Problemas, experimentos, juegos de roles para el pensamiento administrativo
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN
PROBLEMAS, EXPERIMENTOS, JUEGOS DE ROLES PARA EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO*
Por: Yuri Gorbaneff**
Dígame algo y lo voy a olvidar Muéstremelo y voy a recordar Involúcreme y voy a entender
Hágase a un lado y voy a actuar
Proverbio chino
Bogotá, Noviembre de 2007
* Los derechos de autor de este texto fueron reservados en la Oficina de registro de la Dirección Nacional de Derechos de Autor del Ministerio de Interior y de Justicia de Colombia, No. 2-68-43 del 16 de Noviembre de 2006. La reproducción total o parcial de esta obra, sin la autorización escrita de Iouri Gorbanev, esta prohibida. El contenido de los artículos es de exclusiva responsabilidad de los autores. los textos se pueden reproducir total o parcialmente citando la fuente. Envío de propuestas de publicación al correo electrónico [email protected] ** Magíster en Economía, 2000, Pontificia Universidad Javeriana, Bogotá, Colombia; Periodismo Internacional, 1978, Instituto Estatal de Relaciones Internacionales de Moscú, Rusia. Profesor del Departamento de Administración de Empresas, Pontificia Universidad Javeriana. Miembro del Grupo de Estudios de Dirección Estratégica y Organizaciones. Correo electrónico: [email protected]
2
INTRODUCCIÓN
El objetivo del presente trabajo es ofrecer a los alumnos y profesores de la administracion
general el material didáctico para el aprendizaje basado en problemas (problem based
learning). Por que se necesita tal material? La sociedad de conocimiento exige a los
administradores ser personas autónomas, capaces de aprender continuamente y resolver
problemas. Una de las formas de responder a esta demanda es emplear el aprendizaje
basado en problemas. El ABP nace de la teoría constructivista, fundamentada por Piaget y
Vygotsky. Según los constructivistas, la transmisión del conocimiento no tiene mucho
valor, porque la memorización de las teorías no significa su dominio ni la capacidad de
aplicación. La persona aprende cuando ella misma construye su conocimiento. La persona
construye el conocimiento, cuando le ve sentido. Es decir, el aprendizaje tiene que ser
significativo.
El modelo de ABP trata de hacerlo significativo. El profesor plantea el problema ante el
alumno de tal forma, que, para solucionarlo, el alumno se ve obligado a revisar la literatura
recomendada, encontrar el concepto o la teoría relevante, y aplicarlos para dar la solución.
El problema debe ser lo suficientemente estructurado, como para poseer una sola respuesta
correcta. De lo contrario, cualquier opinión se hace valida y el ejercicio contribuye poco al
aprendizaje. Un problema bien planteado produce las interrogantes y abre la polémica. Si
los profesores logran organizar la discusión, la emoción de la polémica rompe el hielo y
obliga a los alumnos a formular sus argumentos. En el proceso de la argumentación se
hacen visibles los vacíos teóricos, que sirven al profesor para resaltar las definiciones y
profundizar los conceptos. Las teorías pierden la aspereza y se vuelven las herramientas
familiares y cómodas para abordar la realidad. De manera imperceptible los alumnos son
atraídos a realizar una micro investigación.
En el presente libro el material viene en forma de problemas, juegos de roles y
experimentos. El problema es un mini caso que narra alguna dificultad organizacional. Para
resolver el problema, los alumnos se verán obligados a acudir a la teoría y aplicarla,
generando las habilidades propositivas.
3
Un juego de roles es un guión de teatro ideado con base en una situación problemática
organizacional. El "guión" se estructura de tal manera, que, en el proceso de la búsqueda de
la solución, los protagonistas interactúen, negocien, discutan, apliquen las teorías y las
técnicas adecuadas, y tomen las decisiones. .
Los experimentos son unos "guiones" incompletos que se limitan a describir las reglas de
juego y asignar los roles a los alumnos. Los alumnos actúan según las reglas anunciadas y
llegan a ciertos resultados. Las decisiones, que ellos toman, y los resultados, a los cuales
llegan, sirven al profesor para ilustrar el funcionamiento de las leyes y los principios
económicos y administrativos, contribuyendo a la formación de las habilidades analíticas de
los alumnos.
Los juegos de roles, problemas y experimentos van acompañados de los resúmenes de
conceptos y teorías administrativas, contenidas en las secciones "Apuntes de clase", así
como de las respuestas correctas, contenidas en la sección "Comentarios". Las repuestas no
se limitan a dar la versión “correcta”. Las respuestas identifican los elementos conceptuales
y teóricos, los hechos, y muestran, de que manera las teorías deben aplicarse a los hechos
narrados en el ejercicio. Son elementos útiles, que los profesores necesitan para la discusión
con los alumnos.
Los ejercicios están pensados para trabajarlos en clase, pero también pueden ser trabajados
en casa, excepto, tal vez, los experimentos.
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TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 2
1. PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO ........................................................................................ 6
REVOLUCIÓN INDUSTRIAL (A. Smith. Ch. Babbage) ..................................................................... 6
ENFOQUE CLASICO (F. Taylor. Estudio de tiempos y movimientos. Principios de
administracion científica. F. Gilbreth. H. Gantt. H. Fayol) .................................................................. 7
Personal de línea y de staff en la gestión del talento humano en el Hospital .............. 11 Funciones de la empresa, según Fayol, y 3 departamentos de la empresa .................. 13 Estudio de tiempos y movimientos en la preparación del café ................................... 14 Cuatro principios de Taylor en la empresa logística en Cartagena ............................. 15 Estudio de tiempos y movimientos en el Hospital ..................................................... 16
ENFOQUE BUROCRÁTICO (Max Weber. Tipos del autoridad, o dominación.
Características de la burocracia. Ventajas y desventajas de la burocracia ) .......................................17
Propietario - gerente y la burocracia de Weber ......................................................... 22 Burocracia de Weber y medidas anti corrupción en la Secretaria de salud ................. 23 Tres tipos de autoridad de Weber y el cambio generacional en Boeing ..................... 24
ENFOQUE NEOCLÁSICO (Responsabilidad y autoridad. Delegación. Amplitud de
mando. Proceso administrativo. Tipos de planes. Proceso de control. Ciencia de
administración. Investigación de operaciones) .....................................................................................26
Administración por objetivos en Mincomex ............................................................. 29 ENFOQUE DE RELACIONES HUMANAS (Elton Mayo. Experimento de Hawthorne.
Organización informal. Ch. Barnard. M. Parker Follett. H. Munsterberg. R. Owen. D.
McGregor. teoría X,Y) ........................................................................................................................30
División de trabajo y especialización en el Call Center. Problema ............................ 31 Organización informal y equipos de trabajo en British Petroleum ............................. 32
ENFOQUE DE COMPORTAMIENTO (Maslow. McGregor. Herzberg. Mc Clelland.
Skinner. Adams. Vroom) ....................................................................................................................33
Teorías de motivación de Maslow y Herzberg en la Clínica ...................................... 36 Necesidades de Maslow en El Periódico y El Diario. Problema ................................ 38
ENFOQUE DE SISTEMAS (L. Bertalanffy. Conceptos de sistemas. Teoría de
contingencias) .....................................................................................................................................39
Sinergia en el Sistema de bibliotecas de la Universidad ............................................ 41 Visión sistémica del hospital y la resonancia nuclear magnética. Problema ............... 43
TEORÍA DE LA EMPRESA (A. Marshall. E. Penrose) ......................................................................44
Comentario [PUJ1]: La tabla de contenido, debe mantener la margen. Considero que se deben reducir los titulos.
5
MODAS ADMINISTRATIVAS (Mejora continua. Calidad total. Reingeniería.
Benchmarking. Equipos de alto rendimiento. Gestión por proyectos. Gestión de
conocimiento. Organización que aprende) ...........................................................................................45
Mejora continua (kaizen) en el Hospital .................................................................... 54 Downsizing en el Hospital ........................................................................................ 55 Calidad total en el Hospital....................................................................................... 56 Modas administrativas (preguntas de análisis) .......................................................... 57
COMENTARIOS PARA EL APRENDIZAJE AUTÓNOMO .......................................................57
Administración por objetivos en Mincomex ............................................................. 57 Burocracia de Weber y medidas anti corrupción en la Secretaria de salud ................. 58 Calidad total en el Hospital....................................................................................... 59 Cuatro principios de Taylor en la empresa logística en Cartagena ............................. 59 División de trabajo y especialización en el Call Center. Problema ............................ 61 Downsizing en el Hospital ........................................................................................ 62 Estudio de tiempos y movimientos en la preparación del café ................................... 63 Estudio de tiempos y movimientos en el Hospital ..................................................... 63 Funciones de la empresa, según Fayol, y 3 departamentos de la empresa .................. 64 Mejora continua (kaizen) en el Hospital .................................................................... 65 Modas administrativas (preguntas de análisis) .......................................................... 66 Necesidades de Maslow en El Periódico y El Diario. Problema ................................ 66 Organización informal y equipos de trabajo en British Petroleum ............................. 67 Personal de línea y de staff en la gestión del talento humano en el Hospital .............. 68 Propietario - gerente y la burocracia de Weber ......................................................... 69 Sinergia en el Sistema de bibliotecas de la Universidad ............................................ 70 Teorías de motivación de Maslow y Herzberg en la Clínica ...................................... 70 Tres tipos de autoridad de Weber y el cambio generacional en Boeing ..................... 72 Visión sistémica del hospital y la resonancia nuclear magnética. Problema ............... 73
BIBLIOGRAFÍA ..............................................................................................................................73
6
1. PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
REVOLUCIÓN INDUSTRIAL (A. Smith. Ch. Babbage)
Desde la antigüedad, la división de trabajo se identificó como la
fuente principal de la productividad. La división de trabajo es la
descomposición de los procesos de trabajo en las tareas pequeñas
y repetidas. La división de trabajo fue entendida y aplicada en las
civilizaciones antiguas. Según Jenofontes (Xenophon) (431 - 355
A.C.), Sócrates recomendaba la división de trabajo para
aumentar la calidad y productividad del trabajo. De manera
sistemática el concepto de la división de trabajo fue discutido por Adam Smith (1723 -
1790) en "La riqueza de las naciones". La división de trabajo, según Smith, aumenta la
productividad por las siguientes razones:
• La repetición de una operación conduce al mejor desempeño. Como una operación
simple se puede repetirla más que una operación
• compleja, tiene sentido dividir el trabajo en las operaciones simples.
• La especialización del empleado en ejecutar una operación ahorra el tiempo perdido
en cambiar de una tarea a la otra. Por eso la división de trabajo conduce a la
reducción de los costos totales.
• Si el empleado se concentra en una operación, se la van a ocurrir ideas para
automatizar la operación
Cuales son, según Smith, los factores que limitan la división
de trabajo? Smith propone su famosa tesis de que la división
de trabajo esta limitada por el grado del desarrollo del
mercado. Quiere decir, la división de trabajo no tiene límites.
El fabricante se va a especializar en cada vez mas reducido
Comentario [PUJ2]: Se deben enumerar títulos, subtítulos y demás, para marcar la diferencia
Comentario [PUJ3]: La imágenes deben estar dentro de la mermen.
7
numero de las operaciones, siempre y cuando existe suficiente demanda para su arte.
La posterior investigación encontró otros factores limitantes. La monotonía del trabajo y el
distanciamiento entre el trabajador y los clientes finales son los factores que fomentan la
desmotivación y la alienación, y que representan el lado oscuro de la división de trabajo.
Charles Babbage (1791 - 1871) descubrió otra razón del incremento de la productividad a
través de la división de trabajo. Si una serie de operaciones es realizada por el empleado, su
calificación tiene que ser tan alta, como la operación más compleja lo exige. Si la empresa
divide el trabajo en las operaciones simples, la preparación de los empleados puede ser mas
baja, lo que representa el ahorro en los costos laborales.
ENFOQUE CLASICO (F. Taylor. Estudio de tiempos y movimientos. Principios de
administracion científica. F. Gilbreth. H. Gantt. H. Fayol)
Frederick Taylor (1856 - 1915) es
famoso por ser la primera persona que
empezó a estudiar los procesos de trabajo
con la óptica de encontrar la mejor manera
(one best way) de realizar el trabajo. Es el
autor del libro “Principios de la
administración científica” (1911). Inicia su
análisis con la enumeración de los
defectos de la administración
preindustrial:
• Holgazanería sistemática de los empleados
• Desconocimiento, por parte de la administración, de cuales son los estándares
realistas de la productividad de los empleados
Frederick Taylor (1856 - 1915)Comentario [PUJ4]: Pagar las imágenes directamente en el texto, para ahorrar espacio
8
• Técnicas de trabajo no estandarizadas, por lo cual cada empelado aplica sus propias
técnicas y su propios instrumentos
De aquí nace la inquietud de Taylor por implementar la organización racional de trabajo.
Las principales líneas de investigación, en que concentraron sus esfuerzos Taylor y sus
seguidores, fueron:
• El estudio de tiempos y movimientos. Se trata de:
o Descomponer el trabajo en una serie de movimientos elementales
o Eliminar los movimientos inútiles
o Simplificar lo movimientos útiles
o Determinar el tiempo necesario para un empleado promedio para cumplir
cierta tarea
• Estudio de la fatiga humana, para impedir la baja de la productividad a raíz del
cansancio.
• División de trabajo. En este punto Taylor comparte la idea de A. Smith, de que el
único límite de la división de trabajo es el tamaño del mercado.
• Diseño de cargos y tareas. La tarea se entiende como una unidad minina del trabajo.
El cargo es el conjunto de tareas, ejecutadas de manera cíclica y repetitiva. La
preocupación de Taylor fue diseñar los cargos sencillos, para poder contratar
personas no especializadas y ahorra en los salarios.
• Incentivos salariales y premios por producción mas allá del estándar. Taylor
promovió el pago por pieza y aceptaba pagar premios cuando el empleado superada
el estándar de productividad.
• La escuela de Taylor considera que el empleado es motivado exclusivamente por el
dinero y es un homo economicus.
• Según Taylor, las condiciones físicas de trabajo (instrumentos adecuados, ruido,
ventilación, luz) determinan la productividad
• Estandardización es fundamental, porque permite obtener la uniformidad en los
insumos, procesos, productos, y bajar los costos.
9
• Supervisión funcional es la existencia de diferentes supervisores, por área del
conocimiento, que supervisan al mismo empleado (Chiavenato, 1999).
Taylor formuló 4 principios de administración científica:
• Ciencia del puesto de trabajo. El administrador debe estudiar el trabajo y
desarrollar los métodos científicos de trabajo, para sustituir la improvisación de
los empleados
• Selección científica de los empleados y su entrenamiento de acuerdo con el
método científico de trabajo, previamente desarrollado por el administrador.
• El administrador debe acompañar el empleado y cooperar con el empleados para
lograr el alto desempeño
• El administrador debe dividir el trabajo entre el empleado y la administración de
tal manera, que el empleado se limite a ejecutar, y el administrador se encargue
de planear, coordinar y controlar. Taylor adoptó el sistema de control basado en
las excepciones. Lo rutinario, lo que ocurre dentro de los estándares
establecidos, no debe ocupar la atención del administrador. El administrador
debe concentrarse en las cosas no rutinarias, en las excepciones (Chiavenato,
1999).
Taylor realizó los experimentos que parecen confirmar sus principios. Los mas famoso son
la optimización de trabajo de los obreros que cargaban manualmente los lingotes de hierro
en el ferrocarril y de los obreros que manejaban la arena con las palas. El primer
experimento provoca dudas sobre la metodología aplicada por Taylor y los resultados
reportados por el (Wrege y Hodgetts 2000). El sistema taylorista fue ridiculizado por
Chaplin en la película “Tiempos modernos”.
Entre los promotores de la administración científica se
encuentra Frank Gilbreth (1868 - 1924), quien, al lado de su
esposa Lilian, se dedicó al estudio de tiempos y movimientos en la
albañilería. Ellos utilizaron la filmación de los movimientos de los
trabajadores y su cronometraje para estudiarlos y optimizarlos. Los
Gilbreth desarrollaron un sistema de clasificación de los
Comentario [PUJ5]: Eliminar la sangría y dar un espacio luego de punto aparte
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movimientos de las manos que llamaron therblig (Gilbreth escrito al revés) (Robbins,
Coulter 2005, cap.2, p.29)
Henry Gantt (1861 - 1919) es otro discípulo de Taylor que se hizo famoso como
promotor de la organización racional del trabajo. Inventó el diagrama de Gantt , un
diagrama que representa las actividades en el tiempo. Permite comparar el desempeño real
con el planeado.
Henry Fayol (1841 - 1925) es famoso por tres aportes a la teoría administrativa, que
planteó en su libro “Administración industrial y general” (1916). Identificó las 6 áreas
funcionales de la empresa:
• Contabilidad
• Finanzas
• Producción
• Ventas
• Seguridad
• Función administrativa, o proceso administrativo. El proceso administrativo es
universal y se practica en todas las áreas funcionales de las empresas, es decir, en
contabilidad, finanzas, producción, ventas, seguridad. Consiste de:
o Planeación
o Organización
o Dirección y coordinación
o Control.
Fayol propuso 14 principios de administración:
• División de trabajo. La división de trabajo puede ir en 2 direcciones:
o Horizontal (de acuerdo con las actividades desempeñadas en el mismo nivel
jerárquico)
o Vertical (de acuerdo con los niveles de autoridad)
• Autoridad y responsabilidad. La autoridad puede ser de 2 tipos:
o Autoridad de línea
o Autoridad de staff, o de asesora
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• Disciplina
• Unidad de mando
• Unidad de dirección
• Subordinación de intereses particulares al interés general
• Remuneraron
• Centralización
• Cadena de mando, o la jerarquía, o la cadena escalar.
• Orden
• Equidad
• Estabilidad de personal
• Iniciativa
• Espíritu de equipo (Robbins, Coulter 2005, cap.2, p.30).
Personal de línea y de staff en la gestión del talento humano en el Hospital
El objetivo del ejercicio es generar la comprensión del papel que juega el personal de staff ,
o los asesores, en las organizaciones. Para resolver el ejercicio, es deseable repasar los
conceptos correspondientes en algun texto introductorio a la administracion (Robbins,
Coulter, 2005; Jones, George, 2006) o en Fayol directamente (1971).
Soy el gerente del Hospital. No estoy contento con el proceso de administración del
talento humano. Me inquietan 2 aspectos. Se puso de moda el outscourcing, o la
subcontratación de la administración del personal. Nosotros no estamos en esa onda, no la
entendemos ni mucho menos la manejamos. Alguien en el Hospital debe tener la autoridad
y decidir, si nuestros médicos, enfermeras y el personal de apoyo deben estar en la nomina
como empleados o deben estar subcontratados con una agencia de trabajo, una cooperativa
o, a lo mejor, trabajar por prestación de servicios. Alguien debe tener la responsabilidad del
manejo integral del recursos humano. Así mismo, como existe un departamento que
concentra la compra de los insumos, debe existir una autoridad que debe decidir, a quien
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contratar, que contrato se continua, que contrato se interrumpe, cuales son los cargos
requeridos, cual es el perfil de los empleados necesarios para cubrir los cargos.
Actualmente todo este tema se maneja por todos los departamentos del Hospital
simultáneamente. A veces los departamentos médicos, como Cirugía, Medicina Interna,
Cardiología, y los departamentos de apoyo, como Proveeduría, Mercadeo, seleccionan el
personal que necesitan y simplemente pasan al Departamento de Personal la hoja de vida
para hacer el trámite legal de la contratación laboral. En este caso el Personal se limita al
rol del tramitador, y no juega ningún papel estratégico. En otros casos esos departamentos
delegan al Personal la búsqueda y selección de los candidatos. Incluso en esos casos el
departamento operativo correspondiente tiene la última palabra. El proceso es lento,
conflictivo y no siempre permite escoger al mejor candidato. Convoqué esta reunión para
tratar el tema mencionado.
Jefe del Departamento de Cirugía: Los que conocemos las necesidades de los cargos
y olos perfiles adecuados, somos nosotros, los departamentos operativos, que prestamos el
servicio médico al usuario, y los departamentos que apoyan a nosotros con los insumos,
mercadeo o contabilidad. La autoridad de la selección y del nombramiento de los
empleados debe estar descentralizada y pertenecer a cada uno de los departamentos
operativos. No puedo imaginarme con que criterio el Departamento de Personal va a
escoger a un cirujano. Nosotros mismos tenemos que crear el perfil deseable del empleado
y escoger al candidato de acuerdo con ese perfil.
Jefe del Departamento de Medicina Interna: Estoy de acuerdo con mi colega de
Cirugía, pero no soy tan radical. Los departamentos médicos no manejan las técnicas de
reclutamiento, selección, entrevistas, ni tenemos el tiempo para realizar todo el proceso.
Mucho menos entendemos los aspectos legales de la contratación laboral. Por eso creo, que,
si bien la autoridad del nombramiento debe pertenecer a cada uno de los departamentos
operativos, el Departamento de Personal debe colaborar y asesorarnos en ese proceso.
Jefe del Departamento de Personal: Nadie más que nosotros, entiende del análisis de
los puestos, creación de los perfiles de los cargos, reclutamiento, selección, contratación,
despidos, pensiones, el calculo de los salarios, vacaciones etc. Actualmente somos meros
asesores de los departamentos operativos. Ellos nos prestan la atención, si quieren. Y si no,
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actúan solos y nos mandan las hojas de vida para el trámite legal. Es una practica anti
técnica, y conduce a los resultados sub óptimos. Después viene el bajo rendimiento, las
fallas de la disciplina, despidos, pleitos y alta rotación del personal, lo que es costoso para
el Hospital. Nuestra propuesta es concentrar en el Departamento del Personal la autoridad
para crear y modificar los cargos, nombrar y despedir el personal, escoger la forma
adecuada de la vinculación, de acuerdo con las órdenes y las políticas de la Gerencia. El
proceso de la gestión del personal podría ser científico y darnos la ventaja competitiva.
Podríamos entregar el personal adecuado a los departamentos operativos, así mismo, como
el Departamento de Proveeduría les entrega los insumos adecuados.
Gerente del Hospital: Les pido el favor a los presentes a preparar la siguiente tarea para la
próxima reunión: Anúdenme a decidir, quién debe gestionar los recursos humanos y tener
la autoridad para crear, modificar y eliminar cargos, contratar y despedir el personal,
escoger la forma adecuada de la vinculación del personal (nomina, prestación de servicios,
subcontratación con una empresa o cooperativa de trabajadores).
Funciones de la empresa, según Fayol, y 3 departamentos de la empresa
El objetivo del ejercicio es generar las habilidades de análisis y aplicación de la teoría
administrativa, en particular, el enfoque clásico de Fayol, al diseño organizacional. Para
resolver el ejercicio, es deseable consultar Chiavenato (2006) o algún otro libro de la
historia del pensamiento administrativo.
Tres hermanos crearon la Empresa. Inicialmente, no establecieron la división de funciones
entre ellos y los tres hacían de todo. Cuando la Empresa creció, esta circunstancia empezó a
causar fricciones entre ellos. Para eliminarlas, decidieron establecer la división de trabajo
entre ellos. Fue invitado un asesor. El asesor, guiándose por Fayol, propuso crear 3
departamentos que agruparían las 6 funciones básicas de la empresa, de esta manera:
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El primer departamento: la función técnica (producción) y la función comercial (compra de
los insumos, venta del producto)
El segundo departamento: la función financiera (búsqueda y gestión de los recursos
financieros) y la función de seguridad (protección de los bienes y de las personas)
El tercer departamento: la funciona contable (inventario, registro, informes financieros,
costos) y la función administrativa (planeación, organización, dirección y control).
Según el asesor, de esta manera, se excluiría la duplicación y cada jefe del departamento
tendría la competencia exclusiva sobre los temas asignados a él. Me invitaron a evaluar esta
propuesta. Que podría comentar a los tres hermanos?
Estudio de tiempos y movimientos en la preparación del café
El objetivo del ejercicio es generar las habilidades de la aplicación práctica de la
herramienta administrativa que consiste en el estudio de los tiempos y movimientos (time
motion study) , desarrollada por F.Taylor, F. y L. Gilbreth a principios del siglo XX. Para
resolver el ejercicio, es deseable revisar el contenido de esta herramienta en Chiavenato
(2006).
Me contrataron como consultor para optimizar el proceso de preparar el café a la
campesina en la Cafetería. Observo que el empleado, cuando recibe el pedido de un café,
realiza los siguientes movimientos:
1. Se dirige al depósito de las ollas lavadas, sube por la escalerita y alcanza una olla
adecuada para 1 taza.
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2. Se dirige al lavadero y lava la olla para garantizar su limpieza.
3. Seca la olla con un paño limpio
4. Examina la olla contra la luz para detectar los posibles huecos
5. Camina hasta la despensa. Abre el frasco con el café molido de la variedad
solicitada y sirve 1 medida
6. Agrega a la olla 1/2 taza de agua
7. Pone a hervir la olla con 1/2 taza de agua
8. Una vez hervida, agrega 1/2 taza de agua mas. Espera que se hierva.
9. Camina hasta el depósito de las ollas lavadas y saca el colador.
10. Camina hasta el depósito con las tazas lavadas. Saca 1 taza y la lleva a la estufa,
donde esta el café preparado
11. Lleva la taza a la estufa y cuela el café preparado en la taza
12. Sirve el café al cliente
El gerente no es partidario de las teorías modernas y sofisticadas. El gerente cree en la
administracion científica y pidió hacer el estudio de tiempos y movimientos, según
F.Taylor. Lo malo es que ya no recuerdo, en que consiste el estudio de tiempos y
movimientos. Pueden ayudarme?
Cuatro principios de Taylor en la empresa logística en Cartagena
El objetivo del ejercicio es generar las habilidades de aplicación de los principios de
administracion científica y en especial, de los 4 principios de Taylor. Para solucionar el
ejercicio, es deseable revisar el tema en Chiavenato (2006).
Soy el gerente de la sucursal Cartagena de una empresa de servicios logísticos que
tiene su centro de operaciones en Bogota. Nuestro negocio consiste en ofrecer el
almacenamiento y el transporte local a las empresas manufactureras exportadoras. El
fabricante nos envía sus productos en un camión. Descargamos el camión y almacenamos
16
los productos en orden en la bodega. Los introducimos en el inventario y los rotulamos para
facilitar su posterior localización. Los productos se almacenan mientras se hace el trámite
aduanero en el puerto y se espera el embarque. El día del embarque, localizamos los
productos en la bodega, los descargamos del inventario, los cargamos en el camión y los
enviamos al terminal marítimo con los documentos correspondientes.
Nuestra bodega esta automatizada y utilizamos el sofisticado sistema de información
y localización de los productos dentro de la bodega. Nuestra empresa es un buen patrón,
porque paga los salarios superiores al promedio de otros operadores logísticos. Creo que la
empresa es justa con sus empleados. Pero, siendo honesto, no sé, cuanto debe ganar un
empleado que maneja un montacargas. También es difícil decir, cual es la productividad
ideal de un montacargas. Por eso prefiero contratar a las personas expertas en la operación
del montacargas, preferiblemente propietarios de un montacargas propio. En este caso, el
operador no tiene que acostumbrarse a nuestras maquinas, sino utiliza su propio
montacargas durante el día y lo estaciona en la empresa por la noche. La empresa corre con
el gasto de la gasolina y la energía eléctrica si el aparato es eléctrico. Se ahorran los gastos
de la capacitación y el esfuerzo de crear los manuales para los operadores.
Los especialistas que manejan los montacargas se encargan de planear su propio
trabajo y organizar su propio equipo de ayudantes. Es cómodo, porque la gerencia no se
sobrecarga con el trabajo rutinario. El gerente revisa el resultado final del trabajo y da su
visto bueno para la salida de los camiones cargados.
La semana pasada recibimos la visita del gerente general de Bogota. El gerente
general puso la tarea de mejorar nuestra eficiencia y propuso estudiar la posibilidad de
introducir los elementos de la administracion científica, en particular, los cuatro principios
de Taylor. Creo que nuestra bodega opera de acuerdo con los 4 principios de Taylor, pero
necesito los argumentos. Pueden ayudarme?
Estudio de tiempos y movimientos en el Hospital El objetivo del ejercicio es generar las habilidades de la aplicación de los principios de la optimización del proceso de trabajo a través del estudio de los tiempos y movimientos (time
17
- motion study) propuesto por Taylor. Para resolver el ejercicio, es deseable repasar a Taylor en Chiavenato (2006). Soy el gerente del Hospital. Tengo una inquietud. Quisiera saber, cual es el estándar de la productividad de un médico. No pienso exigir lo imposible a los médicos, pero tampoco quiero que el personal trabaje por debajo de sus posibilidades. El trabajo del médico consiste en atender a los usuarios. Cuantos usuarios puede atender un médico general durante un día de trabajo? Los usuarios vienen con diferentes problemas e inquietudes, por lo cual una cita puede demorar más que la otra. Establecer la cantidad óptima de las citas es una tarea formidable. Pero hay una tarea aun mayor. Además de atender a los usuarios, el médico realiza una serie de otras actividades. Entiendo que el personal médico no puede estar las 8 horas diarias en el contacto ininterrumpido con los usuarios. Pero observo muchas actividades que quitan el tiempo al trabajo principal y disminuyen nuestra productividad. Obviamente, el médico no puede atender a nadie, mientras va al baño o a la cafetería, espera que hagan el aseo en el consultorio entre las visitas, diligencia las historias clínicas, atiende a las reuniones, lee la literatura especializada para actualizarse, cuando se ve obligado a esperar al siguiente usuario porque la cita correspondiente no se asignó o no se atendió, navega por Internet, discute por teléfono los temas ajenos al trabajo o simplemente esta ausente del consultorio sin una justificación clara. Entiendo que Taylor puso el fundamento para el estudio y la optimización del proceso del trabajo, pero no sé, cómo aplicar su método, de manera concreta, a mi situación. Me pueden orientar?
ENFOQUE BUROCRÁTICO (Max Weber. Tipos del autoridad, o dominación.
Características de la burocracia. Ventajas y desventajas de la burocracia )
Con formato
Con formato
18
Max Weber (1864 - 1920) con base en los
estudios históricos propuso la teoría de la
burocracia.. Weber encontró que a través de la
historia las personas utilizaban tres tipos de
autoridad, o dominación:
• Carismática. El dirigente de tipo
carismático basaba su autoridad sobre la
superioridad propia sobre los miembros
de la organización. El dirigente carismático sabe mas, ve mas lejos, toma las
mejores decisiones, y por eso los subordinados respetan su autoridad.
• Tradicional. El dirigente de tipo tradicional basa su autoridad sobre la posición de
la superioridad heredada de sus antepasados. La tradición crea un orden que es
respetado por los subordinados. Los empleados son los aliados y le juran la
fidelidad personal a su jefe. .
• Burocrática. El dirigente burocrático fundamenta su autoridad sobre las normas. El
dirigente burocrático esta en el poder porque la norma así lo ordena. Su
competencia alcanza hasta donde la norma se lo permite.
La dominación burocratita es adecuada para una economía capitalista porque garantiza la
imparcialidad, racionalidad, permite prever el comportamiento de las organizaciones y
estados. La burocracia se caracteriza por:
• Carácter legal de las normas. Las normas son:
o Exhaustivas, es decir, pretenden regular todo lo que ocurre dentro de la
organización
o Legales. Quiere decir, entregan alas personas la autoridad, el poder de la
coacción y los medios coercitivos para imponer la disciplina.
• Carácter formal de las comunicaciones. Las normas y decisiones están formuladas
y registradas por escrito para poder:
o Comprobar lo que se decidió
o Garantizar la interpretación univoca de las normas.
Max Weber
19
• Carácter racional y la división de trabajo. La burocracia es racional, es decir, ajusta
los medios que utiliza a los fines que pretende alcanzar. Se practica la división
sistemática de trabajo.
o Cada empleados tiene un cargo especifico, las funciones, la esfera de la
competencia y de la responsabilidad.
o Cada empleados tiene establecida su capacidad de mando sobre los otros y
los limites de su poder. Ningún empleados puede rebasar los limites de su
poder e interferir en el área de la competencia de otros empleados.
• Carácter impersonal de las relaciones.
o Todas las actividades, dentro del aparato burocrático, se realizan en
términos de los cargos y de las funciones, no en términos de las personas
involucradas.
o Las normas organizacionales se aplican de manera uniforme, sin tomar en
cuenta las relaciones personales entre los empleados
o El poder del empleado se deriva exclusivamente del cargo que ocupa, y de
ninguna otra fuente. No importan la edad, el género, la experiencia, la
cultura, la posición social, los medios económicos de que dispone.
o La obediencia se debe al cargo, y no a la persona que ocupa el cargo. La
lealtad personal al jefe no tiene lugar en una organización burocrática. Las
personas vienen se van, mientras los cargos perduran.
• Jerarquía de la autoridad
o Cada cargo esta bajo el control y la supervisión del cargo superior. Ningún
cargo se queda sin el control y la supervisión del cargo superior.
o La autoridad es propia del cargo, y no del individuo que ocupa el cargo
o El subordinado esta protegido de la acción arbitraria del superior, porque
ambos obedecen el mismo conjunto de las normas mutuamente reconocido.
• Rutinas y procedimientos estandarizados La burocracia establece las normas, los
estándares y los procedimientos que regulan la conducta de cada empleado. La
administracion científica es la máxima expresión del espíritu racionalista de la
burocracia. Los estándares de desempeño facilitan la evaluación del empleado.
20
• Competencia técnica y meritocracia.
o La selección y la promoción de los empleados están basados sobre el
merito, la competencia técnica y la capacidad, y no en las preferencias
personales del jefe
o Los criterios para la evaluación de los empleados son formales y aplican
para toda la organización: Para conservar su carácter formal e impersonal,
la a burocracia aplica los concursos, exámenes, exige los títulos.
• Especialización de la administración. Separación de la propiedad y del control
o El administrador que controla la organización, no debe ser el propietario de
la organización. El gerente de la organización debe ser un administrador
profesional que gana el salario..
o El empleado no puede vender, comprar o heredar su cargo en la
organización. El único medio, por el cual la persona puede llegar al cargo,
es el merito.
o La propiedad del administrador debe estar separada de la propiedad del
departamento que administra. El salario del administrador debe estar
separado de los ingresos del departamento que maneja.
• Carácter profesional de la burocracia
o El empleados es un especialista. Su especialización varia, según el nivel
jerárquico
o El empleados es asalariado. El salario es su fuente principal de ingresos. El
no recibe ningún tipo de pagos de los clientes
o El empleado ocupa un cargo. El cargo absorbe todo el tiempo del
empleados, es su principal actividad dentro de la organización y su principal
fuente de ingresos.
o Al empleado lo nombra su superior jerárquico
o El mandato del empleado es por tiempo indefinido, lo que no quiere decir
que el cargo sea vitalicio.
o El empleado hace la carrera dentro de la organización, es decir, puede ser
promovido a medida que demuestra el merito.
21
o El empleado no posee la propiedad sobre los equipos y los medios de
producción que utiliza en la organización.
o El empleado es fiel a la organización y se identifica con sus objetivos
• Previsión del funcionamiento del aparato burocrático. El comportamiento de los
empleados y de toda la organización es previsible porque su actividad se rige por
las normas conocidas. (Chiavenato, 2006).
Weber identifica las ventajas que posee la organización burocrática, frente a otros tipos de
la organización:
• Racionalidad, o el ajuste entre los medios y fines:
• Precisión en la operación, gracias a la especialización del personal
• Rapidez en las decisiones, gracias a que los empleados conocen sus deberes, las
funciones están distribuidas y el tramite es rutinario
• Interpretación univoca se garantiza gracias a la normatividad especifica y escrita
• Uniformidad de rutinas y procedimientos favorece la estandarización y la reducción
de los costos
• Continuidad de la organización se garantiza gracias a los procedimientos formales
de la selección y promoción del personal
• Reducción de la fricción entre las personas porque los empleados conocen sus tareas
y los limitas de sus cargos
• Constancia, la confiabilidad de la organización y la previsión de su funcionamiento
se logra porque la organización no se basa en el capricho, sino en las normas
(Chiavenato, 2006)
La literatura identifica también las disfunciones de la organización burocrática. Entre las
desventajas de la burocracia figuran;
• Internalización de las normas y el apego a los reglamentos. Las normas adquieren el
valor absoluto. El empleado trabaja en función de la norma, y no en función de los
objetivos organizacionales. Se olvida el objetivo, para el cual fue creada la norma.
• Exceso del formalismo el del papeleo.
22
• Resistencia a los cambios. Como la organización se mueve se acuerdo con la norma,
el empleado se acostumbra a la estabilidad y la rutina. Cuando se impone la
necesidad del cambio, el empleados lo percibe como la amenaza a su estabilidad.
• Impersonalidad de la relación. El empleado se relaciona con sus colegas solo en
función de su cargo. El trabajo en equipo puede dificultarse.
• . Exhibición de señales de autoridad.
• Dificultad de la atención del cliente. Todos los clientes están atendidos de manera
estandarizada, lo que no siempre les gusta a los clientes, cuyas necesidades son
diversas. (Chiavenato, 2006).
.
Propietario - gerente y la burocracia de Weber
El objetivo del ejercicio es generar las capacidades de análisis de la situación
organizacional desde la óptica de la teoría burocrática de Weber. Es deseable revisar a
Weber en Chiavenato (2006).
Soy el dueño y gerente de una pequeña Empresa. Para hacerla moderna y manejarla
como una burocracia weberiana, implanté un sistema de la contratación y los ascensos
exclusivamente meritocráticos. Creé un sistema de normas, reglas y procedimientos
escritos, lo que ayudó restringir la arbitrariedad de los administradores y la discrecionalidad
de los empleados en general. Todas las comunicaciones se hace por escrito. Existe la
especialización y la división de trabajo. En la Empresa trabajan familiares del gerente, pero
no tienen ningún privilegio. El gerente mantiene una relación impersonal con ellos, igual
que con los demás empleados. Ser familiar del gerente no otorga el derecho de intervenir en
las decisiones. Existe la jerarquía claramente establecida, y cada cargo obedece a su
superior inmediato. Que me falta para que mi Empresa sea verdaderamente weberiana?
23
Burocracia de Weber y medidas anti corrupción en la Secretaria de salud El objetivo del ejercicio es generar las habilidades de la aplicación práctica del modelo de la organización burocrática de Weber. Para solucionar el ejercicio, es deseable revisar los conceptos en Chiavenato (2006). Me acabaron de nombrar el secretario de salud de nuestra ciudad. El alcalde esta preocupado por los altos niveles de la corrupción en la Secretaria de salud y me puso la tarea de atacar la raíz de la enfermedad. La corrupción es un fenómeno complejo y tiene muchas caras. La persona corrupta utiliza su posición en la organización para conseguir los ingresos ilícitos. Creo que el excesivo apego a las normas es una de las fuentes de la corrupción. La persona corrupta aprende a manejar la ley de la contratación pública y encuentra en la ley misma las oportunidades para adjudicar el contrato a su amigo, el cual posteriormente le devolverá el favor. Pienso no tanto exigir el cumplimiento de las normas, sino el logro de los resultados en la salud de la población. En cambio, pienso que hay que mantener todas las comunicaciones estrictamente por escrito, para poder comprobar lo que se decidió y garantizar la interpretación univoca de los acuerdos. Por tradición, en la Secretaria funciona la división de trabajo. Cada empleados tiene un cargo específico, las funciones, la esfera de la competencia y la responsabilidad. La especialización crea las barreras entre los departamentos funcionales y las condiciones para los abusos y la corrupción. Todos los que trabajamos para la Secretaria: médicos, administradores, contadores, ingenieros, hacemos una gran tarea común, y tenemos que formar un gran equipo sin las divisiones profesionales entre nosotros. Pero mi mayor preocupación es la forma de la contratación del personal para la Secretaria. Me parece que lo mejor es contratar a los empleados a término fijo, por ejemplo, por 1 año. Los contratos a término fijo nos darán la posibilidad de interrumpir en cualquier momento la relación laboral con la persona indeseada. También me parece que en un tema tan delicado como el manejo de los recursos para la salud de la población, es fundamental la confianza. Voy a nombrar, en los puestos clave, a las personas de mi total confianza personal. Mis colaboradores de confianza, en su turno, podrán nombrar a las personas de su confianza como sus subordinados. De esta manera, garantizaremos la lealtad personal y cero corrupción. Hace poco leí un libro sobre la teoría burocrática de Weber. El autor del libro demostró que cuanto mas weberiana, es decir, acorde con por principios de Weber, es la organización, menos es la probabilidad de la corrupción de sus miembros. Como les parece, mi programa anti corrupción está de acuerdo con los principios de Weber?
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Tres tipos de autoridad de Weber y el cambio generacional en Boeing
El objetivo del ejercicio es generar las habilidades de la aplicación práctica de la tipología de las (tres) formas de la autoridad de Weber. La fabula esta adaptada de Collins, Porras (1997). Para resolver el ejercicio, es aconsejable revisar a Weber en Chiavenato (2006). Soy el consultor en la estrategia y estructura organizacional. Los accionistas de Boeing me invitaron para apoyar la transferencia del mando de la primera generación de los socios fundadores quienes, por razones de la edad, van retirándose de la dirección de la empresa. Los socios quieren garantizar que, en manos de la nueva gerencia, Boeing sobreviva y tenga el éxito a largo plazo, dentro de la filosofía formulada por los fundadores. La filosofía distintiva de Boeing se hizo evidente desde sus primeros años de vida. Boeing hizo las riesgosas apuestas para construir los aviones mas avanzados para su época. Estas apuestas resultaron exitosas y rentables, pero la ganancia nunca fue el motivo central para los fundadores de Boeing. Su preocupación fundamental fue construir los aviones grandes, rápidos, avanzados, de un desempeño mejor que los demás, y adelantar la ciencia y la tecnología de la aeronáutica. William Allen, quien había sido el gerente general, me contaba una anécdota sobre la historia de Boeing 747. Es un avión grande, doble en tamaño y mas avanzado que cualquier avión existente entonces. En 1965, cuando Boeing se propuso construir 747, el deseo de reafirmar el liderazgo tecnológico y la identidad distintiva de Boeing era tan grande que ni siquiera se hicieron los cálculos de la rentabilidad esperada de este proyecto. "Tenemos que construir 747 porque somos Boeing", decían los empleados (Collins, Porras, 1997). Con 747, Boeing se propuso algo mas que satisfacer las necesidades de los clientes: a marchar adelante de sus clientes, anticipando y configurando sus necesidades.
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Según los fundadores, en las manos de la nueva gerencia, Boeing igualmente debe seguir mirando al futuro. Este espíritu innovador se puede mantener solo si los empleados viven, respiran, comen y duermen sin dejar de pensar en la aeronáutica. El gran placer que Boeing ofrece a sus empleados, es la oportunidad de participar en los proyectos difíciles y creativos que hacen avanzar la ciencia y la tecnología, y que proporcionan la sensación de la aventura. Así como también la perspectiva de la carrera de largo plazo y los ascensos por medio de los concursos impersonales de merito, porque, para Boeing, es importante cultivar a sus propios futuros dirigentes. Uno de los valores centrales, que la organización debe transmitir por las generaciones, es la búsqueda de la calidad. Si un empleado de Boeing algo hace bien hoy, mañana tiene que aprender a hacerlo mejor, y pasado mañana tiene que ser el mejor en la industria. La búsqueda de la calidad implica la innovación y la iniciativa de los empleados. Este ambiente de la exigencia y la innovación es imposible sin la cultura organizacional fuerte. Los empleados deben no solo conocer los valores y la filosofía de los fundadores, sino aplicarlos en su trabajo cotidiano. Si yo, como consultor, interpreto correctamente la filosofía de los fundadores de Boeing, los socios quieren una organización estable, guiada por las normas claras y transparentes, conformada por los especialistas de mas alto nivel, capaces de generar los inventos tecnológicos, las ideas comerciales y ayudar a la gerencia a determinar el rumbo estratégico de Boeing acorde con la filosofía de los fundadores. El futuro gerente debe crear los mecanismos organizacionales concretos para estimular el aprendizaje organizacional, la iniciativa de los empleados, dirigida al cambio y la innovación. Las personas que promueven el cambio, deben ser escuchadas y apoyadas por la gerencia. Cómo debe ser el perfil del gerente y el tipo de la autoridad necesarios para llevar a cabo este programa en Boeing? Como consultor, creo que debe ser la autoridad carismática, en el sentido de Weber. El nuevo gerente debe ser el talentoso inventor de la nueva tecnología y el generador de las ideas comerciales exitosas. A mi juicio, es preferible que el gerente venga de afuera, para no tener los compromisos con nadie en la organización. Como consultor, creo que, para hacer su gestión eficaz y superar la resistencia al cambio, hay que darle los poderes especiales al gerente. Seria correcto suspender los requisitos de la contratación y el ascenso del personal por medio de los concursos de merito que hacen lento el proceso de la renovación del personal. El gerente debe tener la oportunidad de nombrar el personal de su confianza en los puestos clave. Es bueno que los empleados sean leales personalmente al líder, lo que garantizaría su dedicación y el compromiso. Tambien creo que el gerente debe tener la oportunidad de despedir a los que no están de acuerdo con él. Para ello, hay que revisar el aspecto legal de la contratación del personal y eliminar los contratos a término indefinido. Todos los contratos deben ser a un año y, cuando es posible, no tener a los empleados propios sino acudir a las empresas del trabajo temporal. Los empleados, leales al líder, lo van a admirar y obedecerle a él, y no a los caducos reglamentos, perjudiciales en el periodo del cambio acelerado que presenciamos. Antes de presentar mi propuesta en el Consejo de administracion de Boeing, me gustaría escuchar su opinión sobre el perfil del gerente general y el tipo de la autoridad, en el sentido de Weber, que pienso proponer para Boeing, .
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ENFOQUE NEOCLÁSICO (Responsabilidad y autoridad. Delegación. Amplitud de
mando. Proceso administrativo. Tipos de planes. Proceso de control. Ciencia de
administración. Investigación de operaciones)
El enfoque neoclásico pretende retomar los principios administrativos clásicos y
desarrollarlos para alcanzar una mejor comprensión de las leyes administrativas y para
construir las herramientas de gestión. Los autores mas conocidos son Peter Drucker,
Harold Koontz, Alfred Chandler. Para los neoclásicos, los principios fundamentales de la
organización son:
• División de trabajo y la especialización
• Jerarquía es una característica inherente de cualquier organización, consecuencia de
la división del trabajo. La autoridad es el derecho de tomar las decisiones. La
responsabilidad es la obligación de realizar la tarea asignada (Chiavenato, 1999, p.
212). La delegación es el proceso de transferir la autoridad y la responsabilidad a
las posiciones inferiores (Chiavenato, 1999, p. 213). La estructura formal de la
organización siempre presenta una cadena de los niveles jerárquicos en forma
piramidal (cadena escalar, según Fayol).
• La amplitud de mando (ámbito de control, amplitud de control, amplitud
administrativa) es el numero de empleados que el gerente puede supervisar
27
(Chiavenato, 1999, p. 218). Las organizaciones con muchos niveles jerárquicos se
denominan altas. Las organizaciones con pocos niveles jerárquicos se denominan
planas. Los neoclásicos formularon el principio de la centralización (las decisiones
se toman en la cúpula de la organización) y descentralización (las decisiones se
toman en los niveles inferiores de organización) (Chiavenato, 1999, p. 219).
El proceso administrativo de Fayol (planeación, organización, dirección, control) es el
núcleo del enfoque neoclásico. La planeación determina los objetivos y los medios para
alcanzarlos. Los objetivos son los resultados futuros que se espera alcanzar. Se puede
ordenar los objetivos de manera jerárquica:
Políticas (lineamientos generales para la toma de decisiones)
Directrices (líneas generales de acción)
Metas (objetivos para alcanzar en cada unidad a corto plazo)
Programas (actividades necesarias para alcanzar cada meta)
Procedimiento (forma de ejecutar el programa)
Método (forma de ejecutar la tarea)
Norma, o regla (forma de llevar a cabo una acción concreta) (Chiavenato, 1999, p.
230).
Los neoclásicos construyeron unas útiles clasificaciones de los planes, según diferentes
criterios. Según el alcance de las actividades, se puede dividir los planes en:
• El plan estratégico prevé las actividades que abarcan la organización en su totalidad
• El plan táctico prevé las actividades que abarcan una sola dependencia de la
organización
• El plan operativo prevé las actividades propias de un cargo, o puesto.
Según el alcance del plan en el tiempo, se puede hablar de los planes de:
• Largo plazo (3 años)
• Mediano plazo (1 - 3 años)
• Corto plazo (menos de 1 año)
Se puede clasificar los planes de acuerdo con el objeto que se planea:
• El plan que describe los métodos de trabajo y prescribe cierto comportamiento de
los empleados, se denomina el procedimiento.
28
• El plan, relacionado con el dinero, se denomina el presupuesto.
• El plan que representa las actividades en el tiempo, se denomina el programa
(Chiavenato, 1999, p. 233).
• El plan, relacionado con el comportamiento, se denomina la regla o reglamento
(Chiavenato, 2006).
Los neoclásicos hicieron los aportes a la teoría del control. Se diferenciaron las fases del
proceso de control:
• Establecimiento de los estándares del desempeño
• Observación y medición del desempeño real
• Comparación del desempeño real con el estándar
• Toma de las medidas correctivas, si se necesitan
Los neoclásicos estudiaron la estructura el diseño organizacional y establecieron una
diferencia entre los diseños funcionales y divisionales, o por output (por cliente, por
producto, por proceso, por zona geográfica). Propusieron la administración por objetivos
APO, que consiste en el establecimiento de los objetivos conjuntamente entre el jefe y el
subordinado. Los objetivos establecidos son los estándares, contra los cuales se evalúa el
desempeño del subordinado. APO funciona bien cuando los objetivos del subordinado
pueden ser cuantificados y medidos.
Después de la Segunda guerra mundial surgió una corriente de los teóricos y prácticos
de la administración que pretendía encontrar los algoritmos matemáticos para solucionar
los problemas administrativos y estratégicos. Esta corriente se denomina la ciencia de la
administración (no confundir con la administración científica de Taylor), la investigación
de operaciones, o simplemente el método cuantitativo en administración. Se hicieron
famosos sus aplicaciones de la teoría de juegos, de la programación lineal, PERT (análisis
de la ruta crítica), la teoría de colas, diferentes algoritmos para el manejo de inventarios y
programas de computadora para la toma de decisiones administrativas (Robbins, Coulter
2005, cap.2, p.31 - 32).
29
Administración por objetivos en Mincomex
El objetivo del ejercicio es generar las habilidades de la aplicación practica del concepto de
Administracion por objetivos APO (Chiavenato, 2004).
Soy el director del departamento Andino del Ministerio del comercio exterior.
Superviso a 10 especialistas. Cada uno se ocupa de algún país de la región andina, pero
todos forman los comités, o equipos, para resolver los problemas, participar en las
negociaciones y preparar informes urgentes. Nuestra tarea es informar al Ministro sobre la
situación económica en los países vecinos, promover el comercio colombiano con los
países vecinos, informar los sectores económicos interesados sobre las oportunidades de los
negocios con los países vecinos, promover las inversiones.
La importancia de los países andinos para Colombia no se puede exagerar. Venezuela
es nuestro segundo socio comercial en el mundo. Ecuador, Perú y Chile ocupan lugares
visibles en nuestra agenda comercial.
Existen grandes oportunidades de desarrollo de las relaciones económicas con los
países vecinos que quedan sin aprovechar. En particular, nuestro Departamento es lento e
ineficaz, a la hora de negociar los conflictos comerciales que surgen a diario con
Venezuela. Somos lentos en promover, ante los chilenos y peruanos, las oportunidades de
inversión en Colombia. No somos capaces de coordinar, con nuestros colegas de Perú y
Ecuador, las posturas de nuestros países en cuanto a las TLC entre los países andinos y los
Estados Unidos.
Entiendo que el esfuerzo de nuestro Departamento es solo un granito de arena, y que
existen los factores poderosos económicos y políticos que determinan el estado del
comercio con los vecinos. Pero deberíamos hacer más. Me gustaría que los empleados del
Departamento sean preactivos, se muevan a las altas velocidades , sean responsables y
emprendedores a la hora de lograr los objetivos departamentales.
Recuerdo que, en la administracion, existe la técnica de administracion por objetivos
APO. Ayúdenme a implantar APO en mi departamento.
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ENFOQUE DE RELACIONES HUMANAS (Elton Mayo. Experimento de
Hawthorne. Organización informal. Ch. Barnard. M. Parker Follett. H. Munsterberg.
R. Owen. D. McGregor. teoría X,Y)
Los estudios de George Elton Mayo (1880 - 1949) constituyen la alternativa al enfoque
clásico y cuantitativo. En los estudios de Hawthorne (ciudad donde estaba ubicada la
planta de Western Electric Company que contrató en 1924 a los investigadores) Mayo
demostró que la tecnología sola no puede explicar la productividad.
• En la primera fase del estudio Mayo trataba de establecer la relación entre el nivel
de la iluminación en el taller y la productividad de los empleados.
• En la segunda fase - la relación entre la forma de pago, los intervalos de descanso,
la longitud del día laboral, por un lado, y la productividad, por el otro. En ningún
caso los datos permitían afirmar que tal relación existía.
• En la tercera y cuarta fase Mayo se dedicó al estudio de la organización informal.
La conclusión de Mayo fue que los factores no materiales, como la norma social dentro del
grupo, el compromiso, la motivación, el contenido y la naturaleza del trabajo explicaban la
moral, la satisfacción y la productividad del empleado (Chiavenato, 1999). Mayo descubrió
la organización informal, un sistema de relaciones y normas que los empleados crean y
mantienen de manera no oficial en las organizaciones, y que ejerce la influencia sobre la
productividad.
Dentro de la corriente de relaciones humanas, también trabajaron Chester Barnard
(1886 - 1961) quien en su libro "Funciones del ejecutivo" conceptualizó las organizaciones
como sistemas sociales abiertas basadas en la cooperación, Mary Parker Follett (1868 -
1933), primera en indicar el papel de los grupos y de la ética de grupo para el desempeño
de las organizaciones, Hugo Munsterberg, quien creó el campo de la psicología industrial
y puso inicio a las pruebas psicológicas para la selección de empleados, así como Robert
31
Owen (1771 - 1858) quien tempranamente se preocupo por las deplorables condiciones de
trabajo que impedían lograr una mayor productividad (Robbins, Coulter 2005, cap.2, p.33).
Douglas McGregor en su libro "El lado humano de la empresa" describe dos estilos de
administración, X e Y.
División de trabajo y especialización en el Call Center. Problema
El ejercicio apunta a la generación de las habilidades de aplicación del concepto de la
división de trabajo. La discusión del concepto de la división de trabajo, realizada por los
pensadores administrativos clásicos, mostró la complejidad del fenómeno. Para aplicar el
concepto en la práctica, hace falta tener presente esta complejidad. Para resolver el
ejercicio, es deseable repasar el análisis de la división de trabajo en el contexto de la
administracion científica y en el contexto del enfoque de relaciones humanas (Chiavenato,
2006).
Soy gerente de Call Center. El negocio consiste en atender por teléfono a los usuarios
de las empresas - clientes de Call Center. Nuestros clientes corporativos son: la Empresa de
teléfonos, la Tarjeta de crédito y la Cadena de comida rápida. Para atender al usuario,
nuestro operador debe conocer muy bien las operaciones de la empresa - cliente, lo que se
logra con el estudio y la practica. Por ejemplo, los operadores que atienden a los clientes de
la Empresa de teléfonos, deben estar preparados a tramitar los reclamos, responder a las
preguntas sobre la facturación y saber vender los planes de suscripción a la telefonía y el
Internet.
No sé, como organizar el trabajo. Deben nuestros operadores, por ejemplo, los que
trabajan con la Empresa de teléfonos, especializarse solo en los reclamos, solo en la
facturación y solo en la venta de los planes de suscripción de servicios? O, de lo contrario,
deben ser universales y aprender las tres sub áreas? Si el universalismo es preferible, hasta
donde va a extenderse? Deben los operadores especializarse en una empresa - cliente o
estar preparados para trabajar con varias empresas - clientes? Qué dice la ciencia
32
administrativa, en particular, la
administracion científica y el
enfoque de relaciones humanas?
Organización informal y equipos de trabajo en British Petroleum El objetivo del ejercicio es generar las habilidades de la aplicación de la teoría administrativa, en particular, del concepto de la organización informal, para la construcción de los equipos de trabajo. La fabula esta adaptada de Gratton, Erickson (2007). Para resolver el ejercicio, es deseable revisar el concepto de la organización informal en Chiavenato (2006). Soy el gerente de British Petroleum BP. Con frecuencia, necesitamos crear los equipos multidisciplinares para estudiar diversos temas y asesorar la gerencia en la toma de las decisiones. La composición de los equipos varía de acuerdo con la naturaleza del proyecto que se estudia. Trabajar en equipo significa compartir los conocimientos, ayudar a los colegas, regalar sus propias ideas al grupo, ser altruista respecto a los compañeros y BP. Esto nunca fue fácil, y se hace cada vez más problemático por varias razones. Los equipos de trabajo se hacen más numerosos porque así lo exige la naturaleza compleja y multidisciplinar de los proyectos de la exploración, explotación, el transporte, la refinación, el mercadeo de los combustibles y otros derivados del petróleo en los diversos países del mundo entero. Pero se estableció que, cuando crece el número de los participantes en un grupo, también aumentan los obstáculos en la vía de la colaboración entre ellos. Invitamos a las personas altamente calificadas a participar en los equipos de trabajo, lo que permite obtener las opiniones y propuestas de calidad. Pero se sabe que, cuanto mas preparados, en el sentido académico, están las personas, mas difícil resulta organizar la colaboración entre ellos, a raíz de la rivalidad personal. Lo mismo pasa con la diversidad de los participantes en el equipo. En BP, favorecemos los equipos compuestos por los representantes de diferentes profesiones, etnias, edades, experiencias porque creemos que la diversidad es la fuente de la riqueza intelectual. Pero la diversidad, al mismo tiempo, es un obstáculo a la colaboración. Se demostró que las personas colaboran con una mayor facilidad cuando se sienten cercanos, parecidos, o, por lo menos, conocidos. Las tecnologías de la información y comunicaciones TIC, aparentemente, favorecen la creación de los equipos. Gracias a las TIC, los empleados, ubicados en diferentes sitios geográficos, pueden comunicarse entre si y trabajar en un proyecto conjunto. Es una gran
Eficiencia
Grado de división de trabajo
Teoría administrativa
clásica
Teoría de relaciones
humanas
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oportunidad para BP, cuyo personal no está concentrado en la casa matriz sino está disperso por todos los países del mundo. Pero la practica muestra que los niveles de la colaboración son bajos entre las personas que no están acostumbrados a interactuar de manera constante entre si. Necesito, a mediano plazo, fortalecer los equipos de trabajo y aumentar su productividad. No sé, por donde empezar. Cualquier propuesta que formule, tiene que estar basada en la teoría administrativa. Pueden ayudarme?
ENFOQUE DE COMPORTAMIENTO (Maslow. McGregor. Herzberg. Mc Clelland.
Skinner. Adams. Vroom)
El enfoque de comportamiento en la administracion esta basado sobre la teoría psicológica
conductista (behaviorism). Conductistas plantean que la
persona modifica su conducta de acuerdo con las
consecuencias anticipadas de esta conducta. El tema central del
enfoque del comportamiento es la motivación. Una de las
teorías mas conocidas de la motivación pertenece a Abraham
Maslow (1908 - 1970). Según Maslow, la necesidad es un
estado interno de la persona que hace que ciertos resultados parezcan atractivos a la
persona. Existen 5 niveles de las necesidades: Las necesidades deben ser satisfechas en el
orden ascendiente. Una necesidad del cierto nivel debe estar satisfecha no antes de haber
Con formato: Español (alfab.internacional)
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satisfecho las necesidades de los niveles inferiores. Cuando se satisface cierta necesidad, la
necesidad del siguiente nivel se vuelve dominante. Una necesidad ya satisfecha deja de
motivar a la persona. La lista de las necesidades de Maslow:
• Fisiológicas (alimento, vivienda)
• Necesidad de seguridad (protección del daño físico y emocional)
• Necesidades sociales (afecto, amistad, pertenencia)
• Necesidades de estima (estatus, reconocimiento)
• Necesidades de autorrealización (crecimiento, logro del propio potencial).
Las teorías X, Y de McGregor. Douglas McGregor (1906 - 1964) en su libro "El lado
humano de la empresa" describe dos estilos de administración:
• Teoría X. El administrador, guiado por la teoría X, hace el supuesto de que sus
empleados son perezosos, evitan el esfuerzo, buscan solo las recompensas
económicas, evitan la responsabilidad y no muestran la iniciativa. De aquí, el
administrador debe "vigilar y castigar".
• Teoría Y. El administrador, guiado por la teoría Y, hace el supuesto de que a sus
empleados les gusta trabajar, ellos aceptan la responsabilidad, son disciplinados,
muestran la iniciativa y creatividad. De aquí, la tarea del administrador es
desencadenar la iniciativa y empoderar a los empleados.
Frederick Herzberg (1923 - 2000) propuso que la satisfacción en el trabajo estaba
relacionada con los factores intrínsecos y extrínsecos:
• Factores intrínsecos, o de higiene (el nivel del salario, las relaciones con los
colegas, el estilo de supervisión, el estatus, la seguridad, las condiciones laborales
etc.). Cuando los factores de higiene son adecuados, la persona no se siente
insatisfecha, pero tampoco se siente satisfecha. Cuando los factores de higiene no
son adecuados, la persona se siente insatisfecha.
• Factores extrínsecos, o motivadores (logro, reconocimiento). Cuando los factores
motivadores son adecuados, la persona se siente satisfecha
Rensis Likert (1903 - 1981) clasificó los estilos de administracion en 4 grupos:
• Autoritario coercitivo
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• Autoritario benevolente
• Consultivo
• Participativo (Chiavenato, 2006)
Chester Barnard (1886 - 1961) propuso una teoría que explica la
organización como el sistema social cooperativo. La organización existe cuando se
cumplen las condiciones:
• Existe la interacción de dos o más personas. La interacción no es espontánea, sino
planificada y coordinada por la gerencia. La coordinación de los esfuerzos de las
personas es el centro de trabajo del gerente.
• Las personas tienen el deseo de cooperar entre si. El deseo de cooperar depende de
los incentivos ofrecidos por la gerencia. La función del gerente es crear y mantener
el sistema que permite el despliegue de los esfuerzos cooperativos por las personas
en la organización.
• Las personas poseen un objetivo organizacional común y también los objetivos
personales. Las personas deben alcanzar los objetivos organizacionales y personales
para mantearse y crecer en la organización (Chiavenato, 2006).
David Mc Clelland propuso la teoría de res necesidades:
• Necesidad de logro
• Necesidad de poder
• Necesidad de pertenencia
Burrhus Skinner (1904 - 1990) es uno de los fundadores del conductismo (behaviorism)
en la psicología. Basándose sobre los trabajos de Ivan Pavlov (1849 - 1936) sobre los
reflejos incondicionales y condicionales en los perros, propuso la teoría de reforzamiento,
según la cual, el comportamiento depende de sus consecuencias esperadas. Los
reforzadores (premios y castigos) son las causas que explican el comportamiento. La idea
del castigo se ilustra por la clásica escultura "Laookoonte" de Agesandro, Athenodoro y
Polidoro (Vaticano, Roma).
Stacey Adams propuso la teoría de la equidad. Según él, la motivación depende de las
recompensas relativas. Si inequidad en las recompensas desmotiva a las personas.
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Victor Vroom propuso la teoría de las expectativas. La motivación esta basada en tres
relaciones:
• Expectativa, o el vinculo entre el esfuerzo y el desempeño (qué tan probable es que
cierto nivel de esfuerzo produzca cierto nivel del desempeño?)
• Vinculo entre el desempeño y recompensa (qué tan probable que cierto nivel del
desempeño produzca cierta recompensa?)
• Valencia, o atractivo de la recompensa (qué ten importante es la recompensa para la
persona?)
Teorías de motivación de Maslow y Herzberg en la Clínica
Las teorías de motivación de Maslow, Herzberg, Vroom etc., tienden a ser memorizadas
por los alumnos, que no tienen la oportunidad de su aplicación práctica. El objetivo del
ejercicio es generar las habilidades de la aplicación practica de la teoría de la motivación,
en especial, de la teoría de Herzberg. Para resolver el ejercicio, es deseable revisar la teoría
de motivación de Herzberg en algún libro introductorio a la administración (Robbins,
Coulter, 2005, Jones, George, 2006).
Soy un consultor de empresas. Me llamaron para hacer el diagnostico del sistema de
motivación de la Clínica. Con base en las entrevistas, las observaciones y el estudio
documental, encontré que hay varias causas de la insatisfacción laboral. Los empleados se
quejaron de que la Clínica no contrataba a los trabajadores directamente, sino hacía los
contratos con las cooperativas de trabajadores. Por ejemplo, la Clínica no contrataba a
Fulano como psiquiatra, sino hacia el contrato de prestación del servicio de la psiquiatría
con la cooperativa de psiquiatras a que pertenecía Fulano. De esta manera la Clínica se
reservaba el derecho de interrumpir el contrato con Fulano en cualquier momento, sin la
necesidad de cumplir los procedimientos que, para tal caso,.establece el Código laboral. La
contratación de los trabajadores a través de las cooperativas de trabajo es una practica que
se difundió mucho, a pesar de no estar de acuerdo con el espíritu del código laboral.
37
Otro motivo de la insatisfacción resultó ser la falta de los estímulos, por parte de la
gerencia de la Clínica, a la docencia, investigación y las publicaciones de los médicos. Me
decían, que si un médico quería dictar clases en la Universidad, la gerencia no solo no lo
animaba, sino lo empezaban a mirar de reojo.
La Clínica no financia los proyectos de investigación. Los médicos, en las entrevistas,
expresaron su preocupación al respecto y la convicción de que la investigación ayudaba a
lograr la alta calidad de la atención de los pacientes en la Clínica.
Sin la investigación no es fácil producir las publicaciones. Cuando un médico logra
publicar algún articulo en la prensa académica o gremial, la gerencia no lo anima. Todo lo
contrario. La gerencia da a entender al médico, que estas actividades se deben realizar fuera
de las horas de oficina. En cambio, según la opinión de los médicos, las publicaciones
sirven a la Clínica, porque mejoran su reputación en el mercado.
Voy a presentar los resultados del estudio y las recomendaciones en la próxima
reunión de la junta directiva de la Clínica. Mis propuestas van a ser:
1. Cambiar la forma de contratación de los médicos. Establecer el contrato laboral a
término indefinido. Este tipo del contrato se ajusta a la realidad de la relación laboral de la
Clínica con los médicos. Esta forma de contratación puede resultar un poco más costosa
que los contratos con las cooperativas, pero producirá efectos positivos para la motivación
de los empleados.
2. Apoyar a los médicos que quieren ser los docentes y autores. Tal apoyo no requiere los
recursos adicionales.
3. Empezar a participar en la investigación. La Clínica debería ayudar a los médicos a
formular las propuestas de investigación para presentarlas a Colciencias y otras agencias
que financian la investigación. Esta estrategia puede exigir algunos recursos frescos,
cuando se aplica la figura del financiamiento conjunto del proyecto de investigación entre
la agencia que lo financia y la Clínica.
Por experiencia sé, que si simplemente presento varias propuestas, como una lista de
mercado, ninguna va a ser realizada. La única manera de lograr su aplicación es establecer
una clara prioridad y fundamentar esta prioridad desde el punto de vista de la teoría
38
administrativa. Cual de mis propuestas debe ser prioritaria y por que? Qué teorías
administrativas me ayudan a argumentar esta prioridad ante la junta directiva?
Necesidades de Maslow en El Periódico y El Diario. Problema
Objetivo del ejercicio es generar las habilidades de aplicación de la teoría de Maslow
acerca de los niveles de las necesidades y el orden de su satisfacción, para lograr la máxima
motivación de los empleados. Para resolverlo, es deseable revisar el contenido de la teoría
de Maslow en algún texto introductorio a la administracion (Robbins, Coulter, 2005; Jones,
George, 2006).
Soy un egresado de Comunicación. Me gradué con los honores y puedo elegir entre
dos oportunidades de empleo: El Periódico y El Diario, dos principales medios impresos de
nuestra ciudad, que tienen una circulación aproximadamente igual.
El salario en El Diario es bueno para un joven especialista. Voy a ganar más que el
salario promedio para los egresados de Comunicación. El contrato de trabajo en El Diario
es a término fijo, es decir, se prorroga anualmente. Si elijo El Diario, empezaría como un
periodista de la sección de negocios. Mi jefe va a ser el redactor de la sección de negocios.
Voy a cumplir sus órdenes, pero tendré cierta autonomía. Por lo general, los artículos que
se redactan en la sección de negocios, están firmados por el redactor. En mi caso, me
prometieron que algunos materiales van a salir firmados por mi. El Diario presta atención a
la formación de sus empleados y promete enviarme a cursos y diplomados en los negocios
y en la comunicación.
En El Periódico, el salario es igual al de El Diario. El contrato es a término
indefinido, y las responsabilidades, semejantes. Coincidencialmente, me ofrecen el puesto
también en la sección de negocios. Me da la impresión que, en El Periódico, la jerarquía
juega un papel mas importante que en El Diario. Por ejemplo, solo los periodistas
experimentados de El Periódico tienen el derecho de firmar los artículos con su nombre.
39
Tendré la oportunidad de escribir mucho, pero podré firmar mis artículos solamente cuando
gane la reputación y me asciendan.
Recuerdo, del curso de introducción a la administracion, que la motivación es central
para tener éxito. Quiero escoger el trabajo motivador, según Maslow. Me ayudan a decidir,
que escojo: El Diario o El Periódico?
ENFOQUE DE SISTEMAS (L. Bertalanffy. Conceptos de sistemas. Teoría de
contingencias)
La teoría de sistemas intenta hacer el síntesis del enfoque clásico y del enfoque de
relaciones humanas. Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e
interdependientes que representan un todo unificado. La visión sistémica es típica para las
sociedades preindustriales, esta presente en la cosmovisión oriental, en Aristóteles, Platón y
otros filósofos griegos, en los sistemas filosóficos de Kant y Hegel. Fue propuesta como
una teoría de organización social y biológica por Alexandr Bogdanof (1873 - 1928) quien
la llamó tectología (del griego tectos, construcción), y Ludvig Bertalanffy (1901 - 1972),
quien le dio el nombre de la teoría de sistemas. Resultó útil para entender las
organizaciones y es el enfoque predominante desde el siglo XX. Según los autores
sistémicos, las propiedades del sistema no se pueden describir como la suma de las
propiedades de sus elementos. Se puede entender el sistema, es necesario estudiarlo como
un conjunto de los elementos junto con las relaciones entre ellos. Para entender el sistema
es necesario en enfoque holista (holos es la totalidad en griego). El enfoque holista asume
que el sistema es mas que la suma de sus elementos. Existen dos tipos de sistemas, de
acuerdo con la intensidad de su interacción con el medio ambiente:
• Sistema cerrado no presenta los intercambios con el medio ambiente
• Sistema abierto presenta intercambios con el medio ambiente.
40
Para describir el sistema, en la literatura se utilizan los conceptos de:
• Entrada (input), o la importación. Es la información, los materiales, la energía, las
personas y otros elementos que la organización obtiene del medio ambiente
• Salida (output), o la exportación. Es el resultado final de la actividad del sistema
que el sistema entrega al medio ambiente.
• Procesamiento (throughput) es la transformación de los insumos en losa productos
que ocurre dentro del sistema. El procesamiento, en la teoría cibernética, se
representa como la caja negra (black box), porque el procesamiento es complejo,
difícil de analizar y explicar.
• Retroalimentación (feedback), o servomecanismo, realimentación, retracción. Es
el dispositivo que recoge la información sobre las características del la salida
(output) y su posicionamiento en el ambiente, y la canaliza a la entrada al sistema
como un insumo mas. La retroalimentación permite al sistema mantener el ajuste
con el medio ambiente y el homeostasis. Cuando la retroalimentación deja de
funcionar, el sistema no es capaz de mantener el homeostasis.
• Homeostasis (homeo es semejante en griego, stasis es la posición en griego). Es el
equilibrio dinámico que se alcanza mediante la autorregulación del sistema. Es la
capacidad del sistema de mantener su actividad dentro de ciertos límites.
• Información es el conjunto de datos que reduce la incertidumbre en que opera el
sistema
• Entropía es la perdida de la energía que ocurre en los sistemas. Los sistemas
cerrados no pueden resistir la entropía y se desorganizan de manera inevitable. Los
sistemas abiertos pueden resistir a la entropía gracias a la importación de la energía
del medio ambiente (entropía negativa).
• Sinergia (significa el trabajo conjunto en griego). Es el incremento del output que
surge cuando dos o mas elementos del sistema actúan juntos, comparado con la
situación, cuando estos mismos elementos actúan por separado.
• Diferenciación es el proceso mediante el cual el sistema multiplica, elabora y hace
cada vez mas complejas sus funciones
41
• Equifinalidad significa que el sistema puede alcanzar sus objetivos por diversos
caminos.
• El sistema presenta los límites, o fronteras, si bien no siempre claramente definidos.
La teoría de contingencias es la continuación del enfoque sistémico. Plantea que las
organizaciones son diferentes y enfrentan distintas situaciones (contingencias), necesitan
métodos diversos de administración (Robbins, Coulter 2005, cap.2, p.36). Los métodos de
administración van a variar según el valor que adoptan las así llamadas variables de
contingencia. Las variables de contingencia son: el tamaño de la organización, la tecnología
que usa la organización, la incertidumbre ambiental en que trabaja la organización, y las
características individuales de los miembros de la organización (Robbins, Coulter 2005,
cap.2, p.36).
Sinergia en el Sistema de bibliotecas de la Universidad
El objetivo del ejercicio consiste en enseñar a los alumnos el concepto de sinergia y generar
las habilidades de crear las condiciones organizacionales adecuadas para obtener la
sinergia. Para resolver el ejercicio, es deseable revisar la definición de la sinergia en algún
texto introductorio a la administración (Robbins, Coulter, 2005; Jones y George, 2006).
Para una mejor comprensión de los conceptos involucrados, se ofrece un mapa conceptual
de la situación.
42
Soy
el director
del
Sistema de
bibliotecas
de la
Universida
d. Nuestro
sistema está compuesto por la Biblioteca Central (BC) y 7 Centros de documentación (CD)
de Derecho, Medicina, Administración, Arquitectura, Ingeniería, Odontología, Biología. El
grueso de la colección bibliográfica (libros, revistas, películas, partituras, mapas etc.) esta
descentralizado y se encuentra en los respectivos CD. Los CD son las entidades pequeñas,
especializadas y fáciles de manejar. Los CD cumplen las normas y políticas, establecidas
por la BC. Pero en cuanto a los recursos, dependen de las facultades. Cada facultad es
autónoma en asignar los recursos para la compra del material bibliográfico, computadoras,
la suscripción a las revistas, así como para crear y modificar los cargos del personal de los
CD.
La BC, en cambio, depende de la Vicerrectoría Académica. Estamos ubicados en un
espacioso edificio, una parte del cual se utiliza para albergar la colección las obras de
referencia, como diccionarios, enciclopedias y las obras interdisciplinarias y de cultura
general, difíciles de atribuir a algún CD en particular. La mayor parte del edificio esta
ocupada por diferentes oficinas, que no tienen nada que ver con el Sistema de bibliotecas.
La BC y los CD ofrecen la misma gama de los servicios: el préstamo del material
bibliográfico a la sala y el préstamo a la casa, el préstamo de los cubicuelos, la consecución
de los libros y artículos en otras bibliotecas del país y del mundo.
Los usuarios están contentos, pero nosotros aspiramos a la excelencia en los
servicios, y pensamos ampliar el horario hasta cubrir las 24 horas. Las Facultades están de
acuerdo con la ampliación del horario, pero cuando el tema se pone en el plano practico, no
encuentran los recursos adicionales. Se necesitan los recursos frescos, porque se necesita el
personal adicional, para atender los turnos de noche. De acuerdo con las normas vigentes,
43
por lo menos 2 personas deben atender a los usuarios en cada CD por la noche: 1 vigilante
y 1 bibliotecólogo. Las personas que trabajarían en el horario nocturno, tendrían el derecho
al recargo a su salario. Por ahora solo la Facultad de Medicina está dispuesta a pagar 2
cargos nocturnos. Otras Facultades no encuentran los recursos, sino para 1 cargo, lo que no
es suficiente.
El "Proyecto 24 horas" exige los recursos, y no se sabe, de donde pueden salir. Es
posible que debamos empezar con la ampliación del horario del CD de Medicina e ir
promocionando la experiencia, para ganar el apoyo de otras Facultades. Es un camino lento
e inseguro. Ayúdenme a quitar los obstáculos en la vía del "Proyecto 24 horas". No puede
ser que la BC y los CD seamos incapaces de crear la sinergia.
Visión sistémica del hospital y la resonancia nuclear magnética. Problema
El ejercicio permite desarrollar las habilidades de la visión holista y sistémica de la
organización. Para resolver el ejercicio es deseable revisar los conceptos de la teoría de
sistemas en Chiavenato (2006).
Soy el Gerente del Hospital. Tengo que resolver un delicado problema, reflejado en
dos informes que tengo en mis manos. Ayúdenme, por favor.
Informe de la Dirección administrativa del Hospital (fragmento): "Hace 2 años
adquirimos el equipo de resonancia nuclear magnética RNM para el Departamento de
imágenes diagnosticas. Es un equipo no invasivo que utiliza el campo magnético y las
ondas de radio para producir imágenes de partes del cuerpo humano. A diferencia de la
radiología convencional y de la tomografía computarizada, la RNM no utiliza la radiación
nociva para la salud (rayos X). A pesar de sus ventajas, el nuevo equipo no llegó a su punto
de equilibrio y produce menos ingresos de lo que cuesta pagar y operarlo. La Dirección
administrativa llegó a la conclusión que el Departamento de imágenes diagnosticas no fue
capaz de hacer rentable la operación del equipo de RNM, por lo cual sugiere desmontar la
operación de RNM y vender el equipo".
44
Informe del Departamento de imágenes diagnosticas (fragmento): "2 años de
operación del equipo de RNM fueron productivos. No llegamos al punto de equilibrio.
Según la contabilidad de costos, la operación del equipo de RNM es deficitaria. Aquí se
puede hacer dos observaciones. Primero, que tan justo es cargar 100% del costo del equipo
sobre el Departamento, mientras el equipo presta los servicios s todo el Hospital? Cuando
el Departamento de cirugía necesita un estudio de RNM, nosotros le cobramos a Cirugía,
pero no cobramos el precio del mercado, sino los "precios de transferencia",
administrativamente establecidos. Segundo, el equipo de RNM cumple un papel especial,
porque permitió:
• Mejorar la calidad de las imágenes diagnosticas para los cirujanos, internistas,
neurólogos y otros especialistas del Hospital que utilizan los servicios de RNM
• Vender el servicio de RNM a particulares, aseguradoras y hospitales, y obtener
ingresos.
• Mejorar la reputación del Hospital como una organización que dispone de la técnica
medica avanzada.
• Mejorar la comodidad para nuestros usuarios hospitalizados, los cuáles pueden
hacer el estudio de RNM sin salir del Hospital".
Hasta aquí el informe. Ayúdenme a pensar, que hacer. Cuando estudiaba el postgrado, me
impactó la teoría de sistemas. Si aplico la teoría de sistemas en mi caso, cómo debería
actuar?
TEORÍA DE LA EMPRESA (A. Marshall. E. Penrose)
45
Alfred Marshall (1842 - 1924) desarrolló la idea de Adam Smith
y argumentó que las empresas surgen a raiz de la creciente
división y sub división de trabajo, la cual exige un esfuerzo cada
vez mayor de la coordinación e integración de las actividades.
Edith Penrose (1914 - 1996) construyó su teoría con base
en Marshall y propuso que la empresa surge gracias a la
posibilidad del ahorro del esfuerzo de la solución de problemas.
El gerente gasta su energía en la solución de problemas. Pero el
gerente trata de sustituir el proceso explicito de la toma de
decisiones por una profunda comprensión de la situación, basada
en el conocimiento tácito. Esto le permite hacer las actividades rutinarias y ahorrar la
energía, dirigida ala toma de decisiones. Una vez ahorrada la energía, dirigida a la toma de
decisiones, el gerente puede encargarse de los problemas no triviales, que explican el
crecimiento de la empresa. George Richardson en su libro Información e inversiones
(1960) propone que la empresa surge para mejorar la coordinación entre los agentes
económicos en las condiciones de incertidumbre. Formuló tres formas organizacionales,
que se utilizan para la coordinación de las actividades: el mercado, la empresa y la alianza
entre organizaciones.
MODAS ADMINISTRATIVAS (Mejora continua. Calidad total. Reingeniería.
Benchmarking. Equipos de alto rendimiento. Gestión por proyectos. Gestión de
conocimiento. Organización que aprende)
La teoría administrativa enfrenta varios retos que cambian la manera de hacer los negocios
y de administrar las organizaciones. Por ejemplo, la tecnología de la información y
comunicaciones TIC, y la globalización. Estos fenómenos ejercen un profundo efecto sobre
la manera de hacer los negocios y gestionar las organizaciones:
• La TIC hace que aumente el peso específico del conocimiento en los productos y
servicios. Como el conocimiento es producido, aprendido y transmitido por las
personas, la persona y su talento y el capital social empiezan a jugar un papel cada
Comentario [PUJ6]: Colocar mayúsculas fijas solo para títulos principales. Subtítulos con negrilla…
46
vez mayor en el proceso productivo. La teoría administrativa debe explicar el
proceso de la generación del conocimiento y proponer las herramientas
administrativas adecuadas para gestionarlo.
• Digitalización permite trabajar los volúmenes crecientes de datos y transmitirlos
rápidamente con un bajo costo. Este hecho amplia el acceso de los clientes a la
información sobre el mercado. El cliente informado tiene más oportunidades de
comparar los precios y las características de los productos, se hace mas exigente.
Como resultado, crece la competencia y cambian las estrategias competitivas de las
organizaciones
• La TIC abarata la información y hace posible hacer virtuales los intercambios entre
los agentes económicos. Lo que tradicionalmente exigía la presencia física de la
persona, cada vez es mas factible hacer a distancia. La organización tradicional
empieza a ceder lugar a la organización virtual tipo red, en la cual no es obligatoria
la presencia física de los empleados.
• La economía tipo conjunto de moléculas. Las organizaciones grandes e integradas
de la época de la revolución industrial ceden lugar a las organizaciones virtuales,
compuestas por las organizaciones pequeñas independientes que, como las
moléculas, están relacionadas entre si y forman las cadenas productivas.
• Las redes y alianzas interconectadas empiezan a sustituir las organizaciones
tradicionales. Las redes no necesitan la dirección central, jerarquía ni las normas s,
son "planas" por su naturaleza. La teoría administrativa esta en mora para explicar
las razones de esta tendencia y el mecanismo del funcionamiento de las redes y
alianzas.
• La TIC permite establecer las relaciones directas entre el fabricante y el cliente. Un
ejemplo es el electronic data interchange EDI, que permite conectar la planta del
proveedor con el sistema de pedidos en línea del consumidor. De esta manera se
puede trabajar sin el inventario de los insumos. Se reduce la necesidad de que en la
cadena de producción participe el intermediario - distribuidor. Esto tiene las
consecuencias para la creación de las nuevas empresas y para la estrategia.
47
• La nueva economía es la economía de la innovación. Pero la innovación es difícil de
lograr. Por eso es urgente entender el proceso de la innovación, explicarlo y generar
las herramientas administrativas para gestionar este complejo proceso.
• La nueva economía es la economía global. El desarrollo del transporte y las
comunicaciones tiene importantes implicaciones para los negocios. Por un lado, se
abren las oportunidades para exportar. Por otro lado, aumenta la competencia,
porque los productos de los lugares mas apartados llegan mas fácil a nuestro país.
Aumenta la incertidumbre, porque el país se hace expuesto al ciclo de negocios y a
la inestabilidad política de otros países. La teoría administrativa tiene la tarea de
explicar, predecir y dar las pautas para gestionar el proceso de la globalización.
La teoría y la práctica administrativa tratan de responder a estos retos con la generación de
propuestas, ideas y herramientas que ayudan al gerente a orientarse en la nueva economía.
• Mejora continua es una técnica de cambio organizacional gradual y continuo, que
enfatiza la participación de todas las personas que trabajan en la organización.
Según los proponentes de la mejora continua, ningún programa de calidad es viable
sin la participación de los empleados en todos los niveles de la organización. La
filosofía de la mejora continua tiene su origen en el estilo oriental de la
administración. La palabra japonesa kaizen expresa la idea del mejoramiento
continuo. Para kaizen,
o Toda práctica organizacional es susceptible de la mejora y debe ser revisada
constantemente, con miras a mejorarla.
o Para lograr la mejora, es necesario reconocer la existencia de los errores y
permitir su abierta discusión en la organización.
o El equipo multi funcional es la forma organizacional apropiada para
introducir la mejora continua. El equipo multi funcional permite a la persona
sentirse autónoma, practicar la autodisciplina, comunicarse con otras
personas y aprender de ellas y transmitir su propio conocimiento a sus
compañeros.
o Las mejoras no necesitan ser grandes, pero deben ser continuas.
48
o El cliente es el centro y la razón de ser de la organización. (Chiavenato,
2006).
• La calidad total es un concepto diferente de la mejora continua. La mejora continua
se limita a las operaciones, es decir, a la planta de producción. La calidad total se
aplica a la organización en su conjunto. El concepto de la calidad es complejo y
puede tener diferentes significados: la satisfacción del cliente, la adecuación a la
finalidad del producto, la conformidad con las exigencias. Lo que hace común todas
las definiciones de la calidad, es la figura del cliente que esta detrás del concepto.
Deming formuló 14 puntos para establecer el programa de la calidad.
o La gerencia debe apoyar el programa de la calidad.
o La gerencia debe instaurar la cultura de la intolerancia de los errores e
imperfecciones
o Todo el personal debe conocer y compartir los objetivos del programa de
calidad.
o Se debe abandonar la practica de hacer los negocios únicamente con base en
el precio del producto. Quiere decir, varias dimensiones de la calidad deben
ser tan importantes como el precio a la hora de contratar los insumos o
vender el producto
o Mejorar constantemente el sistema de producción. Lo que ayer era la mejor
practica, hoy puede dejar de serlo, debido a los cambios técnicos o
estratégicos. Por eso la mejora de la calidad debe ser continua.
o Instituir la capacitación en el trabajo. Se debe enseñar a las personas para
hacer el trabajo de calidad.
o Es importante que el gerente tenga el perfil del líder. La búsqueda de la alta
calidad es un proceso creativo, en el cual despertar la iniciativa y la
dedicación de los empleados es fundamental.
o Eliminar el miedo al error, porque el miedo de cometer el error impide
asumir el riesgo. Para que las personas asuman el riesgo, es necesario crear
la confianza y el clima para la innovación.
49
o Incentivar grupos y equipos. El equipo crea las oportunidades para el
aprendizaje y la proliferación de las mejores practicas
o Demoler las berreras funcionales entre los departamentos. es necesario,
porque el proceso de la innovación es multi disciplinario por su naturaleza.
o Eliminar las exhortaciones a la alta productividad. En vez de las
exhortaciones, la gerencia debe crear las condiciones propicias para la
iniciativa y la innovación.
o Remover las berreras que impiden que las personas se enorgullezcan de su
trabajo. Por que la autoestima es importante? La calidad es imposible sin la
innovación. La innovación es imposible sin la iniciativa. La persona muestra
su iniciativa solo cuando se identifica con la organización
o Motivar la educación y el auto perfeccionamiento de cada empleado.
o La gerencia debe garantizar la acción necesaria para acompañar esta
transformación.
Según la administración de calidad total (total quality management TQM), la obligación
de alcanzar la calidad esta no solo en la gerencia, sino en todo el personal de la
organización. Por eso el control burocrático ayuda poco a establecer la calidad. En
cambio, se debe practicar el empoderamiento (empowerment). Los ideólogos de la
calidad total propusieron una serie de técnicas, que, según ellos, ayudan a lograr la
calidad:
o Downsizing consiste en reducir los niveles jerárquicos y en general reducir
el tamaño de la organización, que debe dedicarse exclusivamente a su
negocio central (core business). La reducción de los niveles jerárquicos crea
una organización más plana, con el empoderamiento y el énfasis en la auto
disciplina de los empleados.
o Tercerización, o subcontratación (outsourcing) ocurre cuando una
operación interna de la organización se transfiere a un contratista externo,
capaz de realizarla mejor y de manera mas económica. Permite a la
organización concentrarse en los asuntos centrales de su negocio.
50
o Justo a tiempo (just in time JIT) consiste en la sincronización de las
operaciones de la organización con sus proveedores de tal manera que losa
proveedores entreguen los insumos en el momento necesario. Permite
eliminar las reservas de los insumos.
• Reingeniería propone hacer la reconstrucción total de la organización. Si la
organización tradicional se basa en las actividades funcionales, la reingeniería
propone basarla en los procesos organizacionales. El proceso es el conjunto de
actividades que crean el valor para el cliente. En una organización tradicional
funcional, nadie gestiona los procesos. Según Hammer y Champy (1994), la
reingeniería conduce a:
o Los departamentos funcionales van a desaparecer. En vez de los
departamentos surgirán equipos multi funcionales y redes de personas
orientados al cliente
o La estructura organizacional se aplana, se reducen los niveles jerárquicos
o El trabajo cambia. El trabajo sencillo, fragmentado y rutinario se hace multi
funcional, grupal y colectivo
o Los papeles de las personas dejan de ser moldeados por las normas. La
persona se hace autónoma y responsable, dentro del equipo
o En vez de la capacitación para el cargo, la persona tiene que recibir la
educación que la faculta para ejercer varios trabajos dentro del equipo
o Las medias del desempeño dejan de basarse en la actividad individual. Se
miden los resultados del equipo y el valor creado por el equipo para el
cliente
o La disciplina y la subordinación dejan de ser el principal valor social en la
organización. Su lugar lo ocupa el servicio al cliente interno y externo
o Los gerentes dejan de ser los controladores, se acercan más a las operaciones
y a las personas y se vuelven los lideres.
• Benchmarking es el proceso continuo de evaluar los productos, servicios y
prácticas de trabajo de los competidores reconocidos como lideres. La idea es
definir las metas legitimas por medio de las comparaciones externas. La simple
51
copia de los procesos de la competencia no siempre es productiva, porque no toma
en cuenta las condiciones distintas de las organizaciones.
• Equipos de alto rendimiento. El objetivo de los equipos es obtener la participación
de los empleados y crear las estructuras, capaces de reaccionar rápidamente a los
cambios en el ambiente
• Gestión de proyectos. A diferencia de las operaciones, que son las actividades
continuadas y repetitivas, los proyectos son las actividades únicas y delimitadas en
el tiempo, es decir, tienen el inicio y el final claramente establecidos. El objetivo de
la operación es sostenerla en el tiempo. El objetivo del proyecto es alcanzar un fin
especifico planteado.
• Gestión de conocimiento y capital intelectual. El conocimiento es la información
estructurada que tiene el valor para la organización. La importancia relativa del
conocimiento crece, comparada con otros recursos. El conocimiento se crea a través
de la interacción social. Las organizaciones exitosas son las que saben motivar a sus
empleados a aprender y compartir su conocimiento. La gestión del conocimiento
consiste en crear las condiciones para generar el conocimiento para mejorar el
desempeño de la organización. El conocimiento es un recurso intangible, por lo cual
no encuentra una fácil expresión en los sistemas contables tradicionales.
• La idea de la organización que aprende consiste en que el aprendizaje
organizacional no es la suma de la capacitación de los empleados para desempeñar
sus trabajos. El aprendizaje organizacional es un proceso continuo y colectivo, que
involucra a todos los miembros de la organización. Peter Senge formula 5
disciplinas que ayudan a construir la organización de aprendizaje:
o Dominio personal. Los empleados deben formular metas ambiciosas y sentir
que tienen la capacidad de alcanzarlas.
o Modelos mentales. Los empleados deben poder cultivar la reflexión critica y
cuestionar las practicas de trabajo anticuadas
o Visión compartida. Los empleados deben desarrollar el compromiso con la
organización y los valores comunes con sus colegas
52
o Equipos. El aprendizaje es un fenómeno social. Se logra a través de la
comunicación e interacción humana. La capacidad de trabajar en equipos es
importante, y la organización debe cultivarla entre sus miembros.
o Pensamiento sistémico. El pensamiento sistémico es la capacidad de
entender la organización como un sistema complejo interrelacionado con
otras organizaciones, en el proceso del cambio y el ajuste al entorno.
• Estrategia organizacional. En los años 1970, los teóricos de la administración
demostraron que los recursos no son definitivos para el éxito. Hace falta algo, que
permita combinar los recursos, las capacidades, la cultura y muchas mas cosas en un
nudo, para ajustar la organización al ambiente que la rodea. Este "algo" es la
estrategia, que se puede entender como un plan que integraba los objetivos globales,
las políticas y las acciones concretas en un todo armónico. Se puede clasifica los
estudios de la estrategia en tres escuelas:
o La escuela emprendedora estudia el papel del líder en la formación de la
estrategia. Para ellos, la intuición y el espíritu emprendedor del líder son
centrales para generar la estrategia.
o La escuela de aprendizaje cree que la formación de la estrategia es un
proceso emergente e incremental. La organización aprende a través del
estudio crítico del pasado.
o Escuela de configuración afirma que las organizaciones pasan por los etapas
de configuración y transformación. En el estado de la configuración, la
organización adquiere una configuración estable, acorde con el medio
ambiente que la rodea. Como el ambiente cambia, la organización se
desajusta. Se hace necesario entrar en el estado de transformación. En el
estado de transformación, la organización rompe con la estabilidad que ya se
volvió rutina poco productiva, y salta hacia un nuevo estado, que promete
ser mas acorde con el ambiente.
Miles y Snow (1978) propusieron una famosa clasificación de las posturas
estratégicas de las organizaciones. Según Miles y Snow, existen 4 tipos básicos del
ajuste organizacional al entorno:
53
o Estrategia defensiva consiste en defender las posiciones actuales de la
organización con el fin de mantener la estabilidad. Esto implica tener una
gama limitada de productos, una estructura jerárquica rígida, un riguroso
sistema de control
o Estrategia exploradora (ofensiva, prospectiva) consiste en buscar nuevas
oportunidades, aunque a corto plazo tal búsqueda puede afectar el los
resultados financieros. Esto implica la capacidad de la innovación y la
disposición al cambio.
o Estrategia analítica consiste en una postura intermedia entre la estrategia
defensiva y de la exploradora.
o Estrategia reactiva consiste en el ajuste, por todos los medios, a los cambios
del ambiente. Como el ambiente cambia de manera intempestiva, la
conducta de la organización se hace inconsistente e inestable. la
organización no puede funcionar con éxito en estas condiciones, por los cual
la estrategia reactiva es la señal del fracaso.
• Ética y responsabilidad social. La ética es un conjunto de valores que establecen lo
correcto y lo incorrecta en la conducta de las personas y organizaciones. Que la
erica puede ser aplicada para evaluar las acciones e las personas, no se discute.
Cuando se trata de la evaluación de las organizaciones, el criterio ético no es
indiscutible. Hay dos enfoques al tema del uso del criterio ético para evaluar las
organizaciones:
o Modelo de shareholder (accionista) postula que la empresa debe
preocuparse solo por maximizar las utilidades. La empresa exitosa es buena
para la sociedad porque crea el empleo y la riqueza. La empresa no debe
asumir la responsabilidad social alguna, porque es una función no propia de
la empresa, sino del gobierno o las organizaciones filantrópicas.
o Modelo stakeholder (persona interesada, afectada) postula que la empresa
debe asumir la responsabilidad social directa, porque debería estar interesada
en la supervivencia a largo plazo, y no en la maximización de las utilidades
a corto plazo. Si la empresa asume la perspectiva de largo plazo, su
54
prosperidad se hace inseparable de la prosperidad de la comunidad. Dentro
del modelo stakeholder, se diferencian 3 grados de responsabilidad social de
las organizaciones: el enfoque de la obligación social y legal; el enfoque de
responsabilidad social; el enfoque de sensibilidad social (Chiavenato, 2006).
Mejora continua (kaizen) en el Hospital
El objetivo del ejercicio es generar las habilidades analíticas y de aplicación del concepto
de la mejora continua. Para resolver el ejercicio, es deseable revisar el concepto de la
mejora continua en Chiavenato (2006).
Soy asistente de la gerencia del Hospital. Mi jefe esta preocupado con el nivel regular
de calidad del servicio que prestamos. Ocurren casos de infecciones, cuando un usuario se
contagia dentro del Hospital. Hay casos de tratamientos no terminados que obligan
posteriormente a readmitir al usuario por la misma causa. Hay quejas en cuanto al
tratamiento que el personal del Hospital da a los usuarios. Todo esto crea, para el Hospital,
una imagen desfavorable ante las aseguradoras y el público, y eleva nuestros costos.
Mi jefe quiere establecer el sistema de la mejora continua (kaizen), y me mandó un
plan que tengo que revisar. Es un plan de choque que prevé la creación del Departamento
de control de calidad. El Departamento se encargará de garantizar la alta calidad del
servicio en todo el Hospital. El Departamento concentrará todo el trabajo sobre la calidad
del servicio en un solo centro. Estudiará los procesos del Hospital y los documentará,
establecerá un sistema de incentivos para los empleados por el trabajo de alta calidad. El
Departamento de control de calidad tendrá las facultades para medir el nivel de calidad de
todos los servicios del Hospital, y premiar y castigar a los empleados de acuerdo con su
desempeño, en cuanto a la calidad del servicio. Así se propone establecer, de manera
inmediata, el sistema de la mejora continua (kaizen).
Tengo que evaluar el plan y establecer, qué tanto contribuirá a establecer el sistema
de la mejora continua. Me pueden ayudar?
55
Downsizing en el Hospital
El objetivo del ejercicio es generar las habilidades analíticas y de aplicación del concepto
de downsizing. Para resolver el ejercicio, es deseable revisar el concepto de downsizing en
Chiavenato (2006).
Fue contratado como consultor de la gerencia del Hospital para hacer el downsizing.
La estructura organizacional actual del Hospital es de tipo funcional. Al gerente general,
ayudado por el asistente de la gerencia y por el asesor jurídico, se subordinan:
• Sub gerente de servicio médico, quien, en su turno, maneja:
o Departamento de medicina interna (director, 5 médicos, 2 secretarias y 1
mensajero)
o Departamento quirúrgico (director, 2 secretarias, 1 mensajero)
� Servicio de cirugía general (jefe, 6 médicos)
� servicio de neurocirugía (jefe, 5 médicos)
� Servicio de cirugía ortopédica (jefe, 3 médicos)
o Departamento de pediatría (director, 3 secretarias, 1 mensajero)
� Servicio de neonatos (jefe y 3 médicos)
� Servicio de adolescentes (jefe y 2 médicos)
• El sub gerente administrativo maneja:
o Servicio de información (director y 3 ingenieros, 1 secretaria, 1 mensajero)
o Departamento de mercadeo (director, 2 secretarias y 1 mensajero)
� Sección del mercadeo corporativo (jefe y 5 profesionales)
� Sección de publicidad (jefe y 5 profesionales)
o Departamento de contabilidad (director, 2 secretaria, 1 mensajero)
� Sección de facturación (jefe y 5 profesionales)
� Sección de informes financieros (jefe y 2 profesionales)
56
o Hotel (director y 20 empleados). Fue entregado al Hospital como parte de
pago de una deuda. Unos 10-20% de su capacidad se llena c por los
familiares de los usuarios que vienen a recibir el tratamiento en le Hospital.
o Lavandería (director y 5 empleados) para lavar la ropa de cama que se usa
en el Hospital
Aconséjenme, qué tengo que hacer para llevar a cabo el downsizing.
Calidad total en el Hospital
El objetivo del ejercicio es generar las habilidades analíticas y de aplicación del
concepto de la calidad total. Para resolver el ejercicio, es deseable revisar el concepto de la
calidad total en Chiavenato (2006).
Soy asistente de la gerencia del Hospital. Mi jefe esta preocupado con el nivel regular
de calidad del servicio que prestamos. Ocurren casos de infecciones, cuando un usuario se
contagia dentro del Hospital. Hay casos de tratamientos no terminados que obligan
posteriormente a readmitir al usuario por la misma causa. Hay quejas en cuanto al trato que
el personal del Hospital da a los usuarios. Todo esto crea, para el Hospital, una imagen
desfavorable ante las aseguradoras y el público, y eleva nuestros costos.
Mi jefe quiere establecer el sistema de la calidad total, y me mandó un plan que tengo
que revisar. El plan prevé:
• Crear el comite de calidad encabezado por el gerente del Hospital. El Comité
realizará las reuniones semanales para revisar el avance del sistema de calidad total
• Realizar una serie de reuniones con todo el personal para explicar el alcance del
sistema de calidad total.
• Desmontar los equipos para poder establecer una clara responsabilidad individual de
los empleados por el desempeño y la calidad
• Prever la capacitación y la actualización periódica del personal en los temas de su
profesión y en los temas del servicio al cliente para garantizar el trabajo de calidad
57
Ayúdenme a evaluar el plan propuesto por mi jefe. Qué tan bueno es para establecer el
sistema de calidad total en el Hospital?
Modas administrativas (preguntas de análisis)
En la práctica, con frecuencia ocurre que una estrategia (outsorcing), un diseño
organizacional (equipos) o un instrumento administrativo (balanced score card) se vuelve
universalmente aceptado. Quiere decir, llegó una nueva moda administrativa. por qué
surgen las modas administrativas?
COMENTARIOS PARA EL APRENDIZAJE AUTÓNOMO
Administración por objetivos en Mincomex
TAREA
Comentario [PUJ7]: Fuente
58
Recuerdo que, en el MBA, nos enseñaron la técnica de administracion por objetivos APO.
Ayúdenme a implantar APO en mi departamento.
RESPUESTAS ESPERADAS
Para implantar APO, es necesario concretar y cuantificar los objetivos individuales de los
empleados. Es imposible hacerlo en el Departamento por varias razones:
• Los empleados no producen nada tangible ni cuantificable
• La gama de los resultados que producen los empleados, es amplia y no se reduce a
un determinado servicio
• Una parte importante del trabajo de los empelados consiste en la participación en
los equipos, lo que dificulta identificar el aporte individual al logro de las metas
departamentales
Se puede concluir que implantar APO es imposible en este caso.
Burocracia de Weber y medidas anti corrupción en la Secretaria de salud
TAREA Como les parece, mi programa anti corrupción está de acuerdo con los principios de Weber? RESPUESTAS ESPERADAS Cuando el secretario de salud critica el excesivo apego a las normas como una de las fuentes de la corrupción, no tiene razón. Para Weber, la norma y el cumplimiento de la misma es central para la organización burocrática.. Cuando el secretario de salud propone mantener todas las comunicaciones estrictamente por escrito, para poder comprobar lo que se decidió y garantizar la interpretación univoca de los acuerdos, está de acuerdo con Weber. El secretario de salud no tiene razón en su crítica de la división de trabajo. Es un principio fundamental del sistema de Weber. El secretario de salud no esta de acuerdo con Weber cuando propone contratar a los empleados a término fijo. De acuerdo con Weber, los empleados deberían tener los contratos a término indefinido. Es la manera de conseguir su lealtad hacia la organización. El secretario de salud no esta de acuerdo con Weber cuando se propone nombrar, en los puestos clave, a las personas de su confianza personal, y permitir a sus colaboradores hacer lo mismo. La lealtad del empleado, en el sistema burocrático, es con el cargo, no con la persona del jefe. Los empelados deben su nombramiento o el ascenso a sus meritos, no a la amistad con el jefe.
59
Calidad total en el Hospital
TAREA: Ayúdenme a evaluar el plan propuesto por mi jefe. Qué tan bueno es para
establecer el sistema de calidad total en el Hospital?
RESPUESTAS ESPERADAS:
Los puntos del plan propuesto se adecuan a los 14 puntos de Deming, excepto el desmonte
de los equipos. Los equipos son centrales para estimular la innovación y el aprendizaje
organizacional. La innovación y el aprendizaje organizacional son clave para la mejora de
la calidad, al menos dentro de la lógica de la calidad total.
Cuatro principios de Taylor en la empresa logística en Cartagena
TAREA
La semana pasada recibimos la visita del gerente general de Bogota. El gerente general
puso la tarea de mejorar nuestra eficiencia y propuso estudiar la posibilidad de introducir
los elementos de la administracion científica, en particular, los cuatro principios de Taylor.
Creo que nuestra bodega opera de acuerdo con los 4 principios de Taylor, pero necesito los
argumentos. Pueden ayudarme?
RESPUESTAS ESPERADAS
La forma en que opera la bodega esta distante de los 4 principios de Taylor. El desacuerdo
se observa en los siguientes momentos:
• La gerencia no lleva a cabo el estudio científico del trabajo y no sabe la
productividad ideal del montacargas ni el salario que se debe pagar a un operador de
montacargas
60
"Nuestra empresa es un buen patrón, porque paga los salarios superiores al
promedio de otros operadores logísticos. Creo que la empresa es justa con
sus empleados. Pero, siendo honesto, no sé, cuanto debe ganar un empleado
que maneja un montacargas. También es difícil decir, cual es la
productividad ideal de un montacargas"
• La gerencia prefiere contratar a los especialistas ya formados, en vez, como
enseñaba Taylor, de capacitarlos en la mejor manera (one best way) de hacer el
trabajo. Los empleados traen sus propias formas de trabajar e incluso traen sus
propias maquinas. Resultado es la falta de la estandarización de las técnicas y de las
herramientas. Taylor, en cambio, exigía la estandarización de las herramientas.
"Por eso prefiero contratar a las personas expertas en la operación del
montacargas, preferiblemente propietarios de un montacargas propio. En
este caso, el operador no tiene que acostumbrarse a nuestras maquinas, sino
utiliza su propio montacargas durante el día y lo estaciona en la empresa por
la noche. La empresa corre con el gasto de la gasolina y la energía eléctrica
si el aparato es eléctrico. Se ahorran gastos de capacitación y el esfuerzo de
crear los manuales para los operadores".
• La gerencia no acompaña a los empleados ni les enseña como se hace el trabajo,
sino se limita a recibir el producto final del trabajo.
"El gerente revisa el resultado final del trabajo y da su visto bueno para la
salida de los camiones cargados".
• No existe la división vertical de trabajo, y el empleado no administrativo se encarga
de planear y organizar su trabajo, lo que no esta de acuerdo con Taylor.
"Los especialistas que manejan los montacargas se encargan de planear su
propio trabajo y organizar su propio equipo de ayudantes. Es cómodo,
porque la gerencia no se sobrecarga con el trabajo rutinario.
61
División de trabajo y especialización en el Call Center. Problema
TAREA
No sé, como organizar el trabajo. Deben nuestros operadores, por ejemplo, los que trabajan
con la Empresa de teléfonos, especializarse solo en los reclamos, solo en la facturación y
solo en la venta de los planes de suscripción de servicios? O, de lo contrario, deben ser
universales y aprender las tres sub áreas? Si el universalismo es preferible, hasta donde va a
extenderse? Deben los operadores especializarse en una empresa - cliente o estar
preparados para trabajar con varias empresas - clientes? Qué dice la ciencia administrativa,
en particular, la administracion científica y el enfoque de relaciones humanas?
RESPUESTAS ESPERADAS
Siguiendo a A. Smith, Taylor y otros autores de la administracion científica consideran la
división de trabajo y la especialización como una fuente inagotable de la productividad. Los
autores del enfoque de relaciones humanas reconocen el potencial de la división de trabajo,
pero señalan los limites, que el cansancio humano pone a la división de trabajo y
especialización. .
OPCIONES DE RESPUESTA
a) Nuestros operadores, por ejemplo, los que trabajan con la Empresa de teléfonos,
deben especializarse solo en los reclamos, solo en la facturación o solo en la venta
de los planes de suscripción de servicios
b) Nuestros operadores deben especializarse en una empresa - cliente. Las sub
especializaciones dentro de una empresa - cliente no están bienvenidas, porque es
aconsejable que el operador conozca a fondo toda la empresa - cliente
c) La división de trabajo y especialización debe ser tan avanzada, como es posible. El
límite para la división de trabajo, lo pone el cansancio humano, causado por la
monotonía de las operaciones. EUREKA
d) La división de trabajo y especialización debe ser reducida a su mínimo en Call
Center porque es una organización que presta el servicio, y la tecnología de los
servicios exige que los trabajadores sean polifacéticos
62
Downsizing en el Hospital
TAREA: Aconséjenme, qué tengo que hacer para llevar a cabo el downsizing.
RESPUESTAS ESPERADAS:
El camino fácil seria eliminar los puestos secretariales y mensajeros. A pesar de que
estos cargos no prestan el servicio médico, ayudan a prestarlo. Sin ellos, la calidad del
servicio va a descender aun más.
Downsizing consiste en reducir los niveles jerárquicos y, en general, reducir el
tamaño de la organización, que debe dedicarse exclusivamente a su negocio central (core
business). La reducción de los niveles jerárquicos crea una organización más plana, con el
empoderamiento y el énfasis en la auto disciplina de los empleados. De aquí se puede ver
que el camino correcto seria reducir la cantidad de los niveles jerárquicos. Se puede
proponer eliminar las sub gerencias. Se puede proponer eliminar las divisiones internas
dentro de los departamentos funcionales (secciones y servicios).
Para compensar la eliminación de algunos mandos medios, el alumno tiene que
prever la formación de equipos autodirigidos o alguna otra forma de empoderamiento de
los empleados. No se puede eliminar los niveles jerárquicos y simplemente subordinar a los
empleados directamente al director del departamento respectivo, porque esto causará la
sobrecarga del director. Se tienen que crear estructuras de autogestión, prever programas de
reforzar la cultura corporativa y la autodisciplina.
Por otro lado, se puede proponer vender el hotel porque este negocio no corresponde
a las competencias centrales del Hospital. Por las mismas razones se puede proponer vender
y subcontratar la lavandería.
63
Estudio de tiempos y movimientos en la preparación del café
TAREA: El gerente pidió hacer el estudio de tiempos y movimientos, según F.Taylor. Lo
malo es que ya no recuerdo, en que consiste el estudio de tiempos y movimientos. Pueden
ayudarme a hacer el estudio?
RESPUESTAS ESPERADAS
El estudio de tiempos y movimientos se realiza en cuatro momentos:
1. El trabajo se descompone en los movimientos elementales
(Esta descomposición ya fue hecha por el consultor)
2. Se eliminan los movimientos inútiles
(Los movimientos 2,3,4 son inútiles y deben ser eliminados)
3. Se simplifican los movimientos útiles
(Se puede simplificar la preparación del café y hervir de una vez una taza
de agua, en vez de 1/2.
Se puede simplificar la ubicación de los depósitos y despensas, para
acercarlos a la estufa.
Se puede unir los movimientos 1 y 9, y traer el colador de una vez, para
no caminar dos veces al depósito de las ollas lavadas)
4. Se hace la medición del tiempo y se establece el tiempo estándar para cada
movimiento
Estudio de tiempos y movimientos en el Hospital TAREA Entiendo que Taylor puso el fundamento para el estudio y la optimización del proceso del trabajo, pero no sé, cómo aplicar su método de manera concreta a mi situación. Me pueden orientar? RESPUESTAS ESPERADAS Como se ve, el médico realiza numerosas actividades:
1. Atiende a los usuarios: 2. Va al baño 3. Va a la cafetería 4. Espera que hagan el aseo en el consultorio entre las visitas 5. Diligencia las historias clínicas
64
6. Atiende a las reuniones 7. Lee la literatura especializada para actualizarse 8. Tiene una pausa y se ve obligado a esperar al siguiente usuario porque la cita
correspondiente no se asignó o no se atendió 9. Navega por Internet 10. Discute por teléfono los temas ajenos al trabajo 11. Esta ausente del consultorio sin una justificación clara
Para el estudio de tiempos y movimientos, lo primero que se debe hacer, es identificar las actividades productivas (1), no productivas necesarias (2 - 7) y no productivas no necesarias (8 - 11). El estudio de los tiempos y movimientos debería prever:
• Identificar las actividades productivas, no productivas necesarias y no productivas no necesarias. Rediseñar los procesos de trabajo para eliminar las actividades no productivas no necesarias
• Simplificar y optimizar las actividades productivas y no productivas necesarias, hasta donde sea posible
• Medir los tiempos y establecer los estándares de la duración y productividad para las actividades productivas. Medir los tiempos y establecer los estándares de la duración para las actividades no productivas necesarias
Funciones de la empresa, según Fayol, y 3 departamentos de la empresa
TAREA
Según el asesor, de esta manera, se excluiría la duplicación y cada jefe del departamento
tendría la competencia exclusiva sobre los temas asignados a él. Me invitaron a evaluar esta
propuesta. Que podría comentar a los tres hermanos?
RESPUESTAS ESPERADAS
Se espera que los alumnos se acuerden de que, según Fayol, la función administrativa no es
el privilegio de ningún departamento especial, ni tampoco de la alta gerencia, sino se ejerce
por el personal administrativo distribuido en todos los departamentos de la empresa
(Chiavenato, 2006).
65
Mejora continua (kaizen) en el Hospital
TAREA: Tengo que evaluar el plan y establecer, qué tanto contribuirá a establecer el
sistema de la mejora continua. Me pueden ayudar?
RESPUESTAS ESPERADAS
La mejora es una técnica de cambio organizacional gradual y continuo, que enfatiza
la participación de todas las personas que trabajan en la organización. Según los
proponentes de la mejora continua, ningún programa de calidad es viable sin la
participación de los empleados en todos los niveles de la organización. La filosofía de la
mejora continua tiene su origen en el estilo oriental de la administración. La palabra
japonesa kaizen expresa la idea del mejoramiento continuo. Para kaizen,
• Toda práctica organizacional es susceptible de la mejora y debe ser revisada
constantemente, con miras a mejorarla.
• Para lograr la mejora, es necesario reconocer la existencia de los errores y permitir
su abierta discusión en la organización.
• El equipo multi funcional es la forma organizacional apropiada para introducir la
mejora continua es. El equipo multi funcional permite a la persona a sentirse
autónoma, practicar la autodisciplina, comunicarse con otras personas y aprender de
ellas y transmitir su propio conocimiento a sus compañeros.
• Las mejoras no necesitan ser grandes, pero deben ser continuas.
• El cliente es el centro y la razón de ser de la organización. (Chiavenato, 2006).
A partir de aquí, se puede ver que el plan propuesto va en contra de las ideas principales de
la mejora continua. En vez de estimular la iniciativa ni la participación de los empleados, el
plan entrega todo el trabajo de implantación del sistema de calidad a un solo departamento
especializado. En vez de promover la autodisciplina de los empleados, el plan confía en el
sistema de premiso y castigos. .
66
Modas administrativas (preguntas de análisis)
En la práctica, con frecuencia ocurre que
una estrategia (outsorcing), un diseño
organizacional (equipos) o un instrumento
administrativo (balanced score card) se
vuelve universalmente aceptado. Quiere
decir, llegó una nueva moda administrativa.
por qué surgen las modas administrativas?
El gerente trabaja en un ambiente de
incertidumbre. Cuando el gerente observa a
una organización exitosa, trata de copiarla.
Si la organización exitosa utiliza balanced
score card, ente instrumento se vuelve
popular, no importa si no es la causa del
éxito de la organización.
Necesidades de Maslow en El Periódico y El Diario. Problema
TAREA
Recuerdo, del curso de introducción a la administracion, que la motivación es central para
tener éxito. Quiero escoger el trabajo motivador, según Maslow. Me ayudan a decidir, que
escojo: El Diario o El Periódico?
RESPUESTAS ESPERADAS
Se espera que los alumnos recuperen en su memoria el esquema de las necesidades de
Maslow: las físicas, de seguridad, sociales, de estima, de autorrealización (Robbins,
Coulter, 2005). La comparación de las estrategias de motivación de los 2 medios se
reproduce en la tabla:
Anexo cuadro xxxx
Titulo
Necesidades El Diario El Periódico
Fisiológicas Se satisface con el salario Se satisface con el salario
67
De seguridad No se satisface, porque el contrato laboral
es a termino fijo y se prorroga cada año
Se satisface, porque el contrato laboral es
a termino indefinido
Sociales
De estima
De
autorrealización
Se satisfacen, porque algunos artículos
van a ir formados por mi, y porque me
ofrecen hacer estudios
No se satisface, porque los artículos no
van firmados por mi, al menos
inicialmente
Fuente: xxxx
La tabla hace evidente que la estructura de la motivación de El Diario es incorrecta,
porque se pretende satisfacer una necesidad superior sin antes haber satisfecho una
necesidad inferior. Concretamente, el motivador superior, como es la autorrealización, no
va a funcionar, porque la necesidad de la seguridad no esta satisfecha.
La estructura de la motivación de El Periódico es mas sólida y esta de acuerdo con la
teoría. Las dos necesidades satisfechas están encadenadas. El Periódico no promete
satisfacer las necesidades superiores, pero tal posibilidad esta abierta, sujeta al desempeño y
la reputación profesional del joven periodista.
Organización informal y equipos de trabajo en British Petroleum TAREA Necesito, a mediano plazo, fortalecer los equipos de trabajo y aumentar su productividad. No sé, por donde empezar. Cualquier propuesta que formule, tiene que estar basada en la teoría administrativa. Pueden ayudarme? RESPUESTAS ESPERADAS El hecho de que los equipos modernos estén compuestos por muchas personas altamente calificadas y diversas, dispersas geográficamente, es un factor que ejerce los efectos complejos y contradictorios sobre el resultado del trabajo del equipo. Por un lado, mejora la calidad de las propuestas que genera el equipo. Al mismo tiempo, es un obstáculo a la colaboración que dificulta la generación de las propuestas valiosas (Gratton, Erickson, 2007). La existencia de las relaciones personales informales, la amistad y la confianza entre los miembros del equipo ayudan a superar los obstáculos para la colaboración entre ellos. Elton Mayo fue quien descubrió el efecto que las relaciones sociales, o la organización informal, ejerce sobre los resultados del trabajo. El descubrimiento fue realizado en el
Comentario [PUJ8]: Fuente
68
transcurso del experimento clásico de Hawthorne (Chiavenato, 2006). A la luz de la teoría de Mayo, el gerente debe reforzar la organización informal y estimular los contactos sociales entre los empleados de una misma sucursal y entre los colegas de diferentes sucursales. De acuerdo con Gratton, Erickson (2007), BP estableció la costosa política de la rotación del personal entre las sucursales, de tal manera que, durante unos 10 años, una persona pueda obtener la experiencia del trabajo en 3-4 sitios geográficos distintos y establecer las relaciones sociales con un círculo amplio de los colegas. Cuando les toca trabajar en equipo, este esfuerzo de BP trae sus frutos. Los alumnos pueden proponer otras estrategias, las cuales siempre deben estar orientadas a reforzar los lazos sociales entre los empleados de diferentes departamentos funcionales y las sucursales geográficas.
Personal de línea y de staff en la gestión del talento humano en el Hospital
TAREA
Les pido el favor a los presentes a preparar la siguiente tarea para la próxima reunión:
Anúdenme a decidir, quién debe gestionar los recursos humanos y tener la autoridad para
crear, modificar y eliminar cargos, contratar y despedir el personal, escoger la forma
adecuada de la vinculación del personal (nomina, prestación de servicios, subcontratación
con una empresa o cooperativa de trabajadores).
1) OPCIONES DE RESPUESTA
a) El departamento de Personal debe tener la autoridad para gestionar los recursos
humanos y crear, modificar y eliminar cargos, contratar y despedir el personal,
escoger la forma adecuada de la vinculación del personal (nomina, prestación de
servicios, subcontratación con una empresa o cooperativa de trabajadores).
b) Cada departamento funcional, como Cirugía y otros, debe tener la autoridad para
crear, modificar y eliminar cargos, contratar y despedir el personal, escoger la forma
adecuada de la vinculación del personal (nomina, prestación de servicios,
subcontratación con una empresa o cooperativa de trabajadores)
c) La autoridad de crear, modificar y eliminar cargos, contratar y despedir el personal,
escoger la forma adecuada de la vinculación del personal (nomina, prestación de
69
servicios, subcontratación con una empresa o cooperativa de trabajadores) debe
estar concentrada en la Gerencia general
d) Cada departamento funcional, como Cirugía y otros, debe trabajar conjuntamente
con el departamento de Personal para crear, modificar y eliminar cargos, contratar y
despedir el personal, escoger la forma adecuada de la vinculación del personal
(nomina, prestación de servicios, subcontratación con una empresa o cooperativa de
trabajadores) EUREKA
RESPUESTAS ESPERADAS
Se espera que los alumnos escojan conservar las cosas así, como están ahora en el Hospital.
Los departamentos operativos toman las decisiones, asesorados por el Departamento de
Personal. No se puede transferir la autoridad del nombramiento al Personal, porque es un
departamento tipo staff, o de accesoria. La función de los asesores es asesorar a los
departamentos operativos, o de línea, sin pretender quitarles la autoridad ni sustituirlos.
Tampoco se puede aceptar la idea de Cirugía y reducir las funciones del
Departamento de Personal al simple tramite de contratos de trabajo y el pago del salario.
Eso no es correcto, porque el manejo técnico de los recursos humanos requiere un saber
especializado, difícil de adquirir para los departamentos operativos. No es realista esperar
que los cirujanos sean expertos en el análisis de cargos o en la realización de las entrevistas
Propietario - gerente y la burocracia de Weber
TAREA: Que me falta para que mi Empresa sea verdaderamente weberiana?
RESPUESTAS ESPERADAS
70
Al propietario - gerente le falta separar la propiedad y el control. Según Weber, es
aconsejable que el gerente sea un profesional que trabaja a sueldo, y que el dueño se retire
de la gerencia día a día de la organización.
Sinergia en el Sistema de bibliotecas de la Universidad
TAREA: Remover los obstáculos para abrir las bibliotecas 24 horas. Localizar las reservas
de sinergia que permitirían encontrar los recursos frescos para tal fin.
RESPUESTAS ESPERADAS
Se espera que los alumnos encuentren la oportunidad de crear la sinergia en la
economía de escala, que en ese momento no está utilizada en la Universidad. Si los CD se
unen con la BC y forman una sola Biblioteca, la BC integrada no solo tendrá los recursos
suficientes para abrir las 24 horas, sino generaría un significativo ahorro en los costos del
personal. Si sumamos los cargos nocturnos, que las Facultades están dispuestas a pagar en
ese momento, tendremos 8 cargos (Medicina ofrece 2, y otros 6 CD ofrecen de a 1 cada
uno). 8 cargos es mas de los que se necesita (mínimo 2 cargos) para atender la BC integrada
por la noche.
No existen los obstáculos logísticos para la integración de las colecciones de los CD,
porque el edificio que alberga la BC, está ocupado por otras dependencias, que podrían
ubicarse en los espacios, liberados por los CD.
Teorías de motivación de Maslow y Herzberg en la Clínica
TAREA
71
Cual de mis propuestas debe ser prioritaria y por que? Que teoría administrativa me ayuda a
argumentar esta prioridad ante la junta directiva?
RESPUESTAS ESPERADAS
Se espera, que los alumnos apliquen las teorías de motivación de Maslow y Herzberg.
Herzberg estableció dos tipos de factores que ejercen el efecto sobre la motivación:
los factores de higiene y los factores satisfactores. Los factores de higiene abarcan el
escenario de trabajo (condiciones físicas y sociales, salario, contrato laboral) pueden
generar la insatisfacción, cuando no son buenas. Cuando los factores de higiene son buenas,
no generan la insatisfacción, pero tampoco general la motivación. Los factores satisfactores
tienen que ver con el trabajo mismo (oportunidad del logro, autorrealización) son capaces
de generar la satisfacción y la motivación del empleado. Utilizando la terminología
matemática, para Herzberg, los factores de higiene son las condiciones necesarias, mas no
suficientes. Los factores satisfactores son las condiciones suficientes para lograr la
motivación.
De aquí se puede deducir, que la teoría de Herzberg recomienda, en primer termino,
preocuparse por lograr unos buenos niveles de los factores de higiene, y en segundo
termino, pensar en los factores satisfactores. En nuestro ejercicio, el consultor generó las
propuestas:
1. Cambiar la forma de contratación de los médicos. Establecer el contrato laboral a
termino indefinido.
Esta propuesta afecta un factor de higiene, que es la contratación laboral, y
tiene que ser atendida como prioridad, según Herzberg.
2. Apoyar a los médicos que quieren ser los docentes y autores.
Esta propuesta afecta un factor satisfactor y debe ser atendida, una vez
arreglado el tema de la contratación laboral, que pertenece al grupo factores
de higiene, según Herzberg.
3. Empezar a participar en la investigación.
Esta propuesta afecta un factor satisfactor y debe ser atendida después de
arreglar el tema de la contratación laboral, que pertenece al grupo de factores
de higiene, según Herzberg.
72
También no se debe olvidar a Maslow. Desde la óptica de Maslow, el tema de la
contratación es prioritario porque responde a la necesidad de la seguridad, mas básica que
la necesidad del reconocimiento y logre, representadas por la investigacion.
Tres tipos de autoridad de Weber y el cambio generacional en Boeing
TAREA Antes de presentar mi propuesta en el Consejo de administracion de Boeing, me gustaría escuchar su opinión sobre el perfil del gerente general y el tipo de la autoridad propuestos para Boeing. RESPUESTAS ESPERADAS Los fundadores quieren una organización que se puede realizar dentro del modelo burocrático de Weber, antes que en el modelo carismático propuesto por el consultor. La autoridad racional y legal (burocrática) se caracteriza por las reglas claras del juego, a diferencia del capricho del líder carismático weberiano. En la burocracia, el empleado obedece la norma escrita y la filosofía de la organización (lo que quieren los fundadores de Boeing), no los caprichos del líder. En la burocracia, el empleado debe cumplir los requisitos de la formación y de los meritos para ser nombrado y ascendido (lo que quieren los fundadores de Boeing). En cambio, en la autoridad carismática, la lealtad personal al líder es la clave para el nombramiento y el ascenso. En autoridad racional y legal (burocrática), el empleado es leal y esta comprometido con la organización. La organización reconoce esta lealtad y le asegura la carrera a largo plazo dentro del contrato de trabajo adecuado (lo que quieren los fundadores de Boeing). En cambio, en el sistema carismático, el empleado debe su lealtad al líder personalmente y conserva su puesto mientras el líder le tiene la confianza. La arquitectura del aparato burocrático y la carrera de largo plazo del burócrata aseguran el derecho a criticar y a formular las iniciativas del cambio (lo que quieren los fundadores de Boeing). Al contrario, en la autoridad carismática, la crítica se dificulta porque es percibida por todos como la deslealtad con el líder. En la burocracia, el éxito depende de la indicativa y del esfuerzo de todos los miembros de la organización (lo que quieren los fundadores de Boeing). En cambio, en la autoridad carismática, el éxito depende de la genialidad del líder y de la ciega obediencia de los seguidores. Por todas estas razones, el tipo de la autoridad que predomina en la sociedad moderna, es racional y legal (burocrática). Esto no quiere decir que en las organizaciones modernas no se observen algunos elementos de la autoridad carismática y la tradicional. Sin embargo, lo que propone el consultor, no son algunos elementos sino la suspensión total de la autoridad racional y legal (burocrática) y la inauguración de la autoridad carismática. Este tipo de la autoridad, adecuado para la sociedad feudal, es poco funcional en la economia moderna capitalista.
73
Visión sistémica del hospital y la resonancia nuclear magnética. Problema
TAREA: Ayúdenme a pensar, que hacer. Cuando estudiaba el postgrado, me impactó la
teoría de sistemas. Que se puede sugerir, desde la teoría de sistemas, para mi caso?
RESPUESTAS ESPERADAS
Se espera que los alumnos se acuerden de que el enfoque sistémico es holista, es decir,
toma en cuenta la organización en su totalidad. La teoría de sistemas sugiere que no es
productivo tratar de entender un elemento del sistema, por ejemplo, el Departamento de
imágenes, de manera aislada. Es cierto que la operación del equipo de RNM no es rentable
en términos contables. Pero si el Gerente piensa el Hospital de manera sistémica, holista y
estratégica, debe valorar el aporte que la operación de RNM proporciona para la calidad del
servicio, la comodidad de los usuarios y la imagen del Hospital.
BIBLIOGRAFÍA Chiavenato, Idalberto (1999) Introducción a la teoría general de administración, Bogota, Mc Graw Hill Collins, Jim.; Porras, Jerry. (1997) Built to last. Successful habits of visionary companies. New York, Harper Collins Fayol Henry, Administración industrial y general (México: Herrero, 1971) Gratton, Lynda; Erickson, Tamara (2007) 8 ways to build collaborative teams. Harvard
Business Review, November, pp. 102 - 109 Jackson, Michael (2000) System approaches to management, New York, Kluwer Hammer, M., Champy, J. (1994) Reingeniería, Bogota, Norma Miles, Raymond; Snow, Charles (1978) Organization strategy, structure and process. New York, Mc Graw Hill
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