REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA -...
213
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS MAESTRÍA EN ORIENTACIÓN: MENCIÓN LABORAL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL PARA LA GERENCIA EMPRESARIAL BASADO EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA INNOVACIÓN TRABAJO ESPECIAL DE GRADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE MAGISTER SCIENTARIUM EN ORIENTACIÓN: MENCIÓN LABORAL Autor: Ing. Alfonso Barreto Tutor: George Davy Vera, PhD Maracaibo, Junio de 2009
Transcript of REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA -...
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÍA EN ORIENTACIÓN: MENCIÓN LABORAL
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL PARA LA GERENCIA EMPRESARIAL BASADO EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA INNOVACIÓN
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE MAGISTER SCIENTARIUM EN ORIENTACIÓN: MENCIÓN LABORAL
Autor: Ing. Alfonso Barreto
Tutor: George Davy Vera, PhD
Maracaibo, Junio de 2009
Serán los líderes concientes de ésta actual y nueva era los que podrán ser heraldos de los ideales de la
civilización humana que apenas empieza a nacer.
A mis seres amados dedico éste estudio.
AGRADECIMIENTOS
Al Dr. George Davy Vera por su constante estimulo y asesoría en el estudio y
mejoramiento del sistema humano en la organizaciones como elemento central y
articulador.
Al Profesorado de la Universidad del Zulia, quiénes me ayudaron en la
construcción de un conocimiento y de una visión más humana de las
organizaciones.
Al Dr. Nelson Márquez, como Presidente y representante de Fundacite Zulia, por
el apoyo financiero y su prestancia en general en el desarrollo y mejoramiento de la
tesis de maestría.
A los participantes de la investigación y compañeros laborales que me
ofrecieron su ayuda para desarrollar este trabajo de tesis, el cual se convierte en un
importante nicho de crecimiento, maduración y desarrollo profesional y académico.
A mi familia y seres queridos por su incondicional apoyo en el transcurrir de la
investigación.
Barreto Morales, Alfonso Alberto. Liderazgo Transformacional para la gerencia empresarial basado en la gestión del conocimiento y la innovación. Tesis de Maestría presentada como requisito para optar al título de Magíster Scientarium en Orientación: Mención Orientación Laboral. Universidad del Zulia, Facultad de Humanidades y Educación. División de estudios para Graduados. Programa de Maestría en Orientación. Maracaibo Venezuela. 2009, 214 pp.
RESUMEN
La presente tesis tuvo como propósito principal la construcción de una teoría de liderazgo para la gestión de la energía humana en el contexto de las organizaciones empresariales, creada a partir de las experiencias de un grupo de líderes considerados exitosos y dedicados a la gestión empresarial. El estudio se desarrollo a través de una racionalidad epistemológica cualitativa de Teoría Fundamentada (Crosby & Strauss, 2002). La investigación se comprende de cinco capítulos: premisas y fundamentos, contexto conceptual, método, análisis de la data y discusión de resultados, y aportes y conclusiones. La pregunta principal de investigación fue: ¿Cómo un grupo de individuos ejerce su liderazgo para la gestión de la energía humana en el contexto de las organizaciones empresariales? En el estudio participaron cinco (05) personas calificadas como líderes exitosos en su trayectoria laboral. Algunos hallazgos fueron: (1) Quién no sabe comunicar no es líder. (2) La innovación es una espiral helicoidal que se forma a través de una actitud activa hacía la transformación y el crecimiento. (3) El líder no puede tomar sus decisiones sí no está convencido o seguro de ella y ni de los riesgos que puedan generarse la misma. (4) El líder debe ser un modelo ético y moral para tener influencia en sus liderados. Se concluyó que un líder es alguien que gerencia, motiva y educa en los contextos organizacionales de la empresa. En este sentido, el líder constituye el principal impulsador de un clima de sinergia organizacional que permita el logro de los objetivos de la organización y el crecimiento integral de las personas, incluyendo a él mismo como líder. Ésta tesis fue adscrita a la línea de investigación Teoría y Praxis de la Orientación.
Palabras claves: liderazgo, gestión de la energía humana, sinergia. [email protected]
Barreto Morales, Alfonso Alberto. Management Transformational Leadership based on knowledge management and innovation. Master Thesis as a partial fulfillment of the requirements for the degree of Master Scientarium in Counseling. Workplace Counseling Major. University of Zulia, College of Humanities and Education. Graduate Studies Division. Counseling Master Program. Maracaibo, Venezuela 2009, 214 pp.
ABSTRACT
The construction of a leadership theory for human energy management within business organizational context was the research main purpose. The leadership theory was crafted from the experiences of leaders who were perceived as successful and committed by their peers and superiors. Grounded Theory rationality (Crosby & Strauss, 2002) was the research epistemology. Five chapters integrate the research document as follows: premises and foundations; conceptual context; method, analysis and result discussions; and contributions and conclusions. The main research question was: how does a group of individuals exercise their leadership for the human energy management in organizational context? Five (05) people qualified as successful leaders in their workplace path participated in the research. Some research findings were as follows: (1) leader who cannot communicate is not knowledge as a leader. (2) The innovation is a helicoidally spiral which is formed by taking an active attitude toward transformation and growth. (3) The leader cannot take decisions if he or she is not sure about it or if she or he is not assurance of the risks that could be generated for it. (4) Leaders must be an ethical and moral model by which influences their followers. It was concludes that a leader is someone who manages, motivates and educates their followers within organizational contexts. Therefore, leaders constitute the principal booster of an organizational synergy climate that allows the achievement of the organization goals and the integral growth of the people, including himself or herself. This thesis was registered to the Counseling Theory and Practice research line.
Keywords: Leadership, human energy management, synergy. [email protected]
ÍNIDICE DE CONTENIDO
Veredicto
Dedicatoria
Agradecimientos
Resumen
Abstract
Pág.
Capitulo I: Premisas y fundamentos
Introducción …………………………………………………………….
Fenómeno de estudio …………………………………………………...
Fundamentos de la investigación ……………………………….….…...
Justificación de la investigación ………………………………….…….
Orientación Laboral ………………………………............................
Ingeniería Industrial ……………………………................................
Gerencia Empresarial …………..…………………………………...
Liderazgo Organizacional …………………….…………………….
Conceptos Medulares de la investigación ………………..…………….
Liderazgo: una visión contemporánea ...…………………..………...
2
3
4
5
6
7
9
11
12
13
Orientación Laboral …………………………………………………
Complejidad y Teoría del Caos ……………………..….…………...
Conocimiento (Gestión del Conocimiento, Comunicación y Toma
de Decisiones) .………………………………………………………..…....
Gestión Empresarial ………………………………………………....
Innovación …………………………………………………….…….
Aprendizaje para el cambio ………………………………………....
Propósito de la investigación …………………………………………...
Preguntas de investigación ………………………………………….......
Pregunta principal …………………………………………………...
Preguntas secundarias ……………………………………….............
Justificación de las preguntas de investigación ……………………..
Orientación epistemológica …………………………………………….
Antecedentes de la investigación ……………………………………….
Delimitaciones y limitaciones de la investigación ……………………...
Delimitaciones ………………………………………………………
Limitaciones …………………………………………………………
Financieras ……………………………………………………...
14
15
16
17
18
18
23
21
22
23
23
24
26
27
27
27
27
Temporales ………………………………………………..........
Espaciales ……………………………………………………....
Personales ……………………………………………………....
Término básicos ………………………………………………………...
28
28
28
28
Capitulo II: Contexto conceptual
Introducción ………………………………………………………….....
Liderazgo: una visión contemporánea ...………………………………..
Liderazgo Transformacional ………………………………………..
Tao del Liderazgo …………………………………………………...
Liderazgo: filosofía del ideal conciente …………………………….
Orientación Laboral ………………………………………………..…...
La Orientación Laboral como especialidad de la Orientación ………
Orientación Laboral para las organizaciones ……………….….…...
La Orientación Laboral para el sistema humano ..……………….….
Complejidad y Teoría del Caos …………………………………….…..
Conocimiento (Gestión del Conocimiento, Comunicación y Toma de
Decisiones) ………………………………………………………….……...
35
36
40
44
47
50
52
53
54
56
61
Gestión del conocimiento ………………………….…………..……
Comunicación ………………………..…………………………..……..
Toma de decisiones .……………………………………………..….
Gestión Empresarial ..…………………………………………………..
Innovación ..………………………………………………………….…
Aprendizaje para el cambio …..…………………………………….…..
Aprendizaje transformador …………………………………….…....
Pedagogía para la liberación ………………………………….….….
63
67
71
72
79
82
83
86
Capitulo III: Método
Introducción …………………………………………………………..
Visión general de los métodos cualitativos y su aplicabilidad al estudio
Breve descripción de la teoría fundamentada …………………………..
Aplicabilidad de la teoría fundamentada al fenómeno de estudio …...…
Diseño de investigación ……………………………………………..…
Preguntas de investigación ………………………………………...…...
Pregunta principal .………….……………………………...……….
Preguntas secundarias .………………………………………………
90
92
94
98
98
101
101
101
Asunciones que sustenta las preguntas de investigación …….……...
Propósitos ………………………………………………………………
Contexto conceptual ……………………………………………………
Validez ………………………………………………………………….
Validez descriptiva ………………………………………………….
Validez interpretativa ……………………………………………….
Validación por participantes …………………………………..
Validez teorética ………………………………………………
Métodos y técnicas de la investigación ………………………………...
Métodos y técnicas para la recolección de la data …………………..
Observación ……………………………………………….......
Memos …………………………………………………………
Entrevista de investigación ……………………………………
Participantes ……………………………………………….......
Criterios para la selección de participantes ………………
Proceso de selección de participantes …………………….
Negociación de la relación de investigación ……………...
Métodos y técnicas para el análisis de la data ……………………....
102
103
103
105
105
106
106
107
107
108
108
108
109
111
111
112
113
113
Primer paso: Codificación abierta de la data …………...……..
Segundo paso: Codificación axial de la data ……......................
Tercer paso: Codificación selectiva de la data …………….......
Cuarto paso: Matriz condicionada ……………………...……..
Subjetividad del investigador …………………………..........................
114
114
115
115
118
Capitulo IV: Análisis de la data y discusión de resultados
Introducción ……………………………………………………………
Participantes ……………………………………………………………
Análisis de resultados por preguntas de investigación secundarias …….
PIS1: ¿Cuáles valores, creencias y actitudes asocia al ejercicio de
liderazgo? ……………………………………………………………
PIS2: ¿En el ejercicio del liderazgo, cómo es el proceso de la toma
de decisiones en situaciones de incertidumbre? …………….....…………..
PIS3: ¿Durante su ejercicio, cómo caracteriza su proceso de
comunicación? …………………………………………….……………….
PIS4: ¿Cómo el conocimiento condiciona el ejercicio del liderazgo?
PIS5: ¿Cómo se crea un clima conducente a la innovación desde el
121
122
122
123
130
136
140
ejercicio del liderazgo? …………………………………………………….
PIS6: ¿Cómo el líder constituye un elemento educador en la
organización? ………………………………………………………………
Condiciones relevantes y matriz condicionada ………………………...
Condición 1 ……………………………………………….................
Condición 2 ……………………………………………….................
Condición 3 ………………………………………………………....
Condición 4 ………………………………………………………....
Condición 5 …………………………………………….....................
Condición 6 …………………………………………………………
Condición 7 …………………………………………………………
Condición 8 …………………………………………………………
Condición 9 …………………………………………………………
Condición 10 ……………………………………………….……….
Una teoría del liderazgo para la gestión de la energía humana ………...
Capitulo V: Aportes y Conclusiones
Introducción …………………………………………………………….
146
150
153
154
155
155
156
156
157
157
158
158
159
162
167
Hallazgos ……………………………………………………………….
1er. Hallazgo ………………………………………………………...
2do. Hallazgo …………………………………………………….…
3er. Hallazgo ………………………………………………….…….
4to. Hallazgo ……………………………………………………..….
5to. Hallazgo ……………………………………………………..…
6to. Hallazgo ……………………………………………………..…
7to. Hallazgo ……………………………………………………..…
8vo. Hallazgo …………………………………………………….…
9no. Hallazgo …………………………………………………….…
Conclusiones ………………………………………………………..….
Recomendaciones ……………………………………………………....
Reflexiones finales del investigador ………………………………...….
Referencias bibliográficas …………………………………………...…
168
169
170
170
171
172
172
173
174
174
178
184
186
189
ÍNDICE DE GRÁFICAS
1. Interacción de los conceptos medulares de la investigación .…………
2. Origen etimológico de «líder» ….………………………….................
3. Representación visual de la Teoría Fundamentada y las fases de
codificación .....…………………………………………..............................
4. Representación visual de la interacción de los elementos de diseño ….
5. Interacción de conceptos medulares (síntesis) ……………………..….
6. Banco de preguntas de entrevista de investigación ……………….......
7. Representación visual del diseño de investigación …………………...
8. Principios del liderazgo …………………………….............................
9. Premisas decisorias …………………………………………………...
10. Principios de comunicación efectiva ……………………………….....
11. Actitud organizacional ………………………………………………..
12. Proceso evolutivo para la vida ………………………………………..
13. Transformación organizacional ………………………………………...
14. Matriz condicionada (1) ……………………………………………....
15. Matriz condicionada (2) ……………………………………………...
16. Liderazgo para la gestión de la energía humana en las organizaciones
Pág.
20
38
97
101
104
110
117
128
134
139
145
149
152
160
161
164
CAPITULO I:
PREMISAS Y FUNDAMENTOS
2
CAPITULO I: PREMISAS Y FUNDAMENTOS
INTRODUCCIÓN
En el presente Capítulo se explican algunos asuntos en relación con los
fundamentos que sirvieron de marco conceptual para desarrollar la investigación.
Primeramente se describe el fenómeno de estudio y se establece y delimita el
mismo. Seguidamente se construye la justificación del estudio desde su aporte a la
Orientación Laboral, Ingeniería Industrial, la Gerencia Empresarial y al área del
Liderazgo. Asimismo, se procedió a explicar el conjunto de conceptos medulares
de la investigación, el propósito de la misma, las preguntas de investigación, la
orientación epistemológica y algunos antecedentes relevantes en relación con la
investigación. Por último, se comentan las limitaciones y delimitaciones que se
suscitaron en la investigación y se agrega una lista de términos básicos esenciales
para comprender detalles teóricos de la investigación.
3
FENÓMENO DE ESTUDIO
Los procesos actuales de desarrollo organizacional, envueltos entre
aceleraciones y desaceleraciones en todos los contextos, indican que sólo personas
con altas capacidades para manejarlos pueden hacerle frente. Tales personas
llamadas líderes son los que permiten a las organizaciones estar en la vanguardia de
los acontecimientos; imprimiendo un clima de seguridad y estabilidad
organizacional. Sin embargo, no todas las personas pertenecen a este selecto grupo
de líderes organizacionales.
Motivado por la realidad descrita, la presente investigación se destinó al estudio
de los procesos de liderazgo desde la experiencia de un grupo de líderes en distintas
organizaciones (empresas públicas, fundaciones, empresas privadas), quienes
fueron seleccionados en función de su reconocido desempeño en su gestión
organizacional. A partir del estudio de tales experiencias, se pudo comprender en
forma profunda cómo éstos líderes exitosos actúan en la conducción de su gestión.
Partiendo de ese conocimiento, se construyó un modelo teórico de liderazgo
innovador capaz de ofrecer explicaciones a los procesos que en forma efectiva
contribuyen a la ejecución de las gestiones de desarrollo, transformación y armonía
en las organizaciones desde la visión de los líderes organizacionales.
Un conjunto de teorías contribuyeron a la conformación de una estructura
epistémica fuente. Algunas de estas teorías fueron: el liderazgo del TAO (Heider
2004), Liderazgo Transformacional (Bass, 1985), la Gestión y el Pensamiento
Gerencial (Azuaje, 2005, Sennewald, 1985, Villasmil, 2000), Complejidad y Teoría
del Caos (D´Angelo, 2005 y Payares, 2008), el Conocimiento (Gallego, 2004 y
Gonçalves, 2006), los Procesos de Innovación (Arboníes, 2006 Senlle, 2001),
Aprendizaje Transformador (Mezirow, 2003) y la Pedagogía para la Liberación
(Freire, 2005).
4
FUNDAMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN
De acuerdo con lo mencionado anteriormente, existen varias razones que
inspiraron al investigador para emprender el estudio: la noción desarraigada del
propio conocimiento, la brecha de conocimiento de las experiencias exitosas de
nuestros líderes y la inconciencia de las capacidades autóctonas para crear nuevos y
propios caminos innovadores de gestión en la conducción de las organizaciones
regionales. Estas aseveraciones provienen de la reflexión de varias experiencias e
interacciones que el investigador ha desarrollado a lo largo de su formación como
profesional de la Ingeniería Industrial y como maestrante en Orientación Laboral;
tanto con líderes como con liderados, e igualmente como empleado en funciones de
analista para el control y mejoramiento continuo de la gestión integrada de los
sistemas humanos y tecnológicos en una organización compleja de alcance
nacional e internacional.
Con esta investigación, se pretendió develar aquellas experiencias,
conocimientos y capacidades de líderes exitosos; información que alimentó una
aproximación teórica al liderazgo. Se buscó generar un modelo teórico sobre el
liderazgo que haga visible la conciencia de las capacidades para ejercer funciones
de liderazgo que se caracterice por un funcionamiento autónomo y autosuficiente
en la gestión de la energía humana a partir de nuestras realidades socio-culturales.
El investigador – en la medida de las posibilidades – intentó identificar algunos
líderes que se plantean soluciones, acciones y modelos propios para liderizar sus
organizaciones, la cuales son consideradas relevantes en la región. Se pretendió
agrupar líderes con exitosas y ricas experiencias en su trayectoria laboral con
conocimientos en el desarrollo de procesos innovadores y en la gestión de la
energía humana.
5
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
El devenir de los cambios – muchas veces inciertos – en el mundo
organizacional se encuentra impregnado tanto de factores impulsores de la
evolución como de otros resistentes a la misma. Ellos demandan líderes
organizacionales con un conjunto de competencias capaces de afrontar y gestionar
las interacciones persona-organización-medio, en razón de mantener y elevar el
desempeño y el bienestar integral de los sistemas humanos y el funcionamiento
óptimo de los sistemas organizacionales como un todo integrado. Para ello es
imprescindible un modelo de liderazgo conciente, culturalmente sensible y capaz
de proveer los modos y conocimientos relativos a la gestión de los cambios, para
que ellos puedan desarrollarse según las necesidades y características de la
idiosincrasia del colectivo de la región. Un modelo de liderazgo autóctono puede
contribuir a responder en forma oportuna a las demandas contemporáneas de la
gestión idónea de recursos y personas en las organizaciones; así como a las
necesidades y expectativas de servicios de los clientes y el entorno de la
organización.
Por esto, la presente investigación buscó construir un modelo teórico de
liderazgo surgido de la experiencia de gerentes, directores y presidentes de
empresas o fundaciones propias. Siguiendo los procesos de creación de teoría del
Método de la Teoría Fundamentada, se identificaron un conjunto de constructos y
su estructura interna para así develar su coherencia interna y consistencia teórica
generando el sustento científico para un Modelo Autóctono de Liderazgo para la
gestión de la energía humana, originado en nuestro medio socio-cultural. Por tanto,
se estima que el Modelo posee una alta viabilidad y versatilidad en su potencial de
ofrecer explicaciones y respaldar diversas prácticas y aplicaciones laborales como
el desarrollo de perfiles de competencias para líderes organizacionales, la
optimización de los procesos de reclutamiento y selección de personal, etc. Esto es
6
debido a que el Modelo plantea respuestas a las demandas contemporáneas desde
una visión de la gestión de la energía humana en ambientes de conocimiento,
innovación y principios necesarios para la vida.
La presente tesis también se justificó desde cuatro fuentes principales, las cuales
la nutren a partir de su respectiva epistemología: La Orientación Laboral, la
Ingeniería Industrial, la Gerencia Empresarial y el área del Liderazgo
Organizacional. Fuentes que se explican a continuación.
Desde la Orientación Laboral.
La Orientación laboral es una subdisciplina del campo general de la Orientación
cuya finalidad es la acción para el desarrollo de los sistemas humanos insertados en
el contexto de las organizaciones de producción y servicios, cooperativas,
asociaciones y cualquier otra forma de organización laboral humana. Por lo tanto,
como especialidad, centra su interés profesional en aquellos procesos de los
individuos y grupos que ocurren en el sistema humano de las organizaciones.
(Vera, 2005).
Un orientador laboral tiene sólida formación en teorías y enfoques de desarrollo
personal y laboral que explican los procesos humanos asociados a una constelación
de asuntos que emergen de las interrelaciones entre las personas y su ámbito
laboral. Por ejemplo, el orientador laboral presta sus servicios especializados para
atender las dinámicas y las transacciones asociadas con procesos relacionados con
liderazgo, estrés, cansancio, efectividad, calidad, productividad, salud personal del
empleado, política organizacional del empleado y remuneración, planificación de
carrera, desarrollo y jubilación, desempeño y evaluación, entre otros.
La investigación inspirada en esta visión de la Orientación Laboral, partió de
una serie de conocimientos sobre las dinámicas de los procesos humanos y su
7
respectiva configuración como un todo denominado Sistemas Humanos
Organizacionales. Conjunto de conocimientos que fueron adquiridos en los
diferentes cursos del programa de Maestría en Orientación Laboral; tales como:
Estrategias y Modelos de Orientación Individual; Estrategias y Modelos de
Orientación Grupal; Desarrollo Organizacional; Administración de Unidades
Operativas; Selección, Ubicación y Orientación de Personal; Psicología
Organizacional, Sociología del Trabajo y Orientación Multicultural.
Entonces desde estos conocimientos y utilizando la formación en los seminarios
de investigación respectivos, se sustentó la producción de la presente indagación
científica-humanística. De allí que a partir de una racionalidad cualitativa de
investigación, se procedió a recoger data relativa a las experiencias personales de
un grupo de gerentes empresariales, con lo cual se aspiró crear una matriz de
conocimiento que facilitó la construcción de un modelo de liderazgo para la gestión
efectiva de las interacciones humanas basada en el conocimiento y la innovación.
De manera que en resumen, al considerar que la Orientación Laboral se aboca al
estudio de las personas en sus contextos y áreas laborales con el objeto de crear
conocimiento científico e innovador para satisfacer las necesidades y expectativas
de mejora continua de los sistemas humanos, procurando también incrementar la
productividad de los mismos; este estudio tuvo aportes concretos mediante la
reducción de la brecha de conocimientos sobre el liderazgo transformacional
autóctono y pertinente a nuestro medio sociocultural, como vía para impulsar la
autonomía y el desarrollo de nuestras organizaciones.
Desde la Ingeniería Industrial.
En mi carácter de ingeniero industrial, se procedió también a articular en forma
interdisciplinaria algunos de los fundamentos de la Ingeniería Industrial con la
8
Orientación Laboral para producir esta investigación. La Ingeniería Industrial es
una disciplina del campo general de la Ingeniería. En el portal electrónico “Libro
de Oportunidades de Estudio (LOE), adscrito a la Oficina de Planificación del
Sector Universitario (OPSU), se establece de manera general que el ingeniero
industrial es quién planifica, estudia, dirige y controla analíticamente los diferentes
métodos, procesos y sistemas que existen en las empresas, con el fin de eliminar
interrupciones y paralizaciones en el proceso y utilización de mano de obra y
recursos innecesarios.
Por su parte, la Universidad Rafael Belloso Chacín (URBE), señala que la
Ingeniería Industrial permite incrementar la eficiencia de las organizaciones
mediante la optimización de los procesos productivos, los recursos humanos,
tecnológicos y financieros de los cuales se dispone.
Asimismo, la Ingeniería Industrial según el Instituto Americano de Ingeniería
Industrial, se ocupa del diseño, optimización e implantación de sistemas integrados
por personas, materiales, equipo y energía, valiéndose de conocimientos y aportes
de las matemáticas, la física, la química y las ciencias sociales (Dirección
electrónica: http://search.iienet.org/search?q=industrial+engineering+definition&
btnG=Google+Search&ie=&site=basic_iie&output=xml_no_dtd&client=basic_iie
&lr=&proxystylesheet=basic_iie&oe=&filter=0. Fecha de consulta: 15/07/08).
En este sentido, la Ingeniería Industrial estudiando los sistemas componentes de
las organizaciones, ha desarrollado varias áreas de investigación y de operación
laboral: recursos humanos, calidad, gestión, mantenimiento industrial, seguridad
industrial, manejo de materiales, innovación tecnológica, manejo del cambio
(Change Management), entre otras. Estas áreas articuladas conforman un perfil
integral personificado en el ingeniero industrial para acrecentar el desarrollo y
mejoramiento de los sistemas humanos y las organizaciones.
La presente investigación focalizándose en las áreas de gestión, innovación y
9
recursos humanos de la Ingeniería Industrial, partió de la asunción de que los
procesos humanos constituyen el sistema medular de toda organización, por lo que
se creó una teoría de liderazgo con capacidad heurística en referencia a los
fenómenos de liderazgo efectivos y exitosos en la gerencia empresarial y también
para predecir hechos e implicaciones que puedan constituir un soporte a la gestión
de los lideres y su toma de decisiones en cuanto a la gestión de la energía humana.
En este sentido, pudo fortalecer los conocimientos sobre los sistemas humanos,
la innovación y la gerencia en las organizaciones. Fue reducida la incertidumbre
existente sobre cómo incidir en el desarrollo y potenciación de las organizaciones
con un máximo de aprovechamiento de la energía humana en las mismas. Se estima
entonces que a partir de la aplicación de conocimientos sobre el liderazgo
transformador autóctono, pudiera también el ingeniero industrial, formado en
Orientación Laboral, producir efectos de optimización en todos los sistemas
integrados de la organización partiendo de los sistemas humanos como vector
articulador.
Por lo tanto, la tarea medular del ingeniero industrial de generar productividad
organizacional y elevada satisfacción humana, es asistida desde los aportes
surgidos de esta investigación en materia de liderazgo transformacional autóctono,
ya que tales aportes pudieran ser la clave operacional y gerencial para la
sustentabilidad y el desarrollo integral de una organización en concordancia con su
medio socio-cultural.
Desde la Gerencia Empresarial.
La gerencia es conocida como aquella área administrativa encargada del
planeamiento, organización, dirección, coordinación y control de las actividades y
procesos para alcanzar metas determinadas, con un máximo aprovechamiento de
10
las capacidades y talentos de las personas en la organización (Sennewald, 1985). La
gerencia en este sentido constituye el sitial institucional donde se funda el liderazgo
organizacional.
La gerencia entonces, como eje fundamental en toda empresa, sea privada,
pública, mixta, de producción social o cooperativas, entre otras, y en función de las
permisas mencionadas busca básicamente: (1) lograr estandarización en los
procesos organizativos, (2) optimizar los procesos relacionales interpersonales e
interdepartamentales que se dan en marcos interculturales e interdisciplinarios, (3)
proveer un conjunto de factores que permitan, en el caso necesario, un cambio
paradigmático en la propia gestión para generar en ella misma una mayor
conciencia de las necesidades y expectativas organizacionales, y (4) alcanzar las
metas planteadas de una forma eficiente y eficaz.
De esta manera, y en función de fortalecer y optimizar la praxis gerencial, la
gerencia empresarial amerita de personas capacitadas académicamente y con
experiencias que le permitan rendir efectivamente ante las diversas situaciones
organizacionales. Por tanto, las personas encargadas de llevar la gerencia
empresarial como puesto administrativo en las organizaciones puede nutrirse del
compendio de conocimientos académicos generados en la presente investigación,
los cuales surgieron de las experiencias de gerentes empresariales exitosos en la
región que fueron seleccionados para su realización desde una tradición
investigativa de racionalidad cualitativa (Corbin & Strauss, 2002) con preceptos y
fundamentos teóricos que abordan al conocimiento, la innovación, la Complejidad,
la Gestión Empresarial, la Orientación Laboral, y por supuesto al liderazgo.
En consecuencia, ésta investigación esclareció los constructos y principios de un
efectivo liderazgo para la gerencia empresarial, surgido de la experiencia de los
propios ejecutores de la acción gerencial y del liderazgo en nuestro contexto social-
organizacional, lo cual constituye una fuente de información para accesar a mejores
11
procesos gerenciales basados en preceptos de un liderazgo y una gerencia
autóctona. En tal sentido, la presente investigación remarcó la relevancia de un
liderazgo autóctono en nuestras organizaciones y no un liderazgo enraizado en
modelos y valores extranjeros tropicalizados a nuestras necesidades, lo cual se ha
convertido como una práctica que en ocasiones ha mermado a quienes las
implantan por no adaptarse efectivamente nuestro medio.
Desde el área de Liderazgo Organizacional.
Liderazgo es uno de los términos más estudiados y discutidos en diversos
ámbitos. Es frecuente que su uso común sea relacionado con actividad: laboral y
social. También es visto en los deportes; asociado con habilidad y primeros lugares
de clasificación. En las investigaciones lo asocian con status y avances
innovadores. En contextos políticos, comunitarios y económicos es observado
como autoridad, poder o cualidad, y es aplicado a alguien que se destaca dentro de
un colectivo, denominándose éstos últimos: subordinados, seguidores, liderados,
masa popular, etc. En el ámbito militar, es asociado con aquella voz y esa presencia
que nos mantiene la llama viva para realizar las batallas que nos acometemos.
Desde la religiosidad, observamos diversas personalidades que se hacen llamar
líderes espirituales representantes de deidades y que son los llamados a traer la
salvación en los tiempos de crisis. Aunque se ha evidenciado que gran parte de
éstas autodenominadas deidades humanas explotan la necesidad ajena de una mejor
calidad de vida para atender sus propias aspiraciones en detrimento del colectivo.
Resulta que el liderazgo es un fenómeno que llama la atención a muchos
estudiosos y profesionales, existe incluso una disciplina social que aborda
exclusivamente al liderazgo como fenómeno de cambio y transformación llamada
Liderología. En el mundo académico se diseñan investigaciones para despejar las
12
confusiones y hacer frente a las necesidades que se generan entorno al tema. Por su
parte, los institutos de gerencia y las escuelas de negocios se consolidan para poder
producir un buen entendimiento sobre la relación entre liderazgo, eficiencia
empresarial y desarrollo organizacional. Igualmente, un gran número de libros y
escritos se dedican a ofrecer recetas y fórmulas para que las personas ejerzan el
liderazgo en sus ámbitos y contextos sociales (Bustamante, 1997).
Es por esto, que desde el área del Liderazgo, la investigación planteada asiste a
la disminución de la brecha de conocimiento en cuanto a la significación de éste,
con especial énfasis en el ámbito organizacional. Particularmente, en éste estudio se
aborda al liderazgo como práctica liberadora en las organizaciones, práctica que
pueda generar procesos innovadores de gestión y mejor funcionamiento
empresarial a partir de la óptima gestión de la energía humana.
Igualmente, éste trabajo de investigación, por surgir de las experiencia exitosas
de nuestros líderes organizacionales, permite estudiar sus visiones y sus posiciones
epistemológicas y paradigmáticas sobre el ejercicio efectivo del liderazgo como
medio de desarrollo organizacional para las empresas del país.
En consecuencia, para los estudios del liderazgo en nuestro país, la
investigación en cuestión, por medio de una epistemología cualitativa de la Teoría
Fundamentada (Corbin & Strauss, 2002), conforma un estudio innovador sobre las
experiencias de líderes autóctonos. Tales experiencias, como se describirán, son
sustentadas con preceptos y fundamentos teóricos desprendidos de la Ingeniería
Industrial, Complejidad, Gestión Empresarial, Orientación Laboral, Pedagogía,
entre otros.
CONCEPTOS MEDULARES DE LA INVESTIGACIÓN
En investigación cualitativa, el Marco Conceptual se construye a partir de los
13
conceptos considerados como bases del fenómeno a estudiar (Maxwell, 1996). A
partir del marco conceptual, se generan un conjunto de interrogantes de
investigación que permiten estudiar el fenómeno en su constitución, estructura y
dinámica. En concordancia con esta noción, los siguientes conceptos: Liderazgo,
Orientación Laboral, Complejidad, Conocimiento, Innovación, Gestión
Empresarial y Aprendizaje para el Cambio, se constituyen en el centro de interés
del presente estudio.
Liderazgo: una visión contemporánea.
Es una cualidad personal que posibilita la influencia sobre otros, quienes
aceptan su dirección libremente o con agrado, que inspira a otros a funcionar
(Sennewald, 1985).
Desde la filosofía transformadora del liderazgo (Bass, 1985), se fundamenta éste
como aquel ejercicio que una persona tiene con respecto a otras para generar y
dirigir los procesos de cambios basado en los valores que mueven a este colectivo.
En la perspectiva del TAO (Heider, 2004), el liderazgo no es más que el acto
encarnado por una persona para facilitar la evolución de un grupo basado en la
conciencia de los procesos grupales, buscando siempre la menor inserción del líder
en estos procesos con el objetivo de no interrumpir el flujo natural del crecimiento
grupal. Este liderazgo busca modelar individuos autónomos con alta conciencia de
sus necesidades y expectativas, así como también de los mecanismos para
respectivamente remediarlas y alcanzarlas.
El liderazgo entonces, constituyó el concepto medular más importante en esta
investigación puesto que se buscó construir una teoría de liderazgo autóctono
basada en la experiencia de líderes relevantes en algunas organizaciones de la
región, los cuales pudieron ser comprables con un conjunto principios teóricos
14
reconocidos científicamente relacionados con la optimización de la gestión del
talento humano basado en la gestión del conocimiento y en procesos de Innovación.
Orientación Laboral.
Especialidad de la Orientación que busca la autonomía y la efectiva
funcionalidad de la persona en su ámbito laboral en consonancia con sus
necesidades y los objetivos de la organización. En otras palabras, según el ICAS
Argentina (Asesoramiento Independiente y Servicios Consultivos, por sus siglas en
inglés), la Orientación Laboral trabaja en el desarrollo y la facilitación de los
cambios que se estimen necesarios en la persona o grupos de personas para
promover el cumplimiento de los objetivos de la organización, sin vulnerar el
respeto a la autonomía de sus integrantes.
La Orientación como disciplina encargada de trabajar con el desarrollo de los
potenciales de la persona (Vera, 2005), genera en la Orientación Laboral una
especialidad para estudiar, evaluar y desarrollar las capacidades humanas en el
ámbito laboral. Por lo tanto, ésta acompaña a la persona en su proceso de
crecimiento profesional para alcanzar una autorrealización profesional, que pueda
repercutir positivamente en el crecimiento integral de la persona en cuestión,
tomando en cuenta tanto sus intereses particulares como el ámbito y las
circunstancias socio - organizacionales a las cuales pertenece.
La Orientación Laboral fue parte de la investigación por constituir la
especialidad científica-académica que intenta resolver los enigmas organizacionales
que puedan impedir el libre y eficaz desarrollo de la organización a partir de las
personas integrantes de la misma, partiendo de que son ellas quienes en realidad
logran el éxito y la trascendencia de la organización.
15
Complejidad y Teoría del Caos.
Conjunto de constructos y fundamentos que señalan la importancia de repensar
los sistemas y la realidad, tomando en cuenta la interdisciplinariedad, el holismo, y
las modificaciones mínimas en los sistemas como agentes de grandes cambios e
influencias en la gran totalidad del universo o de un macrosistema (Payares, 2005).
Las organizaciones son conformadas por una variedad de sistemas (humano,
tecnológico, financiero, de producción, de gestión, de seguridad, etc.) que se
interrelacionan y se condicionan recíprocamente. Por tanto, desde la Complejidad
puede manejarse un enfoque innovador de éstas continuas interrelaciones, las
condiciones y hechos pueden ser entendidos desde puntos diferentes. De ella se
genera un enfoque holista en la investigación.
En este mismo sentido, la Teoría del Caos contribuyó con una mejor
comprensión de los hechos que ocurren en la dinámica de las relaciones humanas
que pudiendo ser muy reducidos o imperceptibles generan cambios y
consecuencias de magnitud en todo el quehacer humano, teniendo como principal
referencia el ámbito laboral.
Sí se toma en cuenta la perspectiva compleja y caótica de las organizaciones,
como es señalada por Payares (2005 y 2008), entonces un planteamiento
autogestionario y emancipatorio de ellas puede ser aplicado. D´Angelo (2005)
señala estas dos tendencias aplicables a las organizaciones, sí son aplicables
entonces pueden ser naturales a ellas. Desde esta perspectiva de gestión y liderazgo
para la innovación que se plantea en ésta investigación, tales características
conforman un fundamento filosófico importante en ésta. La ciencia de la
Complejidad en su disciplina de Teoría del Caos se constituye como una
herramienta adecuada para el estudio de las organizaciones.
16
Conocimiento (Gestión del Conocimiento, Comunicación y Toma de Decisiones).
Se entiende por conocimiento a la combinación de saberes expertos
relacionados con la sapiencia técnica e intelectual, dominios prácticos y
experiencias. El conocimiento es la fuente de alimentación principal de un modelo
de liderazgo autóctono para el efectivo manejo de las operaciones empresariales,
incluyendo la gestión de la energía humana, puesto que el conocimiento es la base
para las transformaciones en las organizaciones con conciencia del cambio (Azuaje,
2005). Éste concepto medular se articula a partir de la Gestión del Conocimiento
aunada a la comunicación y la Toma de Decisiones.
La Gestión del Conocimiento se sintetiza como una estrategia que planifica,
coordina y controla los flujos de conocimiento que se producen en la organización
para crear competencias personales, organizativas, tecnológicas, etc. (Bueno,
1999).
La Comunicación, por su parte, es el elemento relevante para hacer
conocimiento, es el proceso de transmisión de información que permite el
entendimiento que articula a la organización (Gibson, 1994). Su efectividad y
pertinencia es imprescindible para la supervivencia y armonía organizacional.
Por último; la Toma de Decisiones, constituye un proceso relevante atado al
conocimiento y a la información, es aquí concretamente donde se asienta el éxito o
fracaso en toda gestión empresarial. Son los líderes los responsables de las
decisiones que se elijan o implementen. La Toma de Decisiones define en sí el
estilo de liderazgo y todas sus características.
En tal sentido, el concepto medular del Conocimiento articulado en la Gestión
del Conocimiento, la Comunicación y la Toma de Decisiones, comprende todo un
elemento de fortaleza, que se presenta como un constructo vital para ejercer un
liderazgo desde la gestión empresarial más liberador en conciencia de la energía
humana.
17
En conclusión, el Conocimiento en el ejercicio del liderazgo es fundamental a
razón de que a partir del conocimiento de los sistemas y procesos organizacionales
el líder se encuentra en mayor capacidad poder comprenderlos, accediendo así a
mejores perspectiva de gestión, mejores soluciones y al aseguramiento del
desarrollo organizacional sostenido y con posibilidades de innovación. Por lo tanto,
el conocimiento conformó parte de los conceptos medulares del trabajo de
investigación. Asimismo, se hace énfasis sobre la Gestión del Conocimiento como
conjunto de estrategias y herramientas que permiten la mejor utilización del
conocimiento para apalancar en forma exitosa la gestión de la energía humana en
las organizaciones.
Gestión Empresarial.
La gerencia es aquella función laboral encargada de coordinar la planificación,
la organización, la dirección y el control de los recursos empresariales para
alcanzar los objetivos propuestos.
Desde el punto de vista empresarial, la gestión comprende un conjunto
actividades físicas, psíquicas y sociales que tienen por objetivo el buen manejo de
los recursos humanos, capitales y materiales para lograr un determinado fin de
acuerdo al alcance del bienestar organizacional.
La Gestión Empresarial desde ésta visión, se encuentra totalmente atada a las
políticas y a la filosofía de la empresa para emprender sus funciones. En
consecuencia el gerente empresarial encarna la cultura organizacional.
Siendo entonces la gerencia el eje decisorio y de funcionamiento organizacional,
es aquí donde institucionalmente se encuentran las mayores responsabilidades,
asumiendo además que el gerente es quién personifica la cultura organizacional y
quién debe permitir el acorde desenvolvimiento de la organización para que alcance
18
sus objetivos (Villasmil, 2000). Por tales motivos, una gestión empresarial
enraizada en la gestión óptima de la energía humana como eje articulador de los
demás procesos y sistemas organizacionales, y con visión de liderazgo, sería la
manera más idónea para lograr los objetivos empresariales y atender paralelamente
las necesidades de desarrollar los talentos y capacidades de personal, mejorando
concientemente la calidad de vida laboral de la organización.
Innovación.
Proceso creador ligado a la inventiva humana. Es entendida como un concepto
medular para esta investigación por cuanto un liderazgo autóctono es generado a
partir de los procesos de innovación. Se entendió así, por innovación a la ser fuerza
motriz que impulsa a las empresas hacia objetivos de superación a corto y largo
plazo, que la conduce a la renovación de las estructuras industriales;
descubrimiento y creación de nuevos mecanismos de funcionamiento
organizacional. La Innovación se presentó como otro concepto medular que se
engrana con la Gestión Empresarial.
Aprendizaje para el cambio.
Como último concepto medular se tiene constructo pedagógico y andragógico
que apoyará los procesos del liderazgo para la liberación, innovación y desarrollo
sostenido.
El líder contemporáneo como gestor de la energía humana requiere además
conocer sobre los procesos de aprendizaje de las personas con las cuales ejerce su
función de liderazgo. Para efectos de este estudio, se decidió considerar dos teorías
pedagógicas relativas a los procesos de aprendizaje que se consideraron relevantes
19
a la investigación: la Pedagogía para la Liberación de Paolo Freire (2005) y el
Aprendizaje Transformador de J. Mezirow (2003).
De manera que este apartado teórico, se construye a partir de los supuestos por
medio de los cuales 1) los adultos aprenden, 2) las personas liberan sus talentos y
capacidades y pueden desarrollarse integralmente junto con el líder, y 3) el líder es
un educador en la praxis laboral. Algunas premisas que emanan de Freire y
Mezirow son las siguientes:
Sí nuestro sentido humano de libertad esta asociado con reflexión y con el
poder propio de automodificación de pensamiento, entonces resulta vital el proceso
por el cual evaluamos o reexaminamos los motivos o las razones que apoyan el
modo en que pensamos, sentimos y actuamos.
Los marcos de la referencia para interpretar las realidades incluyen nuestros
valores, disposiciones afectivas, preferencias morales y estéticas, paradigmas,
preferencias de aprendizajes y un sentido personal.
Nadie se libera solo y nadie libera a nadie. Todos nos liberamos juntos.
En la Gráfica 1 que a continuación se presenta, se ilustra la interacción de los
conceptos medulares de la investigación:
20
21
PROPÓSITO DE LA INVESTIGACIÓN
La presenta investigación tuvo como propósito principal la construcción de una
teoría de liderazgo para la gestión de la energía humana en el contexto de las
organizaciones empresariales, creada a partir de las experiencias de un grupo de
líderes considerados exitosos y dedicados a la gestión empresarial.
Partiendo de tal propósito, los siguientes saberes fueron centro de interés del
fenómeno estudiado:
Liderazgo
Toma de decisiones
Comunicación
Conocimiento (Gestión del Conocimiento)
Innovación
Aprendizaje Organizacional
PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN
La presente indagación científica desde una racionalidad cualitativa se
construyó a partir de la data obtenida de un grupo de participantes de la
investigación; quiénes describieron su práctica de liderazgo. La data generada
respondía a un conjunto de preguntas de investigación, las cuales fueron
previamente sometidas a discusión con pares para efectos de revisión de su
redacción, significados implícitos, credibilidad y comprensibilidad. Proceso que
permitió además asegurar la pertinencia de las preguntas con el tema central de
investigación. Los pares colaboradores eran participantes en los seminarios de
investigación de la Maestría en Orientación, durante el periodo II de 2007 y el
primer periodo de 2008. Progresivamente, para efectos de validez interpretativa
22
(Maxwell, 1996) se procedió a presentar las preguntas de investigación y el
propósito de la investigación en eventos científicos. Para ello se utilizaron dos
modalidades. La primera modalidad, fue la presentación de ponencias en eventos
científicos nacionales (Congreso Interdisciplinario de Orientación, San Juan de los
Morros, Julio, 2007) e internacionales (Congreso Internacional de Orientación,
Buenos Aires, Septiembre 2008), durante las presentaciones se recibió feedback
relativo al diseño y contenido de las preguntas y el propósito. Otras herramienta de
validación utilizada fue el intercambio con doctorandos en seminarios avanzados
en investigación cualitativa (UNEFA, I Semestre 2008, Puerto Ordaz, Venezuela).
En este grupo se hizo una exposición de la investigación en cuanto a su estructura
metodológica y diseño conceptual, recibiéndose retroalimentación para efectos de
clarificar la articulación entre el método y su epísteme de sustento.
Las siguientes preguntas son el resultado del proceso de construcción y
validación anteriormente descrito:
Pregunta Principal.
¿Cómo un grupo de individuos ejerce su liderazgo para la gestión de la energía
humana en el contexto de las organizaciones empresariales?
En función de la pregunta principal y de acuerdo con la experiencia de un grupo
de presidentes, gerentes, supervisores, directores y/o superintendentes participantes
en la investigación, las siguientes preguntas secundarias ayudaron a describir las
características subyacentes, estructura y configuración de las áreas de interés de
esta investigación, concatenadas con la teoría emergente que le sustenta:
23
Preguntas Secundarias.
1. ¿Cuáles valores, creencias y actitudes asocia al ejercicio de liderazgo?
2. ¿En el ejercicio de su liderazgo, cómo es el proceso de la toma de
decisiones en situaciones de incertidumbre?
3. ¿Durante su ejercicio de liderazgo, cómo caracteriza su proceso de
comunicación?
4. ¿Cómo el conocimiento condiciona el ejercicio del liderazgo?
5. ¿Cómo se crea un clima conducente a la innovación desde el ejercicio del
liderazgo?
6. ¿Cómo el líder constituye un elemento educador en la organización?
Justificación de las Preguntas de Investigación.
En función de estas preguntas, la presente investigación inicia su recopilación
de data para su posterior procesamiento, según el marco epistemológico propuesto
por Corbin & Strauss (2002).
Asimismo, cada pregunta parte de una determinada asunción de investigación
que justifica su presencia en la misma, en este sentido se presentan a continuación
tales asunciones:
1. En conciencia que el liderazgo transformacional es un liderazgo
caracterizado por los valores y la ética (Payares, 2005), la pregunta: ¿Cuáles
valores, creencias y actitudes asocia a su ejercicio? busca encontrar el conjunto de
valores, creencias y actitudes que le han permitido a un determinado líder gestionar
exitosamente ante distintas situaciones que se le han presentado.
2. En consonancia con lo anterior, esta pregunta: ¿En el ejercicio de liderazgo,
cómo es el proceso de la toma de decisiones en situaciones de incertidumbre?
24
intenta esclarecer el proceso de toma decisiones que ha desempeñado este líder para
resolver exitosamente las vicisitudes y superar los retos que se le han presentado
durante su desarrollo experiencial.
3. Con la pregunta: ¿Cómo el líder caracteriza su proceso de comunicación
durante su ejercicio? se pretendió identificar una configuración común del proceso
de comunicación utilizado por los líderes seleccionados, de manera tal que los
principios que conforman parte de la teoría en construcción fuesen develados.
4. La pregunta: ¿Cómo el conocimiento condiciona el ejercicio del liderazgo?
busca explorar la manera en la cual el conocimiento puede influenciar el ejercicio
del liderazgo, además de señalar cómo los líderes utilizan el conocimiento para
conducir sus prácticas de gerencia y liderazgo.
5. Seguidamente con la pregunta: ¿Cómo se crea un clima conducente a la
innovación desde el ejercicio del liderazgo? pretendió descubrir los principios
subyacentes a los procesos asociados a la innovación según las experiencias de los
participantes de la investigación, de manera tal que la teoría del Liderazgo
producida responda a las exigencias y características socioculturales de nuestra
región para emprender procesos innovadores exitosos.
6. Por último, la pregunta: ¿Cómo el líder constituye un elemento educador en
la organización? buscó esclarecer los mecanismos por medio de los cuales los
líderes en sus puestos gerenciales sirven como educadores organizacionales y como
creador de espacios para generar experiencias de aprendizajes en los liderados a la
luz de que, en los líderes convergen todas las miradas y expectativas de las
personas en la organización.
ORIENTACIÓN EPISTEMOLÓGICA
El estudio se sustentó en el modelo cualitativo de la Teoría Fundamentada de
25
Corbin & Strauss (2002). Entiendo desde estos autores que una investigación
cualitativa es aquella que produce hallazgos a los que no se llega por medio de
procedimientos estadísticos u otros medios de cuantificación.
Por su parte, el término teoría se refiere a un conjunto de conceptos
desarrollados, vinculados por medio de oraciones de relación, las cuales juntas
constituyen un marco conceptual integrado que puede usarse para explicar o
predecir fenómenos. Consiguientemente, el método de Teoría Fundamentada, es
una teoría que se deriva de datos recopilados de manera sistemática y analizados
por medio de un proceso de investigación, donde ésta recopilación de datos, el
análisis de los datos y la teoría surgida mantienen una muy estrecha relación entre
sí (Corbin & Strauss, 2002). Igualmente, ésta Teoría Fundamentada se sustenta en
la perspectiva epistémica denominada Interaccionismo Simbólico, la cual sostiene
que la experiencia humana esta mediatizada por la interpretación que las personas
realizan en interacción con su mundo social (Forner y Latorre, 1996, citados por
Sandín, 2003). Por lo tanto, ésta perspectiva epistemológica se centra en la
asunción de que el investigador debe situarse dentro del proceso y experiencia del
actor, u objeto de estudio, para comprender su acción y su mundo fenomenológico
desde el simbolismo que construye el participante del mismo.
En este sentido, una vez que el investigador empieza a tomar el rol de los otros
surge una interacción; una interacción que es simbólica, porque sólo es posible por
los símbolos significativos que todos los seres humanos compartimos como el
lenguaje u otras herramientas simbólicas (Sandín, 2003).
Por ende, siendo el liderazgo una práctica inmersa en intersubjetividades
(Malave, 2008) y difícilmente mensurable, tal método cualitativo como lo es la
Teoría Fundamentada, basado en el Interaccionismo Simbólico, ofreció las
herramientas adecuadas para la descripción y comprensión de las subjetividades
entre los informantes y entre la subjetividad del investigador, lo que facilitó la
26
credibilidad de la teoría en construcción.
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
En investigación cualitativa los antecedentes cumplen la función de informar el
estado del conocimiento producido por investigación similares o afines de última
generación, que en forma directa se vinculan con el tema de investigación
(Maxwell, 1996). Se proceden a señalar algunas investigaciones previas
consideradas relevantes para la presente investigación. Por medio del estudio de
investigaciones antecedentes a la investigación pueden describirse relaciones e
identificarse similitudes y diferencias con el presente estudio, para de esta manera
hacer visible las potenciales brechas en el conocimiento asociado a la investigación
actual.
En este sentido, Payares (2005) con su trabajo de investigación libre “El
liderazgo en ambientes caóticos: hacia la comprensión del quantum”, formó parte
de los antecedentes al estudio. Desde ésta investigación se sustentaron varios
elementos que ponían al líder ante un conjunto de sistemas complejos en la
organización.
El interés de ésta investigación efectuada por Payares era el estudio del proceso
de construcción de significados del liderazgo en ambientes caóticos, como una
estrategia facilitadora de los procesos de cambio y transformación en las
organizaciones. Permitió a su vez, enriquecer las variaciones que pueden tener los
procesos de transformación en las organizaciones sin una planificación de los
mismos. Asimismo, surgieron de la investigación doctoral de Payares (2008)
titulado “Aproximación al estudio del comportamiento organizacional desde la
teoría del caos”, ciertos aportes, como la nueva visión del continuo cambio y
autodesarrollo que viven las organizaciones.
27
Igualmente Malave (2008), con su estudio doctoral titulado “Liderazgo
Transformacional y Gestión Tecnológica”, y cuyo propósito principal consistía en
la generación de conocimientos sobre los significados interrelacionados de
liderazgo transformacional y gestión tecnológica a partir de las experiencias de
inventores populares.
Los aportes surgidos de tal investigación se dieron directamente en el campo del
liderazgo y su visión transformacional. Algunos de ellos son: 1) el liderazgo como
fenómeno de naturaleza humana, 2) el liderazgo transformacional asociado a los
procesos de innovación, 3) la experiencia como fuente de conocimientos para
innovar, y 4) la necesidad de las organizaciones de un liderazgo de acuerdo a su
ética capaz de optimizar sus procesos.
DELIMITACIONES Y LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN
Delimitaciones.
Este estudio se centró en el liderazgo y su dinámica dentro del contexto
organizacional, partiendo de la data aportada por un grupo de gerentes, directores y
presidentes, data que fue trabajada según el modelo de la Teoría Fundamentada
(Corbin & Strauss, 2002) empleado en esta investigación.
Limitaciones.
Financieras.
Las limitaciones financieras que se refieren a las capacidades monetarias para el
traslado en el Estado Zulia, por tanto las personas seleccionadas para participar en
ésta de investigación fueron aquellas que tienen sus funciones de liderazgo en
28
organizaciones ubicadas en la ciudad de Maracaibo. Otra limitante fue la
adquisición de materiales bibliográficos y de otras referencias que resultaron
costosos. Los costos relacionados con la impresión y reproducción de materiales
asociados a la investigación no se estimaron como limitación.
Temporales.
A razón de enmarcarse la presente investigación dentro del tiempo académico
de la Universidad del Zulia, la misma esta contemplada entre los periodos marzo-
2008 a julio-2008 y septiembre-2008 a enero-2009.
Espaciales.
La investigación físicamente fue ejecutada desde los límites de un grupo
gerentes, directores, supervisores y presidentes seleccionados en organizaciones
con operaciones en el Estado Zulia, específicamente en la ciudad de Maracaibo.
Personales.
Una de las limitantes se enmarcó en la disponibilidad de tiempo suficiente para
la realización de la presente investigación, por distintas razones: funciones
laborales, viajes de trabajo y otros asuntos de la dinámica personal. Asimismo, el
manejo de la epistemología cualitativa en su metodología de Teoría Fundamentada,
en la cual el investigador es novicio.
TÉRMINOS BÁSICOS
En función de las asunciones de las cuales partió la presente investigación, a
29
continuación se presenta un listado de términos básicos como son utilizados en la
misma. Tales términos son parte de los constructos teóricos que conforman el
marco conceptual.
Andragogía: ciencia y el arte que siendo parte de la Antropología y estando
inmersa en la educación permanente, se desarrolla a través de una praxis
fundamentada en los principios de participación y horizontalidad (Wikipedia. La
enciclopedia libre: Andragogía. Fecha de consulta: 01/10/08).
Aprendizaje: proceso experiencial que causa un relativo cambio permanente
en el conocimiento o el comportamiento de un individuo (Woolfolk’s, 1998, citado
por Kelly, 2002).
Aprendizaje para el cambio: proceso desarrollado por el líder a través de la
creación de espacios que ofrezcan las condiciones idóneas para generar la reflexión
y discusión crítica con el objeto de incentivar la transformación integral de los
liderados y el mejoramiento sustentable de los procesos organizacionales
(Definición propia del autor para efectos de la investigación).
Atractores: desde el punto de vista de las ciencias sociales y humanas, son
una turbulencia en aparente desorden, pero tiene un orden subyacente. Pueden ser
variables, elementos, factores, aspectos o causas que originan desórdenes en la
sociedad, organizaciones, política, cultura, etc., están presentes en espera de ser
puestos en acción por la propia interacción de las partes del sistema (Payares,
2008).
Caos: interacción de diversos eventos que se manifiesta en acontecimientos
aparentemente aleatorios (Briggs y Peat, 1999, citado por Payares, 2008).
Complejidad: ciencia interdisciplinar que estudia y trata a los sistemas
complejos que surgen de la visión de una realidad compleja (García, 2006).
Comunicación: proceso interactivo entre un emisor y un receptor para
30
transferirse información recíprocamente. En la organizaciones el proceso de
comunicación la une con su entorno e integra las actividades que se dan dentro ella
(Gibson, 1994).
Conocimiento: información tratada o procesada que las personas pueden
tener y manejar para ser utilizable en un propósito (Arboníes, 2006).
Energía humana: es el conjunto de elementos físicos, psíquicos, emocionales,
morales y experienciales que definen la capacidad efectiva de una persona para
desarrollar un trabajo y desenvolverse eficazmente (Definición propia del autor
para efectos de la investigación).
Entropía: magnitud que mide la pérdida de interrelaciones entre las partes de
un sistema (Definición propia del autor para efectos de la investigación).
Fenómenos caóticos: son fenómenos que presentan un comportamiento
complejo debido a que los modelos matemáticos que pueden describirlos no son
lineales. Ejemplos de fenómenos caóticos, la formación de las nubes, una columna
de humo, una caída de agua.
Gerencia del cambio: es un conjunto de estrategias y herramientas
estructuradas dirigidas a los individuos, equipos, organizaciones y sociedades para
la facilitar la transición del estado actual al estado futuro que desea (Wikipedia. La
enciclopedia libre: Change Management. Fecha de consulta: 02/09/08).
Gestión empresarial: sistema y función organizacional que tienen la función
de coordinar todos los recursos por medio de la planificación, la organización, la
dirección y el control para lograr los objetivos que toda empresa desea lograr
(Definición propia del autor para efectos de la investigación).
Gestión del conocimiento: función, que planifica, coordina y controla los
flujos de conocimientos que se producen en la empresten relación a sus actividades
y su entorno (Bueno, 1999, citado por Gallego, 2004).
31
Ingeniería Industrial: es la rama de la ingeniería que planifica, estudia, dirige
y controla el análisis de los diferentes métodos, procesos y sistemas de
procedimientos que se realizan en las empresas, con el fin de eliminar
interrupciones y paralizaciones en el proceso y utilización de mano de obra y
material innecesario.
Innovación: fuerza motriz que impulsa a las empresas hacia objetivos de
superación a largo plazo y la que conduce a la renovación de las estructuras
industriales y a la aparición de nuevos mecanismos de funcionamiento.
Liberación: proceso donde la persona en comunión con otras desarrolla sus
condiciones y capacidades para descubrirse y conquistarse como patrono de su
propio destino histórico a través de una reflexión dialógica critica que se origina y
se refleja en la praxis (Freire, 2005).
Liderazgo: práctica conducida por una persona con el objeto de generar y
dirigir los procesos de cambios con otras personas contexto en relación un objetivo
que desean alcanzar (Bass, 1985).
Liderazgo Transformador: proceso una persona conduce en sinergia con
otras para generar y dirigir los procesos de cambios que los integrantes del
determinado contexto desean alcanzar basado en los valores que mueven a este
colectivo que posibilita la influencia sobre otros, quienes aceptan su dirección
libremente o con agrado, que inspira a otros a funcionar (Bass, 1985).
Modificación: cualquier cambio o transformación que por influencias del
medio ambiente se transmite a cualquier objeto, sistema o fenómeno para un nuevo
modo de existir (Diccionario Real Academia Española, versión electrónica).
Organización (1): entidades que permiten a la sociedad alcanzar las
aspiraciones que no pueden alcanzar los individuos por separados (Gibson, 1994).
Organización (2): conjunto de elementos ordenados y estructurados en forma
32
coherente, en interconexión permanente con el objetivo común de reducir su
entropía global (Monroy, 1998, citado por Payares 2005).
Orientación Laboral: subdisciplina del campo general de la Orientación cuya
finalidad es la acción para el desarrollo de los sistemas humanos insertados en el
contexto de las organizaciones de producción y servicios, cooperativas,
asociaciones y cualquier otra forma de organización laboral humana.
Pedagogía: ciencia y arte de la enseñanza que tiene por objeto el
descubrimiento, apropiación cognoscitiva y aplicación adecuada y correcta de las
leyes y regularidades que rigen y condicionan los procesos de aprendizaje,
conocimiento, educación y capacitación (Alfonso y González, 2000).
Pensamiento complejo: su definición se debe al filósofo francés Edgar
Morin, es el pensamiento que trata con la incertidumbre y es capaz de concebir la
organización. Es un pensamiento apto para vincular, contextualizar y globalizar;
pero al mismo tiempo para reconocer lo singular, lo individual y lo concreto
(Payares, 2005).
Proceso: es un cambio, o una serie de cambios, que constituyen el curso de
acción de relaciones que se consideran como causales entre los hechos (García,
2006.).
Revolución: cambio sustancial de las organizaciones políticas, sociales,
económicas y culturales e instauración de un nuevo orden por las fuerzas políticas y
sociales (Definición propia del autor para efectos de la investigación).
Sinergia: acción de coordinación de dos o más causas (elementos) cuyo
efecto es superior a la suma de efectos individuales (Wikipedia. La enciclopedia
libre: Sinergia. 10/03/09).
Sistema: es un conjunto de elementos interdependientes estructurados de tal
manera que puedan cumplir un fin colectivo (Definición propia del autor para
33
efectos de la investigación).
Sistemas complejos: es un sistema en el cual los procesos que determinan su
funcionamiento son el resultado de la confluencia de múltiples factores que
interactúan de tal manera que el sistema no es descomponible sino sólo semi-
descomponible (García, 2006).
Tao: significa cómo ocurren las cosas, como funcionan las cosas Es una
antigua filosofía china que se propone el estudio del cómo suceden los hechos. El
punto clave de la filosofía taoista es estar consciente de lo que ocurre (Heider,
2004).
Teoría del Caos: es una disciplina matemática que se ocupa del
comportamiento aparentemente impredecible en la evolución de ciertos fenómenos
generados por causas deterministas (Monroy, 1998, citado por Payares, 2005).
Transformación: proceso mediante el cual se hace cambiar la forma a un
objeto, sistema o fenómeno con fines de lograr mejoras en los mismos (Definición
propia del autor para efectos de la investigación).
Transición: acción y efecto de pasar de un modo de ser o estar a otro distinto.
(Diccionario Real Academia Española, versión electrónica. Fecha de consulta:
20/08/08).
Toma de decisiones: se refiere al acto de elegir los mecanismos u opciones
en la organización por los cuales se pretende alcanzar un estado deseado (Gibson,
1994).
Valores: normas y creencias que conforman la estructura profunda de
consciencia de las personas y que determinan su vivir (Chatterjee, 2007).
34
CAPITULO II:
CONTEXTO CONCEPTUAL
35
CONTEXTO CONCEPTUAL
INTRODUCCIÓN
El diseño de investigación se basa en Maxwell (1996). De acuerdo con el
Modelo Interactivo de Maxwell, el diseño flexible de la investigación cualitativa se
desarrolla a partir de varios componentes que interaccionan entre ellos, Tales
componentes son; contexto conceptual, propósitos de la investigación, preguntas de
investigación, métodos y validez. En este capítulo se desarrolla el contexto
conceptual, explicando en profundidad y basados en literatura especializada, los
siguientes conceptos medulares: Liderazgo, Orientación Laboral, Complejidad y
Teoría del Caos, Gestión Empresarial, Conocimiento, Comunicación y Toma de
Decisiones, Innovación y Aprendizaje para el Cambio. Los cuales sirven para
conocer el estado actual del conocimiento relacionado con el fenómeno estudiado y
para iluminar el conjunto de significados que le componen. De ésta manera se
prevé puedan generarse en la acción del líder mejores procesos de gestión de la
energía humana, gestión del conocimiento y una gestión empresarial innovadora. A
continuación los conceptos medulares de la investigación.
36
LIDERAZGO: UNA VISIÓN CONTEMPORÁNEA
Bien es sabido que el liderazgo va aparejado con la aparición del hombre. En la
historia se demuestra siempre la existencia de personajes que dirigieron una idea,
un concepto o a sus pueblos (Madrigal, 2005). Sin embargo, se sostienen
discusiones sobre el significado concreto que tiene la palabra «Liderazgo».
Tal como es conocido, “liderazgo” proviene de la palabra “líder”, la cual
presenta un origen etimológico en la partícula indoeuropea leit: avanzar o ir hacia
delante (Landolfi, 2008). A partir de aquí, inicia un debate etimológico sobre la
trascendencia latina o sajona de la palabra, que al final converge en la actualmente
conocida como líder.
En la primera ramificación de la partícula leit hacía el latín; se tiene la partícula
lis-litis (disputa, querella o proceso) que derivan posteriormente en lid (disputa o
contienda basada en razones y argumentos). Significa que en este punto “líder” es
quien inicia o se encuentra inmerso en una querella, disputa o proceso; es alguien
que tiene una postura activa de disputa mediante la cual quiere cambiar algo de su
entorno inmediato pudiendo producir este esfuerzo cierta queja o dolor (Landolfi,
2008). El latinismo Litis, Lid, toma espacio en el idioma inglés, desarrollándose la
palabra Leader como sustantivo del infinitivo ToLead que significa llevar de la
mano, conducir, guiar. En consecuencia de la palabra Leader surge la palabra
castellanizada Líder, para referirse al jefe, dirigente, persona (natural o jurídica)
que orienta o está a la cabeza de una clasificación. En esa misma dirección nacen
expresiones como liderazgo, liderato y lideraje (Juvinao, 2006).
En contraposición a lo anterior, se encentra la versión sajona de la etimología de
“líder”. Según Landolfi (2008), líder también puede provenir del inglés medio
leden, que a su vez proviene del inglés antiguo laeden (acto de ir con alguien), la
cual tiene su raíz en el indoeuropeo leit (avanzar o ir hacia delante, como se había
37
mencionado previamente). Es aproximadamente en el siglo XIV, que de leden más
la partícula –er, que designa a una persona o cosa que realiza la acción del verbo,
junto con la palabra ladare de donde surge Leader, por lo que desde la etimología
inglesa líder significa: el acto de guiar para avanzar e ir para adelante.
Aunque el duelo etimológico se mantiene, ambas derivaciones exponen
establecen que líder debe ser un conocedor de la necesidad humana, puesto que se
ocupa de liderar humanos, ya sea para guiarlos o para cambiar algo. Ergo, el líder
es alguien con conciencia de la realidad humana y del camino que humanamente se
ha de recorrer para mejorarla.
Se presenta a continuación una gráfica que señala la evolución de la palabra
“líder” en sus dos ramificaciones partiendo de lo anteriormente discutido.
38
Gráfica 2
Origen etimológico de «líder»
Barreto, A. 2009.
En vista de ésta discusión etimológica se presentan a continuación varias
definiciones de liderazgo y teorías contemporáneas que alimentaron la base del
marco teórico-conceptual de la investigación.
En este sentido, el liderazgo en las organizaciones ha sido estudiado durante las
últimas décadas, ha sido conceptualizado y estudiado usando una amplia variedad
de factores: rasgos individuales, rasgos grupales, desde la influencia de la cultura
organizacional, comportamiento de líder, percepciones de los liderados, relaciones
de papel, influencia en los seguidores, etc. (Yukl & Van Fleet, 1992). Se ha llegado
a concluir que el liderazgo es innato en toda asociación de grupos humanos. Por
« leit »Latín Sajón
Lis – Litis Disputa, querella o
proceso
Leaden Acto de ir con
Leden
Ladare
Leader
Inglés ToLead
Llevar de la mano, conducir, guiar
Lid Disputa o contienda basada en razones y
argumentos
Castellano Líder
39
tanto, en toda organización existe liderazgo.
Paralelamente, se encuentran distintas disyuntivas en cuanto a lo que implica en
sí el liderazgo, es decir, sí es una capacidad, una cualidad o un proceso. A primera
vista y según lo ya descrito el liderazgo no es más que la acción de un líder.
Según Azuaje (2005), es la capacidad y el poder que tiene un individuo para
mover con entusiasmo a quienes lo rodean hacia la dirección que él señala,
impulsándolos a involucrarse y a dar lo mejor de sí mismos. Empresarialmente, es
ésta función la que mantiene a un directivo en contacto estrecho y cotidiano con su
personal (Gibson, 1994).
Madrigal (2005), también enfoca al liderazgo como una capacidad; de influir en
la motivación o capacidad de otros individuos de un grupo. Paralelamente, Dubrin
(2000) señala que el liderazgo es una influencia interpersonal orientada a lograr
metas.
Asimismo Robbins (2000), establece al liderazgo como un proceso. Uno de
influencia en el que algunos individuos, mediante sus actos, facilitan el movimiento
de un grupo hacia una meta común o compartida.
Igualmente, Kotter (1999, citado por Malave 2008), una referencia muy visible
en la literatura contemporánea en cuanto al estudio del liderazgo, dice que es un
proceso por el cual quienes lo llevan a cabo (líderes) aseguran que la organización
tenga una dirección clara y sensata, creando una visión de futuro y estrategias para
realizar esa visión; y en este proceso motivan a los demás para lograr la
determinada visión y así superar las dificultades y las adaptaciones al cambio.
Por su parte, Sennewald (1985), enmarca al liderazgo como una cualidad
personal que posibilita la influencia sobre otros; quienes aceptan su dirección
libremente o con agrado, inspira a otros a funcionar.
A su vez, Malave (2008) plantea al liderazgo como aquel que se ocupa de
40
motivar e inspirar el cambio para poder alcanzar la visión que se desea, lo cual
implica una orientación en la dirección adecuada.
En conocimiento de todas estas definiciones y aseveraciones sobre lo que
implica el liderazgo, y tomando en cuenta sus orígenes etimológicos, se puede
concretar que él mismo se compone tanto de procesos, cualidades y capacidades.
Por ende y en concreto, el liderazgo es una práctica social que tiene por esencia
aperturar y desarrollar los procesos de crecimiento y mejoramiento de quiénes la
llevan según un fin determinado. Es una práctica, además, condicionada por
capacidades, cualidades e intereses personales y grupales.
En el contexto de las organizaciones, el liderazgo se constituye como la obra
organizacional de agrupar los talentos y las capacidades de las personas en un
acorde ambiente laboral que garantice el logro de los objetivos organizacionales y
el crecimiento integral de quiénes conviven en ella.
En consecuencia, se observa en éstas definiciones la existencia de un conjunto
de competencias básicas que un líder debe tener para desempeñarse de manera
efectiva: conocimiento y conciencia de sí mismo y de los liderados, habilidad
comunicativa, buen manejo de relaciones interpersonales, sentido propio
orientación, sentido direccional de los esfuerzos grupales, responsabilidad social,
capacidad de cambio y un sentido de servicio claramente conciente. Al contar con
tales competencias el líder puede crear el clima de confianza grupal que servirá
como herramienta fundamental de desenvolvimiento socio-organizacional
(Maxwell, 2006).
Liderazgo transformacional.
El enfoque Transformacional del liderazgo se aborda desde diferentes
perspectivas Algunos autores llegan a referirlo como: Liderazgo Carismático,
41
Liderazgo Transformacional, o Liderazgo Inspiracional (Páez y Yépez, 2004,
citados por Malave, 2008). Sin embargo, se concuerda que el Liderazgo
Transformacional conceptualiza un desempeño excepcional, producto de elevar la
motivación y la conducta humana del líder y los liderados.
Existen a su vez diversos autores relacionados con ésta visión del liderazgo,
donde quizás los más referenciales sean Burns (1978) y Bass (1985). Ellos
proponen un liderazgo que provoca cambios en el sistema de valores de los
seguidores. Los valores, desde el punto de vista humano, son las raíces invisibles
de los valores de la organización; son también la estructura profunda de la
conciencia del individuo que determinan su vivir (Chatterjee, 2007).
Al referirse al Liderazgo Transformacional, Bernard Bass (1985) lo plasma
desde una visión opuesta al Liderazgo Transaccional, señalado éste último como el
más común y rutinario, asociado a la compensación del desempeño y al
intercambio de premios y esfuerzos. Los líderes transaccionales se enfocan en el
presente más que en el futuro, son orientados más por la labor de cumplir con la
tarea prevista, estableciendo sistemas de recompensas y correcciones al
subordinado.
Los líderes transformacionales elevan los deseos de logro y autodesarrollo de
los liderados, a la vez que promueven el desarrollo de los grupos y las
organizaciones. Generan admiración, empatía y convencimiento de seguirles
porque se identifican como una persona honesta, generadora de confianza y
poseedora de carisma (Malave, 2008).
Desde la teoría de Burns (1978), el Liderazgo Transformacional es un proceso
por el cual los líderes y liderados mutuamente se elevan a niveles más altos de
motivación y moralidad. Estos líderes, considerados como agentes morales, a
menudo estimulan a sus liderados para hacerse líderes transformacionales.
En diferencia a Burns (1978), Bass (1985) acentúa que los liderados
42
intrínsecamente poseen necesidades y que esas necesidades serán satisfechas
dependiendo del grado de liderazgo transformacional (del líder) que puedan tener,
asimismo, señala que el liderazgo transformacional supera en orden al
transaccional. Los líderes transformacionales poseen características atribuidas a
líderes transaccionales, como simplemente la definición o asignación de una tarea
dada y la ejecución correcta de la misma, más el cómo ejecutan sus tareas e
instrucciones es lo que trasciende.
De acuerdo con Bass (1985), los líderes transaccionales se hacen
transformacionales a causa de la exposición constante de los líderes
transformacionales como facilitadores del desarrollo de la persona; sin embargo, el
proceso requiere que el líder transaccional posea una cantidad mínima de
características transformacionales para hacerse transformacional. Según esto
entonces, un individuo que no posee un nivel mínimo de transformacionalismo, no
pudiera ser un líder de este tipo, a pesar de su nivel de exposición al liderazgo
transformacional.
Igualmente, las teorías de liderazgo consultadas señalan que los líderes
transformacionales proporcionan un sentido claro de objetivo que estimula a
alcanzarlo, son modelos que generan la imitación o el estudio de su conducta ética,
estimulan a los liderados para cuestionar al status quo y sobre cómo solucionar sus
problemas, al igual que animan a la solución innovadora de ellos (Bass, 1985).
Es importante destacar que la percepción de la conducta ética y del sistema de
valores en los individuos y en la sociedad o en la organización son variables
contextuales. Verbigracia, el valor de la libertad para los venezolanos puede ser
distinto al de los españoles, como también puede ser diferente la concepción
histórica de Simón Bolívar como hombre relevante de la historia Américo-europea.
Paralelamente, el corpus de la “competencia” en los sistemas económicos
capitalistas es vital y primordial para el desarrollo de los países, mientras que en los
43
sistemas basados en paradigmas socialistas, ésta competencia, en cambio, es un
antivalor al valor propuesto de la cooperación entre las empresas económicas. Por
tanto, la conducta ética que describe la actitud de los individuos en la organización
o en la sociedad es inminentemente particular dependiendo del sistema de valores,
las costumbres y la propia historia autóctona.
Existen algunas características distintivas del Liderazgo Transformacional, sin
dejar de ser atributos de otros tipos de liderazgo (Álvarez, 1998, citado por Bernal
1997 y Bass, 1985):
Carisma: capacidad de entusiasmar, de transmitir confianza y respeto. Se
debe entender más bien como una serie de comportamientos y capacidades que se
van desarrollando e interiorizando desde la relación con los demás, en la relación
con los otros.
Consideración personal hacia todos. La empatía como un estado de
conciencia y como herramienta del líder juega un papel importante en esta
característica. los líderes transformadores hacen parte a sus dirigidos de la toma de
decisiones, de modo que estos se sientan actores importantes.
Estimula las potencialidades de cada miembro de la comunidad u
organización para la creatividad, la innovación y el cambio.
Capacidad para construir un liderazgo compartido. Éste liderazgo es basado
en la cultura de la participación.
Percepción del trabajo en equipo como una necesidad y herramienta que
generar la sinergia necesaria para lograr los objetivos de la organización.
Se esfuerza en asegurar la formación permanente de sus colaboradores y de
sí mismo.
Manifiesta ejemplaridad en sus actuaciones, siendo éstas afines a la visión y
valores de la organización o colectividad.
44
Inspira aceptación al cambio y al riesgo que toda transformación pueda
llevar.
Acompaña en los procesos de disminuir la ansiedad y en la incertidumbre
producida por los momentos de cambio.
Tao del liderazgo.
La palabra Tao significa cómo (Heider, 2004). Esta visión filosófica de
liderazgo plantea que dirigir o educar a los otros se hace de acuerdo con las leyes
naturales. Éste tipo de liderazgo es uno centrado en los procesos de grupo. La
filosofía taoista del liderazgo se fundamenta en la conciencia que el líder tiene
sobre tales procesos. Una vez que el líder puede estar conciente de lo ocurre,
empieza a sentir cómo ocurre.
Heider (2004) señala que para estar consciente de lo que ocurre es necesario
dejar a un lado los prejuicios personales y las propensiones, dado que las personas
cuando actúan desde estos, sólo ven aquello que coincide con sus prejuicios y
propensiones.
En función de ello, el liderazgo del Tao es una visión donde el líder en
conciencia de los procesos, se orienta hacía una mejor práctica y manejo de las
personas para acompañarlos en sus propios procesos de crecimiento y desarrollo.
Esta visión del liderazgo se insertó en la presente investigación, partiendo de la
asunción de que un efectivo liderazgo no puede ocurrir sin la debida conciencia de
los fenómenos y procesos que suceden entorno al mismo. Es imprescindible que un
líder se de cuenta que es un líder, cuales son sus obligaciones y responsabilidades y
que esperan sus liderados de él mismo. La visión desde el Tao, implica una
apertura a la conciencia propia del líder en el desenvolvimiento de sus funciones.
El gerente o la gerente con inspiración desde un liderazgo Tao, puede
45
desarrollar la conciencia de la manera en cómo sus conductas gerenciales favorecen
o perjudican sus praxis operativa, y en este sentido, entrar en capacidad de
incentivarlas o modificarlas según sea el caso.
Además, el gerente o la gerente puede ampliar y profundizar su contacto
persona – persona en su ámbito profesional, ayudando a entender los procesos
humanos, las capacidades y los talentos de sus liderados. Esto se debe a que
liderazgo del Tao no es un liderazgo basado en la imposición de normativas y
direccionamientos del líder como una alta figura jerárquica sino que se basa en la
conciencia de las ideas, sentimientos, normativas y direccionamientos que los
miembros del grupo expresan en función de alcanzar una meta común.
Igualmente, John Heider plantea una amplia gama de principios e ideas que
ayudan a desarrollar las capacidades de un líder Tao. Resalta el mutuo respeto entre
el líder y los liderados dado que ambos se necesitan para salir adelante. A
continuación se expresarán una síntesis de principios e ideas que formaron
concretamente los aportes de esta visión a la presente investigación:
Toda conducta se compone de opuestos y polaridades. Sí hago algo una y
otra vez, más y más, aparecerá su polaridad. Por ejemplo, la lucha por embellecerse
afea a una persona, o la lucha de vivir sugiere la preocupación de morir.
Sabiendo cómo funcionan las polaridades, el líder sabio no empuja para que las
cosas ocurran, sino que permite que el procesos se despliegue por sí mismo
(Heider, 2004, p. 3).
El líder sabio no hace despliegues de santidad ni otorga títulos de buena
conducta. Ello crearía un clima de éxitos y fracasos. Lo cual origina competencia y
envidia.
Son situaciones en las cuales un gerente debe procurar no encontrarse. Sí bien el
estímulo a las personas las puede impulsar, se debe tener cuidado de no
superposicionar a una persona en detrimento de otra.
46
Tu (Líder) labor consiste en facilitar e iluminar lo que está ocurriendo. Las
reglas disminuyen la libertad y la responsabilidad, además de ser coercitivo y
manipulador mermando la espontaneidad y la energía del grupo.
En esos casos donde el líder no impone reglas, el grupo descubre su propio bien.
Cuando el líder actúa sin egoísmo, el grupo, simplemente, hace lo que se debe
hacer (Heider, 2004, p. 113).
El líder sabio sabe que la verdadera naturaleza de los hechos no puede ser
capturada por las palabras. Por lo tanto ¿a qué fingir?
La palabrería confusa es un signo seguro de que el líder no sabe sobre lo qué
está ocurriendo (Heider, 2004, p.111). En estas circunstancias, lo que no se puede
decir puede ser demostrado con silencio, con conciencia.
Ser reconocido por tu trabajo puede ser un obstáculo para tu mayor
desarrollo.
Sí el grupo aplaude algo que has hecho, y entonces te sientes bien, te
preocuparás sí no te aplauden con igual entusiasmo la próxima vez. Asimismo, sí el
grupo se pone crítico, discute o se queja, te sentirás herido. De ambas formas
estarás ansioso y dependiente (Heider, 2004, p.25).
Las intervenciones suaves, sí son claras, vencen las más rígidas resistencias.
Son pocos los líderes que se dan cuenta de lo mucho que hace un poco.
Generalizando, la conciencia del líder arroja más luz sobre lo que está
ocurriendo más que cualquier cantidad de intervenciones o explicaciones (Heider,
2004, p.85).
En síntesis, los fundamentos y planteamientos de la filosofía taoista para el
ejercicio del liderazgo buscan la formación integral de los liderados a partir de la
conciencia de sus procesos y de las leyes naturales de desarrollo, lo cual se asemeja
en cierta manera con la visión gerencial de Azuaje (2005), señalando que el líder
47
deberá formar buenos seguidores para acelerar el paso de todos.
Asimismo, Chatterjee (2007) plasma que el liderazgo es un proceso de
conciencia que comprende a su vez tres procesos fundamentales. Primero, el
reconocimiento del potencial de los miembros de grupo, incluyendo al propio líder,
lo cual requiere una agudeza en los detalles; segundo, el fortalecimiento de ese
potencial, que implica una aceptación de compartición de poder; y tercero el
desarrollo del potencial por medio de la acción colectiva que exige la perseverancia
y disposición para el trabajo en conjunto.
Liderazgo: Filosofía del ideal conciente.
El liderazgo como se ha descrito anteriormente, es un hecho natural que ocurre
en las sociedades y organizaciones humanas. Ha sido objeto de estudio de varias
áreas: filosofía, psicología, orientación, sociología, entre otras. Tales afirmaciones
son demostradas por el cúmulo de teorías y aseveraciones que son observadas en la
literatura especializada.
Desde la filosofía, y específicamente en la visión social del filósofo italo-
argentino José Ingenieros conocido como “Maestro de Juventudes” y “Conductor
de las Juventudes de Latinoamérica”, existen Hombres Superiores en todas las
épocas de las humanidades capaces de entrever un mejor porvenir y trabajar hacia
él, que siempre son los menos en cantidad y los más combatidos, que algunas veces
son tildados de destructores de la dignidad y de las buenas prácticas sociales, pero
que son los idealistas capaces de impactar en su medio social y lograr admiración y
solidaridad entre las personas que sienten el halo de perfectibilidad social
(Ingenieros, 2001 y 2002). Sí bien Ingenieros, no utiliza el termino líder, su
descripción del Hombres Superiores representan éste papel en su filosofía de vida
social.
48
Basado en la obra de filosofía y revolución continental de Ingenieros, los líderes
solo serán aquellos que puedan imprimir a la sociedad en la cual se desenvuelven
un sentido de vida superior al actual; menos inmoral, menos imperfecto, que por
medio del respeto de derechos sociales, el cumplimiento de los deberes
individuales y el desarrollo libre y pertinente de las personalidades puede
encontrarse el camino hacía esa cumbre de vida social que se autodetermine,
trabajando así en la obra de redención humana y de emancipación de los dogmas,
supersticiones, burocracias y sistemas que carcomen y obstaculizan la constante
evolución humana (Ingenieros, 2002).
No obstante, es importante señalar que el emprender los caminos hacía un mejor
vivir social – razón de ser de un líder – no puede ser posible sin una Conciencia
vislumbrante del Ideal por el cual se trabaja y se trabajará, entendiendo por Ideal
todo aquel gesto del espíritu por alguna perfección (Ingenieros, 2001). La
conciencia tal como es señalado por Chatterjee (2007) y en función de la visión de
Ingenieros, es la frontera que separa la mediocridad del heroísmo.
De esta manera, se concibe un de liderazgo basado en procesos concientes que
se abocan como ya se ha señalado de manera general, en el reconocimiento del
potencial humano, en el fortalecimiento de ese potencial y en el desarrollo del
potencial por medio de la acción colectiva (Chatterjee, 2007). Un líder, es así, el
Hombre Superior que con su magnetismo conciente es la chispa de otros hombres,
para que puedan ayudarse en el camino de liberación personal y colectiva
trabajando por un ideal de bienestar y dignidad común, sería entonces, un liderazgo
emancipatorio.
Por lo tanto, el líder desde ésta filosofía, es el idealista conciente que hace a la
acción el centro mismo de la moralidad y en quién las virtudes se miden por sus
resultados sociales, escapando de ese estigma de hombre idealista de solo ser un
simple teórico y pensador sin actitud hacía la vida ni perfeccionamiento social. Son
49
líderes, los que profesan el convenimiento del libre y justo desenvolvimiento de las
personalidades y aptitudes individuales en la sociedad con conciencia, son líderes
aquellos quienes son capaces de hacerse Hombres Superiores y denigrar al estigma
social de dominación que significa ser un Hombre Mediocre, es decir, un hombre
que se proyecta como una sombra de la sociedad actual, sin dignidad o
personalidad propia, sin mayor razón que hacer lo que hacen los demás, sólo siendo
aquel que se adapta a vivir en perpetuo rebaño, participando de las inmoralidades
sociales y creyéndose honesto por ser y vivir bajo esa forma socialmente
conveniente y domesticada.
Por lo cual, la idea de un liderazgo de ideal conciente y liberador en las
organizaciones con amplias aseveraciones filosóficas y profundas implicaciones
para una nueva gestión empresarial, sería pertinente que empezara a ser parte
cotidiana de nuestro vivir, en el cual los hombres sin imposición sino por
convicción trabajasen con economía para alcanzar niveles superiores de
emancipación, dignidad y prosperidad laboral, contribuyendo a establecer sistemas
sociales que generen la mayor suma de felicidad posible.
En este sentido, un líder capaz de impulsar la energía humana para que se
manifieste en formas liberadores de talentos y capacidades humanas, se prevé como
el próximo paso a tomar por los líderes empresariales que pretendan gerenciar la
organización con certidumbre de efectividad y felicidad humana y organizacional
reposicionando al trabajo como una práctica y experiencia liberadora y
enaltecedora.
ORIENTACIÓN LABORAL
Para efectos de esta investigación resultó necesario precisar a la Orientación
Laboral desde su raíz; la Orientación, como práctica y disciplina profesional, a
50
manera de contextualizar y sustentar el abordaje de la investigación desde la
Orientación Laboral y su articulación con la misma. A continuación una breve
reseña y conceptualización de la Orientación.
La Orientación es una profesión esencialmente humana. Como disciplina se
fundamenta en la educación, la filosofía, la psicología, la antropología, la
sociología y otras ciencias humanas. Como práctica profesional proactiva, la
Orientación trabaja con los procesos inherentes al desarrollo del potencial de las
personas con miras a fortalecer y hacer más efectiva la evolución de tales procesos
(Vera, 2003).
Los orientadores estimulan el desarrollo personal en quienes recurren a sus
servicios profesionales. Son profesionales que ofrecen ayuda para el desarrollo de
la persona y los grupos en una constelación de asuntos relativos al vivir y sus
circunstancias. Por ejemplo, en muchas situaciones, los orientadores ofrecen
servicios para atender asuntos que suelen causar estrés emocional: ansiedad,
depresión, desórdenes mentales-emocionales, adicciones, inconvenientes
familiares, abuso sexual y violencia doméstica, absentismo, elección vocacional y
desarrollo de carrera, inadaptación social, el duelo, transiciones en etapas de la
vida, entre otros (Navare, 2008).
Debido al vertiginoso desarrollo de la orientación como disciplina y como
profesión de servicios humanos desde los últimos 50 años, en la Orientación se han
generado diferentes subdisciplinas y prácticas que estudian de manera integral al
individuo tomando en cuenta su medio social, su ciclo de vida y las diferentes
realidades del mismo (Vera, 2004). Estás ramas de la Orientación estudian y tratan
a la persona desde diversas perspectivas aunque intentando siempre estar enfocadas
en una visión potenciadora y una comprensión holística del ser humano. Algunas
de las subdisciplinas son:
51
Orientación Laboral; se proyecta al estudio y la producción de
conocimientos y metodologías para la atención de las necesidades y los desafíos
propios de las personas en ambientes laborales y organizacionales. El orientador
laboral se especializa en la práctica de la orientación en ámbitos laborales y en la
consultoría organizacional, teniendo una base sólida en la Educación para el
trabajo, Psicología Organizacional, Dinámica de Grupos, Filosofía Organizacional,
Sociología y Antropología. Por ser esta la especialidad desde la cual se inserta la
presente investigación, más adelante se ahondara en esta rama en particular.
Gero-orientación; se centra en el estudio y la producción de conocimientos y
metodologías para la atención de las necesidades y los desafíos propios de la vida
en la edad adulta avanzada, etapa de retiro y ancianidad.
Orientación Educativa: trabaja con la persona en su ámbito educativo en
cualquier etapa del ciclo vital. Presta atención sobre las necesidades y los desafíos
propios del desarrollo personal-social del estudiante, el maestro y de la comunidad
educativa.
Orientación Vocacional: rama que se aboca al estudio y la atención de las
necesidades y los desafíos propios de los procesos de elección vocacional,
planificación y desarrollo de carrera de la población en general durante su ciclo
vital.
Orientación Comunitaria: tiene como finalidad atender y procurar el
desarrollo de las comunidades, el diseño de programas y proyectos de atención
comunitaria y la capacitación a alto nivel de profesionales para trabajar en las
comunidades bajo una perspectiva profundamente humana.
Orientación en Familia: trabaja con las necesidades y los desafíos propios
del desarrollo de la pareja y familia contemporánea, tomando en cuenta su medio
sociocultural y los intereses y expectativas de cada miembro en relación a sus
propias realidades y circunstancias de vida.
52
Orientación en Adicción; centra su trabajo con individuos y grupos alrededor
del fenómeno y las implicaciones del consumo de drogas y sustancias aditivas; con
el fin de servir de acompañante y educador en el proceso de desarrollo personal.
En conciencia ahora de la Orientación y algunas de sus implicaciones, y ramas
de estudio y práctica, se comprende entonces que ella trabaja desde marcos
científicos-humanísticos con la persona en función de la persona misma, sin
imponer modelos y principios que restringen la libertad de la persona, sino
cooperando y apoyando al desarrollo de las potencialidades de esa persona para
incentivar su autonomía y funcionalidad en el medio sociocultural al cual
pertenece.
La Orientación Laboral como especialidad de la Orientación.
Es la rama de la Orientación que trabaja desde los ámbitos laborales para el
desarrollo de la autonomía y la efectiva funcionalidad de la persona en sus roles
laborales en consonancia con los objetivos de la organización para la cual la
persona presta sus servicios. Asimismo, la Orientación Laboral estudia y apoya
también a la organización, partiendo de la visión que la los ámbitos laborales son
organizaciones que comprenden un conjunto entrelazado de sistemas, siendo el
sistema humano su sistema central y vital.
La Orientación Laboral interviene en los sistemas humanos en el contexto de las
organizaciones: de producción y servicios, cooperativas, asociaciones o cualquier
otra forma de organización laboral humana. Por lo tanto, como especialidad, centra
su interés profesional en aquellos procesos de los individuos y grupos que ocurren
en los sistemas humanos dentro las organizaciones (Navare, 2008).
53
Orientación Laboral para las organizaciones.
Las organizaciones, entendidas como aquellas entidades que permiten a la
sociedad alcanzar las aspiraciones que no pueden alcanzar los individuos por
separados (Gibson, 1994), encuentran en la Orientación Laboral un fuerte aliado
para apalancar el Desarrollo Organizacional: mejoramiento de la productividad,
calidad en la cultura organizacional, el estudio y la dirección del sistema humano,
por cuanto el orientador laboral trabaja con la energía humana para asistirla en su
despliegue positivo en el ámbito de las organizacionales.
Tomando en cuenta que la Orientación Laboral se involucra exclusivamente en
el abordaje del sistema humano, en las organizaciones se pueden observar ciertos
beneficios a partir de la intervención en dicho sistema (Navare, 2008):
Decrecimiento en los costos relacionados con retiradas, cansancio laboral,
absentismo y accidentes ligados a la incapacidad.
Mejoramiento en el funcionamiento del empleado en relación con su
productividad.
Mejores abordajes para el manejo de conflictos que puedan presentarse entre
los grupos humanos y en los cambios organizativos.
Incentivar una educación para crear y desarrollar habilidades y capacidades
necesarias para un mayor y mejor rendimiento de la energía humana.
Para lograr un ejercicio competente, un orientador laboral adquiere sólida
formación en teorías y enfoques de desarrollo personal y laboral que explican los
procesos humanos asociados a una constelación de asuntos que emergen de las
interrelaciones entre las personas y su ámbito laboral: liderazgo, estrés, cansancio,
efectividad, calidad, productividad, salud personal del empleado, política
organizacional del empleado y remuneración, planificación de carrera, desarrollo y
jubilación, desempeño y evaluación, entre otros.
54
Por otro lado, la Orientación Laboral también arroja luz y sustento sobre
aquellos problemas que ocurren en la organización relacionados con las creencias y
circunstancias de los empleados que no son comprendidas por la organización o por
el superior a ellos. Muchas veces, estos empleados acuden al orientador laboral
para resolver asuntos relacionados con la organización, ya que la posición neutral
del mismo le ofrece ventaja a la hora de que esos empleados decidan abrirse y
compartir sus perspectivas y vicisitudes, potenciándose así nuevas formas del
trabajador para entenderse así mismo en su circunstancias y alivio de sus
emociones e impresiones que puedan incidir en el desarrollo óptimo de la
organización y de la capacidad del empleado para desempeñarse en forma
autónoma y competente.
La Orientación Laboral para el sistema humano.
Para las organizaciones, la experticia de la Orientación Laboral es un valioso
recurso para atender las necesidades propias del desarrollo de los empleados como
personas sanas y como miembros competentes de esas organizaciones. Para
lograrlo, la Orientación Laboral dispone de una amplia gama de conocimientos
específicos sobre las personas y sobre el empleo, estrategias, herramientas y
metodologías para el trabajo con los empleados en aquellas áreas de su vida que
necesiten desarrollo o atención específica.
Mediante el trabajo del orientador laboral, los empleados pueden alcanzar altos
niveles de conciencia sobre sus talentos y capacidades, limitaciones y
oportunidades de desarrollo durante el ejercicio del empleo y la organización puede
entonces de disponer de más y mejores empleados para lograr sus fines.
Entre las bondades que un servicio de orientador laboral ofrece a los empleados,
como individuos, se puede mencionar algunas, tales como (Argano, 2008):
55
La experiencia de lograr una mejor comprensión y control sobre sus vidas en
relación con su realidad como empleado, para entender las situaciones propias del
desempeño de una actividad remunerada.
Desarrollar agudeza suficiente para percibir sus experiencias laborales con
una nueva perspectiva positiva de ellas.
Para tomar sus decisiones de manera más sabia, para mejorar su carga laboral
en función de disminuir los niveles de ansiedad y estrés.
Mejorar el entendimiento de ellos mismos en las situaciones laborales.
En razón del crecimiento de la organizaciones y de los servicios a los
empleados, los profesionales de la Orientación Laboral atienden también otras
situaciones que pudieran interferir con el desempeño laboral del empleado.
Son muchos los puntos en la vida, o en la carrera de las personas, en los cuales
se atraviesan por diferentes situaciones que tienen consecuencia en el aspecto
personal o laboral de las personas, y es cuando se inician las afecciones en su
rendimiento laboral, aumentando los niveles de estrés del individuo.
La Orientación Laboral, puede disminuir tales niveles de estrés y ayudar a crear
las condiciones para ir logrando mayores niveles de calidad en el desempeño de la
persona en su lugar de trabajo, guiando, consolando, previniendo y educando para
resolver ó ayudar al trabajador a aprender formas nuevas de lidiar con sus
problemas en el momento en que lo ameriten.
A la luz de los aportes mencionados de la Orientación al mundo laboral, se
puede afirmar que la Orientación Laboral enriqueció a la investigación, porque
desde sus fortalezas como disciplina, aporta a los líderes, y en consecuencia de los
gerentes en las organizaciones, herramientas útiles para comprender y estimular los
procesos de las organizaciones, en especial aquellos procesos con la re-
conceptualización del sistema humano como el sistema medular para el éxito de la
56
organización; y que por tanto, debe ser cuidado y valorado como tal.
Organizaciones más enraizadas en la convicción que son los humanos quienes
hacen en sí el éxito y la gloria de ellas con apoyo de los demás sistemas; financiero,
tecnológico, material y de infraestructura, son las que pueden establecer un clima
organizacional idóneo para el crecimiento personal de sus empleados alcanzando a
la misma vez sus objetivos organizacionales determinados.
Al articular los aportes de la Orientación laboral con aquellos provenientes del
liderazgo transformacional más los aportes de la experiencias de un grupo de
líderes exitosos, se puede construir una aproximación teórica relativa a como es un
liderazgo autóctono y pertinente a nuestro medio sociocultural. Construcción
teórica que pudiera convertirse en una vía para impulsar la autonomía de las
organizaciones, desenvolviendo así las máximas de independencia y desarrollo que
se ameritan con gran urgencia en las mismas, dados los tiempos de cambio y
transformación que actualmente estamos experimentado en nuestro país.
COMPLEJIDAD Y TEORIA DEL CAOS
El estudio de la complejidad se refiere a la aplicación de todas las herramientas
necesarias para adquirir, comprender y organizar el conocimiento que se tiene de
los fenómenos, comportamientos y sistemas (Payares, 2008). Surgida de la
necesidad de repensar y recomprender los sistemas y fenómenos que forman parte
de la vida del hombre, es aquella que pone de manifiesto un nuevo orden al
describir y entender la realidad de estos sistemas en términos dinámicos, no
lineales, inciertos y hasta impredecibles, deslastrándose de la visión fija, lineal y
regular de las cosas.
En este sentido, García (2006) estructura a la ciencia de la Complejidad a través
de una realidad representada en sistemas complejos. Sistemas complejos que
57
simbolizan un recorte de esa realidad compleja, donde los elementos por presentar
características sistemáticas y sistémicas no pueden existir aisladamente.
Los sistemas complejos están formados por múltiples componentes que
interactúan fuertemente, dando lugar a una serie de comportamientos globales que
se encuentran interrelacionados. Es por esto que la ciencia de la Complejidad se
ocupa no de las partes o de los componentes de un sistema sino de las interacciones
entre los mismos (Payares, 2008).
Desde este punto de vista, la ciencia de la Complejidad se atañe eficazmente al
estudio de las organizaciones, debido que a ellas, como es conocido, son
conformadas por una variedad de sistemas y procesos (humano, tecnológico,
financiero, de producción, de gestión, de seguridad, etc.) que se interrelacionan y se
condicionan recíprocamente. La Complejidad, desde su perspectiva holística, puede
ofrecer explicaciones y descripciones más amplias y profundas sobre lo que ocurre
en las dinámicas organizacionales.
Asimismo y en relación a Payares (2008), García (2006) señala que lo
verdaderamente en juego es la relación entre el objeto de estudio y las disciplinas a
partir de las cuales se efectúan los estudios, lo cual hace que la Complejidad se
asocie con la imposibilidad de considerar aspectos particulares de un fenómeno,
proceso o situación a partir de una disciplina o ciencia especifica.
Ésta investigación partió en cierta medida desde la visión de la organización
como un sistema complejo, donde los problemas y hechos que ocurren en el diario
transitar de la misma pueden ser difíciles de identificar, controlar, describir o
explicar porque no pueden ser fácilmente delimitados. Ellos presentan dificultad
para sintetizarse como sistemas cerrados lineales aislados que se estudian
separadamente por diversas ciencias y/o disciplinas.
La Complejidad constituyó un abordaje innovador en el estudio y comprensión
de los procesos organizacionales y la práctica del liderazgo organizacional, aunque
58
las organizaciones aún existen bajo funcionamientos y estructuraciones clásicas
(García, 2006). Sin embargo, los modelos racionales y lineales para el abordaje del
estudio organizacional que han pretendido colocar a las organizaciones como
predecibles y anticipables, olvidan que su dinámica puede ser prevista a corto y
mediano plazo, pero no de forma total ni mucho menos puntual (Payares, 2008).
Tomando en cuenta los sistemas sociales y humanos que donde se cuestiona la
legitimidad de posibilidades y resultados objetivos; porque los comportamientos de
este tipo de sistemas no son lineales y por tanto no son reversibles ni predecibles; y
porque su explicación se aleja de la posibilidad de control científico (Payares,
2008).
Igualmente, dado que el liderazgo, inmerso en las organizaciones, es
conformado por un conjunto de procesos y funciones que se interrelacionan entre sí
(Gibson, 1994), el mismo se conforma como un fenómeno complejo que hace
permeable sus fronteras y perspectivas de estudio, plasmando así una inter-
dependencia entre sus partes, lo cual amerita un estudio interdisciplinar, lo cual es
uno de las premisas que caracteriza a la ciencia de la complejidad.
Paralelamente, la investigación se alimentó de la Teoría del Caos como ciencia
físico-matemática que se desprende de la Complejidad y que estudia los mínimos
cambios en las condiciones de un sistema o fenómeno que pueden ocasionar
inmensas alteraciones en los resultados finales del mismo.
Las organizaciones, como organismos, muchas veces son sensibles a cualquier
cambio que pueda suceder tanto en su medio externo como dentro de sus filas, lo
que produce grandes alteraciones en su dinámica o desenvolvimiento posterior. La
Teoría del Caos, teóricamente y en principio, ofrece constructos teóricos y
abordajes de importancia para re-pensar y re-comprender el fenómeno del liderazgo
y la gestión en las organizaciones.
El elemento principal tomado de ésta Teoría del Caos es el concepto de los
59
atractores. Los atractores son agentes del cambio, agentes del orden y del
desorden. Son ellos un conjunto de puntos o factores que condicionan al sistema
(complejo) desordenándolo y posteriormente ordenándolo (Payares 2008).
En las ciencias sociales y humanas, vertiente por la que se desarrolló la
investigación, un atractor es una turbulencia con un orden subyacente. Esos
atractores pueden ser factores, variables, elementos, aspectos o causas que originan
nuevos ordenes en la sociedad, organizaciones, política, etc., están presentes en
espera de ser puestos en acción por la propia interacción de las partes del sistema
(Payares, 2008). En este sentido, se prevé que el líder en conciencia de los
atractores que pudieran existir en su contexto laboral pueda reconocerlos y
manejarlos con el fin de mantener la sinergía organizacional, ó por el contrario,
reorganizar la dinámica de la organización con entropía para reconfigurar el clima
sinérgico.
En último caso, al presentarse la visión de las organizaciones como sistemas
complejos y caóticos, que además son autogestionarios y emancipatorios, y
aplicables a toda agencia humana (D´Angelo, 2005), se puede plantear un liderazgo
liberador desde la interdisciplinariedad que caracteriza a las organizaciones.
En esta visión autogestionaria y emancipatoria, vista por D´Angelo (2005), las
sociedades humanas - en nuestro caso las especificamos como aquellas que se
encuentran en los límites organizacionales a efectos de facilitar el estudio - se
presenta una crisis caótica de desarrollo y de establecimiento de una cultura de
libertad que debe responder a, ó sustentarse por ciertos principios generales para el
engrandecimiento e impulso compléjicamente efectivo:
Carácter o conciencia de proceso del desarrollo, más que el énfasis del
resultado final en sí.
La sustentabilidad como requisito esencial de desarrollo.
Carácter participativo del desarrollo.
60
Capacidad reflexiva, generación de conocimiento y conciencia como centros
del proceso de desarrollo empresarial.
Simetría en las capacidades reflexivas de las personas componentes de la
organización.
Conciencia y aceptación de las contradicciones de los procesos de desarrollo
(tensiones entre avance y retroceso, entre tradición e innovación).
Creación de una cultura propia (autóctona) de desarrollo.
Éstas dimensiones o cimientos, que se plantean para las sociedades, y que en
esta investigación se plantean en los contextos organizacionales empresariales, son
forjadas y articuladas a través de una concepción integradora compleja de los
elementos que forman parte de la organización, que abarcan el hecho material de
los procesos de desarrollo con implicaciones espirituales o culturales (D´Angelo,
2005).
Ahora bien, ésta concepción integradora de concepciones y elementos sociales,
presenta efectos sistemáticamente complejos que solo pueden ocurrir mediante una
sinergia social que permita emerger de esa articulación propiedades
organizacionales y gerenciales nuevas que no pueden reducirse a la suma de
propiedades de procesos o elementos articulados (Sotolongo, 2006).
De ésta manera, la autogestión empresarial y la emancipación de talentos y
capacidades humanas ocurre por una autoorganización organizacional, es decir,
según Sotolongo (2006), por medio de un proceso en el cual nace un ordenamiento
en los sistemas a partir de una sinergia propia de sus componentes.
En consecuencia, un líder empresarial con capacidad de entender desde una
racionalidad compleja y caótica los procesos o sistemas empresariales, se vislumbra
como alguien capaz en el manejo de esa realidad compleja, a la misma vez que
puede jugar un papel conciente como atractor de nuevos órdenes de emancipación
61
de las capacidades humanas y del desarrollo autogestionario empresarial para la
innovación organizacional en consonancia con las realidades histórico-culturales.
CONOCIMIENTO
(GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO, COMUNICACIÓN Y TOMA DE
DECISIONES)
Los conocimientos son los medios iniciales para la evolución de las personas.
“El vector del cambio obedece a los designios del conocimiento” (Azuaje, 2005,
pág. 19). El conocimiento se refiere al producto de un proceso cognitivo de
transformación de la información. Una vez efectuado, las personas pueden tenerlo y
manejarlo para ser utilizado en un propósito (Arboníes, 2006).
Según García (2000), las teorías del conocimiento elaboradas a través de la
historia de la filosofía se basaron en concepciones de la psicología que, explícita o
implícitamente, adoptaron como punto de partida algún modo de funcionamiento
psíquico considerado como elemental y primitivo. Se encontraban dos alternativas:
1) la existencia de algún tipo organización pre-existente psicológica, o 2) la
selección de alguna función psicológica que sería primigenia, como la sensación y
percepción.
Paralelamente, a medida que varias disciplinas estudiaron los procesos de
construcción del conocimiento, se han ido dando cuenta que los seres humanos no
son almacenes reactivos de realidades que se adaptan por procesos de feedback,
sino que por el contrario, son los individuos los que alteraban las propias realidades
en un proceso de feedforward activo. El conocimiento surge como un proceso
activo de transformación de los propios nichos ecológicos para facilitar la
viabilidad del organismo. El conocimiento pasa a ser indisociable de la propia
62
experiencia (Gonçalves, 2002, p.16).
Tales afirmaciones hacen rememorar a Kant, cuando nos habla del conocimiento
a priori y del conocimiento a posteriori. El primero, antecesor a toda experiencia y
que muchas veces juega un papel ante la determinación perceptiva y la
comprensión de la experiencia. El segundo, un conocimiento empírico que a su vez
influye ante la posibilidad de cualquier nuevo análisis pre-experiencial como forma
de conocimiento. Verbigracia: uno de los progresos cognoscitivos que realiza el
niño, puesto en claro por la Psicología Genética, es el conocimiento y la conciencia
ante la posibilidad de mover un objeto, es la trascendencia de “lo empujé y se
movió” a “sí lo empujo se mueve”. Ante la primera situación puede suceder el
conocimiento post-experiencial de que: se pudo mover el objeto, para pasar a la
segunda implicación que sabiendo que lo empujé: sí lo vuelvo a empujar se volverá
a mover (a sabiendas de las mismas condiciones).
En consecuencia, en cualquier ser vivo la existencia que se prueba en las
experiencias, no puede estar disociada del conocimiento. Todos los seres conocen,
reconocen, transforman y se transforman en el devenir de su existencia (Gonçalves,
2002). La historia de la especie es, de este modo, la historia de la construcción de
su conocimiento, y la historia del conocimiento no es más que la historia de la
existencia de las especies.
Aunque muchos autores que impulsan nuevas ideas sobre las teorías de la
construcción del conocimiento puedan cuestionar a Kant, no hacen más que
corroborar uno de sus principios fundamentales: el conocimiento viene de la
experiencia.
Ahora bien, tomando en cuenta al físico Geoffrey Chef, citado por Gonçalves,
(2002), quién señala que la materia es definida por la consistencia de la red de
relaciones y no por la existencia de elementos fundamentales, y haciendo una
analogía metafísica, puede atestiguarse que la existencia del conocimiento
63
involucra una estructuración o una organización de elementos constante
inconsciente o conscientemente, más que una existencia en sí de elementos
aislados.
Por tanto, en la manera que se pueda entender cómo se estructura el
conocimiento, se puede optimizar la gestión del mismo. Sí se sabe, que el
conocimiento es una red estructurada de elementos, la persona en conciencia de tal
dinámica puede proceder, actuar y responder ante las circunstancias en mejores
condiciones, permitiendo asegurar el logro de los objetivos.
Es claro que dentro de las organizaciones se esta avanzando hacia sistemas
basados en el conocimiento (Gallego, 2004). Ergo, desde el liderazgo y la gerencia
empresarial; el conocimiento es sinónimo de relevancia. Un líder que pueda hacer
una mejor gestión del conocimiento atada a la utilización de formas y medios
comunicacionales pertinentes, puede desenvolver mejores procesos de toma de
decisiones y así direccionar, motivar y mantener la sinergia organizacional. Es
importante declarar que “no es el conocimiento en sí lo que causa el cambio, sino la
aplicación pertinente de él” (Azuaje, 2005).
Gestión del Conocimiento.
El conocimiento es un capital, que distingue a las empresas innovadoras y por
tanto debe gestionarse sistemáticamente partiendo de la gestión del personal, lo
cual implica comunicación, toma de decisiones y trabajo en equipo (Senlle, 2001).
A partir de estudios e investigaciones llevados a cabo por las empresas, éstas
han comenzado a entender la necesidad de gerenciar el conocimiento, es decir,
buscar formas de crear valor adicional mediante el conocimiento y así disminuir el
umbral existente en cuanto a la falta de conocimiento que pueda impedir un
desenvolvimiento óptimo de los procesos empresariales. Nuevas formas de gestión,
64
nuevas herramientas y nueva tecnología, impone un nuevo conocimiento (Senlle,
2001). Surge así la Gestión del Conocimiento (Knowledge Management) como una
disciplina formal y sistemática dentro de las organizaciones.
La Gestión del Conocimiento trabaja con lo que saben y lo que saben hacer las
personas en la organización. Bueno (1999, citado por Gallego, 2004) define la
Gestión del Conocimiento como la función que planifica, coordina y controla los
flujos de conocimiento que se producen en la empresa en relación con sus
actividades y su entorno para crear competencias personales, tecnológicas y
organizativas. De allí se sintetiza que la Gestión del Conocimiento se revela como
una disciplina humanista que centra su atención menos en lo fragmentado y
estáticamente material (capital intelectual, medición de intangibles, herramientas de
BackOffice…) para centrarse más en la dinámica de la interrelación de lo material
con la energía humana, posicionando al ser humano como centro articulador de la
organización (Gallego, 2004).
Ahora bien, un aspecto importante en cuanto al conocimiento y la Gestión del
Conocimiento, es aquello relacionado con los procesos de aprendizaje, los cuales
deben ser parte del accionar del líder en su práctica diaria dentro la organización en
razón de facilitar el desarrollo personal y profesional de las personas durante los
procesos de grupo y el trabajo en equipo. En este sentido, Gallego (2004),
menciona que no se puede gestionar el conocimiento de las organizaciones con
garantías plenas sí no se tiene en cuenta de alguna manera los estilos de
aprendizajes de las personas, es decir, entrever aquello relacionado a cómo la mente
de la persona procesa la información o cómo es influida por las percepciones de
otros individuos. En la Gestión del Conocimiento el aprendizaje es relevante y se
considera medular en los procesos de liderazgo.
En función de lo anterior, es conveniente para los procesos de innovación y
desarrollo organizacional efectivos, tomen en cuenta que el planteamiento
65
igualitarista del aprendizaje es inviable, se pueden provocar problemas y ralentizar
a la organización. Es primordial manejar las diferencias personales de aprendizaje
para llevar una Gestión del Conocimiento más acorde con los contextos
individuales y de la organización (Gallego, 2004).
Existen otros factores a ser tomados en cuenta a la par de los estilos de
aprendizaje para cualquier líder en la creación y Gestión del Conocimiento; entre
ellos: los rasgos afectivos, los cognitivos, los interpersonales, los interrelacionales,
los fisiológicos, la disposición para aprender, los contextos socioculturales del
medio y la propia cultura organizacional. Ésta última a veces se convierte en un
freno para emprender las mejoras, transformaciones e invenciones.
Las organizaciones actuales son descendientes de otras que eran totalmente
contrarias a compartir y gestionar conocimientos; en consecuencia se rigen más o
menos por las siguientes premisas (Arboníes, 2006):
El mundo de las organizaciones es un mundo de suma cero, sí alguien gana
alguien pierde.
Organizaciones con comportamientos de máquina enfatizando la
predictibilidad y no la autoorganización.
Gestión es control.
Los empleados y colaboradores no son suficientemente maduros para
entender lo que les conviene y cómo poder mejorar las funciones de la
organización.
Utilización de miedo para motivar.
Mantener comportamientos (aunque no en palabras) que los cambio son
antes que nada un problema.
Por lo tanto, se hace imprescindible que las organizaciones puedan trascender
los paradigmas siguientes:
66
La organización es un mapa relacional en busca de valor.
No permitir que el mapa relacional esté basado en relaciones de dominio.
Crear capacidades dinámicas en la organización para que la adaptabilidad sea
constante.
Aumentar las interacciones tanto interna como externas para evolucionar de
manera fluida y más armoniosa.
La Gestión del Conocimiento, implica la reingeniería de los procesos
organizacionales. Básicamente parte de la determinación de lo que se debe conocer
y cómo se debe aprender, para que después este reflejado en el comportamiento
humano y pueda ser medida la efectividad de la misma (Senlle, 2001). Por esto, la
Gestión del Conocimiento se articula con aquello conocido como la Gestión del
Cambio o Change Management, aquel conjunto de estrategias y herramientas que
se plantean encontrar la mejor forma de conducir el cambio de actitud de las
personas para facilitar las transformaciones que la organización se planté.
La Gestión del Conocimiento, en síntesis, integra una serie de elementos:
recursos humanos, el desarrollo y las adecuaciones de los productos, los clientes, la
pedagogía en la organización, el mercadeo y las funciones de BackOffice (Miller,
2006). Sin embargo, existen algunos autores, como es el caso de López (2007),
quiénes señalan que la Gestión del Conocimiento ha tenido un detrimento de los
aportes que puedan surgir de las ciencias sociales para enriquecerla, y en
consecuencia ha desenfocado la visión humana como centro de ella misma; a causa
de la tecnificación de sus procesos y elementos. Por tal motivo, la presente
investigación se plasmó con la perspectiva de repensar la visión humana de la
gestión de la energía humana desde un liderazgo autóctono para actuar sobre los
procesos humanos con fines de desarrollar sus potencialidades y para alcanzar los
objetivos comunes como organización en conciencia de los intereses y capacidades
individuales.
67
En este sentido, la Gestión del Conocimiento se alimenta de la reingeniería
humana para optimizar los procesos humanos dentro de las organizaciones a fin de
que el conocimiento pueda ocurrir, emerger, desarrollarse. Se busca incentivar la
Innovación de los procesos relacionales humanos que sean capaces de mantener la
sinergia del crecimiento integral persona-organización. Se trata de que las personas
partiendo del “aquí y el ahora” con visión de “futuro” adquieran los elementos
necesarios para desarrollarse e integrarse en un equipo con el ideal organizacional
de calidad y excelencia laboral.
El trabajo de investigación no desestimó la importancia de la perspectiva
tecnológica de la Gestión del Conocimiento, solo rescata la visión humana del
conocimiento para mejorar la vida de las personas, haciéndolas más autónomas y
conscientes de sus potencialidades para auto-desarrollarse en conjunto, en contraste
a la visión de la Gestión del Conocimiento que la muestra como simplemente una
agrupación de mecanismos informáticos y comunicacionales para transmitir y
reciclar información haciendo la toma de decisiones más fácil y rápida.
Comunicación.
Para Mercader (1985) la palabra comunicación encuentra su definición en ella
misma: común, unión y ubicación. Es la ubicación del propio ser en su unión
común con los demás. En consecuencia: “comunicar no es hablar, es entenderse”.
Hoy en día, las empresas contemplan una apertura a la comunicación dentro de
sus estructuras funcionales como una herramienta valiosa para la efectividad,
eficiencia, y excelencia del desempeño organizacional, que converge hacia las
metas y los objetivos determinados (Azuaje, 2005).
La comunicación como proceso de transmisión de información y de
entendimientos mediante símbolos verbales y no verbales es en efecto, uno de los
68
canales por medio de los cuales se asegura la operatividad efectiva de la empresa o
por el contrario se desarticula la misma cayendo en desórdenes y entropía
organizacional (Gibson, 1994, p. 526).
Desde la perspectiva del gerente, sería muy difícil descubrir un aspecto de su
trabajo en el que no intervenga la comunicación, de hecho sería imposible
ejecutarlo. Todo gerente tiene que ser un comunicador, todo lo que hace un gerente
comunica algo de alguna manera a alguien o a algún grupo (Gibson, 1994). Ni
hablar en un proceso de liderazgo. Fue por tal motivo la importancia de este
componente dentro del Concepto Medular denominado Conocimiento (Gestión del
Conocimiento, Comunicación y Toma de Decisiones) en la investigación. El
ejercicio del liderazgo implica comunicación con los liderados y viceversa.
Por lo anterior, de todas las cualidades, talentos y habilidades requeridas en la
gerencia, el arte de una efectiva comunicación ésta en el primer lugar (Sennewald,
1985).
Igualmente, se señala que la comunicación no solamente ocurre por medio del
intercambio de palabras o discursos. La comunicación es un proceso ligado
también a la gestualidad corporal. Según Madrigal (2005) la palabra en la
comunicación representa un 7 por ciento, el tono de voz un 38 por ciento, mientras
que el lenguaje corporal constituye un 55 por ciento de la totalidad de la
información que se transmite.
Asimismo, en el proceso de entendimiento de la comunicación pueden existir
algunas premisas que lo obstaculicen. Al final de todo, la información se puede
transmitir pero la comprensión no (Sennewald, 1985 y Gibson, 1994):
Las personas están tentadas a escuchar lo que ellas quieren escuchar.
Las generalizaciones son reducidas a especificaciones.
Las palabras significan cosas diferentes para diferentes personas.
69
La comunicación es en sí “compartir significados” y todo el proceso está
matizado por las percepciones que mutuamente emisor y receptor, tienen entre sí
(Azuaje, 2005).
Es imprescindible que esto se integre dentro de la conciencia de los lideres
organizacionales, en efecto gerentes empresariales, puesto que es la utilización de
un lenguaje lo suficientemente claro lo que permite que el proceso de comprensión
por medio de la comunicación sea lo menos distorsionado posible. Aunque se debe
señalar que es inevitable la existencia de alguna distorsión, entendiendo a la misma
como la interpretación propia de cada persona sobre un mismo asunto, lo que
dependerá de diversas variables que se conjuguen en el momento y el espacio.
Las distorsiones son naturales en toda comunicación, porque la comunicación se
da por medio de un lenguaje y es éste presenta un alto carácter hermenéutico
(Gonçalves, 2002). La distorsión del significado es resultado de la forma como las
palabras se van relacionando una con otra estableciendo una matriz narrativa, por
medio de la cual los individuos crean significados múltiples de la existencia.
La estructura misma de la organización marca las relaciones de estatus y las
distancias o niveles que hay entre los individuos, lo que a su vez influye en la
capacidad de éstos para comunicarse y comprenderse (Gibson, 1994).
En este sentido, es imposible manejar un lenguaje uniforme de entrada en la
organización, por lo cual la retroalimentación es imprescindible. Pero ahora en
conciencia de esto, el líder, el gerente en la medida que se desarrollen los procesos
comunicativos puede incentivar la construcción de un lenguaje organizacional
acorde al logro de los objetivos de la organización relativamente estandarizado que
permita la aproximación de todos los involucrados en una misma comprensión.
Manejando ahora un discurso narrativo más homologado entre los miembros se
ofrece la posibilidad incrementar la unión entre los mismos.
Paralelamente, dentro de las organizaciones existen tipos distintos de
70
comunicación dependiendo de sus estructuras (Gibson, 1994):
Comunicación descendiente: fluye desde los niveles más altos de una
organización hacia los más bajos; incluye políticas, instrucciones y memorandos
oficiales.
Comunicación ascendente: fluye desde los niveles inferiores a los superiores
en la organización; incluye buzones de sugerencias, reuniones de trabajo y
procedimientos de reclamación.
Comunicación horizontal: fluye a través de las funciones en la organización;
es necesaria para la coordinación e integración de las diversas funciones de la
organización.
Comunicación transversal: cruza las funciones y niveles de las
organizaciones; es importante cuando los miembros no pueden comunicarse
mediante los canales ascendentes, descendentes u horizontales.
Comunicación interpersonal: que fluyen entre los individuos en situaciones
personales cara a cara y de grupo.
Al tener así el líder una buena base y conocimiento sobre cómo funciona la
comunicación en su organización puede (Azuaje, 2005):
Promover los objetivos y metas empresariales.
Estructurar definitivamente a su recurso humano.
Brindar desarrollo para el desarrollo y evaluación de su personal.
Generar un clima de participación.
Formar un personal involucrado y responsabilizado en su gestión.
Motivar a sus subordinados y comprometerlos con lo que se espera de ellos.
La comunicación entonces, es una importante habilidad en el repertorio del
71
gerente para lograr la consecución de los planes de empresariales, y un elemento
imprescindible en el líder. No se debe olvidar además que ella como hecho o como
proceso siempre existe en la organización. Verbigracia; el hecho de que no exista la
emisión de alguna palabra, de que no se haga algún gesto o de que no se emita un
escrito, no quiere decir que no existe comunicación. La ausencia de éstos elementos
comunica algo, es decir, comunica que puede no hay interrelación entre las partes y
que puede operase de manera aislada. La comunicación en todo momento entonces
lleva un conocimiento de algo, sin embargo, la conciencia de ello es importante.
Por lo tanto, en conciencia de que la comunicación siempre trae un
conocimiento, los líderes pueden evaluar y establecer medios o formas de
comunicación que les permitan entrever la mejor manera de gestionar la energía
humana como motor vital en las organizaciones, a fin de liberar los talentos y
permitir la evolución de los seres humanos que hacen parte de ella, y poder así
emprender caminos cada vez más exponenciales de conocimientos a través, por
ejemplo: de comunidades de conocimiento, de reuniones más efectivas, de sistemas
comunicaciones, etc. que eficazmente se encuentren comunicados y brinden un
buen entendimiento de las realidades organizacionales.
Toma de decisiones.
La toma de decisiones formó parte de la estructura de apoyo en la presente
investigación, por cuanto las decisiones son los mecanismos por medio de los
cuales se pretende alcanzar el estado organizacional deseado y es unos de los fines
últimos y concretos de la gestión empresarial (Gibson, 1994). Son los líderes
(pudiendo estar como presidentes, gerentes, directores, etc.), los responsables de las
decisiones que se elijan e implementen. Constituyendo la gestión una parte del
ejercicio del liderazgo organizacional, la toma de decisiones no escapa de sus
72
funciones, define en sí el estilo de liderazgo y algunas de sus características.
Por esto, en el proceso de la toma de decisiones convergen un conjunto de
aspectos en la persona responsable de tomar la decisión, tales aspectos deben ser
tomados en cuenta porque influyen directamente o indirectamente en el proceso
decisorio. Algunos de ellos señalados por Gibson (1994) son: los valores, la
personalidad, los riesgos y las técnicas de toma de decisiones. Otros pudieran ser:
la necesidad urgente de la decisión, los intereses y las políticas o normativas de la
organización.
A razón de esto, se han creado y perfeccionado diversas estrategias y
herramientas que ayuden a la toma de decisiones: los diagramas de flujo, de
Paretto, la tormenta de ideas, la asistencia por computadora, entre otras. A pesar
que muchas veces los gerentes de hoy en día animan a sus subordinados a
participar en la toma de decisiones, son ellos quiénes siempre son los responsables
de las mismas. Es por tanto, una tarea fundamental, vital y casi exclusiva del
ejercicio gerencial en la organización. Las decisiones son además, patrones de
medición de la calidad o eficacia gerencial.
La toma de decisiones así, es un aspecto complejo dentro de la dinámica
operativa de cualquier tipo de liderazgo y en su defecto la gerencia. En ella se juega
la estabilidad integral de toda la organización. El proceso de toma de decisiones es
también un indicador de la autonomía operativa de la organización. Por tanto, en la
toma de decisiones reside el punto culminante de un efectivo liderazgo: el qué
decidir, cómo decidir y el cuando decidir (Gibson, 1994 y Heider, 2004).
GESTIÓN EMPRESARIAL
La palabra “gestión” proviene de Gestionar, la cual tiene su origen en el latino
«gestio, onis» que significa llevar a la práctica diligencias y acciones relativas a la
73
administración de recursos para hacer cumplir algún objetivo propuesto (Senlle,
2001). Por su parte la palabra Empresa, matriz de la palabra Empresarial, tiene su
raíz etimológica en el latín «prehendere» que significa el hecho de emprender una
actividad la cual implica trabajo o dificultades. En función del origen etimológico
de tales palabras, se puede entrever que contemplan una serie de elementos y retos
para quién ejerce la función gerencial dentro de la empresa.
En virtud de lo mencionado, el gerente se define como un individuo capaz de
llevar la responsabilidad gerencial, alguien con un patrón de criterios y una
filosofía clara de la administración, de la ideología del trabajo, y alguien con la
capacidad de ganar apoyo efectivo de sus subordinados para comprometerlos
laboralmente con una misión de significado y trascendencia que merece entrega
(Alvarado, 1990, citado por Fermín, 2002).
Por otro lado, es bien conocido que el escenario empresarial es un sistema
bastante dinámico, implica en sí los conceptos de movimiento y adaptación, es un
sistema inmerso en otros sistemas; la sociedad, el país, y así sucesivamente, en el
que cada uno de los elementos interactúa sobre, con, desde, y es influido por los
demás elementos y por el conjunto general (Azuaje, 2005, p.41). En este sentido, la
gestión empresarial, es una responsabilidad y función que no escapa de estas
características sistemáticas y sistémicas.
Por esto, resulta un arduo trabajo ejercer cualquier gestión empresarial, mucho
más, cuando se habla de gestiones empresariales que innoven los sistemas
organizativos y socioeconómicos. Son éstas gestiones - de procesos innovadores -
las que impulsan los cambios hacia el avance empresarial y que trascienden del
simple hecho de acomodarse al cambio hacía plantear el cambio.
La gestión empresarial, como función administrativa, se encarna en los gerentes,
quienes tienen la función de coordinar todos los recursos por medio de la
planificación, la organización, la dirección y el control para lograr los objetivos que
74
toda empresa persigue.
Estás actividades o funciones del gerente empresarial se encuentran
intrínsicamente una atada a la otra. Esta particularidad es lo que hace en cierta
manera de la gestión empresarial un sistema. Por esto, cada éstas funciones implica
una influencia sobre las otras y resulta relevante mencionar algunas de éstas
implicaciones como características de cada una:
Planeación: es la primera función que se ejecuta. Envuelve una mirada
conceptual hacia delante y un reconocimiento de las acciones que se necesitarán en
el futuro, en el corto, mediano y largo plazo. Implica además la toma de decisiones
que tendrán efecto en el futuro. Determinar las futuras actividades es una
importante tarea para el gerente (Sennewald, 1985).
Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para
lograr estos objetivos son presentados como planes, son ellos los que determinan el
curso de la organización y proveen una base para estimar el grado de éxito probable
en el cumplimiento de sus objetivos (Villasmil, 2000). Es imprescindible señalar
que tales planes no deben presentar una excesiva planificación, ésta ahoga la acción
y puede entorpecer la gestión integral de la organización (Chatterjee, 2007).
Como factor vital de la gestión gerencial, la planificación busca reducir la
incertidumbre y el cambio, dirigir la atención hacía los objetivos, propiciar una
operación económica y facilitar la dirección y el control de la organización
(Azuaje, 2005).
Organización: es función de la gerencia determinar el tipo de organización
requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado.
Organizar implica la distribución estructural y la disposición de los procesos
empresariales para alcanzar los objetivos determinados. (Sennewald, 1985).
Mientras la planificación se realiza en función de las actividades, la organización se
refiere al manejo de los recursos (Mercader, 1985).
75
En la etapa de organización:
Se determinan cuales actividades necesitan ser ejecutadas.
Se agrupan y asignan las actividades a los empleados.
Se delegan las autoridades necesarias a los empleados para poder ejecutar sus
actividades en una manera coordinada.
Asimismo, en la organización deben quedar los suficientemente claras las
competencias y resultados esperados de cada miembro participante para alcanzar
las metas propuestas. Es necesaria una exactitud al establecer los mecanismos de
comunicación, control y toma de decisiones entre los miembros (Azuaje, 2005).
Dirección: en suma a la planeación y la organización, un gerente debe dirigir
eficazmente las actividades empresariales. Esta función gerencial se inmiscuye
directamente con la influencia, la guía, el estímulo, la motivación y un poco con la
supervisión sobre las actividades desempeñadas por los subordinados (Sennewald,
1985 y Villasmil 2000).
En la dirección se destaca el compromiso del directivo que consiste en obtener
energía positiva de los empleados para transitar por el camino (planeado) y llegar a
la meta empresarial. Es ésta sinergia gerencial lo que lleva a obtener los resultados
con equilibrio y armonía en la organización (Azuaje, 2005).
En consecuencia, la dirección es una función poco sencilla de realizar, es en ella
donde se lidia no con el cómo deberían ser las cosas sino en realidad con el cómo
son las cosas, y es aquí donde el manejo de las emociones, de los intereses
personales de cada empleado y los objetivos de la empresa se entremezclan como
ríos y mares al encontrase. Es entonces una función medular y vital de la gestión
gerencial.
76
Control: es la última fase del proceso gerencial. Su propósito inmediato es
medir cualitativamente y cuantitativamente la ejecución laboral en relación con los
patrones de actuación, y como resultado de esta comparación, determinar sí es
necesario tomar una acción correctiva o remedial que encauce la ejecución en las
líneas y pautas previamente establecidas (Villasmil, 2000).
Sí bien algunos autores e investigadores de la gerencia y administración sitúan
al control como última fase o proceso gerencial siguiendo una linealidad en la
consecución de los mismos, Villasmil (2000) señala que el control es ejercido
continuamente, que está inmerso en el proceso de organización y dirección y muy
ligado a la planeación.
A su vez Azuaje (2005), menciona una serie de etapas para llevar un acertado
control en la gestión empresarial:
Establecer normas y procedimientos: incluye estándares y unidades de
medición en la Planificación. Los parámetros establecidos deben ser mensurables y
claros.
Crear un sistema de información: el manejo de la información es un factor
crucial. La información y el conocimiento son vectores que modelan continuamente
la visión sobre la organización. Los sistemas de información también deben ser
adaptables a la organización.
Medición de resultados: los factores de medición dependen de los objetivos y
metas de la empresa. Con una buena medición se pueden detectar desviaciones y
aplicarse las medidas correctivas, dando lugar situaciones bajo control.
Retroalimentación: al contar con los resultados arrojados por el proceso de
medición, la gerencia debe re-evaluar y en caso necesario, ajustar las metas y
procedimientos.
Corrección de desviaciones: implica asumir medidas dirigidas a rediseñar las
77
estrategias, reasignar actividades, replantear las metas, ofrecer una mayor
capacitación del personal o cesarlo en casos extremos, contratar empleados
adicionales, etc. Se requiere un análisis preciso y sistemático.
Como se ha descrito, la actividad gerencial se conforma por la interacción de
todas estas funciones o procesos mencionados (planeación, organización, dirección
y control), donde cada uno de ellos juega un papel fundamental para el buen
desenvolvimiento gerencial en la organización. Partiendo de esto y además, de la
amplia gama de empresas existentes, los diversos contextos que las engloban y los
diferentes propósitos que persiguen; existen mundialmente un conjunto de
modalidades o estrategias gerenciales para conducir una organización empresarial.
Se presenta a continuación una caracterización breve de algunas de las
estrategias empresariales más reconocidas, las cuales servirán como especie de
mapa que brindará una visión general sobre los tipos de gestiones empresariales:
Gerencia por objetivos; es aquella en la cual se fijan objetivos y se intenta el
logro de ellos. La idea o intención consiste en lograr dichos objetivos con calidad.
En ocasiones, el simple hecho de alcanzar el objetivo propuesto hace que la calidad
de los procesos no sea la mejor.
Gerencia por calidad; es aquella gestión donde realmente el objetivo claro
ésta presente: tener y hacer calidad. Cuando hay calidad habrá buen servicio y
habrá un producto en el cual se puede confiar. A partir de la definición de los
estándares de calidad se empieza a construir la estructura gerencial de la
organización.
Gerencia por excelencia; es aquella que conjuga la gerencia por objetivos y
la gerencia por calidad. Se definen los objetivos y cada objetivo pleno de calidad.
78
Éste tipo de gerencia aspira a resultados efectivos, acordes al lugar y al tiempo que
se requiere.
Gerencia por procesos; aquella que se enmarca en una visión sistémica de la
organización y la gestión. Se muestra como una secuencia articulada de
macroprocesos, procesos y procedimientos tendientes que permitirán alcanzar el
objetivo organizacional. Busca entablar una coherencia lógica de pasos para
cumplir con la misión operativa.
Por último, es importante señalar un aspecto relevante en la gestión empresarial,
y es que sí bien la empresa quiere gerentes que logren resultados tangibles, los
empleados en muchas ocasiones quieren líderes que los ayuden en su crecimiento
integral y sostenido de sí mismos. Por tanto, la persona que lleva la función
gerencial se convierte en el epicentro de los intereses y necesidades
organizacionales, y de las expectativas y motivaciones individuales. Ser líder
implica englobar varios elementos, y entre esos elementos se encuentra la gerencia.
Es por esto, que muchas veces una persona podrá ser reconocida como gerente pero
no líder.
En consecuencia, la Gestión Empresarial fue integrante del conjunto de
Constructos Medulares de la investigación puesto que en uno de sus fines pretendió
optimizar las diferentes estrategias gerenciales por medio de un liderazgo con
principios y visión clara de los procesos y realidades organizacionales y personales,
para de así desarrollar una mejor gestión de la energía humana como vector
articulador del éxito empresarial y del crecimiento integral de las personas que la
organización.
79
INNOVACIÓN
Cada vez que se habla de Innovación suele asociarse con temas tecnológicos en
su fragmento informático y telecomunicacional. No obstante innovar abarca todos
los ámbitos de la vida.
El termino Innovación proviene del latín «innovāre» que significa
etimológicamente: “Mudar o alterar algo, introduciendo novedades”. La
Innovación es una fuerza motriz, impulsa a las empresas hacia objetivos de
superación tanto a corto como a largo plazo. La Innovación conduce a la
renovación de las estructuras y las formas de organización que conducen a la
aparición de nuevos mecanismos de funcionamiento menos imperfectos, más
acordes con las condiciones y contextos organizacionales.
La Innovación es uno de los indicadores más fidedignos de desarrollo que puede
tener una organización o un país. Desde la panorámica empresarial permite la
estabilidad y desarrollo sostenido en su ámbito de acción. Por otra parte, desde el
punto de vista de los países, en el caso de los menos desarrollados.
El término "Innovación" en sí implica cierta ambigüedad en el diálogo común
de las personas y las organizaciones: proceso o resultado. Como igualmente existe
la visión de la Innovación como factor incremental o radical. Como elemento
radical; se ven aquellos casos donde se da una ruptura de lo ya establecido, nuevos
productos o procesos que no pueden entenderse como una evolución natural de los
ya existentes. Como aspecto incremental; se refiere a ligeros cambios que tienen el
fin de incrementar la funcionalidad y las prestaciones de algún elemento o proceso,
que sucesivamente constituyen una base de progreso sostenido.
La Innovación como resultado hace referencia a un producto final, pudiendo ser
un procedimiento, objeto o un servicio. Tales innovaciones alteran más
rápidamente nuestros sistemas de necesidades. Es el caso de la electricidad, el
teléfono, los aviones, los sistemas y dispositivos ordenadores, la Internet, entre
80
otras. Más, como es conocido, tanto las innovaciones ligadas a los procesos como
aquellas inmersas en los productos finales pueden ser de manera fáctica (radical)
como de manera incremental; es decir, mejorando lo actual.
Por su parte, la Innovación como proceso, es más bien vista como un sistema de
interacciones entre diferentes funciones (creatividad, investigación y desarrollo,
diseño, concepción y producción) y participantes; cuya experiencia y
conocimientos se retroalimentan recíprocamente con el pasar del tiempo. Sin
embargo, como menciona Barreto (1994), la Innovación en los procesos y en los
productos, debe presentarse mutuamente para que en realidad se logren alcanzar
mejores resultados y desarrollos más avanzados.
Ahora bien, según como señala Arboníes (2006), la visión de la Innovación
como proceso, por medio del cual se alcanzan innovaciones fácticas o
incrementales debe tratar de olvidarse. Es necesario que las organizaciones
adquieran una cultura innovadora (en donde implícitamente se encuentran los
procesos). Desde ésta nueva ventana las organizaciones deben intentar desentrañar
y esclarecer aquellos elementos y condiciones que crean y mantienen una cultura
innovadora en la organización, deslastrando a la misma (organización) de la
perspectiva esporádica y excepcional con que la Innovación comúnmente puede ser
tomada.
La clave es romper con la clásica idea dicotómica entre Innovación radical
(fáctica) e Innovación incremental, incorporando la Innovación como una cultura
distribuida entre todas las personas. La Innovación sería entonces, no tanto un
proceso técnico que trata de superar limitaciones tecnológicas sino un proceso
relacional entre todos los miembros de la organización: personal interno,
proveedores, centros de investigación, centros tecnológicos, etc. (Arboníes, 2006).
A partir de allí se señala a la Innovación como un proceso que prevé internalizarse
en la interacción diaria del vivir laboral de las personas.
81
Asimismo, la Innovación implica un cambio de actitud y mentalidad en la
manera de ver y afrontar las diferentes realidades y situaciones del diario vivir,
tanto laboral como fuera de las funciones laborales dados nuestros contextos. Se
debe reconfigurar el status quo de la colonización mental y la domesticidad de la
acción (Ingenieros, 2002). En varias situaciones hemos visto como grandes ideas o
pensamientos no son desarrollados o puestos en práctica por nosotros, hasta que
otro más tarde, logra causar un impacto y una revolución exactamente con lo que
habíamos previsto (Selman, 2002).
Una organización innovadora sería aquella que es lo suficientemente conciente
de sus capacidades propias y que ésta en disposición de cuestionarlas y
modificarlas, de forma tal que pueda extenderlas a fin de crear nuevos confines y
nuevas oportunidades de desarrollo (Madrigal, 2005). Las características
elementales de los líderes innovadores no son otras que la flexibilidad en las
estrategias organizacionales y la capacidad de aprender sostenidamente.
Por tanto la presente investigación, se fundó en la Innovación como proceso
creador ligado a la inventiva y reingeniería humana y la gestión del talento
humano, es decir, un proceso para gerenciar mejor la energía humana con una
visión de cómo el talento humano en las organizaciones puede ser liberado y puesto
en marcha en forma activa para alcanzar en la práctica organizacional el máximo
potencial de los sistemas. En consecuencia, una práctica de liderazgo se genera a
partir de los procesos de innovación. Sencillamente el líder y el innovador son
cortados con la misma tijera (Selman, 2002).
La Innovación constituyó así uno de los elementos medulares de la
investigación, por cuanto persiguió desde sus inicios, remarcar las experiencias y
los conocimientos de los líderes de nuestras organizaciones que fueron capaces de
impulsar a su personal y la organización hacía el logro de algún objetivo de ulterior
superación a través de la Innovación. Por medio de la investigación, se buscó
82
esclarecer y propagar, a través de una teoría de liderazgo para la gestión de la
energía humana en el contexto de las organizaciones empresariales, esas
experiencias y conocimientos de esos líderes apoyados por constructos y
fundamentos teóricos. La propuesta concreta no fue aplicar buenas prácticas sino
tratar de generar prácticas propias teorizando alrededor de la mejor manera de
organizar y hacer funcionar a la empresa.
APRENDIZAJE PARA EL CAMBIO
Desde los constructos y fundamentos que han venido discutiéndose sobre los
líderes como gestores de la energía humana para el desarrollo en las
organizaciones, se vislumbra un horizonte pedagógico y andragógico que permita
encarar en mejor manera los procesos de cambio que puedan presentarse. Tales
conocimientos le son necesarios al líder en su función impulsora del desarrolle del
talento y de las capacidades de los seres humanos en el contexto laboral. Se hace
necesario considerar en este marco teórico, algunas teorías pedagógicas y
andragógicas relevantes. Por lo cual, aquellos líderes que buscan el conocimiento
en conciencia, la innovación, la efectiva gestión empresarial y la mejor gestión de
la energía humana deben asumir un role de educadores en sus prácticas y funciones
cotidianas como lideres, previamente entendiendo, que el líder es quién forma a sus
liderados y establece el clima ideal para alcanzar los objetivos de la organización
(Azuaje, 2005 y Goleman, 2006).
A continuación se discuten dos teorías relevantes a esta investigación y que
cierran la red de conceptos medulares de la investigación: La teoría del aprendizaje
transformador de J. Mezirow y la Pedagogía de la liberación de P. Freire.
83
Aprendizaje transformador.
Desde distintas disciplinas e investigaciones se ha desarrollado el pensamiento o
los enfoques del aprendizaje organizacional para mejorar la efectividad y
productividad, preparándolas para mejorar la calidad y la productividad. Ergo,
puedan tener las facultades para emprender futuros retos y responsabilidades. En
consecuencia, se fomenta el aprendizaje en las organizaciones como uno de los
medios que ayudan a afianzar su existencia en condiciones acordes a sus intereses y
necesidades.
Con el conocimiento de que la excitación y la energía obtenida del aprendizaje
generan un efecto bumerán en la organización, el cual la mantiene en sinergia y
crecimiento sostenido, se pretende inspirar y motivar al personal a que
cotidianamente aprenda y comunique lo aprendido para incrementar el intelecto
fundamental y tácito de la organización (Mertens, 2002).
Sin embargo, el aprendizaje organizacional, a veces, se lleva a cabo como un
proceso cerrado, donde el objetivo principal es la incorporación del individuo a
parámetros tecnológicos y organizativos de los procesos productivos. Por el
contrario, desde la visión transformadora del aprendizaje en ésta investigación, se
presenta la inclusión colectiva del personal como sujeto de cambio que se conjuga
de manera abierta y reflexiva para desarrollar modelos innovadores propios de
aprendizaje que generen un crecimiento libre y autóctono más que un crecimiento
impuesto o importado. Entonces, se presenta el desafío de activar la motivación
como medio en la organización para compartir y explicitar los conocimientos
implícitos compuestos de experiencias, sentimientos, asociaciones, instituciones y
supuestos concentrados en cada persona, lo que generaría el inicio a una efectiva
gestión del conocimiento del líder y los liderados.
La perspectiva transformadora del aprendizaje (Mezirow, 2003) puede ser
entendida como la epistemología del cómo los adultos aprenden a pensar mediante
84
el cuestionamiento de sus creencias, valores, prejuicios y demás formas de pensarse
así mismo y hacia los demás en vez de actuar sobre las creencia asimiladas, valores,
sentimientos y los juicios de otros. La capacidad de cuestionarse las formas de
pensar, produce altos niveles de conciencia en la persona, lo cual le lleva a alcanzar
mayores logros y satisfacción como trabajadores.
Se ha descubierto que el proceso por el cual tácitamente se construyen las
propias creencias o paradigmas involucra un conjunto de elementos que muchas
veces pasan por alto: valores que son dados por sentado, estereotipos, la atención
selectiva, la comprensión limitada, la proyección personal, y a veces hasta la
negación lo que se piensa o siente como ofensivo, destructivo o perturbador. Es por
eso que el adulto tiene que ser capaz de evaluar críticamente y validar las
suposiciones que apoyan sus creencias y expectativas, así como también las ajenas.
En concreto el aprendizaje transformacional en los adultos toma en cuenta lo
siguiente:
Los adultos no pueden confiar totalmente en lo que ellos saben o creen,
porque ninguna de sus verdades son absolutas y las circunstancias son cambiantes.
Las experiencias con personas, cosas y acontecimientos se convierte en
realidad de acuerdo con la manera en cómo las tipifiquemos o interpretemos.
Los marcos de referencia incluyen nuestros valores, disposiciones afectivas,
preferencias morales y estéticas, paradigmas, preferencias de aprendizajes y un
sentido personal. Ellos implican la orientación de hábitos mentales y puntos de
vista resultantes, los cuales forman, delimitan, y a menudo deforman el modo en
como construimos el significado de nuestra experiencia. Los marcos de referencia
son derivados de la cultura, la lengua, y las idiosincrasias los principales
protectores o formadores de nuestras vidas.
Los adultos son intrasubjetivos, aceptan a los otros como agentes con
interpretaciones de sus experiencias que pueden demostrar su verdad o justificarla.
85
Los adultos validan sus creencias impugnadas a través del discurso que
pertenece al aprendizaje comunicativo. Tal discurso es un tipo de dialogo en el cual
nosotros participamos con otros quienes creemos están informados y pueden
interpretar y evaluar el objeto o las circunstancias por medio de razones que
justifican las creencias. El discurso nos dirige hacia el, tentativamente, mejor juicio,
el cual siempre ésta sujeto a nuevos insights, perspectivas, evidencias y
argumentos.
La calidad de estas evaluaciones es, por sí misma, efectuada por medio de
una libre y completa participación en un continuo discurso que envuelve una
reflexión critica sobre las asunciones de manera creciente y entonces más diversos
grupos de informados y participantes de mentes abiertas tiene la mayor cantidad de
perspectivas posibles.
Los adultos pueden tener transformaciones epocales o incrementales. Tales
transformaciones pueden implicar el objetivo (orientada a la tarea) o
reconceptualización subjetiva (auto-reflexiva). En el proceso de
reconceptualización, los puntos de vista son transformados cuando nos hacemos
críticamente reflexivos sobre el contenido de un problema, o sobre el proceso de
solucionar el problema. Los hábitos mentales son transformados cuando nos
hacemos críticamente reflexivos sobre la premisa del problema.
Los objetivos de los aprendices pueden ser personales, ocupacionales, o
implicar la acción colectiva social; ellos pueden ganar un grado de enseñanza
superior, aprender una lengua, la seguridad en sí mismo de beneficio, influir en la
política pública, enseñar a un niño leer, guardar (mantener) intelectualmente
activos - entre muchos otros logros.
Si nuestro sentido humano de libertad esta asociado con reflexión y con el
poder propio de automodificación de pensamiento, entonces resulta vital el proceso
por el cual evaluamos o reexaminamos los motivos o las razones que apoyan el
86
modo en que pensamos, sentimos y actuamos, lo que permite validar las
transformaciones resultantes en perspectivas y tomar acciones para implementarlas.
Un líder conocedor de la formas mentales en las cuales las personas basan sus
juicios, puede ser capaces de estimular procesos de aprendizaje transformacional en
sus congéneres, como una forma adecuada de generar espacios para la liberación
del potencial creador y talentos y oportunidades de cambio humano positivo
mediante el desempeño de los roles asociados al trabajo.
Pedagogía para la liberación.
La teoría pedagógica para la liberación de Paolo Friere (2005), se basa en la
matriz de una educación liberadora, incompatible con la práctica educativa
prescriptiva, que consciente o inconscientemente ha sido práctica de dominación.
Desde ésta perspectiva, la práctica de la libertad sólo encontrará adecuada
expresión en una pedagogía en que el oprimido tenga condiciones de descubrirse y
conquistarse en reflexión en comunión con otros, como sujeto de su propio destino
histórico.
Aquel gerente, directivo, gobernante o cualquier individuo en representación de
un liderazgo, en conciencia y en manejo de los postulados educativos de Paolo
Freire, difícilmente encontrará obstáculos para que prevalezca la sinergia en la
organización. Una sinergia hacía la liberación conciente, hacia escalafones más
altos de innovación y desarrollo organizacional.
En la pedagogía freiriana existen algunos postulados que sirven de fundamento
a la misma, sin embargo para efectos de la investigación, dos fueron relevantes y
resaltantes en pro de desarrollar procesos de liderazgo que impulsen el desarrollo
organizacional por medio de una gestión innovadora y la óptima gestión del
conocimiento en las organizaciones como prácticas liberadoras de la energía
87
humana y su poder creador:
El diálogo es una exigencia existencial para la reflexión y la acción.
Nadie se libera solo y nadie libera a nadie. Todos nos liberamos juntos.
El primer postulado, se encuentra la necesidad de crear un sistema de
comunicación que favorezca el entendimiento y reflexión para desarrollar una
acción que permita crear las condiciones necesarias para desarrollar altos niveles de
calidad de vida.
Seguidamente, el segundo fundamento ofrece la idea de interdependencia para
lograr la liberación, para alcanzar una mejor vida, lo cual se complementa dentro de
los principios del liderazgo del TAO propuesto por Heider (2004) y descrito
previamente, donde se señala la necesidad mutua entro los líderes y sus liderados
para crecer.
La acción liberadora entonces, a través de la reflexión y de la acción, pretende
deslastrarse de la visión prescriptiva en la cual el líder trae la liberación a sus
seguidores, proponiendo por el contrario que el líder es también alguien que busca
libertad y que solo con conciencia y ayuda de los otros oprimidos o liderados todos
crecerán.
Asimismo, la pedagogía del oprimido, como pedagogía humanista liberadora,
que se aleja de la visión bancaria y deshumanizadora de la educación, presenta dos
momentos importantes: el primero donde los oprimidos descubren el mundo de
opresión, y el segundo, en que una vez transformada la realidad opresora, ésta
pedagogía deja de ser del oprimido y pasa a ser pedagogía de los hombre en
proceso de permanente liberación. En ambos espacios la reflexión y práctica
dialógica entre la masa y el líder debe permanecer (Freire, 2005).
La función y responsabilidad del líder entonces, primeramente es, ayudar a la
conciencia de los estados de opresión de las personas por medio de la dialéctica
88
reflexiva, para seguidamente, servir conductor a la acción liberadora de los
hombres que quieren ser libres. El liderazgo como obra educativa se resume en
libertad de conciencia y conciencia para la libertad.
89
CAPITULO III:
MÉTODO
90
CAPITULO III: MÉTODO
INTRODUCCIÓN
En este capitulo se describen los procesos metodológicos empleados en la
investigación. Se ofrece una visión general de los métodos cualitativos y luego una
descripción breve de la Teoría Fundamentada y su aplicabilidad a este estudio. A
partir de allí, se procede a detallar el diseño de la investigación de acuerdo con
Maxwell (1996), especificándose algunos de sus componentes: las preguntas de
investigación, los propósitos, la validez de la investigación, entre otros.
Posteriormente se describen los procedimientos de la investigación, que incluyen
los procesos de recolección y análisis de la data. Por último se discurre sobre la
subjetividad del investigador.
Esta investigación se realizó según los procedimientos de la Teoría
Fundamentada (Corbin & Strauss, 2002). Mediante el estudio, se investigó sobre
las experiencias de los gerentes de empresas regionales que han desempeñado
gestiones exitosas como lideres en cada una de sus organizaciones. Se condujeron
dos entrevistas de investigación a profundidad, con cada uno de los cinco (5)
participantes seleccionados, para explorar cómo ellos, en su posición de líderes,
han gestionado la energía humana, el conocimiento y la innovación en sus
respectivas empresas.
De acuerdo con la experiencia del autor, se desconocen las prácticas autóctonas
de nuestros líderes empresariales, y existe una brecha en la cultura organizacional
de nuestras empresas en materia de los procesos de liderazgo relativos a las mejores
prácticas para la gestión de la energía humana en términos de ingenio, talentos y
capacidades creadoras que puedan potencialmente anidar en los equipos humanos
de las organizaciones empresariales y similares. Quizás una razón para que la
91
mencionada brecha cultural en materia de liderazgo autóctono exista, se refiere a la
importación de paradigmas y visiones gerenciales y de liderazgo provenientes de
otras culturas; visiones que se han implantando en nuestro medio empresarial como
si fueran la mejor visión y praxis de excelencia organizacional para la mejor
conducción de los equipos humanos de las organizaciones. Por consiguiente, este
estudio contribuye con re-descubrir los saberes de sustento que han estado
alimentado las funciones de nuestros líderes. En consecuencia de la investigación,
una aproximación teórica de liderazgo emancipador emerge de las experiencias y
conocimientos de gerentes exitosos con prácticas propias. Este corpus teórico
inédito, se aspira ayude a disminuir la dependencia de modelos extranjeros
tropicalizados a nuestras visión de liderazgo y de gestión de la energía humana en
las organizaciones empresariales.
Tres temas principales son discutidos en este capítulo. Primero, una breve
explicación de las razones por las cuales se ha seleccionado la Teoría
Fundamentada como enfoque y metodología de esta investigación. Para ello, se
ofrecen explicaciones sucintas basadas en una revisión general de la metodología
cualitativa y mediante la discusión de la aplicabilidad de la Teoría Fundamentada
para hacer emerger los saberes relativos a la praxis de liderazgo del grupo de
gerentes seleccionados. Segundo, el diseño de investigación es detallado mediante
la explicación de sus componentes. Entre ellos, las preguntas de investigación y las
razones por las cuales se estiman como de valor investigativo en el campo del
liderazgo. Luego se describen los procedimientos de la recolección y técnicas para
el análisis de la data. Finalmente, se hace una discusión de la subjetividad del
investigador, basado en el relato de algunos de las asunciones más significativas del
mismo con respecto al tema del estudio.
92
VISIÓN GENERAL DE LOS MÉTODOS CUALITATIVOS Y SU
APLICABILIDAD AL ESTUDIO
Según Vera (2003), existen tres razones que validan la selección de la
metodología cualitativa para conducir este estudio: Una de esas razones es
explicada por Maxwell (1996), quien sostiene que la investigación cualitativa posee
cinco propósitos generales:
Comprender significados.
Comprender el contexto.
Explorar e identificar fenómenos.
Comprender los procesos.
Desarrollar explicaciones causales.
Los referidos propósitos fueron pertinentes a ésta investigación, dado el motivo
que llevó la misma respecto a la construcción de una teoría de liderazgo para la
gestión de la energía humana en el contexto empresarial. Teoría que se construye a
partir de las experiencias y conocimientos de gerentes empresariales considerados
por sus pares como líderes exitosos. Por lo tanto, se exploraron los significados
atribuidos por los gerentes a un conjunto de acciones y de algunos procesos
medulares característicos de la gestión de tales gerentes durante el ejercicio de
liderazgo. A este tenor, también se exploraron las experiencias dentro del contexto
en donde ocurrieron. En consecuencia fue posible:
1. Entender las experiencias de los gerentes en cuanto a su ejercicio del
liderazgo en la gestión de la energía humana.
2. Comprender el contexto cultural en el cual ocurren los procesos de liderazgo
partiendo del conocimiento, la comunicación y la toma de decisiones.
93
3. Explorar e identificar los fenómenos que ocurren en la acción de los líderes
relacionados con la gestión de la innovación.
4. Comprender los procesos inmersos en la dinámica interpersonal y
organizacional que existe en el ejercicio del liderazgo; creando así las bases para
construir una teoría relativa al liderazgo para la gestión del conocimiento y la
innovación. Y por último,
5. Desarrollar explicaciones causales, por medio de las cuales se hizo posible
aproximarse a una teoría del liderazgo para la gestión de la energía humana en el
contexto de las organizaciones empresariales con suficiente capacidad heurística en
la incorporación de las experiencias y conocimientos característicos del ejercicio de
liderazgo según la realidad socio-cultural de nuestro país.
Una segunda razón para la selección de la metodología cualitativa para ejecutar
este estudio se relaciona con la capacidad de la metodología, en cuanto permite el
uso acentuado de la inducción para el estudio de los fenómenos, enfatizándose en
detalles complejos de los procesos humanos; tales como, los sentimientos,
pensamientos y conductas que son difíciles de aprender por métodos de
investigación más convencionales (Merchant, 1997 y Corbin & Strauss, 2002).
Por último, una tercera razón que justificó el uso de ésta metodología, se refiere
a su capacidad de proveer diversos enfoques para estudiar y comprender la
naturaleza multifacética de la interacción humana, lo que hace a la investigación
cualitativa altamente pertinente para la conducción de estudios en el campo de los
fenómenos sociales (Vera, 2003), en este caso, del liderazgo tal como es ejercido
en nuestro medio socio-cultural.
94
BREVE DESCRIPCIÓN DE LA TEORÍA FUNDAMENTADA
La Teoría Fundamentada (Grounded Theory) ha sido extensivamente usada en
diversas disciplinas de las ciencias sociales. Se refiere a un método inductivo de la
investigación cualitativa. Una teoría derivada de datos recopilados de manera
sistemática y analizados por medio del respectivo proceso de investigación (Corbin
& Strauss, 2002). Por tanto su principio básico es sustentado en la noción que la
teoría debe emerger de la data o fundarse en la misma (Maxwell, 1996 y Vera
2003).
El objetivo principal de la Teoría Fundamentada es el desarrollo de una
explicación descriptiva del fenómeno en estudio que permita identificar los
constructos más relevantes del mismo, así como, hacer visible el sistema de
relaciones internas dadas en el fenómeno, de acuerdo al contexto y los procesos que
le caracterizan.
El procedimiento de ejecución de la metodología es visto como un
procedimiento integrado. Las fases de recolección de la data, análisis de la data
(codificación) y formulación de la teoría son concebidas como pasos que
constituyen un todo (Vera, 2003). El desarrollo de la teoría fundamentada parte de
preguntas abiertas, en vez de hipótesis previamente establecidas.
De acuerdo con Corbin & Strauss (2002), suceden tres momentos de
codificación que conforman el umbral analítico creativo de la teoría, desde los
cuales se deriva la selección y categorización de los ejemplos y se inicia la
construcción de la teoría en cuestión:
Codificación abierta: proceso analítico por medio del cual se identifican los
conceptos, se descubren en los datos sus propiedades y dimensiones, y se definen
categorías.
Codificación axial: proceso de relacionar las categorías y subcategorías, en
95
donde todo se desarrolla alrededor del eje en estudio. Se enlazan las categorías en
cuanto a sus propiedades y dimensiones.
Codificación selectiva: proceso de integración. Por medio de éste
procedimiento se establecen las categorías fundamentales o nucleares. Las
categorías conectan y dan sentido de conjunto emergiendo la teoría y visualizando
los componentes o propiedades de la misma (Creswell, 1998 y Vera, 2003).
El proceso de recolección de data es guiada por el proceso denominado
muestreo teórico o muestra basada en constructos teóricos relevantes. El proceso es
intencional, sistemático y también puede ser imprevisto. Tiene lugar en las fases
iniciales del proyecto de investigación, en la selección de los participantes, en las
visitas a los sitios, fuentes de información, en la revisión de documentación
relacionada con la investigación y en el análisis de incidentes críticos o relevantes
(Corbin & Strauss, 2002 y Vera, 2003).
El propósito de ello, desde la perspectiva de Corbin & Strauss (2002), es
maximizar las oportunidades de comparar acontecimientos, incidentes o sucesos
para determinar cómo varía una categoría en términos de sus propiedades y
dimensiones. Igualmente es importante cuando se exploran áreas nuevas o poco
conocidas por el investigador, porque le permite a éste escoger las perspectivas de
muestreo que pudieran conducir a un mayor rendimiento teórico. Es acumulativo,
cada acontecimiento es sumado al análisis y a la recolección de datos.
En la visión de Vera (2003), dos aspectos básicos del procedimiento de
muestreo son la elaboración de preguntas y la ejecución de comparaciones, las
cuales son las encargadas de guiar e informar al análisis, y asisten en el proceso de
la formulación de la teoría. Otros procedimientos que auxilian en la fase de análisis,
son la elaboración de memos y el uso de diagramas. Los primeros ayudan a
mantener registros de los pensamientos e impresiones del investigador en relación
con la información de la data, para registrar incidentes críticos, y para registrar
96
cualquier otro material que asista en el análisis de la data. Los diagramas son
utilizados para hacer visibles el conjunto de las relaciones internas dadas en la data,
así como las conexiones y el sentido de las mismas, a través de los diferentes temas
o categorías contenidas en la data.
De acuerdo con los procedimientos de la Teoría Fundamentada, existen cuatro
criterios centrales que conforman la cualidad de “fundamentada” de la Teoría
Fundamentada (Corbin & Strauss, 2002):
Debe ser cuidadosamente derivada de la data y corresponder a la realidad
diaria del área que representa.
Debe ser comprensible para las personas estudiadas y para otros
involucrados.
Debe ser generalizable. Por cuanto, la data es comprensible, la interpretación
debe ser conceptual y amplia. La teoría debe incluir una extensa variación y debe
ser lo suficientemente abstracta para ser aplicada a una amplia gama de contextos
en el área estudiada.
Debe proveer control, estableciendo las condiciones bajo las cuales la teoría
funciona y proveer las bases para la acción en el área de estudio.
A continuación, se incluye la Gráfica 3, la cual es una representación visual del
proceso y los pasos en la aplicación de la teoría fundamentada.
97
Gráfica 3
Representación visual de la Teoría Fundamentada y las fases de codificación
Barreto, A. 2009.
Codificación Abierta El corpus de data en bruto es desintegrado en sus elementos constitutivos.
Codificación Axial Se asocian en categorías los elementos constitutivos y se empiezan a descubrir las relaciones entre los mismos.
Codificación Selectiva Se establece un sistema de categorías que se unificarán haciendo emerger por medio de una Matriz Condicionada la teoría para describir y explicar el tema sometido a estudio.
Data sin codificación Es la data tomada sin ningún tipo de clasificación ó tratamiento (Data en bruto).
Fenómeno en estudio
98
APLICABILIDAD DE LA TEORÍA FUNDAMENTADA AL FENÓMENO
DE ESTUDIO
La Teoría Fundamentada, se adecua al estudio por dos razones: Primero, por
cuanto el propósito central del método de Investigación Fundamentada es generar o
descubrir una teoría; un esquema analítico del fenómeno en estudio a partir de sus
características particulares (Vera 2003). De esta manera sería posible determinar
los fundamentos teóricos y las experiencias resaltantes en el ejercicio de un tipo de
liderazgo, emancipador quizás, en las organizaciones, lo que generaría un
desarrollo exponencial en el ámbito de la gestión de la energía humana como motor
de la gestión del conocimiento, la innovación, y la transformación de los procesos
organizacionales. Segundo, en conciencia que la Teoría Fundamentada enfatiza el
significado de los fenómenos humanos, derivando así en el estudio de la interacción
entre los individuos y el contexto (Creswell, 1998), permite hacer visible, describir
y explicar cómo ocurre la interacción de los líderes como individuos que se
relacionan con otros seres en un contexto organizacional de complejidad.
En síntesis, de acuerdo con las razones anteriores, el método de Teoría
Fundamentada permite aproximarse a la construcción de una teoría sobre el
ejercicio del liderazgo para la gestión de la energía humana, tomando en cuenta la
comunicación, el conocimiento, las decisiones, la educación y la innovación como
elementos liberadores del talento humano en los contextos organizacionales,
tomando en cuenta la dinámica del contexto sociocultural al cual pertenecen. Como
resultado, se obtendría una teoría de liderazgo que surge directamente de la realidad
socio-cultural de las personas y su ámbito organizacional.
DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
Como es conocido, existen diversas referencias bibliográficas que abordan al
99
liderazgo con todos sus elementos y fenómenos que interactúan en él y con él. Sin
embargo, pocas son las referencias, y es escasa la documentación sobre las
características y las bases conceptuales del ejercicio del liderazgo en nuestras
organizaciones de acuerdo con nuestra forma de ser en el contexto de nuestra socio-
cultura en cuanto a la gestión de la energía humana en las organizaciones.
Para este estudio se decidió asumir un modelo de diseño cualitativo de
investigación que permitiera develar cómo un grupo de individuos ejerce su
liderazgo para la gestión de la energía humana, mediante la identificación de: sus
valores, creencias y actitudes; sus procesos para la toma de decisiones; sus modos
comunicación, los conocimientos, el role educador del líder, y cómo se crea el
clima de la innovación que permita la liberación de talentos creadores.
El diseño de investigación cualitativa se caracteriza por ser flexible, dinámico y
evolutivo en forma progresiva en la medida que la investigación ocurre. El modelo
de diseño de ésta investigación se construye a partir de la propuesta del Diseño
Interactivo de Maxwell (1996). Es interactivo por tres razones. Primero, los
componentes del modelo interactúan entre ellos de forma dinámica; cada uno de los
componentes tiene implicaciones entre sí, por lo tanto no es lineal. Segundo, el
diseño de un estudio cualitativo debe ser capaz de cambiar en la medida que
interacciona con la situación en la cual el estudio es conducido, en vez de ser rígido
y determinado. Tercero, el modelo genera oportunidades para que el investigador
devele principios que le ayuden a diseñar en forma contextualizada y pertinente el
fenómeno en estudio. En consecuencia el modelo de Maxwell es útil en esta
investigación por lo siguiente:
1. Identifica los componentes del diseño sobre los cuales se toman decisiones
para generar la investigación, en consecuencia los componentes se integran de
forma sistemática.
2. Enfatiza la naturaleza interactiva del diseño y sus múltiples conexiones entre
100
los componentes del mismo. En consecuencia, las conexiones lógicas del diseño se
hacen visibles.
Por consiguiente el diseño contempla cinco (5) elementos fundamentales:
Preguntas de Investigación: ¿Cuáles preguntas intentarás responder? ¿Cómo
las preguntas se relacionan entre sí? ¿Qué es lo que específicamente quieres
entender con este estudio? y ¿Qué es lo que no sabes del fenómeno que quieres
comprender o aprender?
Propósitos: ¿Cuál es la meta final del estudio? ¿Qué problemática intenta
clarificar o iluminar? ¿Qué práctica influenciará? ¿Por qué quieres ejecutar este
estudio? ¿Por qué es importante para nosotros este estudio?
Contexto Conceptual: ¿Qué crees que sucede con el fenómeno en estudio?
¿Qué teorías, hallazgos, marcos conceptuales relacionados guiará o informará tú
estudio? ¿Qué literatura, investigaciones previas, o experiencia personal te servirán
de soporte?
Validez: ¿Cómo pudieras estar equivocado? ¿Cuáles otras alternativas de
explicación del fenómeno existen? ¿Cuáles son las posibles amenazas a la validez
de las conclusiones del estudio? ¿Cómo enfrentarás las amenazas de validez? ¿Por
qué deberíamos creer en los resultados que obtengas?
Métodos y técnicas: ¿Qué es lo que piensas hacer para conducir este estudio?
¿Cuáles enfoques y técnicas utilizarás para recolectar y analizar la data? y ¿cómo
ellas se combinan para formar una estrategia integrada de investigación?
101
Gráfica 4
Representación visual de la interacción de los elementos de diseño
Maxwell, 1996, traducción de Vera, 2003.
PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN
Procedemos a retomar las preguntas de investigación referenciadas en el
Capítulo I: Introducción, las cuales son:
Pregunta Principal.
¿Cómo un grupo de individuos ejerce su liderazgo para la gestión de la energía
humana en el contexto de las organizaciones empresariales?
Preguntas Secundarias.
Según las experiencias de los líderes:
1. ¿Cuáles valores, creencias y actitudes asocia al ejercicio de liderazgo?
Preguntas de Investigación
Propósitos Contexto Conceptual
Validez Métodos y Técnicas
102
2. ¿En el ejercicio del liderazgo, cómo es el proceso de la toma de decisiones
del líder en situaciones de incertidumbre?
3. ¿Durante su ejercicio de liderazgo, cómo caracteriza su proceso de
comunicación?
4. ¿Cómo el conocimiento condiciona el ejercicio del liderazgo?
5. ¿Cómo se crea un clima conducente a la innovación desde el ejercicio del
liderazgo?
6. ¿Cómo el líder constituye un elemento educador en la organización?
Asunciones que sustentan las preguntas de investigación.
Existen un conjunto de asunciones que sustenta las preguntas secundarias de
investigación. Tale asunciones se derivan de estudios los previos de pregrado y
postgrado, de mi práctica laboral, de mi experiencia como estudiante en la maestría
en Orientación Laboral y de mis experiencias en diversos encuentros nacionales e
internacionales de investigación y discusión.
Primera asunción, existen valores, creencias y actitudes en el líder que le
hacen ser cómo es, ejercer sus funciones de la forma que las ejerce y lograr los
objetivos. Se pretende saber entonces las características que estos líderes atribuyen
a un liderazgo exitoso.
Segunda Asunción, la toma de decisiones es un proceso trascendental en las
organizaciones, define además el estilo de liderazgo de la persona encargada de
tomar las decisiones. Por ende, constituye un eslabón importante para medir el
éxito empresarial.
Tercera asunción, la comunicación es uno de los elementos considerados
como principales para el desarrollo del liderazgo en cualquier contexto,
103
simplemente sin comunicación no hay liderazgo. Permite la sinergia
organizacional.
Cuarta asunción, todo proceso u actividad organizacional debe
fundamentarse en el conocimiento. El liderazgo no escapa de ello. En este sentido,
se pretende conocer la manera en la cual el conocimiento condiciona al líder para
llevar un eficaz liderazgo.
Quinta asunción, la innovación como proceso, es uno de los caminos más
prolíferos de la liberación del talento en las organizaciones. La innovación sostiene
y desarrolla las capacidades y el crecimiento organizacional de manera integral.
Sexta asunción, los espacios y mecanismos de aprendizaje en la organización
son vitales y continuos en el desarrollo de la misma. Se considera que una función
del líder es servir como ente educador de las transformaciones organizacionales y
como creador de espacios para generar experiencias de aprendizajes en los
liderados, tomando en cuenta que ellos concentran las máximas atenciones y
expectativas de las personas en la organización.
PROPÓSITOS
Retomando el propósito del Capítulo I la investigación tuvo como propósito
principal:
Construcción de una teoría de liderazgo para la gestión de la energía humana en
el contexto de las organizaciones empresariales, creada a partir de las experiencias
de un grupo de líderes considerados exitosos y dedicados a la gestión empresarial.
CONTEXTO CONCEPTUAL
Igualmente, en función del Capítulo I, se plasma una síntesis de la red de
104
Conceptos Medulares que previamente fue explicado en detalle en el Capitulo II:
1. Liderazgo: una visión contemporánea.
2. Orientación Laboral.
3. Complejidad y Teoría del Caos.
4. Gestión Empresarial.
5. Conocimiento (Gestión del Conocimiento, Comunicación y Toma de
Decisiones).
6. Innovación.
7. Aprendizaje para el Cambio.
Gráfica 5 Interacción de conceptos medulares (síntesis)
Barreto, A. 2009.
La Gráfica 5, describe la interrelación de los constructos que conforman el
Contexto Conceptual. Allí el constructo Liderazgo constituye el centro medular de
la red conformada por los demás. El Conocimiento (Gestión del Conocimiento,
Liderazgo Orientación Laboral
Complejidad y Teoría del Caos
Innovación Gestión Empresarial
Conocimiento (Gestión del Conocimiento, Comunicación y Toma de Decisiones)
Aprendizaje para el cambio
105
Comunicación y Toma de Decisiones) conforma un eje articulador entre la
Orientación Laboral y la Complejidad (Teoría del Caos) para componer entonces la
base fundamental del Liderazgo; Transformacional, Liberador, con principios de la
filosofía Tao y del Ideal Consciente, con el fin de lograr y desarrollar una efectiva
gestión empresarial basada en la óptima gestión de la energía humana, en conjunto
con procesos organizacionales.
Asimismo, se incluye las teorías transformadoras del aprendizaje (Mezirow,
2003 y Mertens, 2002) y la pedagogía para la liberación (Freire, 2005), por cuanto
se considera que la función de liderazgo también es una función educadora,
mediante la cual se generan diversos procesos de aprendizajes que permiten el
desarrollo y liberación de los talentos de los liderados; facilitando así una gestión
de la energía humana más optima, efectiva y satisfactoria para las personas y las
organizaciones empresariales.
VALIDEZ
Para efectos de éste estudio se utilizó el criterio de validez propuesto por
Maxwell (1992 y 1996), quién describe básicamente dos tipos de validez. A
continuación se presenta una breve descripción de estos dos tipos de validez:
descriptiva e interpretativa. Ésta última compuesta a su vez de una validación
ofrecida por los participantes y de una validez teorética.
Validez Descriptiva.
La validez descriptiva se refiere a la descripción fidedigna de la evidencia que
se desprende de la data. La descripción de la data será válida en proporción directa
con la precisión y amplitud de la misma. Para asegurar este tipo de validez, se
106
utilizó la técnica de grabaciones electrónicas y las transcripciones de esas
entrevistas recopiladas. Luego de realizar las transcripciones correspondientes,
fueron revisadas en detalle para adicionar los tonos emocionales y énfasis de
contenidos del entrevistado. El proceso de revisión incluyó la comprobación de la
exactitud entre las entrevistas grabadas y las respectivas transcripciones.
Validez Interpretativa.
Este tipo de validez se emplea para mantener bajo control las posibilidades de
que el investigador pueda imponer sus valores, significados, creencias y prejuicios
sobre la data de los informantes. La validez interpretativa se ocupa de estudiar y
entender el significado y perspectiva del entrevistado desde el entrevistado. Para
asegurar este tipo de validez, las siguientes técnicas fueron utilizadas: Validación
por Participantes y Validez Teorética.
1. Validación por Participantes.
La validación por Participantes (Lincoln y Guba, 1989) es una técnica que se
utiliza para solicitar retroalimentación a los participantes de la investigación sobre
la exactitud de las conclusiones surgidas del investigador en relación con la data.
De ésta manera los participantes verifican, que tales conclusiones reflejen
veracidad en el análisis de la data suministrada por ellos mismos. La
retroalimentación se solicita en forma sistemática. Al finalizar el análisis de las
entrevistas y derivarse conclusiones, se sometieron estas a la revisión de los
entrevistados que aportaron la información para asegurarse que era un fiel reflejo
de sus pensamientos.
En éste tipo de validación, se encuentra inmersa la evaluación con pares, la cual
107
es una técnica utilizada para obtener retroalimentación crítica y consistente acerca
de los procedimientos de investigación por parte de aquellas personas que son
consideradas pares del investigador y quienes están familiarizados con la
investigación (Creswell, 1998). Varios compañeros laborales del investigador,
actuaron como pares en diferentes momentos durante la etapa de análisis de
resultados.
2. Validez Teorética.
La validez teorética se refiere a las evidencias que demuestran la teoría de un
fenómeno (Maxwell, 1992). Este tipo de validez asiste el entendimiento y la
explicación del fenómeno en estudio. En uso de esta validez, el investigador busca
detectar discrepancias y ofrecer explicaciones alternativas para la comprensión del
fenómeno (Vera, 2003). Para asegurar este tipo de validez, se analizaron las
discrepancias que emergían de la data. Algunas explicaciones alternativas fueron
elaboradas contrastándose con algunas teorías relacionadas, proceso que se utilizó
en el capítulo de discusión de resultados.
MÉTODOS Y TÉCNICAS DE LA INVESTIGACIÓN
Los métodos y las técnicas empleados en la investigación se dividen en dos
grandes grupos según el objetivo que se persiga y su aplicabilidad: para la
recolección de la data y para el análisis de la data. En este sentido se detallan
continuación ambas ramificaciones de los métodos y técnicas utilizados según
Maxwell (1996).
108
Métodos y técnicas para la recolección de la data.
La recolección de datos, como etapa de la investigación, es el proceso por medio
del cual se obtiene la información necesaria para realizar el análisis (Maxwell,
1996), y en este sentido, para crear y desarrollar la Teoría Fundamentada. A
continuación se describen los métodos y técnicas que componen el proceso de
recolección de la data de la presente investigación:
1. Observación.
La observación no es más que el proceso de contemplar sistemáticamente y
detenidamente cómo se desarrolla la vida social, sin manipularla, tal cual ella
discurre por sí misma (Acosta y Col., 2003). La observación con frecuencia habilita
al investigador a hacer inferencias sobre la perspectiva y el sentido de una
determinada cuestión para alguien, cuando en este caso no pudo obtenerse en la
entrevista – otro método de recolección de datos – (Maxwell, 1996).
Por tanto, para efectos de la investigación, el investigador se dedicó a observar
los procesos interrelacionales entre el líder y su personal en los momentos previos a
las entrevistas. Como observador, el investigador no interviene ni manipula los
datos, no estimula sus objetos de observación, y permite que los acontecimientos se
desarrollen espontáneamente.
2. Memos.
Es una técnica que se refiere al material que el investigador escribe para
registrar cualquier hecho o evento relacionado con la investigación, están incluidas
las notas de campo surgidas del proceso de observación, las transcripciones y las
codificaciones. Pueden ir desde un breve comentario marginal sobre una
109
transcripción hasta un ensayo analítico novedoso (Maxwell, 1996). La técnica fue
utilizada para organizar detalles conceptuales e información que emergía
progresivamente de la data. Para cada concepto se utilizaron memos diferentes,
cruzando sólo aquellos conceptos o ideas que consistentemente se mostraban en la
data (Vera, 2003).
3. Entrevista de Investigación.
La entrevista de investigación es una estrategia utilizada para la recolección de
la data desde fuente directa. Algunas veces la entrevista de investigación puede ser
la única forma para investigar eventos que tuvieron lugar en el pasado o aquellos a
los que no se tiene un acceso observacional a la información (Maxwell, 1996). Para
esta investigación se utilizó la entrevista a profundidad basada en un guión de ítems
en forma de preguntas guías que se diseñaron de acuerdo con las preguntas de
investigación. Luego se utilizó la estrategia de entrevistas de seguimiento para
saturar mediante exploración adicional aquella información de interés a la
investigación.
Para el proceso de recopilación de data durante las entrevistas, se desarrolló un
Cuestionario de Preguntas de Entrevista Abiertas. Este cuestionario contenía
preguntas abiertas que exploraban la experiencia en el ejercicio del liderazgo de los
entrevistados. La data se recolectó mediante el uso de entrevistas semi-
estructuradas.
Seguidamente, en la Gráfica 6 se presenta el banco de preguntas que sirvieron
de referencia para desarrollar las entrevistas de investigación.
110
Gráfica 6 Banco de preguntas de entrevista de investigación
Barreto, A. 2009.
Pregunta principal de investigación:
¿Cómo un grupo de gerentes ejerce su liderazgo en la gestión empresarial?
1. ¿Cuáles valores, creencias y actitudes asocia a su ejercicio? ¿Qué entiende por liderazgo? ¿Qué aspectos son importantes en un líder para usted? ¿Cómo definiría su forma de liderazgo? ¿Qué resalta usted de su estilo de liderazgo?
2. ¿En el ejercicio de su liderazgo, cómo es el proceso de la toma de decisiones en situaciones de incertidumbre? ¿Qué aspectos influyen en la toma de sus decisiones? ¿Cuáles son sus indicadores para saber la efectividad de las decisiones tomadas? ¿Qué implicaciones tiene tomar decisiones?
3. ¿Cómo el líder caracteriza su proceso de comunicación durante su ejercicio? ¿Cómo genera los procesos de comunicación con su grupo? ¿Qué hace que su comunicación sea efectiva? ¿Cuáles estrategias o herramientas utiliza para desarrollar la comunicación con su grupo y entre su grupo? ¿Cómo la comunicación influye en su proceso de liderazgo?
4. ¿Cómo el conocimiento condiciona el ejercicio del liderazgo? ¿Qué implicaciones tiene el conocimiento en el ejercicio del liderazgo? ¿Cómo puede producirse el conocimiento en el campo laboral? ¿Cuál es su visión de gestión del conocimiento? ¿Cómo hacer para manejar conocimiento y efectivamente dirigirlo en su organización?
5. ¿Cómo se crea el clima de la innovación? ¿Qué hace que la innovación ocurra? ¿Qué impide la innovación? ¿Cómo un líder puede impulsar procesos innovadores?
6. ¿Cómo el líder constituye un elemento educador en la organización? ¿Cómo usted establece incentiva el aprendizaje entre sus liderados? ¿Cómo evalúa usted un aprendizaje efectivo? ¿Cómo usted estimula la construcción de futuros líderes?
111
4. Participantes
Para este estudio se seleccionaron individuos que cumplen roles de liderazgo
en las organizaciones, ya sea como gerentes, supervisores, intendentes,
superintendentes, directores o presidentes, y que en el transcurso de los últimos
cinco (5) años han mantenido o desempeñado tales roles y posiciones o han
ascendido, y que son considerados por sus pares, congéneres o subordinados como
exitosos en el ejercicio de sus funciones como líderes. Los participantes del estudio
fueron escogidos al azar de una cartera de organizaciones, entre las cuales se
encuentran empresas del Estado, Fundaciones y Empresas Privadas. Se muestran a
continuación los criterios para la selección de participantes y la negociación de la
relación para la investigación con los participantes.
Criterios para la Selección de Participantes
Como criterio se estableció que los potenciales participantes debían ser
identificados como exitosos en el ejercicio de sus funciones como líderes en sus
respectivas organizaciones. Por lo tanto, mediante la consulta de identificación a
pares, subordinados, se escogieron 5 personas distribuidas entre gerentes,
supervisores, presidentes y directores.
Seguidamente se presenta el perfil del participante estimado como ideal para la
investigación:
1. Mínimo 5 años de experiencia como líder organizacional (Se pretende que
la data surgida de los entrevistados emerja desde su cúmulo de experiencias).
2. Mínimo 5 personas a cargo.
3. Con experiencia en productos o procesos innovadores.
112
4. Con capacidad de escucha y atención a sus subordinados y congéneres
reconocida por ellos mismos.
5. Reconocido/a como una persona moral y ética en su organización.
6. Reconocido/a como una persona de éxito en su gestión y liderazgo por sus
subordinados y congéneres.
7. Reconocido/a como una persona integralmente estable por sus compañeros
y equipo de trabajo.
8. Disponibilidad para participar en la investigación en diferentes fases.
9. Reconocido/a como alguien que resuelve problemas, toma decisiones
oportunas y sabe asumir cambios.
Proceso de Selección de los Participantes
Una vez definidos los criterios de selección de los participantes, se inició el
proceso de búsqueda de los mismos.
Por medio de diferentes encuentros y en diversas interacciones con los
potenciales participantes de la investigación, se procedió a dialogar - tomando en
cuenta los criterios de selección - brevemente con algunos de las personas que
tenían interacciones laborales con estos presidentes, gerentes, directores y
supervisores en varias organizaciones públicas y privadas del estado Zulia en las
que desempeñan sus cargos.
Con la realización de éste dialogo, se pretendió conocer el reconocimiento
incondicional de los liderados respecto a sus líderes como: 1) personas moralmente
incuestionables en la organización, 2) emprendedores de procesos y productos
innovadores, 3) individuos atentos y escuchas de las expectativas de sus liderados y
pares, y 4) reconocidas como exitosas por la organización en el transcurrir de sus
113
años de trabajo laboral.
Posteriormente, de manera aleatoria se procedió a seleccionar los participantes.
Se les solicitó su participación por medio de entrevista informales donde se les
informaba además sobre los propósitos del estudio y la metodología a emplear.
Todos aceptaron las condiciones y señalaron apoyar la realización del estudio para
la creación de la teoría de liderazgo surgida de sus propias experiencias y
perspectivas.
Negociación de la Relación de Investigación
Seleccionados los participantes, se les solicitó dos entrevistas de una hora y se
les pidió permiso para grabar las mismas. Asimismo, se les garantizó su
confidencialidad en el manejo de la información y en la publicación de los
resultados de las entrevistas. Igualmente, se les pedía su disponibilidad para revisar
extractos de las transcripciones de las entrevistas y para comentar sobre las
conclusiones del estudio. También se les pidió su disponibilidad, en el caso que
fuera necesario, para ser contactados a modo de realizarles peguntas de
seguimientos o aclaratorias posteriores al análisis de las entrevistas.
Métodos y técnicas para el análisis de la data.
Tal como es conocido la Teoría Fundamentada se provee de un conjunto de
procedimientos y técnicas para la recolección y el análisis de la data (Corbin &
Strauss 2002). En ésta sección, se describe paso a paso las técnicas empleadas para
efectuar el análisis de la data surgida de los entrevistados:
114
1. Primer Paso: Codificación Abierta de la Data.
Por medio de ésta técnica, se procedió a codificar la data contenida en las
transcripciones de las entrevistas. A través de la técnica se separaron los elementos
significativos y resaltantes de la data, estratificándolos en un conjunto de
categorías. En cada categoría se encontraron algunas subcategorías o propiedades.
A partir de allí y mediante un proceso de comparación constante, se empezó a
dimensionar cada propiedad con el objetivo de extraer la mayor cantidad de
información de cada una de ellas. Como producto final de éste primer paso se tiene
una reducción de data en una serie de temas codificados, lo que permite un mayor
nivel de manejabilidad. Se continúa entonces con la fase de Codificación Axial.
2. Segundo Paso: Codificación Axial de la Data.
La técnica de codificación axial permitió reintegrar la data en ejes temáticos,
haciendo visibles así las conexiones existentes entre los grupos de categorías y sus
propiedades. Posteriormente, los códigos que habían sido asignados en la fase
anterior fueron re-evaluados para precisar las relaciones entre los grupos de temas y
sus propiedades. En éste punto, los conceptos fueron integrados en temas de mayor
profundidad, asignándoles nombres sugeridos por la data o derivados
inductivamente, de manera que reflejaran con mayor precisión los conceptos que
ellos representan. Por medio de la codificación axial fue posible la integración de
toda la información obtenida de la data en un sólo conjunto significativo, y ayudó a
crear consistencia en la totalidad de la base de datos. Partiendo de esto fue posible
la identificación de algunas características teoréticas del liderazgo para el desarrollo
organizacional, así como también, se derivaron ciertas relaciones causa-efecto
dentro del ámbito de los procesos de liderazgo en las realidades organizacionales.
115
3. Tercer Paso: Codificación Selectiva.
La codificación selectiva es aquel proceso por el cual se reintegra y refina la
teoría o líneas de las historias que emergen de la data (Vera, 2007). La integración
se refiere al proceso mediante el cual las categorías son organizadas alrededor de
un concepto explicativo o un tema central (Creswell, 1998), entendiendo por tema
central como aquel que más aparece en la data, y con el cual se pueden relacionar
otras categorías. El propósito de los procedimientos de la codificación selectiva es
determinar los fundamentos o el corazón de la teoría (Creswell, 1998, Miles &
Huberman, 1994, Vera, 2003).
Luego de obtener una primera aproximación a lo que pudiera constituirse como
el centro de la teoría, se inicia el proceso de refinamiento, el cual consiste en dos
actividades; 1) en reducir cualquier información de exceso o redundante, y 2) en
llenar aquellos espacios vacíos de información que aún pudieran existir (Creswell,
1998). Tanto la integración como el refinamiento se ejecutaron mediante la
narración que integra las categorías en un modelo de Codificación Axial. En esta
fase emergen algunas proposiciones condicionales del tema en estudio.
4. Cuarto Paso: Matriz Condicionada.
Cuando de habla de una matriz condiciona o matriz condicional, nos estamos
refiriendo a una representación visual de las condiciones básicas y relevantes que
influyen en la investigación o en la teoría en creación (Vera, 2003).
Según Creswell (1998) varios son los propósitos de la matriz condicionada:
asistir a los investigadores a localizar los alcances de la investigación, definir el
alcance y las consecuencias, determinar la red de conexiones entre los factores
contextuales y los de acciones, desarrollar explicaciones sobre las relaciones entre
los componentes, y la de presentar una explicación mas completa del fenómeno
116
estudiado. La matriz condicionada también es importante porque expone
visualmente los posibles hallazgos de la investigación y los componentes de la
teoría fundamentada de la praxis del liderazgo en los contextos empresariales.
Seguidamente se presenta la Gráfica 7, en la cual se visualiza un detalle de la
interacción de los elementos mencionados por Maxwell (1996) en la investigación.
117
Gráfica 7 Barreto, A. 2009
Representación visual del diseño de investigación
Propósito
Construcción de una teoría de liderazgo para la gestión de la energía humana en los contextos de organizaciones empresariales.
Pregunta de investigación
Pregunta Principal ¿Cómo un grupo de individuos ejerce su liderazgo para la gestión de la energía humana en el
contexto de las organizaciones empresariales?
Preguntas Secundarias
1. ¿Cuáles valores, creencias y actitudes asocia al ejercicio de liderazgo?
2. ¿En el ejercicio de su liderazgo, cómo es el proceso de la toma de decisiones en situaciones de incertidumbre?
3. ¿Durante su ejercicio de liderazgo, cómo caracteriza su proceso de comunicación?
4. ¿Cómo el conocimiento condiciona el ejercicio del liderazgo?
5. ¿Cómo se crea un clima conducente a la innovación desde el ejercicio del liderazgo?
6. ¿Cómo el líder constituye un elemento educador en la organización?
Asunción
(Origen de la Investigación)
“El Liderazgo como práctica liberadora del talento humano”
Métodos y Técnicas
Contexto Teórico
1. Liderazgo 2. Orientación Laboral 3. Complejidad (Teoría del Caos) 4. Gestión Empresarial
Validez
Descriptiva Interpretativa 1. Por participantes 2. Teorética
(Maxwell, 1996 y
Vera, 2003)
5. Conocimiento (Gestión del Conocimiento, Comunicación y Toma de Decisiones) 6. Innovación 7. Aprendizaje para el cambio
Análisis de datos
Codificación abierta Codificación axial Codificación selectiva Matriz condicionada
Recolección de data
Entrevistas de investigación Observación
Memos (Transcripciones y Notas de Campo
Participantes: Criterios de selección y Relación de investigación
118
SUBJETIVIDAD DEL INVESTIGADOR
En esta sección se describe la subjetividad del investigador y las creencias más
significativas como parte relevante en la validez interpretativa.
Basado en mis estudios de pregrado de Ingeniería Industrial, aprendí las
características idóneas esperadas que deben tener un gerente o supervisor para
llevar de manera efectiva sus actividades y relaciones laborales. Ahora como
ingeniero industrial, he podido observar en la realidad algunas de las mejores
prácticas aprendidas.
Por otro lado, los estudios de maestría en Orientación Laboral y varias
experiencias con diferentes grupos de personas del mundo de las ciencias humanas
y sociales; psicólogos, orientadores, educadores, antropólogos, etc., como también
las interrelaciones con consultores, gerentes y líderes empresariales, han
enriquecido mi visión sobre el liderazgo y sus implicaciones. Igualmente, no puedo
obviar aquellas lecturas y estudios propios sobre filosofía, sociología, gerencia,
espiritismo, pedagogía, física y termodinámica que también han formado mi visión
y mis paradigmas sobre un liderazgo efectivo para las empresas y las comunidades.
Respectivamente, en cuanto a mi visión del liderazgo, señalo que el liderazgo
debe ser un mecanismo de liberación de las potencialidades de las personas, tanto
del líder como de sus seguidores o congéneres. Ésta visión del liderazgo se enraíza
en la conciencia de las personas sobre sus propios talentos, virtudes, debilidades,
motivaciones, necesidades y expectativas. El líder, siendo una materialización de
esos elementos metafísicos y de los mecanismos para subsanar algunos y
desarrollar otros; es quién debe tener mayor conciencia sí mismo y de los demás.
Por tanto, es posible que este paradigma sobre lo que implica el ejercicio del
liderazgo haya intercedido en la formulación de las preguntas de investigación, en
mi observación y en el entendimiento y tratamiento de la data surgida de los
informantes.
119
Actualmente, desempeño funciones laborales dentro de la industria del gas. En
ella llevo los procesos de Control de Gestión y Mejoramiento de los Procesos del
área de automatización, informática y telecomunicaciones de la región occidente,
donde – en principio - he sentido algunas discriminaciones a mi persona por el
hecho de mi juventud o la probable falta de experiencia y conocimientos siendo una
posible señal de incapacidad para ofrecer opiniones o soluciones pertinentes a los
acontecimientos y situaciones. En este sentido, he percibido, en principio, cierta
falta de apoyo a mi crecimiento profesional. Sin embargo, debo señalar que en la
organización paulatinamente han estado tomando en mayor cuenta mis opiniones y
aseveraciones respecto a la dinámica laboral. Creo que el liderazgo para la
liberación del talento humano y para la mejor utilización de la energía humana en
las organizaciones debe permitir la máxima participación e involucramiento de
todas las personas como uno medio para mantener la motivación, sinergia y
atención en el equipo de trabajo, y para hacer también más enriquecedora la
experiencia del vivir laboral. Posiblemente, éste aspecto haya marcado la
interpretación de la data y la formulación de las preguntas de investigación.
120
CAPITULO IV
ANÁLISIS DE LA DATA Y DISCUSIÓN DE
RESULTADOS
121
CAPITULO IV: ANÁLISIS DE LA DATA Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
INTRODUCCIÓN
Como se ha señalado en capítulos anteriores el propósito de la investigación fue
la creación de una teoría de liderazgo para ser utilizada en las organizaciones, una
teoría que pueda efectivamente apalancar los procesos de innovación, la gestión de
la energía humana y el logro de los objetivos en las organizaciones. Por
consiguiente, cinco (5) individuos reconocidos como líderes éxitos por sus pares y
liderados, fueron seleccionados en el Estado Zulia para conocer en detalles,
aquellas experiencias relacionadas con su desempeño exitoso y de allí inducir el
sustento teórico que subyace en su gestión como lideres exitosos. Para el estudio de
éstas experiencias y conocimientos se realizaron dos entrevistas con cada de uno de
las participantes seleccionados. Se presenta en éste capitulo el análisis de las
entrevistas efectuadas.
El capítulo se divide en dos secciones. La sección primera contiene una reseña
resumida de las personas que participaron en la investigación como sujetos de
estudio. En virtud de la existencia de algunas reservas en cuanto a la
confidencialidad del anonimato de los participantes, no se presentan descripciones
individuales de los mismos. Seguidamente, se incluyen el análisis de las entrevistas
efectuadas a los participantes en referencia a las preguntas secundarias de la
investigación, además de una narración de la teoría fundamentada sobre cómo un
grupo de individuos ejerce su liderazgo para la gestión de la energía humana en el
contexto de las organizaciones empresariales.
122
PARTICIPANTES
Los cinco participantes son ciudadanos venezolanos oriundos del Estado Zulia,
una fémina y cuatro hombres. Cuatro de ellos están en el rango de edad entre los 50
y los 60 años y uno de ellos entre los 35 y los 45 años de edad. Todos los
participantes tienen estudios universitarios. Todos ejercen funciones laborales
actualmente y tienen más de 15 años de experiencia en posiciones y roles de
liderazgo organizacional, entiéndase: empresas públicas, empresas privadas,
fundaciones, entre otras.
Similarmente, todos los seleccionados han participado en actividades de
desarrollo social donde se ha buscado el mejoramiento en las condiciones de vida
de la comunidad. Tres de ellos han efectuado estudios libres sobre los procesos de
desarrollo personal y análisis social tanto para el desarrollo de la vida integral como
para el desarrollo profesional de las personas: estudio de la neurolingüística,
espiritismo luz y verdad, filosofía clásica, teología, etc.
ANÁLISIS DE RESULTADOS POR PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN
SECUNDARIAS
En función de responder la pregunta principal de investigación: ¿Cómo un
grupo de individuos ejerce su liderazgo para la gestión de la energía humana en el
contexto de las organizaciones empresariales? a continuación se presenta el análisis
de la data, el cual emergió de las entrevistas de investigación en interacción con las
preguntas de investigación secundarias (PIS):
PIS1: ¿Cuáles valores, creencias y actitudes asocia al ejercicio de liderazgo?
PIS2: ¿En el ejercicio del liderazgo, cómo es el proceso de la toma de
decisiones en situaciones de incertidumbre?
PIS3: ¿Durante su ejercicio, cómo caracteriza su proceso de comunicación?
123
PIS4: ¿Cómo el conocimiento condiciona el ejercicio del liderazgo?
PIS5: ¿Cómo se crea un clima conducente a la innovación desde el ejercicio del
liderazgo?
PIS6: ¿Cómo el líder constituye un elemento educador en la organización?
A partir del análisis de la data emergieron 6 categorías principales: (a)
Principios de Liderazgo, (b) Premisas Decisorias, (c) Principios de la
Comunicación Efectiva, (d) Conocimiento y Liderazgo Efectivo, (e) Proceso
Evolutivo para la Vida y (f) Aprendizaje para el Cambio. Las categorías
mencionadas se detallan a continuación:
PIS1: ¿Cuáles valores, creencias y actitudes asocia al ejercicio de liderazgo?
Del análisis de esta pregunta, una categoría fue identificada: Principios de
Liderazgo. La misma esta conformada por tres propiedades: Visión, Fin, Objetivo
(Objetivo Conciente), Influencia desde una Moral Modelada y Potenciar a la
Persona (a sí mismo como a los liderados).
En seguida se presentan tres relatos que precisan a la categoría Principios de
Liderazgo como el elemento clave que define los valores y las actitudes más
resaltantes en sus procesos y formas de liderazgo:
“Yo comparto, por ejemplo, con Hagrey. Hagrey habla de los principios de liderazgo que perduran en tiempos que cambian, estos tiempos son muy cambiantes… prácticamente todo va cambiando pero hay algo que no cambia que son los principios… principios universales”. (Informante 1). “El liderazgo…un líder es quien hace que la gente haga las cosas por convicción, no por obligación… están convencidos de los que tienen que hacer, que es un compromiso asumido personal”. (Informante 3).
124
“Los líderes son los que marcan. Siempre hay a lo largo del camino de la historia de uno, siempre hay liderazgo que te marcan, que te llevan a ser un tipo de funcionar. Yo tuve por ejemplo a (Nombre Personal) dentro de esta corporación que era ejemplo a seguir y varios líderes… líderes... también existen con cargos elevados… dentro de la gobernación para mí no eran ejemplo a seguir a pesar de que tenía cargos elevados… eran capaces pero no los veía como líderes”. (Informante 2).
Principios del Liderazgo (PL).
Entre los elementos descriptores de ésta categoría emergida del análisis de la
data se denotan tres propiedades que caracterizan algunos principios que sustentan
el liderazgo y las implicaciones del mismo en las organizaciones, los cuales se
constituyen en propiedades del PL, que se describen a continuación:
1. Visión, Fin, Objetivo (Objetivo Conciente).
La claridad de lo que se quiere lograr es un factor imprescindible en el ejercicio
del liderazgo. Los objetivos constituyen la visión de las personas que permitirá el
inicio del desarrollo sostenido y voluntario. Tres de los cinco entrevistados lo
explican de la siguiente manera:
“Para mi liderazgo es visión clara hacia donde se va e influencia… el fin en la mente antes que todo como dice Stephen Covey, claro fin en la mente…” (Informante 1). “El liderazgo es… lo que… es el direccionamiento hacia algo que normalmente lo conoce una persona, aunque puede ser también un grupo, normalmente hacia un objetivo específico en el que ya están bien claros cuales son esos, cuales son esos objetivos”. (Informante 2). “Un líder para mi es alguien a quién uno sigue a cualquier lugar, no importa donde, en que condiciones… en la que uno sabe que por uno mismo no
125
pudiera llegar”. (Informante 5).
De ésta propiedad se evidencia la necesidad de tener un fin determinado en el
ejercicio del liderazgo. Un fin que debe ser compartido entre los liderados y el
líder. Éste Objetivo Conciente como se ha denominado, se concibe como el primer
punto de engranaje entre las personas que participan en los procesos de liderazgo,
puesto que empieza a delinear y a agrupar a tales personas - en cierta manera
natural - según sus intereses y necesidades.
2. Influencia desde una Ética y Moral Modelada.
Como segunda propiedad identificada, la Influencia desde una Ética y Moral
Modelada, señala la manera ideal de un líder para engranar al grupo, para crear el
clima de motivación. Cuatro de los cinco entrevistados lo ilustraron de la siguiente
manera:
“Cuando se emite una instrucción, ellos asocian si esa instrucción que tú estás dando tú también lo haces, entonces eso es importante… tú no puedes exigir lo que no das... un líder tiene que estar atento… la gente hace las cosas con convicción a través del modelaje”. (Informante 3). “Podemos hablar allí de Ethos, Pathos, Logos. Ethos, como el elemento ético y moral, el elemento de principios que genera convicción… sí tu percibes en mi que yo tengo, manejo ciertos principios éticos, que soy una persona responsable… entonces ya eso me da cierta autoridad, cierta influencia sobre ti porque lo percibes en mi. Pathos, en el sentido de la parte emocional, sabemos que en toda acción humana están involucradas las emociones, y las emociones generalmente son mucho más persuasivas, por eso los líderes carismáticos son más persuasivos por el pathos. Y el Logos, porque uso la racionalidad, la lógica, explico las cosas con sentido común, y esto también tiene poder de convicción. Sí uno logra unir estos tres elementos de convicción entonces puedo llegar a ejercer un liderazgo muchos mas efectivo en cuanto a la influencia”. (Informante 1).
126
“Yo siempre digo que la mejor forma de lograr algo es modelando, tu tienes que modelarle a tu gente, tienes que modelarte, tienes que modelarte, el líder tiene que modelar como el quiere… siendo ejemplo…”. (Informante 2). “Evidentemente para mí las primeras condiciones de esas características es que tiene que ver con ser un individuo enmarcado en el amor, en la justicia, en la equidad, en la sabiduría... al menos en esos cuatro y lo que uno tiene que tener siempre por el frente es que uno lo modele”. (Informante 5).
Partiendo de estas afirmaciones la influencia sustentada en el elemento ético-
moral compartido o admirado por el grupo es lo que permitirá al líder enrumbar los
esfuerzos colectivos para la construcción del fin u objetivo común que tienen los
miembros del grupo. Ser un líder moralmente bien percibido, entre valores de
responsabilidad, justicia, equidad y sabiduría modelados, es un medio para ser
aceptado concientemente y estar cerca emocionalmente de los liderados. Esto
significa tener poder de influencia para emprender las grandes empresas y
desafiantes obras. Sería alguien que inspiraría aceptación al cambio y la
transformación.
3. Potenciar a la Persona (a sí mismo como a los liderados).
Como cualidad importante que debe tener un líder para apalancar eficazmente
los procesos de desarrollo organizacional es la potenciación de la persona, tanto de
él mismo como de sus liderados. Cuatro de los cinco entrevistados lo exponen con
claridad al expresarlo de esta forma:
“La claridad de los fines, combinado con la sencillez o la humildad del líder en entender que no se las sabe todas pero que en conjunto con los demás (personas) puede potenciarse sustancialmente… procuro siempre tener los principios claros y ser un motivador, un impulsador del ser humano”.
127
(Informante 1). “El líder tiene que ser una especie… que el tiene que ir absorbiendo todo lo que le va pasando por los lados y las personas e ir sacando eso… lo mejor… para después seguir aplicando y que se le vea que tiene capacidades de poderlo hacer, porque eso es lo que uno admira también”. (Informante 2). “Ir descubriendo en cada una de las personas sus potenciales, sus formas de mayor productividad a través del trabajo en equipo, de la autoestima que nosotros vamos haciendo… esas son unas de las claves que me han dado éxito en la gerencia”. (Informante 4). “Es el líder, el gerente quién sirve a su equipo, porque tu tienes que darles a ellos (personas) todas la herramientas, todas las condiciones, todas las comodidades para que ellos puedan hacer su trabajo... tú tienes que aprender a conocer la potencialidad humana de la gente… cada quien tienes sus competencias…” (Informante 3).
El potenciamiento personal, del líder y los liderados, en la práctica del liderazgo
se convierte en un acicate para el propio ejercicio en sí. Esta visión de los
informantes puede se entendida desde los aportes de las teorías de Liderazgo
Transformacional (Burns, 1978), las cuales establecen que el líder estimula las
potencialidades de cada miembro de la comunidad u organización para la
creatividad, la innovación y el cambio.
La siguiente Gráfica representa la noción de la categoría Principios de
Liderazgo.
128
Gráfica 8 Principios del liderazgo
Barreto, A. 2009.
En síntesis, la pregunta secundaria ¿Cuáles valores, creencias y actitudes asocia
al ejercicio de liderazgo?, queda explicada en términos de la categoría Principios de
Liderazgo, la cual se compone de tres propiedades ya descritas según varias
ilustraciones de los entrevistados: 1) Visión, Fin, Objetivo (Objetivo Conciente), 2)
Influencia desde una Moral Modelada y 3) Potenciar a la Persona (a sí mismo como
a los liderados). Los relatos anteriormente descritos por los cuales emergen tales
subcategorías son respaldados de acuerdo con la literatura plasmada en el Capítulo
II.
Primeramente, uno de los elementos básico en la práctica del liderazgo se
encuentra la claridad de los objetivos. Ésta aseveración concuerda con lo señalado
por Bass (1985), en la cual, los líderes llamados transformacionales proporcionan
un sentido claro del objetivo que estimula a lograr su alcance. Asimismo, éste
Propiedades
Categoría
Principios del Liderazgo
Potenciar a la Persona (a sí mismo como a los
liderados)
Visión, Fin, Objetivo (Objetivo Conciente)
Influencia desde una Ética y Moral Modelada
PIS1: ¿Cuáles valores, creencias y actitudes asocia al ejercicio de liderazgo?
129
planeamiento se complementa con la visión de Ingenieros (2001), respecto a la
necesidad de tener un claro ideal. Tal ideal significa la llama que encendería y
mantendría vivo el espíritu de desarrollo continuo en los individuos y en el grupo.
Pero el éxito de alcanzarlo dependería en gran medida de la claridad que se tiene de
ello.
Seguidamente, la capacidad del líder para influir a partir de constructos morales
que le fundamenten, es sustentado por la teoría de Burns (1978), quién establece al
Liderazgo Transformacional como un proceso por el cual los líderes y liderados
mutuamente se elevan a niveles más altos de motivación y moralidad, donde los
líderes son considerados agentes morales reconocidos por sus propios liderados, es
decir, manifiestan ejemplaridad en sus actuaciones, siendo éstas afines a la visión y
valores de la organización o colectividad. Asimismo, complementa Bass (1985)
cuando menciona que el Liderazgo Transformacional es un modelo que genera la
imitación o el estudio de una conducta ética.
Por último, los planteamientos teóricos del liderazgo mencionados en el
Capitulo II de la presente investigación, en los cuales el líder estimula las
potencialidades de cada miembro de la comunidad u organización para la
creatividad, la innovación y el cambio, y en donde se esfuerza para asegurar la
formación de sus colaboradores y de sí mismo, concuerdan con lo relatado por los
entrevistados en la tercera propiedad Potenciar a las Personas (a sí mismo como a
los liderados). Igualmente, Chatterjee (2007) complementa lo señalado por los
entrevistados cuando alude que el liderazgo es un proceso de conciencia compuesto
por tres procesos fundamentales: reconocimiento del potencial de los miembros de
grupo; incluyendo al propio líder, fortalecimiento de ese potencial; y tercero, el
desarrollo del potencial por medio de la acción colectiva que exige la perseverancia
y disposición para el trabajo en conjunto.
130
Igualmente, los relatos de estos líderes hacen vislumbrarlos como orientadores
laborales que trabajan en cooperación y apoyando al desarrollo de las
potencialidades integrales de las personas para incentivar su autonomía y
funcionalidad en la organización.
En consecuencia, los valores, las creencias y las actitudes que sirven de
plataforma para ejercer el ejercicio del liderazgo no son más que aquellos que
permitan el crecimiento y desarrollo de las personas que lo conforman.
Características como: ser moral, tener conducta ética, mantener claridad en los
objetivos que se quieren lograr, servir como impulsador de otros y tener el poder de
la influencia, conforman los fundamentos de un líder activo en el florecimiento
integral del colectivo.
PIS2: ¿En el ejercicio del liderazgo, cómo es el proceso de la toma de decisiones
en situaciones de incertidumbre?
En referencia a la pregunta señalada surge una categoría denominada: Premisas
Decisorias, la cual tiene tres propiedades que la definen: Conocimiento de la
Información Subjetividad y Potencialidades, Escenarios y Riesgo Decisorio y
Convicción Decisoria. En seguida se presentan tres relatos ofrecidos por los
entrevistados donde ellos identifican las algunas de las propiedades que sustenta un
proceso de toma de decisiones exitoso en situaciones de incertidumbre en el
ejercicio de liderazgo en las organizaciones:
“La toma de decisión en cada una de las áreas depende de cada una de las premisas particulares de cada cuestión particular, no hay una receta universal para tomar una decisión… la única… lo único que si te puedo decir es que tu tratas de que cuando vayas a tomar una decisión las premisas que tu necesitas para tomar esa decisión estén claras”. (Informante 2).
131
“La toma de decisión tiene un elemento esencial para que pueda establecerse y es que se sustente en información veraz, auténtica y que no tenga elementos divisos de ningún tipo de contaminación”. (Informante 5). “Es un proceso que va sobre la marcha porque tu tienes que ir resolviendo en la medida que tu vas recibiendo información ir colocando las pautas, y siempre tener la oportunidad de poder mejorar, de poder llevar las cosas en camino… evaluar, evaluación de las consecuencias, este… cuantas buenas o cuantas malas, porque todo tiene consecuencias”. (Informante 3).
Premisas Decisorias.
Las propiedades descriptoras de ésta categoría, que a continuación se muestran,
describen los elementos que toman en cuenta en su proceso de toma de decisiones
los líderes en las organizaciones:
4. Conocimiento de la Información, Subjetividad y Potencialidades.
Como elemento imprescindible en la toma de decisiones se encuentra la gestión
de la información para lograr los objetivos y disminuir los márgenes de error o
desviación que pudieran tener las decisiones. Asimismo, se maneja el uso de las
potencialidades y perspectivas de los miembros de la organización para consolidar
las decisiones que puedan tomarse. A continuación se incluyen tres relatos que
ilustran esta afirmación:
“El manejo de información es lo que te hace tomar decisiones acertadas. El conocimiento de la información… no es tomar decisiones viscerales o porque yo creo. No. Es cuestión de experiencia y es cuestión de manejo de información”. (Informante 3). “Bueno… información veraz… asegurar y garantizar cosas no es una tarea… que no se sí alguien pudiera hacerlo, lo que si yo creo y estoy seguro es que existen dos tipos de información: la información estructurada y la
132
información no estructurada. La información estructurada por ejemplo, es aquella que te puede venir de un instrumento de medición, de presión... es precisa es exacta, no tiene equivoco, esta sustentada sobre elementos matemáticos y científicos y la información no estructurada como por ejemplo: el me dijeron, el yo creía, el intuí, el me parece, los chismes, los brollos, los comentarios... que algunos tienen alguna tendencia hacía una cierta realidad pero que todo elemento de información es subjetivo”. (Informante 5).
“El líder a veces tiene una información… normalmente mejor información que la que tú tienes, entonces esa información él la utiliza para poder lograr el objetivo pidiendo tú ayuda e indicando ciertas instrucciones, normalmente te pasa así”. (Informante 2).
De esta manera, se observa que los responsables de tomar las decisiones deben
tener la capacidad de efectuar un proceso cognitivo de transformación de la
información; para que pueda ser conocimiento con aplicabilidad en la organización
en función de lograr los objetivos. Como factor relevante en la toma de decisiones
se encuentra también el buen manejo que puede ser suministrada por liderados
como entes participes y activos en el proceso decisorio y por otras fuentes de
información que puedan apoyar al proceso. Tres entrevistados ofrecen detalles de
esta perspectiva en los siguientes relatos:
“La estadística te habla para tomar decisiones, y las experiencias de los más antiguos por darles un nombre… cosas que no funcionaron en un momento puede ser que funcionen ahora porque los escenarios, las mentes, la gente cambia, pero... es importante tomar en cuenta esa experiencia”. (Informante 3). “Todo aquello que es líder evidentemente es porque ejerce un proceso de comunicación en la cual el otro siente que participa y es protagonista del elemento de la decisión”. (Informante 5). “Lo que yo pretendo es que si tengo un conjunto de personas que trabajan conmigo… un equipo, ese equipo debería aprovechar al máximo sus
133
potencialidades. Yo como ser humano estoy limitado a mis niveles de percepción… los jóvenes lo ven desde un ángulo, los demás están viendo un ángulo diferente al mío que yo no logro ver, entonces aprovechar la percepción de cada uno en mi equipo para ampliar mis potencialidades, mis capacidades y entonces poder tomar la decisiones más acertada”. (Informante 1).
5. Escenarios y Riesgo Decisorio.
Otra propiedad sobresaliente en las premisas decisorias que componen ésta
categoría, es aquel que se encuentra atado a los riesgos que se corren al tomar
cualquier decisión. En referencia a esto dos entrevistados relatan que:
“Yo siempre manejo planes, tengo opciones, voy a decidir esto y puede pasar esto y esto, sí pasa esto tengo esto, sí pasa... me manejo en escenarios, que es lo que te permite corregir, corregir a tiempo... y la respuesta te la da la misma gente”. (Informante 3). “El riesgo siempre esta presente en cualquier acción así tu tengas todas las premisas del mundo súper claras para tomar una decisión… pero siempre hay un riesgo de cualquier razón”. (Informante 2).
Como se observa en los relatos de los entrevistados las decisiones se encuentran
inmersas en factores de riesgos que deben ser tomados en cuenta a fin de disponer
de los mejores escenarios y contar posteriormente con planes o premisas de acción
acordes a los mismos. Deben manejarse diferentes perspectivas y puntos de vistas
para disminuir el umbral riesgoso de cualquier decisión, de allí que sea importante
tomar en cuenta a la gente como medida exitosa de las decisiones.
6. Convicción Decisoria.
Como otro elemento importante en la toma de decisiones, los entrevistados
134
señalan que en el ejercicio del liderazgo debe existir convicción sobre las
decisiones que se tomen a fin de que se puedan respaldar con acciones y actitudes
positivas tanto de los liderados como del líder. Dos entrevistados describen este
proceso de convicción de la siguiente forma:
“A veces por ejemplo: de pronto unas premisas que para ti son claras, pa´ otros no son tan claras pero si tu llevas una acción a adelante para… a través de una decisión que tomaste, tienes que estar tu de primero… tienes que estar convencido para poder seguir a adelante”. (Informante 2). “Vas más allá de lo que tienes que hacer porque te pagan un sueldo… tiene que ser que tú lo haces porque estás convencido de qué es, de lo que hay que hacer… porque tienes confianza en tú líder, porque él esta convencido”. (Informante 3).
La Gráfica 9 demuestra gráficamente la categoría y sus propiedades
correspondientes.
Gráfica 9 Premisas decisorias Barreto, A. 2009.
Propiedades
Convicción Decisoria
Conocimiento de la Información, Subjetividades y Potencialidades
Escenarios y Riesgo Decisorio
PIS2: ¿En el ejercicio del liderazgo, cómo es el proceso de la toma de decisiones en situaciones de incertidumbre?
Categoría
Premisas Decisorias
135
En consecuencia, la pregunta ¿En el ejercicio del liderazgo, cómo es el proceso
de la toma de decisiones en situaciones de incertidumbre?, quedó explicada por la
categoría Premisas Decisorias, la cual se fundamenta en tres propiedades
descriptoras: Conocimiento de la Información, Subjetividad y Potencialidades,
Escenarios y Convicción Decisoria y Riesgo Decisorio.
En tal sentido, el proceso de toma de decisiones dependerá de la interacción de
un conjunto de premisas o factores que convergen entre sí. Ésta afirmación, es
apoyada por Gibson (1994) quién afirma que en el proceso de la toma de decisiones
convergen un conjunto de aspectos en la persona responsable de tomar la decisión,
algunos de ellos son: el estrés, los valores, la personalidad, los riesgos, etc.
Igualmente se comenta la intervención de los liderados en el proceso de toma de
decisiones a manera de disminuir la incertidumbre. Asimismo, los entrevistados
confirman la importancia de tomar decisiones acertadas en la organización, y que
también el proceso de decidir esta condicionado por el qué decidir, cómo decidir y
el cuando decidir. Tal como es señalado por Gibson (1994) y Heider (2004) en la
literatura revisada en el Capitulo II.
En cuanto a la medida de efectividad de la toma de decisiones no se tiene un
patrón claro para ello. Sin embargo, se resaltó que los comentarios del personal de
la organización muestran lo acertado o no de las decisiones tomadas. Aunque por
otro lado, la efectividad dependerá de alcance de los objetivos organizacionales y de
los escenarios continuamente variantes.
Igualmente, debe existir una convicción decisoria que respalde al líder para
tomar su decisión. En los relatos anteriormente presentados, los informantes
declaran como factor imprescindible para tomar alguna decisión que el encargado
de tomar esas decisiones (el líder) tiene que tener una convicción y una seguridad
que lo impulse. De otra manera, el acompañamiento actitudinal a las decisiones
tomadas puede verse mermado.
136
PIS3: ¿Durante su ejercicio, cómo caracteriza su proceso de comunicación?
Partiendo de la Pregunta de Investigación S3 emerge una categoría: Principios
de la Comunicación Efectiva. Tal categoría presenta dos propiedades: Interacción y
Participación, y Comprensión Comunicativa. A continuación se muestran dos
narraciones donde se identifican la categoría mencionada con sus dos propiedades
que definen un proceso de comunicación efectivo en el ejercicio del liderazgo:
“La comunicación es clave…no solamente la comunicación como tal, sino garantizar que la comunicación sea efectiva y más que la comunicación hay otro elemento que yo incorporo que es la comprensión de lo que se está comunicando, porque yo te puedo dar una instrucción y yo me estoy comunicando, pero ¿tú de verdad estás entendiendo?”. (Informante 3). “¡La comunicación es fundamental! yo he visto casos y todavía los veo que yo le estoy diciendo algo a alguien y las personas a lo que me repiten lo que yo le estoy instruyendo, están entendiendo otra cosa y eso yo todavía lo veo a pesar de que yo creo que hablo corto, yo trato de mantenerme corto y claro, es lo mejor”. (Informante 1).
“Sí un líder no logra comunicar evidentemente no es líder para empezar por ahí. Entonces, todo aquello que es líder evidentemente es porque ejerce un proceso de comunicación en la cual el otro siente que participa y es protagonista del elemento de la decisión, y del empuje y de las ideas que justamente el líder ésta moviendo, en ese sentido es una parte esencial, vital, al igual que los otros elementos”. (Informante 5).
Evidentemente, la comunicación efectiva en la práctica del liderazgo es
fundamental en la misma. Describe la capacidad en sí de un líder para influenciar,
motivar y gestionar a sus liderados. En este sentido, la capacidad y el poder
comunicativo de un líder esclarecen la cualidad en sí de ser un líder. Un líder que
no sepa comunicar no es líder. Asimismo, la comunicación solo existirá cuando en
realidad los lideres y los liderados puedan comprenderse recíprocamente.
137
Principios de la Comunicación Efectiva.
A través de los relatos anteriormente presentados, se desprenden dos elementos
que evalúan y describen la efectividad y el proceso comunicacional que los líderes
buscan establecer con sus liderados. En vista de ello se generan dos propiedades
que soportan los principios de una comunicación efectiva: 1) Interacción y
Participación, y 2) Comprensión Comunicativa.
7. Interacción y Participación.
La Interacción y la Participación conforman una propiedad descriptora de un
proceso de comunicación efectivamente llevado por los líderes en sus puestos o
funciones organizacionales. Se presentan a continuación tres relatos surgidos de las
entrevistas que contienen la visión general de los cinco informantes claves:
“Bueno, de un punto que siempre parto es que en una comunicación hay al menos dos, y como hay al menos dos, lo que siempre busco clara y explícitamente es que el otro lado siempre participe. Sí no existe la participación y no se establece pues... pienso que no hay comunicación”. (Informante 5). “Lo que te va a dar trabajo en tu propio trabajo, es trabajar con otras personas… lo que tu tienes que logra a través de interrelación personal, hay entra a jugar mucho lo que son las comunicaciones, tienes que saber desarrollar una forma de comunicación efectiva…”. (Informante 2). “Yo asumo la responsabilidad plena de mi comunicación… hay momentos en que procuro aprovechar al máximo las potencialidades que rodean… escucho los diferentes enfoques de mi equipo para tener una perspectiva mas amplia. Es el elemento clave, uno de los elementos claves del liderazgo, en toda interacción humana, el liderazgo tiene que ver mucho con eso con interacción humana”. (Informante 1).
138
8. Comprensión Comunicativa.
Un elemento fundamental en el proceso comunicacional que efectúan los lideres
(entrevistados) cotidianamente es la comprensión de lo que ellos comunican, la
conciencia clara de lo que se ésta comunicando. Tres de los cinco entrevistados
mencionaron que:
“No es fácil que cuando tu hablas con alguien y le estés dando algún tipo de instrucción, tu tienes que asegurarte de que la persona te entendió lo que le estas transmitiendo. En el mundo… lo que tu estas viendo ahorita es el reflejo de la comunicación que tú has recibido y has procesado en tu cerebro”. (Informante 2).
“Yo pienso que más que una comunicación es comprensión, garantizar que tú de verdad comprendes, lo que…cual es el entorno, cual es el contexto de lo que se está requiriendo… hay que hacer puntos de chequeo, puntos de control, asegurar, preguntar, repreguntar. Te puede pasar… de repente estas cosas pasan, pero yo creo que es más responsabilidad del líder que de la persona que no comprendió la información. Puede ser que la persona no entienda o crea que entendió y te diga: si, si, yo entendí, yo se lo que tu quieres, y a lo que te presente, te presente algo que tu no estas esperando”. (Informante 3).
“La comunicación permite la sinergia, sin comunicación es imposible lograr la sinergia, sin comunicación es imposible coordinar realmente, ponerse de acuerdo. El primer elemento debe ser tomar conciencia y eso implica poder llevar la información a la gente de una manera que llegue a su conciencia”. (Informante 1).
De lo comentado por los entrevistados y la interacción del investigador con cada
uno de ellos, se establece que realmente como líderes se encuentran atentos a la
comprensión de lo que comunican a sus liderados.
Asimismo, estos líderes toman en cuenta en sus procesos comunicacionales el
carácter interpretativo y subjetivo que tiene la comunicación. Ellos se preocupan
porque la comunicación sea comprendida lo más objetiva posible en virtud de
139
garantizar el desarrollo óptimo de los procesos organizacionales.
La Gráfica a continuación describe las propiedades y la categoría que dan
respuesta a la pregunta PIS3.
Gráfica 10 Principios de la comunicación efectiva
Barreto, A. 2009.
En referencia a la pregunta ¿Durante su ejercicio, cómo caracteriza su proceso
de comunicación?, surge la categoría Principios de la Comunicación Efectiva. Ésta
última se fundamenta en las dos propiedades ya descritas: Interacción y
Participación y Comprensión Comunicativa.
Ahora bien, en referencia a ambas propiedades vistas desde la literatura
consultada e incluida en el Capítulo II de ésta investigación, se evidencia la
necesidad de: 1) que el líder tenga habilidades y capacidades para comunicar, 2)
que exista interacción entre los participantes de la comunicación y 3) que se maneje
una comunicación que permita la menor subjetividad en el entendimiento de la
misma y que haga comprender lo que en realidad se quiere comunicar. Se presentan
algunas citas de autores ya mencionados que confirman teóricamente lo señalado
Propiedades
Comprensión ComunicativaInteracción y Participación
PIS3: ¿Durante su ejercicio, cómo caracteriza su proceso de comunicación?
Categoría
Principios de la Comunicación Efectiva
140
por los entrevistados:
De todas las cualidades, talentos y habilidades requeridas en la gerencia,
el arte de una efectiva comunicación ésta en el primer lugar (Sennewald, 1985).
Existen varios factores que pueden existir en los procesos de
entendimiento en la comunicación. La información se puede transmitir pero la
comprensión no (Sennewald, 1985 y Gibson, 1994).
La comunicación es en sí “compartir significados” y todo el proceso
está matizado por las percepciones que mutuamente emisor y receptor, tienen entre
sí (Azuaje, 2005).
Las distorsiones son naturales en toda comunicación. La comunicación
se da por medio de un lenguaje y es éste presenta un alto carácter hermenéutico
(Gonçalves, 2002).
“Comunicar no es hablar, es entenderse” (Mercader, 1985).
Una buena comunicación le permite al líder generar un clima de
participación en la organización, formar un personal involucrado y
responsabilizado en su gestión (Azuaje, 2005).
Por lo tanto, los entrevistados afirman que su proceso de comunicación es
caracterizado por la comprensión de los componentes integrales de la información
y por la participación interactiva como medio fidedigno que demuestre la existencia
de la comunicación entre el líder y los liderados.
PIS4: ¿Cómo el conocimiento condiciona el ejercicio del liderazgo?
Esta pregunta explora la manera en la cual el conocimiento puede influenciar el
ejercicio del liderazgo, además de señalar cómo los informantes utilizan el
conocimiento para llevar sus prácticas de gerencia y liderazgo. Desde la
141
exploración con esta pregunta, se identificó un tema: Conocimiento y Liderazgo
Efectivo. A partir de allí, emergieron dos propiedades denominadas: Aprendizaje
Experiencial y Ambiente de Confianza, y Gestionar el Conocimiento. Tres
informantes ofrecen detalles claves para entender la relevancia y la influencia del
conocimiento en el ejercicio del líder en el desarrollo organizacional:
“El conocimiento por ejemplo de lo que es el liderazgo, conocimiento de lo que son los procesos de la organización. Es muy difícil ser líder si tú no dominas los procesos sobre los cuales vas a liderar”. (Informante 1).
“Para un líder es importante conocer los elementos básicos y esenciales de la gran mayoría de las cosas que pueda, porque justamente el conocimiento le va a ayudar a combatir todas esas brechas en ignorancias para poder ejercer sus procesos de liderazgo en una forma más eficiente”. (Informante 5).
“El conocimiento es importante… de un proceso… para tu poder liderar, porque es la manera en que tú puedes crear un precedente delante de tu equipo”. (Informante 3).
Conocimiento y Liderazgo Efectivo.
En referencia a los puntos mencionados por los entrevistados, se observa la
importancia que ellos otorgan al conocimiento como mecanismo desarrollador en
las organizaciones. Emergen de allí dos propiedades que describen cómo el
conocimiento condiciona el ejercicio del liderazgo en las organizaciones, y cómo
los líderes entienden a la gestión del conocimiento como mecanismo para el alcance
de los fines de la organización.
9. Aprendizaje Experiencial y Ambiente de Confianza.
Los informantes por medio de los planteamientos que a continuación se
142
presentan, explican la influencia decisiva que tiene el conocimiento surgido de las
experiencias que han acumulado a lo largo de sus trayectorias profesionales.
“El liderazgo es… es un… no es algo que… tu lo escribes y se aprende en un libro y ya, o sea no es algo que esta escrito, no es una materia que la pasaste y eres un líder… ahí es donde funciona tu tiempo, tu experiencia, las cosas que has visto por los lados, tu propio ser… no es algo que está escrito. La experiencia es que tu hallas asimilado lo malo y lo bueno… que tu estés abierto a aprender, de forma de que cada vez que se te presente a ti una situación tu trates de aplicar lo mejor que recuerdes de esa experiencia”. (Informante 2).
“El conocimiento es importante. En que nivel te puedo decir... bueno, sí lo evalúo del 1 al 10 como un 7, un 8, pero…no es que tienes que ser que conocer todo el proceso al pie de la letra para poder liderar o gerenciar… ahí las experiencias valen mucho por que la historia a veces se repite… es como cuando tu agarras un emboque tu empiezas a embocar y las primeras veces no lo vas a poder hacer pero ya después de hacerlo tu agarras tanta pericia que ya después... vas a estar haciendo el emboque varias veces, igual pasa con un proceso, de la misma manera”. (Informante 3).
“El conocimiento es un elemento clave, un elemento muy importante. La confiabilidad por ejemplo, tiene que ver no solo con el carácter equilibrado, centrado en principios; firme, respetuoso… pero lo otro que complementa la confiabilidad general es que tu la inspires por tu experiencia, porque conoces, tienes experiencia, conoces los procesos, conoces el trabajo y la combinación de esas experiencia que tienes en el trabajo con el conocimiento, con tu carácter va a generar un ambiente de confiabilidad excelente”. (Informante 1).
Vistos estos relatos, se observa que el conocimiento emergido del aprendizaje
experiencial, como consecuencia del procesamiento cognitivo de las experiencias
particulares y una actitud abierta al aprendizaje, constituye una condición
fundamental de condicionamiento en la práctica de liderazgo y gestión empresarial.
Sin embargo, los entrevistados no descartan la utilidad e influencia del
conocimiento académico como complemento del conocimiento experiencial. Dos
143
de los entrevistados describen de la forma siguiente:
“La capacidad académica… por mucho que tengas título, lo que sea, no te da la capacidad de liderazgo te ayuda mucho, porque simplemente tienes una respuesta técnica o de conocimiento que ayuda en un momento dado pero no es, no es… es a través del aprendizaje con la experiencia y el roce”. (Informante 2). “No necesariamente ese conocimiento tiene que ser muy técnico, sí lo tienes que bueno, pero el líder tiene que aprender a administrar lo que es el conocimiento”. (Informante 3).
10. Gestionar el Conocimiento.
Igualmente los entrevistados mencionaron la necesidad de gestionar el
conocimiento para lograr los objetivos. Al respecto cuatro de los entrevistados
puntualizaron la manera en la cual ellos perciben una gestión del conocimiento en la
organización:
“Es, gerenciar, administrar, dirigir, entonces en ese caso uno administra, gerencia y dirige conocimiento para alguna causa en particular… sí yo no administro, sí yo no dirijo ni gerencio en una forma eficiente el conocimiento, por un lado mi liderazgo se va a ver impactado, evidentemente, en este caso hablando, en una forma de consecuencias negativas”. (Informante 5). “Es la forma como tu puedes utilizar en un momento dado… en un área específica los conocimientos específicos de algo para lograr un objetivo o un resultado”. (Informante 2).
“Cuando uno dice gestión de conocimiento uno dice es una acción y un plan operativo… básicamente es formar redes de conocimiento... el teórico, el práctico... distintas disciplinas que llevan el mismo proceso… que lleva la obra, nosotros tenemos que formar redes ahora”. (Informante 4). “Gestionar el conocimiento es como, lo veo yo, gestionar los procesos
144
gerenciales, vas gestionando de manera de que conduciendo, aprovechando el máximo nivel de todos los conocimientos y las capacidades para el logro de los objetivos y propósitos que se persiguen”. (Informante 1).
Estos líderes describen a la Gestión del Conocimiento como la gestión, la acción
o el direccionamiento de los conocimientos y las capacidades inmersas en el
personal con el fin garantizar el logro de los objetivos organizacionales. De esta
manera, emerge una alternativa de creación de redes de conocimiento, donde el
mismo pueda intercambiarse, desarrollarse y utilizarse desde una perspectiva
interdisciplinar participativa, brindando una mayor solidez y amplitud a la Gestión
del Conocimiento.
Asimismo, como menciona dos participantes, el hecho de saber gestionar los
conocimientos caracteriza el buen trabajo del líder y el acorde desempeño de los
liderados, debido a que el trabajo se efectúa de manera conjunta, engranados.
Igualmente, el gestionar el conocimiento es algo que debe aprenderse y debe tomar
en cuenta el aspecto humano del uso del conocimiento. Al respecto uno de los
participantes relata:
“El líder tiene que aprender a administrar lo que es el conocimiento, y tomar en cuenta la parte esta humana… porque al final quién va a ser el trabajo… no lo va a ser el líder, el líder solo no funciona. Sí un líder es bueno, su gente tiene que ser buena”. (Informante 3).
La Gráfica 11 presenta la representación gráfica de las propiedades y la
categoría que explican la pregunta PIS4.
145
Gráfica 11 Actitud organizacional
Barreto, A. 2009.
En conclusión a la pregunta ¿Cómo el conocimiento condiciona el ejercicio del
liderazgo?, tomando en cuenta la categoría y las propiedades descritas, se señala
que el conocimiento es un elemento altamente condicionador del ejercicio exitoso
del liderazgo en las organizaciones. Particularmente, se toma en cuenta el
aprendizaje de las experiencias que se han venido acumulando como factor
relevante en el ejercicio del liderazgo.
Lo señalado por Gonçalves (2002) en cuanto a que el conocimiento surge como
un proceso activo de transformación de los propios nichos ecológicos de un
organismo para facilitar su viabilidad, es claramente reflejado por algunos
entrevistados al ilustrar que las experiencias y el aprendizaje de esas experiencias
son elementos de influencia en su ejercicio de liderazgo. Igualmente esto se
encuentra sustentado por Arboníes (2006), quién se refiere al conocimiento como
producto de un proceso cognitivo de transformación de la información, en virtud de
que pueda tenerse y manejarse en función de ser utilizado para un propósito.
PIS4: ¿Cómo el conocimiento condiciona el ejercicio del liderazgo?
Categoría
Actitud Organizacional
Propiedades
Gestionar el ConocimientoAprendizaje Experiencial y Ambiente de Confianza
146
En esta perspectiva, la visión y la necesidad de gestionar el conocimiento para
alcanzar los fines determinados se encuentra presente. En relación a esto, las
explicaciones bibliográficas sobre la gestión del conocimiento como función que
parte de la conjunción de los conocimientos de los miembros de un equipo, es
respaldada por las opiniones y afirmaciones de los entrevistados. Como también se
ampara el enfoque humano de la gestión del conocimiento ofrecido por Gallego
(2004). Sin embargo, a diferencia de literatura especializada; la cuales señala que el
propósito de la gestión del conocimiento es acrecentar las competencias personales,
tecnológicas y organizativas (Bueno, 1999), los entrevistados enfocan a la gestión
del conocimiento directamente con el logro de los objetivos, más que en la creación
o desarrollo de competencias en sí.
PIS5: ¿Cómo se crea un clima conducente a la innovación desde el ejercicio del
liderazgo?
A partir de la Pregunta de Investigación Secundaria 5 emerge una categoría:
Proceso Evolutivo para la Vida. Tal categoría presenta una propiedad descriptora:
Reprogramación y Mejora a Voluntad. A continuación se muestran dos narraciones
mediante las cuales se identifica la categoría mencionada y donde además se
muestra a la innovación como un ente de evolución, de no conformismo en la vida:
“Puede ser una actitud o puede ser una ciencia o puede ser un… procedimiento pero lo que si es cierto es que la innovación es algo que también debe estar presente en ti de alguna forma mecánica sin necesidad de que se te obligue… es parte del proceso evolutivo”. (Informante 2). “Significa un constante estimulo de vida, es decir, es un proceso de no permanecer y conformarse con las cosas como están sino de buscar siempre mejorarlas... la gente es creativa y la gente es productiva haciendo y estando en donde les gusta estar y hacer y crear…”. (Informante 5).
147
Tomando en cuenta estas dos aseveraciones y lo comentado por los otros
participantes se señala la Proceso Evolutivo para la Vida como categoría
definitoria de la innovación y la propiedad Reprogramación y Mejora a Voluntad
como elemente subyacente que la fundamenta.
Proceso Evolutivo para la Vida.
La innovación como medio de desarrollo organizacional constituye más una
actitud hacia el cambio y el mejoramiento que un departamento o conjunción de
elementos sofisticados que generen más sofisticación. En tal sentido, el clima
conducente para la innovación amerita un cambio en la conducta y las actitudes de
los individuos en la organización.
11. Reprogramación y Mejora a Voluntad.
Como señalan los entrevistados, la innovación y el clima conducente para la
innovación implican cambios en los individuos y en la organización. No es el
conformismo o la estatización en el modo de ser de las persona lo que traería la
innovación. Tres de los cinco entrevistados explican la referida noción de la
siguiente forma:
“Cuando no hay innovación hay estatización, y normalmente a veces aplicamos la ley del menor esfuerzo; no aplicas un poquito mas de tu voluntad para mejorar lo que estas haciendo, sino que te conformas. El conformismo es uno de los factores negativos que influyen en la falta de voluntad, pero todo esto se puede modificar, simplemente se puede alanar, a cualquiera se le puede modificar su conducta para que elimine todo eso; deje de ser un conformista y que sea un conforme dentro de unos rangos racionales de inconformidad, porque tampoco el inconforme es bueno”. (Informante 2).
148
“Estaba recordando por ejemplo lo que plantea la neurociencia sobre lo que le cuesta al ser humano enfrentar cambios, porque incluso el requerimiento energético para las cosas nuevas, reprogramar lo automático en todo lo nuevo, todo lo que sea innovación, todo lo que sea cambios… requiere una cantidad de energía importante, un esfuerzo importante. La gente tiende eludirla, el cambio además lo asocia a algo inestable, al algo que desconoce, a algo que no sabe exactamente como va a ser y que resultado va a tener, y eso implica una actitud a veces opuesta al cambio”. (Informante 1).
“La innovación es buscar siempre nuevas cosas en la mejora de algo que ya esta creado. Lo primero que hay que hacer es tratar de promover que la gente se sienta feliz y contenta y haciendo lo que les gusta hacer... la gente es creativa y la gente es productiva haciendo y estando en donde les gusta estar y hacer y crear”. (Informante 5).
La innovación en perspectiva de los entrevistados no puede existir bajo estados
de conformismo, estatización y desintegración, sino la voluntad de mejora de sobre
las cosas. Es imprescindible que los líderes puedan disponer de las máximas
capacidades y mejores talentos para desarrollar procesos de innovación en la
organización. Esto puede ser posible mediante el agrupamiento de las personas
según sus intereses y habilidades. De ésta manera sus procesos laborales se
apalancarían mayor productividad y creatividad.
La Gráfica 12 muestra la noción de ésta categoría con su propiedad.
149
Gráfica 12 Proceso evolutivo para la vida
Barreto, A. 2009.
En concreto, el análisis de la pregunta ¿Cómo se crea un clima conducente a la
innovación desde el ejercicio del liderazgo?, describe lo ya señalado por Arboníes
(2006). La innovación parte un proceso internalizado en la interacción diaria del
vivir laboral de las personas en la organización, más que alguna asociación de
elementos tecnológicos o sofisticados.
Por otro lado, desde la filosofía taoista del liderazgo, también se vislumbra un
respaldo a lo expresado por los entrevistados en cuanto a la manera de encarar el
conformismo y el no conformismo en la organización. Heider (2004), en síntesis
señala: toda conducta se compone de opuestos y polaridades. Sí hago algo una y
otra vez, más y más, aparecerá su polaridad. Por ejemplo, la lucha por embellecerse
afea a una persona, o la lucha de vivir sugiere la preocupación de morir. Esto
realmente se presenta como un soporte teórico para quién expresaba que debía
guardarse un equilibrio entre la conformidad y la no conformidad como fuerzas de
evolución en la vida.
PIS5: ¿Cómo se crea un clima conducente a la innovación desde el ejercicio del liderazgo?
Categoría
Proceso Evolutivo para la Vida
Propiedad
Reprogramación y Mejora a Voluntad
150
PIS6: ¿Cómo el líder constituye un elemento educador en la organización?
A partir de la última pregunta secundaria de investigación, se genera una última
categoría denominada: Aprendizaje para el Cambio. De ella emerge una propiedad
llamada: Líderes para el Cambio.
Aprendizaje para el Cambio
Los líderes vislumbran la necesidad de estar concientes y proactivos ante las
diversas circunstancias que puedan presentarse, proponen ser autores del cambio
organizacional. Éstos líderes parten de la asunción misma del cambio como
fenómeno natural de la vida. Dos relatos testifican la visión y las actitudes del líder
como ente educador del cambio para la transformación organizacional:
“Debemos trabajar generando confianza para equilibrar la desconfianza… y debemos trabajar motivando a mostrar los grandes beneficios para que la gente vea los beneficios en los resultados del cambio; que asocie todo eso a lo atractivo, a algo bueno, a algo que viene… recuerda que nosotros los seres humanos aprendemos a manejarnos en esas polaridades de placer-dolor, nos acercamos con fuerza a lo que percibimos como placentero y lo que percibimos como doloroso aprendemos a alejarnos, entonces… bueno que perciba el cambio como placentero y ese seria el trabajo especifico, seria digamos la estrategia para equilibrar la tendencia del ser humano a no aceptar el cambio”. (Informante 1).
“Aquí tenemos una realidad y hay que estar conciente de lo que es, hay que aprender a aceptar las situaciones, no como que…vértale me lo están imponiendo. No. Es no dejar que la situación te maneje sino tú manejar la situación”. (Informante 3).
12. Líderes para el cambio.
Ante la proposición de ser agentes proactivos y transformadores a manera de
ser modelos de comportamiento hacía el cambio, motivadores e innovadores los
151
líderes se proponen presentarse creadores y educadores de los liderados, en virtud
de que puedan, entre otras cosas, ser los líderes futuros. Tales afirmaciones se
sustentan en lo expresado por los cinco entrevistados:
“Procuro ser un motivador, un impulsador del ser humano… que cuando ya yo tenga cierta edad podamos ser relevados sin ningún inconveniente por todo un liderazgo que esta ya listo, creciente… preparado para conducir a las sociedad y a los grupos de un forma exitosa”. (Informante 1). “Un líder tiene que estar atento. Los líderes se desgastan pa´ que su gente aprenda, pa´ que su gente brille. Porque eso es lo que tu dejas a futuro, porque ojala ellos te puedan superar a ti… tu no vas a estar aquí toda la vida”. (Informante 3).
En complemento a esto, otro de los entrevistados, formado como educador
señala la importancia de contar con modelos educativos que inspiren a la elevación
y mejoramiento integral de las personas:
“Una de las cosas que carecen en el sistema educativo son los modelos que están frente a nosotros… que ese educando que lo esté escuchando acá trate de imitar esos modelos. Yo cuando conocí al profesor… quise ser como él, como aquel que daba esas clases con tiza y borrador… todo magistral, bueno y todo quedaba bien… las reacciones químicas y todo quedaba bien y yo dije: yo quiero ser como él”. (Informante 5).
Evidentemente, estos entrevistados se visualizan a sí mismos como facilitadores
del cambio. Ellos intentar presentarse como modelos activos y forjadores de los
cambios en la organización. En tal sentido, acompañan a sus liderados a mejorar
sus capacidades y a formarse como posibles líderes del futuro.
La Gráfica 13 presenta una visión de ésta categoría y su propiedad.
152
Gráfica 13 Transformación organizacional
Barreto, A. 2009.
En resumen, la pregunta ¿Cómo el líder se convierte en un elemento educador
en la organización?, es claramente respondida por medio de los relatos ofrecidos
por los entrevistados, en los cuales ellos se presentan como agentes forjadores de
nuevos líderes para afrontar el futuro, donde además insisten en ser los conductores
de las situaciones y no ser conducidos por las situaciones de cambio.
Claramente, estos líderes presentan características transformacionales del
liderazgo; intentan elevar los deseos de logro y autodesarrollo de los liderados,
promueven el desarrollo de los grupos y las organizaciones (Malave, 2008).
Igualmente, los relatos demuestran la actitud de los líderes en funcionar como
orientadores laborales como estudiosos y directores del sistema humano, se ocupan
de trabajar con la energía humana para asistirla en su despliegue positivo en el
ámbito de las organizacionales.
PIS6: ¿Cómo el líder constituye un elemento educador en la organización?
Categoría
Transformación Organizacional
Propiedad
Líderes para el Cambio
153
CONDICIONES RELEVANTES Y MATRIZ CONDICIONADA
A partir del análisis de las preguntas de investigación secundarias discutidas en
la sección anterior, procedamos a integrar el análisis con las respuestas a la
pregunta de investigación desde su corpus teórico. Entonces, a la pregunta de
investigación principal:
¿Cómo un grupo de individuos ejerce su liderazgo para la gestión de la energía
humana en el contexto de las organizaciones empresariales?
Se procedió a responderla según los procedimientos de la Teoría
Fundamentada (TF). La TF es un método que permite el desarrollo de una teoría
particular derivada en forma inductiva. El objetivo principal de la Teoría
Fundamentada es el desarrollo de una explicación descriptiva del fenómeno en
estudio que permita identificar los constructos más relevantes del mismo, que haga
visible el sistema de relaciones internas dadas en el fenómeno, de acuerdo al
contexto y los procesos que le caracterizan. Tales relaciones se constituyen como
condiciones que influyen en el fenómeno (Creswell, 1998). En esta sección se
explica una teoría fundamentada a partir de éstas condiciones acerca del ejercicio
del liderazgo de un grupo de individuos para la gestión de la energía humana en los
contextos de las organizaciones empresariales. Tales condiciones forman una
matriz condicional del fenómeno. Las condiciones son resumidas y se presentan en
forma visual la matriz condicional.
De acuerdo con el análisis cualitativo efectuado, fueron identificadas diez
condiciones relevantes e interrelacionadas que influyen al liderazgo en la gestión de
la energía humana en las empresas. Las misma emergieron durante la fase del
proceso de codificación selectiva de la data (Creswell, 1998). Durante el
154
procedimiento analítico fue reintegrada la data. Las categorías y propiedades fueron
revisadas nuevamente para confirmar su consistencia integral a lo largo de la data y
para clarificar su conexión en virtud de obtener una visión del marco teórico
emergente. Con esto fue posible validar las categorías y las propiedades
anteriormente descritas y reorganizar tales elementos como condiciones que
influyen al ejercicio del liderazgo en las organizaciones empresariales.
Consecutivamente se describen las condiciones emergidas del análisis de la data.
Las diez condiciones son las siguientes: (1) Visión, Fin, Objetivo (Objetivo
Conciente), (2) Influencia desde una Ética y Moral Modelada, 3) Aprendizaje
Experiencial y Ambiente de Confianza, (4) Conocimiento de la Información,
Subjetividad y Potencialidades, (5) Escenarios y Riesgo Decisorio, (6)
Comprensión Comunicativa, (7) Potenciar a la Persona (así mismo como a los
liderados), (8) Conocimiento Gestionado, (9) Proceso Evolutivo para la Vida y (10)
Aprendizaje para el Cambio.
Condición 1.
La visión y la claridad de esa visión, de los fines, objetivos, influye en el
ejercicio del liderazgo. Ésta condición fue explicada por uno de los informantes que
expresó: “el liderazgo es… lo que… es el direccionamiento hacia un objetivo
específico en el que ya están bien claros cuales son esos, cuales son esos objetivos,
cuales son los puntos a alcanzar, cuales son las metas a alcanzar”. De esta manera,
se destaca la necesidad de tener objetivos claros y trabajar en función de ellos en el
ejercicio del liderazgo. A partir del objetivo se inicia la red de acciones que
engranarán el ejercicio del liderazgo y permitirán que la convicción en el grupo
pueda existir.
155
Condición 2.
Otra condición relevante es el aspecto ético-moral con que los líderes se
presentan y actúan ante sus liderados. A partir de allí, puede ejercerse una mayor
influencia en los liderados. Uno de los participantes mencionó: podemos hablar allí
de Ethos… como el elemento ético y moral, el elemento de principios que genera
convicción… sí tu percibes en mi que yo tengo, manejo ciertos principios éticos,
que soy una persona responsable… entonces ya eso me da cierta autoridad, cierta
influencia sobre ti porque lo percibes en mi. Evidentemente, servir como modelo,
como ejemplo personificado de valores como la responsabilidad, la equidad, el
amor, la justicia, etc. es un factor trascendente en la influencia que se pueda tener
como líder. Tal como mencionó otro participante: “tú no puedes exigir lo que no
das”.
Condición 3.
La asimilación de las experiencias acumuladas a lo largo del recorrido
profesional – y a veces recorridos en la vida también - para conducir un liderazgo
efectivo y establecer un ambiente de confianza acorde es un elemento primordial.
Igualmente, los entrevistados mencionaron el complemento del conocimiento
académico como respaldo al cúmulo de experiencias. En este sentido, los ambientes
de confianza y las experiencias de los líderes influyen en su ejercicio de su
liderazgo, en su gestión de la energía humana. Se retoman dos extractos de uno de
los comentarios presentados anteriormente que sustentan lo planteado: “La
capacidad académica… por mucho que tengas título, lo que sea, no te da la
capacidad de liderazgo te ayuda mucho, porque simplemente tienes una respuesta
técnica o de conocimiento que ayuda en un momento dado pero no es, no es… es a
través del aprendizaje con la experiencia y el roce”.
156
Condición 4.
El conocimiento de la información, tomando en cuenta las subjetividades y las
potencialidades existentes, marca claramente aquellos elementos ó mecanismos
básicos influyentes en el líder dado el momento de tomar decisiones. Como
menciona uno de los participantes; “el proceso de tomar decisiones es un proceso
que va sobre la marcha, resolviendo en la medida que recibes información”.
Asimismo, es significativo manejar el condicionamiento subjetivo que pueda tener
la información en virtud de disponer de disponer de mejores conocimientos. Sí
bien es necesario intercambiar información para ampliar los panoramas y tener una
visión más amplia de los asuntos aprovechando las potencialidades de quienes
rodean al líder, el mismo debe tener la capacidad para los aspectos subjetivos de
ésta información. Por tanto, el líder debe tomar sus decisiones bajo la premisa de
contar con la información más veraz posible: “la toma de decisión tiene un
elemento esencial para que pueda establecerse y es que se sustente en información
veraz, auténtica y que no tenga elementos divisos de ningún tipo de
contaminación”. Los líderes también se apoyan en medios informativos como la
estadística como soporte en la toma de decisiones.
Condición 5.
Como factor condicionante que interactúa con la condición anterior y con los
procesos de desarrollo organizacional se tiene el manejo de escenarios y riesgos en
el proceso de tomar decisiones. Ante la evidente imposibilidad de manejar todas
variables de información objetivamente y de contar siempre con las condiciones
acordes que los líderes desearían para tomar las decisiones es imprescindible que
tengan la capacidad de manejar riesgos y planes de acción para toda decisión que
puedan tomar. “El riesgo siempre esta presente en cualquier acción”, comentó uno
157
de los entrevistados. Igualmente, uno de factores que puede ayudar a determinar lo
acertado o conveniente en la evaluación de la toma de decisiones son los mismos
liderados. Al respecto un entrevistado sostiene: “me manejo en escenarios, que es
lo que te permite corregir, corregir a tiempo... y la respuesta te la da la misma
gente”.
Condición 6.
“Sí un líder no logra comunicar evidentemente no es líder”. Así fue señalada la
comunicación por uno de los participantes. Claramente se evidencia el
condicionamiento de la comunicación en el ejercicio del liderazgo. Es
imprescindible mencionar que la comunicación se caracteriza por el hecho que se
comprenda lo que se comunica y que sea participativa entre quienes la ejercen. Se
presentan un comentario que respalda lo señalado: “la comunicación es clave… hay
otro elemento que yo incorporo que es la comprensión de lo que se está
comunicando… tienes que preguntar y repreguntar…”.
Condición 7.
Uno de los aspectos que ocupan al líder es la potenciación de todas las personas
que componen la práctica del liderazgo. Esta condición es sustentada por lo
ilustrado por un entrevistado cuando señala que él se ocupa de ir descubriendo en
cada una de las personas sus potencialidades, sus formas de mayor productividad a
través del trabajo en equipo. Asimismo, el liderazgo no solo es potenciar a los
liderados, el liderazgo es también para potenciar al líder: “el líder tiene que ser una
especie… que el tiene que ir absorbiendo todo lo que le va pasando por los lados y
las personas e ir sacando eso… lo mejor”, comentaba otro participante. En este
158
sentido, los líderes están concientes que como líderes son responsables de
desarrollar las capacidades y talentos de todos. El líder esta condicionado a servir
de medio para el desarrollo de los demás, y los demás sirven al líder para que pueda
ser líder y automejorarse.
Condición 8.
La capacidad del líder para gestionar el conocimiento influye en la práctica del
líder en cuanto al lograr de los objetivos. Una vez claros los objetivos, se debe
gestionar, dirigir, o administrar el conocimiento en función de ellos. Es el
conocimiento gestionado lo que define la competencia gerencial que pueda tener
una persona en posiciones de líder. Se presenta un comentario de uno de los
entrevistados que respalda lo mencionado señalando: “sí yo no administro, sí yo no
dirijo ni gerencio en una forma eficiente el conocimiento, por un lado mi liderazgo
se va a ver impactado”.
Condición 9.
La condición de la innovación como elemento natural del proceso evolutivo de
la vida, como estimulo hacía para vida, es tomada en cuenta como principio de
desarrollo y gestión de la energía humana por los entrevistados. Para ello, es
necesaria una voluntad de mejora activa como principio de vida. En tal sentido, la
innovación implica cambios constantes y reprogramación de lo que se entiende por
automático que no deja avanzar, aquello entendido como el conformismo. Al
respecto un entrevistado acotó: “cuando no hay innovación hay estatización, y
normalmente a veces aplicamos la ley del menor esfuerzo; no aplicas un poquito
mas de tu voluntad para mejorar lo que estas haciendo, sino que te conformas… la
159
innovación es una espiral helicoidal”.
Condición 10.
La última condición surgida del análisis cualitativo de las entrevistas de
investigación emergió del role educador que constituyen los líderes en la
organización. En ésta perspectiva, los líderes sirven en la construcción de las
condiciones acordes para llevar los cambios organizacionales: “los líderes se
desgastan pa´ que su gente aprenda… tu no vas a estar aquí toda la vida”. En tal
sentido, la preparación de otros líderes para continuar la obra de liderazgo en el
futuro es una de las funciones que condicionan la práctica de liderazgo, la gestión
de la energía humana en las organizaciones.
Seguidamente se muestran dos Gráficas que presentan gráficamente la
interacción y relación de las condiciones mencionadas en el liderazgo para la
gestión de la energía humana.
160
Gráfica 14
Matriz condicionada (1) Barreto, A. 2009.
Proceso Evolutivo para la Vida
Escenarios y Riesgo Proce
Liderazgo para la gestión de la energía humana en el contexto de las organizaciones empresariales
Visión, Fin, Objetivo (Objetivo Conciente)
Comprensión Comunicativa
Conocimiento Gestionado
Escenarios y Riesgo
Influencia desde una Ética y Moral Modelada
Proceso Evolutivo para la Vida
Aprendizaje para el Cambio
Potenciar a la Persona (así mismo como a los
liderados)
Conocimiento de la Información, Subjetividad y Potencialidades
Aprendizaje Experiencial y Ambiente de Confianza
161
La Gráfica 15 muestra otra representación gráfica de la interacción de las
condiciones que hacen emerger la teoría de liderazgo para la gestión de la energía
humana en el contexto empresarial:
Gráfica 15
Matriz condicionada (2) Barreto, A. 2009.
Liderazgo para la Gestión de la Energía Humana
162
UNA TEORIA DE LIDERAZGO PARA LA GESTION DE LA ENERGIA
HUMANA
Como resultado del análisis previo de las preguntas secundarias, las referencias
literarias, la data emergida de las entrevistas y los factores que condicionan el
ejercicio del liderazgo, y con el objeto de dar respuesta a la pregunta principal de
investigación: ¿Cómo un grupo de individuos ejerce su liderazgo para la gestión de
la energía humana en el contexto de las organizaciones empresariales?, se procedió
a narrar una teoría de liderazgo para la gestión de la energía humana en las
organizaciones empresariales. A continuación se presenta la síntesis teórica:
Una práctica de liderazgo en las organizaciones para la gestión de la energía
humana esta condicionada por los objetivos que se tengan; tanto del líder como de
los liderados. En consecuencia, la gestión de los conocimientos encontrados en la
organización y en las personas que la conforman serás direccionados hacía la
creación y el desarrollo de competencias personales, tecnológicas y organizativas en
función del logro de esos objetivos. En tal sentido, el conocimiento (académico,
técnico, y de la información) que se ha ido acumulando a través de las experiencias
del líder sobre los procesos y funciones en la organización, es un factor importante
en la consecución de los objetivos y un condicionador de su gestión integral. De tal
manera, que el procesamiento y la riqueza del conocimiento en apoyo de las
experiencias es directamente proporcional al mayor o mejor clima de confianza que
puedan percibir los liderados respecto al líder en relación al manejo de las
situaciones y la conducción del grupo hacia sus fines determinados. Debe tenerse en
claro también, que los líderes lograran llevar los procesos de desarrollo en
proporcionalidad con las competencias y capacidades que puedan tener sus
liderados.
163
En el proceso de emprender las acciones y gestionar los recursos para lograr los
objetivos organizacionales, interactúan dos relevantes factores que demandan
ciertas competencias en el líder en función de ejercer una influencia en los liderados
y facilitar el tránsito de todos en los tiempos de cambio: el modelaje ético-moral y
el role educador. Como señala Bass (1985) los líderes son modelos que generan
cierta imitación o al menos el estudio de su conducta ética. Como bien mencionan
los entrevistados, esto es posible por medio de un modelaje conductual en virtud de
acrecentar la convicción y el entusiasmo en los liderados para que de esta manera el
líder pueda tener una mayor influencia sobre ellos. De ésta manera, la conducta del
líder funcionaría como un atractor. Bien es conocido que estos factores inmersos en
la Complejidad y la Teoría de Caos son agentes de cambio, del desorden, orden y
re-orden, y que condicionan al resto de los elementos con que interactúa (Payares,
2008).
Igualmente, el role educador es importante. Apoyándose desde la Orientación
Laboral; es decir, partiendo de la orientación como práctica de los ámbitos
laborales, con una base sólida de ciertos aspectos como la Educación para el
trabajo, Psicología Organizacional, Dinámica de Grupos, Filosofía Organizacional,
Sociología y Antropología, y teniendo un conocimiento complejo de las
interacciones entre estos y otros saberes, puede el líder complementar su función
gerencial a partir de un role educador que automáticamente se le carga al ser un
líder en la organización. De ésta manera, el líder sería alguien que acompañaría en
los procesos de aprendizaje organizacional y como alguien con visión de
conocimiento aplicado a favor del desarrollo organizacional sostenido.
Es importante también que los líderes puedan percibir los procesos evolutivos o
de transformación inherentes en la vida. En consecuencia, la innovación vista como
tal, como un proceso natural, debe ser apalancada por líderes que sirvan de ejemplo
ante la actitud de vivir innovando y vencer el conformismo que degrada el espíritu
de vida. Así, el líder es el impulsor del clima de innovación organizacional.
164
Por último, no puede olvidarse que para llevar una gestión de la energía humana
en las empresas es imprescindible la creación y el desarrollo de las competencias
comunicativas tanto del líder como de los liderados. Quién no sabe hacerse entender
y no es capaz de entender a los otros es alguien con dificultades para gestionar la
energía humana. Solo por medio de la comprensión de la información que se ésta
transmitiendo (verbal o no verbal) es posible potenciar a los miembros de la
organización (incluyendo al líder), adelantarse a los riesgos, analizar mejor los
escenarios para tomar decisiones conforme al bienestar de todos, establecer un
clima acorde para trabajar en equipo, disminuir la incertidumbre, etc. En concreto,
la comunicación tiene el objeto de conducir a la organización en un ambiente de
sinergia donde no exista una innecesaria entropía como elemento desmovilizador y
desintegrador del desarrollo productivo sostenido. Es el ambiente de sinergia lo que
debe caracterizar al liderazgo en la gestión de la energía humana, en consecuencia
la motivación en el clima organizacional es un elemento imprescindible.
Gráfica 16 Liderazgo para la gestión de la energía humana en las organizaciones
Barreto, A. 2009.
Líder
Educador
Motivador
Gerente
Es alguien con la responsabilidad de clarificar y lograr
objetivos, además de llevar un uso óptimo de
los recursos de la organización.
Educa el comportamiento y acompaña en el surgir del conocimiento como
medio para el desarrollo y mejoramiento de la praxis
laboral.
Se debe tratar de tocar la fibra inspiracional de sus liderados. Esto permitiría el involucramiento y la participación completa de las personas desde una firme convicción y satisfacción.
Comunicación Ambiente de Confianza Toma de Decisiones Modelamiento Conciencia Organizacional
165
En concreto, el líder sería el producto personificado de una visión gerencial,
educadora y motivadora en la organización para conducir la energía humana. Es g
gerencial por tener la responsabilidad de clarificar objetivos, lograrlos y llevar un
uso óptimo de los recursos. Educador, por acompañar e incentivar la creación de
conocimiento. Y motivador, porque facilita el desenvolvimiento personal en razón
de la optimización de los procesos organizacionales bajo ambientes de confianza.
166
CAPITULO V:
APORTES Y CONCLUSIONES
167
CAPITULO V: APORTES Y CONCLUSOINES
INTRODUCCIÓN
El presente capítulo se divide en cuatro secciones. La primera sección sintetiza
los hallazgos de la investigación a partir del análisis de la data y discusión de los
resultados. En la segunda sección, se proveen algunas conclusiones derivadas de la
investigación de manera integrada como un todo. Luego, en la tercera sección se
plasman un conjunto de recomendaciones propuestas por el investigador para
futuros estudios. Por último, se incluyen algunas reflexiones finales del
investigador en relación con su experiencia y la evolución de la investigación.
168
HALLAZGOS
El objetivo de este estudio fue investigar cómo un grupo de líderes
empresariales (gerentes, directores, presidentes) ejercen su ejercicio de liderazgo
en sus contextos organizacionales. La investigación tuvo como propósito
principal la construcción de una teoría de liderazgo para la gestión de la energía
humana en los contextos empresariales, que fue creada desde las experiencias de
un grupo de líderes considerados exitosos y dedicados en la gestión empresarial.
El estudio se construyó a partir de la pregunta principal: ¿Cómo un grupo de
individuos ejerce su liderazgo para la gestión de la energía humana en el
contexto de las organizaciones empresariales? y un conjunto de preguntas
secundarias fueron utilizadas para precisar algunas de las experiencias de los
informantes claves relacionadas con el ejercicio del liderazgo, tales preguntas de
investigación fueron:
1. ¿Cuáles valores, creencias y actitudes asocia al ejercicio de liderazgo?
2. ¿En el ejercicio de su liderazgo cómo es el proceso de la toma de decisiones
en situaciones de incertidumbre?
3. ¿Durante su ejercicio de liderazgo, cómo caracteriza su proceso de
comunicación?
4. ¿Cómo el conocimiento condiciona el ejercicio del liderazgo?
5. ¿Cómo se crea un clima conducente a la innovación desde el ejercicio del
liderazgo?
6. ¿Cómo el líder constituye un elemento educador en la organización?
Nueve hallazgos significativos emergieron de la investigación. Los mismos se
derivaron a partir de todo el proceso de análisis de la data desde el primer momento
169
de interacción con los participantes hasta la finalización de la Teoría
Fundamentada. Los primeros tres hallazgos son respaldados claramente desde la
literatura especializada, luego se señalan tres considerados inéditos, y finalmente se
encuentran tres que presentan ciertas implicaciones y divergencias con respecto a
las referencias literarias de la investigación:
1er. Hallazgo.
Ser un modelo de ejemplo e inspiración. A través de una conducta ética, con
acordes maneras de comunicarse y mostrándose como ente innovador y educador
ante los cambios y las circunstancias puede un líder servir como ejemplo a sus
liderados - o por lo menos de esa forma quisieran ser vistos. Esto a su vez permite
una mayor influencia del líder en los liderados, lo cual es imprescindible para que
efectivamente alguien pueda denominarse líder. En consecuencia: el grado de ético
– moral percibido por los liderados en el líder es directamente proporcional a la
influencia del segundo sobre los primeros. Ambos planteamientos, influencia y
moralismo, son considerados por las referencias teóricas reseñadas. Sin embargo,
no se vislumbra claramente el engranaje de las mismas. Sí bien Burns (1978) señala
la importancia del factor moral en la relación líder – liderados para incentivar la
motivación hacía el logro de los objetivos, y por su parte Robbins (2000) establece
al liderazgo como un proceso de influencia por el cual algunos individuos mediante
sus actos facilitan el movimiento de un grupo hacia una meta común o compartida.
No se vislumbra explícitamente el engranaje de los mismos, aunque sí pudiera
interpretarse con mayor facilidad el factor de modelamiento que marque el ejemplo
de moral y ética en el contexto social para tener influencia.
170
2do. Hallazgo.
“La comunicación es fundamental”. “Quién no sabe comunicar no es líder”. Así
fue señalada la comunicación por dos entrevistados. Es ella la que permite la
sinergia y en consecuencia hace que la organización funcione debidamente. Sin
embargo, los entrevistados establecieron que la comunicación es mucho más que el
mero hecho transmitir información o dar un direccionamiento o una instrucción. La
comunicación es comprender y entender lo que el mensaje del otro. Nuevamente se
señala que esto es respaldado por Mercader (1985): comunicación encuentra su
definición en ella misma: común, unión y ubicación. Es la ubicación del propio ser
en su unión común con los demás…, comunicar no es hablar, es entenderse. En este
sentido, algunos entrevistados informaron que ellos procuran mantener su
comunicación por medio de diálogos claros y cortos. Asimismo, los entrevistados
señalaron que la comunicación no es solamente verbal sino que existen también
aspectos no verbales en ella. Un relato de las entrevistas ilustra esta noción:
“Nosotros sabemos que la comunicación no verbal es permanente, nunca deja de ocurrir y tiene una influencia determinante en el ser humano, todo líder debe cuidar no solo su comunicación verbal sino también la no verbal; la gestual, los tonos, la forma”. (Informante 1).
Este relato se puede entender desde lo expresado por Madrigal (2005) quién
asevera que la comunicación se compone de un 55 por ciento de elementos no
verbales, y de otro 45 por ciento compuesto por las palabras y el tono vocal.
3er. Hallazgo.
La experiencia es un elemento fundamental que respalda la convicción y el
clima de confianza en la práctica del liderazgo. Los conocimientos emergidos de
las experiencias acumuladas son fundamentales. Puede decirse que representan un
171
75%, mientras el conocimiento académico o técnico representa un 25% en la
importancia según los informantes lo mencionaron. Sin embargo, éste
conocimiento académico sigue siendo imprescindible dado que funciona como un
complemento al conocimiento experiencial y porque le da un sentido claro de
interpretación y utilización. Éste hallazgo hace eco con lo señalado por Gonçalves
(2002), quién asevera la indisociabilidad del conocimiento con la experiencia en
función de facilitar la vida de cualquier organismo. Se presentan ante los líderes el
reto de ser capaces de evaluar críticamente y validar las suposiciones e
interpretaciones que soportan sus creencias y perspectivas sobre las diferentes
cuestiones a razón de maximizar el valor de las experiencias y sus conocimientos
en la gestión de la energía humana.
4to. Hallazgo.
“La innovación es un espiral helicoidal”. La innovación trae más innovación.
Uno de los principales hallazgos de la investigación se centró en el reconocimiento
de la innovación como un elemento propio y estimulante de la vida. Este hallazgo
no tuvo respaldo en la literatura especializada consultada de la investigación.
Como tampoco el hecho que una de las condiciones para que la innovación ocurra,
es la mayor satisfacción de las personas en sus lugares de trabajo puesto que de
ésta manera pueden tener un rendimiento superior tanto en creatividad, como en
calidad y productividad. A partir de la felicidad laboral de los empleados, un clima
laboral acorde a los contextos socioculturales y de políticas organizacionales de
mejoramiento integral se pueden desarrollar procesos innovadores en las empresas
o establecerse las premisas para impulsar una cultura innovadora. De no existir
tales condiciones, no se tiene un clima ideal que conduzca a la innovación.
Igualmente, la innovación es una actitud ante la vida. La innovación constituye un
estimulo que genera un desarrollo sostenido en los seres. No se puede ser
172
innovador sí no se tiene una actitud para ello. Este hallazgo supone una mayor
indagación para determinar sus potenciales implicaciones en la formación y praxis
del liderazgo desde procesos y actitudes de innovación bajo la óptica descrita.
5to. Hallazgo.
Otro factor sin respaldo visible en la literatura contemporánea, tiene que ver con
la convicción decisoria que debe respaldar al líder para tomar una decisión. En los
relatos presentados en el Capítulo anterior, los informantes declaran que la
convicción y seguridad, así como también la conciencia de los posibles riesgos que
se puedan generar son elementos imprescindibles para la toma de decisiones del
líder. De no contar con la convicción y la seguridad para llevar a cabo la decisión
con todas las responsabilidades e implicaciones que pueda tener, el
acompañamiento actitudinal de los miembros del grupo a las decisiones tomadas
puede verse mermado y en consecuencia impedir el desenvolvimiento del clima de
sinergia organizacional.
6to. Hallazgo.
La efectividad de las decisiones tomadas es un factor relativo que depende de la
combinación de ciertas circunstancias, por lo cual se encontraron ciertas
divergencias en el cómo medir la efectividad de las decisiones. Entre las opiniones
de los participantes se encuentra que:
La gente te dice lo acertado de la decisión. (Informante 3).
La efectividad de la decisión es un aspecto atado a las circunstancias del
momento. hay algunas decisiones que pudieron haber sido o parecido muy exitosas
en el momento, posteriormente, sencillamente se comprobaron que no fueron tan
173
exitosas. (Informante 5).
Tenemos que cuando tomamos una decisión queremos lograr un objetivo, si
ese objetivo lo logramos de forma eficiente consideramos que la decisión que se
tomo fue la adecuada. Cuando hay desviaciones vamos a procurar que las
decisiones conduzcan a que esa desviación con respecto a lo que debe ser
desaparezca. (Informante 1).
Por otro lado, no se tienen respaldos literarios en las referencias bibliográficas
consultadas. Por tanto, es necesario el desarrollo de estudios que puedan esclarecer
la manera en la cual puede llevarse o tenerse un patrón de efectividad en las
decisiones tomadas en las organizaciones.
7to. Hallazgo.
A lo largo de la data los entrevistados marcaron la necesidad de contar con
información veraz y premisas claras al momento de tomar decisiones. De manera
general los participantes comparten la idea de que las decisiones deben ser tomadas
a partir de información veraz a fin de disminuir el umbral de riesgos e
incertidumbre que pueda presentarse. Sí bien Gibson (1994) comenta sobre la
influencia en la toma de decisiones de varios aspectos como por ejemplo: los
valores de quién decide y los factores de riesgo, no esclarece la necesidad de contar
con información veraz, objetiva, en el proceso de la toma de decisiones. No
obstante, Azuaje (2005) marca que la información es un factor crucial, y que
acompañada del conocimiento son los vectores que modelan la visión sobre la
organización. Aunque inferencialmente se pueden tener congruencias sobre la
necesidad de contar con la oportuna información de calidad indicada por los
informantes, no se respalda suficientemente esta aseveración por la literatura
174
especializada. Esto significa que éste hallazgo por tratarse de un elemento vital
como es la toma de decisiones en el liderazgo organizacional supone una
investigación mas profunda.
8vo. Hallazgo.
En cuanto a la visión final de Gestión del Conocimiento en las organizaciones
se encontraron ciertas divergencias. Mientras Bueno (1999, citado por Gallego,
2004) propone un conocimiento gestionado para crear competencias personales,
tecnológicas y organizativas, los entrevistados encausan ésta gestión en función de
lograr los objetivos personales y organizacionales. Ellos por medio del
direccionamiento y el uso efectivo de los conocimientos y las capacidades
personales, tecnológicas y organizativas trabajan en función del alcance de tales
fines. Sin embargo, tanto los entrevistados como en la literatura especializada
consultada coinciden en que la Gestión del Conocimiento depende o se encuentra
atada a un proceso de aprendizaje. Los primeros señalan que la Gestión o la
Administración del Conocimiento debe aprenderse., mientras que desde la
literatura se afirma la necesidad de tomar en cuenta los estilos de aprendizaje con
que las personas construyen su conocimiento para poder conducir efectivamente
una Gestión del Conocimiento (Gallego, 2004).
9no. Hallazgo.
Por último, se hace referencia al control como actividad que actúa en el
mejoramiento organizacional. Como bien señalan (Villasmil, 2000) la función de
control tiene como propósito inmediato medir cualitativamente y cuantitativamente
la ejecución laboral en relación con los patrones de actuación, y como resultado de
175
esta comparación, determinar sí es necesario tomar una acción correctiva o
remedial que encauce la ejecución organizacional en las líneas y pautas
previamente establecidas. Al respecto, uno de los entrevistados confirma
claramente éste planteamiento teórico:
“Fíjate: no se puede mejorar lo que no se gerencia, no se puede gerenciar lo que no se controla, no se puede controlar lo que no se mide, y no podemos medir lo que no definimos. De allí sale el indicador”. (Informante 5).
En este sentido, el control juega un papel protagónico en el desarrollo
organizacional en función de llevar una gestión exitosa.
Dado que el control se encuentra muy atado a la actividad de planificación,
puesto que básicamente se controla según lo planificado; y se planifica para
disminuir la incertidumbre (Azuaje, 2005), es de allí donde surgen los indicadores
de gestión que tienen el propósito de develar el estado de operatividad y calidad
empresarial en función del alcance de los fines pautados bajo las premisas
establecidas como previamente se ha señalado.
Evidentemente parece confirmarse que las organizaciones actuales, y en
consecuencia sus directivos o líderes - dado el caso - son descendientes de sus
predecesoras, en las cuales la gestión se encuentra férreamente atada al control
(Arboníes, 2006) y en consecuencia aún existen bajo clásicos funcionamientos y
estructuraciones (García, 2006). Sin embargo, se presenta un dilema funcional en
cuanto al control como herramienta o función de medición y mejoramiento,
tomando en cuenta el paradigma autogestionario caótico y complejo de las
organizaciones dado el contexto de los procesos humanos aseverado por D´Angelo
(2005) y Payares (2008).
En vista de ello, se presenta un amplio foco de investigación para esclarecer en
el desarrollo de los procesos organizacionales y humanos autogestionarios el
elemento de control como factor intrínseco de medición y mejoramiento. Sí como
176
se señala desde la Complejidad por D´Angelo (2005) los sistemas humanos
(complejos) se autogestionan y tienden a la mayor emancipación, y como establece
Payares (2008) que tales sistemas presentan comportamientos que no son lineales y
por tanto no son reversibles ni predecibles; y porque su explicación se aleja de la
posibilidad de control científico, entonces ¿cómo puede ser interpretado el control
en algo que a priori se autogestiona y no es legitimo medirlo?
Es claro que no puede declararse que el control en los procesos de autogestión
humana dados los contextos organizacionales es pernicioso para el buen
desenvolvimiento de ellos modo apriorístico. Debe tenerse presente que una de las
tareas del líder es proteger a los miembros del grupo, y esta tarea en varias
ocasiones – quizás continuamente - necesita llevarse con control. Pero, el excesivo
control o el mal uso del mismo ocasionaría una mala gestión, quebrando el propio
flujo energético del proceso humano en la organización ó alterando el panorama
objetivo del contexto, y en consecuencia se impide el establecimiento de una
cultura sinérgica de trabajo, lo que provocaría el acrecentamiento de una entropía
innecesaria, generando así resultados empobrecidos en el liderazgo organizacional.
Por otro lado, tomando en cuenta que el control ésta concatenado con la
planificación, y es ella la visionaría del objetivo a lograr, lo concertado por
D´Angelo (2005) con respecto a la importancia de llevar un carácter o conciencia
de proceso del desarrollo, más que el énfasis del resultado final en sí, sería
importante estudiarle. Desde el paradigma complejo la atención sobre el aquí y el
ahora más que sobre el futuro en sí, es un aspecto corriente. No obstante, en el
liderazgo se ha señalado la importancia de tener claridad en los objetivos para
trabajar en función de su logro sin olvidarles, sin perderles de vista, y de allí surge
el control como función gerencial que asegura su alcance.
Paralelamente, en conciencia de la autogestión organizacional planteada por
D´Angelo (2005) y Payares (2008), pudiéramos preguntarnos: ¿Desde que punto de
177
vista existe la autogestión organizacional? ¿La autogestión ocurre en todos los
ámbitos organizacionales? ¿Cómo ocurre la autogestión? ¿Cómo puede ser frenada
en el caso de que pueda llevar a la organización a su ruptura? ¿Cómo puede ser
aprovechada para el desarrollo organizacional?
Dado este panorama donde se presentan diversas visiones sobre una efectiva
gestión empresarial, es necesario continuar con los estudios e investigaciones que
puedan ampliar y profundizar tales planteamientos.
178
CONCLUSIONES
Basada en una epistemología cualitativa de interaccionismo simbólico de la
Teoría Fundamentada de Corbin & Strauss (2002), la investigación permitió
esclarecer los principios de un liderazgo para gestión de la energía humana en los
contextos de nuestras empresas desde la visión y las experiencias de los líderes
organizacionales que las dirigen.
Finalizada la investigación queda evidenciado que el liderazgo implica
capacidades, procesos y cualidades. Igualmente, puesto que sucede en contextos
sociales, puede sintetizarse que el liderazgo es un tipo de relación o una interacción
entre los miembros de algún grupo. Tal interacción puede ocurrir en contextos
empresariales, comunitarios, familiares, etc. tiene por esencia aperturar y
desarrollar los procesos de crecimiento y mejoramiento de quiénes la conforman
según un fin determinado. Es una interacción condicionada por las capacidades,
cualidades e intereses de cada persona y del grupo en general.
Paralelamente, el propósito fundamental que debe impulsar el líder para una
gestión de la energía humana es generar un clima de sinergia en la organización.
Una sinergia que evidentemente dependerá de los contextos organizacionales. Tal
sinergia tiene el fin de contrarrestar la entropía como efecto de pérdida de
condiciones y energía en la organización. La sinergia, por el contrario de la
entropía, coordina y agrupa las unidades individuales para crear un resultado final
mayor a la suma de esas individuales.
En este sentido, se desarrolla el clima de sinergia para trabajar y liderizar en
función de algún objetivo. Son los objetivos el primer elemento de engranaje en el
liderazgo entre los líderes y los liderados. Sí no se tiene algún objetivo no puede
existir una práctica o una interacción de liderazgo. En consecuencia, dada la
claridad de los objetivos en el líder y en los liderados mayor será el grado de
certidumbre en los procesos de desarrollo y mejoramiento.
179
De acuerdo con los hallazgos, las experiencias acumuladas a lo largo de la
trayectoria laboral por las personas que conforman una organización empresarial es
un condicionante en el éxito de la misma y en el ejercicio del liderazgo. Así como
también el aprendizaje que se tenga de esas experiencias. En síntesis, los líderes
utilizan el cúmulo de sus conocimientos y experiencias para llevar su práctica de
liderazgo. Desde estas fuentes de conocimiento y experiencias los líderes,
reconocidos en sus puestos presidenciales, gerenciales, supervisores, etc. apalancan
de manera más efectiva la toma de sus decisiones y acciones en función de lograr
los objetivos propuestos. A partir de allí pueden influenciar más a sus liderados.
Otro elemento imprescindible en el liderazgo es el factor ético – moral como
medio influyente e impulsador. En la medida que los liderados perciban una ética y
una moral en el líder acorde a sus intereses de desarrollo ellos se sentirán más
dispuestos en ser parte de un liderazgo llevado por ese líder. Sí por el contrario, el
líder no responde a las demandas exigidas por las estructuras moralistas y eticistas
de los liderados su influencia, su aceptación y su acompañamiento se verán
mermados.
A la misma vez, no puede dejar de ser mencionado otro elemento indispensable
en el liderazgo: la comunicación. Si ella un líder no puede llamarse líder ni ser
reconocido como tal. Asimismo, se debe procurar mantener la comunicación de los
liderados con el líder. Muchas veces ésta es influenciada por la estructura
organizacional, las personalidades, las situaciones etc. Es responsabilidad del líder
llevar una comunicación efectiva y crear el clima apropiado para que los liderados
puedan desarrollarla convenientemente.
En síntesis, una interacción grupal o una práctica denominada liderazgo se
encuentra constituida por tres áreas: una de gerencia, una de motivación y otra de
educación. En sí, el líder debe ser gerente, motivador y educador. El detrimento de
alguna o la falta de competencias en cualquiera de estas áreas en la persona líder
disminuirán sus capacidades de liderizar, es decir no permitirá el desenvolvimiento
180
de un clima de sinergia en la organización, o simplemente no será reconocida como
líder. Se pueden tener aisladamente buenos gerentes, excelentes motivadores o
ejemplares educadores. Pero sí alguno de ellos sería un líder, naturalmente
reconocido por los demás, es alguien que domina y es percibido dentro de las tres
mencionadas áreas o funciones.
Por tanto, a partir de los aportes teóricos de esta investigación, algunas
condiciones estimadas como necesarias para la gestión efectiva de la energía
humana en las organizaciones dependerá de los siguientes elementos: un líder debe
saber: 1) Gerenciar: para lograr los objetivos y mantener el uso óptimo de los
recursos. 2) motivar: para permitir el involucramiento y la participación completa
de las personas desde una firme convicción y satisfacción. Debe tratar de tocar la
fibra inspiracional de sus liderados. En caso contrario, sí no es capaz de motivar
por lo menos que no desmotive a sus liderados, en ocasiones ya ellos traen una
motivación natural. Y por último, 3) un líder debe servir como educador en su
medio social: como ejemplo de comportamiento, acompañando en el surgir del
conocimiento como medio de desarrollo y para la mejor adaptación de éste en la
optimización de la praxis laboral.
Ante toda ésta matriz funcional del líder; de carácter holista, y de los relatos
dados por los entrevistados y en consecuencia de la teoría emergida se desprenden
algunas implicaciones desde diversas áreas laborales y del saber en los contextos
organizacionales que a continuación se presentan:
Para el ingeniero industrial en contextos organizacionales: un ingeniero
industrial responsable del estudio y mejoramiento continuo de los procesos
organizacionales puede impulsar de manera más efectiva los cambios
organizacionales a partir de los conocimientos teóricos generados en la
investigación sobre la gestión de la energía humana. Ejemplo de ello puede ser que
ahora el ingeniero industrial en su diseño y mejoramiento de los procesos
181
organizacionales tome en cuenta el carácter autogestionario de los sistemas
humanos complejos. De tal manera, que pueda ampliar su panorama sistemático del
funcionamiento organizacional, lo que le otorgaría la posibilidad de vislumbrar
desde diversas perspectivas los contextos de incertidumbre que puedan acontecer
en el desarrollo integral de la organización y en consecuencia estar mejor preparado
para ellos. Igualmente, la visión autogestionaria de la organización le impulsaría al
abordaje analítico desde varias ramas de estudio como la psicología, filosofía,
sociología, etc. En este sentido, una mejor visión de la cultura de innovación a
partir de una efectiva y sinérgica gestión del cambio pudiera lograrse.
Para el orientador laboral en contextos organizacionales: siendo el
orientador laboral un ente acompañante para los procesos de desarrollo y formación
de las personas en los contextos laborales puede alimentarse de los hallazgos y
conceptos emergidos de la teoría y de la investigación, en concreto aquellos
relacionados con la educación y motivación como medios motorizantes de la
sinergia organizacional. En conciencia de ello, el orientador laboral con los
conocimientos básicos de la Orientación puede ayudar a desarrollar mejores líderes
y liderados en la organización; capacitarlos para manejar mejor los momentos de
incertidumbre, ayudarlos a entenderse mejor. Una organización con un acorde
funcionamiento humano, en función de potenciar al mismo, se convertiría en un
sólido bloque de desarrollo conciente y autodeterminado, en razón de las
necesidades e intereses grupo-individuales.
Para el gerente organizacional (que desea trascender a ser líder): muchas
veces los gerentes son vistos como líderes. No es realmente así. Tener la
responsabilidad gerencial solo es un puesto estructural dentro de una organización.
Ser líder es llevar procesos humanos para alcanzar mejores estadios de vida. A
través del estudio de los constructos y las interpretaciones que se desprenden de la
182
teoría formulada la persona posicionada en el puesto gerencial de la organización
puede trascender hacía el escalafón del líder. Dependerá de su capacidad
motivacional y educacional, así como también de las condiciones y políticas de la
organización. En ocasiones, son las políticas y visiones organizacionales las que no
permiten el desenvolvimiento libre y efectivo de los procesos y sistemas humanos;
entre ellos lo asociado al liderazgo. Por ende, deben aliarse férreamente los líderes
y los liderados en función de crear nuevas condiciones que le permitan
desarrollarse. A propósito de este ángulo, Paolo Freire nos dice: nadie se libera
solo, ni nadie libera a nadie. Todos nos liberamos juntos. Paralelamente, dado que
la teoría parte de las experiencias de personas quienes desempeñan cargos
gerenciales, la investigación y la teoría conforman un consolidado teórico de las
experiencias y conocimientos que les han permitido a ellos ser exitosos.
Asimismo, la investigación vista desde sus planteamientos complejos constituye
un consolidado teórico que les permitiría tener una visión distinta de las
organizaciones y su diversidad de sistemas que conforman un macro sistema
complejo.
Para los liderados y liderados en contextos organizacionales: los
conocimientos emergidos de la teoría planteada facilitan los procesos de
crecimiento de los liderados. Igualmente, la teoría sirve para que los liderados
puedan vislumbrar más fácilmente a sus lideres o ayudar en la formación de ellos
(de los líderes). Una responsabilidad que tiene los liderados ante el líder es
ayudarlo en su formación y desarrollo de sus capacidades de liderazgo. Los
liderados deben entender que en la medida que su líder sea más capaz su desarrollo
grupal será superior. Hay que tomar en cuenta el principio del tao del liderazgo
(Heider, 2004) que señala la necesidad mutua del líder y los liderados, y el axioma
de Freire (2005) que argumenta el trabajo conjunto del líder y los liderados para
lograr su liberación y aprender a ser libres. Asimismo, la teoría descubre la triple
183
funcionalidad que deben ser capaces de llevar los líderes: gerenciar, motivar y
educar. Además, el planteamiento y hallazgo complejo desprendido de la
investigación para la organización brinda una mayor visión al líder, la cual le
permite manejar una globalidad de asuntos que suceden en su interacción social
desde un punto de vista más amplio y holístico.
Por último, sí como menciona Selman (2002): el líder y el innovador son
cortados con la misma tijera, y también como mencionó un entrevistado “La
innovación trae más innovación”, entonces, el líder debe mostrar una actitud
innovadora ante la realidad presente, y acciones que permitan el acrecentamiento y
el impulso del fluir innovador en la organización. Quiere decir, que una interacción
de liderazgo innovador obliga una conciencia interdisciplinar de los sistemas
complejos organizacionales, además de una perspectiva compleja de la
organización en sí. Esto permitiría el aprovechamiento de la diversidad de talentos,
recursos y perspectivas de desarrollo existentes en todos los contextos
organizacionales. Paralelamente, la actitud innovadora del líder se convertiría en un
atractor, que teniendo buen asiento en los liderados, puede convertirse en un
elemento formidable de mejoramiento y emancipación integral. Por lo tanto, el
líder debe procurar que sus liderados se sientan felices y amenos para que la
creatividad y las capacidades de todos emanen y así pueda crearse una cultura
sinérgica de innovación en los procesos organizacionales.
184
RECOMENDACIONES
De acuerdo con los hallazgos y con la formación de constructos teóricos
relacionados con el liderazgo y la gestión de la energía humana, las siguientes
recomendaciones se consideran pertinentes para el avance en esta línea de
investigación:
Dado que los participantes señalan la importancia de acumular experiencias y
consecuentes aprendizajes por medio de ellas, se estima conveniente dar a conocer
de manera más explicita cuales experiencias son importantes en la vida laboral de
una persona en función de formarla como un líder a niveles de excelencia.
Asimismo, y dicho que el líder se convierte en un educador en las
organizaciones, se prevé importante llevar estudios que profundicen la manera en la
cual los líderes pueden generar procesos educativos exitosos que apalanquen la su
gestión organizacional.
En vista de que la innovación es un estimulo hacía la vida, puede ser
necesario un estudio para conocer en profundidad las causas que impiden que una
persona o una organización no pueda ser innovadora. Sí la innovación es para
evolucionar y para vivir, entonces sería relevante saber desde nuestros contextos
cómo llevar procesos innovadores en todos los ámbitos organizacionales.
Dado el panorama donde se presentan diversas visiones sobre una efectiva
gestión empresarial, es decir, aquella donde el control para disminuir la
incertidumbre y permitir el mejoramiento organizacional para alcanzar los
objetivos es necesario, mientras se va abriendo paso la visión compleja
autogestionaria en las organizaciones donde la incertidumbre juega un papel
185
protagónico en el desarrollo organizacional. Se recomienda la promoción de
estudios e investigaciones que puedan ampliar y profundizar tales planteamientos.
Finalmente, se sugiere emprender investigaciones que esclarezcan cómo las
organizaciones impiden o estimulan el crecimiento integral de su personal laboral
desde nuestros contextos, tanto de los líderes como de los liderados.
186
REFLEXIONES FINALES DEL INVESTIGADOR
Sin duda fue un reto emprender una investigación de racionalidad cualitativa
partiendo de mi formación como ingeniero industrial. La creación de preguntas de
investigación que describieran el cómo suceden las cosas y no el qué o el por qué
de las cosas podría servir como un buen ejemplo. Efectivamente, me encontré en la
necesidad de documentarme y ganar los conocimientos básicos que me permitieran
llevar una investigación cualitativa.
Otro reto en cuanto a la elección de la epistemología cualitativa en la
investigación fue el hecho de que los entrevistados poco la conocían, por lo cual
pasaban momentos previos y posteriores a las entrevistas de investigación que me
veía en la necesidad de explicarles brevemente en que consistía éste tipo de
investigación. Un caso particular con uno de los posibles entrevistados es que el
mismo desprestigió la viabilidad y validez de la investigación y desestimó las
competencias de mi tutor de investigación como metodólogo capacitado. Ergo, me
impuso la idea de que para que una investigación fuera valida, debía llevar una
metodología y epistemología cuantitativa tanto en el planteamiento de objetivos de
investigación, como de muestreo estadístico de población y análisis de data, y que
sería bueno que buscara a otro tutor que pudiera asesorarme en la investigación.
Evidentemente, ésta persona no conocía del corpus teórico legendario y en
crecimiento del campo de la investigación no numérica y de la lógica difusa en los
procesos post-racionales de hacer y comunicar conocimiento en ciencias humanas.
En virtud de la actitud aberrada de este potencial informante, se decidió que no
participará en la investigación.
Por otro lado, a medida que se desarrollaba la investigación iba cuestionando
mis propias definiciones sobre los constructos que conformaban la red de conceptos
medulares de la misma. En varias ocasiones me sentía sin solución aparente ante
las propias preguntas que me hacía en el construir de la investigación. Muchas
187
veces consultaba con personas aleatoriamente en diversos contextos sociales para
conocer sus visiones y encontrar respuestas a mis preguntas y planteamientos: en la
familia, en el ámbito laboral, en espacios deportivos, etc., estrategia que a manera
de triangulación, fue fuente inspiradora y de apertura de nuevas formas de conocer
e interpretar la data en estudio.
Uno de las preguntas que me hacía era sobre sí los gerentes son en realidad
líderes. Aunque muchas veces ellos se muestran como líderes y sus organizaciones
los presentan como tales; sus supervisados, gerenciados, subordinados, etc. no les
veían así. Simplemente les veían como el jefe o la jefa. Me daba cuenta que no eran
líderes porque no eran reconocidos así por los que “estaban abajo”, y no eran
reconocidos así porque no tienen las competencias. Sin embargo, nadie puede negar
que sean gerentes o supervisores, puesto que estructuralmente en la organización
tienen esas posiciones.
En este sentido, dos de las condiciones que estas personas que “están abajo” en
la estructura organizacional solicitaban de su jefe o jefa es 1) que les ayudará a ser
mejores y 2) que los entendieran en sus realidades. Al ver ésta situación me di
cuenta que líder es una cosa y gerente es otra. Estos llamados “líderes” con que me
conseguía y evaluaba como población foránea a la investigación, saben llevar los
procesos técnico - operativos en la organización, pero poco saben sobre gestionar la
energía humana en un clima de sinergia.
En el transcurso de los últimos momentos de la investigación empecé a darme
cuenta que estos llamados “lideres” pero que no lo son, NO TENÍAN LA CULPA
DE NO SERLOS. Ellos también son consecuencia de un sistema burocrático e
inviable que los condiciona a comportarse de la manera como lo hacen, y que
además les exige ser líderes sin enseñarles en que consiste eso. Me dí cuenta que
estos “líderes” son quizás los más perjudicados porque se les exige algo que no se
les ha enseñado y que quizás no están en condiciones para ello, como sí se le
exigiera automáticamente a un conductor novato a manejar como el más
188
experimentado piloto de carreras. Asimismo, se da el caso que a la persona se le
exija dar lo que no puede dar, es decir, que la persona no pueda ser líder por no
tener las capacidades para ello - no por deficiencia o falta de educación – sino que
simplemente no las tiene, aunque resultara ser buen gerente. Ejemplo: cuan justo
sería pedirle a un loro que ladre como un perro. Simplemente un loro es un loro y
un perro es un perro. Existen circunstancias y organizaciones que funcionan así.
En consecuencia, se tiene un sistema laboral que pareciera tener tendencias a
boicotear el desarrollo de las personas, dificultando así su crecimiento. Pero,
contradictoriamente, a la misma vez, castiga a las personas porque éstas no han
logrado dar o rendir lo que se esperaba de ellas. Se tiene así un sistema que produce
malos líderes y malos liderados, y que hace que los dos mantengan un conflicto
entre sí.
En concreto, y retomando lo aseverado en varios Capítulos de éste trabajo de
investigación: no se puede avanzar ni se puede mejorar sí no existe la conciencia
suficiente de los sistemas y elementos que restringen el desarrollo y esclavizan a la
persona a sus mediocridades. Por tanto, el liderazgo, entre otras cosas, es una obra
educativa cuyo axioma debe ser: libertad de conciencia y conciencia para la
libertad. Son la libertad y la conciencia los puentes que permiten el crecer y el
desarrollo exponencial del ser humano; del ser humano trino: espíritu, alma y
materia, capaz de desenvolverse descollantemente ante las diversas exigencias de la
vida.
189
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Acosta, I. y Col. (2003). La construcción del texto cualitativo. Maracaibo, Venezuela. Seminario de Investigación cualitativa. Universidad del Zulia.
Alfonso, I. y González, T. (2000). Tendencias pedagógicas contemporáneas. Dirección electrónica: http://www.monografias.com/trabajos6/tenpe/tenpe.shtml. Fecha de consulta: 01/10/08.
American institute of industrial engineering. Dirección electrónica: http://search.iienet.org/search?q=industrial+engineering+definition&btnG=Google+Search&ie=&site=basic_iie&output=xml_no_dtd&client=basic_iie&lr=&proxystylesheet=basic_iie&oe=&filter=0. Fecha de consulta: 15/07/08.
Arboníes, A. (2006). Conocimiento para innovar: como evitar la miopía en la gestión del conocimiento. 2da Edición. Madrid, España. Ediciones Díaz de Santos, S.A.
Argano, M. (2008). Coaching, counseling and corrective action in the Workplace. Dirección electrónica: http://searchwarp.com/swa318439.htm. Fecha de Consulta: 16/08/08.
Azuaje, E. (2005). Pensamiento gerencial, su desarrollo. Caracas, Venezuela. Ediciones Uraina, Grupo Promaire de Venezuela.
Barreto, A. (1994). Modelo de gestión tecnológica. Caso: U. N. olefinas y plásticos, Pequiven. Maracaibo, Venezuela. Universidad del Zulia. Facultad Experimental de Ciencias. División de Postgrado. Maestría en Planificación y Gerencia de Ciencia y Tecnología.
Bass, B.M. (1985) Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.
190
Bernal, J. (1997). Liderar el cambio: el liderazgo transformacional. Dirección electrónica: http://didac.unizar.es/jlbernal/Lid.trnasf.html. Fecha de consulta: 21/06/08.
Briggs J. y Peat, F. (1999). Espejo y reflejo: del caos al orden. Guía ilustrada de la teoría del caos y la ciencia de la totalidad. Barcelona, España. Editorial Gedisa.
Bustamante, M. (1997). Liderazgo. Dirección electrónica: http://www.eluniversal.com/1997/06/13/opi_art_60048.shtml. Fecha de consulta: 27/02/09.
Carroll, M. (1996). Workplace Counselling. Dirección electrónica: http://www. sagepub.com/booksProdDesc.nav?prodId=Book205329. Fecha de consulta: 16/08/08.
Chatterjee, D. (2007). El liderazgo consciente. 1era Edición. Traducción: Alberto Magnet. Buenos Aires, Argentina. Ediciones Granica S.A.
Corbin, J.; Strauss, A. (2002). Bases de la investigación cualitativa. Técnicas y procedimientos para desarrollar la teoría fundamentada. Traducción: Eva Zimmerman. Medellín, Colombia. Editorial Universidad de Antioquia.
Creswell, J. (1998). Qualitative inquiry and research design: Choosing among five traditions. Thousand Oaks, Estados Unidos. Sage Publications.
D´Angelo, O. (2005). Autonomía integradora y transformación social: el desafío ético emancipatorio de la complejidad. La Habana, Cuba. Editorial Publicaciones Acuario.
Dubrin, A. (2000). Fundamentos de administración. México. Editorial Thomson.
191
Fermín, I. (2002). Gerencia y gerente. Dirección electrónica: http://www.monografias.com/trabajos11/geren/geren.shtml. Fecha de consulta: 04/11/08.
Friere, P. (2005). Pedagogía del oprimido. Quincuagésimo quinta Edición. Traducción: Jorge Mellado. Coyoacán, México. Siglo XXI Editores, S.A.
Gallego, D. y Ongallo, C. (2004). Conocimiento y gestión. Madrid, España. Editorial Pearson Educación, S.A.
García, R. (2000). El conocimiento en construcción. De las formulaciones de Jean Piaget a la teoría de los sistemas complejos. Barcelona, España. Editorial Gedisa.
García, R. (2006). Sistemas complejos. Barcelona, España. Editorial Gedisa.
Gibson, J. y Colaboradores. (1994). Las organizaciones: comportamiento, estructura, procesos. 1era Edición. Traducción: John Delvalle Tupper con colaboración de Zulima Fernández Rodríguez. Wilmington, Estados Unidos. Editorial Addison-Wesley Iberoamericana, S.A.
Goleman, D. (2006). El líder resonante crea más: el poder de la inteligencia emocional. 3era Edición. Traducción: David González Raga y Fernando Mora Buenos Aires, Argentina. Editorial Sudamericana S.A. bajo el sello Plaza & Janés.
Gonçalves, O. (2002). Psicoterapia cognitiva narrativa. 1era Edición. Traducción: Montserrat Fernández. Bilbao, España. Editorial Desclée de Brouwer, S.A.
Heider, J. (2004). El tao de los líderes. 1era Edición, 4ta reimpresión. Traducción: Martín Benigno. Buenos Aires, Argentina. Editorial del Nuevo Extremo S.A.
192
Kuhnert, K. y Philip, L. (1987). Transactional and transformational leadership: a constructive / developmental analysis. Academy of management review. Vol. 12. Dirección electrónica: http://student.bus.olemiss.edu/files/Treadway/OB%20MBA/ leadership/Kuhnert%20&%20 Lewis%20(1987).pdf. Fecha de consulta: 20/06/08.
Ingalls, J (1976). Human energy : the critical factor for individuals and organizations. Dirección electrónica: http://www.worldcat.org/search?q= au%3A John+D+Ingalls&qt=hot_author. Fecha de consulta: 09/09/08.
Ingenieros, J. (2001).El hombre mediocre. Bogotá, D.C., Colombia. Editorial Unión Ltda. Bogotá.
Ingenieros, J. (2002). Las fuerzas morales. Bogotá, D.C., Colombia. Ediciones Universales.
ICAS. Dirección electrónica: http://www.icasarg.com/. Fecha de consulta: 16/08/08.
Juvinao, A. (2006). Liderología. Dirección electrónica: http://www. mailxmail.com/curso-ser-lider/precursores-liderologia. Fecha de consulta: 12/02/09.
Kelly, L (2002). What is learning … and why do museums need to do something about it? Dirección electrónica: http://amonline.net.au/amarc/ pdf/research/lyndak.pdf. Articulo presentado en el seminario: ¿Por qué aprender? (Why Learning?). Universidad de Sidney, Australia. Fecha de consulta 24/02/09.
Landolfi, H. (2008). Etimología de la palabra líder. Dirección electrónica: http://www.sabiduria.com/liderazgo/etimologia-de-la-palabra-lider/. Fecha de consulta: 24/11/08. Libro de oportunidades de estudio (2008). "Ingeniería industrial". Dirección
electrónica: http://loe.opsu.gob.ve/ver_info_carrera.php?cod_carrera=332&cod_ area=8&cod_subarea=27. Fecha de consulta: 25/08/08.
193
Lincoln, Y., Guba, E. (1989). Naturalistic inquiry. Newberry Park, Estados Unidos. Sage Publications.
López, M. (2007). El rendimiento del conocimiento. Dirección electrónica: http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/conocimiento-y-rendimiento-del-conocimiento.htm. Fecha de consulta: 05/08/08.
Madrigal, B. (2005). Liderazgo: enseñanza y aprendizaje. 1era Edición. México D.F., México. Editorial McGraw-Hill Interamericana.
Malave, L. (2008). Liderazgo transformacional y gestión tecnológica. Maracaibo, Venezuela. Universidad del Zulia. Facultad de humanidades y educación. División de estudios para graduados. Doctorado en ciencias humanas.
Maxwell, J. A. (1992). Understanding and validity in qualitative research. Harvard Educational Review.
Maxwell, J. (1996). Qualitative research design: an interactive approach. Volumen 41.Thousand Oaks, Estados Unidos: Sage Publications.
Maxwell, J. (2006). Las 21 leyes irrefutables del liderazgo. Nashville, Estados Unidos. Adaptación al español Grupo Nivel Uno.
Mercader, V. (1985). Gerencia para la vida. Caracas, Venezuela. Editorial Torvic.
Merchant, N. (1997). Qualitative research for counselors. Counseling and Human Development, 30, 1-16.
Merlinsky, G. (2006). La entrevista como forma de conocimiento y como texto negociado. Dirección electrónica: http://www.moebio.uchile.cl/27/merlinsky.pdf. Fecha de consulta: 14/01/09.
194
Mertens, L. (2002). Formación, productividad y competencia laboral en las organizaciones. Dirección electrónica: www.cinterfor.org.uy/public/spanish/ region/ampro/cinterfor/publ/mert_pro/pdf/cap2.pdf -. Fecha de consulta 10/11/08.
Mezirow, J. (2003). Epistemology of transformative learning. Dirección electrónica: transformativelearningbermuda.com/uploads/Mezirow_Epistemology TLC.pdf-. Fecha de consulta: 15/11/08.
Miles, B. Huberman, A. (1994). Análisis de la data cualitativa. 2da edición. Traducción para fines didácticos: Lic. Indira Paz. Thousand Oaks, Estados Unidos. Sage Publications.
Miller, G. (2006). Bussiness intelligence competency centers. 1era Edición. Hoboken, Estados Unidos. Editorial John Wiley & Sons, Inc.
Milian, A. (2007) El aprendizaje en las organizaciones. Concepciones preliminares: Dirección electrónica: http://www.monografias.com/trabajos44/ aprendizaje-organizaciones/aprendizaje-organizaciones.shtml. Fecha de consulta: 18/12/08.
Navare S. (2008). Counseling at work place: a proactive human resource initiative. Dirección electrónica: http://www.ijoem.com/article.asp?issn=0019-5278;year=2008; volume=12;issue=1;spage=1;epage=2;aulast=Navare. Fecha de consulta: 16/08/08.
Páez, I; Yepez, G. (2004). Liderazgo: evolución y conceptualización. Bogotá, Colombia. Universidad Externado.
Payares, L. (2005). El liderazgo en ambientes caóticos: hacia la comprensión del quantum. Maracaibo, Venezuela. Universidad del Zulia. Facultad de humanidades y educación. División de estudios para graduados. Doctorado en ciencias humanas. Payares, L. (2008). Aproximación al estudio del comportamiento
organizacional desde la teoría del caos. Maracaibo, Venezuela. Universidad del
195
Zulia. Facultad de humanidades y educación. División de estudios para graduados. Doctorado en ciencias humanas.
Real Academia Española. (2008). Transición. Dirección electrónica: http: //buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=revolucion. Fecha de consulta: 20/08/08.
Robbins, S. y Coulter, M. (2000). Administración. Traductor: Miguel Sánchez. México D. F., México. Editorial Pearson.
Sandín, M. (2003). Investigación cualitativa en educación: fundamentos y tradiciones. 3era Edición. Madrid, España. Editorial McGraw-Hill Interamericana.
Senlle, A. (2001). ISO 9000-2000: liderazgo de la nueva calidad. Barcelona, España. Ediciones Gestión 2000, S.A.
Sennewald, C. (1985). Effective security management. 2da. Edición. Newton, Estados Unidos. Editorial Butterworth-Heinemann.
Sotolongo, P. (2006). Teoría social y vida cotidiana: la sociedad como sistema dinámico complejo. La Habana, Cuba. Editorial Publicaciones Acuario.
Vera, G. (2002). Pedagogía y formación de orientadores: una perspectiva constructivista. Rev. Ped. (Online). Enc. 2003, Vol. 24, No. 69. Disponible: http://www.scielo.org.ve/scielo.php?script=sci_arttext&pid=50798-9792200300 01 000 06&Ing=es&nrm=iso155N0798-9792. Fecha de consulta: 20/08/08.
Vera, G. (2003). Perspectivas en la formación de orientadores: Un estudio cualitativo según la Teoría Fundamentada. Tesis doctoral: Universidad de New Orleans, Louisiana university system, Estados Unidos.
Vera, G. (2004). Revista: encuentro educacional. La orientación como profesión: definiciones, propósitos y alcance. Vol. 11. No. 2. Maracaibo,
196
Venezuela. Centro de documentación e investigación pedagógica. Facultad de humanidades y educación. Universidad del Zulia.
Vera, G. y Jiménez, D. (2005). Revista: omnia. Educación de orientadores en tiempos postmodernos: desafíos y posibilidades. Maracaibo, Venezuela. Universidad del Zulia.
Vera, G. (2005). Proyecto de transformación del programa de maestría en orientación: mención laboral. Maracaibo, Venezuela. Universidad del Zulia.
Villasmil, J. (2000). Gerencia y liderazgo. Dirección electrónica: http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml?monosearch. Fecha de consulta: 30/09/08.
Trincado, Joaquín (1920). Filosofía austera racional. Bogotá D.C, Colombia. Editora Joaquín Trincado Mateo.
Wikipedia. La enciclopedia libre (2009). Andragogía. Dirección electrónica: http://es.wikipedia.org/wiki/Andragog%C3%ADa. Fecha de consulta: 01/10/08.
Wikipedia. La enciclopedia libre (2009). Change management. Dirección electrónica: http://en.wikipedia.org/wiki/Change_management. Fecha de consulta: 02/09/08.
Wikipedia. La enciclopedia libre (2009). Sinergia. Dirección electrónica: http://es.wikipedia.org/wiki/Sinergia. Fecha de consulta: 10/03/09.
Yukl, G. Y Van Fleet, D. D. (1992). Theory and research on leadership in organizations, en M. D. Dunette y L. M. Hough. Handbook of Industrial and organizational Psychology. Segunda edición. California, Estados Unidos. consulting psychologist press.
Yammarino, F.J. & Bass, B.M. (1990). Transformational leadership and
197
multiple levels of analysis. Human Relations, 43, 975-995.
Yammarino, F.J., Spangler, W.D., & Bass, B.M. (1993). Transformational leadership and performance: A longitudinal investigation. Leadership quarterly.
