Proyecto de inversin Iniciativa tendiente a solucionar un problema o a aprovechar una oportunidad de negocio que implica el desembolso de un determinado capital que con el transcurso del tiempo generar un flujo de fondos que buscar recuperar el capital invertido y generar una utilidad extra como recompensa. Implica un determinado riesgo. Etapas de un proyecto

- Idea: se presenta el modelo de negocio y su alcance. Se define claramente al problema - Pre-inversin: se realizan los estudios para ver cmo se va a producir. Costo

productivo. Qu recursos humanos se necesitan. Se genera informacin para tomar decisiones. Se planifica el negocio.

- Inversin: se ejecuta lo planificado. - Operacin: del modelo de negocio.

Etapa de pre-inversin Se pueden realizar estudios con tres niveles de de profundidad:

- Perfil (proyeccin en forma cualitativa). - Pre factibilidad - Factibilidad

Se realizan los siguientes estudios:

- Estudios de mercado: se estudian los clientes, la competencia, los proveedores, canales de distribucin. Busca definir la estrategia y tctica comercial.

- Estudio tcnico: define el producto en cuanto a sus caractersticas tcnicas. Luego se define el proceso productivo y se ve que recursos humanos y materiales se necesitan, y cul es su costo.

- Estudio legal: est permitido vender el producto en el mercado? Qu impuestos se deben pagar.

- Estudio medioambiental: se combina con algunas cuestiones legales y otras que no. - Estudio organizacional: define cmo se va dividir el trabajo en la empresa. reas. - Evaluacin financiera: consiste en integrar todas las decisiones en forma cuantitativa.

Idea La idea da inicio al modelo de negocios, el cual es un medio para ganar dinero. Corolarios

- Existe una relacin lineal entre el riesgo y la recompensa del proyecto. - El negocio lo define el mercado. - Los modelos de negocio viables se construyen en base a ideas viables.

Estudio de mercado Es el anlisis del conjunto de actores y variables que directa o indirectamente afectarn las decisiones comerciales del proyecto, y por lo tanto su flujo de fondos. Se deber llevar a cabo un profundo anlisis tanto cualitativo como cuantitativo del conjunto de variables y actores que directa e indirectamente afectarn las actividades que desarrollar a travs de su negocio. El estudio de mercado es un requisito para definir la estrategia y tctica comercial. Entorno micro: Son las variables del proyecto medianamente modificables.

- Competencia (directa o indirecta (sustitutos) ) - Proveedores - Canales de distribucin (se llega al cliente directamente o por intermediarios). - Demanda (actual o potencial).

Entorno macro No es modificable pero influye directamente en la rentabilidad y el riesgo del proyecto. Variables macro:

- Econmicas (ej PBI) - Legal polticas (ej, estudio legal poltico: qu hago con los desechos) - Tecnolgicas - Socio culturales

Variables crticas: son las que modifican considerablemente el VAN. El estudio de mercado tomar en cuenta tres anlisis interdependientes: - La demanda (cuyas necesidades y deseos va a satisfacer el negocio para cumplir con su objetivo bsico de rentabilidad). - Competencia actual y potencial que enfrentar - El entorno (variables y tendencias de los entornos micro y macro de la organizacin). La informacin que obtenga como resultado de la investigacin de mercado que efecte fundamentar tanto la estrategia de su negocio as como tambin le permitir desarrollar planes de accin concretos. Permitir conocer si realmente existe o no una oportunidad de negocio y cul es la potencial recompensa que puede brindarnos as como tambin el nivel de riesgo e incertidumbre del proyecto. La importancia de la informacin brindada por la investigacin de mercado no se reduce solamente a reforzar contradecir su conviccin de que la idea de negocio es atractiva, sino que su procesamiento permitir definir sus tcticas comerciales o las decisiones que configuran la mezcla de marketing de su proyecto. Existen dos fuentes bsicas a la hora de recabar informacin sobre el mercado: Fuentes secundarias: son aquellas que proveen al formulador la informacin resultante de investigaciones realizadas por terceros. Fuentes primarias: implican la realizacin de una investigacin propia sin basarse en ninguna otra fuente. Son ms precisas, pero la exitosa utilizacin de estas fuentes depende de un diseo y una planificacin de los diferentes mtodos para recopilar la informacin y procesarla, lo cual puede significar perodos prolongados de tiempo e inversiones demasiado costosas. a) Observacin directa: permite incorporar informacin cuantitativa y cualitativa del objeto de observacin, los competidores directos e indirectos, los clientes potenciales, etc. b) Entrevistas personales: son ideales para obtener informacin cualitativa de clientes potenciales, especialistas del sector, competidores indirectos y referentes en la actividad. c) Encuestas o cuestionarios: consisten en una serie de preguntas coordinadas lgicamente. Suelen ser un mtodo muy oportuno para la obtencin de informacin cuantitativa. En un estudio de factibilidad se tiende a usar ms fuentes primarias, pero se asume ms riesgo por la inversin que el mismo requiere. Es necesario contrastar la informacin de fuentes primarias y secundarias, porque las ltimas no se si son reales. Anlisis de la demanda Entendemos por demanda al conjunto de individuos y/o empresas con necesidades y deseos especficos y con la capacidad econmica y la plena voluntad para adquirir productos, sean stos tanto bienes y/o servicios. Cuando la empresa ya ha identificado y definido su demanda particular se habla de mercado meta del negocio (segmentacin de la demanda). Producto sustituto: es distinto pero satisface la misma necesidad. Producto complementario: se necesita consumir para usar uso de otro bien. Ej nafta. Necesidad: estado de tensin interna generado por la falta de algo. Deseo: la necesidad que toma forma definida. Para que la empresa exista como tal el requisito fundamental es que la relacin con los clientes sea rentable. La demanda permite a la empresa diferenciar aquellos clientes que quieren su producto de aquellos que desean adquirirlo y que adems tienen las condiciones para hacerlo. Los negocios B2B tienen dividida la demanda, porque debo conocer a mis clientes, y a los clientes de los clientes, por lo tanto es estudio es ms amplio. El anlisis de la demanda define a quin se le va a vender y cuantificar la demanda. Preguntas que debe responder el anlisis de la demanda, Cul es el mercado potencial? Cules son sus tendencias (datos histricos y proyecciones)? o Qu necesidades y deseos tiene que lo orientan a consumir qu productos? o Qu marcas consume actualmente? Est satisfecho? Es leal?

o Qu relacin calidad/precio considera aceptable? Si tuviese que priorizar alguna de estas dos variables, a cul le asigna mayor importancia? o Son adoptadores tempranos o tardos de nuestro producto? o Dnde compra (zona, tipo de comercios)? o Cules son sus caractersticas en trminos de nivel socio-econmico, edad, gnero, educacin, ocupacin, motivaciones, etc.? o Sus gustos se mantienen constantes o varan rpidamente? Podemos fidelizarlos? o Quien consume el producto, es el mismo individuo que decide su compra? o Quien compra el producto, es el mismo individuo que lo paga? o Adquiere nuestro producto impulsivamente o es algo que debe planificar y que requiere de informacin para decidirse? En primera instancia debemos determinar qu compran realmente nuestros clientes. Usualmente la respuesta programada a esta incgnita es que el cliente compra un bien o servicio, pero eso no es correcto. El producto (sea bien o servicio) es til para el cliente como medio elegido para satisfacer una necesidad o para obtener una serie de beneficios que redundan en una solucin a un problema especfico. Es por ello que debemos analizar la temtica de las necesidades. Hay que conocer exactamente cul es la necesidad que cumple mi producto, porque sino un sustituto puede sacar mercado fcilmente. Teora de la pirmide de necesidades (Maslow - 1950): Existe una jerarqua de cinco niveles de necesidades: fisiolgicas (hambre); de seguridad (proteccin contra daos materiales y emocionales). Estas dos estn en el grupo de primarias. Luego vienen sociales (afecto, amistad); estima (respeto a s mismo, autonoma, reconocimiento, etc.) y de autorrealizacin (crecimiento y realizacin personal) dentro del grupo de las secundarias. Esta teora plantea como axioma que las necesidades tienen un orden para ser satisfechas. Teora ERG2 (Clayton Alderfer - 1969): partiendo desde la teora de Maslow pero sumndole a esta la base emprica, Alderfer llega a la conclusin de que existen tres clases de necesidades: existencia, relacin y crecimiento. Estas teoras sern de utilidad para aquellos emprendedores que desarrollen modelos de negocios (B2C) cuyos clientes sean consumidores finales individuales. En el caso de los emprendimientos (B2B) los clientes sern otras empresas y debemos entender que consumirn nuestros bienes y/o servicios para satisfacer tambin una necesidad, pero sta no ser la misma que se aplica a los individuos sino que tiene que ver con la razn de ser de una empresa: la creacin sostenible de valor para la empresa. Sencillamente que la demanda no consume productos ni el conjunto de las especificaciones de orden tcnico que los configuran como tales, sino que compran soluciones, beneficios. Atributos Calificadores: son los necesarios para que el producto sea considerado por la demanda. Captadores: permiten diferenciarme de los competidores. Si copio un atributo captador de un competidor se convierte en un atributo calificador. Diagrama CONES La demanda espera que sus problemas sean solucionados y tiene atributos (ej: relacin calidad precio esperada).

a) Atributos calificadores. Son indispensables para el negocio, no determinan que el cliente me compre. b) Atributos captadores del competidor. c) Atributos captadores de mi producto. d) Atributos de mi producto pero no son valorados por el cliente. e) Atributos de mi producto y del producto de mi competidor no valorados por el cliente. Segmentacin del mercado Una vez identificado el mercado potencial se procede a segmentarlo. La segmentacin es un proceso mediante el cual se divide al mercado en diferentes conjuntos de clientes que comparten ciertas caractersticas de acuerdo con determinadas variables. El fin de la segmentacin del mercado es orientar el producto hacia las necesidades y deseos especficos del grupo cuya satisfaccin genere los intercambios ms ptimos y rentables para la empresa. De este modo el negocio utiliza sus recursos limitados de manera eficiente para cumplir con sus objetivos. La segmentacin permite: Modificar el producto o el servicio que se ofrece. Analizar la competencia a travs de la demanda. Determinar niveles de jerarquizacin dentro del mercado. Descubrir nichos de mercado. Habiendo segmentado el mercado, nos queda ms claro hacia qu segmento vamos a apuntar nuestros esfuerzos se plantean tres estrategias bsicas: Mercado meta no diferenciado: se trata de un enfoque que visualiza el mercado como un gran mercado sin segmentos individuales. El mercado total pasa a ser el mercado meta, por lo que requiere una sola mezcla de marketing. En este caso especfico la segmentacin acta como un proceso de conocimiento y cuantificacin del mercado total. Mercado meta concentrado: estrategia que consiste en la seleccin de un segmento del mercado en el cual se concentrarn los esfuerzos de marketing del negocio. Es la estrategia por excelencia a desarrollar por los microemprendimientos y las pymes. Se sustenta en el concepto de nicho, entendido como un segmento lo suficientemente chico como para que no le resulte atractivo ni rentable a una empresa grande, y lo suficientemente grande como para que le resulte atractivo y rentable a una empresa pequea. Mercado meta de segmentos mltiples: esta estrategia consiste en la seleccin de dos o ms segmentos de mercado diferentes entre s. Requiere el desarrollo de una mezcla de marketing distinta para cada segmento. Proyeccin de la demanda El anlisis de la demanda nos permite obtener informacin sobre el pasado y el presente de la demanda del proyecto. Esta informacin constituye el fundamento para comprender quin es, cmo se comporta y por qu consume su producto la demanda potencial hacia la cual se orientar. Para el proyecto deberemos partir de esa informacin histrica y proyectar su comportamiento futuro. Es justamente all en donde cobran importancia las tcnicas de proyeccin de la demanda. Para realizar las proyecciones de ventas, un negocio nuevo no contar con datos histricos, por lo cual deber recolectar datos del ambiente, basndose en estadsticas de fuentes secundarias, un exhaustivo anlisis del comportamiento de la demanda en base a su nivel de insatisfaccin de sus necesidades y deseos, la estacionalidad del consumo (das en semanas, semanas en meses, meses en el ao), el nivel de ventas de la competencia directa y su capacidad productiva, el volumen de la demanda total y las tendencias, polticas de financiacin, etc., lo que har que se est en condiciones de objetivar unas hiptesis de ventas coherentes. Respecto a la modalidad para la proyeccin, la ms sencilla consiste en partir de un solo escenario y lo sumo lo que se realiza es un anlisis de la sensibilidad del proyecto a variaciones de las ventas proyectadas (que es una variable a sensibilizar). Otro mtodo ms eficiente consiste en realizar proyecciones de ventas para diferentes escenarios, tomando generalmente un escenario realista (el que mayores probabilidades de ocurrencia posee) y considerando tambin uno optimista y otro pesimista que presentaran las proyecciones extremas. Algunas PYMEs utilizan una metodologa ms intuitiva que pasamos a detallar brevemente:

Paso 1: Determinan el volumen (en moneda en cantidades fsicas) de la industria en el mercado. Esa sera su variable a explicar (Y). Paso 2: Proyectan la evolucin de Y identificada en la primera etapa a travs de mtodos cuantitativos (regresivos o de series temporales). Tambin han tenido en cuenta tambin la informacin secundaria brindada por mtodos cualitativos (ejemplo consulta a expertos). Paso 3: Parten de la capacidad productiva a cierta cantidad de aos del proyecto y ponderan sus ventas como una cuota de mercado de Y (obviamente son ms conservadores mientras ms maduro es el ciclo de vida del producto y la industria en la cual van a ingresar). El crecimiento de su participacin en Y luego es fundamentado a travs de los resultados esperados de las tcticas comerciales a desarrollar. Hay diferentes herramientas para proyectar la demanda. Mientras ms riesgoso sea un proyecto se buscar reducir la incertidumbre mediante la fundamentacin racional de los supuestos que se establezcan, y es justamente sa la utilidad que brindan estas herramientas de pronsticos. Lo que quiero que tengan muy presente es una serie de reflexiones sobre estas tcnicas: 1) No olvidar que los mtodos discrecionales o cualitativos son SUBJETIVOS. 2) Respecto a los mtodos cuantitativos de proyeccin debemos tener siempre presente el supuesto desde el cual parten: SE ESPERA QUE LA VARIABLE A EXPLICAR SIGA UNA TENDENCIA BASADA EN LOS DATOS HISTRICOS. Si su producto se encuentra en una etapa de introduccin en el mercado dentro de su ciclo de vida no habr informacin histrica como base. 3) El anlisis de series temporales (que toma slo a la variable Y) requiere de mucho conocimiento de la industria y del ciclo de vida del producto. 4) El mtodo de regresin lineal requiere de una acertada eleccin de la o las variables explicativas desarrollar para que el modelo tenga una bondad de ajuste aceptable. 5) En los modelos regresivos se deben realizar siempre las correspondientes pruebas de ajuste del modelo (el cual no olvidemos que se basa en una muestra de valores de las variables explicativas) para ver si ste es vlido para ser aplicado a la poblacin total de Y. 6) No olvidar que los modelos de regresin consideran una (regresin simple) o algunas (regresin mltiple) variables explicativas globales del comportamiento. La complejidad del comportamiento de la demanda usualmente no es tan sencilla de explicar a travs de un modelo regresivo por varias razones que exceden el presente desarrollo en esta materia.

Anlisis de la competencia Este anlisis requiere la identificacin y el estudio de los principales competidores directos, indirectos y potenciales que tendra el negocio en la industria en la cual se plantea su insercin. Algunas de las preguntas bsicas que debe responder un completo anlisis de la competencia son las siguientes: Cules son los principales competidores directos actuales que tendr? Son grandes empresas o PYMEs? o Quin es el lder? Existen seguidores que pelean el liderazgo? Cul es la brecha que los

separa? o Cules son las estrategias genricas del lder y de los principales seguidores?

o Cul sera la respuesta de nuestros competidores a nuestra entrada en el mercado?

Podremos sobrevivir a sus reacciones? o Cules son las principales fortalezas y debilidades de nuestros competidores?, en qu

sabemos que son buenos y cules son los puntos dbiles que reconocemos en ellos? En qu se diferencia cada competidor? o Qu tercerizan nuestros competidores?

o Qu alianzas estratgicas desarrollan?

o Hace cunto tiempo el lder actual asumi dicha posicin en el mercado?

o Cul es la edad promedio en el mercado de los principales players del mercado?

Han existido siempre los mismos competidores y aparecieron nuevos? o Cules son las principales barreras de ingreso que no permiten que se inserten nuevos

competidores? Cules son las barreras de egreso que deterioran la posicin de los competidores que quieren salir? o Existe un solo lder en el mercado? Se est peleando dicho liderazgo o hay segundos que no

realizan estrategias que atenten contra es statu quo? En qu lugar se integraran ustedes en los distintos plazos de planificacin del negocio? o Tenemos certidumbre alguna respecto al ingreso de nuevos competidores?

o Cules son los productos y servicios complementarios que ofrecen? Cul es el nivel de calidad

y especificaciones tcnicas que reconocemos en su oferta? o Cmo se distribuyen geogrficamente los puntos de venta y qu reas de cobertura poseen?

o Qu canales de distribucin utilizan? La logstica es propia o la tercerizan?

o Qu nivel de utilizacin de tecnologas de produccin, gestin y comercializacin poseen?

o Qu mezcla de instrumentos de impulsin de su oferta desarrollan?

o Qu polticas de precios y descuentos tienen? Cmo han evolucionado con el transcurso del

tiempo? o Cules son las opciones de financiacin que ofrecen a sus clientes?

Anlisis de entorno Este anlisis se concentra sobre las variables (macro) que componen el entorno de la empresa y tiene por finalidad identificar e incluso pronosticar oportunidades y amenazas para el negocio tanto a corto como mediano y largo plazo. Una de las caractersticas de las variables del ambiente es que no son controlables por la empresa, an as influyen sobre el negocio y son el principal motor de cambio para los proyectos que no tienen una filosofa de convertirse en los generadores mismos del cambio. Dentro de las preguntas bsicas a las cuales responde el anlisis del entorno se encuentran las siguientes: o Cul es la etapa de ciclo de vida por la cual est atravesando actualmente la industria?

o Cul es el marco legal que regula mi actividad en las distintas jurisdicciones?

Genera ste barreras de ingreso y egreso? Se prev un cambio de dicho marco regulatorio en el futuro? o Cules son las principales tendencias de consumo de mi mercado meta respecto a los

productos que ofrezco? o Mi cadena de valor se relaciona con la cadena de valor de negocios que realizan un tipo

diferente de actividad que la ma? o Existe una monopolizacin o una atomizacin de proveedores y canales de distribucin?

o Qu alternativas de financiacin existen para la obtencin de recursos para el proyecto?

Hemos expresado la importancia del proceso de compra, pero no debemos olvidar que nuestro cliente potencial forma parte de una comunidad en la cual la conjuncin de factores sociales, econmicos, polticos y tecnolgicos configura una realidad compleja en la cual podemos identificar tres fenmenos que el empresario debe comenzar a considerar e identificar si desea aprovechar las oportunidades que le ir presentando el entorno de su negocio: las modas, las tendencias y las megatendencias. Una moda es algo sin trascendencia social poltica o econmica. Una tendencia es algo ms persistente que una moda. Las megatendencias son cambios sociales, econmicos, polticos y tecnolgicos que aparecen lentamente.

Mtodos de anlisis para la investigacin de mercado Matriz de las fuerzas competitivas o de Porter La matriz de fuerzas competitivas es un modelo que los obliga a evaluar el peso relativo que tienen las diferentes fuerzas del entorno competitivo inmediato en el desarrollo y la consolidacin de su estrategia competitiva.

En el eje vertical se ve el nivel de rivalidad, en el horizontal, el nivel de negociacin. Ej, mientras ms fuertes sean los proveedores y la demanda para mantener los precios, menor ser la rentabilidad. Si tengo un solo proveedor el nivel de negociacin es muy bajo. Competencia: rivalidad entre empresas existentes. Competencia potencial: son aquellos interesados en ingresar al negocio. Productos o servicios sustitutos: es una oferta de valor distinta a la nuestra o la de

nuestros competidores, pero que satisface la misma necesidad. En resumen da una idea de que tan rentable puede ser el negocio. Se analiza la rentabilidad promedio de los competidores y el precio promedio de los proveedores. Mientras ms fuertes sean los proveedores y la demanda para sostener los precios, menos ser la rentabilidad. Si tengo un solo cliente el nivel de negociacin es bajo, igual que un solo cliente. Sustitutos de la demanda: nuevos mercados.

Sustitutos de proveedores: pueden requerir cambios en la lnea de produccin. Suponiendo que ya soy parte de la competencia tengo que seguir el precio y la tecnologa del sector para anticiparme a los cambios. Nuevas tecnologas pueden producir grandes cambios en los precios. El nivel de crecimiento del sector est determinado por la rivalidad entre los competidores, y por la velocidad de crecimiento del mercado. Cadena de valor

1)- Las actividades primarias: representan el core business de la organizacin: la actividad de produccin. - Logstica de entrada: son las actividades asociadas a la recepcin, almacenamiento, distribucin de la materia prima al producto, control de inventarios, pagos a proveedores, etc. - Operaciones: son las actividades relacionadas con la transformacin de la materia prima en producto final. - Logstica de salida: Son las actividades relacionadas con las cobranzas, distribucin fsica del producto a los compradores; entrega, etc. - Marketing y ventas: son las actividades relacionadas con la informacin que detalla cules son los compradores que podran comprar el producto y cules son los mecanismos para inducirlos a la compra. Por ejemplo: la publicidad, promocin, fuerza de ventas, etc. - Servicio: son las actividades relacionadas con proveer servicios para acrecentar o mantener el valor del producto luego que el comprador lo adquiri. Por ejemplo: instalacin, reparacin, ajuste, etc. 2)- Las actividades de apoyo: infraestructura de la empresa; administracin de los recursos humanos; desarrollo tecnolgico y abastecimiento. Son actividades que necesariamente actan como requisito para que podamos desarrollar las de orden primario. - Infraestructura: consiste en una cantidad de actividades ntimamente relacionadas con el planeamiento, la direccin general, los asuntos polticos, la calidad de la direccin, las finanzas, la contabilidad, los asuntos legales, etc. Adems de estos elementos relacionados con la direccin de la empresa, cuando decimos infraestructura nos referimos al lugar fsico donde funciona la empresa. Edificios, plantas, oficinas, etc. - Tecnologa: toda actividad que produzca valor incluye una tecnologa para ser realizada. La tecnologa se encuentra en todas las reas. Puede apoyar actividades tales como la tecnologa en telecomunicaciones para los sistemas de informacin, la automatizacin de las oficinas de contadura, etc. - Abastecimiento: no slo se refiere a la compra de materia prima sino a todos los elementos que se consumen dentro de la empresa: maquinarias, edificios, equipos de oficina, contratacin de empresas de servicios, etc. Segn este modelo una empresa es ms eficiente que otra si tiene ms ventajas competitivas. La posibilidad de lograr ventajas competitivas est dada por conseguir ventajas de diferenciacin o ventajas de costo. Las ventajas de diferenciacin se logran cuando la empresa consigue desempearse en alguna de las actividades de la Cadena de Valor mejor que el competidor (o los competidores).

Estrategia competitiva La estrategia las pymes suele ser diferenciarse de sus competidores Las matrices de fuerzas competitivas nos brinda determinada informacin del entorno competitivo inmediato. Como expresamos anteriormente, en base al procesamiento de dicha informacin podemos definir nuestra estrategia, o sea, la estrategia que seguiremos para desarrollar y mantener nuestra ventaja competitiva en el tiempo. Porter identifica cuatro estrategias genricas que bsicamente surgen de la conjugacin de posibilidades entre la bsqueda de un liderazgo en costos o en diferenciacin para mercados masivos o para segmentos o nichos especficos de mercado. La estrategia genrica ms efectiva para una pyme de servicios es el liderazgo enfocado en diferenciacin. Esta estrategia significa que

la empresa debe ofrecer un paquete de valor a su mercado meta que se diferencie de sus competidores siendo nico y valioso para sus clientes. Dimensiones para implementar la diferenciacin:

- Producto (prestaciones, duracin) - Servicios (asesora al cliente, mantenimiento, reparaciones, etc) - Personal (cortesa, capacidad de respuesta, etc) - Canal - Imagen (smbolos)

a: liderazgo total en costos. b: liderazgo enfocado en costos. c: liderazgo total en diferenciacin Suelen ser grandes atradas por nichos. d: liderazgo enfocado en diferenciacin. Estrategia seguida por las pymes. Si el producto es similar al de la competencia y no hay posibilidades de diferenciarse (o el cliente no lo valora) el precio es similar. Para ser lder hay que manejar mejor los costos (no necesariamente se tiene que traducir en una baja de precios).

Decisiones tcticas comerciales Una vez que hemos realizado lo que se denomina planificacin comercial, que es tomar la decisiones estratgicas en torno al marketing de la empresa, debemos concentrarnos en la etapa tctica del marketing que es la que nos permitir realizar, a partir de herramientas establecidas, diagramar las actividades comerciales a ejecutar para la obtencin de las metas comerciales derivadas de las decisiones estratgicas que se han tomado en la etapa anterior. Cuando nos referimos al marketing tctico directamente hacemos referencia a la mezcla de marketing, compuesta por las genricas 4 P: - Producto - Plaza (logstica) - Promocin (impulsin) - Precio Decisiones sobre Producto En la instancia de programacin de las tcticas de Producto se debe especificar cul ser el producto que se ofrecer desde los siguientes aspectos:

- Necesidades y deseos que satisfacen. - Conjunto de beneficios que ofrecen para sus clientes. - Conjunto de atributos calificadores y captadores. - Cantidad y tipo de productos a ofrecer, haciendo nfasis en los diferentes segmentos o

nichos de mercado a los cuales apunten. - Caractersticas tcnicas de cada producto, lgicamente las especificaciones se encuentran

relacionadas con el nivel de calidad considerado satisfactorio por parte del mercado meta. Dichas especificaciones determinaran tambin el conjunto de procesos operativos que configurarn a su vez parte esencial de la estructura de costos operativos de la empresa.

Ciclo de vida media

El ciclo de vida de un producto tiene las siguientes etapas: introduccin, crecimiento y declinacin. Cuando el producto es nuevo la utilidad es negativa, y las ventas van en crecimiento. Las cmaras empresariales renen competidores para tomar decisiones en consenso. Ej: comprar todos juntos a un proveedor. Si se formula un proyecto en la etapa de crecimiento y se ejecuta en la madurez los resultados pueden ser muy distintos a los esperados. En la etapa de inicio hay pocos jugadores, se necesitan buenos formuladores. En la etapa de crecimiento hay ms competidores, suben las especificaciones y baja la rentabilidad. Se necesitan buenos vendedores. En la etapa de madurez van quedando menos competidores y ya se fijo un precio. Se conoce bien la estructura de costos y la utilidad. Se quedan los que tienen una estructura de costos que soporte una menor rentabilidad. La evolucin del precio ayuda a saber en que etapa del ciclo de vida est el producto. Decisiones sobre Plaza o Distribucin Las decisiones sobre la distribucin son aquellas que le permiten a la empresa analizar cules sern los canales a partir de los cuales har llegar su oferta de valor a sus clientes (distribucin hacia adelante) y cmo se abastecer de las materias primas y los insumos necesarios para la elaboracin de los productos y/o la prestacin de los servicios para sus clientes (distribucin hacia atrs). Existen dos opciones bsicas para hacer llegar los productos terminados hacia el mercado meta: forma directa o recurrir a intermediarios. El concepto de logstica incluye el transporte y el almacenamiento de las materias primas, los insumos, los productos en proceso y los productos terminados. Logstica de entrada: conjunto de actividades que hay que realizar con los proveedores. Logstica de salida: se usa un distribuidor?. Se llega al cliente con un marca propia?. Si se tienen menos intermediarios se tiene ms control sobre el cliente. Decisiones sobre Promocin La impulsin es el conjunto de herramientas de marketing que utiliza la empresa para dirigirse a su mercado meta con el fin de despertar su inters por sus servicios, incentivar su compra y posicionar su marca en la mente de los clientes actuales y potenciales. El primer paso para planificar la promocin de la empresa y/o sus productos consiste en identificar con quin quiere comunicarse: destinatarios. Qu quiere lograr a travs de la accin promocional: quiero incrementar las ventas? Quiero lograr una recordacin de mi marca en el mercado? Cul es el mensaje adecuado para cada oportunidad. Una vez que he respondido a estas preguntas nos encontraremos en condiciones de establecer cul ser el medio, o sea la herramienta especfica de promocin que utilizaremos para alcanzar el definitiva nuestros objetivos de promocin en trminos de eficiencia. A continuacin presentamos las principales alternativas que tiene una empresa para definir su mix de instrumentos de promocin.

- Publicidad - Relaciones pblicas (evala actitudes de un pblico, disea programas de accin para

construir una imagen). - Ventas directas o personales. - Promocin de ventas (ej 2 x1)

Decisiones sobre Precio

Es el valor monetario que se encuentra dispuesto a pagar el cliente para obtener el beneficio buscado por nuestro producto. Para establecer los precios de sus productos, la empresa inicialmente tiene que haber definido su estrategia competitiva y haber tomado las decisiones respecto a su producto, logstica e impulsin (considerando cmo incrementan estas tcticas el clculo del costo unitario del producto), de modo que conozcan qu le ofrecern a su mercado meta y cul es el costo de dicha oferta. Los factores a considerar a la hora de establecer el precio son los siguientes:

- Los costos operativos unitarios fijos, variables y totales de la empresa.

- La etapa del ciclo de vida por la cual est transitando el producto en el mercado (es por ello que hemos incluido este concepto al explicar las decisiones de producto).

- Los precios de la competencia directa, los cuales obviamente se encuentran establecidos

en relacin a su correspondiente estrategia competitiva.

- El poder de compra de la demanda y el valor que le otorga a lo que ofreceremos. En definitiva, es el cliente el que compra, y lo har siempre y cuando el producto, ms all de satisfacer sus necesidades y deseos, tenga un precio que ste considere justo de acuerdo al nivel de sacrificios que est dispuesto a realizar para obtenerlo.

- La elasticidad de la demanda: de acuerdo con el tipo de mercado en el cual se encuentre la

empresa, la demanda ser ms o menos sensible a la modificacin de precios (se llama sensibilidad a la variacin de la cantidad demandada ante una variacin de los precios por parte de los oferentes del mercado). Si la demanda es elstica no se pueden tocar mucho los precios.

Mientras ms parecidos sean los competidores ms elstico va a ser el comportamiento del sector.

El descremado: consiste en el lanzamiento del producto a un precio superior al promedio del mercado. Si esta accin se combina con un alto nivel de promocin el descreme ser rpido, y su efecto ser la creacin de una rpida preferencia por la marca. Si en cambio los precios altos no estn acompaados de una promocin intensa, el descreme ser lento. ste es ideal para aquellas PyMEs que no cuentan con muchos fondos para la promocin y que se encuentran en un mercado en el cual la llegada de otros competidores no es inminente.

La penetracin: consiste en el lanzamiento del producto a un precio menor al promedio del mercado. Si se realiza una promocin intensa de los productos y la marca, la penetracin ser rpida. Esta opcin es utilizada generalmente en mercados grandes (tambin llamados de escala o volumen) con compradores sensibles al precio en los cuales se pueden lograr economas de escala. Si por el contrario los precios bajos no estn acompaados por una intensa promocin, la penetracin ser lenta. La estrategia de precios de nuevos productos tambin guarda estrecha relacin la tipologa de distribucin a elegir, recordemos: los precios de descreme se encuentran ms relacionados con tcticas de distribucin selectiva o exclusiva mientras que los precios de penetracin necesitan de tcticas de distribucin intensiva para lograr un volumen cuantioso e mercado en el corto plazo, de modo que pueda obtenerse el retorno sobre los recursos invertidos en el plazo normal para estos casos. El marketing busca el establecimiento de relaciones mutuamente rentables entre la empresa y su mercado meta, por lo cual la del precio es una de las decisiones ms importantes para la empresa puesto que nos ayudar a proyectar su flujo de ingresos operativos derivado de sus ventas (la ecuacin bsica para su clculo sera cantidad de productos vendidos en cada lnea de producto multiplicado por su precio unitario) y al comparar dicho pronstico de ingresos operativos con los costos requeridos para ese determinado nivel de actividad podremos comenzar a proyectar en definitiva la rentabilidad operativa de la empresa.

Finanzas Carlos Inversin Est compuesta por:

- Bienes de capital (mquinas) - Adecuacin del lugar (lay out) - Capital de trabajo (materia prima, mano de obra, capacitacin)

Si hay una inversin previa al ao cero se debe llevar hacia adelante en el tiempo Costo producto: CF + CV + utilidad CF: gastos administrativos, de comercializacin, financieros. CV: sueldos, energa elctrica. La tasa de descuento es funcin del PBI, la inflacin, la liquidez del sistema, etc. El capital de trabajo se puede analizar desde dos puntos de vista: 1) Contable: Activos corrientes pasivos corrientes 2) Periodo de desfase. (Ej del queso). Estados contables: balance Los tems se ordenan de ms lquido a menos lquido. Activos corrientes (se pueden hacer dinero en menos de un ao).

- Disponibilidades (caja o cuenta corriente) - Crditos por venta (lo que deben los clientes). - Bienes de cambio (stock de materia prima o producto terminado, se conoce tambin como

inventarios). Activos no corrientes

- Bienes de uso o de capital (mquinas). - Activos intangibles (marcas, patentes)

Pasivos corrientes o de corto plazo

- Deuda con proveedores. Pasivos largo plazo

- Crditos en bancos, prstamos. Patrimonio neto

- Capital social: cantidad de acciones cotizando en bolsa. - Reservas (reserva estatutaria y reserva legal (determinada por el afip)). - Resultados no asignados.

Ecuacin fundamental de los estados contables: A = P + PN