Safari a la Estrategia

ContenidoAnlisis de Caso Anlisis de escuelas Contrastes

Caso

Safari a la Estrategia:HENRY MINTZBERG, BRUCE AHLSTRAND, JOSEPH LAMPEL Ed. Adelphi, 1989

Si se le pide a alguien que defina la estrategia, probablemente le dir que es un plan, o algo equivalente: una orientacin, una gua o rumbo de accin hacia el futuro, un camino para llegar de aqu hasta all. Entonces pida a esa persona que describa la estrategia realmente aplicada durante los ltimos cinco aos en su propia organizacin o la de su competidor: no lo que pretendan hacer, sino lo que verdaderamente han hecho. Descubrir que la mayora de las personas responden alegremente a esa pregunta, inconscientes de que sus palabras no coinciden en lo ms mnimo con su propia definicin del trmino.

Estrategia es una de esas palabras que, inevitablemente, se definen de una manera pero se usan de otra. La estrategia es un patrn, es decir, coherencia de conducta en el tiempo.

10 escuelas de pensamientoESCUELA 1. DE DISEO 2. DE PLANIFICACIN 3. DE POSICIONAMIENTO 4. EMPRESARIAL 5. COGNOSCITIVA LA ESTRATEGIA COMO UN PROCESO DE CONCEPCIN FORMAL ANALTICO VISIONARIO MENTAL

6. DE APRENDIZAJE7. DE PODER 8. CULTURAL

EMERGENTEDE NEGOCIACIN COLECTIVO

9. AMBIENTAL10. DE CONFIGURACIN

REACTIVODE TRANSFORMACIN

1

ESCUELA DE DISEOLa creacin de estrategia como un proceso de CONCEPCIN

1

ESCUELA DE DISEOLa creacin de estrategia como un proceso de CONCEPCIN

Propuesta: Se formulan estrategias claras y nicas en un proceso deliberado. En este proceso, la situacin interna de la organizacin se concilia con la situacin externa del ambiente.Base: Arquitectura como metfora. En resumen: Ajuste! Establezca el ajuste! Contribuciones: Orden. Reduce la ambigedad. Simplicidad. til en entornos relativamente estables. Apoya un liderazgo fuerte y visionario. Limitaciones: La simplificacin puede distorsionar la realidad. La Estrategia tiene muchas variables y es intrnsecamente compleja. Desva el aprendizaje. Es inflexible. Dbil en ambientes que cambian rpido. Existe el riesgo a la resistencia (comportamiento o forma de hacer las cosas).

1

ESCUELA DE DISEOMODELO BSICO Principales referentes: Chandler (1962), HBS (1980)Evaluacin externa Evaluacin interna

Amenazas y oportunidades del entornoFactores Claves de xito

FODA

Virtudes y flaquezas de la organizacinCompetencias caractersticas

Creacin de estrategia Responsabilidad Social Aplicacin de estrategia

Valores Directivos

1Premisas

ESCUELA DE DISEO

1. La formacin de la estrategia es un proceso deliberado de pensamiento consciente. 2. La responsabilidad de ese control y carcter consciente es del CEO. 3. El modelo de formacin de la estrategia debe ser simple e informal. 4. La mejor estrategia resultar de la aplicacin del modelo al caso particular: lo importante en su formulacin es evaluar la situacin especfica y aplicar el proceso corrector para formularla. 5. El proceso de diseo est completo cuando la estrategia se formula como perspectiva (versin bblica, la eleccin suprema). 6. La estrategia debe ser explcita. 7. La estrategia debe implementarse una vez formulada por completo. Consistente con los principios clsicos de racionalidad al diagnstico sigue la prescripcin y slo entonces llega la accin, esta escuela separaba claramente el pensamiento de la accin. Por lo tanto, si la estructura sigue a la estrategia deber reformularse con cada cambio estratgico.

2

ESCUELA DE PLANIFICACIN

2

ESCUELA DE PLANIFICACINLa creacin de estrategia como un proceso FORMAL

Propuesta: Se toma un grupo de rigurosas medidas, a partir del anlisis de la situacin hasta la ejecucin de la estrategia.Base: Planeamiento urbano, teora del sistema En resumen: Formalice! La estrategia debe ser como una m{quina. Contribuciones: Da una clara direccin. Permite la asignacin de recursos. Los analistas pueden prever los hechos y pueden juzgar las estrategias hechas a la medida. Control.

Limitaciones: La Estrategia puede llegar a ser demasiado esttica. Existe riesgo de un Groupthink (Pensamiento Grupal). Predecir es difcil. Las gerentes de la plana mayor deben crear la estrategia desde una torre de la marfil. La Estrategia es en parte un arte.

2PREMISAS

ESCUELA DE PLANIFICACINMODELO Steiner (1969)PLANIFICACINEstudios de planificacin

APLICAR Y REVISAR

Objetivo Socioeconmico Fundamental

Planes y Planificacin EstratgicaMisiones de la compaa; objetivos polticas y estrategias a largo plazo

Valores de los directivos superiores

Programacin y Programas de mediano Alcance Sub-objetivos Sub-polticas Sub-estrategias

Planificacin y planes de corto alcanceMetas, objetivos, procedimientos, planes tcticos, planes programados

Organizacin para la aplicacin de planes

Evaluacin FODA Pruebas de Factibilidad

Revisin y evaluacin de planes

3

ESCUELA DE POSICIONAMIENTOLa creacin de estrategia como un proceso ANALTICO

3

ESCUELA DE POSICIONAMIENTOLa creacin de estrategia como un proceso ANALTICO

Propuesta: Pone el negocio dentro del contexto de su industria, y observa cmo la organizacin puede mejorar su posicionamiento estratgico dentro de esa industria. Base: Organizacin industrial (economa) y estrategia militar. En resumen: Analice! Nada m{s que los hechos, seora. Contribuciones: Esta escuela hizo de la Administracin estratgica una ciencia, permitiendo su progreso futuro. Proporciona, de una manera sistemtica, contenido a la manera existente de ver la estrategia. Enfoque en los hechos verificables (econmicos). Particularmente til en los primeros momentos de desarrollo de la estrategia, cuando se analizan los datos. Limitaciones: Descuida el poder, la poltica, la cultura, los elementos sociales. Est polarizada negativamente hacia las grandes empresas. Orientada a los nmeros.

3Barreras de Entrada

ESCUELA DE POSICIONAMIENTOAnlisis del microentorno de PorterCompetidores Potenciales

Barreras de Salida

Competidores de la industria ProveedoresIntensidad de la rivalidad

Compradores

Sustitutos

3Tamao de los segmentos apuntados

ESCUELA DE POSICIONAMIENTOEstrategias genricas de Porter (1985)

Grande

Liderazgo en costos

Liderazgo en diferenciacin

Chico

Enfoque en costos Menor costo

Enfoque diferenciado Diferenciacin

Pilar de la ventaja competitiva

3

ESCUELA DE POSICIONAMIENTOCadena de Valor Genrica de Porter (1985)

INFRAESTRUCTURA DE LA FIRMAActividades de Apoyo

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO DE TECNOLOGASMARGEN

ADQUISICIONESActividades primarias

LOGSTICA DE ENTRADA

OPERACIONES

LOGSTICA DE SALIDA

MARKETING Y VENTAS

SERVICIOS

4

ESCUELA EMPRESARIALLa creacin de estrategia como un proceso VISIONARIO

4

ESCUELA EMPRESARIALLa creacin de estrategia como un proceso VISIONARIO

Propuesta: El proceso visionario ocurre dentro de la mente del fundador o del lder carismtico de una organizacin. La escuela tensiona el ms natural de los estados y de los procesos mentales - la intuicin, el juicio, la sabidura, la experiencia, y la perspicacia. Base: Economa. En resumen: Prevea! El CEO es el arquitecto del Estrategia. Contribuciones: Una visin sana y visionaria del Presidente de la empresa puede ayudar a la organizacin a navegar cohesionada a travs de aguas tormentosas. Especialmente en los aos iniciales y en los muy difciles para la organizacin. Deliberante en las lneas generales. Flexible y emergente en los detalles. Limitaciones: La navegacin de un curso predefinido puede cegar a alguien respecto de los peligros o los potenciales desenlaces inesperados. Cmo puede usted encontrar al lder adecuado, con todas las muchas cualidades necesarias? Los lderes emprendedores, visionarios tienen una tendencia a ir demasiado lejos. El ser Presidente de la empresa es un trabajo extremadamente exigente en esta perspectiva.

4Al costado

ESCUELA EMPRESARIALPensamiento estratgico como algo visual Mintzberg (1991)

Desde arriba

Ms all

Hacia atrs

Hacia delante

A travs

Desde abajo

Al costado

4

ESCUELA EMPRESARIALLIDERAZGO VISIONARIO

5

ESCUELA COGNOSCITIVALa creacin de estrategia como un proceso MENTAL

5

ESCUELA COGNOSCITIVALa creacin de estrategia como un proceso MENTAL

Propuesta: Analiza cmo la gente percibe patrones y procesa la informacin. Se concentra en lo que est sucediendo en la mente del estratega, y cmo es que l procesa la informacin. Base: Psicologa. En resumen: Lo ver cuando lo crea. Contribuciones: Ve la estrategia como proceso cognoscitivo en la mente del estratega. Las estrategias emergen como conceptos, mapas, esquemas y marcos de la realidad. Tensiona el lado creativo del proceso de la estrategia. Fuerte en el nivel de un estratega individual. muy til para explicar porqu nuestras mentes son imperfectas Limitaciones: No muy prctico ms all de la etapa conceptual. No es muy prctico concebir grandes ideas o estrategias. Normalmente no es muy til para conducir procesos estratgicos colectivos.

5

ESCUELA COGNOSCITIVAEstilos cognoscitivos Myers (1962)

Extroversin (vigorizado por el mundo exterior)Sensitividad (la informacin proviene de confiar en los sentidos) Pensamiento (confiar en el anlisis para las decisiones) Criterio (vivir de una manera planificada, ordenada, controlada)

Introversin (vigorizado por el mundo dentro de la propia cabeza)Intuicin (la informacin proviene de captar los patrones esenciales) Sentimientos (confiar en lo que se siente para las decisiones) Percepcin (vivir de una manera flexible, espontnea)

6

ESCUELA DE APRENDIZAJE

6

ESCUELA DE APRENDIZAJELa creacin de estrategia como un proceso EMERGENTE

Propuesta: La gerencia presta, por un cierto plazo, atencin cercana a las cosas que trabajan, y a las que no trabajan. Incorpora estas lecciones aprendidas a su plan de accin general. En planes o visiones claras. Por lo tanto, las estrategias deben emerger de pasos pequeos, pues una organizacin se adapta, o aprende. Base: Educacin, teora del aprendizaje. En resumen: Aprenda! Si usted no tiene xito al principio, intentar otra vez. Contribuciones: Ofrece una solucin para ocuparse de complejidad y de la imprevisin en la formacin de la estrategia. Ms gente puede aprender que apenas el lder. Ninguna necesidad del lder omnipotente. Puede ser combinado con la visin emergente. Fuerte en condiciones complejas con el cambio continuo. Fuerte en organizaciones profesionales. Limitaciones: Esta escuela podra conducir a no tener ninguna estrategia o apenas a hacer cierto maniobrar tctico (que embrolla a travs). O a la desviacin estratgica. No til en todo durante crisis. No muy til en condiciones estables. Tomar muchas medidas pequeas sensibles no agrega necesariamente hasta una estrategia total sana. Usted no debe cruzar un abismo tomando medidas pequeas. Hay costos asociados a aprender.

6

ESCUELA DE APRENDIZAJEProcesos de estrategias segn estrategias

Estrategia como

Plan premeditado

Planificacin

Visin

Patrn emergente

Empresas de RiesgoConjunto de posiciones

Aprendizaje

Perspectiva unificada

Estrategia como

6

ESCUELA DE APRENDIZAJELa espiral de conocimientos - Adaptado de Nonaka y Takeuchi (1995)

SocializacinConocimientos tcitos

Externalizacin

deConocimientos explcitos

InternalizacinConocimientos tcitos

CombinacinConocimientos explcitos

a

6

ESCUELA DE APRENDIZAJESistema unificador de Crossan, Lane y White para el aprendizaje organizacional (1997)Nivel Proceso Informacin recibida / resultados Experiencias Imgenes Metforas Lenguaje Mapa cognitivo Conversacin / Dilogo Compresin compartida Adaptacin mutua Sistemas interactivos Planes / rutinas / normas Sistemas diagnsticos Reglas y procedimientos

Intuicin Individual Interpretacin Grupo Integracin

Organizacin

Institucionalizacin

7

ESCUELA DE PODER

7

ESCUELA DE PODERLa creacin de estrategia como un proceso DE NEGOCIACIN

Propuesta: Se analizan las redes de poder existentes, junto a posibles alianzas. Se traza el juego poltico dentro y fuera de la organizacin, y las relaciones de poder son las que predominan. El poder puede presentarse en cualquier persona de la organizacin (micro), o en alguna organizacin externa (macro). Base: Ciencia poltica. En resumen: Atr{pelo! Busque afuera al verdadero nmero uno. Contribuciones: permite que la gente ms fuerte sobreviva en la selva de la corporacin. Puede ayudar a asegurarse que todos los puntos de vista de un tema sean discutidos por completo. Puede ayudar a romper los obstculos a cambios necesarios. Democrtico. Puede ayudar a disminuir la resistencia inicial despus de que se toma una decisin. Realista. Particularmente til para entender las alianzas estratgicas, proyectos de riesgo compartido y para hacer un anlisis de los Stakeholders.

Limitaciones: La poltica puede ser divisionista, demanda mucha energa, causa despilfarro y distorsin y es muy costosa. Puede conducir a aberraciones. Puede conducir a no tener ninguna estrategia sino apenas a hacer ciertas maniobras tcticas. Exagera el papel del poder en la formacin de la estrategia.

7Juego de:

ESCUELA DE PODERJuegos polticos en las organizaciones Mintzberg (1989)

1. La insurreccin 2. La contrainsurreccin 3. Patrocinio 4. Alianzas

10. Los rivales de campo 11. Los candidatos estratgicos 12. Silbato 13. Los pichones

5. Creacin de imperios6. Presupuesto 7. Pericia 8. Dominacin 9. Managers de lnea vs. personal

7Modelo PARTS

ESCUELA DE PODERTeoras de los juegos Coopetition - Adam Brandenburger and Barry Nalebuff (1990)

Players (Jugadores)Added Values (Valores agregados)

Rules (Reglas)Tactics (Tcticas) Scope (Alcance)

7

ESCUELA DE PODERTeoras de los juegos Anlisis de los Jugadores

Entorno Institucional

8

ESCUELA CULTURALLa creacin de estrategia como un proceso COLECTIVO

Propuesta: Intenta implicar a los distintos grupos y departamentos que existen dentro de la compaa. La formacin de la estrategia se ve como proceso fundamentalmente colectivo y cooperativo. Base: Antropologa. En resumen: nase! Una manzana nunca cae lejos del {rbol. Contribuciones: Acenta el papel crucial que los procesos, las creencias y valores sociales desempean en la toma de decisiones y en la formacin de la estrategia. Explica la resistencia al cambio estratgico y ayuda a ocuparse de valores dominantes en las organizaciones o en regiones, y ayuda a manejarse ante fusiones y adquisiciones. Limitaciones: Vago, puede alimentar resistencia al cambio y puede ser empleado mal para justificar el status quo. Da pocas pistas en cmo deben transformarse las cosas.

8

ESCUELA CULTURAL5 sencillos pasos para destruir una cultura rica Adaptado de Mintzberg (1996)

1. Administre lo fundamental (como si ganara dinero administrndolo) 2. Trace un plan para cada medida: nada de espontaneidad, por favor, nada de aprendizaje. 3. Rote a los managers para asegurarse de que nunca lleguen a saber nada a fondo, salvo dirigir (y dle un puntapi al jefe de arribaes mejor manejar una cartera que un verdadero negocio) 4. Sea siempre objetivo, lo cual significa tratar a la gente como a objetos (en particular, contrate y despida empleados as como compra y vende m{quinas todo es una cartera) 5. Hgalo todo en 5 sencillos pasos

9

ESCUELA AMBIENTALLa creacin de estrategia como un proceso REACTIVO

9

ESCUELA AMBIENTALLa creacin de estrategia como un proceso REACTIVO Propuesta: La estrategia es una respuesta ante los desafos impuestos por el ambiente externo. Donde otras escuelas ven el ambiente como factor, la escuela ambiental lo ve como un agente. Base: Biologa. En resumen: Enfrntelo! De eso depende todo. Contribuciones: Da un papel central al entorno en la formacin de la estrategia.

Limitaciones: Las dimensiones del entorno son a menudo vagas y agregadas. Esto la hace menos til para la formacin de la estrategia. Niega opciones estratgica factibles para las organizaciones. Esto es poco realista.

9Aquiescencia

ESCUELA AMBIENTALRespuestas estratgicas a los procesos institucionales De Oliver (1991)TCTICASHbito Imitacin Acatamiento Equilibrio

ESTRATEGIAS

EJEMPLOSSeguir normas invisibles, dadas por sentadas Remendar modelos institucionales Obedecer reglas y aceptar las normas Equilibrar las expectativas de las mltiples partes

Concesiones

PacificacinNegociacin Ocultamiento

Aplacar y reconciliar los elementos institucionalesNegociar con las partes interesadas institucionales Disimular la disconformidad Aflojar los lazos institucionales Cambiar de objetivos, actividades o dominios Pasar por alto normas y valores explcitos Cuestionar reglas y requisitos Acometer contra las fuentes de presin institucional

Evitacin

Intercesin Escape Indiferencia

Desafo

Reto Ataque

10

ESCUELA DE CONFIGURACINLa creacin de estrategia como un proceso DE TRANSFORMACIN

10

ESCUELA DE CONFIGURACINLa creacin de estrategia como un proceso DE TRANSFORMACIN

Propuesta: La formacin de la estrategia es un proceso de transformacin de la organizacin de un tipo de estructura de la toma de decisiones a otro. Base: Contexto. En resumen: Integre, transforme! Para todo hay una estacin. Contribuciones: La estrategia y la forma de organizacin (desarrollo organizacional) estn cercanamente integradas y deben ser reconciliadas. Una organizacin se puede describir en trminos de cierta configuracin estable de sus caractersticas, que adopta por un perodo del tiempo en un tipo particular de contexto. Esto la hace comportarse que se comporte de determinadas maneras, que a su vez da lugar a un grupo particular de estrategias. Los perodos de estabilidad son interrumpidos de vez en cuando por un cierto proceso de transformacin. Por lo tanto, la formacin de la estrategia en s misma tiene varias configuraciones.

10

ESCUELA DE CONFIGURACINLa creacin de estrategia como un proceso DE TRANSFORMACIN

Limitaciones: En realidad hay muchas pantallas zonas grises, no slo un nmero limitado de configuraciones vlidas. Tambin, el patrn est en el ojo del observador. Si usted describe la realidad usando configuraciones, usted est torciendo la realidad para explicarla.

10

ESCUELA DE CONFIGURACINEcociclo Organizacional David Hurst (1995)

2 6 Cadena creativa 7 Decisin 1 8 Accin empresarial Management estratgico 3 Crisis 5 Liderazgo carismtico Conservacin

La bestia entera

Lic. Sebastin San Juan

SAFARI A LA ESTRATEGIAMapa del espacio de la creacin de la estrategiaImprevisible, confuso Mundo externo visto como AmbientalTeora evolutiva y del caos Teora institucional

Cognitivo Aprendizaje

Poder (micro)Maniobras estratgicas, estrategia negociada

CulturalIntraempresarial

Anlisis de Configuracin partes interesadas

Poder (macro)Cambio revolucionario

Posicionamiento Compresible, Controlable Planificacin Racional

Diseo

Empresarial Natural

Proceso interno propuesto como

adems de investigar sus partes, debemos prestar ms atencin a toda la bestia Nunca la encontraremos, nunca llegaremos a verla toda. Pero sin duda podemos apreciarla mejor.

Henry Mintzberg.Lic. Sebastin San Juan