Revista Perspectiva Marzo 2013

MARZ

O |

2013

REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XVIII, No 3

www.ide.edu.ec

EL PROBLEMA NO ES LA CRISIS,

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ES EL BOOM

contenido

CUSTOMER EQUITY & CUSTOMER LIFETIME

VALUE

GESTIÓN DE PROYECTOS:

NO SIN UN PLAN

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¿QUÉ ENSEÑAR EN LAS ESCUELAS DE NEGOCIOS?

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Las opiniones vertidas son exclusivas resposabilidad desus autores y no representan necesariamente la posición del IDE

• PERSPECTIVAEs una publicación mensual de laESCUELA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS - IDE

DIRECTOR GENERAL DEL IDE:Dr. Gabriel Rovayo Vera

• CONSEJO EDITORIAL :Dr. Gabriel Rovayo Vera, Ing. Wilson A. Jácome,Ing. Jorge Monckeberg, Econ. Julio José Prado

• SUBDIRECTORA DE INVESTIGACIÓN / EDITORA GENERALEcon. Mónica Vergara Bonilla

• DISEÑO GRÁFICOIng. Herwin Rosales T.

Una breve revisión del proceso que siguen las crisis, con especial énfasis en Europa y por qué algunos países en América Latina deben co-menzar a prestar más atención a lo que su-cede y lo que sucedió hace poco menos de 6

años, cuando la fiesta dio paso a la resaca. Un corto análisis que no pretende profundizar sino más bien llamar la aten-ción sobre los riesgos inesperados.

Quizás las preguntas más recurrentes que se les hace a los economistas hoy en día tienen que ver con la crisis europea. Pregunta comprometedora a la que muchos se aventuran a dar explicaciones de todo color y sabor, otros se abstienen

de contestar en forma directa, y un reducido grupo (entre los que me encuentro Yo) tratamos de ser más francos y aceptar que hay muy poco que se sabe de lo que funciona y lo que no funciona en estos momentos de crisis.

Efectivamente, la crisis actual no sólo es de la economía, sino de la teoría económica como tal y de los economistas por supuesto. Pero en un momento, en el que hay tantas incertidumbres sobre lo que es correcto y lo que no, siempre es bueno regresar hacia la historia. El análisis de la historia es más objetivo, pues si bien puede ser interpretada con dife-rentes lentes, al menos es más palpable que hacer proyeccio-nes etéreas sobre algo que todavía no comprendemos bien.

POR: Julio José PradoPhD (c) en Management y Economía

Profesor IDE Business School

EL PROBLEMA NO ES LA CRISIS,

ES EL BOOM

ANÁLISIS

Por ejemplo, en España se registró un (trágico) record de 26% de desempleo lo que significa casi 6 millones de personas. ¿Cómo es posible un deterioro tan impresio-nante en un país en el que hasta el año 2008, se regis-traron 1,6 millones de desempleados lo cual equivale a 8%? Es más, hasta hace 4 años atrás, todos los países del Sur de Europa que ahora, la pasan tal mal, se jactaban de haber cerrado la brecha con el resto del Norte de Europa y que finalmente después de tanto tiempo de ajustes las economías caminaban hacia la tan ansiada convergencia económica y social, que había sido la razón fundamental con la que se creó la Unión Europea. Entonces, ¿qué opi-nar respecto a todo este enredo?

Si uno mira los últimos 4 años, se pueden encontrar recetas diversas para contrarrestar la crisis. Pasando des-de recetas consideradas más liberales, como dejar que el mercado y la crisis sigan su camino y que los que tengan que quebrar quiebren, hasta recetas más del estilo key-nesianas en las que se ha inyectando gran cantidad de dinero para tratar de reactivar las economías y revivir la demanda.

Dentro de este espectro, también se han dado políticas de corte socialista (a no confundir con lo keynesiano, que a pesar de buscar un activo rol del Estado, distan mucho de ser socialistas) que abogan por un control férreo, casi total del Estado sobre la economía para re-enrumbarla y anular las malignas fuerzas del mercado.

ANÁLISIS

También hay políticas de corte “neutro”, que en el fon-do es reconocer que no tenemos la más mínima idea de qué hacer y que es mejor hacer una suerte de juego del avestruz, agachar la cabeza hasta que lo peor pase. Y fi-namente, como nada es ni blanco ni negro en la vida, hay países (casi todos en realidad) donde todas las políticas anteriores se han mezclado en diferente medida, ya sea a nivel, nacional, regional o industrial (un poco de liberal por acá, otro tanto de keynesiano y una pizca de socialis-mo al nacionalizar empresas privadas). Es decir un relajo completo para quien trata de entender, qué exactamente está pasando; qué funciona y qué no.

Así que la respuesta más sensata ante la pregunta de qué es lo que pasa con la crisis, y si la austeridad o la expansión fiscal o la neutralidad, son parte de la solución o parte del problema, es que no lo sabemos con seguri-dad. Y sí, en base a mi formación y mis creencias como economista y mis propias deducciones respecto a lo que leo y veo, tengo una cierta teoría sobre lo que creo que funciona mejor y lo que creo que funciona peor para salir de la crisis. Pero al igual que muchos otros, reconozco que hay una gran incertidumbre en la teoría económica actual, y que sacar recetas y conclusiones en un momento tan turbulento es tremendamente difícil.

Quizás, ante esta incapacidad para descifrar con cla-ridad lo que está pasando actualmente, lo más sensato es volver la mirada hacia atrás. ¿En donde comenzó toda esta locura? ¿Qué llevó a gran parte del mundo desarro-llado a este abismo económico y social?

Aunque volver al pasado puede parecer un ejercicio trivial ante la abrumadora situación y la urgencia del pre-sente, es de vital importancia tratar de entender dónde comenzó todo. Para los países europeos en su mayoría, que ahora están ahogados por la crisis, este tipo de re-flexiones quizás no sean tan relevantes hoy, pero para los países que de cierta forma han logrado sobrellevar la cri-sis, y que ahora gozan de una salud económica envidia-ble –Latinoamérica– el entender qué pasó es una cuestión urgente. ¿Urgente? Sí, porque una crisis puede estar a la vuelta de la esquina. ¿O no?

Quitemos entonces los ojos de la crisis y vayamos ha-cia atrás. ¿Hay algún punto común entre los países que han entrado en crisis? Sin pretender hacer un análisis ex-tensivo y complejo, se puede ver que sí. Todos los países gozaron de una economía robusta y en crecimiento. Esto quizás quiere decir que las raíces de las crisis, están jus-tamente donde menos se las esperan y se las buscan, en el crecimiento. Cómo se crece y a qué ritmo parece ser, paradójicamente, un elemento fundamental de las crisis económicas.

Los políticos, y muchos analistas, una vez que la crisis está presente, tratan de buscar las raíces de la misma en ciclos de decrecimiento ya sea en una industria, una re-

Cómo se crece y a qué ritmo parece ser, paradójicamente un

elemento fundamental de las crisis económicas.

P E R S P E C T I V A / M A R Z O D E 2 0 1 34

gión o en el país entero. Y muy generalmente –a veces equivocadamente– se logran encontrar eventos específi-cos que parecen haber desatado la crisis (chivos expiato-rios muy cómodos).

En la gran mayoría de casos, se van a encontrar que las causas de la crisis, fueron un contagio de una industria a otra, un shock exógeno, o cualquier otro evento que viene “desde fuera”. Así es como tradicionalmente se entienden a los eventos de crisis económica, como una perturbación externa (exógena) a la economía que antes estaba en equilibrio.

El problema evidente con esta visión exógena de las crisis, es que asume que la economía, para comenzar es-taba en equilibrio y al asegurar que la crisis surge por un evento exógeno, niega la posibilidad de que la crisis pueda en realidad estar dentro del sistema. Madurándose lentamente. Embebida dentro de las instituciones, las po-líticas, las industrias, el Gobierno, y fortaleciéndose para regarse con fuerza después.

Si esto le suena parecido al mecanismo por el cual un virus se incuba, se hace fuerte, no da señales, pero un momento dado bajo el efecto de un agente externo (el frío, quizás), se despierta y contagia al sistema inmunoló-gico, es porque eso es exactamente lo que es una crisis. Un proceso de incubación, maduración, reacción ante un agente y finalmente contagio. Pero si es así (y hay mucha

ANÁLISIS

investigación que está justamente tratando de probar y modelar cuáles son los mecanismos de contagio indus-trial, incluidas mis investigaciones), entonces el proble-ma no está en el agente externo que desata la crisis (el frío), sino el proceso que permite que la crisis madure en un entorno proclive y se reproduzca delante de nuestros ojos.

Las crisis parecen tener ciertas características funda-mentales: son dependientes del pasado (path-depen-dant, tal como se lo conoce en la literatura), viven y se reproducen en base a mecanismo de auto-refuerzo (self-reinforcement mechanism). Entonces, lo importante no es la crisis en sí mismo, sino entender el mecanismo que permite el proceso de crisis. ¿En qué tipo de entorno se generan las crisis?

Si nos concentramos en los casos de los tres países de Europa, Grecia, España y Portugal, el entorno previo a la crisis fue de gran abundancia económica. Gran gasto pu-blico. Gran importancia de las instituciones estatales en términos de obra pública, salud y educación. Pero esta característica no sólo se le puede atribuir a estos países Europeos.

En EEUU, en un esquema económico totalmente dife-rente, la raíz de la crisis también se puede remontar hacia

Lo importante no es la crisis en sí mismo, sino entender

el mecanismo que permite el proceso de crisis.

la época de bonanza y a dos políticas directamente ata-das al Gobierno: la reducción extrema de las tasas de in-terés en el año 2001 (al 1%) y, la reducción (a finales de la década de los 90) en los requisitos legales para conceder créditos inmobiliarios. Nuevos estudios, señalan que por sí solas, estas políticas no hubiesen tenido casi ningún efecto sin embargo combinadas (entre ellas y con otras fuerzas del entorno), fueron el caldo de cultivo de la crisis.

Pero un momento, entre los años 2002 y 2007, EEUU (y el mundo), vivieron uno de los momentos de mayor abundancia y crecimiento de los últimos 30 años. Exacto! En la abundancia está la clave.

Como lo he dicho en artículos anteriores, cuando se está en medio de la fiesta, entra en juego el comporta-miento de masa. Hago lo que hace mi manada, pues eso es lo que funciona, para qué me voy a poner a repensar las cosas cuando es evidente que el sistema funciona. La fiesta sigue, y nadie quiere ser aguafiestas. Ciertamente no, cuando para gravar las cosas, tu compensación, tu sa-lario, tus subsidios o tus becas dependen de las ganancias que se hace durante la fiesta.

Así que el problema de la crisis, no está en la crisis sino en el boom. ¿Por qué es esto relevante para los países de América Latina? Porque, por distintas y muy variadas cau-sas que no vienen al caso en este articulo, estas econo-mías están en su etapa de boom. Así que de lo que hagan en esta etapa dependerá lo que pase en la etapa de crisis.

¿Crisis? Claro, o alguien espera que este ciclo de bo-nanza no acabará? Es más, como se ha demostrado a lo largo de los años, la crisis es un inevitable proceso (quizás deseable?) de los sistemas económicos. Y no, no es sólo inherente a las economías capitalistas; los sistemas socia-listas y en especial comunistas, están también expuestos, vía otros mecanismos, a los ciclos de crisis, que pueden ser incluso más devastadores.


ANÁLISIS

BOOM: MOMENTO PARA PREOCUPARSE POR LA CRISIS

Evidentemente, no se trata de no crecer para evitar un colapso. Esa sería la peor respuesta que alguien podría dar a esta situación, no crecer, para que no nos pegue muy duro la crisis. Muy parecido en cierto sentido a la propuesta hecha por algunos políticos de no abrirse a los mercados de capitales extranjeros para evitar las crisis fi nancieras. Sin capitales, no hay crecimiento. Sin creci-miento, no hay dinero. Sin dinero, hay crisis. La clave está entonces en cómo crecer.

Países que durante el boom crezcan en forma respon-sable, acelerada pero con equilibrio, estarán mejor. Utili-zando el boom para pagar deudas de épocas de crisis pasadas y sanear las finanzas para la siguiente crisis. Países que mantengan líneas de crédito internas, pero sobre todo externas para poder recurrir a ellas en el momento del downturn.

Pero no se trata sólo de los Go-biernos, se trata esencialmen-te de las personas y de cómo se comportan durante periodos de boom. ¿Las familias actúan en for-ma sensata? Gastando aquellos ingresos adicionales en inversio-nes para el futuro que les permi-ta mantener un cierto nivel de vida estable durante la época de recesión. O, ¿las familias se han acostumbrado a recibir dinero con facilidad y se han sobre endeudado durante la época del boom?

Si la sociedad en su con-junto comienza a entrar en el juego del círculo virtuoso

del boom en el que parece que hay dinero en abundancia y que nada se debe guardar porque después de todo, el dinero es para gastarlo. Más aún en una sociedad de gente pobre, donde siempre ha faltado todo, como las Latinoamericanas. Ciertamente la tentación de excederse es alta y hasta justificada, pero peligrosa.

En Europa, el ejemplo de Grecia, España y Portugal es clarísimo. Estos países entraron en un “club”, la Unión Eu-ropea, que les hizo sentir que había dinero en abundancia.

En Grecia, envtre 2002 y 2005 se hicieron mega eventos mundiales para los cuales se construyeron –sin ningún temor a gastar– nuevos escenarios deportivos, inmensas carreteras y se renovó una buena parte de la infraes-

tructura del país. Obviamente, los capitales europeos estuvieron dispuestos a prestar cuánto dinero fue

necesario, porque había una euforia respecto al futuro de la economía griega y de Europa en

general. Ahora se sabe que el derroche en esa infraestructura, ahora casi abando-

nada, fue en parte el detonante de la crisis de las finanzas públicas

que tiene Grecia. ¿Cómo se podía cuestionar esa inver-

sión? Hubiese sido iló-gico oponerse! Si había un boom, y esa nueva inversión era vista casi como un anuncio al mundo de la grandio-sa Grecia del pasado, que ahora incluso ganaba la Eurocopa en fútbol.

En Portugal y en España hay his-torias similares. En Portugal por

ejemplo, la expansión del sistema de educación que se hizo durante el boom fue tan agresivo que se llegó a tener el sistema de becas de estudio más generoso de Europa. ¿Quién puede negar que esa fuera una buena inversión? De hecho, lo es, pero hay que estirarse has-ta donde dan las sábanas; y las autoridades portuguesas no entendieron que las sábanas a veces se encojen… Tan optimistas estaban los políticos portugueses, que al otor-gar becas ni siquiera pusieron claúsulas que obliguen al retorno del estudiante (y tampoco las hay ahora). ¿Para qué? Si el boom económico de Portugal era tan fuerte y evidente que todos esos estudiantes estarían gustosos de regresar a trabajar en su país natal. Otra vez, una pequeña muestra de la miopía que genera el boom.

En América Latina, la mayoría de países dejaron atrás ya lo peor de la recesión mundial. Se puede debatir so-bre esto, pero vamos a otorgarle el éxito en evitar una recesión más fuerte, a las políticas contra cíclicas de corte keynesiano que se impusieron en la mayoría de países (personalmente creo que –dependiendo de los países– el éxito se debe a una mezcla de políticas exitosas contra cíclicas, políticas austeras pre-crisis, precios de commodi-ties históricamente altos y alta inversión y demanda chi-na). La pregunta clave ahora que estamos en el boom, es si deben seguir las políticas contra cíclicas. De hecho una de las grandes críticas a las políticas de expansión fiscal, no es que sean ineficientes para salir de la crisis, sino que una vez que se sale de la crisis, eliminar esas políticas de alto gasto es muy –muy– difícil. Y si no se las elimina a tiempo, el resultado es generalmente un boom inestable, de esos que más parecen virus y que casi siempre termi-nan en una mala pulmonía económica.

Así, América Latina comienza a dividirse en dos blo-ques. Aquellos países que parecen haber advertido que las políticas pre-crisis (2004-2007), anti-crisis (2008-2010) y post-crisis (2011-2013) deben ser diferentes. Y aquellos que parecen creer que el problema sigue siendo la crisis y no se han dado cuenta que el boom ya los arrastró.


capacitación

POR: Raúl MoncayoProfesor de Dirección ComercialIDE Business School

CUSTOMER EQUITY & CUSTOMER LIFETIME VALUE

Existe un sinnúmero de métodos de valoración con los cuales se pretende co-nocer el valor económico de las organizaciones, estos métodos incluyen, en muchos de los casos, profundos análisis de las ventas, los benefi cios, los fl ujos de efectivo e inclusive los dividendos, lo que los convierte en metodologías

con un enfoque netamente económico o fi nanciero.

Sin embargo, ¿se toma en cuenta al actor fundamental? ¿Se considera en estos métodos a quien genera los ingresos? ¿A quién realiza referencias? ¿Al generador de necesidades? (que son satisfechas por la empresa a través de sus productos), ¿Acaso estos métodos de valoración de empresas involucran al cliente dentro de sus análisis?

En una época en la que las operaciones de las empresas están enfoca-das totalmente en la satisfacción del cliente, es importante contar con una metodología que permita conocer el valor de la empresa en base a los rendimientos de los clientes.

Además de la oferta de co-creación de diversas fi r-mas, para motivar la intención de compra, se suele, a través de elementos de contacto futuro, generar bases de lealtad. Por ejemplo, después de pasar una noche de hospedaje en una cadena hotelera, es común recibir un mail en el cual se solicita que se evalúe la atención brin-dada en el hotel.

La metodología del Customer Lifetime Value parte de la idea de que las empresas valen lo que valen sus clien-tes, es decir se genera una visión cien por ciento de clien-te. Con respecto a esto, el Prof. Roland Rust, en su libro “Driving Customer Equity”, hace referencia a la importan-cia de conocer el valor o rendimiento de los clientes. En

Para calcular el valor del cliente en el tiempo es necesario contar con la siguiente información:

■ El periodo de tiempo escogido para el análisis (por ejemplo un mes, un año, cinco años, etc.)

■ La tasa de descuento de la compañía (costo de capital)

■ El horizonte de planeación de la compañía (¿cuántos periodos?).

■ La frecuencia de compra de los clientes en cada periodo, por categoría de productos.

■ La contribución promedio de la compra de cada marca o producto.

■ La más reciente elección de compra del cliente.

■ La probabilidad estimada de que el cliente seleccione cada marca en la siguiente compra.

Una objeción importante que se puede hacer a los métodos tradicionales de valoración de empresa, es que no consideran, de manera directa, dentro de sus análi-sis a los clientes. Una premisa importante a considerar es: “sin clientes no hay empresa”. A partir de esto, resulta fundamental que toda organización emplee una meto-dología de valoración de empresas cuyo enfoque central sea precisamente el cliente.

La importancia que el cliente ha ganado dentro de las empresas, se ha visto refl ejado en los nuevos mode-los de dirección y gestión, los mismos que consideran al cliente como el eje central de las operaciones de toda la empresa.

Muestra de esto es la manera en que cada vez las organizaciones se empeñan en acercarse más al clien-te. Es por esto que es común encontrarse con páginas web de empresas, que ofrecen al cliente la capacidad de confeccionar el producto. Por ejemplo, la página web de Domino´s Pizza, da la alternativa de hacer el pedido por internet, elaborando la pizza en base a una diversidad de ingredientes que tiene la pizzería a disposición. Ma-rathon Sports, en su web brinda la opción de comprar y confeccionar uniformes deportivos en base a una varie-dad de modelos y colores.

Los métodos tradicionales de valoración de empresa no

consideran, de manera directa en el análisis, a los clientes.

el libro, se incluye el concepto de Valor del Cliente en el Tiempo (CLV, por sus siglas en inglés), el cual sostiene que el CLV es igual al valor presente de todos los ingre-sos generados por un cliente en un periodo de tiempo determinado, restados los gastos en los que la empresa ha incurrido para captarlo y fi delizarlo dentro del período de análisis planteado.

CLV= VP(Ingresos-Costos totales)

n

(t=1)


Tomando en cuenta este concepto que sostiene que el valor de una organización está dada por el valor de todos sus clientes, se puede concluir que el Valor de la Empresa o Customer Equity es la suma del valor de to-dos los clientes, es decir, la suma del CLV de cada cliente.

Customer Equity=CLV

n

(t=1)

Aunque es fácil ver que el Customer Equity es im-portante, es más difícil determinar exactamente cómo incrementar el valor de un cliente. De todos los réditos potenciales de los cuales una compañía podría obtener retornos (publicidad, calidad, precio, programas de re-tención, etc.). ¿Cuál dará el mejor retorno en base a la inversión? ¿Dónde debería la empresa enfocar sus es-fuerzos?

LOS COMPONENTES DEL CUSTOMER EQUITY

a) Valor del patrimonio

Para todos los compradores, la selección de un pro-ducto está infl uenciada por la percepción de la marca, la cual está formada principalmente por la percepción de la calidad, el precio y la conveniencia. Esa percep-ción tiende a ser relativamente cognitiva, objetiva y racional (puede haber un pequeño argumento acerca del precio de un producto, o sus atributos).

Al Customer Equity obtenido por la percepción ob-jetiva del consumidor se lo denomina valor del pa-trimonio.

b) Valor de la marca

Los compradores pueden también tener una percep-ción de la marca que no está explicada por los atri-butos de la empresa (está visión de valor de marca es consistente con la defi nición de valor de marca de Wagner Kamakura y Gary Russell en su investigación pionera en este tema). Por ejemplo, un vehículo pue-

de ser considerado divertido, o tradicional, o clásico. Esas percepciones tienden a ser relativamente emo-cionales, subjetivas e irracionales. Al Customer Equity obtenido por la evaluación subjetiva de la marca se lo denomina valor de la marca.

c) Valor de retención

El Customer Equity además proviene de la elección de los compradores de hacer negocios con la empre-sa. Algunas de las transacciones de la empresa vienen de compradores quienes escogieron a la empresa en sus recientes ocasiones de compra y esto se repite, y algunas transacciones de la empresa vienen de com-pradores que no escogieron a la empresa últimamen-te o son nuevos en el mercado.

Para los clientes que repitieron su compra, los pro-gramas de retención y las actividades de construcción de relaciones pueden incrementar las posibilidades de que el comprador continúe escogiendo a la em-presa. Al Customer Equity obtenido de los programas de retención y de la construcción de relaciones se lo denomina el Valor de retención.

De este modo, se puede descomponer al Customer Equity en sus tres partes constituyentes; y para determinar cuál de estos ejes es más importante en una empresa o su industria, se puede enfocar en el eje que tiene el mayor impacto.

CUSTOMER EQUITY

VALOR DEL PATRIMONIO

VALOR DE LA MARCA

VALOR DE LA RETENCIÓN

a

b

c


Además, se pueden determinar los sub-ejes del valor de la mar-ca, el patrimonio y la retención:

■ El valor del patrimonio en función de la calidad (el producto físico, el uso, la utilidad, el servicio de envío, etc.), el precio (precio diario, descuentos, ventas, planes de pago, etc.) y la conveniencia (ubicación, fácil de usar, disponibilidad, etc.).

Valor del patrimonio = ƒ (calidad, precio, conveniencia)

■ El valor de la marca en función de la imagen (en comparación a la competencia), la comunicación (uso de medios de co-municación, comunicación directa, medios no tradicionales de comunicación, etc.), la ética (responsabilidad corporativa, patrocinio de eventos, relaciones comerciales éticas, etc.) y la actitud (recomendaciones, percepción del mercado, etc.)

Valor de la marca = ƒ (imagen, comunicación, ética, actitud)

■ El valor de la retención en función de los programas de fi de-lización (programas de compras frecuentes, benefi cios espe-ciales para clientes, etc.), reconocimientos especiales (trato diferenciado para clientes especiales), afi nidad (aprovechar la conexión emocional entre los clientes y determinados pro-ductos, programas de afi nidad, etc.), comunidad (conexiones entre compradores) y la confi anza y dependencia (relación de aprendizaje).

Valor de la retención = ƒ (programas de fi delización, reconocimientos especiales,

afi nidad, comunidad, la confi anza y dependencia)

Para medir el Customer Equity el primer paso importante es considerar si en realidad se tiene el compro-miso de llegar a ser una organización con una estrategia de valor del cliente. Para esto se debe plantear las siguientes preguntas:

¿Qué áreas de la organización son las que necesitan ser abordadas con el fi n de obtener un compromiso de valor de cliente? (¿Finanzas? ¿Operaciones? ¿Marketing? ¿Ventas? ¿Alta gerencia?)

¿Cuál es su enfoque estratégico actual? (¿Qué antiguas maneras de pensar tendrá que cambiar cuando empiece a modelar el valor del cliente?)

¿Cuál es el valor del cliente en el tiempo de sus clientes? ¿Cuánto vale su organización, considerando el grado en el cual se puede contabilizar cuánto se gasta en que los clientes vuelvan y cuánto ellos gastan comprando productos de la empresa? ¿Cuál es la asignación óptima de recursos para elaborar una estrategia de valor del cliente?

¿Cómo una estrategia de valor del cliente benefi ciaría a la organización?

Invertir en una estrategia de valor del cliente puede tener lugar en tres vías diferentes:

● Mejora del valor del patrimonio implica invertir en sub-ejes objetivos, racionales y cognitivos,

tales como calidad, precio y conveniencia.

● Mejora del valor de la marca implica invertir en sub-ejes subjetivos, irracionales y emocionales, tales como publicidad y demás promoción.

● Mejora del valor de la retención implica invertir en programas que fomenten recompras, tales como programas de compras e iniciativas de gestión de relaciones con clientes.

Defi nitivamente, la dirección de empresas está viviendo la era del cliente, debido a esto es importante considerar un modelo de valoración de empresas basado en los rendimientos a largo plazo de los clientes.

Los directivos y gerentes que sepan interpretar de manera correcta las diferentes variables que aumentan el valor de sus clientes, serán aquellos que triunfen con sus organizaciones. Interpretar y gestionar el valor del cliente en el tiempo, es en defi nitiva, un factor clave de éxito de toda organización.


LECCIÓN 1, SEGÚN HARVARD,

LA HUMILDAD

colaboración

POR: Gabriel Rovayo, PhDDirector General IDE Business SchoolPresidente de ROADMAK SOLUTION (Member of EFQM Brussels)

Cuando la Revista BloombergBusinessweek le pregun-tó al Decano de Harvard, Nitin Nohria, qué es lo que se debiera enseñar a los líderes empresariales, su res-puesta fue clara y desconcertante: “humildad”.

Seguramente, muchos esperaban que él dijera: es-trategia, visión global, efi ciencia, visión emprendedora… y no fue así. Su respuesta no fue técnica ni académica, quizás ni política-mente correcta, pero sí alberga una dosis profunda de humanidad: “Los líderes empresariales sufren de exceso de confi anza y de un exa-gerado sentido de su fuerza de carácter (…) Desarrollar el carácter

es un proceso de vida similar al desarrollo del conocimiento (…). Las escuelas de negocios debemos enseñarles a estar vigilantes para que no caigan en la arrogancia”. Humildad, eso es liderazgo para el decano de la escuela de negocios más infl uyente del mundo.

El término humildad se deriva del latín humilĭtas, -ātis, que signifi ca bajo o de la tierra. En este sentido, se entiende a la humildad como modestia, es decir, como el conocimiento de las propias limitaciones y debilidades para obrar en consecuencia. Es la virtud que nos ayuda a conocer, simultáneamente, nuestros errores y nuestra grandeza.

¿QUÉ ENSEÑAR EN LAS ESCUELAS DE NEGOCIOS?


Uno de los principales nombres de la literatura clásica española y autor del Quijote, Don Miguel de Cervantes, opinaba que la “humildad es la base y fundamento de todas las virtudes”. No es mi inten-ción caer en moralismos, por ello prefi ero rescatar un concepto que conjuga profundidad y sencillez: “Humildad es estar en la verdad”.

¡Exacto! No se trata de falsas modestias, peor de victimizarse para lograr el elogio ajeno. Humildad es tan simple como esto: saber en qué somos bue-nos y en qué, no.

Por ello, Nitin Nohria, quien además de ser un académico de gran rigor es uno de los profesores más apreciados por parte de los estudiantes, y con el que me reuní el año pasado en Harvard, funda-menta su concepto de liderazgo en la humildad porque en el mundo empresarial –aceptémoslo– se evidencia cierta desorientación.

Se confunde poses con protocolo, vanidad con fortaleza, narcisismo con seguridad, prepotencia con autoridad. Ese es el momento en que los líde-res se limitan a ser jefes y a hacer alardes de poder, se quedan en ordenar y se olvidan que su razón de ser es orientar y dirigir. Incluso las mitologías más antiguas y clásicas, como la griega y la roma-na, dan cuenta de que a los dioses siempre les ha causado enojo que el éxito se saliera del control del ser humano hasta hacerlo sentir perfecto, in-vencible y eterno.

Sobre la base de estas refl exiones, quisiera compartir con ustedes lo que Horacio Marchand llama ‘Los ocho pecados del éxito’. Para este consultor mexicano en Management, con estudios de Doctorado en Psicología Profunda y Estudios mito-lógicos, las cosas se complican cuando, efectivamente, todo sale tan bien que parece que ensalzar el propio trabajo está justifi cado, es más, es percibido como una justa retribución al esfuerzo realizado. Ese momento es cuando Marchand llama la atención de los empresarios y les recuerda que: “El éxito también es tóxico, embriagante; sesga, carga, presiona, demanda. Puede infl ar hasta reventar”. Aquí los ocho pecados que él señala:

¿Acaso no hemos pasado todos, alguna vez, por alguno de estos ocho escenarios? El que esté libre de pecado, que tire la primera piedra. Como dice José Ramón Pin, catedrático de IESE Business School de la Universidad de Navarra: “Hacer em-presa es un ejercicio ético”. En este contexto, qué sabias resultan las palabras del Dean Nitin Nohria, si algo hay que enseñar en las escuelas de negocios es humildad. ¡Qué gran lección!

1. Complacencia, ocurre cuando el business as usual genera confort.

2. Arrogancia, cuando se cree que la competencia es inferior.

3. Politiquería, cuando los feudos contaminan a la empresa.

4. Miopía métrica, cuando se subestima la pérdida de clientes.

5. Unidimensionalidad, cuando una misma fórmula parece solucionarlo todo.

6. Fuga de talento, cuando se van los buenos y cree que ‘se arrepentirán’.

7. Incrementalismo, cuando la meta se limita a subir ventas y bajar costos.

8. Negación, cuando se cree que lo malo solo les ocurre a otros.

Humildad es sencillamente saber en qué somos buenos y en qué no.


GESTIÓN DE PROYECTOS:NO SIN UN PLAN

management

POR:Jaume RiberaProfesor Ordinario, Dirección de Producción, Tecnología y OperacionesIESE Business School

El éxito de un proyecto es muy difícil de medir, sobre todo si se tiene en cuenta que es un concepto com-plejo de defi nir. A menudo se confunde con el éxito del producto o proceso que el proyecto contribuye a crear, en vez de enfocar el éxito en la consecución de este pro-

ducto o proceso, que es el objetivo propio del proyecto.

Tomemos como ejemplo el caso de un proyecto que un partido políti-co encargó a una agencia de comunicación en las últimas elecciones de Estados Unidos. El objetivo era lanzar una campaña publicitaria destinada a veinte millones de personas de un determinado Estado, para transmitir una información sobre una candidata en particular.

Cabría decir que el proyecto tuvo éxito si el mensaje llegó al número de personas previsto, pero es probable que dicho mensaje no las per-suadiera a todas para votar por esa candidata, y, por lo tanto, esta podía perder las elecciones. En tal caso, ¿consideraría ella que el proyecto había tenido éxito? Y, de todos modos, ¿a qué proyecto se estaría refi riendo, al de ganar las elecciones o al de transmitir el mensaje?

Incluso aquellos estudios que analizan proyectos cuyo éxito es más fácil de defi nir concluyen que los tres parámetros básicos de valoración (cumplir los objetivos según las especifi caciones, de manera puntual y con arreglo al presupuesto) suelen obtener unos resultados muy defi cientes. Y estas estadísticas se basan solo en proyectos realizados por las empresas para clientes externos, sin incluir aquellos proyectos internos llevados a cabo por las compañías para implementar sus propias estrategias, donde un mayor conocimiento de las restricciones corporativas puede generar una mayor empatía con los problemas del director de proyectos.

En estos casos, los resultados son todavía peores. Pero no tiene por qué ser siempre así. En los últimos años, hemos recopilado una amplia infor-

* Artículo publicado en la Revista de Antiguos Alumnos de IESE Business School y reproducido previa autorización.


mación, de directivos y empresas, acerca de las causas subyacentes en la falta de éxito de la gestión de proyec-tos, y curiosamente, los fallos se concentran en unas po-cas áreas generales. En este artículo hacemos un repaso de las principales lecciones aprendidas de este trabajo de investigación.

IDENTIFICAR LAS SEMILLAS DEL FRACASO

Empezaremos por la fase de selección y defi nición de un proyecto, dado que las semillas del fracaso, a menu-do, se siembran en esta etapa. Por ejemplo, un primer error es intentar que un proyecto tenga éxito cuando el proyecto realmente no existe como tal.

Se considera que un proyecto no existe si los objetivos no están claros, si no se ha defi nido un marco tempo-ral o si no se han precisado las responsabilidades de las distintas partes implicadas. Otra razón del fracaso, en la fase inicial, consiste en lanzar proyectos que tengan tan-tos objetivos y defi niciones de resultados como partes implicadas. En otras palabras, no tener un objetivo claro o tener demasiados y confl ictivos es una fuente probable de futuros problemas.

Los gestores más experimentados saben que en un proyecto más vale prevenir que curar, es decir, merece la pena dedicar tiempo a esclarecer y consensuar sus obje-tivos en la fase inicial en lugar de tener que arreglar des-pués posibles malentendidos o expectativas erróneas.

Otra causa muy habitual de fracaso es no ser cons-ciente de los recursos necesarios para ejecutarlo, o

no tener en cuenta que dichos recursos están asig-nados a otro proyecto o al día a día del negocio.

Si este proyecto no recibe la atención necesaria de la dirección de la empresa, jamás dispondrá

de los recursos necesarios para despegar.

LA FASE DE PLANIFICACIÓN

Una vez seleccionado y defi nido el proyecto, la siguien-te etapa crítica es la fase de planifi cación. Como bien de-cía Eisenhower, “los planes son inútiles para preparar la batalla, pero la planifi cación es indispensable”.

En esta etapa, las personas implicadas en el proyecto deben trabajar en equipo, comentar y clarifi car todas las actividades hasta llegar a un consenso y comprometerse con su ejecución. Según las técnicas tradicionales de ges-tión de proyectos, es posible planifi car al detalle antes de su realización. Esta es la visión stage-gate (etapa-puerta) que propone el Project Management Institute (PMI), la asociación profesional más grande e infl uyente del sector.

Un proyecto puede clasifi carse de acuerdo con dos di-mensiones: en función de si se sabe lo que prevé conseguir know-what y cómo conseguirlo know-how. Únicamente los know-what y know-how pueden seguir una cascada lineal de ejecución dividida en varias fases temporales.

En este tipo de proyectos se indica el objetivo, el “qué”, y se planifi can las actividades necesarias para conseguirlo, el “cómo”. Las responsabilidades principales del director consisten en garantizar la puntual disponibilidad de los recursos para llevar a cabo las actividades, así como en obtener los resultados defi nidos para cada una de ellas.

En el caso de aquellos más estratégicos que sólo dis-ponen de una visión general y de unos objetivos difusos, es preferible aplicar un enfoque basado en iteraciones, en la experimentación y en la formulación de hipótesis, o incluso en un enfoque basado en actividades paralelas redundantes. En estos proyectos, la gestión no sólo es una herramienta de implementación de estrategias, sino también un recurso que ayuda a defi nir y a desarrollar las estrategias en función de los resultados y de la experi-mentación realizada durante el mismo.

Según algunos estudios recientes de varios investiga-dores, la gestión de proyectos basada en un enfoque lean o interactivo aumenta en un 40% la tasa de éxito en comparación con el tradicional enfoque lineal. Hay otros dos aspectos interesantes que cabe tener en cuenta en la fase de planifi cación: la gestión de la incertidumbre y la necesidad de planifi car verifi caciones de integración a lo largo del proyecto.

Todo plan está sujeto a incertidumbres técnicas, cien-tífi cas, organizativas y políticas. Estas se dividen en “va-riaciones” y “riesgos”. Las variaciones son incertidum-bres cuyas causas individuales no es necesario dilucidar en detalle, sino que basta con calcular los límites de la variabilidad. Por ejemplo, cuando calculamos el tiempo necesario para trasladarnos de la ofi cina al aeropuerto, nos basta con saber que son entre 20 y 45 minutos; no necesitamos conocer las causas individuales de la incer-tidumbre. En un proyecto, las variaciones se gestionan mediante cuatro amortiguadores de:

■ Tiempo: se calcula un tiempo adicional de ejecu-ción del proyecto para compensar la incertidum-bre temporal de algunas actividades.

■ Presupuesto: se compensan las variaciones de cos-te de algunas actividades del proyecto.

■ Funciones: se determinan las funciones del proyec-to que son indispensables y aquellas de las que se puede prescindir si este topa con problemas importantes.

■ Recursos: debe comprobarse que los principales recursos asignados a un proyecto no están sobre-cargados y que, si fuera necesario, pueden realizar un esfuerzo adicional para compensar una varia-ción de proyecto.

Si no se analizan bien las posibles variaciones en la fase de planifi cación de un proyecto, es posible que las esti-maciones usadas ya incorporen ciertos amortiguadores, pero estos son arbitarios, injustifi cados o imposibles de gestionar o puede que las estimaciones sean demasiado optimistas.

Algunos directores de proyectos prefi eren no incluir amortiguadores de tiempo –o tener en cuenta muy po-cos– en la fase de planifi cación porque afi rman que la presión de tiempo ayuda al equipo a centrarse en él y a no malgastar esfuerzos en cosas innecesarias.

Cabe destacar que este enfoque solo funciona si los miembros del equipo no comparten demasiados proyec-tos en común y si existen determinados amortiguadores para los recursos (por ejemplo, la posibilidad de trabajar horas extras durante varios días si el proyecto lo requiere).

IDENTIFICAR Y VALORAR LOS RIESGOS

Los riesgos se asocian a eventos más importantes que son identifi cables y cuya probabilidad y repercusión pue-den calcularse. Por regla general, un riesgo se gestiona con un plan de contingencia.

El error más habitual a la hora de gestionarlos es no tenerlos en cuenta y, por lo tanto, no trazar un plan de recuperación adecuado. Las lecciones aprendidas al fi nal de un proyecto deben aprovecharse para identifi car los riesgos detectados y garantizar que se cuenta con ellos

Es mejor que un plan de proyecto tenga en cuenta probabilidades

de fracaso tempranas, en lugar de dejarlas al azar.

en la fase de planifi cación de los futuros proyectos que se lleven a cabo. Las empresas descubren, con demasia-da frecuencia, que las lecciones aprendidas al fi nalizar un proyecto se asemejan demasiado a las aprendidas su-puestamente en los proyectos anteriores.

Otra manera de facilitar la detección de los riesgos consiste en diseñar un plan que incluya frecuentes veri-fi caciones de integración. Si se compone de varios gru-pos de actividades paralelos que generan componentes que al fi nal se integran entre sí, una práctica segura sería incluir estas verifi caciones para los prototipos desarrolla-dos por los diferentes grupos. El axioma “fracasa rápido para tener éxito antes” atribuido a David Keller, fundador de IDEO, también es aplicable aquí. Es mejor que un plan de proyecto tenga en cuenta probabilidades de fracaso tempranas (por ejemplo, descubrir riesgos desconoci-dos), en lugar de dejarlas al azar.

LA FASE DE EJECUCIÓN

Un error habitual en la fase de ejecución es que, si la realidad se desvía del plan, el equipo del proyecto aban-done el plan y empiece a improvisar. Sin embargo, este siempre debería existir en un plan consensuado, aunque ello signifi que tener que rehacerlo cada vez que suceda algo importante o se produzca un riesgo imprevisto que no se había anticipado en la fase de planifi cación inicial.

Finalmente, otra causa de fracaso recurrente durante la fase de ejecución es la “tendencia a crecer” del proyecto, es decir, que tiende a ir ampliando su alcance y acaba siendo mucho mayor y necesitando muchos más recur-sos de los previstos inicialmente. Ello se debe a un error en la fase de defi nición del mismo, donde es importante consensuar y delimitar claramente el alcance. Para evitar que este se dispare y crezca sin control, es recomendable implantar un procedimiento de cambios sistemático que requiera una autorización formal para la introducción de cualquier modifi cación signifi cativa de alcance.


Revista Perspectiva Marzo 2013

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