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SÁBADO 7 DE AGOSTO DE 2010 Para algunos el nombre del curso puede parecer una falacia. ¿Cómo puede ser el marketing estratégico? Eso porque mucha gente tiene una idea equivocada de lo que es el marketing, que espero haya aclarado en la clase anterior. Lo cierto es que el marketing es crucial para la planificación estratégica, ya que permite detectar las amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno y además entrega muchas herramientas que permiten enfrentarlas de mejor forma. La planificación estratégica, por otro lado, ayuda a hacer más sistemático el análisis del entorno y la planificación. Hoy veremos la relevancia de la planificación estratégica para el marketing, y viceversa. EL MARKETING ¿ES ESTRATÉGICO? T EMA CRUCIAL SÁBADO / CLASE 2 DE 10 Los planes de marketing deben tomar en cuenta los posibles cambios y la incertidumbre del mercado. ¿Hay alguien en nuestra organización preocupado de lo que pasa en el entorno? En muchas empresas es el área comercial o de marketing. En algunas empresas grandes puede además haber una unidad encargada del tema. El entorno se puede separar en el micro y el macro entorno. El primero se refiere a los actores más directamente relacionados con la empresa, como los proveedores, intermediarios, clientes, competidores y público en general. El segundo abarca aspectos más estructurales, que cuando cambian pueden generar oportunidades o amenazas. Una diferencia importante entre los dos es que en el primer caso las empresas generalmente tienen alguna capacidad de influir en los cambios, mientras que en el segundo, esta capacidad es casi siempre nula. LO MÁS CERCANO Para muchas empresas, los proveedores pueden influir fuertemente en la calidad del producto o servicio que se ofrece al cliente y puede afectar las utilidades. Para un retailer como Falabella, muchos de sus proveedores son muy estratégicos. En otros casos, ciertos proveedores son relativamente poco relevantes, como una firma de aseo para Entel. Los intermediarios, por otro lado, abarcan una amplia gama de actores, como distribuidores mayoristas y minoristas, empresas de transporte, agencias de publicidad e investigación de mercado, bancos, etc. En los últimos años, la variedad, número e importancia de estos actores han aumentado significativamente. Los actores más importantes del entorno de las empresas son generalmente los clientes. Es importante distinguir, eso sí, entre el cliente directo, con quien se realiza la transacción, y el cliente final, el último que recibe el producto o servicio. Para un fabricante de detergentes, los distribuidores mayoristas y cadenas de supermercados son sus clientes directos, mientras que las dueñas de casa, sus clientes finales. El fabricante debe preocuparse de ambos. Para un canal de televisión, en cambio, el cliente final es el televidente, mientras que el cliente directo es el avisador, quien generalmente es asesorado por una agencia de publicidad. En este caso, el canal de televisión también tiene que preocuparse de los dos tipos de clientes. Del directo, para prestarle un buen servicio, y del final, ya que sin éste el cliente directo no va a tener interés en contratar el avisaje. Por otro lado, generalmente los actores más desagradables para las empresas son los competidores, en que también hay distintos tipos. Por ejemplo, en el caso de “El Mercurio”, sus competidores más directos son otros diarios, pero también hay otros, como los canales de televisión, las radios y más recientemente internet. En general, los competidores son todos los actores que compiten por el presupuesto de publicidad de los avisadores. Por último, el público es cualquier persona u organización que tenga un interés o impacto en la capacidad de la empresa de lograr sus objetivos, lo que depende mucho del tipo de empresa. En algunos casos pueden ser los vecinos de una planta que se ven afectados por el ruido, olores o contaminación. LO MÁS LEJANO Los cambios en el entorno demográfico, económico, físico, tecnológico, político-legal y socio-cultural pueden tener grandes consecuencias para las empresas. El entorno demográfico en Chile está cambiando. Debido a que ha disminuido la natalidad y aumentado la esperanza de vida, la edad promedio de la población crece: estamos próximos a que los mayores de 60 años superen a los menores de 14, la llamada “conspiración de Matusalén”. Esto genera oportunidades para aquellos que puedan ofrecer productos y servicios a la gente mayor, y amenazas a aquellos que están orientados a los niños. La importancia del entorno económico también es clara. En la reciente crisis, prácticamente todas las empresas se vieron afectadas, si bien hay ciertos sectores, como la publicidad y la construcción, que tradicionalmente sufren más. La importancia del entorno físico, que hasta antes del terremoto se nos podría haber olvidado un poco, se hizo muy patente con este fenómeno que afectó dramáticamente a muchas empresas. OPORTUNIDAD Y AMENAZA Como suele ocurrir en los cambios en el entorno, lo que fue una amenaza para muchos, para otros, como las constructoras, fue una oportunidad ya que se reactivó fuertemente el sector. Los avances tecnológicos también pueden generar cambios que originan oportunidades y amenazas. La creciente digitalización de los medios, por ejemplo, ha afectado seriamente a las empresas relacionadas con la fotografía, la música y los libros. Muchos piensan que el libro impreso en papel será reemplazado por aparatos electrónicos, como el Kindle de Amazon o el iPad de Apple, que ilustra esta página, lo que impactaría fuertemente a las librerías y a las editoriales. Los cambios político-legales y socioculturales también pueden generar oportunidades y amenazas en ciertas industrias. Los cambios en la regulación de las telecomunicaciones generan ambas para las telefónicas. Y la incorporación de la mujer al mercado laboral es una oportunidad para la comida a domicilio, y una amenaza para las máquinas de coser. E NTORNO MICRO Y MACRO E El l f fa ab br ri i c ca an nt te e d de eb be e o oc cu up pa ar rs se e d de el l c cl l i i e en nt te e d di i r re ec ct to o ( (m ma ay yo or ri i s st ta a) ) y y d de el l f fi i n na al l ( (p pú úb bl l i i c co o) ). . Los avances tecnológicos generan oportunidades y amenazas. El plan de marketing es la herramienta más usada para planificar el marketing, que es la única forma de estar preparado para reaccionar oportunamente ante las oportunidades y amenazas del entorno. Típicamente, este plan tiene un resumen ejecutivo, un análisis de la situación actual, un análisis de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades (Foda), los objetivos del plan, las estrategias de marketing, los programas de acción, un análisis financiero y los controles para verificar el cumplimiento. Veamos cómo se relaciona el marketing con la planificación estratégica. Entendemos por esta última el proceso de gestión encargado de desarrollar y mantener un calce sustentable entre los objetivos y recursos de la organización y las oportunidades siempre cambiantes del mercado. El objetivo de la planificación estratégica es darles forma a los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir utilidades y crecimiento satisfactorios. La planificación estratégica proporciona el marco para el diseño de las estrategias de marketing, y este último le entrega información respecto del entorno. Inicialmente, la planificación estratégica utilizó sólo dos dimensiones para caracterizar el potencial de crecimiento y rentabilidad de una unidad operativa o foco de la planificación (SBU): el ciclo de vida del negocio y la fortaleza competitiva que la empresa tenía en ese negocio. Posteriormente, Michael Porter propuso su famoso Modelo de las Cinco Fuerzas, una forma de analizar el atractivo de un mercado (o industria) y su potencial de generar rentabilidad. Si bien actualmente han aparecido nuevas metodologías, el análisis estratégico aún conserva la mirada al entorno relevante de los negocios (para determinar oportunidades y amenazas) y al origen de las ventajas competitivas (para determinar fortalezas y debilidades). Éste es el conocido análisis Foda (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). Arnoldo Hax propuso el Modelo Delta, que adopta un enfoque muy cercano al marketing: plantea la estrategia como la búsqueda de una relación estable y duradera con el cliente. En la Figura 1 vemos las tres grandes alternativas de posicionamiento estratégico basado en la relación de la empresa con sus clientes: mejor producto, solución integral al cliente y consolidación del sistema. ¡Hasta el sábado! P LANIFICANDO EL MARKETING P Pl l a an ni i f fi i c ca ar r p pa ar ra a l l a a i i n nc ce er rt ti i d du um mb br re e. .
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SÁBADO 7 DE AGOSTO DE 2010
Para algunos el nombre delcurso puede parecer unafalacia. ¿Cómo puede ser elmarketing estratégico? Esoporque mucha gente tiene unaidea equivocada de lo que esel marketing, que espero hayaaclarado en la clase anterior.
Lo cierto es que el
marketing es crucial para laplanificación estratégica, yaque permite detectar lasamenazas y oportunidadesque se presentan en elentorno y además entregamuchas herramientas quepermiten enfrentarlas demejor forma. La planificaciónestratégica, por otro lado,ayuda a hacer más sistemáticoel análisis del entorno y laplanificación.
Hoy veremos la relevanciade la planificación estratégicapara el marketing, y viceversa.
EL MARKETING¿ES ESTRATÉGICO?T EMA
CRUCIAL
SÁBADO / CLASE 2 DE 10
Los planes de marketing deben tomar en cuenta los posibles cambios y la incertidumbre del mercado.
¿Hay alguien en nuestraorganización preocupado de loque pasa en el entorno? Enmuchas empresas es el áreacomercial o de marketing. Enalgunas empresas grandespuede además haber unaunidad encargada del tema.
El entorno se puede separaren el micro y el macro entorno.El primero se refiere a losactores más directamenterelacionados con la empresa,como los proveedores,intermediarios, clientes,competidores y público engeneral.
El segundo abarca aspectosmás estructurales, que cuandocambian pueden generaroportunidades o amenazas.
Una diferencia importanteentre los dos es que en elprimer caso las empresasgeneralmente tienen algunacapacidad de influir en loscambios, mientras que en elsegundo, esta capacidad es casisiempre nula.
LO MÁS CERCANO
Para muchas empresas, losproveedores pueden influirfuertemente en la calidad delproducto o servicio que seofrece al cliente y puede afectarlas utilidades.
Para un retailer comoFalabella, muchos de susproveedores son muyestratégicos. En otros casos,ciertos proveedores sonrelativamente poco relevantes,como una firma de aseo paraEntel.
Los intermediarios, por otrolado, abarcan una amplia gamade actores, como distribuidoresmayoristas y minoristas,empresas de transporte,agencias de publicidad einvestigación de mercado,bancos, etc. En los últimos años,la variedad, número eimportancia de estos actoreshan aumentadosignificativamente.
Los actores más importantesdel entorno de las empresas songeneralmente los clientes. Esimportante distinguir, eso sí,entre el cliente directo, conquien se realiza la transacción, yel cliente final, el último que
recibe el producto o servicio. Para un fabricante de
detergentes, los distribuidoresmayoristas y cadenas desupermercados son sus clientesdirectos, mientras que lasdueñas de casa, sus clientesfinales.
El fabricante debepreocuparse de ambos. Para uncanal de televisión, en cambio,el cliente final es el televidente,mientras que el cliente directoes el avisador, quiengeneralmente es asesorado poruna agencia de publicidad.
En este caso, el canal detelevisión también tiene quepreocuparse de los dos tipos declientes. Del directo, paraprestarle un buen servicio, y delfinal, ya que sin éste el clientedirecto no va a tener interés encontratar el avisaje.
Por otro lado, generalmentelos actores más desagradablespara las empresas son loscompetidores, en que también
hay distintos tipos. Por ejemplo,en el caso de “El Mercurio”, suscompetidores más directos sonotros diarios, pero también hayotros, como los canales detelevisión, las radios y másrecientemente internet. Engeneral, los competidores sontodos los actores que compitenpor el presupuesto depublicidad de los avisadores.
Por último, el público escualquier persona uorganización que tenga uninterés o impacto en lacapacidad de la empresa delograr sus objetivos, lo quedepende mucho del tipo deempresa. En algunos casospueden ser los vecinos de unaplanta que se ven afectados porel ruido, olores o contaminación.
LO MÁS LEJANO
Los cambios en el entornodemográfico, económico, físico,tecnológico, político-legal y
socio-cultural pueden tenergrandes consecuencias para lasempresas.
El entorno demográfico enChile está cambiando. Debido aque ha disminuido la natalidad yaumentado la esperanza devida, la edad promedio de lapoblación crece: estamospróximos a que los mayores de60 años superen a los menoresde 14, la llamada “conspiraciónde Matusalén”. Esto generaoportunidades para aquellosque puedan ofrecer productos yservicios a la gente mayor, yamenazas a aquellos que estánorientados a los niños.
La importancia del entornoeconómico también es clara. Enla reciente crisis, prácticamentetodas las empresas se vieronafectadas, si bien hay ciertossectores, como la publicidad y laconstrucción, quetradicionalmente sufren más.
La importancia del entornofísico, que hasta antes delterremoto se nos podría haberolvidado un poco, se hizo muypatente con este fenómeno queafectó dramáticamente amuchas empresas.
OPORTUNIDAD Y AMENAZA
Como suele ocurrir en loscambios en el entorno, lo quefue una amenaza para muchos,para otros, como lasconstructoras, fue unaoportunidad ya que se reactivófuertemente el sector.
Los avances tecnológicostambién pueden generarcambios que originanoportunidades y amenazas. Lacreciente digitalización de losmedios, por ejemplo, haafectado seriamente a lasempresas relacionadas con lafotografía, la música y los libros.
Muchos piensan que el libroimpreso en papel seráreemplazado por aparatoselectrónicos, como el Kindle deAmazon o el iPad de Apple, queilustra esta página, lo queimpactaría fuertemente a laslibrerías y a las editoriales.
Los cambios político-legales ysocioculturales también puedengenerar oportunidades yamenazas en ciertas industrias.Los cambios en la regulación delas telecomunicaciones generanambas para las telefónicas. Y laincorporación de la mujer almercado laboral es unaoportunidad para la comida adomicilio, y una amenaza paralas máquinas de coser.
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EEll ffaabbrriiccaannttee ddeebbee ooccuuppaarrssee ddeell cclliieenntteeddiirreeccttoo ((mmaayyoorriissttaa)) yy ddeell ffiinnaall ((ppúúbblliiccoo))..
Los avances tecnológicos generan oportunidades y amenazas.
El plan de marketing es laherramienta más usada paraplanificar el marketing, que es laúnica forma de estar preparadopara reaccionar oportunamenteante las oportunidades yamenazas del entorno.
Típicamente, este plan tieneun resumen ejecutivo, un análisisde la situación actual, un análisisde oportunidades, amenazas,fortalezas y debilidades (Foda),los objetivos del plan, lasestrategias de marketing, losprogramas de acción, un análisisfinanciero y los controles paraverificar el cumplimiento.
Veamos cómo se relaciona elmarketing con la planificaciónestratégica. Entendemos poresta última el proceso degestión encargado dedesarrollar y mantener un calcesustentable entre los objetivos yrecursos de la organización y lasoportunidades siemprecambiantes del mercado.
El objetivo de la planificaciónestratégica es darles forma a losnegocios y productos de laempresa, de manera que secombinen para producirutilidades y crecimientosatisfactorios.
La planificación estratégicaproporciona el marco para eldiseño de las estrategias demarketing, y este último leentrega información respectodel entorno.
Inicialmente, la planificaciónestratégica utilizó sólo dosdimensiones para caracterizar el
potencial de crecimiento yrentabilidad de una unidadoperativa o foco de laplanificación (SBU): el ciclo devida del negocio y la fortalezacompetitiva que la empresatenía en ese negocio.
Posteriormente, MichaelPorter propuso su famosoModelo de las Cinco Fuerzas,una forma de analizar elatractivo de un mercado (oindustria) y su potencial degenerar rentabilidad.
Si bien actualmente hanaparecido nuevas metodologías,el análisis estratégico aúnconserva la mirada al entornorelevante de los negocios (para
determinar oportunidades yamenazas) y al origen de lasventajas competitivas (paradeterminar fortalezas ydebilidades). Éste es el conocidoanálisis Foda (fortalezas,oportunidades, debilidades yamenazas).
Arnoldo Hax propuso elModelo Delta, que adopta unenfoque muy cercano almarketing: plantea la estrategiacomo la búsqueda de unarelación estable y duradera conel cliente. En la Figura 1 vemoslas tres grandes alternativas deposicionamiento estratégicobasado en la relación de laempresa con sus clientes: mejorproducto, solución integral alcliente y consolidación delsistema.
¡Hasta el sábado!
PLANIFICANDOEL MARKETING
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