Revista Perspectiva noviembre 2015

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REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XX, No 11

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COMPETITIVIDADGLOBAL

PERSPECTIVA ECONÓMICA DEL

ECUADOR

UNAMIRADA AL

MUNDO CON

Los riesgos para la salud de los viajes

de negocios

Los cLientes que están contentos de pagar más por menos

cómo desperdician su poder los Líderes

tratar bien a los trabajadores lleva a más innovación

DIRECTOR GENERAL DEL IDE Dr. Gabriel Rovayo Vera

CONSEJO EDITORIAL Dr. Gabriel Rovayo Vera Ing. Wilson A. Jácome Ing. Jorge Monckeberg Econ. Julio José Prado

EDITORA GENERAL Lcda. Patricia León González

DISEÑO GRÁFICO Ing. Herwin Rosales T.

Kilómetro 13 vía a la costa Guayaquil, Ecuador Teléfono: (593-4) 371 25 60

Nicolás López 518 y Marco Aguirre Quito, Ecuador Pbx:(593-2) 382 79 99

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contenido

Tratar bien a los trabajadores lleva a más innovación | Cómo desperdician su poder los líderes | Los clientes que están contentos de pagar más por menos | Los riesgos para la salud de los viajes de negocios.

UNA MIRADA AL MUNDO CON HARVARD BUSINESS REVIEW3

Dirigir una multinacional con múltiples líneas de negocio es tan complejo que resulta prácticamente imposible hacerlo con una estructura jerárquica vertical al uso. La matriz se revela como una solución, aunque no es fácil de gestionar. Los autores del artículo han identificado cinco claves para gestionar con éxito la matriz.

Profundizando en los negocios con IESE InsightCINCO CLAVES PARA GESTIONAR CON ÉXITO UNA ORGANIZACIÓN MATRICIAL15

¿Sabía usted que desde el año 2013 existe un acuerdo entre Ecuador y China que permite la exoneración del impuesto a la renta y evitar la doble tributación en ambos países? En mi actividad como consultor y auditor he encontrado que esta noticia es de gran interés para aquellos empresarios que están haciendo negocios de servicios con China o piensan hacerlos.

CONOZCA LOS BENEFICIOS TRIBUTARIOS QUE OFRECE EL ACUERDO ENTRE ECUADOR Y CHINA PARA EVITAR LA DOBLE TRIBUTACIÓN

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¿Por qué siempre tenemos la sensación de que nos falta tiempo para hacer lo que queremos? Y la pregunta que conviene hacerse, al ver que nos falta el tiempo, es precisamente ¿en qué estoy usando el poco tiempo que tengo? Descubra algo que seguramente usted no sabía sobre el uso del tiempo de los ecuatorianos.

Última miradaEL TIEMPO, UN TESORO MUY PRECIADO22

Perspectiva Económica del EcuadorCOMPETITIVIDAD GLOBAL11

Una de las mejores formas de interpretar el análisis de Competitividad Global es con el concepto que brinda el Informe de Competitividad Mundial publicado por el Foro Económico Mundial, en donde se evalúa la competitividad de 144 países sobre 246 variables que determinan un interesante ranking mundial. ¿Cómo está Ecuador en este ranking?

Una mirada al mundo con HARVARD BUSINESS REVIEW

© 2015 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate.

tratar bien a los trabajadores lleva a más innovación

Por Walter Frick

Hay una razón por la cual compañías como Google y Facebook ofrecen tantos benefi-cios a sus empleados, según una nueva in-vestigación: las firmas que tratan mejor a sus empleados son más innovadoras.

Un estudio encontró que las compañías con más alta puntuación en el trato a los trabajadores _ en seguridad, relaciones con el empleado, diversidad y gobernanza cor-porativa _ produjeron más patentes y patentes más alta-mente citadas.

Otro estudio encontró que las firmas que ofrecen opcio-nes accionarias a los empleados no ejecutivos fueron más innovadoras, y sugirió que la relación era causal.

Y otro estudio más de 2010 analizó la forma en que las le-yes laborales de Estados Unidos y del exterior afectaban la innovación. Los investigadores descubrieron que las leyes que dificultaban más el despido de los trabajadores incre-mentaban la innovación.

Pero no todo lo que es bueno para los trabajadores nece-sariamente es bueno para la innovación. Un documento de investigación de próxima publicación encontró que la sindi-calización provocó una caída significativa en la innovación, medida según el número y calidad de las patentes emitidas. (Investigaciones previas sobre el tema han encontrado re-sultados más variados.)

¿Por qué algunos beneficios para los trabajadores hacen que unas firmas sean más innovadoras y otras no? La teoría económica sugiere que la respuesta quizá tenga que ver con los incentivos a largo plazo. Si los trabajadores sienten

po en la empresa y, por tanto, tienen más interés en el éxito a largo plazo de la compañía. Las leyes laborales podrían tener un efecto similar.

Tratar bien a los trabajadores es parte de la formación de una compañía innovadora, pero no basta. Los empleados también necesitan tener un interés a largo plazo en el éxito de la compañía.

Walter Frick es editor asociado sénior en Harvard Business Review.

SOBRE LOS AUTORES

la presión de generar resultados a corto plazo, ya sea por temor a ser despedidos o para ser ascendidos, pudieran tender menos a buscar innovaciones más riesgosas. Por otro lado, si el fracaso a corto plazo es aceptable, y si los trabajadores tienen interés en el desempeño a largo plazo de la compañía, es más probable que innoven.

La opción de dar acciones a los empleados claramente cumple con estos criterios vinculando los incentivos de los trabajadores al destino a largo plazo de la compañía. Otros beneficios también podrían fomentar que los trabajadores adopten una visión a más largo plazo, al menos indirecta-mente; los empleados más satisfechos se quedan más tiem-

3 Perspectiva / N O V I E M B R E 2 0 1 5



cómo desperdician su poder los Líderes

Por Ron Carucci

En nuestras entrevistas con más de 2,700 ejecutivos que hicieron la transición recien-temente, encontramos que uno de los retos más grandes del poder no era explotarlo sino renunciar a él. Cuatro abdicaciones resultan

especialmente destructivas:

La PARÁLISIS puede tener efectos devastadores en una organización. A un ejecutivo lo llamaban “el waffle” porque no podía aferrarse a una decisión. Independientemente de los datos que reuniera, nunca declaraba una decisión fi-nal, dejando confusión a su paso. Consecuentemente, los miembros de su equipo podían interpretar el resultado de las reuniones como quisieran. Siempre podían decir que así era como habían entendido que era “su” decisión.

La INCLUSIÓN EXCESIVA también inhibió la firmeza de los líderes. Los líderes temerosos se engañan ellos mismos pensando que la forma de disipar riesgo es involucrando a mucha gente. Aunque es importante sumar a los que van a sufrir las consecuencias de una decisión, incluir a gente de más a costa de la acción no es formar consenso; es ocultar-se. Los ejecutivos deben ser capaces de soportar la hostili-dad que conllevan las decisiones impopulares. Evitar la res-ponsabilidad intensifica el riesgo en lugar de dispersarlo.

La CONDESCENDENCIA es adaptarse a las agendas de los demás a costa de un bien mayor. Sí, la gente se adueña profundamente cuando tiene mayor control sobre la direc-ción de sus proyectos, pero ese tipo de empoderamiento nunca debería darse a costa de una agenda organizacio-nal más amplia. Dar el “sí” a agendas individuales no es empoderamiento, es rendición. Reducir prioridades para fortalecer la ejecución es uno de los mayores aportes unifi-cadores de un ejecutivo.

Ron Carucci es cofundador y socio directivo de Navalent, y autor de “Rising to Power”.

SOBRE EL AUTOR

La TOLERANCIA AL MAL DESEMPEÑO se da en organi-zaciones donde la gente enfrenta demasiadas prioridades y lucha con recursos mal asignados. Una vez que la gente concluye que un plan no se puede tomar en serio porque las prioridades cambian día con día, su compromiso con la estrategia se diluye y los resultados se tambalean. El eje-cutivo que echó a andar el caos no puede desafiar la caída libre del desempeño y, por tanto, debe tolerarla.

El poder es un activo esencial de los roles ejecutivos. Es la moneda de cambio que garantiza el legado de un líder.

Puede corregir injusticias organizacionales, fomentar el ta-lento prometedor e impulsar grandes logros. La forma de hacer que pasen cosas buenas es aceptando su influencia, no temiéndole.




Utpal M. Dholakia es profesor de márquetin en la Escuela de Posgrado de Negocios Jesse H. Jones de la Universidad de Rice.

Los cLientes que están contentos de pagar más por menos

Por Pierre Chandon

Considere el caso de Coca-Cola. Luego de depender de un solo tamaño (las famosas botellas de vidrio de 190 mililitros) durante más de 50 años, la compañía introdu-jo las latas de 354 mililitros en la década de 1980. Pero actualmente las ventas de latas de 354 y 591 mililitros están cayendo conforme aumentan las ventas de las más nuevas latas y botellas de 236 mililitros.

Muchos comercializadores están ignorando una pode-rosa y sencilla herramienta para mejorar los márgenes. Al pensar estratégicamente en el tamaño y el precio, y al equilibrar los efectos de las dos palancas, encontrarán muchas formas de ganar más vendiendo menos.

El tamaño quizás sea la herramienta de mer-cadotecnia más descuidada. Buscando en Business Source Complete de EBSCO en-contré 1,890 artículos en revistas de merca-dotecnia de los últimos 10 años sobre precio,

pero solo 22 sobre empaquetado o tamaño del servicio. Parece que los gerentes de mercadotecnia raras veces cuestionan el tamaño de los productos que heredaron.

Cuando los comercializadores cambian el tamaño de los productos, casi siempre es en una dirección: para ha-cerlos crecer. Eso tiene sentido financiero en industrias con altos costos fijos y bajos costos variables: tamaños más grandes permiten que la compañía cobre precios más altos que absorben mayor parte de los costos fijos, reduciendo al mismo tiempo el costo del empaquetado por volumen y atrayendo a clientes conscientes del va-lor. De ahí las grandes ofertas en presentaciones grandes de palomitas y refrescos en las salas de cine, donde una bebida gigantesca de 1.5 litros cuesta solo un dólar más que la bebida “pequeña” de 880 mililitros de 4.75 dóla-res. No obstante, Marion Nestle demostró en su nuevo libro, “Soda Politics”, que la oferta es menos generosa de lo que parece cuando se toma en cuenta que la bebida más grande solo cuesta 21 centavos más a la sala de cine.

¿Pero los súper tamaños tienen sentido en contextos más típicos? De hecho, no. La estrategia inteligente pue-de ser simplemente la contraria.

Para empezar, reducir el tamaño de un producto por un precio dado (o reducido menos que proporcionalmente) puede ser una excelente estrategia para reducir costos cuando la mayoría de estos son variables en lugar de fi-

jos, cuando los costos de producción y transacción de vender más unidades son bajos, y cuando el costo del empaquetado aumenta con el tamaño del producto.

En este contexto, achicar puede incrementar los bene-ficios percibidos apelando a:

▪ Los consumidores que necesitan cantidades más peque-ñas, como el creciente número de hogares de solteros.

▪ Los consumidores que necesitan tamaños que se ajus-ten a su presupuesto, ya sea paquetes de un solo uso o servicios telefónicos con precios por segundo.

▪ Los consumidores que reconocen los límites de su fuer-za de voluntad y están dispuestos a pagar una bonifica-ción con la finalidad de reducir las tentaciones, ya sea en forma de dulces de chocolate o acceso a Internet.

▪ Los consumidores que toman los tamaños más chicos como señal de calidad y escasez, lo cual es común en los productos de lujo.

Pierre Chandon es titular de la cátedra L’Oréal de mercadotecnia, innovación y creatividad en INSEAD, y director del Laboratorio Conductual de INSEAD-La Sorbona.

SOBRE EL AUTOR




Los riesgos para la salud de los viajes de negocios

Por Tomas Chamorro-Premuzic

Tomas Chamorro-Premuzic es director ejecutivo de Hogan Assessment Systems, profesor de sicología empresarial en la Universidad del Colegio de Londres y miembro del profesorado de la Universidad de Columbia.

SOBRE EL AUTOR

Sí, al menos según lo que dice la ciencia:

▪ Se ha encontrado que las reuniones personales incre-mentan el entendimiento y la empatía, facilitando la cooperación y mejorando los lazos entre las partes.

▪ Análisis meta analíticos indican que, comparada con la comunicación cara a cara, la comunicación virtual o remota tiene más probabilidad de reducir la satis-facción y efectividad entre los miembros del equipo, e incrementa el tiempo que se requiere para realizar un trabajo. La distancia física afecta al desempeño de los equipos, principalmente socavando la cohesión y la comunicación.

▪ Estudios sobre liderazgo sugieren que es más fácil para los líderes formar y conservar equipos de alto desem-peño cuando tienen contacto físico frecuente con sus subordinados.

Finalmente, estudios reportan que los viajes de nego-

Aunque la mayoría de la gente cree que el estilo de vida de los viajes de negocios debe ser glamoroso, los que lo viven tien-den a pensar distinto; particularmente a la luz de la evidencia de sus nocivos efectos

sicológicos, sociales y físicos.

Tal como lo señaló un análisis reciente de estudios cien-tíficos, los viajes de negocios frecuentes, especialmente los de larga distancia, aceleran el envejecimiento e incre-mentan la probabilidad de sufrir una embolia, un ataque cardiaco y una trombosis venosa profunda. También ex-pone a los viajeros a niveles patológicos de gérmenes y radiación. Si alguien vuela más de 85,000 millas (137,000 kilómetros) por año, absorbe niveles de radiación por en-cima del límite regulatorio de la mayoría de los países.

Como si todo esto no bastara, los viajes frecuentes con-ducen a estilos de vida poco sanos (por ejemplo, mala alimentación, falta de ejercicio, exceso de consumo de alcohol), mientras que el desfase horario provoca estrés, cambios de humor, falta de sueño y problemas gastroin-testinales, todo ello en deterioro del desempeño laboral. Más de 70 por ciento de los viajeros de negocios reporta alguno de estos síntomas incluso cuando solo cruzan un huso horario.

Actualmente, los profesionales de todas las industrias se comunican más vía Internet que personalmente, y no hay escasez de aplicaciones para videollamadas gratuitas. No obstante, los viajes de negocios han estado creciendo durante décadas, lo que sugiere que seguimos valoran-do las reuniones cara a cara por encima de las remotas. ¿Pero deberíamos?

cios internacionales impulsan la innovación y la prospe-ridad económica. Un informe reciente concluyó que cada viaje de negocios internacional incrementa las exporta-ciones estadounidenses al país visitado en más de 36,000 dólares por año. Y, tan solo en Estados Unidos, la indus-tria de los viajes de negocios tiene un valor de alrededor de 300,000 millones de dólares.

En pocas palabras, aunque los viajes ejecutivos frecuen-tes son molestos y demandantes, el fin parece justificar los medios. Ahora discúlpenme, pero tengo que subirme a mi próximo avión …


management

Por Alberto Rosado Profesor de Sistemas de Dirección y Control del IDE Business School

¿Sabía usted que desde el año 2013 existe un acuerdo entre Ecuador y China que permite la exoneración del impuesto a la renta y evitar la doble tributación en am-bos países? En mi actividad como consultor y auditor he encontrado que esta noticia es de gran interés para

aquellos empresarios que están haciendo negocios de servicios con China o piensan hacerlos.

En el tercer suplemento del Registro Oficial No. 147 de diciem-bre 19 de 2013 se publicó el Acuerdo bilateral para evitar la do-ble tributación entre Ecuador y China, el mismo que exonera o disminuye los porcentajes de retención de impuesto a la renta que la legislación de los dos países han fijado, en forma sobe-rana, para transacciones de servicios prestados entre empresas domiciliadas en ambos estados (22% de retención cuando se pagan servicios desde el Ecuador), siempre y cuando la empresa prestadora del servicio, no tenga un establecimiento permanen-te en el otro estado. Este resumen incluye los aspectos y venta-jas tributarias más significativas aplicables solo a las empresas.

Según Eugenio Grageda Núñez, en su artículo “Interpretación de Tratados para Evitar la Doble Tributación” incluido en la Re-vista de Derecho Económico Internacional de marzo del 2008, «los conceptos no se definen claramente en los convenios. La interpretación de estos conceptos se debe realizar con base en el contexto de cada convenio, y por ese conducto no es posible dilucidar su significado; se acudirá al derecho interno de los es-tados contratantes, lo cual podría traer serias complicaciones en su aplicación efectiva».

ECUADOR Y CHINA QUE OFRECE EL ACUERDO ENTRE

PARA EVITAR LA DOBLE TRIBUTACIÓN

CONOZCA LOS BENEFICIOS TRIBUTARIOS


En Ecuador: el impuesto a la renta de las personas na-turales; y, el impuesto a la renta de las sociedades y cual-quier otra entidad similar.

RESIDENTE

La expresión “residente de un Estado Contratante” sig-nifica toda persona natural o jurídica que, en virtud de la legislación de ese Estado, esté sujeta a imposición en el mismo, en razón de su domicilio, residencia, lugar de constitución o sede de dirección efectiva.

Basado en lo señalado en el párrafo anterior, deseo ex-plorar un poco el tema tomando en cuenta la legislación tributaria ecuatoriana y, además, utilizando términos y comentarios sencillos que puedan ser interpretados en forma más clara, en relación con el acuerdo original, por supuesto, sin cambiar su esencia en cuanto a los benefi-cios tributarios allí establecidos.

IMPUESTOS COMPRENDIDOS

En China: el impuesto a la renta de las personas natura-les; y, el impuesto a la renta de las sociedades.

Cuando una persona actúe en un Estado Contratante por cuenta de una empresa en el otro Estado Contratan-te, y tenga —y ejerza— habitualmente en un Estado Con-tratante poderes que la faculten para concluir contratos en nombre de la empresa, se considerará que esa em-presa tiene un establecimiento permanente en ese Esta-do respecto de las actividades que dicha persona realice para la empresa.

RENTAS INMOBILIARIAS

Las rentas que un residente de un Estado Contratante obtenga de bienes inmuebles (incluidas las rentas de ex-plotaciones agrícolas o forestales) situada en el otro Esta-do Contratante pueden someterse a imposición en ese otro Estado. Como comentario, conviene resaltar que para este concepto de ingresos, es plenamente aplicable la retención de impuesto a la renta establecida por cada estado.

Es necesario destacar que, según este Acuerdo, los buques y aeronaves no tendrán la consideración de bie-nes inmuebles.

BENEFICIOS EMPRESARIALES

Los beneficios empresariales de una empresa de un Es-tado Contratante solamente pueden someterse a impo-sición en ese Estado, a no ser que la empresa realice su actividad en el otro Estado Contratante por medio de un establecimiento permanente situado en él. Si la empresa realiza su actividad de dicha manera, los beneficios de la empresa pueden someterse a imposición en el otro Esta-do, pero solo en la medida en que sean imputables a ese establecimiento permanente.

En el tercer suplemento del Registro Oficial No. 147…se publicó el Acuerdo bilateral para evitar la doble tributación entre Ecuador y China, el mismo que exonera o disminuye los porcentajes de retención de

impuesto a la renta que la legislación de los dos países han fijado, en forma soberana, para transacciones de servicios prestados entre empresas domiciliadas en ambos estados.

ESTABLECIMIENTO PERMANENTE

La expresión “establecimiento permanente” significa un lugar fijo de negocios mediante el cual una empresa realiza toda o parte de su actividad, y comprende, en especial:

g. una obra, o un proyecto de construcción, instala-ción o montaje o actividades de supervisión rela-cionadas con ellos, sólo si dicha obra, proyecto o actividades, duran más de 12 meses; y,

h. la prestación de servicios, incluidos los servicios técnicos, de gestión y consultoría, prestados por una empresa a través de sus empleados u otro personal dedicados a dichos propósitos, pero solo si tales actividades continúan, para los mismos o relacionados proyectos, dentro de un Estado Con-tratante por un período o períodos que sumados superen los 183 días de un año fiscal respectivo.

a. las sedes de dirección;

b. las sucursales;

c. las oficinas;

d. las fábricas;

e. los talleres;

f. las minas, los pozos de petróleo o de gas, las canteras o cualquier otro lugar de extracción de recursos naturales;


Como comentario, cabe resaltar que el beneficio de las empresas de un Estado Contratante, originado por servicios prestados que sean diferentes a los otros tipos de servicios mencionados en este acuerdo, no podrá ser sujeto de ningún porcentaje de retención de impuesto a la renta.

TRANSPORTE MARíTIMO Y AÉREO

Los beneficios procedentes de la explotación de bu-ques o aeronaves en tráfico internacional de una empresa de un Estado Contratante, solamente pueden someterse a imposición en ese Estado Contratante. Las disposiciones aquí señaladas, son también aplicables a los beneficios procedentes de la participación en un consorcio –pool–, en una empresa mixta o en una agencia de explotación internacional.

Como comentario, se puede destacar que este tipo de ingresos no podrá ser sujeto de ningún porcentaje de re-tención de impuestos.

EMPRESAS ASOCIADAS

Cuando empresas relacionadas accionarialmente o por control común, realicen transacciones en las cuales no se utilizaron los precios de transferencias que hubieran utili-zado con partes independientes, dicha parte del beneficio sí podrá ser sujeta de impuesto a la renta y no tendrán derecho a acogerse a las ventajas de este Acuerdo.

DIVIDENDOS

Los dividendos pagados por una sociedad residente de un Estado Contratante a un residente del otro Estado Contratante pueden someterse a imposición en ese otro Estado. Sin embargo, dichos dividendos pueden someter-se también a imposición en el Estado Contratante en que resida la sociedad que los paga y según la legislación de ese Estado. No obstante, si el beneficiario efectivo de los

dividendos es un residente del otro Estado Contratante, el impuesto así exigido no podrá exceder del 5% del importe bruto de los dividendos. El término “dividendos”, en el sentido de este artículo, significa las rentas de las acciones u otros derechos.

INTERESES

Los intereses procedentes de un Estado Contratante y pagados a un residente del otro Estado Contratante pueden someterse a imposición en ese otro Estado. Sin embargo, dichos intereses pueden someterse también a imposición en el Estado Contratante del que procedan y según la legislación de ese Estado, pero si el beneficiario efectivo de los intereses es un residente del otro Estado Contratante, el impuesto así exigido no podrá exceder del 10% del importe bruto de los intereses.

REGALíAS

Las regalías procedentes de un Estado Contratante y cuyo beneficiario efectivo es un residente del otro Estado Con-tratante pueden someterse a imposición en ese otro Estado. Sin embargo, estas regalías pueden también someterse a imposición en el Estado Contratante del que procedan y de acuerdo con la legislación de este Estado, pero si el bene-ficiario efectivo de las regalías es residente del otro Estado Contratante, el impuesto así exigido no puede exceder del 10% del importe bruto de las regalías.

GANANCIAS DE CAPITAL

Las ganancias que un residente de un Estado Contratante obtenga de la enajenación de bienes inmuebles situados en el otro Estado Contratante, pueden someterse a imposición en ese otro Estado.

Las ganancias derivadas de la enajenación de buques o aeronaves explotados en el tráfico internacional de una empresa de un Estado Contratante, o de bienes muebles afectos a la explotación de dichos buques o aeronaves, pue-den someterse a imposición sólo en ese Estado Contratante. Las ganancias obtenidas por un residente de un Estado Contratante en la enajenación de acciones, en las que más del 50 por ciento de su valor procede, de forma directa o indirecta, de bienes inmuebles situados en el otro Estado Contratante, pueden gravarse en este último.

Los beneficios empresariales de una empresa de un Estado Contratante solamente pueden someterse a imposición en ese Estado, a no ser que la

empresa realice su actividad en el otro Estado Contratante por medio de un establecimiento permanente situado en él.


• SOBRE EL AUTOR

Alberto Rosado tiene el grado de MBA —Master in Business Administration— por el IDE Business School. Es Contador Público Autorizado – CPA por la Universidad de Guayaquil. Ha realizado estudios de especialización sobre Impuestos, Auditoria y Finanzas. Actualmente es Socio Director de Crowe Horwath-Romero & Asociados. Ha ocupado cargos directivos en Romero & Asociados Ernst & Young, Conauto, Delloite & Touche, Universidad Católica de Santiago de Guayaquil y la Universidad de Guayaquil.

PROTOCOLO

En relación con las tarifas de retención máxima de im-puesto a la renta establecidas del 5% para dividendos y del 10% para intereses y regalías, en caso de que el Im-puesto a la Salida de Divisas en Ecuador sea aplicable a alguno de estos conceptos pagados desde Ecuador a China, esas tarifas impositivas se reducirán al 3 por ciento y al 8%, respectivamente.

REQUISITOS TRIBUTARIOS EN ECUADOR

La legislación tributaria ecuatoriana ha establecido va-rios requisitos obligatorios para que las empresas puedan acogerse a estos Acuerdos tributarios para evitar la doble tributación, siendo los principales:

•Un informe traducido al español y apostillado, emitido por una firma de auditores en este caso de China, que tenga representantes en Ecuador, en que confirme la aplicación del convenio, revise y comente las transac-ciones desarrolladas entre las partes;

•un certificado de domicilio tributario de la empresa chi-na traducido al español y debidamente apostillado; y

•un informe emitido por la firma auditora representante en Ecuador, que confirme la aplicación del convenio, comente sobre las transacciones realizadas y confirme la generación de ingresos tributables en el país, como consecuencia del servicio pagado a la empresa China.

OTRAS RENTAS

Las rentas de un residente de un Estado Contratante, cualquiera que fuese su procedencia, no mencionadas en los ante-riores subtítulos del presente artículo, sólo pueden someterse a imposición en ese Estado.

LIMITACIÓN DE BENEFICIOS

Un residente de un Estado Contratante que obtenga una renta de otro Estado Contratante podrá acogerse a todos los beneficios fiscales de este Acuerdo sólo si ese residente “reúne las condiciones necesarias” definidas en el siguiente párrafo y cumple los otros requisitos que exige el acuerdo para la concesión de tales beneficios.

Se entenderá que una persona residente de un Estado Contratante reúne las condiciones necesarias en un año fiscal únicamente cuando se trate de:

a. una persona natural;

b. una entidad estatal que reúna las condiciones necesarias;

c. una sociedad, cuando:

i. la categoría principal de sus acciones coticen en un mercado de valores reconocido, que para China serán las Bolsas de Valores de Shanghai y Shenzhen, y para Ecuador las Bolsas de Valores de Quito y Guayaquil, y sea objeto de operaciones ordinarias en uno o más mercados de valores reconocidos, o

ii. al menos el 50 por ciento de los derechos de voto y del valor de las acciones de la sociedad sea propiedad, ya sea directa o indirectamente, de un número igual o inferior a cinco sociedades con derecho a disfrutar de los beneficios fiscales aplicables a sociedades que cotizan sus acciones en las Bolsas de Valores reconocidas, siempre que –en el caso de que la propiedad sea por sociedad interpuesta- cada uno de los propietarios resida en uno de los Estados Contratantes;

d. una organización benéfica o cualquier otra entidad fiscalmente exenta, siempre que, en el caso de un fondo de pensiones —pension trust— o cualquier otra entidad cuyo objeto sea proporcionar una pen-sión u otros beneficios similares, más del 50 por ciento de los beneficiarios, de los miembros o de los partícipes sean personas físicas residentes en alguno de los Estados Contratantes.


ANÁLISIS

ANTECEDENTES

Una de las mejores formas de interpretar el análisis de Competitividad Global es con el concepto que brinda el Informe de Com-petitividad Mundial publicado por el Foro Económico Mundial, en donde la competi-

tividad de un país se compone de cuatro elementos:

Por Juan Pablo Jaramillo Gerente Comercial de Industrias Ales C.A. y profesor de Entorno Económico del IDE Business School

1Tomado de Análisis Económico, Revista Virtual de Investigación Económica, dirigida por el economista Patricio Fonseca.

� “La eficiencia de los negocios, que mide el grado en que las empresas se desempeñan en forma innovadora, eficiente y responsable;

� El desempeño económico, que calcula la eva-luación macroeconómica de la economía;

� La eficiencia del gobierno, que evalúa el gra-do en que las políticas de gobierno favorecen la competitividad;

� La infraestructura, que mide el grado en que los recursos básicos, tecnológicos, científicos y humanos cumplen las necesidades de los negocios, este elemento es el que crea valor en la economía porque da: calidad de vida; desarrollo sustentable; disminución de la po-breza, entre otros.”1

COMPETITIVIDADGLOBAL

PERSPECTIVA ECONÓMICA DEL

ECUADOR


Desde el año 2012 hemos pasado del puesto 86, llegando en el 2015 al puesto

76, pasando en el 2014 por nuestro mejor ranking en la posición 71.

Este informe se publica desde 1989, determinando un ranking muy completo que utiliza 246 variables y evalúa a 144 países. Toda la información se la obtiene en base a una encuesta de percepción que tienen los empresarios sobre el ambiente de inversión que ocurre en cada uno de los países evaluados.

¿CÓMO HEMOS AVANZADO?

Desde el año 2012 hemos pasado del puesto 86, llegan-do en el 2015 al puesto 76, pasando en el 2014 por nues-tro mejor ranking en la posición 71.

Si analizamos los resultados por pilares, comparando el 2013 con el 2015, podemos ver aquellos en donde tene-mos mejorías importantes:

Fuente: Foro Económico Mundial

PRINCIPALES CALIfICACIONES ObTENIDAS POR EL ECuADOR

� Instituciones: de 92 a 105; la medición de este pi-lar basa más el análisis en la simplicidad y foco de las mismas para soportar los requerimientos básicos del país.

� Entorno Macroeconómico, pasamos del puesto 44 al 75. La situación del país ha venido desmejo-rando y con ello se prevé para el 2016 una posible recesión. Esto no le permite sostener su buena puntuación del 2013.

� Infraestructura: pasamos del puesto 79 al 67; es notorio el cambio dado la mejora en las instalaciones en general que se han hecho en el país.

� Educación Superior y Entrenamiento: del 71 a 67; hay mejoras en los procesos in-ternos que han permitido maximizar las oportunidades de las áreas.

Por otra parte los principales pilares que han venido de-cayendo en el país, que han llevado a empeorar nuestra calificación son:

� Sofisticación de los negocios: del 69 al 87.

� Innovación: pasamos del 58 al 86. Estos dos in-dicadores nos muestran el sector empresarial, el cual dadas las expectativas macroeconómi-cas y las inversiones de corto plazo que se han fomentado sobre las importaciones, muestran un sector que no le apuesta al largo plazo y que busca mayor estabilidad para mejorar sus niveles de inversión.

2015 2013

Calificación Ranking Calificación Ranking

Requerimientos Básicos 4,5 71 4,6 62

1er. Pilar Instituciones 3,4 105 3,6 92

2do. Pilar Infraestructura 4,1 67 3,8 79

3er. Pilar Entorno Macroeconómico 4,7 75 5,2 44

4to. Pilar Salud y Educación Primaria 5,9 59 5,9 54

Potenciadores de Eficiencia 3,8 86 3,9 81

5to. Pilar Educacion Superior y Entrenamiento 4,3 67 4,2 71

6to. Pilar Eficiencia en el Mercado de Bienes 3,8 126 4 106

7mo. Pilar Eficiencia en el Mercado de Trabajo 3,8 112 4 111

8vo. Pilar Desarrollo en el Mercado Financiero 3,5 92 3,8 89

9no. Pilar Disponibilidad Tecnológica 3,5 83 3,5 82

10mo. Pilar Tamaño de Mercado 4 63 4 59

Potenciadores de Eficiencia 3,4 87 3,7 63

11er. Pilar Sofisticación en los Negocios 3,7 87 4 69

12do. Pilar Innovación 3,2 86 3,4 58


ANáLISIS DE LO QUE VIENE SUCEDIENDO EN EL PAíS

Si analizamos los factores más problemáticos que podrían haber influido para hacer negocios en el país y que se ven reflejados en los análisis de Competitividad Global podemos revisar:

¿QUÉ NOS RECOMIENDAN PARA MEjORAR?

Sobre cada uno de los principales puntos revisados po-demos tener:

� Corrupción: en los años 2011, 2012 y 2013 estábamos como el número 1; antes de eso el país había estado ranqueado siempre entre los 4 primeros.

� Regulaciones tributarias: pasamos al número 3 en el año 2015; esto nos deja en un escenario bastante complejo.

� Tasas impositivas: en el año 2015 se pasa al número 2. El alto número de impuestos que se tie-nen nos llevan a estar entre los mejores ranqueados en este indicador.

� Regulaciones laborales: venimos año a año empeorando en las posiciones, llegando a liderar el grupo en el 2015.

Al final tenemos varios temas específicos que dificultan los escenarios positivos de inversión en el país, desde las re-gulaciones laborales, impuestos, leyes nuevas que entran a revisión, etc.

� Mercado de Bienes:

3 Incentivos tributarios y para invertir.

3 Mejorar los incentivos para fortalecer la IED (Inversión Extranjera Directa)

3 Eliminar las barreras arancelarias

� Mercados Financieros:

3 Mayor disponibilidad de capitales, es decir una mejor integración con el ex-terior

3 Brindar mayor comunicación que me-jore la estabilidad en general, ofrecien-do mayor confianza en el sector finan-ciero

� Mercado Laboral:

3 Flexibilidad en las regulaciones labo-rales

…El ideal es tener condiciones favorables para la inversión que faciliten el acceso de las empresas a capitales extranjeros y locales, fortalecer la producción y con

ello sustituir las importaciones. De esta manera maximizar la producción local y mejorar el nivel de exportaciones con productos con valor agregado.


3 Salarios ajustados a los niveles de productividad

Al final, el ideal es tener condiciones favorables para la inversión que faciliten el acceso de las empresas a capitales extranjeros y locales, fortalecer la producción y con ello sustituir las importaciones. De esta manera maximizar la producción local y mejorar el nivel de exportaciones con productos con valor agregado. Todo esto con un excelente manejo de responsabilidad social empresarial y muy claros manejos éticos con la clase obrera, lo que permita repartir la riqueza que se genera y mejorar los niveles sociales, productivos y comercia-les del país.

¿QUÉ SE PREVÉ PARA EL 2016?

Tomando como indicadores de proyección para el año que viene, la base del FMI (Fondo Monetario Interna-cional), podemos evaluar algunos aspectos importantes:

CONCLUSIONES

Si analizamos las calificaciones de nuestro país, nues-tra mejor calificación en los rankings de competitividad están en el desempeño económico y la estabilidad ma-croeconómica (muy ligada al manejo del dólar), y la peor calificación en la eficiencia de los negocios e innovación, todo muy alineado por las expectativas de corto plazo que manejan los empresarios dada la baja confianza em-presarial.

Si analizamos los sectores que han mejorado podemos determinar: calidad de infraestructuras, carreteras, ferro-viaria, portuaria, transporte aéreo y calidad del suministro eléctrico. Por otra parte los que desmejoran son la tasa de ahorro nacional, inflación anual, deuda y calificación crediticia, es decir el sector macroeconómico.

Se prevé que el 2016 sea un año de recesión, bastante complejo pero en donde, como en toda crisis, las oportu-nidades existirán para quienes sepan revisar los sectores, utilizando toda la información posible.

Se prevé que el 2016 sea un año de recesión, bastante complejo pero en donde, como en toda crisis, las oportunidades existirán para quienes sepan

revisar los sectores, utilizando toda la información posible

� Crecimiento previsto del PIB: 0,1%. Con ello no habría crecimiento en el 2016 y para el 2015 mencionan un decrecimiento del 0,6%.

� Índice de Precios al Consumidor: crecimiento del 2,9%.

� Exportaciones: decrecerían un 1,3%.

� Importaciones: decrecerían igualmente un 1,1%.

� Deuda Externa Total: 35,9 mil millones.

� Deuda Pública Total: 40,4 mil millones.

• SOBRE EL AUTOR

Juan Pablo Jaramillo Albuja es Economista de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador. Realizó la Maestría en Administración de Empresas (MBA) en el IDE Business School. Actualmente es catedrático de esta escuela y se desempeña como Gerente Comercial de Industrias Ales C.A., Gerente General de Agrovolcanes Cía. Ltda., y miembro del Directorio de Polypapeles Cía. Ltda.


* Artículo publicado en IESE Insight y reproducido previa autorización.

P R O F U N D I Z A N D O E N L O S N E G O C I O S C O N

A LAS ÓRDENES DE MÁS DE UN JEFE

Un caso ficticio: John es el director gerente del grupo Acme en Reino Unido. Reporta al responsable de la re-gión EMEA (Europa, Oriente Medio y África). Pero tam-bién lo hace a los responsables globales de las diferen-tes líneas de negocio de la compañía, que trabajan en la

sede central de la compañía en Chicago. Todos ellos tienen un gran poder de decisión e influencia en las actividades y responsabilidades de John, así como en sus prioridades y rendimiento.

Por Nick Shreiber y Mike Rosenberg

Cinco claves para gestionar con éxito una organización matricial

A pesar de lo que dice el proverbio (“Nadie puede servir a dos se-ñores”), una estructura matricial como la de John no tiene por qué ser disfuncional si los directivos tienen claras las fortalezas y debilidades de esta compleja forma de trabajar, cada vez más habitual en las mul-tinacionales.

Basándonos en nuestra experiencia, hemos identificado cinco cla-ves para gestionar con éxito la matriz: contar con las personas idóneas

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Profundizando en los negocios con IESEinsight

en los puestos relevantes; una cultura corporativa sólida y positiva; roles y responsabilidades claros en los procesos de decisión; incentivos e indicadores de rendimiento comu-nes, y una gran comunicación.

En este artículo analizamos cada uno de estos elementos, subrayando que todos deben estar alineados para que la organización matricial funcione como es debido.

EL PROBLEMA QUE NUNCA SE RESOLVIÓ

Durante los años ochenta, las multinacionales se encon-traron con que debían gestionar múltiples líneas de nego-cio y mercados geográficos, así que la gestión matricial se popularizó. Por desgracia, los intentos de sus directivos fracasaron: descubrieron que este tipo de organización era mucho más compleja y exigía más habilidad que la estruc-tura jerárquica a la que estaban acostumbrados, así que muchos la retomaron.

Durante los noventa, volvió a ponerse el foco en las car-teras de productos y las competencias principales. Aun cuando racionalizaron sus carteras, las multinacionales seguían siendo gigantes bastante complejos en los que la estructura jerárquica vertical no encajaba fácilmente. En el fondo, continuaban siendo organizaciones matriciales.

Por fortuna, los años de ensayo y error con la matriz die-ron sus frutos. Algunas compañías aprendieron a operar con una estructura no jerárquica. Se desarrollaron y perfecciona-ron los procesos y se escribieron libros. Y, lo más importan-te, los ejecutivos de todos los niveles empezaron a sentirse cómodos con la idea de tener más de una línea jerárquica.

Aun así, demasiadas empresas siguen improvisando, sin llevar a cabo el trabajo necesario para optimizar el funcio-namiento de la organización matricial. Con frecuencia, sus líderes ni siquiera asumen que operan con una matriz, lo que no hace sino empeorar las cosas.

VISOS DE PERMANENCIA

Como “organización matricial” se presta a varias inter-pretaciones, en el marco de este artículo la definimos como aquella organización en la que las responsabilidades de distintos miembros de la alta dirección se superponen. Es lo que puede suceder, por ejemplo, entre quienes están al mando de un área geográfica determinada, como Nortea-mérica o Asia-Pacífico, y los responsables globales de una línea de negocio o familia de productos. Las responsabili-dades funcionales de unos y otros se superpondrán en te-mas de finanzas, recursos humanos o gestión de la calidad, por citar algunas áreas. Como resultado, muchos mandos intermedios y empleados tendrán al menos dos jefes.

No es fácil lidiar con la ambigüedad que supone tener más de una línea jerárquica, así que lo habitual es que algu-nas se consideren primarias y otras secundarias.

Gráficamente, el organigrama tendría líneas continuas y discontinuas. Las primeras enlazarían con el supervisor principal, mientras que las segundas lo harían con otros posibles jefes. Como director gerente de la filial británica, John podría reportar al presidente de EMEA a través de una línea continua y tener una relación de subordinación discontinua con los responsables globales de las diferentes líneas de negocio que trabajan en la sede central.

Lo importante es advertir y aceptar que John no solo es responsable ante su jefe directo. También lo es ante los res-ponsables mundiales de las diferentes líneas de negocio.

La distinción comúnmente aceptada entre una relación de subordinación continua y otra discontinua es que, en el

Demasiadas empresas siguen improvisando, sin llevar a cabo el trabajo necesario para optimizar la organización matricial. Con frecuencia, sus líderes

ni siquiera asumen que operan con una matriz.

primer caso, el jefe es la persona que toma la decisión final sobre el sueldo del director gerente. En cualquier caso, la opinión del jefe o jefes de las líneas discontinuas puede, y debe, influir mucho.

Tres fenómenos relacionados hacen cada vez más im-prescindible la organización matricial y su buena gestión.

LA CONTINUA GLOBALIZACIÓN DE LOS MERCADOS. La tendencia que precipitó la gestión matricial no hará sino intensificarse cuando las empresas se propongan aumentar de tamaño y crecer: lo primero, para alcanzar economías de escala en áreas como compras, fabricación, administra-ción e I+D; lo segundo, como catalizador general de la pro-ductividad, rentabilidad y motivación.

EL APROVECHAMIENTO DE LA PRESENCIA GLOBAL COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA. El segun-do detonante es el hecho de que los responsables de las unidades de negocio globales necesitan satisfacer a sus clientes globales, por lo que deben liderar organizaciones que tengan el tamaño y los recursos de las empresas inde-pendientes, que pueden estar valoradas en miles de millo-nes de dólares. Si se gestiona bien, la organización matricial puede desplegar la pericia de estas divisiones globales allí donde sea necesaria y transferir las buenas prácticas de un sitio a otro con gran eficiencia, lo cual puede suponer una ventaja competitiva crucial.

LA CENTRALIZACIÓN. El tercer factor de impulso es el potencial de la centralización de las funciones corporati-vas, así como el fenómeno más reciente de los servicios compartidos, que permiten aumentar enormemente la efi-

Perspectiva / N O V I E M B R E 2 0 1 516


ciencia. Limitada en gran medida a las finanzas durante los años ochenta, a la centralización se apuntan ahora otras áreas, desde la cadena de suministro hasta la dirección de personas o la gestión de la calidad. Como son los efectivos en el terreno quienes deben implementar estas funciones, el resultado es una organización matricial.

Aunque muchas empresas no se consideren organizacio-nes matriciales debido a las connotaciones negativas que tuvo la expresión en el pasado, si tienen jefes de unidades geográficas y directores funcionales y de área de negocio globales, lo son de hecho.

POSIBLES PROBLEMAS

La cuestión es que muchas organizaciones matriciales no funcionan bien porque son:

CARAS. Pueden serlo si la duplicidad de cargos no se com-pensa con una mejora de la productividad a través de la centralización de las funciones.

RÍGIDAS Y LENTAS. Si no existen unos procesos formales que coordinen los distintos puntos de vista y unas direc-trices claras para la toma de decisiones, la empresa puede empantanarse en tediosas reuniones y negociaciones para dar cabida a prioridades, culturas y localizaciones diferen-tes. Dos de las devastadoras consecuencias serían la falta de agilidad en la respuesta a los rápidos cambios en el mer-cado y la desmotivación.

IGNORADAS IN EXTREMIS. En muchos casos, la orga-nización matricial se observa en épocas de estabilidad o bonanza. Pero, cuando estalla una crisis, la organización se simplifica y la toma de decisiones depende de la dimen-sión dominante en la cuenta de resultados. Y cuando se dan grandes crisis, seguramente prevalezca un procedimiento operativo de urgencia sobre el resto de estructuras forma-les. Y está bien que así sea. El problema surge si la empresa sigue ignorando de facto la fórmula matricial al volver a

CEO

Norte -américa

D I V I S I O N E S R E G I O N A L E S

Sudamérica

Asia-Pacífico

EMEA

Filial enReino Unido

(John)

Otras filiales de la región

EMEA

Línea denegocio 1

Línea denegocio 2

Línea denegocio 3

UNA ORGANIZACIÓN MATRICIAL COMBINA LA ESTRUCTURA

DIVISIONAL Y LA FUNCIONAL, ASÍ QUE LOS RESPONSABLES DE

LAS FILIALES (COMO JOHN) NO SE INTEGRAN EN UNA ÚNICA

LÍNEA JERÁRQUICA.

¿QUIÉN MANDA AQUí? FIGURA 1



como están a las verdaderas demandas de la matriz. En este contexto, quienes dirigen grandes empresas deben tener ciertos rasgos de personalidad, como una capacidad extraordinaria para gestionar la ambigüedad.

No cabe duda de que gestionar una organización ma-tricial es muy duro. Qué hacer al respecto depende, na-turalmente, del cargo que usted ocupe y de lo que quiera conseguir. A continuación nos centramos en las acciones concretas que puede tomar si es el CEO o un directivo lo bastante próximo como para influir en él o ella. Lograr que la matriz funcione es posible, pero solo mediante un es-fuerzo intenso y sostenido dirigido desde arriba.

Incluso cuando las organizaciones matriciales se popu-larizaron en los ochenta, pocas arrojaron los resultados esperados. Las claves del éxito de la gestión matricial no han cambiado desde entonces. Son cinco y están muy en-trelazadas. Así, por ejemplo, de poco sirve una cultura cor-porativa sólida y positiva si los procesos de decisión son farragosos.

1. UNA CULTURA CORPORATIVA SÓLIDA Y POSITIVA

La cultura corporativa es el conjunto de reglas, tradicio-nes y valores que rigen el comportamiento de una empre-sa. En lenguaje coloquial, “cómo se hacen las cosas aquí”.

Una cultura corporativa sólida y positiva se caracteriza por unos valores que cobran vida y se respetan a lo largo y ancho de la organización, además de una rendición de cuentas que se aplica tanto a los resultados económicos como al comportamiento de los líderes. Estos la refuerzan

Si el estilo de liderazgo del CEO y su equipo directivo no marca la pauta adecuada, la matriz estará condenada al fracaso, pues se impondrá siempre la

línea continua de subordinación.

de múltiples maneras, desde pequeños gestos como el coa-ching a los empleados siempre que se presenta una opor-tunidad (sin esperar a la evaluación anual) hasta medidas de gran calado como colocar las cuestiones controvertidas, difíciles e impopulares en la agenda de la alta dirección, de forma que se debatan y resuelvan en lugar de esconderlas bajo la alfombra.

Si el estilo de liderazgo del CEO y su equipo directivo no marca la pauta adecuada, la matriz estará condenada al fracaso, pues se impondrá siempre la línea continua de subordinación.

Las empresas cuya cultura aporta unas pautas sólidas y positivas para la toma de decisiones y el comportamiento organizacional manejan mejor la complejidad inherente a una matriz. En estas compañías, los empleados no nece-sitan remitirse tanto a los manuales y directrices corpo-rativos porque saben claramente qué se espera de ellos. Además, y especialmente en el caso de las multinacionales, una cultura corporativa fuerte proporciona un denomina-dor común de comportamiento a empleados de culturas o bagajes variopintos.

2. LAS PERSONAS IDÓNEAS EN LOS PUESTOS RELEVANTES

La organización matricial no es apta para todos. A aque-llos empleados que necesitan una orientación y dirección firmes por parte de un único jefe, les irá mejor trabajar en una estructura jerárquica y no muy compleja. Los ejecutivos de más éxito en cualquier organización, pero sobre todo en una matricial, son aquellos que lideran gracias a su autoridad informal por su capacidad para inspirar confianza.

la normalidad, lo que acaba convirtiendo la matriz en un constructo teórico desligado del mercado y de las realida-des políticas del negocio.

LA VISIÓN DESDE ARRIBA

Independientemente de estos problemas, la organiza-ción matricial puede simplificar la ardua tarea de un CEO. Dirigir una empresa con múltiples negocios a escala global es tan complejo que resulta prácticamente imposible ha-cerlo con la estructura jerárquica vertical al uso.

Los responsables mundiales de las diferentes líneas de negocio, los de funciones globales y los presidentes de las distintas zonas geográficas siempre tendrán que llegar a soluciones de compromiso para equilibrar las prioridades. Demasiados altos directivos tiran por lo fácil y reaccionan a la defensiva, desentendiéndose. Para muestra, lo que un CEO muy conocido dijo una vez: “Aquí tenemos a mucha gente inteligente, ya se las arreglarán”.

Se trata de un error, porque de ese modo delegan la res-ponsabilidad de la toma de decisiones y la asignación de recursos a directivos que están atrapados en el fuego cru-zado de sus distintos jefes. Y puede que estos últimos in-tenten optimizar de buena fe el rendimiento, pero carecen de un marco global claro que les sirva de guía.

LOS CINCO SECRETOS DEL ÉXITO

Como Jay Galbraith indica en sus libros sobre la organi-zación matricial, la idea puede dar resultado siempre que la estrategia sea clara y la empresa la siga; se contrate a las personas más indicadas para los puestos clave y se les incentive por su actitud cooperativa, y todos los procesos estén bien diseñados y funcionen como es debido.

En la vida real, las estrategias cambian más rápidamen-te que las estructuras. Los procesos y sistemas casi siem-pre van a remolque de la curva del cambio, mal adaptados



En una matriz hay distintas líneas jerárquicas continuas y discontinuas (las primeras entrañan una autoridad más for-mal). Por ello, los mejores ejecutivos de la matriz son aque-llos que poseen el conocimiento, experiencia, madurez y seriedad necesarios, además de seguridad en sí mismos y humildad, para negociar soluciones de compromiso allí donde otros se mostrarían inflexibles, conciliar demandas contradictorias y equilibrar sus propios intereses con los de la compañía en su conjunto.

Como explicamos más adelante, una de las claves del éxi-to de las organizaciones matriciales son unos indicadores de rendimiento comunes. Los indicadores solo serán útiles si los comparten unos ejecutivos cuya actitud es de colaboración con el resto de la organización. Aquellos que crean que pue-den alcanzar el éxito basándose únicamente en la línea je-rárquica directa no encajarán en una organización matricial.

El CEO de una consultora internacional lo expresó así: “El liderazgo es contribución, no jerarquía”. Esta idea capta la esencia de los ejecutivos que ejercen una autoridad in-formal: lideran y son respetados por el valor que crean, no por el cargo jerárquico que ocupan. Estas personas valen su peso en oro. Ofrézcales las herramientas y la formación necesarias para perfeccionar sus capacidades, gestione ac-tivamente su desarrollo y garantíceles, mediante la rota-ción de puestos, amplias oportunidades para diseminar su actitud en el seno de la empresa.

3. RESPONSABILIDADES Y ROLES CLAROS EN LOS PROCESOS DE DECISIÓN

Es un área en la que las empresas suelen quedarse cortas. El concepto de “mapa de decisión” evoca una imagen de procedimientos burocráticos torpes que enfangan aún más las turbias aguas de una organización matricial. Pero lo cierto es que desempeñan un papel crucial en el buen funcionamiento de la organización. Establecen con cierto nivel de detalle el papel de los distintos actores a la hora

Cuando la actitud de los ejecutivos es de colaboración y compromiso, el establecimiento de unos incentivos e indicadores de rendimiento comunes

sirve para apuntalar ese comportamiento.

de tomar decisiones importantes: precios, lanzamiento de productos, planificación de la sucesión, diseño organizacio-nal y otras por el estilo.

Aunque no existen unas buenas prácticas aceptadas en lo referente a los mapas de decisión, es fundamental mos-trar claramente qué cargos de la empresa juegan un papel relevante en cada tipo de decisión. Las empresas pueden definir estos roles en sus propios términos, pero, como mí-nimo, deben detallar:

� Qué persona o cargo tiene la última palabra en una decisión.

� A quién se debe consultar.

� A quién se debe informar.

� Quién tiene poder de veto (si corresponde).

Es cierto que la elaboración inicial del mapa de las gran-des decisiones puede resultar engorrosa y agotadora. Pero, como ocurre con cualquier acuerdo contractual entre va-rias partes que esté bien redactado, si se sientan correcta-mente las bases, la necesidad de consultar el documento escrito disminuirá a medida que la empresa se familiarice con su estructura operativa.

Sería conveniente que las corporaciones que nunca hayan elaborado un mapa de decisión empezaran por identificar unas seis decisiones. Una vez que le hayan cogido el tranqui-llo, podrán añadir más decisiones sin problemas. Los mapas resultantes servirán de modelo para aportar claridad y trans-parencia a la toma de decisiones en todos los niveles.

La tabla ¿Cómo articular la toma de decisiones? es una guía de cómo podrían asignarse roles y responsabilidades en cinco casos diferentes. Con todo, no se trata de una plantilla de copiar y pegar. Cada empresa ha de valorar cuál es el método que mejor se adapta a las particularidades de su matriz.

4. INCENTIVOS E INDICADORES DE RENDIMIENTO COMUNES

El método del palo y la zanahoria por sí solo tiene un valor motivacional limitado. Pero si forma parte de un enfo-que integral de la gestión matricial, puede ayudar a conse-guir el comportamiento deseado.

Como decíamos antes, la organización matricial no es apta para todos. Pero cuando la actitud de los ejecutivos es de colaboración y compromiso, el establecimiento de unos incentivos e indicadores de rendimiento comunes sir-ve para apuntalar ese comportamiento sin necesidad de hacer de ello un instrumento de fuerza.

Un ejemplo clásico de la necesidad de tener un indicador de rendimiento común: el directivo al cargo de un producto o línea de negocio en todo el mundo es responsable de la cuenta de resultados de ese producto o línea de negocio, pero la decisión final sobre el precio en un país o región determinados descansa sobre el jefe del área geográfica en cuestión.

El conflicto puede surgir de la prioridad que se quiera otorgar a un producto o línea de negocio concreto. Así, tal



vez su responsable global quiera posicionarlo como actor premium en un mercado determinado, mientras que el di-rector gerente de esa área geográfica prefiera posicionarlo como líder de pérdidas para potenciar otros productos o líneas de negocio. Si ambos directivos comparten el mis-mo indicador de rendimiento del producto o mercado, será más fácil alinear su comportamiento.

Observe que utilizamos la palabra “indicadores”, no “mé-trica”. Esta distinción es importante porque la métrica es cuantitativa, mientras que los indicadores también pueden abarcar las decisiones subjetivas.

En las organizaciones matriciales bien dirigidas, una per-sona con una relación de subordinación discontinua con un jefe funcional puede ser evaluada por ese jefe en función de los criterios de liderazgo de la matriz, lo que no se presta fácilmente a un análisis cuantitativo, sino que depende más del juicio del asesor.

Para quienes creen que solo se deben usar los resultados numéricos para evaluar el rendimiento de un empleado, la respuesta es que, sobre todo en los niveles superiores de una empresa, a los ejecutivos se les paga por tener un cri-terio mucho más amplio que el que puede proporcionar un análisis meramente cuantitativo.

5. UNA COMUNICACIÓN FLUIDA, CONSTANTE Y CLARA

“Comunicación” es posiblemente la palabra que más se usa, menos se entiende y más se desprecia de toda la termi-nología empresarial. Aun así, aquí la utilizamos por un buen motivo. Por mucho que se pongan en práctica las cuatro cla-ves anteriores, huelga decir que la labor de hacer funcionar la organización matricial como es debido no acaba nunca. Y el lubricante esencial de ese arduo trabajo es una comunica-ción fluida, constante y clara, es decir, extraordinaria.

DECISIONES DECISIONES ASESORESPARTES INTERESADAS

SUPERVISORES

(DERECHO DE VETO)

Estrategia global � CEO del grupo

� Vicepresidente ejecutivo de estrategia

� Presidentes regionales

� Vicepresidentes regionales

� Personal corporativo

� Consejo de administración

Estrategia/competencia en la región EMEA

� Presidente de la región EMEA

� Otros presidentes regionales

� Directores gerentes de las filiales en la región EMEA

� Numerosas (por ejemplo, todos los directores gerentes de las filiales de la región EMEA)

� CEO del grupo � Vicepresidente ejecutivo de estrategia

Emisión de deuda corporativa

� Director financiero del grupo

� Vicepresidente regional de finanzas

� Numerosas � Consejo de administración

� CEO del grupo

Estrategia global de la línea de negocio 1

� Vicepresidente ejecutivo de la línea de negocio 1

� Presidentes regionales

� Vicepresidente ejecutivo de la línea de negocio 1

� Numerosas

� CEO del grupo � Vicepresidente ejecutivo de estrategia

Fijación de precios en Reino Unido

� Director geren-te de la filial en Reino Unido

� Vicepresidentes ejecutivos de cada línea de negocio

� Ejecutivos locales

� Numerosasdo � Vicepresidentes ejecutivos de las

� líneas de producto

CÓMO ARTICULAR LA TOMA DE DECISIONES ESTE MAPA PARA LA TOMA DE DECISIONES, QUE PUEDE SERVIR DE

REFERENCIA A OTRAS ORGANIZACIONES, APORTA CLARIDAD AL PROCESO.

TABLA 1



La comunicación unidireccional (circulares, correos elec-trónicos y otros medios) es importante. Pero, al tratarse de vehículos verticales, su valor de divulgación es limitado. La mayor parte de las empresas que destacan por su co-municación establecen algún tipo de diálogo entre la alta dirección y el resto de la organización.

El diálogo, tal y como lo practicaban los antiguos griegos, es un intercambio de información entre dos o más personas con el objetivo de alcanzar una verdad superior. El CEO y los altos directivos pueden interactuar con los empleados rasos de la empresa de muchas maneras.

Una muy sencilla es abrir una línea directa con el correo del CEO para que cualquier miembro de la organización pueda hacer preguntas o cuestionar algo, sabiendo que re-cibirá una respuesta considerada del director general en un plazo de 48 horas.

Otro vehículo para aquellas empresas que ofrezcan for-mación interna a sus ejecutivos de nivel medio y superior son los cursos que concluyen con un encuentro con el CEO. Un foro así se convierte en un instrumento excepcional para el diálogo entre el director general y decenas (o cientos) de directivos. El CEO puede aprovechar esas ocasiones para pronunciar un discurso sobre el estado de la empresa, al tiempo que recibe valiosas ideas de los directivos.

Más difíciles de organizar, pero enormemente positivos, son los pequeños retiros de altos directivos, en los que el CEO reúne a una veintena de directivos de distintos ba-gajes, funciones y áreas geográficas. Tres días debatiendo intensamente sobre la estrategia de la empresa, el funcio-namiento de la organización matricial y otras cuestiones

relevantes pueden arrojar ideas excelentes y fomentar la concienciación entusiasta y perdurable de que “estamos todos en el mismo barco”.

Sean cuales sean los vehículos utilizados para entablar un diálogo, los niveles superiores de la organización deben estar dispuestos a invertir tiempo y energía en generar esos intercambios bidireccionales y escuchar atentamente las ideas que proceden de la organización.

EL ÉXITO Y EL FRACASO EMPIEZAN POR ARRIBA

Dos son los hilos que tejen este artículo: el primero es que el funcionamiento correcto de la organización matri-cial precisa un esfuerzo constante e intenso del escalafón superior de la empresa; el segundo, que es perfectamente posible alcanzar el éxito a través de una serie de medidas interrelacionadas y retroalimentadas como las descritas. Los puntales del buen funcionamiento de la organización matricial son la mejora en tres áreas clave:

TOMA DE DECISIONES, ya que los efectivos en el terreno se benefician de las aportaciones globales y los analistas corporativos lo hacen de las múltiples fuentes de informa-ción de la vida real.

ENTORNO DE TRABAJO, pues las mejoras en la toma de decisiones, junto con unos objetivos e incentivos comunes, pueden promover enormemente la colaboración y el com-promiso en todos los niveles.

DESARROLLO DE LOS DIRECTIVOS, ya que su rendi-miento y comportamiento se valora desde varios ángulos,

no solo el de su jefe directo, lo que a su vez abre posibles itinerarios profesionales a los ejecutivos situados fuera de la organización troncal.

El éxito y el fracaso empiezan en lo más alto. Los líderes que creen que pueden ignorar la organización matricial y vincular sin más la toma de decisiones a una simple estruc-tura jerárquica están condenados al fracaso, pues son inca-paces de solucionar los conflictos entre objetivos al carecer de un marco propicio para el compromiso.

En una organización matricial, los mejores líderes serán los que se esfuercen por alinear los múltiples intereses que existen en la empresa y lo comuniquen de forma constante y relevante. Así marcarán la pauta al inculcar una actitud de colaboración y compromiso.

Según un vicepresidente ejecutivo de una gran multina-cional industrial, “gestionar una organización matricial sig-nifica llegar a un compromiso entre la maximización y la optimización”. No podía tener más razón.

• SOBRE LOS AUTORES

Nick Shreiber cuenta con más de treinta años de experiencia en la dirección empresarial y la consultoría estratégica. Ha sido CEO del grupo Tetra Pak, líder global en soluciones de envasado y procesamiento de alimentos, y actualmente se sienta en los consejos de varias corporaciones y entidades sin ánimo de lucro. Junto con Merryck & Company, aporta una perspectiva profesional como mentor de altos ejecutivos de gran potencial y financia las becas Shreiber.

Mike Rosenberg es profesor adjunto del departamento de Dirección Estratégica del IESE, donde enseña estrategia, globalización y sostenibilidad. Su investigación aborda cómo las tendencias socioeconómicas y tecnológicas a largo plazo afectan al entorno empresarial y, en concreto, le interesa el potencial de las energías alternativas para cambiar la dinámica competitiva de diversos sectores, entre ellos el del automóvil.

Según un vicepresidente ejecutivo de una gran multinacional, “gestionar una organización matricial significa llegar a un compromiso

entre la maximización y la optimización”. No podía tener más razón.


ÚLTIMA MIRADA

Por Patricia León Directora de Desarrollo Institucional del IDEEditora General de Revista Perspectiva

• SOBRE LA AUTORA

Patricia León González es MBA por el IDE Business School y

Licenciada en Sistemas de Información por la Escuela Superior

Politécnica del Litoral de Ecuador.

Hace poco leí un interesante artículo en el que aparecía un acertijo dicho en la película EL HOBBIT. Uno de los personajes llamado Gollum preguntó qué es aquello que “de-vora todas las cosas: aves, bestias, plantas

y flores; roe el hierro, muerde el acero y pulveriza la peña compacta; mata reyes, arruina ciudades y derriba las altas montañas”. Si usted es un directivo, sabrá responder… Es el tiempo, algo de lo que siempre todos andamos escasos hoy en día.

¿Para qué necesitamos el tiempo? Muchos con-testarán que para poder terminar con todo el trabajo que tienen, otros para pasar con su familia, otros para poder viajar y conocer el mundo. Pero al final de cuentas, todos quisiéramos tener más tiempo porque sentimos que el que tenemos es muy poco. Y la pregunta que conviene hacerse, al ver que nos falta el tiempo, es precisamente ¿en qué es-toy usando el poco tiempo que tengo?

Seguramente aquello en lo que más invertimos este divino tesoro es en el trabajo. ¿Sabía usted que, según la Encuesta Específica del Uso del Tiempo realizada en el año 2012 por el INEC, en Ecuador los hombres semanalmente destinan

propio tiempo” y que incluye las horas que dedi-camos al descanso. Del tiempo total de la semana,

los hombres dedican 90 horas a su tiempo personal y las mujeres 91, casi ninguna diferencia. Lo intere-sante es conocer qué hacemos con ese tiempo personal. Según las estadísticas, luego del sueño

y las necesidades personales, la actividad a la que los ecuatorianos más tiempo le dedican es al

aprendizaje y estudio: entre 28 y 30 horas, es decir alrededor del 30% del tiempo

personal, los ecuatorianos estudian. ¡Esas son buenas noticias!

¿Y el tiempo con la familia? Se-gún la encuesta mencionada, dedi-camos solamente el 11% del tiempo personal a las actividades de con-

vivencia y recreación, casi el mismo tiempo que dedicamos al uso de los

medios de comunicación —celular, re-des sociales, internet, televisión, radio—.

Esto es algo que definitivamente nos que-da para la reflexión.

El tiempo, un tesoro muy preciado

59 horas al trabajo y las mu-jeres 77, es decir 18 horas de diferencia? ¿Cómo es posible? Pues por-que dentro de este tiempo está conside-rado el que se dedica al trabajo remunera-do y al no remunerado. Al trabajo remunerado los hombres dedican 51 horas a la semana y las mujeres 46, es decir 5 horas de diferencia a favor de los hombres. Y al trabajo no remunera-do —actividades domésticas, cuidado de personas, actividades para otros ho-gares, para la comunidad y trabajo volunta-rio— los hombres le dedican semanalmente 9 horas y las mujeres 31, con una diferencia de 22 a favor de las mujeres.

A estos datos podemos agregar otro componente: el tiempo personal, es decir aquel que utilizamos en activi-dades no productivas y que es el que llamaríamos “nuestro


ADVERTISINGEl PDD esta dirigido a Directores, Gerentes y Jefes de

primera línea, que buscan fortalecer sus competen-

cias estratégicas y de liderazgo, y que por su

colaboración con la alta dirección, se enfrentan a

problemas de ese nivel y necesitan tener una

imagen de conjunto de la organización.

El PPE está dirigido a propietarios, socios y adminis-

tradores de PYMES-negocios familiares, emprende-

dores, profesionales independientes, entre otros,

que buscan renovar sus conocimientos y criterios

para guiar sus negocios en situaciones estratégicas

El PADE está dirigido a un grupo selecto de empre-

sarios y directivos que tienen la responsabilidad de

liderar sus organizaciones, es decir a Presidentes,

Vicepresidentes, Gerentes Generales, miembros de

Directorios de Empresas y empresarios con amplia

experiencia en posiciones de alta dirección.

Revista Perspectiva noviembre 2015

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