1CAPITULO 1 SITUACIN ACTUAL DE LA ORGANIZACIN 1.1 INTRODUCCIN Enlaactualidadlagranevolucindelasempresasenlosmercadosinternacionales,hallevadoalasorganizacionesaprepararseconmediosy herramientas de gran importancia empresarial para justificar y cumplir con todas lasdemandasynecesidadesexigidasporlosclientes,paralocualla elaboracin del plan estratgico es la fuente clave para el desarrollo eficiente de la organizacin. Laplaneacinestratgicaenunaempresa,eselprocesoenelcual,quienes tienen la obligacin de tomar decisiones en una organizacin, especialmente en desarrollo, evalan su situacin actual para proyectarse a una situacin ptima, para convertirse en una entidad competitiva con el propsito de prever y decidir sobre el direccionamiento de la industria hacia el futuro. El proyecto propuesto tiene como objetivo principal el fortalecer las debilidades, anular lasamenazas,aprovechar lasoportunidadesyfortalezasmostradaspor la empresa mediante el anlisis situacional a realizarse y que permitir identificar lospuntoscrticosquerequierendeplanesdeaccininmediatosdebidoasu impacto en la organizacin. Basado en este anlisis se buscarn respuestas a los principales problemas de laempresaatravsdelaelaboracindeproyectosdemejoramientoque permitansoluciones,generandounbeneficioparalaempresareflejadoenel ahorro de recursos, tanto econmico como material. 2 GraciasalagestinimportantedeldueofundadorparallevaracaboelPlan Estratgico de la empresa, con la ayudad de todos quienes hacen la misma, se reflejarenlosresultadosaposteriorieldesarrolloeficientedeestaempresa dedicada a la siembra y exportacin de flores de verano. 1.2 MARCO DE REFERENCIA Lasfloressonelprincipalrenglndelasexportacionesnotradicionales.Las floressecultivansobretodoenlaprovinciadePichincha:Tabacundo,Otn, Asczubi,Yaruqu,Puembo,,AmaguaayChvezpamba,conunasuperficie aproximada de 1.500 hectreas, y tambin en menor grado, en provincias como mbabura, Tungurahua, Cotopaxi, Azuay, entre otras. Seexportavariostiposdeflores:rosas,gypsophilas,claveles,astromelias, crisantemos, entre otras. Las de mayor aceptacin internacional son las rosas y las gypsophilas, consideradas como las de mejor calidad en el mundo. Enelpasexistenaproximadamente250empresasfloriculturasconuna superficie cultivada de 4729 hectreas. Las rosas cubren alrededor del 60%, las gypsophilasel18%aproximadamente.Pichinchacuentacon168empresas que generan 16.553 empleos directos, Guayas con 5 empresas y 101 personas empleadas,mbaburacon14empresasqueempleana1.173,Cotopaxi44y 2.512empleados,Azuay14y1.291empleados,Caar3y103empleadosy Chimborazo 2 y 103 empleados. Buena parte de la mano de obra es femenina. Elempleodirectoqueofreceelsectorfloricultoresde25.000personasyen forma indirecta hasta 60.000 empleos aproximadamente. 3Losmayoresexportadoresenel2005fueronHilseanvestmentesLtd.;Falcon Farms del Ecuador y Piganflor S.A.1 Luegoexisteunaseriedeplantacionesmedianasconnivelesmuyvariadosde consolidacin,locualrepercutedirectamenteeneltratamientoquerecibela mano de obra empleada. Algunas de estas empresas proyectan una ampliacin del rea sembrada, con lo que se prev un fortalecimiento de la produccin y un crecimiento de la empresa. Por ltimo, hay plantaciones muy pequeas y poco significativas tanto en lo que se refiere a la produccin como a la absorcin de fuerza de trabajo. Debido a las condiciones climticas existentes en el Ecuador, especialmente su altaluminosidad(12horasdeluzalda)permitenmantenerunaproduccin continua y de excelente calidad durante todo el ao, pero especialmente en los mesesenqueelnortedelplanetaseencuentraeninviernoysuproduccin agrcolaengeneralseparaliza.Elpashaadquiridoventajaspararealizar exportacionesentrminosfavorables,porloquesepresentanperspectivas halagadorasenestesegmentoproductivo,tantoparaelpascomoparael inversionista. Cincosonlosprincipalesmercadosaloscualesvandirigidaslasflores ecuatorianas.SetratadeEstadosUnidos,Holanda,Rusia,Alemania,talia, donde se colocan ms del 90% de las ventas nacionales.Estados Unidos es el mercadomsimportante,compramsdel70%delaproduccindeflores ecuatorianas.Lasfloressonelprincipalproductodeexportacinprivadaalos Estados Unidos; y el producto de mayor volumen que se negocia en el Tratado de Libre Comercio (TLC).2

1 Revista GESTIN, Marzo 2006, p.48 2 Revista LA FLOR, Expoflores, Octubre-Diciembre 2005, No. 40 4Elsectorfloricultorecuatorianoesunodelosquehademostradomayor crecimiento durante los ltimos diez aos. Se constituye en el primer generador de divisas en exportaciones no tradicionales. Ecuador es el cuarto Exportador de floresanivelmundialconunaparticipacindel4%delmercado.Nuestro principal competidor es Colombia, segundo exportador mundial, que representa el 14% del total de mercado. Enlosltimos10aoslatasadecrecimientoanualdelasexportacionesde flores fue del 19,6%. Ecuador exporta flores a 72 pases en todo el mundo. Existeunaaltaconcentracindeproduccinderosasenelsector.Dela superficiesembradaestasrepresentanel60%,lasgypsophillas8,10%,mini claveles0,60%,elrestante31,03%correspondeaotrasfloresdeveranoy tropicales. La Gypsophila ha crecido al 6% anual los ltimos 6 aos, representando el 11% de la exportacin florcola del pas.3 El sector floricultor genera un negocio de 160 millones de dlares al ao para las empresas de transporte areo; y transporta el 90 % del volumen de flor a travs del aeropuerto de Quito, Elsectorfloricultoraporta1'000.000dedlaresalaoalorganismode promocin de exportaciones CORPE de acuerdo al esquema de 0,3 por mil del total de exportaciones.4

3 Revista LA FLOR, Expoflores, Octubre-Diciembre 2005, No. 40. 4 dem 3. 5AODIares FOB 1997131.010.000 1998161.962.000 1999180.400.000 2000294.650.000 2001229.279.000 2002291.112.000 2003295.223.000 2004303.074.000 2005350.000.000 Cuadro 1: Exportacin de FIores NaturaIes Ecuatorianas Fuente: ExpofIores 1.3 ANTECEDENTES DE MARTNEZ FARM S.C.C. LaEmpresaMartnezFarm,esunaentidadprivadapequea,constituidabajo losreglamentoslegalesdenuestropas,quesededicaalaproducciny comercializacindefloresdeverano,conelfindeexportaramercados importantes a nivel mundial. 1.3.1 CONSTITUCIN Martnez Farm se constituye en la Ciudad de Quito, el 26 de Julio del 2002 como unaSociedadCivilyComercial.Lasociedadtienecomoobjetosocial: Desarrollar todas las actividades de siembra, produccin y comercializacin de productosagrcolas,reproduccinypropagacindevariedadesflorcolas, actividadesquesecumplirnseaenformadirectaoenasociaciny/o representacindepersonasnaturalesy/ojurdicas,nacionalesy/oextranjeras, en todas sus fases. Paraelcumplimientodesusfines,laSociedadpodrrealizartodaclasede contratoscivilesymercantilespermitidosporlaLey;obtenercrditos individualesoenasociacin,etc.ElplazodeduracindelaSociedadesde 6cincuentaaos,contadosapartirdelafechadeinscripcindelcontrato constitutivo. ElcapitalsocialdelaSociedad,esdeUsd.$96.000,00divididoennoventay seis mil participaciones de un dlar cada una. EntodoloquenoseencuentrareguladoporelEstatutodeConstitucin,se aplican las disposiciones de la Ley de Compaas y el Cdigo Civil. Se suscribe la escritura pblica pertinente, as como la aprobacin de la Sociedad, previo el cumplimiento de los requisitos legales, y su inscripcin en el Registro Mercantil y todos los trmites pertinentes a fin de que la sociedad pueda operar legalmente. 1.3.2 UBICACIN LafincaMartnezFarm,seencuentraubicadaenelCantnQuito,enla Parroquia El Quinche, barrio Bello Horizonte, etapa 2. (Ver Anexo 1) La cercana a Quito facilita el transporte, lo cual es muy significativo puesto que setratadeunproductorpidamenteperecible.Laempresatieneasu disposicinbastantefuerzadetrabajoruralbarataquecomplementasulabor con la actividad agrcola y pecuaria. 1.3.3 CAPACIDAD E INFRAESTRUCTURA Enlaactualidad,MartnezFarmcuentacon4hectreassembradasde Gypsophila Perfecta y 1 hectrea de Gypsophila Million Stars. Esto deriva en la produccinsemanalde200cajasfulldeflordeexportacindelasdos variedades. Adems combina la comercializacin directamente con el importador yconbrokers,exportandoamercadoscomoEE.UU.Europa,Argentina,Chile, Medio Oriente y otros. 7Elreatotaldelafincaesde12hectreas,utilizndose4paralasiembra,1 hectreaparareservorios,1.5hectreasparaelreadepostcosecha(8 invernaderos),doscuartosfrosconuntotalde120m

decapacidad;y0,5 hectreasparareadecomedor,bodegayoficinas.Cuentaconriego permanentedurantetodoelao,procedentedelcanaldelroPisque.Posee adems,unaredelctricade1500mdeextensinmontadaenelreade siembra que provee de luz las 24 horas a la flor en produccin. Posee tambin un sistema de riego por goteo con una extensin total de 1462m. Cuentaademscontodaslasinstalacionessanitariasyelctricasnecesarias para albergar a trabajadores y usuarios. 1.3.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. La estructura organizacional de Martnez Farm S.C.C. se describe en el Grfico 1. 0$571(= )$50 6&& (VWUXFWXUD 2UJDQL]DWLYD Gerencia GeneralGerencia de ProduccinGerencia FinancieraGerencia de VentasJefe RRHHJefe de CAmpo Jefe Post Cosecha Grfico 1: Estructura OrganizacionaI de Martnez Farm S.C.C. Fuente: Martnez Farm S.C.C. 81.4 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Se ha visto que en los ltimos 15 aos las empresas productoras de flores han logradoconsolidarsusoperacionesenelpas,dejandoalparecerunreducido mercadodisponibleparanuevasfincasdemenortamao,locualpodraverse reflejado en sus utilidades, y en el beneficio de sus operaciones. Cabe mencionar que, el exagerado crecimiento de este sector ha provocado que algunadelasgrandescompaasproductorasdeflorfracasenensus inversiones.Estofueocasionadoporlafaltadeestrategiascomercialesy financierasquelespermitenvisualizarelentornoenelcualsedesenvolvan dejandoaselcampoabiertoparaqueempresasconinversionesmenores ingresenenestenegocioconventajascomo:tamaodelasfincas,costos reducidos y sin complejas estructuras administrativas. Martnez Farm es una de estas empresas, con una capacidad de 12 hectreas, 5 cultivadas, y al momento 4 en produccin; contando con ventajas en costos y calidad,locualhasignificadoosehavistotraducidoenventajascompetitivas dentro de este sector. La necesidad real de enfrentar exitosamente los cada vez msexigentesretosdeestemercadoobligaaMartnezFarmareconocersus fortalezasydebilidadesinternas;enfrentarlasamenazasdelentornoenelque sedesenvuelveyaprovecharlasoportunidadesqueselepresentan,guiados con un plan estratgico que dicte las normas de accin. Debido a la eficiencia en las operaciones administrativas y de campo la empresa MartnezFarmhalogradopenetrarconsuproductoenelmercado.Sin embargo, el departamento de recursos humanos y comercio exterior carecen de una estructura clara de accin, existen deficiencias en la seleccin de personal capacitacin,servicioalcliente,ventasycobranzas;locualrepercute directamente en el deseo de permanencia y expansin hacia nuevos mercados. 9Porestaraznmediantelapresenteinvestigacinseestablecernobjetivosy estrategiasalargoplazo,loscualesayudenalaempresaaconsolidarsu posicionamiento en el mercado, incrementar sus ventas, aumentar sus utilidades y tener un flujo de caja positivo. 1.5 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN 1.5.1 OBJETIVO GENERAL Disear un plan estratgico para la empresa Martnez Farm S.C.C. que permita marcar las directrices y medidas de actuacin dentro del mercado de la siembra yexportacindefloresdeverano,encaminndolaaserunaempresams competitiva por medio de la formulacin de estrategias y un continuo monitoreo del cumplimiento de los objetivos de la empresa. 1.5.2 OBJETIVOS ESPECFICOS a)Determinarlasituacinactualdelaempresamedianteunanlisisdelos factores internos y externos. b)Desarrollarelplanestratgicodelaempresaquedeunadireccinala organizacin, orientada a ser una empresa ms competitiva. c)Elaborarlosindicadoresdegestinquepermitanmedirelcumplimientode objetivos. 101.6 FORMULACIN Y SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA 1.6.1 FORMULACIN DEL PROBLEMA ElplanteamientodeunDireccionamientoEstratgicoydiseodeindicadores de gestin en la empresa Martnez Farm, ayudar al cumplimiento de Objetivos y Metas establecidas por la organizacin? 1.6.2 SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA Realizareldiagnsticoinstitucional,permitirconocerlasituacinactualde Martnez Farm S.C.C.? Elplanteamientodeestrategiasposibilitarlaconsecucindeobjetivos organizacionales? Disearlosindicadoresdegestinpermitiralaempresacontarconuna herramienta para medir el desempeo las actividades que sta realiza? 1.7 JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN Debido al incremento de la competencia tanto nacional como internacional en el sectorfloricultor,lasempresasecuatorianasdebenestarpreparadaspara enfrentar los nuevos retos existentes en el mercado. Se definir, con la ayuda de los investigadores y la gerencia general, la visin y la misin de la empresa, con las cualesintenta dar una orientacin al personal de quines son, hacia dnde se dirigen y qu valores corporativos los respaldan. Lametaprincipaldeestainvestigacines ladecrearunabaseadministrativa,financieray operativa que le permita a la empresa competir exitosamente en el mercadodeexportacindefloresdeveranomaximizandosusutilidades, optimizar procesos y reducir costos. 11Lainvestigacinpropuesta,mediante laaplicacindelateoraylosconceptos bsicos deadministracin, buscaelaborar unplanestratgicoque le permitaa MartnezFarmS.C.C.optimizarsusoperacionesymejorareldesenvolvimiento profesional del recurso humano. A travs de la elaboracin del plan estratgico loquesedeseaconseguiresqueMartnezFarmS.C.C.seamseficienteen susoperaciones,yconvertirlaenunaempresamscompetitivafrenteaotras empresas del sector. El diseo de los ndicadores de Gestin permitir realizar ajustes en la aplicacin deestrategias,ascomotambin,ayudarnamedireldesempeodelas actividades de la empresa. 1.8 FORMULACIN DE HIPTESIS Eldiagnsticonstitucionalpermiteconocerlasituacinactualdeuna Organizacin dentro del mercado al que sta pertenece. Elplanteamientodemisin,visinyobjetivospermiteestablecerla direccin hacia el cumplimiento de metas y objetivos que quiere tomar la organizacin. EldiseondicadoresdeGestinpermitemedireldesempeodelas actividades de la empresa. 1.9 ASPECTOS METODOLGICOS 1.9.1 MTODO DE INVESTIGACIN Elmtodoautilizarsesereldeobservacinyelanaltico.Elmtodode observacinpermitirconocerelobjetodeestudioatravsdelaexperiencia personaldelosinvestigadoresenestecampo,deentrevistasconelpersonal vinculadoyparticipandoenelmismo.Elmtodoanalticopermitirconocerla 12realidad, adems de advertir cada una de las partes del objeto de estudio para establecer relaciones causa-efecto. 1.9.2 FUENTES Y TCNICAS PARA LA RECOLECCIN DE INFORMACIN Para el desarrollo de esta investigacin se ha visto la facilidad de obtencin de datos a travs de bibliografas, informacin en el nternet y consultas a expertos. En la elaboracin del presente estudio se utilizaron datos provenientes tanto de fuentessecundariascomoprimarias.Lasfuentesdeinformacinsecundaria sern utilizadas en el marco conceptual de la investigacin propuesta. En tanto queseutilizarnfuentesdeinformacinprimariaenloreferenteal desenvolvimientodeMARTNEZFARMenelsectornacionale internacional,a travs de entrevistas directas. a) Fuentes Primarias Las fuentes primarias ha utilizarse a lo largo de la investigacin sern: Observacin Entrevistas Sondeos Anlisis de organizaciones relacionadas b) Fuentes Secundarias Las fuentes secundarias a utilizarse en esta investigacin sern las siguientes: Textos nternet Documentos 13CAPITULO 2 MARCO TERICO 2.1 DEFINICIN DE PLANIFICACIN ESTRATGICA Existendostiposdeplanificacin:laplanificacinestratgicaylaplanificacin operativa.Laplaneacinestratgicahacenfasisenlabsquedadela permanenciadelaempresaeneltiempoeincluyelamisin,lavisin,valores corporativos, objetivos y estrategias y se la realiza a largo plazo. La planificacin operativaqueesladivisindelplanestratgicoenprogramasyproyectos especficos,selarealizaacortoplazo,eincluyemetas,actividades,plazosy responsables para dichos proyectos. Laplanificacinestratgicaeselarteylacienciadeformular,implementary evaluar las decisiones nter funcionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. La planificacin estratgica pretende integrar la administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemas computarizados de informacin para obtener el xito de la organizacin.5 El criterio de planeacin estratgica examina como se establecen las directrices, losfactorescrticosdexitoylosplanesestratgicos,ycomoestossern desplegadosentodalaorganizacin;asmismo,diseaunsistemaeficazde gestin del desempeo para los diferentes sectores y reas de la empresa. Laplanificacinestratgicapermitedefinirlasituacinactualdelaempresay relacionarladirectamenteconlasituacinquedeseaenelfuturo,esdecir, conocerdondeestlaempresayhaciadondesequierellegaryque

5DAVIDFredR.,ConceptosdeAdministracinEstratgica,Prentice-HallHispanoamericana, Mxico, 1997, p.4 14herramientasvanautilizarparalograrlo.Laplanificacinestratgicamuestra comomejorar y fortalecer la posicin competitiva de la empresa a corto y largo plazo. Esimportanteentenderquelaplanificacinestratgicadebeadaptarsealas caractersticasparticularesdelaempresa,conelfindeobtenerlamxima eficiencia en el proceso. Esresponsabilidaddirectadelagerenciageneralelaborarlaplanificacin estratgica, comunicarla a los diferentes niveles organizacionales y examinar su implementacin y constante revisin conel fin de que siempre est acorde con el desenvolvimiento de la empresa y su futuro desarrollo. Adicionalmenteseencargadeestablecernormasparalasfuncionesdela empresa,crearymantenerunaorganizacinhumanaysatisfacerlas responsabilidades concernientes a las relaciones con sus proveedores, clientes, bancos y otras entidades relacionadas con su actividad. Elprocesodeplanificacinestratgicaconstadedosetapasbsicas: diagnstico de la situacin actual y la elaboracin del plan estratgico. 2.1.1 BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA La administracin estratgica permite que la organizacin tome parte activa, en lugardereactiva,enlaconfiguracindesufuturo,esdecir,laorganizacin puedeemprenderactividadeseinfluirenellas(enlugardesloresponder)y, porconsiguiente,puedecontrolarsudestino.Lospequeosempresarios,los directoresejecutivos, los presidentesy losgerentesdemuchasorganizaciones 15lucrativas y no lucrativas han reconocido y obtenido los beneficios de administrar sus estrategias. Los beneficios de la planificacin estratgica son: 6 a)Permitedetectaroportunidades,clasificadasporordendeprioridady explotadas. b)Ofrece una visin objetiva de los problemas administrativos. c)Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades. d)Reduce las consecuencias de condiciones y cambios adversos. e)Permitetomardecisionesimportantespararespaldarmejorlosobjetivos establecidos. f)Permite asignar con mayor eficacia recursos y tiempo a las oportunidades que se han detectado. g)Disminuyelacantidadderecursosytiempoquesededicanacorregir decisiones equivocadas o improvisadas. h)Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total. i)Ofrece una base para delimitar las responsabilidades individuales. j)Fomenta el razonamiento anticipndose a los hechos. k)Ofreceunenfoquecooperativo,integradoyentusiastaparaatacar problemas y oportunidades. l)Propicia una actitud positiva ante el cambio. m)Brindaciertogradodedisciplinayformalidadalaadministracindeun negocio. 2.2 DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL Eldiagnsticodelasituacinactualbuscaanalizartantoelentornocomola empresaens.Elanlisisdelentornotienequeverconlatotalidaddelos

6STEINERGeorge.PlaneacinEstratgica.PrimeraEdicin.EditorialContinental.Mxico. 1991 p.24 16sistemas que rodean a la empresa y que interactan con ella. nteresa identificar el conjunto de elementos y actores formales e informales que afectan o pudieran afectarsusoperacionesydecisionesactualesofuturas.Sesupone,porlo generalquelaempresatienepocaoningunaposibilidaddedominiosobreel entorno donde se encuentra y acta.7 2.2.1 AMBIENTE EXTERNO Enelambienteexternosedebenreconocerlasposibilidadesquesele presentan a la empresa para poder alcanzar una posicin que le permita obtener mejoresresultadosquealoscompetidores(oportunidades),ascomolas posibilidades que pueden perjudicarla (amenazas). La informacin externa proviene del anlisis del entorno, y sirve para identificar e inclusopreverlasoportunidadesyamenazasquestepresentaparael desarrollo de los objetivos y acciones estratgicas. stas tendern a maximizar el aprovechamiento de oportunidades y minimizar el efecto de las amenazas. 2.2.1.1 Macroambiente Es el nivel del ambiente externo de la organizacin cuyos componentes son de largoalcanceytienenconsecuenciasalargoplazoparalosdirectivos,las empresas y sus estrategias. Setratadeevaluarlasprincipalestendenciaseconmicas,polticas,sociales, demogrficas,tecnolgicas,paraidentificarfactoresfavorablesydesfavorables que inciden sobre la organizacin.

7DAVIDFredR.,ConceptosdeAdministracinEstratgica,Prentice-HallHispanoamericana, Mxico, 1997. 17Elcomponenteeconmicosealaladistribucinyelusoquesehacedelos recursosenelconjuntodelasociedad.Comoejemplosdefactoresdentrodel componenteeconmicobastacitarelcrecimientodelproducto internobruto, la tasadeinflacin,elincrementoenlaproductividad,losnivelesdeempleo,las cuentasdelabalanzadepagos,lostiposdeinters,lostiposimpositivos,el ingreso del consumidor, la deuda pblica y la pautas del gasto. El componente social describe las caractersticas de la sociedad en la que opera laorganizacin.Lastasasdealfabetizacin,losnivelesdeeducacin,las costumbres,creencias,valores,estilosdevida,distribucindeedades, distribucingeogrficaylamovilidaddelapoblacinsonindicadoresque forman parte del componente social del ambiente general. El componente poltico del ambiente general tiene que ver con las actitudes del gobierno respecto a las diversas industrias, a las presiones ejercidas por grupos de inters, posiciones de los candidatos a cargos pblicos. El componente legal delambienteexternoconsisteenleyescuyocumplimientoseesperadelos miembros de la sociedad. El componente tecnolgico del ambiente externo incluye las nuevas maneras de abordarlaproduccindebienesyservicios:nuevosprocedimientosynuevos equipos.8 2.2.1.2 Microambiente SegnFredR.David,elmicroambiente,conocidocomoambienteoperativoo ambientecompetitivo,eselniveldelambienteexternodelaorganizacinque constadecomponentesquedeordinariotienenconsecuenciasmsomenos concretas e inmediatas para la direccin de la empresa.

8 CERTO Samuel, PETER Pal. Direccin Estratgica. Tercera Edicin. Irwin. Espaa. 1996. 18Elconceptodeestrategiallevaenslabsquedadeunaoportunidadpara identificar la base de la ventaja competitiva. El objetivo consiste en identificar si existenfactoresenelentornoqueinfluyensobrelacapacidaddeuna organizacin para posicionarse sobre esa ventaja. Loscomponentesprincipalesdelmicroambientesonlosclientes,los competidores,eltrabajo,losproveedoresylosasuntosglobales/ internacionales. El cliente, como componente del ambiente operativo, refleja las caractersticas y las conductas de los que adquieren los bienes y servicios de la organizacin. La descripcin detallada de los compradores de los productos de la empresa es una prctica comercial comn. Por su parte, el competidor, como componente del ambiente operativo, engloba altotaldelosrivalesqueunaorganizacindebesuperarparalograrsus objetivos. Un entendimiento adecuado de los que compiten con la empresa en el mercado es un factor clave para el desarrollo de una estrategia eficaz, por lo que el anlisis de la competencia representa un desafo vital para la direccin. Elcomponentelaboraldelmicroambienteloconstituyenlasinfluenciasque experimentalaofertadetrabajodisponibleparalarealizacindelastareas organizativas.Asuntostalescomolosnivelesdehabilidades,laafiliacin sindical,lostipossalarialesyelpromediodeedaddelostrabajadores potenciales son importantes para la operacin de la organizacin. Elcomponenteintegradoporlosproveedoresincluyelainfluenciadelos proveedores de recursos no laborales para la organizacin. El componente global / internacional abarca todos los factores relacionados con problemasglobales.Entreotrosaspectosimportantesdelcomponente 19internacional figuran leyes, los procedimientos polticos, las culturas y los climas econmicosqueprevalecenenlospasesenlosquelaempresarealiza negocios. Estoscincocomponentesdelambienteoperativo,enconjunto,definenel territorio o dominio en el que opera la organizacin. La estructura de relaciones clavedentrodeesteambientedeterminarlarentabilidadpotencialdela empresa,ascomosusperspectivasdelograrunaventajacompetitiva sostenible. 2.2.2 AMBIENTE INTERNO El ambiente interno de la organizacin comprende todas las fuerzas que actan dentrodelaorganizacinconimplicacionesespecficasparaladireccindel desempeo de la misma. Los componentes del ambiente interno se originan en la propia organizacin. 9 El anlisis interno de la organizacin se lo realiza en funcin de las fortalezas y debilidades identificando aquellas actividades que la empresa realiza con xito y aquellas actividades que requieren mayor atencin y perfeccionamiento. Lasfortalezas(factoresinternospositivos)sonfuerzasimpulsorasque contribuyenpositivamentealagestinde la empresa;lasdebilidades(factores internosnegativos)encambio,sonfuerzasobstaculizantesoproblemasque impiden el adecuado desempeo. En este proceso se debe incluir las funciones de cada rea, tomando en cuenta todas sus actividades y los niveles de eficiencia con las que las realizan.

9 CERTO Samuel, PETER Pal. Direccin Estratgica. Tercera Edicin. Irwin. Espaa. 1996. 20En el Cuadro 2 se enumera una serie de componentes importantes del ambiente interno. Componentes deI ambiente interno Componentes organizativos Red de comunicaciones Estructura organizativa Historial de xitos Jerarqua de objetivos Polticas, procedimientos, normas Capacidad del equipo de direccin Componente personaI Relaciones laborales Procedimientos de reclutamiento Programas de capacitacin Sistema de valoracin del rendimiento Sistema de incentivos Giro de personal y absentismo Componente de comerciaIizacin Segmentacin del mercado Estrategia de producto Estrategia de precios Estrategia de promocin Estrategia de distribucin Componente de produccin Disposicin de las instalaciones de la planta nvestigacin y desarrollo Uso de tecnologa Adquisicin de materias primas Control de existencias Uso de la subcontratacin Componente financiero Liquidez Rentabilidad Actividad Oportunidad de inversin Cuadro 2: Componentes deI ambiente interno10 Estosaspectosdelambiente internodelaorganizacindefinenensuconjunto tantolospuntossensiblesquehayquefortalecercomolascompetencias esencialesquelaempresapuedenutrirycrear.Examinandodeforma sistemticasusactividadesinternas(produccin,comercializacin,etc.)la empresapuedeapreciar lamedidaenquecadaactividadpuedeaadirvalory contribuir significativamente en la formulacin de una estrategia eficaz.11

10 CERTO Samuel, PETER Pal. Direccin Estratgica. Tercera Edicin. Irwin. Espaa. 1996. 11 dem 10. 212.3 ELABORACIN DE UN PLAN ESTRATGICO Existenvariosmodelosparaelaborarunplanestratgico,lasempresas,de acuerdo a sus necesidades, podrn escoger el que mejor se acoja a su realidad. Acontinuacinsedetallaelmodeloqueestainvestigacinseguirparala formulacin del plan estratgico: Formulacin de la misin Formulacin de la visin Formulacin de los valores corporativos Formulacin de los objetivos o metas Formulacin de estrategias Desarrollo de polticas 2.3.1 FORMULACIN DE LA MISIN SegnFredR.David,lamisinesunadeclaracin,credoodescripcindela razndeserdeunaempresa.Lamisindeberesponderalapreguntapara quexistelaempresa?.Estableceaquelloquelaorganizacinrealizaypara quien lo hace. Paraestructurarlamisindelaempresasedebeconsiderarcomponentes como:quinessonsusclientes,quproductososerviciosofrece,culessu mercado, qu tecnologa utiliza, cul es su filosofa, qu esfuerzos le dedica a su personal,quimagendeseatransmitiryquactitudadoptarconrelacina metas econmicas. Unabuenadeclaracindelamisindespiertaemocionesysentimientos positivosencuantoalaorganizacin;esinspiradoraenelsentidodeque quierenlaleensesientenmotivadosaactuar.Unabuenadeclaracindela 22misin produce la impresin de que la empresa tiene xito, tiene rumbo y vale la pena invertir en ella tiempo, apoyo y dinero. 2.3.2 DISEO DE LA VISIN DE FUTURO Responde a la preguntahacia dnde queremos llegar? Es redactar lo que uno quiere que la empresa sea en los prximos aos. Paralaredaccindelavisindefuturosedebenconsiderarlossiguientes elementos:debeserformuladaporlderes,dimensindetiempo,compartida entreelgrupogerencialyloscolaboradores,ampliaydetallada,positivay alentadora,debeserrealista,comunicaentusiasmo,proyectasueosy esperanzas,incorporavaloreseinteresescomunesydebeserdifundidapor lderes.12 2.3.3 DEFINICIN DE VALORES CORPORATIVOS Consiste en elaborar un resumen de la filosofa corporativa, principios, valores e idealesconelfindecrearcompromisoentretodoslosquetomandecisiones estratgicassobrelaorientacindelacompaa,reconociendola responsabilidad social y tica que deben mantener como empresa. Son los lderes los encargados de comunicar a toda la organizacin los valores corporativos que mantiene la empresa. Elpropsitodelaticanoconsistetantoenensearladiferenciaentrelo correctoyloincorrecto,sinoensuministrarherramientasalaspersonaspara que puedan identificar y analizar las implicaciones morales de sus decisiones.

12DAVIDFredR.,ConceptosdeAdministracinEstratgica,Prentice-HallHispanoamericana, Mxico, 1997. 23Alincorporarensuvidadiariaprofesionallosvaloresdelaempresa,estosse convertirn en hbitos. 2.3.4 FORMULACIN DE OBJETIVOS Los objetivos son los fines hacia los que se dirige la actividad: son los resultados a lograr. Aunque los objetivos de la empresa son el plan bsico de la misma, un departamentopuedetenertambinsuspropiosobjetivos.Naturalmente,estos objetivoscontribuyenallogrodelosobjetivosdelaempresa,perolosdos grupos de objetivos pueden ser diferentes por completo.13 Losobjetivossirvenparadirigirlasactividadesdelaorganizacinysu evaluacin,sonunafuenteimportantedemotivacineidentificacindelos empleados y sientan las bases para el diseo de la organizacin. Los objetivos establecenquesloquesevaalograrycundosernalcanzadoslos resultados; es decir, deben ir ligados a un lmite de tiempo. Losobjetivosdebensercuantitativos,mensurables,realistas,comprensibles, desafiantes,congruentes,jerarquizados,alcanzables,estimulantes,enunciados y comunicados con claridad a todos los empleados de la empresa. Adicionalmentelosobjetivosdebenserflexibles,generadosenprocesos participativos,ntimamenterelacionadoscon lamisinyvisinyredactadosen verbos en infinitivo. Losobjetivosseclasificanenfuncindeltiempoen:corto,medianoylargo plazo;deacuerdoasuimpacto:rutinarios,innovadores,ycomoherramientas

13 KOONTZ Harold, WEIHRICH Heinz, Administracin: una Perspectiva Global,McGraw Hill, Mxico, 1998. 24parasolucionarproblemas;basndoseenlajerarquizacin:globales, departamentales e individuales.14 Paraestablecerlosobjetivossedebentomarenconsideracinlassiguientes reas funcionales de una empresa, como: Mercadotecnia Rentabilidad Recursos materiales y financieros ProductividadDesempeo, actitud y desarrollo de los empleadosDesarrollo de la gerenciannovacionesResponsabilidad social Responsabilidad de los accionistas Tamao, crecimiento y diversificacin 2.3.5 FORMULACIN DE ESTRATEGIAS Formularunaestrategiaimplicadesarrollarunplancoherenteparaellogrode losobjetivosmedianteelajustemsapropiadodelaorganizacinconsu ambiente. Unaestrategiaeselpatrnoplanque integralas principalesmetasypolticas deunaorganizaciny,alavez,establecelasecuenciacoherentedelas accionesarealizar.Unaestrategiaadecuadamenteformuladaayudaaponer ordenyasignar,conbasetantoensusatributoscomoensusdeficiencias internas,losrecursosdeunaorganizacin,conelfindelograrunasituacin

14DAVIDFredR.,ConceptosdeAdministracinEstratgica,Prentice-HallHispanoamericana, Mxico, 1997. 25viableyoriginal,ascomoanticiparlosposiblescambiosenelentornoylas acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.15 Laestrategiarepresentalosesfuerzosquerealizalaorganizacinpara materializarsussueosrespectoalfuturo:Cmoposicionarsusbieneso serviciosfrentea los desuscompetidores,cmoestrecharsusvnculoscon la clientela, cmo construir sobre sus competencias internas o cmo desarrollarlas, cmoprepararseparaloscambiosambientales,cmodiversificarsuofertade bienesoserviciosdetalmaneraquegeneresinergiaparasupotencialidad competitiva en el futuro. Laformulacindeestrategiasnopuedeiniciarseaningnnivelhastaquelos administradoresquetienenlaresponsabilidaddemodelarlaestrategiahayan entendido el contexto en el que se desplegarn sus estrategias. Por lo tanto los administradores han de apoyarse en el uso de herramientas de anlisis que les suministre la informacin que necesitan del ambiente externo e interno, filtrada a travs de los objetivos y valores de la declaracin de Visin y Misin. Lascompaassiguenunaestrategiaaniveldenegociosparalograruna ventajacompetitivaquelespermitasuperareldesempeodelosrivalesy obtenerrendimientossuprioresalpromedio.Puedenescogerentretres enfoquesgenricoscompetitivos:liderazgoencostos,diferenciaciny concentracin16.Estasestrategiassellamangenricasporquetodoslos negociosoindustriaspuedenseguirlasindependientementedesison compaas manufactureras, de servicios o sin nimo de lucro. Cada una de las estrategias genricas surgen de una firma que toma decisiones consecuentesconsuproducto,mercadoyhabilidadesdistintivas,selecciones que se refuerzan entre s.

15MINTZBERGHenry,QUINNJones.ElProcesoEstratgico.SegundaEdicin.PrenticeHall. Mxico. 1998. 16 dem 15. 262.3.5.1 Estrategia de Liderazgo en Costos Lametadeunacompaaenlabsquedadeunaestrategiadeliderazgoen costos o de bajo costo es superar el desempeo de los competidores al hacer lo posible para generar bienes o servicios a un costo inferior que el de aquellos. 2.3.5.2 Estrategia de Diferenciacin Elobjetivodelaestrategiagenricadediferenciacinconsisteenlograruna ventaja competitiva al crear un producto, bien o servicio percibido por los clientes porserexclusivodeunamaneraimportante.Lacapacidaddelaempresa diferenciadaparasatisfacerunanecesidaddelcliente,detalmaneraquesus competidores no puedan, significa que sta puede establecer un precio superior, considerablementeporencimadelpromedioindustrial.Lahabilidadpara incrementaringresosalcobrarpreciossuperiores(envezdereducircostos comoellder)posibilitaaldiferenciadorsuperareldesempeodesus competidores y obtener utilidades superiores al promedio. 2.3.5.3 Estrategia de Segmentacin Laterceraestrategiagenricacompetitivapura, laestrategia desegmentacin, sediferenciadelasotrasdossobretodoporqueestdirigidaaatenderlas necesidadesdeungrupoosegmentolimitadodeclientes.Unacompaa concentrada se dirige a atender un nicho de mercado en particular, el cual puede definirsegeogrficamente,portipodeclienteoporsegmentodelneade productos.17

17HILLCharlesW.L.,JONESGarethR.,AdministracinEstratgica,McGraw-Hill Interamericana, Tercera Edicin, Colombia. 1999. 272.3.6 DESARROLLO DE POLTICAS Laspolticassonloslineamientosbsicosolasguasestablecidasparalograr los objetivos y desarrollar las estrategias propuestas, permitiendo la consistencia y coordinacin entre los departamentos de la organizacin y dentro de ellos. Estas reglas, muchas veces toman la forma de decisiones de contingencia para resolver los conflictos que existen y se relacionan entre objetivos especficos . al igualque lopretenden losobjetivos, laspolticasexistenenunajerarquayen todoslosnivelesdelaorganizacin.Laspolticasprincipales-aquellasque guan a la direccin general y la posicin de la entidad y que tambin determinan su viabilidad se denominan polticas estratgicas.18 Laspolticasconstituyenelltimopasodentrodelaelaboracindeunplan estratgico;sientanlasbasesparaelcontroladministrativo,permitenla coordinacin a lo largo y ancho de las unidades de la organizacin y disminuyen lacantidaddetiempoquelosgerentesdedicanatomardecisiones.Es recomendable tener las polticas por escrito y conservarlas como un manual que gue y dirija el comportamiento del personal. 2.3.7HERRAMIENTASUTILIZADASENLAPLANIFICACIN ESTRATGICA 2.3.7.1 Anlisis FODA La recopilacin de datos relativos a los ambientes externo e interno proporciona la materia prima que permite trazar un cuadro del ambiente de la organizacin. El anlisisFODAperfeccionaestamasadeinformacinaplicandounmarco generalparaunmejorentendimientoymanejodelambienteenelquese desempealaorganizacin.ElanlisisFODApretendeevaluar lasfortalezasy

18DAVIDFred,R.,ConceptosdeAdministracinEstratgica.,QuintaEdicin,Prentice-Hall, Mxico 2003. 28debilidadesinternasdeunaorganizacin,ascomolasoportunidadesy amenazaspresentesensuambienteexterno.ElanlisisFODApretendeaislar losprincipalesproblemasdeesoscuatroelementos.Losdirectivospodrn formular despus estrategias para resolver los problemas clave. 19 Una vez determinada la competencia directa y los factores tanto internos como externosesposibledesarrollarunamatrizindividualparacadaunodeestos factores, que permita ponderar las variables que sern analizadas con el fin de tenerresultadoscuantificablessobrelospuntosfuertesylosdbilesdela empresa. 2.3.7.1.1 Matriz del Perfil Competitivo Estamatrizsebasaenidentificarlasfortalezasydebilidadesdelos competidoresdirectosdelaempresa.20Paraconstruirlamatrizdelperfil competitivo se necesita: 1.dentificarmedianteconsenso5a10factoresclavesdexitodelsector empresarial que se va a analizar. 2.Asignar una ponderacin a cada factor clave de xito con el propsito de indicarlaimportanciarelativadeestefactorparaelxitodelsector empresarial. La suma de las ponderaciones debe totalizar 1. Sin importancia0,01 Muy importante1.00 3.Asignaracadacompetidorelclasificadorquesealeladebilidado fortaleza de esa empresa en cada factor clave de xito, en donde:

19DAVIDFred,R.,ConceptosdeAdministracinEstratgica.,QuintaEdicin,Prentice-Hall, Mxico 2003. 20 dem 19. 29 Debilidad importante1 Debilidad menor2 Fortaleza menor3 Fortaleza importante4 4.Laponderacinasignadaacadafactordebemultiplicarseporla clasificacin del competidor para determinar un resultado ponderado para cada empresa. El resultado ponderado indica la fuerza o debilidad relativa de cada competidor en cada factor determinante del xito. 5.Porltimo,sumarlacolumnaderesultadosponderadosdecada competidor con el fin de identificar el competidor que representa la mayor amenazaparalaempresayelmsdbildelsector.Lostotales ponderados pueden variar de 1.00 (el ms bajo) a 4.00 (el ms alto). 2.3.7.1.2 La Matriz de Estrategias FODA Esuninstrumentodeajusteimportanteque ayudaa losgerentesadesarrollar cuatrotipos de estrategias: estrategias defuerzasydebilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. 21 El Cuadro 3 contiene una presentacin esquemtica de una matriz FODA. Como se indica, hay cuatro celdas para factores clave, cuatro celdas para estrategias y unaceldaquesiempresedejaenblanco.Lascuatroceldasdelaestrategia llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan despus de llenar las cuatro celdas de los factores clave, llamados F, D, O, A. La matriz FODA sigue ocho pasos:

21DAVIDFred,R.,ConceptosdeAdministracinEstratgica.,QuintaEdicin,Prentice-Hall, Mxico 2003. 301.Hacer una lista de oportunidades externas clave de la empresa 2.Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa 3.Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa 4.Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa. 5.Adecuar lasfuerzas internasa lasoportunidadesexternasy registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada. 6.Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada. 7.Adecuarlasfuerzasinternasalasamenazasexternasyregistrarlas estrategias FA resultantes en la celda adecuada. 8.Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada. Dejar siempre en blanco FORTALEZAS (F) Anotar fortalezas 1. 2. 3. 4. 5. DEBILIDADES (D) Anotar debilidades 1. 2. 3.4. 5. OPORTUNIDADES (O) Anotar oportunidades 1. 2. 3. 4. 5. ESTRATEGIAS (FO) Usarlasfuerzaspara aprovechar las oportunidades 1. 2. 3. 4.5. ESTRATEGIAS (DO) Superarlasdebilidades aprovechandolas oportunidades 1. 2. 3. 4. 5. AMENAZAS (A) Anotar las amenazas 1. 2. 3. 4. 5. ESTRATEGIAS (FA) Usarlasfuerzasparaevitar las amenazas 1. 2. 3.4. 5. ESTRATEGIAS (DA) Reducirlasdebilidadesy evitar las amenazas 1. 2. 3.4. 5. Cuadro 3: Matriz de Estrategias FODA 312.3.7.1.3 Matriz de Evaluacin de Factores Externos22 Estamatrizayudaalinvestigadoracuantificarlasoportunidadesquese presentan en la empresa. Los procedimientos para estructurar esta matriz son: 1.Elaborar una lista de oportunidades y amenazas claves para la empresa. 2.Asignar una ponderacin a cada factor que oscila entre: Sin importancia0,01 Muy importante1,00 Laponderacinindicalaimportanciarelativadelfactorenlagestindela empresa. La suma de las ponderaciones debe totalizar 1. 3.Asignar una clasificacin de 1 a 4 para indicar el impacto de cada factor externoclaveparaindicarcuntaeficaciarespondenlasestrategias actuales de la empresa a dicho factor. La respuesta es deficiente1 La respuesta es de nivel promedio2 La respuesta est por arriba del promedio3 La respuesta es excelente4 4.Multiplicarlaponderacindecadafactorporsuclasificacin,para establecer el resultado ponderado para cada variable. 5.Por ltimo, sumar la columna de resultados ponderados de cada variable conelfindedeterminarelresultadototalponderadoparaunaempresa.

22DAVIDFred,R.,ConceptosdeAdministracinEstratgica.,QuintaEdicin,Prentice-Hall, Mxico 2003. 32Los totales ponderados pueden variar de 1,00 (el ms bajo), lo cual indica queunaempresacompiteenunnegociopocoatractivoyqueenfrente graves amenazas externas; y de 4,00 (el ms alto), lo que indica que una empresa compite en un ramo atractivo y que tiene grandes oportunidades externas. 2.3.7.1.4 Matriz de Evaluacin de Factores Internos Estaherramientaanalticaresumeyevalalasfortalezasydebilidades importantes de la empresa.23 El procedimiento a seguir para la elaboracin de esta matriz es: 1. dentificar las fortalezas y debilidades claves de la empresa. 2. Asignar una ponderacin a cada variable que oscila entre: Sin importancia0.01 Muy importante1.00 3. Asignar una clasificacin de 1 a 4 a cada factor: Debilidad mayor1 Debilidad menor2 Fortaleza menor3 Fortaleza mayor4 4. Multiplicarlaponderacindecadafactorporsuclasificacinpara establecer un resultado ponderado para cada variable 5. Porltimo,sumarlosresultadosponderadosdecadavariableconelfin de determinar el resultado total ponderado para una empresa. Los totales

23DAVIDFred,R.,ConceptosdeAdministracinEstratgica.,QuintaEdicin,Prentice-Hall, Mxico 2003. 33ponderadospuedenvariarde1.00(elmsbajo),locualmuestrauna organizacincondebilidadesinternas;yde4.00(elmsalto),loque indica una empresa poseedora de una fuerte posicin interna. 2.4 INDICADORES DE GESTIN Ellogrodelacompetitividaddelaorganizacindebeestarreferidoal correspondienteplan,elcualfijalavisin,misin,objetivosyestrategias corporativas con base en el adecuado diagnstico situacional.24 Los indicadores de gestin se convierten en los signos vitales de la organizacin, y su continuo monitoreo permite establecer las condiciones e identificar los diversos sntomas quesederivandeldesarrollonormaldelasactividades.Esunsistemade informacinestadstica,financiera,administrativayoperativaquepuestaal servicio de la directiva de la organizacin, le permite tomar decisiones acertadas yoportunas,adoptarlasmedidascorrectivasquecorrespondanycontrolarla evolucin en el tiempo de las principales variables y procesos. Enunaorganizacintambinsedebecontarconelmnimonmeroposiblede indicadores que nos garanticen contar con informacin constante, real y precisa sobreaspectostalescomo:efectividad,eficiencia,eficacia,productividad, calidad,laejecucinpresupuestal,laincidenciadelagestin,todosloscuales constituyen el conjunto de signos vitales de la organizacin. Los indicadores de gestin se pueden definir como un tipo de instrumentos que permitenmedirlaconsecucinoevolucindelosobjetivosdelaempresa basados principalmente en los aspectos clave del negocio u otros aspectos del funcionamiento segn el tipo de actividad que realice la empresa.

24BELTRNJARAMILLOJess.IndicadoresdeGestin:Herramientasparalograrla competitividad. Tercera Edicin. 3R Editores. Colombia. 1998.34Losindicadoressonnecesariosparapodermejorar.Loquenosemidenose puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar.25 Estos permiten llevarelpulsoocomportamientodelaorganizacin,deestamanera contrarrestar posibles problemas presentados o por presentarse. 2.4.1 PRINCIPALES FUNCIONES DE LOS INDICADORES DE GESTION Entrelasprincipalesfuncionesquenosofrecenlosindicadoresdegestinse puede citar: 26 a)Apoyar y facilitar los procesos de toma de decisiones. b)Controlar la evolucin en el tiempo de los principales procesos y variables. c)Racionalizar el uso de la informacin. d)Sirven de base para la adopcin de normas y patrones efectivos y tiles para la organizacin. e)Sirven de base para la planificacin y la prospeccin de la organizacin. f)Sirven de base para el desarrollo de sistemas de remuneracin e incentivos. g)Sirven de base para la comprensin de la evolucin, situacin actual y futuro de la organizacin. h)Propiciar la participacin de las personas en la gestin de la organizacin. Debido a que la informacin juega un papel importante en la organizacin para todossusprocesos,esnecesariorecalcarquestadebetenerlossiguientes atributos: a)Exactitud:Lainformacindebepresentarlasituacinoelestadocomo realmente es.

25 Fuente: http://personales.jet.es/amozarrain/gestion_indicadores.htm26BELTRNJARAMILLOJess.IndicadoresdeGestin:Herramientasparalograrla competitividad. Tercera Edicin. 3R Editores. Colombia. 1998. 35b)Forma:Lainformacinpuedeser:cuantitativa,cualitativa,numricao grfica,impresaovisualizada,resumidaydetallada.Realmentelaforma debeserelegidasegnlasituacin,necesidades,habilidadesdequienla recibe y la procesa. c)Frecuencia:Medidadecunamenudoserequiere,seproduceose analiza. d) Extensin: Es el alcance en trminos de cobertura del rea de inters. e)Origen:Puedeoriginarsedentroofueradelaorganizacin.Lo fundamental es que la fuente que la genera sea la fuente correcta. f)TemporaIidad:Lainformacinpuedehablarnosdelpasado,delos sucesos actuales o de las actividades o sucesos futuros g)ReIevancia:Lainformacinesrelevantesiesnecesariaparauna situacin particular. h) Integridad: Una informacin completa proporciona al usuario el panorama integral de lo que necesita saber acerca de una situacin determinada. i)Oportunidad:Lainformacindebeestardisponibleyactualizadacuando se necesita. 2.4.2 PATRONES PARA ESPECIFICACIN DE INDICADORES Losprincipalespatronesaconsiderarparalaespecificacindelosindicadores degestinsonsucomposicin,lavigencia,elniveldegeneracin,nivelde utilizacin y el valor agregado. 27 2.4.2.1 Composicin Caractersticas: Nombre:Laidentificacinyladiferenciacindeunindicadoresvital,ysu nombre, adems de concreto debe definir claramente su objetivo y utilidad. Definicin:Es la cualidad del indicador

27Fuente:http:/www.uanarino.edu.co/posgrado/administracin/guiagerenciaestrategica2-html, v.e. 8/01/06 36Unidades: El valor de determinado indicador est dado por las unidades las cuales varan de acuerdo con los factores que se relacionan.FormadeCIcuIo:Sedebe tenermuyclarola frmulamatemticaparael clculo de su valor, lo cual indica la identificacin exacta de los factores y la manera como ellos se relacionan. 2.4.2.2 Vigencia Los indicadores se clasifican en temporales y permanentes: TemporaIes:Cuandosuvalideztieneunlapsofinito,por lo regularcuando se asocian al logro de un objetivo a la ejecucin de un proyecto, al lograrse el objetivo o cuando ste pierde inters para la organizacin, los indicadores asociados debern desaparecer. Permanentes:Sonindicadoresqueseasocianavariablesofactoresque estnpresentessiempreenlaorganizacinyseasocianporloregulara procesos.Esteindicadordebeserobjetodeconstanterevisiny comparacinconlascaractersticascambiantesdelentornoydela organizacin. 2.4.2.3 Nivel de Generacin Se refiere al nivel de la organizacin, estratgico, tctico u operativo, donde se recoge la informacin y se consolida el indicador. 2.4.2.4 Nivel de utilizacin: Es el nivel de la organizacin, estratgico, tctico u operativo, donde se utiliza el indicador como insumo para la toma de decisiones. 372.4.2.5 Valor Agregado Es identificar si un indicador genera o no valor agregado, est en relacin directa con la calidad y oportunidad de las decisiones que se puedan tomar a partir de la informacinquestebrinde.Esclaroquesiunindicadornoestil paratomar decisiones no debe mantenerse. 2.4.3 METODOLOGA PARA LA FORMULACIN DE INDICADORES Para establecer indicadores de gestin a cualquier nivel, es vital tener claro qu eslocorrectoycmohacerlocorrectamente.Locorrectoseasimilaalos resultados especficos que se esperan, cules son las caractersticas especficas de esos resultados, y esto representara el conjunto de factores clave para lograr la eficacia. En cuanto a cmo sera hacer las cosas correctamente significa tener presente la capacidad de gestin actual, la secuencia de pasos que nos llevarn alogralosresultadosylosrecursosdisponiblesteniendoencuentafactores ptimos de aprovechamiento. Esto constituira el conjunto de factores clave para lograr la eficacia. 28 2.4.3.1 Identificar factores crticos de xito Se entiende por factor crtico de xito aquel aspecto que es necesario mantener bajocontrolparalograrelxitodelagestin,elprocesoolalaborquese pretende adelantar. Losfactoresefectividad,eficacia,eficienciayproductividadsonconsiderados vitales,yportanto,requierensermonitoreadosafindegarantizaruncontrol ntegroyequilibrado desusfuncionesysuoperacin.Estosfactorescrticosy genricosdexitonospermitenrealizaruncontrolintegraldelagestinenla

28BELTRNJARAMILLOJess.IndicadoresdeGestin:Herramientasparalograrla competitividad. Tercera Edicin. 3R Editores. Colombia. 1998. 38medidaquenosolamenteseorientanalos resultados,sinoa lamaneracomo stos se logran. Laprioridaddebeseridentificartodoslosindicadoresyrelacionarlosconlos procesos de gestin. Cualquier discrepancia deber ser resuelta en el sentido de desarrollar y / o sistematizar nuevos indicadores, nuevos procesos y dar de baja loinnecesario.Luegoestaremosobligadosaidentificareimplantaresos indicadores de gestin que son o sern los principales artfices del pilotaje de los procesos.29 Primero se debe responder las preguntas: Qu medir? Dnde es conveniente medir? Cundo hay que medir y con qu frecuencia? Quin debe medir? Cmo se debe medir? Cmo se van a difundir los resultados? Quin y con qu frecuencia van a revisar los resultados? Una vez definidos los diferentes tipos de indicadores, se recomienda no ms de cinco indicadores por cada proceso. Los pasos a seguirse sern: 1)dentificarproductos/serviciosylosclientesinternosyexternosdel proceso 2)Establecer las necesidades y expectativas del cliente. 3)Transformarlasnecesidadesencaractersticasdecalidady productividad. 4)dentificar puntos crticos del proceso. 5)Proponer y definir los indicadores de los procesos.

29Fuente: http://personales.jet.es/amozarrain/gestion_indicadores.htm39 2.4.3.2 Caractersticas de un buen indicador Cada indicador debe medir o satisfacer los siguientes criterios: Poder medir, esto significa que lo que se desea medir se pueda medir, ya sea trminos de grado o frecuencia de la cantidad. Tener significado, elmedidor o indicador debe ser reconocido fcilmente por todos aquellos que lo usan. Poder controlar, el indicador se lo debe poder controlar. 2.4.4 TIPOS DE INDICADORES SegnJessBeltrnJaramillo,losindicadoressepuedenclasificardela siguiente manera: ndicadores de eficacia o de logro. ndicadores de eficiencia o de gestin. 2.4.4.3 Indicador de eficacia o de logro Sonhechosconcretos,verificables,mediblesevaluablesqueseestablecena partir de cada objetivo, midiendo la eficacia de los objetivos. Ejemplo: de la variable sexo; indicador: masculino, femenino. 2.4.4.4 Indicadorde eficiencia o de gestin Valoran el rendimiento, (productividad fsica), de insumos, recursos y esfuerzos dedicados a obtener ciertos objetivos, en un periodo de tiempo, con una calidad 40yuncostopredeterminado.Estosindicadorespermitenlavaloracindelos siguientes elementos: La utilizacin de los recursos humanos, fsicos y financieros. El tiempo El cumplimiento de las actividades, tareas o metas intermedias. El rendimiento fsico promedio, la relacin entre logros / resultados. Esfuerzo / resultado. 41CAPITULO 3 ANLISISEXTERNOEINTERNODEMARTINEZ FARM S.C.C. 3.1 ANLISIS EXTERNO 3.1.1 MACRO AMBIENTE 3.1.1.1 Factor Econmico Ecuadorhadependidohistricamentedelosmercadosexternos.Laescasa diversificacindelasexportacionesydeldesarrollointerno,haproducidouna economa vulnerable a los trastornos en las relaciones de intercambio comercial. Esostrastornos,juntoconlarigidezdelaeconomanacional,elatrasoenla reformaestructuraldelossectorespblicoyfinancieroyunasrespuestas polticas poco adecuadas, han afectado negativamente el desarrollo econmico y social. 30 Enelpresenteestudioelfactoreconmicoesmuyimportante,yaquelas condicionesexistentesenelentornodelaempresapresentancambios permanentes que afectan a la misma de una manera considerable. 3.1.1.1.1 Inflacin Es una de las variables econmicas de mayor importancia que se maneja en el Ecuador.Consisteenelincrementodelpreciodelosbienesyservicios afectandodeunamaneradirectaalosinsumosymaterialesutilizados, convirtindose as en una amenaza para la industria florcola, debiendo competir

30VZQUEZLola,SALTOSN.,Ecuador:SuRealidad2005-2006,FundacinJosPeralta, Dcima Tercera Edicin, septiembre 2005. 42enlosmercadosextranjerosconaltoscostosdeproduccinrespectoaotros pases.EnlaactualidadlainflacinenelEcuadorsehamanejadodeuna maneraprioritariaporelgobierno,porlotantoseestimaqueenpocosaosalcance y se mantenga una inflacin menor al 3%, y as se normalicen los costos de produccin, adems debemos considerar que la inflacin genera desempleo, tomando en cuenta que las tres fuentes principales generadoras de empleo son elconsumo,lainversinylosgastosdelgobierno.Unodelosaspectosque justificladolarizacinfueprecisamentelanecesidaddecontrolarlainflacin, aspecto que no se ha logrado totalmente. Desde octubre del 2000, se produce una desaceleracin en la inflacin, este ao cierraconunainflacindel91%.Apartirdel2000,eldescensoesacelerado, llega al 22,4%. En el 2003, la tendencia ha continuado a la baja, alcanzando un valor de 6.1%, para el 2004 se tiene una inflacin de del 4% y al final del 2005 se ha cerrado con una inflacin del 2,3%. La disminucin de la inflacin parecera alentadora si se diera en un contexto de mejora de la productividad y en general de las condiciones de vida; al no darse stas,sedemuestraqueseestacentuandounprocesorecesivoyan deflacionarioquesignificaraunmenorconsumodelapoblacin,yquelos preciosdealgunosproductosquedenpordebajodeloselevadoscostosde produccinquelasempresastienenqueasumir.Enelcuadro4sepuede apreciar la evolucin de la inflacin en los ltimos 10 aos, y compararse con la inflacin de los Estados Unidos de Amrica en el cuadro 5. 43InfIacin AnuaI Itimos 10 Aos Ao% 199522,9 199625,5 199730,7 199843,4 200091,0 200122,4 20029,4 20036,1 20044,0 20052,3 Cuadro 4: InfIacin en eI Ecuador Itimos 10 Aos Fuente: Banco CentraI deI Ecuador InfIacin en eI Ecuador Itimos 10 Aos22,925,530,743,49122,49,46,142,301020304050607080901001994 1996 1998 2000 2002 2004 2006Ao% Grfico 2: InfIacin en eI Ecuador Itimos 10 Aos Fuente: Banco CentraI deI Ecuador AbriI 2006 44InfIacin en EE.UU. AoVaIor 19991,1 20002,1 20012,3 20022,3 20032,1 20042,2 20051,9 Cuadro 5: InfIacin en Estados Unidos Itimos 6 Aos Fuente: Banco CentraI deI Ecuador InfIacin en EE.UU.1,12,12,3 2,32,12,21,900,511,522,51998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006Grfico 3: InfIacin en Ios Estados Unidos de Amrica Fuente: Banco CentraI deI Ecuador AbriI 2006 45Porcentaje de InfIacin mensuaI Aos 2004-2005 FechaVaIor % 31-ene-040.40 28-feb-040.70 31-mar-040.70 30-abr-040.70 31-may-04-0.50 30-jun-04-0.30 31-jul-04-0.60 31-ago-040.00 30-sep-040.20 31-oct-040.30 30-nov-040.40 31-dic-04-0.10 31-ene-050.14 28-feb-050.26 31-mar-050.24 30-abr-050.65 31-may-050.25 30-jun-050.08 31-jul-050.24 31-ago-050.21 30-sep-050.65 31-oct-050.79 30-nov-050.31 31-dic-050.46 Cuadro 6: InfIacin mensuaI en eI Ecuador Aos 2004-2005 Fuente: Banco CentraI deI Ecuador Lainflacinhaprovocadopermanentesalzasdelosprecios,lossalariosno guardancorrespondenciaconloscostosdeunacanastabsica,ladiferencia entre una y la otra se denomina restriccin. Paradiciembredel2005,lacanastafamiliarbsicaseubicaraen425,38 dlares, mientras que el salario vital est en 174,9. Es decir, esa familia puede cubrir solamente el 41% de la canasta bsica considerada como necesaria para subsistencia. 463.1.1.1.2 Tasas de inters Latasade intersactivaesunfactorque afectaatodosectorquetrabajacon financiamiento,esunaamenazaparalaempresayaqueseincurrengastos financieros altos que no reflejan la realidad del negocio. De igual manera la tasa de inters pasiva nos indica el costo del dinero, por lo que no existe motivacin pararealizarinversionesconlosexcedentesdeefectivo.Aligualqueenla inflacinlatasadeintersactivatiendeabajarporladolarizacinporlocual sermsatractivoparalareactivacinproductiva.EnelCuadro6sepueden apreciar las tasas de inters vigentes. TASAS DE INTERS ACTIVA VIGENTES Semana: 03/04/2006 a 09/04/2006 BSCA DEL BANCO CENTRAL 2.95% PASVA REFERENCAL PARA OPERACONES EN DLARES 4.56% ACTVA REFERENCAL PARA OPERACONES EN DLARES 8.73% LEGAL(vigente del 1 al 30 de abril de 2006) 8.90% MXMA CONVENCONAL (vigente del 1 al 30 de abril de 2006)13.35% Cuadro 7: Tasas de Inters activas vigentes en eI Ecuador Ao 2006 Fuente: Banco CentraI deI Ecuador 3.1.1.1.3 Producto Interno Bruto Losdiversosgobiernoshanpretendidoeliminarlainflacinvarecesin.Es decir,reducirelconsumodeampliossectoresdelapoblacin(conbajos salarios),altastasasde inters,reducir la inversinparalaproduccin interna, pero sin tocar los beneficios de los grandes grupos monoplicos en especial los 47vinculadosalcomercioexterior.Loquehallevadoaquetodaslasactividades destinadasa laproduccinparaelconsumointernodisminuyancadavezms, la quiebra de las medianas y pequeas empresas es asunto de todos los das. ElcrecimientodelProductonternoBrutoTotal(Grfico4),alcanzaenelao 2004 un valor del 5.50% debido fundamentalmente al aumento de la produccin y de los precios de la actividad petrolera. Para el ao 2005 el crecimiento del PB fuedel3,0%.Enmillonesdedlaresalcanzalacifrade32.3034millonesde dlares. Crecimiento deI PIB TotaI en eI Ecuador Itimos 10 Aos AOPIB % 19982,10% 1999-6,30% 20002,80% 20015,10% 20023,40% 20032,70% 20045,50% 20053,00% Cuadro8:CrecimientoProductoInternoBrutoeneIEcuador Itimos 10 Aos Fuente: Banco CentraI deI Ecuador 48PIB Total3,40%2,10%-6,30%2,80%5,10%3,40%2,70%6,90%3,06%1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006%Grfico 4: PIB TotaI en eI Ecuador Fuente: Banco CentraI deI Ecuador El crecimiento del PB por rama de actividad econmica muestra un crecimiento poco significativo y una falta de dinmica en la economa (Grfico 5). CRECIMIENTO PIB AGRCOLAAOPIB % 1998-5,00% 199913,00% 20004,30% 20010,40% 20027,50% 20031,30% 20040,10% 20051,80% Cuadro 9: Crecimiento deI PIB AgrcoIa en eI Ecuador Fuente: Banco CentraI deI Ecuador 49PIB Agrcola-5,00%13,00%4,30%0,40%7,50%2,60%0,10%1,80%1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006PIB % Grfico 5: PIB AgrcoIa en eI Ecuador Fuente: Banco CentraI deI Ecuador 3.1.1.1.4 Comercio Exterior Elcomercioexteriorhajugadounpapelmuyimportanteenlaeconoma nacional.Losdiferentesmodelosimpuestos,ascomoladivisininternacional deltrabajo,haasignadoelpapeldepasexportadordemateriasprimas,ya organizarnuestraeconomaentornoalmercadoexterno.Estasituacinha llevado a que la economa nacional dependa de los incrementos o crisis en las exportaciones, las mismas que han determinado pocas de auge o recesin. En los ltimos aos, las exportaciones han sufrido una serie de tropiezos. Varios factores influyenenello: lacrisisde lospasesasiticos,ladevaluacinde las monedas,lacrisisfinancieramundial,lacadadelospreciosdelasmaterias primasylareduccindelademandamundial,perosobretodo,porlacrisis econmicaqueelpashaenfrentadoentodoesteperodo.Enel2000existe unalevemejorarespectoalosdosaosanterioresperonohaalcanzado 50todava los niveles anteriores a la crisis financiera del 98-99. A partir del 2001 la balanza comercial es desfavorable. Las exportaciones durante el ao 2003, representan 6.038 millones de dlares, crecen respecto al ao anterior, sin embargo, la balanza comercial en este ao tambin es negativa. Lasexportacionesduranteelao2004representan7.655millonesdedlares, milmillonesmsrespectoalaoanterior,aumentodebidoaltambin incrementodelasexportacionespetroleras por losaltos precios enelmercado internacional. Los productos primarios siguen representando el rubro principal: 5.997 millones dedlaresenel2004(incluidosexportacionesdepetrleo).Deeneroamayo del 2005 las exportaciones alcanzan los 2851 millones de dlares. Losproductosagropecuariosdeexportacintradicionaltienenunreducido aumentoduranteel2004.Lasexportacionesdepetrleocrudorepresentan 3.634millonesdedlares,igualmenteporelaumentodelosprecios internacionales del petrleo, superior al resto de exportaciones juntas. Las flores se han convertido en el tercer producto de mayor exportacin, detrs del petrleo y el banano. En 2004 se exportaron casi 354 millones de dlares de flores, lo cual representa el 4,6% de las exportaciones totales, y el 19% de las no tradicionales.31

31 Fuente: Banco Central del Ecuador, Expoflores Abril 2006. 51 Exportaciones de Productos Primarios (MiIes de dIares FOB) PRODUCTO200320042005 Petrleo2.372.314 3.898.508 4.492.308 Banano1.099.251 1.022.965 1.124.359 Caf10.935 14.467 16.099 Camarn275.723 325.374 400.020 Cacao112.556 102.594 47.358 Abac8.171 9.388 7.521 Madera38.839 48.037 43.202 Atn56.587 45.374 32.635 Pescado31.842 31.335 54.897 Flores295.223 347.021 412.255 Otros152.750 152.669 145.416 Total4.456.194 5.999.736 6.778.075 Cuadro 10: Exportaciones de Productos Primarios deI Ecuador Fuente: Banco CentraI deI Ecuador AbriI 2006. Ecuador: Exportaciones de Flores (Millones de Usd.)401051802983490501001502002503003504001992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 Grfico 6: Exportaciones de fIores Aos 1993-2005 Fuente: ExpofIores AbriI 2006. 523.1.1.2 Factor Poltico Laincertidumbrepolticaesincesanteennuestropas,caracterizadaporla existenciademuchospartidospolticos,conloquesereflejaunafaltade idealismoyfidelidaddelosafiliadosaestospartidos,generandoas inestabilidad y desconfianza en la clase poltica y dirigente del pas. 3.1.1.2.1 Gobiernos En nuestro pas, distinguimos cuatro momentos de la democracia:32 1.LatransicindesdelaDictaduraMilitaraunprocesodedemocratizacin: 1978-1979. 2.Alternabilidad en el gobierno entre el centro y la derecha: dcada del 80. 3.Democraciaunilateral,conpredominanciadelospartidosdederecha: dcada del 90. 4.Crisispoltica:desdemediadosdelos90.FugadelVicepresidenteDahik (1995). Cada del Presidente Abdal Bucaram (1997). Rebelin civil-militar y salida de Mahuad (2000); juicio y asilo poltico en Repblica Dominicana delexpresidenteGustavoNoboaB.(2003).CadadelPresidenteLucio Gutirrez B. (2005). Gobierno nterino de Alfredo Palacio (2005-2006). El retorno constitucional en el Ecuador fue el primero en Amrica Latina (1978-79)yseconstituyenunmodeloparaprocesosmscomplejosyconflictivos sobre todo del Cono Sur. En las primeras elecciones, triunfa el binomio Rolds-Hurtado, auspiciado por la alianza del CFP - Democracia Popular. La muerte de Jaime Rolds, da paso a la administracin de Hurtado que tiene que afrontar la crisis de la deuda externa y el pasaje a un nuevo modelo econmico-poltico, el proyecto neoliberal.

32 VZQUEZ Lola, SALTOS N., Ecuador: Su Realidad 2005-2006, FundacinJos Peralta, Dcima Tercera Edicin, Quito, Septiembre 2005. 53 Len Febres Cordero del Partido Social Cristiano, gobierna en el perodo 1984-88. Rodrigo Borja de la zquierda Democrtica gobierna en el perodo 1988-1992. Laselecciones de1992sedecidenentredosfinalistasde lamismatendencia; triunfaSixtoDurnBallnquegobiernaelperodo1992-1996.Estegobierno instituyeelmodeloneoliberalconleyeseconmicascomolaLeyGeneralde nstitucionesFinancieras,laLeydePresupuesto,lasreformasalaLeyde Hidrocarburos y a la Ley Agraria. Laconfluenciadelamovilizacinciudadanaylaagudizacindelas contradiccionesdentrodelbloquedominantedesembocanenladestitucinde Bucaram y la instauracin del Gobierno interino de Fabin Alarcn. Jamil Mahuad triunfa con estrecho margen en las elecciones de 1998. Empero la crisisbancariaprecipitalacrisispoltica.Larebelindel21deenerodel2000 depone a Mahuad. Con el gobierno de Lucio Gutirrez se impuso una forma de gobierno populista autoritaria,conunpoderbasadoenelcanjedefidelidadgeopolticaalos intereses del gobierno norteamericano, sobre todo en los temas del Tratado de Libre Comercio y Plan Colombia, a cambio de certificacin democrtica; y por el canje de clientelismo a favor de los partidos tradicionales, a cambio de respaldo parlamentario. TraselderrocamientodeLucioGutirrezsediopasoalgobiernointerinode Alfredo Palacio. El poder constituido busca una salida en la reinstitucionalizacin controlada desde el Congreso, con una mayora dirigida por la alianza PSC-D. 54Mientras le levantanpropuestasdeunaAsambleaConstituyentequesiente las bases de la refundacin de la Repblica. 3.1.1.2.2 Entidades Reguladoras Lasentidadesgubernamentalesinfluyenenlasprcticasdelasempresas exportadoras de diferentes maneras, dando apoyo en la actividad comercial,otorgandoincentivosparalaexportacindeproductos,controlandoimpuestos sobre transacciones yfijando y regulando costos de servicios y productos tales como luz elctrica, fletes areos, insumos qumicos, etc. Entre las principales se tienen: a)BancoCentraIdeIEcuador.Eslaentidadencargadadegarantizarel funcionamientodelrgimenmonetariodedolarizacineimpulsarel crecimiento econmico del Pas. Entre las principales funciones del Banco Centralsonlasdeimpulsarelcrecimientoeconmicosostenibleenel tiempo del Ecuador, propender al fortalecimiento del Sistema Financiero, elevarnivelesdeproductividad,einsertaralpasenunaEconoma globalizada, entre otras. 33 LosexportadoresdebenregistrarsecomotalenelBancoCentral medianteelFormulariodeRegistromportador/Exportador.Unavez realizadoesteprocedimientoelBancoCentralotorgaelserviciode aperturadedocumentosdeexportacin(FUE)eimportacin(DU). Ofreceelservicioderealizaresteprocedimientomedianteelportaldel BancoCentral,endondeamsdeste,existenotrosservicioscomo declaraciones de exportaciones, consultas, vistos buenos, etc. b)CorporacinAduaneraEcuatoriana(CAE).LaCorporacinAduanera Ecuatorianaesunaempresaestatal,autnomaymoderna,orientadaal

33 Fuente: http://www.bce.fin.ec 55servicio. Es la entidad encargada de administrar los servicios aduaneros, orientadoshacialafacilitacinycontroldelagestinaduaneraenel comercio exterior actual. 34 Enlasaduanassellevaacaboelprocesofsicoderegistrode exportadores/importadoresydedeclaracionesdevaloresycantidades importadasyexportadas.TrabajaenestrecharelacinconelBanco Central del Ecuador

Esobligatoriolaintervencindelagenteafianzadordeaduanasenlos siguientes casos: Para exportaciones efectuadas por entidades del sector pblico. Enlosdespachosdelasexportacionesdemercancascuyovalor seaigualomayordedosmildlaresdellosEstadosUnidosdeNorte Amrica US. $2,000.00. c)ExpofIores. Es la Asociacin Ecuatoriana de Productores y Exportadores de Flores. Es una entidad gremial cuya misin es promover y fortalecer el prestigio del sector floricultor ecuatoriano a nivel nacional e internacional, atravsdeldesarrollohumano,ecolgico,comercial,logsticoy tecnolgico,enarmonaconelmedioambiente;ascomodelaptima interrelacindelosparticipantesenlacadenadegeneracindevalor. nforma a sus asociados en aspectos legales, tcnicos, gremiales, etc. 35 3.1.1.2.3 Legislacin EnelEcuadorlamayoradeempresassonafectadasporelcambiodeleyes tanto de tipo laboral como en lo tributario. Sealando as que el sector floricultor tieneunatablasalarialespecialconrespectoalsalariounificadodelrestode

34 Fuente: http://www.cae.gov.ec 35 Fuente: http://www.expoflores.com 56empresas. En lo tributario las empresas deben cumplir sus obligaciones fiscales pagandoatiemposusimpuestos;entrelosmsimportantestenemosel mpuesto al Valor Agregado VA y el mpuesto a la Renta. 3.1.1.2.3.1 Procedimientos para exportacin Una vez que el empresario o industrial exportador ha seleccionado debidamente losproductosparalaexportacinyrealizadounanlisisdeaquin,cmoy cuntas veces vender, lo primero que debe hacer es conocer los procedimientos deexportacin.Pararealizarunatransaccininternacionalexistenmuchas normas y procedimientos. Dichos instrumentos reguladores o normativos forman parte del marco legal de cada pas para el comercio exterior.36 Laactividadexportadoratienevariadascaractersticas.Alserpartedeun rgimen legal, tiene que seguir las reglas establecidas; se debe determinar que tipo de operacin es la que se va a realizar.La exportacin estar enmarcada dentrodeloque,segnlaLey,seconocecomoRgimenAduaneroComno Especial. UnaexportacinpertenecealRgimenAduaneroComn,cuandolas mercancasnacionalesonacionalizadasseenvanalexteriorynoregresarn ms. Es lo que se conoce comnmente como exportaciones generales que bajo la Ley estn definidas como Exportaciones a Consumo. Otracircunstanciaimportanteocurrecuandosetratadelenvodeproductos paraunaferiauotroseventosocasionales,quelaLeydeterminacomo Exportacin Temporal con Reimportacin en el MismoEstado, es decir, se van las mercancas al exterior y luego de un plazo determinado (que no ser mayor

36 ESTRADA Ral, ESTRADA Patricio, Lo que se debe conocer para Exportar, Impresiones MYL, Primera Edicin, Quito, Abril 2003. 57de 1 ao) regresan al pas, si es que no se han vendido y si no han sufrido algn tipo de transformacin. 3.1.1.2.3.2 Exportacin a consumo Se la conoce como exportacin general y se deben seguir los siguientes pasos: 1.Calificarsecomoexportadormediantelatarjetaoformulariode identificacin,queleotorgacualquierbancocorresponsaldelBanco Central del Ecuador. 2.Registrarlospreciosanteunnotarioparalascartasdecrditoopor pedido del importador extranjero. 3.Elaborar la Factura Comercial. 4.Llenar y hacer aprobar el FUE (Formulario nico de Exportacin). 5.Conocimiento de embarque: martimo, areo o terrestre. 6.Presentar el Certificado de Origen debidamente legalizado, en el cual se indica que las mercancas son elaboradas o fabricadas en el pas. 7.Otrosdocumentos.Elexportadordebeobteneradicionalmenteotros documentossegnseaelcasoyelpashaciadondesedestinasu exportacin,talescomo:certificadosdecalidadyseguridad,de conformidad,homologacin,normalizacin,calibracin,metrologa, ecoetiqueta,puntoverde,sanitarios,fitosanitarios,ictiosanitarios, zoosanitarios,radioactivos.Todoslosdocumentosrequeridos,deben estar elaborados antes de embarcar las mercancas. 3.1.1.2.3.3 El Formulario nico de Exportaciones (FUE) ElFormularionicodeExportaciones,eselDocumentoOficialquedeben utilizarlosexportadoresenlaactualidadparadeclararlasexportaciones ecuatorianas hacia el exterior. A continuacin se citan textualmente las regulaciones oficiales: 58Cualquierpersonanaturalojurdicapuederealizarexportaciones,previoel cumplimientodelasdisposicioneslegalesydelasnormasoperativasque constanenelReglamentodeComercioExterioremitidoporelGerentedel Banco Central. LosexportadoresdebendeclararalBancoCentraltodaslasexportaciones en el Formulario nico de Exportacin, antes del aforo o del embarque de las mercancas.Paraelefecto,esteformulariodeberserpresentadoantelos bancososociedadesfinancierascorresponsalesdelBancoCentral.El incumplimiento de esta obligacin por parte de los exportadores, comporta la faltadepermisosoautorizacionespreviasdequetratalaLeyOrgnicade Aduanas. Unavezverificadoelcumplimientodelosrequisitosestablecidosparael efectoydeterminadalaidentidaddeexportador,losbancososociedades financieras corresponsales del Banco Central concedern inmediatamente el vistobuenoenladeclaracindeexportacin.Estedocumentotendrun plazodevalidezde30dasypodrampararembarquesparciales,siempre que se los realice dentro del mencionado plazo.37 3.1.1.2.3.4 Quienes pueden ser exportadores Pueden ser exportadores: 1.Cualquier persona natural 2.Cualquier persona jurdica Puederealizarexportaciones,previoelcumplimientodelasdisposiciones legalesyde las normasoperativas queconstanenel reglamentodeComercio Exterior emitido por el gerente General del Banco Central.

37 Fuente: http://www.bce.fin.ec 593.1.1.2.3.5 Servicios de corresponsala SegnelnuevoReglamentodeComercioExterior,elBancoCentraldel Ecuador,hafacultadoquelasinstitucionesbancarias,previasucalificacin realicen labores de corresponsala como son las siguientes: Entrega de tarjetas de identificacin Registro de nuevos exportadores Venta de formularios Asesoramiento para exportar Concesin o anulacin de Vistos Buenos Justificacin de divisas 3.1.1.2.3.6 Tarjeta de Registro e Identificacin de exportador EnelreglamentoemitidoporelBancoCentraldelEcuadorseestablecila Tarjeta de dentificacin de mportador-Exportador que la otorgan, cualquiera de los bancos corresponsales. Losdatosqueserequierenparaelllenadodelatarjetadeidentificacinson: nombre o razn social, direccin y telfonos. El nombre del representante legal, su cdula de ciudadana y telfonos. Cuandoesunasolapersonalaquefirmaporlacompaalosdocumentosde exportacin,seadjuntaalatarjeta,unacartadirigidaasubanco(oalbanco corresponsalconelcualrealizaroperacionesdecomercioexterior)yuna fotocopia del RUC de la empresa y de la cdula de ciudadana del representante legal.Pero,cuandosonvariaspersonaslasencargadasdefirmarlos documentos de exportacin, se debe enviar una carta al banco indicando cuales son dichas personas, la documentacin necesaria y la tarjeta de registro de sus firmas. 603.1.1.2.3.7 Declaracin de exportacin El acto administrativo de informar al Banco Central a travs de cualquiera de sus bancoscorresponsales,seconocecomolaDeclaracindeExportacin.Los exportadoresrealizarnsudeclaracinenelFormularionicodeExportacin (FUE), antes del aforo o del embarque de las mercancas. El formulario debe ser presentado a los corresponsales del Banco Central en un original y cinco copias. Se debe adjuntar una factura comercial numerada. 3.1.1.2.3.8 Verificacin previa a la concesin del Visto Bueno AntesdeaprobarunFUElosbancoscorresponsalesdebenrealizarlas siguientes operaciones: Verificacin de la identidad del exportador. Consultarenelsistemaautomatizadosielexportadorseencuentra habilitado para operar. Consultar en el sistema, la subpartida declarada a fin de constatar que la descripcincomercialde lamercancadetalladaenelFUEyen la factura comercial sea la correcta. Revisarsilamercancaaforableenlasubpartidadeclaradaest prohibida de exportar. Verificar que las casillas del FUE sean llenadas correctamente. 3.1.1.2.3.9 Justificacin Elexportadordebejustificarelcumplimientodesuobligacindeingresarlas divisas al pas, para lo cual deber proceder del siguiente modo: En caso de las divisas depositadas antes del embarque de las mercancas, elexportadorentregarloscomprobantesdeldepsitoefectuadoasu nombreenlosbancososociedadesfinancierascorresponsalesdelBanco 61Central,previoadichoembarque.Paralaaplicacindelasdivisasas depositadas, deber hacer constar en cada Formulario nico de Exportacin yencadafacturacomercial,almomentodeladeclaracinaduanera,el nmerodeloscomprobantesylosvaloresqueseaplicanalarespectiva exportacin. Encasodelasdivisasdepositadasdespusdelembarquedelas mercancas,elexportadordeberentregaralosbancososociedades financieras corresponsales del Banco Central, dentro del plazo que tiene para ingresarlasdivisasalpas,loscomprobantesdedepsitoyunacarta instructivaquecontendrelnmerodeloscomprobantesydelos FormulariosnicosdeExportacinaloscualesdeberaplicarsedichas divisas, as como los valores correspondientes a cada exportacin. Lafaltaoportunadejustificacindelcumplimientodelaobligacinde ingresodedivisasalpasodelaentregadelosdocumentos,darlugara que el exportador no pueda tramitar nuevas declaraciones mientras persista su incumplimiento.38 Entreleyesyreglamentos,laempresa,comoflorcoladebecumplirconla ordenanza municipal del cantn Quito que detalla las diferentes condiciones que debencumplirenelaspectodemedioambiente,salubridad,seguridad, prohibiciones de expansin, etc. 3.1.1.3 Factor Socio Cultural 3.1.1.3.1 Distribucin / clasificacin de la poblacin

38 Fuente: http://www.bce.fin.ec 62El pas se divide en tres regiones naturales: la costa, la sierra y el oriente. Ms delamitaddelapoblacinviveenlacosta,lapoblacindelEcuadorest compuesta en un 65% por mestizos y en un 25% por indgenas; el 10% restante lo componen principalmente descendientes de europeos y de africanos. 39 3.1.1.3.2 Cultura Ellevantamientoindgenaqueconmovialpasen1990marcunmomento decisivoparalaconsolidacindedosprocesosparalelos:elrenacimiento culturaldelospueblosindgenasylarevitalizacindelaluchaquellevan adelante en reclamo de sus tierras. Actualmenteseestpresenciandounverdaderorenacimientodelacultura indgena:msica,danzaypoesa,sabermdico,eldesplieguedesus concepciones sobre la naturaleza, el ser, el tiempo, la muerte. Esa cosmovisin hainfluidoeneldesarrollodelpensamientoecolgicocontemporneo.El procesodemestizajeyaculturacinsehadebilitadoconsiderablementeylos indgenas preservan su identidad en las ciudades, incluso en Guayaquil y en la costa, que no es una regin de nativos. ElEcuadoresunpasprincipalmenteindgena,endondelamayoradela poblacin se dedica a labores rurales o al sector de la pesca, sector que ha sido bastante golpeado por los fenmenos climatolgicos en los ltimos aos. NoexisteenEcuadortodavaunespacioeconmicooterritorialdestinadoal puebloindgenaparadesarrollarallsusformasalternativasderelaciones econmicasysocialesquepudieradarlugaraunreclamodesoberana territorial. Por el contrario, las estructuras agrarias y artesanales de los pueblos

39 VZQUEZ Lola, SALTOS N., Ecuador: Su Realidad 2005-2006, FundacinJos Peralta, Dcima Tercera Edicin, Quito, Septiembre 2005. 63indgenas se encuentran relacionadas ms que nunca con el mercado nacional e incluso internacional. En la actualidad el movimiento indgena ecuatoriano ha creado una organizacin nacional,laConfederacindeNacionalidadesndgenas(CONAE),yha definidounprogramapolticoyeconmicocaracterizadoporlostemasde autonomaeintegracin.Latesiscentralqueorganizatodasuactividades, fundamentalmente,lacreacindeunestadomultinacionalquereconozcala autonoma y los derechos polticos de las nueve nacionalidades que existen en elpas.Quierenqueelconceptodeterritorialidadseaentendidocomoun espacio cultural y no de soberana poltica. 3.1.1.3.3 Empleo y desempleo Lasituacinescrticadebidoallentocrecimientodelaofertadeempleos, agravada por el proceso de reduccin del Estado llevado a cabo por el Estado, que lleva a miles de ecuatorianos al desempleo. Para Junio del 2005, segn el Banco Central, el desempleo abierto se calcula en 10,99%yelsubempleoenel43,3%,conun10%delaPoblacinEconmica Activa, fuera del pas. 40 El problema del desempleo y subempleo es un asunto estructural. El desempleo ha bajado, pero no es precisamente porque ha mejorado la situacin, sino por la migracin masiva, que provoca tambin la fuga de mano de obra calificada, hay regiones que se estn quedando sin trabajadores como en la zona sur del pas.

40 VZQUEZ Lola, SALTOS N., Ecuador: Su Realidad 2005-2006, FundacinJos Peralta, Dcima Tercera Edicin, Quito, Septiembre 2005. 64Esdesempleoyelsubempleoimpactamasenlasmujeresyjvenes;ylas ramas de la economa ms afectadas son la construccin, la manufacturera y el servicio domstico. Sibienexisteunadisminucinenlatasadedesempleoabierto,stees compensadoporelsubempleo,loquesignificaquecadavezmenospersonas tengantrabajosbienremuneradosydebuenacalidad.Estoocurritambin duranteelao2004enquelaeconomaecuatorianacreciun6,9%,latasa msaltaenlosltimos15aos,entoncesuncrecimientodelaeconoma nacional no necesariamente se revierte en mejores condiciones de empleo o de disminucin de la pobreza. 3.1.1.3.4 Idioma El idioma oficial es el espaol, que es hablado por el 93% de la poblacin, y hay tres distintos dialectos que dependen de la divisin topogrfica de Costa, Sierra yOriente.Cercadel6%delapoblacinhablaquechua,principalmentelos indios.41 3.1.1.3.5 Educacin Enlaactualidadsereconocelaimportanciadelaeducacinparapromoverel bienestaryreducirlasdesigualdadessociales.Laeducacinesimportante porque impacta en todos los mbitos de la vida, en la productividad laboral, en la participacinylaciudadanayengeneralenelmejoramientodelacalidadde vida. 42

41 VZQUEZ Lola, SALTOS N., Ecuador: Su Realidad 2005-2006, FundacinJos Peralta, Dcima Tercera Edicin, Quito, Septiembre 2005. 42 VZQUEZ Lola, SALTOS N., Ecuador: Su Realidad 2005-2006, FundacinJos Peralta, Dcima Tercera Edicin, Quito, Septiembre 2005. 65La educacin ecuatoriana atraviesa una serie crisis que se manifiesta en la falta deinfraestructura,maestrosmalremunerados,faltadepresupuestoqueincide enparalizacionespermanentes.Peroelproblemaprincipalessobretodo,de calidad. Dentrodeunamuestrade84colegiosdeQuito,apenasel14%de establecimientospblicosyprivadosalcanzaronunporcentajesuperioral50% enlaspruebasdeingresoavariasuniversidades,mientrasqueel30%no consiguieron superar ni siquiera el 20%. Lacalidaddelaeducacinnopuedeestar almargendeloquesucedeconel pas.Enunasociedadencrisiseconmica,poltica,social,laeducacines solamenteunreflejodeella.Porlotanto,tienemuchoqueverconlas condicionesdevida,detrabajo,deseguridad,depobrezaqueafectaala mayora de los hogares ecuatorianos. La falta de presupuesto constituye un factor importante que incide en la calidad delaeducacin.LaConstitucindisponequeel30%delPresupuestose dedique a la educacin. Sin embargo, los fondos dedicados a este sector no son suficientes, en el Presupuesto del 2005, se destina apenas el 13,60%. ElEstadoecuatorianoapenasdestinael2,3%delPBaestesector,loque representa uno de los niveles ms bajos de Amrica Latina. Para que a finales del ao 2010 se pueda mejorar el nivel educativo de la poblacin por lo menos hasta el noveno ao de bsica, se necesitara elevar la inversin en educacin hasta el 8,4% del PB. Elsistemaeducativooperacomounapirmide,estaestructurafavorecea ciertosgruposy perjudicaaotros.Elnivelsuperioreselquemsrestricciones ofrece para el acceso de la poblacin de menores recursos, en especial a la del campo indgena y al de los sectores urbanos marginales. 663.1.1.3.6 Migracin Nosesabeconexactitudelnmerodeecuatorianosquehansalidodelpas, perolacifrasuperaelmilln.Lafuerzalaboralquehaemigradohagenerado cuantiososrecursosparaelpas.Duranteel2000enviaron1.360millonesde dlares, en el 2001, 1.451 millones de dlares y durante el 2002, 1.570 millones, enel2003,1.513millones,enel20041,604millones,en2005secalculaque lasremesastendrnunvalorsimilar,constituyndoseas,enunodelos puntales fundamentales de sostenimiento de la economa nacional, ocupando el segundo lugar en el ingreso nacional, solo despus del petrleo. 43 El efecto de las remesas sobre el nivel de ingreso de la poblacin es importante. DeacuerdoconlascifrasdelBD,unmillndereceptorespercibiranun promedio mensual de 117 dlares. 3.1.1.4 Factor Tecnolgico En este estudio se debe brindar una visin conmensurada del mercado nacional einternacionalenelcualseencuentrainmersalaempresareferentea tecnologa,paraastenerunaideaclaradeladisponibilidadtecnolgica existenteenelmedioparaimplementaralaentidaddeunamanerarpiday ptima. En el sector hay una constante transferencia de nuevas tecnologas e innovacin de procesos lo que desemboca en un valor agregado a los productos. Existe una amplia variedad de tecnologa disponible en el mercado en la rama de sistemas de riego computarizado, aparicin y desarrollo de productos agrcolas mejorados (pesticidas, insecticidas, fungicidas, fertilizantes, y qumicos en general), bombas de agua con consumos optimizados, etc.

43 VZQUEZ Lola, SALTOS N., Ecuador: Su Realidad 2005-2006, FundacinJos Peralta, Dcima Tercera Edicin, Quito, Septiembre 2005. 67 Es de primordial importancia analizar el costo que tiene para la empresa el pagar regalassobrelaflorquesesiembraysecomercializa.Esteeselcaso especficodelavariedadMillionStar,lacualalserdesarrolladaenlaboratorio porunasolaempresa,DazingerFarmconsedeensrael,debepagarun determinadovalorporconceptoderegalaquesecalculaporunidadde superficie sembrada, esto es, por Hectrea de tierra cultivada. Este valor es de 25.000dlaresporHectrea,quecalculadoenrazndecadatallodeflor producida, asciende a 0,25 dlares por tallo, el cual se debe sumar al costo de produccin promedio por tallo que es de 0,60 dlares. 3.1.1.4.1 Telecomunicaciones Lastelecomunicacionessonvitales,puestoquelasempresasfloricultorasal dedicarse a la exportacin de flores, implica que, deben realizarse contactos en el exterior a fin de realizar su comercializacin, para lo cual en el pas se cuenta conunaherramientatecnolgicaqueayudaalasempresasateneruna comunicacinrpidayeficiente,comoeselnternet.Estasehaconvertidoen piezafundamentalenelreadetelecomunicacionesyaquegraciasala existenciadeprogramascomoNet2PhoneoNetMeeting,lasllamadas internacionalesabaratansucostoconsiderablemente,locualseconvierteen unaoportunidadquecabepuntualizar.Estambinutilizadoconstantementeel programaMicrosoftMessenger,queproporcionaunalneadecomunicacin inmediata y permanente con clientes. Adems se cuenta con servicio de telefona celular, telfonos convencionales y radios troncalizados, entre otros, convirtindose en un valor importante. 3.1.1.4.2 Nivel de la Industria 68EnelEcuadortanto las empresasgrandes, medianasypequeasdedicadas a lasmismaslabores,utilizansimilarestcnicasdecontrol,calidadyotras variables tecnolgicas. Laindustriafloricultoraproduce,distribuyeymercadeafloresfrescascortadas, follajeyplantasenmateriacomotambinproductosrelacionadosconla industria. A travs de importadores, corredores, despachadores y vendedores al por mayor, las flores son llevadas de las regiones productoras, a consumidores quelasadquierenenfloristerasycomercializadoresenmasacomo,por ejemplo, los supermercados y los almacenes de descuento. Loscanalesdedistribucinenlaindustriafloricultoraestnaltamente fragmentados. Dado que los productos de la floricultura histricamente han sido vendidosalpormenoratravsdeun largo nmerodefloristerastradicionales que continan sirviendo a la mayora de los consumidores. La tendencia creciente de los consumidores por adquirir productos florales junto conlaseficienciasderivadasdeoperarlosnegociosdefloresamayorescala hanlogradoposicionar la industriafloricultorahaciasuconsolidacinyproveer unaatractivaoportunidadparalascompaasfloricultorasecuatorianaspara satisfacer las necesidades de los floristas tradicionales por productos y servicios de alta calidad. 3.1.1.5 Factor Medio Ambiental 69En el factor medio ambiental se consideran los siguientes parmetros: 44 3.1.1.5.1Clima Ecuadortieneunclimatropicalcalientey hmedo.Lacostatieneunaestacin hmeda fuerte desde Diciembre hasta Abril aunque pueden caer aguaceros todo elao.LastemperaturassonreducidasporlaaltitudenlaSierracondas calientes y noches fras, as como son frecuentes fuertes lluvias en las tardes. El Oriente tiene un clima ecuatorial caliente y hmedo con lluvias todo el ao. Las temperaturas promedio en Quito son de 8 grados Celsius (46 grados Fahrenheit) a 21 grados Celsius (70 grados Fahrenheit) todo el ao. 3.1.1.5.2 Topografa LaSierraotierrasaltasandinasesunamesetaentrelaCordilleraOccidental, Cordillera Central y la Cordillera Oriental. En ella se elevan montaas con cimas nevadas y tiene 22 macizos volcnicos. ElOriente,elcualesplano,consistedeunamoderadaondulanteplanicie aluvial,queestcubiertadeselvatropical.LosrosatraviesanelOriente fluyendo desde los Andes hacia la cuenca del ro Amazonas. Las slas Galpagos, una rida regin, comprende seis grandes islas y muchas otras pequeas. Las islas son de origen volcnico y provienen en su mayora de lava basltica. Lareginengeneralsepresentacomounaplanicie,conpocoterreno pendiente, convirtindose as en un lugar apto para la siembra de flores de gran calidad para la exportacin.

44 VZQUEZ Lola, SALTOS N., Ecuador: Su Realidad 2005-2006, FundacinJos Peralta, Dcima Tercera Edicin, Quito, Septiembre 2005. 703.1.1.5.3 Hidrologa El sector cuenta con una provisin permanente de agua para riego, apta para la produccinagrcolaenunacantidadde25a30litrosporsegundo,caudal suficiente para satisfacer el requerimiento hdrico de los cultivos durante todo el ao.

3.1.1.5.4 Contaminacin Partedelanuevaculturaentodosloscultivosagrcolas,esparticiparenla realizacindeprogramasdemanejoambientalrelacionadosconmantenerlas reas de recursos naturales renovables tratando de coordinar sus acciones para quedestaformaseimponganreglamentosclarosparalaobtencindelos beneficiosdeseadosdisminuyendolosimpactosambientales.Laintensidadde los impactos ambientales que pueda ocasionar este cultivo, depende del manejo del suelo durante sus ciclos de siembra, mantenimiento y cosecha.

3.1.1.5.4 Uso de plaguicidas Las diferentes densidades en un cultivo de flores comparten un espacio fsico y constituyenunacomunidadbiolgicaqueinteractanentreellas.Elusode plaguicidas va a alterar estas relaciones y causar impacto ambiental. Alrededor de 30 plaguicidas, adems de los fertilizantes, se utilizan en cada plantacin en diversascombinaciones,dosisyfrecuenciasalolargodelcicloproductivo.Si bienseutilizandeacuerdoalasnecesidadesopresenciadeplagasy enfermedades,hayempresasquetienenprogramasdefumigacin permanentes, llamados preventivos, que se cumplen rigurosamente. Losplaguicidastienenefectosdiversossobreelambienteylasalud. Actualmenteseutilizandemanerapredominantelosorganofosforadosy carbama