerpo de conocimiento de este modelo, es al mismo

tiempo una de sus principales aportaciones y uno de los motivos por los que

las organizaciones que adoptan sus prácticas (más preocupadas por generar

contenidos que respondan a los requerimientos, que por desarrollar una

madurez organizacional en materia de gestión de proyectos) no llegan a

materializar esta sub-competencia de la administración como un verdadero

activo intangible.

Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard (BSC) es un modelo creado por Robert Kaplan y David

Norton a principios de los 90s, para gestionar los objetivos de una organización,

desde el ámbito estratégico hasta la instrumentación de los programas, proyectos e

iniciativas a los que éstos dan lugar. Es una herramienta que permite convertir la

visión de los estrategas en hechos visibles y medibles, con la estrategia como

puente. Estos autores (Kaplan y Norton, 1992) establecen un conjunto de supuestos

subyacentes a la lógica del BSC, siendo los más relevantes:

Que el desempeño de una organización está dado por el vínculo estratégico

entre cuatro dimensiones o perspectivas distintas: la financiera, la de

mercado, la de los procesos internos y la de la innovación y el aprendizaje.

Que los resultados financieros no deben ser el objetivo de una organización,

sino la consecuencia lógica del conjunto de esfuerzos que se lleven a cabo en

las tres dimensiones que complementan la financiera.

Que su carácter estratégico obliga a los managers a enfocar su atención y

decisiones en un conjunto de métricas críticas para conocer y gestionar el

desempeño global.

La naturaleza del BSC es dinámica, toda vez que lo que gestiona son objetivos y

estrategias. El carácter evolutivo de la estrategia, que los mismos autores señalan

en su libro La organización focalizada en la estrategia. Cómo implementar el

Balanced Scorecard (2001), origina que ésta tenga que cambiar constantemente –

56

tanto para ajustarse a nuevas condiciones del entorno, como para adaptar las

condiciones particulares de una organización a sus aspiraciones de largo plazo–. De

esta forma, para Kaplan y Norton, liderar o dirigir las organizaciones se convierte en

el arte de modular la estabilidad y el cambio y, como consecuencia, de gestionar la

complejidad. Y establecen tres pilares que fundamentan la gestión estratégica de las

organizaciones:

a. La estrategia como el camino de generación de valor con el objetivo de

alcanzar la visión.

b. El enfoque. La alineación de todos los recursos de la organización detrás de la

estrategia para asegurar una implementación exitosa.

c. La organización. La movilización de todas las personas de la empresa hacia

una gestión eficiente generando en cada una de ellas responsabilidad y

conciencia estratégica.

Así, los creadores del BSC proponen colocar la estrategia en el centro del proceso

de gestión, desde una visión del todo y no como un conjunto de partes aisladas.

Johnson y Scholes (2001) explicitan además, la importancia de reconocer, como de

alto impacto, el vínculo entre la estrategia global y los aspectos operativos de las

organizaciones, por dos razones principales:

1. Si la operación no está alineada con la estrategia, cualquiera que ésta sea, no

tendrá éxito.

2. La auténtica ventaja estratégica se logra a nivel operativo, pues ahí es donde la

dimensión observable de una estrategia se manifiesta.

El esquema típico del modelo BSC sugiere hacer un análisis de cada una de las

cuatro dimensiones estratégicas, definiendo y explicitando dos elementos en cada

una de las capas: los objetivos que se pretende alcanzar y las métricas o indicadores

que harán posible la vigilancia de los esfuerzos para alcanzar los objetivos

planteados. En su origen, este modelo constituía principalmente una herramienta de

57

medición, posteriormente evolucionó hacia un modelo de gestión estratégica cuyo

objetivo es la correcta implantación de la estrategia a través de la definición de

objetivos concretos alineados con ésta (Massón y Truño, 2006).

A continuación se presentan dos esquemas generales que permiten comprender la

lógica que subyace a la propuesta teórica de Kaplan y Norton:

Figura 5

Elementos teórico-conceptuales del Balanced Scorecard (BSC)

Fuente: Elaboración propia, basada en la propuesta de Kaplan y Norton.

El principal instrumento de este modelo de gestión estratégica, por lo que se refiere

a sentar las bases de lo que posteriormente será el elemento gestionable, es el

mapa estratégico, el cual permite establecer objetivos de alto nivel en cada una de

las cuatro capas del BCS y hacer explícita las relaciones de causa-efecto que

existen entre ellos. De acuerdo a la concepción de los creadores y a la afirmación de

Fernández y Trujillo (2011): revisar el mapa estratégico de abajo hacia arriba, tiene

que ver con el diseño del sistema de objetivos a gestionar (este diseño representa

las hipótesis de actuación), revisar el mapa estratégico de arriba hacia abajo, tiene

58

que ver con los resultados que la gestión arroja cuando se materializan las

estrategias. De modo tal, que el mismo instrumento es hoja de ruta y tablero de

control.

Figura 6

Lógica general del BSC de Kaplan y Norton

Fuente: Elaboración propia, para el trabajo en coautoría: La dimensión estratégica del enfoque de

procesos y cuadro de mando integral (Fernández y Trujillo, 2011). Publicado en el libro Política,

mercado laboral y estudios organizacionales y editado por la Universidad Autónoma Metropolitana.

El siguiente esquema es parte del ejercicio estratégico que se realizó en una

empresa mexicana del sector industrial, a finales de 2011, en el contexto de un

proyecto de consultoría para implementar el BSC. Lo que se ilustra es el conjunto de

objetivos estratégicos que estableció la organización y la lógica de las relaciones

causa-efecto que existe entre éstos. El ejercicio que dio lugar a esta definición del

mapa estratégico, incluyó a la Alta Dirección y a un grupo de casi 30 personas más,

entre Directores, Subdirectores y Gerentes.

59

Fuente: Elaboración propia, para el trabajo en coautoría: La dimensión estratégica del enfoque de

procesos y cuadro de mando integral (Fernández y Trujillo, 2011). Publicado en el libro Política,

mercado laboral y estudios organizacionales y editado por la Universidad Autónoma Metropolitana.

A continuación y para finalizar con la revisión general del modelo BSC de Kaplan y

Norton, se hacen algunas observaciones al mismo:

- A pesar de la vigencia que aún mantiene en la literatura y de los contenidos

(artículos y libros) que los creadores han madurado en las últimas dos

décadas, el Balanced Scorecard sigue siendo una referencia más bien

teórica. Debido a esto, tanto los responsables del desempeño en las

organizaciones, como la vastedad de empresas de consultoría que lo ofertan

en su catálogo de servicios (como panacea para mejorar los resultados

globales y hacer diseño estratégico), se toman, en ocasiones, la atribución de

alterar su esencia reduciéndolo a un conjunto de métricas sin ningún vínculo

con la estrategia, o bien, a ser la resultante de un ejercicio estratégico

totalmente desvinculado de la realidad de la organización que pronto se deja

sin seguimiento ni materialización.

FIN

AN

CIE

RA

CO

MER

CIA

LP

RO

CES

OS

AP

REN

DIZ

AJE

FE

D

C

A

LK

J

I

H

G

B

60

- El BSC es un esquema de gestión que demanda tener desarrollado el

pensamiento estratégico y con ello, una visión sistémica para concebir el

fenómeno organizacional –de la estrategia a las operaciones, con todo lo que

esta alineación implica para el entendimiento del desempeño–, sin embargo,

al no tener incorporado un componente de gestión del conocimiento (como

pasa también en los marcos anteriores) su aplicación efectiva depende

enteramente del nivel de madurez de sus estrategas y eso dificulta muchas de

las veces, su plena incorporación como modelo de gestión organizacional.

- Nuevamente se trata de un modelo de gestión más teórico que metodológico.

Los autores han abonado al enriquecimiento de las bases conceptuales que

lo componen, pero han descuidado (quizá como parte de su naturaleza más

bien descriptiva y prescriptiva) dar respuesta a los cómos que contribuyan a

su adopción y sostenimiento por parte de las organizaciones, factor que sin

duda favorecería su madurez al viabilizar una implementación perdurable.

- Es necesario comprender que los indicadores mediante los que se mide el

desempeño en el BSC no son un fin en sí mismo, sino una herramienta para

gestionar objetivos estratégicos y su eficacia depende, en buena medida, de

la capacidad de diseñar el largo plazo de forma realista y priorizada.

The Open Group Architecture Framework

La Arquitectura Empresarial es una disciplina que trata en forma integrada los

aspectos de negocio y de tecnología de información, con el propósito de garantizar

la alineación entre las iniciativas/los objetivos/las metas estratégicas/los procesos de

negocio y sus sistemas de soporte (Bernard, 2004). El Institute of Electrical and

Electronics Engineers (IEEE) en el estándar ANSI/IEEE std 1471-2000, define la

arquitectura como la organización fundamental de un sistema, expresado en

términos de sus componentes, de las relaciones entre éstos y con el entorno, y de

los principios que controlan su diseño y evolución. Los investigadores del Center for

Information Systems Research del MIT, Ross, Weill y Robertson (2006), la definen

como la lógica organizacional para procesos de negocio claves e infraestructura de

61

TI, que refleja la estandarización e integración del modelo de negocio de una

empresa. Por su parte, The Open Group, consorcio internacional que apoya el logro

de objetivos de negocio a través de estándares de TI que cuenta con más de 375

organizaciones miembros, en varios países, adopta la definición del ISO/IEC

42010:2007 –estándar técnicamente idéntico al 1471-2000 del IEEE–, de modo que

la definición válida para efectos de este trabajo será la antes descrita, en la que se

equipara el concepto de arquitectura con el de la organización fundamental de un

sistema y le asigna dos posibles significados, según el contexto (TOGAF Versión

9.1, 2013):

1. La descripción formal de un sistema organizacional. Un plano detallado del

mismo, al nivel de sus componentes, para orientar su implementación.

2. La estructura de sus componentes, sus interrelaciones, así como los

principios y guías que gobiernan su diseño y su evolución a través del tiempo.

En cualquier caso, el concepto de arquitectura empresarial tiene implicaciones

estructurales y consecuencias evolutivas para las organizaciones que aplican algún

marco de referencia para gestionar el sistema organizacional bajo este enfoque. Uno

de los marcos de arquitectura más importantes en la actualidad es el desarrollado,

precisamente, por The Open Group, conocido en el mercado como TOGAF8. Este

marco cubre el desarrollo de cuatro tipos de arquitectura, estrechamente

relacionados entre sí, la siguiente tabla presenta la descripción general de estas

cuatro sub-arquitecturas de la arquitectura empresarial:

8 The Open Group Architecture Framework, por sus siglas en ingles.

62

Fuente: TOGAF Versión 9.1 – Guía de bolsillo. The Open Group (2013), p. 24.

TOGAF refleja la estructura y los contenidos de la capacidad arquitectónica dentro

una organización. En otras palabras, la capacidad de operar el método nuclear de

este modelo: el ADM (Architecture Development Method), el cual consiste en un

conjunto de fases no necesariamente lineales que facilitan el ejercicio arquitectónico

con el fin de gestionar el cambio mediante la alineación estratégica de los intereses

de negocio y de TI. Como todos los modelos de gestión revisados anteriormente,

subyace a éste una lógica orientada a procesos y a la mejora continua –ciclos que

en la arquitectura reciben el nombre de iteraciones–.

Los contenidos más importantes de este modelo, junto con el ADM, son: el conjunto

de guías y técnicas para la aplicación del método de desarrollo de la arquitectura, el

marco de referencia de la capacidad arquitectónica y el repositorio llamado

enterprise continuum de empresa. El siguiente esquema ilustra la configuración de

contenidos de TOGAF:

63

Fuente: Structure of the TOGAF document. Disponible en: www.opengroup.org

En lo que relativo a la composición del ADM, éste está constituido por nueve fases

que en conjunto, describen un método para el desarrollo y la gestión de ciclos de

arquitectura empresarial –que como ya se dijo, es una disciplina que vincula:

estrategia, procesos, método y componentes desde las cuatro perspectivas ya

mencionadas (negocio, datos, aplicaciones y tecnología) –. En este sentido

constituye una guía para orientar el cambio en las organizaciones, a través del

diseño e implantación de determinados componentes en cualquiera o en todas las

dimensiones. Permite obtener una visión clara de la configuración que distingue a la

organización y modelar una nueva configuración que favorezca el alcance de sus

objetivos mediante esfuerzos articulados y alineados con la estrategia. Utilizando

herramientas y artefactos de la misma arquitectura, es posible identificar la brecha

que separa el estado actual (llamado “as is”) del estado deseado (llamado “to be”), y

64

diseñar los esfuerzos necesarios para mover a la organización desde uno hasta el

otro. Con base en lo anterior, es posible afirmar que el modelo TOGAF dota a las

organizaciones de un marco metodológico para conducir el cambio, y la

representación de dicho marco es el ADM en todas sus fases, las cuales se ilustran

en el siguiente esquema:

Fuente: Introduction to the ADM. Disponible en: www.opengroup.org

Para concluir con la revisión general del modelo, se presentan algunas

observaciones, con la pretensión de que contribuyan a su mejor entendimiento y

eventual aplicación:

- A pesar de la clara distinción de dimensiones: la de negocio y las tres de TI

(datos, aplicaciones y tecnología), presente en la conceptualización

esquemática del modelo TOGAF, en la práctica sigue siendo abordado como

un modelo de gestión exclusivamente tecnológica en el que además, se dejan

de lado o se subestiman las necesidades de la capa de negocio, que es sin

embargo, la que debiera regir la dirección de los esfuerzos y a la cual debían

supeditarse, en todo caso, los esfuerzos en TI.

http://www.opengroup.org/

65

- El éxito de un proyecto de arquitectura empresarial depende en forma

importante de la competencia de las personas involucradas. Primero, para

comprender la lógica del modelo y después para tener la habilidad de

materializarla mediante la utilización del ADM. Sin embargo, y debido a que

los orígenes del marco fueron en el campo de las TI, muchos de los actuales

“expertos” o especialistas en TOGAF presentan un sesgo hacia la dimensión

tecnológica que impide concretar aplicaciones efectivas del marco, como un

todo.

- La arquitectura empresarial se trata fundamentalmente de desarrollar

capacidades para transitar –cada vez más naturalmente– de la visión al

cambio real, y en este sentido, se trata esencialmente de gestionar el proceso

evolutivo de las organizaciones. Sin embargo, como se ha visto también, el

conocimiento y el aprendizaje organizacional al que éste da lugar, se

encuentran comúnmente ausentes (al menos de forma explícita) como

factores a gestionar para alcanzar la madurez que prescriben los modelos

revisados. Sin su consideración explícita, los marcos metodológicos que se

pretenda aplicar, seguirán subutilizados y dejando una sensación de inutilidad

por parte de los esfuerzos que, con buenas intenciones pero con malos

resultados la mayoría de las veces, se despliegan para intentar adoptar este

tipo de prácticas.

- Por último, otra complicación con el marco TOGAF es que tiene una

estructura de contenidos documentales muy robusta, lo cual le hace parecer

una metodología para la elaboración de “planos arquitectónicos” como un fin y

no como un medio para ver, eventualmente, “construido el edificio”. Es

importante que se comprenda que la arquitectura no es un objetivo sino un

instrumento del cambio.

Para concluir el análisis de modelos de gestión, se presenta a modo de corolario una

tabla que concentra algunos atributos de interés, a tener en cuenta:

66

Tabla 4 Análisis de los modelos de gestión revisados (resumen comparativo)

Fuente: Elaboración propia

67


68


69


70

Para finalizar este capítulo, se presenta el siguiente esquema como corolario del marco teórico, por una parte y como la

hoja de ruta que guiará la identificación y definición de los elementos constitutivos del modelo de gestión integral que se

propone.

Figura 7

Hoja de ruta para la definición de los elementos del Modelo Integral de Gestión propuesto


¿qué elementos permitirán operar las estrategias formuladas?

ÁMBITO OPERATIVO DE LA ORGANIZACIÓN

ÁMBITO ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN

MISIÓN DE LA

ORGANIZACIÓN

¿cuál es su razón de

ser?

VISIÓN DE LA

ORGANIZACIÓN

¿cómo se visualiza en el

largo plazo cumpliendo

esa misión?

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

¿qué resultados se deben

alcanzar para acercarse

a su misión/visión?

ESTRATEGIAS

¿qué rumbos de acción se deben tomar para lograr sus objetivos?

INICIATIVAS

PROYECTOS

PROGRAMAS

PROCESOS CLAVE

ROLES Y

COMPETENCIAS

PROCESOS DE

SOPORTE

Mecanismos

“puente”

Cadena de

valor

Reingeniería

Rediseño

Mejora continua

¿QUÉ CONJUNTO DE

ESFUERZOS SE DEBE

LLEVAR A CABO PARA

FORTALECER LA CADENA

DE VALOR?

¿DE QUÉ FORMA

DEBE OPERAR LA

ORGANIZACIÓN

PARA OBTENER LOS

RESULTADOS

PLANEADOS?

LA CAPACIDAD DE TRANSTAR

DEL ÁMBITO ESTRATÉGICO

AL ÁMBITO OPERATIVO

DETERMINA EL DESEMPEÑO DE

LA ORGANIZACIÓN RESPECTO

DE AQUELLO QUE DESEA LOGRAR

LO QUE LA ORGANIZACIÓN

HACE DEBE GESTIONARSE

EL NIVEL DE DESEMPEÑO

ES RESULTADO DIRECTO

DE LA GESTIÓN DE

LOS ESFUERZOS

ORGANIZACIONALES

EL DESARROLLO Y/O EL

FORTALECIMIENTO DE ESTA

CAPACIDAD, DEBE APOYARSE

EN UN CONJUNTO DE

ELEMENTOS TEÓRICOS Y DE

HERRAMIENTAS

METODOLÓGICAS, ENTRE LAS

QUE SE CUENTAN:

EL PENSAMIENTO COMPLEJO

LA GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO

LA GESTIÓN DE SISTEMAS

(PROCESOS)

MODELO INTEGRAL DE

GESTIÓN

ORGANIZACIONAL

que deben articularse en una

propuesta integradora para

entregar un:

1. COMPRENDER A LAS

ORGANIZACIONES COMO

SISTEMAS COMPLEJOS

2. GESTIONAR LA

COMPLEJIDAD DE LOS

SUBSISTEMAS QUE LA

COMPONEN (PROCESOS)

3. INCORPORAR EL

CONOCIMIENTO COMO

EL ELEMENTO MÁS

IMPORTANTE PARA EL

LOGRO DE LO ANTERIOR

que contribuya a:

71

Capí tulo 3. Metodologí a

Tipo de investigación

La perspectiva metodológica que se adoptará para este proyecto de tesis es

inicialmente interpretativa-cualitativa, pues a través de ésta se pretende comprender

y describir cada uno de los constructos que constituyen el marco teórico-conceptual.

En este sentido, es una investigación básica, la cual tiene como objetivo central:

conocer, describir y, eventualmente, diseñar un modelo de gestión, a través de la

evaluación de las preguntas que guían este trabajo. Dado su carácter cualitativo, el

interés está puesto en comprender los elementos constitutivos del fenómeno de

interés y reconstruirlos a partir de la generación de nuevos contenidos teóricos que

complementen los existentes o, que cubran una vertiente desatendida, o aún en

proceso de construcción, que resulte útil para el fin último del trabajo.

En un segundo momento, se abordará la perspectiva metodológica propositiva, esto

es, investigación aplicada, misma que se desarrolla a partir de un objetivo en

términos de diseño y validación de un modelo, sistema, metodología, etc., tendiente

a mejorar los procesos, las actividades o los métodos de una organización o de otra

clase de sistema.

Para su desarrollo, este trabajo ha sido dividido en las etapas que se describen en el

siguiente apartado.

Etapas de la investigación

1. Definición del alcance

A partir de la claridad acerca del tema que se pretende desarrollar, se determinó cuál

debía ser el alcance de este trabajo y quedando constituido por dos logros

principales: el planteamiento exhaustivo (a nivel de diseño) del modelo integral de

gestión que se busca desarrollar y la aplicación de todo el modelo o de alguna de

72

sus partes, a una problemática o situación organizacional, con el fin de contribuir a

resolverla.

2. Revisión de la literatura y construcción del marco teórico

Para la conformación del marco teórico se identificaron los siguientes temas de

interés: management, teoría de sistemas, pensamiento sistémico, enfoque de

procesos, mejora continua y gestión del conocimiento.

Las fuentes de datos que se utilizaron para la revisión bibliográfica, son:

1. La web of knowledge

2. La base de datos de EBSCO

3. La plataforma de bases de datos del IPN

Si bien se encontró material útil en todas las fuentes (el cual ya fue debidamente

citado en el marco contextual y teórico de la tesis, en su versión preliminar), por el

nivel de confiabilidad que reviste la primera fuente listada y sin anular los contenidos

que ya fueron utilizados de las demás fuentes, el análisis objeto de esta revisión se

hará únicamente sobre los datos extraídos de la web of knowledge.

El criterio de tiempo utilizado fue el de una ventana de búsqueda bibliográfica de

entre 25 y 35 años (1980 a 2014). Debido a que los cambios de enfoque más

relevantes y el surgimiento de las metodologías relacionadas con el modelo de

gestión que se pretende diseñar, han sucedido principalmente dentro de las últimas

tres décadas, no se considera necesario extender la temporalidad de la revisión. En

la siguiente tabla se encuentran resumidos los hallazgos de la primera aproximación:

Criterio(s): Sub-criterio(s): Idioma de búsqueda: Elementos

encontrados:

Management model Tema Español e inglés 4,523

Integral management

model Tema Español e inglés 1,839

73

Organizational

management Tema Español e inglés 469

Systemic approach Tema Español e inglés 1,381

Process approach Tema Español e inglés 1,328

Process approach Título Español e inglés 512

Continuous improvement Tema Español e inglés 4,233

Continue improvement

models Tema Español e inglés 3,754

Knowledge management Tema Español e inglés 8,514

Criterios nominales

utilizados:

Sub-criterios de

búsqueda:

Idioma

predominante:

Total de

artículos:

8 2 Inglés 26,553


Ante la imposibilidad de revisar detalladamente todo el material bibliográfico

identificado como potencialmente útil, los resultados de la primera aproximación

tuvieron el objetivo único de convalidar que los temas de interés se encuentran

vigentes en los trabajos de investigación académica. Y dieron pie a la segunda

aproximación, en la cual los criterios originalmente utilizados fueron refinados para

acotar más los ámbitos de interés. El periodo de tiempo utilizado fue, nuevamente,

de 1980 a 2014. Los resultados de este segundo ejercicio, se encuentran resumidos

en la siguiente tabla:

Criterio(s): Sub-criterio(s): Elementos

encontrados: Estado del tema en los últimos 10 años:

Continuous improvement

Tema 4 Áreas de investigación

2 Dominios de investigación 2,068

Alrededor de 1180 publicaciones (57%) /

8,404 citas

Continuous improvement

Tema Subtema: management

model 2 Áreas de investigación

6 Al menos una

publicación cada dos años / 28 citas

74

1 Dominio de investigación

Continuous improvement model


1 Dominio de investigación 6

Sólo dos publicaciones bajo estos criterios / sin

citas

Integral management Tema

2 Áreas de investigación 2 Dominios de investigación

36 32 publicaciones / 38

citas

Integral management model

Tema 1 Área de investigación

1 Dominio de investigación 2

Las publicaciones son de 2008 y 2009 / 2

citas

Management

Título Tema: management model 4 Áreas de investigación

2 Dominios de investigación

1,321 Alrededor de 990

publicaciones (74.9%) / 4,731 citas

Management

Tema Subtema: systemic approach


160 Alrededor de 124

publicaciones (77.5%) / 504 citas

Management model


2 Áreas de investigación 1 Dominio de investigación

2 Las publicaciones son de 2004 y 2006 / 27

citas

Process approach Tema




Process approach Título


152 Alrededor de 96


Systemic approach Tema




Systemic approach

Tema Subtema: organizational

management 2 Áreas de investigación


3 Las publicaciones son

de 2010 y 2012 / 4 citas


Criterio(s): Sub-criterio(s): Elementos

encontrados: Estado del tema en los últimos 10 años:

Systemic approach Tema Subtema: knowledge



11

8 publicaciones / 9 citas

Knowledge

management


419

Alrededor de 312 publicaciones (74.4%) /

5,712 citas

Knowledge

management

Tema Subtema: process approach

2 Áreas de investigación 1 Dominio de investigación

6

Las publicaciones se concentran en los

últimos cinco años / 10 citas

75

Knowledge

management

Tema Subtema: organizational


1 Dominio de investigación

8

6 publicaciones / 39 citas

Knowledge

management model


2 Dominios de investigación 84

Alrededor de 79 publicaciones (94%) /

135 citas

Criterios nominales utilizados:

Sub-criterios de búsqueda: Total de artículos:

Tendencia general:

10 9 5,159

Todos los temas de interés están vigentes en la

literatura.

Entre el 57 y el 94% de las publicaciones correspondientes a

los criterios con mayores resultados, se han realizado en

la última década.

En esos mismos casos, la cantidad de

publicaciones presenta una

tendencia a la alza. Fuente: Elaboración propia.

76

3. Análisis comparativo de modelos de gestión

Para esta etapa se identificó una lista inicial de 15 modelos, la cual fue depurada

en función de los criterios expuestos en el capítulo correspondiente a la

realización de este análisis, hasta llegar a los cinco modelos seleccionados

finalmente. Se revisó la lógica de cada modelo, a través de dos medios: la

literatura disponible sobre cada uno de ellos y la experiencia aplicándolos en

distintas organizaciones mediante intervenciones de consultoría. Finalmente, se

definieron las fortalezas y debilidades conceptuales y técnicas, y se construyó un

resumen comparativo.

4. Diseño del Modelo Integral de Gestión

Para la definición de las partes que el diseño debía contemplar se hizo una

búsqueda de referencias para el desarrollo de modelos analíticos o sistemas de

gestión, en particular, sin éxito para encontrar una guía que permitiera entender

qué características, atributos y apartados debían contemplarse para la definición

del modelo de interés. Ante esta carencia, se utilizaron (pese a que sus

finalidades son distintas) como referentes para la construcción de un modelo

teórico-conceptual-metodológico, dos fuentes principales: la guía A Business

Framework for the Gobernance and Management of Entreprise IT, de COBIT9 y

The Open Group Architecture Framework versión 9.1.

Si bien estos dos marcos de gestión atienden respectivamente, las tecnologías

de información y la arquitectura empresarial, su consulta sirvió de referencia

para identificar y considerar el tipo de atributos a definir para la descripción del

modelo propio, sobre todo, en lo que corresponde a la lógica exhaustiva del

modelo (composición), las relaciones que lo definen y los elementos

conceptuales y metodológicos que permitan su comprensión y uso.

9 Control Objectives for Information and Related Technology.

77

El resultado de esta etapa es, de hecho, la aportación buscada con este trabajo:

el diseño propuesto para configurar un modelo integral de gestión que permita

abordar sistémicamente el fenómeno organizacional y contribuir a potenciar su

madurez y desempeño.

5. Caso de estudio. Aplicación del modelo en una organización

En lo que corresponde al caso de estudio que se presenta en el último capítulo

de este documento, este se construyó a partir de la autorización de la

organización de estudio para realizar una aplicación del modelo de gestión

propuesto en alguna de sus unidades, con el fin de contribuir a resolver o atender

alguna problemática de interés.

Para obtener la información que permitió aplicar el modelo y documentar el caso,

se realizaron entrevistas semiestructuradas con 2 directivos, 1 gerente y 4

supervisores, además de interactuar con al menos 15 analistas durante la

observación del proceso seleccionado para el estudio. Se realizaron cerca de 30

visitas a la organización en un periodo de casi seis meses y se contó con

disposición del personal para aclarar dudas o ampliar algún tema, vía telefónica

y electrónica.

Adicionalmente, se tuvo acceso a documentos de la organización, como:

acuerdos de nivel de servicio, celebrados con sus usuarios, manuales

(desactualizados) de operación, y quejas documentadas de los usuarios, entre

los principales. Se obtuvo autorización también, para asistir a 3 reuniones de

trabajo internas, celebradas entre la oficina responsable del proceso elegido

para la aplicación del modelo, y algunos de los proveedores clave. Lo anterior

permitió contextualizar mejor la problemática y visualizar alternativas realistas de

solución y fácilmente implementables.

Finalmente, en lo que toca a la aplicación propiamente del modelo de gestión

diseñado, ésta requirió del desarrollo de contenidos y la administración del

conocimiento asociada a su implementación. Para esto, se dirigió al equipo de

78

trabajo designado por la organización (conformado por cuatro personas: un

gerente, un supervisor y dos analistas, todos involucrados directamente en el

proceso de estudio) en el entendimiento del modelo, de la parte a aplicar y en el

desarrollo de los contenidos requeridos. Durante el diseño de la propuesta de

solución y el desarrollo de los contenidos mencionados, se visitó la organización

una vez a la semana para revisar los avances y atender dudas; durante la

implementación de la prueba se continuó con esta tasa de visitas semanales,

pero en esta etapa para observar los resultados de la aplicación de acciones

asociadas a la solución desarrollada y sugerir ajustes a la misma.

Método de recolección de datos

Debido a que el objetivo de la investigación involucra tanto la revisión exhaustiva de

la teoría disponible, como la construcción de un fundamento teórico-hibrido que

permita articular los tres componentes del modelo de gestión que se pretende

diseñar, así como la definición, propiamente, de dicho modelo, los métodos de

recopilación de información serán variados y básicamente cualitativos. Tales como:

entrevistas, observación, revisión del estado del arte, consulta de expertos, etc. Así

mismo, se hará uso autorizado del material de que se dispone sobre proyectos de

consultoría en diversas organizaciones durante los últimos cinco años, que podrían

ser ilustrados como casos representativos de la problemática que se pretende

abordar y contribuir a resolver.

Análisis de la información

Las fases principales para realizar el análisis de la información –en la consideración

de que en una parte del trabajo, el peso estará más bien en la generación de nuevos

constructos–, son:

La revisión exhaustiva, elaboración de notas analíticas y de apuntes conclusivos

acerca de cada material documental revisado y/o de la información obtenida en

las entrevistas e intercambios con expertos.

79

El establecimiento de un esquema de clasificación sobre el material revisado y

analizado en el punto anterior.

La clasificación de la información, de conformidad con el esquema definido en el

punto anterior.

La definición de una hoja de ruta o mapa conceptual que permita ir incorporando,

en la estructura del trabajo, la información que resulte valiosa o de interés.

El análisis comparativo de modelos existentes y de sus elementos.

Todos los puntos anteriores, en un proceso iterativo hasta agotar el análisis de los

contenidos de interés (saturación teórica) para el logro del objetivo de la

investigación.

Consideraciones

1. La naturaleza del modelo de gestión desarrollado como aportación en este

trabajo, exige que se madure y se actualice periódicamente. Por lo anterior,

deberá entenderse la versión del mismo que se ha construido en el capítulo 4

de este documento, como una primera aproximación que deberá analizarse,

probarse y ajustarse tantas veces como sea necesario para mantenerlo como

la mejor versión presente a la que se pueda aspirar.

2. Las limitaciones de tiempo impidieron realizar un estudio de caso más

completo, o bien, varios casos de menor profundidad en más de una

organización. Sin embargo, debe considerarse que el caso de estudio

expuesto en el capítulo 5 de este documento, es únicamente un complemento

que permitió aproximar beneficios derivados de la aplicación del modelo. El

objetivo y aportación buscada con el mismo fue en todo momento, el

desarrollo de un modelo integral de gestión organizacional y en ello radica el

peso que tiene el capítulo 4 en este trabajo.

3. A petición expresa de los responsables de la organización expuesta en el

caso de estudio, se evita hacer referencia al nombre de la misma y se asume

como acuerdo de confidencialidad, el impedimento para utilizar información no

autorizada o hacer algún mal uso de la que se ha incorporado en este trabajo.

80

Capí tulo 4. Propuesta: Disen o de un Modelo Integral de Gestio n Organizacional

Se ha hablado en los capítulos anteriores acerca de la importancia que reviste para

las organizaciones distinguir primero, y mediar después, entre aquello que se

persigue (objetivos) y aquello que se alcanza (resultados). Se ha definido la gestión

como el conjunto de esfuerzos que debe desplegarse para alcanzar un determinado

nivel de desempeño, fungiendo en esta lógica como un puente –entre objetivos y

resultados–, cuya robustez determina en buena medida la madurez de una

organización. Y se han dado argumentos en favor de declarar como insuficientes los

modelos de gestión existentes, ya sea porque establecen los qué sin agotar los

cómo, respondiendo más a su carácter de modelo que al de marco instrumental para

introducir prácticas sostenidas de mejora continua –como ejercicio y como

consecuencia– al quehacer organizacional. O bien, porque representan y/o atienden

una arista específica sin una visión sistémica de las problemáticas y retos que

enfrentan las organizaciones, ni de los efectos que cada acción, decisión u omisión

tienen sobre el desempeño del todo.

La aportación del presente trabajo consiste en plantear un modelo de gestión

integral que considere la naturaleza compleja de las organizaciones, la condición

sistémica de todo cuanto en ellas ocurre, la importancia del conocimiento como

factor crítico para establecer esquemas de gestión perdurables y la relevancia del

elemento proceso como la unidad fundamental de transformación (de la realidad, de

los insumos en productos, de las sociedades, de los sistemas, de las ideas, y en el

caso que nos ocupa: de los objetivos en resultados y por lo tanto, del desempeño).

En este capítulo se presentan y definen los componentes del modelo, se explicitan

las relaciones entre éstos, se establecen los supuestos o premisas que rigen su

funcionamiento, se determinan los elementos conceptuales e instrumentales que lo

constituyen y se define un marco general para su aplicación. En el capítulo siguiente

81

se expondrán dos casos de estudio, que dan cuenta del resultado obtenido con la

aplicación de algunos de sus elementos en una organización pública y en una

privada.

Estructura y lógica general del modelo

Componentes y supuestos

A continuación se presenta un esquema sobre cómo se visualizan la gestión y sus

componentes, para efectos de la propuesta que se desarrollará en los siguientes

apartados:

Figura 8 Esquema general del Modelo Integral de Gestión propuesto

–Elementos pilares y auxiliares–


En el modelo propuesto hay un matiz importante, respecto de los componentes de la

gestión sugeridos por otros autores: que no todos los componentes tienen el mismo

peso. Se hace distinción entre los considerados imprescindibles (pilares) y los que

subsidian (auxiliares) y hacen posible la operacionalización de los primeros. Bajo

esta consideración, se proponen como los tres pilares de la gestión: el diseño

82

estratégico –que constituye la manifestación primera del pensamiento sistémico

cuando se administra el desempeño–, la ejecución –que constituye el despliegue de

recursos y capacidades para la materialización del diseño estratégico– y la toma de

decisiones –que constituye el instrumento de cambio/ajuste por definición, para

perfilar, ratificar, reorientar o ecualizar los esfuerzos, en cualquier etapa y ámbito de

la propia gestión–. Y se plantean cuatro componentes subsidiarios, evidenciando

con esto su carácter secundario, no menos importantes pero sí dependientes de la

existencia de los pilares y de valor únicamente en función del soporte que brinden

para la materialización de aquellos. Estos son: el diseño operativo –que constituye el

eslabón clave entre el diseño de alto nivel (estratégico) y la red de operaciones de la

organización; es el primer cómo del qué que se quiere alcanzar–, la planeación –que

constituye el instrumento por excelencia, para la organización de recursos y la

dosificación de esfuerzos–, la medición del desempeño –que constituye la pieza

articular para dejar y recoger huellas de los esfuerzos desplegados en la

persecución de determinados objetivos, y conocer el estado de los avances– y el

análisis de resultados –que constituye la herramienta más importante de la

evaluación del desempeño toda vez que pasa por el diseño (como referente), por la

ejecución (como evidencia) y por la medición (como calibrador), para realimentar el

sistema-organización con nuevas o replanteadas decisiones, dando lugar a una

dinámica perpetua de renovación sistémica (o, quizá más atinado decir, a una

dinámica sistémica de renovación perpetua).

Al ser los siete componentes anteriores la base del modelo de gestión que se

plantea, es necesario hacer una descripción de los mismos, así como explicitar los

elementos que los conforman (subcomponentes) y establecer la relación, a un nivel

general, que guardan entre ellos –en términos de cómo se alimentan mutuamente

para dar lugar al flujo de gestión–. La tabla que se presenta a continuación

concentra estas definiciones.

83

Tabla 5 Descripción de los componentes del Modelo de Gestión Integral propuesto

Tipo Componente Descripción general Subcomponentes Alimenta a: Es alimentado por:

Pila

res

Diseño Estratégico

Se encarga del planteamiento, al más alto nivel, de lo que una organización es, hace y aspira. Este componente de la gestión determina la configuración de elementos que permite alcanzar un determinado nivel de desempeño, combinando recursos, capacidades y competencias en una medida consistente con las expectativas de largo plazo.

- Diagnósticos integrales.

- Misión, visión y principios rectores.

- Objetivos estratégicos.

- Cadena de valor.

- Estrategias, programas y proyectos.

- Capacidades y competencias.

- Esquema de gobernanza.

Pila

res

Ejecución

Pila

res

Toma de Decisiones

Auxili

are

s Diseño Operativo

y

Planeación

Auxili

are

s

Medición del Desempeño

y

Análisis de Resultados

Ejecución

Se encarga de desplegar todos los subcomponentes del Diseño Estratégico y del Diseño Operativo, a través de la red de procesos (sustantivos, de soporte y de gobernanza) y del portafolio de proyectos de una organización.

- Procesos de negocio (core).

- Procedimientos de trabajo.

- Roles y responsabilidades.

- Reglas de operación.

- Solución de problemas

(acciones correctivas).

- Mejora continua (acciones preventivas)

Pila

res

Toma de Decisiones

Pila

res


Auxili

are

s


Auxili

are

s Diseño Operativo

y

Planeación

84

Toma de Decisiones

Se encarga de entregar nuevas líneas de acción a los componentes Diseño Estratégico y Ejecución, en función de nuevas necesidades de la organización, de los resultados de desempeño obtenidos y/o de condiciones externas que afecten la configuración actual de los esfuerzos.

- Evaluación de alternativas.

- Análisis de riesgos.

- Instrumentación de las decisiones.

Pila

res


Pila

res

Ejecución

Auxili

are

s Diseño Operativo

y

Planeación

Auxili

are

s


y


Tipo Componente Descripción general Subcomponentes Alimenta a: Es alimentado por:

Au

xilia

res

Planeación

Se encarga de explicitar y detallar las actividades, los tiempos, los responsables y los entregables mediante los que se llevarán a cabo el Diseño Estratégico y el Operativo.

- Plan estratégico.

- Plan de proyectos.

- Planes generales (transversales).

- Presupuestos.

- Programas operativos de trabajo.

- Plan de desarrollo de capacidades y competencias.

- Plan de contingencias.

Pila

res

Ejecución

Pila

res

Diseño Estratégico y

Toma de Decisiones

Auxili

are

s

N/A

Auxili

are

s

Diseño Operativo

85

Diseño Operativo

Se encarga del planteamiento de lo que una organización hace para dar cumplimiento al Diseño Estratégico y establece las vías para su instrumentación. Determina la configuración de elementos que permite alcanzar un determinado nivel de desempeño en la Ejecución.

- Objetivos tácticos y operativos.

- Mapa o red de procesos.

- Iniciativas.

- Esquema de control operativo.

Pila

res

Ejecución

Pila

res


Toma de Decisiones

Auxili

are

s Planeación

y

Medición del desempeño

Auxili

are

s

N/A


Se encarga de recabar datos cuantitativos y cualitativos para estimar el nivel de desempeño de la organización en la ejecución del Diseño Estratégico y Operativo. Implica la definición de puntos críticos en los procesos, de variables de interés para la evaluación del sistema-organización, la identificación de riesgos operativos y la construcción de índices e indicadores que permitan obtener una medida confiable del cumplimiento de los objetivos misionales, estratégicos y operativos.

- Indicadores críticos de desempeño.

- Indicadores operativos.

- Indicadores de proyectos.

- Cuadro de mando integral.

Pila

res


Toma de Decisiones

Pila

res

Ejecución

Auxili

are

s


Auxili

are

s

Diseño Operativo


Se encarga de la revisión sistemática y objetiva de los resultados obtenidos en la Medición del Desempeño, con la finalidad de identificar áreas de mejora, desarrollar alternativas de solución, encauzar el cambio y/o visualizar necesidades de rediseño estratégico u operativo.

- Diagnósticos tácticos y operativos.

- Interpretación del estado actual.

- Dictamen de la evaluación.

Pila

res


Toma de Decisiones

Pila

res

N/A

Auxili

are

s

Diseño Operativo

Auxili

are

s


86

A la luz de las descripciones anteriores, es importante señalar los supuestos que

subyacen a la lógica del modelo de gestión propuesto. Estas ideas constituyen la

base conceptual sobre la que será construido.

Supuesto 1:

La gestión es un instrumento de gobierno y de cambio que media entre

objetivos y resultados.

La gestión sólo cobra sentido en la medida en que se aplica a algún ámbito del

esfuerzo humano para administrar la transición de objetivos a resultados; pues todo

esfuerzo humano tiene, implícito o explícito, al menos un objetivo asociado y, por

añadidura, al menos un resultado como consecuencia. Los esfuerzos humanos

necesitan administrarse para transitar de lo que se quiere a lo que se obtiene, de

modo que todo lo que se realice entre lo primero y lo segundo es susceptible de

llamarse gestión. Lo anterior permite establecer la gestión como un macroproceso

que llena el vacío que existe (de inicio) entre cualquier objetivo o meta definidos y el

punto en el futuro donde se conciben, se esperan y se enfrentarán sus frutos. En

este sentido, es un instrumento de gobierno organizacional porque permite diseñar

el futuro e instrumentar, realizar, vigilar y controlar el conjunto de esfuerzos que

hacen posible su materialización. Y es también un instrumento de cambio porque su

ocurrencia o despliegue da lugar, inevitablemente, a un nuevo estado del sistema-

organización o de alguna de sus partes; sea el cambio que lo origina: marginal,

radical o de una dimensión media entre ambos.

Supuesto 2:

La visión sistémica del fenómeno organizacional hace evidentes seis

elementos críticos que determinan su desempeño.

Todo sistema tiene una razón de ser, un objetivo. En el caso de las organizaciones

la razón primordial y por lo tanto, su objetivo maestro es la misión. Sin embargo, a

pesar de ser ésta un elemento definitorio en el diseño estratégico, no es suficiente

para orquestar los esfuerzos que permitirán su consecución; debiendo traducirse

87

para ello en un conjunto más amplio y manejable de objetivos subsidiarios. Al interior

de cada subsistema debe, a su vez, orquestarse la red de procesos que hace

posible su operación, siendo necesaria la coordinación entre sus componentes

para la entrega del resultado esperado. Constituyendo éste último, la evidencia de

que el subsistema alcanza, o no, su objetivo. Por otra parte, está la convivencia,

cuya naturaleza interdependiente da lugar a la cooperación entre subsistemas,

como condición para la supervivencia del todo, pues sin ésta, el sistema se ve

expuesto a una desarticulación inducida que impide, o cuando menos retrasa, el

alcance del fin común. Hay dos elementos adicionales: la información y las

decisiones, las cuales tienen la característica distintiva de fluir permanentemente de

los objetivos a los resultados y de determinar, en buena medida, la calidad de los

demás elementos. Esto debido a que se recibe, se genera, se entrega y se analiza

información, y se evalúan, se seleccionan, se priorizan y se toman decisiones, a lo

largo de todo el sistema, con la intención de hacer evidentes los qué, los cómo, los

quién, los cuándo, los dónde y los porqué, que constituyen el esquema operativo del

sistema y que gestan un particular nivel de desempeño y por ende, de madurez. La

lógica bajo la cual se relacionan estos elementos, los cuales por definición son de

naturaleza constitutiva y por lo tanto, inherentes al sistema organización, se ilustra

en la Figura 9.

Es esperable que el desempeño de una organización sea impactado positivamente

por la adopción del enfoque sistémico, pues permite comprender el fenómeno

organizacional a partir de los elementos descritos: los objetivos –en tanto claridad

respecto de lo que se busca haciendo lo que se hace–, las decisiones –en tanto

instrumentos del cambio y la mejora continua–, la información –en tanto recurso

crítico para comprender y gobernar el sistema–, los resultados –en tanto

consecuencia de las acciones y medida de desempeño del todo– , la coordinación –

en tanto capacidad para concertar esfuerzos al interior de cada subsistema, y la

cooperación –en tanto capacidad para priorizar el bien común del sistema como un

todo y colaborar entre subsistemas para alcanzar objetivos globales. Sentando con

ello las bases para evolucionar en el gobierno de las organizaciones a partir de la

88

asunción de su complejidad y de un cambio radical en la forma de concebir y

gestionar el esfuerzo humano.

Figura 9 La organización vista con enfoque sistémico –de procesos–


Supuesto 3:

El enfoque de procesos es la derivada organizacional del enfoque de sistemas.

Por su composición, los procesos pueden ser considerados como el subsistema por

excelencia del sistema-organización, pues es en su ejecución donde se gestan los

resultados y sub-resultados que constituyen el desempeño, y en este sentido, son la

Los objetivos determinan la red de procesos de cada subsistema y del todo.

El producto de cada proceso o de la red de procesos es un subresultado del

resultado esperado del sistema.

La cooperación inter-subsistemas se vuelve crítica para el resultado último.

La coordinación de esfuerzos al interior de cada subsistema favorece la

calidad de las operaciones que se procesan en él.

El flujo de información es constante a lo largo de todo el sistema.

O1 Objetivo del subsistema 1



R1 Resultado del subsistema 1



FI Flujo de información

R1

R3

R2

O1

Objetivo

del sistema

Resultado

del sistema

O3

O2

Sistema-Organización

Subsistema 1

Subsistema 2

Subsistema 3

FI SubSist1

FI SubSist2

FI SubSist3

89

unidad transformadora por definición. Como subsistema, tienen: una finalidad única,

un conjunto definido de componentes o etapas, una red de relaciones entre sus

partes y con otros procesos, y una interdependencia entre subsistemas que

condiciona, o cuando menos influye, el resultado obtenido de su materialización.

La complejidad que resulta de concatenar y hacer convivir los elementos descritos

en el supuesto anterior, hace evidente que el constructo proceso, como derivado del

constructo sistema, es la unidad productiva fundamental, pues sólo aquello que se

comporta como proceso es susceptible de transformar algo en algo superior. Pero

es, además, el único tipo de configuración de los flujos de transformación que pone

énfasis en lo que se quiere lograr e inteligencia en la manera de lograrlo. Por ello, se

convierte en la más conveniente unidad gestionable si lo que se busca es

incrementar la efectividad de las organizaciones para manejar (gobernar) su

compleja red de operaciones.

La perspectiva de procesos, como esencia de la gestión, permite definir, organizar y

controlar la forma en que los flujos de trabajo crean valor dentro del sistema,

introduciendo la noción de transversalidad en la que los límites están dados por

aquello que se pretende alcanzar con el despliegue de recursos y capacidades, y no

por las unidades o actores involucrados en su obtención. En este sentido, se

reconoce a los procesos como un fenómeno sinérgico, en el que el todo es resultado

de la particular configuración e interdependencia de sus componentes y en el que

las partes cobran sentido por la contribución que hacen al todo.

Supuesto 4:

Sin la inclusión explícita del conocimiento como elemento clave de la gestión,

no es posible construir una propuesta integral.

Existe un elemento adicional que agrega valor a los procesos, primero porque se

encuentra implícito en ellos de forma inevitable como un inyector de (algún nivel de)

inteligencia a los flujos de trabajo y segundo, porque es (la magnitud de) su

presencia la que determina la madurez del proceso mismo, de sus componentes y

90

de la organización. Este elemento vital es el conocimiento. Mismo que por su

naturaleza pertenece únicamente a las personas, en lo individual y/o en lo colectivo.

Sin su consideración, todo esquema de gestión es incompleto en el mejor caso,

inoperante en el peor. Todos los conceptos, subcomponentes y contenidos

derivados del esquema de gestión propuesto (con sus tres pilares y sus cuatro

componentes auxiliares) son producto y productores de conocimiento. No es posible

desarrollarlos, implementarlos ni gestionarlos sin algún grado de saber respecto de

su composición y su lógica. Tampoco es posible identificarlos, comprenderlos o

mejorarlos sin algún grado de saber respecto a su significado y su importancia. La

sostenibilidad o permanencia del propio modelo, instalado en las organizaciones

como sistema de gestión, es puesta en riesgo si no se da mantenimiento a la

creación, transferencia, aplicación y resguardo del conocimiento que lo hace posible.

Pues sin una administración adecuada de éste, no es posible sostener ni madurar el

marco de gestión, lo cual se traduce (de acuerdo a lo afirmado en el primer

supuesto) en un permanente estancamiento/declive en materia de madurez para el

gobierno y la administración del cambio.

Supuesto 5:

El modelo integral de gestión es aplicable a cualquier organización o

subsistema de ésta.

Todo esfuerzo es gestionable. En el caso particular de las organizaciones ya se ha

señalado al proceso como la unidad productiva, constituyente elemental de todo

sistema. De manera que el modelo de gestión propuesto es aplicable a cualquier

organización, sin considerar la composición de sus unidades funcionales –pues ésta

es un mero accidente estructural que poco tiene que ver con el dinamismo propio de

su realidad (compleja)–, pero sin transgredirla tampoco. Ningún elemento de los

considerados en la construcción del modelo son nuevos o desconocidos, la

innovación de la propuesta radica, más bien, en la forma en la que tales elementos

se articulan, se conceptualizan y se agotan (del diseño a la evaluación) para dar

lugar a una alternativa de gestión escalable que no sólo favorezca el gobierno de las

91

organizaciones, además coadyuve a su madurez a través del conocimiento y de la

noción sistémica del fenómeno organizacional.

Relaciones entre componentes. Interacción e interdependencia

La manera en que se relacionan los distintos componentes y subcomponentes del

modelo determina, de algún modo, la calidad del resultado que arroja tal relación y

hace evidente la compleja red de interacciones que define la gestión. Para efecto de

la presente propuesta, se han identificado y definido tres tipos de relación entre los

elementos constitutivos del modelo:

1. Relación lineal sin interdependencia (SI): es el vínculo que existe entre dos

partes cualesquiera del modelo, que establece una conexión sin que haya

interdependencia directa –por ejemplo, la que natural e inevitablemente existe

entre el día y la noche; donde ninguno de ellos es causa ni causante del otro,

sino más bien ambos consecuencia de hechos y relaciones que se dan fuera

y más allá de la sola relación entre los dos, dada ésta última únicamente por

la inmediatez secuencial de su ocurrencia–. Es una relación en el que las

partes en cuestión conviven como consecuencia natural de formar parte del

mismo sistema, pero sin incidencia directa la una en la otra, ni viceversa.

2. Relación de interdependencia de menor grado (IMn): es el vínculo que

existe entre dos partes cualesquiera del modelo, que establece una conexión

en la que sí hay dependencia de al menos una de las partes hacia la otra, sin

consecuencias críticas para el sistema –por ejemplo, la que existe entre

celebrar un día de campo y los pronósticos del clima; donde una estimación

negativa en el segundo podría originar un cambio o una suspensión del

primero. Si llueve habrá un impacto negativo en el curso de los

acontecimientos durante la celebración del día de campo, pero de fondo: ni la

lluvia ni los cambios que lleguen a tener lugar en el programa de actividades

atentan seriamente contra el sistema del que se trata: la convivencia familiar,

en este caso (la familia no se desintegra ni la lluvia deja de originarse)–. Los

ajustes a realizar para atender y cuidar la dependencia, son menores, pero

92

deben considerarse, pues modalidades o escenarios específicos en los que

se manifiesta la relación, dan lugar a decisiones de forma inevitable.

3. Relación de interdependencia crítica (IMy): es el vínculo que existe entre

dos partes cualesquiera del modelo, que establece una conexión en la que sí

hay interdependencia y además, el resultado de ésta resulta crítico para las

partes, para la relación y en alguna medida, para el sistema –por ejemplo, la

que existe entre las oportunidades de progreso de las personas y el

crecimiento económico de un país; donde, sin importar cómo esté compuesta

la pirámide social, las posibilidades de ascender a mejores estados de

bienestar (sobre todo para quienes parten como punto de salida, de una

situación adversa de por sí) se ven afectadas negativamente por un

crecimiento lento o deficitario que imposibilita el ascenso por más esfuerzos

(unilaterales) que realicen los afectados, teniendo implicaciones directas en

los individuos y eventualmente, en el sistema social en su conjunto. Esta es la

relación que más interesa identificar, analizar, atender y optimizar, entre los

componentes del modelo, pues son los vínculos críticos que, se conozcan o

no, determinarán la eficacia del sistema-organización para alcanzar sus

objetivos, para reaccionar ante nuevos retos, para administrar el cambio y

para alcanzar nuevos niveles de madurez.

Se asume por otra parte, que entre más relaciones de interdependencia crítica

guarden unos subcomponentes con otros, más crítica será la relación entre los

componentes (pilares o auxiliares de la gestión) que los contienen. La complejidad

con frecuencia está en los detalles. Por bien modelada que esté la representación de

un sistema cualquiera que éste sea, no es posible comprender su complejidad hasta

que se explicita la relación que existe entre sus partes constitutivas y más aún, hasta

que se clasifican estas relaciones para conocer cuáles resultan críticas para el

desempeño global.

A continuación se presentan varios esquemas que dan cuenta de la relación que

existe entre las partes del modelo. En los esquemas que las ilustran no se hace

distinción del tipo de relación –eso se presenta más adelante en una matriz de

93

tipificación de relaciones–. Se presenta un primer derivado (Figura 10) que incluye la

descomposición de cada uno de los siete componentes en sus respectivos

subcomponentes, ampliando con ello la panorámica del esquema general

presentado al inicio de este capítulo. Y se hace también, una clasificación, indicada

en colores dentro del esquema, de los subcomponentes del modelo, con la finalidad

de extraer el subconjunto del sistema que contiene las partes necesarias para

materializar el modelo de gestión propuesto, sin necesidad de agotarlo. Lo anterior,

para acotar el alcance de su desarrollo y de su aplicación en las organizaciones

únicamente a (algunos de) sus elementos. Cabe señalar que esta clasificación fue

cualitativa, basada en la experiencia y determinada considerando los siguientes

cuestionamientos:

1. ¿Cuáles de los subcomponentes, debido a su impacto y participación en la

transformación de la realidad de las organizaciones, deben ponerse en

práctica irremediablemente?

2. ¿Cuáles de los subcomponentes del punto anterior pueden omitirse en un

primer ejercicio de aplicación del modelo (suponiendo que se pretenda aplicar

los siete componentes que lo conforman) sin desvirtuar el papel del

componente al que pertenece y sin afectar la lógica propuesta con la

identificación de subcomponentes?

3. ¿Qué subcomponentes obligan a las organizaciones a desarrollar

capacidades y competencias con la puesta en acción de prácticas asociadas

a su cumplimiento?

4. ¿Qué subcomponentes (si bien explícitos en el modelo) están anidados

dentro de otros de tal forma que su omisión no afecta su cumplimiento?

5. En un escenario de “querer obtener el mejor resultado que la

operacionalización del modelo permita, utilizando el menor número de

subcomponentes del mismo”, ¿qué subconjunto de ellos debería

conservarse?

94

6. Considerando que los Pilares y los Auxiliares, como componentes

fundamentales de la gestión, son imprescindibles, ¿de qué otra forma podrían

plantearse los subcomponentes de éstos para mantener la integridad y

utilidad del modelo y al mismo tiempo, prescindir de algunos?

Figura 10 Descomposición de los componentes fundamentales del Modelo propuesto y señalización de

subcomponentes críticos


Adicionalmente, se presentan dos esquemas parciales para ilustrar la totalidad del

modelo (Figuras 11 y 12). Debido a la distorsión visual que podría originar un único

esquema que contenga la relación de todos los subcomponentes de los siete

componentes, se ha considerado más conveniente dividirlo en dos esquemas y

ganar en claridad, que presentarlo en uno solo y perder en legibilidad.

95

Figura 11 Relación entre las partes del Modelo Integral de Gestión propuesto

–Pilares o componentes sustantivos–


96

Figura 12 Relación entre las partes del Modelo Integral de Gestión propuesto

–Auxiliares o componentes subsidiarios–


Se presenta también un esquema-resumen (Figura 13) con la relación entre las

partes principales del modelo: pilares con pilares, auxiliares con auxiliares y pilares

con auxiliares. Finalmente, una matriz (Tabla 6) que concentra la relación uno-a-uno

de cada subcomponente con el resto. En este caso, sí se explicita el tipo de relación

(sin interdependencia=SI; con interdependencia de menor grado=IMn; con

interdependencia crítica=IMy) y se resaltan en particular éstas últimas como críticas

(en rojo dentro de la matriz), complementando con esto la esquematización de

relaciones que existen entre los componentes del modelo propuesto. Mismas que

97

hacen evidente la dificultad que tiene para las organizaciones comprender primero,

asimilar después y administrar finalmente, esta red de conexiones entre elementos

de la gestión, cuya sinergia determina la calidad de las salidas, de entre las cuales

se consideran como principales: las decisiones, los hechos y la información –en la

lógica de que todo resultado del diseño y todo producto de la planeación son

siempre un conjunto de decisiones articuladas; todo resultante de la ejecución es un

hecho; y todo output de la medición y el análisis es información de valor para

alimentar el flujo de la gestión–. Dado que las decisiones, los hechos y la

información son, finalmente y a la vez, insumos y resultantes de un determinado

conjunto de esfuerzos, deberá entenderse su ocurrencia y combinación como un

binomio inseparable del desempeño; y a éste último como el macro-resultado del

despliegue de acciones orquestadas para conducir una organización hacia sus

metas.

Figura 13 Esquema-resumen de la relación entre las partes del Modelo Integral de Gestión

–Los siete componentes básicos–


98

Tabla 6 Descomposición de relaciones –por tipo– entre los subcomponentes del Modelo de Gestión propuesto

(Ver Anexo 1 para mejor visibilidad)


SI IMn

IMy

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IMy

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SI IMn

IMy

SI IMn

IMy

SI IMn

IMy

SI IMn

IMy

SI IMn

IMy

SI IMn

IMy

SI IMn

IMy

Diagnósticos

integra les (DI)x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Mis ión, vis ión y

principios (MVP)x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Objetivos

Estratégicos (OE)x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Cadena de va lor (CV) x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Estrategias ,

programas y

proyectos (EPP)x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Capacidades y

competencias (CC)x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Esquema de

gobernanza (EG)x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Procesos de negocio

(PNc)x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Procedimientos de

trabajo (PT)x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Roles y

responsabi l idades

(RR)

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Reglas de operación

(RO)x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Solución de

problemas (SP)x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Mejora continua (MC) x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Evaluación de

a l ternativas (EA)x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Anál is i s de riesgos

(AR)x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Instrumentación (ID) x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Objetivos tácticos y

operativos (OTO)x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Mapa de procesos

(MP)x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Iniciativas (Is) x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Esquema de control

operativo (ECO)x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Plan estratégico (PE) x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Plan de proyectos

(PPs)x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Planes genera les

(PGs)x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Presupuestos (PRs) x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Programas operativos

de trabajo (POT)x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Plan de desarrol lo de

competencias y

capacidades (PDCC)


Plan de

contingencias (PC)x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Indicadores críticos

(ICD)x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Indicadores

operativos (IO)x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Indicadores de

proyectos (IP)x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Cuadro de mando

integra l (CMI)x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Diagnósticos

estratégicos y

operativos (DEO)


Interpretación del

estado actual (IEA)x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Dictamen de la

eva luación (DeV)x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

409

AN

ÁLI

SIS

DE

RESU

LTA

DO

S (A

dR)

PILA

RES

DE LA

GES

TIÓ

NAU

XILI

ARES

DE

LA G

ESTI

ÓN

AUXILIARES DE LA GESTIÓNPILARES DE LA GESTIÓN

DISEÑO ESTRATÉGICO (DE) EJECUCIÓN (EJ) TOMA DE DECISIONES (TD) DISEÑO OPERATIVO (DO) PLANEACIÓN (PL)

DIS

EÑO

EST

RATÉ

GIC

O (

DE)

EJEC

UCI

ÓN

(EJ

)D

ISEÑ

O O

PERA

TIVO

(D

O)

PLA

NEA

CIÓ

N (P

L)M

EDIC

IÓN

DEL

DES

EMPE

ÑO

(MdD

)

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO (MdD)ANÁLISIS DE RESULTADOS

(AdR)

TOM

A D

E

DEC

ISIO

NES

(TD

)

DI MVP OE CV EPP CC EG

Tipo de relación

PDCC PC ICD IOECO PE PRs POTEA AR ID OTO MP DEO IEA DeVIP CMIIsPNc PT RR RO SP MC PPs PGs

10 4 16 12 18 14 14 22 14 13 11 13 20 14 11 15 18 11 16 11 17 13 6 7 8 19 7 6 45 7 17 10 6

99

Considerando la matriz anterior, se presentan algunos datos de interés acerca del

modelo y las relaciones entre sus partes:

Tabla 7 Datos relevantes acerca de las relaciones entre subcomponentes del Modelo


Puede observarse en los distintos esquemas y tablas que acompañan este apartado,

que la primera dificultad de instalar un modelo como sistema de gestión en las

organizaciones, podría estar en la complejidad que hacerlo funcionar y sobre todo,

mantenerlo funcionando, entraña. La cantidad de relaciones y en consecuencia el

alto nivel de interacción e interdependencia entre (sub)componentes requiere un

nivel de coordinación, enfoque y disciplina del que pocas organizaciones

demuestran ser capaces de ser. A veces por una franca falta de voluntad, y a veces

por la ausencia evidente de las competencias –de las personas– y de las

capacidades –de la organización como resultado de las competencias aplicadas a lo

largo del tiempo– que resultan necesarias para gestionar el desempeño y la

madurez organizacionales. En cualquier caso, en ello radica la importancia de

articular el modelo con una visión sistémica para su abordaje y con el conocimiento

como el adhesivo para mantener integrado, y en continua evolución, el sistema de

gestión al que el primero da lugar.

100

Para terminar con el análisis de relaciones entre (sub)componentes del modelo, se

presenta a continuación una matriz con sólo las relaciones identificadas como

críticas (IMy) en la matriz anterior (ver Tabla 8). Asimismo, se identifican los

subcomponentes que, por el número de relaciones –tomando arbitrariamente como

criterio de selección aquellos que presentaron más de 10 relaciones– que tienen con

otros subcomponentes del modelo, se consideran altamente relevantes para

materializar el esquema de gestión propuesto y que, en una representación

sistémica de tales relaciones, se presentan al final de este apartado.

Tabla 8 Vínculos críticos y subcomponentes prioritarios

–Desde la perspectiva de sus relaciones– (Ver Anexo 2 para mejor visibilidad)


DI MVP OE CV EPP CC EG PNc PT RR RO SP MC EA AR ID OTO MP Is ECO PE PPs PGs PRs POT PDCC PC ICD IO IP CMI DEO IEA DeVRELACIONES

TOTALES

Diagnósticos

integra les (DI)x x x x x x x x x x 10

Mis ión, vis ión y

principios (MVP)x x x x 4

Objetivos

Estratégicos (OE)x x x x x x x x x x x x x x x x 16

Cadena de va lor (CV) x x x x x x x x x x x x 12

Estrategias ,

programas y

proyectos (EPP)

x x x x x x x x x x x x x x x x x x 18

Capacidades y

competencias (CC)x x x x x x x x x x x x x x 14

Esquema de

gobernanza (EG)x x x x x x x x x x x x x x 14

Procesos de negocio

(PNc)x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 21

Procedimientos de

trabajo (PT)x x x x x x x x x x x x x x 14

Roles y

responsabi l idades

(RR)

x x x x x x x x x x x x x 13

Reglas de operación

(RO)x x x x x x x x x x x 11

Solución de

problemas (SP)x x x x x x x x x x x x x 13

Mejora continua (MC) x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 20

Evaluación de

a l ternativas (EA)x x x x x x x x x x x x x x 14

Anál is i s de riesgos

(AR)x x x x x x x x x x x 11

Instrumentación (ID) x x x x x x x x x x x x x x x 15

Objetivos tácticos y

operativos (OTO)x x x x x x x x x x x x x x x x x x 18

Mapa de procesos

(MP)x x x x x x x x x x x 11

Iniciativas (Is) x x x x x x x x x x x x x x x x x 17

Esquema de control

operativo (ECO)x x x x x x x x x x x 11

Plan estratégico (PE) x x x x x x x x x x x x x x x x x 17

Plan de proyectos

(PPs)x x x x x x x x x x x x x 13

Planes genera les

(PGs)x x x x x x 6

Presupuestos (PRs) x x x x x x x 7

Programas operativos

de trabajo (POT)x x x x x x x x 8

Plan de desarrol lo de

competencias y

capacidades (PDCC)

x x x x x 5

Plan de

contingencias (PC)x x x x x x x 7

Indicadores críticos

(ICD)x x x x x x x x x x x x x x x x x 17

Indicadores

operativos (IO)x x x x x x x x x x 10

Indicadores de

proyectos (IP)x x x x x x 6

Cuadro de mando

integra l (CMI)x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 19

Diagnósticos

estratégicos y

operativos (DEO)

x x x x x x x 7

Interpretación del

estado actual (IEA)x x x x x x 6

Dictamen de la

eva luación (DeV)x x x x 4

409

DIS

EÑO

EST

RATÉ

GIC

O (

DE)

EJEC

UCI

ÓN

(EJ

)TO

MA

DE

DEC

ISIO

NES

(TD

)D

ISEÑ

O O

PERA

TIVO

(D

O)

PLA

NEA

CIÓ

N (P

L)M

EDIC

IÓN

DEL

DES

EMPE

ÑO

(M

dD)

AN

ÁLI

SIS

DE

RESU

LTA

DO

S (A

dR)

DE EJ TD DO PL MdD AdR

101

Así, los elementos prioritarios del modelo (dada su red de relaciones de

dependencia), son: cinco de los siete subcomponentes del Diseño Estratégico, todos

los subcomponentes de la Ejecución y de la Toma de Decisiones, lo cual ratifica su

calidad de Pilares de la gestión dentro del modelo propuesto; y de entre los

Auxiliares, todos los del Diseño Operativo, la planeación estratégica y la de

proyectos –del componente Planeación–, y los indicadores críticos de desempeño y

el cuadro de mando integral, de los que respectan a la Medición. El siguiente

esquema pretende ilustrar la lógica que los vincula:

Figura 14 Lógica de la vinculación entre subcomponentes prioritarios del Modelo propuesto


102

Una vez descritas las relaciones que existen entre los (sub)componentes del

modelo, se presentan en el siguiente apartado un planteamiento general de los

elementos conceptuales, metodológicos e instrumentales que permitirán su

materialización.

Elementos conceptuales, metodológicos e instrumentales

Ha quedado demostrada, a partir de la explicitud de las relaciones entre los

componentes del modelo, la complejidad que entraña descomponer la gestión en un

conjunto definido e intencionalmente exhaustivo de elementos como el que se ha

presentado a lo largo de este capítulo como propuesta de modelo integral. La

cuestión que debería interesar va mucho más allá de la complejidad manifiesta en el

modelo mediante la red de relaciones que lo conforman. La verdadera relevancia de

comprender, para luego administrar, dicha complejidad radica en al menos tres

asuntos: 1) la complejidad (para nuestro pesar) no está en los modelos –los cuales,

por cierto, al margen de cuál sea el fenómeno que se modele, siempre resultan más

bien simplificaciones de la realidad que representaciones cercanas de ésta, por lo

cual la complejidad casi nunca está incluida en ellos–; 2) sin importar la ausencia de

complejidad –o de la representación de ésta, mejor dicho– en los modelos, y

considerando en particular el fenómeno organizacional, la realidad que se busca

comprender, abordar y cambiar es naturalmente compleja, de manera que ignorar el

factor-complejidad al modelarla no la extirpa ni cambia el carácter complejo de esa

realidad; esto equivale a que el arquitecto ignore y omita la representación de

especificaciones en los planos, que si bien le facilitan el trabajo de diseño, dejan en

la más absoluta confusión al constructor, quien deberá improvisar sobre la marcha

para intentar –siempre con un elevado riesgo de inconsistencia y desatino–

materializar el dibujo del arquitecto sin referencia alguna de cómo hacerlo y

reduciendo el instrumento de comunicación entre arquitecto y constructor (el plano)

en un dibujo estético quizá, pero sin sentido para quien pretenda pasar del plano

(diseño) a la obra (acción); y 3) la experiencia en organizaciones diversas a lo largo

de más de 15 años, observando las múltiples situaciones que ahí se dan, con vista

crítica y atenta, han confirmado que uno de los principales obstáculos para

103

administrar de forma sostenida el desempeño es que se desconoce o se ignora

deliberadamente la interdependencia que existe entre todos los esfuerzos que se

despliegan para alcanzar determinados resultados (que siempre se conocen aunque

no se vinculen a objetivo ni estrategia algunos), se ignora que todo lo que ocurre en

alguna parte del sistema irremediablemente abonará o restará al desempeño global

y se fragmenta la organización en sus partes como una forma intuitiva de abordar la

enorme dificultad que parece tener intentar verla como un todo (dificultad cuyo

nombre correcto es, precisamente, complejidad). De modo que transitar a la

comprensión, adopción e instalación de un modelo de gestión integral conlleva la

labor inicial de hacer evidente la lógica por la que es imperativo dejar de evadir y

empezar a gestionar esa complejidad. En este apartado se busca sentar las bases

para tal comprensión y, con la definición general del modelo que se plantea, atender,

al menos parcialmente y en un intento que sólo puede equipararse a una

aproximación, cada uno de los asuntos-obstáculos que han sido descritos.

Elementos conceptuales

Se han presentado los siete componentes básicos del modelo y se ha hecho una

descripción general de los mismos, incluyendo la definición de subcomponentes que

los constituyen y la tipificación de relaciones entre ellos. Se ha afirmado también,

que la descomposición de sus partes básicas en sus partes constitutivas y la

explicitud de conexiones entre éstas, son evidencia de la complejidad que entraña

gestionar un sistema organizacional y de la variedad de esfuerzos que se deben

desplegar –y sostener– para lograrlo. A continuación se hace una descomposición, a

nivel modular, de los tres subconjuntos en los que se desagrega el modelo, ya no en

términos de sus elementos últimos (o subcomponentes) sino, y más importante para

efecto de su materialización, de las familias de partes que –por su naturaleza, el

papel que desempeñan en la gestión y la lógica que las conecta con el resto–

conforman una unidad indivisible y como tal abordable como un todo en sí mismo,

susceptibles además, de abordarse al margen de los demás módulos sin afectar –si

acaso acotando– la finalidad/utilidad del modelo.

104

Lo anterior constituye quizá, el más importante basamento conceptual para su

operacionalización: su condición modular, misma que se ilustra en el siguiente

esquema:

Figura 15 Descomposición modular del Modelo Integral de Gestión propuesto


Puede apreciarse que es posible abordar modularmente el modelo y, en cualquiera

de los casos, afectar positivamente el desempeño. Si se observa con detenimiento

se podrá notar que esto es así, fundamentalmente, porque lo que se atiende al

abordar cada módulo es la parte medular del modelo planteado: sus pilares. La

conveniencia de darle modularidad a la propuesta radica en la dificultad que

representa (las más de las veces) un esfuerzo total por parte de una organización,

para incorporar prácticas de gestión como las que se proponen con los componentes

105

del modelo. Sobre todo, cuando la noción del funcionamiento de las mismas es muy

baja o la disposición para iniciar y sostener esfuerzos globales de cambio es

limitada. Subsanando la parcialidad de su aplicación con el beneficio del efecto-

resonancia, originado por estructurar mejor los esfuerzos, así sea con un solo

módulo como alcance. En este sentido, es posible afirmar que –dada la lógica que

comunica los componentes– los módulos están diseñados para “llamarse” unos a

otros sin necesidad de forzar intenciones. De esta manera, Diseñar –a nivel

estratégico y operativo– las vías para materializar la visión y aspiraciones que

acompañan la existencia de una organización, aun siendo el único esfuerzo

estructurado que se soporte en el modelo, eventualmente demandará, sin

forzamiento, la revisión y replanteamiento del cómo se están haciendo las cosas (lo

cual empuja el ímpetu de mejorar la gestión hacia el abordaje de la Ejecución) para,

finalmente, comprender sobre la aplicación de estas prácticas, que alimentar el

Diseño y la Ejecución –si se pretenden resultados sostenidos y niveles de

desempeño sostenibles– requiere de la incorporación de esfuerzos en materia de

Control, mismo que se encuentra descompuesto en el modelo como: medición,

análisis y toma de decisiones. Así, la modularización de componentes del modelo

facilita por una parte su instalación paulatina como esquema de gestión, al tiempo

que coadyuva al incremento, paulatino también, del conocimiento asociado a

gestionar estructurada y organizadamente una entidad productiva. En el sentido esto

último, de ganar en entendimiento y madurez sobre la marcha de la experiencia de

aplicar al menos un subconjunto de sus elementos, en algún ámbito de la

organización.

Para complementar el fundamento anterior, en las Figuras 16, 17 y 18, se hacen

algunas precisiones conceptuales acerca de cada módulo.

106

Figura 16 Precisiones conceptuales del módulo 1 del Modelo

–Diseño Estratégico + Diseño Operativo–


Resumiendo la conceptualización del Módulo 1: Diseño Estratégico + Diseño

Operativo:

Lo que una organización hace revela la forma en que administra sus

intenciones y la eficacia que alcanza en el cumplimiento de sus aspiraciones.

Pasar por el Diseño (estratégico y operativo) no garantiza la alineación

permanente de niveles (macro o estratégico y micro u operativo), pues

mantenerla requiere del ejercicio periódico de evaluación de pertinencia y

ajuste, pero su ausencia u omisión sí asegura su desalineación o, la

ausencia definitiva de directrices macro.

El solo Diseño Estratégico no es suficiente, para definir el rumbo de una

organización es necesario traducirlo a Diseño Operativo y así aproximar su

influencia a la Ejecución, que es donde todo diseño se materializa o no.

107


–Planeación + Ejecución–


Resumiendo la conceptualización del Módulo 2: Planeación + Ejecución:

La Ejecución es lo único que ocurre en una organización por el solo hecho de

existir y operar. En este sentido, es un componente autónomo que, sin

embargo, puede ser influido en su desempeño por el Diseño y administrar esa

influencia mediante la Planeación. El simple hecho de definir un ajuste a

algún aspecto de las operaciones cotidianas y ponerlo en práctica, implica en

sí mismo, un ejercicio de planeación implícita y de fondo, un ejercicio de

diseño asociado a tal definición.

108

La Planeación aporta certidumbre a la Ejecución. El grado de utilización de

este instrumento en una organización, revela cuánto importa la idea

anticiparse y cuánta noción se tiene de lo que se quiere lograr, y cómo.


–Medición del Desempeño + Análisis de Resultados + Toma de Decisiones–


Resumiendo la conceptualización del Módulo 3: Medición del Desempeño + Análisis

de Resultados + Toma de Decisiones:

Al margen de soportarse en la Medición y el Análisis, la Toma de Decisiones

es el elemento de mejora continua por definición. Un sistema organizacional

incrementa (marginal o radicalmente) su desempeño, fundamentalmente

porque inyecta decisiones que inducen –como manifestación de mejora– a

solucionar problemas, a limitar su ocurrencia, a reducir riesgos, a aumentar la

109

eficacia, a potenciar la eficiencia, a hacer de mejores formas lo que se hace, y

en general, a elevar el rendimiento. Por lo anterior, la calidad de las

decisiones que toma una organización determina, en buena medida, la

calidad de su gestión y de sus resultados.

Con estos fundamentos conceptuales para explicar la lógica que subyace al modelo

y las aristas de una organización que atiende a través de la gestión, es posible

afirmar que se han sentado las bases del qué. En el siguiente apartado se

proporcionan las pautas metodológicas a considerar para aproximar su aplicación al

cómo.

Elementos metodológicos

Para facilitar la exposición del marco metodológico general que se propone para

materializar el modelo de gestión integral que se ha venido desarrollando en este

capítulo, se presentan –a modo de guías metodológicas– las bases para desarrollar

cada módulo y al final del apartado, una guía maestra para articular

metodológicamente los tres módulos que constituyen el modelo y que han sido

conceptualmente descritos en el apartado anterior.

Con el fin de tener una base, se presenta en la Figura 19 un mapa general de la

lógica que subyace al planteamiento metodológico que se hará más adelante. En él

puede observarse: primero, una ruta metodológica que fluye a través de todos los

componentes del modelo, permitiendo materializar con su cumplimiento una parte

del mismo; y, segundo, una agrupación por módulos de las fases metodológicas que

se proponen. Partiendo de esta zonificación modular, se ha definido una guía

metodológica para cada módulo (ver Tablas 9, 10 y 11) que contiene los siguientes

elementos:

- Propósito del módulo dentro del modelo de gestión.

- Descripción general de cada fase metodológica.

- Aspectos a analizar o considerar para satisfacer las fases metodológicas.

- Inputs y outputs de cada fase.

110

Figura 19 Planteamiento metodológico para la aplicación del Modelo Integral de Gestión propuesto


Si bien no está dentro del alcance de este trabajo agotar la prescripción

metodológica, la cual en sí misma podría ser objeto de un trabajo especializado

posterior, con la referencia que constituyen las guías presentadas a continuación, es

posible comprender qué debe hacerse y porqué, en cada módulo del esquema

propuesto. Así como apoyarse en la serie de preguntas que se sugiere reflexionar

para la definición de los distintos componentes, cuya materialización dará lugar a

una gestión más consciente, estructurada y sistémica.

111

Tabla 9 Guía metodológica para el desarrollo de los componentes del Módulo 1

–Diseño Estratégico + Diseño Operativo–

Módulo Propósito Flujo metodológico (fases) Aspectos a analizar o considerar para

satisfacer el flujo metodológico Inputs/Outputs

1. DISEÑO ESTRATÉGICO y OPERATIVO

Establecer las bases y directrices que darán sentido a los esfuerzos de una organización, trazando el macro-esquema de acción y perfilando las decisiones con una visión sistémica y sentido de la sostenibilidad.

Integración de diagnósticos

- Validez del diagnóstico (precisión y vigencia).

- Nivel de urgencia para su consideración en las decisiones.

- Grado de relación con las prioridades. - Alcance de iteración para satisfacer las

necesidades identificadas en el diagnóstico.

INPUTS: Diagnósticos parciales, información de indicadores y cuadro de mando integral, y otras fuentes. OUTPUTS: Diagnóstico integral de desempeño.

Incorporación de decisiones

- Prioridad de la decisión en el sistema. - Requerimientos para su incorporación. - Tipo de decisión (proceso de cambio global,

cambios importantes en algún ámbito del sistema, ajustes menores de fácil implementación, etc.)

- Tiempo de incorporación y tiempo esperado para ver resultados.

INPUTS: Diagnósticos integrales, decisiones y elementos para su instrumentación. OUTPUTS: Decisiones incorporadas como ajustes al sistema.

Definición/ajuste de directrices

- Validez de las directrices actuales. (pertinencia y vigencia).

- Nivel de cumplimiento. - Grado de alineación con el ámbito operativo.

INPUTS: Identificación de nuevas condiciones y diagnósticos integrales. OUTPUTS: Misión, visión y principios ajustados.

Definición/ajuste de objetivos estratégicos

- Validez de los objetivos actuales (viabilidad y congruencia con las directrices).

- Nivel de cumplimiento. - Grado de alineación con las directrices.

INPUTS: Diagnósticos integrales, misión, visión y principios. OUTPUTS: Objetivos estratégicos definidos y alineados a directrices.

Determinación/ajuste de la ruta de creación de valor

- Composición del modelo de negocio. - Grado de alineación con las directrices. - Grado de alineación con el ámbito operativo.

INPUTS: Modelo de negocio, misión, visión y principios, y objetivos estratégicos. OUTPUTS: Cadena de valor ajustada y alineada al modelo de negocio.

112

Definición/ajuste de las vías para la acción

- Validez de las estrategias, programas y proyectos actuales (en función de los resultados).

- Nivel de cumplimiento. - Grado de alineación con el ámbito

estratégico y con el operativo.

INPUTS: Directrices (misión, visión y principios) y objetivos estratégicos. OUTPUTS: Estrategias, programas y proyectos definidos y alineados a objetivos.

Determinación/ajuste del esquema de gobernanza

- Variables de interés para el gobierno del ámbito estratégico.

- Variables de interés para el gobierno del ámbito operativo.

- Grado de alineación con las directrices, los objetivos y las vías de acción.

- Estimación del nivel de utilización. - Grado de alineación con el esquema de

control operativo.

INPUTS: Diagnósticos integrales, decisiones incorporadas al sistema, objetivos estratégicos y cadena de valor. OUTPUTS: Esquema de gobernanza definido o ajustado y alineado a las necesidades/condiciones.

Definición/ajuste de objetivos tácticos y operativos

- Validez de los objetivos actuales (viabilidad y congruencia con los estratégicos).

- Nivel de cumplimiento. - Grado de alineación con las iniciativas y

proyectos. - Grado de alineación con la red de procesos

y las reglas de operación.

INPUTS: Objetivos estratégicos. OUTPUTS: Objetivos tácticos y operativos definidos y alineados a la estrategia.

Determinación/ajuste de la red de procesos

- Composición de la red de procesos. - Grado de alineación con la ruta de creación

de valor. - Grado de alineación con los objetivos

tácticos y operativos. - Grado de alineación con el ámbito operativo.

INPUTS: Objetivos tácticos y operativos, y cadena de valor. OUTPUTS: Mapa de procesos definido o ajustado y alineado a los objetivos y a la creación de valor.

Determinación/ajuste del esquema de control operativo

- Variables de interés para el control del ámbito operativo.

- Grado de alineación con los objetivos tácticos y operativos.

- Grado de alineación con la red de procesos. - Nivel de completitud (vigilancia, monitoreo,

indicadores, acciones correctivas, acciones preventivas y puntos críticos)

- Estimación del nivel de utilización. - Grado de alineación con el esquema de

gobernanza.

INPUTS: Diagnósticos parciales, información de indicadores operativos y mapa de procesos. OUTPUTS: Esquema de control operativo definido o ajustado y alineado a las necesidades/condiciones operativas.

113


–Planeación + Ejecución–

Módulo Propósito Flujo metodológico Aspectos a analizar o considerar para


2. PLANEACIÓN y EJECUCIÓN

Materializar el diseño estratégico y operativo a través de la planificación inteligente de la acción (en su sentido más amplio), la distribución oportuna de esfuerzos y su puesta en operación, gestando con su concreción el nivel de desempeño y madurez de una organización.

Planeación de los esfuerzos diseñados

- Priorización de objetivos. - Condiciones para su cumplimiento. - Grado de alineación con los objetivos

estratégicos, tácticos y operativos. - Nivel de congruencia entre estrategias,

programas, proyectos, iniciativas y procesos.

- Estimación del potencial de cumplimiento.

INPUTS: Outputs del Diseño Estratégico y Operativo. OUTPUTS: Planes estratégicos, de proyectos, operativos, generales, presupuestos y de desarrollo de capacidades y competencias, definidos y alineados al diseño.

Planeación de contingencias

- Priorización de riesgos operativos y escenarios de contingencia.

- Estimación del potencial de ocurrencia de los riesgos y contingencias.

- Estimación de la capacidad de reacción. - Grado de alineación con el esquema de

control operativo.

INPUTS: Análisis de riesgos operativos, escenarios de contingencia y evaluación de la capacidad de reacción. OUTPUTS: Plan de contingencias definido y alineado a las necesidades.

Operación de los procesos

- Grado de alineación con los objetivos tácticos y operativos, con el esquema de control operativo y con los programas operativos de trabajo.

- Nivel de cumplimiento conforme a diseño. - Estimación del desempeño con base en los

indicadores operativos. - Grado de alineación con el Cuadro de Mando

Integral.

INPUTS: Outputs del Diseño Operativo, definición de roles, responsabilidades, reglas de operación y planes operativos. OUTPUTS: Procesos operando conforme a diseño.

Operación de los procedimientos

- Grado de alineación con los objetivos operativos y la definición de los procesos.

- Nivel de cumplimiento conforme a diseño. - Grado de alineación con los indicadores

operativos.

INPUTS: Objetivos operativos, condiciones operativas de los procesos vigentes y programas de trabajo. OUTPUTS: Procedimientos operando conforme a diseño.

Operación de los proyectos e iniciativas - Nivel de cumplimiento conforme a diseño. - Grado de alineación con los indicadores de

proyectos.

INPUTS: Outputs del Diseño Estratégico y planes de proyectos. OUTPUTS: Proyectos e iniciativas en desarrollo conforme a diseño.

114


–Medición del Desempeño + Análisis de Resultados + Toma de Decisiones–

Módulo Propósito Flujo metodológico Aspectos a analizar o considerar para


3. MEDICIÓN, ANÁLISIS y TOMA DE DECISIONES

Incorporar soluciones, resoluciones, directrices y nuevas pautas de acción al sistema-organización, mediante la evaluación del desempeño, el análisis de resultados y una estructurada y pertinente toma de decisiones.

Conformación del Cuadro de Mando Integral

- Disponibilidad y confiabilidad de los indicadores críticos de desempeño, los indicadores operativos y los indicadores de proyectos.

- Grado de alineación con el esquema de gobernanza y con el de control operativo.

INPUTS: Indicadores críticos de desempeño, indicadores operativos e indicadores de proyectos. OUTPUTS: Cuadro de Mando Integral consolidado y alineado al esquema de control.

Elaboración de diagnósticos e interpretación de resultados

- Disponibilidad y confiabilidad del Cuadro de Mando Integral.

- Disponibilidad de otras fuentes de información para diagnóstico.

- Utilización de las directrices, los objetivos y los planes como punto de referencia.

INPUTS: Objetivos, cuadro de mando integral y otras fuentes. OUTPUTS: Dictamen de la evaluación de resultados basado en la medición y el análisis.

Evaluación de alternativas (de mejora o solución)

- Disponibilidad y confiabilidad de los insumos para la evaluación (diagnósticos y otras fuentes).

- Grado de alineación con el análisis de resultados.

- Estimación del potencial de impacto en el desempeño.

- Costo-Beneficio de incorporar la alternativa.

INPUTS: Diagnósticos, otras fuentes, dictamen de la evaluación de resultados y alternativas de decisión. OUTPUTS: Evaluación de alternativas formalizada para la toma de decisiones.

Análisis de riesgos

- Factores críticos para la selección de alternativas.

- Implicaciones de tomar una determinada decisión.

- Nivel de riesgo y capacidad de reacción. - Revisión de escenarios y estrategias de

control.

INPUTS: Evaluación de alternativas de decisión, evaluación de la capacidad de reacción, escenarios y estrategias de mitigación. OUTPUTS: Análisis de riesgos formalizado para la toma de decisiones.

Instrumentación de las decisiones

- Establecimiento de alcances y objetivos. - Delimitación de tiempos, recursos y

expectativas. - Priorización y seguimiento a su

cumplimiento.

INPUTS: Evaluación de alternativas, análisis de riesgos y decisión tomada. OUTPUTS: Elementos para la instrumentación definidos.

115

Elementos instrumentales

Figura 20 Matriz de elementos para la instrumentación del Modelo de Gestión propuesto

(Ver Anexo 3 para mejor visibilidad)


116

Directrices para la aplicación del modelo

Elementos habilitadores

Incorporar el modelo propuesto, o una parte de éste, como sistema de gestión en

una organización requiere de un conjunto de elementos que faciliten la comprensión

de su lógica, el desarrollo e implementación de sus componentes y su permanencia.

Estos elementos habilitadores, en la medida en que se encuentren presentes en la

organización, favorecerán que el modelo se instale, se enriquezca y se sostenga en

el tiempo como una práctica permanente de gestión integral. Si bien, en la medida

en que el esquema propuesto madure y la capacidad de una organización para

materializarlo también lo haga, es posible que los habilitadores que se requieran

sean distintos, los que se consideran críticos para esta versión del modelo son:

Figura 21 Habilitadores del Modelo Integral de Gestión propuesto


Los identificados como De Alineación, facilitan: por un lado, que exista una

conducción estratégica de las aspiraciones y por otro, que esa visión se distribuya a

lo largo de toda la organización. Su importancia radica en que unifican la

concepción, planificación y entendimiento del rumbo que debe seguir la entidad en el

afán de alcanzar sus objetivos.

117

Liderazgo estratégico

Es la capacidad que permite diseñar, comunicar, organizar, conducir y

materializar el rumbo de una organización, dando sentido a todos los

esfuerzos que en ella se despliegan.

Comunicación efectiva

Es la capacidad que permite establecer, utilizar y mantener canales y

mecanismos de diálogo entre los subsistemas de la organización (los

procesos) y los componentes del modelo de gestión, a través del

entendimiento y relación de las personas. En este sentido, alinea las

comprensiones y unifica la visión.

El identificado como De Expertise, facilita que se obtengan, asimilen y desplieguen

todos los saberes necesarios en la materialización de los distintos componentes del

modelo. Es el habilitador que hace posible el surgimiento y evolución del sistema de

gestión al que la aplicación del modelo da lugar, toda vez que empodera a las

personas para entender, aplicar y, eventualmente, dominar el conocimiento que

subyace a su composición y uso.

Administración del conocimiento

Es la capacidad que permite concebir al conocimiento como una unidad

administrable para crear contenidos para instrumentar los componentes del

modelo, comunicarlos en un proceso formal de transferencia de los mismos a

quienes se vean involucrados en su comprensión y uso, resguardarlos como

propiedad intelectual en repositorios organizados y finalmente, aplicarlo

conforme a los diseños para materializar el modelo y operarlo como un

sistema de gestión.

El identificado como De Perspectiva, facilita que se comprenda la complejidad de la

organización a partir de la concepción sistémica del fenómeno organizacional y de la

aplicación de su derivada-visible, a la gestión del sistema: la lógica de procesos. Su

118

relevancia radica en el cambio de paradigma que aporta para entender, administrar y

transformar las organizaciones, con orientación a objetivos y resultados.

Pensamiento sistémico

Es la capacidad que permite concebir la organización como un sistema, en el

que sus partes interactúan afectándose mutuamente, condicionando con ello,

la calidad de la interacción y, sobre todo, el potencial del propio sistema para

cumplir con su finalidad. Habilita a la organización para comprender la

importancia de los objetivos como rectores de todo esfuerzo y la

consideración del todo mayor sobre el que cada decisión/acción tiene alguna

consecuencia.

Enfoque de procesos

Es la capacidad que permite concebir los flujos de trabajo –y conjuntos de

acción en general– como subsistemas de una red productiva que, mediante la

transformación de diversos insumos (entre los de carácter transversal y clave:

el conocimiento y las decisiones) en resultados que materializan objetivos

estratégicos, tácticos y operativos, y que dan lugar a un determinado nivel de

desempeño y madurez.

Por último, se presenta en la Figura 22 la lógica que relaciona el modelo de gestión

con sus habilitadores, mismos que con base en las definiciones anteriores son, por

naturaleza, macro-capacidades gracias a las cuales (en algún nivel aunque sea

básico de desarrollo) será potencialmente más viable instalarlo como sistema para

gestionar una organización.

119

Figura 22 El Modelo Integral de Gestión propuesto y los elementos habilitadores


Estructura de roles

Como parte de las directrices para la aplicación del modelo propuesto en las

organizaciones, se considera fundamental la que respecta a la distribución de

responsabilidades. La operacionalización del modelo implica, entre otras condiciones

que se han ido planteando a lo largo de este capítulo, dar claridad acerca de qué

tipo de participación se requiere de las personas. Para ello, se utiliza el concepto de

rol, el cual deberá entenderse como el papel que desempeña una persona de

acuerdo al tipo de responsabilidad para el que su jerarquía dentro de la estructura

organizacional, le habilita. Una responsabilidad a su vez, deberá entenderse como

una obligación encomendada a un determinado actor para responder por un

conjunto de actividades que, por su nivel jerárquico o su perfil, le corresponda

realizar. La asignación de responsabilidades constituye un elemento de gobierno

que permite, por una parte, distribuir las obligaciones dentro de la estructura y por

otra, facilitar el flujo de escalamiento entre actores con diferente jerarquía, en el

120

cumplimiento de un mismo o de un diferente rol. Siempre con la finalidad de que

aquello que deba hacerse, se haga oportuna y eficazmente.

Dado que la actividad de una organización se lleva a cabo de diferentes maneras, se

entenderá por contexto para el desempeño de los roles, a todo esfuerzo orquestado

para la consecución de algún objetivo, que involucre la participación de las

personas. Como ya se ha dicho, los dos contextos de actividad que se consideran

principales, son: los procesos y los proyectos. De manera que, cualquiera que sea el

ámbito dentro del que se desarrolle el trabajo, bajo el esquema de roles y

responsabilidades, siempre será posible determinar la disposición más conveniente

de participación humana, para gestionarlo. Lo anterior supone que no todos los roles

participarán en todos los esfuerzos. Así, la distribución de responsabilidades se

deberá realizar en función de las particularidades que cada esfuerzo implique y

teniendo como principal criterio de designación: el cumplimiento de objetivos.

El modelo propuesto requiere de una lógica distinta para administrar el esfuerzo

humano, pues lo que se busca es la alineación sistémica, no la fragmentación

funcional. De forma que la “rolificación” de los tipos de intervención no compite con

la estructura tradicional sino que la complementa y enriquece para dar lugar a un

nuevo esquema de organización del trabajo. La Tabla 13 concentra los puntos más

relevantes para comprender qué debe entenderse por estructura de roles y aporta

elementos para demostrar que no se afecta la estructura funcional ni se condiciona,

para la aplicación del modelo, que ésta cambie o desaparezca.

No es el objeto de este trabajo profundizar en la estructura de roles, sin embargo,

pretenden sentarse las bases para comprender que el abordaje sistémico e integral

del fenómeno organizacional, implica considerar de qué manera se debe administrar

la participación de las personas, de forma que el sistema de gestión se instale y se

sostenga. En abono a esta intención, es importante hacer algunas precisiones para

repensar el esfuerzo humano:

a. Todo puesto de trabajo tiene dos dimensiones, la segunda de ellas

comúnmente ignorada, obviada o subestimada. La primera es la que atiende

121

a la descripción y al perfil de puesto, estandarte del enfoque funcional. La

segunda es la que (no) atiende y debería atender, a la identificación de roles

atribuibles a un determinado puesto de trabajo en el cumplimiento de sus

objetivos, soporte (sugerido para este trabajo) del enfoque de procesos.

b. La dimensión 1 responde al qué del puesto y sus componentes generales

son: el objetivo funcional, el tramo de control, la descripción y el perfil del

mismo. Ver Figura 23.

c. La dimensión 2 responde al cómo del puesto y sus componentes generales

son matriciales, pues contemplan: la toma de decisiones, la planeación de

actividades, la realización de tares, la supervisión o vigilancia, el análisis de

información y la solución de problemas, en tres niveles o ámbitos distintos: el

estratégico, el táctico y el operativo. Ver Figura 23.

d. Con base en lo anterior, los roles que se deben considerar en la estructura del

cómo, son: Decisor, Planeador, Ejecutor, Supervisor, Analista y Solucionador.

Ver Figura 24.

e. Los supuestos sobre los que descansa esta propuesta de “rolificación” de la

estructura que se hace para soportar el desarrollo, implementación y

sostenimiento del modelo de gestión objeto de este trabajo, son los

siguientes:

- Las personas, en mayor o menor medida, siempre desempeñan los seis

tipos de actividad enunciado en el inciso c. Puede variar la profundidad o

el tipo de decisión, actividad, tarea, información o problema, pero no el

tipo de actividad que una persona se ve obligada a realizar en el

desempeño de una responsabilidad o función.

- Las personas no necesariamente participan en los tres ámbitos o niveles

de actividad. Entre más bajo sea el puesto en la estructura, menos

niveles abarcará su actividad (se situará más cerca del operativo) y entre

más alto sea, más niveles cubriría y la proporción deberá tender hacia

los ámbitos estratégico y táctico.

- El escalamiento es importante en la estructura de roles, para asegurar

que los objetivos que se persiguen se alcancen, y que cualquier

122

impedimento que limite el desempeño sea atendido y resuelto. De forma

que cuando una situación sea escalada, deberá serlo a un puesto de

mayor jerarquía, aunque la actividad que se realice pertenezca al mismo

rol y ámbito del responsable original.

f. Para administrar la estructura de roles, se sugiere utilizar una Matriz de

Participación que concentre el ámbito o proceso en el que intervienen las

personas, el puesto y el rol con el que lo hacen. Bajo una lógica similar a la

que se muestra en la Tabla 12.

Tabla 12 Matriz de Participación (propuesta) para la distribución de roles/responsabilidades


123

Tabla 13 Definiciones asociadas a la estructura basada en roles

La estructura organizativa basada en roles

ES: NO ES: Una estructura subsidiaria de la estructura funcional. No la sustituye, la complementa.

Un sustituto de la estructura jerárquica. Pero se basa en ella para distribuir los roles y la responsabilidad entre los distintos actores.

Una manera de organizar el trabajo, enfocada en el cumplimiento de objetivos.

Un cambio en los niveles de autoridad ni en los tramos de control. Pero se basa en éstos para orquestar los esfuerzos.

Una perspectiva del trabajo que trasciende la división funcional y prioriza los esfuerzos conjuntos.

Una forma de distribuir las cargas de trabajo, sino de asumir la responsabilidad que se distribuye en la realización de toda actividad.

Una forma más eficaz de ejecutar los procesos y desarrollar los proyectos, al dar claridad acerca de las competencias y responsabilidades de los actores en el desempeño de un rol.

Un cambio radical en la estructura de la organización, es un cambio radical en la forma de organizar el trabajo.


Figura 23 Dimensiones de un puesto de trabajo (el qué y el cómo)


124

Figura 24 Roles identificados/propuestos para una organización


Administración del conocimiento

Aunado a los elementos habilitadores y a la estructura de roles, se propone un tercer

factor-directriz para la aplicación del modelo: la importancia de administrar el

conocimiento que se produce y es producido por el desarrollo e implementación de

sus componentes.

Las organizaciones dependen, para madurar y elevar su desempeño, del

conocimiento adquirido, acumulado y desplegado por las personas. Se den cuenta o

no, en cada esfuerzo dirigido a desempeñar su función sustantiva o actividad core y

alcanzar sus objetivos, lo que primordialmente están aplicando, transformando y

produciendo cuando se toman decisiones, se ejecutan acciones, se establecen

políticas, reglas o criterios para la acción, se determinan prioridades, se (re)diseñan

los procesos, se planea el cambio, etc., es conocimiento.

Actualmente, y cada vez con más frecuencia, se encuentran propuestas, en la

literatura, de modelos teóricos para administrar el conocimiento. No se encuentra,

sin embargo, una vinculación explícita de éste con la gestión organizacional, ni en

125

los modelos mencionados ni en los propiamente diseñados para gestionar algún

aspecto o ámbito de las organizaciones. Para el desarrollo de este trabajo, se parte

del supuesto de que explicitar la importancia del conocimiento como insumo clave en

los procesos de diseño, ejecución y toma de decisiones –coincidentes con los

Pilares del modelo propuesto, descrito a lo largo de este capítulo– de una

organización y hacer un planteamiento general sobre cómo incorporarlo al esquema

de gestión integral diseñado, incrementará las posibilidades de sostenerlo y

madurarlo en el tiempo, coadyuvando a la evolución de individuos, equipos de

trabajo y organizaciones en general. Así, es posible afirmar que el conocimiento no

es un elemento nuevo en la gestión, es un elemento ignorado que busca explicitarse

mediante una explicación de la lógica de su participación en el gobierno de las

organizaciones y una representación de su presencia en los componentes del

modelo propuesto. En las Figuras 26 y 27 se presenta cada una de estas

contribuciones.

Considerando que el conocimiento se crea, se transfiere, se aplica y se preserva, y

que la gestión se soporta en objetivos, decisiones, procesos, estrategias, proyectos,

políticas y planes, resulta evidente que para soportar la gestión deben crearse

contenidos conceptuales, procedimentales, ejecutivos, metodológicos, instructivos y

analíticos. Dichos contenidos deben transferirse y preservarse a través de

documentos, instrumentos de gestión y mecanismos de comunicación, además de

reconocer la importancia que tienen como propiedad intelectual. Y ejecutarse,

instrumentarse, desarrollarse y ponerse en práctica, como formas de aplicación. Ver

Figura 25.

Figura 25 Etapas o subprocesos de la Administración de Conocimiento


126

Figura 26 Lógica de la participación del conocimiento en la gestión organizacional


Lo que se propone como parte de las ideas-guía para aplicar el modelo que se ha

venido desarrollando en este trabajo, es que se otorgue al conocimiento el carácter

inherente a toda forma de inteligencia que posee. Que se reconozca, a través del

entendimiento de su participación en los procesos humanos, la importancia de

administrarlo y que se cuente con algunas pautas orientadoras generales para

replantear su papel en las organizaciones. Se presupone con esta propuesta, que al

menos una parte de la insuficiencia de los modelos de gestión existentes radica en

la falsa creencia y asunción de que para que una organización se desarrolle, es

suficiente con elaborar un plan de desarrollo; de que para que los procesos

entreguen el resultado esperado basta con plantear su lógica en un diagrama de

127

flujo que, las más de las veces ni siquiera considera las posibles desviaciones que

habría que atender y resolver; de que para que las personas comprendan lo que

deben hacer y cómo, así como el impacto de sus acciones en el desempeño global,

es suficiente la existencia de manuales de trabajo que prescriban el deber ser,

aunque nadie vigile su cumplimiento y evolución. Sin considerar además, que los

marcos metodológicos bajo los que se pretende incorporar buenas prácticas al

quehacer organizacional, excluyen, en general, la mención explícita de cómo usar el

conocimiento dentro de sus prescripciones. Estas distorsiones y todas otras de igual

índole, se corregirían de origen –esto es, dentro del paradigma que mueve a las

personas y organizaciones a la acción para el logro de algún fin– si se llevaran a

cabo los esfuerzos que implica la administración de este activo clave. En la Tabla 14

se presentan una serie de elementos a tener en cuenta para establecer una

conexión entre los subprocesos de la administración del conocimiento y los

componentes básicos (pilares y auxiliares) del Modelo Integral de Gestión propuesto.

Figura 27 El conocimiento y los componentes del Modelo Integral de Gestión propuesto


128

La Integración y la Alineación como subprocesos complementarios

Para concluir con la revisión del factor conocimiento, y su administración, como

insumo/producto crítico de la gestión y como directriz para la aplicación del modelo

integral que constituye la aportación central de este trabajo, se hace un apunte

general acerca de la necesidad de enriquecer el ciclo de administración del

conocimiento –típicamente conformado por: la creación, el almacenamiento, la

transferencia y la aplicación– con la incorporación dos subprocesos adicionales, de

alta relevancia si se aspira a administrar el conocimiento que fluye a través del

sistema-organización, con enfoque sistémico y por ende, en armonía con la lógica

de gestión que se ha presentado a lo largo de este capítulo.

Los dos subprocesos que se torna necesario explicitar, describir y considerar en la

administración del conocimiento, son: la Integración y la Alineación. El primero se

refiere al flujo de actividades que se debiera llevar a cabo con la finalidad de

incorporar nuevo conocimiento al sistema, es decir, no es suficiente crearlo, ni

siquiera transferirlo para dar por sentada su introducción. Es necesario vigilar su

aplicación, evaluar su pertinencia, auditar sus efectos, etc. En este sentido, la

integración detona un esquema paralelo de control10 que se encargaría

exclusivamente de satisfacer esas necesidades de vigilancia y evaluación que

incorporar conocimiento a la actividad de una organización, requiere. El segundo por

su parte, se refiere al flujo de actividades que se debiera llevar a cabo con la

finalidad de asegurar que la incorporación de nuevo conocimiento satisfaga la

alineación con los preceptos vigentes en la organización (misión, visión, principios,

objetivos, estrategias, proyectos, capacidades, competencias, procesos, planes,

políticas, reglas de operación, etc.)

10

Paralelo considerando que los esquemas de control propios de la gestión (de gobernanza y operativo) que se han presentado como subcomponentes del modelo propuesto, son independientes al control específico del conocimiento que se introduce y aplica al sistema. De hecho, el control organizacional se encarga de gobernar elementos que ya se dan por sentados, por ejemplo, los objetivos, los procesos, los proyectos, etc., todos ellos derivados, por cierto, de la creación o aplicación de conocimiento. Sin embargo, no es claro qué tipo de esquema de control debiera encargarse exclusivamente de gobernar la forma en que el conocimiento fluye, se incorpora, se sustituye, se renueva, etc. En esta lógica, el subproceso propuesto de Integración debiera resolver ese vacío.

129

Tabla 14 Administración del conocimiento y componentes del Modelo Integral de Gestión propuesto

Subproceso de la Administración del

conocimiento

Pilares Auxiliares

Motivador

El resultado de materializar el subproceso se

traduce en:

Dis

eñ

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ult

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os

Típ

ico

s

Creación

La necesidad de cambiar o ajustar algún aspecto de la organización.

CONTENIDOS

Almacenamiento

La necesidad de conservar, mantener y actualizar los contenidos creados para su explotación o transferencia posterior.

PRODUCTOS DOCUMENTALES

(físicos o electrónicos)

Transferencia

La necesidad de comunicar los contenidos creados a los responsables de su aplicación dentro de la organización.

HABILITACIÓN y COMPETENCIAS

Aplicación

La necesidad de materializar los contenidos en hechos y resultados.

CAPACIDADES y DESEMPEÑO

Sis

tém

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s

(pro

pu

es

tos

)

INTEGRACIÓN

La necesidad de incorporar formalmente, los contenidos creados al acervo intelectual, instrumental, decisional y ejecutivo de la organización. No en términos de almacenamiento sino de adaptación.

MADUREZ del SISTEMA

ALINEACIÓN

La necesidad de dar sentido al conocimiento, asegurando su consistencia del ámbito estratégico al operativo, y la consideración de su impacto en todos los contenidos actuales que deban ser adecuados.

CONSISTENCIA SISTÉMICA


Subprocesos del conocimiento más críticos (por

componente de la gestión)

130

De esta manera, las directrices definidas para la aplicación del modelo de gestión

propuesto (elementos habilitadores, estructura de roles y administración del

conocimiento, como el habilitador crítico), constituyen una tríada fundamental para

comprender, adoptar, desarrollar, desplegar y madurar los componentes del modelo,

que ha sido diseñado para incluir, explícitamente, elementos comúnmente ausentes

en la gestión –entre los principales, la orientación a procesos, el enfoque sistémico y

la administración del conocimiento–.

En este capítulo se han sentado las bases para conocer su composición, analizar su

descomposición, describir la relación entre sus componentes y explicar su

funcionamiento, definir sus elementos conceptuales, metodológicos e

instrumentales, y explicitar las consideraciones que deberán atenderse para

incorporar los elementos que permitan su aplicación, total o parcial, dentro de las

organizaciones. Se ha agotado con ello, en una primera aproximación, la propuesta

de Modelo Integral de Gestión Organizacional, objetivo principal de este trabajo.

Como complemento para su análisis posterior, se presenta en el siguiente capítulo

una aplicación del modelo, en una organización mexicana de servicios, dedicada a la

producción de información estadística.

131

Capí tulo 5. Aplicacio n del modelo

Caso de estudio

Descripción general de la organización

El caso que se expondrá para describir una de las problemáticas sobre la que se

aplicaron algunos elementos del modelo de gestión, objeto de esta propuesta, es

acerca de una organización que produce información estadística para uso de

diversos tomadores de decisiones, en materia económica y financiera. Se trata de

una entidad clasificada por su tamaño como grande y ubicada en el sector servicios,

pues como se ha dicho, el core de sus operaciones o su función sustantiva consiste

en proveer información para la toma de decisiones de distintos usuarios, entre ellos

otras organizaciones. Se omite el nombre de la misma, por así convenir a los

intereses de quienes autorizaron y facilitaron la información en la que se fundamenta

este caso.

Con el fin de no revelar su modelo específico de negocio, se utilizará el modelo

general llamado Modelo General del Proceso de Negocio Estadístico (MGPNE), de

uso libre e internacionalmente reconocido y creado, de manera conjunta, por la

Comisión Económica de las Naciones Unidas para Europa (UNECE), la Oficina

Europea de Estadística (Eurostat) y la Organización para la Cooperación y el

Desarrollo Económicos (OCDE), en el cual se basa esencialmente el modelo de la

organización de estudio. En el entendido además, de que la mayoría de las

organizaciones en todo el mundo que se dedican a la producción de información

estadística, lo hacen (en mayor o menor medida) bajo la lógica del modelo que se

expondrá a continuación, como base de la que nos ocupa.

Por el tamaño de la entidad, y debido a la imposibilidad de estudiarla completa, se

ha realizado la aplicación del modelo de gestión únicamente en una de sus unidades

funcionales, siendo ésta precisamente la que genera los productos de información

que se entregan posteriormente a los usuarios, constituyendo, en ese sentido, el

132

área central de producción de la organización. Conviene aclarar, que para facilitar la

exposición, se le seguirá llamando “organización” al área de estudio, considerando

que en sí misma representa una unidad independiente, con una red particular de

procesos y un objetivo común.

Entre los datos relevantes que resulta conveniente presentar para contextualizar el

caso, se encuentran como principales los siguientes:

La unidad de estudio inició sus operaciones hace 17 años.

Dicha unidad está conformada por 103 personas.

El 10% ocupa puestos gerenciales y directivos. Otro 10% corresponde a

mandos medios (jefes y supervisores). El 4% realiza labores administrativas

de apoyo a las oficinas. Y el 76% restante constituye la base operativa de la

organización (analistas e investigadores).

El personal ostenta niveles de estudio que van de licenciatura (la mayoría) a

maestría y doctorado, en algunos casos.

Tiene relaciones de intercambio y comunicación con otras entidades

nacionales e internacionales que se dedican al mismo tipo de servicio

(aprovisionamiento de información estadística económica y financiera para

diversos tomadores de decisiones).

Opera una red de más de 150 proveedores de información-insumo y de

cerca de 120 usuarios que consumen sus productos finales de información.

De estos últimos, el 92% son otras organizaciones y sólo el 8% usuarios

particulares.

Sólo para la producción de información estadística opera casi 70 procesos

distintos y genera a través de ellos, más de 2400 piezas de información fijas

en su catálogo de productos y alrededor de 800 de producción esporádica

estacionaria.

133

Su estructura organizacional está constituida por las áreas que se muestran

en el siguiente organigrama general:

Figura 28 Organigrama general de la organización de estudio

Fuente: Elaboración propia, con base en la información proporcionada por la organización.

La periodicidad con que se ejecutan los procesos que permiten generar los

productos de información, es variable: el 23% (16 procesos) se realiza de

forma diaria, el 43% (30) se realiza semanalmente, el 21% (15) se llevan a

cabo mensualmente y el 13% restante (9) se ejecutan con periodicidad

mayor a un mes, algunos trimestral y otros semestralmente.

Un mismo proceso puede producir más de una pieza de información

modificando en la transformación, la metodología con la que procesa los

datos para obtener un determinado producto. Así es como setenta procesos

generan más de tres mil productos.

En lo que respecta a su modelo operativo, éste está constituido por las fases del

Modelo General del Proceso de Negocio Estadístico (MGPNE): Acopio,

Procesamiento, Análisis y Diseminación, que se señalan en el siguiente esquema:

134

Fuente: Modelo General del Proceso de Negocio Estadístico de la UNECE, la Eurostat y la OCDE.

Material proporcionado por la organización de estudio como parte de sus referencias operativas y de

negocio.

Nivel 0. Procesos del Negocio Estadístico

Procesos Generales (con componente estadístico):

Administración de Calidad Administración del Programa Estadístico Administración de Procesos

Administración de Metadatos Administración del Conocimiento Administración de Proveedores

Administración del Marco Estadístico Administración de Datos Administración de Clientes

Procesos Generales:

Administración de Recursos Humanos Administración del Marco Legal

Administración Financiera Administración de la Estructura Organizacional

Administración de Proyectos Planeación Estratégica

Nivel 1. Fases

Necesidades Diseño Construcción Acopio Procesamiento Análisis Diseminación Archivado Evaluación

Nivel 2. Subprocesos

1.1 2.1 3.1 4.1 5.1 6.1 7.1 8.1 9.1

1.2 2.2 3.2 4.2 5.2 6.2 7.2 8.2 9.2

1.3 2.3 3.3 4.3 5.3 6.3 7.3 8.3 9.3

1.4 2.4 3.4 4.4 5.4 6.4 7.4 8.4

1.5 2.5 3.5 5.5 6.5 7.5

1.6 2.6 3.6 5.6

5.7

5.8

Nivel 3. Descripción de actividades1.1 Determinación de Necesidades de Información

1.2 ……..

Panorama de la Estructura del Modelo General del Proceso de Negocio Estadístico (MGPNE)

Investigación inicial e identificación de las estadísticas que son necesarias y de lo que se necesita de las estadísticas. Revisión de las prácticas de otras

organizaciones estadísticas (nacionales e internacionales) en la producción de datos similares y particularmente de los métodos util izados por esas organizaciones.

Especificación

de necesidadesDiseño Construcción Acopio Procesamiento Análisis Diseminación Archivado Evaluación

Determinación

de necesidades

de información

Diseño de

resultados

Elaboración del

instrumento de

acopio de datos

Selección de la

muestra

Integración de

datos

Preparación de

resultados

preliminares

Actualización de

sistemas de

salida

Definición de

las reglas de

archivado

Recopilación

insumos para

evaluaciones

Consulta y

confirmación de

necesidades

Diseño de

descripciones de

variables

Construcción o

modificacion de

componentes

del proceso

Preparación

para el acopio

Clasificación y

codificación

Validación de

resultados

Actualización de

productos de

diseminación

Administración

del repositorio

de archivos

Evaluación

Establecimiento

de objetivos

Diseño de la

metodología para

el acopio de

datos

Configuración

de flujos de

trabajo

Ejecución de

acopio

Revisión,

validación y

edición

Escrutinio y

explicación

Administración

de publicación

de productos de

diseminación

Conservación de

datos y

metadatos

asociados

Acuerdo de plan

de acción

Identificación

de conceptos

Diseño del marco

y metodología de

la muestra

Pruebas de los

sistemas de

producción

Conclusión del

acopioImputación

Aplicación de

controles de

publicación

Promoción de

los productos

de diseminación

Descarte de

datos y

metadatos

asociados

Revisión de la

disponibilidad

de datos

Diseño de la

metodología del

proceso

Pruebas del

proceso

estadístico de

negocio

Cálculo de

nuevas variables

y unidades

estadísticas

Conclusión de

resultados

Administración

del soporte a

usuarios

Preparación del

caso de negocio

Diseño de

sistemas de

producción y

flujos de trabajo

Finalización de

los sistemas de

producción

Cálculo de

ponderaciones

Cálculo de

agregados

Conclusión de los

archivos de datos

Micro-datos Agregados

Planificación de nuevos procesos o mejoras a

procesosEjecución del proceso de negocio Conclusión del proceso

Proceso de validación

Proceso de transformación

Análisis estadístico de los datos

Análisis de los resultados

135

Antecedentes

Como preámbulo a la descripción de la problemática, a continuación se hacen

algunas precisiones en torno a las cuatro fases (subprocesos) del modelo del

proceso estadístico bajo el que opera la organización:

Fuente: Elaboración propia, basada en el Modelo General del Proceso de Negocio Estadístico de la

UNECE, la Eurostat y la OCDE, proporcionado por la organización de estudio como parte de sus

referencias operativas y de negocio.

Todo producto de información se genera a partir del flujo anterior.

Por lo anterior, la entrega oportuna y conforme a los acuerdos de nivel de

servicio que celebra la entidad con sus usuarios, depende de que ninguno de

los subprocesos sufra retrasos o desviaciones.

Si bien el primer subproceso (Acopio) debiera ser el más expedito y de corta

duración, pues consiste únicamente en recibir datos de diversa índole, por

parte de los diferentes proveedores para la creación de piezas de información.

Actualmente es el subproceso que más tiempo requiere para llevarse a cabo.

Considerando el punto anterior, si el acopio de datos sufre algún retraso y no

es posible ejecutar los procesos subsecuentes, el resultado global (la entrega

oportuna de información) observará una demora en el menos malo de los

casos, una queja de insatisfacción por parte de uno o más usuarios de esa

información.

Por último, cabe señalar que el Acopio es el subproceso que menos

competencia e intervención humana necesita. Está prácticamente

136

automatizado y cuando una persona tiene que intervenir es únicamente para

una de dos cosas: monitorear el estado del proceso (sobretodo, en términos

de completitud de los datos que se requieren para el siguiente subproceso

Procesamiento) y resolver algún problema.

Con estos señalamientos como antecedentes, se procede a describir la problemática

específica que enfrenta la organización y la forma en que se abordó a través del

modelo de gestión desarrollado en el capítulo anterior.

Problemática

En una organización que opera como, y produce lo que, la que ocupa este caso de

estudio, resulta crítico que los datos-insumos mediante los que se generan

productos de información, estén disponibles oportunamente para evitar demoras en

los subprocesos subsecuentes y en el acopio mismo. En este sentido, es esperable

que todo retraso en una fase del proceso repercuta en el tiempo total de proceso y

en la oportunidad de la entrega de productos a los distintos usuarios. Por otra parte,

la diversidad de fuentes que se requiere para disponer de todos los insumos de

datos necesarios para satisfacer la oferta de productos, introduce la necesidad de

controlar a una base muy amplia de proveedores, y todo ello sólo, para la recepción

de datos.

Si al subproceso de Acopio se le analiza desde la perspectiva de riesgos operativos,

y por lo tanto de desviaciones, se podrá concluir que existen al menos, los

siguientes:

- Que los datos necesarios para producir, se reciban con retraso.

- Que al iniciar con retraso el subproceso de Procesamiento, se demore

también el de Análisis, y en consecuencia, el de Diseminación, afectando

con el retraso inicial del proveedor, al usuario de la información.

- Que en el afán de compensar la demora en el acopio de datos, y

considerando que el procesamiento y la diseminación son obligados, se opte

137

por no realizar el análisis, con las implicaciones que ello supone para la

calidad de la información producida y para el cumplimiento de políticas y

condiciones de difusión.

A lo anterior se suman la falta de controles en el acopio, que favorezcan una mejor

gestión de los proveedores. La organización operaba con un alto nivel de

incertidumbre derivado principalmente de: la falta de registro de los incidentes de

retraso y de sus causas –considerando el potencial de explotación de esta

información para tomar decisiones oportunamente y dimensionar la incidencia–, la

falta de criterios para la evaluación del desempeño de proveedores –considerando el

potencial de impacto para transferirles la responsabilidad del cumplimiento–, la falta

de directrices para dar seguimiento estandarizado a las desviaciones –considerando

gestionar y resolver problemas con el menor desgaste posible– y la falta de

involucramiento de los niveles gerenciales –considerando un esquema de

escalamiento que los obligue a participar en los asuntos críticos para el negocio, el

descontrol de proveedores y la insatisfacción de usuarios, sin duda lo son.

Por lo anterior, se decidió aplicar parcialmente el modelo de gestión propuesto, a la

problemática del control de proveedores, específicamente en lo que se refiere al

cumplimiento en la entrega de datos-insumo para la producción de piezas de

información. Para terminar con el planteamiento de la problemática que enfrentaba

la organización de estudio, se proporcionan algunos datos duros que ilustran la

magnitud del problema, los cuales fueron tomados de uno de los procesos más

críticos por su periodicidad (diaria) y la fecha comprometida del producto a los

usuarios finales (mismo día), siendo ésta máximo tres horas después de la hora

establecida para el acopio de datos. Lo anterior implica que el margen de desviación

que permite el proceso antes de afectar su desempeño, es casi nulo pues el

subproceso de procesamiento –por el tipo de transformaciones que deben aplicarse

a los datos– es de casi 2 horas, de modo que la ventana máxima de tolerancia, con

riesgo de incumplir con los usuarios, que tiene el personal responsable para resolver

las demoras, es de una hora. A continuación los datos del proceso tomado como

referencia por su criticidad:

138

- De un conjunto de 42 proveedores, al menos la mitad se demora en la

entrega de datos, todos los días.

- De los proveedores que incurren en demora, casi el 30% lo hace hasta por

una hora o más.

- Por la naturaleza de la información que se genera, no es posible prescindir

de los proveedores. La exclusividad y confidencialidad de los datos que

proporcionan a la entidad de estudio, los convierte en fuente única para la

obtención de ese insumo.

La organización en consecuencia, requería de una solución integral que le permitiera

atender eficazmente la demora de proveedores cuando ésta se presentara,

resolviendo la desviación en el menor tiempo posible y con el menor despliegue de

recursos; al mismo tiempo que contar con un esquema de control que le permitiera

reducir paulatinamente la incidencia de este problema e inducir a los proveedores, a

través de la gestión, a elevar su nivel de cumplimiento. La descripción de cómo se

aplicó un subconjunto de componentes del modelo de gestión propuesto, para dar

forma a la solución integral identificada como necesidad y contribuir con la

organización a mejorar su desempeño en materia de control de proveedores, se

presenta en el siguiente apartado.

El detalle de cómo se obtuvo la información que permitió documentar este caso se

puede consultar en el apartado de Método de recolección de datos, del capítulo tres

de este trabajo.

139

Aplicación parcial del modelo de gestión propuesto

En consideración de la naturaleza del problema que enfrentaba la organización de

estudio y de la limitación de tiempo que externó para incorporar todo el ciclo que

plantea el modelo de gestión propuesto (agotando la aplicación de sus siete

componentes básicos) se decidió de común acuerdo con las autoridades

correspondientes de la misma, que se aplicaría sólo uno de sus módulos11: el

correspondiente a Medición del Desempeño + Análisis de Resultados + Toma de

Decisiones.

El diseño de la solución, basado en el Módulo 3 del modelo propuesto, se realizó en

el transcurso del mes de octubre de 201412. Una vez aprobada por parte de los

responsables, se procedió al desarrollo de los instrumentos de gestión asociados a

la solución propuesta (de noviembre a diciembre de 2014). Finalmente, se dio a

conocer el proyecto y los contenidos desarrollados al personal responsable del

proceso en el que se haría la prueba, se realizaron las actividades de

implementación y se autorizó su puesta en operación a partir de enero de 2015.

Aunque la aplicación del esquema de gestión al que la solución propuesta dio lugar

sigue operando en la organización de estudio y los responsables muestran interés

en llevarlo a otros procesos hasta que, paulatinamente, se haya incorporado en

todos sus flujos de producción, fue necesario delimitar el periodo de prueba para

poder recoger datos y concluir este trabajo de tesis. El tiempo que se consideró para

11

El detalle de la modularidad del modelo de gestión propuesto, puede consultarse en el apartado Elementos conceptuales, metodológicos e instrumentales, del capítulo 4 de este documento.

12 Debe precisarse que la idea del modelo y la conceptualización de sus componentes antecedió por casi 3 años

a la elaboración de este trabajo de tesis. La experiencia en consultoría de 2006 a 2013 permitió madurar algunas de sus bases conceptuales y metodológicas y, por así convenir al tiempo disponible para la realización de este proyecto, se puso más de una vez a prueba (uno o varios de sus componentes) durante los proyectos de intervención en distintas organizaciones entre 2011 y 2013, siendo la organización de estudio la última en la que se realizó esta práctica-experimento y por ello, la que se expone como caso de aplicación. De manera que, aunque el capítulo en el que se desarrolla el modelo integral de gestión (el cuatro de este documento) se terminó de escribir hace un par de semanas, su contenido y herramientas debieron ser puestas al servicio de la organización en cuestión, varios meses antes, con el fin: por una parte, de contribuir a la solución del problema que enfrentaba y que sigue enfrentando en otros procesos; y por otra, para contar con el tiempo suficiente de observar y analizar el efecto de haber puesto en operación la aplicación parcial del modelo en uno de sus procesos más críticos.

140

evaluar los resultados de la aplicación del modelo propuesto, fue de casi 5 meses

(debido a que el proceso en el que se puso a prueba es de periodicidad diaria, el

tiempo establecido para el estudio equivale a haber aplicado el esquema propuesto

alrededor de 100 veces), de la segunda mitad de enero a finales de mayo de 2015.

En la Figura 29 se presenta la propuesta general de solución que se proporcionó a la

organización, basada en el Módulo 3 del modelo de gestión propuesto y en la Tabla

15 se muestran las actividades que se llevaron a cabo para diseñar e implementar la

solución propuesta.

Figura 29 Propuesta general de solución, basada en el Módulo 3 del Modelo de Gestión


141

Tabla 15 Aplicación del Modelo de Gestión propuesto en una organización

–Desarrollo de la solución–

Diseño de la solución Entregable

Actividad Duración

Elaboración de un diagnóstico para confirmar la problemática.

2 semanas (octubre 2014)

Diagnóstico operativo

Evaluación de alternativas de solución. 1 semana

(octubre 2014) Planteamiento general de la

solución Definición de las líneas generales de acción (correctiva y preventiva)

Análisis de implicaciones y riesgos. 1 semana

(octubre 2014)

Esquema general de control de proveedores aprobado para su

desarrollo Aprobación de la solución diseñada.

Desarrollo de los contenidos asociados Entregable

Actividad Duración

Definición de procedimientos correctivos y preventivos. 1 mes

(noviembre 2014)

Guía operativa con el detalle procedimental.

Construcción de los indicadores definidos para el acopio.

Tablero de mando operativo

Definición de la evaluación de desempeño para proveedores.

1 mes (diciembre 2014)

Metodología para la evaluación del desempeño de los proveedores

Definición de una bitácora de gestión para el registro de incidentes.

Bitácora de gestión

Definición de los roles y responsabilidades para el esquema de control.

Matriz de participación para el esquema correctivo y preventivo

de control.

Aprobación de todos los contenidos desarrollados.


implementación.

Implementación del esquema de control Entregable

Actividad Duración

Capacitación al personal responsable del proceso, sobre el nuevo esquema de control de proveedores.

3 días (primera mitad enero

2015)

Personal responsable habilitado para operar el esquema de

control.

Preparación de los instrumentos de gestión (Guía procedimental, indicadores, bitácora de gestión, matriz de participación, metodología de evaluación de proveedores) para uso del personal responsable.

1 semana (primera mitad enero

2015)

Instrumentos de gestión disponibles para su utilización

durante la ejecución del proceso de acopio.

Aprobación de la puesta en operación del esquema de control desarrollado.

2 días (primera mitad enero

2015)


aplicación.


142

Para que se estime mejor el esfuerzo realizado y los logros alcanzados por la puesta

en operación del esquema de control de proveedores, debe recordarse que la

organización de estudio no contaba con ningún tipo de control operativo, ni

instrumento de registro, medición o toma de decisiones que le permitiera hacer

frente a la problemática de los retrasos en la entrega de insumos por parte de los

proveedores, de forma ordenada, sistemática e integral.

Para terminar con la exposición del esquema de Medición, Análisis y Toma de

Decisiones que se incorporó a la gestión de un proceso crítico de la organización de

estudio, se resume a continuación lo más relevante de la aplicación de cada

componente del Módulo 3 del modelo propuesto.

Módulo 3. Medición del Desempeño, Análisis de Resultados y Toma de Decisiones:

a. Medición

a.1. Sobre la aplicación del modelo:

Se definieron un conjunto de indicadores y un índice para evaluar el

desempeño de los proveedores, con base en el diagnóstico y en el análisis de

alternativas.

a.2. Contenidos de gestión desarrollados:

Metodologías para el cálculo de indicadores operativos para el acopio de

datos y para la evaluación de proveedores.

b. Análisis


Se revisó la información del diagnóstico para confirmar la problemática, se

analizaron los resultados históricos del desempeño de los proveedores, se

generaron y evaluaron alternativas de solución y se analizaron las

implicaciones y los riesgos de su puesta en operación.

143


Diagnóstico operativo, diagrama general del esquema de control e informe

periódico de resultados a proveedores.

c. Toma de decisiones


Se definieron puntos y criterios de decisión para el control de desviaciones, se

estableció el flujo de escalamiento entre los actores involucrados, se

desarrolló un conjunto de instrumentos de gestión que harán más expedita la

incorporación de las decisiones al proceso, y se definió un marco de medición

que soportará el flujo decisional.


Tablero de mando operativo, guía procedimental correctiva y preventiva,

bitácora de gestión para el registro y explotación de incidentes y matriz de

participación.

La Tabla 16 contiene un comparativo del antes y el después de la implementación

de acciones correctivas y preventivas para el incumplimiento de proveedores de

información, mismas que fueron definidas, evaluadas y desarrolladas con base en la

lógica de los componentes del Módulo 3 del modelo de gestión propuesto, como ya

ha sido comentado.

Aportaciones principales:

1) Introducir en la lógica del análisis y la solución de problemas con enfoque integral,

al personal de la organización.

2) Habilitar a los responsables en el reconocimiento de desviaciones como

problemas, y de la gestión integral como una herramienta para resolverlos.

3) Instalar un esquema de control fácil de implementar, replicable a otros procesos.

144

Tabla 16 Resumen comparativo de “antes” y “después” de implementar la solución propuesta

Estado de la gestión ANTES Estado de la gestión DESPUÉS

No había una definición procedimental estandarizada para atender los retrasos en la entrega de

información. Cada persona atendía la desviación de acuerdo a su criterio y a la simpatía personal que

reportan a cada proveedor, por lo que éstos sabían que incumplir no tenía ninguna sanción.

Se hizo una tipificación de las causas de la desviación, en función de ella se definieron acciones

correctivas y preventivas para su atención. Se documentaron en una Guía operativa que el personal responsable sigue como parte de la estandarización

en el seguimiento y la solución del problema.

No se contaba con evidencia de la ocurrencia de incidentes de demora en el acopio, los responsables atendían la desviación comúnmente vía telefónica,

directamente con el proveedor encargado de suministrar los insumos de datos, sin registro alguno del seguimiento ni de la causa del retraso. Por lo que no era posible dimensionar la incidencia ni identificar

patrones de comportamiento en los proveedores.

Se cuenta con una bitácora de gestión que mediante la consideración de determinados parámetros,

permite dejar registro de los incumplimientos, de sus causas y del seguimiento que se dio a cada caso.

Con lo cual es posible estimar cuál es el costo operativo de atender los retrasos e identificar

patrones de comportamiento en los proveedores, como insumo para realizar ajustes al proceso.

No existía claridad acerca de la responsabilidad de cada actor en el proceso, ni un esquema definido

para escalar problemas a los distintos niveles jerárquicos de la organización. El personal operativo absorbía toda la responsabilidad por la solución de los retrasos, sin elementos para tomar decisiones

críticas o elevar la rigurosidad del seguimiento.

Se introdujo la estructura de roles sugerida en el modelo diseñado, para distribuir la responsabilidad

en los distintos niveles y enviar un mensaje de orden y organización a los proveedores. Se materializó a

través de una matriz de participación que se encuentra en uso y que da certidumbre acerca del involucramiento de los niveles medio y gerencial.

No existía una cuantificación de la incidencia de retrasos en que incurre cada proveedor ni ningún tipo de retroalimentación para dar a conocer su desempeño y celebrar compromisos de mejora.

Se definió y puso en uso, un índice que permite medir el desempeño de los proveedores en materia

de oportunidad en el suministro de datos. Se estableció un formato de informe de resultados para su envío periódico a los proveedores con el fin de

dar a conocer su desempeño.

No había indicadores para conocer el desempeño del proceso.

Se definió un conjunto de indicadores (de frecuencia, de tiempo, de causalidad, etc.) para vigilar el proceso

de acopio y tomar decisiones oportunas para prevenir las desviaciones.

La comunicación con los proveedores era informal y estaba sujeta al criterio del responsable de atender los incumplimientos. Se usaba a discrecionalidad el

contacto telefónico o por correo electrónico, con cabida también a no dar seguimiento alguno.

Como parte de los procedimientos correctivos, se definió un conjunto de correos estandarizados para su envío a distintos niveles jerárquicos de la unidad

proveedora de datos, dependiendo el motivo del incumplimiento y el nivel de rigurosidad que amerite

su seguimiento.

El personal responsable del acopio de datos percibía una elevada carga de trabajo a causa de las

desviaciones, pero no contaba con instrumentos ni para dimensionarla, ni para reaccionar con mayor

eficacia en su seguimiento y solución.

Con la definición procedimental para el seguimiento estandarizado y la estructura de roles para distribuir

la responsabilidad, se cuenta con elementos para ser más efectivos en la solución de desviaciones. Y con la generación de indicadores e informes periódicos es posible dimensionarlas para mejorar el proceso

decisional que las corrige y las previene.


145

Discusión y resultados

Si se analizan las medidas e instrumentos de gestión que conformaron la solución

propuesta a la organización para resolver la problemática con proveedores, se podrá

notar que ninguno de ellos es especialmente sofisticado o particularmente difícil de

operar. Al contrario, se trata de una combinación de decisiones, de distinta

naturaleza, que fue tomando forma mientras se realizaba el análisis y la evaluación

de alternativas, resultando al final casi todas ellas demasiado obvias. Por alguna

razón que no es el objetivo del estudio realizado analizar, se había quitado a los

retrasos en el acopio el carácter de desviación y se había aprendido a gestionarlos

como parte “natural” e “inevitable” del proceso, por supuesto, esto constituía el

primer impedimento para diseñar una solución integral que tuviera efectos

inmediatos y permanentes. Si bien es cierto que no hay desviación que se resista a

un esquema de control bien estructurado y bien operado, también es cierto que las

personas necesitan de incentivos (así sea en forma de controles) para encauzar su

comportamiento hacia los resultados deseados. A este respecto, pudo observarse

en la organización de estudio que la falta de controles por parte de ésta, sumada a la

práctica arraigada en al menos la tercera parte de los proveedores, de incumplir en

las fechas y horarios de entrega de datos-insumo para la producción de información

estadística, arrojo por resultado: una sedimentada cadena de vicios que sólo era

posible revertir a través de un esquema de gestión de proveedores, que por el

momento sólo incluyera la medición, el análisis y la toma de decisiones.

Otro hallazgo interesante es el que respecta a la resistencia del personal

responsable del acopio de datos en la organización de estudio. Se podría suponer

que al ser los más afectados por la ocurrencia de retrasos y por la carga de trabajo

adicional que su seguimiento representa para ellos, serían los más dispuestos a

adoptar de inmediato cualquier medida de gestión que contribuyera a resolver el

problema, pero no fue así.

146

Al principio fue necesario sensibilizarles acerca de lo que gestionar un sistema

significa, de lo que aporta el enfoque de procesos a la gestión y de la importancia de

reconocer los problemas como problemas, como primera condición para resolverlo.

Luego de varias sesiones de trabajo, el personal parecía más dispuesto a dar el

beneficio de la duda a la gestión y sus instrumentos y se inició la implementación del

esquema de control diseñado.

El trabajo que se realizó con el supervisor y el gerente responsables del proceso en

el que se realizó la aplicación del modelo, permitió constatar que:

- Existe un vacío de conocimiento acerca de la gestión, de su lógica y sus

instrumentos. Razón por la cual las prácticas que al respecto se llevan a cabo

en la organización, responden más a la intuición de cada persona que a la

adopción consciente de prácticas sistemáticas y articuladas que favorezcan

un mejor desempeño.

- Si bien la percepción inicial se inclina, no sólo hacia la inutilidad de incorporar

contenidos (procedimientos, indicadores, estructura de roles, evaluaciones,

etc.), sino hacia la inconveniencia que les reportará su adopción en términos

de tiempo dedicado a su utilización, por ejemplo; también es cierto que en la

medida que se observan cambios favorables en el desempeño como

resultado de la incorporación de esquemas de gestión como el que deriva de

la aplicación del modelo propuesto, cambia esa percepción y surge un interés

por mejorar otras áreas o procesos.

- Aunque las personas se vean tentadas con frecuencia por la “ley del menor

esfuerzo”, también es cierto que cuando tienen claridad acerca de lo que se

espera de ellas, cuentan con los elementos necesarios para desempeñar

mejor su trabajo y empiezan a comprender el impacto de sus acciones, están

invariablemente dispuestas a cooperar para mejorar el desempeño global.

Debido a que la organización carecía de procedimientos documentados, de

controles estandarizados y de indicadores de desempeño para evaluar el proceso y

a los proveedores, y dada la naturaleza de la problemática que enfrentaban como ya

se dijo, la primera decisión fue acotar el alcance de este ejercicio a incorporar

147

únicamente el módulo de control –medición, análisis y toma de decisiones– en uno

de los procesos más afectados, y poner en operación el esquema resultante por un

periodo inicial de 5 meses. Los resultados más importantes de esta aplicación

parcial del modelo de gestión propuesto, son los siguientes:

- La media de retrasos por día cuando inició la prueba, era de 20, casi la mitad

de los proveedores del proceso seleccionado. Al cierre de mayo esa cifra

había bajado a 9.

- El tiempo promedio de retraso era de 40 minutos (debe recordarse que el

proceso seleccionado tiene que entregar los productos de información que

genera, máximo tres horas después de la hora establecida para acopiar los

datos, en ello y en la relevancia de dichos productos radica su criticidad) al

inicio de la prueba. Al cierre de mayo había disminuido a 25 minutos.

- El tiempo de proceso debido al retraso en el acopio, coincidía o incluso

rebasaba, el margen de tres horas previsto para la entrega de información a

los usuarios. El tiempo de proceso al cierre de mayo, considerando la

disminución promedio del tiempo de retraso y la cantidad de proveedores en

incumplimiento, se redujo a 2.3 horas aproximadamente.

- A causa del resultado anterior, la última semana de abril y el mes de mayo no

presentaron incidencia de retraso en la entrega de productos de información a

los usuarios.

- La estandarización de acciones correctivas, la definición de procedimientos y

la incorporación de un flujo de escalamiento entre los responsables, permitió

optimizar el tiempo dedicado al seguimiento. Si bien este resultado es todavía

de percepción por parte del personal, es relevante su consideración pues

confirma que al orquestar inteligente y tácticamente las acciones de control

(incluidas las preventivas que tienen que ver con la evaluación periódica y la

retroalimentación del desempeño a los proveedores) es posible obtener

mejores resultados con menos desgaste.

Para concluir la exposición de este caso de estudio, es importante que se repare en

el carácter adaptable del modelo de gestión propuesto y desarrollado en el capítulo

148

anterior. Si bien está pensado para ser aplicado de forma integral (es decir,

implementar los tres módulos que lo constituyen) y de preferencia, como sistema de

gestión de toda la organización, es interesante haber podido materializar la

aplicación del caso que nos ocupa porque pudo probarse que el carácter integral y

sistémico del modelo planteado, no está peleado con modalidades de aplicación

más locales e inmediatas, en este caso: la problemática del retraso de proveedores.

Lo anterior abona a su pertinencia como marco metodológico para la solución de

problemas y para la incorporación de decisiones de mejora al sistema –como sí es el

caso que nos ocupa– a través del diseño de los ajustes y de la implementación de

los instrumentos que los materializan.

Y es ésta, quizá, la característica más apreciable del modelo propuesto: al margen

de cómo se utilice o cuál sea el alcance de su aplicación, dota a las personas de una

nueva lógica para entender el sistema del que forman parte, analizar e influir más y

mejor su desempeño y desarrollar en el proceso, una visión sistémica para

comprender la realidad. Esa es la verdadera aportación que se busca con la

propuesta que ha sido desarrollada en este trabajo.

Por último, cabe mencionar que las acciones que conforman el esquema de control

implementado en la organización de estudio, sigue operando. Debido a los

resultados observados luego de más de cuatro meses de la realización

ininterrumpida de los esfuerzos planeados, la organización se encuentra interesada

en llevar el esquema a otros procesos y estandarizar el seguimiento a proveedores

en toda la entidad.

149

Conclusiones

El objetivo de este trabajo era diseñar un modelo de gestión que integrara nociones

generalmente inconexas o ausentes en los modelos vigentes, específicamente, la

perspectiva sistémica, la orientación a procesos y la administración del

conocimiento. Con esta aspiración como guía se desarrolló el modelo, cuya

composición se piensa puede llenar, al menos, algunas de las carencias de otros

marcos de gestión y en este sentido, contribuir a que las organizaciones cuenten con

más elementos para comprender primero y para gestionar después, la complejidad

propia del fenómeno organizacional. Bajo esta lógica, el modelo integral propuesto

pretende abonar al estéril terreno de los cómos, al que muy pocas propuestas

llegan, quedándose casi siempre en los ya tan sobreentendidos qués.

Considerando como única referencia el caso de estudio que se describió en el

capítulo anterior, es posible concluir que la intencionalidad de este esfuerzo –

manifiesta en el objetivo y en las preguntas de investigación que lo guiaron– se

satisfizo y que el potencial del modelo como marco de gestión sistémica e integral,

para las organizaciones (sin distinción de tamaño, giro o ubicación), ha quedado

demostrado.

Es importante abordar aplicaciones más completas en estudios posteriores y tener

en mente que su naturaleza y la base conceptual sobre la que fue construido, lo

convierten en un modelo de gestión escalable que sin duda deberá probarse,

materializarse, evaluarse y mejorarse continuamente en aras de mantenerlo

alineado con las necesidades reales de las organizaciones y al servicio de la

complejidad que entraña su quehacer.

150

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Anexos

ANEXO 1.

Descomposición de relaciones entre los subcomponentes del Modelo de

Gestión propuesto

160

ANEXO 2.

Vínculos críticos y subcomponentes prioritarios del Modelo de Gestión

propuesto

161

ANEXO 3.

Matriz de elementos para la instrumentación del Modelo de Gestión

propuesto

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