Proyecto Empresarial Final

Introduccin

TemaImplementacin de un sistema de evaluacin de desempeo para el personal del rea de produccin con la finalidad de aumentar su productividad y alcanzar las cuotas de produccin

Descripcin de la realidad problemticaLanas Acrlicas es una empresa que se dedica a la fabricacin de hilo acrlico, este hilo tiene diversos usos en prendas de vestir y otros, pero principalmente se utiliza para la confeccin de chompas. Actualmente el hilo se comercializa solo en el mercado local siendo nuestro principal pblico objetivo los confeccionistas del Emporio de Gamarra.

Uno de los principales problemas que tiene la empresa es con el personal de planta, muchos de ellos no se sienten identificados con la empresa porque piensan que nos son tratados en igualdad de condiciones que sus compaeros de trabajo y ello relacionado directamente al salario que reciben. La empresa actualmente no aplica polticas para establecer el salario del personal. La empresa aplica criterios subjetivos de quin es mejor trabajador o retiene al trabajador presionada por la alta demanda de trabajadores calificados. No existe un estudio o un seguimiento minucioso de la labor que realizan. Este inconveniente hace que la productividad sea mermada, ya que algunos se retiran y otros no llegan a las cuotas de produccin establecidas por la empresa.

ProblemaDe qu manera se puede establecer una remuneracin adecuada a los colaboradores en funcin del nivel de desempeo y del puesto en el rea de produccin de la empresa Lanas Acrlicas S.A.C. para que sientan que reconocen su labor?

HiptesisMediante la implementacin de un sistema de evaluacin de desempeo, para asignar remuneracin y escalada salarial, segn el puesto y la funcin ejercida por el personal del rea de produccin. Con ello, se conseguir mejorar la productividad, pues los trabajadores reconocern que estn siendo adecuadamente remunerados, se sentirn ms comprometidos con la empresa y se cumplir con las cuotas de produccin de la empresa Lanas Acrlicas S. A. C.

Objetivo GeneralImplementacin de un sistema de evaluacin de desempeo, para asignar remuneracin y escalada salarial, segn el puesto y la funcin ejercida por el personal del rea de produccin con la finalidad de que se sientan reconocidos y eleven su productividad

Objetivo Especfico 1Describir sistema de evaluacin de desempeo, para asignar remuneracin y escalada salarial, segn el puesto y la funcin ejercida por el personal del rea de produccinObjetivo subespecfico de 1 Explicar para que sirven los sistemas de evaluacin de desempeo y cmo implementarloIndicador de logro: Investigacin en fuentes bibliogrficas Explicar en qu consiste la evaluacin de puestosIndicador de logro: Investigacin en fuentes bibliogrficas Explicar cmo se asigna la remuneracin al personalIndicador de logro: Investigacin en fuentes bibliogrficas Explicar cmo se define una escala salarial y como se implementaIndicador de logro: Investigacin en fuentes bibliogrficasObjetivo Especfico 2Describir la empresa y determinar porque los trabajadores de planta del rea de produccin no se sienten satisfechos con la remuneracin que percibenObjetivos Subespecficos de 2 Presentar resea histrica de la empresa Lanas Acrlicas S.A.CIndicador de logro: Entrevista con los gerentes de la empresa y trabajadores antiguos. Describir el rea de produccin de Lanas Acrlicas S.A.C.Indicador de logro: Entrevista con el jefe de planta Anlisis del problema principal de rea de produccin de Lanas Acrlicas S.A.CIndicador de logro: Entrevista con los gerentes y encargado de recursos humanosObjetivo Especfico 3Desarrollar e implementar un sistema de evaluacin de desempeo, para asignar remuneracin y escalada salarial, segn el puesto y la funcin ejercida por el personal del rea de produccin a fin de que se sientan reconocidos y eleven su productividadObjetivo Subespecfico de 3 Disear el perfil de puestos, para establecer la remuneracin y escala salarial ms adecuadaIndicador de logro: Elaboracin del perfil de puestos Determinar las escalas salariales y remuneraciones del personal de planta, en base al desempeoIndicador de logro: Elaboracin de una propuesta de escala salarial Disear el sistema de evaluacin de desempeo de los trabajadores del rea de produccinIndicador de logro: Elaboracin del sistema de evaluacin de desempeo Proponer mecanismo de motivacin para elevar el compromiso de los trabajadoresIndicador de logro: Elaboracin e implementacin de un programa de bonos e incentivos para mejorar la motivacin de los trabajadores Conocer los beneficios de la implantacin del sistemaIndicador de logro: Elaboracin de cuadros de resultados de los beneficios de la implementacin de del sistemaFUNDAMENTACIN DEL TEMAJustificacinEl rea de produccin de Lanas Acrlicas S.A.C es lo ms importante dentro de la estructura de la empresa. De ella depende el funcionamiento de toda la empresa, ya que nuestro giro est enfocado en producir con la mayor eficiencia y calidad, que nos permita obtener un producto competitivo en el mercado de hilos acrlicos.Para conseguir este objetivo es de suma importancia que los trabajadores mantengan un buen rango de productividad, diariamente se levanta informacin y se evala si se est produciendo de acuerdo a los planes de produccin establecidos y lamentablemente son muy pocos los trabajadores que llegan a su cuota, lo cual nos provoca cuellos de botella en todo el proceso de fabricacin del producto final.

En la actualidad gran parte del personal de planta no se siente comprometido con la empresa, aduciendo que no se los valora debido a que no estn conformes con el salario que reciben, creen que son marginados ya que siempre estn comparando sus salarios con el resto de sus compaeros, lamentablemente esta situacin se da debido a que no existe una adecuada fijacin de escala salarial ni de remuneraciones, los criterios para determinar cunto recibe el personal de planta no son los ms adecuados ya que la empresa no cuenta con un sistema adecuado de evaluacin del personal de planta en funcin a sus habilidades.

Por eso se ha decido implementar un sistema de evaluacin del personal, enfocado en lograr establecer cul es la remuneracin y escala salarial ms adecuada en funcin del perfil establecido y del rendimiento del personal, con la finalidad de conseguir que se sientan reconocidos y eleven su productividad. Esto permitir que la empresa cuente con personal deseoso de aportar sus experiencias y conocimientos y se puedan trazar nuevos objetivos de produccin, que permitan reducir nuestros costos y retribuir ese compromiso con mejores beneficios salariales.

En conclusin, con la implementacin del sistema de evaluacin de personal detectaremos y corregiremos la mayor parte de los problemas, logrando un mayor compromiso del personal de planta, que permitir lograr una mayor eficiencia en la produccin. Contar con personal motivado hace que todos apunten al mismo objetivo y si sumamos que lo que reciben est de acuerdo a lo que aportan a la empresa sentirn que todo la organizacin gana.

Relevancia del TemaEn toda empresa es de suma importancia mantener al personal motivado, ya que permite un mayor compromiso con los objetivos planteados durante el da, mes o ao. Hacindolos parte importante como una de las herramientas ms determinantes en la obtencin de la mismas.

Es por eso la preocupacin de contar con personal que sienta valorado por la empresa y que eso se transforme en un beneficio para ellos, que no quede solo en una felicitacin o una mencin especial se necesita que sea algo ms palpable en este caso tiene que ver mucho con el tema econmico, ya que siendo personal de planta el valor extrnseco es preponderante.

El trabajo que se realice referente a las estrategias a emplear relacionadas a la motivacin del personal que estn directamente relacionas a la escala salarial y las remuneraciones deben ser trabajadas de manera constante, siempre irn apareciendo cosas nuevas y se tiene que estar al tanto de todo, para dar los correctivos del caso.

Inters PersonalContar con personal no comprometido con los intereses de la empresa, debido a una baja motivacin es un problema sumamente importante que no se puede dejar de lado, ya que el factor humano es motor ms determinante dentro de toda empresa. Alcanzar las metas y objetivos trazados por la empresa beneficia a todos los involucrados que en s no solo es el rea de produccin, sino todas las reas de la empresa, clientes, proveedores y dueos.

En este caso me estoy centrando en el rea produccin, porque considero que los problemas que afrontan en esta rea nos estn impidiendo llegar a nuestras cuotas de produccin, siendo esto preponderante para poder reducir costos y obtener un mayor crecimiento que beneficie a toda la organizacin. Tambin me ayudara a conocer ms de cerca las realidades que cada persona que la labora en el rea de produccin y estar ms comprometido en buscar soluciones que permitan una mejora para ambas partes.

Trabajar en la elaboracin e implementacin de este sistema de evaluacin del personal permitir contar a la empresa con una herramienta que le ayude a tomar mejores decisiones, ya que contara con el personal ms idneo y calificado el rea de produccin comprometido con los objetivos.

En lo profesional me permitir desarrollar los conocimientos obtenidos durante todo el periodo acadmico en beneficio de la empresa, demostrando que la inversin realizada en mi persona est siendo justificada y que estoy apto para ocupar el cargo gerencial propuesto por los dueos de la compaa.

En lo personal demostrare mi capacidad en la resolucin de problemas, que me ayudaran a sentirme mucho mejor preparado de afrontar nuevos retos en diversos escenarios de la vida.

ESQUEMA1. DESCRIPCIN DE UN SISTEMA DE EVALUACIN DE DESEMPEO SEGN EL PUESTO Y LA FUNCIN EJERCIDA POR EL PERSONAL DEL REA DE PRODUCCIN1.1. Evaluacin del desempeo1.1.1. Definicin de evaluacin del desempeo1.1.2. Objetivos de la evaluacin del desempeo1.1.3. Beneficios de la evaluacin de desempeo1.1.4. Mtodos de evaluacin del desempeo1.2. Evaluacin de puestos1.2.1. Definicin de evaluacin de puestos1.2.2. Mtodos de evaluacin de puestos1.2.3. Definicin de anlisis de puestos1.3. Asignacin de remuneracin al personal1.3.1. Definicin de remuneracin 1.3.2. Bases para la remuneracin 1.3.3. Como se determina la remuneracin1.3.4. Formas de remuneracin 1.4. Escala Salarial1.4.1. Como se define la escala salarial1.4.2. Implementacin de escala salarial

2. LANAS ACRLICAS S.A.C. : INSATISFACCIN DE LA REMUNERACIN DE LOS TRABAJADORES DEL REA DE PRODUCCIN 2.1. Resea Histrica de Lanas Acrlicas S.A.C.2.1.1. Visin, misin2.1.2. Objetivos y valores de la empresa2.1.3. Organigrama de la empresa2.1.4. Niveles de comunicacin2.1.5. Funciones y objetivos por puesto2.2. Descripcin del rea de produccin 2.2.1. Estructura funcional del rea 2.2.2. Tipos de puestos2.2.3. Formas de asignacin del colaborador por puestos2.3. Anlisis del problema principal del rea de produccin 2.3.1. Causas del problema2.3.2. Consecuencias del problema

3. IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA EVALUACIN DE DESEMPEO PARA ASIGNAR REMUNERACIN Y ESCALADA SALARIAL, SEGN EL PUESTO Y LA FUNCIN EJERCIDA POR EL PERSONAL DEL REA DE PRODUCCIN3.1. Disear el perfil de puestos3.1.1. Diseo del perfil del puesto operario en preparacin3.1.2. Diseo del perfil del puesto operario de finisor3.1.3. Diseo del perfil del puesto operario de continua de hilar3.1.4. Diseo del perfil del puesto operario de conera3.1.5. Diseo del perfil del puesto operario de reunidora3.1.6. Diseo del perfil del puesto operario de retorcedora3.1.7. Diseo del perfil del puesto operario de madejera3.1.8. Diseo del perfil del puesto operario de devanador3.1.9. Diseo de perfil del puesto de operario canillero3.1.10. Diseo de perfil del puesto de operario de tintorera3.2. Escala salarial y remuneracin en base al desempeo3.2.1. Establecimiento de criterios para asignacin de escala salarial3.2.2. Propuesta de escala salarial3.3. Disear el sistema de evaluacin del desempeo3.3.1. Caractersticas del sistema de evaluacin del desempeo3.3.2. Preparar un cuadro de desempeo del personal3.3.3. Determinar el grado de eficiencia del personal3.3.4. Criterios en el desarrollo del sistema de evaluacin del desempeo3.3.5. Propuestas de mejora de acuerdo con los resultados de la evaluacin3.4. Diseo de mecanismos de motivacin para elevar compromiso3.4.1. Programa de bonos por logro y superacin de objetivos 3.4.2. Implementacin de planes de incentivos y beneficios3.4.3. Estructurar las formas efectivas de motivacin al personal3.4.4. Promover el trabajo en equipo para el logro de beneficios3.5. Beneficios de la implementacin del sistema3.5.1. Beneficios para la empresa3.5.2. Beneficios para el trabajador3.5.3. Cuadros de resultados de la implementacin del sistema

CAPTULO 1

DESCRIPCIN DE UN SISTEMA DE EVALUACIN DE DESEMPEO SEGN EL PUESTO Y LA FUNCIN EJERCIDA POR EL PERSONAL DEL REA DE PRODUCCIN

1.1. Evaluacin del desempeoEn el primer captulo, empezaremos con todo lo relacionado a evaluacin del desempeo expresada por diversos autores, que nos permitirn entender en que consiste y el grado de importancia que tiene para las empresas.En la actualidad estamos en un mundo donde constantemente estamos evaluando el desempeo de todo lo que est a nuestro alrededor. Siempre probando qu pueden lograr las cosas que tenemos, llmese una moto poniendo al lmite de velocidad o el rendimiento que puede tener un automvil en cuanto al combustible. O cmo se comportan las personas de nuestro entorno en momentos complicados y cosas por el estilo. Durante nuestra vida diaria es comn evaluar el desempeo. Las prcticas de evaluacin del desempeo no es algo recin descubierto, data de muchos aos atrs, conjuntamente con los sistemas de evaluacin. En la edad media ya era usada por los jesuitas, para llevar la religin por el mundo. El sistema consista en la elaboracin de informes que reciban los superiores elaborados por sus subordinados, donde evaluaban su desempeo y el de sus compaeros. Posteriormente, Estados Unidos fue implantando sistemas similares en el servicio pblico, en el ejrcito y en algunas compaas privadas. Pero al final estos sistemas se fueron enfocando ms en la eficiencia de las mquinas que de las personas. Ya para mediados del siglo XX los sistemas se iban enfocando no slo en las mquinas, sino tambin en las personas. Con la aparicin de la escuela de relaciones humanas se deslig a las mquinas y se enfoc hacia el ser humano. En lo sucesivo los enfoques fueron ms ligados a toda la organizacin y en conseguir una mayor efectividad de las mismas[footnoteRef:1]. [1: Cfr Chiavenato 2007 242-243]

1.1.1. Definicin de evaluacin del desempeoPara comprender de una manera terica la evaluacin del desempeo utilizaremos los siguientes conceptos:La evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica de cmo cada persona se desempea en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro. (Chiavenato 2007: 243)

A continuacin, el siguiente autor nos da un definicin donde no slo de centra en el individuo, sino en el equipoUn sistema formal de revisin y evaluacin del desempeo laboral individual o de equipos.(Wayne y Noe 2005: 252)Un tercer autor, nos presenta otro enfoque de la definicin de evaluacin del desempeoLa evaluacin del desempeo constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado; dicho de otra manera, su contribucin total a la organizacin; y en ultimo termino, justifica su permanencia en la empresa.(Werther y Davis 2008: 302)Un cuarto autor nos muestra un concepto ms esquematizadoEs una apreciacin sistemtica, peridica, estandarizada y cualificada, del valor demostrado por un individuo en su puesto de trabajo, desde el punto de vista de la organizacin donde trabaja.(Reis 2007: 5)De las definiciones expresadas por los diferentes autores, podemos concluir que la evaluacin del desempeo consiste en la medicin del colaborador respecto al puesto que ocupa y cmo este beneficia a la organizacin. Tambin es importante saber que es una herramienta muy til para evaluar el potencial del trabajador. 1.1.2. Objetivos de la evaluacin del desempeoA continuacin, se detalla los objetivos de la evaluacin del desempeo recogida por el siguiente autor:Para Chiavenato los objetivos de la evaluacin del desempeo se describen en tres fases bastantes importantes y son las siguientes: Permitir condiciones de medicin del potencial humano a efecto de determinar su plena utilizacin. Permitir que los recursos humanos sean tratados como una importante ventaja competitiva de la organizacin, cuya productividad pueda ser desarrollada dependiendo, obviamente, de la forma de la administracin. Ofrecer oportunidades de crecimiento y condiciones de participacin efectiva a todos los miembros de la organizacin, con la consideracin de los objetivos de la organizacin, de una parte, y los objetivos de los individuos, de la otra.Con esta descripcin podemos darnos cuenta el grado de importancia de la evaluacin del desempeo dentro de la organizacin y cmo influye de manera favorable si se usan como una ventaja competitiva.[footnoteRef:2] [2: Cfr Chiavenato 2007: 248]

Tomamos, tambin, los aportes de Reis en cuanto a los objetivos, l nos habla de caracterizar peridicamente los recursos humanos existentes en la empresa (competencias capacidades) y las necesidades a corto y medio plazo; establecer planes de accin para potenciar proactivamente las competencias y/o las capacidades de nuestros profesionales (ej. formacin, transferencias, reorganizaciones); y asegurar que la gestin de los colaboradores de la empresa se hace de una forma consistente con los diversos departamentos y localizaciones, teniendo en cuenta la creacin del valor y la optimizacin de los recursos existentes.[footnoteRef:3] [3: Cfr Reis 2007:21]

Esta explicacin es mucho ms directa, sin embargo esta ms enfocada en el tema de competencias. Para la investigacin es ms importante poner en nfasis en el logro de metas, es por eso que es ms relevante el aporte de Chiavenato.

1.1.3. Beneficios de la evaluacin del desempeoEs muy importante en la investigacin saber qu beneficios obtenemos con la evaluacin del desempeo, para eso se dar a conocer lo descrito por los siguientes autores.Chiavenato, nos clsica los beneficios en tres grupos importantesA. Beneficios para el gerente.En primer lugar, nos menciona los beneficios que recibe el gerente de la empresa: Evaluar el desempeo y el comportamiento de los subordinados, con bases en los factores de evaluacin y principalmente, contar con un sistema de medicin capaz de neutralizar la subjetividad. Proporcionar mediadas a efecto de mejorar el estndar de desempeo de sus subordinados. Comunicarse con sus subordinados, con el propsito de hacerles comprender que la evaluacin del desempeo es un sistema objetivo, el cual les permite saber cmo est su desempeo.

B. Beneficios para el subordinadoEn segundo lugar, nos resume los beneficios que obtiene el subordinado: Conoce las reglas del juego, sea, cuales son los aspectos del comportamiento y del desempeo de los trabajadores que la empresa valora. Conoce cules son las expectativas de sus jefes en cuanto a su desempeo y, segn la evaluacin de este, cules son sus puntos fuertes y dbiles. Conoce las medidas que el jefe toma para mejorar su desempeo (programa de capacitacin, de desarrollo, etc.) y las que el propio subordinado debe tomar por cuenta propia (corregirse, mayor dedicacin ms atencin en el trabajo, cursos por cuenta propia etctera). Hace una autoevaluacin y una crtica personal en cuanto a su desarrollo y control personal.C. Beneficios para la organizacin Y por ltimo, los beneficios que obtiene la organizacin: Evala su potencial humano al corto, mediano y largo plazo, asimismo define cual es la contribucin de cada empleado. Identifica a los empleados que necesitan reciclarse y/o perfeccionarse en determinadas reas de actividad y selecciona a los empleados listos para una promocin o transferencia. Dinamiza la poltica de recursos humanos, al ofrecer oportunidades a los empleados (promociones, crecimiento y desarrollo personal), con el estmulo a la productividad y la mejora de las relaciones humanas en el trabajo.

Esta base de informacin que se traduce en beneficios es sumamente importante, porque ayuda en el proceso de toma de decisiones. [footnoteRef:4] [4: Cfr Chiavenato 2007: 248-249]

Wether, nos menciona en detalle los beneficios que se consiguen con la evaluacin del desempeo, pero sin separaciones de manera y de forma general.Primero, clarificar los objetivos y metas del departamento al que pertenece el empleado. Segundo, que el colaborador conozca hacia dnde va la empresa y el departamento. Tercero, identificar los nuevos proyectos y oportunidades que se ofrecen a los empleados. Cuarto, definir claramente y en forma colaborativa los objetivos, metas e indicadores del puesto. Quinto, identificar los recursos que estn disponibles o que se requerirn para el logro de los objetivos. Sexto, contar con un parmetro documentado por escrito, sobre los resultados de cada colaborador, para poder tomar decisiones sobre el plan de carrera, promociones y remuneraciones.Sptimo, contribuir con una mejor comunicacin y entendimiento entre directivos y empleados, generando un buen ambiente de trabajo. Y por ltimo, crear la oportunidad de interaccin entre directivos y empleados, intercambiando puntos de vista sobre la organizacin y las labores diarias.[footnoteRef:5] [5: Werther y Davis 2008: 306]

En base a estos beneficios podemos concluir que el beneficio principal que se logra es para la empresa ya que cuenta con mejores herramientas para conocer y medir el potencial de sus colaboradores.

1.1.4. Mtodos de evaluacin del desempeoDespus de revisar diversos textos de recursos humanos, se ha tomado de referencia lo recogido, por dos autores, porque considero que tienen una visin ms completa de los mtodos de evaluacin del desempeo.

Primero, tomamos la separacin de mtodos que hace Wether, que est relacionado al tiempo.

Mtodos de evaluacin con base en el pasado

Los mtodos de evaluacin con base en el desempeo pasado tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que en consecuencia puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo ya ocurrido. Sin embargo, cuando reciben realimentacin sobre su desempeo los empleados pueden saber si sus esfuerzos estn dirigidos hacia la meta adecuada y modificar su conducta, si es necesario. Las tcnicas de evaluacin de uso comn son: Escalas de Puntuacin Listas de verificacin Mtodo de seleccin obligatoria Mtodo de registro de acontecimientos notables Estimacin de conocimientos asociados Mtodos de puntos comparativos Mtodos de evaluacin comparativa Escala de calificacin conductual Mtodo de verificacin de campo Establecimiento de categoras Mtodos de distribucin obligatoria Mtodos de comparacin total Mtodos de evaluacin con base en el desempeo futuroLos mtodos basados en el desempeo a futuro se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo. Pueden considerarse cinco tcnicas bsicas: Autoevaluaciones Administracin por objetivos Evaluaciones psicolgicas Mtodos de los centros de evaluacin Mtodos de escalas graficas o por conceptos Sistema de evaluacin de 360 [footnoteRef:6] [6: Cfr Werther y Davis 2008: 322-323]

Ahora tomaremos la clasificacin hecha por Martha Alles, para ella los mtodos en estn divididos en tres importantes grupos y son los siguientes Mtodos basados en caractersticasSu diseo est pensado para medir hasta qu punto un empleado posee ciertas caractersticas, como confiabilidad, creatividad, iniciativa o liderazgo, que esa compaa considera importante para el presente o para el futuro. Son populares porque son sencillos y fciles de administrar. Si el listado de caractersticas no est diseado en relacin con el puesto, el resultado estar alejado de realidad y puede dar una opinin subjetiva. Escalas graficas de calificacin Mtodo de escalas mixtas Mtodo de distribucin forzada Mtodo de formas narrativas Mtodos basados en el comportamientoLos mtodos basados en el comportamiento permiten al evaluador identificar de inmediato el punto en el cierto empleado se aleja de la escala. Estos mtodos se desarrollan para describir de manera especfica que acciones deberan (o no deberan) exhibirse en el puesto. Por lo general, su mxima utilidad consiste en proporcionar a los empleados una retroalimentacin de desarrollo. Mtodo de incidente critico Escala fundamentada para la medicin del comportamiento Escala de observacin de comportamiento Mtodos basados en resultadosLos mtodos basados en resultados, como su nombre lo indica, evalan los logros de los empleados, los resultados que obtienen en su trabajo. Sus defensores afirman que son objetivos que otros mtodos y otorgan ms autoridad a los empleados. La observacin de resultados, como cifras de ventas o produccin supone menos subjetividad, por lo cual quiz este menos abierta al sesgo o a la opinin subjetiva, sea a favor o en contra, de los evaluadores. Mediciones de productividad Administracin por objetivos[footnoteRef:7] [7: Cfr Alles 2006: 31-35]

Para ayudarnos a entender mejor los mtodos usados por Alles, presentaremos un cuadro donde nos muestra las ventajas y desventajas.

Cuadro Nro.1: Comparacin de los distintos mtodos de evaluacin del desempeo

Fuente: Alles 2006: 36 Adaptacin Propia

De los mtodos presentado por Alles, considero que el ms adecuado para mi investigacin es el mtodo de resultados, ya que est ligado al desempeo y logro de objetivos, que van de la mano con la mejora a implementar.

1.2. Evaluacin de puestosPara desarrollar este tema es importante conocer la definicin que tienen los autores respecto a evaluacin de puestos, por eso empezaremos con una revisin de lo que dicen algunos autores ms renombrados. 1.2.1. Definicin de evaluacin de puestosIniciamos esta parte con la definicin del siguiente autor.La evaluacin de puestos es un proceso que determina el valor relativo de un puesto en relacin de otro. El propsito bsico de la evaluacin de puestos es eliminar las desigualdades salariales internas que existen debido a la estructuras ilgicas de pago(Mondy y Noe 2005: 295)

Otra definicin, que tambin es importante tomar en cuenta, donde relaciona a evaluacin de puestos como una herramienta.

[...] la evaluacin de puestos es la herramienta que permite establecer la importancia o valor de cada puesto respecto a los dems de la propia empresa, lo cual constituye la base ineludible para instaurar y preservar una consistencia salarial interna(Segura y Segura 2009: 43)

Seguimos con la definicin del siguiente autor donde nos habla de la evaluacin de puestos como un anlisis tcnico.

La evaluacin de puestos viene a ser un anlisis tcnico que sirve para determinar el grado de importancia de cada uno de los puestos en la empresa, para logar una organizacin eficaz y una equitativa remuneracin al personal(Elera 2009: 307)

Y terminamos con la definicin sugerida por otro autor, en el valor relativo que tiene la evaluacin de puesto para la empresa

La evaluacin de puesto de trabajo se define como el proceso de comparar puestos de trabajo a travs de procedimientos hechos en debida forma y sistemticos con el objetivo de determinar su valor relativo en la organizacin(Dolan, Valle, Jackson y Schuller 2010: 275-276)

De lo expuesto por todos los autores citados, podemos concluir que la evaluacin de puestos est directamente relacionada a un salario ms justo para los trabajadores.

1.2.2. Mtodos de evaluacin de puestosEn esta parte, mencionaremos los mtodos de evaluacin usadas en la actualidad explicado por diversos autoresA. Mtodo de ordenacin o jerarquizacinPara conocer este mtodo tomamos en cuenta lo citado por el siguiente autorMtodo de ordenacin o jerarquizacin. Tambin conocido como el mtodo de rangos o de ordenacin de produccin. Es el ms sencillo de todos, el ms antiguo y tambin el ms impreciso. Consiste en ordenar cada puesto en relacin a los dems, generalmente en funcin de un solo factor, como puede ser la dificultad del trabajo, pero tambin puede ordenarse no en funcin del factor, sino respecto al puesto como un todo(Porret 2008:293)

Tal como dice el autor, es uno de los mtodos ms antiguos que an se mantiene en vigencia.B. Mtodo de comparacin de factores

Chiavenato nos dice que el mtodo de comparacin de factores es una tcnica analtica para comparar los puestos por medio de factores de valuacin.La creacin del mtodo de comparacin de factores es atribuida a Eugene Benge, que propuso los siguientes factores generales a que debemos tomar en cuenta: Requisitos mentales. Habilidades requeridas. Responsabilidad Condiciones de trabajo.[footnoteRef:8] [8: Cfr. Chiavenato 2007: 292-293]

C. Mtodo de Puntos

Para este mtodo tomamos de referencia a otro autor que nos da su enfoque acerca del mtodo de puntos.En el mtodo de puntos, los evaluadores asignan valores numricos a factores especficos del puesto, como conocimiento requerido, y la suma de estos valores proporciona una evaluacin cuantitativa del valor relativo de un puesto. []Como los factores varan de un grupo a otro, el mtodo de puntos requiere que cada grupo de puestos tenga su propia serie adaptada de factores. Por lo tanto es adecuado contar con un plan distinto para cada grupo de puestos similares(Mondy y Noe 2005: 297)

Es un mtodo bastante interesante, pero presenta cierta complejidad en su uso.

D. Mtodo de Clasificacin por grados

Y para terminar nos quedamos con la explicacin del siguiente autor que nos dice:El mtodo de clasificacin por grados (job classification system) cuyo primer ensayo se llev a cabo por el Instituto Carnegie (EE. UU.) en 1992 consiste en asignar a cada puesto de trabajo de la empresa en cuestin uno de los grados correspondientes a la escala de grados, unidades externas de referencia valorativa, tratndose, por lo tanto de encasillar cada uno de los puestos de trabajo de la empresa dentro de uno de los grados de escala, dando por resultado final la formacin de tantas clases y categoras de puestos como grados tiene la escala de donde viene el nombre de mtodo de clasificacin de categoras(Roig 1996: 163)

Despus de analizar los conceptos proporcionados por los autores citados, podemos concluir que para implementar nuestra mejora debemos utilizar algunos de ellos. Los que resaltamos sobre el resto son el mtodo de jerarquizacin, combinacin de factores y clasificacin de grados.

1.2.3. Definicin de anlisis de puestosPara la definicin de anlisis de puestos citaremos a los siguientes autores:El anlisis de puestos es el procedimiento sistemtico de reunir y analizar informacin sobre:El contenido de un puesto (tarea a realizar), los requerimientos especficos, el contexto en que las tareas son realizadas y qu tipo de personas deben contratarse por esa posicin. (Alles 2006: 114)

Segn lo expresado por este autor nos dice que anlisis de puestos es un reunir y analizar informacin. Pero tambin importante el enfoque que nos da otro autor:

El anlisis de puestos de trabajo se define como el proceso a travs del cual un puesto de trabajo es descompuesto en unidades menores e identificables. Estas unidades menores suelen ser tareas, pero el proceso analtico puede ir ms all para descender, por ejemplo, al nivel de las operaciones, acciones, movimientos,Por extensin, el anlisis puede incluir la identificacin de requerimientos de trabajo y de otras caractersticas del entorno del puesto de trabajo.(Fernndez 2004: 57)

En conclusin, ambas definiciones nos mencionan que lo importante en el anlisis de puestos es la evaluacin de las tareas que realizan los colaboradores.

1.3. Asignacin de remuneracin al personalEs unos de puntos determinantes dentro de toda organizacin, para eso resaltamos algunas partes importantes dentro de este proceso que debemos conocer.

1.3.1. Definicin de RemuneracinSe ha considerado relevante lo que dice el T.U.O. acerca de la remuneracin por eso citamos textualmente tal como lo menciona el siguiente autorEl T.U.O. del Decreto legislativo N 728, Ley de Productividad y Competitividad Laboral, en sus artculos 6, 7,8, define la remuneracin:Articulo 6.- Constituye remuneracin para todo efecto legal el entrego de lo que el trabajador recibe por sus servicios, en dinero o en especie, cualquiera sea la forma o denominacin que tenga, siempre que sea de su libre disposicin. Las suma de dinero que se entregue al trabajador directamente en calidad de alimentacin principal, como desayuno, almuerzo o refrigerio que los sustituya o cena, tienen naturaleza remunerativa. No constituye remuneracin computable para efectos de clculo de los aportes y contribuciones a seguridad social as como para ningn derecho o beneficio de naturaleza laboral el valor de las prestaciones alimentarias otorgadas bajo la modalidad de suministro directo.(Elera 2009: 371-372)

Otro concepto importante para tomar en cuenta es el siguiente:

Retribucin TotalEl conjunto de las recompensas cuantificables que recibe un empleado por su trabajo. Incluye tres elementos: salario base, incentivos salariales y prestaciones o retribuciones indirectas.

Salario BaseLa cantidad que recibe un empleado de forma regular, y sea como salario mensual o como retribucin por horas.

Incentivos salarialesUn programa diseado para recompensar el buen rendimiento de los empleados.(Gomez, Balkin y Cardy 2001: 352)Esto nos ayuda a identificar como est compuesta la remuneracin que se paga al trabajador.Es importante citar lo expresado por el siguiente autorLa remuneracin siempre es un aspecto delicado, estrechamente relacionado con el tema de la motivacin y la satisfaccin de los empleados.(Evans y Lindsay 2008:298)

De lo citado por las tres fuentes podemos concluir, que la remuneracin es un factor de gran motivacin para los colaboradores y por consecuencia la adecuada implementacin permite logro positiva para las empresas.

1.3.1.1. SalarioSe ha puesto nfasis en la definicin de salario porque es la forma en cmo percibe la retribucin los trabajadores de planta. Por eso es necesario hacer una pequea resea de cmo aparece esta denominacin. El salario es una categora histrica porque se da en un periodo de tiempo histricamente determinado: el capitalismo.Antes del capitalismo nos exista el salario porque slo en este sistema el trabajo tiene una remuneracin que se llam asalariado.Es conveniente tener presente que se paga la fuerza de trabajo, no el trabajo. La produccin y la productividad son determinantes del salario en el sistema capitalista.Para comprender mejor este tema ser til revisar algunas de las definiciones ms importantes: El salario es el valor de cambio de la fuerza de trabajo; expresado en dinero. El salario es la cantidad de dinero que el capitalista paga por determinado tiempo de trabajo. El salario es la retribucin del trabajo prestado por el obrero. El salario es el precio que se paga por el uso de la fuerza de trabajo ajena.[footnoteRef:9] [9: Cfr Snchez 2004: 324]

El siguiente autor nos explica lo que representa el salario para las personasEl salario representa una de las transacciones ms complicadas ya que, cuando una persona acepta un puesto, se est comprometiendo a una rutina diaria, a un sistema estandarizado de actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organizacin.(Chiavenato 2007:285)

El mismo autor tambin nos habla de lo que representa el salario para las organizaciones un costo y al mismo tiempo una inversin. Costo porque el salario se refiere al costo del producto o servicio final.(Chiavenato 2007: 285)

Es importante saber la percepcin del salario que tienen ambas partes, porque nos permite entender mejor el punto de vista de ambos frentes.

1.3.2. Bases para la remuneracinLas bases para la remuneracin se determinan bajo dos conceptos que mencionaremos a continuacin: El primero es la compensacin basada en el tiempo que significa que a la mayora de empleados se les paga con base en el tiempo que dedican a su trabajo. Por ejemplo, los obreros generalmente reciben salarios diarios o por hora; a esto se con frecuencia se le conoce como da laboral. Algunos empleados- gerenciales, profesionales y habitualmente los secretariales y administrativos- son asalariados. Se les compensa por un periodo de tiempo establecido (como puede ser una semana, mes o ao), en lugar de por hora o da.Y segundo es el trabajo a destajo, este mtodo vincula la compensacin directivamente con la cantidad de produccin (o nmero de piezas) que el trabajador produce. Por tanto, es la ms popular como un sistema de pago de incentivos. En una versin siempre, el sueldo por hora de un trabajador se divide entre el nmero normal de unidades que se espera que produzca en una hora. Posteriormente, por cada unidad que produzca por arriba del nivel, se le paga de ese nivel, se le paga un incentivo (por pieza). Las comisiones de los vendedores son otro ejemplo de la compensacin vinculada con la produccin (en este caso ventas).[footnoteRef:10] [10: Dessler 1996: 401-402]

1.3.3. Cmo se determina la remuneracinPara el siguiente autor determinar la remuneracin se toman en cuentan dos factores que agrupan una serie de puntos importantes.Factores InternosLos factores internos que influyen en las tasas salariales son la estrategia de la compensacin del empleador, el valor del puesto, el valor relativo del empleado en el cumplimiento de los requisitos de trabajo y la capacidad de pago del empleador.(Bohlander y Snell 2009:402)

Factores ExternosLos principales factores externos que influyen en la tasas salariales incluyen las condiciones del mercado de trabajo, las tasas salariales por rea, el costo de vida, la negociacin colectiva si el empleador esta sindicalizado y los requisitos legales [](Bohlander y Snell 2009:405)

Podemos concluir lo importante que es el conocimiento de estos factores para determinar la ms adecuada remuneracin para el trabajador

1.3.4. Formas de remuneracinExisten diversas formas de remuneracin al personal, pero se tom las resaltantes explicadas por diversos autoresA. Remuneracin VariableUn primer autor nos dice lo siguiente:La remuneracin variable es aquella que est atada directamente a los resultados. [] el pago variable deviniese en una de las formas de retribucin ms extendida (remuneracin por pieza fabricada, por producto vendido y otros similares). (Hidalgo 2011: 204)

Esta definicin se enfoca principalmente en logros de produccin y ventas, pero es importante tomar en cuenta otro enfoque definido por un segundo autor.

La remuneracin variable es la parte de la remuneracin total que se acredita peridicamente (trimestral, semestral o anualmente) a favor del trabajador. En general, es de carcter selectivo (para algunos trabajadores y ejecutivos) y depende de los resultados que alcance la empresa (sea un rea, departamento o puesto) en determinado periodo por medio del trabajo de equipo o del trabajo aislado de cada trabajador.(Chiavenato 2007: 309)Para Chiavenato esta remuneracin se da de manera peridica. Sin embargo ambos concuerdan que es una remuneracin asignada al trabajador en base al logro de resultados.Es importante tomar en cuenta lo que cita el siguiente autor que dice la retribucin variable se convierte en elemento motivador cuando explica la relacin entre esfuerzo y resultado.(Fernndez 2010:112)

Con esta frase podemos concluir que con la retribucin variable de consigue motivar al trabajador.B. Remuneracin por habilidadesChiavenato nos dice que la remuneracin por habilidades busca pagar los salarios con base en aquello que los colaboradores demuestran saber y no por los puestos que ocupan. Los planes apoyados en las habilidades se pueden agrupar en dos categoras:Plan basado en el conocimiento: vincula la remuneracin con el grado de conocimiento relacionado con su puesto o funcin, como el de cientficos y profesores. Para ingresar en la carrera el requisito mnimo es un ttulo universitario.Plan basado en habilidades mltiples: vincula la remuneracin con la capacidad del trabajador para desempear una cantidad variada de puestos y funciones (amplitud de conocimientos), como actividades operativas de produccin. El aumento salarial se deriva de la adquisicin de nuevos conocimientos, pero orientados hacia el conjunto de tareas interrelacionadas.[footnoteRef:11] [11: Cfr Chiavenato 2007: 311]

De lo mencionado por Chiavenato que podemos extraer y que resulta importante aplicar en el trabajo de investigacin, es el plan basado en habilidades mltiples, debido a que tiene una relacin directa en la forma en que se piensa remunerar a los colaboradores.

C. Remuneracin por competenciasEs una de las remuneraciones ms difundidas y utilizadas en la actualidad, por eso es importante saber lo que nos dicen los siguientes autores ms reconocidos del medio acerca de las competenciasLas competencias se refieren a las caractersticas de las personas que son necesarias para obtener y sustentar una ventaja competitiva. Comnmente, las competencias son ms genricas que los bloques de habilidades.(Chiavenato 2007: 312)

Remuneracin por competencias o dentro del esquema de gestin por competencias es aquella en base a caractersticas individuales, habilidades y competencias por debajo o por encima de lo que corresponde a esa posicin.(Alles 2008: 369 )

Para conocimiento general es necesario mencionar este tipo de remuneracin, pero dentro de nuestro proceso de mejora no se piensa aplicar este tipo de remuneracin.

Podemos concluir que de todas las formas de remuneracin que se ha menciona en este punto la que ms transciende, para aplicar en nuestro sistema es la remuneracin por habilidades. Debido a que se quiere evaluar la habilidad y desempeo del trabajar de acuerdo a puestos que puede ocupar en el rea de produccin.

1.4. Escala SalarialEs un elemento esencial tanto para la posicin competitiva que la organizacin ocupa en el mercado de trabajo, como para sus relaciones con sus propios empleados. Por eso es importante una adecuada definicin de la misma porque permitir que ambas partes, tanto organizacin como empleados estn comprometidos en el logro de objetivos comunes.[footnoteRef:12] [12: Cfr Chiavenato 2007: 283]

1.4.1. Como se define la escala salarialExisten distintos mtodos para definir una escala salarial, pero se decidi tomar este concepto porque se ajustan al trabajo de investigacin.

Segn afirma Lapierre, se puede seleccionar los siguientes factores de especificacin, considerados como caractersticas comnmente presentadas en todos los trabajos: Tipo y grado de complejidad del trabajo. Tipo y grado de preparacin necesaria para realizar la tarea. Grado de experiencia exigida para llevar a cabo cada trabajo. Tipo y nivel de supervisin ejercida y/ recibida. Grado de responsabilidad Y nivel de esfuerzo fsico y mental.En el caso de trabajadores manuales o de operarios, bastara conjugar las siguientes especificaciones: Grado de calificacin personal. Nivel de esfuerzo fsico y mental. Nivel de responsabilidad. Y condiciones en que se realiza el trabajo.Los cuatro ltimos puntos son los ms relevantes, ya que nuestro enfoque principal es el de analizar a los obreros y cmo mejorar su salario en base a la medicin de estos factores que tienen mucha relacin con el nivel del compromiso y desempeo [footnoteRef:13] [13: Cfr Roig 1996:169]

1.4.2. Implementacin de escala salarialWerther nos dice que para establecer o implementar una escala salarial es importante tomar en cuenta un proceso que incluye dos actividades: el establecimiento del nivel de pago para cada puesto y el agrupamiento de los diferentes niveles de pago en una estructura que se pueda administrar de modo eficaz.A. Niveles de pago El nivel de pago adecuado refleja, para cualquier puesto, su valor relativo y su valor absoluto. El valor interno relativo de un puesto se determina por el nivel jerrquico que ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluacin de puestos. El valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de trabajo concede en puestos similares.B. Estructura de la compensacinPara realizar una estructura es necesaria usar un enfoque que permita una adecuada comparacin, con el mtodo jerrquico y el de puntos se terminan distorsionando la comparacin. Sin embargo son bastantes usados por los departamentos de recursos humanos. Pero lo ms recomendable y que viene funcionando muy bien en muchas empresas es utilizar mrgenes de pago para cada categora. Si se utilizan mrgenes de pago para cada categora salarial; ser conveniente que la compensacin del nuevo trabajador se ubique en el nivel inferior de desempeo hasta que resulte adecuado (por medio de una evaluacin de desempeo) ubicarlo en un nivel superior.[footnoteRef:14] [14: Cfr Werther y Davis 2008:356-359]

Con lo recogido por este autor, se ejemplifica la importancia de la evaluacin del desempeo, para poder asignar el salario ms adecuado al trabajador.

CAPITULO 2

LANAS ACRLICAS S.A.C.: INSATISFACCIN DE LA REMUNERACIN DE LOS TRABAJADORES DEL REA DE PRODUCCIN

2.1. Resea Histrica de Lanas Acrlicas S.A.C.Lanas Acrlicas se constituye luego de una larga historia de fusiones que datan desde el ao 1954; historia que encamin a los socios hacia la especializacin en la fabricacin de hilado acrlico teido 32/2 de primera calidad. Utilizando tecnologa de punta; en mayor porcentaje, de procedencia italiana.Constituida en enero del ao 2001 como Lanas Acrlicas S.A.C. y con la experiencia cosechada a lo largo de ms de 55 aos, nos caracterizamos como la empresa lder en calidad y costos, con un excelente servicio al cliente; lo que nos pone adelante en comparacin al resto del mercado.

2.1.1. Visin, misinVISIONGanarnos la confianza de nuestros Clientes da a da.Ser la empresa de fabricacin de hilado acrlico lder en el mercado al emplear nuestra ventaja competitiva y nuevas tecnologas, con productos y un servicio de la ms alta calidad, para la satisfaccin, a travs de la optimizacin de los tiempos de cumplimiento, con todos nuestros Stakeholders o grupos de inters como son nuestros Clientes (Distribuidores y Clientes Finales), Proveedores, Personal, Entidades de Control Comunidad y nuestro Entorno o Medio Ambiente; con presencia y proyeccin al mercado internacional

MISIN Mantener el liderazgo en cada uno de los mercados en que participamos a travs de la produccin y comercializacin hilados acrlicos de primera calidad a buen costo, representados por nuestra marca, que garantice un valor agregado para nuestros clientes y consumidores.Los procesos y acciones de todas las reas de la empresa se desarrollarn en un entorno que motive y desarrolle a sus colaboradores, mantenga el respeto hacia el entorno y la armona en la comunidad en que opera y asegure el mximo retorno de la inversin para sus accionistas.

2.1.2. Objetivos y valores de la empresaVALORES Responsabilidad (Nuestras acciones estn lideradas por parmetros transparentes y honestos; as como por el estricto cumplimiento de las leyes del mercado en el que trabajamos) Compromiso (Trabajamos comprometidos con el desarrollo de la empresa, el cliente y nuestros colaboradores) Trabajo en Equipo (Nuestro grupo humano trabaja bajo un slido liderazgo basado en el trabajo de equipo, el cual permite un continuo aprendizaje a partir de un slido desarrollo grupal). Ahorro en Costos (la administracin de nuestros recursos se llevan a cabo bajo una estricta poltica de ahorro en costos) Cultura de Calidad (Todos nuestros procesos estn rigurosamente controlados con la finalidad de obtener un producto que no slo cumple si no que va ms all de los estndares de calidad del mercado).

Responsabilidad social (al formar parte de un sistema social, todas nuestras decisiones y operaciones estn alineadas a dicho sistema, por lo tanto contribuimos con la renovacin y permanencia de los recursos naturales; sin olvidar el desarrollo de las comunidades con las que interactuamos.

32

2.1.3. Organigrama de la empresa

2.1.4. Niveles de comunicacin Siendo una empresa familiar los cargos principales son ocupados por los tres socios, que a su vez son hermanos. El mayor de ellos ocupa el cargo de gerente general, seguido de los otros dos que tienen los cargos de gerente administrativo y gerente de operaciones. El nexo entre los siguientes niveles de la empresa es la jefatura de administracin. Las decisiones en la empresa se toman en conjunta entre los socios de la empresa que a su vez ocupan las tres gerencias. Estas son transmitidas a la jefatura administrativa que se encarga que sean derivadas y ejecutados por las distintas reas.

2.1.5. Funciones y objetivos por puesto Gerente General Aprobacin y renovacin y contratos nuevos del personal. Control del rea de produccin. Firma de cheques y transacciones financieras. Direccin de la empresa.

Gerente de administracin y finanzas Firmas de contratos con empresas pblicas y privadas. Control del manejo financiero de la empresa. Aprobacin de pagos de facturas. Aprobacin de los estados financieros. Direccin de la empresa. Anlisis financiero

Gerente de operaciones Control del proceso logstico. Aprobacin de la compra de repuestos e insumos. Control de los inventarios. Firma de cheques y transacciones financieras. Control de calidad del producto final. Coordinacin del trabajo del rea de mantenimiento. Direccin de la empresa.

Jefe de administracin Coordinar las labores del personal administrativo. Revisar y controlar los ingresos y flujo diario de dinero. Revisar lar rdenes de compra y cheques emitidos. Emitir los reportes de inventarios del sistema. Revisar diariamente las ventas. Revisar la lista de transferencia y detalle de cheques. Informe de la estructura del cuadro de costos Supervisar los informes del Jefe de Planta. Liquidar las rdenes de produccin de tintorera. Revisar los presupuestos mensuales. Revisar los informes de los inventarios mensuales fsicos y virtuales (Sistema). Elaborar un informe diario de inventarios, flujo e ingresos a Gerencia. Elaboracin de la planilla electrnica. Coordinar la contratacin y renovacin de contratos.

2.2. Descripcin del rea de produccinA continuacin describiremos como est constituida el rea de produccin en la empresa

2.2.1. Estructura funcional del rea A continuacin graficaremos la estructura funcional del rea

Cuadro Nro. 3: Organigrama del rea de produccin

Fuente: Elaboracin Propia

Como observamos en el grafico el rea de produccin empieza con la jefatura de planta que tiene las siguientes funciones: Realizar el control de colchones. Realizar el control de produccin. Actualizar el reporte de produccin parte diario. Inspeccionar el funcionamiento de las maquinarias. Actualizar el plan de produccin. Revisin del reporte de asistencia. Informar ocurrencias de planta.

Para cumplir su labor el jefe de planta requiere del apoyo directo de tres reas importantes dentro de las cuales la ms importante es la que reporta el supervisor de produccin que tiene por encargo cumplir las siguientes funciones: Verificar relevo de turno Realizar el control de asistencia de operarios Verificar usos de implementos de seguridad Supervisar el orden y la limpieza de la planta Supervisar el orden y la limpieza de otras reas Supervisar traslado de materiales y objetos de la fbrica al exterior y viceversa Supervisar el pesado del material de cada proceso productivo.

El rea que sigue en importancia es la de tintorera que se encarga de teir el hilo crudo. Para posteriormente se empaquetado y traslado al devanado donde se convierte en cono de diversos colores que sern embolsados, pesados quedando listo para la venta.

Por ultimo mencionaremos al rea de almacn que se encarga de proveer todos los repuestos e insumos para el correcto funcionamiento del proceso de produccin.

2.2.2. Tipos de puestosA continuacin se detallaran los puestos de obreros que existen en el rea de produccin:A. Operario de preparacinSe encarga de la preparacin de la fibra mediante el uso de tres pasajes.B. Operario de finisorSe encarga de embobinar la fibra.C. Operario de continuas de hilarSe encarga de convertir las bobinas de fibra en canillas de hiloD. Operario de conerasSe encarga de convertir las canillas en conos de hilo.E. Operario de reunidorasSe encarga de convertir los conos de hilo en bobinas de hilo reunidoF. Operario de retorcedorasSe encarga de la bobinas de hilo reunido en conos de hilo retorcido.G. Operario de madejerasSe encarga de convertir los conos de hilo retorcido en madejasH. Operario de tintoreraSe encargan de apoyar en el proceso de teido de hilo.I. Operario de devanadorasSe encargan de convertir las madejas de hilo teido en conos de hilo listo para la venta.

2.2.3. Formas de asignacin del colaborador por puestoPara asignar un colaborador al puesto es importante que cumpla primero los requisitos bsicos que mencionaremos a continuacin: Tener 18 aos de edad. Tener educacin secundaria completa. Acreditar buena salud, a travs de certificado mdico, expedido por el rea de salud respectiva. Tener Documento Nacional de Identidad (D.N.I.), debidamente actualizado. Certificado de no tener antecedentes penales expedido por el Poder Judicial. Certificado de buena conducta expedido por la Polica Nacional del Per. Certificado de trabajo si ha laborado anteriormente. Copia legalizada de las Partidas de Nacimiento de cada uno de los hijos (si corresponde). Copia legalizada de la partida de Matrimonio (si corresponde). Certificado Domiciliario.Una vez cumplido los requisitos mencionados se procede a probar al operario en planta en funcin del puesto al que postula. Si el operario demuestra habilidad para manejar la mquina, ingresa a trabajar con un contrato de tres meses que incluye un periodo de prueba. Si responde al periodo de prueba se mantiene al trabajador durante los tres meses con opcin a una renovacin posterior.

2.3. Anlisis del principal problema del rea de produccin El principal problema que estamos analizando se encuentra en el rea de produccin y es debido a la baja productividad de los trabajadores, durante los ltimos aos los trabajadores han mostrado un rendimiento menor, por lo que la empresa ha tenido que contratar mucho ms obreros para llegar a las cuotas de produccin que en cifras que mostraremos ha ido incrementando los costos produccin.

Cuadro Nro. 4: Costo de Mano de Obra


Cuadro Nro. 5: Costo de mano de obra x kilo producido


2.3.1. Causas del problemaPara determinar las causas del problema se decidi apoyarnos de una encuesta realizada a 30 operarios del rea de produccin que arrojaron los siguientes resultados:

Pregunta Nro. 1

Fuente: Elaboracin PropiaPregunta Nro. 2


Pregunta Nro. 3


Pregunta Nro. 4


Pregunta Nro. 5


Pregunta Nro. 6


Pregunta Nro. 7


Pregunta Nro. 8


Pregunta Nro. 9


Pregunta Nro. 10

Fuente: Elaboracin PropiaPregunta Nro. 11


Pregunta Nro. 12


Pregunta Nro. 13


Baja MotivacinPresentamos en el siguiente cuadro donde se muestra a que se atribuyen las causas mencionadas lneas abajo.

Cuadro Nro. 6: Rango de salarios operarios


Asignacin de salarios no adecuados Comparacin de salarios con compaeros del mismo nivel Las exigencias no estn acorde con lo que reciben No existe una lnea de ascensos establecida Desempeo del obrero Alta rotacin de trabajadores, con el cuadro que detalla debajo se puede observar la alta rotacin de los trabajadores los ltimos 2 aos.

Cuadro Nro. 7: Rotacin de Trabajadores en los ltimos 2 aos

Fuente: Elaboracin propia

Faltas constantes esto se refleja claramente en el siguiente cuadro, que es un reporte de los meses de junio a noviembre del 2012.

Cuadro Nro. 8: Ausencias durante los meses de junio a noviembre 2012

Fuente: Elaboracin propia

Trabajadores con poco habilidad para manejar las maquinas Remuneraciones No existe un programa de bonos por llegar a las cuotas de produccin esa informacin es recogida de las encuestas No se dan incentivos ni bonificaciones, informacin recogida de las encuestas No existe un escala salarial Rangos de puestos No existe una adecuada jerarqua de puestos Lo puestos no estn bien definidos El puesto est ocupado por personas que no tienen capacitacin adecuada

2.3.2. Consecuencias del problemaBaja motivacin los trabajadores hacen sus labores con desgano cumplen su horario de trabajo y se van no aporta en beneficio del puestos.El desempeo es cada vez menor no llegan a sus cuotas de produccin y su productividad es menor.No existiendo una adecuada jerarqua de puestos los colaboradores desconocen a quienes estn subordinados ocasionando problemas de conducta.Cuando no se otorgan bonos u otro tipo de beneficio econmica el trabajador se siente con el derecho de dar solo lo que pide la cuota de produccin, no existe preocupacin de mejorar su eficiencia.A continuacin se muestran 2 cuadros de produccin l primero refleja lo que deben producir y el segundo lo que realmente producen.

Cuadro Nro. 9: Cantidad de Produccin x hora


Cuadro Nro. 10: Cantidad de Produccin x hora actual


CAPTULO 3

IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA EVALUACIN DE DESEMPEO PARA ASIGNAR REMUNERACIN Y ESCALADA SALARIAL, SEGN EL PUESTO Y LA FUNCIN EJERCIDA POR EL PERSONAL DEL REA DE PRODUCCIN

3.1. Disear el perfil de puestosPara disear el perfil de puestos analizaremos todo los puestos de operarios del rea de produccin

3.1.1. Diseo del perfil del puesto operario en preparacinPara el diseo de puesto del operario de definirn los siguientes puntosA. Describir la misin del puestoEl operario se encarga del primer paso dentro de proceso de produccin. La responsabilidad que tiene es bastante importante, porque si la fibra pasa correctamente los siguientes procesos presentaran menos fallas.B. Definir la dependencia jerrquica del puestoLa dependencia directa es del supervisor del turnoC. Describir las condiciones de trabajo del puestoEl operario trabaja con las condiciones de seguridad bsica, utiliza tapones en los odos y mascarilla para cubrir la nariz de la pelusa que desprende la fibra. El rea de trabajo es solo la seccin de preparacin.D. Funciones del puesto Verificar buenas condiciones de las cintas de los fardos entregadas por el proveedor. Relevarse con el turno anterior, verificando buenas condiciones de operatividad del rea de trabajo. Verificar los fardos n de partida y guardar las etiquetas. Verificar la buena limpieza de la mquina: fileta, tren de estiraje, coiler, equipo de aspiracin. Verificar la buena limpieza del rea de trabajo. Operar los pasajes, observando buena calidad de las cintas y buena marcha de la mquina. Mantener limpio la maquina: fileta, tren de estiraje, coiler. As como el rea de trabajo. Realizar los cambios de tachos llenos por vacos en la fileta. Realizar cambios de tachos llenos por vacos en el coiler. Acatar disposiciones de calidad, produccin y seguridad. Realizar limpieza general de la mquina entregando al turno entrante mquina en condiciones ptimas de operatividad.E. Definir habilidades manualesEl operario necesita ser una persona hbil con las manos y muy cuidadoso. Tiene que ser gil y rpido, para poder estar atento a los cambios en los pasajes.

F. Definir el nivel de formacin Para acceder al puesto necesita ser mayor de 18 aos, tener secundaria completa y experiencia mnima de dos aos a ms en puestos similares.

3.1.2. Diseo del perfil del puesto operario de finisorPara el diseo de puesto del operario de definirn los siguientes puntosA. Describir la misin del puestoEl operario se encarga de trabajar el finisor, su principal labor es producir bobinas sin defectos, para que el siguiente proceso no tenga problemas en trabajarlas.B. Definir la dependencia jerrquica del puestoLa dependencia directa es del supervisor del turnoC. Describir las condiciones de trabajo del puestoEl operario trabaja con las condiciones de seguridad bsica, utiliza tapones en los odos y mascarilla para cubrir la nariz de la pelusa que desprende la fibra. El rea de trabajo es solo la seccin de preparacin.D. Funciones del puesto Verificar buenas condiciones de las mechas. Relevarse con el turno anterior, verificando buenas condiciones de operatividad del rea de trabajo. Verificar la buena limpieza de la mquina: fileta, bastidores, tren de estiraje, porta aros, bancadas, equipo de aspiracin. Verificar la buena limpieza del rea de trabajo. Operar y patrullar la Continua de Hilar, empalmado hilos rotos, observando buena calidad de los hilos y buena marcha de la mquina. Mantener limpio la mquina: fileta, bastidores, tren de estiraje, porta aros, bancadas y equipo de aspiracin. As como el rea de trabajo. Realizar los cambios de bobinas vacas por bobinas llenas en la fileta. Realizar cambios de canillas llenas por vacas. Cambiar cursores gastados por cursores nuevos Acatar disposiciones de calidad, produccin y seguridad. Realizar limpieza general de la mquina entregando al turno entrante mquina en condiciones ptimas de operatividad.E. Definir habilidades manualesEl operario necesita ser una persona hbil con las manos y muy cuidadoso. Tiene que ser gil y rpido, para poder estar atento a las paradas en el cambio de bobinas.F. Definir el nivel de formacin Para acceder al puesto necesita ser mayor de 18 aos, tener secundaria completa y experiencia mnima de dos aos a ms en puestos similares.

3.1.3. Diseo del perfil del puesto operario de continua de hilarPara el diseo de puesto del operario de definirn los siguientes puntos

A. Describir la misin del puestoEl operario se encarga de convertir las bobinas en canillas de hilo, mediante el uso de la mquina. Tiene por encargo principal entregar canillas en las mejores condiciones, para ser usados en el siguiente proceso.B. Definir la dependencia jerrquica del puestoLa dependencia directa es del supervisor del turnoC. Describir las condiciones de trabajo del puestoEl operario trabaja con las condiciones de seguridad bsica, utiliza tapones en los odos y mascarilla para cubrir la nariz de la pelusa que desprende la fibra. El rea de trabajo es solo la seccin de hilandera.D. Funciones del puesto Verificar buenas condiciones de las mechas. Relevarse con el turno anterior, verificando buenas condiciones de operatividad del rea de trabajo. Verificar la buena limpieza de la mquina: fileta, bastidores, tren de estiraje, porta aros, bancadas, equipo de aspiracin. Verificar la buena limpieza del rea de trabajo. Operar y patrullar la Continua de Hilar, empalmado hilos rotos, observando buena calidad de los hilos y buena marcha de la mquina. Mantener limpio la mquina: fileta, bastidores, tren de estiraje, porta aros, bancadas y equipo de aspiracin. As como el rea de trabajo. Realizar los cambios de bobinas vacas por bobinas llenas en la fileta. Realizar cambios de canillas llenas por vacas. Cambiar cursores gastados por cursores nuevos Acatar disposiciones de calidad, produccin y seguridad. Realizar limpieza general de la mquina entregando al turno entrante mquina en condiciones ptimas de operatividad.E. Definir habilidades manualesEl operario necesita ser una persona hbil con las manos y muy cuidadoso. Tiene que ser gil y rpido, para poder estar atento a las roturas de hilo y al cambio de la bobinas.F. Definir el nivel de formacinPara acceder al puesto necesita ser mayor de 18 aos, tener secundaria completa y experiencia mnima de dos aos a ms en puestos similares.

3.1.4. Diseo del perfil del puesto operario de coneraPara el diseo de puesto del operario de definirn los siguientes puntosA. Describir la misin del puestoEl operario se encarga del enconado del hilo mediante el uso de la conera automtica. Su labor principal es controlar y verificar un correcto enconado del hilo, para que el proceso de retorcido no presente inconvenientes. Es responsable del correcto funcionamiento de su mquina.

B.Definir la dependencia jerrquica del puestoLa dependencia directa es del supervisor del turno.C. Describir las condiciones de trabajo del puestoEl operario trabaja con las condiciones de seguridad bsica, utiliza tapones en los odos y mascarilla para cubrir la nariz de la pelusa que desprende el hilo. El rea de trabajo es solo la seccin de coneras.D.Funciones del puesto Verificar buenas condiciones del hilo procedente de las Continuas de Hilar. Relevarse con el turno anterior, verificando buenas condiciones de operatividad del rea de trabajo. Verificar la buena limpieza de la mquina: mesa de recepcin de los conos llenos, cilindro de alimentacin, purgadores, splicer, tensores de hilo, estacas, bandeja porta canillas, tobogn, tijeras, fajas transportadoras, equipo de aspiracin. Verificar la buena limpieza del rea de trabajo. Operar y patrullar mquina conera, activando cabezas de bobinado paradas, observando buena calidad de los hilos, buena formacin de los conos y buena marcha de la mquina. Mantener limpio la mquina: rganos de trabajo y equipo de aspiracin. As como el rea de trabajo. Llenar las bandejas porta husadas con canillas llenas, patrullar la mquina. Realizar cambios de conos llenos por conos vacos. Acatar disposiciones de calidad, produccin y seguridad. Realizar limpieza general de la mquina entregando al turno entrante mquina en condiciones ptimas de operatividad.E.Definir habilidades manualesEl operario necesita ser una persona hbil con las manos y muy cuidadoso. Tiene que ser gil y rpido, para poder estar atento a los empalmes de hilo y correcto enconado del producto en proceso.F.Definir el nivel de formacinPara acceder al puesto necesita ser mayor de 18 aos, tener secundaria completa y experiencia mnima de dos aos a ms en puestos similares.

3.1.5. Diseo del perfil del puesto operario de reunidoraPara el diseo de puesto del operario de definirn los siguientes puntosA. Describir la misin del puestoEl operario se encarga de la produccin de bobinas mediante el uso de la dobladora de hilo. Tiene que estar pendiente de alimentar de una bobina con deficiencias mnimas al siguiente proceso. La mquina que emplea es automatizada, por eso es importante que reporte cualquier falla electrnica al tcnico encargado.B. Definir la dependencia jerrquica del puestoLa dependencia directa es del supervisor del turno.C. Describir las condiciones de trabajo del puestoEl operario trabaja con las condiciones de seguridad bsica, utiliza tapones en los odos y mascarilla para cubrir la nariz de la pelusa que desprende el hilo. El rea de trabajo es solo la seccin de reunido.D. Funciones del puesto Verificar buenas condiciones del hilo procedente de las Coneras. Relevarse con el turno anterior, verificando buenas condiciones de operatividad del rea de trabajo. Verificar la buena limpieza de la mquina: mesa de recepcin de los conos llenos, cilindro de alimentacin, purgadores, splicer, tensores de hilo, estacas, paros automticos. Verificar la buena limpieza del rea de trabajo. Operar y patrullar mquina Reunidora, empalmar los hilos, observando buena calidad del hilado, buena formacin de los conos y buena marcha de la mquina. Mantener limpio la mquina: rganos de trabajo y equipo de aspiracin. As como el rea de trabajo. Cambiar conos vacos por conos llenos en la fileta, patrullar la mquina. Realizar cambios de conos llenos por conos vacos. Acatar disposiciones de calidad, produccin y seguridad. Realizar limpieza general de la mquina entregando al turno entrante mquina en condiciones ptimas de operatividad.E. Definir habilidades manualesEl operario necesita ser una persona hbil con las manos y muy cuidadoso. Tiene que ser gil y rpido, para poder estar atento a que no pase solo una hebra de hilo, ya que el proceso es que pasen dos juntas a la vez.F.Definir el nivel de formacinPara acceder al puesto necesita ser mayor de 18 aos, tener secundaria completa y experiencia mnima de dos aos a ms en puestos similares, conocimiento bsicos de electricidad no es prioritaria.

3.1.6. Diseo del perfil del puesto operario de retorcedoraPara el diseo de puesto del operario de definirn los siguientes puntosA. Describir la misin del puestoEl operario se encarga de retorcer el hilo con el uso de la retorcedora de doble torsin. Tiene que estar pendiente que el retorcido del hilo sea el correcto y empalmar las roturas, para que cada huso funcione correctamente y de forma eficiente. Provee de conos de retorcido, que procesados con la menor cantidad de interrupciones en la maquina siguiente. B. Definir la dependencia jerrquica del puestoLa dependencia directa es del supervisor del turno.C. Describir las condiciones de trabajo del puestoEl operario trabaja con las condiciones de seguridad bsica, utiliza tapones en los odos y mascarilla para cubrir la nariz de la pelusa que desprende el hilo. El rea de trabajo es solo la seccin de retorcido.

D. Funciones del puesto Verificar buenas condiciones de los hilos de la Reunidora. Relevarse con el turno anterior, verificando buenas condiciones de operatividad del rea de trabajo. Verificar la buena limpieza de la mquina: fileta, bastidores, porta aros, bancadas, paros mecnicos. Verificar la buena limpieza del rea de trabajo. Operar y patrullar la Retorcedora, empalmar los hilos, observando buena calidad del hilado y buena marcha de la mquina. Mantener limpio la mquina: fileta, bastidores, porta aros, bancadas y equipo de aspiracin. As como el rea de trabajo. Realizar los cambios de conos vacos por conos llenos en la fileta. Realizar cambios de canillas llenas por vacas. Cambiar cursores gastados por cursores nuevos. Acatar disposiciones de calidad, produccin y seguridad. Realizar limpieza general de la mquina entregando al turno entrante mquina en condiciones ptimas de operatividad.E. Definir habilidades manualesEl operario necesita ser una persona hbil con las manos y muy cuidadoso. Tiene que ser gil y rpido, para poder estar atento a las roturas del hilo, para posteriormente realizar un empalme correcto.

F.Definir el nivel de formacinPara acceder al puesto necesita ser mayor de 18 aos, tener secundaria completa y experiencia mnima de dos aos a ms en puestos similares.

3.1.7. Diseo del perfil del puesto operario de madejeraPara el diseo de puesto del operario de definirn los siguientes puntosA. Describir la misin del puestoEl operario se encarga de convertir el hilo en madejas, mediante el uso de la madejera. Tiene que estar pendiente de la forma de la madeja y reducir los cruces, porque as evitara que tenga problemas el proceso final de acabado.B. Definir la dependencia jerrquica La dependencia directa es del supervisor del turno.C. Describir las condiciones de trabajo del puestoEl operario trabaja con las condiciones de seguridad bsica, utiliza tapones en los odos y mascarilla para cubrir la nariz de la pelusa que desprende la fibra. El rea de trabajo es solo la seccin de madejera.D. Funciones del puesto Verificar buenas condiciones de los hilos procedentes de Retorcedora. Relevarse con el turno anterior, verificando buenas condiciones de operatividad del rea de trabajo. Verificar la buena limpieza de la mquina: fileta, aspa, paros automticos y rea de trabajo. Verificar la buena limpieza del rea de trabajo. Operar y patrullar mquina Madejera, empalmar los hilos segn los cambios observando buena calidad de los hilos, buena formacin de las madejas y buena marcha de la mquina. Mantener limpio la mquina: rganos de trabajo. As como el rea de trabajo. Abastecer la Madejera con conos procedente de Retorcedora. Realizar los amares y sacar la parada de madejas formando un moo. Acatar disposiciones de calidad, produccin y seguridad. Realizar limpieza general de la mquina entregando al turno entrante mquina en condiciones ptimas de operatividad.E. Definir habilidades manualesEl operario necesita ser una persona hbil con las manos y muy cuidadoso. Tiene que ser gil y rpido, para poder estar atento a las roturas del hilo, para posteriormente realizar un empalme correcto y finalmente el amarre de las madejas terminadas que pasaran al siguiente proceso.F. Definir nivel de formacin Para acceder al puesto necesita ser mayor de 18 aos, tener secundaria completa y experiencia mnima de dos aos a ms en puestos similares.

3.1.8. Diseo del perfil del puesto operario devanadorPara el diseo de puesto del operario de definirn los siguientes puntosA. Describir la misin del puestoLa responsabilidad del operario es una de la ms determinante dentro del proceso de produccin, ya que se encarga del acabado final del producto. Tiene por encargo convertir las madejas de hilo teido en conos, mediante el uso de la maquina devanadora. Para realizar su labor tiene que estar concentrado, en que el hilo termine sin imperfecciones que eviten futuros rechazos del distribuidor.B. Definir la dependencia jerrquica del puestoLa dependencia directa es del supervisor del turno.C. Describir las condiciones de trabajo del puestoEl operario trabaja con las condiciones de seguridad bsica, utiliza tapones en los odos y mascarilla para cubrir la nariz de la pelusa que desprende el hilo. El rea de trabajo es solo la seccin de devanado.D. Funciones del puesto Verificar buenas condiciones de las madejas procedentes de tintorera. Relevarse con el turno anterior, verificando buenas condiciones de operatividad del rea de trabajo. Verificar la buena limpieza de la mquina: mesa de recepcin de los conos llenos, cilindro de alimentacin, purgadores, splicer, tensores de hilo, estacas, paros automticos, parafinadores. Verificar la buena limpieza del rea de trabajo. Operar y patrullar mquina Devanadora, empalmar los hilos, observando buena calidad del hilado, buen parafinado, buena formacin de los conos y buena marcha de la mquina. Mantener limpio la mquina: rganos de trabajo y equipo de aspiracin. As como el rea de trabajo. Abastecer la Devanadora con madejas procedente de la tintorera. Realizar cambios de conos llenos por conos vacos. Acatar disposiciones de calidad, produccin y seguridad. Realizar limpieza general de la mquina entregando al turno entrante mquina en condiciones ptimas de operatividad.E. Definir habilidades manualesEl operario necesita ser una persona hbil con las manos y muy cuidadoso. Tiene que estar en la posicin correcta, para poner las madejas en su mquina y atento a las roturas que le permitan realizar el posterior empalme.F.Definir el nivel de formacinPara acceder al puesto necesita ser mayor de 18 aos, tener secundaria completa y experiencia mnima de dos aos a ms en puestos similares.

3.1.9. Diseo de perfil del puesto de operario canilleroPara el diseo de puesto del operario de definirn los siguientes puntos

A. Describir la misin del puestoEl operario realiza una labor de apoyo en dos reas muy importantes retorcido e hilandera. Tiene que retirar las canillas de hilo de las continuas y los conos de las retorcedoras en los carritos destinados a ese uso. Luego se encarga de pesar el material, para su posterior control.B. Definir la dependencia jerrquica del puestoLa dependencia directa es del supervisor del turno.C. Describir las condiciones de trabajo del puestoEl operario trabaja con las condiciones de seguridad bsica, utiliza tapones en los odos y mascarilla para cubrir la nariz de la pelusa que desprende el. El rea de trabajo es la seccin de hilandera y retorcido.D. Funciones del puesto Relevarse con el turno anterior, verificando buenas condiciones de operatividad del rea de trabajo. Verificar buena limpieza y orden de las canillas y cajas. Verificar la buena limpieza del rea de trabajo. Sacar parada llena. Pesar la parada y registrarlo en formato de produccin Encanillar correctamente. Mantener el rea de trabajo ordenada y limpia. Acatar disposiciones de calidad, produccin y seguridad. Realizar limpieza general del rea de trabajo, entregando al turno entrante el rea y equipos en condiciones ptimas de operatividad.E. Definir habilidades manualesEl operario necesita ser una persona hbil con las manos y muy cuidadoso. Tiene que estar en constante movimiento y atento a las paradas de las continuas y retorcedoras, para retirar el producto en proceso con la mayor rapidez posible.F. Definir el nivel de formacinPara acceder al puesto necesita ser mayor de 18 aos, tener secundaria completa y experiencia mnima de seis meses.

3.1.10. Diseo del perfil de puesto operario de tintoreraPara el diseo de puesto del operario de definirn los siguientes puntosA. Describir la misin del puestoSu labor requiere concentracin y rapidez tiene que estar atento a las indicaciones del jefe de tintorera, para realizar un trabajo en equipo de manera eficaz.B. Definir la dependencia jerrquica del puestoLa dependencia directa es del jefe de tintorera.C. Definir las condiciones de trabajo del puestoEl operario trabaja con las condiciones de seguridad bsica, utiliza tapones en los odos, mascarilla para evitar el contacto con los insumos de teido y guantes de jebe. Tiene contacto con agua y calor que emana la secadora y las tinas del teido. Se les provee de leche para evitar intoxicaciones con algn producto qumico, que si bien no tiene contacto directo se emplea como prevencin. El rea de trabajo es solo la seccin de tintorera.D. Funciones del puesto Peinado del hilo en madejas. Carga del hilo en madejas en la tinas para su posterior teido. Centrifugado y secado del hilo en madejas. Empaquetado del hilo teido y seco para el traslado al camin. Pesado de madejas.E. Definir habilidades manualesEl operario tiene que estar preparado fsicamente, debido a que su labor requiere de una jornada bastante agotadora y apretada en tiempos. Porque tienen que cargar y descargar las tinas en el menor tiempo posible. F. Definir el nivel de formacinPara acceder al puesto necesita ser mayor de 18 aos, tener secundaria completa y con o sin experiencia.

3.2. Escala salarial y remuneracin en base al desempeoEn este parte se establece los criterios y se presenta la propuesta de la escala salarial en base al desempeo del colaborador. 3.2.1. Establecimiento de criterios para asignacin de escala salarialPara establecer la escala salarial en Lanas Acrlicas se dar mencin de algunos criterios importantes que se van a utilizar:Factores Internos Aos de antigedad en el puesto dentro de la empresa. Grado de habilidad en el uso de la maquina Nivel de desempeo en el puesto. Grado de responsabilidad en el puesto. Multifuncional si tiene la capacidad de operar otras mquinas.Factores Externos Costo de vida en la actualidad. Comparacin con empresas del mismo nivel y rubro, mediante encuestas simples.3.2.2. Propuesta de escala salarialLa propuesta de la escala salarial tendr el siguiente contenido que es apoyado por la encuesta presentada en el captulo 2:a) Se establecer que el colaborador del rea de produccin debe tener un reconocimiento en su salario por la antigedad en la empresa y en el puesto, previa evaluacin de su rendimiento.b) Al colaborador se realizar una evaluacin del puesto para darle el valor econmico que merece, en funcin al nivel de destreza y habilidad en el uso de su mquina.c) El nivel de desempeo y productividad es otro de los factores claves que permitir al colaborar gozar de un mejor beneficio econmico.d) Es sumamente importa el grado de compromiso y responsabilidad, que tiene el colaborar respecto a la empresa y el puesto. Esto permitir que la empresa tambin mantenga el compromiso con el colaborador que le dar una valoracin respecto a sus compaeros.e) La empresa requiere gente que en algn momento pueda suplir a sus compaeros. Esto significa que pueden manejar otras mquinas distintas para las que fueron contratados, esto se valora mucho dentro de la organizacin y por consiguiente de la un valor agregado al puesto del colaborador, que debe ser reconocido econmicamente.

Para establecer la escala salarial la empresa deber realizar previamente una encuesta o recabar informacin acerca de los salarios que pagan empresas del mismo rubro en puestos similares. Contado con esta informacin se proceder a realizar el siguiente cuadro

Cuadro Nro. 11: Cuadro comparativo para establecer la escala salarial


Tabla de valores


El porcentaje promedio de cumplir todos los requisitos es del 15% que es la mejora que se podra realizar en el rea de produccin de manera escalonada, sin embargo en un inicio estaramos en el rango del 5% a 10 % en promedio. Porque est de acuerdo a la realidad econmica actual de la empresa.Los porcentajes que se ponen en la tabla es la proporcin de mejora salarial que tendra cada trabajador. Esto servira de plantilla para la contratacin y posterior evaluacin de los nuevos trabajadores, sin embargo se irn planteando mejoras en su aplicacin a travs de uso continuo.Otra de las herramientas necesaria que se usaran es la curva de salarios que irn acompaadas de un trabajo de investigacin interno dentro de la empresa.La mayora de los puestos suelen estar en el mismo nivel, pero no los operarios. Es por eso que con la ayuda del cuadro comparativo se establecer el rango mayor o menor que tiene cada uno respecto a su compaero de puesto o su equivalente en otra seccin.

3.3. Disear el sistema de evaluacin del desempeoA continuacin se presentan los pasos a seguir, para desarrollar el diseo del sistema de evaluacin de desempeo.

3.3.1. Caractersticas del sistema de evaluacin del desempeoEl sistema de evaluacin del desempeo presenta las siguientes caractersticas: Permitir conocer las habilidades del trabajador, para poder potenciarlas en beneficio de la organizacin. Sera una herramienta til que ayudara al trabajador a ser reconocido por su rendimiento en la empresa. Dar a conocer las secciones que tienen una mejor productividad en el rea de produccin Identificar que trabajadores estn ms comprometidos con los objetivos de la empresa. Ser la pauta para establecer metas por secciones y por toda el rea en s. Servir para desarrollar cuadros de evaluacin del desempeo. Establecer un plan de objetivos de metas a corto y mediano plazo con beneficios para los colaboradores. Permitir una retroalimentacin constante que ayudara a establecer mejores condiciones laborales a los trabajadores.

3.3.2. Preparar un cuadro de desempeo del personalPara la elaboracin de los cuadros, se emplearan algunos mtodos de evaluacin de desempeo, que resultan ser ms adecuados para la realidad del rea de produccin de Lanas Acrlicas S.A.C.Primero, se recabar informacin con la ayuda de los siguientes formatos donde se evaluar a cada trabajador del rea de produccin. Con el formato de desempeo Nro. 1, se evaluar los factores ms importantes de cada trabajador el cual nos permitir puntuar el grado de desempeo, para esto se realizara una capacitacin previa a los supervisores de turno indicndoles los parmetros a seguir.

Cuadro Nro. 12: Formato de desempeo Nro. 1

Fuente: Adaptacin Propia

Con el formato de desempeo Nro. 2, se realizar una evaluacin ms detallada del trabajador donde se explicara claramente al supervisor y al operario acerca de los objetivos a cumplir, para que ambos estn informados que se est evaluando. Pero bsicamente estar enfocado a la cantidad de produccin que deben hacer por hora de trabajo.Cuadro Nro. 13: Formato de desempeo Nro. 2

Fuente: Adaptacin Propia

La utilizacin de ambos formatos se espera que no demuestren demasiada subjetividad, por eso se requiere de un compromiso absoluto de los supervisores con la empresa, cosa que actualmente se da para beneficio de la organizacin.Una vez terminada y analizada la evaluacin del desempeo se proceder a elaborar el cuadro de desempeo del personal, este cuadro tendr el siguiente contenido.

El primer cuadro, de evaluacin del desempeo estar enfocado en el formato de desempeo Nro. 1, que viene a ser ms general porque se evalan varios criterios y est determinado por el puntaje que obtiene cada colaborador.

Cuadro Nro. 14: Cuadro de desempeo Nro. 1


El segundo cuadro, nos permitir analizar la productividad del trabajador, actualmente la empresa cuenta con una tabla de kilos producidos por operario de acuerdo a la mquina que utiliza. En este cuadro no se considera a los operarios de preparacin, de tintorera y canilleros, ya que su productividad no se mide en kilos.

Cuadro Nro. 15: Cuadro de desempeo Nro. 2


3.3.3. Determinar el grado de eficiencia del personalPara determinar el grado de eficiencia del personal, se analizar algunos aspectos considerados ms relevantes dentro del rea de produccin Se evaluar a los operarios en base al grado de dominio que tienen en la maquina asignada ej. (conera). Se medir la produccin que obtiene en su mquina por hora, tomando en cuenta las condiciones en que ella se encuentra. Se tomar en cuenta el buen uso que le da a la mquina, es decir si mantiene sus repuestos en condiciones aceptables. Se evaluar las condiciones en que brinda el material que sale de su mquina (si hace observaciones respecto a irregularidades de la misma). Se evaluar el compromiso que tiene el trabajador con el puesto asignado, si aporta ideas en la mejora de su trabajo. Se evaluar si el trabajador es responsable en cuenta a los horarios de entrada y salida, para determinar si en su tiempo cumple con los objetivos de su trabajo.3.3.4. Criterios en el desarrollo del sistema de evaluacin del desempeoLos criterios que se utilizarn para el desarrollo del sistema de evaluacin del desempeo sern los siguientes: Para el desarrollo de sistema de evaluacin, ser necesaria la contratacin de personal con experiencia en el rubro, que asesore a todos los involucrados en la evaluacin del desempeo al inicio de las evaluaciones. La evaluacin del personal se realiza con una frecuencia semanal a mensual. En relacin con el primer cuadro de desempeo la evaluacin, se har de manera mensual y el segundo cuadro ser semanal. Se evaluar solo a los operarios del rea de produccin, debido a que este rea es la que presenta el problema. Los formatos sern administrados por el rea de recursos humanos, que ser el ente encargado de elaborar el cuadro de desempeo del personal y proporcionar los resultados de los mismos a la gerencia. Con la informacin recogida del grado de eficiencia, se podr hacer un cruce con los cuadros de evaluacin ya que ambos son importantes en el desarrollo de sistema.

3.3.5. Propuestas de mejora de acuerdo con los resultados de la evaluacinCon los resultados obtenidos con el cuadro de evaluacin del personal y la medicin del grado de eficiencia, se tendr las herramientas necesarias para mejorar los aspectos determinantes en la solucin del problema principal de la empresa en el rea de produccin. a) Se contar con informacin del tipo de personal con el que cuenta la empresa en la actualidad y el nivel de compromiso que mantienen con la empresa.b) Permitir un anlisis minucioso de cada trabajador, para entender de l porque su desempeo no es el adecuado.c) Ayudar a la empresa a ofrecer mejores condiciones de trabajo a los trabajadores que estn con rendimientos ms altos respecto a sus compaeros.d) Permitir hacer algunas mejoras en cuanto a los perfiles de puestos.e) Se tendr un panorama ms claro de los operarios que no aportan a la empresa, para poder reemplazarlos.f) Permitir tocar el tema con cada trabajador de manera personal donde se buscara soluciones en conjunto en beneficio de ambas partes, en este caso del trabajador y la empresa.g) Nos ayudar con la implementacin de una escala salarial adecuada.h) Sabiendo que trabajadores son ms productivos, podremos usarlos de ejemplo ante sus compaeros, ya que demostraremos los beneficios obtenidos despus de la evaluacin.i) Con la aplicacin correcta y constante de las evaluaciones, se irn corrigiendo paulatinamente los problemas de productividad de los operarios de planta y nos permitir reducir nuestros costos, que sern traducidos en mejores salarios e incentivos, para ellos mismos.

3.4. Diseo de mecanismos de motivacin para elevar compromisoPara elevar el compromiso de los trabajadores del rea de produccin es importante el diseo de mecanismos de motivacin, que permitan el desarrollo de lazos ms slidos entre la empresa y los colaboradores.

3.4.1. Programa de bonos por logro y superacin de objetivos Para establecer un programa de bonos, lo primero es tener claro los criterios y caractersticas de los mismos.A. Objetivos del programa El programa promover que el trabajador se sienta motivado con llegar a las metas y superarlas. Se conseguir elevar la productividad del trabajador en corto tiempo. Permitir conocer el potencial de cada trabajador. Con una mejor productividad ser menos complejo llegar a las cuotas de produccin. La empresa se ira rodeando de trabajadores ms competitivos.B. Justificacin del programaEs un programa ba

Proyecto Empresarial Final

Documents

Transcript of Proyecto Empresarial Final