Proceso colaborativo para la planificación de la demanda ... Planning.pdf · Operaciones Empleados...
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Confidencial
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014
Proceso colaborativo para la planificación de la demanda en mercados de alto volumen Empresas Carozzi S.A.
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Agenda
Reseña de Empresas Carozzi
La Cadena de Suministro
Situación Inicial
Procesos de Creación de Valor
Nivel de Madurez
Alcance del Proyecto
Segmentación de los Productos
Sales and Operation Plan (S&OP)
Vistas de la Herramienta
Conclusiones
Resultado Final
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Acerca de Empresas Carozzi
Carozzi S.A. es una compañía chilena con más de 116 años de historia, fundada en la ciudad de Valparaíso el año 1898. Se traslada a Quilpué en 1907.
El año 1965 se inaugura la planta de NOS, la más moderna planta para la elaboración de pastas de Sudamérica existente hasta ese entonces.
Carozzi ingresó al negocio de los chocolates con la compra de Costa en 1985.
En 1988 nace la División Agroindustrial, actualmente cuenta con la planta procesadora de tomates y pulpa de fruta más grande y moderna del hemisferio sur.
En Argentina en el año 1989, se compra Café Bonafide y en 1995 se compra DRF, esta última dedicada a la fabricación de caramelos y confites.
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Acerca de Empresas Carozzi
Carozzi North America Inc es creada el año 1994 distribuyendo directamente nuestros productos en ese mercado.
En 1997 es adquirida Molitalia en Perú.
El año 2000 es adquirida Ambrosoli que junto a Costa pasan a liderar el negocio de confites en Chile.
El año 2003 es adquirida Parma S.A. con lo que Empresas Carozzi se consolidó como líder con un 48% del mercado chileno de pastas.
El año 2006 se adquieren Arroz Miraflores y Harinas Selecta.
El año 2011 se adquiere Nutripro, alimento para mascotas Masterdog y Mastercat entre otras.
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Acerca de Empresas Carozzi
Empresas Carozzi es hoy uno de los conglomerados alimenticios más grandes de Latinoamérica, con una facturación cercana a los US$1.300 millones con oficinas en diversos países, exportando más de 1.800 SKU´s a más de 50 países.
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La Cadena de Suministro
Distribuidor Proveedor 1 Proveedor 2 Consumidor Final
Organización
Tecnología
Procesos
PROCESOSPROCESOS
PRINCIPALESPRINCIPALES
PROCESOS DEPROCESOS DE
APOYOAPOYO
PRODUCTOS /PRODUCTOS /
SERVICIOSSERVICIOS
Estrategia
Operaciones
Empleados Gobierno
Abastecimiento Demanda
Backoffice
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Declaraciones normales dentro de la empresa
Mi bono depende de que tan
eficiente soy produciendo
toneladas…¿de qué?... da lo
mismo
Mi bono depende de que tan eficiente
soy comprando esta materia prima al
mejor precio…¿y cuándo vence?
¿Cuál Campaña de marketing?
No sabía del nuevo producto.
Me es más fácil vender estos
productos que estos otros…
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Procesos que Generan Valor Desempeño de los Procesos
Cuál es el Foco?
Entendiendo dónde está el valor sabremos que priorizar…
DISEÑAR CREAR CONCEVIR
COSTRUIR HACER PRODUCIR
VENDER DISTRIBUIR SERVIR
Abastecimiento
y Adquisiciones
Gestión de la
Cadena de
Suministros
Gestión del
Recurso
Humano
Gestión de la
Demanda y Venta
Ciclo de vida de
los Productos
Ciclo de Vida de
los Servicios
01 Foco en I+D y Marketing de Productos
02 Foco en Producción
03 Foco en Ventas y Distribución
01 Financieros
02 Comerciales
03 Operativos
04 Innovación
05 HHRR
06 Mercado
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Procesos de Creación de Valor
Sourcing & Procurement
Gestión de la Cadena de Suministros
Gestión del RRHH
Gestión de la Demanda
Gestión del Ciclo de Vida de los
Productos
Cumplimiento al
Cliente
Gestión del Ciclo de Vida de
los Servicios
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Alcance funcional del proyecto
Procesos de programación y optimización
Planeación de la red de suministro Planeación de la
demanda
PROGRAMACIÓN DE PRODUCCIÓN
PROGRAMACIÓN DEL TRANSPORTE
PROG. DE ENTREGAS DE MPs
PROFUNDIDAD DE LA CADENA
DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE DISTRIBUCION Y RED OPTIMA
DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE USO DE CAPACIDAD E INVENTARIOS
ESTRATEGIA DE ABASTECIMIENTO Y
COMPRAS
PROGRAMACIÓN DE CAPTACIÓN - ENTREGA
DISEÑO DE CDs SELECCIÓN DE 3PLs
PROGRAMACIÓN DE OPEACIÓN
S&OP
PLANEACIÓN DE INVENTARIOS Y REPOSICIÓN
PLANEACIÓN DE PRODUCCIÓN PLANEACIÓN DE DISTRIBUCIÓN
PLANEACIÓN DEL ABASTECIMIENTO
PLANEACIÓN DE LA DEMANDA (LANZAMIENTOS Y
PROMOCIONES)
PLAN DE DEMANDA (LARGO PLAZO)
PROVEEDORES PLANTAS COMERCIAL PUNTOS DE
VENTA TRANSPORTE CD’s
Planeación
Estratégica
Planeación
Táctica
Planeación
Operativa
IND
ICA
DO
RES D
E LA C
AD
ENA
OLA 1 OLA 2
OLA 2 OLA 2 OLA 2
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Antecedentes Generales
• Necesidad de incrementar la rentabilidad del negocio a través de:
• Mejorar el nivel de servicio o el cumplimiento al cliente.
• Mejorar la administración de los inventarios. • Reducir capital de trabajo.
• Optimizar el proceso de pronóstico de la demanda y de
planificación de los recursos de la cadena de suministros.
• Desarrollar un nuevo proceso de planificación de ventas y operaciones (S&OP).
Vent
as
Marketing
Supply
planning
Finanza
s
Rentabilidad de los clientes?
Revenue
y
volumen?
Visibilidad
de la
demanda
Promociones?
Marketing a los
consumidores?
Oferta integrada?
Promocioó
n y
ejecución?
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Integración en un proceso de Planeación Táctica
Lado Derecho
Logística Comercial
Lado Izquierdo
El reto consiste en cerrar el gap natural que existe entre la forma de pensar y
resolver problemas de las personas en cada organización
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BW
ERP
MRP II
Demand Planning
Excel
RFID
Forecast Collaboration NPDI
Shared Scorecards
MRP
Promotion Planning
DRP
Supply Planning
PP/DS
Responsive Replenishment
Supplier Network Collaboration
Distributed Manufacturing
Armonización
Planeación avanzada
Adaptación y colaboración
S&OP (BO)
• Definición y estandarización de procesos. • Confiabilidad de la ejecución • Definición/alineación de indicadores
• Integración de procesos a través de información común • S&OP y colaboración de capacidades • Optimización del suministro •Optimización de inventarios •Integración del proceso orden a cobro (células de servicio)
•Capacidad de ejecutar los escenarios definidos por la planeación •Planeación de promociones • Planeación y colaboración con clientes y proveedores • Modelos de pronósticos avanzados •Estrategias de portafolio, oferta de Valor.
• Alto entendimiento del consumidor • Información del punto de venta en tiempo real • Integración total con socios comerciales • Reacción eficiente a cambios en demanda por segmento
SCPM
EWMS
Event Management
TMS
GATP
• Gestión de la calidad de la información •Gestión del desempeño hacia el mercado
•Gestión de los procesos basado en indicadores únicos •Gestión de la organización hacia el servicio
• Gestión de la información en tiempo real
Pro
cesos
Gesti
ón
Tecn
olo
gía
•Gestión del desarrollo de capacidades de socios comerciales
SRM
Nombre de módulo específico
Nombre de concepto dentro de un módulo
Avance en el nivel de madurez en los procesos de negocio
Cadena de Valor dirigida por demanda
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BW
ERP
MRP II
Demand Planning
Excel
RFID
Forecast Collaboration NPDI
Shared Scorecards
MRP
Promotion Planning
DRP
Supply Planning
Responsive Replenishment
Supplier Network Collaboration
Distributed Manufacturing
Armonización
Cadena de Valor dirigida por demanda
Planeación avanzada
Adaptación y colaboración
S&OP
(BO)
• Definición y estandarización de procesos. • Confiabilidad de la ejecución • Definición/alineación de indicadores
•Integración de procesos a través de información común • S&OP y colaboración de capacidades • Optimización del suministro •Optimización de inventarios •Integración del proceso orden a cobro (células de servicio)
•Capacidad de ejecutar los escenarios definidos por la planeación •Planeación de promociones • Planeación y colaboración con clientes y proveedores • Modelos de pronósticos avanzados •Estrategias de portafolio, oferta de Valor.
• Alto entendimiento del consumidor • Información del punto de venta en tiempo real • Integración total con socios comerciales • Reacción eficiente a cambios en demanda por segmento
SCPM
EWMS
Event Management
TMS
GATP
• Gestión de la calidad de la información •Gestión del desempeño hacia el mercado
•Gestión de los procesos basado en indicadores únicos •Gestión de la organización hacia el servicio
• Gestión de la información en tiempo real
Pro
cesos
Gesti
ón
Tecn
olo
gía
SRM
•Gestión del desarrollo de capacidades de socios comerciales
Módulo o funcionalidad a implementar (dentro del alcance)
Módulo o funcionalidad ya implementado
Módulo o funcionalidad a implementar en el futuro
Entendimiento de la situación actual de Carozzi
Production &
scheduling
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Ejemplo de segmentación de productos
Variabilidad de Demanda Semanal por ABC
Demanda de 2005
0
1
2
3
4
0 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000 8,000 9,000 10,000
Demanda Semanal
Va
ria
bilid
ad
A
B
C
Productos A:Productos A:
Alto volumenAlto volumen
Menor variabilidadMenor variabilidad
Productos C:Productos C:
Bajo volumenBajo volumen
Mayor variabilidadMayor variabilidad
Productos B:Productos B:
MedioMedio--Alto VolumenAlto Volumen
BajaBaja--Media VariabilidadMedia Variabilidad
Variabilidad de Demanda Semanal por ABC
CEDIS Centeno
Clasif. # Art. Vol. Sem.
Centro: Centeno A 67 12% 396,326 77%
B 131 23% 95,316 18%
Periodo:Ene - Dic 2005 C 378 66% 26,124 5%
0
1
2
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4
0 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000 8,000 9,000 10,000
Variabilidad de Demanda Semanal por ABC
Demanda de 2005
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0 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000 8,000 9,000 10,000
Demanda Semanal
Va
ria
bilid
ad
A
B
C
Productos A:Productos A:
Alto volumenAlto volumen
Menor variabilidadMenor variabilidad
Productos C:Productos C:
Bajo volumenBajo volumen
Mayor variabilidadMayor variabilidad
Productos B:Productos B:
MedioMedio--Alto VolumenAlto Volumen
BajaBaja--Media VariabilidadMedia Variabilidad
Variabilidad de Demanda Semanal por ABC
CEDIS Centeno
Clasif. # Art. Vol. Sem.
Centro: Centeno A 67 12% 396,326 77%
B 131 23% 95,316 18%
Periodo:Ene - Dic 2005 C 378 66% 26,124 5%
0
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0 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000 8,000 9,000 10,000
Región #5
Periodo Ene-Dic
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Definición del Proceso de S&OP
• Proceso que permite planificar y alinear la cadena de suministro, partiendo por la
planificación de la demanda, tanto nacional como internacional, y ajustándola a la
capacidad disponible.
• El proceso de SOP busca que la demanda planificada incorpore todos los inputs que
puedan afectarla y/o modificarla.
• Proponer un pronóstico estadístico basado en la historia de venta de los productos.
• Teniendo en consideración las actividades promocionales, marketing y ventas
colaborarán el pronóstico estadístico para obtener la demanda potencial consensuada
entre ambas áreas.
• En el caso de la división internacional será la demanda de cada país la que se deberá
ser agregada a la demanda.
• Finalmente, esa demanda potencial consensuada será la que las plantas tendrán que
validar para determinar si existe la capacidad disponible suficiente.
• En el caso de no haber capacidad suficiente, deberán acordar los ajustes en las
categorías y divisiones respectivas con el objeto de alinear la demanda potencial
consensuada a la capacidad disponible, con lo cual se obtendrá la demanda factible.
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Cómo Apoya APO al Proceso de S&OP
APO soporta el plan de ventas y operaciones de una forma natural, en función a mejores prácticas y con la disponibilidad de información necesaria para trabajar para un solo objetivo económico.
S&OP
Generación de pronóstico estadístico
Colaboración del pronóstico
Validación del plan de ventas
vs. Capacidades / Programación
Generación de escenarios
optimizados
Reunión de Pre-S&OP
Disparo de planes de suministro
Reunión de S&OP
Demand Planning
Demand Planning
Supply Net. Plan Demand Planning
Supply Net. Plan.
Supply Net. Plan.
Siguiente paso
Módulo o funcionalidad dentro del alcance
Módulos o funcionalidades actuales
Business Objects
Business Objects
+
+ PPDS
Business Objects +
PPDS
Business Objects +
Demand Planning
Supply Net. Plan. Business Objects +
PP-MM (MRP)
Supply Net. Plan
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Ciclo S&OP
Proceso Descripción de requerimientos Solución Clasificación
del soporte
Ciclo S&OP
Pronostico de la demanda Base: Es proceso es automático y debe ser realizado por la herramienta 1 vez al mes. El output de este proceso es a nivel de SKU semanal como mínimo.
Cálculo de pronóstico estadístico mediante la combinación de características necesaria
(producto, país, regional, canal, marca, línea, etc)
Proceso naturalmente
soportado por DP y SNP
en su conjunto
Revisión por parte de marketing: Este proceso es realizado mediante la herramienta de colaboración y consiste en que marketing modifica el pronóstico base de acuerdo a inputs comerciales.
Vista de planificación para marketing y ventas, en la cual mediante perfiles de selección de datos se
realice una segmentación de la información relevante con la finalidad de realizar únicamente
colaboración en cada área de influencia.
Revisión por parte de Ventas: Este proceso es realizado mediante la herramienta de colaboración y consiste en que ventas modifica el pronóstico base de acuerdo a inputs comerciales. Reunión de revisión de demanda: En esta reunión se revisa el output de los procesos anteriores incorporando no solo a los participantes de marketing y ventas del modelo corporativo sino al responsable final del pronóstico consensuado.
Utilización de vistas de datos de DP, con la finalidad de llegar a la cifra final del plan.
Se puede habilitar incluso modificaciones al plan en esta reunión.
Planificación de operaciones: En esta etapa se revisa la factibilidad del plan de acuerdo a los recursos de la compañía y se establecen los escenarios en caso de restricciones.
Realizar corrida del optimizador de SNP, considerando todas las restricciones relevantes
para la generación de un plan de suministro 100% factible.
Reunión SOP: Reunión multidisciplinaria donde se revisarán los escenarios levantados en las etapas anteriores. Como output de este proceso sale el móvil consensuado real para la cadena.
Vista de datos en DP que contenga la información del plan de la demanda sin restricciones y que incluya el plan de suministro con restricciones,
que permita la comparación de ambos planes.
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Segmentación de productos
Clasificación de productos AA, AB, BA, BB.
Desarrollo de cálculo y clasificación de productos AA, AB, BA, BB por zona geográfica y período del tiempo.
Fijación de la clasificación en maestro de materiales de ECC.
Transferencia de clasificación de ECC a APO.
Desarrollo en maestro de materiales de APO para recibir clasificación AA, AB, BA, BB.
Cálculo de Tokens (limitado a un máximo por área)
Desarrollo para el cálculo de tokens según reglas de negocio.
Cálculo de perfil de cobertura en días
Desarrollo para el cálculo de perfil de cobertura en días.
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Ciclo de S&OP
AA
BA BB
AB
Rota
ció
n
Margen
A nivel de SKU
A nivel de SKU
A nivel de Categoría
Discontinuados
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Resultado Final
Mejora en el pronóstico en más de 15 puntos porcentuales
Disminución del capital inmovilizado en más de un 18%
Disminución de producto vencido en más de un 30%
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Conclusiones
Hay que entender que la Cadena de Suministro debe tener una visión integrada desde el punto de vista de sus resultados.
Los ciclos apoyados por herramientas tecnológicas facilitan el trabajo y el control… pero…
La gestión del cambio es clave en un proyecto de este tipo y la directriz debe venir de la alta dirección (Gerente General y/o Directorio).