RASGOS DE INTRAEMPRENDIMIENTO EN LAS EMPRESAS …
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RASGOS DE INTRAEMPRENDIMIENTO EN LAS EMPRESAS GRANDES DE PEREIRA Luisa Fernanda Arcila Osorio Juan Pablo Duque Jiménez Asesorado por: Lucía Ruiz Granada Universidad Católica de Pereira Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Programa de Administración de Empresas Octubre de 2016 Pereira
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RASGOS DE INTRAEMPRENDIMIENTO EN LAS EMPRESAS GRANDES DE
PEREIRA
Luisa Fernanda Arcila Osorio
Juan Pablo Duque Jiménez
Asesorado por:
Lucía Ruiz Granada
Universidad Católica de Pereira
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Programa de Administración de Empresas
Octubre de 2016
Pereira
2
Dedicatoria
A nuestras familias que han puesto la confianza y el apoyo en cada paso que damos.
En especial a Dios, por conceder la oportunidad de culminar otra meta y hacer de esta
experiencia algo memorable para el camino de vida.
3
Agradecimientos
A todas aquellas personas que hicieron posible la realización de este trabajo, queremos
agradecerles por estar presentes.
A nuestra tutora Lucía Ruiz Granada por manifestar su interés en dirigir nuestro trabajo,
confianza y entendimiento en la realización de la investigación.
A la Doctora Esther Julia Castaño por su apoyo e interés en una etapa crucial del proyecto.
A las empresas Suzuki Motor de Colombia, Comfamiliar Risaralda, Coomeva EPS, Colombina y
el Banco Davivienda, por abrir sus puertas para realizar nuestro trabajo con disposición y
amabilidad.
A cada uno de ustedes ¡Gracias!
4
Síntesis
RESUMEN ABSTRACT
El presente trabajo de grado, tiene como
objetivo determinar el tipo de estructura
organizacional que influye en la generación de
intraemprendimiento en las empresas grandes
de Pereira. Mediante establecer el tipo de
estructura e identificar los rasgos de
intraemprendimiento que se evidencien en las
empresas.
Esta investigación es de tipo descriptivo,
donde se consideran elementos cualitativos, se
realizó una encuesta a directivos y
colaboradores para contrastar ambas opiniones
y tener un mejor panorama organizacional el
análisis del contenido mediante la herramienta
Excel.
El intraemprendimiento se da en estructuras
que combinan diseños de tipo burocrático y
matricial.
This undergraduate thesis, aims to determinate
the type of organizational structure with
Intrapreneuring in major Companies of
Pereira. By establish the type of structure and
identify Intrapreneuring Traits That evidencing
in companies.
This research is descriptive-correlational type,
where qualitative elements are considered, by
applying a questionnaire to managers and
employees to contrast both points of views and
have a better organizational landscape. And
content analysis by Excel.
The intrapreneuring is developed in
organizational structure.
Palabras Clave: Intraemprendimiento,
estructura organizacional, cultura
intraemprendedora, motivación e innovación.
Descriptors: Intrapreneuring, organizational
structure, intrapreneur culture, motivation and
innovation.
5
Tabla de Contenido
Introducción ................................................................................................................................................ 8
1. Planteamiento y formulación del problema ...................................................................................... 9
2. Pregunta de investigación ................................................................................................................. 15
3. Objetivos de la investigación ............................................................................................................ 15
3.1 Objetivo general .......................................................................................................................... 15
3.2 Objetivos específicos .................................................................................................................. 15
4. Justificación ....................................................................................................................................... 15
5. Marco de referencia .......................................................................................................................... 16
5.1 Marco Teórico ............................................................................................................................. 17
Perspectiva organizacional interna ...................................................................................................... 17
La Estructura de las organizaciones .................................................................................................... 18
La construcción de cultura en las organizaciones ............................................................................... 22
Factor motivacional en los colaboradores ........................................................................................... 26
Intraemprendimiento como factor innovador en las organizaciones .................................................. 28
Relación entre Cultura Organizacional e Intraemprendimiento .......................................................... 30
Perspectiva organizacional externa ..................................................................................................... 33
Relación entre innovación e intraemprendimiento ............................................................................. 33
Reciprocidad entre cultura flexible e innovadora y rendimiento ........................................................ 36
5.2 Marco contextual ........................................................................................................................ 37
6. Diseño metodológico ......................................................................................................................... 42
7. Hallazgos ............................................................................................................................................ 44
7.1 Tipos de estructura organizacional en las empresas grandes de Pereira ..................................... 45
7.2 Rasgos de intraemprendimiento .................................................................................................. 55
8. Conclusiones ...................................................................................................................................... 78
9. Recomendaciones .............................................................................................................................. 83
10. Bibliografía .................................................................................................................................... 84
11. Anexos ............................................................................................................................................ 88
11.1 Instrumento: Directivos............................................................................................................... 88
11.2 Instrumento: Colaboradores ........................................................................................................ 91
6
Tabla de figuras
Figura 1: Hilo Conductor ............................................................................................................................ 17
Figura 2: Las empresas más grandes de Risaralda según NIIF y normatividad local ................................. 41
Figura 3: Descripción general empresas objeto de investigación ............................................................... 44
Figura 4: Descripción general colaboradores de las empresas objeto de investigación .............................. 45
Figura 5: Departamentalización .................................................................................................................. 46
Figura 6: Especialización del trabajo .......................................................................................................... 47
Figura 7: Centralización y Descentralización ............................................................................................. 49
Figura 8: Formalización .............................................................................................................................. 50
Figura 9: Comunicación .............................................................................................................................. 52
Figura 10: Tipo de estructura ...................................................................................................................... 52
Figura 11: Estructura organizacional .......................................................................................................... 55
Figura 12: Intraemprendimiento ................................................................................................................. 56
Figura 13: Personal adecuado cargo adecuado ........................................................................................... 57
Figura 14: Autonomía ................................................................................................................................. 58
Figura 15: Compensación ........................................................................................................................... 60
Figura 16: Incentivos .................................................................................................................................. 61
Figura 17: Trabajo en equipo ...................................................................................................................... 62
Figura 18: Creatividad ................................................................................................................................ 63
Figura 19: Estructura Organizacional ......................................................................................................... 64
Figura 20: Proceso de toma de decisiones .................................................................................................. 65
Figura 21: Departamentalización ................................................................................................................ 66
Figura 22 Comunicación ............................................................................................................................. 67
Figura 23: Formalización ............................................................................................................................ 68
7
Figura 24: Flexibilidad ................................................................................................................................ 69
Figura 25: Clima organizacional ................................................................................................................. 70
Figura 26: Motivación ................................................................................................................................. 71
Figura 27: Apoyo ........................................................................................................................................ 72
Figura 28: Condiciones físicas Comfamiliar .............................................................................................. 73
Figura 29: Condiciones físicas Coomeva .................................................................................................... 74
Figura 30: Condiciones físicas Colombina ................................................................................................. 75
Figura 31: Condiciones físicas Suzuki ........................................................................................................ 76
Figura 32: Condiciones físicas Davivienda ................................................................................................ 77
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Introducción
El entorno actual exige que las organizaciones cada día se reinventen y utilicen diversos
métodos dentro de su estructura organizacional que genere ambientes de trabajo participativos,
incluyentes que busquen el crecimiento de los colaboradores y hacer de ellos personas que
sientan pertenencia y compromiso por la organización. De tal manera las organizaciones actuales
deben incorporar el concepto de intraemprendimiento como un proceso de innovación que se
lleva a cabo dentro de las mismas en procesos existentes y en la generación de nuevas ideas.
La presente investigación busca indagar sobre los rasgos de intraemprendimiento que se
presentan en las empresas grandes en Pereira, determinando si de acuerdo al tipo de estructura
organizacional se da una mayor generación de intraemprendimiento o cual debería ser la
estructura ideal para su desarrollo.
En Risaralda las empresas grandes como estandarte de la región deben generar que sus
colaboradores aporten su conocimiento y desarrollen procesos y procedimientos innovadores, en
donde se les motive a través de factores motivacionales.
El Intraemprendimiento, es la herramienta mediante la cual las empresas, aprovechan su
capital humano interno e implican al personal en los procesos de innovación, dejándolas
convertir sus ideas en proyectos, y ver como estos proyectos derivan en nuevos negocios para la
organización.
9
1. Planteamiento y formulación del problema
La dirección de las personas es un tema que abarca varios aspectos en una organización, en este
planteamiento se describe como los administradores establecen ambientes laborales, con
dimensión humana, que generen rendimiento económico para la compañía y calidad de vida para
los colaboradores.
Para Martínez y Rodríguez (2002) es importante diseñar una estrategia global para la
empresa, que incorpore la participación activa de las personas, encaminada a definir las
características de una estructura formal y su relación directa con el comportamiento laboral.
Argumentan que contar con una estrategia coherente de personal, que comprometa a las personas
que prestan sus servicios en la empresa es la forma de gerenciar el factor motivacional.
Consideran que la cultura organizacional es la manera de adelantar la gestión de activos
humanos; se requiere conocer los procesos que se dan al interior de un sistema de administración
del talento humano, porque es allí donde se pueden valorar los activos humanos, por encima de
la consideración de ser un recurso más de la empresa, es fijar una mirada integral en el
individuo, no solo en sus limitaciones sino primordialmente en sus virtudes, habilidades,
potencialidades y capacidades.
Castañeda (2004) concibe a las organizaciones como seres vivos, con preocupaciones
permanentes por sobrevivir, crecer y desarrollarse. La sociología visualiza a las organizaciones
como sociedades en miniatura, las cuales vivencian fenómenos como por ejemplo inequidad,
conflicto, y cultura dominante. A su vez la analogía psicológica le asigna a las organizaciones
propiedades comportamentales y cognoscitivas como lo es el aprendizaje. A partir del estado del
arte, de las investigaciones realizadas en trabajos de grado, de facultades de Psicología,
10
Ingeniería Industrial y Administración de Empresas, en Bogotá entre los años de 1992 y 2002, el
autor encuentra que los resultados van más allá de si, el aprendizaje organizacional es entendido
como una variable que influye en procesos organizacionales como el desempeño, o si es una
variable afectada por otras, como lo es la cultura organizacional.
Martínez y Castañeda (2006) señalan la importancia de comprender el comportamiento
de los individuos en la organización, de modo que se vean enmarcados en la estructura y su
funcionamiento, para ello se conceptualiza desde la psicología organizacional la cognición,
motivación y aprendizaje entre otras, para describir, explicar, predecir y controlar la conducta
humana en el trabajo. Además consideran la necesidad de incrementar la investigación que
contribuya al entendimiento del rol de las personas en el dinámico mundo de las organizaciones
y del trabajo.
La organización es un sistema social creado para alcanzar objetivos, a través del uso de
los recursos materiales y del talento humano, que interactúan entre sí para alcanzar metas en
común. Este sistema se compone de diversos factores y características tales como: el
comportamiento humano, la estructura organizacional, la cultura organizacional y el
intraemprendimiento.
La estructura organizacional es considerada el pilar principal para el desarrollo de los
demás conceptos, de acuerdo con las características de su conformación. Marín (2012) recoge los
fundamentos teóricos acerca de los parámetros del diseño de la estructura de la organización, en
el marco de la contingencia estructural, y da cuenta de la forma como las empresas están
asumiendo eventos de re-estructuración. La metodología empleada consistió en un estudio de
tipo descriptivo mediante una encuesta aplicada a directivos de niveles estratégicos y funcionales
de 92 pymes manufactureras en Bogotá. Los hallazgos identifican un cierto grado de
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informalidad a la hora de enfrentar acciones de re-estructuración organizacional, incluso de la
estructuración de la misma. Dando paso a la reflexión de que la estructura organizacional no
sigue a la estrategia.
La manera en la que se conciba la estructura organizacional dentro de las organizaciones,
decreta la forma en la que se asocia la cultura organizacional dentro de ella. Así (Gálvez y
García, 2011) verifican empíricamente la relación existente entre la cultura organizacional de la
empresa y su rendimiento, en la investigación se desarrolla la teoría de que la cultura
organizacional es determinante para el logro de la competitividad de las empresas, además de ser
de gran utilidad para los propios empresarios y para las entidades que promueven su
conocimiento y desarrollo, incluyendo las organizaciones de fomento y la academia. La
investigación fue posible a través de un estudio empírico con una muestra de 60 Mipymes de
mediana y alta tecnología de la ciudad de Cali. Se concluye que el desempeño y la satisfacción
del factor humano en las organizaciones se ven estimulados por un ambiente de trabajo amistoso,
por la presencia de líderes que actúen como mentores y por la definición consensual de los
objetivos de la empresa, como evidencian en trabajos previos, las estructuras organizacionales
demasiado rígidas, el exceso de formalismo y de procedimientos influyen negativamente en el
desempeño de las organizaciones, especialmente en la baja adaptación a las necesidades del
mercado y la poca satisfacción de los clientes.
Por otro lado (Higuita y Grisales, 2014) abordan la cultura en las organizaciones desde la
construcción de bienes sociales e inmateriales. Denotan como la configuración de estos bienes
constituyen un aspecto importante para la construcción de la cultura en las organizaciones,
mediante los mecanismos de gestión cultural y la interacción social. La investigación se
12
desarrolló a partir de un análisis etnográfico en 16 empresas bogotanas. El estudio indicó que el
surgimiento de los bienes inmateriales y sociales son factores constituyentes de la cultura, ya que
estas representaciones son ideas que permean formas de trabajar, de relacionarse y de
comportarse dentro de la organización. Además de la gestión cultural deliberada se pueden
rastrear efectos de la interacción social y cotidiana entre los trabajadores, puesto que las
dinámicas sociales no siempre pueden ser gestionadas o manipuladas. Dejan claro que los
procesos de interacción surgen de manera espontánea en espacios no necesariamente atados a los
mecanismos de la gestión cultural y que tienen que ver con características inherentes a la
organización como lo son: el sector al que pertenecen (público o privado), su misión (con un
enfoque más o menos social) y el tipo de vinculación laboral más frecuente (por nómina o por
contrato temporal).
En este punto de la cultura organizacional se hace necesario crear procesos e incentivos
que motiven a las personas al interior de la organización, así énfasis del intraempendimiento de
los colaboradores se convierte en un factor vital para fortalecer y potencializar el componente
humano en las organizaciones.
El intraemprendimiento, como un tipo de actividad emprendedora llevada a cabo dentro
de las organizaciones ya establecidas, ha tomado lugar en las agendas de investigación, por su
importancia en el éxito organizacional. La discusión alrededor de su constructo teórico, sus
inductores, implicaciones, áreas de consenso y debate, así como oportunidades de investigación
futura fue planteado por (Guzmán y Trujillo, 2008). La investigación realizada por estos autores,
da lugar a la revisión de literatura en relación con la temática del intraemprendimiento, basado en
diferentes aportes teóricos y empíricos realizados y publicados en la última década en distintos
13
journals académicos en Estados Unidos y Europa. Este trabajo se considera una oportunidad para
retomar el estado en el que se encuentra el intraemprendimiento. En los hallazgos mencionan que
el intraemprendimiento es un tipo de emprendimiento de vital importancia para la perdurabilidad
y el éxito organizacional, así como para el desarrollo económico. Resulta un componente del
emprendimiento corporativo, desplegado dentro de la organización, que puede tener un impacto
externo, gracias al desarrollo de nuevos productos o servicios, a su vez interno, debido a la
innovación en los procesos ejecutados por la organización. Es llevado a cabo por empleados que
persiguen oportunidades sin considerar los recursos que actualmente controlan y hacen cosas
nuevas, desviándose de lo habitual y generan con su actuar innovación y cambio organizacional
para toda la compañía.
No cabe duda que el intraemprendimiento ha tenido resonancia en la comunidad
académica, como estrategia de creación de valor compartido entre los colaboradores y la
organización misma. Esta concepción de constructo teórico a través del estudio empírico ha sido
estudiada por Gálvez y García (2011) para quienes el objeto de trabajo consistió en verificar
empíricamente la relación existente entre la cultura intraemprendedora, la innovación y el
rendimiento, mediante un estudio con 70 Mipyme del sector turismo de la ciudad de Cali, en el
cual se evidencia entre los aspectos concluyentes, la existencia de implicaciones tanto para los
empresarios en su desarrollo corporativo, como la academia en denotar el grado de importancia
que tiene impulsar programas de formación al intraemprendimiento.
Esta investigación aborda el marco teórico desde una mirada enfocada a los
colaboradores a través del intraemprendimiento determinando la participación que tiene en las
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organizaciones y como este es posible, en la medida en que se adopte una estructura flexible, una
cultura participativa y la generación de ambientes con dimensión humana.
La problemática que aborda esta investigación se fundamenta en el olvido de la reflexión
humana dentro del pensamiento administrativo y organizacional, la parte técnica ha dejado de
lado el componente humano de las organizaciones. Es así como el diseño de una estructura
organizacional que permita la generación y fomente el intraemprendimiento se convierte en un
factor que aporta cambios transversales en la organización que se reflejan en innovación y
rendimiento para las empresas.
Los afectados directos son los empresarios y los colaboradores de las empresas de
Pereira. Por otro lado los afectados indirectos se pueden evidenciar, los futuros profesionales de
Administración de Empresas y los clientes de las empresas de la ciudad.
El intraemprendimiento es un concepto renovado al interior de las organizaciones como
un modelo de innovación y rendimiento, una de las primeras conceptualizaciones del
intraemprendimiento para Drucker (1985) citado en (Gálvez y García, 2011) es la consideración
de un cambio de mentalidad necesario para que las organizaciones desarrollen procesos de
innovación. En una relación empresario emprendedor y colaborador intraemprendedor.
Para generar un cambio positivo en las organizaciones, Kuratko, Ireland & Hornsby
(2001) señalan diferentes maneras de entender el intraemprendimiento, así el intraemprendedor
es aquel que reconoce y aprovecha las oportunidades del mercado, es un innovador y
desarrollador, capaz de asumir riesgo, para implementar ideas que aporten valor en el mercado,
genera competitividad, es consciente de los beneficios, de esta manera el arraigo del
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intraemprendimiento en las organizaciones presenta en el diseño de estructuras organizacionales
y formas de trabajo centradas en este enfoque humano.
De tal manera que las posibles consecuencias que arroje la investigación se ven
enmarcadas en la contribución del intraemprendimiento al interior de las organizaciones, el tipo
de estructura que favorece más al desarrollo del intraemprendimiento y la identificación de las
prácticas de intraemprendimiento en las empresas.
2. Pregunta de investigación
La pregunta que orienta esta investigación es
¿Qué tipo de estructura organizacional influye en la generación de intraemprendimiento en las
empresas grandes de Pereira?
3. Objetivos de la investigación
3.1 Objetivo general
Determinar el tipo de estructura organizacional que influye en la generación de
intraempredimiento en las empresas grandes de Pereira.
3.2 Objetivos específicos
1. Establecer el tipo de estructura organizacional en las empresas grandes de Pereira.
2. Identificar los rasgos de intraemprendimiento en las empresas grandes de Pereira
4. Justificación
Esta investigación formativa pretende estudiar el desarrollo del intraemprendimiento en las
organizaciones, factor diferenciador e innovador para las empresas que implementen sus
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prácticas. Siendo de gran utilidad para la dirección de las personas forjando una gestión integral
al incorporar estructuras organizacionales flexibles que permitan conformar una cultura
intraemprendedora que busque la motivación del personal, autonomía en sus decisiones,
incentivos a la hora de generar proyectos dentro de la organización, compensación por el buen
desempeño, creatividad en sus tareas, condiciones de trabajo idóneas y el desarrollo de trabajo en
equipos multidisciplinares entre las diferentes áreas . Adicionalmente es innovador en la medida
en que no se tienen precedentes sobre esta temática puntual en la ciudad. Amen a lo anterior es
interesante tanto para los directivos de las organizaciones en términos de competitividad y
rendimiento, como para la comunidad académica en su acervo conceptual.
5. Marco de referencia
En este apartado aborda la discusión teórica del intraemprendimiento desde la perspectiva
organizacional interna, a través de una estructura que permite el desarrollo de una cultura
organizacional que es un factor motivacional, permite la generación de intraempendimiento; y
cómo la gestión integral de la parte interna se ve reflejado en rendimiento e innovación desde la
parte externa.
El marco contextual presenta una descripción del entorno empresarial a nivel Colombia,
Risaralda y la clasificación de las empresas grandes.
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Figura 1: Hilo Conductor
Fuente: Elaboración propia
5.1 Marco Teórico
5.1.1 Perspectiva organizacional interna
En este apartado se plantea la reflexión de la relación entre el tipo de estructura
organizacional y la generación de intraemprendimiento dentro de las empresas o los rasgos que
se puedan presentar dentro de la misma.
18
5.1.2 La Estructura de las organizaciones
Para Mintzberg la estructura de una organización puede ser definida simplemente como la
suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda
su coordinación entre estas. (2001, p.2).
El diseño de una estructura organizacional se asocia con las casillas de un organigrama,
niveles de autoridad y responsabilidad, esquemas verticales, horizontales o circulares y
relaciones superior – subalterno. Un directivo usualmente mira la estructura y piensa como
incorporar a la gente a su compañía, que comportamientos y resultados espera de ella para
determinar el quehacer de los roles y lograr los resultados que en perspectiva espera alcanzar.
(Martínez y Rodríguez, 2002, p. 14).
La estructura organizacional también es considerada como “patrón de puestos y grupos de
puestos en una organización. Una causa importante del comportamiento individual y de grupo”
(Gibson, Ivancevich, Donelly y Konopaske, 2006, p. 394). Estos autores conciben la estructura
como un concepto abstracto, pues nadie ha visto una en realidad, lo que se ve es la evidencia de
ella, luego a partir de la evidencia se infiere una estructura.
Daft y Marcic (2006) plantean que la estructura organizacional es en resumen la manera
en que se divide las tareas y se utilizan los recursos. (p. 234). Así mismo, entienden la estructura
como el marco conceptual en el cual la organización precisa como se definen las tareas, se
despliegan los recursos y se coordinan los departamentos.
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En la misma línea de argumentación (Robbins y Judge, 2009) definen la estructura
organizacional como el modo en que se dividen, agrupan y coordinan los trabajos y las
actividades. (p. 519).
También se considera que la “estructuración de las organizaciones”; puede asumirse
como un patrón de variables creadas para coordinar el trabajo de los agentes organizacionales,
resultante de los procesos de su división (Marín, 2012, p. 46). El autor considera que la
estructura organizacional se configura a partir de cuatro dimensiones: la estructura de actividades
(especialización y formalización), la concentración de autoridad (centralización de la toma de
decisiones), la línea de mando (supervisores que controlan el desarrollo de tareas) y el tamaño
del componente de apoyo (personal subordinado); las cuales buscan ser dispositivos integradores
cuando se trata de disminuir el impacto generado por el cambio constante. (p. 50).
De esta manera las organizaciones definen la estructura organizacional de acuerdo a las
actividades a desempeñar que dan consecuencia al cumplimiento de los objetivos. Sin embargo,
como expresan Martínez y Rodríguez (2002, p.15) la estructura organizacional no es
simplemente conocer los niveles jerárquicos o la distribución formal de cargos en un
organigrama que no siempre refleja una realidad, es mucho más, es asegurar que las personas
que presten sus servicios a una empresa estén debidamente ubicadas, desarrollen tareas y
funciones claramente establecidas y equitativamente distribuidas, se comuniquen entre ellas en
todas las direcciones y especialmente, que todos los esfuerzos individuales conduzcan al logro de
los objetivos.
20
Para determinar el diseño de la estructura organizacional se compone de factores claves
que establecen y conforman el tipo de estructura. La Especialización del trabajo es el primer
factor, según Robbins y Jugde (2009) se define como grado en que las actividades de la
organización se subdividen en trabajos separados y se especifica las funciones de cada cargo. En
esencia los individuos se especializan en la realización de cada actividad. (p.519)
La Departamentalización es la base para agrupar los cargos en una organización, de
modo que coordinen las tareas comunes, funciones y actividades, se puede dar por funciones,
buscando colocar en unidades comunes por el perfil profesional con aptitudes y orientaciones
similares. También se presenta por el tipo de producto y tipo de cliente al que desea llegar,
finalmente se puede dar por área geográfica, es cuando el producto se organiza alrededor de la
geografía. (Robbins y Jugde, 2010, p.521- 522)
Así mismo para Robbins y Judge la centralización y descentralización hace referencia a
la autoridad y poder decisivo dentro de la organización. Es común decir que si la alta dirección
es quién toma las decisiones claves con pocas aportaciones, o ninguna, del personal de los
niveles inferiores, entonces la organización está centralizada. En contraste, entre más participa el
personal de los niveles bajos o la facultad que tienen para tomar decisiones, más descentralizada
esta la organización. (P. 524)
La formalización es otro factor, este mide el grado en que se encuentran estandarizados
los cargos. Si el cargo está formalizado, hay una cantidad mínima de libertad sobre el trabajo
mediado por descripciones explicitas, muchas reglas organizacionales y procedimientos
definidos. Por el contrario si existe un grado bajo de formalización se le brinda mayor libertad al
colaborador para realizar el trabajo con autonomía. (Robbins y Jugde, 2010, p.524)
21
Las organizaciones de acuerdo al número de colaboradores, departamentos, puestos de
trabajo, nivel de formalidad entre otros, debe definir el tipo de estructura que se adecue a la
forma en cómo se estructuran los procesos dentro de la empresa, es así como se definen tres tipos
de diseños organizacionales según Robbins y Judge.
La estructura simple se caracteriza por no ser tan elaborada. Tiene un grado bajo de
departamentalización, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización. Se utiliza
más para empresas pequeñas. La fortaleza está en su simplicidad. Es rápida, flexible y barata de
mantener y la confiabilidad está clara. Una de sus debilidades importantes es que es difícil de
aplicar en organizaciones que no sean pequeñas, pues a medida que crecen se hace cada vez más
inadecuada, debido a su poca formalización y la mucha centralización hace la toma de decisiones
lenta. (p. 526)
La estructura burocrática el concepto clave es la estandarización. Se caracteriza por
tareas operativas, rutinarias que se logran mediante la especialización, reglas y regulaciones muy
formalizadas, trabajos agrupados en departamentos generalmente por función donde la autoridad
es centralizada. Su principal fortaleza es la capacidad para realizar actividades estandarizadas en
una forma muy eficiente. Una de las mayores debilidades es que nadie sabe lo que pasa hasta que
no se refleja en los resultados, la especialización crea conflictos entre las unidades. (p. 527 –
528)
La Estructura Matricial crea líneas duales de autoridad y combina la
departamentalización por funciones y por producto. La fortaleza de la departamentalización por
funciones radica en que reúne a los especialistas. Su desventaja principal es la dificultad de
coordinar las tareas de diversos especialistas de cada función de modo que sus actividades se
22
terminen a tiempo y dentro del presupuesto. Tiene comunicación informal y flexibilidad, la
información permea la organización y llega más rápido a las personas que la necesitan. (p.529)
5.1.3 La construcción de cultura en las organizaciones
No solo se diseña la estructura también se gestiona la cultura organizacional. De esta
manera Smircich (1983) citado en (Higuita y Grisales, 2014, p.100) menciona los primeros
acercamientos a la definición de cultura organizacional como un conjunto estable de supuestos
dados por sentado, significados compartidos y valores que forman una especie de escenario para
la acción.
Así mismo, la cultura organizacional fue considerada por (Allaire & Firsirotu, 1992)
como “un sistema cultural que agrupa los aspectos expresivos y afectivos de la organización en
un sistema colectivo de símbolos significativos”. (p.4). por otra parte Barney (1986) considera
“la cultura organizacional puede considerarse como un medio o recurso para el alcance de los
objetivos, siendo éste, un recurso que añade valor, diferente a la cultura de otras organizaciones,
que no es fácil de imitar por los otros, llegando a ser una ventaja competitiva, convirtiéndose en
un activo estratégico, que favorezca el éxito” (p. 11)
Zapata y Rodríguez (2008) argumentan que la cultura de una empresa tiene su origen en
aspectos como su historia y su entorno; se manifiesta en aspectos como el lenguaje, la
comunicación, el sistema de producción de bienes materiales, sociales e inmateriales, las
relaciones interpersonales, el liderazgo y las subculturas citado en (Gálvez y García, 2008, p.
128).
Desde otro punto de vista (Luna y Pezo, 2005, p. 54) reúnen conceptos de autores como
Delgado (1990) y Davis (1993) quienes definen inicialmente el termino cultura como: la
23
conducta convencional de una sociedad, que influye en todas sus acciones, a pesar de que rara
vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes. En la misma línea exponen que: la
cultura es como la configuración de una conducta aprendida cuyos conceptos son asimilados y
transmitidos por los miembros de una comunidad.
Es necesario mencionar los aspectos que componen y hacen posible la cultura
organizacional, como primera medida el sistema de producción de bienes materiales según
Vallée (1995) citado en (Higuita y Grisales, 2014, p.100) uno de los elementos constituyentes de
la conducta humana reside en el proceso de producción de bienes materiales. Este autor sostiene
que es indispensable comprender que las sociedades se organizan y funcionan a imagen de su
percepción del entorno físico y social. Y tales percepciones se construyen a partir del entorno, es
decir, por el grupo cultural al que se pertenece.
Esto implica que la cultura de una organización está influenciada entre otras cosas por el
sector industrial al cual pertenece y la particularidad del producto, bien o servicio al que se
dedica. La producción de bienes inmateriales está relacionada con la interpretación que hace el
hombre de su ambiente. Este sistema comprende elementos como símbolos, representaciones,
actitudes, creencias, mitos, ideologías e imaginario organizacional. El sistema de producción de
bienes sociales representa los actos y hechos sociales que las personas reflejan producto de la
adaptación permanente con su entorno, y que hace que se desarrollen formas colectivas de
trabajo. Las representaciones sociales tienen la particularidad de ser colectivas, ya que nacen de
las condiciones históricas propias de cada sociedad, las cuales, en su curso, las modifican;
además, se inscriben en un espacio y un tiempo. (Higuita y Grisales, 2014, p.101).
24
Lo anterior conlleva a la conformación del sistema cultural en las empresas, el cual
comprende manifestaciones como mitos, valores, rituales, símbolos. Este sistema es sujeto de
acciones por parte de directivos en las organizaciones, con el propósito de transformar la cultura.
(Levin, Gottlieb, Kondra & Hurst, 2009). Citado en (Higuita y Grisales, 2014, p.103).
Es así como Chaparro (2006) considera que en las organizaciones existen aspectos como
la estructura, tecnología, medio ambiente y recurso humano que interactúan para producir
comportamientos propios. Por esto, cada organización tiene diversas características como:
cultura, clima, objetivos y valores, estilos de dirección y normas para realizar sus actividades.
(p.2)
En suma todas aquellas prácticas, políticas, decisiones y acciones encaminadas a
modificar la cultura conforman la gestión de la cultura organizacional. Puesto que cada
organización presenta elementos propios y característicos que conllevan a la conformación de
una cultura propia, acorde a la manera en que las organizaciones estructuren lo mencionado
anteriormente.
Las principales diferencias culturales entre las organizaciones residen en los valores. Los
programas culturales difieren de un grupo; se presta atención a la clase social, sexo, generación y
organización de trabajo. El componente de cultura organizativa donde el término de cultura tanto
para organizaciones como para naciones puede inducir a error. Las culturas de las organizaciones
no se expresan sobre todo en los valores de sus miembros, sino en manifestaciones más
superficiales, como los símbolos, los héroes y los rituales. (Hofstede, 1999, p.381)
Teniendo en cuenta la conformación de cultura, Chiavenato (2009) considera que cada
sociedad o nación tiene una cultura que influye en el comportamiento de las personas y las
25
organizaciones. La cultura comprende valores compartidos, hábitos, usos y costumbres, códigos
de conducta, políticas de trabajo, tradiciones y objetivos que se transmiten de una generación a
otra. Las generaciones viejas buscan que las nuevas adopten sus pautas culturales, pero éstas se
resisten y reaccionan, lo que produce transformaciones graduales. (p.129)
En este orden de ideas Hofstede (1999) aborda la importancia de comprender los factores
culturales en el comportamiento de las personas, cada uno observa el mundo desde las ventanas
de su hogar cultural. La programación cultural comienza en el entorno familiar, sigue su curso en
la parte académica hasta llegar al comportamiento de los trabajadores y directivos siendo la
prolongación de las experiencias adquiridas en la academia y familia. Es por esto que las
creencias religiosas, las ideologías y las teorías científicas son prolongaciones del software
mental manifestado en la familia, la academia, el trabajo y las relaciones con la administración
refuerzan los modelos dominantes de pensamiento, sentimiento y acción en las demás esferas de
la vida. (p .379-381) Contribuyendo a la conformación de cultura según el entorno familiar,
social y laboral de cada integrante.
Es por esto que las organizaciones conforman dentro de ellas su propia cultura, la cultura
organizativa y/o corporativa para Hofstede (1999) es la programación colectiva de la mente que
distingue a los miembros de una organización de los de otra. (p. 294). La cultura organizacional
refleja la forma en que cada organización aprende a lidiar con su entorno. Es una compleja
mezcla de supuestos, creencias, comportamientos, historias, mitos, metáforas y otras ideas que,
en conjunto, reflejan el modo particular de funcionar de una organización. (Chiavenato, 2009,
p.126).
26
Por tanto, la cultura provee de significados que hacen previsibles las cosas gracias a ese
ordenamiento del mundo y de la visa social que realiza (Silíceo, Casares y Gonzáles, 1999, p. 41)
de tal manera que la cosmovisión y ethos es decir el modo de entender la realidad y el modo de
enfrentarla forman parte de la identidad de una colectividad cultural cuando las personas
comparten algunos de estos elementos, como pueden ser un mismo territorio, una misma historia
o memoria del pasado, los rasgos raciales, la religión las creencias, y, además, los valores con los
que se conducen en la vida social, surge espontáneamente la conciencia del nosotros: nosotros
los latinoamericanos nosotros los que formamos parte de esta empresa o la institución pública.
(p. 44)
5.1.4 Factor motivacional en los colaboradores
La cultura organizacional se ve relacionada con el tema motivacional en las organizaciones. Por
esto es imperante mencionar la importancia de la motivación en los colaboradores. Según
Síntesis Económica (1992) es el impulso de una persona para entrar en acción, porque desea
hacerlo. Si se impulsa a las personas, reaccionaran simplemente a las presiones. Actuarán porque
sienten que deben hacerlo. Sin embargo, si están motivados harán la elección positiva de realizar
algo, porque consideran que ese acto es importante para ellas. (p. 22).
La motivación para Robbins (2004) es la disposición de emplear grandes niveles de
esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, a condición de que el esfuerzo satisfaga
alguna necesidad individual (p .530)
De otro lado Daft y Marcic consideran que la motivación se refiere a la fuerza ya sea
interna o externa de una persona, que da lugar al entusiasmo y a la persistencia para perseguir un
cierto curso de acción. Esta afecta a la productividad y parte del trabajo de un administrador es
27
canalizar la motivación hacia el logro de las metas organizacionales. (2006, p.432). Es así como
su estudio ayuda a los administradores a entender lo que impulsa a las personas para iniciar una
acción, que es lo que influye de una acción y la razón por la cual persisten en ella a través del
tiempo.
Chaparro (2006) cuando en una organización se tiene claridad acerca de los objetivos, las
políticas y los propósitos de los procesos de recursos humanos, se pueden manejar como una
ventaja competitiva, debido a que facilitan y ahorran las comunicaciones y la toma de decisiones,
socializan a los miembros, mejoran el clima laboral, motivan al personal y facilitan la cohesión
del grupo, la colaboración y el compromiso con la organización. (p. 2)
En la revista Dinero (2010) se menciona la motivación desde la visión tradicional, siendo
la motivación algo que las compañías tratan desesperadamente de imprimir en su gente. Pero,
realmente, aquello que motiva nace en las personas mismas. Daniel H. Pink citado en revista
Dinero (2010) afirma que la sabiduría popular ha llevado a creer que una recompensa
económica, siempre aumenta el interés por hacer mejor las cosas y por largo tiempo ha existido
una gran distancia entre lo que la ciencia sabe y lo que los negocios hacen. La pregunta constante
es ¿Cómo se motiva la gente? La cual es incorrecta pues implica que la motivación es algo que
se hace en la gente, en vez de algo que la gente hace.
De esta manera las organizaciones se han acostumbrado a la política del garrote y la
zanahoria “como si fueran partes de una complicada máquina en donde cada cual debe encajar.
Para mejorar, las compañías aprendieron a premiar lo bueno y castigar lo malo” por esto la
respuesta no es el dinero. Según este autor H. pink se basa en tres elementos fundamentales,
autonomía en las decisiones incluso en el manejo del tiempo, crecer como profesionales y lograr
28
experticia en una actividad y finalmente hacer parte del propósito de la empresa, sentir que se
hace parte de un proyecto que tiene una trascendencia más grande, tiene un poder sin
precedentes.
5.1.5 Intraemprendimiento como factor innovador en las organizaciones
En el desarrollo de la cultura y el crecimiento de las personas, las organizaciones
actuales deben de incorporar el concepto de intraemprendimiento que consiste en un cambio de
mentalidad necesario para desarrollar procesos de innovación en el empresario emprendedor y el
colaborador intraemprendedor (Drucker, 1985) citado en (Guzmán y Trujillo, 2008, p. 39).
Como indica Lombriser (1994) la mayor representación del intraemprendedor dentro de
las organizaciones es el director general, que tiene bajo su exclusiva responsabilidad la
transformación empresarial global en su organización o negocio que debe vincular a todos los
integrantes de la organización (p. 27). Subyace entonces la importancia de como el
intraemprendimiento se convierte en un factor diferenciador para las empresas.
Pinchot & Pelman definen a los intraemprendedores como las personas que convierten las
ideas en realidades dentro de una organización. Los intraemprendedores pueden ser o no, las
personas que llegan con una idea, son quienes colaboran y materializan las cosas, convocan a
otros a ayudar, ya sea trabajando en una idea que fue originalmente de su construcción o de
alguien más. Los intraemprendedores son los soñadores que hacen. (2000, p.16).
El intraemprendimiento puede conceptuarse en términos de su contenido y dimensiones
subyacentes, basadas en el concepto schumpeteriano de innovación. En este sentido, se
consideran actividades relacionadas con el desarrollo o el mejoramiento de lo existente y de
nuevos productos y servicios, mercados, técnicas administrativas y tecnologías para las
29
funciones organizacionales. Lo anterior implica cambios desde el punto de vista estratégico, así
como en la asignación de recursos, la estructura organizacional y los métodos de negociación
con competidores, pueden ser vistos como innovaciones en el amplio sentido del término.
(Antoncic & Hisrich, 2000) citado en (Guzmán y Trujillo, 2008, p. 40).
En torno a la figura del intraemprendedor existen varias maneras de entenderlo cómo
menciona kuratko, Ireland & Hornsby (2001) el intraemprendedor es aquel que reconoce y
aprovecha las oportunidades del mercado, es un innovador y desarrollador, capaz de asumir
riesgos, para implementar ideas que aporten valor en el mercado, generando competitividad
siendo consciente de los beneficios que esto trae. (p.3).
Los autores Calderón y Castaño enuncian que el intraemprendedor debe poseer tres
cualidades y habilidades que garanticen el éxito dentro de las empresas, una es la capacidad de
tener una visión creativa teniendo en cuenta las estrategias que se adoptarán para el futuro, dos es
crear una cultura organizacional intraemprendedora que contemple elementos como: tolerancia al
riesgo, apoyo a las ideas innovadoras, identidad y sentido de pertenencia, autonomía, estructura,
desempeño – premio tolerancia al conflicto, tres lidera la cultura intraemprendedora permitiendo
que las personas logren abandonar los viejos esquemas mentales. (2005, p.31)
Para proporcionar una cultura intraemprendedora (Guzmán y Trujillo, 2008) se requiere
de factores que facilitan el trabajo intraemprendedor dentro de la estructura organizacional tales
como apoyo a las ideas innovadoras, identidad, sentido de pertenencia, autonomía, estructura
flexible, desempeño-premio y tolerancia al conflicto de esta manera se genera actividades que
impulsen mejores rendimientos por parte de los colaboradores
30
Por lo tanto el intraemprendimiento se forja como la actividad emprendedora llevado a
cabo dentro de organizaciones ya existentes. Pese a que no existe autor fundante sobre el
intraemprendimiento, varios autores presentan sus consideraciones frente al tema. Siendo
considerado como toda acción innovadora que se desarrolle dentro de la empresa, mediante la
generación de nuevas ideas o mejoras en procesos actuales. Por ende intraemprendedor es
aquella persona que lleva acabo esta acción.
5.1.6 Relación entre Cultura Organizacional e Intraemprendimiento
Existe una relación directa entre la cultura organizacional y el emprendimiento
corporativo considerando que “la cultura en un sentido corporativo, resulta importante porque
expresa los valores compartidos de la organización empresarial”. (Lessem, 1990, p.3)
De esta manera cobra importancia la existencia de culturas que incorporen
emprendimiento corporativo en su modo de actuar, Morcillo (2007) explica que existen culturas
de empresa con espíritu emprendedor, mientras que hay otras que están más orientadas hacia la
gestión prudente y el trabajo con jerarquías estrictas que exige resultados a corto plazo. Existen
casi tantas culturas como empresas, y las fórmulas que funcionan para una, no necesariamente
funcionarán para otra. Lo que en un caso puede haber resultado una historia de éxito,
seguramente no dará los mismos resultados en otro. La cultura corporativa es una realidad y un
hecho. En lugar de tratar de cambiarla forzadamente, nuestra sugerencia es que las corporaciones
la acepten, la analicen y que utilicen sus peculiaridades a su favor. Una determinada cultura
empresarial no puede servir, en ningún caso, como excusa para oponerse a implementar
tendencias emprendedoras o programas de intraemprendimiento. Por el contrario, entender la
31
cultura de tu organización puede acelerar el proceso de aprendizaje, mediante la elección de las
herramientas y procesos con más posibilidades de funcionar en un ambiente específico.
Entre los comportamientos característicos de una organización que carece de una cultura
emprendedora, está el castigo al fracaso y a las desviaciones de lo previsto. Aunque el resultado
no haya sido el esperado y la responsabilidad recaiga en quien tomó las decisiones, se aplican
castigos variables que generan temor y parálisis en los trabajadores. En cambio, las
organizaciones con cultura emprendedora asumen las fallas y fracasos como hechos asociados a
la curva de aprendizaje y como parte del impulso por lograr su objetivo final. El MIT divide la
cultura emprendedora en dos factores: orientación emprendedora y clima organizacional.
(Belausteguigoitia & Portillo, 2004).
Orientación emprendedora hay evidencias que indican que las organizaciones con una
orientación emprendedora, cuyos trabajadores funcionan más como emprendedores
(intraemprendedores) que como asalariados, son capaces de correr más riesgos, innovar y
mostrar mayor proactividad. Una organización emprendedora es aquella que promueve la
búsqueda de oportunidades, adaptando su estructura, su dirección y sus procesos con la idea de
incrementar su agilidad, velocidad y creatividad. Estas empresas son propicias a las iniciativas
personales y la autonomía para decidir. Esperan que todos los colaboradores,
independientemente de su nivel jerárquico, busquen y pongan en práctica las soluciones. Además
inculcan en los trabajadores el sentimiento de que cada uno es líder de su propio negocio, si bien
articulados con el resto de los colaboradores y alineados con los objetivos organizacionales.
Cabe resaltar que el clima organizacional influye en el desarrollo de espacios de
intraemprendimiento en las organizaciones, la forma cómo se perciba el ambiente de trabajo en
32
las empresas, es factor motivador en los colaboradores a la hora de emprender. Existen
investigaciones según Arias (2001) que indican la incidencia del clima organizacional en la
permanencia y el compromiso de los colaboradores con sus organizaciones.
El clima organizacional puede definirse como las propiedades del entorno de trabajo que
perciben los empleados como características de la naturaleza de la organización, o bien, la
manera como las personas perciben e interpretan el medio.
Bown & Leigh (1996) se refieren al clima psicológico organizacional y lo dividen en dos
dimensiones: la seguridad psicológica (las percepciones que tienen los trabajadores de un
ambiente seguro) y la significación psicológica (la percepción de las personas sobre el
significado de su trabajo).
Otros autores proponen el análisis desde los enfoques de la cultura corporativa, Morcillo
(2007) propone “el liderazgo, los valores, la ética, la sociabilidad y la solidaridad, el éxito, las
ventajas competitivas y la innovación” como la clave a la hora de generar estrategias que
conlleven al auge de la organización (p.48).
De esta manera la conformación de cultura es el primer paso para que el
intraemprendimiento se desarrolle. Es por esto que las empresas con cultura innovativa tienen
una mejor innovación gerencial y en cuanto a productos, frente a las que no poseen este tipo,
encontrando una relación positiva entre cultura intraemprendedora e innovación (Gálvez y
García, 2011).
Es así como surge el concepto de la cultura intraemprendedora, con el fin de incrementar
la capacidad innovadora de las empresas. Es una cultura caracterizada por el fomento a la
33
innovación ya que los factores que influyen en el proceso de creación de nuevas empresas o
ideas dentro de las organizaciones, son por ejemplo, el carácter innovador, la capacidad de
percibir nuevas oportunidades, la capacidad para tomar riesgos y / o redirigir la orientación de la
estrategia existente (Montoro y Ribeiro, 2011). Tomado (Solarte, Pérez y Madrid, 2015, p. 10)
5.1.7 Perspectiva organizacional externa
5.1.8 Relación entre innovación e intraemprendimiento
A partir de la definición de intraemprendimiento Pinchot (1985) se habla de la
importancia de potenciar el rol de los emprendedores dentro de las organizaciones. La esencia
del intraemprendimiento es la decisión de incluir a toda la organización dentro del proceso de
innovación y permitir y animar a los empleados a iniciar, liderar y poner en práctica nuevas ideas
o mejoras dentro de la organización.
Innovar es el proceso mediante el cual cambiamos el mundo. Se trata de hacer mejor las
cosas y tener un impacto significativo. La habilidad de innovar es lo que hace que una empresa
crezca, se posicione en cabeza y cuente con una ventaja competitiva sostenible.
Según el Manual de Oslo, se define como innovación: “la introducción de un producto
(bien o servicio) o de un proceso, nuevo o significativamente mejorado, o la introducción de un
método de comercialización o de organización nuevo aplicado a las prácticas de negocio, a la
organización del trabajo o a las relaciones externas” (OECD, 2005, pag. 47), y se plantea su
importancia desde hace décadas.
Schumpeter (1967), por ejemplo, introdujo la relevancia de la destrucción creativa
(innovación) para la supervivencia de las empresas en un entorno cada vez más competitivo. La
ley del más fuerte de Darwin sigue vigente y se aplica al mundo de los negocios, tal y como se
34
hace en la naturaleza. En el mundo global, complejo y veloz en que vivimos, esto implica:
Captar mercado y ser más rentable que el resto Anticipar tendencias Crear soluciones antes que
la competencia Buscar métodos y productos mejore.
El Intraemprendimiento, es la herramienta mediante la cual una empresa, no sólo localiza
las mejores mentes para encontrar ideas y soluciones, sino que implica a estas personas en el
proceso de innovación, dejándolas convertir sus ideas en proyectos y ver como estos proyectos
derivan en nuevos negocios.
En este sentido, Vesper (2004) plantea el intraemprendimiento como una iniciativa del
empleado que desde abajo emprende algo nuevo; una innovación es creada por los subordinados
sin ser requerida, esperada o siquiera sin haber sido permitida a priori por el alto mando de la
empresa.
Es papel de la empresa diseñar un programa capaz de motivar a los empleados para que
participen y exploten todo su potencial innovador y emprendedor. Para calificar a alguien como
intraemprendedor no hace falta completar una lista de cualidades rígida y específica.
Sin embargo, en el trabajo de Davis (1999) se desprenden algunas cualidades que
diferentes actores como gerentes, emprendedores y estudiantes le atribuyen a los
intraemprendedores. Entre esas cualidades se puede encontrar con: localiza a las personas con
ADN emprendedor capaces de potenciar la innovación en su empresa con sus novedosas ideas.
Siendo creativo, ambicioso, entusiasta, resiliente, deseoso por lanzar nuevos proyectos,
persistente, visionario, inspirador, asertivo el cual se aburre con tareas monótonas.
35
Según Vesper (2004), El intraemprendimiento es beneficioso tanto para la organización
como para el empleado, y cada vez más empresas eligen este camino como forma de mantener su
poder innovador vivo y ser cada vez más competitivos en unos mercados altamente cambiantes y
de una competencia feroz. Recoger ideas y hacer que los empleados colaboren puede ser el
primer paso, el intraemprendimiento va más allá. La organización tiene que:
Implicarse y cumplir con su papel.
Crear el ambiente adecuado.
Facilitar los recursos que necesitan los empleados.
Dar la asistencia y el apoyo que se requiere para convertir una idea en un negocio
rentable, capaz de mantenerse por sí solo.
Wheelen & Hunger (2008, p. 306) retoman los conceptos de Guth & Ginsbert (1990)
quienes denominan el emprendimiento corporativo como el surgimiento de nuevas empresas,
dentro de organizaciones existentes, es decir, innovación y emprendimiento internos que dan
origen a la transformación de las organizaciones a través de la renovación de las ideas clave, en
las que están fundamentadas, esto es, renovación estratégica. De ahí que una corporación grande
que desee fomentar la innovación y la creatividad internas, debe elegir una estructura, que
proporcione a la nueva unidad de negocio, la libertad necesaria, pero al mismo tiempo, mantener
cierto grado de control en las oficinas centrales, la investigación revela que el emprendimiento
corporativo, ejerce un efecto positivo en el rendimiento financiero de las empresas.
Lo anterior traduce adicional a la relación entre innovación e intraemprendimiento, la
relación que debe existir con la cultura organizacional. Pues esta es quien proporciona el
36
desarrollo del intraemprendimiento dentro de la empresa al facilitar espacios que fomenten la
integración de este concepto.
5.1.9 Reciprocidad entre cultura flexible e innovadora y rendimiento
El primer promotor de la productividad es el líder, quién haciendo uso de su capacidad de
influencia, va creando una cultura o atmosfera que invita a la productividad: “el líder predica con
el ejemplo” el binomio liderazgo-productividad es irrenunciable. (Silíceo, Casares, y González,
1999, p. 159)
El líder como como creador de la cultura de productividad debe comunicarse y hacer
contacto con su gente de tal manera que movilice energía, generando una actitud y un espíritu
productivo. Esta capacidad de comunicación con el personal de la organización, hoy por hoy se
considera como una de las estrategias más eficaces y consistentes de los líderes para el logro de
cambios organizaciones. De ahí que se crea el sistema productivo del personal a través de
modelos educativos que generen y mantengan una cultura organizacional que forme
cotidianamente actitudes de compromiso, creatividad, lealtad y satisfacción en el trabajo, con
base en los valores de la organización. Lo anterior debe traducirse en logros y resultados que
beneficien económicamente a todos los que intervienen en el proceso productivo. (p 160)
Considerándose la cultura organizacional como un “recurso” o medio para alcanzar
objetivos, y si ese recurso añade valor, es diferente a la cultura de otras organizaciones y no es
fácilmente imitable por los competidores, puede convertirse en ventaja competitiva y en un
“activo estratégico” que sustente el éxito (Barney, 1986) citado en (Gálvez y García, 2011,
p.129).
37
Por consiguiente la cultura administrada adecuadamente le apunta al desempeño y el
logro de los objetivos. Gálvez y García (2011) muestran una serie de investigaciones realizadas
por otros autores que relacionan como una cultura diferenciadora permiten dividendos
económicos traducido en rendimiento para las corporaciones.
Una serie de investigaciones recopiladas en (Gálvez y García, 2011, p. 129) acerca de la
cultura de mercado, la innovación y el desempeño de las empresas muestran en sus hallazgos
luego de tomar una muestra de empresas de diferentes países, muestran que la orientación al
mercado y la innovación tienen un impacto positivo en el rendimiento, y que en general una
orientación interna conduce a mejores rendimientos que una orientación externa. Adicional a esta
investigación, en Canadá se analizó la relación entre la cultura organizacional y el uso que se da
en las empresas a los sistemas de medición del rendimiento; el trabajo dio como uno de sus
resultados que la cultura organizacional, desde el enfoque de flexibilidad y control, tiene un
efecto directo en las diversas medidas de rendimiento.
5.2 Marco contextual
El informe de Doing Business 2014, con cifras actualizadas a junio de 2013, ubicó a
Colombia en el puesto 43 entre 189 países en el ranking mundial de facilidad para hacer
negocios. Así, el país ocupo el tercer lugar en el ranking regional (32 países de América Latina y
el Caribe), precedido por Chile y Perú (puestos 34 y 42, respectivamente).
Este reporte enfatiza su análisis principalmente en la perspectiva de vida de las pequeñas
y medianas empresas, teniendo en cuenta las regulaciones que influyen en su operación, así, el
informe clasifica las economías según diez áreas de regulación: i) apertura de empresas; ii)
manejo de permisos de construcción, iii) obtención de electricidad; iv) registro de propiedades;
38
v) obtención de crédito; vi) protección al inversionista; vii) pago de impuestos; viii) comercio
transfronterizo; ix) cumplimiento de contratos; y x) resolución de insolvencia.
La principal caída de Colombia fue en la apertura de empresas, donde se perdieron 18
puestos, pasando del 61 al 79. Esto representa una mala noticia para el país si se tiene en cuenta
que este rubro venía mostrando un desempeño muy favorable en los últimos años, otro aspecto
que empeoro significativamente en Colombia en el último año fue el pago de impuestos. Se
explica mediante la baja presión tributaria del país, llegando apenas al 14% del PIB vs el 17%
del promedio regional. En síntesis la caída del puesto 7 al puesto 10, específicamente se debe a
aspectos tales como el pago de impuestos, el comercio transfronterizo y el cumplimiento de
contratos muestran un retraso significativo si se compara con Chile y Perú. Allí deberían
concentrarse muchos de los esfuerzos de política pública de los próximos años.
Referente al entorno empresarial en Colombia, algunas empresas se han visto más
afectadas que otras dependiendo del sector de su actividad principal, pero en general, 2015 se
puede calificar como un año duro para los negocios, la caída del precio internacional del petróleo
no solo castigó duramente a las compañías del sector de hidrocarburos. También otras
actividades sintieron, aunque con menor fuerza, el coletazo del desplome del crudo. Algo similar
ocurrió con la industria extractiva o minera, duramente golpeada por los menores precios de los
commodities en el mercado de las materias primas. (Revista semana, 2016).
Cabe anotar que en este año el país comenzó a marchar bajo el nuevo sistema de Normas
Internacionales de Información Financiera (NIIF), régimen contable más confiable y eficiente
para revelar la realidad de las empresas. En vista de que se trata de un cambio profundo en la
manera de llevar la contabilidad, la Súper sociedad fijó un periodo de transición para aplicarlo y
39
dividió las empresas en dos grupos. Así, les dio a algunas compañías un poco más de tiempo
para introducir las nuevas normas. En consecuencia con lo anterior, en los estados financieros
correspondientes a 2015, un grupo de empresas presentó sus informes aplicando plenamente las
NIIF, y otro todavía muestra su situación contable bajo las anteriores normas (Colgap). Esto ha
complicado comparar plenamente los resultados obtenidos en 2015, frente a los de 2014.
(Revista Semana, 2016).
En los últimos años en Colombia en sus sectores, los ingresos operacionales de 2014 para
las empresas grandes se distribuyó así: minero e hidrocarburos 25 % del total, servicios 24 % del
total, comercio 23 % del total y manufactura 23 % del total. Toro (2016)
La actividad que registró un mayor crecimiento en ingresos operacionales entre 2013 y
2014 fue la agropecuaria con una variación positiva del 14,9 %. En el caso de la utilidad neta,
servicios representó el 56 % del total de las 2000 empresas analizadas, seguido por el minero e
hidrocarburos con 23 % y manufactura con 14%.
Por otro lado, se debe analizar el desempeño de la competitividad a nivel departamental
en donde el factor de sofisticación-innovación explica gran parte de esto, dados los bajos niveles
de innovación empresarial. Sin embargo, lo preocupante es que aun en el caso de factor de
condiciones básicas hay elementos esenciales que siguen obstaculizando la competitividad del
país desde al ámbito regional. Aquí sobresale el evidente atraso del país en materia de
infraestructura particularmente del transporte, y el bajo nivel de la gestión pública en materia
ambiental.
Ahora bien en el Eje Cafetero se pausó el incremento en algunas actividades económicas
durante el segundo trimestre de 2016. Si bien la producción industrial creció, las ventas
40
manufactureras aminoraron su ritmo de avance, al igual que el área en proceso de construcción.
Por su parte, cayó el despacho de cemento hacia la región, las ventas externas diferentes a café,
las matrículas de vehículos nuevos, el transporte de pasajeros vía aérea y terrestre, y las remesas;
mientras se redujo la tasa de desempleo, principalmente en Pereira, y creció la inflación.
Risaralda fue el departamento con mayor aporte en la región, 45,8%, con un monto total de
préstamos de $5,5 billones y un incremento anual de 10,7%, efecto del avance en todos los tipos
de cuenta, fundamentalmente en los créditos y leasing comerciales, los cuales crecieron 11,2% y
fueron los de mayor contribución con 46,2%. Además, los créditos y leasing de consumo
aumentaron 12,3% y se ubicaron en segundo lugar de aporte en el total de colocaciones del
departamento (33,9%), y en menor medida crecieron los créditos de vivienda y los microcréditos,
41
quienes en conjunto abarcaron cerca del 20%.
Figura 2: Las empresas más grandes de Risaralda según NIIF y normatividad local
Fuente: Diario la tarde
El informe sobre el comportamiento de las 2000 empresas más grandes por ingresos del
sector real, discriminadas bajo la normatividad local y las Normas Internacionales de
Información Financiera (NIIF), fue revelado por la Superintendencia de Sociedades.
Para el caso de Risaralda Audifarma con $ 1099 billones; Suzuki Motor de Colombia con
$ 369.922 millones y Papeles Nacionales con $ 317.353 millones fueron las 3 empresas de
Risaralda con los mayores ingresos en el año anterior. Es válido resaltar que Audifarma presentó
sus balances con base a la normatividad local vigente, mientras que Suzuki y Papeles Nacionales
42
lo hicieron mediante las normas NIIF. De las 35 compañías que aparecen del departamento 12
correspondieron al sector manufacturero; 11 a la actividad comercial; 9 a los servicios; 2 al
agropecuario y 1 al sector construcción.
Respecto a la clasificación de las empresas en Colombia, se clasifican según su número
de trabajadores y el total de sus activos, Cardozo et al (2012). Las empresas grandes en
Colombia según Bancoldex, se caracterizan por dentro de su planta de personal sea superior a los
doscientos (200) trabajadores, y sus activos totales superiores a treinta mil (30.000) salarios
mínimos mensuales legales vigentes, (SMMLV para año 2016 $689.455)
6. Diseño metodológico
Esta investigación formativa según el tipo de Diseño se clasifica en no experimental. Para
Toro y Parra (2006) la investigación no experimental es aquella que se realiza sin manipular
deliberadamente las variables. Lo que se hace es observar fenómenos como tal y como se dan en
su contexto natural, para después analizarlos. Se observan situaciones ya existentes no
provocadas por el intencionalmente por el investigador. (p. 158). Debido a que se determina el
tipo de estructura organizacional que tiene las empresas, de acuerdo a la manera como
conforman sus departamentos, la especialización del trabajo, la toma de decisiones y la
comunicación.
Tomando como referencia los tipos de investigación propuestos por Tamayo se puede
afirmar que esta investigación según el nivel de conocimiento es de tipo Descriptivo “Se propone
este tipo de investigación describir de modo sistemático las características de una población,
situación o área de interés” (1999, p.44). Asimismo Toro y Parra (2006) definen los estudios
descriptivos como aquellos que buscan especificar las propiedades y características importantes
43
de las personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis.
(p.137) En la investigación se detalla la estructura organizacional de cada una de las empresas
encuestadas, además de identificar ciertos factores que indican la existencia de
intraemprendimiento dentro de las mismas.
La población objeto de estudio son 5 empresas grandes de Pereira dedicadas a distintas
actividades económicas como lo son Suzuki Motor de Colombia S.A, Banco Davivienda S.A,
Coomeva EPS S.A, Colombina S.A, Comfamiliar Risaralda.
Es importante mencionar que se eligieron estas empresas puesto que están en la región
hace más de 30 años, por lo que se asume el nivel de formalismo en sus procesos al igual
estructuras definidas, bajo el criterio de grandes según Bancoldex, en Colombia el segmento
empresarial está clasificado en micro, pequeñas, medianas y grandes empresas, esta clasificación
está reglamentada en la Ley 590 de 2000 conocida como la Ley Mipymes y sus modificaciones
(Ley 905 de 2004), para ser consideradas como grandes debe contar con una planta del personal
superior a 201 trabajadores, y contar con activos totales superiores a 30.000 SMMLV.
De tal manera que el muestreo es por conveniencia para (Hernández, Fernández y
Baptista, 2010) las muestras por conveniencia simplemente son casos disponibles a los cuales
tenemos acceso. (p. 401) gracias a la facilidad de acceso a la información y el tamaño conforman
la población objetivo. Las unidades de observación se dividen en dos Directivos y
Colaboradores, es decir, se aplica el instrumento a un directivo y diez colaboradores por
empresa. Los instrumentos se diseñaron y sometieron a la revisión de un experto evaluador, los
cuales fueron revisados y aprobados por la doctora Esther Julia Castaño.
44
Finalmente, para la obtención de los resultados se diseñan dos instrumentos de tipo
encuesta. Con preguntas cerradas de única opción y opción múltiple. (Ver anexo 1 y 2
Instrumento Directivos, Instrumento Colaboradores).
7. Hallazgos
Las empresas que se estudiaron fueron Suzuki Motor de Colombia S.A, Banco
Davivienda S.A, Coomeva EPS S.A, Colombina S.A, Comfamiliar Risaralda dedicadas a
distintas actividades económicas. Son empresas con un promedio de 55 años en Colombia, que
dentro de su categorización sectorial se ubican como organizaciones grandes, con diversos
avances tecnológicos en cuanto a publicidad en páginas web, redes sociales y otras.
Redes sociales y
Páginas WEB
Empresa Actividad Principal
Año de
Fundación
Colombia SI NO
Colombina SA Comercialización de alimentos. 1927 X
Suzuki Motor de
Colombia SA Ensamblaje de Motocicletas. 1982 X
Banco Davivienda SA Financiera. 1972 X
Coomeva Sector Salud
Aseguramiento Salud
Obligatoria y Voluntario. 1964 X
Comfamiliar Risaralda Prestación de Servicios. 1957 X
Figura 3: Descripción general empresas objeto de investigación
45
Fuente: Elaboración propia
Respecto a los colaboradores
Empresa Cargos
Menor
Tiempo
Mayor
tiempo
Promedio
antigüedad
Colombina SA coordinadores, auxiliares 1 año 7 años 2 Años
Suzuki Motor de Colombia
SA jefes, coordinadores, auxiliares 2 semanas 17 años 5 Años
Banco Davivienda SA analistas, coordinadores, cajero 1 año 25 años 12 Años
Coomeva Sector Salud
ejecutivos, coordinadores,
auxiliares 2 años 8 años 4 Años
Comfamiliar Risaralda coordinadores, auxiliares 20 meses 36 años 10 Años
Colaboradores Entrevistados:
Figura 4: Descripción general colaboradores de las empresas objeto de investigación
Fuente: elaboración propia
Los colaboradores de las empresas en general pertenecen a cargos altos, medios, y
operativos. Con una antigüedad desde 2 semanas hasta 36 años en las empresas.
7.1 Tipos de estructura organizacional en las empresas grandes de Pereira
Para determinar el tipo de estructura organizacional según Robbins y Jugde que se
configura dentro de las 5 empresas grandes de Pereira, se analizan los factores de cada una de las
organizaciones de acuerdo al tipo de departamentalización, el nivel de especialización del
trabajo, la centralización y descentralización de las decisiones y el grado de formalización en sus
procesos. Caracterizando las empresas de estructura simple, burocrática o matricial.
46
Departamentalización
La departamentalización en las empresas es la manera como se agrupan los cargos de
modo que se puedan coordinar las tareas comunes. Los departamentos o áreas se pueden agrupar
o conformar de acuerdo con el perfil profesional es decir por funciones tales como producción,
contabilidad, gestión humana entre otras. También se conforman por el tipo de producto o
servicio que ofrecen, por el tipo de cliente al que la organización quiere llegar o por la ubicación
geográfica. No obstante, se puede presentar que no existen departamentos definidos en la
empresa y cada colaborador realiza una función asignada.
Figura 5: Departamentalización
Fuente: Elaboración propia
El anterior gráfico muestra la departamentalización según el concepto de los directivos de
las 5 empresas encuestadas, una empresa con estructura matricial combina departamentos según
el perfil profesional como también por tipo de producto, cliente o geografía. En este caso 3 de las
5 empresas son matriciales; Comfamiliar y Coomeva estructuran sus departamentos de acuerdo
47
al perfil y al producto que ofrecen mientras que Davivienda lo hace conforme al perfil y tipo de
cliente al que desea llegar. Por otro lado, Suzuki y Colombina conforman sus departamentos
únicamente por el perfil profesional de las personas estableciendo así un esquema burocrático.
Como se puede observar ninguna empresa es simple puesto que todas se agrupan y tienen
definidos sus departamentos.
Especialización del trabajo
La especialización del trabajo mide el grado en que los puestos de trabajo, funciones y/o
tareas en la organización se encuentren divididas y especificadas donde el colaborador sepa que
debe hacer.
Figura 6: Especialización del trabajo
Fuente: Elaboración propia
48
El grado de especialización según los líderes de las 5 empresas se dan de la siguiente
manera, Colombina y Davivienda consideran que en su organización los puestos de trabajo están
divididos y las funciones especificadas teniendo un comportamiento burocrático en donde el
trabajo se desarrolla de manera eficaz si se permite la especialización de los colaboradores en sus
puestos. Sin embargo 3 de las 5 empresas Comfamiliar, Suzuki y Coomeva se encuentran acorde
a una estructura matricial donde además de tener definidos los puestos y las funciones se hace
necesaria la unión entre las diferentes áreas mediante equipos de trabajo multidisciplinarios que
se reúnan continuamente y lleven a cabo desarrollo de proyectos. No se da ninguna empresa de
carácter simple debido a que todas tienen divididos de alguna manera los puestos de trabajo.
Centralización y descentralización
La centralización y descentralización responde al proceso de toma de decisiones dentro
de las organizaciones. Si son centralizadas hace referencia a que se concentra el poder decisivo
en un solo punto de la organización, por el contrario si son descentralizadas quiere decir que el
poder se delega y se brinda empoderamiento a colaboradores según el cargo, no necesariamente
en la parte directiva.
Como se apreciará en la siguiente figura, 4 de las 5 empresas según el cargo del
colaborador se tiene un nivel de empoderamiento con el cual puede tomar decisiones. Es decir,
que las empresas Comfamiliar, Suzuki, Coomeva y Davivienda toman decisiones
descentralizadas característica de una estructura matricial. No obstante, Colombina centraliza la
toma de decisiones, el colaborador puede tomar decisiones que deben ser consultadas y
aprobadas por el jefe inmediato. Por lo cual no existe autonomía en la toma de decisiones rasgo
de una estructura burocrática donde la autoridad es centralizada.
49
Figura 7: Centralización y Descentralización
Fuente: Elaboración propia
Formalización
La formalización hace referencia al grado en que se encuentran estandarizados los
procesos en la organización. En las estructuras burocráticas un puesto está muy formalizado
cuando hay descripciones explicitas del puesto de trabajo, mediado por muchas reglas
procedimientos definidos dando poca libertad al colaborador sobre cómo hacer el trabajo. Por el
contrario en una estructura matricial las reglas en el puesto están relativamente no programadas y
los colaboradores tienen mucha libertad para hacer su trabajo en forma personal, es decir,
desarrollar su trabajo con autonomía. Finalmente se puede presentar la estructura simple en la
cual no existen descripciones del puesto de trabajo.
50
Figura 8: Formalización
Fuente: Elaboración propia
Con el grafico previo se plasma la percepción que tienen los directivos frente al grado de
formalización 2 de las 5 empresas, Colombina y Comfamiliar con bajo grado de formalización
mientras que Davivienda, Coomeva y Suzuki conciben un alto grado de formalización. Esto se
deriva por la actividad que realiza cada una de las empresas, en el caso de Davivienda por ser
una entidad bancaria requiere un alto grado de formalización estandarizando sus procesos de
acuerdo a los lineamientos del Banco, lo mismo sucede con Coomeva. Suzuki por su actividad
manufacturera requiere que el ensamblaje de la motocicleta siga las instrucciones dadas desde la
casa matriz en Japón para asegurar calidad en sus productos. Mientras que Colombina y
Comfamiliar no requieren de tanto formalismo repetitivo o estandarizado para llevar desempeñar
las labores.
51
Comunicación
La comunicación dentro de la organización puede ser formal e informal. Formal es
cuando todos los comunicados deben hacerse por escrito para dejar constancia en las estructuras
burocrática se prioriza por este tipo de comunicación. La comunicación informal se presenta
cuando los colaboradores se comunican entre sí libremente, sin necesidad de tanto formalismo
documentado, en las estructuras simples se presenta este tipo de comunicación. No obstante
cuando existen comunicados de ambos tipos, tanto verbales donde en ocasiones se requiera dejar
constancia de lo comunicado, como no verbales a través de charlas esporádicas, mensajes entre
otros, se habla de una comunicación formal e informal característica de la estructura matricial.
Como se muestra en el siguiente gráfico el 60% de las empresas los directivos de Comfamiliar,
Suzuki y Colombina consideran que en su organización se da una comunicación tanto formal
como informal, mientras que el 40% de las empresas Davivienda y Coomeva consideran que su
comunicación es formal, por el contario ninguna empresa considera que su comunicación es
informal.
52
Figura 9: Comunicación
Fuente: Elaboración propia
A continuación, se presenta un cuadro comparativo que resume las características de las
empresas en cada factor, para determinar qué tipo de estructura adopta la organización.
Factor / Empresa Comfamiliar Suzuki Coomeva Colombina Davivienda
Departamentalización Matricial Burocrática Matricial Burocrática Matricial
Especialización del
trabajo Matricial Matricial Matricial Burocrática Burocrática
Centralización y
Descentralización Matricial Matricial Matricial Burocrática Matricial
Formalización Matricial Burocrática Burocrática Matricial Burocrática
Comunicación Matricial Matricial Burocrática Matricial Burocrática
Tipo de estructura Matricial Matricial Matricial Burocrática Burocrática
Figura 10: Tipo de estructura
Fuente: Elaboración propia
Comfamiliar Risaralda es una empresa que se define altamente matricial según la jefe de
compras y suministros. Combinando dos tipos de departamentalización por funciones y por tipo
de servicio que oferta, promueve el trabajo en equipo entre las diferentes áreas, cada cargo tiene
empoderamiento y acorde a este toma decisiones, el colaborador debe seguir reglas básicas pero
tiene libertar para desarrollar su trabajo con autonomía y tienen comunicación formal e informal
dentro de la organización.
53
Suzuki Motor de Colombia S.A desde la percepción de la jefe de gestión humana cuenta
con una estructura organizacional matricial con algunos rasgos burocráticos debido a su
actividad principal dedicada al ensamblaje de motocicletas presenta un alto grado de
formalización en los puestos de trabajo, debido a que los procedimientos son definidos y
estandarizados para garantizar la calidad en la producción de la motocicleta y su
departamentalización es tradicional únicamente por función. No obstante, es una empresa que
fomenta el trabajo en equipo entre las diferentes áreas, otorga empoderamiento según el cargo y
promueve la comunicación formal e informal.
En el sector salud la empresa Coomeva EPS S.A según la jefe regional de servicio al
cliente la empresa adopta una estructura organizacional matricial, donde se tiene
departamentalización por función y por servicio, se fomenta el trabajo en equipo entre diferentes
áreas, cada cargo cuenta con un nivel de empoderamiento para la toma de decisiones. Empero
existe un alto grado de formalismo en los puestos de trabajo, con reglas y procedimientos claros
sobre cómo el colaborador debe desempeñar el cargo, debido a que sus procedimientos por ser
pertenecientes en su mayoría al sector salud son estandarizados de acuerdo a normas y/o
estipulaciones de ley. Además la comunicación es formal, priorizan que los comunicados se
hagan de manera formal y se tenga constancia.
Colombina S.A cuenta con una estructura organizacional burocrática según la jefe
logística de la compañía, según la departamentalización solo se da por función, la especialización
del trabajo está definida y estandarizada, no se promueve el trabajo en equipo con otras áreas
para desarrollar proyectos, la toma de decisiones es centralizada, el colaborador debe pedir
autorización y aprobación del jefe inmediato para la toma de decisiones. Respecto a la
54
formalización en la empresa el colaborador debe seguir reglas básicas pero puede desarrollar su
trabajo con autonomía. Y tiene comunicación de los dos tipos.
El Banco Davivienda S.A a partir de la voz de la coordinadora de gestión humana es una
empresa con estructura organizacional burocrática, pese a que combina la departamentalización
por función y cliente al que desea llegar, por ser una entidad bancaria se caracteriza por el alto
grado de especialización y formalización en los procesos, los cuales son estandarizados y
comúnmente se tornan rutinarios y repetitivos puesto que cada tarea está dividida y especificada
de cómo llevada a cabo según los lineamientos estipulados por el Banco. Sus comunicados
también son formales, debe quedar constancia que ratifique lo comunicado, sin embargo en la
toma de decisiones se brinda empoderamiento correspondiente al cargo.
Para dar respuesta al primer objetivo específico, en general las empresas grandes
encuestadas son de estructura organizacional tipo matricial (3/5). Empero tienen formalismos
que las hacen tener algunos rasgos burocráticos o por el contrario son estructuras burocráticas
con ciertos rasgos matriciales. Por lo que no se puede asegurar que las empresas presentan una
estructura pura. El siguiente gráfico se muestra la proporción de las estructuras de cada una de
las empresas.
55
Figura 11: Estructura organizacional
Fuente: Elaboración propia
Suzuki Motor de Colombia S.A Banco Davivienda S.A
Coomeva EPS S.A Colombina S.A
Comfamiliar Risaralda
7.2 Rasgos de intraemprendimiento
Se quiso indagar sobre el conocimiento que tenían los directivos de las empresas acerca del
intraemprendimiento, a lo que respondieron lo siguiente.
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Figura 12: Intraemprendimiento
Fuente: Elaboración propia
Sobre el intraemprendimiento es un concepto desconocido en el entorno de las empresas
encuestadas. Se encontró que solamente 1 directivo (Davivienda) de las 5 empresas es conocedor
del tema. Sin embargo como el intraemprendimiento se compone de la sumatoria de varios
factores que al identificarlos permiten determinar si existen rasgos de intraemprendimiento en las
empresas, se les indago a los colaboradores por factores denominados de la siguiente manera:
Personal adecuado en el cargo adecuado, autonomía, compensación, incentivos,
trabajo en equipo, creatividad, estructura organizacional, flexibilidad, clima
organizacional, motivación, apoyo y condiciones físicas laborales.
Posteriormente se explica el componente de cada factor y su respectivo hallazgo por
empresa.
57
El análisis a continuación corresponde a la encuesta realizada a los colaboradores.
Comparando por factor a cada una de las empresas, respondieron de la siguiente manera.
Personal adecuado cargo adecuado
En el primer aspecto se buscó indagar acerca de si las personas dentro de las
organizaciones ocupaban el cargo adecuado, y como al momento de ingresar a la empresa los
conocimientos de la persona son acordes con el cargo a desempeñar.
Figura 13: Personal adecuado cargo adecuado
Fuente: Elaboración propia
Los colaboradores en cuanto al personal adecuado y el cargo adecuado arrojaron como
resultado que las cinco (5) empresas coinciden en que la empresa contrata el personal para que
ocupe el cargo para el cual están capacitados, cabe resaltar que un colaborador del Banco
58
Davivienda respondió en la opción otro ¿cuál?, que se contrata a las personas con conocimiento
y se les entrena.
Autonomía
Se indago a los colaboradores acerca de su relación con el jefe, en cuanto a la confianza y
la delegación de trabajo que se le era asignado, todo esto en pro de determinar que tanta
autonomía tienen los colaboradores y cómo se convierte en pieza fundamental para actuar con
libertad y generar ideas innovadoras o diferentes en la organización.
Figura 14: Autonomía
Fuente: Elaboración propia
59
En cuanto a la autonomía que se le brinda a los colaboradores en las empresas, en las
cinco empresas en cuatro empresas (Comfamiliar Risaralda, Coomeva SA, Banco Davivienda,
Colombina SA), hubo equivalencia entre los colaboradores pues la mayoría con el 60% afirman
que el jefe les da libertad solo en algunas tareas, sin embargo en Suzuki el 30% de los
colaboradores de cargos medios-altos consideran que el jefe confía plenamente en sus
capacidades, y no le impone un método de cómo hacer las cosas. Mientras que en los cargos de
rango operativo también con el 30% el jefe entrega continuamente tareas y responsabilidades las
cuales son supervisadas periódicamente.
Compensación
Respecto al factor compensación se les preguntó a los colaboradores acerca de cómo la
organización compensa por el desempeño, considerando que es un factor motivacional
importante que fomenta el sentido de pertenencia para la organización y estimula la obtención de
un buen desempeño.
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Figura 15: Compensación
Fuente: Elaboración propia
La información encontrada refleja que el sistema de compensación por el buen
desempeño que presenten los colaboradores no es motivador. Cuatro de las cinco empresas la
manera de compensación usual es mediante las felicitaciones en privado. Sin embargo el Banco
Davivienda sus colaboradores manifiestan que no se les brinda ningún tipo de compensación más
allá del salario ordinario por el buen desempeño.
Incentivos
Los incentivos son mecanismos que incentivan a los colaboradores a ser partícipes de la
organización, en este punto se indago acerca de cómo la organización otorga a los colaboradores
pago de horas extras, reconocimientos o retribuciones en días libres, viajes y/o capacitaciones,
apoyo monetario o ayuda académica por presentar proyectos e ideas innovadores que mejoren un
proceso, procedimiento o que perfile un producto del cual se beneficie la organización.
61
Figura 16: Incentivos
Fuente: Elaboración propia
Se encontró que en tres de las cinco empresas (Comfamiliar, Coomeva, Davivienda) la
percepción de la mayoría de los trabajadores es que no son incentivados con nada adicional al
salario ordinario, mientras que en Suzuki los colaboradores reciben apoyo monetario como
también reconocimiento en especie. Y en Colombina la percepción está dividida sin embargo la
mayor participación se refleja en apoyo monetario y ayudas académicas.
Trabajo en equipo
Para determinar cómo se da el trabajo en equipo en las empresas, se les indago a los
colaboradores sobre el desarrollo de sus labores diarias, todo esto con el objetivo de determinar
si existen interacciones con otras áreas en la empresa. Se encontró que en las empresas
Comfamiliar, Suzuki y Coomeva se desarrolla el trabajo preferentemente en equipos de trabajo
de la misma área, con otras áreas y en equipos de trabajo por el alcance de un proyecto. En
62
Colombina la mayoría de sus colaboradores se reúnen ocasionalmente en equipos para el alcance
de un proyecto. Mientras que en Davivienda la forma de trabajo que más se presenta es por
equipos de trabajo con otras áreas. Como se ilustra con el gráfico a continuación:
Figura 17: Trabajo en equipo
Fuente: Elaboración propia
Creatividad
En el aspecto de creatividad se les consulto a los colaboradores de cada una de las
empresas y existió una variación entre ellas, en Comfamiliar para las personas de cargos bajos
saben perfectamente que hacer porque su trabajo es muy operativo, las personas de la parte
técnica requieren de algo de análisis para el desarrollo de sus funciones, aunque el trabajo es
rutinario y existen personas que prefieren buscar un apoyo interno de su jefe o compañeros de
63
trabajo. En Suzuki las personas en su gran mayoría deben utilizar la creatividad para la toma de
decisiones, mientras que en Coomeva se requiere de algo de análisis para el desarrollo de sus
funciones, aunque el trabajo es rutinario. En Colombina las personas saben perfectamente que
hacer porque su trabajo es muy operativo, igualmente buscan apoyo interno de su jefe o
compañeros. Finalmente el Banco Davivienda la mayoría de colaboradores requiere algo de
análisis y saben qué hacer para el desarrollo de sus funciones porque el trabajo es rutinario y
operativo.
Figura 18: Creatividad
Fuente: Elaboración Propia
Estructura Organizacional
64
Iniciando con el análisis de la concepción de estructura organizacional por parte de los
colaboradores en la organización, se les pregunto acerca de cómo estaban distribuidas las tareas
y si estas están acordes a sus capacidades y conocimientos.
Se encontró que en todas las empresas las capacidades y conocimientos están acordes con
las tareas desarrolladas. Sin embargo empresas como Davivienda y Comfamiliar algunos
colaboradores consideran que el trabajo se encuentra por debajo de lo que se sienten capaz de
hacer. Como se muestra en el siguiente gráfico.
Figura 19: Estructura Organizacional
Fuente: Elaboración propia
Continuando en la línea de estructura organizacional, se les consulto a los colaboradores
acerca del proceso de toma de decisiones en su puesto de trabajo, en donde es importante
65
analizar el empoderamiento que se brinda a los colaboradores de acuerdo al criterio en la toma de
dichas decisiones.
Se encontró que ningún colaborador en ninguna de las empresas puede tomar decisiones
libremente según su criterio. En comfamiliar y Coomeva prima el cargo de los colaboradores
tiene un nivel de empoderamiento sobre las decisiones, mientras que en Suzuki, Colombina y
Davivienda se presenta que la toma de decisiones es un 50/50 donde los colaboradores toman
ciertas decisiones y otras deben ser consultadas a su jefe, el siguiente gráfico muestra lo dicho.
Figura 20: Proceso de toma de decisiones
Fuente: Elaboración propia
Para determinar el diseño de la estructura organizacional se hace necesario identificar qué
tipo de departamentalización posee la empresa, tomando en cuenta la voz de los colaboradores se
les indago sobre las áreas y/o departamentos que existen.
66
En cuatro de las cinco empresas hubo unanimidad en la existencia de áreas funcionales
como gestión humana, financiera, producción. Mientras que el Banco Davivienda debido a su
actividad económica cuenta con departamentos pero se organiza preferentemente en áreas con
base en línea de productos y tipo de clientes. Como se muestra en el grafico a continuación
Figura 21: Departamentalización
Fuente: Elaboración propia
A los colaboradores se les preguntó acerca de la comunicación en términos generales, lo
que lleva a establecer el tipo de comunicación, si es de carácter formal o informal.
Como se puede observar en la figura posterior, en las empresas se encontró un resultado
similar en materia de tipo de comunicación, ya que se presenta comunicación formal e informal,
67
donde se realizan comunicados de tipo verbal y no verbal tales como charlas esporádicas,
mensajes, actas, cartas y correos.
Figura 22 Comunicación
Fuente: Elaboración propia
Finalmente sobre el tema de estructura organizacional, se tuvo en cuenta la percepción de
los colaboradores frente al grado de formalización en los procesos, si existen descripciones
explicitas del puesto de trabajo, muchas reglas y procedimientos definidos para saber realizarlo o
si por el contrario no existe descripción alguna. Es por eso que se indago sobre la manera en que
consultan o corroboran cuando se presentan dudas frente al cargo, algún procedimiento o sobre
sus derechos y deberes.
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Figura 23: Formalización
Fuente: Elaboración propia
Se presenta generalidad en los colaboradores de las diferentes organizaciones, puesto que
a la hora de resolver dudas acerca de algún procedimiento en particular, derechos y deberes
dependiendo de cada uno de sus cargos, en las cinco empresas existe un manual de funciones,
procedimientos y un pacto de convivencia que los sobre qué hacer. Existiendo un grado de
formalidad en las cinco empresas.
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Flexibilidad
Es de suma importancia para el intraemprendimiento conocer si los trabajadores cuentan
con flexibilidad en su jornada laboral, la cual les permita generar proyectos que mejoren algún
proceso de su labor diaria o innovar con nuevas ideas para la compañía.
Figura 24: Flexibilidad
Fuente: Elaboración propia
En las cinco organizaciones la jornada laboral les permite, mejorar algún proceso y/o
procedimiento de labor diaria, como también en la mayoría (Comfamiliar, Suzuki y Coomeva)
generar ideas innovadoras, sin embargo en el Banco Davivienda con un 40% de percepción a los
colaboradores no les alcanza el tiempo ya que tienen exceso de carga laboral, en Coomeva y
Comfamiliar solamente el 10% considera exceso de carga laboral. Vale la pena mencionar que
70
un 10% encuestado en la empresa colombina considera que no se puede innovar porque las
tareas son de carácter rutinario y operativo.
Clima Organizacional
Figura 25: Clima organizacional
Fuente: Elaboración propia
Se indago a los colaboradores de cada una de las empresas sobre cómo consideran el
ambiente en el trabajo, 4 de las 5 empresas Comfamiliar, Colombina, Suzuki y Davivienda
consideran que el ambiente laboral es cálido y agradable con el mayor porcentaje. Mientras que
Coomeva concibe el ambiente familiar e integrador en mayor proporción. La percepción respecto
al clima organizacional de todas las empresas es positivo la mayoría de los colaboradores sienten
que en las organizaciones que laboran se respira un ambiente tanto cálido y agradable como
familiar e integrador que facilita el desarrollo de las labores.
71
Motivación
La motivación es un factor clave para el intraemprendimiento, por tal motivo se indagó
entre los colaboradores la actitud que tienen frente al trabajo. Si cuando se levantan de la cama
para ir a trabajar se sentían: animados, tranquilos, agobiados, exhaustos, temerosos de ser
despedidos, con incertidumbre, de buen humor, enfermos, cansados, estresados o con ganas
constantes de que el tiempo pase rápido para terminar la jornada laboral.
Figura 26: Motivación
Fuente: Elaboración propia
A lo cual respondieron de todas las opciones anteriores sentirse animados, tranquilos y de
buen humor. En Comfamiliar el 90% de los trabajadores se sienten animados, en Coomeva la
mitad de los trabajadores al iniciar la jornada se sienten animados como tranquilos, en
Colombina el 50% se siente tranquilo el 40% animado y el 10% de buen humor. Mientras que en
Suzuki el 70% se siente animado para realizar su trabajo y el 30% se levanta de buen humor.
Finalmente en Davivienda los colaboradores se sienten tranquilos para afrontar la jornada con un
72
80% el otro 20% se siente animado. Lo que lleva a concluir que de las 5 empresas encuestadas el
100% de ellas expresan sentimientos agradables para levantarse e ir a trabajar.
Apoyo
El intraemprendimiento en las empresas se da en la medida en que los colaboradores
sientan apoyo por parte de la empresa en sus ideas, proyectos personales, laborales y opiniones.
Figura 27: Apoyo
Fuente: Elaboración propia
Los colaboradores en general de Comfamiliar, Coomeva, Colombina, Suzuki y
Davivienda perciben apoyo de la empresa con respecto a que cuando tienen una idea son
escuchados, la empresa les brinda apoyo en momentos difíciles tanto familiares, personales y
laborales como también a sus proyectos laborales y personales, tienen voz y voto en la compañía
y esta apoya sus iniciativas y les facilita la realización de las mismas.
73
Condiciones laborales
Para que se pueda dar el intraemprendimiento en las organizaciones es necesario que el
colaborador sienta que cuenta con las condiciones físicas óptimas en su trabajo que le facilite el
desarrollo de proyectos o actividades relacionadas con el desarrollo o mejoramiento de lo
existente. Para ello se indago en los colaboradores sobre estas condiciones.
Figura 28: Condiciones físicas Comfamiliar
Fuente: Elaboración propia
Para los colaboradores de Comfamiliar las condiciones de mejor calificación en el sitio de
trabajo son la iluminación, la cantidad de elementos o recursos que tienen, la comodidad de la
silla, cuentan con un espacio suficiente para desarrollar el trabajo. Por el contrario las de menor
aceptación son la temperatura, el ruido y la ventilación considerándose aspectos por mejorar al
igual que la realización de pausas activas. Además los colaboradores no tienen mucho
conocimiento sobre normas de seguridad industrial.
74
Figura 29: Condiciones físicas Coomeva
Fuente: Elaboración propia
En Coomeva los colaboradores consideran la iluminación, la cantidad de elementos o
recursos necesarios para realizar el trabajo, el ruido, la comodidad de la silla y el suficiente
espacio de trabajo como aspectos positivos y de buena calificación en su sitio de trabajo, por el
contrario la ventilación, la temperatura, las pausas activas y las normas de seguridad industrial
son aspectos no tan bien calificados, porque quizá no se aplican o no le brindan claridad al
colaborador de que se trata como es el caso de las normas de seguridad en el trabajo.
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Figura 30: Condiciones físicas Colombina
Fuente: Elaboración propia
En general las condiciones de la empresa Colombina estuvieron bien calificadas por parte
de los colaboradores considerando que sus condiciones de trabajo son adecuadas y de buen
estado. La iluminación, las normas de seguridad industrial, la cantidad de elementos o recursos
necesarios para realizar el trabajo representan la mejor calificación, mientras que el ruido y la
comodidad de la silla son puntos débiles en cuanto a las condiciones.
76
Figura 31: Condiciones físicas Suzuki
Fuente: Elaboración propia
En Suzuki las condiciones físicas de mayor calificación y aceptación por sus
colaboradores son las normas de seguridad industrial, la cantidad de elementos o recursos
necesarios para realizar el trabajo, la iluminación y las pausas activas. Mientras que el ruido, la
temperatura y la ventilación son de los factores menos aceptados en el entorno de los
colaboradores. Quizá por la actividad industrial que realiza la empresa al ensamblar las
motocicletas el ruido es alto y su ubicación es en cerritos donde el clima es caluroso.
77
Figura 32: Condiciones físicas Davivienda
Fuente: Elaboración propia
Respecto a las condiciones físicas de trabajo en el Banco Davivienda, la iluminación la
cantidad de elementos o recursos necesarios para realizar el trabajo, el ruido y la temperatura son
factores con la mayor calificación. Por otro lado las normas de seguridad industrial, la
comodidad de la silla y la ventilación son factores que según los colaboradores no son de tanta
aceptación por parte de estos.
Se puede concluir con respecto a las condiciones laborales las empresas, en general se
encuentran bien calificadas, las opiniones de los colaboradores varían en algunos factores según
la actividad que realiza y por ende la empresa brinda prioridad sobre conocimiento de algunos
factores más que otros. Como es el caso de la seguridad industrial.
Para dar respuesta al segundo objetivo específico, se concluye que si existen rasgos de
intraemprendimiento en las empresas, los cuales se evidencian la presencia de todos los factores
mencionados anteriormente.
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8. Conclusiones
La información encontrada en las 5 empresas estudiadas permite dar respuesta a los
objetivos propuestos, se lograron identificar rasgos de intraemprendimiento en las empresas
grandes de Pereira. Las encuestas aplicadas permitieron establecer el tipo de estructura
organizacional, el conocimiento sobre el intraemprendimiento y los factores que hacen parte de
este. Para tener veracidad sobre el tipo de estructura organizacional de cada empresa, se tuvo en
cuenta tanto la voz de los líderes como de los colaboradores, buscando contrastar la información
suministrada por ambas partes e identificar si el criterio de los colaboradores y líderes tienen la
misma consideración o presentan disonancia entre ellos. Se encuentra que:
Desde la voz de los líderes encuestados la estructura organizacional de las cinco empresas
grandes de Pereira son tanto matriciales como burocráticas, no existe ninguna empresa con
estructura simple. Son empresas estructuradas que en su mayoría los departamentos se
conforman por el perfil profesional como también por el tipo de producto, de servicio o cliente al
que se desea llegar. Existe especialización del trabajo, los puestos de trabajo están divididos con
funciones especificadas de cómo llevar acabo las funciones, no obstante en la mayoría de las
empresas se reúnen continuamente para desarrollar proyectos entre las diferentes áreas aportando
desde su saber multidisciplinar.
Con respecto a la centralización o descentralización de las decisiones, la mayoría de las
empresas consideran que cada cargo tiene un nivel de empoderamiento y acorde a este pueden
tomar decisiones, de manera que no se centralizan todas las decisiones en un solo punto de la
organización.
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En cuanto al nivel de formalización en los puestos de trabajo, en su gran mayoría el
colaborador debe seguir reglas básicas pero tiene la libertad de desarrollarlo con autonomía,
según su criterio y conocimiento de la situación. El tipo de comunicación se da de manera formal
e informal en algunos casos existen comunicados verbales como no verbales que se reflejan en
charlas esporádicas, mensajes como también en comunicados formales que guardan constancia
de lo comunicado.
Desde la voz de los colaboradores en la empresa existen áreas funcionales de acuerdo al
perfil, algunos tienen conocimiento que se conforman además por el servicio o cliente al que
están dirigidos, consideran que las tareas en las empresas están acordes según las capacidades y
conocimientos, se tiene el personal adecuado en el cargo adecuado contratando a las personas
para el cual están capacitados, tienen autonomía, la gran mayoría sienten que el jefe confía en sus
capacidades y no les impone un método de cómo hacer las cosas. En otras se otorgan tareas y
responsabilidades continuas que son supervisadas periódicamente. Sin embargo, la gran mayoría
de colaboradores consideran sus trabajos rutinarios y operativos que requieren poco análisis por
lo cual no se hace necesaria la capacidad creativa en el desarrollo de las labores. Cabe agregar
que algunos consideran la creatividad en sus tareas y cuentan con apoyos externos (internet,
libros) e internos (compañeros de trabajo o jefes).
La mayoría de colaboradores concuerdan que se promueve el trabajo en equipo tanto de
la misma área como de otras, concluyéndose sobre este aspecto que las empresas fomentan el
trabajo en equipo porque son conscientes de la plusvalía que genera en el alcance de los
objetivos, a diferencia que se desempeñara manera individual y aislada.
80
Así mismo, en la mayoría de empresas en cuanto al proceso de toma de decisiones se
brinda un nivel de empoderamiento de acuerdo al cargo que tenga cada colaborador, en otras
empresas se percibe un 50/50 donde los colaboradores pueden tomar ciertas decisiones pero otras
deben ser consultadas.
Con respecto a la parte motivacional, sobre la compensación, la gran mayoría de
colaboradores concluye que por el buen desempeño que presenten en su trabajo únicamente
reciben a cambio felicitaciones en privado. Siendo considerado un factor desmotivador por los
mismos.
Por otro lado, consideran que existe flexibilidad en la jornada laboral, pues les permite
desarrollar la mejora de un proceso y/o procedimiento de labor diaria, sin embargo, si presentan
una buena idea que mejore o innove un proceso, procedimiento o que perfile un producto. No
reciben en su gran mayoría incentivos de ningún tipo, al no brindarles nada adicional al salario
ordinario. Lo cual reduce la capacidad innovativa en los colaboradores, al no obtener retribución
a cambio de estas mejoras o innovaciones que van encaminadas al beneficio de la empresa.
Empero son colaboradores que en su totalidad expresan sentirse tranquilos y animados
para ir al trabajo a comenzar su jornada, además de sentirse escuchados, apoyados en momentos
difíciles de índole familiar, laboral y personal, donde sienten el apoyo de cada una de las
empresas en sus proyectos laborales y personales. Como también en su mayoría consideran que
laboran en condiciones de trabajo adecuadas y óptimas que brindan comodidad, seguridad y
satisfacción al contar con lo necesario para el desarrollo de sus labores. Por tanto existe
concordancia en lo expresado por los directivos y colaboradores. En cuanto al tipo de estructura
organizacional, se presenta que las empresas son de tipo matricial y burocrática. Es importante
81
mencionar que el tipo de estructura varía según la actividad que desempeñe la empresa, requiere
de mayor formalismo y especialización del trabajo sobre cómo hacer las cosas, más que todo en
cargos operativos aunque esto no los exime de participar de las prácticas de
intraemprendimiento.
Acerca de los rasgos de intraemprendimiento en las cinco empresas se identifica la
presencia de los mismos, pese a que la mayoría de directivos desconoce el significado del
término, al descomponerlo en los factores que conforman el concepto explicados previamente, se
evidencia que si son empresas intraemprendedoras.
Respondiendo entonces al objetivo general no existe relación entre el tipo de estructura
organizacional y la generación de intraemprendimiento en las empresas. Esta no respuesta a las
implicaciones iniciales permite concluir varios aspectos tales como:
Para que exista intraemprendimiento en las empresas, más allá de establecer un tipo de
estructura organizacional específico, requiere de una estructura flexible que combine diseños de
tipo burocrático y matricial.
La generación de intraemprendimiento en las empresas se ve relacionada en mayor
medida con el tema de cultura organizacional, este es eje central. En el trabajo se observa que las
cinco empresas pertenecen a sectores económicos diferentes, factor que podría incidir o variar en
temas de cultura, empero desde la apreciación del factor humano obtenida de colaboradores y
directivos no tiene incidencia al ser culturas incluyentes, participativas, con valores compartidos,
que brindan importancia a las relaciones e interactúan en un entorno con reglas de juego propias
según su actividad.
82
El término intraemprendimiento es relativamente nuevo para las empresas, no se tienen
mayores precedentes en la región, lo cual hace significativo el alcance de la investigación y
permite sentar un precedente para futuras investigaciones.
Para fomentar el intraemprendimiento en las organizaciones, la gestión dirección debe
proporcionar espacios destinados para su desarrollo, en cuanto a infraestructura, sistema de
compensación e incentivos, información necesaria y capital de inversión. Buscando la
participación de los colaboradores en la creación y mejora de ideas que conducen a un
emprendimiento corporativo.
Finalmente si una empresa desea implementar prácticas de intraemprendimiento debe
facilitar la interacción, flexibilidad y relación interdisciplinar que permita la realización de
apuestas innovadoras. Entendiendo el valor fundamental de los colaboradores en la empresa,
para el desarrollo y crecimiento de la misma. Para ello es imperante que la dirección genere
compromiso y sentido de pertenencia en los colaboradores, que les permita sentirse a gusto con
su labor diaria siendo escuchados, valorados e impulsados mediante mecanismos de motivación
e incentivos a forjar ideas que construyan proyectos beneficiosos, para la organización como
para quienes hacen parte de ella, generando un desarrollo mancomunado.
83
9. Recomendaciones
Para el desarrollo del intraemprendimiento desde la perspectiva interna se debe fortalecer la
parte motivacional, que radica en la compensación e incentivos que se le brindan a los
colaboradores, otorgando compensación por el buen desempeño. Además ofrecer incentivos por
la presentación de una idea que mejore o innove un proceso, producto o algo relacionado con la
actividad de la empresa, los cuales pueden ser de tipo monetario, académico, en especie como
días libres, viajes, capacitaciones, reconocimiento público o todo aquello que la empresa
considere adecuado buscando para promover el desempeño y participación de los colaboradores.
Se recomienda que aparte de trabajar por áreas se trabaje en equipos de trabajo
interdisciplinares, de esta manera se incrementa la interacción entre las áreas y perfiles
profesionales, fomenta la creación de ideas innovadoras desde diversos puntos de vista y
proporciona una mirada general y holística la cual permite la generación de proyectos que
benefician a toda la organización.
84
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11. Anexos
11.1 Instrumento: Directivos
Objetivo: relacionar el tipo de estructura organizacional con la generación de intraemprendimiento en las empresas
grandes de Pereira.
Confiabilidad: la información obtenida mediante este cuestionario garantiza que no será publicado bajo el nombre
de las empresas. El objetivo es aprender de las experiencias de los empresarios sin revelar cualquier información que
pueda ser considerada como confidencial por parte de éstos.
FECHA DE LA ENTREVISTA Mes ( ) Día ( ) Año (2016) No del cuestionario
( )
La presente encuesta es un ejercicio académico correspondiente al trabajo de grado denominado:
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL E INTRAEMPRENDIMIENTO EN LAS EMPRESAS GRANDES DE
PEREIRA.
Universidad Católica de Pereira. Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. Programa
Administración de Empresas
Encuesta Directivos, Pereira Octubre 2016.
89
1. I
n
f
o
r
m
a
c
i
ón General
La siguiente pregunta es de selección múltiple, puede marcar X en varias opciones.
1. En la empresa los departamentos o áreas se agrupan o conforman:
a) De acuerdo con el perfil profesional: (producción, contabilidad, gestión humana, etc.).
b) Por el tipo de producto o servicio que ofrece la empresa.
c) Por la ubicación geográfica.
d) Por el tipo de cliente.
e) No existen departamentos definidos, cada colaborador realiza la función asignada.
f) Otro ¿cuál?________________________________________
Marque con una X la respuesta que más se asemeje a su realidad empresarial.
2. En la empresa:
a) Los puestos de trabajo están divididos y sus funciones especificadas.
b) Los puestos de trabajo no están divididos, cada día se definen las tareas a realizar.
c) Solo algunos puestos de trabajo están divididos y sus funciones especificadas.
d) Aparte de tener definidos los puestos y funciones, los equipos de trabajo de las diferentes áreas se
reúnen continuamente para desarrollar proyectos.
1.1 Razón social:
1.2 Actividad principal:
1.3 Año de fundación:
1.4 Nombre del entrevistado:
1.5 Cargo en la empresa:
1.6 Dirección:
1.7 Teléfono:
1.8 E-mail:
1.9 Página Web:
1.9.1 Redes sociales:
Facebook Twitter
Instagram Otra ¿Cuál?
90
e) Otro ¿Cuál?________________________________________
3. En la empresa:
a) La alta dirección es quién toma las decisiones, no permite aportes de personal o de niveles inferiores.
b) Cada cargo tiene un nivel de empoderamiento y acorde con este, puede tomar decisiones.
c) Todos pueden tomar decisiones pero estas deben ser consultadas y aprobadas por el jefe inmediato.
d) Cada colaborador toma las decisiones libremente según su criterio.
e) Cada integrante toma decisiones con su equipo de trabajo.
f) Otro ¿Cuál?________________________________________
4. En la empresa:
a) Existen descripciones explicitas del puesto de trabajo, existen muchas reglas y procedimientos definidos
para saber cómo realizarlo.
b) No existen descripciones del puesto de trabajo.
c) Cada colaborador debe seguir unas reglas básicas pero tiene la libertad de desarrollar su trabajo con
autonomía.
d) Otro ¿Cuál? ________________________________________________
5. En la empresa:
a) Todos los comunicados deben hacerse por escrito para dejar constancia. b) Las personas se comunican entre sí libremente, sin necesidad de tanto formalismo escrito. c) Existen comunicados tanto verbales como no verbales tales como charlas esporádicas, mensajes, actas,
cartas y correos. d) Otro ¿Cuál? ________________________________
6. Sobre intraemprendimiento usted:
a) Es plenamente conocedor del tema.
b) Nunca había escuchado este término.
c) Lo ha escuchado pero no sabe qué es.
d) Sabe qué es, pero nunca lo ha aplicado en la empresa.
e) Otro ¿Cuál? ________________________________________________
Si contesto A o D responda la siguiente pregunta
7. Intraemprendimiento es:
a) Brindar apoyos psicológicos y terapéuticos para los empleados, buscando mejor desarrollo humano en la
organización.
b) Brindar autonomía a los colaboradores, la existencia de mecanismos de compensación e incentivos, el
impulso del trabajo en equipo, innovación y mejoramiento de proyectos o actividades relacionadas con el
desarrollo o el mejoramiento de lo existente y flexibilidad en la estructura organizacional.
c) Inicio de una actividad que exige esfuerzo o trabajo, que tiene cierta importancia, requiere de estar
dispuesto a tomar riesgos relacionados con el tiempo, el dinero, y el trabajo, buscando crear empresa para
el empleado como ingreso adicional.
91
d) Las diferentes técnicas de investigación interdisciplinarias para analizar e interpretar desde diversas
perspectivas teóricas que motivan a los empleados a vender más.
MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
11.2 Instrumento: Colaboradores
Objetivo: relacionar el tipo de estructura organizacional con la generación de intraempredimiento en las empresas
grandes de Pereira.
Confiabilidad: la información obtenida mediante este cuestionario garantiza que no será publicada bajo el nombre
de las empresas. El objetivo es aprender de las experiencias de los colaboradores sin revelar cualquier información
que pueda ser considerada como confidencial por parte de éstos.
FECHA DE LA ENTREVISTA Mes ( ) Día ( ) Año (2016) No del cuestionario (
)
1. Información General
Cargo del entrevistado:
Género: F M
Antigüedad laboral:
La presente encuesta es un ejercicio académico correspondiente al trabajo de grado denominado:
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL E INTRAEMPRENDIMIENTO EN LAS EMPRESAS GRANDES
DE PEREIRA.
Universidad Católica de Pereira. Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. Programa
Administración de Empresas.
Cuestionario Colaboradores, Pereira Octubre 2016
92
Marque con una X la respuesta que más se asemeje a su realidad empresarial.
2. En su empresa:
a. Se contrata a las personas y ocupan el cargo para el cual están capacitados.
b. Se contrata a las personas sin mayor conocimiento y luego se les entrena.
c. Se contrata a las personas sin un perfil y tampoco se les capacita.
d. Otro ¿Cuál?_______________________________
3. En su trabajo usted siente que:
a. El jefe confía plenamente en sus capacidades y no le impone un método de cómo hacer las cosas.
b. El jefe da libertad solo en algunas tareas.
c. El jefe ejerce control continuo de sus tareas supervisando cada actividad que realiza.
d. El jefe le entrega continuamente tareas y responsabilidades las cuales son supervisadas periódicamente.
e. Otro ¿Cuál? _________________________________
4. Por su buen desempeño usted recibe:
a. Bonificaciones económicas.
b. Felicitaciones en público.
c. Felicitaciones en privado.
d. Bonos de almacenes de cadena.
e. Días libres.
f. Otro ¿Cuál? _________________________
5. Si usted presenta una buena idea en la empresa que mejore o innove un proceso, procedimiento, o perfile un
producto:
a. Le pagan horas extras durante el desarrollo de la idea.
b. Le brindan reconocimiento en especie como: días libres, viajes, capacitaciones.
c. Le brindan apoyo monetario.
d. Le otorgan ayuda académica como: becas, % de matrículas.
e. No le brindan nada adicional al salario ordinario.
f. No hay oportunidad de presentar ninguna idea adicional.
g. Otro ¿Cuál?_____________________________
6. En su labor diaria las tareas se desarrollan:
a. Preferentemente en forma individual.
b. En equipos de trabajo en la misma área.
c. En equipos de trabajo con otras áreas.
d. De forma individual y ocasionalmente en equipo por el alcance de un proyecto.
e. Netamente individual, no se promueve el trabajo en equipo.
f. Otro ¿Cuál?____________________________
7. En sus tareas diarias en el trabajo usted:
a. Debe utilizar la creatividad para la toma de decisiones.
b. Sabe perfectamente qué hacer porque su trabajo es muy operativo.
c. Requiere algo de análisis para el desarrollo de sus funciones, aunque considera que su trabajo es rutinario.
d. Busca apoyos externos como Internet, libros, revistas, etc.
e. Busca apoyo interno de su jefe o compañeros de trabajo.
f. Debe actualizarse constantemente con charlas, conferencias, y demás para estar a la vanguardia.
g. Otro ¿Cuál?_______________________________
93
8. En su empresa las tareas:
a. Están acordes con sus capacidades y conocimientos.
b. Están por debajo de lo que usted se siente capaz de hacer.
c. Son difíciles y exceden sus capacidades y conocimientos.
d. Ciertas tareas no tienen nada que ver con sus funciones asignadas.
e. Otro ¿Cuál? ________________________________
9. El proceso de toma de decisiones en su empresa es:
a. De acuerdo con el cargo se tiene un nivel de empoderamiento sobre las decisiones.
b. Toma decisiones libremente según su criterio.
c. No puede tomar decisiones hasta ser consultadas con su jefe inmediato.
d. Es un 50/50 en donde usted puede tomar ciertas decisiones pero otras deben ser consultadas.
e. Otro ¿Cuál?_________________________________
10. En su empresa:
a. Existen áreas funcionales como: gestión humana, financiera, producción, etc.
b. Además de áreas existen departamentos que se dividen con base en línea de productos, tipo de clientes,
localización geográfica.
c. No existen áreas y/o departamentos definidos.
d. Cada funcionario desempeña funciones asignadas sin ser categorizado en un área o departamento.
e. Otro ¿Cuál?___________________________
11. En su empresa:
a. Todos los comunicados deben hacerse por escrito para dejar constancia.
b. Las personas se comunican entre sí libremente, sin necesidad de tanto formalismo escrito.
c. Existen comunicados tanto verbales como no verbales tales como charlas esporádicas, mensajes, actas,
cartas y correos.
d. Otro ¿Cuál? ________________________________
12. Si usted tiene una duda en su empresa frente a su cargo, algún procedimiento en particular o sus derechos y
deberes como trabajador:
a. Existe un manual de funciones, de procedimientos y un pacto de convivencia que lo orienta para saber qué
hacer.
b. No existe ningún manual, cuando ingresó a la empresa simplemente le dijeron qué hacer y cuáles son sus
derechos y deberes.
c. No sabe de la existencia de manuales de procesos, procedimientos y convivencia.
d. No existen manuales, simplemente se dirige a su jefe inmediato y/o compañeros para resolver las dudas.
e. Otro ¿Cuál? ________________________________
13. Su jornada laboral le permite:
a. Generar ideas innovadoras para la organización.
b. Mejorar un proceso y/o procedimiento de labor diaria.
c. No le alcanza el tiempo porque tiene exceso de carga laboral.
d. No se interesa porque sus tareas son operativas y rutinarias por lo tanto no se puede innovar.
e. Si le alcanza el tiempo y podría pero no es de su interés.
f. Otro ¿Cuál?_______________________________
94
14. En su trabajo el ambiente:
a. Es cálido y agradable.
b. Es hostil y desagradable.
c. El ambiente es familiar e integrador
d. El ambiente es autoritario.
e. El ambiente es soportable y llevadero.
f. Otro ¿Cuál? _____________________________
15. Cuando usted se levanta de su cama para ir a trabajar se siente:
a. Animado
b. Tranquilo
c. Agobiado
d. Exhausto
e. Temeroso de ser despedido
f. Con incertidumbre
g. De buen humor
h. Enfermo
i. Estresado
j. Con ganas constantes de que el tiempo pase rápido y termine su jornada laboral
k. Otro ¿Cuál? __________________________________
La siguiente pregunta es de selección múltiple, puede marcar X en varias opciones.
16. Usted siente que la empresa:
a. Apoya sus proyectos personales.
b. Apoya sus proyectos laborales.
c. Cuando tiene una idea es escuchado.
d. Cuando tiene una idea generalmente es ignorado.
e. Apoya sus iniciativas y le facilita realizarlos.
f. Tiene voz y voto.
g. Es escuchado pero no tenido en cuenta.
h. Siente apoyo en momentos difíciles tanto familiares, personales como laborales.
i. Otro ¿Cuál? _____________________________________
Califique de 1 a 5 siendo (5) la mayor calificación y (1) la menor calificación, o (NA) si no aplica en su sitio de
trabajo.
17. Las condiciones físicas de su sitio de trabajo:
Iluminación 1 2 3 4 5 NA
Ruido 1 2 3 4 5 NA
Temperatura 1 2 3 4 5 NA
Ventilación 1 2 3 4 5 NA
95
Comodidad de la silla 1 2 3 4 5 NA
Suficiente espacio de trabajo 1 2 3 4 5 NA
Cantidad de elementos o recursos
necesarios para realizar el trabajo
1 2 3 4 5 NA
Utilización de materiales
peligrosos
1 2 3 4 5 NA
Normas de seguridad industrial 1 2 3 4 5 NA
Pausas activas 1 2 3 4 5 NA
MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
