Revista Perspectiva marzo 2015

MARZ

O |

2015

REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XIX, No 3

www.ide.edu.ec

Página 9

PERSPECTIVA ECONÓMICA DEL ECUADOR

NUEVAS MEDIDAS ARANCELARIAS

UNAMIRADA AL

MUNDO CON

Cuándo y por qué despedir a un cliente

Las direCtoras cambian la forma de operar de los Consejos direCtivos

reinvente su proCeso de ventas alcanzando al mismo tiempo sus metas

Lo que las Compañías Chinas quieren de los aCuerdos internaCionaLes

Las opiniones vertidas son exclusiva responsabilidad de sus autores y no representan necesariamente la posición del IDE

•PERSPECTIVA Es una publicación mensual del IDE Business School

• DIRECTORGENERALDELIDE Dr. Gabriel Rovayo Vera

• CONSEJOEDITORIAL Dr. Gabriel Rovayo Vera, Ing. Wilson A. Jácome, Ing. Jorge Monckeberg, Econ. Julio José Prado

• EDITORAGENERAL Lcda. Patricia León González

• DISEÑOGRÁFICO Ing. Herwin Rosales T.

Sede Guayaquil

Sede Quito

contenido

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UNA MIRADA AL MUNDO CON HARVARD

BUSINESS REVIEW

INTELIGENCIA EMPRESARIAL


¡LA VIDA ES BELLA!(SI LA RENTABILIDAD FUERA MENOS VOLÁTIL)

Una mirada al mundo con HARVARD BUSINESS REVIEW

© 2015 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate.

Lo que las Compañías Chinas quieren de los aCuerdos internaCionaLes

Por Li Ma, Jeanne Brett, Hao Wang y Zhi Xue Zhang

Si es uno de los muchos gerentes que negocian con compañías de China (la economía emergente más grande del mundo), probablemente debe cambiar su enfoque. El ambiente competitivo y regulato-rio ha cambiado tan rápido que lo que funcionaba

hace uno o dos años ya no es eficaz.

El año pasado, la inversión extranjera directa saliente de Chi-na superó a la IED entrante por primera vez. Es un gran cambio respecto a principios del milenio, cuando el gobierno cortejaba inversionistas que pudieran traer capital, “know-how” manufac-turero y puestos de trabajo. Es crítico saber qué es lo que están buscando por ahora las compañías chinas si quiere convertir a su firma en un inversionista, socio o blanco de adquisición más atractivo:

▪ RECURSOS. Las compañías chinas quieren acceso a ener-gía, materia prima y comida. Por ejemplo, la compra re-ciente que hizo Shineway de Smithfield, un productor im-portante de carne de cerdo de Estados Unidos.

▪ TECNOLOGÍA. La prima está en la tecnología que ayudará a que una compañía se expanda., Geely, una automotriz china de precios bajos, compró en 2010 a la sueca Volvo para adquirir su tecnología y marca y entrar a mercados para segmentos de ingresos medios y más altos.

▪ ACCESO A MERCADOS GLOBALES MADUROS. Lenovo compró la unidad de computadoras personales de IBM en 2004 (y su división de servidores x86 en 2014) para ganar acceso a marcas y relaciones con clientes en mercados maduros de países desarrollados. Lenovo se convirtió en el proveedor de servidores más grande de China y en el tercero del mundo.

Determine qué tiene para ofrecer en estas áreas cla-ves. ¿En qué forma lo que tiene para ofrecer es mejor que lo de la competencia? Mayor reserva de recursos, tecnología superior y márgenes más altos harán que destaque en China, pero no ignore el valor de tomar-se tiempo para formar una relación de confianza con su socio potencial chino y capitalizar su reputación de integridad.

Finalmente, identifique qué es lo que quiere a cam-bio. Algunas compañías chinas podrían ser mejores que otras para cubrir sus necesidades. Tener conocimiento de múltiples firmas con las que podría colaborar refor-zará su posición en las negociaciones.

Li Ma es profesora asociada de administración en la Escuela de

Administración Guanghua de la Universidad de Pekín, en China.

Jeanne Brett es profesora de resolución de conflictos y

organizaciones en la Escuela de Administración Kellogg de la

Universidad de Northwestern.

Hao Wang es estudiante de doctorado en el Colegio de

Negocios Fisher de la Universidad Estatal de Ohio.

Zhi Xue Zhang es profesor de administración en la Escuela de

Administración Guanghua de la Universidad de Pekín, en China.

SOBRE LOS AUTORES

3 Perspectiva / M A R Z O 2 0 1 5



reinvente su proCeso de ventas alcanzando al mismo tiempo sus metas

Por Frank V. Céspedes y Tiffani Bova

Si tiene un monopolio, enton-ces su recompensa es una vida tranquila, privada de tener que competir. Pero la mayoría de las firmas enfren-

ta competencia cambiante, amenazas a su base y expectativas trimestrales de los in-versionistas, y todo ello a veces presenta exigencias contradictorias para los esfuer-zos de ventas.

Se espera que las fuerzas de ventas hagan un acto de equilibrismo:

▪ MANTENER EL NEGOCIO ACTUAL: SER PREDECIBLES Y CONSISTENTES. Dado que la compañía depende de las fuentes de ingresos existentes para seguir fun-cionando, las fuerzas de ventas presio-nan constantemente para “alcanzar las metas” y enfocarse en el corto plazo.

▪ ADAPTARSE A LO NUEVO: SEGUIR IN-NOVANDO. Ventas también debe generar nuevas fuentes de ingresos y aprender a ven-der productos nuevos (vía canales y aplicaciones ex-pandidas) a nuevos seg-mentos de clientes.

Frank Céspedes es conferencista sénior de la Escuela de Negocios de Harvard y autor de “Aligning Strategy and Sales”.

Tiffani Bova es vicepresidenta de investigación en Gartner.

SOBRE LOS AUTORES

El problema es que el arrastre de los pro-cedimientos actuales supera a los cambios necesitados, y muchos ejecutivos de ven-tas se entierran más haciendo lo que siem-pre han hecho. Gartner lo llama el Dilema del Vendedor. Investigaciones indican que el Dilema del Vendedor actualmente es de los retos más importantes que enfrentan las firmas y los líderes de ventas por un número de causas, incluyendo que:

▪ EL COMPORTAMIENTO DE COMPRAS ha cambiado en muchos mercados. A tra-vés de las redes sociales, los clientes tienen acceso a más información sobre proveedores, sus productos y precios. Los clientes también ingresan al ciclo de venta en formas distintas que antes, creando menos fuentes de predictibili-dad y distintas tareas de ventas.

▪ LA DIFERENCIACIÓN COMPROMIDA ca-racteriza a la competencia en más mer-cados. Las diferencias entre productos y vendedores en muchas categorías son

más estrechas que nunca.

▪ LOS CAMBIOS A NIVEL EJECUTIVO exacerban el

Dilema del Vendedor. Los ejecutivos subor-

dinados al CEO se

han duplicado en las últimas tres déca-das. Cuando la gente de nivel ejecuti-va está aislada, lo mismo pasa con las asignaciones de recursos y capacidades de primera línea. Mientras la tecnología ha visto enormes avances en las últimas décadas, no ha pasado lo mismo con los modelos de ventas. De acuerdo con nuestra experiencia, la mayoría de los modelos de ventas son una acumulación ad-hoc de años de decisiones reactivas, a menudo tomadas por distintos geren-tes que buscaban metas diferentes.

Para resolver el Dilema del Vendedor, em-piece abordando los siguientes elementos centrales:

1. ESFUERZOS DESCONECTADOS ORIENTA-DOS AL MERCADO. La venta eficaz no puede existir si no está conectada a su estrategia de negocios. En promedio, las compañías solo alcanzan entre 50 y 60 por ciento del desempeño financie-ro que prometen sus estrategias y pro-nósticos; otras investigaciones indican que en la mayoría de las firmas, menos de 50 por ciento de los empleados en-tiende la estrategia de su compañía.

2. VENDER TIENE QUE VER MÁS CON EL COMPRADOR QUE CON EL VENDEDOR. Una clave es adaptar los modelos de ventas a procesos de compras en evo-

lución, no ignorarlos ni resistirlos; una transición importante para muchas fir-mas cuyo marketing, capacitación de ventas, herramientas y gastos se enfo-can en tácticas de adentro hacia afuera.

3. INNOVAR VÍA EXPERIMENTACIÓN. No es responsabilidad del mercado acomo-dar su estrategia y modelo de ventas. Adaptarse es responsabilidad del ven-dedor. Algunas firmas están usando equipos de innovación de ventas, res-ponsables ante la dirección ejecutiva, para encontrar oportunidades actuales que puedan explotarse más, identificar qué inversiones orientadas al mercado no están generando resultados y poner en práctica nuevas habilidades y capa-cidades requeridas para el crecimiento.

Como casi todas las cosas importantes de los negocios, la mayoría es fácil de decir y difícil de hacer. Pero las fuerzas de ventas inteligentes pueden conservar sus cuentas productivas existentes alcanzando al mis-mo tiempo cuentas nuevas prometedoras.




Las direCtoras cambian la forma de operar de los Consejos direCtivos

Por Laura Liswood

Esto no significa que no hubo retos. Algunos incluyeron toma de decisiones más prolongada, menos unión inicial y conflictos adicionales debido al aumento en perspectivas diferentes. Juntas directivas diversas que no fueron apropia-damente manejadas crearon desconfianza e insatisfacción.

Sin embargo, la experiencia noruega ha aportado una ven-tana a lo que podría pasar si y cuando los líderes de las juntas directivas y las compañías de otras partes se com-prometan con garantizar que sus consejos directivos sean verdaderamente diversos.

Sabemos que incorporar más mujeres a los equipos puede impulsar el desempeño. No obstante, en lo que respecta a uno de los “equipos” más importantes que tiene una compañía (su consejo directivo), Estados Uni-

dos parece haber alcanzado un techo de aproximadamente 16 por ciento de mujeres, con pocos esfuerzos nacionales del gobierno o las empresas para incrementar esa cifra.

Independientemente de si uno coincide con las cuotas como mecanismo de incremento, una mirada a Noruega (país con un sistema de cuota obligatoria de 40 por ciento) es útil para entender por qué es importante tener al menos tres mujeres en un consejo directivo. Las investigaciones sobre el desempeño financiero siguen en pañales, pero Catalyst ha encontrado fuerte correlación entre el número de mujeres en las juntas directivas y en la dirección ejecutiva y el rendi-miento de la inversión y del capital de las compañías.

Aaron A. Dhir, profesor asociado de la Escuela de Derecho Osgoode Hall de la Universidad de Nueva York, ha hecho un estudio cualitativo basado en entrevistas de directores corporativos noruegos, analizando detenidamente las ex-periencias de 23 directores noruegos (hombres y mujeres) con cargos pre y pos cuota.

Primero, muchas mujeres aportaron un conjunto de pers-pectivas, experiencias y puntos de vista diferentes al de sus contrapartes masculinos. Los miembros de las juntas directivas también observaron que las CEO son “más pro-pensas que sus contrapartes masculinos a sondear con profundidad las cuestiones a mano” haciendo más pregun-tas, llevando a deliberaciones más robustas. Las directo-

ras también tendieron a buscar la opinión de los demás. La cuota también forzó un alejamiento de los grupos sociales cerrados y del favoritismo dentro de los grupos.

Dhir identificó las siguientes consecuencias:

▪ Mayor diálogo

▪ Mejor toma de decisiones, incluyendo el valor del disenso

▪ Mitigación de riesgo y manejo de crisis más eficaz, y un mejor equilibrio entre comportamiento amigable al riesgo y averso al riesgo

▪ Monitoreo y guía de más calidad para las gerencias

▪ Cambios positivos en el ambiente y cultura de la sala de juntas

▪ Trabajo más ordenado y sistemático del consejo directivo

▪ Cambios positivos en el comportamiento de los hombres

Laura Liswood es secretaria general del Consejo de

Mujeres Líderes Mundiales, asesora sénior de Goldman

Sachs y autora de “The Loudest Duck”.

SOBRE LA AUTORA




Cuándo y por qué despedir a un cliente

Por Lior Arussy

Haga una lista de tres clientes que le encantaría poder despedir ahora mismo. No tardó mucho, ¿cierto? Despedir un cliente, cuando se han agotado todas las demás opciones, debería ser una opción legítima, ya sea que esté trabajando con un cliente multimillonario de “empresa a empresa” o con un cliente de 10

dólares de “empresa a consumidor”. El cliente no siempre tiene la razón y en al-gunos casos no debería ser cliente. Es hora de empezar a manejar las relaciones con clientes abusivos de forma disciplinada.

A continuación cinco directrices a considerar, conforme enmarque nuevamente sus propias relaciones con los clientes:

Lior Arussy es presidente de Strativity Group

SOBRE EL AUTOR

▪ CAPACITE A LOS EMPLEADOS EN CÓMO MANEJAR CLIENTES ABUSIVOS. Ponga en línea el entendimien-to de los empleados respecto a su nuevo criterio de clientes y deles las herramientas y autoridad para ac-tuar consecuentemente. Las compañías a menudo no ofrecen capacitación especial para manejar clientes abusivos, con lo que consecuentemente dejan que los empleados improvisen.

▪ EMPODERE A LOS EMPLEADOS PARA QUE TOMEN DECISIONES EN EL ACTO. Los empleados saben qué clientes vale la pena conservar y cuáles no. Deles la ga-rantía y medios financieros que necesitan para tomar estas decisiones al momento.

▪ REVISE Y EVALÚE LOS CRITERIOS REGULARMENTE. A los clientes abusivos siempre se les ocurrirán tru-cos nuevos. Si ofrece una experiencia generosa para el consumidor, más le vale creer que alguien intentará sacarle ventaja. Permanezca un paso al frente de esta gente ventajista.

El “cliente-centrismo” tiene que ver con querer y consen-tir a los clientes indicados y dejar el resto a la competen-cia. Siga luchando por encantar y sorprender a los clien-tes indicados a través de experiencias excepcionales para el cliente. Entonces, y solo entonces, el cliente siempre tendrá la razón.

▪ DEFINA SUS CLIENTES IDEALES Y NO IDEALES. Pu-diera ser demasiado costoso servir a clientes difíciles. Los clientes molestos dañan la moral de los emplea-dos. Desarrolle un gráfico que muestre lado a lado am-bos conjuntos de características. Identifique los costos asociados con atender a estos clientes y el impacto so-bre su rentabilidad, y los próximos pasos serán obvios para todos.

▪ DISEÑE UNA RESPUESTA APROPIADA PARA LOS ATÍPICOS. Asegúrese que el proceso de despedir a un cliente sea claro y eficaz, pero con un toque de genero-sidad. Despedir a un cliente puede lastimar a la persona con la que hable. Al dar la noticia, póngala en contexto de encontrar en otra parte “una mejor opción”.


management

En la frontera de la provincia del Guayas con la del Oro había una hacienda con superficie cercana a las 20.000 hectáreas que se conocía con el nombre de Agrícola Balao. La hacienda pertenecía a un grupo de accionistas uruguayos y chilenos. Los cultivos

más importantes eran cacao (800 ha), banano (1.200 ha), cítricos (200 ha), camarones (200 ha) y unas 20.000 cabezas de ganado.

Los propietarios de Agrícola Balao habían obtenido importantes ganancias con la explotación y comercialización internacional de estos productos por medio de Frutera Sudamericana, empresa que exportaba la fruta ecuatoriana a varios países, principalmente Estados Unidos y Chile, e importaba desde Chile la fruta estacional allá producida: uvas, manzanas, peras, etc.

Por Wilson A. Jácome Director de Programas de Perfeccionamiento del IDE y Director del Área de Responsabilidad del Empresario y la Empresa en la Sociedad

¡La vida es bella!Agronegocios:

El directorio de Agrícola Balao, conformado por el gerente y representantes locales de los propietarios, se veía en serias dificultades cuando la fruta de la hacienda caía de precio en el mercado internacional, cuando los países competidores tenían cosechas extraordinarias e inversamente llegaba la bonanza, o cuando las plagas, los ciclones o cualquier fenómeno adverso atacaban a esos países.

Algunos miembros del directorio se cuestionaban: la agricultura a gran escala, ¿tiene que depender tanto del entorno geográfico, de los fenómenos climáticos, de las leyes de comercio internacional, de las políticas agrarias del país?

(Si la rentabilidad fuera menos volátil)

B A L A O


Una vez elaborado el escenario apuesta, se deben determinar las estrategias a seguir para hacer realidad ese escenario. Estrategias que, en definitiva, llevan a tomar decisiones de manejo del negocio a largo plazo, anticipándose a los riesgos y aprovechando oportunidades como para obtener la meta deseada, por ejemplo, una rentabilidad interesante y menos fluctuante.

La metodología someramente descrita se conoce con el nombre de “prospectiva” (foresight en los países anglosajones) y se aplica en los más diversos campos del trabajo. Por ejemplo, la empresa petrolera Shell viene desde hace décadas elaborando escenarios globales a largo plazo que le permiten tomar decisiones de inversión, desinversión, búsqueda de nuevas fuentes de energía, etcétera, decisiones que le han llevado en definitiva a mantener una rentabilidad constante y alta. (Ver www.shell.com/scenarios)

¿Te interesa conocer esta herramienta?

En un próximo artículo describiremos con más detalle lo que es la Prospectiva.

Ciertamente que la dependencia era grande. En el cacao, por ejemplo, se consideraba que existían ciclos de altas y bajas y que podía arribar la bonanza cada siete años, aunque no siempre sucedía exactamente lo previsto.

La “pepa de oro” había apuntalado la economía ecuatoriana y había hecho muy ricos a quienes la cultivaban y vendían en los años finales del siglo XIX e inicios del siglo XX. Muchas poblaciones aledañas a los cultivos habían florecido —San Lorenzo de Vinces (denominada París chiquito), por ejemplo—, pero luego los enriquecidos por medio de la pepa de oro, como aquellos que vivían en Vinces, cayeron en la ruina y Vinces pasó a ser una más de las poblaciones rurales.

La visión empresarial y el tamaño de la propiedad de “Agrícola Balao” habían llevado a diversificar cultivos. Con ello se intentaba “no tener todos los huevos en una sola canasta” y el esfuerzo de extender los cultivos tendía a alcanzar escala productiva como para comercializar a nivel internacional.

Sin embargo, a mediados de los años ochenta, los propietarios de Agrícola Balao consideraron que las décadas de trabajo en el sector agrícola ecuatoriano no habían sido suficientemente rentables y se deshicieron de la hacienda vendiéndola de manera fraccionada.

Si se hubiera podido obtener una rentabilidad casi constante e interesante a lo largo de décadas de trabajo,

¿hubiera permanecido la explotación agrícola mencionada?

El epílogo de esta historia pudo ser distinto si, con la visión empresarial del grupo propietario y del directorio, se hubieran elaborado escenarios globales y locales de la situación de cada fruta a largo plazo, sea a 5, 10, 15, ó 20 años, según se considere conveniente, teniendo en cuenta todas las variables importantes que contribuyen o alteran el hecho de tener el producto y conseguir su comercialización.

Para completar el panorama se debían elaborar los escenarios de la situación total del negocio agrícola de la hacienda en ese mismo período de tiempo elegido.

Para que el ejercicio no sea una simple adivinanza o conjetura se debe utilizar la opinión de diversos tipos de expertos: agrónomos, conocedores del comercio exterior, expertos en cadenas de distribución, expertos de mercadeo agrícola, etc. Todas esas opiniones,

debidamente analizadas, y toda información relevante de los diversos fenómenos o variables de interés, se trabajan con criterios adecuados y con la ayuda de herramientas matemáticas que tienen en cuenta la incertidumbre y las probabilidades.

Los escenarios se catalogan, luego del análisis correspondiente, en escenarios de tipo tendencial, más probable, más deseable, más gobernable y escenario apuesta.

Se debe utilizar la opinión de diversos tipos de expertos: agrónomos, conocedores del comercio exterior, expertos en cadenas de distribución, expertos de mercadeo agrícola,

etc. Todas esas opiniones…se trabajan con criterios adecuados y con la ayuda de herramientas matemáticas que tienen en cuenta la incertidumbre y las probabilidades.

Una vez elaborado el escenario apuesta, se deben determinar las estrategias…

que, en definitiva, llevan a tomar decisiones de manejo

del negocio a largo plazo, anticipándose a los riesgos y

aprovechando oportunidades como para obtener la meta

deseada.

Wilson A. Jácome posee un Diplomado Superior en Pensamiento

Estratégico y Prospectiva por la Universidad Católica Santiago

de Guayaquil, Universidad Tecnológica Equinoccial y Universidad

Externado de Colombia, y al momento ha egresado de la Maestría

en la misma área académica. Es Ingeniero Químico por la Escuela

Politécnica Nacional de Quito y ha realizado el Programa de Alta

Dirección de Empresas (PADE) en INALDE Business School,

Universidad de La Sabana, Colombia. Actualmente es Miembro del

Consejo Directivo del IDE Business School donde además ejerce los

cargos de Director de Programas de Perfeccionamiento y Director

del área académica de Responsabilidad del Empresario y la Empresa

en la Sociedad (REES). Es Consultor en temas de planificación

estratégica e implantación de Responsabilidad Corporativa.

SOBRE EL AUTOR


PERSPECTIVA ECONÓMICA DEL ECUADOR


ANÁLISIS

Por Juan Pablo Jaramillo Gerente Comercial de Industrias Ales C.A. y profesor de Entorno Económico del IDE Business School

Al terminar el año 2014 con un déficit comercial de 727 millones de dólares y con serias complicaciones en la pre-supuestación del 2015 por la caída en el precio del petróleo, se entra en un

análisis crítico de las finanzas del país. Con ello es ne-cesario empezar a analizar las posibles alternativas que puede tomar un gobierno para maximizar los pocos re-cursos que se prevé que tenga en este año.

Tomemos en cuenta que la Balanza Comercial Petro-lera viene cayendo desde el 2012 de la siguiente mane-ra (en millones de USD):

Esto nos da una idea muy importante en la cual por la baja de precios del petróleo, se pierden en 2 años $1.465 millones (diferencia de la balanza comercial del 2012 al 2014), es decir casi dos veces el déficit del 2014. En-tonces si tenemos un crecimiento del 12% del volumen de exportaciones petroleras entre el 2012 y el 2014, se podría decir que se empezó a sentir un posible problema en la Balanza Comercial desde hace algunos años, esto muy jalado por las pequeñas bajas de precio del petróleo que se die-ron en el 2013 y que se acrecentaron en el 2014.

Por otra parte, tenemos la Balanza Comercial No Petrolera que se incre-menta del 2012 al 2013 en un 5% y para el 2014 decrece un 17,5%, debido a las diferentes restricciones que se implementaron. Con ello los valores que se tuvieron en los últimos años fueron, en millones de dólares:

2012 2013 2014

$ 8.350 $ 8.130 $ 6.885

2012 2013 2014

$ 8.791 $ 9.221 $ 7.612

ANTECEDENTES


ENTONCES… ¿CUÁLES SON LOS SIGUIENTES PASOS?

El Estado ecuatoriano ha tratado de explicar todo el mode-lo de salvaguardias en base a algunos criterios que conviene detallar para analizar los pros y contras:

▪ Se ha dado una apreciación del dólar (nuestra mo-neda se encarece): este es el segundo puntal en que se apoya el Gobierno para tomar la medida en cues-tión, dado que cuando la moneda local se fortalece, esto provoca un beneficio para los importadores, ya que con la misma cantidad de dólares pueden pagar más moneda extranjera, y con ello importar más bie-nes; por el contrario, este mismo fortalecimiento no ayuda en nada a los exportadores, ya que sus clientes deben pagar más moneda local de sus países para convertir a los mismos dólares, por ende hay un en-carecimiento y pérdida de competitividad en los mer-cados externos. Este doble efecto facilita la importa-ción y complica de cierta manera las exportaciones. En conclusión, la Balanza no Petrolera se vuelve más deficitaria, agravando más el problema de la Balanza de Pagos.

▪ Un incremento constante de importaciones que afecta la balanza de pagos: este punto viene muy de la mano del anterior y la conclusión es la misma. El tema aquí es entender por qué se da este creciente fenómeno importador en la economía. En los últimos 3 años el volumen de exportaciones no petroleras no ha alcanzado a ser ni el 50% de las importaciones no petroleras que se hacen al país, ya sean impor-taciones de bienes de consumo, de materias primas o de bienes de capital. Este efecto sigue siendo la consecuencia de algo más. El plan de trabajo del pre-sente Gobierno se ha sustentado en el Gasto Público, ya que no tiene injerencia en una Política Monetaria por la moneda que tenemos adoptada. Este gasto incremental que se ha dado ha entregado liquidez a la sociedad y, por ende, una propensión muy grande al consumo, demanda que tiene que ser cubierta de alguna manera, ya sea con productos locales o impor-tados. Es aquí donde entra la disyuntiva sobre qué es más fácil, ¿importar o producir?. La respuesta a esta pregunta nos da la pauta sobre lo que ha sucedido.

Existe un control de salida de divisas que permite sostener la

estabilidad financiera y el modelo de dolarización que tenemos.

EVOLUCIÓN DEL PRECIO DEL PETRÓLEO

84 ENERO 2015 EKOSNEGOCIOS.COM

da porque el petróleo no solo es el principal producto de exporta-ción, sino también sus rentas son del 30,7% en los ingresos del sec-tor público no financiero.

Una reducción en el precio del petróleo como la observada en el último semestre de 2014, puede afectar no solo a la balanza co-mercial, también afecta al equi-librio fiscal, pues al reducir los ingresos petroleros el sector pú-blico tiene que financiar a través de deuda un mayor déficit fiscal.

Desde el 28 de julio hasta el 10 de diciembre de 2014 el petró-leo WTI (petróleo de referencia en Estados Unidos) cayó desde 101,67 hasta 59,95 dólares por barril, lo que representa una caí-da del 41% del precio. El crudo Brent (petróleo de referencia en Europa) por otra parte cayó en el mismo período de 107,6 a 63,7 dólares por barril, presentando una caída del 40,8%.

Detrás de esta severa caída en el precio, se conjugan al mismo tiempo varios factores que alte-ran el equilibrio de la oferta y de-manda mundial de petróleo y por tanto afectan su precio.

En primera instancia se encuen-tra el incremento de la oferta mundial de petróleo y el cam-bio de la composición del market share en la producción mundial, así en el mapa de los principales productores mundiales Estados Unidos y Brasil van incremen-tando su participación a través de la explotación del petróleo de esquisto y de la explotación de

como la europea o la china, que hacen que al crecer a ritmos me-nores a los esperados, generan que la demanda mundial de pe-tróleo crezca de forma más lenta. El crecimiento de la Unión Euro-pea fue de tan solo 1,4% mien-tras que de China fue del 7,4% muy inferior a las tasas de cre-cimiento del 9% observadas en años anteriores. Sin embargo, la reactivación de la economía esta-dounidense es una buena señal a los que esperan un crecimiento de la demanda mundial de petróleo.

El tercer factor tiene que ver con el cambio en el comportamien-to de los mercados especulativos, con la crisis del 2007 y el debi-litamiento del dólar. Se dio una presión especulativa que incidió en el crecimiento de las cotiza-ciones de los commodities ha-ciendo que el oro, la plata y el petróleo alcancen máximos his-tóricos entre 2008 y 2009.

Es complejo predecir la tendencia en los próximos meses. Según analis-tas en 2015 se seguirán observan-do precios inferiores a USD 70 el barril, mientras que en el segundo semestre se espera una recupera-ción de la demanda mundial.

EN EL PANORAMA MUNDIAL EL PRECIO

DEL PETRÓLEO DESDE JULIO HASTA INICIOS DICIEMBRE DEL AÑO 2014 TUVO UNA CAÍDA DEL 41%.

los pozos petroleros en el lecho submarino, mientras que Arabia Saudita e Irán que pertenecen a la OPEP mantienen su alta pro-ducción para no perder su par-ticipación de mercado, haciendo que un recorte de la oferta mun-dial de petróleo sea inviable el primer semestre de 2015. En se-gunda instancia se observa el de-bilitamiento de economías clave

60 65 70 75 80 85 90 95

100 105 110

28/07

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04/08

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11/08

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25/08

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08/09

/14

15/09

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22/09

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29/09

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06/10

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27/10

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03/11

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10/11

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17/11

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24/11

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01/12

/14

08/12

/14

PRECIO (USD/Bbl) BRENT PRECIO (USD/Bbl) WTI

EVOLUCIÓNdel precio del petróleo|

La tendencia del precio ha sido a la baja en las últimas semanas y las proyecciones bordean los 65 dólares por barril para el año 2015.

Fuente: BCE

LA TENDENCIA DEL PRECIO

HA SIDO A LA BAJA EN LAS

ÚLTIMAS SEMANAS Y LAS

PROYECCIONES BORDEAN

LOS 65 DÓLARES POR BARRIL

PARA EL AÑO 2015.

▪ Esta medida es necesaria para fortalecer la economía y sistema dolarizado del Ecuador: si tenemos una economía que se soporta en el Gasto Público y, repentinamente, pierde gran parte de sus ingresos, lo que ocurrirá a continuación es que deberá controlar la salida de divisas para poder sostener la ba-lanza de pagos y así mantener las divisas necesarias para sostener a flote el modelo de dolarización.

▪ Se tiene que controlar la economía que se ha desestabilizado por la caída en el precio del petró-leo: este es uno de los dos puntales que trabaja el Gobierno para sustentar lo que ha propuesto. El petróleo en el Ecuador es la fuente madre de ingresos, por ende genera una Balanza Comercial Petro-lera con un superávit muy importante que, como vimos, sobrepasó los $8.000 millones de USD. Esto permite a la economía tener una Balanza no Petrolera deficitaria que se compensa con la anterior, es decir permite que el país maximice sus importaciones mejorando su modelo exportador. Lastimo-samente, en los últimos años el ingreso de altos precios del petróleo no fue utilizado para crear una reserva que hoy nos ayudaría mucho en este proceso.


Un control de importaciones mejora la Balanza de Pagos y con ello

estabiliza el sistema financiero.

• SOBRE EL AUTOR

Juan Pablo Jaramillo Albuja es Economista de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador. Realizó la Maestría en

Administración de Empresas (MBA) en el IDE Business School. Actualmente es catedrático de esta escuela y se desempeña

como Gerente Comercial de Industrias Ales C.A., Gerente General de Agrovolcanes Cía. Ltda. y miembro del Directorio de

Polypapeles Cía. Ltda.

En base a este panorama, el Gobierno adopta un modelo con salvaguardias arancelarias para desincentivar las importaciones, evitar la salida de divisas y generar, en segundo orden, ingresos al fisco.

CONCLUSIONES

Un modelo como el que se ha estructurado para el Ecuador tiene varios temas positivos y negativos que de-ben dejarse por sentado:

▪ Existe un control de salida de divisas que permite sostener la estabilidad financiera y el modelo de do-larización que tenemos.

▪ Un control de importaciones mejora la Balanza de Pa-gos y con ello estabiliza el sistema financiero.

▪ Un modelo arancelario como el planteado provocará inflación en la economía, la cual, sumada a una mone-da que se fortalece, nos deja en una peor situación in-terna, que se convierte en un círculo vicioso: moneda más fuerte, por ende más facilidad de importaciones, y con eso mayores controles estatales (modelo que se ha implementado). Esto nos lleva a precios más al-tos, y si el resto de monedas se deprecian, provocan que se pueda importar más, y así sucesivamente.

▪ Hay una socialización de la medida en la cual el sector privado productor ha aportado, pero dentro de los lineamientos que enmarcó el Estado.

▪ El punto más crítico es por qué hemos llegado a este punto si tuvimos una época de bonanza petrolera tan importante. Luego, la gran pregunta es: ¿por qué no generamos una reserva para las épocas de crisis? Tal vez la respuesta más amplia y sin detalle sea que el mo-delo del Estado se basa en una política de Gasto Fiscal.

EL MODELO DE SALVAGUARDIAS ARANCELARIAS

La propuesta general sobre este tema es, en resumen, la siguiente:

▪ Modelo de aranceles durante 15 meses a partir del 11 de marzo de 2015: con esto se busca dar una estabilidad al sistema financiero con expecta-tiva de 15 meses para mejorar los flujos y ayudar de esta manera a tener nuevamente superávit en la Balanza de Pagos. Esta medida se irá evaluando periódicamente, pero puede traer consigo efectos secundarios algo complejos a nivel inflacionario.

▪ 32% de las importaciones del Ecuador entran en este modelo, con 2.800 partidas: con esto se restringen muchos productos que el país puede solventar vía producción directa. Lastimosamente, hay muchos que no se pueden sustituir en el corto plazo por producción y algunos otros se necesita un plazo mucho mayor.

▪ Los montos de los aranceles son del 5%, 15%, 25% y 45%: esto tiene como intención acentuar

de mayor o menor forma el control a los produc-tos en función de las necesidades del mercado. Si existe mayor cantidad de sustitutos podrían darse opciones de mayor arancel. De esta forma, el 5% se aplicará a bienes de capital y materias primas no esenciales; el 15% para bienes tengan una sensi-bilidad intermedia; un 25% a llantas, cerámica, CKD de televisores de motos y un 45% para bienes de consumo final.

▪ No es una medida que afectará a los productos que ya llegaron a aduanas: esto básicamente in-dica que no es retroactiva la medida.

▪ No incluyen los bienes de capital y materias pri-mas. Estos cambios solo se dan en bienes de con-sumo, lo cual permitiría que el aparato productivo no tenga problemas o haya incrementos radicales de costos.


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* Artículo publicado en IESE Insight y reproducido previa autorización.

P R O F U N D I Z A N D O E N L O S N E G O C I O S C O N

Hoy se producirán más datos que en toda la historia de la humanidad hasta el año 2000, según las estimaciones del experto en big data Andreas Weigend, fundador de Social Data Lab y ex director científico de Amazon. En la sociedad de la información, la circulación de datos es un elemento fundamental para la economía y para muchos modelos de negocio.

Pero la información por sí sola no es conocimiento. La proliferación de datos genera so-breinformación o, como también ha venido en llamarse, “infobesidad” o “infoxicación”, que hace muy difícil discernir los datos útiles y fiables de los que son irrelevantes para el negocio.

Inteligencia Empresarial

CÓMOTRANSFORMARLAINFORMACIÓNENVENTAJACOMPETITIVA

¿Quiere anticiparse a sus competidores? Muchas de sus estrategias e intenciones pueden quedar al descubierto gracias a la inteligencia empresarial. Solo hay que poner orden en la marea de datos disponibles hoy en día y convertirlos en una herramienta eficaz para la toma de decisiones.

Por Marta PeretMiembro del equipo de Redacción de IESE Insight


Profundizando en los negocios con IESEinsight

De ahí la importancia de la “inteligencia empresarial”, que se basa en la obtención, procesamiento e interpreta-ción de información de valor estratégico que permita me-jorar la posición competitiva. Gracias a este conocimien-to, quienes deben tomar decisiones pueden anticiparse y actuar ante posibles riesgos y oportunidades.

La creación de una unidad de inteligencia competitiva, por ejemplo, fue una de las claves que permitió a Telefó-nica amortiguar los efectos de la liberalización del mer-cado de telecomunicaciones en España en 1998. Casi una década después la compañía conservaba más del 80% del mercado de acceso, una cuota que otros operadores como British Telecom, Deutsche Telekom o France Tele-com perdieron mucho más rápidamente cuando se libera-lizó el sector en sus respectivos países.

Como explicaba a One Magazine Sonia Gogova, res-ponsable de esta unidad entre 1997 y 2006, tuvieron “varios meses para analizar los calendarios evolutivos de liberalización del sector en otros países y establecer las necesidades de información, la estructura del sistema de inteligencia competitiva o los servicios que ofreceríamos a las diferentes áreas de la compañía”.

EL CONOCIMIENTO ES PODER Lo primero que debe hacer una empresa es marcar sus

necesidades de inteligencia y preparar un plan para su obtención, ya sea a través de fuentes formales o infor-males.

Como indica Andreas Weigend, los datos son valiosos en tanto que permitan tomar mejores decisiones. Por ello, el primer paso no es acumularlos, sino preguntarse “qué es lo que queremos encontrar”. Después, una vez recopi-lada la información, tenemos que procesarla y analizarla

para presentar los resultados a quienes toman las deci-siones.

Esta vigilancia puede cubrir desde el terreno comercial (proveedores, clientes y competencia) y tecnológico has-ta cuestiones más generales del entorno, como la evolu-ción sociológica, política, reglamentaciones o cuestiones relacionadas con el medio ambiente.

Le llamaran “inteligencia” o no, es algo que las empresas vienen haciendo desde hace siglos. El mercado mundial del té, por ejemplo, sería muy distinto hoy si la East India Company no hubiera enviado a Robert Fortune a China a mediados del siglo XIX para hacerse con los secretos del cultivo del té en ese país. Unas décadas después India ya superaba a China como principal productor mundial.

Tradicionalmente, la base de la información eran los propios productos de la competencia, el contacto con

clientes y proveedores, las revistas especializadas y eventos como las ferias de muestras. Pero Internet ha ampliado drásticamente el volumen de datos disponibles a través de webs corporativas, medios de comunicación, redes sociales y bases de datos, cuyo tratamiento puede proporcionar material de gran valor.

Como ejemplo, Leonard Fuld, CEO de Fuld + Company, una de las principales asesorías en inteligencia competiti-va y estrategia de negocio, explica que basta con buscar información sobre los proyectos de I+D de Unilever en su web y cruzar los datos con las citas del servidor de paten-tes de IBM para atar cabos y darse cuenta de hacia dónde se encamina la investigación en Unilever.

Fuld también relata que en una ocasión tenían dificul-tades para encontrar datos sobre el tamaño, capacidades técnicas y potencial de una empresa. Gracias a Deja News, un motor de búsqueda que rastrea grupos de discusión online, descubrieron que la empresa había publicado 14 ofertas de trabajo en uno de estos foros, lo cual ofrecía una imagen clara de su futura estrategia de desarrollo. De hecho, las ofertas de empleo dicen mucho sobre las empresas, así que los analistas las rastrean a conciencia.

Pero Fuld advierte que “no debemos pensar solo en tér-minos de Google”. Existen muchos rincones oscuros en el mundo, por lo que a veces lo mejor es llevar la investi-gación al terreno de las relaciones humanas: “Puede que los diferentes matices de significado de la información no se adviertan en un simple comunicado de prensa”. Ade-más, “no todas las empresas son como Unilever o Pfizer, algunas son muy silenciosas en la web pese a facturar mil millones de dólares”.

Con los datos de inteligencia sucede lo mismo que con un producto perecedero. Cuanto más tiempo permanece en un estante, más se degrada.

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Fuente: Fuld Gilad Herring Academy of Competitive Intelligence.

LA INTELIGENCIA COMPETITIVA PASO A PASO

Estos son los aspectos clave para transformar la información en conocimiento.

PLANIFICACIÓN55 Empiece cada proyecto con las cinco preguntas fundamentales: quién, qué, cuándo, por qué y cómo.

55 Cree un breve plan de acción para establecer una comunicación con quienes van a recibir la información.

55 Prepare un calendario y asegúrese de que dedi-ca suficiente tiempo a hablar con las personas.

55 Empiece a pequeña escala. Cuando tenga más definida la lista de quehaceres podrá empezar a contratar más personal.

55 Establezca un punto de control a mitad de pro-yecto para evitar sorpresas y mantener estables los objetivos.

RECOGIDA DE INFORMACIÓN 55 Aprenda sobre sus propios procesos antes de estudiar los de los competidores.

55 Vaya más allá de Google. Úselo solo como una fuente para acceder a los verdaderos expertos.

55 No confunda cantidad con calidad. Un exceso de información puede ser contraproducente.

55 Genere un ecosistema de expertos internos, con dos grupos separados para buscar e interpretar la información.

55 No se enfangue. Si algo está en la basura, segu-ramente es basura.

ANÁLISIS

55 Analice desde la distancia. A veces conocer demasiado una empresa nos puede hacer caer en ideas preconcebidas.

55 No se refleje en sus competidores. No hay que atribuir a los demás nuestras intenciones y acciones.

55 Cuanto más simple e intuitivo sea el análisis, mejor.

55 Combine las capacidades analíticas. Los analis-tas de negocio deberían trabajar conjuntamente con los analistas de inteligencia (estos están mejor dotados para percibir pautas de compor-tamiento, discontinuidades e inflexiones en las tendencias).

55 No esconda los datos en bruto a sus clientes. A veces ellos pueden ver algo que se le pasó por alto.

55 Los modelos y las hojas de datos no son más que herramientas.

DIFUSIÓN

55 Prepare el terreno para comunicar sus hallaz-gos, ya sean buenos o malos.

55 Sea breve y creativo. Use gráficos para que la esencia de su análisis se grabe en la memoria de los destinatarios.

55 Presente las conclusiones en primer lugar.

LA BASE DE UNA EMPRESA “INTELIGENTE” Si bien la tecnología es importante, más crítico aún es contar

con unos buenos procesos operativos, como destaca Leonard Fuld. Todo el mundo tiene acceso inmediato a la información, por lo que la clave “es la rapidez con que la procesamos”. Con los datos de inteligencia sucede lo mismo que con un produc-to perecedero: “Cuanto más tiempo permanece en un estante, más se degrada, más gente conoce lo mismo que tú, por lo que la ventaja competitiva se reduce y puede llegar a desa-parecer”.

La inteligencia competitiva requiere talento, pero también una formación que cubra desde conceptos básicos sobre cómo encontrar datos hasta técnicas de análisis que permitan, por ejemplo, conocer la posición de una empresa en el sector o cómo evitar conflictos competitivos, sin olvidar el desarrollo del liderazgo en todos los niveles de la organización y el deba-te sobre cuestiones éticas.

Para Leonard Fuld, quienes trabajan en el ámbito de la inte-ligencia empresarial han de ser curiosos y estar dispuestos a salir a la calle para obtener la información, ya que “nada puede sustituir la interacción con la gente”. También requieren capa-cidad de análisis para llenar todos los huecos. En este sentido, una cuestión clave para la empresa es el nivel de riesgo que están dispuestos a asumir sus directivos al tomar una decisión. Según Fuld, cuanto más consolidada está una compañía, más aversión suele mostrar al riesgo. En cambio, las recién llegadas a un mercado son más proclives a profundizar en el análisis a partir de información menos completa, de manera que se ace-lera la toma de decisiones.

UNA TAREA DE TODOS Disponer de un departamento que realice funciones de inte-

ligencia es un paso en la buena dirección, pero convendría ir más allá y sensibilizar a toda la empresa. Como afirma Eduardo Olier, presidente del Instituto Choiseul España, un think tank



char las oportunidades y defenderse de las amenazas. “Su viabilidad económica depende mucho más de tomar las decisiones estratégicas adecuadas. Un error puede signi-ficar el cierre definitivo del negocio”, advierten desde el Centro Nacional de Inteligencia (CNI) español.

Pero, ¿cuáles son los límites de la inteligencia empre-sarial? La regulación y los estándares éticos varían de un país a otro, por lo que la línea roja se puede volver gris a la hora de decidir lo que se puede hacer y lo que no.

En una encuesta realizada por Fuld + Company entre 2008 y 2010, en la que participaron más de cien empresas de las Global 1000, un tercio de las compañías reconocían carecer de pautas éticas sobre los límites a la hora de re-cabar información y, si la tenían, la mayoría de las veces no se difundía suficientemente entre los empleados.

Estos parecían no distinguir las prácticas agresivas de las poco éticas o incluso ilegales al recopilar la informa-ción. Los sectores financiero y tecnológico eran los más permisivos, mientras que las empresas sanitarias eran las que se imponían mayores limitaciones. Para evitar malas prácticas, los profesionales del sector ya se han dotado de algunos códigos de actuación, como el de la Asocia-ción Profesional de Inteligencia Competitiva y Estratégica (SCIP).

INTELIGENCIA Sí, CONTRAINTELIGENCIA TAMBIéN

Tan importante como conocer a los competidores es evitar que accedan a información sensible sobre nuestra empresa.

“No somos conscientes de la cantidad de información que facilitamos sobre nosotros mismos o nuestros nego-cios de forma gratuita”, advierte un responsable del CNI.

especializado en geoeconomía e inteligencia económica, “es preciso desplegar una capacidad horizontal que lleve a desarrollar una empresa inteligente en su totalidad”.

Los sectores económicos ligados a grandes innovacio-nes, cambios tecnológicos, de mercado o que dependen de movimientos regulatorios o financieros son más sensi-bles al uso de la inteligencia.

En general, la actividad de inteligencia suele vincularse a los departamentos clave en cada sector. Por ejemplo, Xerox solía desarrollar sus operaciones de inteligencia en el departamento de ingeniería. En cambio, las farmacéu-ticas, con una larga experiencia en este área, suelen dele-gar estos procesos en las marcas, que son las que impul-san los ingresos. Y si la empresa basa su estrategia a largo plazo en las adquisiciones, la inteligencia probablemente se sitúe en el departamento de desarrollo corporativo.

Lo importante en todos los casos, advierte Fuld, es que las personas que trabajan en este terreno estén cerca, tanto física como organizativamente, de los directivos que deberán tomar las decisiones.

Los programas de inteligencia no son patrimonio ex-clusivo de las grandes multinacionales, aunque estas dis-ponen de más recursos económicos y, sobre todo, son más conscientes de la necesidad de recopilar y analizar la información y tienen más interiorizados los procesos para hacerlo.

En realidad, son las pymes las que, por su mayor vulne-rabilidad, deberían conocer bien su entorno para aprove-

Son las pymes las que, por su mayor vulnerabilidad, deberían conocer bien su entorno para aprovechar las oportunidades y defenderse de las amenazas.

1. Concienciar a la dirección mediante la exposi-ción de casos de ataques documentados y sus efectos.

2. Compartir esta información con el resto de la organización.

3. Incrementar las medidas preventivas y las ca-pacidades de vigilancia mediante herramientas que correlacionen la información registrada por distintas vías.

4. Implementar un plan que permita a los res-ponsables de seguridad realizar las investiga-ciones pertinentes y reaccionar de inmediato, desconectando los sistemas de Internet o ais-lando equipos si lo consideran necesario.

5. Reaccionar con serenidad ante un ataque y, si es necesario, poner el caso en manos de em-presas profesionales o de organismos públicos especializados en este tipo de ataques.

6. Extraer lecciones tras el ataque.

Los expertos en ciberseguridad del CNI ofrecen seis recomendaciones básicas para afrontar un ciberataque con más garantías.

CÓMO PROTEGER LA INFORMACIÓN SENSIBLE



Según el CNI, es necesario “encontrar el equilibrio en-tre seguridad y negocio”, ya que la empresa no puede ser hermética si quiere llegar a sus clientes. En cada caso concreto hay que marcar la frontera entre qué debería ser confidencial y qué no.

Lo mismo es aplicable a nivel personal: ¿nos interesa poner todos nuestros datos en las redes sociales? Debe-mos aplicar criterios de sentido común a la hora de fa-cilitar información tanto propia como corporativa y ser conscientes de que los servicios de computación en la nube y la telefonía móvil suponen nuevos riesgos.

UNA CUESTIÓN DE ESTADO Los servicios de inteligencia de un país suelen cola-

borar con las empresas consideradas estratégicas para proteger sus intereses. Su objetivo es “la detección tem-prana de riesgos para favorecer y defender los intereses económicos nacionales en ámbitos decisorios de carác-ter internacional”, afirma un responsable del CNI. Se trata de “garantizar la competencia en igualdad de condicio-

Los múltiples canales de comunicación abren más ventanas de lo que imaginamos (webs corporati-vas, redes sociales, congresos, ferias, reuniones…). Son formas de cesión de datos, voluntarias o in-voluntarias, tan integradas en nuestra rutina que pasan desapercibidas. Sin embargo, debemos ser muy conscientes de que ciertas informaciones en manos de terceros pueden otorgarles ventaja com-petitiva.

Fuld propone dos grandes soluciones para no ce-der información involuntariamente. La primera es concienciar a todos los empleados de la importan-cia de “no hablar en los vestíbulos, en las estacio-nes de tren, en los aeropuertos… y no pensar que, por estar en un avión, nadie mirará nuestra pantalla de ordenador: un poco de paranoia puede ser sa-ludable”.

La segunda pasa por pedir a los empleados que no res-pondan preguntas sobre la empresa y que las redirijan a un único teléfono desde el que se centralicen las tareas informativas. Así será posible advertir si alguna empresa intenta reunir informaciones dispersas para relacionarlas.

En la guerra de intoxicación, hay empresas que inclu-so publican información engañosa para desorientar a la competencia. En Silicon Valley son frecuentes los anun-cios de lo que se conoce como vaporware, es decir, hard-ware o software que nunca se llega a desarrollar. Y tam-bién es ilustrativo el caso de un banco que preparó una campaña de marketing ficticia para el lanzamiento de un nuevo producto financiero en México. Como conocía los vínculos de las agencias de publicidad locales con otras entidades, les facilitó información errónea para una su-puesta campaña, mientras que otras agencias externas trabajaban en la estrategia real.

nes en grandes licitaciones a nivel mundial y contra-rrestar actividades de ‘guerra económica’ proceden-tes de otros países”.

Como explica el presidente del Instituto Choiseul España, existen tres modelos fundamentales de inteli-gencia económica gubernamental.

En el modelo francés, similar al japonés, las empre-sas defienden sus intereses en coordinación con el Es-tado en una estructura vertical, de arriba abajo.

En el modelo sueco, son las empresas las que cana-lizan los intereses económicos en una estructura de abajo arriba.

El tercero es el modelo anglosajón de Estados Uni-dos y Reino Unido. Aquí las empresas implantan la inte-ligencia de manera horizontal, en función de la coinci-dencia entre los intereses económicos de las empresas y los intereses estratégicos del Estado. Un ejemplo es la entidad de capital riesgo In-Q-Tel, una filial de la CIA de-dicada a identificar e invertir en empresas que desarrollan tecnologías de vanguardia para ponerlas al servicio de los intereses de la seguridad nacional del país.

China, por su lado, destaca por su gran capacidad de cibervigilancia tecnológica, lo cual ocasiona permanentes denuncias de Reino Unido y Estados Unidos por los cibe-rataques contra sectores clave de su economía.

Como advierte un responsable del CNI, “la colaboración público-privada es imprescindible para conformar una es-trategia y un sistema integral de inteligencia económica que responda a los desafíos de la economía globalizada de hoy en día”. ¿Está preparada su empresa para compe-tir en este nuevo escenario?


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Revista Perspectiva marzo 2015

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