SEMINARIO COACHING PARA LA GENERACIÓN DE EMPRESA ...

T E S I N A

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E I N G E N I E R O E N T R A N S P O R T E P R E S E N T A J O S U É O S V A L D O G Ó M E Z V Á Z Q U E Z

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E L I C E N C I A D O E N A D M I N I S T R A C I Ó N I N D U S T R I A L P R E S E N T A J E S S I C A I S A B E L L O N G I N O S D E L A V E G A

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E I N G E N I E R O I N D U S T R I A L P R E S E N T A F R A N C I S C O R O D R Í G U E Z A L M A Z Á N

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E C O N T A D O R P Ú B L I C O P R E S E N T A M A R Í A D E L R O S A R I O S I L V A T E L L O

EXPOSITORES ING. MARIA DE LOS ÁNGELES GUTIÉRREZ GARCÍA ING. FRANCISCO MÉNDEZ BLAS ING. JOSÉ EDILBERTO BECERRA SÁNCHEZ CIUDAD DE MÉXICO 2019 No. DE REGISTRO T7.249

SEMINARIO COACHING PARA LA GENERACIÓN DE EMPRESA

“PROPUESTA DE CREACIÓN DE UNA EMPRESA DEDICADA A LA INSTALACIÓN DE SISTEMAS DE TRATAMIENTO DE AGUAS RESIDUALES.”

Índice

Resumen ................................................................................................................. i Introducción ............................................................................................................ ii Capítulo I Marco Metodológico ............................................................................. 1 1.1. Planteamiento del Problema ....................................................................................................... 1 1.2. Objetivo General .......................................................................................................................... 2 1.3. Objetivo Específicos .................................................................................................................... 2 1.4. Justificación ................................................................................................................................. 2 1.5. Pregunta de Investigación ........................................................................................................... 3 Capítulo II Marco Teórico ....................................................................................... 4 2.1. Aspectos generales en la creación de empresas y su entorno ................................................... 4 2.2. Formulación y evaluación de la oportunidad para la propuesta de creación de una empresa dedicada a la instalación de sistemas de tratamiento de aguas residuales. ...................................... 4

2.2.1. Investigación del sector económico ....................................................................................... 5 2.2.2. Investigación de Mercado ....................................................................................................... 7 2.2.3. Estructura Técnica ................................................................................................................ 11 2.2.4. Estructura administrativa ...................................................................................................... 20 2.2.5. Marco legal y regulatorio ...................................................................................................... 32 2.2.6. Costos ................................................................................................................................... 34 2.2.7. Evaluación económica .......................................................................................................... 35

2.3. Planeación Estratégica .............................................................................................................. 40 2.3.1. Determinación de indicadores de gestión ............................................................................ 40 2.3.2. Planeación estratégica ......................................................................................................... 41

Capítulo III Formulación y evaluación de la oportunidad para la propuesta de creación de una empresa dedicada a la instalación de sistemas de tratamiento de aguas residuales. ........................................................................ 47 3.1. Investigación del sector económico ........................................................................................... 47

3.1.1. Ubicación del sector económico ........................................................................................... 47 3.1.2. Análisis del entorno empresarial .......................................................................................... 48

3.2. Investigación de Mercado .......................................................................................................... 49 3.2.1. Comportamiento de la demanda .......................................................................................... 49 3.2.2. Análisis de la demanda ........................................................................................................ 54 3.2.3. Comportamiento de la Oferta ............................................................................................... 56 3.2.4. Análisis de la oferta .............................................................................................................. 58 3.2.5. Determinación de la demanda insatisfecha y potencial ....................................................... 60

3.3. Estructura Técnica ..................................................................................................................... 60 3.3.1. Especificación del producto .................................................................................................. 60 3.3.2. Definición de tipo de proceso y diseño productivo ............................................................... 61 3.3.3. Capacidad instalada ............................................................................................................. 67 3.3.4. Distribución física ................................................................................................................. 72 3.3.5. Capacidad operativa ............................................................................................................. 77 3.3.6. Diseño de sistema logístico .................................................................................................. 82 3.3.7. Mapa general de la empresa ................................................................................................ 89

3.4. Estructura administrativa ........................................................................................................... 95 3.4.1. Organigrama ......................................................................................................................... 95 3.4.2. Perfil de puestos con base en competencias profesionales ................................................ 96

3.5. Marco legal y regulatorio ......................................................................................................... 110 3.5.1. Sociedad mercantil ............................................................................................................. 110 3.5.2. Marco legal ......................................................................................................................... 110 3.5.3. Marco normativo ................................................................................................................. 111

3.6. Costos ...................................................................................................................................... 111 3.6.1. Costos directos ................................................................................................................... 111 3.6.2. Costos indirectos ................................................................................................................ 113

3.7. Evaluación económica ............................................................................................................. 114

3.7.1. Plan de inversión ................................................................................................................ 114 3.7.2. Costo total unitario y precio de venta ................................................................................. 115 3.7.3. Punto de equilibrio .............................................................................................................. 115 3.7.4. Evaluación económica del proyecto ................................................................................... 116 3.7.5. Estudio de fuentes de financiamiento ................................................................................ 118 3.7.6. Evaluación económica del financiamiento del proyecto ..................................................... 118 3.7.7. Análisis de escenarios ........................................................................................................ 123

Capitulo IV Planeación Estratégica .................................................................. 124 4.1. Descripción del escenario seleccionado para la puesta en marcha ....................................... 124 4.2. Determinación de indicadores de gestión ............................................................................... 125 4.3. Planeación estratégica ............................................................................................................ 127

4.3.1. Misión ................................................................................................................................. 127 4.3.2. Visión .................................................................................................................................. 128 4.3.3. Valores ................................................................................................................................ 128 4.3.4. Objetivos estratégicos ........................................................................................................ 128 4.3.5. Matriz FODA ....................................................................................................................... 128 4.3.6. Estrategias .......................................................................................................................... 129 4.3.7. Logotipo .............................................................................................................................. 129 4.3.8. Eslogan ............................................................................................................................... 130

Conclusiones ...................................................................................................... 131

Referencias ......................................................................................................... 133

Índice de Tablas TABLA 1 Sectores pertenecientes al SCIAN 6

TABLA 2 Métodos cuantitativos 9

TABLA 3 Tipo de proceso productivo 12

TABLA 4 Características de los cursogramas 12

TABLA 5 Tipos de distribución de planta 13

TABLA 6 Métodos para obtener la capacidad operativa 14

TABLA 7 indicadores de utilización, rendimiento y productividad 14

TABLA 8 Características del transporte por carretera 15

TABLA 9 Necesidades de transporte 15

TABLA 10 Camión unitario 15

TABLA 11 Tipo de carga 16

TABLA 12 Importancia de la sujeción de la carga 17

TABLA 13 Métodos para sujeción de la carga 17

TABLA 14 Tipos de organigramas 22

TABLA 15 Estructura de perfil de puestos 25

TABLA 16 Competencias cardinales 26

TABLA 17 Competencias cardinales 2 27

TABLA 18 Competencias específicas gerenciales 28

TABLA 19 Competencias específicas por área 29

TABLA 20 Competencias específicas por área 2 30

TABLA 21 Análisis de sociedades mercantiles 32

TABLA 22 Marco legal 33

TABLA 23 Normas oficiales aplicables 34

TABLA 24 Normas mexicanas aplicables 34

TABLA 25 Costos directos 35

TABLA 26 Indicadores 41

TABLA 27 Matriz PESTEL 49

TABLA 28 Empresas alimentarias y de papel registradas 51

TABLA 29 Comportamiento histórico de la demanda 54

TABLA 30 Proyección de demanda 56

TABLA 31 Tipos de competidores 56

TABLA 32 Análisis de oferta 58

TABLA 33 Proyección de la oferta 59

TABLA 34 Demanda insatisfecha 59

TABLA 35 Demanda potencial 60

TABLA 36 Especificación de equipos 60

TABLA

37

Especificación equipos y dispositivos para la instalación del sistema de tratamiento 67

TABLA 38 Requerimiento de material y herramienta para casetas 68

TABLA 39 Requerimiento de material para Inst. eléctrica 69

TABLA 40 Equipo de seguridad 70

TABLA 41 Días no laborables 71

TABLA 42 Días laborables 71

TABLA 43 Requerimiento de mano de obra 71

TABLA 44 Delegaciones de la ciudad de México 75

TABLA 45 Tamaño de la población por sector 75

TABLA 46 Carpeta de investigación por zonas 76

TABLA 47 Alternativas de naves industriales 76

TABLA 48 Ponderación de alternativas de naves industriales 76

TABLA 49 Identificación de proveedores de herramienta 78

TABLA 50 Identificación de proveedores de materiales 78

TABLA 51 Identificación proveedor del generador de nano burbujas 78

TABLA 52 Identificación de proveedor de medidor de flujo ultrasónico 79

TABLA 53 Identificación del proveedor del dosificador de enzimas 79

TABLA 54 Sistemas instalados 80

TABLA 55 Pronósticos de producción 80

TABLA 56 Inventarios de insumos 1 81

TABLA 57 Inventario de insumos 2 82

TABLA 58 Peso y Dimensiones de perfil calibre 14 83

TABLA 59 Peso y dimensiones de panel sándwich 83

TABLA 60 Peso y dimensiones Rotoplas 1,100 l 83

TABLA

61

Peso y dimensiones de embalaje con medidor de flujo ultrasónico 83

TABLA 62 Peso y dimensión de embalaje con generador de nano burbujas 84

TABLA 63 Peso y dimensión de embalaje con dosificador de enzimas 84

TABLA 64 Ponderación de tipo de medio de transporte 84

TABLA 65 Especificaciones del transporte Ford F-350 85

TABLA

66

Localidades que abarcan la distribución desde la ubicación de planta 88

TABLA 67 Localidades para distribución en ciudad de México 88

TABLA 68 Localidades para distribución en estado de México 89

TABLA 69 Método de centro de gravedad 89

TABLA 70 Personal Requerido 97

TABLA 71 Perfil de puestos director general 98

TABLA 72 Perfil de puestos asesor jurídico 99

TABLA 73 Perfil de puestos administrador 100

TABLA 74 Perfil de puestos jefe comercial 101

TABLA 75 Perfil de puestos jefe de operaciones y logística 102

TABLA 76 Perfil de puestos auxiliar en medio ambiente y ecología 103

TABLA 77 Perfil de puestos contador 104

TABLA 78 Perfil de puestos cobrador 105

TABLA 79 Perfil de puestos agente de compras 106

TABLA 80 Perfil de puestos agente de ventas 107

TABLA 81 Perfil de puestos oficial técnico 108

TABLA 82 Perfil de puestos ayudante de oficial 109

TABLA 83 Análisis de ponderación de sociedades mercantiles 110

TABLA 84 Marco legal 110

TABLA 85 Marco Normativo 111

TABLA 86 Mobiliario y equipo 111

TABLA 87 Equipo de seguridad 112

TABLA 88 Herramientas 112

TABLA 89 Materia prima e insumos 113

TABLA 90 Mano de obra y horas hombre 113

TABLA 91 Sueldos de los empleados 114

TABLA 92 Gastos de Administración 114

TABLA 93 Gastos de Administración 2 114

TABLA 94 Concepto de inversión 115

TABLA 95 Punto de equilibrio 116

TABLA 96 Evaluación económica 117

TABLA 97 TREMA VPN Y TIR 117

TABLA 98 Estado proforma con inflación y depreciación 117

TABLA 99 Ponderación de las fuentes de financiamiento 118

TABLA 100 Estado proforma con financiamiento 119

TABLA 101 Escenario del Financiamiento 119

TABLA 102 Estado Proforma sin inflación y depreciación 120


TABLA 104 Estado Proforma con inflación y depreciación 120

TABLA 105 TREMA VPN TIR 120


TABLA 107 Escenario del Financiamiento 121

TABLA 108 Estado proforma sin inflación y depreciación 122

TABLA 109 TREMA VPN TIR 122



TABLA 112 Estado proforma de financiamiento 123

TABLA 113 VPN, TREMA MIXTA Y TIR 123

TABLA 114 Resumen de escenarios 123

TABLA 115 Parámetros seleccionados 124

TABLA 116 Resumen de escenarios 124

TABLA 117 Indicadores de cliente 1 125

TABLA 118 Indicadores de cliente 2 125

TABLA 119 Indicadores de formación y crecimiento 1 126

TABLA 120 Indicadores de formación y crecimiento 2 126

TABLA 121 Indicadores de proceso interno 1 126



TABLA 124 Valores 128

Índice de Gráficos GRAFICO 1 División de sectores SCIAN 6

GRAFICO 2 Cadena de valor 19

GRAFICO 3 Proceso administrativo 21

GRAFICO 4 Desglose de mapa funcional 24

GRAFICO 5 Clasificación SINCO 31

GRAFICO 6 elaboración de matriz FODA 43

GRAFICO 7 elaboración de estrategias a partir de matriz FODA 44

GRAFICO 8 Mapa estratégico 45

GRAFICO 9 Ubicación de sector económico 48

GRAFICO 10 Industria alimenticia ubicadas por estados 52

GRAFICO 11 Industria alimenticia ubicadas por alcaldías 53

GRAFICO 12 Industria papelera ubicadas por estados 53

GRAFICO 13 Industria papelera ubicadas por municipio 54

GRAFICO 14 Comportamiento histórico de la demanda 55

GRAFICO 15 Ajuste de los datos a una recta 56

GRAFICO 16 Localización de competidores 57

GRAFICO 17 Comportamiento histórico de la oferta 58

GRAFICO 18 ajuste de los datos a una recta 59

GRAFICO 19 Funcionamiento del sistema de tratamiento de aguas 61

GRAFICO 20 Diagrama de flujo para la instalación del sistema de tratamiento 62

GRAFICO 21 Proceso de ventas 63

GRAFICO 22 Diagrama de flujo para diseño del sistema de tratamiento 64

GRAFICO 23 Diagrama de flujo para compras 65

GRAFICO 24 Diagrama de distribución y logística 66

GRAFICO 25

Cursograma sinóptico del proceso de instalación del sistema de tratamiento.

72

GRAFICO 26 Relación de cercanía entre áreas 73

GRAFICO 27 Diagrama de hilos de las áreas de la planta 73

GRAFICO 28 Layout de la planta propuesta para la instalación de sistemas de tratamiento 74

GRAFICO 29 Ubicación: Geógrafos #26 Colonia El Sifón, Del. Iztapalapa, CP. 09400, Distrito Federal 77

GRAFICO 30 Cronograma de Actividades 80

GRAFICO 31 Ford F350 85

GRAFICO 32 Distribución de la carga para Fase 1 86

GRAFICO 33 Distribución de la carga para Fase 2 87

GRAFICO 34 Proceso de reclutamiento y selección 90

GRAFICO 35 Proceso de contabilidad 91

GRAFICO 36 Proceso de cobranza 92

GRAFICO 37 Cadena de valor 93

GRAFICO 38 Departamentalización 94

GRAFICO 39 Mapa General de la Empresa 94

GRAFICO 40 Organigrama General de la Empresa 95

GRAFICO 41 Mapa Funcional 96

GRAFICO 42 Punto de equilibrio 116

GRAFICO 43 Escenario Optimo punto de equilibrio 124

GRAFICO 44 Matriz FODA 128

GRAFICO 45 Estrategias 129

GRAFICO 46 Propuesta Logo 1 129



GRAFICO 49 Logo empresarial 130

i

Resumen

La Organización Mundial de la Salud (OMS) define el agua contaminada como aquella cuya

"composición haya sido modificada de modo que no reúna las condiciones para el uso que se le

hubiera destinado en su estado natural". Se trata del principal recurso natural, fuente de bienestar y

salud y elemento indispensable para los procesos industriales, alimenticios, médico-sanitarios y, en

general, para el desarrollo.

Sin embargo, en la actualidad nos enfrentamos a un enorme reto: la contaminación de fuentes de

agua más importantes, como son los ríos, los océanos, los canales, los lagos y los embalses.

El Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (UNEP), en su informe Towards a

Pollution-Free Planet, alerta sobre los efectos del agua dulce en mal estado sobre el medio ambiente,

ya que impacta sobre los hábitats provocando la pérdida de la biodiversidad acuática y facilita la

floración de algas nocivas.

En general la contaminación del agua es una de las grandes preocupaciones de esta época, pues

sin agua de buena calidad es imposible garantizar el bienestar del medio ambiente, de la especie

humana, de los animales y de las plantas, por tal motivo empresas del sector público y privado se

han dado a la tarea de dar un tratamiento al agua residual con el fin de mitigar los efectos negativos

de la contaminación.

El tratamiento de aguas residuales consiste en una serie de procesos físicos, químicos y biológicos

que tienen como fin eliminar los contaminantes físicos, químicos y biológicos presentes en el agua

efluente del uso humano. El objetivo del tratamiento es producir agua limpia (o efluente tratado) o

reutilizable en el ambiente y un residuo sólido o fango (también llamado biosólido o lodo)

convenientes para la disposición o rehúso. Es muy común llamarlo depuración de aguas residuales

para distinguirlo del tratamiento de aguas potables. Metcalf E. (1985). tratamiento y depuración de

las aguas residuales. Madrid: labor.

Las aguas residuales son generadas por residencias, instituciones y locales comerciales e

industriales. Éstas pueden ser tratadas dentro del sitio en el cual son generadas como: tanques

sépticos u otros medios de depuración o bien pueden ser recogidas y llevadas mediante una red de

tuberías y eventualmente bombas a una planta de tratamiento municipal. Los esfuerzos para colectar

y tratar las aguas residuales domésticas de la descarga están típicamente sujetos a regulaciones y

estándares locales, estatales y federales (regulaciones y controles). A menudo ciertos contaminantes

de origen industrial presentes en las aguas residuales requieren procesos de tratamiento

especializado. Metcalf E.(1985).

Por lo anterior se propone como negocio la instalación de un sistema de tratamiento de agua residual

que dé cumplimiento a la normatividad vigente en materia ambiental. Se planteará la venta e

instalación de equipos e infraestructura de dicho sistema a través de una página web, servicio

telefónico y atención a clientes en oficinas de la empresa propuesta. El sistema de tratamiento será

implantado en las propias instalaciones del cliente, y estará dirigido a todas aquellas empresas que

tengan la necesidad de dar un tratamiento al agua residual resultante de sus procesos para poder

verterla al drenajes y alcantarillas.

ii

Introducción

El presente documento contiene la descripción y desarrollo del proyecto “Creación de una empresa

dedicada a la instalación de sistemas de tratamiento de aguas residuales” con la participación de un

equipo interdisciplinario que aporta los conocimientos, técnicas y herramientas de la ingeniería

industrial, ingeniería en trasporte, administración industrial y contaduría pública.

Es proyecto pretende a provechar las instalaciones del cliente y ahí colocar un sistema de tratamiento

bifásico de aguas residuales que permita la descarga en sistemas de drenaje y alcantarillado

basándose en la NOM-002- SEMARNAT-1996.

El sistema bifásico consta de una primera fase biológica donde el proceso es a través de enzimas

que se encargan de la biodegradación de materia orgánica disminuyendo así la DBO (demanda

biológica de oxígeno) que es un parámetro que utiliza la norma para medir el grado de contaminación

del agua y una segunda fase fisicoquímica, aquí el proceso es a través de la generación de nano

burbujas para acelerar la reacción de oxidación y así bajar los niveles de DQO (demanda química

del oxígeno)parámetro utilizado en la norma para medir el grado de contaminación del agua.

El proyecto inicia con el planteamiento del problema y la determinación de los objetivos generales y

específicos que darán el enfoque al proyecto y el establecimiento de los escenarios posibles.

Para la búsqueda de información se inició con la clasificación de la empresa propuesta basándose

en el SCIAN y posteriormente se realizó la investigación en el INEGI, SEMARNAT Y PROFEPA

acerca del comportamiento histórico de la demanda y la oferta para poder calcular su proyección así

obtener la demanda insatisfecha y potencial de aquellas empresas que requieran de la instalación

de un sistema de tratamiento de aguas residuales determinado el número de instalaciones que se

podrán ofrecer en el mercado.

Con la información obtenida se establecerá la distribución y localización de planta considerando el

tamaño y distribución de los sub almacenes de los kits que contienen los equipo y dispositivos

necesarios para la instalación de un sistema de tratamiento, tomando en cuenta que la empresa

tendrá como producto la instalación del sistema y el servicio de tratamiento de aguar residuales. Se

diseñará el sistema logístico y rutas de entrega, instalación y servicio a los clientes.

Posteriormente se realiza el mapa de procesos de la empresa para obtener el organigrama y la

descripción de puestos y la departamentalización, además la administración se realizará de acuerdo

con el marco legal para generar la empresa

Después se lleva a cabo la evaluación económica calculando la inversión inicial necesaria para el

inicio de actividades de la empresa y la determinación del precio de venta para conocer el periodo

de recuperación de la inversión y la utilidad generada, y así en base a esta información conocer la

rentabilidad del proyecto

Finalmente se elabora la planeación estratégica mediante un análisis FODA y el establecimiento de

la misión y visión de la empresa.

1

Capítulo I Marco Metodológico

1.1. Planteamiento del Problema

El consumo de agua en México, al igual que en la mayor parte del mundo, se divide en uso personal,

de industria, y de agricultura. A nivel mundial, la industria utiliza 22%, contra 8% del consumo

personal, y 70% de la agricultura, según datos de la ONU, en México, según la comisión nacional

del agua, la agricultura utiliza entre 68 y 70%, la industria y las hidroeléctricas cerca del 14%,

mientras que el uso doméstico es de alrededor de 10%. (Maguey H. 2018).

21

Adalberto Noyola Robles, director del instituto de ingeniería de la UNAM, afirmó que en el país sólo

el 20% de las aguas residuales son tratadas y el resto es destinado al riego. Datos de la comisión

nacional del agua (Conagua) señalan que, en México, existen 2029 plantas de tratamiento de aguas

residuales en operación, las cuales han tratado 42% de los 2009.1 metros cúbicos sobre segundo

(m3/s) de este tipo de agua recolectada. A pesar de dicha cantidad tratada, el titular del instituto de

ingeniería de la UNAM afirmó que la infraestructura utilizada para esta actividad desprende gases

de efecto invernadero (GEI), aunque también precisó que tal consecuencia depende de la operación

que se le dé a la planta.

Para la remoción de los contaminantes en las aguas residuales municipales existen diversos

procesos de tratamiento. En el país los procesos de tratamiento de aguas residuales municipales

incluyen lodos activados, lagunas de estabilización, primario avanzado, lagunas aireadas, filtros

biológicos, dual y otros. A través de los sistemas de tratamiento, cada año se remueven cerca de

0.65 millones de toneladas de DBO (demanda biológica de oxígeno),5 de los 2 millones de toneladas

que se generan (Conagua, 2011).

En 2012 había 2,569 plantas de tratamiento industrial instaladas en el país, de las cuales 2,530

(98.5%) estaban en operación; trataban 60.53 m3/s, lo que equivalía al 80.8% de la capacidad de

las plantas en operación. En el caso de las plantas de tratamiento de aguas residuales municipales,

en ese mismo año había 2,343 plantas en operación, con una capacidad de tratamiento de 140.14

m3/s; el caudal tratado en ese año fue de 99.75 m3/s, es decir, el 71% de la capacidad instalada.

Con respecto al caudal municipal tratado, a nivel nacional en 2012 se trató el 43.4% de su caudal

generado; esto representó un incremento de 154% respecto a 1998. En el caso de las aguas

residuales industriales, en 2012 sólo se trataba el 28.8% del volumen generado; sin embargo, esto

representa más del doble de lo que se trataba en 1998.

Por otro lado, la descarga de aguas residuales domésticas, industriales, agrícolas y pecuarias sin

tratamiento provoca la contaminación de los cuerpos de agua receptores disminuyendo la calidad de

las aguas superficiales y subterráneas, poniendo en riesgo la salud de la población y la integridad

de los ecosistemas. La descarga de aguas residuales de origen urbano proviene de viviendas,

edificios públicos y de la escorrentía urbana que se conecta en el drenaje. Sus principales

contaminantes son el nitrógeno y fósforo, compuestos orgánicos, bacterias coliformes fecales,

materia orgánica, entre muchos otros.

En México en 2012, los centros urbanos descargaron aproximadamente 7.3 km3 (equivalente a

229.73 m3/s) de aguas residuales. A nivel de identidad federativa, las que en 2012 generaron las

mayores descargas de aguas municipales fueron el estado de México (24.22 m3/s), ciudad de

México (21.96 m3/s) y Veracruz (16.08 m3/s), quién conjunto contabilizaron 27.1% del volumen

nacional generado.

2

1.2. Objetivo General

Crear una empresa dedicada a la instalación de sistemas de tratamiento bifásico para aguas

residuales, que dé cumplimiento a la NOM- 002-SEMARNAT-1996. (qué establece los límites

máximos permisibles de contaminantes en las descargas de aguas residuales a los sistemas de

alcantarillado urbano o municipal) de tal manera que las pymes puedan descargar sus aguas

residuales al alcantarillado.

1.3. Objetivo Específicos

• Determinar el mercado meta para conocer los posibles clientes que requiere

implementar un sistema de tratamiento bifásico que combine el proceso biológico a

través de enzimas oxido reductasa, y el proceso físico químico a través de nano burbujas

como medida para poder descargar sus aguas residuales al drenaje.

• Determinar la proyección de la demanda y oferta a fin de pronosticar el riesgo o éxito de

la empresa para el tratamiento de agua residual.

• Determinar la distribución y localización de planta de la empresa, para el tratamiento de

aguas residuales.

• Diseñar y desarrollar el sistema bifásico constituido por la fase biológica y fisicoquímica,

para el tratamiento de aguas residuales.

• evaluar la factibilidad técnica y económica de la empresa, para el tratamiento de aguas

residuales.

1.4. Justificación

El porcentaje de agua tratada y las consecuencias ante un mal uso de la infraestructura son resultado

de los primeros datos obtenidos del estudio denominado reducción de las emisiones de gases de

efecto invernadero en el tratamiento de aguas residuales de América latina y el Caribe, proyecto en

el que trabajan conjuntamente la UNAM y el Internacional Development Research Center (IDRC),

investigación qué pretende la adopción de procesos y tecnologías más sustentables.

De ahí la importancia de crear una empresa para el tratamiento de aguas residuales, qué contribuye

al mejoramiento del medio ambiente y no tenga efectos secundarios, en este sentido se aporta la

integración de diferentes especialidades para este proyecto de la siguiente manera:

El ingeniero en transporte:

Evaluará el uso del medio de transporte que se requiere para trasladar los elementos del sistema de

tratamiento de aguas residuales y tomando en cuenta la correcta distribución de la carga en el

vehículo. Desarrollará la propuesta de diseño de distribución determinando el kilometraje entre las

localidades a fin de determinar el número de rutas existentes y establecerá la ubicación de la planta

dedicada a la instalación de sistemas de tratamiento de aguas residuales a través de una matriz de

ponderación.

El ingeniero industrial:

Realizará la distribución de planta basado en la metodología SLP (systematic layout planning) y el

diagrama de hilos, diseñará el proceso productivo para el servicio de instalación de un sistema de

3

tratamiento de aguas residuales a través de diagramas sinópticos y analíticos, desarrollará el

diagrama de recorridos para determinar el espacio mínimo requerido entre cada área.

El administrador industrial:

Aplicará la metodología de investigación de mercados para analizar el entorno del proyecto

propuesto partiendo de la especificación del producto, la investigación de los clientes potenciales y

así crear un perfil que ayude en la delimitación del segmento del mercado, con el fin de realizar una

proyección de la demanda y la oferta por medio de pronósticos con el método de regresión lineal.

También analizará los productos sustitutos y/o complementarios, para evaluar a los posibles

competidores directos e indirectos con el fin de conocer la cantidad estimada de mercado atendida,

así como la determinación de la estructura administrativa que determine organigrama funcional por

medio de un mapeo general y la generación de cadena de valor para la departamentalización y así

la creación de los perfiles de puestos basados en competencias.

Finalmente se ocupará de la planeación estratégica del proyecto estableciendo los indicadores de

gestión, así como la generación de misión, visión, propósito, valores y estrategias por medio de la

matriz FODA, para plantearnos escenarios o supuestos que podamos resolver con alguna estrategia

de tipo defensiva, ofensiva, reorientación y supervivencia. Por otro lado, se concluirá con la

elaboración del logo y el slogan que los representará.

El contador público:

Determinar a los costos directos e indirectos de operación, considerando la materia prima e insumos

necesarios para la instalación de sistemas de tratamiento de aguas residuales. Realizará un análisis

financiero de cada ejercicio fiscal para un período de 5 años.

1.5. Pregunta de Investigación

¿Es viable la creación de una empresa para el tratamiento de aguas residuales considerando los

factores de mercado, técnicos económicos, administrativos, legales y con base a la planeación

estratégica?

4

Capítulo II Marco Teórico

2.1. Aspectos generales en la creación de empresas y su entorno

El desarrollo económico de los países depende de diversos factores, como un marco jurídico estable,

los acuerdos comerciales y de cooperación económica que firme con otros países, la facilidad para

emprender negocios, así como de un entorno empresarial sólido, competitivo e innovador que facilite

y fortalezca la actividad económica. Si bien existen diferentes programas que apoyan a las Micro,

Pequeñas y Medianas Empresas (MiPyME), así como a la actividad emprendedora, los efectos de

estos no permean a toda la comunidad empresarial de forma equitativa.

De acuerdo con cifras del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), la esperanza de vida

promedio de una empresa recién creada en México es de 7.8 años, por lo que es poco probable que

llegue a consolidarse en el mercado nacional. También es importante reconocer que las MiPyME y

los emprendedores se enfrentan a un mercado adverso, pues desde el inicio de sus operaciones

deben competir con grandes empresas que cuentan con una mayor solides financiera, así como una

compleja estructura tecnológica. (INADEM,2018) e automáticamente quedan excluidas. En este

aspecto, se puede decir que el mercado de desarrollo de las MiPyME queda limitado a una estrategia

de ventas local, que les permita adquirir recursos para cubrir los costos de operación de su actividad.

(INADEM,2018)

Asimismo, es importante analizar la participación que tienen las MiPyME en el comercio internacional

del país, principalmente de exportación, debido a que el nivel de integración de las compañías con

menos de 250 empleados al sector externo, es nulo. De esta forma, se vuelve prioritario crear

estrategias y alianzas para que las MiPyME puedan colaborar de manera conjunta con el objetivo de

exportar sus productos e integrarse a las cadenas globales de valor. (INADEM,2018) Por otra parte,

es importante considerar que la oferta de servicios financieros enfocados a las MiPyME es reducida,

y los pocos que existen, piden garantías difíciles de cumplir para una empresa que inicia operaciones

o cuyo flujo de efectivo no se ha consolidado.

De acuerdo con el INEGI, entre las principales razones por las MiPyME no recibieron un crédito se

encuentra la falta de colateral, garantía o aval, así como el no poder comprobar ingresos. Cabe

mencionar, que el financiamiento privado es parte fundamental para el desarrollo de las empresas,

pues a través de este pueden emprendan proyectos.

En este aspecto, el bajo acceso al mercado financiero que tienen las MiPyME se vuelve un elemento

en contra, debido a que el autofinanciamiento o pago de proyectos con recursos propios, es poco

redituable para las empresas en general, y más para aquellas que no cuentan con más de tres años

de operación. (INADEM,2018)

Abordar y enfrentar la problemática de las MiPyME es uno de los retos más grandes que tiene el

país, por lo que la inclusión del tema en las agendas gubernamentales en cualquier nivel de gobierno,

debe ser cada vez mayor. Es por eso que se propone la creación de una empresa dedicada a la

instalación de sistemas de tratamiento de agua residual para el desalojo adecuado y tratamiento

para las aguas contaminadas en los sistemas de alcantarillado urbano.

2.2. Formulación y evaluación de la oportunidad para la propuesta de creación de una empresa

dedicada a la instalación de sistemas de tratamiento de aguas residuales.

5

2.2.1. Investigación del sector económico

Los sectores económicos o sectores de producción son divisiones de las actividades económicas

agrupados de acuerdo a características comunes. Los sectores económicos facilitan el análisis y

estudio de la producción económica pues permiten clasificar actividades económicas similares que

compiten entre sí o se complementan. (Montoya, P. Juan, 2018)

Tradicionalmente, la economía se ha clasificado en tres sectores económicos, pero últimamente se

emplean cuatro grupos para agruparlos. El sector primario consiste en la extracción y recolección de

productos naturales de la tierra (por ejemplo, la agricultura, pesca, ganadería y la minería). El sector

secundario consiste en el procesamiento, fabricación y construcción empleando los productos

obtenidos por el sector primario. El sector terciario proporciona servicios, como las ventas al por

menor, turismo, servicios administrativos, limpieza, entretenimiento y servicios financieros, etc. Por

último, el sector cuaternario se compondría de actividades intelectuales, como la educación.

(Montoya, P. Juan, 2018)

Las clasificaciones sirven como un lente a través del cual se observa, ya organizada, la información

que éstas clasifican. El Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN) es único

entre las clasificaciones de actividades económicas porque fue construido con base en un marco

conceptual consistente. (SCIAN, 2018)

El objetivo del SCIAN México es proporcionar un marco único, consistente y actualizado para la

recopilación, análisis y presentación de estadísticas de tipo económico, que muestre la estructura de

la economía mexicana. El SCIAN México es la base para la generación, presentación y difusión de

todas las estadísticas económicas del INEGI. (SCIAN, 2018)

Para comprender mejor la clasificación es importante conocer la definición de actividad económica

y unidad económica en donde una unidad económica es una entidad productora de bienes o

servicios. Y una actividad económica es un conjunto de acciones realizadas por una unidad

económica con el propósito de producir o proporcionar bienes y servicios. Una unidad económica

generalmente realizará varias actividades: una actividad principal, una o más secundarias (o incluso

ninguna) y una o más auxiliares. La actividad principal es la que por lo general determina la

clasificación de la unidad económica. Para los efectos de aplicación del SCIAN México 2018, la

actividad principal será aquella que, en una determinada unidad económica y en un periodo de un

año, genere más ingresos o, en su defecto, la que más personal ocupe. (SCIAN, 2018)

2.2.1.1. Ubicación del sector económico

Para ubicación del sector económico dentro de la clasificación SCIAN es importante contemplar el

tipo de unidad económica ya sea establecimiento, empresa o unidad auxiliar en donde:

Establecimiento. Es la unidad económica que, en una sola ubicación física, asentada en un lugar

de manera permanente y delimitada por construcciones e instalaciones fijas, combina acciones y

recursos bajo el control de una sola entidad propietaria o controladora, para realizar actividades de

producción de bienes, compra-venta de mercancías o prestación de servicios, sea con fines

mercantiles o no.

Empresa. Es la unidad económica que, bajo una sola entidad propietaria o controladora, combina

acciones y recursos para realizar actividades de producción de bienes, compra-venta de mercancías

o prestación de servicios, sea con fines mercantiles o no.

Unidad auxiliar. Es la unidad económica que, en una sola ubicación física, asentada en un lugar de

manera permanente y delimitada por construcciones e instalaciones fijas, combina acciones y

recursos bajo el control de una sola entidad propietaria o controladora, para realizar actividades de

apoyo destinadas a otro u otros establecimientos con los que comparte su razón social. Es un tipo

6

especial de establecimiento utilizado sólo para las actividades que se captan con la unidad de

observación tipo establecimiento. (SCIAN, 2018)

El SCIAN está compuesto por 20 sectores de actividad.

Codigo Descripcion

11 Agricultura, cría y explotación de animales,

aprovechamiento forestal, pesca y caza

21 Minería

22 Generación, transmisión, distribución y comercialización de energía eléctrica, suministro de agua y de gas

natural por ductos al consumidor fnal

23 Construcción

31-33 Industrias manufactureras

43 Comercio al por mayor

46 Comercio al por menor

48-49 Transportes, correos y almacenamiento

51 Información en medios masivos

52 Servicios financieros y de seguros

53 Servicios inmobiliarios y de alquiler de bienes muebles e intangibles

54 Servicios profesionales, científicos y técnicos

55 Corporativos

56 Servicios de apoyo a los negocios y manejo de residuos, y servicios de remediación

61 Servicios educativos

62 Servicios de salud y de asistencia social

71 Servicios de esparcimiento culturales y deportivos, y otros servicios recreativos

72 Servicios de alojamiento temporal y de preparación de alimentos y bebidas

81 Otros servicios excepto actividades gubernamentales

93 Actividades legislativas, gubernamentales, de impartición de justicia y de organismos internacionales

y extraterritoriales

Tabla 1 sectores pertenecientes al SCIAN

Fuente: SCIAN 2018

Cada sector consta de cinco niveles de agregación: sector, subsector, rama, subrama y clase de

actividad económica. El sector es el nivel más general; la clase, el más desagregado.

El sector se divide en subsectores. Cada subsector está formado por ramas de actividad, las cuales

se dividen en subramas. Las clases, por su parte, son desgloses de las subramas, como se muestra

en el esquema.

Grafico 1 division de sectores SCIAN

Fuente SCIAN 2018

El Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN) se desarrolla en el capitulo III

apartado 3.1.1, para conocer el sector economico

SECTOR

SUBSECTOR

RAMA SUBRAMA

CLASE

CLASE

RAMA

SUBRAMA CLASE

SUBRAMA

CLASE

CLASE

SUBSECTOR RAMA SUBRAMA CLASE

7

2.2.1.2. Análisis del entorno empresarial

Para la realización del análisis del entorno se pueden utilizar diferentes tipos de técnicas o

herramientas, distinguiendo según se trate del entorno general o del entorno competitivo o

específico. También existen algunas técnicas que son comunes a ambos tipos de entorno o que

consideran conjuntamente el análisis. Todas estas técnicas van a servir para detectar las

oportunidades y amenazas de la empresa.

1. Técnicas de Análisis del entorno general: El análisis del entorno general se puede realizar

mediante la utilización del Análisis PEST (también Análisis PESTEL). El cual estudia los

factores políticos, económico, socio-cultural, tecnológico, ecológico y legal.

2. Técnicas de Análisis del entorno competitivo: El análisis del entorno competitivo se

puede realizar mediante la utilización del Análisis de las Fuerzas competitivas, En el cual se

analiza los factores de Poder de negociación de los compradores o clientes, Poder de

negociación de los proveedores o vendedores, Amenaza de nuevos competidores entrantes,

Amenaza de productos sustitutos y Rivalidad entre los competidores.

3. Técnicas de Análisis del entorno conjuntamente: Dos tipos de técnicas se pueden utilizar

para realizar un análisis conjunto del entorno: el Perfil estratégico y el Método de los

Escenarios. En el primero de los casos, la empresa puede identificar sus oportunidades y

amenazas asignándoles un valor numérico en función del grado de importancia de cada una

de ellas. En el segundo de los casos, la empresa diseña distintos escenarios futuros (con

indicación del comportamiento predecible de los factores del entorno) para anticipar

estrategias. (Climent C. V. ,2017).

La técnica que fue utilizada para el desarrollo del punto 3.1.2 del capítulo III fue el análisis PESTEL

debido a que se enfoca en los factores políticos, económico, socio-cultural, tecnológico, ecológico y

legal. Los cuales permitirán tener un panorama general de los mismos.

2.2.2. Investigación de Mercado

Con la investigación de mercados se persigue conocer o ampliar lo que se sabe sobre el segmento

o segmentos de mercado que la nueva empresa busca atender. Algunos de los aspectos que esta

investigación debería tratar sin los relacionados con el tamaño del mercado, segmento o nichos

existentes y su respetivo tamaño, identificación y posicionamiento de los competidores, así como la

demanda potencial en cada nicho. (Guiltinan J. y Gordon, 2007)

Una vez seleccionado un nicho de interés, se deberá profundizar en él y responder cuestiones como

gustos, preferencias de productos, de marcas, valoraciones, estilos de vida entre otros. (Guiltinan J.

y Gordon, 2007)

Philip Kotler indica en su libro “Dirección de Marketing” en su decimocuarta edición el proceso para

realizar la investigación de mercados de manera eficaz a través de 6 fases:

Fase 1: Definición del problema, de las alternativas de decisión y de los objetivos de la investigación

Al plantear una investigación de mercados, los gerentes deben buscar el equilibrio entre hacer una

definición demasiado extensa y una definición demasiado limitada del problema.

8

Hay que tener en cuenta que no todos los proyectos de investigación son específicos. Algunas

investigaciones son de carácter exploratorio, es decir, pretenden reunir datos preliminares que

arrojen luz sobre la verdadera naturaleza del problema, y sugerir posibles soluciones o nuevas ideas

sobre el mismo. Otras, por el contrario, son de carácter descriptivo: pretenden cuantificar la

demanda.

Fase 2: Desarrollo del plan de investigación: consiste en desarrollar el plan más eficaz para recopilar

la información necesaria y establecer el costo que tendrá, Para diseñar un plan de investigación es

necesario tomar decisiones sobre las fuentes de información, los métodos y los instrumentos de

investigación, el plan de muestreo y los métodos de contacto.

El investigador puede utilizar información secundaria, información primaria o ambas. La información

secundaria es aquella que se ha recopilado para cualquier otro propósito y que ya existe. La

información primaria es información original que se recaba con un fin específico o para un proyecto

de investigación concreto.

Fase 3: Recopilación de información, Por lo general, la fase de recopilación de información es la más

cara y la más susceptible a errores. Los especialistas en marketing pueden realizar encuestas en los

hogares, vía telefónica, a través de Internet o en un lugar específico para realizar entrevistas, como

un centro comercial.

Fase 4: Análisis de la información, La siguiente fase del proceso consiste en formular conclusiones

a partir de la información recabada. El investigador tabula los datos, desarrolla tablas de distribución

de frecuencias y extrae medias y medidas de dispersión de las variables más significativas.

Posteriormente, intentará aplicar algunas de las técnicas estadísticas más avanzadas y modelos de

decisión, con la intención de descubrir información adicional.

Fase 5: Presentación de conclusiones, En la penúltima fase del proceso, el investigador presenta los

resultados que tienen relevancia para los problemas que enfrenta la dirección en cuanto a la toma

de decisiones de marketing.

Fase 6: Toma de decisiones, los directivos que han encargado el estudio tienen que sopesar las

conclusiones. Finalmente, también podrían optar por estudiar más la situación y ampliar la

investigación. La decisión es de ellos, pero sin duda la información que han recibido les ayudará a

ver el problema con mayor claridad. (Kotler&Keller,2012)

El desarrollo de esta metodología se desarrolla en el capítulo III apartado 3.2 investigación de

mercado.

2.2.2.1. Comportamiento de la demanda

La búsqueda de satisfactores de un requerimiento o necesidad que realizan los consumidores,

aunque sujeta a diversas restricciones, se conoce como demanda del mercado.

La satisfacción de las necesidades de los clientes debe tener en cuenta la existencia de los ingresos

como un recurso escaso. Por ello, el cliente buscara distribuir sus ingresos entre todas sus

necesidades.

9

El cliente puede ser un individuo, una empresa o, incluso, un país. Debido a la multiplicidad de

necesidades y a la limitación de recursos para poder satisfacer todas, el consumidor las jerarquiza

definiendo una relación entre la cantidad que está dispuesto a comprar y los diferentes precios que

pudiera asumir.

Existe una serie de factores que puede afectar el comportamiento de la demanda. Entre otros, se

pueden mencionar los siguientes: Ingresos de los consumidores, Cantidad de consumidores, Precio

de los bienes complementarios, precio de los bienes sustitutos, gustos y preferencias, expectativas.

(CHAIN, N. S. 2007).

Antes de producir un artículo u ofrecer algún servicio, la dirección debe analizar las oportunidades

que ofrece el mercado; es decir, cuáles de los consumidores a los que se quiere atender (mercado

meta), qué capacidad de compra tendrían a la hora de adquirir el producto o servicio, y si éste

responde a sus necesidades. (Kotler&Keller,2012)

Por lo tanto, los especialistas en marketing empiezan por dividir al mercado en segmentos. Identifican

y perfilan a grupos distintos de compradores que podrían preferir o requerir mezclas variadas de

productos y servicios media. mediante el examen de diferencias demográficas, psicográficas y

conductuales entre los compradores.

Después de identificar segmentos de mercado, el profesional de marketing decide cuál de ellos

presenta las oportunidades más grandes, y esos segmentos serán sus mercados meta. Para cada

uno, la empresa desarrolla una oferta de mercado, la cual posicionará en la mente de los

compradores meta como algo que les entregará un beneficio central. (Kotler&Keller,2012)

2.2.2.2. Análisis de la demanda

Para el pronóstico de la demanda de manera cuantitativa se encuentran:

10

Según los datos de la tabla 2 el método más adecuado es regresión lineal desarrollado en capitulo

III apartado 3.2.1 por ser un modelo óptimo para patrones de demanda con tendencia (creciente o

decreciente), es decir, patrones que presenten una relación de linealidad entre la demanda y el

tiempo.

El análisis de regresión entonces determina la intensidad entre las variables a través de coeficientes

de correlación y determinación.

El coeficiente de correlación, comúnmente identificado como r o R, es una medida de asociación

entre las variables aleatorias X y Y, cuyo valor varía entre -1 y +1. Entre más cercano se encuentre

estos valores más fuertes será la tendencia y más apropiado será aplicar un modelo de regresión

lineal. (López B. S. 2016)

El cálculo del coeficiente de correlación se efectúa de la siguiente manera:

Dónde t hace referencia a la variable tiempo y x a la variable demanda. Formulas

Pronóstico del período t Pendiente (positiva o negativa)

Intersección de la línea con el eje Período de tiempo

Donde ...

Promedio de la variable dependiente (Demanda)

Promedio de la variable independiente (Tiempo)

Donde ...

2.2.2.3. Comportamiento de la Oferta

Mientras la demanda del mercado estudia el comportamiento de los consumidores, la oferta del

mercado corresponde a la conducta de los empresarios.

11

Los principales elementos que condicionan la oferta son el costo de producción del bien o servicio,

el grado de flexibilidad en la producción que tenga la tecnología, las expectativas de los productores,

la cantidad de empresas en el sector y el nivel de barreras a la entrada de nuevos competidores, el

precio de bienes relacionados y la capacidad adquisitiva de los consumidores entre otros.

Las empresas atienden las necesidades de los clientes ofreciendo una propuesta de valor, un

conjunto de beneficios que satisfagan esas necesidades. La propuesta de valor intangible se hace

física por medio de una oferta que puede ser una combinación de productos, servicios, información

y experiencias. (Chain, N. S. 2007)

2.2.2.4. Análisis de la oferta

Dentro de los métodos cualitativos de la tabla 2 se encuentra el análisis de regresión o regresión

lineal, que es un método con enfoque cuantitativo que nos permite pronosticar la demanda. Agrupa

una variable dependiente (la oferta) con una o más variables independientes a través de una

ecuación lineal. (López B. S. ,2016).

Para fines del proyecto se utiliza el método por regresión lineal (capitulo III apartado 3.2.4) y para

realizar los cálculos se utilizan las fórmulas presentadas en el apartado 2.2.2.2 del presente capitulo.

2.2.2.5. Determinación de la demanda insatisfecha y potencial

Se le llama demanda potencial insatisfecha a la cantidad de bienes o servicios que es probable que

el mercado consuma en los años futuros, sobre la cual se ha determinado que ningún productor

actual podrá satisfacer si prevalecen las condiciones en las cuales se hizo el cálculo.

Para el cálculo de la demanda potencial insatisfecha, se grafican los datos de oferta y demanda y

sus respectivas proyecciones en el tiempo, la demanda potencial se obtiene con la diferencia, año

con año, del balance oferta y demanda, y con los datos proyectados se puede calcular la probable

demanda potencial insatisfecha en cualquier año. (Chain, N. S. 2007)

2.2.3. Estructura Técnica

La estructura técnica permite una óptima coordinación de los recursos y las actividades para alcanzar

las metas establecidas en la planeación mediante una organización se determinan las funciones y

responsabilidades y se establecen los métodos tendientes a la simplificación de trabajo.

Organizar es el proceso de diseñar estructuras formales de trabajo en una empresa, por medio de

la generación de una jerarquía de autoridad y una departamentalización por funciones que

establezca responsabilidades por áreas de trabajo.

Así se puede definir a la empresa como un conjunto de elementos humanos y materiales que se

conjugan para conseguir un fin, según un esquema determinado de relaciones y dependencias

(organización) entre todos sus elementos.

2.2.3.1. Especificación del producto

Un proceso productivo no es lo mismo que un proyecto. Mientras que el proceso es más atemporal,

puesto que puede repetirse en diferentes condiciones, el proyecto tiene características y

requerimientos más específicos que requieren de métodos únicos

12

De hecho, como se vera más adelante, el proyecto forma parte de uno de los tipos de procesos

productivos. A continuación, se presenta cuáles son los tres principales para que diferencies qué

necesidades representan cada uno de ellos.

Tipos de proceso productivo

TIPO OBJETIVO DESCRIPCION

ESTRATEGICOS Definir estrategias para cumplir con

los objetivos de la empresa Son los que tienen como propósito

definir estrategias para cumplir con los objetivos de la

empresa, de acuerdo con su misión, visión y valores; es

decir, con su identidad organizacional. Involucran a los

directivos de las empresas y gerentes de cada área.

DE SOPORTE Cumplir con los objetivos de la

organización, como sistemas de

información y control de calidad Son los procesos de apoyo que ayudan a cumplir con

los objetivos de la organización, como sistemas de

información y control de calidad. Son elementos clave

para la ejecución del resto de los procesos, sobre todo

los operativos.

OPERATIVOS De sus resultados depende en parte la

satisfacción del cliente Son los destinados a generar los productos o

servicios que ofrece la empresa. Se encargan de la

producción, el desarrollo del producto, entre otras cosas.

De sus resultados depende en parte la satisfacción del

cliente en cuanto al consumo de la marca y de la

percepción que tengan los accionistas acerca de la

organización.

Tabla 3 tipo de procesos productivos

Fuente: https://www.business-coach.mx/blog/tipos-de-procesos-productivos-de-una-empresa

Elaboración propia

2.2.3.2. Definición de tipo de proceso y diseño productivo

Se determina mediante curso gramas que permiten analizar los procesos por medio de graficas de

manera sistemática y secuencial y documentar las actividades que realiza una o más personas.

Existen dos tipos de curso gramas y a continuación se describen sus principales características.

(Betancourt,2016)

Características de los cursogramas TIPO NIVEL DE ANALISIS ELEMENTOS DESCRIPCION

SINOPTICO Básico Operación Inspección

Se observa de forma general las principales operaciones e inspecciones, por lo tanto no es una herramienta de análisis a fondo

ANALITICO A fondo Operación Inspección Transporte

Demora Almacenamiento

Análisis a fondo o para evidenciar el curso de una persona, material o equipo por medio de cinco símbolos

Tabla 4 características de los cursogramas Fuente: el cursograma: herramienta del ingeniero industrial Elaboración propia

13

2.2.3.3. Capacidad instalada

La capacidad instalada es el rendimiento máximo que se puede producir en una planta de producción

o empresa en un período dado, usando los recursos que se tienen disponibles en un momento

determinado.

Es un aspecto importante del sistema de producción; se trata de una medida de eficiencia que se

puede ajustar de tal manera que la producción esté de acuerdo con la demanda.

Comprender la capacidad instalada permite a una compañía tener un estimado del futuro rendimiento

financiero y establecer un cronograma para la entrega de productos.

La capacidad instalada aplicada al proyecto se explica en el capítulo III en el apartado 3.3.3. a partir

de ahí se realizó la determinación del proceso productivo

2.2.3.4. Distribución física

La distribución en planta implica la ordenación de espacios necesarios para movimiento de material,

almacenamiento, equipos o líneas de producción, equipos industriales, administración, servicios para

el personal, etc.

Los objetivos de la distribución en planta son:

1. Integración de todos los factores que afecten la distribución.

2. Movimiento de material según distancias mínimas.

3. Circulación del trabajo a través de la planta.

4. Utilización “efectiva” de todo el espacio.

5. Mínimo esfuerzo y seguridad en los trabajadores.

6. Flexibilidad en la ordenación para facilitar reajustes o ampliaciones.

Existen tres diferentes tipos de distribución en planta y se describen en la siguiente tabla

Tipos de distribución de planta

Tipo Características Descripción

Por posición fija Tienen amplia versatilidad, se adaptan con

facilidad a cualquier variación. No son

estables ni los tiempos concedidos ni las

cargas de trabajo. Pueden influir incluso las

condiciones climatológicas

El material permanece en situación fija y son los

hombres y la maquinaria los que confluyen

hacia é

Por proceso El material se desplaza entre puestos

diferentes dentro de una misma sección

Es muy versátil. Siendo posible fabricar en

ella cualquier elemento con las limitaciones

inherentes a la propia instalación. Es la

distribución más adecuada para la fabricación

intermitente ó bajo pedido, facilitándose la

programación de los puestos de trabajo al

máximo de carga posible.

Las operaciones del mismo tipo se realizan

dentro del mismo sector.

Por producto No permite la adaptación inmediata a otra

fabricación distinta para la que fue

proyectada. El principal problema puede que

sea lograr un equilibrio ó continuidad de

funcionamiento. Para ello se requiere que

sea igual el tiempo de la actividad de cada

puesto

El material se desplaza de una operación a la

siguiente sin solución de continuidad. (líneas

de producción, producción en cadena).

Tabla 5 tipos de distribución de planta Elaboración propia

14

2.2.3.5. Capacidad operativa

La capacidad Operativa se refiere a la utilización de la infraestructura y conocimientos disponibles

para fabricar productos o bienes y servicios que optimicen su uso, con el fin de lograr niveles de

eficiencia y productividad. El hecho de disponer de sistemas o procesos productivos que conduzcan

a una mayor cantidad de producción o de ventas con menor costo o menor infraestructura, es un

signo verídico de fortaleza estructural de una compañía. De hecho, es el elemento esencial de la

competitividad, que, si se acompaña del producto adecuado para el cliente, puede garantizar

importantes retornos de largo plazo. Esta característica es indispensable para participar en mercados

altamente competitivos y globalizados. Existen cuatro métodos para determinar la capacidad

operativa que se describen en la siguiente tabla.

Métodos de capacidad operativa

TIPO DESCRIPCION FORMULA

Tiempo total disponible

El tiempo total disponible (ttd) o capacidad disponible, corresponde a la capacidad total, menos el tiempo no disponible (tnd)

TTD = TMM-TND

Capacidad de operación

La capacidad de operación (co) o tiempo de operación (to), corresponde a la capacidad disponible, menos el tiempo de no operación (tno)

TO = TTD-TNO

Capacidad de producción

La capacidad de producción (cp) o tiempo de producción (tp), corresponde a la capacidad de operación, menos el tiempo de no producción (tnp)

TP = TO-TNO

Capacidad de funcionamiento

La capacidad de funcionamiento (cf) o tiempo de funcionamiento (tf), corresponde al tiempo de operación menos el tiempo de no funcionamiento. (tnf)

TF = TP-TNF

Tabla 6 métodos para obtener la capacidad operativa Fuente: https://www.academia.edu/9321409/capacidad_total_o_capacidad_operativa Elaboración propia

2.2.3.6. Diseño de sistema logístico

Las medidas de desempeño deben ser tales que le den gerencia información de los resultados que

están alcanzando para el conjunto de la empresa.

Los indicadores también se pueden categorizar por tipo, y una forma de hacerlo está representada

en la siguiente tabla.

Indicadores de utilización, rendimiento y productividad.

Utilización Rendimiento Productividad

Capacidad Tiempo Valores

Mts2 Cantidad Mejoramiento

Mts3 Técnicos Eficacia

Kls/ton Destrezas

Gls Habilidades

Efectividad Eficiencia

Tabla 7 indicadores de utilización, rendimiento y productividad.

Elaboración propia

15

Identificación, evaluación y selección del medio de transporte

Las características del transporte por carretera son las siguientes:

Características del transporte por carretera

Características Descripción

Penetración Es el único medio de transporte que por sus propios medios

puede realizar el servicio puerta a puerta.

Flexibilidad Desde pequeños paquetes a cargas de 4 ton.

Un vehículo adaptado a cada producto: peso, volumen,

líquidos, frigorífico.

Rapidez En la corta y media distancia es el vehículo utilizado para

los servicios urgentes, just in time…

Facilidad de carga y descarga, libertad de horarios,

velocidad media (75 km).

Coordinación Facilidad para el transbordo de mercancía con el ferrocarril

y marítimo.

Tabla 8 características del transporte por carretera

Fuente: (m.t. mikel,2014)

Las necesidades del transporte tienen 2 vertientes el subcontratado y el propio en el cual tiene una

opción y un objetivo, ambos se describen en la tabla.

Especificación de la unidad de carga

Para el estudio solo se ocupa el tipo de camión unitario tipo (c)

Camión unitario tipo (c)

Nomenclatura Número de ejes Número de llantas Vehículo

C2 2 6

C3 3 8-10

Tabla 10 camión unitario fuente: nom-012-sct-2-2017

Elaboración propia

Necesidades de transporte

Opción Objetivo

Subcontratado Minimizar el costo Costes (minimizar los costes fijos) y

variabilizar la estacionalidad.

Propio Maximizar el servicio Servicio (Subcontratar el volumen fijo;

mantener el servicio propio para

cobertura de estacionalidad, urgencias

y puntas de demanda)

Tabla 9 necesidades de transporte

Fuente: (m.t. mikel,2014)

16

Para el tipo de carga según su función

Tipo de carga

Carga general Estos vehículos pueden ser

de caja abierta o cerrada, y

se emplean generalmente

para el transporte de carga

a granel.

Carga refrigerada Estos vehículos cuentan

con un sistema que permite

reducir la temperatura del

interior y mantenerla estable

para transportar mercancías

que requieran refrigeración

específica.

Tabla 11 tipo de carga,

Fuente: (a.m. luis,2014)

Los aspectos técnicos que muestra el medio de transporte a utilizar, nos ayudan a contemplar

aspectos que se necesitan para mover nuestros materiales, por su capacidad de carga y volumen

en su caja de carga, y se pueden observar las referencias en el capítulo III apartado 3.3.6.2

Distribución de la carga en la unidad de transporte

En la situación de la empresa, la sujeción en la carga, es uno de los factores de seguridad más

relevantes que deben observarse en el despacho de las cargas.

Evitar el desplazamiento de los productos al interior de los vehículos es el objetivo principal, sobre

todo, por las repercusiones que pueden llegar a tener en términos de accidentabilidad o pérdidas

económicas. Puesto que, durante el transporte, las mercancías se mueven en diferentes direcciones

a fuerzas mayores que su propio peso, de acuerdo con las leyes de la física.

Por tanto, la estiba y cubicaje de la carga en el equipo de transporte debe asegurarse o sujetarse

adecuadamente para evitar su movimiento o desplazamiento en el interior del contenedor, como se

muestra en la imagen.

17

Importancia de la sujeción de la carga

Tabla 12 importancia de la sujeción de la carga

Fuente: http://www.l-es.es

Los métodos para sujeción de la carga para evitar accidentabilidad o pérdidas económicas que se pueden ocupar son las siguientes

Métodos para sujeción de la carga

Tabla 13 métodos para sujeción de la carga.

Fuente: guía para el diseño y uso de sujeciones de carga en el autotransporte

En este caso se puede ocupa el metodó indirecto puesto que los materiales que se cargan generan

fricción entre la carga y el vehículo y se ocuparián las fuerzas adicionales hacia abajo, que

proporcionarian los amarres.

http://www.l-es.es/

18

Diseño de rutas y plan de entregas

El método del centro de gravedad empieza colocando las ubicaciones existentes en un sistema de

cuadrícula con coordenadas. La selección de los sistemas de coordenadas es totalmente arbitraria,

En su forma más sencilla, éste método supone que los costos de transporte de entrada y de salida

son iguales, no incluye los costos especiales esto nos ayuda para que veamos a los clientes desde

el punto de partida hacia donde nos vamos a dirigir estos criterios no ayudan a contemplar los costes

de combustible y la administración del tiempo de entrega respectivamente. Esto se puede visualizar

en el capítulo III apartado 3.3.6.4

2.2.3.7. Mapa general de la empresa

El mapa de procesos es la representación gráfica, o sea el diagrama, de la interrelación existente

entre todos los procesos para después determinar la cadena de valor y poder finalmente distribuir

los procesos y departamentalizarlos. (ESAN,2016)

Tipos de procesos

1. Procesos claves: son aquellos directamente vinculados a los bienes producidos o a los

servicios que se prestan y, en consecuencia, orientados al cliente/usuario. Centrados en

aportar valor, su resultado es percibido directamente por el cliente o usuario. (ESAN,2016)

2. Procesos estratégicos: son aquellos establecidos por la alta dirección para definir cómo

opera el negocio y cómo se crea valor. Constituyen el soporte de la toma de decisiones

relacionadas con la planificación, las estrategias y las mejoras en la organización. También

proporcionan directrices y límites al resto de los procesos. (ESAN,2016)

3. Procesos de apoyo o soporte: son aquellos que sirven de soporte a los procesos claves y

a los procesos estratégicos. En muchos casos, estos procesos son determinantes para

conseguir los objetivos de los procesos dirigidos a cubrir las necesidades y expectativas de

los clientes o usuarios. (ESAN,2016)

Cadena de valor

La cadena de valor es una herramienta propuesta por Michael Porter en su libro “la ventaja

competitiva” y es poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. (Arimany., L.,2010)

Es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual

descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja

competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. (Arimany., L.,2010)

Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena

de valor de forma menos costosa o mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente, la cadena

de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado

y por los márgenes que éstas aportan. (Arimany., L.,2010)

19

Gráfico 2 cadena de valor

Fuente: https://www.luisarimany.com/la-cadena-de-valor/

Actividades primarias

Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio

postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en subactividades. El modelo de la cadena de

valor distingue cinco actividades primarias:

• Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las

materias primas.

• Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el

producto final.

• Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al

consumidor.

• Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.

• Servicio: de postventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener, realzar el

valor del producto, mediante la aplicación de garantías.

Actividades Secundarias

Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas ‘actividades

secundarias:

• Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la

planificación, contabilidad y las finanzas.

• Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.

• Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y valor.

• Compras

Departamentalización

A la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas con base en

su similitud, se le conoce con el nombre de departamentalización. De acuerdo con la situación

específica de cada empresa, es posible aplicar diversos tipos de departa mentalización.

20

Funcional: es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas

según su función primordial para lograr la especialización y, con ello, una mayor eficiencia del

personal.

Productos: es característica de las empresas que se dedican a fabricación de diversas líneas de

productos.

Geográfica o por territorios: este tipo de departa mentalización proporciona un instrumento lógico

y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades es sectores alejados. Esto es

para dividir la empresa en regiones.

Clientes: consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o

clientes.

Por procesos o equipos: al fabricar un producto, el proceso o en equipo que se haya empleado

puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si reporta ventajas.

Secuencia: este tipo de departamentalización se utiliza por lo general en niveles intermedios o

inferiores. Una empresa productiva que trabaja por turnos sin interrupción, puede establecer

secciones que controlen cada uno de los turnos (Münch Galindo, 2019)

El tipo de departamentalización utilizada el capítulo III apartado 3.3.7 es funcional debido a la

agrupación y especialización de cada actividad.

2.2.4. Estructura administrativa

Estructura es la forma de organización que adoptan los componentes de un conjunto o bien de un

sistema bajo condiciones particulares de tiempo y lugar. Se dice que existe una estructura cuando

una serie de elementos se integran en una totalidad que presenta propiedades específicas como un

conjunto, y cuando además las propiedades de los elementos dependen (en una medida variable)

de los atributos específicos de la totalidad. Por otro lado, una organización o administración, es una

forma de repartir trabajo y/o responsabilidades entre diferentes personas de forma estructurada y

con una intención previamente delimitada. (publicaciones vértice, 2007)

Henry Fayol (1841-1925) publico sus observaciones relacionados con los principios generales de

administración en 1916, en donde según Fayol debería realizarse en cualquier organización la

siguiente división (González, A. C. L., 2015).:

• Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o servicios de la empresa

• Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio.

• Funciones financieras, relacionada con la búsqueda y coordinación de capitales.

• Funciones de seguridad, relacionada con la protección y preservación de los bienes y las

personas.

• Funciones de contabilidad, relacionadas con los inventarios registros, balances costos y

estadísticas.

• Funciones administrativas, relacionada con la integración de las otras cinco funciones

anteriormente mencionadas, las funciones administrativas coordinan y sincronizan las

demás funciones de la empresa

21

Gráfico 3 proceso administrativo

Fuente: González, a. C. L., 2015

Fayol argumentó que las funciones anteriores deben de integrar la empresa para que cumpla con su

objetivo. Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol determinó que las siguiente

engloban los elementos de la administración (González, A. C. L., 2015).

Para organizar y sistematizar el trabajo, se necesita definir quien los hará, además de cómo y dónde.

También, se necesita definir y asignar los recursos para hacerlo. Es decir, para lograr los fines y

objetivos del proceso y llevar adelante distintos tipos de planes, es necesario asignar tareas y que

estas tareas estén coordinadas. Para ello la determinación del organigrama es esencial.

(publicaciones vértice, 2007)

2.2.4.1. Organigrama

No toda la organización se comporta como un sistema abierto que interactúa con el medio ambiente,

sino parte de ella. La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes,

mientras que el ambiente y la tecnología son variables independientes. (Chiavenato, Villamizar,

Madariaga & Rodríguez, 2000,)

El ambiente genera desafíos externos a la organización, en tanto que la tecnología le impone retos

internos. Para enfrentar unos y otros, las empresas se desdoblan en tres niveles organizacionales,

cualquiera sea su naturaleza o tamaño. Dichos niveles son:

Nivel I, institucional o estratégico. Corresponde al nivel más elevado de la organización, esta está

compuesto de los directores, propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. Se denomina nivel

estratégico, pues allí se toman las decisiones y se establecen los objetivos de la organización,

Nivel II, intermedio. También llamado nivel táctico, mediador o gerencial. En él se encuentran los

departamentos y divisiones de la empresa. Situado entre el nivel institucional y el nivel operacional,

permite la articulación interna entre estos dos niveles. Se encarga de que las decisiones tomadas en

el nivel institucional (en la cima) sean adecuadas a las operaciones realizadas en el nivel operacional

(la base de la organización). (Chiavenato, Villamizar, Madariaga & Rodríguez, 2000,)

• Guiar y orientar al personal

• Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas

• Construir tanto el organismo material como el social de la empresa

• Visualizar el futuro y trazar el programa de accion

PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓNCONTROL

22

Nivel III, operacional. Denominado nivel o núcleo técnico, se halla localizado en las áreas internas

e inferiores de la organización. Es el nivel organizacional más bajo; allí se ejecutan las tareas y se

llevan a cabo las operaciones. Abarca la programación y ejecución de las actividades diarias de la

empresa. En este nivel se hallan las máquinas, las instalaciones físicas, las líneas de montaje, las

oficinas y los puntos de venta, que constituyen la tecnología predominante en la organización.

(Chiavenato, Villamizar, Madariaga & Rodríguez, 2000,)

Agustín Reyes Ponce en su libro Administración de empresas, indica que los organigramas son

instrumentos muy útiles que revelan:

1. La división de funciones

2. Los niveles jerárquicos

3. Las líneas de autoridad y responsabilidad

4. Los canales formales de la comunicación

5. La naturaleza lineal o staff del departamento, que se indica con líneas punteada

6. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores

7. Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento

o sección.

Los organigramas pueden ser representados de forma vertical, horizontal, circular de los cuales a

continuación se muestran sus diferencias:

TIPO DESCRIPCION VENTAJAS DESVENTAJAS

OR

GA

NIG

RA

MA

VE

RT

ICA

L

cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquél por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad

son las más utilizadas y, por lo mismo, fácilmente comprendidas. Indica en forma objetiva las jerarquías del personal

produce el efecto triangulación, ya que después de dos niveles, es muy difícil indicar los puestos inferiores

OR

GA

NIG

RA

MA

HO

RIZ

ON

TA

L

representan los mismos elementos anteriores y en la misma forma, solo que comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia la derecha

siguen la forma normal en que acostumbramos a leer, disminuyen en forma muy considerable el efecto triangulación, indica mejor la longitud de los niveles por donde para la autoridad formal

son poco usados en la práctica, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la organización, resultan los nombres de los jefes poco claros

OR

GA

NIG

RA

MA

CIR

CU

LA

R

están formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos concéntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organización

señalan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerárquicos disminuye la idea del status más alto o más bajo, permite colocar mayor número de puestos en el mismo nivel

resultan confusas y difíciles de leer, no permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario

Tabla 14 tipos de organigramas Fuente (Reyes & Ponce, 2002)

De la tabla anterior se puede concluir en utilizar el organigrama vertical, debido a la fácil comprensión

de los niveles de responsabilidad y autoridad además comprensión y manejo de este.

El desarrollo de este organigrama se encuentra aplicado en el capítulo III apartado 3.4.1

23

2.2.4.2. Perfil de puestos con base en competencias profesionales

La gestión de recursos humanos se ha definido como “la ciencia y la práctica que se ocupan de la

naturaleza de las relaciones desempleo y del conjunto de decisiones, acciones y cuestiones

vinculadas a dichas relaciones. (Puchol, L., & Moreno, L. P.,2007).

El término relaciones laborales (también se utiliza relaciones industriales), hace referencia al sistema

en el que las empresas, los trabajadores y sus representantes y, directa o indirectamente, la

Administración, interactúan con el fin de establecer las normas básicas que rigen las relaciones de

trabajo. (Puchol, L., & Moreno, L. P.,2007).

La Administración de Recursos Humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las

capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del

individuo para ser lo más satisfactorio a sí mismo y a la colectividad en que se desenvuelve.

No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución,

primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una

organización es el retrato de sus miembros es por ello la importancia de contar con perfiles de puesto

que cubran los requerimientos necesarios para desempeñar un puesto de trabajo, así como los

comportamientos y actitudes que se tienen esto finalmente se traduce tanto a nivel cuantitativo como

a nivel cualitativo. (Puchol, L., & Moreno, L. P.,2007).

2.2.4.3. Mapa funcional

Cuando un sector está interesado en desarrollar un estándar de competencia para certificar a las

personas que trabajan en las empresas que integran a dicho sector, se deben desarrollar el mapa

funcional que es la representación gráfica del conjunto estructurado de las funciones requeridas,

para alcanzar los resultados previstos por algún sector productivo, social o público, identificados

por un Comité de Gestión por Competencias. (CONOCER,2010)

El estándar de competencia sirve como referente para evaluar y certificar la competencia de las

personas. El Estándar de Competencia describe el conjunto de conocimientos, habilidades,

destrezas y actitudes, con las que debe contar una persona para ejecutar una actividad laboral, con

un alto nivel de desempeño. (CONOCER,2010)

Para poder elaborar el mapa general es necesario desglosar los siguientes puntos:

• Propósito principal que refiere a la función propia del sector que es su razón de ser

• Funciones clave que refiere a las funciones exclusivas del sector que se realizan para la

obtención del propósito principal

• Función Productiva/Intermedia: derivada de una causa por la función clave

• Función individual: Debe corresponder con el perfil del Estándar de Competencia

• Función elemental: Debe corresponder al resultado de la función individual

24

La aplicación de la relación causa - consecuencia en la desagregación de un Propósito Principal, da

un panorama general de los objetivos a alcanzar y se podrá definir el personal necesario para el

logro de este, el mapa se encuentra desarrollado en el capítulo III apartado 3.4.2.1.

2.2.4.4. Perfil de puestos

Enfoque tradicional

En las organizaciones el objetivo fundamental del análisis de los puestos, es identificar las tareas y

funciones a realizar por los empleados; este, es un enfoque tradicional de la organización, estable y

homogéneo. Las organizaciones seleccionan con base a conocimientos y habilidades y asumen que

los nuevos empleados poseen la motivación fundamental y las características necesarias.

Sin embargo, deberían seleccionar en base a buenas competencias de motivación y característica y

enseñar el conocimiento y habilidades que se requieren para los puestos específicos.

Enfoque por competencias

Parten de una perspectiva más ambiciosa, el análisis de puestos es descriptivo, se centra en lo que

la persona hace y los clientes demandan; se centra en el puesto, tiene un carácter unidimensional.

Las competencias son predictivas, se alinean la misión, visión y valores, y la estrategia de la

organización; se centran en la persona, son de naturaleza multidimensional y están relacionadas con

el contexto en el que se definen.

Estructura del perfil de puestos

A continuación, se muestra la estructura definida para los perfiles de puestos.

PROPOSITO PRINCIPAL

FUNCIONES CLAVE

FUNCIONES INTERMEDIAS

FUNCIONES CLAVE


FUNCIÓN INDIVIDUAL


FUNCIÓN INDIVIDUAL

FUNCION ELEMENTAL

Gráfico 4. Desglose de mapa funcional Fuente: conocer, 2010

25

PERFIL DE PUESTO

IDENTIFICACION DEL PUESTO

OBJETIVO el fin al que se desea llegar o lo que se pretende lograr

N° plazas N° de vacantes Nivel jerárquico Nivel jerarquico correspondiente

Nombre del puesto Localizacion Ubicación en el organigrama

Jefe directo Puesto del jefe directo Puestos que le reportan

puestos que informan los resultados de su trabajo

Horario Jornada laboral Sueldo Remunecacion mensual

REQUERIMIENTO DEL PUESTOS

Edad Parametro de edad requerida

Escolaridad Educacion necesaria

Formación Especializacion o cursos necesarios para el puesto

COMPETENCIAS NIVEL/GRADO

Conocimientos específicos

Conocimientos especificos necesarios para desempeñar el puesto

Avanzado (dominio total y con comprobante de conocimiento) Intermedio (dominio total sin comprobante de conocimientos) Basico (conocimieto general y no especializado)

Competencias cardinales

son aquellas que deben poseer todos los integrantes de la organización. Usualmente reflejan valores o conceptos ligados a la estrategia

Grado A Es el grado superior. Usualmente representa un nivel muy alto de la competencia Grado B Es un nivel también muy alto, por

sobre el estándar o promedio. Grado C Representa un nivel muy bueno de la competencia Grado D Mínimo nivel de la competencia en esta apertura en grados

Competencias específicas gerenciales

Aplicables a ciertos grupos de personas o colectivos, en este caso con relación a un rol, el de jefe o superior de colaboradores.

Competencias por área aplicables a ciertos grupos de personas o colectivos, en este caso, en función de las necesidades de los diferentes sectores en que se divide la organización.

FUNCIONES/ACTIVIDADES

1 Con base al Sistema nacional de clasificación de ocupaciones 2011 (SINCO) se describen las funciones y/o actividades del puesto.

2

3

Tabla 15 estructura de perfil de puestos Elaboracion propia

26

Para la realización de perfiles de puesto con base de competencia, se utiliza el diccionario de

competencias elaborado por Martha Alles, a continuación, se desarrollan en las siguientes tablas las

competencias cardinales especificas gerenciales y especificas por área aplicables al proyecto.

COMPETENCIAS CARDINALES

GRADO A GRADO B GRADO C GRADO D

CO

MP

RO

MIS

O

Capacidad para sentir como propios los objetivos de la organización y cumplir con las obligaciones personales, profesionales y organizacionales.

Capacidad para definir la visión, misión, valores y estrategia de la organización y generar en todos sus integrantes la capacidad de sentirlos como propios

Capacidad para cumplir con los lineamientos fijados en la visión, misión, valores y estrategia organizacionales en relación con el área a su cargo

Capacidad para demostrar respeto por los valores y las personas, y motivar a los integrantes de su sector a obrar del mismo modo.

Capacidad para demostrar respeto por los valores organizacionales, cumplir con sus obligaciones personales y laborales, y superar los resultados esperados para su puesto de trabajo

ET

ICA

Capacidad para sentir y obrar en todo momento de acuerdo con los valores morales y las buenas costumbres y prácticas profesionales, y respetar las políticas organizacionales.

Capacidad para estructurar la visión, misión, valores y estrategia de la organización sobre la base de valores morales, las buenas costumbres y prácticas organizacionales, y establecer un marco de trabajo para sí mismo y para toda la organización

Capacidad para dirigir el área a su cargo y actuar sobre la base de valores morales, las buenas costumbres y prácticas organizacionales

Capacidad para conducir a su grupo de trabajo o sector y actuar sobre la base de valores morales, las buenas costumbres y prácticas organizacionales

Capacidad para actuar sobre la base de valores morales, las buenas costumbres y prácticas organizacionales, y respetar las políticas y los valores de la organización.

INIC

IAT

IVA

Capacidad para actuar proactivamente y pensar en acciones futuras con el propósito de crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los demás. Implica capacidad para concretar decisiones tomadas en el pasado y la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas de cara al futuro.

Capacidad para anticiparse a situaciones tanto externas como internas a la organización, así como nacionales, regionales o globales, con visión de largo plazo, y para prever opciones de cursos de acción eficaces y efectivos.

Capacidad para anticiparse a situaciones tanto externas como internas a la organización, así como nacionales, regionales o globales, con visión de mediano plazo

Capacidad para resolver situaciones complejas o de crisis y prever opciones de cursos de acción eficaces y efectivos contingencia con el propósito de crear oportunidades y/o evitar problemas potenciales.

Capacidad para resolver situaciones cuando estas se presentan, y reaccionar de manera favorable tanto frente a oportunidades como a problemas

Tabla 16 competencias cardinales Elaboracion propia

27

COMPETENCIAS

CARDINALES

GRADO A GRADO B GRADO C GRADO D IN

TE

GR

IDA

D

Capacidad para comportarse

de acuerdo con los valores

morales, las buenas

costumbres y prácticas

profesionales, y para actuar

con seguridad y congruencia

entre el decir y el hacer.

Capacidad para construir

relaciones duraderas

basadas en un

comportamiento honesto y

veraz.

Capacidad para

actuar en

concordancia

con los valores

morales y las

buenas prácticas

y costumbres

profesionales, y

para

estructurar a la

organización en

función de ellos.

Capacidad para

guiar las

propias

acciones y las

de sus

colaboradores

en función de

los valores

morales y las

buenas

costumbres.

Capacidad para

guiar sus

acciones en

función de los

valores morales

y las buenas

costumbres, y

alentar a sus

pares y

compañeros de

trabajo a hacer

lo mismo.

Capacidad para

actuar respetando

los valores

morales y las

buenas prácticas

profesionales y

para actuar

consecuentemente

con lo que dice,

respetando las

pautas de

conducta que le

exige la

organización

PE

RS

EV

ER

AN

CIA

EN

LA

CO

NS

EC

UC

IÓN

DE

OB

JE

TIV

OS

Capacidad para obrar con

firmeza y constancia en la

ejecución de proyectos y en la

consecución de objetivos.

Capacidad para actuar con

fuerza interior, insistir cuando

es necesario, repetir una

acción y mantener un

comportamiento constante

para lograr un objetivo, tanto

personal como de la

organización.

Capacidad para

definir políticas y

diseñar

procedimientos

organizacionales

tendientes a

lograr un

comportamiento

constante y firme

en todos los

integrantes de la

organización,

para alcanzar la

visión y

estrategia de

esta.

Capacidad para

actuar con

fuerza interior,

insistir cuando

sea necesario,

repetir una

acción y

mantener un

comportamiento

constante para

lograr un

objetivo, tanto

personal como

de la

organización,

y desarrollar

esta misma

capacidad en

los integrantes

de su área.

Capacidad para

implementar

procedimientos

para su sector

tendientes a

lograr un

comportamiento

constante y firme

en todos los

integrantes del

mismo, para

alcanzar la

estrategia

organizacional.

Capacidad de

mantener un

comportamiento

constante para

lograr un objetivo,

tanto personal

como de la

organización.

Implica ser un

referente para sus

compañeros por su

perseverancia en

la consecución de

objetivos

PR

UD

EN

CIA

Capacidad para obrar con

sensatez y moderación en

todos los actos: en la

aplicación de normas y

políticas organizacionales, en

la fijación y consecución de

objetivos, en el cierre de

acuerdos y demás funciones

inherentes a su puesto.

Implica la capacidad

para discernir y distinguir lo

bueno y lo malo para la

organización, los

colaboradores, los clientes y

proveedores y para sí mismo.

Capacidad para

diseñar políticas

y normas

organizacionales

en base al buen

juicio, que

permitan a todos

los integrantes

de la

organización

obrar con

sensatez y

moderación en

todos los actos

capacidad para

discernir y

distinguir lo

bueno y lo malo

para su área,

sus

colaboradores,

clientes internos

y externos y

para sí mismo.

Capacidad para

aplicar políticas

y normas

organizacionales

en base al buen

juicio dentro de

su sector de

trabajo

capacidad para

discernir

y distinguir lo

bueno y lo malo

tanto en relación

con otras personas

como para sí

mismo. Ser un

referente entre sus

compañeros por su

Prudencia.

Tabla 17 competencias cardinales 2

Elaboracion propia

28

COMPETENCIAS ESPECIFICAS

GERENCIALES


CO

ND

UC

CIÓ

N D

E

PE

RS

ON

AS

Capacidad para dirigir un grupo de colaboradores, distribuir tareas y delegar autoridad, además de proveer oportunidades de aprendizaje y crecimiento

Capacidad para dirigir grupos de colaboradores de alto desempeño, distribuir tareas y delegar autoridad. Capacidad para proveer oportunidades de aprendizaje y crecimiento.

Capacidad para dirigir uno o varios grupos de colaboradores, distribuir tareas y delegar autoridad.

Capacidad para desarrollar el talento y potencial de su gente al brindarle una oportuna retroalimentación.

Capacidad para supervisar un grupo de colaboradores, distribuir tareas y delegar autoridad.

DIR

EC

CIÓ

N D

E E

QU

IPO

S D

E

TR

AB

AJO

Capacidad para integrar, desarrollar, consolidar y conducir con éxito un equipo de trabajo, y alentar a sus integrantes a actuar con autonomía y responsabilidad

Capacidad para diseñar e implantar métodos de trabajo que promuevan la dirección de equipos eficaces para una mejor consecución de las metas corporativas.

Capacidad para seleccionar a los integrantes de los equipos de trabajo y fijar metas, para coordinar y distribuir las tareas y prioridades en función de las competencias y conocimientos de los colaboradores

Capacidad para integrar, desarrollar y conducir con éxito un equipo de trabajo, alentando a sus integrantes a actuar con autonomía y responsabilidad. Capacidad para coordinar y distribuir las tareas

Capacidad para integrar y conducir un equipo de trabajo alentando a sus integrantes a actuar con responsabilidad.

LID

ER

AZ

GO

Capacidad para generar compromiso y lograr el respaldo de sus superiores con vistas a enfrentar con éxito los desafíos de la organización.

Capacidad para diseñar estrategias, procesos, cursos de acción y métodos de trabajo con el propósito de asegurar una adecuada conducción de personas,

Capacidad para proponer y diseñar procesos, cursos de acción y métodos de trabajo con el propósito de asegurar una adecuada conducción de personas

Capacidad para proponer cursos de acción y nuevas formas de hacer las cosas con el propósito de asegurar una adecuada conducción de personas

Capacidad para asegurar una adecuada conducción de personas, desarrollar el talento y, al mismo tiempo, lograr el compromiso y el respaldo de sus superiores

LID

ER

AZ

GO

EJE

CU

TIV

O

Capacidad para dirigir a un grupo o equipo de trabajo del que dependen otros equipos, y comunicar la visión de la organización, tanto desde su rol formal como desde la autoridad moral que define su carácter de líder. junto con un fuerte deseo de guiar a los demás

Capacidad para definir y comunicar la visión organizacional y generar a su alrededor entusiasmo con los objetivos y metas organizacionales.

Capacidad para analizar las metas globales e individuales de cada grupo y tomar decisiones que faciliten la consecución de las mismas.

Capacidad para comunicar la misión, visión, objetivos y políticas de la organización, y motivar a las personas a su cargo a identificarse con ellos

Capacidad de conducir equipos a los que a su vez reportan otros, de manera eficaz y positiva; y ser un modelo a seguir en materia de liderazgo, entre sus colaboradores directos.

VIS

IÓN

ES

TR

AT

ÉG

ICA

Capacidad para anticiparse y comprender los cambios del entorno, y establecer su impacto a corto, mediano y largo plazo en la organización, con el propósito de optimizar las fortalezas, actuar sobre las debilidades

Capacidad para anticiparse y comprender los cambios del entorno, y establecer su impacto a corto, mediano y largo plazo en la organización.

Habilidad para modificar procedimientos en el área a su cargo a fin de optimizar fortalezas y actuar sobre las debilidades, a partir de la consideración de las oportunidades que ofrece el contexto.

Capacidad para comprender los cambios del entorno y establecer su impacto en la organización a corto y mediano plazo.

Capacidad para adecuarse a los cambios del entorno y detectar nuevas oportunidades en el área de su especialidad en función de las necesidades y características organizacionales.

Tabla 18 competencias especificas gerenciales Elaboracion propia

29

COMPETENCIAS ESPECIFICAS POR

AREA

GRADO A

GRADO B

GRADO C

GRADO D

CA

PA

CID

AD

DE

P

LA

NIF

ICA

CIÓ

N Y

OR

GA

NIZ

AC

IÓN

Capacidad para determinar eficazmente metas y prioridades de su tarea, área o proyecto, y especificar las etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el logro de los objetivos.

Capacidad para diseñar métodos de trabajo organizacionales que permitan determinar eficazmente metas y prioridades para todos los colaboradores de cada etapa en partícula

Capacidad para diseñar e implementar mecanismos de seguimiento y verificación de los grados de avance de las distintas etapas para mantener el control de los proyectos o procesos

Capacidad para determinar eficazmente metas y prioridades para su área, sector o proyecto y definir las etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el logro de los objetivos fijados.

. Capacidad para aplicar mecanis mos de seguimiento y control, y para realizar las medidas correctivas que sean necesarias.

CIE

RR

E D

E A

CU

ER

DO

S

Capacidad para concretar y formalizar acuerdos y vínculos con los clientes, a través de propuestas y soluciones oportunas que respondan a sus necesidades y expectativas, y lograr beneficios para ambas partes

Capacidad para concretar y formalizar acuerdos y vínculos beneficiosos para la organización y para el cliente, mediante el desarrollo de propuestas y soluciones oportunas

Capacidad para identificar el interés del cliente y en función de ello abocarse a concretar y formalizar de manera oportuna acuerdos que impliquen mutuos beneficios.

Capacidad para desarrollar soluciones específicas, sobre la base de su conocimiento acerca de los productos disponibles y su experiencia previa,

Capacidad para desarrollar propuestas sobre la base de una adecuada comprensión de los requerimientos del cliente, y para proponer soluciones que respondan a las necesidades planteadas por él.

CO

LA

BO

RA

CIÓ

N

Capacidad para brindar apoyo a los otros (pares, superiores y colaboradores), responder a sus necesidades y requerimientos, y solucionar sus problemas o dudas, aunque las mismas no hayan sido manifestadas expresamente.

.. Capacidad para promover el espíritu de colaboración en toda la organización y constituirse en un facilitador para el logro de los objetivos planteados.

Capacidad para utilizar los mecanismos organizacionales que promuevan la cooperación interdepartamental, y para proponer mejoras respecto de ellos

Capacidad para apoyar y colaborar activamente con los integrantes de su propia área y ayudar a otros

Capacidad para cooperar y brindar soporte a las personas de su entorno cuando se lo solicitan, y tener en cuenta las necesidades de los demás

CO

NO

CIM

IEN

TO

DE

LA

IN

DU

ST

RIA

Y E

L

ME

RC

AD

O

Capacidad para comprender las necesidades de los clientes y consumidores, tanto nacionales como internacionales.

conocimiento del marco regulatorio y de los productos ofrecidos por la organización

Capacidad para evaluar la viabilidad de la adaptación de los productos a las necesidades y preferencias de clientes y consumidores.

Capacidad para identificar las tendencias, oportunidades y amenazas que el mercado presenta en relación con las actividades de los clientes de su área

Capacidad para comprender las necesidades del cliente (nacional o internacional, según corresponda) basado en su conocimiento del mercado

CO

NO

CIM

IEN

TO

S T

ÉC

NIC

OS

Capacidad para poseer, mantener actualizados y demostrar todos aquellos conocimientos y/o experiencias para el ejercicio de la función a cargo, y el interés por aprender y compartir con otros los conocimientos y experiencias propios.

Capacidad para entender, conocer, demostrar y poner en práctica a nivel de experto todos los aspectos de su especialidad y función, aun los más complejos, y renovar y mantener de manera constante su interés y curiosidad por aprender

Capacidad para compartir sus conocimientos y experiencias y, al mismo tiempo, asumir el rol de entrenador de otros para ayudarlos a desarrollar sus conocimientos en la materia.

Implica ser abierto a compartir sus conocimientos y experiencias y, al mismo tiempo, asumir el rol de entrenador de otros para que realicen sus tareas con eficacia.

Capacidad para entender, conocer y poner en práctica diferentes aspectos relacionados con su función, y mantener de manera constante su interés por aprender.

Tabla 19 competencias especificas por area Elaboracion propia

30

COMPETENCIAS ESPECIFICAS POR AREA


CR

ED

IBIL

IDA

D T

EC

NIC

A Capacidad para

generar confianza en los demás por su desempeño profesional y constituirse en un referente a quien consultar. Implica ser reconocido por poseer sólidos conocimientos y experiencia.

Capacidad para dominar su área de especialización mediante sólidos fundamentos derivados de su conocimiento general, concreta.

Capacidad para lograr que los demás perciban su nivel de preparación y confíen en él como fuente de consulta habitual.

Capacidad para manejar los conocimientos esenciales requeridos en su área de especialización, y para llevar a cabo las tareas apropiadamente

Capacidad para identificar problemas técnicos de alta complejidad. Capacidad para generar confianza en los niveles operativos y que ellos se inclinen a consultarlo

DIN

AM

ISM

O -

EN

ER

GÍA

Capacidad para trabajar activamente en situaciones cambiantes y retadoras, con interlocutores diversos, en jornadas extensas de trabajo, sin que por esto se vean afectados su nivel de actividad o su juicio profesional.

Capacidad para promover en toda la organización y a través del ejemplo la disposición a trabajar activamente en situaciones cambiantes y retadoras

Capacidad para seguir adelante y alentar a otros, en circunstancias adversas, con serenidad y dominio de sí mismo

Capacidad para trabajar activamente en situaciones cambiantes y retadoras, en jornadas extensas de trabajo, sin que por esto se vean afectados su nivel de actividad o su juicio profesional.

Capacidad para seguir adelante con serenidad y dominio de sí mismo.

MA

NE

JO

DE

CR

ISIS

Capacidad para identificar y administrar situaciones de presión, contingencia y conflicto, y, al mismo tiempo, crear soluciones estratégicas, oportunas y adecuadas al marco de la organización.

Capacidad para definir estrategias, procesos, cursos de acción y métodos de trabajo que permitan identificar situaciones de y conflicto para la organización

Capacidad para crear soluciones oportunas, resolver situaciones de presión, contingencia y conflicto tanto del entorno local como global, con una visión y proyección de mediano plazo.

Capacidad para crear soluciones oportunas y adecuadas al marco organizacional, tanto del entorno local como global, con una visión y proyección de corto plazo.

Capacidad para comprender, identificar y administrar situaciones de presión, contingencia y conflicto, considerando los objetivos organizacionales.

OR

IEN

TA

CIO

N A

L C

LIE

NT

E

Capacidad para actuar con sensibilidad ante las necesidades de un cliente y/o conjunto de clientes, actuales o potenciales, externos o internos, que se pueda/n presentar en la actualidad o en el futuro.

Capacidad para crear el ambiente adecuado para que toda la organización trabaje en pos de la satisfacción de los clientes, a fin de lograr establecer una relación de largo plazo con ellos.

Capacidad para anticiparse a los pedidos de los clientes tanto internos como externos y buscar permanentemente la forma de resolver sus necesidades.

Capacidad para mantenerse atento y entender las necesidades de los clientes, escuchar sus pedidos y problemas, y brindar una respuesta efectiva en el tiempo y en la forma que ellos lo esperan

Capacidad para interpretar las necesidades del cliente solucionar sus problemas y atender sus inquietudes en la medida de las propias posibilidades

PE

NS

AM

IEN

TO

A

NA

LÍT

ICO

Capacidad para comprender una situación, identificar sus partes y organizarlas sistemáticamente, a fin de determinar sus interrelaciones y establecer prioridades para actuar

capacidad para comprender situaciones o problemas complejos y desagregarlos en sus diversos componentes

Capacidad para interrelacionar los componentes de una situación, establecer las relaciones de causa efecto que se producen y reconocer las posibles consecuencias de una acción o una cadena de acontecimientos.

Capacidad para desagregar las situaciones o problemas en partes, establecer relaciones causales sencillas

Capacidad para desagregar las situaciones en sus principales componentes y para establecer las grandes relaciones causales que caracterizan el problema

Tabla 20 competencias especificas por area 2 Elaboracion propia

31

Con base a el Sistema nacional de clasificación de ocupaciones 2011 (SINCO) se constituye el

documento de consulta y apoyo para ordenar y describir las ocupaciones que se realizan en la

República Mexicana.

La base del SINCO son las ocupaciones, entendidas cada una de ellas como “el conjunto de tareas

y cometidos desempeñados por una persona, o que se prevé que ésta desempeñe, incluido para un

empleador o por cuenta propia”. (SINCO,2011)

Para estructurar la clasificación se planteó la división estructural en cuatro niveles de agrupación,

partiendo de lo general a lo particular, a efecto de facilitar la clasificación e identificación de cada una

de las ocupaciones, con el fin de concretar el principio de flexibilidad y versatilidad expresado

respecto de los usos de esta clasificación, y de las necesidades que busca satisfacer.

Cada uno de los niveles de agrupación cuenta con un código o clave que permite recolectar, integrar,

procesar y presentar resultados estadísticos para cada nivel jerárquico o de agrupación. Establecer

la división por niveles y contar con una clave única para cada uno de ellos, permite disponer de una

clasificación donde todos los elementos de interés (ocupaciones) están contemplados, tanto de

manera individual como formando grupos con aquellos con los que comparten ciertos rasgos

comunes. (SINCO,2011)

En el SINCO el nivel más general lo es la división, le sigue el de grupo principal, después el de

subgrupo y finalmente el de grupo unitario. Esta clasificación fue utilizada para la elaboración de

perfiles de puestos del Capítulo III apartado 3.4.2.2. para el desarrollo de las funciones y/o

actividades.

División (9)• Este primer nivel corresponde a

nueve divisiones y es el más agregado

Grupo principal

(53)

• Este nivel se compone de 53 grupos principales, los cuales constituyen el segundo nivel de desagregación

Subgrupo (156)

• El tercer nivel, con códigos de tres dígitos, conformado por 156 subgrupos dentro de los gruposprincipales.

Grupo unitario (468)

• Es el cuarto nivel de la clasificación, con códigos de cuatro dígitos, conformado por 468 grupos unitarios dependientes de los subgrupos.

Ocupación

Gráfico 5 clasificación SINCO Fuente SINCO 2011

32

2.2.5. Marco legal y regulatorio

El marco legal proporciona las bases sobre las cuales las instituciones construyen y determinan el alcance

y naturaleza de la participación política. Posiblemente el marco legal sea un tema que presente una

situación especial, pues las leyes suelen interpretarse como un conjunto de restricciones al quehacer de

las empresas, en tanto su formulación, desde los planteamientos de los constituyentes, obedece más a la

necesidad de encauzar el delineamiento de un proyecto, en este caso, del desarrollo económico y social

del país. El código de comercio, la ley de impuesto sobre la renta, la ley federal del trabajo, al igual que el

resto de los reglamentos ligados a las empresas prestadoras de servicios o productivas, en sus primeros

artículos nos presentan un conjunto de preceptos que tienen por objeto ayudar a la creación de un ente

activo que es la empresa y, a través de ella, constituir las bases del crecimiento económico y social de la

nación.

2.2.5.1. Sociedad mercantil

La ley general de sociedades mercantiles Art. 1° establece reconoce las siguientes (LGSM,2018): En el

capítulo III apartado 3.5.1 se evalúa con una tabla de ponderación la sociedad conveniente para el proyecto

2.2.5.2. Marco legal

El establecimiento o constitución de un negocio o empresa requiere el cumplimiento de ciertos

requisitos y trámites legales ante autoridades gubernamentales, privadas y sociales. A continuación,

se enumeran algunas de las dependencias a las que deberá acudirse y los trámites que deben

realizarse (SE,2018):

33

Dependencias Tramite

Secretaría de Relaciones Exteriores

autoriza la constitución de una sociedad. Aquí la SRE resuelve si la denominación o razón social no está registrada con anterioridad y autoriza la determinación del objeto social.

Notario Público/Registro Público de Comercio

La constitución de la sociedad se formaliza mediante un contrato social denominado escritura constitutiva, que establece los requisitos y reglas a partir de las cuales habrá de funcionar la sociedad.

Secretaría de Hacienda y Crédito Público

Dentro del mes siguiente a su constitución, las sociedades deben solicitar su inscripción en el Registro Federal de Contribuyentes de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (forma HRFC-1, en original y cinco copias), donde reciben una clave que les identifica en lo subsecuente ante la autoridad fiscal.

Secretaría de Salud obtener, en un plazo no mayor de 30 días, de la Secretaría de Salud o de los gobiernos estatales, una autorización que podrá tener la forma de: Licencia Sanitaria, Permiso Sanitario, Registro Sanitario, Tarjetas de Control Sanitario.

Instituto Mexicano del Seguro Social

El patrón y los trabajadores deben inscribirse en el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), dentro de un plazo no mayor de cinco días de iniciadas las actividades.

Institución Bancaria En el banco seleccionado se abre la cuenta de cheques y se recurre a solicitar financiamiento, se paga todo tipo de impuestos y se presentan declaraciones, aun cuando no originen pago

Sistema de Información Empresarial Mexicano

deben registrarse en el Sistema Empresarial Mexicano (SIEM) con lo cual tendrán la oportunidad de aumentar sus ventas, acceder a información de proveedores y clientes potenciales, obtener información sobre los programas de apoyo a empresas y conocer sobre las licitaciones y programas de compras del gobierno.

Instituto Nacional de Estadística, Geografía e

Informática

Al iniciar operaciones y posteriormente cada año, se debe dar aviso de manifestación estadística ante la Dirección General de Estadística, dependiente del Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI).

Secretaría de Economía debe verificar y autorizar todos los instrumentos de medidas y pesas que se usen como base u objeto de alguna transacción comercial. Reglamenta y registra las Normas Oficiales Mexicanas (NOM)que son obligatorias para ciertos productos

Secretaría del Medio Ambiente, Recursos Naturales y Pesca

Las empresas que emitan a la atmósfera olores, gases, o partículas sólidas o líquidas deben solicitar una licencia de funcionamiento expedida por esta secretaría (SEMARNAP).

Secretaría del Trabajo y Previsión Social

Todos los negocios deben cumplir con el Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de Trabajo y Normas Relativas.

Comisión Nacional del Agua

En caso de no estar conectado a alguna red de agua potable y alcantarillado se debe solicitar permiso ante la Comisión Nacional del Agua para obtener derechos de extracción de agua del subsuelo, y de igual manera se deben registrar las descargas

Otras autorizaciones Como las relativas a la Comisión Federal de Competencia, Comisión Federal de Electricidad, Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial, entre otras.

Tabla 22 Marco legal Fuente: secretaria de economía

2.2.5.3. Marco normativo

En México la normalización se plasma en las Normas Oficiales Mexicanas (NOM) de carácter

obligatorio, elaboradas por Dependencias del Gobierno Federal y las Normas Mexicanas (NMX) de

ámbito primordialmente voluntario, promovidas por la Secretaría de Economía y el sector privado, a

través de los Organismos Nacionales de Normalización.

34

A continuación, se muestra la normatividad aplicable para la empresa según el catálogo de normas

oficiales mexicanas y la rama de actividad económica “manejo de desechos y servicios de

remediación”

Norma Oficial

Mexicana

Fecha de

publicación

Descripción

NOM-002-

SEMARNAT-1996

1998-06-03 Que establece los límites máximos permisibles de contaminantes en las

descargas de aguas residuales a los sistemas de alcantarillado.

NOM-105-

SEMARNAT-1996

1998-04-02 Que establece los niveles máximos permisibles de emisiones a la atmósfera

de partículas sólidas totales y compuestos de azufre reducido total

provenientes de los procesos de recuperación de químicos de las plantas de

fabricación de celulosa

PROY-NOM-089-

ECOL-1994

1994-09-20 Que establece los límites máximos permisibles de contaminantes en las

descargas de aguas residuales a cuerpos receptores provenientes de las

actividades de cultivo acuícola.

NOM-085-

SEMARNAT-1994

2009-09-03 Que establece los niveles máximos permisibles de emisión a la atmósfera de

humos, partículas suspendidas totales, bióxido de azufre y óxidos de

nitrógeno y los requisitos y condiciones para la operación

Tabla 23 normas oficiales aplicables

Fuente: normas oficiales mexicanas

Norma

mexicanas

vigentes

Fecha de

publicación

Descripción

NMX-C-013-1978 12/061978 Paneles de yeso para muros divisorios plafones y protección contra

incendio

NMX-CH-002-IMNC-

2004

03/04/2004 Instrumentos de medición dimensional-calibradores tipo vernier y

medidores de profundidades-diseño y requisitos metrológicos

NMX-CH-131-1-1993-

SCFI

11/10/1993 Instrumentos de medición - instrumentos de indicación digital para

magnitudes eléctricas - términos y definiciones

NMX-CH-5167-2-

IMNC-2010

21/01/2011 Medición del flujo de fluidos por medio de dispositivos de presión

diferencial insertados en la sección transversal circular de ductos llenos-

parte 2: placas de orificio

Tabla 24 normas mexicanas aplicables

Fuente: normas mexicanas

2.2.6. Costos

Es el importe pagado de efectivo o equivalentes por un activo o servicio al momento de su

adquisición. (NIF,2014)

2.2.6.1. Costos directos

35

Los costos directos son parte importante para emprender un negocio, estableces lo que se necesita

para realizar el servicio y hacer las estimaciones y obtener los costos de lo que se va a iniciar en la

operación.

Los costos que van incluidos son los fijos y variables:

Concepto Definición

Activo Fijo (Costo Fijo) Para el costo y de acuerdo a la Norma de Información Financiera C-6 (Propiedades, planta y equipo) una entidad al adquirir un componente, para considerarlo como parte de su activo fijo, este debe cubrir ciertas características, entre estas, ubicarse bajo la definición de lo que se establece como propiedad, planta y equipo, y aunado a esto y bajo supuestos razonables y sustentables, analizar si es probable que los beneficios económicos futuros que generará fluirán hacia la entidad, considerando también si el costo de adquisición puede evaluarse de forma confiable.

Gastos de Pre operación (Costo Fijo) Para el Gasto de Pre operación se considera

todo el gasto que se requiere para iniciar un

negocio, se incluyen el costo de todos los

trámites. Por ejemplo: el reglamento de

Sociedades mercantiles, Honorarios del

notario, Acta constitutiva, el Registro en el

Sistema de Información Empresarial Mexicano

(SIEM) y Permiso de uso de suelo.

Capital de Trabajo (Costo Variable) Los gastos indirectos variables de producción

son aquéllos que varían en proporción con el

volumen de producción tales como los

materiales indirectos y la mano de obra

indirecta.

Tabla 25 costos directos

Elaboración propia

2.2.6.2. Costos indirectos

Los costos indirectos son aquellos que se relacionan de manera indirecta a la operación del servicio.

Son los gastos del departamento de administración y ventas, se requiere estimar el costo que se va

a realizar cada mes, aunque este puede variar por la cantidad que necesites realizar y cuanto de

materia prima debes adquirir.

2.2.7. Evaluación económica

La evaluación de proyectos es un proceso por el cual se determina el establecimiento de cambios

generados por un proyecto a partir de la comparación entre el estado actual y el estado previsto en

36

su planificación. Es decir, se intenta conocer qué tanto un proyecto ha logrado cumplir sus objetivos

o bien qué tanta capacidad poseería para cumplirlos.

En una evaluación de proyectos siempre se produce información para la toma de decisiones, por lo

cual también se le puede considerar como una actividad orientada a mejorar la eficacia de los

proyectos en relación con sus fines, además de promover mayor eficiencia en la asignación de

recursos.

La evaluación económica de un proyecto consiste en comparar los costos con los beneficios que

estos generan, para así decidir sobre la conveniencia de llevarlos a cabo. Esta pretende abordar el

problema de la asignación de recursos en forma explícita, recomendando a través de distintas

técnicas que una determinada iniciativa se lleva adelante por sobre otras alternativas de proyectos.

Para la identificación de los costos y beneficios del proyecto que son pertinentes para su evaluación,

es necesario definir una situación base o situación sin proyecto; la comparación de lo sucede con

proyecto versus lo que hubiera sucedido sin proyecto, definirá los costos y beneficios pertinentes del

mismo.

La evaluación privada de proyectos incluye una evaluación financiera y una evaluación económica.

La primera contempla, en su análisis, a todos los flujos financieros del proyecto, distinguiendo entre

capital propio y prestado. Esta evaluación es pertinente para determinar la llamada capacidad

financiera del proyecto y la rentabilidad de capital propio invertido en el proyecto.

La evaluación económica, en cambio, supone que todas las compras y las ventas son al contado

riguroso y que todo el capital es propio; es decir, la evaluación privada económica desestima el

problema financiero.

En los métodos de evaluación se toma en cuenta el valor del dinero a través del tiempo, como son

la Tasa Interna de Rendimiento (TIR) y el Valor Presente Neto se anota sus limitaciones de aplicación

y son comparados con métodos contables de evaluación que no toman en cuenta el valor del dinero

a través del tiempo.

Normalmente no se encuentran problemas en relación con el mercado o la tecnología disponible que

se empleará en la fabricación del producto por tanto la decisión de inversión casi siempre recae en

la evaluación económica.

También es importante realizar un estudio de mercadeo según sea el proyecto a realizar ya que

consta básicamente de la determinación y cuantificación de la demanda y la oferta, el análisis de los

precios y el estudio de la comercialización.

2.2.7.1. Plan de inversión

Se consideran todos los costos que se requieren para la empresa, como el resumen de concepto de

gastos que se elaboró para obtener dichas cifras correspondientes al proyecto, en el Capítulo III del

apartado 3.7.1 plan de inversión se podrá observar el resumen de concepto de inversión del proyecto

que es lo que se necesita para poder determinar los datos para hacer el flujo de caja, en el Capítulo

III del apartado 3.6.1

Costos indirectos se muestran los gastos de la pre operación que se obtuvo, se muestran todos los

costos directos como es el activo fijo y capital d trabajo que está compuesto por las materias primas

a utilizar. Con estos datos puedes realizar tu plan de inversión y obtener los resultados de cuanto y

qué se necesita para empezar con las operaciones de la empresa.

37

2.2.7.2. Costo total unitario y precio de venta

El costo total unitario (CTU) se determina con la siguiente fórmula:

CFU= CFT

Unidades de ciclo de vida del proyecto

CVU=

CVT

Unidades del primer periodo

Las siglas significan lo siguiente:

CFU= Costo fijo unitario

CFT=Costo fijo total

CVU=Costo variable unitario

CVT=Costo variable total

Obtienes el costo de unitario y puedes saber cuánto cuesta realmente un servicio cuando ya esté en

operación y cuanto deseas obtener de utilidad.

El precio de venta lo puedes obtener con una fórmula:

Precio de venta= CTU+UT

Cuando se obtiene el costo total unitario puedes tomar la decisión de cuanto quieres que sea tu

porcentaje de utilidad y así poderlo ofrecer al mercado, tomando en cuenta la competencia que

podrías tener y ofrecer un mejor precio de venta.

Las siglas significan lo siguiente:

UT=Utilidad

2.2.7.3. Punto de equilibrio

El punto de equilibrio en el mercado se logra cuando a la oferta generada le corresponde una

demanda aceptada, es decir, los ingresos de los productos se igualan con los costos de los bienes.

(Adelfo S,2014)

Para poder comprender mucho mejor el concepto de punto de equilibrio, se deben identificar los

diferentes costos y gastos que intervienen en el proceso productivo.

Para operar adecuadamente el punto de equilibrio es necesario comenzar por conocer que el costo

se relaciona con el volumen de producción y que el gasto guarda una estrecha relación con las

ventas. Así como hay costos y gastos operativos fijos, también hay costos y gastos operativos

variables. (Didier J, 2018)

2.2.7.4. Evaluación económica del proyecto

La evaluación económica del proyecto se realizó con un flujo de caja, analizando los costos fijos y

variables para poder realizar la mejor opción de evaluación económica proyectado a cinco años, se

realizó los siguientes conceptos:

VPN: El Valor Presente Neto (VPN) es el método más conocido a la hora de evaluar proyectos de

inversión a largo plazo. El Valor Presente Neto permite determinar si una inversión cumple con el

objetivo básico financiero: MAXIMIZAR la inversión. El Valor Presente Neto permite determinar si

dicha inversión puede incrementar o reducir el valor de las PyMES. Ese cambio en el valor estimado

38

puede ser positivo, negativo o continuar igual. Si es positivo significará que el valor de la firma tendrá

un incremento equivalente al monto del Valor Presente Neto. Si es negativo quiere decir que la firma

reducirá su riqueza en el valor que arroje el VPN. Si el resultado del VPN es cero, la empresa no

modificará el monto de su valor. (Didier J, 2018)

La fórmula que se utiliza es la siguiente:

VPN= lo + C1 + C2 + C3 + C4 + C5

(1+i)1 (1+i)2 (1+i)3 (1+i)4 (1+i)5

TIR: Para entender mejor el cálculo de la TIR, hay que conocer la fórmula VAN (Valor Actual Neto),

que calcula los flujos de caja (ingresos menos gastos netos) descontando la tasa de interés que se

podría haber obtenido, menos la inversión inicial.

La fórmula que se utiliza es la siguiente:

N Fn

TIR= ∑

TREMA: Se define como la tasa que representa una ponderación de rentabilidad, la medida mínima

que se exigirá alcanzar para realizar una inversión en determinado proyecto, de tal modo que permita

recuperar la totalidad de la inversión inicial.

También se maneja como una tasa de actualización, siendo un elemento indispensable para la

evaluación financiera de cualquier proyecto de inversión. Para ello es necesario contar con los datos

relacionados con los ingresos, los egresos, costos, impuestos, intereses, entre otros.

La fórmula es a siguiente:

TREMA= i + f+ if

I= Es la Tasa de inflación: se obtiene de los registros de tu país.

F= Riesgo de inversión: significa que es el porcentaje de remuneración que obtendrá la persona que

invierte y confiar su dinero en el proyecto.

2.2.7.5. Estudio de fuentes de financiamiento

Para seleccionar la fuente de financiamiento se utilizó una tabla de ponderación, se consideraron los

siguientes conceptos para ello, como el tiempo de respuesta, plazo y garantía, tomando en cuenta

que es una sociedad mercantil que se eligió y obteniendo información de las instituciones bancarias

tener en cuenta sus requisitos y las tasas de interés y elegir las más factible en el proyecto.

Nacional Financiera contribuye al desarrollo económico de México, facilitando el acceso de las

MiPymes, emprendedores y proyectos de inversión prioritarios al financiamiento y otros servicios de

desarrollo empresarial, así como contribuir a la formación de mercados financieros y fungir como

fiduciario y agente financiero del Gobierno Federal, que permita impulsar la innovación, mejorar la

productividad, la competitividad, la generación de empleos y el crecimiento regional.

El Banco Nacional de Comercio Exterior S.N.C. (Bancomext) tiene por objeto contribuir al desarrollo

y generación de empleo en México, por medio del financiamiento al comercio exterior mexicano.

Bancomext se fundó en 1937 y opera mediante el otorgamiento de créditos y garantías, de forma

directa o mediante la banca comercial y los intermediarios financieros no bancarios, a fin de que las

empresas mexicanas aumenten su productividad y competitividad.

(1+i) n = 0

T=0

39

La institución Financiera seleccionada fue de Scotiabank adquiriendo un crédito Pyme.

Características y beneficios

• Financiamiento desde $300,000 hasta $2,000,000 de pesos

• Plazo de crédito desde 6 meses hasta 5 años

• Sin garantía

• Una disposición de a la cuenta de cheques del solicitante

• Seguro de vida incluido (sin costo)

• Tasa de interés anual hasta 12%.

2.2.7.6. Evaluación económica del financiamiento del proyecto

En la evaluación económica se evalúa el financiamiento del proyecto se puede ver en el Capítulo III

apartado 3.7.6, se calcula la TREMA mixta, se toma en cuenta la aportación de los socios y un crédito

bancario que se adquiere para iniciar la inversión.

La Trema Mixta es la Tasa de rendimiento aceptable de rendimiento, esta se utiliza cuando hay dos

tasas de inversión una proveniente de socios y otra es un crédito bancario.

2.2.7.7. Análisis de escenarios

En un análisis de escenarios de una inversión se definen una serie de eventos, como cambios en el

precio de las divisas, inflación o subida tipos de interés entre otros. Después se compara el valor de

la inversión antes y después del análisis.

El análisis de escenarios es por tanto un recurso muy extendido en análisis de carteras de inversión,

en dónde es muy utilizado como complemento de un análisis de valor en riesgo (VAR).

También se utiliza a menudo en situaciones de investigación y elaboración de nuevos productos o

en el diseño de planes estratégicos o la valoración de empresas.

Es decir, en campos donde el futuro actúa como importante elemento a tener en cuenta.

Principalmente analizar escenarios supone tener en cuenta una serie de aspectos o variables que

tomaran diferentes valores en el futuro y se estudiarán las consecuencias que tendría cada uno de

los mismos, siempre ignorando o manteniendo fijas otras diferentes.

Para el análisis de escenarios, se realizaron tres opciones: el neutral, el optimista y el pesimista se

realiza una comparación de su VPN, TIR y TREMA mixta, el resultamos que se obtiene de cada

opción, se podrá elegir cual es la más viable para aceptar el proyecto, lo puedes ver en el Capítulo

III apartado 3.7.7, donde encontraras las tablas de estados de Proforma.

Si TIR > TREMA Aceptar el proyecto

Si TIR < TREMA Rechazar el proyecto

Se desarrollaron tres escenarios con financiamiento e inflación y con financiamiento el más viable

para el proyecto es el primer escenario. Se puede observar en la tabla de Capítulo III apartado 3.7.6

40

2.3. Planeación Estratégica

La Planeación Estratégica es una herramienta de gestión que permite establecer el quehacer y el

camino que deben recorrer las organizaciones para alcanzar las metas previstas, teniendo en cuenta

los cambios y demandas que impone su entorno. En este sentido, es una herramienta fundamental

para la toma de decisiones al interior de cualquier organización. Así, la Planeación Estratégica es un

ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos y, especialmente, de los planes de acción que

conducirán a alcanzar estos objetivos

2.3.1. Determinación de indicadores de gestión

Los indicadores de gestión nos muestran un escenario con variables que se determinan y a partir de

eso planear como se llevaría a cabo el negocio en una puesta en marcha.

Se tiene que saber si el negocio va a tener buen desempeño, y que saber que va a ocurrir ya puesto

en marcha, y saber lo que se tiene que prever.

Cuando se habla de los indicadores de gestión se tiene que observar la parte operativa, ya que la

parte operativa es una medición y de los resultados se analiza en la dirección.

Los indicadores son los que nos van a dar la medición del dinero generado, la inversión y gastos de

operación (que todos los días se están generando) y estos nos ofrecerán lo esperado que quiere

decir la utilidad neta, el retorno sobre la inversión y el flujo de efectivo.

Los 4 eslabones que todo negocio tiene son: los procesos internos, los clientes, el personal y las

finanzas, y estos 4 aspectos se requieren evaluar, para que nos muestre la medición del desempeño

de los procesos internos, la medición del desempeño de las competencias de las personas, la

medición del desempeño con los clientes externos y la medición del negocio de rentabilidad. A todos

estos aspectos son como resultado los indicadores de gestión.

El indicador de gestión nos dará de una medición y para esto se tiene que hacer un estándar a partir

de una referencia establecida.

Para esto se ocupa una ficha técnica de indicador en la cual los parámetros se van a medir y se

muestra lo que se refiere a cada punto.

41

2.3.2. Planeación estratégica

La planeación estratégica es una actividad administrativa y un proceso organizacional que define la

dirección y el objetivo de una organización en el largo plazo.

Una estrategia define en qué negocios debería estar la organización en el largo plazo, y cómo se

deberían asignar los recursos para lograr los objetivos. La estrategia debe enfocarse en los clientes.

Dos opciones son claves: qué clientes servir; y cómo otorgarles mayor valor agregado.

Una estrategia sirve de ayuda para que los administradores tomen medidas que estén en línea con

la visión, ante el surgimiento de nuevas amenazas y oportunidades.

La planeación estratégica debería incluir los siguientes pasos:

• Definir o revisar los valores, visión y misión de la organización.

• Llevar a cabo un análisis del entorno

• Desarrollar una serie de objetivos de largo plazo

• Desarrollar un plan de acción para lograr esos objetivos

• Desarrollar procedimientos para monitorear el progreso y modificar la estrategia o el

plan de acción basándose en cambios objetivos en el entorno

2.3.2.1. Misión

La misión de la empresa es el punto de partida de la actividad de la empresa cuya definición tiene

mucho que ver con el negocio de esta.

FICHA TÉCNICA DE INDICADOR

Factor Dice desde que proceso de gestión se analiza.

Tipo de Indicador

El tipo de indicador puede ser un resultado, eficiencia o productividad.

Nombre Es aquel en el que se requiere un enfoque.

Definición La definición es la pregunta de ¿Por qué es necesario hacerlo?

Objetivo Es aquel que nos dice ¿qué se debe cumplir? Ya que es la razón del nombre que se quiere medir.

Responsable Es la persona que está a cargo de este punto.

Nivel de referencia

Especifica en que parte de la cadena de valor se encuentra.

Meta Es el resultado, eficiencia o productividad que se quiere llegar.

Frecuencia Es la medición periódica que se requiere hacer.

Punto de lectura

Tomando en cuenta el organigrama, ver en qué parte del proceso se encuentra.

Usuarios Son los procesos o personas que están involucrados en la cadena de valor

Formula del calculo

Es la parte donde se toman valores para conocer la meta a la que se desea llegar.

Observaciones Nota escrita que explica o aclara un dato o información que pueden confundir o hacer dudar.

Tabla 26 indicadores Elaboración propia

42

La misión expresa la razón de ser de la empresa y su objetivo primordial. A continuación, se muestra

una relación de preguntas que se deben de hacer para integrarla (Editorial Vértice, 2007).

• ¿Quiénes somos?

• ¿Qué hacemos?

• ¿Por qué lo hacemos?

• ¿Para quién lo hacemos?

• ¿a través de que lo hacemos?

La misión elaborada para el proyecto se muestra en el capítulo III apartado 4.3.1

2.3.2.2. Visión

La visión de la empresa constituye el conjunto de representaciones, tanto efectivas como racionales,

que un individuo o grupo de individuos asocian a una empresa como resultado neto de las

experiencias, creencias, actitudes, como reflejo de la cultura de la organización en las percepciones

del entorno. (Editorial Vértice, 2007).

La visión responde a las preguntas:

• ¿Qué y cómo queremos ser?

• ¿hacia dónde queremos ir?

• ¿Qué deseamos lograr?

• ¿para qué lo hacemos?

• ¿Qué valor nos distingue?

• ¿Cómo queremos que nos describan?

La misión elaborada para el proyecto se muestra en el capítulo III apartado 4.3.2

2.3.2.3. Valores

Se entiende por valores de una empresa las creencias compartidas acerca de cómo deben ser las

cosas en la organización y como se debe actuar.

Su función básica es la de servir de guía en todas las conductas que suceden, ya sea la forma de

concebir el liderazgo, de delimitar lo que está bien y lo que está mal, sobre todo como guía en la

toma de decisiones. Los valores deben de responder a las siguientes preguntas (Editorial Vértice,

2007):

¿Cómo quiere la empresa ser percibida desde el entorno?

¿Qué actitudes se quieren como guía de los comportamientos?

Una vez respondido las preguntas, se establecen los valores a consolidar y determinar aquellos que

se quisieran alcanzar.

Los valores establecidos se muestran en el capítulo III apartado 4.3.3

43

2.3.2.4. Objetivos estratégicos

Representan las posiciones estratégicas que se desean alcanzar en un momento dado del futuro.

Deben ser alcanzables y retadores, el cual deberá estar alineado a la visión y tomando como punto

de partida el escenario óptimo para la puesta en marcha (Editorial Vértice, 2007).

2.3.2.5. Matriz FODA

La matriz de análisis DAFO o FODA, es una conocida herramienta estratégica de análisis de la

situación de la empresa.

El principal objetivo de aplicar la matriz DAFO en una organización, es ofrecer un claro diagnóstico

para poder tomar las decisiones estratégicas oportunas y mejorar en el futuro. Su nombre deriva del

acrónimo formado por las iniciales de los términos: debilidades, amenazas, fortalezas y

oportunidades. (Espinosa, R.,2013)

La matriz DAFO permite realizar un análisis externo por medio de las oportunidades y las amenazas

que presentan nuestro mercado, y las fortalezas y debilidades analiza los factores internos de la

empresa.

2.3.2.6. Estrategias

La matriz FODA es una herramienta de ajuste importante que crea cuatro tipos de estrategias:

estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO),

estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades y amenazas (DA). (David &

Carrión, 2003)

Gráfico 6 elaboración de matriz FODA Fuente (espinosa, r.,2013)

44

Estructura de matriz FODA

• Las estrategias ofensivas (FO) utilizan las fortalezas internas de una empresa para

aprovechar las oportunidades externas.

• Las estrategias de reorientación (DO) tienen como objetivo mejorar las debilidades internas

al aprovechar las oportunidades externas.

• Las estrategias defensivas (FA) usan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el

impacto de las amenazas externas.

• Las estrategias de supervivencia (DA) tienen como propósito reducir las debilidades internas

y evitar las amenazas externas.

Mapa estratégico

el mapa estratégico despliega la relación lógica de causa-efecto entre los objetivos establecidos y

los temas estratégicos, permitiendo comunicar y delegar responsabilidades de manera clara y

efectiva. (Kaplan & Norton, 2004)

Lo que hace un mapa estratégico es describir la estrategia de forma gráfica y coherente, utilizando

las 4 perspectivas del Balanced Scorecard: aprendizaje y crecimiento, procesos internos, clientes y

mercado, y financiera. (Kaplan & Norton, 2004)

Gráfico 7 elaboración de estrategias a partir de matriz FODA Fuente: David & Carrión, 2003

45

El Balanced Scorecard observa la estrategia a partir de cuatro perspectivas equilibradas:

En resumen, el modelo de mapa estratégico hecho a medida de la estrategia particular de la

organización describe de qué modo los activos intangibles impulsan las mejoras del desempeño en

los procesos internos de la organización que tiene el máximo potencial para proporcionar valor a los

clientes, accionistas y comunidades.

Gráfico 8 mapa estratégico Fuente: Kaplan & Norton, 2004

46

2.3.2.7. Logotipo

El logotipo de una empresa es un símbolo constituido letras o un nombre estilizado que en,

combinación con ciertos colores, permiten el recordarla. (Arce & Münch, 2003)

En el diseño del logotipo se utiliza el arte gráfico, para la representación visual de un mensaje. Las

reglas básicas para el diseño de un logotipo son:

• Simplicidad. La belleza de un logotipo se relaciona con la capacidad para transmitir mensajes

complicados rápida y sencillamente. Se debe aumentar y reforzar el mensaje y buscar la

sencillez del diseño y la impresión

• Interés. El arte gráfico debe transmitir un mensaje, concentrando la atención del observador

primero en el apellido de la empresa.

• Congruencia. La repetición ayuda a transformar el mensaje

2.3.2.8. Eslogan

Es una frase que identifica a la empresa, deben ser redactados con brevedad y originalidad suficiente

para que, al ser repetida constantemente sea recordada y memorizada por el lector. La traducción

al español de la palabra inglesa slogan es equivalente a los conceptos “frase de combate”, o “grito

de guerra”. (Arce & Münch, 2003)

47

Capítulo III Formulación y evaluación de la oportunidad para la propuesta de

creación de una empresa dedicada a la instalación de sistemas de tratamiento

de aguas residuales.

En este capítulo, se hará un estudio de mercado haciendo un análisis del entorno empresarial, la

investigación del perfil del cliente y un análisis del comportamiento de la demanda y oferta, así como

su proyección para los siguientes 5 años, determinando así la demanda insatisfecha para evaluar la

oportunidad de la creación de la empresa. Además, se establecerá la estructura técnica

determinando las especificaciones del producto, el diseño del proceso productivo, la capacidad

instalada y operativa, la distribución y localización de planta y el diseño del sistema logístico.

La estructura administrativa también se desarrollará en este capítulo formando el organigrama, el

perfil de puestos, conociendo el marco legal y regulatorio, los costos y la evaluación económica

investigando las fuentes de financiamiento.

3.1. Investigación del sector económico

La agricultura y ganadería son los sectores que más agua utilizan y los que más la desperdician.

Según la CONAGUA, 57% del total utilizado, se desperdicia principalmente por infraestructuras de

riego ineficiente que se encuentra en mal estado, es obsoleta o tiene fugas. El sector industrial por

otro lado, aunque es un porcentaje menor que la agrícola genera la contaminación equivalente a la

de 100 millones de habitantes.

La contaminación de los cuerpos acuíferos representa un problema adicional al desperdicio y poca

disponibilidad, y se genera cuando se descargan aguas residuales sin tratamiento sin importar su

origen.

Por lo mencionado anteriormente se propone como negocio la instalación de un sistema de

tratamiento de aguas residuales con cumplimiento en la NOM-002-SEMARNAT-1996. Para

descargas de aguas residuales a los sistemas de alcantarillado urbano o municipal, por medio de

una página web, uso de redes sociales y servicio telefónico, la cual será dirigido a Pymes del sector

industrial manufacturero, que desechen agua diariamente derivado de sus procesos productivos.

Se buscará atender al mayor número de unidades económicas que carezcan de un sistema para el

tratamiento de sus aguas residuales a un bajo costo, y evitar así multas o pagos excesivos por

extracción de agua residual.

3.1.1. Ubicación del sector económico

Para la ubicación del sector económico se utiliza el sistema SCIAN México 2018, para la clasificación

de la empresa como unidad económica dedicada al tratamiento de aguas residuales.

48

Según el diagrama anterior la empresa propuesta se encuentra clasificada en la clase 221311.

Que describe las Unidades económicas del sector privado dedicadas principalmente a la captación,

potabilización y suministro de agua, y a la captación y tratamiento de aguas residuales.

La clasificación Incluye también: unidades económicas del sector privado dedicadas a proporcionar

el servicio de riego agrícola, aunque no será actividad de la empresa propuesta, la clasificación la

incluye.

Sin embargo, excluye a la purificación y embotellado de agua natural; unidades económicas del

sector privado dedicadas principalmente al tratamiento o disposición final de residuos peligrosos,

unidades económicas del sector privado dedicadas principalmente a proporcionar servicios de

remediación de agua.

unidades económicas del sector privado dedicadas principalmente a proporcionar servicios de

limpieza de fosas sépticas, limpieza y desazolve de cárcamos, redes de drenajes y cañerías de

alcantarillado y unidades económicas gubernamentales dedicadas principalmente al establecimiento

de normas y procedimientos para mejorar el medio ambiente.

3.1.2. Análisis del entorno empresarial

Al momento de formular la creación de la empresa para el tratamiento de aguas residuales es

necesario también la evaluación de los factores de riesgo u oportunidad que le puedan favorecer o

afectar en su creación, y en su caso tomar las medidas correspondientes para revertir las

circunstancias adversas,

Este análisis se realiza en la siguiente matriz PESTEL.

Gráfico 9 ubicación de sector económico Fuente: SCIAN 2018

SECTOR 22• Se utilizó el sector 22 por utilizar el agua en

sus procesos

SUBSECTOR 221

• Se utilizó el sector 221 puesto que el proyecto es usuario del recurso natural del agua.

RAMA 2213 • Se utilizó la rama 2213 ya que incluye la captación y tratamiento de agua residual.

SUBRAMA 22131

• Se utilizó la rama 22131 ya que incluye la captación y tratamiento de agua.

CLASE 221311

• Se utilizó la rama 22131 ya que incluye la captación y tratamiento de agua.

49

De la tabla 4 Se determina que la empresa propuesta le favorece los factores económicos al proponer

un sistema de tratamiento de menor costo y el tecnológico al contar con nuevas tecnologías.

El factor ecológico favorece también al proyecto ya que el sistema de tratamiento de agua propuesto

se desarrolla en una fosa cerrada, por lo que no despide gases de efecto invernadero y se pueden

obtener subproductos derivados del mismo proceso como abono orgánico.

3.2. Investigación de Mercado

En la investigación de mercado se definirá el perfil del cliente, y se analizará el segmento de mercado

para enfocarse en el mercado meta, se estudiará la demanda y la oferta según la competencia con

el fin de conocer la demanda insatisfecha y poder determinar la demanda potencial del proyecto.

3.2.1. Comportamiento de la demanda

En este apartado se investigan los datos históricos de la demanda de empresas que requieren de

un sistema de tratamiento de aguas residuales a fin de conocer su comportamiento y así conocer:

• Perfil del cliente

• Segmentación y determinación del mercado meta

• Análisis de la demanda

Perfil del cliente: A continuación, se establecen los criterios que determinaran el perfil del cliente

Matriz PESTEL

Factores

externos Oportunidades Amenazas

Político Política gubernamental anticorrupción en materia ambiental Bajo interés del gobierno por regular la

actividad del agua residual.

Económico Plantas convencionales de tratamiento de agua requieren

de grandes instalaciones e infraestructura (gran inversión

económica).

Las plantas existentes en su mayora utilizan el método

químico y este es muy costoso al utilizar reactivos en sus

procesos

Industrias optan por pagar sobornos

antes de instalar un sistema de

tratamiento de agua residual.

Social Descontento social por efectos negativos de la

contaminación del agua.

Tecnológicos Sistemas más eficientes en la generación de oxígeno

(elemento usado en la reacción de oxidación para disminuir

BQO). Comparado con los equipos convencionales

generadores de oxigeno

Las nuevas tecnologías son de muy alto

costo.

Legales Aplicación de multas y sanciones a quienes infrinjan el

cumplimiento de la normatividad ambiental (SEMARNAT).

Se practica de manera ilegal y

clandestina la descarga de aguas

residuales sobre drenajes y cuerpos de

agua. (PROFEPA)

Ecológicos Plantas convencionales de tratamiento de aguas a cielo

abierto contaminan el aire (despiden gases de efecto

invernadero en la evaporación).

Tabla 27 matriz PESTEL

Fuente: (Climent c. V. ,2017).

50

Consumo de agua

Según datos de la ONU el sector industrial ocupa el segundo lugar en consumo de agua, precedido

por la agricultura y conforme al Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN) las

actividades secundarias, conocidas tradicionalmente como “la industria”, están conformadas por:

• Minería,

• Electricidad,

• Agua y suministro de gas

• Productos al consumidor final,

• Construcción

• Industrias manufactureras

Contaminación del agua

Del sector industrial la industria manufacturera es la que más contamina el agua derivado de sus

procesos de producción (CONAGUA)

El SCIAN establece como industrias manufactureras al siguiente listado:

• Industria alimentaria

• Industria de bebida y tabaco

• Fabricación de textiles y acabados textiles

• Fabricación de productos textiles, excepto prendas de vestir

• Fabricación de prendas de vestir

• Curtido y acabado de cuero y piel, y fabricación de productos de cuero, piel y materiales

sucedáneos

• Industria de la madera

• Industria del papel

• Impresión e industrias conexas

• Fabricación de productos derivados del petróleo y del carbón

• Industria química

• Industria del plástico y del hule

• Fabricación de productos a base de minerales no metálicos

• Industrias metálicas básicas

• Fabricación de productos metálicos

• Fabricación de maquinaria y equipo

• Fabricación de equipo de computación, comunicación, medición y de otros equipos,

componentes y accesorios electrónicos

• Fabricación de accesorios, aparatos eléctricos y equipo de generación de energía eléctrica

• Fabricación de equipo de transporte

• Fabricación de muebles, colchones y persianas

• Otras industrias manufactureras

Sin tratamiento de aguas residuales

51

La Procuraduría Federal de Protección al Ambiente (PROFEPA), indica por inspecciones realizadas

del 2015 al 2017, multas cerca de 71.3 millones por contaminación de descarga de agua residual,

las empresas a las que se le aplicaron estos cargos fueron las dedicadas al ramo textil, alimentos,

químicas y petroquímicas, metalmecánicas, autopartes y de papel.

Tipo de tratamiento requerido

El tratamiento de agua propuesto incluye procesos que eliminan del agua partículas cuyas

dimensiones pueden obstruir los procesos siguientes, ajusta el pH y remueve materiales orgánicos

en suspensión, la industria alimentaria y del papel entran en esta consideración.

Dentro de la industria alimentaria y de papel existen clasificaciones para la cuales no es necesario

el uso del agua dentro de su proceso como la distribución y comercialización y no se pueden

considerar como clientes potenciales, por lo que se resumen a la elaboración de alimentos y

fabricación de pulpa, papel y cartón respectivamente.

Finalmente, para aplicar el criterio “Tamaño de Empresa” del perfil del cliente y con ayuda del

Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas (DENUE) se obtiene la siguiente

información.

Sector

Población

N° empresas registradas

Pequeña (11 a 50

trabajadores)

Mediana (51 a 250

trabajadores)

Industria alimentaria 3780 3092 688

Industria del papel 96 48 48

Totales 3876 3140 736

Tabla 28 empresas alimentarias y de papel registradas

Fuente denue,2019

Mercado meta

Se concluye con la tabla 3.3 que el mercado meta estará en las pequeñas y medianas empresas del

sector alimenticio y de papel dedicados a la transformación de materia prima a producto final.

Para conocer la localización de las Unidades Económicas (U.E) y el criterio de entidad federativa

con apoyo del Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas (DENUE), y se obtuvo la

siguiente información:

52

Localización de las industrias alimentarias

La ciudad de México es la entidad federativa con más unidades económicas establecida en el sector

alimentario. Y dentro de esta entidad federativa con mayor potencia, se encuentran distribuidas de

la siguiente manera por alcaldía.

Gráfico 10 industria alimenticia ubicadas por estados

Fuente: denue 2019

53

En donde la alcaldía con mayor concentración es Iztapalapa con al menos 76 unidades económicas.

Localización de las industrias del papel

El estado de México es la entidad federativa con más unidades económicas establecida en el sector

papelero. Y dentro de esta se encuentran distribuidas de la siguiente manera por municipio.

76 63 60 57 43 34 32 32 29 28 27 17 17 6 3 30

100

UNIDADES ECONOMICAS

UNIDADES ECONOMICASPOR ALCALDIA

1. IZTAPALAPA 2. MIGUEL HIDALGO 3. GUSTAVO A MADERO

4. COAUHTEMOC 5. AZCAPOTZALCO 6. VENUSTIANO CARRANZA

7. BENITO JUAREZ 8. IZTACALCO 9. ALVARO OBREGON

10. TLALPAN 11. COYOACAN 12. TLAHUAC

13. XOCHIMICO 14. LA MAGDALENA CONTRERAS 15. COAJIMALPA

Gráfico 11 industria alimenticia ubicadas por alcaldía

Fuente denue 2019

Gráfico 12 industria papelera ubicadas por estado

Fuente denue 2019

2613

118

54444

222

11111111111

0 5 10 15 20 25 30

U.E.

U. E POR ENTIDAD FED ERATIVATAMAULIPAS

TABASCO

SINALOA

QUERETARO

MORELOS

MICHOACAN

HIDALGO

GUERRERO

COLIMA

COAHUILA DE Z

AGUASCALIENTES

TLAXCALA

SONORA

CHIHUAHUA

VERACRUZ

SAN LUIS POTOSI

JALISCO

BAJA CALIFORNIA

PUEBLA

GUANAJUATO

CIUDAD DE MEXICO

NUEVO LEON

MEXICO

54

En conclusión, se define que el mercado meta está ubicado en la Ciudad de México con 527 unidades

económicas que están concentradas en su mayoría, en la alcaldía de Iztapalapa con al menos 76

unidades económicas.

Cabe mencionar que el mercado meta podrá extenderse al Estado de México por la cercanía con la

Ciudad de México y así contemplar la industria alimentaria localizada en esta zona con 370 u.e y

aunado a eso el sector papelero en la ciudad de México con 11 u.e. y en el estado de México con 26

u.e. Para que finalmente se considere un mercado meta total de 1,010 u.e.

3.2.2. Análisis de la demanda

En esta parte se determina el comportamiento histórico de la demanda de empresas que requieren

un sistema de tratamiento de agua para el mercado meta establecido en el punto anterior, como se

muestra en la siguiente tabla.

Cabe mencionar que la información de la tabla 3.4 fue obtenida de los censos económicos que

presenta el INEGI y que estos se realizan cada 5 años, el comportamiento histórico de la demanda

se observa en la siguiente gráfica.

Año

U.E. (alimentos)

U.E. (Pulpa, papel y cartón) Total, U.E

2004 172 134

306

2009 135 414 549

2014 345 414 759

Tabla 29 comportamiento histórico de la demanda

Fuente: INEGI, censos económicos

Gráfico 13 industria papelera ubicadas por municipio.

Fuente denue 2019

43 3 3

2 21 1 1 1 1 1 1 1 1

U.E POR MUNICIPIO

1. IXTAPALUCA 2. ECATEPEC DE MORELOS3. TEPOTZOTLÁN 4. TULTITLÁN5. LA PAZ 6. NAUCALPAN DE JUÁREZ7. ATIZAPAN DE ZARAGOZA 8. CHALCO9. CUAUTITLÁN IZCALLI 10. METEPEC11. TEOTIHUACÁN 12. TLALMANALCO13. TLALNEPANTLA DE BAZ 14. TOLUCA

55

Del gráfico se obtiene que en ninguno de los casos se presenta un incremento directamente

proporcional, incluso para el caso de la pulpa, papel y cartón se mantiene constante en el último

periodo, por lo que es necesario calcular la ecuación de la recta a través de regresión lineal, que

permita obtener la tendencia o proyección de la demanda para un periodo futuro.

De la formula general de la ecuación de la recta se obtiene:

y = mx + b

Cálculo de la ecuación para proyección de la demanda de unidades económicas dedicadas a la

elaboración de alimentos

y1 = 17.3x - 34538

.

Cálculo del grado de correlación entre las variables x,y1

r2 = 0.5954

Cálculo de la ecuación para proyección de la demanda de unidades económicas dedicadas a la

fabricación de pulpa, papel y cartón

.

y2= 28x - 55931

Cálculo del grado de correlación entre las variables x,y2

r2 = 0.75Con el ajuste de la recta por medio de regresión lineal se obtiene la siguiente gráfica:

Grafica 14 comportamiento histórico de la demanda

Elaboración propia

0

100

200

300

400

500

2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016

Un

idae

s ec

on

óm

icas

Periodo

Comportamiento histórico de la demanda

U.E (Alimentos) U.E (Pulpa, papel y carton)

56

Una vez obtenida la ecuación de la recta se elabora la proyección de la demanda, tal y como se

muestra en la siguiente tabla.

3.2.3. Comportamiento de la Oferta

Es importante para la empresa conocer su competencia; saber lo que se oferta en el mercado con

productos similares o complementarios, por ello es necesario definir el perfil competitivo y realizar

un análisis de los tipos de empresas que ofrecen este tipo de servicios o productos con el fin de

identificar quien sería el competidor directo e indirecto, como se muestra en la siguiente tabla.

Por medio del SCIAN se determina que nuestros competidores tanto directos como indirectos tienen

la misma clasificación 221311 y la evaluación de las dos opciones se realiza a través de una matriz

de perfil competitivo, como se muestra a continuación.

De la tabla 31 se obtiene que los competidores indirectos presentan una calificación baja en

comparación en con los competidores directos y esto es porque su costo es mayor, no cuentan con

la suficiente capacidad instalada y tienen menor experiencia en el mercado.

Año

U.E. (alimentos)

U.E. (Pulpa, papel y cartón)

Total U.E.

2019 390 601 991

2024 477 741 1218

2029 563 881 1444

Tabla 30 Proyección de la demanda

Elaboración propia

Descripción Tipo de competidores

Empresas instaladoras de plantas de tratamiento de agua

residual al sector privado y publico Directo

Empresas dedicadas al acarreo de todo tipo de agua

tratada o cruda Indirecto

Tabla 31 Tipos de competidores

Fuente: elaboración propia

0

100

200

300

400

500

2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016

Un

idae

s ec

on

óm

icas

Periodo

Dispersion de los datos históricos

U.E (Alimentos) U.E (Pulpa, papel y carton)

Lineal (U.E (Alimentos)) Lineal (U.E (Alimentos))

Lineal (U.E (Pulpa, papel y carton)) Lineal (U.E (Pulpa, papel y carton))

Gráfica 15 ajuste de los datos a una recta

Elaboración propia

57

Por tanto, el análisis de la oferta estará dirigida a la competencia directa; es decir se estudiará a las

empresas instaladoras de plantas de tratamiento residual al sector público y privado.

Para conocer en donde se encuentran los competidores se hará uso del Directorio Estadístico

Nacional de Unidades Económicas (DENUE)

1

MEXICO 112

JALISCO 100

VERACRUZ 85

MICHOACAN 71

CIUDAD DE MEXICO 67

OAXACA 65

CHIAPAS 62

HIDALGO 60

PUEBLA 59

GUANAJUATO 58

SAN LUIS POTOSI 50

CHIHUAHUA 46

GUERRERO 44

TAMAULIPAS 43

MORELOS 41

SONORA 41

COAHUILA DE Z 39

SINALOA 39

TABASCO 37

ZACATECAS 34

YUCATAN 32

NAYARIT 31

NUEVO LEON 30

BAJA CALIFORNIA DEL SUR 27

DURANGO 23

BAJA CALIFORNIA 21

QUERETARO 20

TLAXCALA 19

AGUASCALIENTES 17

CAMPECHE 16

QUINTANA ROO 15

COLIMA 14

LOCALIZACION DE COMPETIDORES

Gráfica 16 Localización de competidores

Elaboración propia

58

La DENUE tiene contemplado 1418 u.e ubicadas en la Captación, tratamiento y suministro de agua

realizados por el sector público y privado. Conociendo su distribución por entidad federativa, se tiene

que la localización del competidor directo se encuentra en el Estado de México con 112 u.e.

registradas.

3.2.4. Análisis de la oferta

Una vez obtenido el perfil del competidor, se hace el estudio de cuantas empresas o plantas de

tratamiento de agua residual existen en el mercado. A continuación, se presenta la información.

El comportamiento histórico de la oferta se presenta en la siguiente grafica

Del grafico 17 se obtiene que es necesario realizar un ajuste a la recta por medio de regresión

lineal, para calcular el comportamiento en periodo futuro

De la formula general de la recta

Y = mx + b

Cálculo de la ecuación para la proyección de la oferta

Y = 27x – 0.66

Cálculo del grado de correlación entre las variables x, y

r2 = 0.98

Con el ajuste de la recta por medio de regresión lineal se obtiene la siguiente grafica

Año

U.E. dedicadas a la captación, tratamiento y suministro de agua

realizados por el sector privado

2004 31

2009 44

2014 85

Tabla 32 análisis de la oferta

Fuente: INEGI, censos económicos

Gráfico 17 comportamiento histórico de la oferta

INEGI, censos económicos

2004 2009 2014

Unidades Economicas 31 44 65

0

10

20

30

40

50

60

70

Un

idad

es E

con

om

icas

Periodo

Comportamiento historico de la oferta

59

Con la ecuación de la recta se proyecta la oferta para los siguientes tres periodos

Con la proyección de la oferta se calcula ahora la demanda insatisfecha

Año

U.E. dedicadas a la captación, tratamiento y suministro de agua realizados por

el sector privado

2019 197

2024 257

2029 318

Tabla 33 proyección de la oferta

INEGI, censos económicos

Año Demanda Oferta Demanda insatisfecha

2019 991 197 794

2024 1218 257 961

2029 1444 318 1126

Tabla 34 Demanda insatisfecha

Elaboración propia

Gráfica 18 ajuste de los datos a una recta

Elaboración propia

2004 2009 2014

Unidades Economicas 31 44 65

0

20

40

60

80

100

120

Un

idad

es E

con

om

icas

Periodo

Ajuste de los datos a una recta

60

3.2.5. Determinación de la demanda insatisfecha y potencial

Una vez obtenida la demanda insatisfecha se calcula con este dato la demanda potencial y se

traduce en la oportunidad que la empresa tiene para atender con su creación. Sin embargo, con el

sistema de tratamiento se pretende abastecer el 14% de la demanda insatisfecha

El incremento del 20% de la demanda insatisfecha permitirá a la empresa propuesta para el

tratamiento de aguas residuales la probabilidad de éxito en los próximos cinco años y la venta de su

producto estará dirigido a las industrias dedicadas a la elaboración de alimentos y a la fabricación

de pulpa, papel y cartón

3.3. Estructura Técnica

En el estudio técnico se detallará la descripción, y especificación de la maquinaria y equipo, así como

las herramientas necesarias para la instalación de un sistema de tratamiento de aguas residuales,

también se muestran diferentes diagramas para conocer el proceso productivo, y la aplicación de

metodologías para saber la ruta crítica, por otro lado se mostrara la distribución física de la planta y

almacén, y el estudio de la capacidad operativa en cuanto a proveedores y manejo de inventarios

para finalmente establecer el diseño del sistema logístico y la forma de distribución.

3.3.1. Especificación del producto

Para la instalación un sistema de tratamiento, se contemplan los siguientes elementos necesarios

para tratar 20m3/día de agua residual, a una distancia no mayor a 20m de la ubicación de la fosa

(propiedad del cliente) si el cliente requiere tratar un volumen mayor a este se ajustará el dosificador

de enzimas y el generador de nano burbujas según el volumen generado de agua residual, y si la

fosa se encuentra a una distancia mayor a 20 m se cotizara el proyecto con las modificaciones

correspondientes.

Especificaciones de equipos, dispositivos y materia prima

Cantidad Concepto

2 Uds. Casetas (control y monitoreo) medidas de 2x2x2.3m₂

Elaborada con material tipo panel prefabricados

2 pzs Contenedores de 1100 L con filtro para las bacterias

1 pzs Dosificador de enzimas 115 mL por minuto (4oz/minuto)

2200L enzimas

1 pzs Generador de nano burbujas Hasta 1200 m3/día Flujo 6m3/h

1 pzs Medidor de flujo ultrasónico ± 0.03 ~ ± 105 m / s (± 0.01 ~ ± 30 m / s), bidireccional

4 pzs Tubo de 4” de PVC

Tabla 36 Especificación de equipos, dispositivos y materia prima del sistema de tratamiento

Elaboración propia

Año Demanda insatisfecha Demanda potencial

2019 794 24

2024 961 26

2029 1126 32

Tabla 35 Demanda potencial

Elaboración propia

61

3.3.2. Definición de tipo de proceso y diseño productivo

Tipo de proceso

Debido a que el sistema depende de las condiciones e instalaciones de cada cliente el tipo de

proceso productivo se determina por proyectos, ya que la instalación es exclusiva, adecuada a cada

necesidad.

Diseño de proceso productivo

El proceso inicia con la construcción de la caseta no. 1 donde se lleva a cabo la fase biológica

(biodegradación de la materia orgánica), después se coloca el medidor de flujo dentro de la tubería

de drenaje del cliente, se conectan los cables y se coloca el display dentro de la caseta, se instalan

los tinacos de 1100L y se deposita dentro de estos las enzimas, seguido se pone el dosificador de

enzimas y se procede a ajustar el dosificado con las lecturas registradas en el display.

Posteriormente se construye la caseta no. 2 donde se efectúa la fase fisicoquímica a través de la

generación de nano burbujas para llevar la acabo la oxido reducción. Una vez construida la caseta

se procede con la instalación el generador de nano burbujas con las mangueras correspondientes

El grafico anterior muestra el tipo de sistema propuesto para el tratamiento de aguas residuales, el

funcionamiento del tratamiento inicia con la entrada de agua residual a un registro propiedad del

cliente y comienza la dosificación de enzimas que se encargaran de la biodegradación de materia

orgánica desmullendo la DBO (demanda biológica de oxígeno) transcurren 21 días para dar paso a

la inoculación de las enzimas y enseguida inicia la introducción de nano burbujas la llevar acabo la

Gráfico 19 Funcionamiento del sistema de tratamiento de aguas residuales Elaboración propia

62

reacción de oxido reducción y disminuir la DQO (demanda química de oxígeno), para finalmente

tener como resultado agua tratada que puede ser descargada a los sistemas de alcantarillado y

drenaje municipal.

Diagrama de flujo del proceso de instalación del sistema de tratamiento de aguas residuales

Gráfico 20 diagrama de flujo para la instalación del sistema de tratamiento Elaboración propia

63

Proceso de ventas

Gráfico 21 Proceso de ventas Elaboración propia

64

Proceso de diseño de proyecto

Gráfico 22 Diagrama de flujo para diseño de sistema de tratamiento Elaboración propia

65

Proceso de compras

Gráfico 23 Diagrama de flujo para compras Elaboración propia

66

Proceso de distribución y logística

Gráfico 24 Diagrama de flujo de distribución y logística Elaboración propia

67

3.3.3. Capacidad instalada

A continuación, se muestran las especificaciones técnicas de la maquinaria, equipo y dispositivos

necesaria para la instalación del sistema de tratamiento.

KIT DE INSTALACION DE EQUIPO Y DISPOSITIVOS

1 DOSIFICADOR DE

ENZIMAS

Utiliza un temporizador

electromecánico y una placa de

circuito ajustable para activaciones

de dosificación y es capaz de hasta

48 alimentaciones por 24 horas.

funciona con un enchufe de pared

de 110 voltios estándar modelo:

DRAIN CHIEF

requerimientos de energía:115 vca

60 Hz 2.5 amps (230 vca 60 Hz 2.5

amps) fusibles de remplazo:5 amp

agc (1.5 amp mdl

baja velocidad dirá

chief –127.8 mL por

minuto

alta velocidad drain

chief –511.2 mL por

minuto

19 x 20 x 16 cm

2 GENERADOR DE

NANO BURBUJAS

acero inoxidable o acero de la capa

de rociadura

modelo hlyz06

voltaje: 220/380v

poder: 3kw

capacidad de 6m³/h

cobertura de agua

720 m³/día

proporción de

mezcla gaseosa

líquida 1:8 - 1:12

velocidad de

disolución de gas

líquido >95%

tamaño de la

burbuja: 80nm - los

20μm

86cm X 70cm X 98

cm

3 DE MEDIDOR DE

FLUJO

ULTRASONICO

reproducibilidad 1 %

medios agua y soluciones acuosas

temperatura del medio 5 a 60 pc

temperatura ambiental 5 a 60 pc

presión nominal pn 16

diámetro nominal dn 10

formas de onda pnp o npn

tipo de conexión 1/2" o g 3/4" iso

228 exterior indicación de caudal y

alarma led verde / rojo

tipo de material de la conexión

acero inoxidable 1.4404

material del tubo de medición acero

inoxidable 1.4404 material de la

carcasa aluminio fundido

rango de

medición1,5 a 30

L/min

precisión 3 a 30

L/min ±4 % del valor

de medición 1,5 a 3

mi ±8 % del valor de

medición envío de

señal a partir de 1

L/min caudal

máximo33 L/min

120x55x45mm

4 Capacidad de 1,100 litros Cuenta

con el Filtro Hydronet, el cual

retiene tierra y sedimentos.

D tubería PVC y accesorios

diámetro 1.10m altura 1.02m

Tabla 37 Especificaciones equipo y dispositivos para la instalación del sistema de tratamiento

Elaboración propia

68

La tabla 38 muestra los equipos y dispositivos necesarios para la instalación del sistema de

tratamiento de aguas residuales

Kit de Casetas

ACTIVIDAD Construcción y colocación de casetas de 2 casetas

MATERIAL UNIDAD NOMBRE CARACTERISTICA

1M X 2.30 20 hojas Panel sándwich 1m x 2.5m

2 PZS Chapas corredizas

6PZS Bisagras 80/20

16 PZ Perfil l

1 Gis industrial

1000 PZS Pijas 10X1

1000 PZS Taquetes 1/4"

2 pzs Vidrio 1.20cm X 80cm

2 pzs Solera

HERRAMIENTAS

1 Taladro

1 Brocas 1/4"

1 Escalera tijera 1.5 m

1 Juego de desarmadores

1 Esmeril

1 Disco de corte

1 Flexómetro 8m

1 Extensión de 50cm

50m

Tabla 38 Requerimiento de material y herramienta para caseta

Elaboración propia

69

Kit de instalación eléctrica

ACTIVIDAD Instalación eléctrica de 2 casetas

MATERIAL UNIDAD NOMBRE CARACTERISTICA

100 PZS Pijas punta de broca 6X1" 100m 1 CAJA Cable awg negro

CAL12

100m 1 CAJA Cable awg rojo CAL12

100m 1 CAJA

Cable awg verde

CAL14

1.5m

4 PZS

Tubo Conduit galvanizado pared delgada

3/4"

5 PZS Abrazaderas de uña 3/4"

4 PZS Cajas registro 3/4"

2 PZS Sobre tapa 3/4"

8 Conectores P. D 3/4"

6 Coples pared delgada 3/4"

4 Curvas de galvanizado

3/4"

2 Contacto

2 Apagador

2 Lámpara incandescente 60W

2 Socket

1 Cinta de aislar

Tabla 39 Requerimiento de material para inst. Eléctrica Elaboración propia

70

Según la demanda potencial obtenida en el punto 3.2.2 Análisis de la demanda y los kits de

instalación disponibles se contemplan 26 sistemas instalados anualmente. La instalación del sistema

tiene un tiempo estimado de 243 hrs. Por lo tanto, necesita de 31 días laborales para su realización.

A lo que es necesario tener instalaciones simultaneas para cubrir la demanda potencial, se toma en

cuenta los meses con más días laborales para contemplar un mayor número de sistemas instalados.

Jornada laboral

Con base a la ley federal del trabajo art. 74 días de descanso obligatorio y art 61 jornada de trabajo,

EQUIPO DE SEGURIDAD

Para soldar

Gorro protector Mascara protectora

Mascara de soldar

Guantes de soldador

Delantal de cuero

Polainas

Zapatos de seguridad

Chaqueta de cuero

Pantalón de cuero

Para instalar

Guantes de carnaza Zapato industrial

Casco de seguridad

Chaleco

Lentes de seguridad

Tapones auditivos

Protección anti caídas

Protección respiratoria

Para instalación eléctrica

Guantes de goma

Gafas de montura

Bota dieléctrica

Casco

Tabla 40 Equipo de seguridad

Elaboración propia

71

Dias no laborables oficiales 2024

MES DIA MOTIVO

Enero 1 Año nuevo

Febrero 5 Día de la Constitución Mexicana

Marzo 18 Natalicio de Benito Juárez

Mayo 1 Día del Trabajo

Septiembre 16 Día de la Independencia

Noviembre 18 Revolución Mexicana

Diciembre 25 Día de Navidad

Tabla 41 Días no laborables

Fuente: ley federal del trabajo

Por lo anterior, se consideran 7 días festivos al año y se contemplan los siguientes días laborales al

mes.

Tabla 42 Días laborables

Fuente ley federal del trabajo

El horario de trabajo se establece de lunes a viernes de 9:00 a 18:00 horas y sábados de 9:00 a

14:00 horas y con descanso los domingos y media hora de comida.

Requerimiento de mano de obra

N° de actividad Descripción de la

actividad del operador

Tipo de

operación

Frecuencia

con la que la

realiza

Tiempo de

realización

N° de

operadores

1 Soldadura de 2

protecciones de ventanas

de control y muestreo

construcción 2 veces 1 horas 1 soldador

2 Instalación eléctrica de 2

casetas

Instalación 2 veces 1 hora 1 electricista

3 Instalación de

contenedores de bacterias

y dosificador de encimas

Instalación

equipo

1 vez 96 horas 1 instalador

4 Instalación de generador

de nano burbujas y

medidor de flujo

Instalación de

dispositivos

1 vez 96 horas 1 instalador

Tabla 43 Requerimiento de mano de obra

Elaboración propia

72

Determinacion del proceso productivo

En esta etapa se determina mediante un cursograma sinoptico los procesos involucrados, el area

encarda de las operaciones y los tiempos de ejecucion en la instalacion del Sistema bifasico para el

tratamiento de aguas residuales.

Del diagrama anterior se obtiene que el proceso de instalacion del sistema de tratamieento se divide

en tres partes la primera consta de la construccion y colocacion de las casetas de monitoreo y control,

segunda la instalacion electrica de las casetas y finalmente la colocacion y ajuste de los equipos y

dispositivos con duracion del total 242. 7 hrs

3.3.4. Distribución física

Una vez obtenido el proceso productivo se realiza la distribucion de planta de la empresa propuesta

para el tratamiento de aguas residuales, donde destacan los subalmacenes por kit de instalacion

Gráfico 25 Cursograma sinóptico del proceso de instalación del sistema de tratamiento Elaboración propia

73

para el sistema de tratamiento, las oficinas adminstrativas y de direccion, ademas de un sanitario.

Mediante la metodologia SLP, como se muestra en en el siguiente diagrama.

Mediante esta metodología se obtiene la información sobre la importancia de relación entre cada

área, y se necesaria para representar el diagrama de hilos que a continuación se describe

Gráfico 27 Diagrama de hilos de las áreas de la planta Elaboración propia

Gráfico 26 Relación de cercanía entre áreas Elaboración propia

74

Layout de la planta propuesta para el tratamiento de aguas residuales

Gráfico 28 Layout de la planta propuesta para la instalación de sistemas de tratamiento Elaboración propia

75

Ubicación de la planta

Del estudio de mercado se obtiene la ciudad donde se ubican los principales clientes, sin embargo,

es considerado el criterio de tamaño de población por alcaldía para tener información sobre la mano

de obra que pudiera ser contratada en la empresa.

En la tabla 44 se muestra que la delegación Iztapalapa es la que cuenta con la mayor población y se

tomará para integrarla en la creación de la empresa. La delegación Iztapalapa por su extensión

territorial cuenta con 230 colonias y estas se dividen en 7 sectores, los cuales también tienen una

población y se muestra en la siguiente tabla.

Peligrosidad es el siguiente criterio para determinar el sector donde se ubicará la empresa,

considerando el índice donde ocurren actos delictivos. Esto permitirá tener un panorama general de

la seguridad y confianza de la creación de la empresa en un lugar determinado.

Número de habitantes por delegación

Delegación Habitantes

Azcapotzalco 400 161

Coyoacán 608 479

Cuajimalpa de Morelos 199 224

Gustavo A. Madero 1 164 477

Iztacalco 390 348

Iztapalapa 1 827 868

La Magdalena Contreras 243 886

Milpa Alta 137 927

Álvaro Obregón 749 982

Tláhuac 361 593

Tlalpan 677 104

Xochimilco 415 933

Benito Juárez 417 416

Cuauhtémoc 532 553

Miguel Hidalgo 364 439

Venustiano Carranza 427 263 Tabla 44 Delegaciones de la ciudad de México Fuente: INEGI. Encuesta intercensal 2015

Tamaño de población por sector

Sector Nombre población

1 Aculco 269,031

2 Centro 208,117

3 Cabeza de Juárez 214,519

4 Ermita Zaragoza 207,305

5 Santa Catarina 226,456

6 Paraje San Juan 292,330

7 San Lorenzo 270,283 Tabla 45 Tamaño de población por sector Fuente: programa delegacional de desarrollo urbano de Iztapalapa

76

Carpetas de investigación por zonas en 2018

Sector Nombre Carpetas de investigación

1 Aculco 30

2 Centro 180

3 Cabeza de Juárez 275

4 Ermita Zaragoza 200

5 Santa Catarina 72

6 Paraje San Juan 414

7 San Lorenzo 67 Tabla 46 Carpeta de investigación por zonas. Fuente: gaceta de Iztapalapa 2018

Se conoce ahora que en el Sector 1 que tiene por nombre Aculco y tiene la menor carpeta de

investigaciones por los delitos que se ocasionan en ese sector.

Buscando alternativas para la localización de la nave industrial, se obtuvieron tres posibles

ubicaciones, en cada una de ellas se muestra el domicilio, su espacio y el sector en donde pertenece

la colonia.

Alternativas de naves industriales

A B C

Ubicación Geógrafos #26 Colonia El Sifón, Del. Iztapalapa, CP. 09400, Distrito Federal 430m2 Pertenece al sector 1 Aculco

De Juárez #3 Colonia El Manto, Del. Iztapalapa, CP. 09830, Distrito Federal 197 m2 Pertenece al sector 6 Paraje San juan

Colonia Santa María Aztahuacan, Del. Iztapalapa, CP. 09500, Distrito Federal. 1520 m2 Pertenece al sector 4 Ermita Zaragoza

Tabla 47 Alternativas de naves industriales Fuente: propiedades.com

En base al domicilio de las tres ubicaciones se buscan como criterios la ubicación de, el tamaño de la población donde se ubica la colonia, el tamaño de la nave industrial y si la colonia donde pertenece es un sector seguro. Por lo que a partir de estos criterios se realizará la siguiente tabulación.

Ponderación de alternativas de naves industriales

Criterio % de Importancia Ubicación A Ubicación B Ubicación C

Puntos Valor Puntos Valor Puntos Valor

Ubicación 40% 5 2 1 0.4 2 0.8

Población 20% 4 0.8 5 1 3 0.6

Tamaño de la nave industrial

20% 4 0.8 2 0.4 5 1

Sector seguro

20% 5 2 1 0.2 1 0.2

Total 100% 14 4.16 9 2 11 2.6

Tabla 48 Ponderación de alternativas de naves industriales Elaboración propia

77

De acuerdo a la tabla 27 se obtiene que tenemos como la mejor alternativa la ubicación en Geógrafos #26 Colonia El Sifón, Del. Iztapalapa, CP. 09400, Distrito Federal.

Ubicación: Geógrafos #26 Colonia El Sifón, Del. Iztapalapa, CP. 09400, Distrito Federal.

Gráfico 29 Ubicación: geógrafos #26 colonia el sifón, del. Iztapalapa, cp. 09400, distrito federal Elaboración propia

3.3.5. Capacidad operativa Identificación, evaluación y selección de proveedores de herramientas materiales y equipos necesarios para el sistema de tratamiento de aguas residuales. La metodología de ponderación puntual es la que se utilizará para la selección de proveedores y se

calificaron correctamente de una manera ponderada las siguientes características según el producto

a ofrecer.

• Precio: Cantidad necesaria para adquirir un bien, un servicio u otro objetivo, es cantidad

monetaria. Se considera tres cosas:

1. Conseguir las metas de la empresa

2. Ajustarse a la realidad del producto

3. Marca reconocida del producto.

• Tiempo de entrega: Es el tiempo que se tardará el proveedor en darte el producto que

requieres, se hace el comienzo de la recepción del pedido a su planta.

• Capacidad de cobertura Internacional: Que el proveedor tenga una logística necesaria para

suministrar el producto desde cualquier parte del mundo.

78

• Capacidad de cobertura Nacional: Que el proveedor tenga una logística necesaria para

suministrar el producto desde cualquier país.

• Volumen: Es el tamaño que posee un objeto

• Marca: Es identificar al producto o servicio que se ofrece en el mercado y permite que los

consumidores lo reconozcan, y se puede optar por el mejor con sus distintas características

y calidad del servicio o producto,

• Garantía: Es la protección de algún objeto o bien que brinda cuando se adquiere que

necesita la supervisión directa, y así el cliente se sienta seguro de lo que está adquiriendo.

Identificación de proveedores de materiales

Factores de evaluación % Importancia Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3


Precio 40% 5 2.00 5 2.00 4 1.60

Tiempo de entrega 15% 4 0.30 4 0.60 3 0.45

Capacidad de cobertura nacional 15% 4 0.30 2 0.30 3 0.45

Volumen 5% 1 0.10 1 0.05 1 0.05

Marca 15% 4 0.60 3 0.45 3 0.45

Garantía 10% 5 0.50 4 0.40 3 0.30

Total 100% 23 3.80 19 3.80 17 3.30

Tabla 50 Identificación de proveedores de materiales

Elaboración propia

Identificación de proveedor del generador de nano burbujas

Factores de evaluación % IMPORTANCIA PROVEEDOR 1 PROVEEDOR 2

PUNTOS VALOR PUNTOS VALOR

Precio 40% 5 2.00 3 1.20

Tiempo de entrega 10% 4 0.40 5 0.50

Capacidad de cobertura internacional 15% 4 0.60 5 0.75

Volumen 10% 1 0.10 1 0.10

Marca 10% 4 0.40 4 0.40

Garantía 15% 5 0.75 3 0.75

Total 100% 23 4.35 21 3.70

Tabla 51 Identificación de proveedor del generador de nano burbujas

Elaboración propia

Identificación de Proveedores de Herramienta

Factores de evaluación % Importancia Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3


Precio 40% 5 2.00 4 1.60 5 2.00

Tiempo de entrega 15% 3 0.45 4 0.60 2 0.30

Capacidad de cobertura Nacional 15% 3 0.45 3 0.45 2 0.30

Volumen 5% 2 0.10 1 0.05 1 0.05

Marca 15% 3 0.45 2 0.30 2 0.30

Garantía 10% 5 0.50 4 0.40 4 0.40

Total 100% 21 3.95 16 3.40 14 3.35

Tabla 49 Identificación de proveedores de herramienta

Elaboración propia

79

Identificación de proveedor del medidor del flujo ultrasónico

Factores de evaluación % Importancia Proveedor 1 Proveedor 2

Puntos Valor Puntos Valor

Precio 40% 4 1.60 4 1.60



Volumen 5% 1 0.50 1 0.10

Marca 15% 5 0.75 4 0.60

Garantía 15% 5 0.75 4 0.60

Total 100% 23 4.50 21 3.65

Tabla 52 Identificación de proveedor del medidor del flujo ultrasónico

Elaboración propia

Identificación de proveedor del dosificador de enzimas

Factores de evaluación % Importancia Proveedor 1 Proveedor 2

Puntos Valor Puntos Valor

Precio 40% 5 2.00 4 1.60



Volumen 5% 1 0.50 1 0.50

Marca 15% 5 0.75 5 0.75

Garantía 15% 4 0.60 4 0.60

Total 100% 22 4.85 19 4.35

Tabla 53 Identificación de proveedor del dosificador de enzimas

Elaboración propia

El análisis obtenido de los proveedores que cumplen con las necesidades de nuestro negocio son

los proveedores 1 y 2 cubriendo las necesidades del precio y su entrega, ya que otros proveedores

no tenían el costo adecuado ni capacidad de cobertura de herramientas y materiales.

Programa maestro de producción y plan de producción

La instalación de un sistema se divide en 3 etapas, la primera etapa tiene un tiempo estimado de 9

días que representa el 29% de la instalación y contempla la colocación y suministro de las casetas

de control y monitoreo, la segunda etapa 2 días y representa el 6%, que contempla la instalación

eléctrica y la tercera etapa 20 días que representa el 65%, con esta información se podrá estimar el

avance por semana de los sistemas instalados.

Sistemas instalados

POR AÑO 26

POR MES 2

Enero 2

Febrero 2

Marzo 2

Abril 2

Mayo 2

Junio 2

Julio 3

Agosto 3

80

El cronograma de actividades se muestra en la siguiente grafica

Gráfico 30 Cronograma de actividades

Elaboración propia

Dónde: T.E Es el tiempo estimado por actividad

T.R. Es el tiempo real de ejecución por actividad

Se trabajará 6 días por semana con un tuno y cuatro personas, dos oficiales y dos operarios.

La producción es variable en base a la demanda potencial. La capacidad máxima de instalación de

sistemas en un mes es de 3 instalaciones, obteniendo un porcentaje de eficiencia de un 66% lo que

equivale a 2 instalaciones por mes.

La planeación de tiempos es necesario para calcular el tiempo en la que puedes determinar la

instalación y proyectar cuantas puedes realizar por año.

Proyección de ventas y producción por instalación

En el primer año de ejercicio, se considera año cero porque aún no existen ventas, solo se hace el

cálculo del pronóstico. Cada mes se estará realizando aproximadamente dos instalaciones o en su

defecto tres que son las calculadas para el año en curso de acuerdo a la demanda potencial

Mrp Inventarios

Continuación -Sistemas instalados

Septiembre 2

Octubre 3

Noviembre 2

Diciembre 2

POR SEMANA Se obtiene un avance del 25% de la instalación

Tabla 54 Sistemas instalados

Elaboración propia

Año 2024 0 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Inventario Inicial 0 2 2 2 2 3 2 2 3 2 2 2 2

Ventas 0 2 2 2 2 3 2 2 3 2 2 2 2

Existencia 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Inventario Final 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Tabla 55 Pronóstico de producción

Elaboración propia

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

T.E

T.R

T.E

T.R

T.E

T.R

TIEMPODIAS LABORALES POR MES

INSTALACION DE CASETAS

INSTALACION ELECTRICA

INST. EQUIPOS Y DISPOSITIVOS

ACTIVIDAD

81

Los inventarios que se obtendrán serán de lo que se requiere para hacer una instalación como son

las herramientas, utensilios y sistemas que se utilizan, tienen una ubicación de acuerdo al almacén

para tener un control sobre todo lo que se tiene de inventario.

Material Texto breve del material Ubicación Lote Piezas

UTENSILIOS A

1001 Lápiz bicolor A-1 A001 3

1002 Gis industrial A-1 A002 3

1003 Navaja de corte A-1 A003 3

1004 Cinturón de herramientas A-1 A004 3

1005 Un juego de pijas (un ciento) A-1 A005 1

1006 Juego de Brocas para concreto A-1 A006 8

1007 Un juego de Taquetes de plástico (un ciento) A-1 A007 1

1008 Cinta de aislar A-1 A008 3

1009 Cable calibre 12 A-1 A009 3

1010 Canaleta A-1 A010 3

1011 Lámparas incandescentes A-1 A011 4

1012 Contactos sencillos A-1 A012 4

1013 Apagadores sencillos A-1 A013 4

1014 Caja tipo chalupa A-1 A014 4

1015 Chalupa A-1 A015 4

1016 socket A-1 A016 4

Tabla 56 Inventarios de insumos 1

Elaboración propia

HERRAMIENTAS B

1017 Flexo metro de 5m B-1 B001 3

1018 Pinzas de corte B-1 B002 3

1019 Pinzas de electricista B-1 B003 3

1020 Pinzas de presión B-1 B004 3

1021 Llave mecánica B-1 B005 3

1022 Taladro inalámbrico B-1 B006 3

1023 Juego de desatornilladores punta plana B-1 B007 1

1024 Juego de desatornilladores punta cruz B-1 B008 1

1025 Martillo para carpintero B-1 B009 3

1026 Arco de segueta B-1 B010 3

1027 Esmeril angular de 4 1/2" B-1 B011 3

1028 Escuadra metálica B-1 B012 3

1029 Disco de corte B-1 B012 1

1030 Equipo de soldadura autógena B-1 B013 1

1031 Multímetro B-1 B014 2

1032 Probador de corriente

B-1 B015 2

82

EQUIPO DE SEGURIDAD C

1033 Zapato industrial con casquillo C-1 C001 4

1034 Zapato Dieléctrico C-1 C002 4

1035 Camisola C-1 C003 4

1036 Pantalón de mezclilla C-1 C004 4

1037 Chaleco de seguridad con reflejante C-1 C005 4

1038 Guantes de carnaza C-1 C006 4

1039 Guantes de electricista C-1 C007 4

1040 Casco de seguridad C-1 C008 4

1041 Gafas transparentes C-1 C009 4

1042 Lentes para soldar (5 sombras) C-1 C010 4

MOBILIARIO D

1043 Escalera de aluminio tipo tijera D-1 D001 3

1044 Extensión Eléctrica de 60 m D-1 D002 3

1045 Medidor de Flujo ultrasónico D-1 D003 3

1046 Dosificador de enzimas D-1 D004 3

1047 Dispositivo de Nano burbujas D-1 D005 2

1048 Contenedor D-1 D006 3

Tabla 57 Inventario de insumos 2

Elaboración propia

3.3.6. Diseño de sistema logístico

Se presenta la propuesta de diseño logístico de distribución para la creación de una empresa

dedicada a la instalación de sistemas de tratamiento de aguas residuales, en este apartado se

establecen las condiciones del medio de transporte, la selección del medio de trasporte y su

especificación, así como la distribución de la carga en el mismo y el diseño de rutas.

3.3.6.1. Identificación, evaluación y selección del medio de transporte

La empresa será nueva por lo que, se debe invertir en un medio de transporte, que cumpla con un

volumen de carga y capacidad de carga óptimo para los materiales que se van a transportar, los

materiales tienen un volumen y un peso al momento de transportarlos.

Se tiene que en la primera fase se trasladarán 20 panales sándwich, 16 perfil o PTR, los 3 kits de

instalación y una escalera de 1.5 mts.

Lo que más interesa es conocer el peso y volumen del panel sándwich y el PTR, ya que son los

materiales con mayor importancia en esta fase, por lo que se realizará una tabla donde se

especifique las dimensiones en una tabla para tomar el peso y volumen de los materiales.

Se empezará con los pesos y dimensiones de perfil calibre 14, las medidas exteriores de perfil calibre

14 están en pulgadas en las dimensiones exteriores (3”x3”), por lo tanto, se hará la conversión en la

tabla respectivamente en metros y quedan como dimensiones exteriores (0.0762m x 0.0762m).

83

Peso y dimensiones de perfil calibre 14

Medidas Dimensiones exteriores Largo Peso

0.0762 m x 0.0762 m 6m 4.38 kg

Tabla 58 Peso y dimensiones de perfil calibre 14.

Elaboración propia

Tomando los cálculos para sacar el volumen de los 16 perfiles que se van a transportar son 0.55 m3,

El peso de los mismos 16 perfiles a transportar son 70.08 kg.

Para su traslado se ocupará el uso de eslingas, con los cuales únicamente serán asegurados en la

caja de carga.

Peso y dimensión de panel sándwich

Medias ancho Largo espesor Peso (kg/m2)

1 m 2.5 m 0.05m 9.481

Tabla 59 Peso y dimensiones de panel sándwich

Elaboración propia

El volumen de los 20 panel sándwich es de 2.5 m3 y el peso es de 23.70 kg.


caja de carga.

Por lo que en la primera fase se lleva un volumen total de 3.05 m3 y un peso total de 93.78 kg, para

los materiales más importantes.

Para la segunda fase se trasladarán 2 Rotoplas de 1,100 litros con enzimas oxidorreductasa, medidor

de flujo ultrasónico, generador de nano burbujas y el dosificador de enzimas, como materiales más

importantes. Para cada uno su peso y volumen:

Peso y dimensiones Rotoplas 1,100 L

Medidas Diámetro Largo Peso

1.10 m 1.39 m 23.5 kg

Tabla 60 Peso y dimensiones Rotoplas 1,100 L

Elaboración propia

El volumen del Rotoplas es de 1.32m3, por lo que siendo 2 piezas resulta un volumen total de 2.64

m3 y el peso total de 47 kg.


caja de carga.

Peso y dimensión de embalaje con el medidor de flujo ultrasónico

Medidas Ancho Largo altura Peso

0.6 m 0.6 m 1.3 m 2.9 kg

Tabla 61 Peso y dimensión de embalaje con medidor de flujo ultrasónico

Elaboración propia

El volumen total ocupado por el embalaje con el medidor de flujo ultrasónico es de 0.47 m3 y el peso

es de 2.9 kg.


caja de carga.

84

Peso y dimensión de embalaje con generador de nano burbujas

Medidas Ancho Largo altura Peso

1.0 m 1.0 m 1.3 m 50 kg

Tabla 62 Peso y dimensión de embalaje con generador de nano burbujas

Elaboración propia

El volumen total ocupado por el embalaje con el medidor de flujo ultrasónico es de 1.3 m3 y el peso

de 50 kg.


caja de carga.

Peso y dimensión de embalaje con dosificador de enzimas

medidas Ancho Largo altura Peso

0.5 m 0.5 m 0.5 m 2.3 kg

Tabla 63 Peso y dimensión de embalaje con dosificador de enzimas

Elaboración propia

peso es de 2.3 kg.


caja de carga.

Para la segunda fase de instalación se ocupa un volumen total con los materiales más importantes

de 4.53 m3 y un peso total de 102.20 kg.

Terminando la evaluación de los materiales más importantes para la instalación se tiene como un

volumen máximo de 4.53 m3 y un peso máximo de 102.20 kg. Todo esto en la segunda fase

Con estos datos se tomará la decisión para la adquisición del medio de transporte.

Las opciones que se tienen son las siguientes:

• Camioneta Ford 350 redilas

• Camioneta Ford 350 caja seca

El volumen total ocupado por el embalaje con el medidor de flujo ultrasónico es de 0.125 m3 y el

Ponderación de tipo de medio de transporte

Tipo Camioneta Ford 350 redilas Camioneta Ford 350 caja seca

Observaciones Se puede transportar, cajas, muebles,

materiales livianos, para construcción

sin tener afectaciones por el exceso de

dimensiones.

Se puede transportar mercancías

sensibles a las condiciones del medio

ambiente o productos que deban tener

una temperatura programada.

Tabla 64 Ponderación de tipo de medio de transporte

Elaboración propia

Con respecto a la tabla 64 para transportar los materiales es viable una camioneta Ford 350 de

redilas.

85

3.3.6.2. Especificación de la unidad de carga

Gráfico 31 Fordf350 Fuentehttps://autos.trovit.com.mx/autos-usados/modelo-

ford-f35

Con este medio de transporte se tiene en función a la tabla que se muestra, una unidad con potencia

y capacidad de carga en su caja con un total de 12.67 m3

Que serán suficientes para la carga destinada, que más Adelante se mostrará con más detalle.

3.3.6.3. Distribución de la carga en la unidad de transporte

Para las instalaciones se utilizará la camioneta F-350, ya que lo que se traslada es volumen, y

conforme a las dimensiones mencionadas, se muestran los ejemplos de cómo estará distribuida la

carga.

En el primer viaje que será para la fase 1 de la instalación, se ocupará para realizar la instalación de

las casetas de control y monitoreo y la instalación eléctrica.

Ford F-350

Motor

Combustible Nafta 93 octanos

Cilindrada 6211 c/c

Potencia 385 hp /5500 rpm

Torque 405 lb/4500 pies

cilindros 8 en V

válvulas 16

Rendimiento 9 km/l

Transmisión y Chasis

Motor-Tracción Delantero-trasero

Transmisión Manual 5 velocidades con sobremarcha

Frenos (Del-tras) Discos ventilados-discos ventilados

neumáticos 245/75/R17

Dirección asistida hidráulica

Suspensión delantera Independiente de doble eje I beam con resortes helicoidales, barra estabilizadora

y amortiguadores telescópicos hidráulicos

Suspensión trasera Eje rígido con ballesta, amortiguadores y barra estabilizadora

Medidas y Capacidades

Largo 5.740 m

Alto 1.963 m

Distancia entre ejes 3.576 m

Caja de carga Ancho:2.40 m Alto: 1.60 m Largo: 3.3m

Tanque de combustible 151 L

Peso Tara 2662 kg

Capacidad de carga 3500 kg

Tabla 65 Especificaciones del transporte Ford f-350

Elaboración propia

86

En esta imagen se muestra cómo se va a distribuir la carga en la caja de la camioneta Ford-350, en

los cuales se muestra los paneles sándwich, el PTR, la escalera y los 3 kits de instalación (control y

monitoreo, instalación eléctrica)

Distribución de la carga para fase 1

Gráfico 32 Distribución de la carga para fase 1

Elaboración propia

87

En el segundo viaje que será para la fase 2, será destinada para llevar e instalar el generador de

nano burbujas, el dosificador de enzimas y el medidor de flujo ultrasónico, con el kit de instalación

para realizar y los 2 Rotoplas.

El volumen total ocupado en la caja de carga será en este viaje por la cantidad de volumen que se

está trasladando es de 5.44 m3, se explica más a detalle con respecto a lo que se tiene en la carga.

El volumen de un Rotoplas es de 1.32m3, por lo que siendo 2 piezas resulta un volumen total de

2.64 m3, el embalaje de nano burbujas tiene un volumen de 1.014 m3, el embalaje del dosificador

de enzimas con un volumen de 0.125 m3, el embalaje de generador de nano burbujas con un

volumen de 1.3 m3 y el kit de herramienta para instalación con un volumen de 0.37 m3.

3.3.6.4. Diseño de rutas y plan de estregas

El sistema de distribución está enfocado en hacer la instalación en el sitio o destino en el que se

encuentra nuestro cliente, por los estudios realizados en el capítulo III, en la parte de la segmentación

Distribución de la carga para fase 2

Gráfico 33 Distribución de la carga para fase 2

Elaboración propia

88

y determinación del mercado meta se contempla que la mayoría de nuestros clientes están en ciudad

de México y en el estado de México, y tenemos como ponderación estar ubicados en la delegación

Iztapalapa en el domicilio: Geógrafos #26 Colonia el Sifón, Del. Iztapalapa, CP. 09400, Distrito

Federal. Se realizará una tabla con las locaciones que abarca la distribución a partir de la localidad

donde esta nuestra ubicación de planta y se ocupará la metodología de centro de centro de gravedad

para las instalaciones.

Localidades que abarcan la distribución desde la ubicación de planta

Dirección de planta Localidades

Geógrafos #26 Colonia El Sifón, Del.

Iztapalapa, CP. 09400, Distrito Federal.

Ciudad de México: Iztapalapa, Miguel Hidalgo,

Gustavo A. Madero, Cuauhtémoc, Azcapotzalco,

Venustiano Carranza, Benito Juárez, Iztacalco, Álvaro

Obregón, Tlalpan, Coyoacán, Tláhuac, Xochimilco, La

magdalena contreras, Cuajimalpa, Milpa alta.

Estado de México: Ixtapaluca, Ecatepec de Morelos,

Tepotzotlán, Tultitlán, La paz, Naucalpan de Juárez,

Atizapán de Zaragoza, Chalco, Cuautitlán Izcalli,

Metepec, Teotihuacán, Tlalmanalco, Tlalnepantla de

Baz, Toluca.

Tabla 66 Localidades que abarcan la distribución desde la ubicación de planta

Elaboración propia

Para determinar el kilometraje entre las localidades y el número de rutas existentes para el sistema

de distribución se realizarán dos tablas, una para las rutas de ciudad de México y otra para las rutas

destinadas en Estado de México, tomando en consideración que la salida será en la dirección de

planta ubicada en la delegación Iztapalapa, esto será para conocer los tiempos estimados, para

recorridos en camión de carga y para tener un mejor conocimiento de entregas y mejor

administración del combustible

Localidades para distribución en Ciudad de México

Ruta Localidades Kilometraje

IZT-MHI Iztapalapa-Miguel Hidalgo 14.9 km

IZT-GAM Iztapalapa-Gustavo A. Madero 19.3 km

IZT-CAT Iztapalapa- Cuauhtémoc 13.4 km

ITZ-AZT Iztapalapa- Azcapotzalco 20.5 km

ITZ-VNC Iztapalapa-Venustiano Carranza 17.5 km

ITZ-BJZ Iztapalapa- Benito Juárez 5.7 km

ITZ-ITC Iztapalapa- Iztacalco 4.8 km

ITZ-ALO Iztapalapa- Álvaro Obregón 16.3 km

TZ-TLP Iztapalapa- Tlalpan 16.5 km

ITZ-CYC Iztapalapa- Coyoacán 8.2 km

ITZ-TLH Iztapalapa- Tláhuac 19.3 km

ITZ-XCM Iztapalapa- Xochimilco 13.5 km

ITZ-LMC Iztapalapa- La magdalena contreras 20.3 km

ITZ-CJP Iztapalapa- Cuajimalpa 27.4 km

ITZ-MAA Iztapalapa- Milpa alta 32.1 km

Tabla 67 Localidades para distribución en ciudad de México

Elaboración propia

89

Después de conocer el kilometraje entre las localidades se puede ocupar la metodología de centro

de gravedad y se ocupará para el costo mínimo de transporte, utilizando la siguiente metodología,

para las localidades y el número de rutas existentes.

3.3.7. Mapa general de la empresa

Identificación de procesos de apoyo

Localidades para distribución en Estado de México

Ruta Localidades Kilometraje

IZT-IXT Iztapalapa-Ixtapaluca 32.6 km

IZT-EDM Iztapalapa-Ecatepec de Morelos 33.8 km

IZT-TZN Iztapalapa-Tepotzotlán 56.2 km

IZT-TTN Iztapalapa-Tultitlán 46.9 km

IZT-LPZ Iztapalapa-La paz 24.5 km

IZT-NDJ Iztapalapa-Naucalpan de Juárez 26.3 km

IZT-ADZ Iztapalapa-Atizapán de Zaragoza 36.7 km

IZT-CHC Iztapalapa-Chalco 34.7 km

IZT-CUI Iztapalapa-Cuautitlán Izcalli 49.7 km

IZT-MTP Iztapalapa- Metepec 68.3 km

IZT-TOH Iztapalapa- Teotihuacán 58.6 km

IZT-TLC Iztapalapa-Tlalmanalco 45.4 km

IZT-TDB Iztapalapa-Tlalnepantla de Baz 26.3 km

IZT-TOL Iztapalapa-Toluca 72.1 km

Tabla 68 Localidades para distribución en estado de México

Elaboración propia

Método de centro de gravedad

𝑪𝒙 =∑ 𝒅𝒊𝒙 𝑽𝒊

∑ 𝑽𝒊 𝑪𝒚 =

∑ 𝒅𝒊𝒚 𝑽𝒊

∑ 𝑽𝒊

En donde:

Cx= Coordenada X del centro de gravedad

Cy=Coordenada Y del centro de gravedad

dix=Coordenada X de la iésima ubicación

diy=Coordenada Y de la iésima ubicación

Vi=Volumen de artículos movilizados hasta la iésima ubicación o desde ella.

Tabla 69 Método de centro de gravedad.

Fuente (Francesc R.A, 2005)

90

Proceso de reclutamiento y selección

Gráfico 34 Proceso de reclutamiento y selección

Elaboración propia

91

Proceso de contabilidad

Gráfico 35 Proceso de contabilidad

Elaboración propia

92

Proceso de cuentas por cobrar

Gráfico 36 Proceso de cobranza

Elaboración propia

93

Cadena de valor

Gráfico 36 Cadena de valor

Elaboración propia

94

Departamentalización

A la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas con base en

su similitud, se le conoce con el nombre de departamentalización existen diferentes tipos

mencionados en el capítulo II apartado 2.2.3.7 de los cuales se elige el funcional y se establecen

tres departamentos, los cuales se muestran a continuación:

Mapa general de la empresa

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO

• Proceso de compras

• Proceso de reclutamiento y seleccion

• Procesos contables

• Proceso de cobranza

DEPARTAMENTO

COMERCIAL

• Proceso de ventas

• Proceso de facturacion

DEPARTAMENTO OPERATIVO Y DE

LOGISTICA

• Proceso de evaluacion de proyectos

• Proceso de diseño de proyecto

• Proceso de distribucion y logistica

• Proceso de instalacion y ajuste

Gráfico 38 Departamentalización

Elaboración propia

Gráfico 39 Mapa general de la empresa

Elaboración propia

95

3.4. Estructura administrativa

Con base al apartado 2.2.4 del capitulo II se desarrolla la estructura administrativa aplicable a la

propuesta de creacion de una empresa dedicada a la instalación de sistemas de tratamiento de

aguas residuales.

3.4.1. Organigrama

Como se explica en el apartado 2.2.4.1 del capítulo II existen diferentes tipos de organigramas,

debido a las ventajas se utiliza el organigrama tipo vertical.

También se muestra la división de tres niveles jerárquicos en donde el nivel I correspondiente al

estratégico, nivel II táctico y nivel III operativo.

DIRECCION GENERAL

DEPTO. ADMINISTRATIVO

CONTABILIDAD

COMPRAS

CUENTAS POR COBRAR

DEPTO COMERCIAL

VENTAS

FACTURACION

DEPTO OPERATIVO Y DE

LOGISTICA

INSTALACIONES

ASESORIA LEGAL

NIVEL I

NIVEL II

NIVEL III

Gráfico 40 Organigrama general de la empresa

Elaboración propia

96

3.4.2. Perfil de puestos con base en competencias profesionales

3.4.2.1. Mapa funcional

Como se explica en el capítulo II apartado 2.2.4.3 se elabora el mapa funcional

Gráfico 41 Mapa funcional

Elaboración propia

97

3.4.2.2. Perfil de puestos

Con base a la cadena de valor presentada en el capitulo III grafico 40 y el mapa funcional

desarrollado en el capitulo III apartado 3.4.2.1 se identifica el personal requerido y se definen los

perfiles de puestos con la estructura elaborada en el capitulo II apartado 2.2.4.4

Personal requerido

NIVEL PLAZAS PUESTO IDENTIFICADO AREA O DEPARTAMENTO

Esttra

tegic

o

1 Director general Direccion general

Sta

ff 1 Asesor Juridico Asesoria legal

Táctico

1 Administrador Departamento administrativo

1 Jefe comercial Departamento comercial

1 Jefe de operaciones y logistica Departamento operativo y logistica

Opera

tivo

1 Tecnico en medio ambiente y ecologia Departamento operativo y logistica

1 Contador Area contabilidad

1 Cobrador Area cuentas por cobrar

1 Agente de compras Area compras

1 Agente de ventas Area de ventas

2 Oficial tecnico Area de instalaciones

4 Ayudantes de oficial Area de instalaciones

Tabla 70 Personal requerido

Elaboracion propia

98

Nivel estratégico

PERFIL DE PUESTO


OBJETIVO Planificar, coordinar y dirigir las actividades y recursos económicos, materiales y humanos por medio de planes y presupuestos y representación de la organización ante otros organismos públicos y privados.

N° plazas 1 Nivel jerárquico Nivel I Estratégico

Nombre del puesto DIRECTOR GENERAL Localizacion DIRECCIÓN GENRAL

Jefe directo ----------

Puestos que le reportan

Departamento administrativo Departamento comercial Departamento operativo

Horario Tiempo completo Sueldo $30,000 MENSUALES


Edad 29 a 40 años

Escolaridad Ingeniería industrial, administración industrial

Formación Normas ambientales NOM 01 NOM 02 NOM 03


Conocimientos específicos

Conocimiento de la industria manufacturera y el Mercado

Conocimientos técnicos de instalación

Conocimiento NOM-002-ECOL-1996,

Avanzado

Competencias cardinales

Compromiso

Ética

Integridad

Perseverancia en la consecución de objetivos

Prudencia

(Tabla competencias cardinales)

Grado A

Grado A

Grado A

Grado A

Grado A

Competencias específicas gerenciales

Conducción de personas

Dirección de equipos de trabajo

Liderazgo ejecutivo

Visión estratégica

(Tabla competencias especificas gerenciales)

Grado A

Grado A

Grado A

Grado A

Competencias por área Pensamiento analítico

Pensamiento estratégico

Toma de decisiones

Trabajo en equipo

(Tabla competencias por area)

Grado A

Grado A

Grado A

Grado A


1 Determinar los precios de comercialización, la innovación tecnológica, los métodos y sistemas, etcétera.

2 Planear, controlar y decidir la asignación y utilización de los recursos financieros y humanos.

3 Realizar el nombramiento de personal para los puestos directivos

4 Representar a la empresa en su trato con terceros, comprendidos el gobierno y otras autoridades.

5 Participar en la formulación y definición de las políticas, normas y reglamentos de la organización.

6 Realizar negociaciones en nombre de la organización y de los miembros que la conforman

7 Evaluación de proyectos y toma de decisiones

Tabla 71 Perfil de puestos director general Elaboracion propia

99

PERFIL DE PUESTO


OBJETIVO Asesorar profesionalmente sobre múltiples cuestiones de derecho, brindar instrucciones para

que representen a sus clientes ante los tribunales o intervienen como abogados defensores

públicos en los tribunales de justicia.

N° plazas 1 Nivel jerárquico Nivel staff

Nombre del puesto Asesor jurídico Localización Asesoria Legal

Jefe directo Director general Puestos que le

reportan

--------------------

Horario Medio tiempo Sueldo $10,000 mensuales


Edad 27 a 40 años

Escolaridad Licenciatura en derecho

Formación Leyes vigentes


Conocimientos

específicos

Constitución política de los estados unidos mexicanos

Ley federal del trabajo, Norma Oficial Mexicana del Medio Ambiente

Avanzado

Competencias

cardinales

Compromiso

Ética

Iniciativa

Integridad


Prudencia


Grado B

Grado D

Grado D

Grado A

Grado B

Grado A

Competencias

específicas por área

Profundidad en el conocimiento del servicio

Manejo de crisis

Pensamiento analítico


Cierre de acuerdos

(Tabla competencias especificas por area)

Grado C

Grado A

Grado A

Grado C

Grado A

Competencias por área

1 Estudiar y analizar leyes, códigos, jurisprudencia y reglamentos aplicables al asunto en

cuestión.

2 Promover y defender juicios ante los diferentes tribunales de justicia

3 Redactar y/o revisar demandas, contratos, convenios y otros documentos jurídicos y

correspondencia relacionada con su área de trabajo

4 Acudir a audiencias y diligencias judiciales en representación de la empresa.

5 Asesoría en la interpretación o aplicación de leyes y reglamentos, así como en los trámites o

procedimientos legales a efectuar en su representación.

Tabla 72 Perfil de puestos asesor juridico

Elaboracion propia

100

Nivel táctico

PERFIL DE PUESTO


OBJETIVO Diseñar, instrumentar, dirigir y controlar las actividades de ingresos y egresos de la

organización y los recursos humanos de la misma.

N° plazas 1 Nivel jerárquico Nivel II táctico

Nombre del puesto Administrador Localización Departamento administrativo


reportan

Área de contabilidad

Área de compras

Área de crédito y cobranza

Horario Tiempo completo Sueldo 17,000.00 MENSUALES


Edad 27 a 40 años

Escolaridad Licenciatura en administración industrial o de empresas


Conocimientos

específicos

Paquetería office, manejo de cuentas bancarias Avanzado

Competencias

cardinales

Compromiso

Ética

Iniciativa

Integridad


Prudencia


Grado A

Grado B

Grado B

Grado A

Grado B

Grado B

Conocimientos

específicos gerenciales

Liderazgo




(Tabla competencias especificos gerenciales)

Grado B

Grado A

Grado B

Grado B

Competencias


Capacidad de planificación y organización


Toma de decisiones

Manejo de crisis


Grado B

Grado B

Grado B

Grado A


1 Elaborar las políticas y programas de acción de acuerdo con los lineamientos del director

general

2 Diseñar, instrumentar, dirigir y controlar las actividades y recursos de empresa

3 Analizar informes sobre las actividades relacionadas con crédito y cobranza y compras y

mostrar los resultados obtenidos.

4 Seleccionar personal y establecer programas de mejoramiento y capacitación y Coordinar los

programas de evaluación del rendimiento de los empleados.

5 Planificar y organizar los procedimientos destinados a la contratación, formación, promoción,

fijación de la escala salarial y las negociaciones sobre salarios, comunicación y consulta a los

trabajadores y demás cuestiones relacionadas con el personal de la empresa u organización.

6 La elaboración y presentación de informes de accidentes industriales, así como la

administración de indemnizaciones por accidentes de trabajo o enfermedades profesionales

7 Vigilar los gastos y asegurar la utilización racional de los recursos.

8 Formular documentos tales como manuales, instructivos, folletos, entre otros, con las

especificaciones del nuevo sistema que se implantará o de las mejoras a realizar en las áreas

objeto de estudio.

9 Formular diagnósticos de la situación actual de la empresa y de las oportunidades de

desarrollo de nuevos sistemas de trabajo.

10 Planificar, diseñar y organizar la capacitación del personal

Tabla 73 Perfil de puestos administrador

Elaboracion propia

101

PERFIL DE PUESTO


OBJETIVO Coordinar, organizar y/o supervisar las actividades de agentes de ventas


Nombre del puesto JEFE COMERCIAL Localización Departamento comercial


reportan

Ventas

Facturación

Horario Tiempo completo Sueldo $12,000


Edad 27 a 40 años

Escolaridad Licenciatura en Mercadotecnia, licenciatura en comercio


Conocimientos

específicos

Marketing 2.0

Conocimientos de cálculo para preparar y supervisar los presupuestos

y objetivos de ventas

avanzado

Conocimientos

cardinales

Compromiso

Ética

Iniciativa

Integridad


Prudencia


Grado A

Grado B

Grado B

Grado A

Grado B

Grado B

Conocimientos

específicos gerenciales



Liderazgo


(Tabla competencias específicos gerenciales)

Grado A

Grado C

Grado B

Grado B

Competencias


Conocimiento de la industria y el mercado

Cierre de acuerdos

Orientación al cliente


Relaciones públicas

Toma de decisiones

Tabla competencias específicos por area)

Grado A

Grado A

Grado A

Grado A

Grado A

Grado B


1 Elaboración de estrategias para ventas

2 Cotizar proyectos

3 Incremento y mantenimiento de cartera de clientes

4 Seguimiento de las ventas

5 Planificar, dirigir y coordinar las operaciones de venta y comercialización de la empresa

6 Desarrollar estrategias y promociones especiales para mejorar las ventas de los servicios

7 Elaborar políticas de precios y de financiamiento de las operaciones comerciales

8 Formular y gestionar contratos de venta, pedidos, solicitudes de crédito

9 Supervisión de facturación

Tabla 74 Perfil de puestos jefe comercial

Elaboracion propia

102

PERFIL DE PUESTO


OBJETIVO Planificar, organizar, controlar y dirigir al equipo de que dispone para alcanzar los objetivos específicos

del proyecto. Además de diseñar y evaluar red de distribución óptima


Nombre del

puesto

JEFE DE OPERACIONES Y

LOGISTICA

Localizacion Departamento operativo y de

logistica


reportan

Oficiales

Horario Tiempo completo Sueldo $20,000


Edad 27 a 40 años

Escolaridad Ingeniería transporte o ingeniería industrial


Conocimientos

específicos

Conocimiento de la industria manufacturera y el Mercado,

Conocimientos técnicos de instalación

Conocimiento de la NOM-002-ECOL-1996,

Avanzado

Conocimientos

cardinales

Compromiso

Ética

Iniciativa

Integridad


Prudencia


Grado A

Grado B

Grado B

Grado A

Grado B

Grado B

Conocimientos

específicos

gerenciales



Liderazgo


(Tabla competencias especificos gerenciales)

Grado C

Grado A

Grado B

Grado B

Competencias

específicas por

área


Conocimientos técnicos

Toma de decisiones


Credibilidad técnica


Grado B

Grado A

Grado B

Grado C

Grado A


1 Evaluar factibilidad del sistema con las instalaciones actuales del cliente

2 Definir los objetivos del proyecto: que sean claros y alcanzables según las capacidades de la empresa.

3 Alinear el proyecto con la estrategia empresarial / institucional.

4 Manejar los recursos físicos, financieros, humanos y su asignación a las tareas.

6 Gestionar los plazos para lograr terminar el proyecto a tiempo.

7 Participar en la integración del equipo del proyecto: definir los perfiles con las competencias requeridas

8 Analizar y manejar los riesgos

9 Informar al director general sobre los avances o retrasos

10 Orientar y/o delegar a su equipo, ejerciendo la supervisión necesaria

11 Manejar las herramientas, los métodos, las métricas y el cronograma maestros del proyecto.

12 preparar las estimaciones de presupuestos para proyectos

13 Proyectar y preparar planos de instalaciones

14 Planeación e identificación de rutas optima

15 Distribución de la carga

16 Manejo y seguridad de la carga

Tabla 75 Perfil de puestos jefe de operaciones y logistica

Elaboracion propia

103

PERFIL DE PUESTO


OBJETIVO realizar el análisis integral de los agentes contaminantes y las condiciones ambientales.

N° plazas 1 Nivel jerárquico Nivel II

Nombre del puesto Auxiliar y técnico en medio

ambiente y ecología

Localización Departamento operativo y de

logistica

Jefe directo Departamento operativo y

logistica

Puestos que le

reportan

--------------------------

Horario Por proyecto Sueldo $15,000


Edad 27 a 40

Escolaridad Técnico en Laboratorista Químico


Conocimientos

específicos

métodos de análisis cualitativos químicos y microbiológicos con base a

las NOM 001, 002 Y 003

Conocimiento en normas medioambientales

avanzado

Competencias

cardinales

Compromiso

Ética

Iniciativa

Integridad


Prudencia


Grado D

Grado C

Grado C

Grado A

Grado C

Grado B

Competencias


Credibilidad tecnica

Dinamismo – energía

Pensamiento analitico

Trabajo en equipo



Grado A

Grado B

Grado A

Grado A

Grado B


1 Realiza análisis físico-químicos a muestras de agua

2 elaboración de programas de manejo ambiental

3 Asesoramiento al area operativa en el calculo de dispersion de enzimas

4 Recopilacion de muestras de aguas redicuales

5 Realizar pruebas químicas y físicas de laboratorio y de campo a muestras recopiladas para

evaluar que se cumplan con las normas de calidad del medio ambiente, mediante el uso de

instrumentos de prueba.

6 Calcular la cantidad de contaminantes en muestras o calcular la contaminación del aire o

fluido de gas en procesos industriales, mediante el uso de fórmulas químicas y matemáticas

7 Registrar datos de pruebas y preparar informes, resúmenes y cuadros que interpretan los

resultados de pruebas

Tabla 76 Perfil de puestos auxiliar en medio ambiente y ecologia

Elaboracion propia

104

NIVEL III OPERATIVO

PERFIL DE PUESTO


OBJETIVO Organizar y administrar sistemas contables e información financiera para asegurar la

precisión y el cumplimiento de los procedimientos contables de la empresa

N° plazas 1 Nivel jerárquico Nivel I Estratégico

Nombre del puesto Contador Localizacion Area contabilidad

Jefe directo Director general Puestos que le reportan Jefatura administrativa

Jefatura comercial

Horario Tiempo completo Sueldo $15,000 mensuales


Edad 27 a 40

Escolaridad Licenciatura en contaduría, contador publico


Conocimientos

específicos

Constitución política de los estados unidos mexicanos, Ley del trabajo,

ley ISR, ley Infonavit, ley del IVA, agenda fiscal, contabilidad general

avanzado

Competencias

cardinales

Compromiso

Ética

Iniciativa

Integridad


Prudencia


Grado D

Grado C

Grado C

Grado A

Grado C

Grado B

Competencias


Dinamismo - energía


Toma de decisiones


Manejo de crisis


Grado C

Grado C

Grado C

Grado A

Grado B


1 Planear y dirigir la contabilidad diaria, el otorgamiento de créditos, las operaciones financieras

2 Coordinar la preparación de los presupuestos y evaluar la situación financiera de la

organización

3 Examinar y analizar los registros diarios, estados de cuenta bancarios, inventarios,

desembolsos, devolución de impuestos y otros registros contables

4 Analizar la exactitud y procedencia de los registros contables, los movimientos de efectivo y

valores, facturas, etc., para verificar que las operaciones contables y financieras sean legales

y estén de acuerdo a los procedimientos establecidos

5 Dictaminar los resultados de las auditorías que practican y, en su caso, hacer las

recomendaciones pertinentes para corregir las irregularidades encontradas.

6 Formular informes detallados sobre las auditorías practicadas, actividades realizadas,

resultados obtenidos y/o sobre algún otro aspecto contable

7 Calcular y formular declaraciones tributarias y presentar ante el fisco, documentación, pagos,

alegatos o reclamaciones.

8 Calculo y pago de nomina

Tabla 77 Perfil de puestos contador

Elaboracion propia

105

PERFIL DE PUESTO


OBJETIVO Seguimiento e identificación de anticipos y pago finiquito de los proyectos realizados

N° plazas 1 Nivel jerárquico Nivel III Operativo

Nombre del puesto Cobrador Localización Area Cuentar por cobrar

Jefe directo Administrador Puestos que le

reportan

--------------

Horario Tiempo completo Sueldo $5000 mensuales


Edad 20 a 30 años

Escolaridad Nivel medio superior concluida


Conocimientos

específicos

Poseer aptitudes para la comunicación escrita, TIC y teclado. Poseer

aptitudes para el cálculo aritmético, Desenvolverse con seguridad y

determinación al teléfono

intermedio

Competencias

cardinales

Compromiso

Ética

Iniciativa

Integridad


Prudencia


Grado D

Grado D

Grado D

Grado D

Grado D

Grado D

Competencias


Cierre de acuerdos


Dinamismo – Energía

Toma de decisiones

Manejo de crisis



Grado C

Grado C

Grado C

Grado D

Grado D

Grado D


1 Cobrar y verificar los pagos efectuados en efectivo, cheque o mediante tarjeta de crédito.

2 Elaborar informes diarios y controlar notas y facturas

3 Llevar registros de todas las operaciones tramitadas y comprobar si el balance de caja

coincide

con los comprobantes respectivos

4 Telefonear o escribir a clientes para cobrar el dinero adeudado o concertar pagos ulteriores

5 Sugerir al deudor reestructuración de créditos o mecanismos para facilitar el pago de la

deuda.

6 Recomendar la iniciación de trámites judiciales cuando no ha sido posible el cobro de otra

manera

Tabla 78 Perfil de puestos cobrador

Elaboracion propia

106

PERFIL DE PUESTO


OBJETIVO Planificación de adquisición de bienes y control interno de almacén


Nombre del puesto AGENTE DE COMPRAS Localización Compras


reportan

----------------



Edad 25 a 35 años

Escolaridad Nivel medio superior concluido en áreas administrativas


Conocimientos

específicos

conocimiento detallado del producto

Habilidades de comunicación orales y escritas.

Habilidades numéricas.

Habilidades de gestión del tiempo y habilidades de planificación

Intermedio a

avanzado

Competencias

cardinales

Compromiso

Ética

Iniciativa

Integridad


Prudencia


Grado D

Grado D

Grado D

Grado D

Grado D

Grado D

Competencias


Cierre de acuerdos

Manejo de crisis

Toma de decisiones


Conocimiento de la industria y el mercado




Grado A

Grado C

Grado C

Grado A

Grado B

Grado D

Grado A


1 Planificar, dirigir y coordinar las actividades de compra, selección de proveedores

2 Planificar, dirigir y coordinar las actividades de importación y exportación de mercancías

3 Negociación de precios, compras

4 Programar compras y reposición de equipo y materiales para la reparación o devolución

5 Llevar el control del inventario de almacén

6 Recibir, verificar, controlar, mover, acomodar y entregar artículos, materiales, herramientas y

equipos

7 Supervisar la calidad y precios de los productos.

Tabla 79 Perfil de puestos agente de compras

Elaboracion propia

107

PERFIL DE PUESTO


OBJETIVO vender el servicio del sistema con base a las especificaciones obtenidas del cliente


Nombre del puesto AGENTE DE VENTAS Localizacion Area de ventas


reportan

----------------



Edad 25 a 35 años

Escolaridad Nivel medio superior en áreas administrativas, Técnico en actividades comerciales


Conocimientos

específicos

Habilidades comunicativas, Habilidades de negociación. Capacidad de

persuasión, Habilidades comerciales.

intermedio

Competencias

Cardinales

Compromiso

Ética

Iniciativa

Integridad


Prudencia


Grado D

Grado D

Grado D

Grado D

Grado D

Grado D

Competencias

específicas de área

Cierre de acuerdos


Dinamismo - Energía


Relaciones públicas

(Tabla competencias especificas de area)

Grado B

Grado B

Grado C

Grado C

Grado D


1 Canalizar o asesorar de manera profesional a un cliente vía telefónica, con el fin de conocer

sus necesidades, quejas, reclamaciones entre otros

2 Elaboración de facturas

3 Realizar llamadas con finalidades de venta, promoción y control de venta, bajo estrategias

establecidas.

4 Elaboración de órdenes de servicio y de compra

5 Proporcionar información del servicio

Tabla 80 Perfil de puestos agente de ventas

Elaboracion propia

108

PERFIL DE PUESTO


OBJETIVO montar, construir infraestructura y sistemas de distribución eléctricos para la instalación de

dispositivos necesarios para el tratamiento de aguas residuales


Nombre del puesto OFICIAL TÉCNICO Localización Area de instalaciones

Jefe directo Supervisor de

operaciones

Puestos que le

reportan

-------------------



Edad 20 a 35 años

Escolaridad Técnico eléctrico


Conocimientos

específicos

Conocimiento técnico de electricidad y electrónica

Cálculo de materiales y medición de la obra ejecutada.

Intalacion hidraulica

Instalacion de paneles

Intermedio -

avanzado

Competencias

cardinales

Compromiso

Ética

Iniciativa

Integridad


Prudencia


Grado D

Grado D

Grado D

Grado D

Grado D

Grado D

Competencias

especificas de área

Calidad y mejora continua


Credibilidad técnica

Manejo de crisis

Trabajo en equipo


Grado C

Grado B

Grado C

Grado B

Grado C


1 Auxiliar a los ingenieros en las funciones relacionadas con la investigación, diseño, desarrollo,

instalación, funcionamiento, mantenimiento y reparación de sistemas y equipos eléctricos.

2 Formular cálculos y estimaciones de costos de los materiales y mano de obra necesarios

para el desarrollo y funcionamiento de los equipos y sistemas eléctricos.

3 Montaje de casetas de control y monitoreo

4 Soldadura de protecciones de casetas

5 Instalación de red eléctrica y montaje de accesorios

6 Instalación de tubería PVC

7 Montaje de equipos y dispositivos

8 Ajuste de dispositivos

9 Capacitación de sistema

Tabla 81 Perfil de puestos oficial tecnico

Elaboracion propia

109

PERFIL DE PUESTO


OBJETIVO Auxiliar del oficial encargado de la instalación para agilizar el proyecto


Nombre del puesto AYUDANTE DE OFICIAL

Jefe directo Oficial Puestos que le

reportan

-------------------

Horario Tiempo completo Sueldo $5000 mensuales


Edad 20 a 30 años

Escolaridad Secundaria terminada


Conocimientos

específicos

Generales de obra basico

Competencias

cardinales

Compromiso

Ética

Iniciativa

Integridad


Prudencia


Grado D

Grado D

Grado D

Grado D

Grado D

Grado D

Competencias

especificas

Colaboración


Dinamismo – Energía

Trabajo en equipo

Manejo de crisis


Grado C

Grado D

Grado A

Grado A

Grado D


1 Ayudar en la instalación de casetas

2 Ayuda en instalación eléctrica

3 Limpiar y lavar las instalaciones, equipo y herramientas utilizadas.

4 Acarreo de material, herramientas y equipo

5 Auxiliar en la colocación de tornillos, codos, abrazaderas o en soldar o encementar la tubería

para integrar los sistemas de distribución de agua

6 Efectuar el montaje simple de componentes.

7 Realizar otras funciones afines

Tabla 82 Perfil de puestos ayudante de oficial

Elaboracion propia

110

3.5. Marco legal y regulatorio

En este apartado se mostrará la elección de la sociedad mercantil, así como los reglamentos y

legislaciones necesarias para la apertura de una empresa, y la normatividad obligatoria y optativa.

3.5.1. Sociedad mercantil

Con referencia a la información mostrada en el capítulo II apartado 2.2.5.1 se elabora una tabla de

ponderación para identificar la sociedad mercantil.

Con una calificación del 1 al 5 donde 1 representa totalmente desfavorable y 5 totalmente favorable.

La sociedad anónima obtuvo una ponderación mayor ya que es la más apegada a las operaciones

del negocio, la ley general de sociedades mercantiles establece podrá constituirse como sociedad

de capital variable la cual ofrece una mayor facilidad para incorporar capital adicional al aportado

inicialmente, así como la admisión de nuevos accionistas. Finalmente se concluye que será Sociedad

Anónima de Capital Variable.

3.5.2. Marco legal

Con base a el capítulo II apartado 2.2.5.2 el establecimiento o constitución de un negocio o empresa

requiere el cumplimiento de ciertos requisitos y trámites legales ante autoridades gubernamentales,

privadas y sociales. A continuación, se presenta las legislaciones y/o reglamentos aplicables.

Requerimiento Legal ¿Quién lo emite? Tiempo Renovación Costo

Reglamento de Sociedades

Mercantiles

Delegación 2 horas Cada que se realice una

modificación en la empresa

$ 2.000,00

Honorarios del Notario El necesario Cada vez que se modifique el

acta

$ 10.000,00

Acta Constitutiva Notario El necesario $ 50.000,00

Registro en el sistema de

Información Empresarial

Mexicano (SIEM)

Delegación Realizarlo

después de

darte de alta

RFC-

Inmediato

Cada año $ 720,00

Secretaría de Economía

acudir a la Delegación

10 días hábiles Inmediato Gratuito

La inscripción al Registro

Federal de Contribuyentes

Secretaría de

Hacienda y

Crédito Público

Inmediato Gratuito

Inscripción ante el Instituto

Mexicano del Seguro

Social (IMSS)

IMSS Inmediato Gratuito

Inscripción al Instituto de

Fondo Nacional para la

Vivienda de los

Trabajadores (INFONAVIT)

INFONAVIT Inmediato Gratuito

Permiso uso de suelo $ 127.165,00

Total $ 189.885,00

TABLA 84 MARCO LEGAL

ELABORACIÓN PROPIA

111

3.5.3. Marco normativo

NORMATIVIDAD DESCRIPCION COSTO CONAGUA-01-022 Aviso de descarga de aguas residuales en localidades que carezcan de

sistema de alcantarillado y saneamiento GRATUITO

CERTIFICACION NOM

Garantiza la seguridad de los productos para la protección de los usuarios de los mismos bajo el cumplimiento de Normas Oficiales Mexicanas (NOM) certificables, competencia de la Secretaría de Economía.

$3,262.00

Tabla 85 Marco normativo

Elaboración propia

3.6. Costos

Se realizará el análisis de costos para comenzar la operación, es importante contemplar la materia

prima, insumos necesarios, herramientas, mobiliario, permisos y costos administrativos, que se

deriven de las instalaciones de sistemas de tratamiento de aguas residuales.

3.6.1. Costos directos

Los costos directos son todos aquellos que se requieren para la inversión inicial, tomando en cuenta

los gastos pre-operación, activo fijo y capital de trabajo, estos costos pueden ser variables durante

el transcurso de los años, pero son importantes para la operación.

El costo fijo se considera la infraestructura, el mobiliario, equipo de seguridad y herramientas a utilizar

(se tiene pensado adquirir una nave que formará la infraestructura). Para el mobiliario se van a

requerir computadoras, sillas de oficina, laptop, escritorios, impresora, teléfono, estante, archivero y

racks para el personal administrativo. Se adquirirá un equipo de transporte para llevar las

herramientas y todo lo necesario para realizar las instalaciones del sistema.

Se muestra el costo de la infraestructura, lo que se va adquirir en el proyecto es una nave.

CONCEPTO CANTIDAD PRECIO TOTAL

Escritorio 10 $ 2.200.00 $ 22.000.00

Computadora de escritorio 10 $ 9.399.00 $ 93.990.00

Laptop 1 $ 13.000,00 $ 13.000.00

Impresora 1 $ 5.000.00 $ 5.000.00

Sillas de oficina 10 $ 1.099.00 $ 10.990.00

Teléfono 1 $ 1.000.00 $ 1.000.00

Estante 1 $ 179.00 $ 179.00

Archivero 1 $ 3.574.00 $ 3.574.00

Racks 2 $ 2.500.00 $ 5.000.00

Equipo de transporte 1 $ 634.000.00 $ 634.000.00

Total

$ 788.733.00

Tabla 86 Mobiliario y equipo

elaboración propia

112


Gorro Protector 2 $ 96.00 $ 192.00

Máscara protectora 2 $ 98.00 $ 196.00

Máscara de soldar 2 $ 98.00 $ 196.00

Guantes de soldador 2 $ 125.00 $ 250.00

Delantal de cuero 2 $ 165.00 $ 330.00

Polainas 2 $ 165.00 $ 330.00

Zapatos de seguridad 2 $ 750.00 $ 1.500.00

Chaqueta de cuero 2 $ 355.00 $ 710.00

Pantalón de cuero para instalador 2 $ 485.00 $ 970.00

Guantes 2 $ 60.00 $ 120.00

Zapato industrial 2 $ 750.00 $ 1.500.00

Casco de seguridad 2 $ 76.00 $ 152.00

Chaleco 2 $ 66.00 $ 132.00

Lentes de seguridad 2 $ 73.00 $ 146.00

Tapones auditivos 2 $ 15.00 $ 30.00

Protección anti caídas 2 $ 475.00 $ 950.00

Protección respiratoria 2 $ 115.00 $ 230.00

Cinturón de herramientas 2 $ 350.00 $ 700.00

Guantes de goma 2 $ 40.00 $ 80.00

Gafas de montura 2 $ 29.00 $ 58.00

Bota dieléctrica 2 $ 750.00 $ 1.500.00

Casco de seguridad 2 $ 76.00 $ 152.00

Total $ 10,424.00

Tabla 87 Equipo de seguridad

elaboración propia

El capital de trabajo se considera la materia prima de instalación, insumos y mano de obra


Taladro 1 $ 1.550,00 $ 1.550,00

Broca 1 $ 30,00 $ 30,00

Escalera tijera 1 $ 1.399,00 $ 1.399,00

Juego de desarmadores 1 $ 865,00 $ 865,00

Esmeril 1 $ 2.869,00 $ 2.869,00

Disco de corte 1 $ 29,00 $ 29,00

Flexómetro 1 $ 230,00 $ 230,00

Extensión 50 cm 1 $ 950,00 $ 950,00

Punta hexagonal (7 piezas) 1 $ 45,00 $ 45,00

Arco con segueta 1 $ 290,00 $ 290,00

Pinzas de electricista 1 $ 800,00 $ 800,00

Pinzas de corte 1 $ 229,00 $ 229,00

Multímetro 1 $ 299,00 $ 299,00

Llave ajustable 1 $ 339,00 $ 339,00

Pinzas de presión 1 $ 229,00 $ 229,00

Pinzas mecánicas 1 $ 95,00 $ 95,00

Total $ 10.248,00

Tabla 88 Herramientas

elaboración propia

113

. CONCEPTO CANTIDAD PRECIO TOTAL

Enzimas 2200 $ 130,00 $ 286.000,00

Dosificador de enzimas 1 $ 8.000,00 $ 8.000,00

Medidor Ultrasónico 1 $ 18.000,00 $ 18.000,00

Dispositivo de nano burbujas 1 $ 1.500.000,00 $ 1.500.000,00

Panel Sándwich 20 $ 900,00 $ 18.000,00

Chapas corredizas 2 $ 180,00 $ 360,00

Bisagras 6 $ 17,00 $ 102,00

Perfil 1 $ 110,00 $ 110,00

Gis industrial (caja) 10 $ 10,00 $ 100,00

Lápiz bicolor 3 $ 16,00 $ 48,00

Pijas (millar) 1 $ 470,00 $ 470,00

Taquetes (millar) 1 $ 270,00 $ 270,00

Vidrio 2 $ 150,00 $ 300,00

Pieza Solera 2 $ 94,00 $ 188,00

caja cable AWG negro 1 $ 750,00 $ 750,00

caja cable AWG rojo 1 $ 640,00 $ 640,00

caja cable AWG verde 1 $ 750,00 $ 750,00

Tubo conduil galvanizado pared delgada 4 $ 290,00 $ 1.160,00

Abrazaderas de uña 5 $ 6,50 $ 32,50

Caja registro 4 $ 8,50 $ 34,00

Sobre tapa 2 $ 7,00 $ 14,00

Conectores 8 $ 9,50 $ 76,00

Coples pared delgada 6 $ 9,50 $ 57,00

Curvas de galvanizado 4 $ 25,00 $ 100,00

Contacto 2 $ 5,50 $ 11,00

Apagador 2 $ 4,50 $ 9,00

Lámpara incandescente 2 $ 25,00 $ 50,00

Socket 2 $ 12,50 $ 25,00

Cinta de aislar 1 $ 14,00 $ 14,00

Rotoplas 2 $ 2.250,00 $ 4.500,00

Tubería PVC 0,5 $ 48,00 $ 24,00

Pegamento para PVC 1 $ 180,00 $ 180,00

Total $ 1.840.374,50

Tabla 89 Materia prima e insumos

Elaboración propia

Trabajador Sueldo IMMS+ INFONAVIT Sub Total N° Trabajadores Total

Oficial $ 10.000,00 $ 390.41 $ 10,390.41 2 $ 20,780.82

Ayudante $ 5.000,00 $ 191.94 $ 5,191.94 4 $ 20,767.76

Trabajador Hora Costo por hora Sub Total N° Trabajadores Total

Oficial 88 $ 48.00 $ 4,224.00 1 $ 4,224.00

Ayudante 88 $ 24.00 $ 2,112.00 2 $ 4,224.00

Suma $ 49,996.58

Tabla 90 Mano de obra y horas hombre

Elaboración propia

3.6.2. Costos indirectos

Los costos indirectos son los sueldos de los empleados, los gastos de administración como es la luz,

agua, teléfono y los gastos de ventas que son prácticamente lo que se paga de publicidad

.

114

Puesto Salario Diario

SDI Días trabajados

Sueldo IMSS Total Efectivo

Director $1.000,00 $1.045,21 30 $ 30.000,00 $ 7.500,00 $ 37.500,00

Asesor Jurídico $ 433,33 $ 452,27 30 $ 13.000,00 $ 3.250,00 $ 16.250,00

Contador $ 500,00 $ 522,60 30 $15.000,00 $ 3.750,00 $ 18.750,00

Administrador $ 566,67 $ 592,29 30 $ 17.000,00 $ 4.250,00 $ 21.250,00

Jefe comercial $ 400,00 $ 418,08 30 $ 12.000,00 $ 3.000,00 $ 15.000,00

Supervisor de operaciones

$ 666,67 $ 696,81 30 $ 20.000,00 $ 5.000,00 $ 25.000,00

Cobrador $ 166,67 $ 174,20 30 $ 5.000,00 $ 1.250,00 $ 6.250,00

Agente de compras

$ 296,67 $ 310,08 30 $ 8.900,00 $ 2.225,00 $ 11.125,00

Agente de ventas $ 296,67 $ 310,08 30 $ 8.900,00 $ 2.225,00 $ 11.125,00

Agente de logística

$ 500,00 $ 522,60 30 $15.000,00 $ 3.750,00 $ 18.750,00

Suma $ 144.800,00 $ 36.200,00 $ 181.000,00

Tabla 91 Sueldos de los empleados Elaboración propia

Insumo Costo Fijo Periodo

Luz $ 15,000.00 Mensual

Agua $ 10,000.00 Mensual

Teléfono $ 1,000.00 Mensual

Suma $ 26,000.00

Tabla 92 Gastos de Administración

Elaboración propia

Insumo Costo Fijo Periodo

Página web $ 1,000.00 Mensual

Tabla 93 Gastos de Administración 2

Elaboración propia

3.7. Evaluación económica

Se realizará la evaluación para analizar los distintos aspectos económicos para el inicio de la

operación, por ejemplo, la inversión que se requiere al inicio, tomando en cuenta los gastos

necesarios y así poder determinar el precio del producto y la utilidad deseada. Se hará evaluaciones

financieras que pudieran financiar la empresa y determinar si es viable o no el proyecto.

3.7.1. Plan de inversión

El plan de inversión consiste en obtener las cifras de todos los costos fijos y variables que se

requieren para el inicio de operaciones, los cálculos se hacen en una caja de flujo donde concentras

a detalle los rubros necesarios para tener un estimado de inversión.

A continuación, se muestra una tabla del resumen de concepto de inversión:

115

Concepto CFT CVT

Activo Fijo $ 3.809.405,00

Gastos de pre-operación $ 189.885,00

Capital de trabajo $ 1.890.371,08

Costos indirectos $ 226.800,00

Total $ 6.116.461,08

Tabla 94 Concepto de inversión Elaboración propia

3.7.2. Costo total unitario y precio de venta

El costo unitario se determina con base al costo total unitario (CTU) se toman los valores de los

costos fijos y variables y el número de instalaciones que se proyecten al año, se realiza un cálculo

de inversión para poder saber los valores.

Costo Fijo Unitario = Costo fijo Total ˭ $ 4.226.090,00 ˭ $ 162.541,92

No. Total, de unidades del ciclo de vida del proyecto 26

Costo variable Unitario

= Costo variable total ˭

$ 3.780.742,16 ˭ $ 1.890.371,08

No. Total, de unidades primer

periodo

2

Costo total Unitario = Costo Fijo Unitario +

=

$ 2.052.913,00

Costo Variable Unitario

Precio de venta Para determinar el precio de venta se tomó el valor del Costo Total Unitario más el porcentaje de

Utilidad que se desea obtener.

Fórmula: Precio de venta=CTU+UT, donde CTU= Costo Total Unitario, UT= Utilidad

3.7.3. Punto de equilibrio

Para el punto de equilibrio se analiza los ingresos por mes, así como las ventas que se proyectaron

por instalaciones. Y se obtiene de la siguiente fórmula.

P.E.=

CF

P-CVU

Costo total Unitario $ 2.052.913,00

Utilidad 30% $ 410.582,60

Precio de venta $ 2.463.495,60

116

Los datos del proyecto son los siguientes:

Costo Fijo= 4.226.090,00

Costo Variable Unitario= 2,052,913,00

Precio de venta= 2.463.495,60

Punto de Equilibrio = 10,29

Unidades vendidas Costo total Ingreso ventas Costo fijo

2 $ 8.331.916,01 $ 4.926.991,21 $ 4.226.090,00

4 $ 12.437.742,01 $ 9.853.982,41 $ 4.226.090,00

6 $ 16.543.568,02 $ 14.780.973,62 $ 4.226.090,00

8 $ 20.649.394,02 $ 19.707.964,83 $ 4.226.090,00

10 $ 24.755.220,03 $ 24.634.956,04 $ 4.226.090,00

12 $ 28.861.046,04 $ 29.561.947,24 $ 4.226.090,00

14 $ 32.966.872,04 $ 34.488.938,45 $ 4.226.090,00

Tabla.95 Punto de equilibrio

Elaboración propia

En conclusión, la gráfica anterior muestra los datos de los tres escenarios, en el primer escenario su

VPN es de $15.798.029,85 con una TIR de 48% haciendo una proyección a un futuro de 10 años

podría cambiar la TIR si se le hace mejoras y tener una mejor Tasa, por lo tanto, es un escenario

optimista. El segundo escenario es pesimista ya que da como resultado un VPN negativo y una TIR

negativa que indica que el proyecto no es viable por los datos que se obtuvieron y como tercer

escenario el VPN es muy poco a comparación del escenario uno, pero se puede incrementar como

otra opción de venta vendiendo los proyectos y obteniendo un ingreso más para la operación.

3.7.4. Evaluación económica del proyecto

Para la evaluación económica del escenario actual fue necesario la determinación del flujo de caja y

una proyección de ventas anual y de los cinco años siguientes, para la inversión inicial (lo) se toman

los conceptos de la inversión del activo fijo, los gastos preoperativos, el capital de trabajo y los costos

indirectos. Con estos datos se determinarán los estados proforma.

$-

$5,000,000.00

$10,000,000.00

$15,000,000.00

$20,000,000.00

$25,000,000.00

$30,000,000.00

$35,000,000.00

$40,000,000.00

0 2 4 6 8 10 12 14 16

Punto de equilibrio

Costo total Ingreso ventas Costo fijo

Gráfico 42 Punto de equilibrio

Elaboración propia

117

Periodo Año 0 1 2 3 4 5

Saldo Inicial (Io)

-$6.116.461,08 -$6.116.461,08 -$7.884.383,58 -$2.517.075,61 $6.395.785,29 $14.882.607,50

Ingreso $ $62.819.137,89 $65.282.633,50 $67.746.129,10 $68.977.876,90

$72.673.120,31

Egreso $ - $64.053.917,46 $56.692.419,46 $54.852.044,96 $56.692.419,46

$58.532.793,96

Depreciación $ - $56.199,00 $56.199,00 $56.199,00 $56.199,00 $56.199,00

Utilidad antes de imp

-$ 6.116.461,08 -$7.407.439,65 $649.631,46 $10.320.809,53 $18.625.043,73

$28.966.734,85

impuestos $ - $968.142,94 $2.675.508,06 $3.433.825,24 $3.251.237,23 $3.807.697,90

Utilidad después de impuestos

-$6.116.461,08 -$8.375.582,58 -$2.025.876,61 $6.886.984,29 $15.373.806,50

$25.159.036,95

Depreciación $ - $491.199,00 $491.199,00 $491.199,00 $491.199,00 $491.199,00

Flujo Neto de Efectivo

-$ 6.116.461

-$7.884.383,58 -$2.517.075,61 $6.395.785,29 $14.882.607,50

$24.667.837,95

Tabla 96 Evaluación económica Elaboración propia

TREMA 22%

VPN $6.357.148,96

TIR 33%

Tabla 97, TREMA VPN Y TIR Elaboración propia


Rubro 66500777,11

Saldo Inicial

(Io)

-

$6.116.461,08

-$6.116.461,08 -$7.915.107,66 -$ 1.220.257 $

9.184.553,11

$

19.140.082,49

Ingreso $

-

$65.218.828,96 $67.776.430,10 $

70.334.031,23

$

71.612.831,80

$

75.447.819,96

Egreso $

-

$66.500.777,11 $58.858.069,88 $

56.947.393,08

$

58.858.069,88

$

60.768.746,69

Depreciación $

-

$58.345,80 $58.345,80 $

58.345,80

$

58.345,80

$

58.345,80

Utilidad antes

de imp

-

$6.116.461,08

-$7.456.755,03 $944.906,75 $

12.108.034,78

$

21.880.969,23

$

33.760.809,95

impuestos $

-

$ 968.315,44 $ 2.675.127,12 $

3.433.444,47

$

3.250.849,54

$

3.807.289,44

Utilidad

después de

impuestos

-

$6.116.461,08

-$8.425.070,46 -$ 1.730.220,37 $

8.674.590,31

$

18.630.119,69

$

30.011.866,31

Depreciación $

-

$

509.962,80

$ 509.962,80 $

509.962,80

$

509.962,80

$

509.962,80

Flujo Neto de

Efectivo

-$

6.116.461,08

-$

7.915.107,66

-$ 1.220.257,57 $

9.184.553,11

$

19.140.082,49

$

30.521.829,11

Tabla 98 Estado proforma con inflación y depreciación

Elaboración propia

118

3.7.5. Estudio de fuentes de financiamiento

Se investigaron dos fuentes de financiamiento que vayan conforme a las necesidades del proyecto.

Financiamiento Gubernamental:

Este financiamiento va enfocado en el apoyo a programas únicamente a Pymes o aquellos que

inician un proyecto también se incluyeron los productos ofrecidos por la Banca de Desarrollo, se

debe cumplir con los requisitos especificados. Ejemplo de ellos NAFINSA, BANCOMEXT y

Financiera Rural.

Financiamiento Bancario: Este tipo de financiamiento se debe acudir a u a Institución Bancaria, para

solicitar un préstamo de financiamiento, podemos visualizar las tasas de interés de cada banco y

elegir el mejor.

Existen otros financiamientos, pero requieren el año en operación, así que no es viable para el

proyecto, incluso hay Instituciones bancarias que no te financian por no cumplir el requisito mínimo

de un año en operación.

Para los efectos de los siguientes estudios de financiamiento, se evaluarán las dos opciones que es

el Financiamiento Gubernamental y Financiamiento Bancario, tomando en cuenta los requisitos, tasa

de interés, tiempo de respuesta y el plazo. Se seleccionará la que tenga mayor ponderación y sea la

más conveniente para el proyecto.

Fuente Requisitos Tasa de interés

Tiempo de respuesta

Plazo Total

Financiamiento Gubernamental 4 3 2 2 11

Financiamiento Bancario 3 3 4 3 13

Tabla. 99 Ponderación de las fuentes de financiamiento

Elaboración propia

Para cubrir la inversión inicial se requiere un financiamiento para llevar a cabo las operaciones del

proyecto, se elegirá la opción, más conveniente en este caso será la de un Financiamiento Bancario

con una ponderación de 13 siendo con el mayor número.

3.7.6. Evaluación económica del financiamiento del proyecto

Tomando en cuenta el financiamiento, se tomará la aportación de los accionistas es el siguiente

porcentaje 67,30% y el restante será por medio de un crédito bancario de Scotiabank con un

porcentaje del 32,69% del préstamo, el plazo será de 24 meses para liquidar dicho préstamo.

119

Periodo Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Saldo Inicial (Io)

-$6.116.461 -$6.116.461,08 -$5.982.539,34 $4.161.786,19 $20.017.902,68 $120.740,58

Ingreso $ $65.218.828,96 $67.776.430,10 $70.334.031,23 $ 71.612.831 $75.447.819,

Egreso $ $ 66.500.777 $58.858.069,88 $56.947.393,08 $58.858.069,88 $ 60.768.746

Depreciación $ $ 58.345,80 $58.345,80 $58.345,80 $ 58.345,80 $58.345,80

Pago de interés $ 197.472,12 $73.278,68

Utilidad antes de imp

-$ 6.116.461 -$7.654.227,15 $ 2.804.196,40 $17.490.078,54 $32.714.318 $ 14.741.468

impuestos $ $968.315,44 $2.675.127,12 $3.433.444,47 $3.250.849,54 $3.807.289,44

Utilidad después de impuestos

-$ 6.116.461 -$8.622.542,58 $129.069,28 $14.056.634,07 $ 29.463.469 $10.934.178,60

Depreciación $ $509.962,80 $ 509.962,80 $509.962,80 $509.962,80 $509.962,80

Pago de capital $937.903,28 $1.062.096,72 $ $ $

Flujo Neto de Efectivo

-$ 6.116.461 -$9.050.483,06 -$423.064,64 $14.566.596,87 $ 29.973.432 $11.444.141

Tabla. 100 Estado Proforma con financiamiento Elaboración propia

De acuerdo con ese escenario, se calcula el VPN (Valor Presente Neto), TIR (Tasa Interna de

Retorno) y la TREMA Mixta, es calculada por una fórmula, una parte los accionistas aportan a la

sociedad y la por otro lado el banco hace el financiamiento.

La obtención de dicha información es la siguiente; la TIR es de 48% y el VPN se aproxima más al 0.

Para la Trema mixta se calculó por medio de la siguiente fórmula:

TREMA MIXTA

Socios $

x TREMA f

Bancos

i

lo +

lo Donde:

Socios $ = Aportación de los Socios (67,30 % Inversión inicial)

Banco = Aportación de Banco (Financiamiento del Banco Scotiabank 32,69%, inversión)

i = Tasa de interés del financiamiento, 12%.

lo = Inversión Inicial

TREMA MIXTA

$ 4.116.461,08

20%

$ 2.000.000,00

12%

$ 6.116.461,08 + $

6.116.461,08

TREMA MIXTA= 0,1738 = 17,38%

VPN $15.798.029,85

Tasa Scotiabank 12%

Trema Mixta 17%

TIR 48%

Tabla101 Escenario del Financiamiento

Elaboración propia

120

Como conclusión, es la opción adecuada para el proyecto con una TREMA del 17,38% y una TIR de

48% donde haciendo la comparación con los otros dos escenarios, la TREMA está por encima de

los porcentajes que los bancos ofrecen. Se realizó un segundo escenario donde se plasma las tablas

proforma con financiamiento a incluye la adquisición de infraestructura con una inversión de

$30.538.537,22,

Periodo Año 0 Año1 Año2 Año3 Año4 Año5

Saldo Inicial

(Io)

-$30.538.537,22 -$30.538.537,22 -$17.578.961,56 -$2.084.571,79 $14.045.771,62 $32.426.485,09

Ingreso $ $67.859.312,48 $70.520.461,99 $73.181.611,50 $74.512.186,25 $78.503.910,52

Egreso $ $52.076.584,15 $52.076.584,15 $53.916.958,65 $52.076.584,15 $57.597.707,65

Depreciación $ - $56.199,00 $ 56.199,00 56.199,00 $56.199,00 $56.199,00

Utilidad antes

de imp

-$30.538.537,22 -$14.812.007,89 $808.717,29 $ 17.123.882,06 $36.425.174,73 $53.276.488,96

impuestos $ - $3.258.152,67 $3.384.488,08 $3.569.309,44 $4.489.888,64 $ 3.938.952,16

Utilidad

después de

impuestos

-$30.538.537,22 -$18.070.160,56 -$2.575.770,79 $13.554.572,62 $31.935.286,09 $49.337.536,80

Depreciación $ - $491.199,00 $491.199,00 $491.199,00 $491.199,00 $491.199,00

Flujo Neto de

Efectivo

-$30.538.537,22 -$17.578.961,56 -$2.084.571,79 $14.045.771,62 $32.426.485,09 $49.828.735,80

Tabla.102 Estado Proforma sin inflación y depreciación

Elaboración propia

TREMA 12%

VPN $10.983.436,70

TIR 18%

Tabla 103 TREMA VPN Y TIR

Elaboración propia


Saldo Inicial

(Io)

-$30.538.537,22 -$30.538.537,22 -$ 15.048.767,53 $1.166.795,37 $18.049.665,52 $37.304.035,99

Ingreso $ $70.451.538,22 $73.214.343,64 $75.977.149,06 $77.358.551,77 $81.502.759,90

Egreso $ - $ 52.155.232,86 $54.065.909,66 $55.976.586,47 $54.065.909,66 $59.797.940,08

Depreciación $ - $ 58.345,80 $58.345,80 $58.345,80 $58.345,80 $58.345,80

Utilidad antes

de imp

-$30.538.537,22 -$ 12.300.577,66 $ 4.041.320,65 $21.109.012,16 $41.283.961,83 $58.950.510,00

impuestos $ $3.258.152,67 $3.384.488,08 $3.569.309,44 $4.489.888,64 $3.938.952,16

Utilidad

después de

impuestos

-$ 30.538.537,22 -$ 15.558.730,33 $656.832,57 $17.539.702,72 $36.794.073,19 $55.011.557,85

Depreciación $ $ 509.962,80 $ 509.962,80 $509.962,80 $509.962,80 $509.962,80

Flujo Neto de

Efectivo

-$30.538.537,22 -$ 15.048.767,53 $1.166.795,37 $18.049.665,52 $37.304.035,99 $55.521.520,65

Tabla.104 Estado Proforma con inflación y depreciación

Elaboración propia

TREMA 18%

VPN $12.041.803,04

TIR 26%

Tabla 105 TREMA VPN TIR

Elaboración propia

121


Saldo Inicial

(Io)

-$30.538.537,22 -$30.538.537,22 -$ 25.132.699,51 -$

19.001.068,59

-

$12.202.130,41

-$3.031.691,93

Ingreso $ - $70.451.538,22 $73.214.343,64 $75.977.149,06 $ 77.358.551,77 $81.502.759,90

Egreso $ - $ 52.155.232,86 $54.065.909,66 $55.976.586,47 $54.065.909,66 $59.797.940,08

Depreciación $ - $ 58.345,80 $ 58.345,80 $58.345,80 $58.345,80 $58.345,80

Pago de

interés

$6.313.334,81 $5.399.432,85 $4.264.023,07 $2.853.417,30 $1.100.914,65

Utilidad antes

de imp

-$ 30.538.537,22 -$

18.613.912,47

-$11.442.044,19 -$3.322.874,87 $8.178.748,59 $17.513.867,44

impuestos $ - $3.258.152,67 $3.384.488,08 $3.569.309,44 $4.489.888,64 $3.938.952,16

Utilidad

después de

impuestos

-$ 30.538.537,22 -$ 21.872.065,14 -$ 14.826.532,26 -$6.892.184,31 $3.688.859,95 $13.574.915,28

Depreciación $ - $ 509.962,80 $509.962,80 $509.962,80 $ 509.962,80 $509.962,80

Pago de capital

$ 3.770.597,17 $4.684.499,13 $5.819.908,91 $7.230.514,68 $8.983.017,33

Flujo Neto de

Efectivo

-$ 30.538.537,22 -$25.132.699,51 -$19.001.068,59 -

$12.202.130,41

-$3.031.691,93 $5.101.860,75

Tabla. 106 Estado Proforma con inflación y depreciación

Elaboración propia

VPN -$67.233.776,15

Tasa Scotiabank 12,00%

Trema Mixta 28%

TIR -61%

Tabla 107 Escenario del Financiamiento

Elaboración propia

Estos datos obtenidos con una inversión de $30.538.537, y un financiamiento al banco con una tasa

del 21,9% de interés anual y un plazo de 5 años. Como se puede observar en la tabla la TIR nos da

un resultado negativo con lo que se puede concluir que no es factible para el proyecto.

Por último, se realizó un tercer escenario, es que la operación de proyectos que se cotizan que sean

aptos para hacer las instalaciones de sistemas de aguas de tratamiento de aguas residuales en las

empresas.

122


Saldo Inicial (Io) -$140.267,00 -$140.267,00 -$68.791,76 $96.757,41 $232.788,34 $347.911,49

Ingreso $ $757.398,74 $786.529,46 $815.660,18 $844.790,90 $873.921,63

Egreso $ $591.100,00 $591.450,00 $591.800,00 $592.500,00 $592.500,00

Depreciación $ $5.159,40 $5.159,40 $5.159,40 $5.159,40 $5.159,40

Utilidad antes de

imp

-$140.267,00 $20.872,34 $121.128,30 $315.458,19 $479.919,84 $624.173,71

impuestos $ $110.301,70 $45.008,49 $103.307,46 $152.645,95 $195.922,11

Utilidad después

de impuestos

-$140.267,00 -$89.429,36 $76.119,81 $212.150,74 $327.273,89 $428.251,60

Depreciación $ $20.637,60 $20.637,60 $20.637,60 $ 20.637,60 $20.637,60

Flujo Neto de

Efectivo

-$140.267,00 -$68.791,76 $96.757,41 $232.788,34 $347.911,49 $448.889,20

Tabla 108 Estado proforma sin inflación y depreciación

Elaboración propia

TREMA 25%

VPN $275.408,52

TIR 61,90%

Tabla 109 TREMA VPN TIR

Elaboración propia


Saldo Inicial

(Io)

-$ 140.267,00 -$140.267,00 -$63.694,54 $106.446,64 $246.715,93 $366.074,89

Ingreso $ $786.331,37 $816.574,89 $846.818,40 $877.061,92 $907.305,43

Egreso $ - $613.680,02 $613.680,02 $613.680,02 $613.680,02 $613.680,02

Depreciación $ - $5.356,49 $5.356,49 $5.356,49 $5.356,49 $5.356,49

Utilidad antes

de imp

-$ 140.267,00 $27.027,86 $133.843,84 $334.228,54 $504.741,34 654.343,82

impuestos $ $112.148,36 $48.823,15 $108.938,56 $160.092,40 $204.973,14

Utilidad

después de

impuestos

-$140.267,00 -$85.120,49 $85.020,69 $225.289,98 $344.648,94 $449.370,67

Depreciación $ - $ 21.425,96 $21.425,96 $21.425,96 $21.425,96 $21.425,96

Flujo Neto de

Efectivo

-$140.267,00 -$ 63.694,54 $106.446,64 $246.715,93 $366.074,89 $470.796,63

Tabla. 110 estado Proforma con inflación y depreciación

Elaboración propia

TREMA 30%

VPN $240.992,34

TIR 66,00%

Tabla 111 TREMA VPN Y TIR

Elaboración propia

123


Saldo Inicial (Io) -$ 140.267,00 -$ 140.267,00 -$ 131.968,63 -$ 30.101,55 $ 110.167,74 $ 229.526,70

Ingreso $ - $ 786.331,37 $ 816.574,89 $ 846.818,40 $ 877.061,92 $ 907.305,43

Egreso $ - $ 613.680,02 $ 613.680,02 $ 613.680,02 $ 613.680,02 $ 613.680,02

Depreciación $ - $ 5.356,49 $ 5.356,49 $ 5.356,49 $ 5.356,49 $ 5.356,49

Pago de interés

$ 11.874,69 $ 4.406,50

Utilidad antes

de imp

-$ 140.267,00 $ 15.153,17 $ 61.163,24 $ 197.680,34 $ 368.193,15 $ 517.795,62

impuestos $ - $ 112.148,36 $ 48.823,15 $ 108.938,56 $ 160.092,40 $ 204.973,14

Utilidad

después de

impuestos

-$ 140.267,00 -$ 96.995,18 $ 12.340,09 $ 88.741,78 $ 208.100,75 $ 312.822,48

Depreciación $ - $ 21.425,96 $ 21.425,96 $ 21.425,96 $ 21.425,96 $ 21.425,96

Pago de capital

$ 56.399,41 $ 63.867,59

Flujo Neto de

Efectivo

-$ 140.267,00 -$ 131.968,63 -$ 30.101,55 $ 110.167,74 $ 229.526,70 $ 334.248,44

Tabla. 112 ESTADO PROFORMA DE FINANCIAMIENTO

ELABORACIÓN PROPIA

VPN $12.427,29

Tasa Scotiabank 12%

Trema Mixta 23%

TIR 24%

Tabla 113 VPN, TREMA MIXTA Y TIR

Elaboración propia

En este tercer escenario se concluye por los datos con el financiamiento son positivos y se pueden

incluir como algo adicional al proyecto, ya que los proyectos serian ingresos independientemente de

las ventas de las instalaciones de los dispositivos.

La TREMA MIXTA es favorable ya que es un 23% y una TIR del 24% para que el VPN llega a 0. Por

lo tanto, se concluye satisfactoriamente este escenario.

3.7.7. Análisis de escenarios

Para el análisis de escenarios se determinaron tres distintas opciones, contando el primero que se

mostró anteriormente el cual es sin variación, el segundo y tercer se proyectará con su propio VPN,

Trema Mixta y TIR.

Escenarios TREMA TIR VPN Tipo de

escenario

1 Sin variación 17% 48% $15.798.029,85 Optimista

2 Con infraestructura 28% -61% -

$67.233.776,15

Pesimista

3 Proyectos 23% 24% $12.427,29 Neutro

Tabla.114 Resumen de escenarios

Elaboración propia

Con esta tabla de resumen, se observa los datos de los tres escenarios que se realizaron, donde el

mejor escenario es el primero rentando la nave para las instalaciones del proyecto con una TIR del

48% y una trema del 17%.

124

Capitulo IV Planeación Estratégica

4.1. Descripción del escenario seleccionado para la puesta en marcha

El mejor escenario para la puesta en marcho es el número dos con los siguientes datos:

Se efectúa una menor inversión, porque se cambió la nave por la renta del lugar donde se iniciarán

las operaciones, es el más factible porque es la que tiene una Tasa Interna de Retorno viable para

dicho proyecto, con una utilidad del 20% por cada servicio realizado sobre el costo unitario total, se

va a tener una aportación de las acciones de 67,30% y la otra parte del crédito 32,69 será

proporcionada por una institución bancaria Scotiabank.

A continuación, se mostrará los tres escenarios en una gráfica para su mayor comprensión:

VPN TREMA TIR Tipo de escenario

Escenario 1 $15.798.029,85 17% 48% Pesimista

Escenario 2 -$67.233.776,15 28% -61% Optimista

Escenario 3 $12.427,29 23% 24% Neutro

Tabla 116 Resumen de escenarios

Elaboración propia

En conclusión, el proyecto es viable y se trabajará bajo el escenario 1, por ser el más atractivo en

sus ventas.

-$80,000,000.00

-$60,000,000.00

-$40,000,000.00

-$20,000,000.00

$0.00

$20,000,000.00

$40,000,000.00

Escenarios

VPN $15.798.029,85

Tasa Scotiabank 12%

Tasa Socios 15%

Trema Mixta 17%

TIR 48%

Tabla 115 Parámetros seleccionados

Elaboración propia

Gráfico 43 Escenario optimo punto de equilibrio

Elaboración propia

Escenario 1

Escenario 2

Escenario 3

125

4.2. Determinación de indicadores de gestión

Un factor importante en la planeación estratégica es la determinación de los indicadores de gestión

que permitirán evaluar el comportamiento y desempeño de los procesos obtenidos en la cadena de

valor grafico cadena de valor del capítulo III y para la estructura de las siguientes fichas se tomó

como base el apartado 2.3.1 del capítulo II

Ficha técnica de indicador del cliente

Factor Nivel II Tipo de

Indicador

Resultado

Nombre Satisfacción del cliente

Definición Se desea conocer el índice de satisfacción del cliente

Objetivo Verificar el cumplimiento en tiempo las instalaciones

Responsable Jefe de operaciones y Logística

Nivel de

referencia

Instalación y ajuste Meta 90%

Frecuencia Por proyecto Punto de

lectura

Instalaciones

Usuarios Ventas, Evaluación de proyecto, diseño de proyecto, compras, distribución y logística, instalación y

ajuste

Formula del

calculo (

25

27) x100

Observaciones Se espera tardar solo dos días más como máximo de lo programado para terminar con una

instalación

Tabla 117 Indicadores de cliente 1

Elaboración propia

Ficha técnica de indicador del cliente


Indicador

Resultado

Nombre Incremento en la cartera de clientes

Definición Se busca aumentar el número de clientes por mes

Objetivo Aumentar a 5 el número de clientes que requieren del sistema de tratamiento por mes

Responsable Administrador

Nivel de

referencia

Capacitación y entrega al cliente Meta 80%

Frecuencia Mensual Punto de

lectura

instalaciones

Usuarios Ventas, diseño de proyecto, evaluación de proyecto

Formula del

calculo (

4

5) x 100

Observaciones La fórmula se obtiene que se por lo menos se deben adquirir a clientes nuevos mensualmente.

Tabla 118. Indicadores de cliente 2

Elaboración propia

126

Ficha técnica de indicador de formación y crecimiento

Factor Nivel III Tipo de Indicador

Eficiencia

Nombre Venta de instalaciones del sistema de tratamiento

Definición Se busca realizar al menos una instalación del sistema de tratamiento

Objetivo Vender una instalación del sistema de tratamiento

Responsable Jefe de ventas

Nivel de referencia

Instalación y ajuste Meta 50%

Frecuencia mensual Punto de lectura

Instalaciones

Usuarios Ventas, evaluación de proyecto, Diseño de proyecto, compras, distribución y logística

Formula del calculo

(1

2)x100

Observaciones Se requieren como mínimo una instalación vendida de dos cotizadas.

Tabla 119. Indicadores de formación y crecimiento 1 Elaboración propia

Ficha técnica de indicador de formación y crecimiento

Factor Nivel II Tipo de Indicador

Eficiencia

Nombre Ocupación de vacantes

Definición Se busca atender el mayor número de vacantes solicitadas.

Objetivo Aumentar la eficiencia de contratación de personal operativo

Responsable Jefe de recursos humanos

Nivel de referencia

Contratación de personal operativo Meta 75%

Frecuencia Mensual Punto de lectura

Ventas

Usuarios Diseño de proyecto, Evaluación de proyecto y ventas.

Formula del calculo

(3

4)x100

Observaciones Se requieren como mínimo contratar 3 de cuatro vacantes solicitadas

Tabla 120 indicadores de formación y crecimiento 2 Elaboración propia

Ficha técnica de indicador del proceso interno

Factor Nivel II Tipo de Indicador

Resultado

Nombre Rotación de personal

Definición Se requiere tener la menor cantidad de despidos o bajas del personal operativo

Objetivo Reducir la rotación de personal por despido o baja del personal operativo

Responsable Recursos humanos

Nivel de referencia

Bajas de personal operativo Meta 75%

Frecuencia Mensual Punto de lectura

Contrataciones

Usuarios Recursos humanos, dirección

Formula del calculo

(3

4)X100

Observaciones Para la fórmula del cálculo lo ideal es que solo se genere una baja de cuatro contrataciones

Tabla 121. Indicadores de proceso interno 1 Elaboración propia

127



Indicador

Resultado

Nombre Rendimiento de combustible

Definición Para realizar las entregas se requiere conocer costo aproximado de combustible

Objetivo Optimizar el rendimiento de combustible

Responsable Jefe de operaciones y logística

Nivel de

referencia

Distribución y logística Meta 90%

Frecuencia Por proyecto Punto de

lectura

Departamento operativo y logística

Usuarios Distribución y logística, compras, diseño de proyecto, evaluación de proyecto y ventas.

Formula del

calculo (

9

10) x 100

Observaciones 9 es el rendimiento km/l del medio de transporte y 10 es el máximo consumo de combustible por

kilómetro.

Tabla 122. Indicadores de proceso interno 2

Elaboración propia


Factor Nivel I Tipo de

Indicador

Resultado

Nombre Cumplimento de órdenes de compra

Definición Es necesario para el correcto funcionamiento de la empresa cumplir con las órdenes de compra

Objetivo Lograr que las compras sean cumplidas en tiempo y forma.

Responsable Compras

Nivel de

referencia

Ventas y dirección Meta 90%

Frecuencia Mensual Punto de

lectura

Compras

Usuarios Dirección general y cliente

Formula del

calculo (

9

10)x100

Observaciones En la formula se obtiene que al menos 9 de cada 10 órdenes de compra sean suministradas en

tiempo y forma.

Tabla 123 Indicadores de proceso interno 3

Elaboración propia

4.3. Planeación estratégica

En este aparatado se conocerá la misión, visión y valores, así como la determinación de los objetivos

estratégicos, y el análisis de la matriz FODA para construcción de estrategias defensivas, ofensivas,

de reorientación y supervivencia. Finalmente se dará a conocer el logotipo y el slogan que

representará a la empresa.

4.3.1. Misión

Para la conformación de la misión se respondieron a las preguntas establecidas en el Capítulo II

apartado 2.3.2.1

Quedando de la siguiente manera:

“Somos una empresa dedicada a la instalación de sistemas para el tratamiento y descarga de agua

residual en alcantarillado urbano o municipal”.

128

4.3.2. Visión

Para la conformación de la visión se respondieron a las preguntas establecidas en el Capítulo II

apartado 2.3.2.2

Quedando de la siguiente manera

“ser una empresa consolidada en las instalaciones de sistemas de tratamiento de agua residual,

reconocida por tener equipos de alta tecnología que se adaptan a las necesidades de descarga de

nuestros clientes”

4.3.3. Valores

Cultura organizacional

Valores a consolidar Valores a alcanzar

Lealtad Confianza Versatilidad Integridad

Ética Perseverancia Innovación sensibilidad

Compromiso Responsabilidad Disciplina Superación

Respeto honestidad empatía Gratitud

Tabla 124. Valores

Elaboración propia

4.3.4. Objetivos estratégicos

• Realizar la implementación de al menos 2 proyectos al término del primer año

• Introducir la venta de proyectos ambientales al termino de los primeros 5 años

• Cumplir 100% con los tiempos estipulados en los planes de operación

• Certificar a la empresa con la NOM-001-SEMARNAT-1996 que establece los límites

máximos permisibles de contaminantes en las descargas de aguas residuales en aguas y

bienes nacionales y abarcar más mercado.

4.3.5. Matriz FODA

La matriz FODA se elabora conforme lo ya establecido en el capítulo II apartado 2.3.2.5

Gráfico 44 Matriz FODA

Elaboración propia

129

4.3.6. Estrategias

Para la formulación de estrategias se basará en la matriz FODA realizada en el apartado anterior

para obtener las cuatro estrategias dadas por

FO: estrategia ofensiva

FA: estrategia defensiva

DO: estrategia de reorientación

DA: estrategia de supervivencia

4.3.7. Logotipo

Para crear identidad de marca y presencia. Se elaboraron los logotipos como se puede observar en

la siguiente ilustración

Gráfico 45 Estrategias

elaboración propia

Gráfico 46 Propuesta logo 1

elaboración propia


Elaboración propia


elaboración propia

130

De los cuales se elige la propuesta de logo 2

4.3.8. Eslogan

El eslogan es importante para la promoción de la empresa y para ser recordados con facilidad por

los clientes manteniendo el objetivo principal.

1. “Porque el agua sucia no se puede lavar”

2. “En SITAR tratamos bien a el agua”

3. “Porque el agua sucia se limpia en casa”

Se elige el tercero debido a que nuestro objetivo principal es la implantación de sistemas en las

instalaciones de cada cliente evitando el pago de extracción de agua residual.

Gráfico 49 Logo empresarial

elaboración propia

131

Conclusiones

En el estudio se mercado se determinó la oportunidad de creación de una empresa dedicada a la

instalación de sistemas de tratamiento de aguas residuales basándose en el incremento de la

demanda potencial en un 20% por año a partir el 2019, identificando el perfil del cliente que serán

empresas dedicadas a la elaboración de alimentos y fabricación de pulpa, papel y cartón y se

localizan en la alcaldía de Iztapalapa de la Ciudad de México, a través de la segmentación de

mercado y determinación del mercado meta.

Por otro lado, al efectuar un análisis del entorno empresarial se determinó la oportunidad de creación

de la empresa dedicada a la instalación de sistemas de tratamiento al favorecer el aspecto

tecnológico con la creación de nuevas tecnologías, el aspecto ecológico al implementar un sistema

que pueda reducir el impacto ambiental.

En la elaboración de la estructura técnica se determinó la localización de planta siendo la alcaldía

de Iztapalapa la mejor opción como resultado de la matriz de ponderación y además se encuentra

en la misma localidad de los clientes potenciales.

Para el diseño del sistema logístico, se tiene contemplado a las unidades económicas a nuestro

alcance desde la ubicación contemplada, contando las alcaldías de la ciudad de México y el estado

de México, como se menciona en nuestro estudio de mercado se tiene 527 unidades económicas en

la ciudad de México y 26 en el estado de México las cuales pueden ser atendidas desde el recinto

dónde está ubicada la planta para llevar los materiales y los elementos del sistema. Los métodos y

técnicas que se ocupan para la distribución tienen un sustento que ayuda a la empresa atender la

demanda actual y la pronosticada. Con el medio de transporte utilizado, se ocupará para maximizar

el servicio, así como cubrir las estacionalidades de trabajo y puntas de demanda.

En la evaluación económica se establecieron los posibles escenarios para determinar la rentabilidad

de la empresa como negocio que instalara sistemas de tratamiento de agua residuales.

Para realizar el cálculo de los costos se hizo la clasificación de que mobiliario, herramientas, equipos

de seguridad e insumos se utilizaría para la inversión haciendo una clasificación de costos fijos y

variables que se pudieran determinar el flujo de caja y obtener los datos para la tabla proforma sin

inflación, con inflación y con el financiamiento para el proyecto.

El precio del producto es de $ 2.463.495,60 con una utilidad del 20%, que es $ 410.582,60 por

instalación.

Y, por último, la vialidad del proyecto se evalúa con los datos económicos:

VPN= $15.798.029,85, que es el valor presente neto que se obtiene de los primeros cinco años de

la puesta en marcha del proyecto indicadores.

Trema mixta= 17% donde se tomó en cuenta la aportación de los accionistas, un financiamiento

bancario del banco Scotiabank a dos años (con una tasa de interés del 12%).

TIR= 48% la tasa de inversión de retorno, cuyo resultado es mayor que la trema, para que el

proyecto sea aceptable.

132

Por lo tanto, se concluye que el proyecto es viable y la inversión se recupera al realizar 10

instalaciones de Dispositivos de tratamiento de aguas residuales. Cabe mencionar que la realización

de este proyecto se hizo con la aportación de los conocimientos, técnicas y herramientas de la

ingeniería industrial, administración industrial, ingeniería en trasporte y contaduría pública. De todo

lo anterior se concluye que existen factores externos que favorecen la creación de una empresa

dedicada a la instalación de sistemas de tratamiento de aguas residuales y es económicamente

factible su creación con la renta de la nave y adquiriendo un equipo de trasporte, se cumplen los

objetivos generales específicos.

133

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