RESEÑA_HISTORICA presupuestos

8/4/2019 RESEA_HISTORICA presupuestos

1/16

i

TIPOS DE PRESUPUESTOS

n una poca de cambios en la gerencia moderna, la toma de decisiones

exige presin y rapidez, y por lo tanto el factor de prediccin y control de

los presupuestos es de vital importancia como una eficiente herramienta

administrativa, es por este propsito que nace este trabajo de ingestacin el cual

versa en el estudio de una orientacin ms especifica del conocimiento de la

elaboracin y manejo de los diferentes tipos de presupuestos dentro del entorno

empresarial para enfrentar los futuros retos de la administracin actual.

El contenido de este trabajo da las generalidades y herramientas ms

comunes en el proceso de planeacin ya que los presupuestos nacen de esta etapa

del proceso administrativo, y ayudan a formular estrategias y polticas

asociadas con los diferentes pronsticos de la actualidad empresarial, ya que un

presupuesto puede ser aplicado a una entidad tanto pblica como privada.

Esperamos que este proyecto sea de suma utilidad para todo aquel

estudiante o docente que le de el uso ms conveniente a sus necesidades.

LOS AUTORES

E


2/16

TTTIIIPPPOOOSSS DDDEEE PPPRRREEESSSUUUPPPUUUEEESSSTTTOOOSSS--------- EEElll ppprrrooonnnssstttiiicccooo dddeeelll mmmaaaaaannnaaa ---------

1

1. RESEA HISTORICA

Los fundamentos tericos y prcticos del presupuesto, como herramienta de

planificacin y control, tuvieron su origen en el sector gubernamental a finales del

siglo XVIII1 cuando se presentaba al Parlamento Britnico los planes de gastos del

reino y se daban pautas sobre su posible ejecucin y control.

Desde el punto de vista tcnico de la palabra se deriva del francs antiguobougette o bolsa. Dicha acepcin intent perfeccionarse posteriormente en el

sistema ingls con el trmino budget de conocimiento comn y que recibe en

nuestro idioma la denominacin de presupuesto. En 1820 Francia adopta el

sistema en el sector gubernamental y los Estados Unidos lo acogen en 1821 como

elemento de control del gasto pblico y como base en la necesidad formulada por

funcionarios cuya funcin era presupuestar para garantizar el eficiente

funcionamiento de las actividades gubernamentales.

Entre 1912 y 1925, y en especial despus de la Primera Guerra Mundial, el

sector privado not los beneficios que poda generar la utilizacin del presupuesto

en materia de control de gastos, y destino recursos en aquellos aspectos

necesarios para obtener mrgenes de rendimiento adecuados durante un ciclo de

operacin determinado. En este perodo las industrias crecen con rapidez y se

piensa en el empleo de mtodos de planeacin empresarial apropiados. En la

empresa privada se habla intensamente de control presupuestario, y en el sector

pblico se llega incluso a aprobar una Ley de Presupuesto Nacional La tcnica

sigui su continua evolucin, junto con el desarrollo alcanzado por la contabilidad

1El profesor Joseph Vlaemminck e n su obra His toria y Doctr inas de la contabi l idad menciona que en los regis t ros de los Massari de Gnova (1340) l l evados a la venec iana , aparecen cuentasde presupues to. Luego c i ta a l monje benedic t ino Angelo Pietra como e l pr imer autor que sepreocupa de la previs in de ingresos y gas tos (s iglo XVI) y a Ludovico Flori como e l autor quehabla de la ut i l idad de los presupues tos (1963) .


3/16


2

de costos. Recurdese, por ejemplo, que en 1928 la WestinghouseCompany

adopt el sistema de costos estndar, que se aprob despus de acordar el

tratamiento en la variacin de los volmenes de actividad particular del sistema

presupuesto flexible. Esta innovacin genera un periodo de anlisis y

entendimiento profundos de los costos, promueve la necesidad de presupuestar y

programar y fomenta el tecnicismo, el trabajo de grupo y a la toma de decisiones

con base al estudio y la evaluacin amplios de los costos.

En 1930 se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de

Control Presupuestal, en que se definen los principios bsicos del sistema.

En 1948 el Departamento de Marina de los Estados Unidos presenta el

presupuesto por programas y actividades.

En 1961 el Departamento de Defensa de los Estados Unidos trabaja con un

sistema de planificacin por programasy presupuestos.

En 1965 el gobierno de los Estados Unidos crea el Departamento de

Presupuesto e incluye en las herramientas de planeacin y control del sistema

conocido como planeacin por programas y presupuestos.

El papel desempeado por los presupuestos lo destacan prestigiosos

tratadistas modernos2 quienes sealan lo vital de los pronsticos relacionados con

el manejo de efectivo.

2Luis Fernando Gutirrez Marulanda , las Finanzas prct icas para pases en desarrol lo .Norma , 1993 .


4/16


3

2. DEFINICION DE PRESUPUESTO

Antes de poder definir lo que es un presupuesto, es necesario tener una

idea de cul es su papel y su relacin con el proceso gerencial. Pocas veces (y

nunca con xito) un presupuesto es algo aislado ms bien es un resultado del

proceso gerencial que consiste en establecer objetivos y estrategias y en

elaborar planes3. En especial, se encuentra ntimamente relacionado con la

planeacin financiera.

Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del

clsico ciclo administrativo de planear, actuar y controlar o, ms especficamente,

como parte de un sistema total de administracin que incluye:

Formulacin y puesta en prctica de estrategias. Sistemas de Planeacin. Sistemas Presupuestales. Organizacin. Sistemas de Produccin y Mercadotecnia. Sistemas de Informacin y Control.

Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede

definirse como la presentacin ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia. A propsito, esta definicin hace una

distincin entre la contabilidad tradicional y los presupuestos, en el sentido de que

estos ltimos estn orientados hacia el futuro y no hacia el pasado, an cuando en

su funcin de control, el presupuesto para un perodo anterior pueda compararse

con los resultados reales (pasados).

3 Definic in tomada de H.W Allen Sweeny & Robert Rachl in del l ibro Manual dePresupues tos , Capi tulo I , Pg. 2 .


5/16


4

Con toda intencin, esta definicin tampoco establece lmite de tiempo si

bien por costumbre los presupuestos se elaboran por meses, aos o algn otro

lapso. Pueden, sin embargo, referirse fcilmente a un solo artculo o proyecto; a

propsito, esta definicin no implica que el presupuesto deba establecerse en

trminos financieros, a pesar de que esa es la costumbre. En este sentido cabe

mencionar que los sistemas presupuestales completos pueden incluir, y de hecho

lo hacen, renglones como la mano de obra, materiales, tiempo y otras

informaciones.

En la prctica, los sistemas administrativos no se encuentran tan

claramente definidos y a menudo se entrelazan con mayor o menor grado. En

empresas pequeas no es raro que el mismo grupo maneje tanto la contabilidad

como los presupuestos. Pocas veces se lleva a cabo la tarea gerencial como ese

paquete limpio y ordenado que tericamente se presenta. Por lo general los

directivos y gerentes se enfrentan a una actividad de equilibrio complejo para la

cual el juicio es un factor crtico.

Es evidente la ntima relacin entre la planeacin y el presupuesto y no es

raro encontrar que utilizan indistintamente trminos comopresupuesto, plan anual

de la empresa. Como se dijo, el presupuesto es resultado de algn tipo de plan o

esta basado en l, sea ste explcito o bien algo que se encuentra en las mentes

de los directivos.


6/16


5

FFUUNNCCIIOONNEESSDDEELLOOSSPPRREESSUUPPUUEESSTTOOSS

Las funciones que desempean los presupuestos dependen en gran parte

de la propia direccin de la empresa. Las necesidades y expectativas de los

directivos y el uso que hagan de los presupuestos, estn fuertemente influidos por

una serie de factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con el

sistema empresarial. Este tema se tratar en la siguiente seccin, una vez que

hayamos considerado lo que la direccin espera de la actividad presupuestal.

De manera ideal la direccin espera que la funcin presupuestal

proporcione:

1. Una herramienta analtica, precisa y oportuna.2. La capacidad para pretender el desempeo.3. El soporte para la asignacin de recursos.4. La capacidad para controlar el desempeo real en curso.5.Advertencias de las desviaciones respecto a los pronsticos.6. Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.7. Capacidad para emplear el desempeo pasado como gua o instrumento de

aprendizaje.

8. Concepcin comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo delpresupuesto anual.


7/16


6

LLIIMMIITTAACCIIOONNEESSDDEELLOOSSPPRREESSUUPPUUEESSTTOOSS

En la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcanza el ideal. Los

bruscos cambios en el medio ambiente, las nuevas disposiciones legales y los

acontecimientos mercantiles inesperados tales como huelgas, accidentes

pueden sacar de balance al proceso. El cuerpo directivo pasa la mayor parte de su

tiempo apagando fuegos, en vez de conducir a la empresa como es debido.

Las razones por las cuales los presupuestos y la planeacin no tienen ms

xito son, entre otras, son las siguientes:

1. La incapacidad de la direccin para comprender su sistema. Los directivosse preocupan por el detalle o tratan de controlar los factores equivocados.

2. La falta de respaldo por parte de la direccin al sistema presupuestal. Ladireccin general no apoya a la actividad o no participa en esta con sentido.

3. La incapacidad para entender la importancia crtica del papel de lospresupuestos en el proceso administrativo.

4. El compromiso excesivo del proceso presupuestal o la indebida dependenciaen el mismo, es decir, tratar de sustituir el juicio por los presupuestos. Una

ciega adhesin al presupuesto puede someter una empresa a una excesiva

restriccin, inhibiendo las innovaciones.

5. La evaluacin inadecuada y desajustes entre productos y mercados.


8/16


7

IIMMPPOORRTTAANNCCIIAA DDEELLOOSSPPRREESSUUPPUUEESSTTOOSS

Las organizaciones hacen parte de un medio econmico en el que

predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden

sostenerse en el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la

incertidumbre, mayores sern los riesgos por asumir.

Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de prediccin o de acierto,mayor ser la investigacin que debe realizarse sobre la influencia que ejercer los

factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio.

Esto se constata en los pases latinoamericanos que por razones de manejo

macroeconmico en la dcada de los aos ochenta experimentaron fuertes

fluctuaciones en los ndices de inflacin y devaluacin y en las tasas de inters.

El presupuesto surge como herramienta moderna del planteamiento ycontrol al reflejar el comportamiento de indicadores econmicos como los

enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos

administrativos contables y financieros de la empresa.

3. CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden

de prioridades que se les d depende de las necesidades del usuario.

Ver el cuadro sinptico siguiente:


9/16


8

SSEEGGNNSSUUFFLLEEXXIIBBIILLIIDDAADD

RGIDOS,ESTTICOS,FIJOS O ASIGNADOS

Por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez

alcanzado ste, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que

sucedan. De este modo se efecta un control anticipado sin considerar el

comportamiento econmico, cultural, poltico, demogrfico o jurdico de la regin

donde acta la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al

presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector pblico.

Clasificacin delPresupuesto

1. Segn la Flexibilidad. Rgidos, Estticos, Fijos o Asignados Flexibles o Variables.

2. Segn el perodo que cubran A Corto Plazo. A Largo plazo.

3. Segn el campo de aplicabilidad en laempresa

De Operacin o Econmicos. Financieros (tesorera y capital).

4. Segn el sector en el cual se utilicen Pblico. Privado.


10/16


9

FLEXIBLES O VARIABLES

Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes de

actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier

momento. Muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamao de

operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en el campo

de la presupuestacin de los costos, gastos indirectos de fabricacin,

administrativos y ventas.

SSEEGGNNEELL PPEERRIIOODDOO QQUUEECCUUBBRRAANN

ACORTO PLAZO

Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones

de un ao.

ALARGO PLAZO

En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes

empresas. En el caso de los planes del Gobierno el horizonte de planteamiento

consulta el perodo presidencial establecido por normas constitucionales en cada

pas. Los lineamientos generales de cada plan suelen sustentarse en

consideraciones econmicas, como generacin de empleo, creacin de

infraestructura, lucha contra la inflacin, difusin de los servicios de seguridad

social, fomento del ahorro, fortalecimiento del mercado de capitales, capitalizacin

del sistema financiero o, como ha ocurrido recientemente, apertura mutua de los

mercados internacionales.


11/16


10

SSEEGGNNEELL CCAAMMPPOO DDEEAAPPLLIICCAABBIILLIIDDAADD EENNLLAA EEMMPPRREESSAADE OPERACIN O ECONMICOS

Incluye la presupuestacin de todas las actividades para el perodo siguiente

al cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de prdidas

y ganancias proyectado. Entre stos podran incluirse:

Ventas. Produccin. Compras. Uso de Materiales. Mano de Obra. Gastos Operacionales.

FINANCIEROS

Incluyen l clculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en

el balance. Convienen en este caso destacar el de la caja o tesorera y el de capital

tambin conocido como de erogaciones capitalizables.

Presupuesto de Tesorera: Se formula con las estimaciones previstas defondos disponibles en caja, bancos y valores de fcil realizacin. Tambin se

denomina presupuesto de caja o efectivo porque consolida las diversas

transacciones relacionadas con las entradas de fondos monetarios o con la

salida de fondos lquidos ocasionada por la congelacin de deudas,

amortizacin u otros.

Presupuesto de Erogaciones Capitalizables: Controla las diferentesinversiones en activos fijos. Contendr el importe de las inversiones


12/16


11

particulares a la adquisicin de terrenos, la construccin o ampliacin de

edificios y la compra de maquinaria y equipos. Sirve para evaluar

alternativas de inversin posibles y conocer el monto de los fondos

requeridos y su disponibilidad de tiempo.

SSEEGGNNEELL SSEECCTTOORR EENNEELL CCUUAALL SSEEUUTTIILLIICCEENNPRESUPUESTOS DEL SECTOR PUBLICO

Los presupuestos del sector pblico cuantifican los recursos que requieren

la operacin normal, la inversin y el servicio de la deuda pblica de los

organismos y las entidades oficiales. Al efectuar los estimativos presupuestales se

contemplan variables como la remuneracin de los funcionarios que laboran en

instituciones del gobierno, los gastos de funcionamiento de las entidades estatales,

la inversin de proyectos de apoyo a la iniciativa privada, la realizacin de obras de

inters social y la amortizacin de compromisos ante la banca internacional.

PRESUPUESTOS DEL SECTOR PRIVADO

Los utilizan las empresas particulares como base de planificacin de las

actividades empresariales.


13/16


12

4. ANEXOS

MINI GRFICO DE UN PRESUPUESTO

Gerencia:Planea.

Organiza.Integra.

Dirige.

Controla.

DIAGNOSTICO INTERNOFORTALEZAS Y BEBILIDADES

DIAGNOSTICO EXTERNOOPORTUNIDADES Y

AMENAZAS

VENTAS

COMPRAS

PRODUCCION

PERSONAL

FINANZAS

INVERSION

ECONOMIA

POLITICO

JURIDICO

TECNOLOGICO

DEMOGRAFICO

CULTURAL

ECOLOGIA

SOCIAL


14/16

TTTIII--------- EEElll ppp

13

PRESUPUESTO DE OPERACIONES

INFORME DE RESULTADOS PROYECTADOS

EN MILLONES DE DOLARES

Proyectado Real Proyectado Real Proyectado Real Proyectado

2001 2001 2002 2002 2003 2003 2004

UnidadesVendidas

3100 7250 5580 6000

Precio de Venta $2.00 $2.00 $2.00 $2.00

Ventas Totales $6,200 $14,500 $11,160

Costo Unitario. $1.20 $1.20 $1.20 $1.20

Costo Total deVenta.

$3,720 $8,700 $6,696 $7,200

Ganancia Bruta $2,428 $5,800 $4,464 $4,800

Costos Fijos $1,925 $1,925 $1,925 $1,925

Ganancia(Prdida) antesde Impuestos

($427) $1,700 $865 $1,075

Impuestos(25%)

----- $425 $216 $269

GananciaPrdida Neta

($427) $1275 $649 $806


15/16

La comunidad Latina de estudiantes de negocios

CONCLUSIONES

1. Conocer los principales conceptos asociados a los presupuestos que le sern de muchautilidad para elaborar predicciones de sus ventas, recursos, produccin, finanzas,

tiempo, optimizacin y cualquier otra actividad asociada con el ciclo normal de la

empresa.

2. Definir claramente el concepto de presupuestos, la utilidad y su importancia, as mismoidentificar los diversos tipos de presupuestos que existen, estas herramientas darn la

pauta para una mejor aplicacin de la teora a la prctica.

3. Comprender y valorar este tema como parte del proceso administrativo dentro de laplanificacin, como un til instrumento para predecir el rumbo de la empresa en base

a supuestos que le permitan abrir el camino al xito corporativo y empresarial.


16/16

La comunidad Latina de estudiantes de negocios

BIBLIOGRAFIA

PRESUPUESTOS

Jorge E. Burbano Ruiz & Alberto Ortiz Gmez, Editorial McGraw Hill, segunda edicin,Elaborado en Colombia, esta edicin contiene 376 Pgs.

MANUAL DE PRESUPUESTOS

H.W Allen Sweeny & Robert Rachlin. Editorial McGraw Hill, primera edicin, Elaborado enMxico, esta edicin contiene 884 Pgs.

RESEÑA_HISTORICA presupuestos

Documents

Transcript of RESEÑA_HISTORICA presupuestos