Fce.Uba Safari A La Estrategia

Dirección General(459-10)

Lic. Sebastián San Juan


Safari a la

Estrategia

Con ustedes, la Estrategia:


Los Ciegos y el Elefante

LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE

Fábula por John Godfrey Saxe (1816 – 1887)

Eran seis hombres de IndostánMuy dispuestos a aprender

Y fueron a contemplar a un elefante(Aunque ninguno podía ver)

Esperando todo que al observarSatisfarían lo que era su parecer

El primero se acercó al ElefanteY sin poderlo evitar

Contra su ancho y firme flanco cayó.De inmediato empezó a bramar:

“Dios me bendiga, pero el ElefanteA una pared se asemeja en verdad”.

El segundo al palpar el colmillo,Exclamó: “¡Vaya! ¿Qué tenemos aquí

Tan curvado, suave y afilado?”Está muy claro para mi

Esta maravilla de Elefante¡A una lanza se asemeja y es así!”



Fábula por John Godfrey Saxe (1816 – 1887)El tercero se aproximó al animal,

Y cuando el azar lo hizo atrapar

Entre su manos la retorcida trompa

Alzó la cabeza para anunciar:

“Ya veo. ¡El Elefante

A una serpiente se asemeja, sin dudar!”

El cuarto extendió la mano con ansiedad

Y en torno de la rodilla palpó.

“A lo que más se parece esta maravillosa bestia

Es muy evidente para mi”, proclamó;

“Está claro que el Elefante

¡A un árbol se asemeja, cómo no!”

El quinto fue a dar con la oreja,

Él dijo: “Hasta la persona más ciega

Sabe a que se parece más esto.

Que lo niegue aquel que pueda,

Esta maravilla de Elefante

¡A un abanico se asemeja!”



Fábula por John Godfrey Saxe (1816 – 1887)

El sexto apenas había empezadoA la bestia a tantear

Cuando la movediza colaA su alcance acertó a pasar.

“Ya veo”, exclamó, “el Elefante¡A una soga se asemeja en verdad!”

Y así estos hombres de IndostánLargo tiempo disputaron a viva voz.

Cada uno tenía su opiniónAparte de la dureza y el vigor.Y aunque en parte todos tenían

razón,¡A la vez todos cometían un error!

MoralejaCon frecuencia en las guerras

teológicasLos contendientes, imagino yo,

Se mofan en completa ignoranciaDe lo que el otro decir pretendió,

Y parlotean sobre un Elefante¡Que ninguno de ellos vio!


10 escuelas de pensamiento

ESCUELA… LA ESTRATEGIA COMO UN PROCESO…

1. DE DISEÑO DE CONCEPCIÓN

2. DE PLANIFICACIÓN FORMAL

3. DE POSICIONAMIENTO

ANALÍTICO

4. EMPRESARIAL VISIONARIO

5. COGNOSCITIVA MENTAL

6. DE APRENDIZAJE EMERGENTE

7. DE PODER DE NEGOCIACIÓN

8. CULTURAL COLECTIVO

9. AMBIENTAL REACTIVO

10. DE CONFIGURACIÓN DE TRANSFORMACIÓN


ESCUELA DE DISEÑO1La creación de estrategia como un proceso de CONCEPCIÓN

ESCUELA DE DISEÑO1La creación de estrategia como un proceso de CONCEPCIÓN

Propuesta: Se formulan estrategias claras y únicas en un proceso deliberado. En este proceso, la situación interna de la organización se concilia con la situación externa del ambiente.

Base: Arquitectura como metáfora.

En resumen: ¡Ajuste! “Establezca el ajuste!”

Contribuciones: Orden. Reduce la ambigüedad. Simplicidad. Útil en entornos relativamente estables. Apoya un liderazgo fuerte y visionario.

Limitaciones: La simplificación puede distorsionar la realidad. La Estrategia tiene muchas variables y es intrínsecamente compleja. Desvía el aprendizaje. Es inflexible. Débil en ambientes que cambian rápido. Existe el riesgo a la resistencia (comportamiento o forma de hacer las cosas).

ESCUELA DE DISEÑO1MODELO BÁSICO – Principales referentes: Chandler (1962), HBS (1980)

Evaluación externa

Evaluación interna

Amenazas y oportunidades

del entorno

Virtudes y flaquezas de la organización

Factores Claves de Éxito

Competencias características

Creación de estrategia

FODA

Responsabilidad Social

Valores Directivos

Aplicación de estrategia

ESCUELA DE PLANIFICACIÓN2

La creación de estrategia como un proceso FORMAL


La creación de estrategia como un proceso FORMALPropuesta: Se toma un grupo de rigurosas medidas, a partir del análisis de la situación hasta la ejecución de la estrategia.

Base: Planeamiento urbano, teoría del sistema

En resumen: ¡Formalice! “La estrategia debe ser como una máquina.”

Contribuciones: Da una clara dirección. Permite la asignación de recursos. Los analistas pueden prever los hechos y pueden juzgar las estrategias hechas a la medida. Control.

Limitaciones: La Estrategia puede llegar a ser demasiado estática. Existe riesgo de un Groupthink (Pensamiento Grupal). Predecir es difícil. Las gerentes de la plana mayor deben crear la estrategia desde una torre de la marfil. La Estrategia es en parte un arte.


MODELO Steiner (1969)

PREMISAS PLANIFICACIÓN APLICAR Y REVISAR

Objetivo Socioeconómico

Fundamental

Valores de los directivos superiores

Evaluación FODA

Planes y Planificación Estratégica

Misiones de la compañía; objetivos políticas y

estrategias a largo plazo

Programación y Programas de

mediano Alcance

Sub-objetivos

Sub-políticas

Sub-estrategias

Planificación y planes de

corto alcance

Metas, objetivos,

procedimientos, planes tácticos,

planes programados

Organización para la

aplicación de planes

Revisión y evaluación de planes

Estudios de planificación

Pruebas de Factibilidad

ESCUELA DE POSICIONAMIENTO3

La creación de estrategia como un proceso ANALÍTICO


La creación de estrategia como un proceso ANALÍTICOPropuesta: Pone el negocio dentro del contexto de su industria, y observa cómo la organización puede mejorar su posicionamiento estratégico dentro de esa industria.

Base: Organización industrial (economía) y estrategia militar.

En resumen: ¡Analice! “Nada más que los hechos, señora.”

Contribuciones: Esta escuela hizo de la Administración estratégica una ciencia, permitiendo su progreso futuro. Proporciona, de una manera sistemática, contenido a la manera existente de ver la estrategia. Enfoque en los hechos verificables (económicos). Particularmente útil en los primeros momentos de desarrollo de la estrategia, cuando se analizan los datos.

Limitaciones: Vea la escuela del planeamiento. Descuida el poder, la política, la cultura, los elementos sociales. Está polarizada negativamente hacia las grandes empresas. Orientada a los números.


Matriz B.C.G. (1975)

Estrella

PerroVaca lechera

Incógnita?Alto

Bajo

Bajo

Alto

Pote

nci

al d

e c

reci

mie

nto

de l

a

em

pre

sa

Actual participación en el mercado de la empresa


Análisis del microentorno de Porter

Competidores de la

industria

Intensidad de la rivalidad

Proveedores

Competidores Potenciales

Compradores

Sustitutos

Barreras de SalidaBarrer

as de Entrad

a


Estrategias genéricas de Porter (1985)

Liderazgo en costos

Enfoque diferenciado

Enfoque en costos

Liderazgo en diferenciaciónGrand

e

Diferenciación

Chico

Menor costo

Tam

añ

o d

e los

seg

men

tos

ap

un

tad

os

Pilar de la ventaja competitiva


Cadena de Valor Genérica de Porter (1985)

INFRAESTRUCTURA DE LA FIRMA

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE TECNOLOGÍAS

ADQUISICIONES

LOGÍSTICA DE

ENTRADA

OPERACIONES

LOGÍSTICA DE

SALIDA

MARKETING Y VENTAS

SERVICIOS

MARGEN

Actividades primarias

Actividades de Apoyo

ESCUELA EMPRESARIAL4La creación de estrategia como un proceso VISIONARIO

ESCUELA EMPRESARIAL4La creación de estrategia como un proceso VISIONARIO

Propuesta: El proceso visionario ocurre dentro de la mente del fundador o del líder carismático de una organización. La escuela tensiona el más natural de los estados y de los procesos mentales - la intuición, el juicio, la sabiduría, la experiencia, y la perspicacia.

Base: Economía.

En resumen: ¡Prevea! “El CEO es el arquitecto del Estrategia.”

Contribuciones: Una visión sana y visionaria del Presidente de la empresa puede ayudar a la organización a navegar cohesionada a través de aguas tormentosas. Especialmente en los años iniciales y en los muy difíciles para la organización. Deliberante en las líneas generales. Flexible y emergente en los detalles.

Limitaciones: La navegación de un curso predefinido puede cegar a alguien respecto de los peligros o los potenciales desenlaces inesperados. ¿Cómo puede usted encontrar al líder adecuado, con todas las muchas cualidades necesarias? Los líderes emprendedores, visionarios tienen una tendencia a ir demasiado lejos. El ser Presidente de la empresa es un trabajo extremadamente exigente en esta perspectiva.

ESCUELA EMPRESARIAL4Pensamiento estratégico como algo visual – Mintzberg (1991)

Hacia atrás Hacia delante

Desde abajo

Desde arriba

Al costado

A través

Al costado

Más allá

ESCUELA EMPRESARIAL4LIDERAZGO VISIONARIO

ESCUELA COGNOSCITIVA5La creación de estrategia como un proceso MENTAL

ESCUELA COGNOSCITIVA5La creación de estrategia como un proceso MENTAL

Propuesta: Analiza cómo la gente percibe patrones y procesa la información. Se concentra en lo que está sucediendo en la mente del estratega, y cómo es que él procesa la información.

Base: Psicología.

En resumen: “Lo veré cuando lo crea.”

Contribuciones: Ve la estrategia como proceso cognoscitivo en la mente del estratega. Las estrategias emergen como conceptos, mapas, esquemas y marcos de la realidad. Tensiona el lado creativo del proceso de la estrategia. Fuerte en el nivel de un estratega individual. muy útil para explicar porqué nuestras mentes son imperfectas

Limitaciones: No muy práctico más allá de la etapa conceptual. No es muy práctico concebir grandes ideas o estrategias. Normalmente no es muy útil para conducir procesos estratégicos colectivos.

ESCUELA COGNOSCITIVA5

Estilos cognoscitivos – Myers (1962)

Extroversión (vigorizado por el mundo exterior)

Introversión (vigorizado por el mundo dentro de la propia cabeza)

Sensitividad (la información proviene de confiar en los sentidos)

Intuición (la información proviene de captar los patrones esenciales)

Pensamiento (confiar en el análisis para las decisiones)

Sentimientos (confiar en lo que se siente para las decisiones)

Criterio (vivir de una manera planificada, ordenada, controlada)

Percepción (vivir de una manera flexible, espontánea)

ESCUELA DE APRENDIZAJE6La creación de estrategia como un proceso EMERGENTE

ESCUELA DE APRENDIZAJE6La creación de estrategia como un proceso EMERGENTE

Propuesta: La gerencia presta, por un cierto plazo, atención cercana a las cosas que trabajan, y a las que no trabajan. Incorpora estas “lecciones aprendidas” a su plan de acción general. En planes o visiones claras. Por lo tanto, las estrategias deben emerger de pasos pequeños, pues una organización se adapta, o “aprende”.

Base: Educación, teoría del aprendizaje.

En resumen: ¡Aprenda! “Si usted no tiene éxito al principio, intentar otra vez.”

Contribuciones: Ofrece una solución para ocuparse de complejidad y de la imprevisión en la formación de la estrategia. Más gente puede aprender que apenas el líder. Ninguna necesidad del líder omnipotente. Puede ser combinado con la visión emergente. Fuerte en condiciones complejas con el cambio continuo. Fuerte en organizaciones profesionales.

Limitaciones: Esta escuela podría conducir a no tener ninguna estrategia o apenas a hacer cierto maniobrar táctico (que embrolla a través). O a la desviación estratégica. No útil en todo durante crisis. No muy útil en condiciones estables. Tomar muchas medidas pequeñas sensibles no agrega necesariamente hasta una estrategia total sana. Usted no debe cruzar un abismo tomando medidas pequeñas. Hay costos asociados a aprender.

ESCUELA DE APRENDIZAJE6Procesos de estrategias según estrategias

Planificación

AprendizajeEmpresas de Riesgo

VisiónPlan premeditado

Perspectiva unificada

Patrón emergente

Conjunto de posiciones

Est

rate

gia

com

o

Estrategia como

ESCUELA DE APRENDIZAJE6La espiral de conocimientos - Adaptado de Nonaka y Takeuchi (1995)

Socialización

Combinación

Internalización

Externalización

Conocimientos tácitos

Conocimientos explícitos

Conocimientos explícitos

Conocimientos tácitos

de

a

ESCUELA DE APRENDIZAJE6

Sistema unificador de Crossan, Lane y White para el aprendizaje organizacional (1997)

Nivel Proceso Información recibida / resultados

Individual

Grupo

Organización

IntuiciónExperienciasImágenesMetáforas

InterpretaciónLenguajeMapa cognitivoConversación / Diálogo

IntegraciónCompresión compartidaAdaptación mutuaSistemas interactivos

InstitucionalizaciónPlanes / rutinas / normasSistemas diagnósticosReglas y procedimientos

ESCUELA DE PODER7La creación de estrategia como un proceso DE NEGOCIACIÓN

ESCUELA DE PODER7La creación de estrategia como un proceso DE NEGOCIACIÓNPropuesta: Se analizan las redes de poder existentes, junto a posibles

alianzas. Se traza el juego político dentro y fuera de la organización, y las relaciones de poder son las que predominan. El poder puede presentarse en cualquier persona de la organización (micro), o en alguna organización externa (macro).

Base: Ciencia política.

En resumen: ¡Atrápelo! “Busque afuera al verdadero número uno.”

Contribuciones: permite que la gente más fuerte sobreviva en la selva de la corporación. Puede ayudar a asegurarse que todos los puntos de vista de un tema sean discutidos por completo. Puede ayudar a romper los obstáculos a cambios necesarios. Democrático. Puede ayudar a disminuir la resistencia inicial después de que se toma una decisión. Realista. Particularmente útil para entender las alianzas estratégicas, proyectos de riesgo compartido y para hacer un análisis de los Stakeholders.

Limitaciones: La política puede ser divisionista, demanda mucha energía, causa despilfarro y distorsión y es muy costosa. Puede conducir a aberraciones. Puede conducir a no tener ninguna estrategia sino apenas a hacer ciertas maniobras tácticas. Exagera el papel del poder en la formación de la estrategia.

ESCUELA DE PODER7Juegos políticos en las organizaciones – Mintzberg (1989)

Juego de:

1. La insurrección

2. La contrainsurrección

3. Patrocinio

4. Alianzas

5. Creación de imperios

6. Presupuesto

7. Pericia

8. Dominación

9. Managers de línea vs. personal

10.Los rivales de campo

11.Los candidatos estratégicos

12.Silbato

13.Los pichones

ESCUELA DE PODER7Teorías de los juegos – Coopetition - Adam Brandenburger and Barry Nalebuff (1990)

Modelo PARTSPlayers (Jugadores)

Added Values (Valores agregados)

Rules (Reglas)

Tactics (Tácticas)

Scope (Alcance)

ESCUELA DE PODER7Teorías de los juegos – Análisis de los Jugadores

Entorno Institucional

ESCUELA CULTURAL8La creación de estrategia como un proceso COLECTIVO

“Un séptimo, un poco retrasado del resto,

A un paso o dos de distancia

Se esforzó para percibir que era la bestia?

Qué reglas obedeció?

Por el olor, los contornos, el ambiente,

Ante él el elefante si apareció.”

ESCUELA CULTURAL8La creación de estrategia como un proceso COLECTIVO

Propuesta: Intenta implicar a los distintos grupos y departamentos que existen dentro de la compañía. La formación de la estrategia se ve como proceso fundamentalmente colectivo y cooperativo.

Base: Antropología.

En resumen: ¡Únase! “Una manzana nunca cae lejos del árbol.”

Contribuciones: Acentúa el papel crucial que los procesos, las creencias y valores sociales desempeñan en la toma de decisiones y en la formación de la estrategia. Explica la resistencia al cambio estratégico y ayuda a ocuparse de valores dominantes en las organizaciones o en regiones, y ayuda a manejarse ante fusiones y adquisiciones.

Limitaciones: Vago, puede alimentar resistencia al cambio y puede ser empleado mal para justificar el status quo. Da pocas pistas en cómo deben transformarse las cosas.

ESCUELA CULTURAL85 sencillos pasos para destruir una cultura rica – Adaptado de Mintzberg (1996)

1. Administre lo fundamental (como si ganara dinero administrándolo)

2. Trace un plan para cada medida: nada de espontaneidad, por favor, nada de aprendizaje.

3. Rote a los managers para asegurarse de que nunca lleguen a saber nada a fondo, salvo dirigir (y déle un puntapié al jefe de arriba…es mejor manejar una cartera que un verdadero negocio)

4. Sea siempre objetivo, lo cual significa tratar a la gente como a objetos (en particular, contrate y despida empleados así como compra y vende máquinas… todo es una “cartera”)

5. Hágalo todo en 5 sencillos pasos

ESCUELA AMBIENTAL9La creación de estrategia como un proceso REACTIVO

ESCUELA AMBIENTAL9La creación de estrategia como un proceso REACTIVO

Propuesta: La estrategia es una respuesta ante los desafíos impuestos por el ambiente externo. Donde otras escuelas ven el ambiente como factor, la escuela ambiental lo ve como un agente.

Base: Biología.

En resumen: ¡Enfréntelo! “De eso depende todo.”

Contribuciones: Da un papel central al entorno en la formación de la estrategia.

Limitaciones: Las dimensiones del entorno son a menudo vagas y agregadas. Esto la hace menos útil para la formación de la estrategia. Niega opciones estratégica factibles para las organizaciones. Esto es poco realista.

ESCUELA AMBIENTAL9Respuestas estratégicas a los procesos institucionales – De Oliver (1991)

ESTRATEGIAS

TÁCTICAS EJEMPLOS

Aquiescencia

Hábito Seguir normas invisibles, dadas por sentadas

Imitación Remendar modelos institucionales

Acatamiento Obedecer reglas y aceptar las normas

Concesiones

Equilibrio Equilibrar las expectativas de las múltiples partes

Pacificación Aplacar y reconciliar los elementos institucionales

Negociación Negociar con las partes interesadas institucionales

Evitación

Ocultamiento Disimular la disconformidad

Intercesión Aflojar los lazos institucionales

Escape Cambiar de objetivos, actividades o dominios

Desafío

Indiferencia Pasar por alto normas y valores explícitos

Reto Cuestionar reglas y requisitos

Ataque Acometer contra las fuentes de presión institucional

ESCUELA DE CONFIGURACIÓN1

0 La creación de estrategia como un proceso DE TRANSFORMACIÓN


0 La creación de estrategia como un proceso DE TRANSFORMACIÓNPropuesta: La formación de la estrategia es un proceso de

transformación de la organización de un tipo de estructura de la toma de decisiones a otro.

Base: Contexto.

En resumen: ¡Integre, transforme! “Para todo hay una estación.”

Contribuciones: La estrategia y la forma de organización (desarrollo organizacional) están cercanamente integradas y deben ser reconciliadas. Una organización se puede describir en términos de cierta configuración estable de sus características, que adopta por un período del tiempo en un tipo particular de contexto. Esto la hace comportarse que se comporte de determinadas maneras, que a su vez da lugar a un grupo particular de estrategias. Los períodos de estabilidad son interrumpidos de vez en cuando por un cierto proceso de transformación. Por lo tanto, la formación de la estrategia en sí misma tiene varias configuraciones.


0 La creación de estrategia como un proceso DE TRANSFORMACIÓN

Limitaciones: En realidad hay muchas pantallas zonas grises, no sólo un número limitado de configuraciones válidas. También, el patrón está en el ojo del observador. Si usted describe la realidad usando configuraciones, usted está torciendo la realidad para explicarla.


0 Ecociclo Organizacional – David Hurst (1995)

6

Cadena creativa

8

Acción empresarial

3

Crisis

1

Management

estratégico

2

Conservación

5

Liderazgo carismático

7

Decisión


La bestia entera

SAFARI A LA ESTRATEGIA

Mapa del espacio de la creación de la estrategia

Racional

Mu

nd

o e

xtern

o v

isto

com

o

Proceso interno propuesto como

Natural

Compresible,

Controlable

Imprevisible,

confusoAmbiental Cognitivo

Aprendizaje

Posicionamiento

Planificación

Poder (macro)

Poder (micro)

Cultural

Configuración

Empresarial

Maniobras estratégicas,

estrategia negociada

Teoría evolutiva y del caos

Teoría institucional

Cambio revolucionari

o

Diseño

Intr

aem

pre

sari

al

Análisis de partes interesada

s


“…además de investigar sus partes, debemos prestar más

atención a toda la bestia… Nunca la encontraremos,

nunca llegaremos a verla toda. Pero sin

duda podemos apreciarla mejor.”

Henry Mintzberg.

Fce.Uba Safari A La Estrategia

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