MAG

ANDY FREIRE

Emprendiendodesde adentro

POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE FOMENTAR EL ESPÍRITU INTRAPRENEUR. CÓMO IMPULSAR UNA CULTURADE INNOVACIÓN

CRUCE DE MUNDOS

LIDERAZGO Y FELICIDAD LABORAL

FRACASOS INNOVAR DESDE LA CRISIS

HISTORIASPERDER PARA GANAR

#1dic.2015

edición01

EDITORIAL

EL PODER DEL CONOCIMIENTO

Desde el inicio de la humanidad, el conocimiento ha sido clave para la subsistencia y la evolución de nuestra especie. No afirmaría que nos hace más inteligentes frente a quienes nos rodean, sino que nos dota de herramientas para afrontar los desafíos de la vida, tanto en el dominio personal como en el profesional.

Desde Spiquers, creemos en el poder del conocimiento como motiva-ción para formar mejores personas y mejores equipos de trabajo. Por eso, ponemos empeño día a día en acercar a los ejecutivos, empresa-rios, gerentes, empleados y emprendedores a nuestra red de más de 100 speakers. Científicos, empresarios, académicos, líderes de opinión y artistas, entre otros, son los encargados de diseminar conocimiento a través de sus insights del mundo de los negocios y de sus vivencias e historias únicas.

Gracias a ellos, estamos lanzando Spiquers Mag, una revista digital con contenido fresco y conciso que esperamos puedas aprovechar. La di-versidad de secciones y temas está pensada para que te sirva como fuente de inspiración, innovación y conocimiento para aplicar tanto en tu trabajo como fuera de él, día a día.

En las páginas de esta primera edición vas a poder encontrar una en-trevista exclusiva a Andy Freire, que nos cuenta todo sobre el intrapre-neurship. También un “Cruce de Mundos” imperdible, con un diálogo intimista sobre el mundo del trabajo. Vas a poder conocer la historia de vida de Cristián Gorbea, en la cual perder fue igual a ganar; y Diego Pasjalidis nos cuenta cómo los fracasos son claves para la innovación. Además, vas a poder saber más acerca del Trabajo 3.0, todo sobre los sesgos cognitivos, te vas a enterar de qué es la facilitación gráfica – última tendencia en conferencias – y leer valiosos tips de oratoria para poder deslumbrar en tu próxima presentación.

Cada tres meses, queremos poder sorprenderte en tu correo con una nueva edición de Spiquers Mag para leer, reflexionar, cuestionar y por sobre todo, compartir. ¡Esperamos que disfrutes leyéndola tanto como nosotros disfrutamos haciéndola!

Hernán Schuster, CEO & Founder

STAFF

EDITOR GENERALHernán Schuster

DIRECTOR EDITORIAL Nicolás Heller

DIAGRAMACIÓN Y DISEÑOValeria Czerwonogora

EDITORA PERIODÍSTICAClarisa Herrera Lafaille

DEPARTAMENTO COMERCIALinfo@spiquers.com

sumario

NOTA DE TAPA18

CRUCEDE MUNDOS08

TRENDS22

BÁSICOS04

FRACASOS24

HISTORIAS16

INFOGRAFÍA06

ENCORTO14

SEGUÍ ASPIQUERS

SESGOS COGNITIVOS:

Un cerebro efectivo,

pero no eficiente

LA ECONOMÍA DEL COMPORTAMIENTO

PONE EN EVIDENCIA POR QUÉ MUCHAS

DE LAS DECISIONES QUE TOMAMOS DÍA A

DÍA RESPONDEN MENOS A LO ÓPTIMO Y

MÁS A LA UTILIDAD RESTRICTIVA

PorMARTÍN TETAZ

a evolución diseñó nuestro cerebro para adaptarse a los desafíos de la supervivencia y la reproducción de una especie que originariamente

era nómade y vivía de la caza y de la pes-ca. Hoy en día, los requerimientos cognitivos de las sociedades actuales -que agricultura mediante, generan excedentes económicos y que gracias a la escritura y a la imprenta han permitido la acumulación de conocimientos y el desarrollo de una cultura que hoy prácti-camente domina nuestras vidas- son otros. Lo que antes insumía días enteros de trabajo, con un desgaste físico espectacular y corrien-do riesgos de supervivencia todos los días, hoy se consigue caminando hasta la cocina y abriendo la heladera.

Esta verdadera revolución en el tipo de de-mandas cognitivas es lo que se salteó la eco-nomía tradicional cuando pensó en el Homo Economicus, que simplemente se limitaba a maximizar la utilidad sujeto a una serie de res-tricciones presupuestarias.

Como planteó Herbert Simon el verdadero Homo Sapiens Sapiens no busca entre todos los caminos posibles el mejor de ellos, sino que se conforma con encontrar un sendero

de decisiones que lo lleve a destino, reempla-zando el criterio de maximización por el de satisfacción con un objetivo.

Por esa razón, en economía del comporta-miento decimos que la gente elije los cursos de acción de manera sesgada, cometiendo errores sistemáticos, por la utilización de re-glas heurísticas, que son atajos o estrategias que aún dejando mucho que desear desde el punto de vista de la optimalidad, simplemente sirven o ayudan.

L

04

BÁSICOS

5

12

63

4Sesgo de salto aconclusiones

Es la tendencia a etiquetar con voracidad que nos convierte en prejuzgadores seriales, es el sesgo por el cual pensamos que “las rubias son tontas”, “los que usan anteojos estudian más”, “los petisos son agrandados” o “los políticos son todos iguales”. También está presente en la atribución de calidad a una marca, o en la consideración de que dos eventos que ocurren en simultáneo, aunque más no sea unas pocas veces, necesaria-mente están correlacionados. De allí que seamos cabuleros o que busquemos leyes inmutables, en muy pocos datos que pueden coincidir o no, por mera casualidad.

Sesgo de confirmación de hipótesis

Relacionado con el anterior, tiene que ver con la preferencia por considerar solo aquella in-formación que está de acuerdo con nuestras creencias, desestimando cualquier evidencia en el sentido contrario.

Sesgo destatus quo

Se debe a nuestra aversión a las pérdidas, que nos hace poco propensos a cambiar, de modo que si una opción aparece por default o descarte, tendemos a quedarnos con ella.

Sesgo de representatividadPensamos que el grupo que nos rodea es más parecido a “la gente” de lo que en rea-lidad es y no nos damos cuenta que vivimos en grupos estratificados, en el trabajo, en el barrio, en el colegio de los chicos, en el club, o en la carpa del balneario. Por esta razón solemos creer que mucha más gente com-parte nuestra manera de pensar y nuestros gustos. Este sesgo es el responsable de que, por ejemplo, la inmensa mayoría de la gente se considere perteneciente a la clase media, porque en general nos comparamos con nuestro grupo de referencia, que es muy parecido socio-económicamente a nosotros.

Sesgo de costos hundidosA la hora de decidir si continuamos con un proyecto, en vez de pensar en la rentabilidad de las inversiones futuras en tiempo y dinero, seguimos adelante en propuestas que no son viables por considerar erróneamente todo lo que ya hemos invertido, que por supuesto ya está perdido de todos modos. Así, seguimos viendo una película que es claramente muy mala, porque ya hemos pagado la entrada al cine y no queremos tirar a la basura el dinero invertido, o continuamos una relación que no nos llena, por no perder “los dos años que ya pasamos juntos”, del mismo modo que persistimos en una carrera universitaria que no nos gusta, porque ya hemos aprobado la mitad de las materias.

Sesgo de resultadosSubestimamos la importancia del azar en muchos resultados, e ignoramos las rachas que son absolutamente fortuitas. Muchas veces insistimos entonces en decisiones equivocadas, solo porque tuvimos suerte y nos salieron las cosas, del mismo modo que abandonamos proyectos por resultados que no tienen que ver con lo que hicimos mal, sino con mala suerte.

A CONTINUACIÓN UNA LISTA NO EXHAUSTIVA DE LOS PRINCIPALESSESGOS COGNITIVOS

¿Querés conocer más acerca de Martín Tetaz?

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TRABAJO

75%81%

ESTÁ COMPROBADO QUE NO ES MÁS EFICIENTE EL TRABAJADOR QUE MÁS HORAS

PASA EN SU TRABAJO, SINO EL QUE TIENE MAYOR MOTIVACIÓN PARA CUMPLIR UN OBJETIVO.

POR ESO, YA MUCHAS ORGANIZACIONES HAN

IMPLEMENTADO LA MODALIDAD DE TRABAJO 3.0.

3.0

LA FUGA DE TALENTOS SE REDUCE EN UN

58%LA PRODUCTIVIDAD DEL EMPLEADOAUMENTA UN

61% MENOS DE AUSENTISMO

79%LA MORAL DEL EQUIPO DE TRABAJO MEJORA UN

DE LOS JÓVENES EMPLEADOS PREFIERE ESTA MODALIDAD ANTES QUE UN BUEN SALARIO

Indicadoresde Éxito

PorFABIO BOGGINO

06

INFOGRAFÍA

El balance entre la vida personal y profesional, y la eficiencia operativa, ¿son compatibles? Fabio Boggino, experto en Teletrabajo, nos presenta el Trabajo 3.0, una tendencia que llegó para

quedarse. Las nuevas generaciones, que serán los CEOs del futuro, buscan un Trabajo para Vivir y no una Vida para Trabajar. Es por eso que no sólo valoran el aspecto salarial dentro de sus

organizaciones: de nada sirve ganar mucho dinero si no pueden disfrutarlo fuera de su trabajo y compartirlo con su círculo familiar y personal.

El Trabajo 3.0 no es una opción, es un camino, y en poco tiempo va a ser una necesidad de las organizaciones, quienes estarán obligadas a implementarlo para poder subsistir.

AHORRA COSTOS(DE TRASLADO, DE

INFRAESTRUCTURA)

CONTRIBUYE A UN MEJOR BALANCE VIDA PERSONAL-TRABAJO

MEJORA LA PRODUCTIVIDAD

ES PRO MEDIO AMBIENTE

(MENOS TRASLADOS, REDUCE GASTOS

DE ENERGÍA Y PAPEL)

¿Qué es?

BENEFICIOS Y BENEFICIARIOS:EMPLEADO, EMPRESA, MEDIO AMBIENTE Y SOCIEDAD

Metodología de trabajo con foco en objetivos y resultados, en lugar de espacios y horarios. Las nuevas

tecnologías son su gran facilitador.

SOCIEDADAGRÍCOLA

Se trabajaba donde se residía

SOCIEDADACTUAL

Se residía donde se trabajaba

Se trabaja donde está la información , o sea en

cualquier lugar

SOCIEDADINDUSTRIAL

$

¿Querés conocer más acerca de Fabio Boggino?

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CRUCEDE MUNDOS

REFLEXIONES PARA UN MUNDO LABORAL EN TRANSFORMACIÓN

Daniel Cerezo y Alberto Schuster

EN UN FORMATO DE TERTULIA, DANIEL CEREZO Y ALBERTO SCHUSTER SE ANIMAN A UNA

CHARLA INTIMISTA SOBRE SUS PERCEPCIONES DE UNA NUEVA ERA PARA EL MUNDO

LABORAL. FELICIDAD, LIDERAZGO, VALORES Y RELIGIÓN BAJO LA LUPA

08

“Creo que las diferencias las hacen los liderazgos, en toda

organización son la materia más impulsora del cambio, también

en la familia y en un país…” (Schuster)

omo exitosos profesionales, prestigiosos conferencistas y valiosos autores de publicaciones, Daniel Cerezo –quien trabaja para generar nuevos espacios de oportunidades y vínculos entre instituciones, comunidades y personas de

diversos orígenes- y Alberto Schuster –con más de 40 años de expe-riencia en auditoría y consultoría en diferentes sectores de la econo-mía- conocen en profundidad los pormenores del mundo del trabajo.

En una charla íntima, profunda y sincera, se permiten conocerse un poco más allá de las percepciones, de sendos escritos y publicacio-nes para intercambiar reflexiones sobre las nuevas caras del mundo del trabajo y sus vertiginosos cambios de época. Liderazgo y valores compartidos, felicidad, éxito pero también pobreza y religión se entre-mezclan en un cruce de perspectivas de gran profundizad.

Cerezo: Siempre trabajé en villas. En mi vida hasta una cierta edad había como un rencor hacia el sector empresarial, hacia las personas que venían de un sector económico más fácil que el mío. Una de las grandes riquezas para mí fue descubrir que ese muro lo pone uno más allá de que te lo quieran poner. Entonces esa fue la primera barrera que yo rompí, la del prejuicio. ¿Cuál es la primera barrera que uno rompe desde “el otro lugar”? ¿O no hay barreras?

Schuster: En realidad, todo a mi criterio responde a la evolución de los tiempos. En una época, el esclavismo era una forma más de recurso del capitalismo y hoy eso obviamente no se admite en el mundo, pero a su vez no se admiten otras cosas que se admitían cuando yo empecé a trabajar. Antes había una jerarquía y se respetaba; hoy, un chico que recién empieza te ve en un pasillo y dice: “¿Qué hacés, Alberto?” La cosa va cambiando. Siempre hay prejuicios, hay barreras, pero en la compañía que yo presidía la gente hoy viene de todos lados, el único ideal es que sean buenos profesionales y que hagan su carrera, que quieran trabajar, que compartan los valores.

Cerezo: Una de las cosas sobre las que vos escribís es esto de la importancia que cualquiera comparta, no importa de dónde venga, esos valores y esa diversidad se ponen en riqueza. Vos que has tenido oportunidad de ver esa época y ésta, ¿sentís que hay una diferencia? ¿Tenemos un mundo mejor?

Schuster: Creo que estamos en un mundo mejor pese a lo que co-rrientemente se dice. Soy un convencido de que la humanidad ha pro-gresado significativamente. Creo que las diferencias las hacen los lide-razgos, en toda organización son la materia más impulsora del cambio, también en la familia y en un país, y son muy importantes a nivel de una familia, de una organización y de un país. Vos lo ponés muy bien en el libro, “la riqueza de lo inspiracional”. La pregunta que yo te voy a hacer a vos es si creés que es compatible lo inspiracional con la rea-lidad. Noto hoy en muchas organizaciones que el ideal de hacer feliz a la gente es parte de lo inspiracional, pero en la práctica, el ritmo de lo que exige un accionista, un propietario, es “yo quiero rendimiento de mi inversión” -menos en las hoy llamadas Empresas B-. La reali-dad es que en el devenir práctico de las cosas la gente busca mayor

C

compensación. Creo que la realidad muchas veces conspira contra lo inspiracional, a pesar de que uno quiere que la gente sea feliz en el lugar donde trabaja.

Cerezo: Cien por ciento de acuerdo, porque esa realidad que vos te construís, es una realidad que está medida con un parámetro que sos-tiene que la felicidad tiene que ver con cuánto tenés y no con cuánto compartís y cuán feliz sos. Hay gente que todavía no comprende o que dice “mirá, yo quiero una mejor calidad de vida y no me alcanza solamente con ser feliz, sino, yo quiero seguir ganando más”. ¿Pero para qué querés seguir ganando más? Es la gran pregunta. Habría que entender qué es lo que me alcanza, ¿no? ¿Cuál es la realidad que vos querés?

Schuster: Cuando yo leí tu libro traté de buscar la palabra Dios y no la encontré. Te lo pregunto porque creo que lo que hacés vos muchas veces tiene que ver con una creencia de tipo religiosa y no, no está, quizás porque quisiste que no estuviese. ¿Tiene una parte religiosa o simplemente estás hablando como ser humano que quiere que otro esté bien?

Cerezo: Cuando yo pierdo a mi padre -era muy chico- mi mamá medio como que se enoja con el barba, queda muy desesperanzada. Cuando tenés una perdida tan grande te llenás de preguntas. No fuimos una familia religiosa, yo no tomé la Confirmación, no fui a misa, no sé ni el Padre Nuestro. Bah, sé el Padre Nuestro desde que lo empezó a can-tar Damas Gratis… Sin embargo, yo con el barba tengo mis diálogos, no me hace falta ir a una estructura. Sentí que en todas las cosas que uno hace todos los días puede estar el barba presente y eso es lo que yo trato de hacer, admiro su liderazgo y, humildemente y sin faltar el

respeto, trato de hacer algo que él decía: El liderazgo desde el servicio.

Schuster: Sí pero, eso de “hacer el bien” tiene que ver con “cuando me muera, Dios me va a recompensar”. Esa cosa que tenemos de chiquitos, “si me porto mal, Dios me castiga y si me porto bien, Dios me va a recompensar”.

Cerezo: Yo quería demostrar que mi familia, a pesar de vivir lo que vivimos, tenía dignidad. Mi mamá, mis hermanos… Durante muchos años éramos lo peor de lo peor.

Schuster: Leyendo lo que escribiste, se me ocurrió que podrías haber hablado de otra forma de pobreza que vos no tuviste, la pobreza de origen. Vos tuviste una madre que dijo: “Yo no quiero vivir de un plan”, quiso superarse. Mucha gente humilde que uno estigmatiza como de los estratos bajos también está en los altos porque no tiene esa riqueza de origen que vos tuviste.

Cerezo: Pobreza de origen también son muchos jóvenes o muchas personas que vienen de un origen de padres y personas que no se comprometen con nadie, tienen problemas de alcohol, drogas, porque tienen ese problema de origen: la pobreza del afecto. Muchas veces yo me encuentro con empresarios y les digo: “Qué buena carrera profesio-nal que hiciste” y es gente que se obsesiona con su carrera profesional. Y después les digo: “¿Y tu carrera de vida?”. Está separado. Coinci-dimos mucho en que erradicar la pobreza tiene un 10% que ver con generar trabajo, financiar programas, el 90% tiene que ver con fortale-cer la dignidad, la identidad, con fortalecer valores. Hay una frase que dice: “Era tan pobre que solamente tenía dinero”. Yo trabajo para eso.

Schuster: Cuando a veces se dice “erradicar la pobreza”, ¿dónde está la pobreza? Y la verdad es que un tercio o más de la pobreza del mundo está en países que por más dinero y ayuda que se les dé, los líderes de esos países se lo roban. A diferencia de otras sociedades, la nuestra es una sociedad culturalmente más evolucionada, donde podríamos hacer mucho más para erradicar la pobreza. En tu libro vos ponés que un líder es alguien que quiere sacar lo mejor de los demás, y se preocupa porque los demás tengan las suficientes oportunidades para poder desarrollarse. Creo que en Argentina tenemos la posibilidad de luchar contra los males que tenemos si tenemos buenos liderazgos.

Cerezo: ¿Cómo ves a ese líder del futuro? Nosotros venimos de un líder que parecía el líder conquistador, o un científico o un intelectual, pero el ser humano ha evolucionado, las necesidades y el contexto de hoy son otros.

Schuster: Yo me lo imagino como personas a todo nivel que inspiren en base a valores. Vos también en tu libro mencionás algo que es la empatía, el ponerse en lugar de los demás. Lo que pasa es que a veces uno se pone en el lugar de los demás desde su propia concepción, y eso no sirve. Me parece que el líder no necesariamente tiene que ser ni abogado, ni ingeniero, ni contador, ni científico, tiene que ser una persona con valores, que pueda inspirar y que tenga sentido común.

“Coincidimos mucho en que erradicar la pobreza

tiene un 10% que ver con generar trabajo, financiar

programas, el 90% tiene que ver con fortalecer la

dignidad, la identidad, con fortalecer valores.”

(Cerezo)

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Cerezo: Otra pregunta a partir de lo que leí que escribiste es: ¿Qué es el éxito para vos?

Schuster: Primero el éxito tiene que ver con una actividad diaria que uno hace, que implica decir: “Estoy contento con lo que estoy hacien-do”, sea mi empresa, jugando al fútbol, al golf, o con mis nietos o mis hijos. Es el saber y el sentirse bien en una situación determinada. Uno tiene un problema cuando esta hoy haciendo algo y pensando qué va a hacer mañana, el éxito es cuando uno al final se responde todos los “para qué” y los ”por qué”. La medida del éxito es muy lábil.

Cerezo: Individual también, ¿no?

Schuster: Hay tantos éxitos como personas. El éxito de un país es ser competitivo y tener un buen ingreso per cápita y una buena distribu-ción de la riqueza. Pero ese ingreso per cápita y esa distribución de la riqueza es para todos los que evalúan el dinero o los que aprecian el dinero pero a lo mejor alguien en la India, que vive en total pobreza y con una valoración de lo espiritual, no está dentro de esa realización y para él o ella fue una persona exitosa porque al final del camino se respondió los “para qué”.

Cerezo: ¿Cuál creés que fue el mayor momento de felicidad en todo lo que hiciste?

Schuster: No creo que haya un mayor momento de felicidad, porque la felicidad de cada cosa tiene que ver con estratos diferentes. No pue-do comparar la medida de la felicidad que hay cuando por primera vez hacés el amor, cuando por primera vez ves salir a tu hijo del vientre de tu mujer, la medida de la felicidad cuando yo fui socio en la firma donde fui socio tantos años, o como cuando alguien muy importante dice:

ALBERTOSCHUSTER

DANIEL CEREZO

“Hay algo que yo siempre digo y es que la vida no tiene ensayo. Cuando vos elegís un camino nunca sabés lo que

pasaba en la otra vía.” (Schuster)

X- RAY

Sanjuanino, 33 años. Casado, 2 hijos.

Fundador de Creer Hacer, una Empresa B dedicada a mejorar la calidad de vida a través de la integración y transformación social.

Ex Gerente de Felicidad y Cultura en Páez.

Fanático de Gladys La Bomba Tucumana.

Porteño, 62 años. Casado, 2 hijos, 4 nietos.

Presidente del Directorio de BST Asset Management.

Director de la Unidad de Competitividad de Abeceb

Ex CEO de KPMG Argentina.

Fanático de la Ópera y de la música Clásica.

BOOK

“Me gustó mucho tu artículo”. Además, la felicidad es efímera, hoy sos la persona más feliz del mundo, y al otro día sos un poco menos feliz por un hecho determinado. No hay una medida en mi criterio para decir: “Esto es lo mejor que me pasó en la vida”.

Cerezo: También la felicidad es una decisión, yo decido ser feliz. Y creo que es real. Uno decide ser feliz, más allá de todo lo que te está pasando, de todos los inconvenientes.

Schuster: Generalmente en mí, lo que me hace feliz es lo que me hace cosquillas en el estómago. Eso tiene que ver justamente con la felici-dad como parámetro de algo, como contraposición a un ideal. Creo que los hechos de la felicidad, no la felicidad como un todo -no existe la felicidad como un todo- tienen que ver con sentimientos internos.

Cerezo: Sí, pero es una decisión. No te parece que es esto: Yo decido si tomo un avión para tal lugar o presencio el nacimiento de mi nieto. O yo decido drogarme o hacer algo que me haga feliz. O podés decidir hacer otra cosa que no te llene de felicidad, pero sí te llene de otras cosas.

Schuster: Hay algo que yo siempre digo y es que la vida no tiene ensayo. Cuando vos elegís un camino nunca sabés lo que pasaba en la otra vía. El conjunto de decisiones que vos tomás hace a tu camino hacia la felicidad. Me acuerdo cuando falleció mi mamá; fue una per-sona que siempre cuidó mucho su salud, y siempre se cuidó con las comidas porque tenía problemas gastrointestinales y por el corazón. Finalmente tuvo un problema de una válvula, aparentemente hizo un infarto muy rápido y tuvo que ir a un proceso de cirugía. La fuimos a visitar con mi esposa y ella me miró y dijo: “Tanto esfuerzo, ¿para qué?”. Creo que a veces cuando uno hace las cosas tiene que pensar en el “para qué” y en cómo se va a sentir en el momento en que, como a mi vieja, le venga el balance. Creo que el principal miedo que a veces uno tiene es una sensación de angustia al final del camino, por eso creo que los equilibrios en la vida son muy importantes: balancear la familia, el ocio, el trabajo. El equilibrio es saber decir: “Lo hice porque consideré que lo tenía que hacer, porque era un acto válido”. Yo acon-sejo anotar cada vez que vas a tomar una decisión para saber por qué hice tal o cual cosa. En el trabajo tenés que ser feliz. ¿Cómo podés hacer feliz a alguien que está barriendo la calle, atendiendo la caja de un banco y sin demasiada proyección de progreso?

Cerezo: Creo que es según el valor que vos le pongas a esa persona. Cuando yo estaba en una empresa como Gerente del área de Recur-sos Humanos me tocó entrevistar a personas para la limpieza. Tuve varias entrevistas y a la chica que quedó le dije: “Vos no vas a ser la chica de limpieza, vos sos la encargada de la higiene y la ordenanza, la encargada que nosotros no nos enfermemos, de cuidar nuestra sa-lud, una especie de madre protectora de todos”. Le puse ese nombre “encargada de higiene y ordenanza”. Le dio tanto valor, ella tomó un lugar. Es una tarea rutinaria, por ahí a nadie le gusta. Ella se encargaba de la compra de la limpieza, la compra de la yerba y el azúcar, las co-

“El éxito tiene que ver con una actividad diaria que uno hace, que implica decir: 'Estoy

contento con lo que estoy haciendo´” (Schuster)

"...uno habla de recursos humanos y para mí los

humanos no son un recurso." (Cerezo)

GERENCIA DE FELICIDAD

Gerencia de Felicidad, Ediciones B

Por Daniel Cerezo

¿De qué nos habla este libro?

De un ámbito laboral que incluya

los sentimientos, los vínculos, las

emociones. Que permita romper

con la idea de que la persona va por

un carril y el recurso humano, por

otro; el gerente por una vereda y el

empleado, por la vereda de enfrente;

el trabajo por un lado y la felicidad,

por otro.

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sitas que necesitabas para la oficina. Era tan querida que a fin de año nosotros entregábamos unos premios y entregamos el premio al mejor compañero y el 70% de la gente la votó. Hoy esa chica, que hacía rato que estaba en la empresa, es analista Junior de Recursos Humanos porque estudió, terminó la secundaria, se formó.

Schuster: La pregunta que tengo es: ¿Como hacés en una organi-zación de miles para transmitir ese espíritu y esa consideración por la persona a toda la organización?

Cerezo: En una organización de miles siempre hay miles, pero hay sectores que tienen cien.

Schuster: Los miles son conjuntos de cientos.

Cerezo: Exactamente. El tema es trabajar con esos conjuntos. Si vos lo pensás como miles es imposible.

Schuster: He visto muchos casos donde a las Direcciones de Recur-sos Humanos les resulta muy difícil hacer vivibles los valores. Hacen bien las liquidaciones de sueldos, los archivos, las evaluaciones, hacen mucho trabajo de administración, eso lo hacen bien. Pero pocas em-presas, yo por lo menos he visto, transmiten hasta el último eslabón de esa empresa los valores.

Cerezo: Qué contradictorio, uno habla de recursos humanos y para mí los humanos no son un recurso. Una vez me preguntaron: ¿Hace falta que en las empresas haya un Gerente de Felicidad? Y yo le dije no, a las empresas no les hace falta un Gerente de Felicidad, a los que les hace falta un Gerente de Felicidad son a las personas. Esa es la diferencia para mi.

Schuster: Claro, porque el Gerente de Felicidad tiene que además compatibilizar a las empresas con la vida de los trabajadores, que es otro factor difícil. Yo leí el libro, ví tu charla TED donde se paraban para aplaudirte y creo que el libro tiene las bases para ampliarlo más al te-rreno de la empresa, trabajando en cómo se genera valor compartido. Lo que yo transmití era que si no existía valor compartido, la empresa como entidad generadora de valor va a desaparecer y creo que es parte de tu acción. Debería ser parte de tu trabajo a que ese tan impor-tante instituto de la sociedad no desaparezca.

Cerezo: De corazón -que es de donde más aprendo las cosas- te agradezco enormemente tus reflexiones. No dejes de escribir porque está buenísimo. Muchas gracias por permitirme conocerte desde otro lugar más cercano.

Schuster: Muchas gracias a vos Daniel, ha sido un gran placer para mi conocerte.

REVIVÍ LA ENTREVISTA COMPLETA EN VIDEO HACIENDO CLICK AQUÍ.

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PorDANIEL COLOMBO

EN CORTO

Improvisar con el material a exponer, no disponer de copias de res-paldo de un PowerPoint, videos o documentos para compartir, y no pensar en los mensajes claves, suelen ser los errores más frecuentes. Las otras recomendaciones incluyen pensar en la vestimenta, la puesta escénica, el tipo de micrófonos a utilizar, si habrá espacio de preguntas y respuestas y cuál es el perfil del público. Vale aclarar que el 25% del éxito de tu exposición se relaciona con la planificación y el manejo de los tiempos, para no tener sorpresas cuando salgas a escena, el otro 25% es el contenido y el formato de tu presentación, y el 50% restante tu habilidad como orador.

TIPSDE

ORATORIA4

PREPARÁ LA PRESENTACIÓN

UNO

FRECUENTEMENTE, MIEMBROS DE EMPRESAS U

ORGANIZACIONES SE VEN EN LA NECESIDAD DE HACER

PRESENTACIONES EN PÚBLICO. LAS CLAVES PARA ALCANZAR

EL ÉXITO. DESDE UNA REUNIÓN, PASANDO POR UN PLAN DE

TRABAJO, A GRANDES CONFERENCIAS, EL CONVERTIRSE EN

VOCERO DESPIERTA EN UNA INUSUAL CANTIDAD DE PERSONAS

ANSIEDADES, TEMORES Y, SOBRE TODO, LA NECESIDAD DE

“HACERLO BIEN”. A CONTINUACIÓN, 4 TIPS PARA LOGRAR

PRESENTACIONES EXITOSAS

14

El día de la presentación destiná suficiente es-pacio en tu agenda para estar enfocado en el resultado deseado. Llegá al lugar al menos una hora antes, no te recomiendo que lo ha-gas con pocos minutos. Recorré el espacio; verificá todos los aspectos técnicos, inclu-yendo proyecciones, luces, sonido, música ambiental. Pensá de qué forma podrás lograr empatía con el público. Tomáte un tiempo a solas para repasar el material. Si necesitás romper el hielo para ganar en serenidad, po-dés recibir al público en el acceso al salón, esto te permitirá detectar quiénes pueden ser esas personas de apoyo a las que le “dedi-carás” la presentación en momentos en que necesitás recuperar tu autocontrol al exponer.

Lo que sucedió durante tu exposición es el re-flejo de lo que vos compartiste y de tu propia energía. Si el auditorio se mostró dinámico, participativo y predispuesto, es tu mérito. Y si estuvo inquieto, apático o aburrido, también es tu responsabilidad. La sugerencia es que, más allá de este resultado específico, puedas extraer el aprendizaje y mejorar para la próxi-ma ocasión. Recordá que no sos sólo el vocero de tu em-presa, también tu propia marca. Por lo tan-to, necesitás trabajar en tu marca personal y transformar toda ocasión de comunicar –in-cluso en situaciones de crisis- en una expe-riencia de crecimiento para todos.

ENSAYÁ LAPRESENTACIÓN

DEDICÁTIEMPO

REVISÁ ELRESULTADO

DOS

TRES

CUATRO

Si todavía no te considerás un experto en ora-toria es muy importante tomarse el tiempo su-ficiente para ensayar la presentación: Prime-ro, realizá al menos dos pasadas completas de todo el contenido a solas. Luego, podés convocar a algunas personas lo más alejadas posibles de tu círculo de confianza, de modo de abrirte a recibir un feedback que te permita mejorar sobre la base de sus sugerencias. Es-pecificá cómo será tu presentación; qué for-mato tendrá; si habrá breaks, espacios para compartir o aspectos logísticos que sean rele-vantes. Promové la participación sin que esto le reste tiempo de tu contenido central. Re-forzá no más de tres conceptos básicos, con suerte, es todo lo que el público recordará.

Para conocer más acerca de Daniel ColomboHACÉ CLICK ACÁ

PorCRISTIAN GORBEA

PERDER PARA GANAR

"NO ES NECESARIO TIRARSE POR UN PRECIPICIO

PARA ABRIR LOS OJOS Y VALORAR LO

REALMENTE IMPORTANTE DE LA VIDA; SER UN

POCO MÁS CONSCIENTES DE LO QUE TENEMOS

Y LO QUE SOMOS ES UN BUEN COMIENZO.”

HISTORIASPara saber mas acerca de

Cristian GorbeaHACÉ CLICK ACÁ

16

EN LOS MOMENTOS LÍMITES Y ADVERSOS, LO ESENCIAL SE IMPONE POR SOBRE LO ACCESORIO, Y SON AQUELLAS COSAS

IMPRESCINDIBLES DE LA VIDA LAS QUE EMERGEN COMO MOTOR PARA TOMAR LAS DECISIONES CORRECTAS

Pero súbitamente, acepto la situación y dejo de tomar malas decisio-nes. Me resigno a pasar la noche allí, sacando con cuidado el abrigo de la mochila y la manta de supervivencia. Con la luz del sol encontraré el camino de regreso al pueblo. Pero ese camino de regreso lo encon-traría recién dos días y dos noches después. Había quedado atrapado en una cornisa angosta, del tamaño de una silla, con cien metros de precipicio hacia abajo y una pared vertical de 25 metros hacia arriba. Era imposible salir por mis propios medios.

En momentos difíciles, mantener el corazón caliente y la cabeza fría puede significar la diferencia entre la vida y la muerte. Todos estamos sostenidos por hilos invisibles que vamos forjando a lo largo de nuestra vida. Cuando todo está en peligro debemos estar más enfocados que nunca y confiar en los otros.

Han pasado cinco años desde este episodio que marcó un antes y un después en mi vida. He tenido cambios de todo tipo. Y cosas que no he cambiado. Nacemos y morimos varias veces en una sola vida. Y en cada transformación nos vamos redescubriendo y reinventando.

A partir de esta experiencia quiero profundizar en este punto: ¿Qué pasa por nuestra cabeza cuando creemos que todo está perdido? ¿Qué fuerza oculta nos señala posibles salidas? ¿Cuáles son las mo-tivaciones, los motores que nos mueven en esos momentos extremos para tomar las decisiones correctas?

Todos tenemos un instinto de supervivencia que sólo se activa cuando la situación pone en peligro nuestra vida, es un verdadero líder interno que emerge desde dentro cuando más lo necesitamos. Es ahí dónde se notan los amplios contrastes y sale a la luz lo realmente importante. ¿Pero cuál es ese norte, eso que en definitiva es lo que importa?

En esas 42 horas atrapado en la cornisa, no pensé un solo minuto en cosas materiales, no me preocupé por dificultades laborales o eco-nómicas que habitualmente ocupaban gran parte de mi energía. No. Solo pensaba en lo lindo que eran las sobremesas con mi familia, las charlas cotidianas, los afectos, esos fueron los motores internos que me movían a seguir.

¿Cuál creo que es la buena noticia? No es necesario tirarse por un pre-cipicio para abrir los ojos y valorar lo realmente importante de la vida; ser un poco más conscientes de lo que tenemos y lo que somos es un buen comienzo. Vivimos en una época donde una vida balanceada, con un justo equilibrio entre trabajo y afectos, se ha convertido en un imperativo de época y ello no es casual: Cuando estamos al límite, lo esencial se separa de lo accesorio y se revela como la mejor guía a la hora de tomar las decisiones más importantes.

a noche se cerraba, oscura y sin luna. El viento se hacía sentir y llevaba la temperatura a unos pocos grados sobre cero. Mi linterna frontal iluminaba escasos metros hacia adelante, en un terreno con baja vegetación y con pen-diente escarpada hacia abajo.

Desciendo con cuidado y trato de encontrar el sendero que se me perdió varios cientos de metros más arriba. Ni hablar de regresar y subir de vuelta para encontrarlo, sería perder mucho tiempo y ya tengo la carrera casi terminada, falta poco para la meta y voy con el pelotón de adelante.

Poco son 20 kilómetros, tomando en cuenta que estoy compitiendo en una ultra maratón de montaña de 80K en el Cerro Champaqui, 20 es poco. Me convenzo de seguir al advertir unas luces de otros corredo-res abajo a mi derecha. Imposible calcular distancia, sobre todo por-que delante de mí hay un agujero negro enorme, un espacio profundo en el que no se ve nada.

Sigo bajando y me interno en un denso bosque de tabaquillos. De sus ramas pende una vegetación extraña, una especie de baba del diablo más robusta y amedrentadora. La luz de mi linterna le da un aspecto aún más fantasmagórico. Me asusto porque me doy cuenta en ese momento de lo que evitaba pensar más arriba: Estoy completamente perdido en una montaña que no conozco, de noche y en terreno com-plicado. Momento crucial.

Hago un trueque mental: “Ok, abandono la idea de terminar en un buen puesto pero vos me salvás la vida”. Como única respuesta apare-ce un arroyito que corre dentro del bosque. No mide más de 20 cms de ancho, pero desciende con velocidad. Me detengo unos momentos, me saco el guante y tomo algo de esa agua. “Mierda. No sé qué hacer. ¿Qué hago?”.

Recuerdo haber leído en algún lado que todos los arroyos desembo-can en algún lugar poblado. No todos. No éste. Doy un paso, pero en lugar de avanzar caigo, caigo hacia el vacío, caigo hacia la boca de lobo, hacia la noche, hacia el agujero negro. Nada me detiene, caída larga, interminable, todo pasa muy rápido, de repente golpeo contra algo sólido. Me quedo completamente a oscuras, agitado, asustado. Volaron las pilas de la linterna. Sólo escucho el jadeo mi respiración y el bombeo de mi corazón estremecido.

Siento la pared de la montaña a mis espaldas, estoy sentado en un hueco donde apoyo mi cola, con los pies colgando. Mi primer impulso es pelearme conmigo mismo: “No debería esta aquí, debería haber doblado, vuelto sobre mis pasos, debería ya estar llegando”.

L

PorNicolás Heller

FotoPrensa Andy Freire

NOTA DETAPA

Emprender desde adentro

18

SÍNTOMA DE ÉPOCA, EL INTRAPRENEURSHIP ES UN FENÓMENO PALPABLE EN EL MUNDO

CORPORATIVO. ANDY FREIRE, UNO DE LOS REFERENTES MÁS DESTACADOS DEL MUNDO

EMPRENDEDOR LOCAL Y FLAMANTE MINISTRO DE MODERNIZACIÓN, INNOVACIÓN Y

TECNOLOGÍA DE LA CIUDAD DE BUENOS AIRES, PROFUNDIZA EN LAS RAZONES DE UNA

TENDENCIA QUE LLEGÓ PARA QUEDARSE

titución desde donde promueve proyectos de emprendedurismo e innovación social. Hoy, gran parte de su tiempo lo dedica a impulsar historias y know how entrepreneur en los prin-cipales medios de comunicación.

En esta entrevista, Andy analiza a fondo el fe-nómeno del intrapreneurship, una tendencia de época que cala cada vez más profundo en el mundo de las empresas.

¿Por qué es tan importante fomentar el espíritu intrapreneur?

El intrapreneurship es de esas tendencias a las que las sociedades y las empresas se van acostumbrando casi sin darse cuenta, sin saber al principio que lo están haciendo. Hay dinámicas que más que adoptarse las impone el contexto y éste es uno de esos ca-sos. En ese sentido, la incorporación de esta “filosofía” no se da –inicialmente- de forma planificada, sino como una respuesta a los re-querimientos de la realidad, los mercados son cada vez más dinámicos, ergo, necesito gen-te dinámica. Es ahí donde las empresas intui-tivamente comienzan a buscar personas con espíritu emprendedor: proactivos, flexibles, responsables, innovadores y autónomos. Esto que es un realidad casi que impuesta por el entorno, sí exige una toma de conciencia a medida que se consolida. En este caso, no sólo hay que contratar personas con las ca-racterísticas necesarias sino que, sobre todo, hay que generar las condiciones internas para que esas personas puedan desarrollar todo su potencial. Ese cambio de normas, de ideas y de procesos es el que más cuesta. Nue-vas dinámicas de horarios, reuniones, espa-cios de trabajo, liderazgo, reportes, etc. son requeridos por el intrapreneurship, y en eso

“Si tu capital humano es dinámico, las estructuras de las empresas también deben serlo, sino ese talento se va.”

LLas credenciales de Andy Freire hablan por sí solas, un emprende-dor apasionado, interesado tanto por el mundo empresarial como

el social. Como co-fundador de la exitosa Officenet –su caso llegó hasta Harvard Busi-ness School- inició su camino de serial en-trepreneur, en el que de destaca su rol como Founding Partner de Quasar, desde donde co-fundó algunas de las startups más exi-tosas del país como Restorando y Avenida!, entre otros. Su otro gran rol es de facilitador de conocimiento e impulsor de la comunidad emprendedora. Además de escribir varias pu-blicaciones, el ex presidente de la Fundación Endeavor Argentina creó entre otras iniciati-vas Fundación Argentina Emprendedora, ins-

ANDY

FREIRE

las empresas argentinas todavía están un poco retrasadas respecto a otras latitudes. ¿Te imaginás empresas donde manejás tus propios horarios, planificás tu propio plan de carrera, que son más horizontales que verticales, en las que las reuniones no son obligatorias, en las que te tomás vacaciones el tiempo que quieras y cuándo quieras? Bueno, eso ya existe y se implementa en algunas de las empresas más inno-vadoras y competitivas del mundo, como por ejemplo Netflix. ¿Qué se garantiza con este tipo de estímulos y libertades? Ser dinámicos e innovadores, reducir burocracias y aumentar motivación.

¿Se puede armar un perfil del intrapreneur y salir a buscarlo al mercado? ¿Cómo es posible detectar a esos talentos?

Sí, es que en realidad no es que “salís a buscar un intrapreneur”, creo que lo que las empresas se dan cuenta es que necesitan gente con mentalidad “emprendedora”: proactivos, dinámicos e innovadores. El problema con el que se encuentran es que ese tipo de perfil necesi-ta ciertas condiciones para explotar su potencial, y eso exige que las empresas modifiquen sus políticas internas. Si tu capital humano es dinámico, las estructuras de las empresas también deben serlo, sino ese talento se va.

¿Cómo se puede generar un marco para que los Millennials se decidan a emprender dentro de la organización y no se vayan para crear sus proyectos propios afuera?

Para “retener” a cualquier emprendedor, sea el contexto que fuera, existe un solo secreto: que encuentre las herramientas para desarro-llar un proyecto del que sean parte. Un Millennial está movido por su vocación, por sus expectativas y sueños más que por la seguridad económica, apoyarlo en esa visión es la única forma de que no se vaya.

¿Y cómo se puede crear una cultura de innovación dentro de una organización?

La única manera de crear una cultura innovadora es estimulando la

toma de riesgos, y esto tiene que ver con los incentivos que se gene-ran, diría que es casi matemático. Si a las personas que traen ideas nuevas, arriesgadas y que rompen moldes no se les da lugar, el men-saje que se da es claro: acá no hay lugar para el cambio. La innovación es una dinámica que exige la generación de “círculos virtuosos” y para ello los estímulos tienen que ser bien claros.

¿Existen diferencias para aplicar este arquetipo cultural en em-presas multinacionales y en PYMES?

La matriz es la misma, sólo que las empresas multinacionales tienen más dificultades por una cuestión lógica de tamaño. Cuanto más gran-de, más estructuras necesitás para funcionar, y eso, a veces, implica pérdida de dinamismo y permeabilidad para el cambio. Un estudio rea-lizado por Ernst & Young con emprendedores alrededor del mundo, arrojó que el 82% reconoce que la habilidad de innovar es crucial para el crecimiento de toda compañía. Pero, al mismo tiempo, casi la mitad reconoció que la tarea se dificulta a medida que las organizaciones cre-cen en tamaño. Es por eso que el intrapreneurship es relevante, porque de lo contrario, el crecimiento puede quitar dinámica, y sin ella es difícil competir en un mundo tan cambiante.

Todo un desafío el generar esas condiciones en las empresas de hoy, donde muchas veces el foco está puesto en el corto plazo. ¿Cómo se puede hacerlo?

Si una empresa no tiene claro el largo plazo, no tiene rumbo. Por eso el problema en ese caso no sería cómo generar las condiciones para innovar, sino en cómo incorporar una visión de largo alcance a lo que hago hoy. Innovar todos los días implica tomar pequeñas decisiones, pero esas decisiones tienen que estar regidas por un norte definido. Sin esa dirección las decisiones tienden a tornarse con un sesgo conserva-dor, y eso mata cualquier impulso innovador.

LIBROS RECOMENDADOSPOR SPIQUERS

“Innovar todos los días implica tomar pequeñas decisiones, pero esas decisiones tienen que estar regidas por un norte definido.”

Libre!, Editorial Aguilar Argentina Emprendedora, Editorial Aguilar

20

Economista por la Universidad de San Andrés

Emprendedor apasionado

Co-fundador de Officenet

Expresidente de Endeavor

Co-fundador de Quasar

Autor de Pasión por emprender (2004), 50 Claves para Emprendedores (2006),

Argentina Emprendedora (2015), entre otros

Ministro de Modernización, Innovación y Tecnología de la

Ciudad de Buenos Aires

mini bio

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¿Cuánto tiempo puede llevar establecer una cultura de inno-vación?

Es difícil establecer un tiempo, porque es más bien una cuestión de liderazgo. Requiere de un liderazgo muy lúcido, abierto y con la con-vicción de que en el cambio está la clave de la sostenibilidad de los modelos de negocios a largo plazo. Sin embargo, no es tan fácil ver-lo ya que nuestros modelos mentales fueron “seteados” durante toda nuestra vida bajo modelos más conservadores. Por eso, te diría que el tiempo es el que le lleve a quienes lideran la empresa convencerse de que todas las decisiones se deben tomar bajo este paradigma.

¿Qué le puede “envidiar” la cultura emprendedora argentina a la de otras partes del mundo? ¿Cómo está Argentina en términos de intrapreneurship?

Como ya dijimos, el intrapreneurship es aquella tendencia de las em-presas para estimular entornos favorables para el desarrollo interno de procesos innovadores, y basados en la dinámica que pueden aportar los recursos humanos con perfil y espíritu emprendedor. Suelo decir que, en el fondo, es una forma que encontraron las empresas de evi-tar perder valor y de seducir a talentos que de otro modo se irían en busca de su propio proyecto. En ese sentido, las empresas argentinas están un poco atrasadas si comparamos. La idea de que la innovación es un diferencial que tiene un valor agregado descomunal todavía no

está arraigada, y eso se debe en parte a la inestabilidad histórica de nuestra economía. La innovación requiere estabilidad y eso es algo de lo que carecimos. Lo que sí percibo es que el tema se ha instalado fuertemente, que es una tendencia que no se puede detener, pero todavía falta que se traduzca en acciones concretas.

Seguí a Gabriel Cacosso en Twitter (@gabrielcacosso)

NO EN VANO LO DICE EL REFRÁN: UNA IMAGEN VALE MÁS QUE MIL PALABRAS.

La imagen, como un instrumento pedagógico o de transmisión de conocimiento, tiene un efecto cognitivo mucho más potente en la mente de las personas que las propias palabras. En este sentido, la facilitación gráfica es un vehículo de gran impacto a la hora de hablar en público.

Asimismo, esta técnica transforma ideas en imágenes atractivas y diagramas que ayuden a la gente a entender situaciones complejas y decidir acerca de sus siguientes pasos.

¿Qué mejor que una facilitación gráfica para entender los ejes claves de la facilitación gráfica como tal?

FACILITACIÓN GRÁFICA

TRENDS

PorGABRIEL CACOSSO

22

s común escuchar la afirmación: “De-trás de toda crisis existe una oportuni-dad”, pero ¿es posible que emerja algo

bueno de algo malo que nos está afectando?

Justamente, crisis y oportunidad son la “cara y cruz” de una misma moneda, sacar el máxi-mo provecho de las situaciones depende del lado en donde elijamos colocarnos y las deci-siones que tomemos.

En una ocasión me contrató un fabricante de medias que tenía un problema: Sus medias, debido a la baja calidad de los insumos y de su proceso, eran de mala calidad y se rom-pían con el primer o segundo uso.

FRACASO + INNOVACIÓN

EXITOPor

DIEGO PASJALIDIS

LA ADVERSIDAD ES, TRADICIONALMENTE, UN CAMPO DE CULTIVO MUY APTO PARA QUE

LA INNOVACIÓN EMERJA. POR QUÉ NO TENER NADA PARA PERDER PUEDE SER LA MEJOR

RECETA PARA TRIUNFAR.

E

Es más fácil innovar cuando todo va mal, porque no hay nada que perder

#1 APREN

DIZAJE

FRACASOS =

EL CASO: MEDIAS

El caso, que aparentaba ser un gran proble-ma, se convirtió en una verdadera oportu-nidad al ver que ese mal producto se podía convertir en bueno si se ofrecía en nuevos canales y para nuevos usos, como por ejem-plo: medias de cortesía para viajes en avión, para huéspedes de hoteles, en negocios para prueba de calzado, medias de emergencia para días de lluvia que se venden en quioscos o bien medias para sesiones de Reiki o clases de Yoga.

Entonces, ¿eran las medias malas? No, las medias eran medias. Lo bueno o malo, la cri-sis y oportunidad, depende de lo que haga-mos con eso.

24

El modelo de Asombro Extremo, hoy plasma-do en el libro INSPIRACION EXTREMA (Ed. Conecta), permite evidenciar que una crisis puede convertirse en oportunidad con inno-vación. Y si bien, en apariencia, es fácil de evi-denciar con casos lejanos a la naturaleza de profesión o negocio que ustedes pueden te-ner, puedo asegurarles que el caso de Asom-bro Extremo se ha convertido en un modelo que han emulado muchos emprendedores, profesionales y empresarios de diferentes ru-bros ya que, en esencia, el desafío es el mis-mo ¿cómo puede encontrar una oportunidad ante una crisis?

Me atrevo a decir que, aunque la mayoría ne-cesitamos una crisis para darnos cuenta de los aprendizajes anteriores, podemos mejorar el desempeño de nuestras actividades ha-ciéndolo antes.

Asombro Extremo no solo se posicionó en el mundo corporativo con sus eventos, lanza-miento de productos y desarrollos tecnológi-cos para aplicar el asombro al marketing, sino que ha sido reconocido con el Merlin Magic Award, El Lápiz de Oro, Premio Mercurio, en-tre otros. Y todo esto porque su negocio ori-ginal no funcionaba, porque vieron el fracaso como oportunidad, y porque se animaron a innovar.

Julián y Marcos eran dos jóvenes magos ca-llejeros de veinticinco años. Vivían exclusiva-mente de las propinas que recibían luego de realizar sus trucos ambulantes en los bares de Palermo. Podrán imaginar que no era mucho lo que recaudaban, ya que no era un trabajo permanente, había mucha otra competencia, el frío y la lluvia afectaba la salida a comer afuera, y el comensal no siempre estaba de humor para ser abordado por magos, vende-dores y mendigos.

Por suerte les iba mal, ya que estaban obliga-dos a salir de su área de comodidad. Como en el caso de las medias, las ideas surgieron a partir de ver qué otras cosas, a qué otros clientes o por qué otros medios podemos ofrecer nuestra magia. Así, comenzaron a vender activamente sus shows para empre-sas, para sus eventos de fin de año u ocasio-nes especiales.

El problema del nuevo negocio era que su mercado estaba limitado a las grandes em-presas, que (normalmente) contrataban even-tos en determinadas épocas, y que los magos competían con músicos, oradores, y otros entretenimientos. Además de esto, sucedía que los Gerentes de Recursos Humanos di-fícilmente volvían a desarrollar una misma actividad.

Entre otras ideas para mejorar su negocio, Asombro Extremo pensó en utilizar la magia para lanzamiento de productos publicitarios. Así se lanzaron, en paralelo a sus otras activi-dades, a contactar a tantas agencias o empre-sas como pudieran para llevar su concepto, mostrando formas nuevas que combinaban magia y marketing. Esto les abriría la puerta a los Gerentes de Marketing, Agencias de Publi-cidad y Responsables de Comunicación.

#2 APREN

DIZAJE

No hacer nada, es dejar tu suerte enmanos de todoslos demás

#5 APREN

DIZAJE

El techo debe repararse antes de que llueva

#3 APREN

DIZAJE

#4 APREN

DIZAJE

Innovar nos lleva a enfrentar nuevos desafíos, a los que debemos resolvercon nuevas preguntas

Cuando no obtenemosbuenos resultadosluego de innovar, debemos entender si la causa del “fracaso” fueel qué, el cómo, el dónde, el cuándo o el con quién. Y volver a innovar

EL CASO: ASOMBRO EXTREMO

3APRENDIZAJES

para innvovar antesdel fracaso

Una de las principales barreras para innovar es, sin dudas, salir de la zona de comodidad. Si hoy estamos bien, existe un riesgo o molestia por hacer algo diferente. Un desafío a plantearnos será ¿Cuáles son las variables clave de la que depende tu situación actual? ¿Qué pasarían si cambiaran o desaparecieran? Recuerden que el parri-pollo, el video club y la cancha de paddle fueron negocios cómodos alguna vez.

Otra barrera es el miedo a fracasar en lo nuevo que emprenda-mos. Vemos incertidumbre en el futuro y sentimos cierta descon-fianza en nosotros, ya que no sabemos en donde nos vamos a meter. Una pregunta que nos motiva al cambio es ¿Qué es lo peor que nos puede pasar?

Recordemos el cuento de las ranitas: si co-locamos unas ranas vivas en agua hirviendo, las mismas saltarán fuera de la olla al que-marse al contacto con el líquido. Si, en cam-bio, las colocamos en agua fría y elevamos la temperatura de a poco, terminarán cocinadas sin darse cuenta.

Quien se acostumbre a ver sólo la cara de la moneda que dice fracaso, como las rani-tas, irán cocinando lentamente, y sin darse cuenta, su capacidad de pensar diferente e innovar. Por ello, los caminos que hoy tene-mos son dos: esperar un “fracaso” que active nuestro pensamiento creativo, o forzarnos a imaginar un futuro diferente, analizando qué variables pueden cambiar y qué debemos ha-cer (hoy) para capitalizar esa situación.

#1 APRENDIZAJE: Nada es para siempre

#2 APRENDIZAJE: Mi principal enemigo soy yo

#3 APRENDIZAJE: Para rebotar se necesitaun golpe

Si querés conocer más acerca de Diego Pasjalidis HACÉ CLICK ACÁ

BOOKINSPIRACIÓNEXTREMAPor Diego Pasjalidis

Este libro comparte el modelo

de estrategias e innovación que

permitió a dos jóvenes magos

(Julián y Marcos) que vivían de las

propinas por su magia callejera,

convertirse en empresarios y ser

reconocidos a nivel mundial con

el Merlin Magic Award (Premio In-

ternacional que ha sido entregado

a magos de la talla de Siegfried &

Roy, Penn & Teller, David Copper-

field y Criss Angel, entre otros).

Un libro ameno, práctico, y con

ejercicios simples para que todo

profesional, emprendedor o em-

presario pueda realizar un ade-

cuado diagnóstico y construir una

estrategia diferencial para desa-

rrollar mejores negocios. El mo-

delo de la Cruz Inspirativa ha sido

aplicado con éxito por el autor en

diferentes sectores e industrias

¡LA TERCER EDICIÓN DE FUCKUP NIGHTS BUENOS AIRES FUE TODO UN ÉXITO!

Nos reencontramos en 2016 para seguir compartiendo historias de fracasos y aprendiendo del error

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