REPUTACIÓN Y RENTABILIDAD EN LA EMPRESA HOTELERA...

Estudios Turísticos, n.° 158 (2003), pp. 127-144

Instituto de Estudios TurísticosSecretaría General de Turismo

Secretaría de Estado de Turismo y Comercio

REPUTACIÓN Y RENTABILIDADEN LA EMPRESA HOTELERA ESPAÑOLA

Francisco J. García Rodríguez4

Resumen. Desde el punto de vista teórico, la reputación constituiría un recurso estratégico para las empresas hoteleras, en la medida queles puede permitir hacer frente a un entorno caracterizado por crecientes niveles de competitividad. El propósito del presente trabajo ha consis-tido en determinar la potencialidad que la reputación presenta para generar diferenciales de rentabilidad en el sector hotelero español. Los resul-tados obtenidos confirman que aquellas empresas hoteleras españolas que cuentan con un mayor stock de reputación presentan también supe-riores niveles de rentabilidad.

Palabras clave: Reputación, empresa hotelera, rentabilidad, recurso estratégico.Abstract. From theoretical point of view, reputation can play a strategic role for hospitality firms, given the growing levéis of competiti-

veness which exists in their environment. The aim of the present work is to determine the potentiality of reputation to genérate performance dif-ferences in Spanish hospitality sector. The results confirm that more reputed Spanish hospitality firms present higher performance levéis.

Key words: Reputation, hospitality firm, performance, strategic resource.

I. NTRODUCCIÓN

Sin duda alguna, el turismo tiende a con-solidarse como el sector de actividad másimportante y con más futuro del escenarioeconómico internacional. Los incrementosde renta y del nivel de vida, la liberacióndel tiempo de ocio y el desarrollo de lostransportes son razones que, entre otras, seencuentran tras este fenómeno (Müller,2001; Olsen; 2001; Uriel et al, 2001; OMT,1998).

En lo que respecta al mercado turísticoespañol, según datos de la OMT (1998 y2002), España constituye el segundo des-tino mundial, por detrás tan sólo de Franciaen lo que a número de turistas recibidos serefiere (ver tabla 1) y siendo superado úni-camente por EE.UU. en función de los

ingresos percibidos. La cuota de mercadoturística de España asciende a un 7,1%.

Por otra parte, en los últimos años se vie-nen constatando a nivel internacional unaserie de dinámicas en el ámbito del sectorturístico, tanto cuantitativas como cualitati-vas, que han llevado a plantear a diversosautores la aparición de una «nueva era delturismo» (Fayós-Solá, 1994).

Estos cambios, que demandarán impor-tantes adaptaciones estratégicas a las em-presas hoteleras, pueden resumirse en dosgrandes tipos (Müller, 2001; Olsen; 2001;Uriel et al, 2001; OMT, 1998): cuantitativosy cualitativos.

Por un lado, se prevé la aparición decambios cuantitativos que pueden no afec-

* Departamento de Economía y Dirección de Empresas. Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Universidad de La Laguna.fgarciar@ull. es.

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Francisco J. García Rodríguez

tar a todas las áreas por igual, ya que exis-ten destinos emergentes con gran potencialturístico que irán obteniendo una mayorcuota de mercado con el paso del tiempo.

Junto a estos cambios, de carácter cuanti-tativo, se percibe la aparición de cambioscualitativos, que surgen a partir de una mayorexperiencia del turista y de un aumento de lainformación sobre los destinos turísticos, ori-ginado por la cada vez mayor influencia delos medios de comunicación, existencia decampañas publicitarias que aumentan elconocimiento del usuario para compararregiones de destino y elegir entre ellas las quemejor se ajusten a sus preferencias y expecta-tivas, etc. A todo ello podríamos añadir lassiguientes dinámicas de cambio:

— Nuevas exigencias turísticas condicio-nadas por cambios sociodemográfi-cos: disminución de productos orien-tados a jóvenes, aparición de paquetesdirigidos a mujeres y tercera edad yofertas especializadas en turistas demediana edad (mayores de 40 años).

— Nuevas características del turista:mayor capacidad de gasto, mayorvaloración de la calidad del servicio,disposición de más tiempo libre, másexperiencia y grado de exigencia.

— Mayor segmentación de la demandapor nuevas motivaciones: negocios,salud, deportes, etc.

— Surgimiento de un nuevo tipo de tu-rismo más espontáneo e indepen-diente, que demandará «productos «amedida», perdiendo ritmo el turismoexclusivamente de sol y playa, ya que

«el turismo de masas no va a poderseguir desarrollándose al margen dela cultura y del entorno donde es aco-gido, como ocurriera antaño» (Urieletal, 2001, p. 328).

— Introducción de las Nuevas Tecnolo-gías de la información en el sector, loque posibilita la aparición de inno-vaciones en el conjunto del entornoorganizativo y de gestión, la genera-lización de sistemas de reservasinformatizadas y la aparición de nue-vas posibilidades de negocio.

Todo ello hace que la actividad turísticaespañola se encuentre, tras varias décadasde rápido crecimiento cuantitativo, en unaencrucijada clave, «donde las cuestiones derentabilidad privada y social son cada vezmás perentorias y exigen el logro de mayo-res niveles de competitividad, en un con-texto de creciente preocupación por losimpactos sociales, económicos y medioam-bientales» (Fayós-Solá, 1994, p. 5).

Lo anterior, además, teniendo en cuentaque el turismo es una «industria de serviciosespecializada en un producto especialmentecomplejo», (...) «dependiente de una ofertaextremadamente fragmentada», (...) «cuyosclientes están sujetos a influencias psicológi-cas y sociales y a sensibilidades personales yreacciones inmediatas», (...) «careciendo deuna identidad sectorial clara» (Comisión delas Comunidades Europeas, 2001).

Este conjunto de dinámicas de cambiohace que las empresas españolas del sector,turísticas en general y hoteleras en particu-lar, se enfrenten a una serie de retos de cara

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Reputación y rentabilidad en la empresa hotelera española

al futuro, tales como la «integración empre-sarial y la cooperación, la formación de susrecursos humanos y la adaptación de lasnuevas tecnologías de la información, todosellos en la línea de rentabilizar los recursosy capacidades de los establecimientos hote-leros y propiciar ventajas competitivas sos-tenibles, a las que se confía el futuro de estaactividad» (Monfort, 1995, p. 52).

En este sentido, autores como Monfort(1995) o Camisón (1996) plantean comogran opción estratégica para el futuro de laempresa hotelera, en especial la española,reconducir el planteamiento tradicionalvigente de búsqueda de ventajas compara-tivas, basadas en unas condiciones natura-les benignas y la competencia vía precios,hacia otro, basado en sus recursos y capaci-dades internas, potencialmente generadoresde ventajas competitivas.

En esta línea, tanto Uriel et al (2001)como Camisón (1996) destacan el papel

que puede jugar el recurso intangible repu-tación en la generación de ventajas compe-titivas para la empresa hotelera española, enun escenario tan complejo y turbulentocomo el dibujado. Y ello, tanto para el casode las «marcas fuertes, unidas a consorcioshoteleros internacionalizados», como parala «hotelería independiente que se apro-xima a consorcios de marketing», comopara «aquellos hoteles que atiendan unmercado local, relacionado con un prestigiosocial ligado al uso de sus instalaciones»(Uriel et al, 2001, p. 339).

En este contexto se plantea el presentetrabajo, cuyo objetivo consiste en determi-nar hasta qué punto un stock de reputaciónbien gestionado por parte de la empresahotelera española podría ser una herra-mienta estratégica de primer orden de caraa responder a las amenazas del entorno enel que la misma ha de desarrollar actual-mente su actividad y, sobre todo, de cara alfuturo próximo.

Tabla 1Evolución de los principales destinos turísticos a nivel internacional

(millones de turistas recibidos)

Año 1950

EE.UU.

Canadá

Italia

Francia

Suiza

55,48

36,48

35

30,51

19,03

Año 1970

Italia

Canadá

Francia

España

EE.UU.

141,89

141,84

133

132,26

131,67

Año 1991

Francia

EE.UU

España

Italia

Hungría

55,73

42,72

35,34

26,84

21,86

Año 2001

Francia

España

EEUU

Italia

China

76,5

49,5

45,5

39

33,2

Fuente: (OMT, 1998 y 2002).

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Para ello, tras delimitar conceptualmen-te la reputación y contextualizar la impor-tancia competitiva que la misma puede te-ner en el ámbito del sector hotelero,presentamos los principales resultados deun estudio llevado a cabo para un conjuntode empresas hoteleras españolas. El trabajofinaliza con las principales conclusionesdel estudio realizado, así como con algunaspropuestas para futuras investigaciones.

II. IMPORTANCIADE LA REPUTACIÓNEN LA EMPRESA HOTELERA

Desde un punto de vista semántico, lareputación puede definirse como la «opiniónque las gentes tienen de una persona» ocomo la «opinión que las gentes tienen deuno como sobresaliente en una ciencia, arteo profesión» (Real Academia Española de laLengua, 1992, p. 1777). Así, «la reputaciónes un rasgo que nos conceden los demás; esproducto de la impresión que obtienen denosotros y que obedece a multitud de dimen-siones» (Vergin y Qoronfieh, 1999, p. 62).

De la misma forma que las personas, lasempresas poseen reputación, la cual sedefine como un conjunto de atributos eco-nómicos y no económicos unidos a la orga-nización y generados a partir de sus accio-nes pasadas (Weigelt y Camerer, 1988).Dichos atributos acabarían determinando,en última instancia, el status de la empresaen el seno de una industria o sector(Fombrun y Shanley, 1990).

La reputación de la organización seconfiguraría, a partir de los juicios de sus

diferentes públicos o «stakeholders»,quienes analizan las diferentes señalesemitidas por la empresa, tanto de formacontrolada como de manera involuntaria.Dichas señales, según Fombrun y Shanley(1990), podrían resumirse en señales demercado (cuota de mercado, etc); señalescontables (rentabilidad, riesgo financiero,etc); señales institucionales (propiedadinstitucional de la empresa, responsabili-dad social, visibilidad en los medios decomunicación, etc.) y, finalmente, señalesestratégicas (diferenciación y diversifica-ción). Así, «la reputación vendría a ser unagregado compuesto a partir de las opera-ciones llevadas a cabo por la entidad a lolargo de su vida, una noción histórica, yrequiere consistencia de las acciones de laorganización a lo largo de un espacio detiempo prolongado para su formación»(Herbig, et al, 1994, p. 23).

Desde el punto de vista de la direcciónde empresas, la reputación se ha venidoentendiendo como un elemento fundamen-tal en la generación de ventajas competiti-vas para la organización, fundamental-mente a partir de los modelos estratégicosbasados en los recursos y capacidades(Dierickx y Cool, 1989; Fombrun yShanley, 1990; Barney, 1991; Hall, 1992;Barney y Hansen 1994; Grant, 1995). Así,bien agrupándolo dentro del stock de acti-vos intangibles (Wernefelt, 1984 y 1989;Grant, 1995), o bien dentro de los llamadosrecursos de capital organizacional(Barney, 1991), se sostiene que la reputa-ción puede constituir un factor de primernivel para la consecución de ventajas com-petitivas sostenidas (Dierickx & Cool,1989; Barney, 1991; Hall, 1992).



Una de las principales virtudes de dichorecurso intangible reside, según Villafañe(2001), en permitir el aumento del valorcomercial de la empresa a través de la cre-ación de ventajas en diferenciación, supo-niendo también un importante factor defidelización emocional de los clientes. Estehecho resulta especialmente importante enaquellos productos o servicios, denomina-dos «productos de experiencia» (Nelson,1970; Weigelt y Camerer, 1988, p. 448),«cuyas cualidades y rendimiento son difíci-les de comprobar en el momento de la com-pra» (Grant, 1995, p. 253), entre los cualespodemos incluir el conjunto de actividadeseconómicas que forman parte del sectorservicios (Nguyen y Leblanc, 2001).

Por otra parte, en los últimos tiempos seha venido poniendo de manifiesto una pér-dida en los niveles de fidelidad de los clien-tes respecto al consumo de los productos yservicios tradicionales, lo cual erosiona elpotencial competitivo de las empresas, yaque sólo «a medida que la fidelidad a lamarca aumenta, se reduce la vulnerabilidadde la base de clientes a las acciones de lacompetencia» (Aaker, 1994, p. 10). Estarealidad, siendo cierta para el conjunto desectores económicos, resulta más intensa sicabe en el ámbito del sector turístico.

Por otra parte, las dinámicas de cambiopor las que está atravesando el sector turís-tico, puestas de manifiesto en el epígrafeanterior y que tenderán a hacerse más pro-fundas en el futuro, exigirán del tejidoempresarial hotelero español adaptacionesadecuadas a las nuevas realidades, so penade ser expulsadas de los mercados (OMT,1998; Müller, 2001; Olsen; 2001; Uriel et

al, 2001). Entre ellas, Olsen (2001) destacala evolución que va a producirse en las rela-ciones de poder existentes entre la oferta ydemanda hoteleras.

En este sentido, se habla de que laempresa hotelera del futuro habrá de hacerfrente a un nuevo tipo de turista, más «efí-mero e irreverente» en lo que se refiere a lalealtad respecto de las empresas, que trataráde elegir la que se halle mejor posicionadaen lo que a la generación de valor para elconsumidor se refiere. Se tratará de unturista más racional, informado y deseosode vivir experiencias más complejas res-pecto del cual será «más difícil conocer loque realmente está demandando y, conse-cuentemente, plantearle una oferta suficien-temente interesante» (Olsen; 2001, p. 210).

Junto a ello, en el caso de destinos turís-ticos maduros como el español, se detectala creciente influencia de los tour operado-res en los canales de comercialización deproductos turísticos, lo cual ha traído apare-jado la aparición vigorosa de la ofertaextrahotelera que abarata la estancia yconstituye una fuente añadida de compe-tencia para la empresa hotelera (Monfort,1995).

La consecuencia global de todo ello seráque la empresa hotelera española se veráimpelida a enfrentarse a un entorno muchomás competitivo, en el que la especializa-ción, internacionalización y globalizaciónde los mercados será la nota predominante.En este contexto, un stock de reputaciónbien gestionado por parte de los hotelesespañoles podría ser una herramienta estra-tégica de primer orden, en la medida que



podría actuar como un elemento de fideli-zación de clientes, de mejora de su posicio-namiento frente a los procesos de coopera-ción e integración y, finalmente, deatracción de recursos humanos cualifica-dos. Veamos esto de manera un poco másdetenida.

En primer lugar, en un contexto en elque los clientes van a ganar progresiva-mente poder en su relación con las empre-sas hoteleras (Olsen, 2001), una de las cla-ves competitivas de éstas se asienta en sucapacidad para establecer mecanismos defidelización de la clientela (Oreja, 1993 y1995), a través de la diferenciación compe-titiva y la exclusividad. En este sentido,diversos trabajos ponen de manifiesto lacapacidad que la reputación presenta decara a establecer relaciones de fidelidadcon los consumidores (Greyser, 1999;Nguyen y Leblanc, 2001), en la medida quegarantiza predicciones positivas de la cali-dad de los productos o servicios en compa-ración con los de la competencia (Shapiro,1982 y 1983; Alien, 1984). Estas relacionesde fidelidad van a estar crecientementeinfluidas, además, por el grado de adecua-ción de la oferta hotelera, no sólo a deter-minados niveles de calidad del servicio,sino a las demandas de responsabilidadsocial y ambiental por parte de los clientes(Bosch et. al, 1998; Ludevid, 2000;Gutiérrez y García 2001).

Por otra parte, se detectan crecientesniveles de competencia en las cadenas decomercialización de productos turísticos,donde los tour operadores se muestrancomo agentes con un creciente poder denegociación, a partir del cual tratan de cer-

cenar los márgenes de valor obtenidos porlas empresas hoteleras. Para hacer frente aeste nuevo contexto competitivo, las estra-tegias de cooperación y concentración semuestran especialmente eficaces (Mon-fort, 1995). Para acometer dichas estrate-gias, contar con niveles adecuados de repu-tación resulta un elemento clave, en lamedida que posicionaría a la empresa enmejores condiciones de afrontar las posi-bles alianzas (Michelet, 1992; Dollinguer,Golden y Saxton, 1997; Baden-Fuller yHwee, 2001).

Finalmente, siguiendo a Uriel et al(2001, p. 307), «el futuro de las empresasdel sector depende de la preparación ycualificación de sus recursos humanos encualesquiera niveles de la organización»,en la medida que, si bien la importancia delos recursos humanos es común a cual-quier empresa moderna, en el caso de lasempresas del sector hotelero «el protago-nismo de los recursos humanos resultafundamental en el ensamblaje del servicioturístico». En este sentido, resulta clavepara las empresa del sector contar conunos recursos humanos cualificados, iden-tificados con la misión de la empresa,capaces de interiorizar conocimientos ydestrezas y comprometidos con la mejoracontinua (Monfort, 1995; Camisón, 1996).Por ello, también en este ámbito la reputa-ción corporativa puede jugar un papelestratégico, en la medida que, como ya seha puesto de manifiesto con anterioridad,la reputación constituye un recurso clavepara atraer y retener buenos empleados(Fombrun y Shanley, 1990; Gatewood,Gowan y Lauteschalager, 1993; Vergin yQoronflech, 1999).



III. INCIDENCIADE LA REPUTACIÓNEN LA RENTABILIDADDE LOS HOTELES ESPAÑOLES

A partir del contexto definido anterior-mente planteamos la presente investiga-ción, con el objetivo general de determinarla incidencia que sobre los resultados eco-nómicos de las empresas hoteleras españo-las podría tener el contar con niveles signi-ficativos de reputación. A continuaciónpresentamos la metodología y principalesresultados obtenidos.

III. 1. Metodología

Se sometió a evaluación la reputación deun conjunto de 80 empresas hoteleras espa-ñolas de 3, 4 y 5 estrellas, a partir de lasvaloraciones efectuadas por directivos de lacompetencia, entendiendo que los mismosson quienes en mejores condiciones están deevaluar la reputación de aquellas organiza-ciones de su propio sector de actividad(Fryxell y Wang, 1994; Villafañe, 2001).Dichos hoteles presentan dimensiones diver-sas, aun partiendo lógicamente de un tamañomínimo de cara a facilitar su «visibilidad»dentro del sector. Con ello se responde a lalimitación apuntada por Deephouse (2000),en relación a la tendencia existente en estetipo de análisis a circunscribir la mediciónde la reputación corporativa y sus conse-cuencias únicamente a grandes empresas.

Asimismo, frente a la alternativa de valo-ración de la reputación corporativa demanera indirecta (Deephouse, 2000; Baden-Fuller et. al, 2000 y Baden-Fuller y Hwee,

2001; Nguyen y Leblanc, 2001; Standfird,2001; Ferguson et al, 2000), utilizandofuentes secundarias de información, opta-mos por recoger valoraciones directas. Estetipo de método resulta más adecuado por suglobalidad y fiabilidad, en la medida que serecoge, de forma primaria, la valoración quelos stakeholders tienen de las empresassometidas a evaluación, eliminando con ellolos posibles sesgos que podrían cometerseen los análisis de fuentes secundarias, siem-pre y cuando se logre generar una escalaadecuada (Villafañe, 2001; Deephouse,2000; Wood, 1995; Fryxell y Wang, 1994;BrownyPerry, 1994).

La escala a utilizar para operativizar lareputación como constructo se desarrolló apartir de un conjunto de ítemes que refleja-ban la valoración de los directivos en rela-ción con diferentes atributos de los distin-tos hoteles sometidos a evaluación. Para ladelimitación de la mencionada escala, si-guiendo la metodología propuesta por Ca-misón (1999) y Bou Llusar y Camisón(2000), se acometió un proceso de reduc-ción de una muestra inicialmente amplia deítemes que recogían el mayor número posi-ble de atributos configuradores de lasdimensiones del dominio del constructoevaluado (Churchill, 1979). Para ello sellevó a cabo un proceso extensivo de revi-sión de la literatura, así como 15 entrevistasen profundidad a otros tantos directores dehoteles españoles.

Tras la realización de un pretest paragarantizar el diseño del cuestionario finalatendiendo a los principios de brevedad ysimplicidad (Vázquez Casielles, 1999)obtuvimos la escala definitiva para la medi-



ción del constructo reputación, compuestopor 4 dimensiones teóricas: calidad de losservicios, capacidad de innovación, solidezeconómico financiera y responsabilidadsocial y ambiental. Asimismo, se obtuvo ladefinición global del constructo. Tanto lasdimensiones como el constructo en su glo-balidad (ver definición en tablas 2 y 3) seincluyeron en el cuestionario para ser valo-rados en una escala líkert 0-10. La aplica-ción del cuestionario permitió alcanzar, trasla depuración estadística de los datos, 912valoraciones de hoteles españoles de 3, 4 y5 estrellas, gracias a la recepción de 114respuestas válidas.

Una vez obtenidas las valoraciones, decara a determinar la fiabilidad de la escalaconstruida, obtenemos un valor del coefi-ciente alpha de Cronbach, de 0,8878, elcual supera ampliamente el valor crítico de0,7 propuesto por Nunally (1987), sobretodo teniendo en cuenta el escaso númerode ítemes de que consta nuestra escala.

Por otra parte, contrastamos la validezde criterio mediante el análisis de la corre-lación existente entre la reputación explí-cita obtenida del cuestionario y la reputa-ción calculada a partir de la aplicación acada una de las dimensiones de las ponde-raciones efectuadas por los encuestadosrespecto al peso que cada una de ellas

representa en la configuración de la reputa-ción corporativa en términos generales(reputación transformada). Además, se cal-culó también la correlación existente entredicho valor explícito y la media aritméticade las dimensiones del constructo (reputa-ción media), estrategia utilizada en ocasio-nes para la obtención de la reputación cor-porativa de forma indirecta en enfoquescomo el de la revista americana FOR-TUNE. El elevado grado de correlaciónexistente entre cada una de estas dos apro-ximaciones alternativas para medir la repu-tación, todas ellas funciones de las dimen-siones del constructo (ver tabla 4) y losvalores de la reputación obtenidos de formadirecta, viene a denotar validez de criterioen la escala utilizada.

III.2. Resultados

De cara a determinar la influencia que lareputación empresarial tiene en la genera-ción de ventajas competitivas para laempresa hotelera española, objetivo centralde este trabajo de investigación, llevamos acabo una regresión múltiple en la queincluimos la reputación como variable ex-plicativa del resultado económico.

Como variable dependiente de dichomodelo fijamos el rendimiento relativo

Tabla 2Definición global del constructo Reputación

CONSTRUCTO

REPUTACIÓN

DEFINICIÓN DEL CONSTRUCTO

Fama, prestigio, credibilidad ante clientes, proveedores, competidores, etc.



Tabla 3Dimensiones teóricas del constructo Reputación

DIMENSIÓN

CALIDADDE LOS SERVICIOS

CAPACIDADDE INNOVACIÓN

SOLIDEZ ECONÓMICAY FINANCIERA

RESPONSABILIDADSOCIAL Y AMBIENTAL

DEFINICIÓN DE LA DIMENSIÓN

Servicio personalizado: el cliente siente constantemente (en todas las fases de relación conla empresa, incluso desde la reserva) que es el «centro». Se le escucha y se responde a susquejas y sugerencias rápidamente. El cliente se siente un «huésped» de la empresa.El entorno en el que se desarrolla el servicio es atractivo, limpio y moderno.La satisfacción con el servicio lleva a crear clientes fieles.

La organización se distingue por introducir frecuentes cambios y mejoras en los tipos deservicios ofrecidos.La organización «está al día» en las últimas novedades del sector

La empresa presenta beneficios importantes actuales y/o potenciales.La empresa presenta estabilidad económica, lo que genera confianza entre sus inversores yproveedores.

La empresa cuenta con políticas y lleva a cabo sistemas de gestión ambiental (reciclaje deresiduos, ahorro de recursos y energía, etc.).La empresa presenta un comportamiento ético y participa en la resolución de problemassociales.

Tabla 4Validez de criterio del constructo reputación: correlaciones parciales

Reputación directa

Reputación media

Reputacióntransformada

Correlación

Sig. (bilateral)

Correlación

Sig. (bilateral)

Correlación

Sig. (bilateral)

Reputacióndirecta

1,0000

0,788

0,0000

0,798

0,0000

Reputacióninedia

0,788

0,0000

1,0000

0,981

0,0000

Reputacióntransformada

0,798

0,0000

0,981

0,0000

1,0000

sobre el activo medio (ROAr, en adelante).El rendimiento sobre el activo medio(ROA) es un buen indicador del resultadode las empresas, en la medida que repre-senta la capacidad de las mismas para retri-

buir los capitales invertidos, independiente-mente del origen de éstos (propios o aje-nos), permitiendo relativizar también la dis-persión de tamaños existente entre lasdistintas organizaciones.



No obstante, siguiendo a Deephouse(2000), no utilizamos directamente el ROAcomo variable dependiente, en la medidaque la misma puede estar afectada por fac-tores coyunturales, tanto relativos a las con-diciones económicas generales, como a lasespecíficas del sector hotelero. Por ello, nosdecantamos por el ROAr que sería la dife-rencia entre el ROA de cada uno de loshoteles y la media del ROA para el con-junto del sector hotelero español en el añoen cuestión, valores ambos obtenidos a par-tir de la base de datos SABI, distribuida porInforma.

Como Variable independiente utilizamosla reputación. Para la medida de la citadavariable contamos con tres posibilidadesalternativas:

a) Utilizar la medida directa de lareputación obtenida de las valoraciones delos encuestados (reputación directa, RD).

b) Calcular la reputación como elvalor medio de las dimensiones del cons-tructo, adoptando con ello un enfoque aná-logo a la metodología de FORTUNE (repu-tación media, RM).

c) Finalmente, podríamos realizar elcálculo de la reputación aplicando a lasdimensiones del constructo las ponderacio-nes que, según los encuestados, dichas di-mensiones tienen en su contribución a lareputación corporativa (reputación ponde-rada o transformada, RT).

Además, incluimos una serie de varia-bles de control como variables dependien-tes, de cara a tener en cuenta otros efectos

sobre el resultado económico y poder aislarasí la potencial contribución de la reputa-ción al mismo. Más concretamente, setuvieron en cuenta las siguientes:

a) La variable tamaño de cada hotelfue tenida en cuenta, en la medida quepuede contribuir a explicar el ROA demanera directa. En este sentido, es factiblepensar que los hoteles mayores puedanimplementar estrategias dirigidas al controlde precios o, simplemente, beneficiarse deunas mayores economías de escala.' Estavariable la hemos recogido a través de lavariable Activo, definida como el valor delactivo total de cada una de las empresas.

b) Las estrategias de producto mer-cado de la empresa también pueden influirde manera directa en su rentabilidad. Eneste sentido, en lo que al sector hotelero serefiere, parece existir una pauta de deci-sión clara relativa a dirigir recursos haciahoteles de ciudad o, por el contrario,hacerlo hacia hoteles vacacionales. Porello, introdujimos como variable depen-diente una variable ficticia, tipoh, queadoptaba un valor 1 en el caso que el hotelen cuestión fuera de playa y un valor 2 encaso contrario.

c) Finalmente, se introdujo la variabledependiente retardada en un año, ROAr-1,que vendría a recoger el rendimiento relativosobre el activo medio en el año precedente.Con esta variable se pretenden recoger otrasposibles influencias no contempladas en lasvariables introducidas anteriormente, asícomo efectos planteados a lo largo de múlti-ples períodos de tiempo (Deephouse, 2000;Hittetall, 1998)



Tras comprobar que la regresión parcialde la variable Activo respecto del ROArapunta una clara tendencia curvilínea,aplicamos a la citada variable una trans-formación logarítmica, con lo cual garan-tizamos la linealidad de la relación, hecho

que comprobamos tras analizar la nuevaregresión parcial de la variable corregidacon respecto al ROAr. Con ello, la formaestructural que adoptarían los diferentesmodelos de regresión se recogen en latabla 5.

Tabla 5Forma estructural de los modelos

Modelo 1

Modelo 2

Modelo 3

Modelo 4

ROAr = b0 H

ROAr = b0 H

ROAr = b0 H

ROAr = b0 H

Hb,*ROAr-l.

Hb,*ROAr-l,

Hb,*ROAr-l,

^b^ROAr-r

^b 2

f b 2

f b2

f b2

*Ln (Activo).

*Ln (Activo).

*Ln (Activo).

*Ln (Activo).

+ b3*tipoh.

+ b3*tipoh. H

+ b3*tipoh. H

+ b3*tipohj H

^b4*

^b4*

^b4*

\

RD,

RT,

RM,

i = 1 80

i = 1 80

i = 1 80

i = 1 80

Finalmente, comprobamos la inexisten-cia de colinelidad en el modelo, ya que losvalores de tolerancia para todas las varia-bles se sitúan claramente más allá de 0,10umbral de tolerancia mínimo, mientras queel factor de inflación de la varianza (VIF)dista mucho del valor 10, límite superiortolerado. Asimismo, los índices de condi-ción para todas las variables se hallan pordebajo de 30.

En la tabla 6 podemos observar, paracada una de las variables del modelo, tantodependiente como independientes, susmedias, desviaciones típicas, así como lascorrelaciones. Al margen de algunos resul-tados llamativos para algunas variables,tales como la importante dispersión exis-tente entre los valores de los ROAr, lo cuales indicativo de la desigual distribución dela rentabilidad entre los distintos hotelesespañoles, debemos explicitar algunosresultados que comienzan a ser de alto inte-

rés en función de los objetivos que noshabíamos marcado inicialmente:

a) La media de la reputación entre loshoteles evaluados se encuentra entre unosvalores extremos de 6,46, en el caso de lareputación que hemos denominado media y6,69 para el caso de la directa. La desvia-ción típica es bastante alta, ya que el menorvalor de los registrados asciende a 1,32(reputación media), lo cual es indicativo deque los valores de la reputación difieren deunos hoteles respecto a otros. Esta es unacondición necesaria para que la reputaciónsea considerada como escasa en el sector,por otro lado característica imprescindiblepara que dicho recurso constituya unafuente de ventajas competitivas sostenidaspara las empresas hoteleras que lo posean(Barney, 1991).

b) Por otra parte, la reputación pre-senta un nivel de correlación con el ROAr



escaso, en concreto el mayor de ellosasciende a 0,19 (reputación directa), muypor debajo de los valores de correlacióncon variables financieras que presentanmedidas de la reputación efectuadas a par-tir del índice FORTUNE (Fonbrun yShanley, 1990; Srivastava et all, 1997;Virgin y Qoronflech, 1998) e incluso seacerca mucho a otras medidas de la misma

que se han realizado de manera indirecta yque, por tanto, se suponen libres de la men-cionada contingencia: este es el caso delanálisis de Deephouse (2000) que obtieneun valor de correlación entre el ROAr y sumedida de la reputación, desarrollada a par-tir de un índice de impacto mediático, de0,14. Todo ello nos lleva a afirmar quenuestra medida de la reputación carece del

Tabla 6Medias, desviaciones típicas y correlaciones de las variables del modelo

TIPOH(Sig)

ROArelativo

(Sig)

ROArelativo-1

(Sig)

Ln activo(Sig)

Reputacióntransf.(Sig)

Reputaciónmedia(Sig)

Reputacióndirecta.(Sig)

Media

1,5058

3,6877

4,7986

8,2168

6,5307

6,4610

6,6957

Desv.Típica

0,5004

8,0675

8,1867

1,1692

1,3406

1,3153

1,6398

TIPOH

1,0000

0,0872

0,0469

0,0194

0,6584

-0,2392

0,0000

-0,1750

0,0010

-0,1991

0,0002

0,0014

-0,1560

0,0010

ROArelativo

0,0872

0,0469

1,0000

0,7779

0,0000

0,0307

0,4853

0,1730

0,0012

0,1729

0,0012

0,0008

0,1950

0,0000

ROArelativo-1

0,0194

0,6584

0,7779

0,0000

1,0000

0,0195

0,6566

0,1112

0,0379

0,1211

0,0237

0,0278

0,1102

0,0205

Ln activo

-0,2392

0,0000

0,0307

0,4853

0,0195

0,6566

1,0000

0,2711

0,0000

0,2744

0,0000

0,0000

0,3281

0,0000

Reput.transf.

-0,1750

0,0010

0,1730

0,0012

0,1112

0,0379

0,2711

0,0000

1,0000

0,9810

0,0000

0,0000

0,7985

0,0000

Reput.media

-0,1991

0,0002

0,1729

0,0012

0,1211

0,0237

0,2744

0,0000

0,9810

0,0000

1,0000

0,0000

0,7882

0,0000

Reput.directa

-0,1560

0,0010

0,1950

0,0000

0,1102

0,0205

0,3281

0,0000

0,7985

0,0000

0,7882

0,0000

0,0000

1,0000



«halo financiero» al que hacen referenciaBrowny Perry (1994).

Como se recoge en la tabla 7, se llevó acabo una estimación de 4 modelos alterna-tivos. El modelo 1 hace referencia a laregresión realizada de la variable ROAr enfunción, únicamente, de las variables decontrol. En los modelos 2, 3 y 4 añadimosla reputación como posible variable expli-cativa de la rentabilidad de las empresashoteleras. En concreto, incorporamos res-pectivamente la reputación directa (modelo2), transformada (modelo 3) y media(modelo 4).

Mediante el análisis del estadístico Fcomprobamos que las cuatro relacionesplanteadas son significativas en términosglobales. Además, en la totalidad de losmodelos el conjunto de variables de controlson significativas con un nivel de p<0,05,excepto en el caso de la variable Activo.Esto último nos viene a indicar que el fac-tor tamaño, en el caso del sector hotelero,no es una variable significativamente expli-cativa de la rentabilidad.

Por otra parte, el coeficiente de la renta-bilidad retardada en un año (ROAr-1) espositivo, lo cual, como era previsible, nosindica que los hoteles que han obtenidorentabilidades más altas el año anterior vana tener también niveles de rentabilidadmayores en el ejercicio actual.

Mención aparte requiere el coeficientede la variable tipo de hotel ya que, al tra-tarse de una variable ficticia que adopta elvalor 1 en el caso de que el hotel en cues-tión fuera de playa o vacacional y un valor

2 en caso que fuera de ciudad, la interpreta-ción del coeficiente debe hacerse adop-tando a los hoteles vacacionales como cate-goría de referencia. Así, en suma, lo quenos está indicando el coeficiente positivode dicha variable es que los hoteles de ciu-dad presentan niveles de rentabilidad mayo-res que los hoteles vacacionales o de playa.

El resultado del conjunto de este procesonos permite extraer, finalmente, lossiguientes resultados de interés para nuestrainvestigación:

a) Los coeficientes de la variable repu-tación, como puede verse en los modelos 2,3 y 4 (ver tabla 7) son, en todos los casos,de signo positivo y significativos, con unnivel de p<0,05, lo cual nos estaría indi-cando que dicha variable contribuye positi-vamente al resultado económico de loshoteles.

b) Los modelos que incorporan lareputación como variable explicativa mejo-ran, en todos los casos, la capacidad predic-tiva frente al que tiene en cuenta única-mente las variables de control. Así, la sumadel cuadrado de los errores disminuye alpasar de 13.125 a 10.876 en el caso menosfavorable (modelo 2, con la reputación di-recta) y a 8.603 en el más favorable (mo-delo 3, con la reputación transformada).Además, los tres modelos que incorporanalguna medida de la reputación permitenincrementar el coeficiente de determina-ción estandarizado que pasa de 0,609 a0,629 (reputación directa), 0,655 (reputa-ción transformada) y 0,654 (reputaciónmedia). Ello nos indica que la incorpora-ción de la reputación al modelo como única



Tabla 7Principales resultados de la regresión con los modelos alternativos

(Constante)

ROA relativo-1

TIPOH

Ln Activo

Reputación directa

Reputación transformada

Reputación media

Suma cuadrado errores

R2

R2 corregido

F (sig)

Modelo 1

Coef.Estand.

0,776

0,08

0,035

Sig.

0,041

0,000

0,005

0,220

13125,730

0,611

0,609

270,636 (0,000)

Modelo 2

Coef.Estand.

0,761

0,098

-0,02

0,127

Sig.

0,002

0,000

0,001

0,96

0,000

10876,340

0,632

0,629

187,638 (0,000)

Modelo 3

Coef.Estand.

0,781

0,109

0,001

Sig.

0,004

0,000

0,001

0,978

0,105 0,002

8603,270

0,659

0,655

165,886(0,000)

Modelo 4

Coef.Estand.

0,781

0,110

0,002

Sig.

0,004

0,000

0,001

0,945

0,100 0,003

8630,210

0,658

0,654

165,099(0,000)

variable explicativa adicional aumenta,entre un 2% y un 5%, su poder de explica-ción de la rentabilidad de la empresa hote-lera, dependiendo del criterio utilizado paramedir la reputación. Este incremento en elcoeficiente de determinación estandarizadosupone una elevación del mismo entre un4% (reputación directa) y un 7,5% (reputa-ción transformada), lo cual da lugar a unamejora tanto respecto a investigacionesanteriores explicativas del ROA a través dela introducción de variables añadidas(Russo y Fouts, 1997) como específica-mente relativas a determinar el impacto dela reputación en los resultados empresaria-les (Deephouse, 2000).

IV. CONCLUSIONES

En una época como la actual, las empre-sas hoteleras han de desarrollar su actividaden entornos caracterizados por el cambioconstante y altas dosis de incertidumbre,así como hacer frente a un escenario de cre-cientes niveles de competencia y poder denegociación de los clientes. Sin embargo,es precisamente en este contexto, cuandocobra más sentido tratar de buscar referen-cias estables para el planteamiento estraté-gico, en función de los recursos y capacida-des propios de cada hotel. Para lasempresas hoteleras españolas, constitu-yendo España el segundo destino turístico



mundial, tanto en función del número deturistas recibidos como del volumen deingresos generados, el reto competitivo es,si cabe, más trascendente.

En este sentido, un adecuado stock dereputación corporativa puede contribuir aotorgar esas referencias, en la medida quedistingue a la empresa de sus competidores,aportando valores diferenciales en la per-cepción que los clientes tienen de la organi-zación y de los productos y servicios ofre-cidos por ésta. Asimismo, dicho recursopuede permitir incorporar trabajadores máscualificados, acceder con más garantías alos mercados financieros y, en general,establecer relaciones más ventajosas con elentorno organizativo.

Con esta investigación tratábamos dedeterminar la posible contribución de lareputación a la generación de diferencialesde rentabilidad para las empresas hotelerasespañolas. Para ello, partiendo de una pers-pectiva metodológica fundamentada en elmodelo de recursos y capacidades, elabora-mos un instrumento de medición del cons-tructo reputación, de carácter multidimen-sional, que se demostró válido y fiable.

Ello nos ha permitido concluir que unosmayores niveles de reputación de lasempresas hoteleras españolas posibilitanincrementos significativos en sus nivelesde rentabilidad. En concreto, a partir delmodelo obtenido en el epígrafe anterior, elanálisis de la primera derivada de la ecua-ción que incorpora la «reputación directa»(aunque se llegaría a idénticas conclusio-nes con las reputaciones media o transfor-mada) nos indica que si un hotel español es

capaz de incrementar sus niveles de reputa-ción, a través de las estrategias adecuadas,en 1,64 (valor de la desviación típica dedicha variable), ello le llevaría a incremen-tar su ROA relativo en 0,21 puntos (el coe-ficiente estandarizado de la variable repu-tación en dicho modelo es de 0,127).Teniendo en cuenta que la media de estavariable se situó para nuestra muestra enun valor de 3,68, ello le supondría al hotelen cuestión un incremento de práctica-mente un 6% en su ROA relativo, lo cual esuna magnitud de evidente importancia parala empresa hotelera, en función de los ele-vados niveles de competitividad existentesen el sector.

El estudio realizado, no obstante, pre-senta una serie de limitaciones, algunas delas cuales podrán ser motivo de futuraslíneas de investigación. Entre ellas, puedendestacarse las siguientes:

a) Resultaría de especial interés llevara cabo estudios longitudinales que permi-tieran determinar cómo varía a lo largo deltiempo la importancia de la reputación enlo que a la contribución de la rentabilidadhotelera se refiere. En este sentido, el aná-lisis aquí realizado ha sido de corte trans-versal, lo que nos priva de tener una pers-pectiva evolutiva del fenómeno.

b) Finalmente, el método empleado demedida de la reputación, si bien sigue lasrecomendaciones de que las valoracionessean hechas por directivos del propio sectorhotelero al que pertenecen las empresasvaloradas, y que supera buena parte de laslimitaciones recogidas en la literatura res-pecto a trabajos de este tipo, no cabe duda



que es necesariamente incompleto, ya que loideal sería incorporar valoraciones del con-junto de los stakeholders de la organización.

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