Riesgos y crisisenergética

El aumento del despliegue logístico, como consecuencia de la excesiva demanda de

combustibles líquidos, multiplica los riesgos. Cómo enfrentarlos.

+AMENAZAS

Y DEBILIDADESCORPORATIVAS

RESULTADOS DE LA PRIMERA ENCUESTA GLOBAL DE RIESGO

DE AON.

EN BUSCA DEL EQUILIBRIO

VALUACIÓN DE ACTIVOS,UNA HERRAMIENTA CLAVE

PARA ASEGURAR EL PATRIMONIO.

UNA PUBLICACIÓN DE ARGENTINA

AÑ

O 1

/ N

o 1 /

JU

NIO

200

8

“Disfruten de esta primera entrega.

Estamos seguros de que podrán

sacar provecho de cada una de las

temáticas que aquí se exponen.”

Bienvenidos aEstimados, bienvenidos

a nuestra más reciente

publicación, un proyecto

que hoy se hace realidad:

la edición del primer número

de Risk Vision.

Las demandas de un mundo

sin fronteras, las nuevas

condiciones de mercado y

los ambiciosos desafíos que

nos planteamos a diario

en Aon constituyeron las

motivaciones centrales para

comenzar con nuestra propia

revista.

Risk Vision acompañará a

Risk Managers, CCOs, CFOs

y CEOs a comprender nuevas

tendencias y la complejidad

del mundo de los riesgos,

convocando a distintos

especialistas nacionales

e internacionales, que se

sumarán a nuestro equipo

de profesionales capaces de

brindar un asesoramiento

de valiosa repercusión en la

administración de riesgos.

Así, con un tono técnico

y actual, estarán ustedes

recibiendo, cada tres meses,

información que brindará

luz a varios temas que no se

encuentran en la agenda de

otros medios.

Como reza el lema “El

riesgo es el precio de la

oportunidad”, Risk Vision

tiene como objetivo brindarle

la chance de anticiparse y

hallar soluciones a medida,

desde una innovadora

perspectiva. Si de riesgos

se trata, es ésta una

oportunidad inigualable.

Disfruten de esta primera

entrega. Estamos seguros de

que podrán sacar provecho

de cada una de las temáticas

que aquí se exponen. No se

trata de una visión acerca del

riesgo, sino de la visión del

número uno. Risk Vision.

Ronald GunnInstitutional RelationsDirector

editorialRISKVISION 3

RISKVISION

staff DIRECCIÓN GENERAL

Ronald GunnInstitutional Relations DirectorCOORDINACIÓN GENERAL

Vanina CanzianiPress & Communicationsvcanziani@aon.com.arCOLABORARON EN ESTE NÚMERO

Lic. Armando Contreras, Ing. Diana Correas Urquiaga, Marcelo Gertel, Lic. Antonio La Mattina, Elías Miguel, Dr. Marcelo Zemborain

PRODUCCIÓN EDITORIAL

Macchi-AzcuénagaArte y diseño. María Pía de Azcuénaga y Melania MacchiEdición y corrección de textos. Javier González Cozzolinowww.macchi-azcuenaga.com.ar

CONTACTO

Emma de la Barra 333.Dique 4. Buenos Aires. Argentina.Teléfono: + 54 (11) 4814-8000

Fax: +54 (11) 4814-8065www.aon.com.ar

La publicación de opiniones persona-les de colaboradores y entrevistados no implica que sean necesariamente compartidas por la dirección de Risk Vision ni de Aon Argentina. El conteni-do de estas páginas brinda información general sobre las materias que trata, pero no debe usarse como herramien-ta final para la toma de decisiones fi-nancieras o empresariales. Queda pro-hibida la reproducción del contenido de esta publicación.

Risk Vision es una publicación de Aon Argentina.Revista trimestral.Distribución Gratuita.Marca Registrada.Año 1. Número 1. Junio de 2008.

4 RISKVISIONsumario

6NOTA

DE TAPA

Riesgos y crisis energéticaEl mayor movimiento de transporte

cargado de combustibles sustitutos

del gas exige a las organizaciones

plantear nuevas estrategias en

materia de riesgo. La responsabilidad

corporativa está en juego.

14 / SolucionesEl crecimiento del turismo fuerza a

la industria hotelera a estar a la altura

de las circunstancias en todo

lo referido a riesgos y seguros.

20 / Tendencias Un nuevo paradigma asoma en el

horizonte del mercado de la salud

corporativa. Se trata del copago,

que ya cuenta con más de 80

proyectos de ley.

22 / De fondoResulta posible disminuir el impacto

en la rentabilidad de los accidentes de

trabajo. Para ello, es imprescindible

invertir en programas de prevención.

prevención10

Valuación de activosEl mejor camino para

alcanzar una cobertura

de seguro patrimonial,

contemplando índices y

variables capitales.

actualidad16

Encuesta Global de Gestión de RiesgoLas principales debilidades

y amenazas según la

mirada de 320 organizacio-

nes consultadas por Aon.

EMPRESAStema especial

6 RISKVISION

Riesgos y crisis energética

l crecimiento de la economía argentina y el incremento de la de-

manda de energía que ello supone nos ha llevado a la necesidad

de utilizar mayores cantidades de combustibles líquidos que los

habituales para la generación de la energía eléctrica. En el mar-

co de una matriz de generación térmica muy importante, el uso

más frecuente de combustibles líquidos impulsa un cambio en

el tratamiento del riesgo.

En efecto, este nuevo escenario promueve un despliegue logístico mayor al

acostumbrado y exige una especial atención por parte de la administración

de riesgos. Por ejemplo, una planta generadora de envergadura se abastece

de una importante cantidad de camiones cargados de combustible por día, lo

cual implica un movimiento que expone a aquélla a riesgos originados por el

mero tránsito. Otro tanto ocurre con aquellas generadoras que reciben los

productos vía marítima o fl uvial. De esta manera, la frecuencia y la periodici-

dad logísticas acrecientan la posibilidad de eventos indeseados.

RESPONSABLES DEL RIESGO. ¿Quiénes son

los responsables directos de esos riesgos? Una pri-

mera respuesta dirá que, indudablemente, los trans-

portistas, porque son quienes tienen a su guarda la

mercadería. No obstante, los dueños de esa merca-

dería también pueden tener su responsabilidad.

Por parte de los transportistas, se debe contar con la

protección asegurativa del medio transportador. Así,

si se trata de transportes terrestres con camiones,

se deberá tener, al menos, el seguro de responsa-

bilidad civil (automotores) hacia terceros transpor-

tados, no transportados y carga transportada, esta-

bleciendo un límite adicional por el transporte de la

carga notoriamente infl amable, explosiva y/o corro-

siva (carga peligrosa).

La falta de gas, el reemplazo de ese combustible por otros y el inusitado despliegue logístico que ello supone marcan el pulso de un escenario donde los riesgos de quienes compran energía se multiplican.

E

CLAVES

7NOTA

DE TAPA

Por Dr. Marcelo Zemborain / Energy Account Director / mzemborain@aon.com.ar

J U N I O 2 0 0 8

A su vez, los dueños de la carga de-

berán ser incluidos en dichas pólizas

como asegurados en caso de un recla-

mo, para que éstas los protejan, como lo

hacen con los transportistas.

En este sentido, hay que tener en cuen-

ta que el mercado de seguros de auto-

motores en la Argentina es muy restrin-

gido en lo que se refi ere a extender la

protección por el transporte de la carga

peligrosa y, a menudo, suele eliminar o

reducir la responsabilidad asumida por

los efectos polucionantes y/o contami-

nantes de la carga. Cuando esto ocurre,

los transportistas se ven obligados a

complementar la protección del seguro

automotor con otro seguro por dichos

efectos.

En tanto, en el caso de buques, éstos

deben ser miembros de algún Club de

Protección e Indemnización (P&I Clubs),

máxime si se tiene en cuenta que en

nuestra legislación se considera al bu-

que responsable objetivamente para el

caso de derrame. (Ver aparte: “Clubes

de Protección e Indemnización”.)

DUEÑOS Y VENDEDORES. En otro

orden, para determinar desde cuándo

en el comprador comienzan a recaer

responsabilidades sobre el transpor-

te de la mercadería, se utilizan usual-

mente los INCOTERMS (International

Commerce Terms), es decir, términos

comerciales internacionales de com-

praventa a distancia.

Teniendo en cuenta que muchas de las

compras se efectúan sobre la base de

INCOTERMS EXW (Ex Work), FOB (Free

on Board) o CIF (Cost, Insurance and

Freight), ello implicará variantes

en cuanto al momento en que se

trasladen riesgos y responsabi-

lidades del vendedor al compra-

dor, pero con una nota común: en

la mayor parte del trayecto, en

todos los casos, los compradores son,

en los hechos, los dueños de la carga,

con todas sus implicancias. (Ver aparte:

“Responsabilidad según INCOTERMS”.)

¿Es sufi ciente, entonces, exigir a los

transportistas los seguros por los daños

que pueda ocasionar la carga transpor-

tada? La respuesta en lo que hace al

transporte terrestre sería que no. En

tanto, en lo que se refi ere al transporte

marítimo y fl uvial, aunque la situación

es menos clara por la responsabilidad

objetiva que pesa sobre los buques para

el caso de derrame, no debería descar-

tarse la posibilidad de que el dueño de

la carga también pueda ser responsa-

bilizado.

¿Cuáles serían entonces los seguros

adecuados? En el transporte terrestre,

podría el comprador de energía incluir

“En la mayor parte del trayecto, los compradores son, en los hechos, los dueños

de la carga, con todas sus implicancias.”

8 RISKVISION

FOBTRANSFERENCIA DE

LA RESPONSABILIDAD

Precio Mercancía:Incluye Fletes, Seguros,Maniobras hasta cruzarla borda del buque yDespacho de Exportación.

FOB

Riesgo del Vendedor> Entregar mercancía cruzando la “borda” del buque.> Efectuar despacho de Exportación.

Riesgo y Responsabilidad del Comprador> Contratar Transporte y Seguro hasta destino.> Efectuar el despacho de Importación.

CIFTRANSFERENCIA DE

LA RESPONSABILIDAD

Precio Mercancía:Incluye Fletes y Segurohasta puerto de destino,Maniobras hasta cruzarla borda del buque y Despacho de Exportación.

CIF

Riesgo del Vendedor> Contratar Transporte y Seguro hasta puerto de destino.> Entregar en la “borda” del buque.> Efectuar despacho de Exportación.

Riesgo y Responsabilidad del Comprador> Efectuar despacho de Importación.

EXWTRANSFERENCIA DE

LA RESPONSABILIDAD

Precio Mercancía:No Incluye Fletes,Seguros,Maniobras ni Despacho.

Puerto deEmbarque

AduanaImportación

AduanaExportación

Puerto deDestino

Riesgo y Responsabilidad del Comprador> Recoger la mercancía en el local del vendedor.> Contratar Transporte y Seguro de la mercancía hasta destino.> Efectuar el despacho de Exportación e Importación.

Vendedor Comprador

EXW

dentro de su cobertura la res-

ponsabilidad que le podría ca-

ber por ser el dueño de la carga.

También existe una posibilidad,

de muy restringida disponibilidad

en el mercado, de contar con un

seguro exclusivo de polución, que

en una de sus secciones cuente

con la protección por la carga.

En el transporte marítimo y fl uvial

la cuestión es más compleja, puesto

que los mercados que deben interve-

nir son los de reaseguros (no hay ca-

pacidades locales para estos riesgos),

que resultan de difícil obtención; básica-

mente, se trata aquí de seguros de res-

ponsabilidad civil por contaminación.

Si, a su vez, el dueño del producto fi rma

un contrato de charteo para el trans-

porte de su mercancía, adicionalmente

deberá contar con un seguro que se de-

nomina de “responsabilidad del char-

teador”, que también es colocado en el

mercado internacional y se obtiene con

mayor facilidad que el de polución.

Todos estos elementos, que son parte

del análisis de riesgo y de las técnicas

y los costos involucrados en una ope-

ración comercial, deben ser considera-

dos por las partes para tomar la mejor

decisión integral de compra o venta de

combustibles.

ANTICIPARSE, LA CLAVE. Por su-

puesto, como en toda actividad, siempre

existirán riesgos que podrán o no ser

transferibles o cuya transferencia re-

sultará económicamente inviable. Pero,

de todas maneras, son el análisis y el

tratamiento del riesgo los elementos

que permitirán tomar las precauciones

necesarias para que, en caso de un si-

niestro, se esté a resguardo.

La función del broker, del risk mana-

ger o de ambos es administrar estos

riesgos, para que sea posible cambiar

la metodología de trabajo y analizar el

modo de compra. Asesorar a las em-

presas para anticipar cómo modifi car

“x” situación, cómo se adaptan a ese

cambio y qué les conviene en cada caso.

De eso se trata.

Abordado desde este enfoque, el riesgo

relacionado con la energía se transfor-

mará en una oportunidad única para

analizar minuciosamente el negocio y la

operatoria de la empresa, optimizar su

funcionamiento y tornar más efi ciente

su gestión, previendo situaciones que

podrían poner en peligro el patrimonio

corporativo.

Los nuevos escenarios plantean nue-

vas soluciones. Y éste, el de la crisis

energética, no es la excepción. Darle un

marco preventivo y racional al creciente

despliegue logístico que viven muchas

compañías como consecuencia de este

problema es la clave.

El seguro es lo importante, el contralor es lo urgente

Una compañía de seguros de primer nivel rechaza, por improce-dente, un siniestro de su asegurado (que es una importante multinacio-nal). Los hechos que han motivado este rechazo son los siguientes:1) Un camión cisterna, que trans-portaba gasoil, vuelca, produciendo la muerte de un peatón y daños a la propiedad y el medio ambiente.2) Se ha verifi cado que la cobertura no incluía ninguna cláusula que contemplara eventuales daños am-bientales. También se ha probado que el chofer no tenía licencia de conducir correspondiente a la cate-goría del vehículo y al tipo de carga.El ejemplo nos indica que, ade-más de asegurar correctamente todas las actividades que desa-rrollamos, es necesario tener en cuenta, desde un inicio, el contralor documental de todas las obliga-ciones mensuales y continuas que cualquier proveedor y contratista debe presentar. También se de-muestra que, mediante este modo de operar, pueden neutralizarse contingencias futuras no deseadas y, así, evitarse momentos desagra-dables y erogaciones económicas no presupuestadas, como asimis-mo el costo intangible que supone el daño a la marca y la imagen de la empresa a la que se represente.La capacidad de anticiparse a estos otros riesgos, la provisión de herramientas para esos fi nes y la generación de una cultura de cumplimiento de los compromi-sos administrativos de todos los proveedores y contratistas son fun-ciones que brokers y risk managers también deben asumir.* Sistema Integral de Control de Proveedores.

9NOTA

DE TAPA

Los clubes de Protección e Indemnización son mutuales de armadores que mantienen cobertura para determinados riesgos que tradicionalmente el mercado de seguros o reaseguros no realiza con la misma amplitud o que, directamente, no toma. Para el caso de la contaminación, cuentan con importantes límites (de hasta U$S1.000 millones), pero su aplicabilidad está condicionada por las normas de cada país, que, en el caso de Argentina, establecen cifras inferiores.

CLUBES DE PROTECCIÓNE INDEMNIZACIÓN

Por Lic. Armando Contreras,Commercial Coordinator - SICOP *acontreras@aon.com.ar

J U N I O 2 0 0 8

MMuchos asegurados renuevan sus pólizas –que

amparan los daños patrimoniales de sus acti-

vos– manteniendo los mismos valores en dóla-

res de un año a otro, y no advierten que esta me-

todología puede resultar errónea, si se toman

en consideración las diferencias, muchas veces

notorias, entre el “valor asegurable” y el “valor

asegurado”.

Precisamente, para que ello no suceda, es preciso

contemplar diferentes variables según el tipo de

activo que se trate –si son construcciones y edifi -

cios, contenidos, maquinarias, mercaderías e in-

sumos– y la magnitud de la pérdida de benefi cios

que le ocasionaría al asegurado un siniestro.

Entre otras cosas, es recomendable tener en cuen-

ta, a la hora de defi nir los valores asegurables:

• Analizar el origen de las maquinarias e insumos

importados y la diferencia de cambio entre las

Por Lic. Antonio La Mattina / Property Manager - Placing / alamattina@aon.com.ar

La valuación de activos es una información fundamental que debe tenerse en cuenta al momento de contratar o renovar una cobertura de seguro patrimonial.

equilibrioEn busca del

10PREVEN

CIÓN

monedas correspondientes a los países

de procedencia de estos bienes.

• La variación que registra, de un año a

otro, el costo de la construcción, don-

de, por lo general, se utilizan insumos y

mano de obra local.

• La variación de los precios internos

respecto a la reposición de maquinarias,

contenidos, materias primas e insumos

de origen nacional.

Y, a su vez, todo ello comparado con la

valuación de la moneda con que se con-

tratan las pólizas.

En la misma línea, el valor asegurable de

los commodities guardará relación con

las condiciones del mercado internacio-

nal propiamente dichas.

USO DE ÍNDICES. Con igual inten-

ción, para acentuar la disminución de

las diferencias entre el “valor asegura-

ble” y el “valor asegurado”, también se

recomienda como imprescindible apli-

car una serie de indicadores sobre cada

uno de los ítems a asegurar, para que

sea refl ejada la variación de valor de un

año a otro y, de acuerdo a ello, se pue-

da efectuar algún tipo de ajuste en las

sumas asegurables. Por supuesto, debe

ante todo tenerse en cuenta que, si bien

estos índices cuantifi can una situación,

son limitados y en modo alguno repre-

sentan una valuación en sí misma.

Estos recaudos servirán para evitar el

error de suponer que, por estar asegu-

rados, los riesgos están absolutamente

cubiertos. Resulta capital determinar si

la valuación de activos se ajusta real-

mente a la realidad, para que, de produ-

cirse un siniestro, su liquidación no sea

desventajosa.

Ello también supondrá la evaluación por

parte de los asegurados de contratar a

empresas especializadas en el tema.

Pero entendiendo las razones preven-

tivas de valorar correctamente los ac-

tivos, se comprenderá que, antes que

un costo, ésta acción obrará más bien

como una inversión.

IMPACTOS SOBRE LAS SUMASASEGURADASEn la tabla que sigue se observan los porcentajes de variación de costos, suponiendo que un asegurado hace su revisión de capitales a fi nes de 2007, asumiendo distintos años como fecha de la anterior revisión y suponiendo que sus capitales estaban en dólares.

Año últimarevisión

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Variación costos en U$Sa diciembre de 2007

Contenidos Edifi cios

6% -12%

27% 105%

18% 79%

14% 56%

12% 35%

8% 18%

Esto quiere decir que, si un asegurado tenía defi nidos sus capitales en dólares, y éstos eran los vigentes a diciembre de 2002, a fi nes de 2007 el contenido estaría infravaluado el 6% y los edifi cios, sobrevaluados el 12%.Por el contrario, si la última revisión se hizo en diciembre de 2005, por tomar un año intermedio, a fi nes de 2007 el contenido aumentó el 18% y los edifi cios, el 56%.Por otra parte, si los capitales estaban determinados en pesos, la tabla es la que a continuación se emplaza, y valen los mismos análisis, si bien en este caso las variaciones son mayores.

Año últimarevisión

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Variación costos en $a diciembre de 2007

Contenidos Edifi cios

194% 175%

66% 117%

41% 90%

31% 66%

21% 44%

9% 20%

No hay que perder de vista en todos estos análisis la revalorización experimentada por el euro frente al dólar, que incrementa el valor relativo de aquellos bienes que vienen de estos mercados.

11J U N I O 2 0 0 8

En los gráfi cos que siguen, se refl eja la evolución de los cos-

tos en pesos y dólares del contenido (maquinaria, equipo e

instalaciones) y las edifi caciones para una planta industrial.

Los resultados del análisis ponen en evidencia la necesidad

de realizar una revisión de los capitales de las pólizas, dado

que, tal cual se manifi esta en la evolución de los ratios, es

altamente probable la necesidad de introducir ajustes para

evitar el riesgo de infraseguro.

Evolución de costos

En el cuadro siguiente se refl ejan las evoluciones de los gráfi cos

anteriores, que van de enero de 2001 a diciembre de 2007.

Esto quiere decir que, en promedio y en pesos, una planta

industrial ha experimentado desde 2001 una variación en su

contenido del 194%, y en las edifi caciones, del 175%. Si el

análisis se hace en dólares, en 2007, el contenido ha aumen-

tado el 6% y los edifi cios han caído el 12%.

Es interesante hacer el análisis para períodos más cortos e

incorporando la variación del euro. En los cuadros que si-

guen, se refl eja la evolución en pesos entre 2004-2007 y la

de 2007.

Nota: Los cuadros y gráfi cos fueron elaborados por ASEVASA y surgen de la siguiente información: evolución del costo de edifi caciones y construcciones civiles (Índice de la Construcción del INDEC); evolución del costo del contenido nacional (IPIM, nivel general productos nacionales, INDEC); evolución del costo del contenido importado (IPIM, nivel general productos importados, INDEC); cotizaciones del dólar y el euro (tipo de cambio vendedor billetes, Banco Nación).

Referencias: Columna 1, variación base 2001 de costos del contenido en pesos. Columna 2, ídem para obras civiles/edifi cios. Columna 3, variación en pesos base 2001 de la cotización del dólar. Columna 4, variación contenido en dólares base 2001. Columna 5, variación obras civiles en dólares base 2001.

Año Contenido Obras Evolución Contenido Obras en $ Civiles en U$S en U$S Civiles en $ en U$S

2001 0% 0% 0% 0% 0%

2002 77% 27% 211% -17% -57%

2003 109% 45% 195% -10% -51%

2004 124% 66% 194% -7% -44%

2005 143% 91% 193% -5% -35%

2006 168% 129% 207% -2% -25%

2007 194% 175% 212% 6% -12%

Para el período 2004-2007, se ve el crecimiento en pesos

frente a un dólar prácticamente estable, y en 2007 se ob-

serva la importante apreciación del euro frente al dólar.

RISKVISIONPREVENCIÓN12

L

Turismo

La situación favorable que vive la Argen-

tina con respecto al turismo receptivo

ha permitido un amplio desarrollo de la

industria hotelera y de los servicios que

brinda. Pero, para que ese crecimiento

no se vea alterado, se torna fundamental

contar con un asesoramiento en materia

de riesgos y seguros que logre evitar per-

juicios ulteriores, surgidos de una escasa

o nula protección en la actividad o en los

bienes y el personal del sector.

Los riesgos corporativos o estructurales

El auge turístico en la Argentina impulsa a la industria hotelera a buscar la mejor cobertura en materia de seguros. ¿Cuáles son esas soluciones? Aquí, las respuestas.

Por Elías Miguel / Commercial Director / emiguel@aon.com.ar

asegurado

que los hoteles y las cadenas deben atender en primer térmi-

no son los denominados de “todo riesgo operativo”, cobertura

necesaria para daño físico de las estructuras, instalaciones,

equipos y continuidad del negocio.

En este caso, es importante saber que, si el hotel no es

propietario del inmueble donde presta sus servicios, deberá

diferenciarse el tomador de los seguros del edifi cio, del res-

ponsable del mobiliario y los equipos aplicados a la explota-

ción. Para el alcance de este tipo de cobertura, también habrá

que tener en cuenta la categoría del hotel y la cantidad de

pisos, habitaciones y servicios complementarios que ofrezca

(salones para eventos, spa, piscinas, etc.).

RISKVISIONSOLUCIONES14

OTRAS CONTINGENCIAS. En daños mate-

riales, ocupa un nivel de importancia la cobertura

de robo y/o hurto. Ésta ha registrado una demanda

mayor con el correr del tiempo, ya que la tradicio-

nal del “todo riesgo” cubre robo, pero no hurto, y

la mayoría de las desapariciones de dinero en ha-

bitaciones –como la rotura de maletas o la pérdida

de equipaje– no están contempladas.

En esa línea, también ha tomado relevancia, y se

ofrece adicionalmente a los seguros, el servicio

denominado de “administración del auto-seguro

por robo”. En aquellos incidentes que no están

cubiertos, o que se encuentran por debajo de la

franquicia, se utilizan servicios de liquidación de

pérdidas, mediante la actuación de un profesio-

nal independiente, que asiste a las partes ante el

daño sufrido, aconsejando en representación del

establecimiento.

No menos importancia ostenta la responsabilidad

civil. La industria hotelera tiene necesidad de ope-

rar con altos estándares de seguridad, resguar-

dando a personas y bienes. Dicho de otro modo, la

actividad puede enfrentar potenciales reclamos en

este sentido. Es por ello que se aconseja que los

hoteles posean adecuadamente cubiertos, entre

otros, tránsito, ascensores, montacargas, guarda

de vehículos, puertas, ventanas e instalaciones.

Como se observa, este sector, al igual que otros,

precisa soluciones efi caces en materia de preven-

ción, seguridad y protección. En ese marco, el se-

guro funciona como una herramienta fundamental

para controlar las pérdidas extraordinarias que es

capaz de generar un solo infortunio.

Según la Encuesta de Turismo Internacional –elabora-da por la Secretaría de Turismo de la Nación y cono-cida en abril último–, 191.278 extranjeros ingresaron al país en febrero de 2008, a través del Aeropuerto Internacional de Ezeiza; 2,9% más que el mismo mes de 2007.En tanto, datos del INDEC destacan que, durante el año pasado, más de 2 millones de turistas llegaron al país (11,4% más que en 2006), y otras cifras ofi ciales indican que, de 2003 a la actualidad, más de $2300 millones fueron invertidos en ofertas de alojamiento y renovación de la infraestructura turística existente.

ARRIBOS EN ALZA

15J U N I O 2 0 0 8

16 RISKVISION

“El daño a la reputación, riesgo que lidera el ranking, fue elegido por más de la mitad de los encuestados,quienes aseguraron no estar preparados para enfrentarlo.”

Amenazas y debilidades corporativas

La primera Encuesta Global de Gestión

de Riesgo de Aon (Aon Global Risk Ma-

nagement Survey) tuvo un objetivo do-

ble: determinar cuáles son los riesgos

que más temen las organizaciones y sa-

ber si éstas se encuentran preparadas

para enfrentarlos. ¿Los resultados? Las

empresas identifi can riesgos cada vez

más a diversos, complejos e impensa-

dos. Menos de la mitad de ellas poseen

políticas o expertise sufi cientes para

controlar la principal amenaza identifi -

cada: el daño a la reputación.

Los datos del estudio, realizado a fi nes

de 2006 y principios de 2007, se fundan

en la respuesta de 320 compañías, dis-

tribuidas en 29 países, que representan

una amplia gama de sectores de la in-

dustria alrededor del planeta. Con ellos

también se manifi esta la naturaleza di-

námica del riesgo como gestor del cam-

bio de prioridades a lo largo del tiempo.

Es decir, mientras la administración se-

nior y los risk managers se han preocu-

pado tradicionalmente por riesgos ope-

rativos y fi nancieros, hoy deben también

lidiar con peligros insospechados años

atrás, como por ejemplo el impacto de

las nuevas regulaciones y normativas

que se dictan progresivamente alrede-

dor del mundo y en distintos ámbitos.

RANKING DE RIESGOS. Puntual-

mente, el ranking de riesgo que arrojó

la encuesta establece, en los cinco pri-

meros lugares, a los siguientes asuntos:

1) Daño a la reputación. 2) Interrupción

del negocio. 3) Aumento de reclamos

por parte de los consumidores. 4) Fallas

en la distribución o en la cadena de pro-

veedores. 5) Ambiente imprevisible del

mercado.

1) Daño a la reputación. El daño a la re-

putación, riesgo que lidera el ranking,

fue elegido por más de la mitad de los

encuestados, quienes, además, asegu-

raron no estar preparados para enfren-

tarlo. La reputación es vista como uno de

los intangibles más preciados y vulnera-

bles de las empresas: lleva años cons-

truirla y apenas un momento demanda

su destrucción. Queda claro también, de

acuerdo con los datos del estudio, que

esta amenaza, de concretarse, afecta-

Riesgos diversos, complejos e impensados en el pasado, más falta de previsión y anticipación. Esos fueron los resultados que arrojó la primera Encuesta Global de Gestión de Riesgo de Aon, donde 320 organizaciones tuvieron la palabra.

17ACTUALIDAD

LLa primer

de Riesgo

nagemen

ble: deter

que más t

b i é tb i é t

J U N I O 2 0 0 8

Los otros cinco riesgos más importantes identifi cados por la

Encuesta Global de Gestión de Riesgo de Aon fueron los siguientes:

6. Cambios legislativos y regulatorios.7. Falla en la atracción o retención

del staff.8. Riesgo fi nanciero de mercado.

9. Daño físico.10. Reestructuraciones, fusiones y

adquisiciones. Falla de plan de recuperación.

Los otros cincoPara el top 10

RANKINGPOR REGIÓNSin importar la locación de la casa matriz, los riesgos top para organizaciones globales son bastante similares. Pero el relevamiento de esos riesgos desde el punto de vista regional brinda notables excepciones, entre ellas, la que a conti-nuación se enumeran:América. El continente americano es la única región donde la falla tecno-lógica y la pérdida de datos aparece entre los top 10. Es también el área con el más alto nivel de difi cultades para atraer y retener talentos.Europa. Las implicancias de fusiones, adquisiciones y reestructu-raciones aparecen en el top 10 de Europa.Asia/Pacífi co. Los desastres naturales o climáticos son temidos únicamente en Asia/Pacífi co, en el número dos de la lista. Esta misma región registra otros ries-gos ambientales en su top 10. Contrariamente, los encuesta-dos asiáticos no identifi caron dentro de la primera decena de riesgos a los cambios regulato-rios y legales, como tampoco consideraron un problema preocupante la retención o atracción de talentos.

RISKVISIONACTUALIDAD18

ría a toda la empresa, a través de la re-

ducción de sus ganancias, la baja en su

participación dentro del mercado y la in-

capacidad de reclutar y retener talentos

clave. El proceso de globalización, dejó

entrever el estudio, unido a la acelera-

ción y al fl ujo de información, acentúan

esta debilidad.

2) Interrupción del negocio. La inte-

rrupción del negocio, segundo entre

los riesgos identifi cados en la encues-

ta, guarda relación con el temor prece-

dente de la empresas consultadas. En

este caso, el 30% de los encuestados se

mostró “fuera de estado” para enfrentar

esta amenaza. Pero, más allá de por-

centajes, lo que se destaca en este dato

es que preservar el poder de ingresos

es una de las principales prioridades

corporativas. Ello incide en la creciente

conciencia de que la pérdida de esos in-

gresos podría plantear una amenaza de

proporciones.

3) Aumento de reclamos por parte de

los consumidores. El tercer riesgo iden-

tifi cado, por su parte, guarda relación

con los crecientes reclamos de respon-

sabilidades, propiciados por muchos

sistemas legales del mundo, que am-

plían los derechos de los consumidores

e imponen una mayor severidad sobre

proveedores de productos y

servicios. Los encuestados ob-

servaron que la litigiosidad en

este sentido crece, al tiempo

que la cultura de la compen-

sación se afi anza.

4) Fallas en la distribución o

en la cadena de proveedores.

El riesgo referido a las fallas

en la distribución o en la ca-

dena de proveedores, ubicado

cuarto en el ranking, fue vin-

culado, entre otros factores, al creci-

miento de actividades tercerizadas y a

la confi anza en un solo proveedor o en

un número limitado de éstos. El 37% de

las 320 organizaciones consultadas dijo

no estar preparada para administrar

esta debilidad.

5) Ambiente imprevisible del mercado.

Finalmente, el ambiente imprevisible de

mercado, situado en el quinto lugar, fue

señalado como otra amenaza en la me-

dida en que se comprueba que los cam-

bios en aquél pueden ser inmediatos y

caracterizados por una amplia gama de

variables que escapan al control de las

organizaciones. El 65% de los encues-

tados dijo no estar listo para este tipo

contingencia.

De los resultados de la encuesta se des-

prendieron otros datos reveladores. Por

ejemplo, que los riesgos más temidos

por las empresas son aquéllos para los

que éstas cuentan con una menor capa-

cidad de anticipación. Asimismo, pudo

observarse que, en la enumeración del

ranking cifrado fi guran riesgos por lo

general difíciles de administrar y en al-

gunos casos no asegurables, que exigen

soluciones innovadoras y visionarias y

tornan inservibles a los tratamientos

tradicionales.

NOTADE TAPA

“Los riesgos más temidos por lasempresas son aquellos para los que éstas cuentan con una menor capacidad de anticipación.”

19J U N I O 2 0 0 8

En el mercado de la salud corporativa se auguran tiempos difíciles. Po-

dría hablarse de un cambio de paradigma, o bien, de una modifi cación del

modelo de contratación. Cualquiera sea el caso, “cambio” se encuentra

estrechamente ligado a “crisis”.

El origen de esta necesidad de renovación se sitúa, entre otros elemen-

tos, en el hecho de que los servicios que presta este mercado son en la

Argentina no regulados, mientras que, en el exterior, por lo general se

trata de un seguro. Ello fuerza a las organizaciones que se

deciden por la contratación de este benefi cio a obrar

con suma cautela, para determinar qué es lo que en

realidad contratan. A su vez, desde el lado de los

prestadores, el horizonte tiende a desdibujarse

cuando, por ejemplo, ante cualquier nueva pa-

tología, se ven obligados a tratarla de por

vida (de allí que justifi quen los aumen-

tos que periódicamente sorprenden

a individuos y empresarios).

En la misma línea, otra arista que

merece atención gira alrededor

de una realidad no menos con-

tundente: que el mercado de esos

prestadores de salud se encuentra

concentrado, como consecuencia

del modelo actual.

No obstante, y muy a pesar de lo

que comúnmente se suela pen-

sar, en términos de salud hay

temáticas que son previsibles.

Ante un mercado de salud corporativa altamente concentrado, su falta de regulación, los altos costos de sus servicios y la falta de previsibilidad aceleran un cambio de paradigma, que precisa de la sanción de nuevas normativas y de prácticas y herramientas preventivas.

horizontePor Marcelo Gertel / Health Team Manager - Employee Benefi ts / mgertel@aon.com.ar

El copago en el

RISKVISIONTENDENCIAS20

21

De hecho, en la actualidad contamos

con los índices por rangos etarios,

que resultan muy útiles para la pre-

visión del riesgo y establecer medias

de consumo.

REGULACIÓN Y PREVENCIÓN. ¿Cuál es el horizonte, entonces, de

este modelo? El copago. Nuevo pa-

radigma que exige trabajar sobre

dos dimensiones: la regulatoria y la

preventiva.

Respecto de la primera, existen hoy

alrededor de más de 80 proyectos de

ley para regular el sistema. El Go-

bierno comenzó esta tratativa –que

conduce hacia el nuevo modelo–,

pero aún resta su desarrollo. De to-

dos modos, el cambio tarde o tem-

prano tendrá que llegar, en la me-

dida en que el mercado refl exione.

Cuando un director de Recursos Hu-

manos regional analiza la situación

particular de nuestro país, no com-

prende cómo se cubren las presta-

ciones sin topes, límites ni partici-

pación por parte del empleado.

En segunda instancia, se encuentra

la prevención, sobre la que también,

como se ha dicho, se debe trabajar.

Los prestadores de la salud y las em-

presas que contratan sus servicios

saldrán benefi ciados si el cambio en

esta esfera se desarrolla.

Al respecto, actualmente existen he-

rramientas para generar mapas de

riesgo de la población, aplicables a

todo tipo de industria. De ellos se des-

prende que hay, a priori, rubros cuyos

riesgos están relacionados con la ac-

tividad que se realiza (como los vin-

culados a las industrias petroleras o

las sidererúrgicas). Pero asimismo, y

contra lo que se pueda creer, aque-

llos sectores que, en apariencia, pa-

recen más inofensivos, en los hechos

también pueden sufrir epidemias,

problemas inmunológicos o de es-

trés, entre otros. Todas las organiza-

ciones están expuestas al riesgo de

la salud de sus empleados.

En ese sentido, el cambio que ya

lentamente se ha comenzado a ges-

tar trae asimilada una renovación

en el tradicional comportamiento de

las compañías que brindan el servi-

cio de un plan corporativo de salud.

Hoy eligen trabajar desde la pre-

vención, acercando los medios para

cuidar la salud, evitando consecuen-

cias negativas y consumos innece-

sarios. De esta manera, entra en

funcionamiento un proceso que se

retroalimenta constantemente, con

planteos como el siguiente: “¿Por

qué una organización que cuida la

salud de sus empleados desde la

prevención –ofreciendo información

y campañas de prevención– debe

invertir lo mismo que una empresa

que simplemente no promueve es-

tas acciones?

La respuesta a estos y otros dilemas

se encuentra en una reforma que

equilibre el complejo engranaje del

mercado de salud corporativa y que

exija la participación activa en la re-

formulación de conceptos de cuatro

actores clave: Estado, prestadores,

empresas y empleados. En ellos se

encuentra la responsabilidad fi nal

para que el cambio prospere.

Si nos detuviéramos en las costumbres de uso que los usu-arios hacen de su prepaga, podríamos ver las fallas evidentes del modelo. El empleado se acostumbró innecesariamente a acudir a médicos especialistas al primer síntoma. Así, con un dolor de cabeza, va al neurólogo; con un malestar de estómago, al gastroenterólogo. Dicho esquema representa un daño a la salud de la persona –ya que tal vez ese síntoma tenga otras causas más genéricas– y produce una serie de gastos que frecuentemente carece de sentido. Por ello, la fi gura del médico clínico, y hasta la del “médico referente”, suelen ser las soluciones en este sentido.

FALLAS EVIDENTES DEL MODELO

J U N I O 2 0 0 8

Accidentes de trabajo

RISKVISIONDEFONDO22 J U N I O 2 0 0 8

Por Ing. Diana Correas Urquiaga / Senior Health & Safety Engineer - ART / dcorreas@aon.com.ar

L

y rentabilidad

La gestión en prevención no es

un costo, sino un benefi cio tanto

económico como social.

Los costos relacionados con los acci-

dentes de trabajo pueden ser de dos

tipos: asegurados, compuestos por

el reintegro soportado por las ART, y

no asegurados, es decir, erogaciones

indirectas que, habitualmente, no son

tenidas en cuenta por las empresas

y suelen representar valores signifi -

cativos.

Entre este segundo tipo de costos se

pueden mencionar los siguientes:

1. Proporcionales soportados por

el empleador y cargas sociales del

accidentado (primeros 10 días).

2. Del accidente en maquinarias y

equipos de trabajo.

3. De la pérdida de materiales de obra

o producción.

4. De los daños producidos en partes

de la obra o la línea de producción.

5. Del tiempo que el supervisor debió

dedicar a la atención del evento

(reorganización del trabajo, reacondi-

cionamiento del lugar donde ocurrió

el accidente, etc.).

6. Del tiempo utilizado por los

compañeros en la asistencia del

accidentado.

7. Del alta del nuevo trabajador

reemplazante del accidentado; o de

las horas extras, si no se realizó el

reemplazo directo.

8. De la dedicación del responsable

de Higiene y Seguridad en la elabora-

ción del informe y la investigación del

accidente.

9. De horas profesionales necesarias

para atender el hecho, que varían

según la gravedad.

10. De la baja de productividad

generada por el efecto psicológico

postraumático hacia los compañeros

presentes en el evento.

11. Del impacto comercial del hecho

en la imagen de la empresa ante

proveedores y clientes, tanto actuales

como potenciales.

12. Del impacto en la alícuota que

abona la empresa en concepto de

ART.

LOS PRIMEROS 10 DÍAS. La enumeración precedente pone de

manifi esto que las erogaciones en

programas de prevención se tradu-

cen en un ahorro importante y no en

una carga económica. Cuanta más

inversión se dedique a los costos para

mantener y mejorar la seguridad,

menores serán los gastos que habrá

que afrontar por ítems no asegura-

dos. Ello supone la posibilidad de

incrementar la competitividad y los

benefi cios de la empresa, al tiempo

que se mejora la calidad de vida de los

trabajadores.

Desde la vigencia de la Ley 24.557

sobre Riesgos del Trabajo, se ha

instalado en el inconsciente colectivo

la idea errónea de creer que aquellas

empresas que cuentan con un seguro

de accidentes de trabajo tienen cu-

bierta la totalidad de los gastos que

ocasiona un accidente laboral y que

las ART son las responsables de la

prevención de los riesgos. Como que-

da visto, nada está más alejado de la

realidad. Es más, según estadísticas

de la Superintendencia de Riesgos

del Trabajo (SRT), la mayor cantidad

de accidentes es soportada económi-

camente por el empleador, debido a

que, en el 63% de los casos, tiene una

duración igual o inferior a 10 días y,

por lo tanto, el empleador no posee

derecho a reintegro por parte de la

ART. Es allí donde se deben incre-

mentar los esfuerzos y donde más

rápidamente se apreciarán los bene-

fi cios de implementar un sistema de

prevención efi ciente.