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Presentación

El Instituto de la Mujer Guanajuatense (IMUG) se crea como un organismo público descentralizado de la Administración Pública Estatal. En el ámbito de sus responsabilidades está el de promover y fo-mentar la participación de la mujer en la vida política, cultural, económica y social; además del desa-rrollo de sus potencialidades a través de su capacitación. Por tanto, es el organismo de gobierno que promueve las condiciones de igualdad entre mujeres y hombres. En este campo de acciones quedan incluidas gestiones de enlace, intercambio y cooperación interinstitucional para la planeación, di-seño e instrumentación en salud, educación, trabajo, acceso e impartición de justicia y violencia de género e intrafamiliar, a fin de potenciar acciones para las mujeres y sus familias.

El presente estudio, Diagnóstico sobre Habilidades y Capacidades de las Mujeres Trabajadoras del Sector Industrial del Estado de Guanajuato es un instrumento de información y evaluación de las condiciones laborales de las mujeres en el sector industrial en el estado de Guanajuato. Con su elaboración se ha buscado conocer las capacidades y habilidades de las mujeres trabajadoras en el sector industrial; de igual manera se ha buscado determinar tanto los factores que inciden en la permanencia y trayectoria en los centros de trabajo de las mujeres trabajadoras, como los factores que facilitan su inserción en dichos centros. Gracias a esta exploración se han podido identificar es-trategias que posibilitan aumentar sus capacidades laborales, buscando con esto el incentivo para el ascenso a puestos de trabajo mejor remunerados. Asimismo, en este estudio, se ha planteado la apli-cación de estrategias para la creación, desarrollo y fortalecimiento del capital social de las mujeres, enfocándonos principalmente en la conciliación de la vida personal, familiar y laboral.

La base de este análisis de mujeres trabajadoras tuvo como fuente la recolección de datos que se llevó a cabo en el marco de los Seminarios Guanajuato Competitivo “Contribución de las mujeres en el sector industrial”, durante los meses de octubre y noviembre de 2009 en las ciudades de Irapuato, León y Celaya, en cuyo desarrollo se aplicaron dinámicas de acuerdo con un enfoque de estudio de carácter mixto, supervisado por el equipo de investigadoras de la Universidad de Celaya, en un pro-

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Resumen Ejecutivo del Diagnóstico sobre Habilidades y Capacidades de las Mujeres Trabajadoras del Sector Industrial del Estado de Guanajuato

ceso que recolecta, analiza y vincula datos cuantitativos y cualitativos en un mismo estudio.

La incorporación de la mujer al ámbito laboral ha motivado el análisis de las condiciones en las que se ha producido este fenómeno. Conviene mencionar que estos análisis han demostrado cómo la posición y la condición de mujeres y hombres son distintas. A lo largo de los últimos decenios los moldes rígidos del mundo laboral masculino, han sido asumidos pacientemente por la mujer y nos damos cuenta de que aún con la igualdad de condiciones, hay aspectos que nos distinguen y es por eso que las mujeres piden fórmulas flexibles en e el espacio y tiempo para lograr una trayectoria laboral ascendente.

De ahí que resulte necesario revisar las políticas públicas para fortalecer un marco normativo que promueva condiciones de igualdad laboral y de oportunidades para mujeres y hombres con responsabilidades familiares; se establezcan, en consecuencia, políticas estatales dirigidas a las em-presas, en el sentido de que desarrollen programas al interior con un modelo de conciliación, con base en procurar las condiciones necesarias para que las y los trabajadores con responsabilidades familiares concilien de mejor manera su vida personal, familiar, laboral y social. En suma, la propues-ta es la acción de promover una cultura de corresponsabilidad que distribuya equitativamente las responsabilidades familiares. Un cambio de cultura en la que mujeres y hombres, sean trabajadores o empresarios, consideren como propias las aspiraciones al desarrollo integral, rescatando el valor del trabajo reproductivo por su importancia en la creación del capital social y humano, sin el temor de ser vulnerable a una situación discriminatoria.

El Instituto de la Mujer Guanajuatense tiene el compromiso social de evaluar las políticas de igualdad en el campo laboral y hacer propuestas que mejoren la situación de las mujeres en los distintos ámbitos de la vida.

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Car ta de la Directora

Hacia el final de la primera década del siglo XXI, los diversos escenarios para las mujeres reflejan luces y sombras a la vez. No podemos dejar de reconocer el avance femenino en las actividades económicas, educativas, culturales, deportivas, sociales y políticas. No hay duda que contamos con verdaderas líderes destacadas, congruentes y comprometidas, que han sabido desarrollar y potenciar sus valiosas cualidades naturales. Se estima que en América Latina más de cien millones de mujeres se han incorporado al mercado laboral, 37.63% de la población ocupada a nivel nacional son muje-res, y en Guanajuato contamos ya con 39.55% de mujeres en este sector.

Estos avances han traído consigo cambios importantes en las dinámicas sociales, empresariales y familiares, no siempre favorables a las mujeres y al resto de los integrantes de la familia, así como a la productividad en los centros de trabajo.

¿Qué nos toca hacer a cada quién para favorecer un progreso humano, conciliador, de impacto económico, que beneficie a las mujeres y a los hombres, a sus familias, a los centros de trabajo, al país mismo? ¿Dónde está y cuál es la mejor fórmula para lograrlo? Las respuestas a estas interrogantes comportan una interesante complejidad que puede ir siendo analizada desde diversas perspectivas, en el noble afán de beneficiar a las personas, mujeres y hombres, sus familias y los diversos espacios donde se desempeñan en nuestro estado de Guanajuato. En este sentido, el Instituto de la Mujer Guanajuatense en coordinación con la Subsecretaría del Trabajo y la Previsión Social de la Secretaría de Gobierno del Estado, nos propusimos iniciar un proyecto que no tiene reversa, porque no hay marcha atrás ante la incursión femenina en el ámbito laboral.

Para entender las necesidades y problemáticas de las mujeres trabajadoras del sector privado del Estado, había qué empezar por acercarnos a ellas, a las mujeres que trabajan en el sector industrial, como inicio de este esfuerzo interinstitucional, y preguntarles rostro a rostro, desde su propia expe-riencia, desde sus vivencias personales, familiares y laborales, las anteriores interrogantes y otras

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más. De estas mujeres cuyo horario de trabajo comprende entre 8 y 16 horas diarias fuera del hogar, hemos obtenido toda la información que se contiene en este documento. Por primera vez estamos ante un diagnóstico que nadie se había atrevido a elaborar y hoy se lo presentamos y lo ponemos en sus manos, con la confianza de que se dará el tiempo necesario para revisarlo y para comprenderlo, pero especialmente le invitamos a analizar las conclusiones y las propuestas, y no sólo eso, sino que en la medida de sus posibilidades le invitamos a formar parte de este proyecto. Nos ponemos a sus órdenes para hacer equipo en la noble tarea de lograr las condiciones familiares y laborales justas para las mujeres trabajadoras del estado de Guanajuato, especialmente para aquéllas que son ma-dres de familia.

Gracias por su interés y por el esfuerzo que le implique la lectura de este trabajo, le aseguro que será una buena inversión.

Atentamente

Ing. Luz María Ramírez Villalpando

Directora General delInstituto de la Mujer Guanajuatense

¡mujer, Contigo Vamos!

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Agradecimientos

El Instituto de la Mujer Guanajuatense expresa su más sincero agradecimiento a todas las personas e instituciones que tan generosamente nos otorgaron su apoyo, su tiempo, experiencia y conocimientos para hacer posible esta investigación.

Agradecemos ampliamente al Subsecretario del Trabajo y Previsión Social (SSTPS), Licenciado Luis Alberto Ramírez Valenzuela, y a todo su equipo por la exi-tosa gestión al convocar a las empresas a participar en este proyecto y, sobre todo, por su valiosa colaboración durante todo el proceso.

También queremos agradecer al Doctor Roberto Hernández Sampieri y a su equi-po de investigadores de la Universidad de Celaya, por el profesionalismo aplicado en esta investigación.

Hacemos extensivo este agradecimiento a la Asociación Nacional Cívica Femeni-na, A.C. por el excelente marco teórico denominado “Análisis de la Inclusión de las Mujeres en el Ámbito laboral a nivel Nacional y Estatal y la condición y posición que ocupan en el Mercado Formal de la Industria en el Estado de Guanajuato”.

Un agradecimiento especial a las empresas que confiaron en este proyecto por su valiosísima cooperación y tiempo, las cuales, en esta ocasión, enumeramos por orden alfabético:

AGUILARES, AGUSTíN RobLES MoNTENEGRo, ACERoS y PERFILES IRUñA, ALCARAz ANTILLóN, AMyCEL DE MéXICo, APEX CoNGELADoS, ACoPoL, ARboMEX , ARETINA, ARNESES ELéCTRICoS AUToMoTRICES, AUToLíNEAS ANALCo, AUToTRASPoRTES LEóN DE MéXICo, ATLETIC FooLwEAR, AVoN CoSMETIC,

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ASA IMPRESIoNES PUbLICITARIAS, AUTo EXPRESS FLoRES, ADMINISTRACIóN y oPERACIóN PRoFESIoNAL, ADVANTE MANUFACTURERA; boTAS CUADRA, boURNER SISTEMS INTERNATIoNAL MEX.; CALzADo CoMANDo, CALzADo ELEFANTE, CALzADo MIkE, CALzADo PLASCENCIA, CALzADo TRENDS, CALzADo QUEbEC, CAMbELL’S DE MéXICo, CAPA DE ozoNo, CAPISTRANo, CENTRo MéDICo QUIRúRGICo, CoDUMEX, CELAy, CHEMISPLASTICA, CIFUNSA, CMQ,CoMERCIAL MEXICANA, CoNGELADoRA NIño, CoNTICoN, CobRECEL, CALzADo MIGUE, CALzADo GUDy, CoMERCIAL MEXICANA, CoRPoRATIVo INDUSTRIAL oRo, CoNDE DISTRIbUIDoRES, CoNTICoN, CoNSERVAS SAN MIGUEL, CoNSU,CoRPoRACIóN MANUFACTURERA AUToMoTRIz, CRISTALITA, CUADRIToS, EMbUTIDoS bENGALA, EMPACADoRA DEL CENTRo, EMPRESAS MoRALES, EMPRESA TRES GUERRAS, EXPRESS MILAC; DEACERo, DIVESA CoNSTRUCToRA INDUSTRIAL, DESoMo; ECoCEL EXPRESS, EMPACADoRA y DISTRIbUIDoRA GUARA, ENERTEC MéXICo, EQUINoX, EXPoRT SAN ANToNIo, EXTRA CoNGELADoS; FÁbRICA DE CAjETA LA FINA, FERREbAzTAN, FLENSA, FLEXI, FRESCo PACk, FRESCoS DE EXPoRTACIóN, FRESPoR, FRIoCIMA; GAMESA, GAMES RUS MéXICo, GENERAL MoToRS, GIGANTE VERDE, GRUPo ARTESA, GRUPo bIMbo, GEUSA (PEPSI PLANTA), GRUPo MéNDEz, GRUPo MESSA, GUAjUyE, GRUPo CoMERCIAL ITAL MoDA, GRUPo LALA; HARINERA LoS PIRINEoS, HIELo CRISTAL, HoTEL PLAzA bAjío, HUTCHINSoN; ICM, IMPASER INTERNACIoNAL, IMPoRTADoRES DE PIELES EXóTICAS, ID ALAMbRES, INDUSTRIAS ALCoNSA; joNHSoN CoNTRoLS; LAboRAToRIoS SENoSIAN; MAbE DE MéXICo, MAFESA, MANUFACTURERA HoRMAS y TACoNES EL ÁRboL, MANUFACTURERA FEDERAL ELéCTRICA; MAQUINARIA INoVATIVA, MEDINA ToRRES, MEzFER; NASSA joHNSSoN, NEGoCIACIóN FAbRIL DE SoRIA, NUTRIbIEN; oPERADoRA DE SERVICIoS TURíSTICoS PLAzA bAjío; PEMSA, PAILERA ESPECIAL EQUIPoS y TANQUES, PIEL y MADERA, PIGMENToS VEGETALES, PLANTECNIA, PoLIVIN, PRoDUCToS LÁCTEoS LA LAjA, PRoTEINoL, PRoVEEDURíA MUNDIAL, PRoyECToS AGRoPECUARIoS; QUESoS LA RoSITA DEL bAjío; REHAU; SANboRN’S, SERVICIoS CoRPoRATIVoS CoNTRoL, SIETE LEGUAS, SUELAS y CALzADo DE MoDA, SUELAS wyNy, SUNoPTA DE MéXICo; TENIS CoURT, TENRS GUR, TRADICIoNAL DE SALGADo; ykk MEXICANA, yoUNG GUNS; wHIRPooL.

Pero sobre todo nuestra gratitud a todas las mujeres que, de manera anónima, participaron en las entrevistas, brindándonos su tiempo, testimonio y sinceridad al compartir sus experiencias.

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Prólogo

Leer en la realidad, mediante estudios de campo, cualquier materia, es una forma seria de asumir la responsabilidad desde la esfera gubernamental para contribuir a la atención y solución de las barre-ras o restricciones en una inserción laboral de las mujeres guanajuatenses en condiciones de digni-dad, de seguridad y de protección social y, finalmente, con esquemas que faciliten la armonización de la vida personal, familiar y laboral con equidad; tal es el caso del Diagnóstico sobre Habilidades y Capacidades de las Mujeres Trabajadoras del Sector Industrial en el Estado de Guanajuato.

Conocer las diferentes circunstancias que enfrentan las mujeres para lograr su inserción laboral, permite focalizar las líneas de acción pertinentes y sustentables, derivadas de estrategias adecuadas, bajo esquemas de gradualidad, de cuyos resultados se generan cambios de primer orden; es decir, hacer lo necesario para los cambios estructurales. Asimismo, se clarifica el papel y compromiso que deben asumir las trabajadoras, los empleadores, los académicos, los representantes sindicales, los profesionistas o gerentes y, por supuesto, el gobierno; para lo cual se requiere acordar una agenda de trabajo con indicadores de gestión, de desempeño y de logro que permitan evaluar los avances y el cumplimiento de los compromisos. Por lo tanto, las soluciones de fondo están en manos de todos los involucrados en mayor o menor medida atendiendo a la justicia conmutativa y a los principios de solidaridad y subsidiariedad.

Para lograr mejores condiciones de vida y de desarrollo y tener acceso a éstas, debemos crearlas entre todos. Empezando por los sectores más vulnerables de las mujeres trabajadoras —que el ente mayor haga lo que el ente menor no puede y sólo por el tiempo necesario—. Impulsando fuertemente la educación formal o académica y la capacitación técnica y el desarrollo humano. Ha-ciendo una seria reingeniería de los puestos de trabajo y su remuneración por resultados más que por organigrama. Dado que a mayor escolaridad mayor participación laboral y mejores ingresos. Sólo fortaleciendo las relaciones familiares se puede recuperar una sociedad sólida y vertebradora de la vida social y laboral.

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Estamos convencidos que el mejor marco teórico conceptual y valoral para lograr avanzar en este tema lo constituyen los doce principios de la nueva cultura laboral, que como círculo virtuoso puede abatir los vicios que aún prevalecen en el mundo del trabajo, pues constituyen la mejor manera de ver y vivir el trabajo, si no respetamos la dignidad humana, el valor ético y trascendente del trabajo, el reconocimiento pleno de sus derechos y obligaciones, la justa remuneración, su capacitación y formación, propiciar el trabajo en equipo; difícilmente se llega a que, como centro de trabajo, se edi-fique una identidad, una autentica cultura organizacional y, por ende, ser rentables y sustentables, no sólo para permanecer sino para emprender y competir en un mundo globalizado y menos aún poder ser reconocidos socialmente como empresas responsables y como los mejores lugares para trabajar.

Citando a Don Lorenzo Servitje: “La empresa es la institución clave de la vida económica: mani-festación de la creatividad y libertad de las personas. Es una comunidad de personas con dos finali-dades económicas: la producción de bienes o servicios para satisfacer necesidades de la sociedad y la obtención de un valor agregado o ganancia para remunerar a los integrantes de la empresa. Asi-mismo tiene dos finalidades sociales: contribuir al pleno desarrollo de la sociedad, tratando de que, en su desempeño económico, no sólo se evite vulnerar los valores sociales, sino que en lo posible se promuevan; además de contribuir, en el seno de la empresa, el pleno desarrollo de sus integrantes, tratando no sólo evitar vulnerar los valores humanos, sino de promoverlos”.

“Una empresa vale por lo que valen las personas que la conforman; será productiva, dinámica, innovadora, ética y socialmente responsable en la medida que sus integrantes lo sean”.

Lic. Luis Alberto Ramírez Valenzuela

Subsecretario del Trabajo y Previsión Social

Secretaría de Gobierno en Guanajuato

Diagnóstico sobre Habilidadesy Capacidades de las Mujeres

Trabajadoras del Sector Industrialen el Estado de Guanajuato

II. Resumen Ejecutivo

Índice

Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

OBJETIVOS DEL ESTUDIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

OBJETIVO GENERAL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

OBJETIVOS ESPECÍFICOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Metodología. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Alcance: descriptivo y correlacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Diseño: observacional, transeccional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Muestra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

PROCEDIMIENTOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

ANÁLISIS DE DATOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

PERFIL DEMOGRÁFICO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

ANTECEDENTES LABORALES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

SITUACIÓN LABORAL ACTUAL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23CAPACIDADES Y HABILIDADES QUE POSEEN LAS MUJERES TRABAJADORAS

EN LOS SECTORES INDUSTRIALES SELECCIONADOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Factores que Facilitan la inserción de las Mujeres en los centros de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Factores que inciden en la perManencia y trayectoria en los centros de trabajo de las Mujeres trabajadoras . . . . . . . . 29

percepción acerca de la situación laboral de las Mujeres . . . . . . 32

características de la participación de la Mujer por Medio de las redes sociales coMo Facilitadora

al capital social desde el áMbito laboral . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

estrategias que deben aplicarse para increMentar capacidades laborales de las Mujeres con el Fin de estiMular ascensos escalaFonarios y Mantenerse en el Mercado laboral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Factores que inciden en la inserción, perManencia y trayectoria de las Mujeres trabajadoras en el sector industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

CONCLUSIONES Y PROPUESTAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Los retos para la Política Pública, Experiencias y Mejores Prácticas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

POLÍTICAS PÚBLICAS DIRIGIDAS A TRABAJADORES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58POLÍTICAS PÚBLICAS PARA LAS EMPRESAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62POLÍTICAS EMPRESARIALES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63SINDICATOS Y EMPRESAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74POLÍTICAS PARA LA PROMOCIÓN DE UNA CULTURA

DE IGUALDAD DE OPORTUNIDADES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

Propuesta de Estrategias desde las Políticas Públicas para dar Respuesta y Solución a las Conclusiones del Diagnóstico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

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Capítulo II: Resumen Ejecutivo

1. Introducción

Durante los meses de octubre y noviembre de 2009 se llevó a cabo el Diagnóstico sobre Habilidades y Capacidades de las Mujeres Trabajadoras del Sector Industrial del Estado de Guanajuato con la finalidad de conocer las habilidades y capacidades de las mujeres trabajadoras del sector industrial del estado de Guanajuato, que puedan contribuir a la inserción, posicionamiento y permanencia de éstas en el mercado laboral.

En este documento se describe el estudio y sus objetivos, pos-teriormente se detalla el método y las etapas de la investigación para finalmente presentar los resultados del diagnóstico y las prin-cipales conclusiones.

OBJETIVOS DEL ESTUDIO

ObjetivO general

Diagnosticar la condición y posición de mujeres trabajadoras de empresas del sector industrial.

ObjetivOs específicOs

• Conocer capacidades y habilidades de las mujeres trabaja-doras en el sector industrial.

• Determinar los factores que inciden en la permanencia y tra-yectoria en los centros de trabajo (posicionamiento) de las mujeres trabajadoras.

• Determinar los factores que facilitan la inserción de las mu-jeres a los centros de trabajo.

• Identificar y desarrollar estrategias que permitan incremen-tar las capacidades laborales de las mujeres para poder ayu-darlas en ascender a puestos de trabajo mejor remunerados y mantenerse en el mercado laboral.

• Implementar estrategias para la creación y fortalecimiento del capital social de las mujeres, especialmente de aquellas con problemáticas.

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• Identificar la participación de la mujer por medio de las redes so-ciales como facilitadora al capital social desde el ámbito laboral.

2. MetodologíaAlcance: descriptivo y correlacional.

Diseño: observacional, transeccional.

Muestra: En un nivel cuantitativo la muestra tiene un 95% de con-fianza con un máximo de 4% de margen de error. La muestra cuali-tativa mantiene las características requeridas de heterogeneidad, re-presentatividad e inclusión de casos atípicos. Y los tamaños de cada muestra se describen a continuación:

PROCEDIMIENTOS

Instrumento de recolección de datos cuantitativos: a través de la en-cuesta, con la aplicación de un cuestionario de auto-llenado. Duración promedio de 40 minutos.

Técnica de recolección de datos cualitativos: a través de grupos foca-les y entrevistas en profundidad. Duración promedio 60 minutos.

Fecha y lugar de recolección: se recolectaron los datos en el marco del Seminario Guanajuato Competitivo “Contribución de las mujeres en el sector industrial” los días 8, 15 y 22 de octubre en Irapuato, León y Celaya respectivamente.

ANÁLISIS DE DATOS

Datos cuantitativos:

Los datos se capturaron en una matriz de datos que se está super-visando detalladamente.

17

Los datos se analizan estadísticamente con el programa computa-cional especializado en estadística PASW 17 (SPSS).

Datos cualitativos:

Las grabaciones de las entrevistas se transcribieron.

Dichas transcripciones se analizan cualitativamente con apoyo en el programa ATLAS.ti.

per Fil deMográFico

Estado CivilCasada

Divorciada

Viuda

Separada

Unión Libre

Soltera

48.89%

1.53%

4.77%3.07%

4.77%

36.97%

50%

40%

30%

20%

10%

0

Edades

20

40

60

002 04 06 0

¿Cuántos años tiene?

Media = 31.56Desviación típica = 9.311

N = 581

Frecuencia

18


El tema de los estudios es un asunto importante para las participantes: la mayoría de la mujeres refleja un deseo de superación y algunas sus deseos de haber continuado sus estudios

¿Cuántos hijos tiene?

Media = 1.05Desviación típica = 1.108N = 588

Frecuencia

100

200

300

00 3 6 9

17.15% 17.84%

26.59%

2.74%1.53%

15.61%

8.23%6.35%

0.17%

3.43%

30%

20%

10%

0

Nivel máximo de estudiosalcanzado

Sin estudios

Primaria inconclusa

Primaria terminada

Secundaria inconclusa

Secundaria terminada

Preparatoria, bachilleratoo equivalente inconclusa

Preparatoria, bachilleratoo equivalente terminado

Licenciatura o carrerainconclusa

Licenciatura o carreraterminada

Posgrado

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antecedentes laborales

En promedio las mujeres encuestadas han trabajado 12.16 años a lo largo de su vida. Del 100% de nuestra muestra, el 25% ha laborado du-rante 5 años o menos; el 50% 10 años o menos; y 10 años o más y el 25% ha trabajado más de 17 años.

Las respuestas de las mujeres coincidieron con los resultados de la encuesta: la mayoría han trabajado por periodos largos. Y las razones por las que trabajan son principalmente para cubrir, en su totalidad o en parte, las necesidades económicas de la familia.

Agroalimentario Cuero-calzado Electrodoméstico Metal-mecánico General Sí 48.5% 65.5% 47.4% 50.6% 32.9% Contaba con

experiencia laboral previa No 51.5 % 34.5% 52.6% 49.4% 45.6%

Agroalimentario Cuero-calzado Electrodo-mésticos

Metal-mecánico

General

Afanadoras 3.5% 3.3% 10.5% 3.3% Operarias 12.3% 9.9% 36.8% 22.6% 11.8% Asistentes administrativos

34.5%

27.3% 31.6% 26.2% 30.4

Supervisoras 8.2% 5.8% 5.3% 7.1% 6.8% Jefe de departamento

7.6% 12.4% 8.3% 9.5%

Subgerente o Coordinadora

4.7%

5.8% 4.8% 4.3%

Gerente 2.3% 4.1% 1.2% 3.6% Directora .8% 0.7%

Puesto actual

Otros 15.8% 29.8% 29.5% Sindicalizado 23.7% 9.3% 52.6% 31.8% 20.2% Tipo de

puesto No sindicalizado 76.3% 90.7% 47.4% 68.2% 79.8%

Tiempo promedio en su puesto actual

En promedio 5.2 años, con

una desviación estándar de ±5.5 años.


una desviación estándar de ±4.5 años


una desviación estándar de ±5.6 años

En promedio 3.08 años, con una desviación

estándar de ±5.3 años


una desviación estándar de ±5.1 años.

Hombre 69.8% 58.8% 84.2% 74.1% 68.1% Jefe inmediato Mujer 30.2% 41.2% 15.8% 25.9% 31.9%

20


La edad promedio en que las encuestadas ingresaron al campo laboral fue a los 18.23 años. El 25% de las encuestadas respondió haber co-menzado a trabajar antes de los 16 años. Solamente un 25% comenzó a trabajar después de los 20 años. La encuestada que comenzó a mayor edad, mencionó haber comenzado a trabajar a los 35 años.

¿A qué edad comenzóa trabajar?


Frecuencia

Años

20

40

60

80

100

200

00 10 20 30

Años

20

40

60

00 10 20 30 40

¿Cuántos años ha trabajadoen toda su vida?


Frecuencia

21

En promedio las encuestadas han tenido 2.54 trabajos formales, con una única mención de un máximo de 10 trabajos formales y uno como mínimo, solamente un 25% de la muestra ha tenido tres o más trabajos formales.

El promedio de trabajos informales que han tenido las mujeres encues-tadas es de 1.58. La encuestada que más trabajos informales comentó haber tenido, dijo 15 años. El 50% ha tenido un sólo trabajo informal, o menos, y el otro 50% ha tenido uno o más.

¿Cuántos trabajosinformales ha tenido?


N = 570

Frecuencia

Cantidad

100

200

150

00 5 10 15

50

¿Cuántos trabajosformales ha tenido?


N = 578

Frecuencia

Cantidad

50

100

150

00 2 4 6 8 10

22


La suma de trabajos formales e informales de las encuestadas da como resultado este gráfico. El promedio de trabajos que han tenido las en-cuestadas fue de 4 trabajos, entre formales e informales.

La trayectoria laboral de las participantes se puede agrupar en dos tendencias: mujeres que siempre han trabajado en el mismo tipo de actividad y cuando cambian de trabajo son por razones externas, y mujeres que han trabajado en una gran variedad de actividades y en mayor número de trabajos.

La mayoría de las encuestadas (87%) comenzaron a trabajar antes de casarse. También la mayoría ingresaron al campo laboral, ya sea

4.07%8.81%

87.12%

100%

80%

60%

40%

20%

0

Si usted es o fue casada,¿empezó a trabajar anteso después de casarse?

Antes de casarse

Después de casarse

Después de divorciarse/ separarse

Número de trabajos formalese informales que ha tenido


Frecuencia

Cantidad

20

40

60

80

100

120

00 5 10 15 20

23

para apoyar económicamente a su familia (padres y hermanos), o para pagar sus estudios.

situación laboral actual

En promedio, las mujeres de la muestra llevan 4.63 años trabajando con una desviación estándar de 5 años.

Entre los otros sectores se encuentra el textil, el de la impresión y em-paques, el de transporte y el comercial.

¿Cuántos años lleva trabajan-do en su puesto actual?


Frecuencia

Años

20

40

60

80

100

120

001 02 03 0

¿En qué sector trabaja?Metalmecánico

Agroalimentario

Electrodomésticos

Cuero - calzado

Otro

4.66%

29.66%

2.70%

42.16%

20.83%

50%

40%

30%

20%

10%

0

24


Lo que más me gustade mi trabajo es:

las actividades que realizo

el clima laboral

el salario

las prestaciones

el horario

la ubicación

el desarrollo laboral

el compañerismo

el apoyo

la orientación de mi jefe

las oportunidades para...

otro

30%

40%

20%

10%

0

70%

60%

50%

35.8%

22.2%17.4%

22.5%

14.3% 13.3% 11%

3.8%

25.5%

71.3%

22%

14.7%

En términos generales más de la mitad de las encuestadas menciona-ron que lo que más les gusta de su trabajo son las actividades que rea-lizan (71.3%), seguido de otros factores como el horario laboral con un 35.8%, las prestaciones con un 25.5%. y el compañerismo con un 22.5%.

30%

40%

20%

10%

03.65%

0.69%

29.51%

6.77%9.55%

4.34%

30.38%

3.30%

11.81%

¿Qué puesto ocupa?Afanadora (limpieza)

Operaria

Asistente administrativa,secretaria, recepcionista

Supervisora

Jefa de departamento


Gerente

Directora

Otro

¿Qué tipo de puesto tiene?Sindicalizado

No sindicalizado

79.78%

20.22%

80%

60%

40%

20%

0

25

Se revelaron varios aspectos que les gustan a las mujeres de su tra-bajo. A algunas participantes les gusta su trabajo por las características de la empresa en general.

Coincidiendo con los resultados de la encuesta, otras participantes de las entrevistas señalaron aspectos relacionados con el horario y la comodidad del trabajo.

Otro aspecto que varias entrevistadas comentaron que les gusta de su trabajo es que se relacionan con las personas.

Las entrevistadas que perciben que tienen autonomía en el trabajo, la mencionaron como uno de los aspectos que más les gusta de éste: Varias coincidieron en que lo que más les gusta de su trabajo, son las actividades que realizan en él.

El salario es el factor más mencionado con un total de 37.4% men-ciones al preguntarles lo que menos les gusta de su trabajo; seguido de otros como la falta de compañerismo (19.7%), las prestaciones (17.8%) y el horario (17%), tomando en cuenta que fueron precisamente las más señaladas: horario y compañerismo en la pregunta anterior: ¿qué es lo que más le gusta de su trabajo?

Algunas entrevistadas comentaron algún aspecto que les disgusta-ba: la mala relación entre compañeros o el “ambiente” de trabajo ne-gativo.

Otros aspectos que no gusta: la lentitud o falta de actividades en el día, el ambiente físico (instalaciones, frío por los congeladores), la falta de oportunidad de ascensos.

Lo que menos me ha gustadode mi trabajo es:

15%

20%

10%

5%

0

35%

40%

30%

25%

17.8% 17%

11.6%

14.6%

19.7%

16.5%

12.8%

2.1%

15.6%

37.4%

las actividades que realizo

el clima laboral

el salario

las prestaciones

el horario

la ubicación

poco desarrollo laboral

la falta de compañerismo

la falta de apoyo

la falta de orientación de mi jefe

26


capacidades y habilidades que poseen las Mujeres trabajadoras en los sectores industriales seleccionados

Experiencia

Las encuestadas comentaron que en su mayoría obtuvieron la expe-riencia que requería su puesto actual debido a que laboraban en un puesto similar (40.55%), seguido de la capacitación que se le brindó en la empresa (32.93%) y una más por sus estudios (20.73%).

Las participantes que comentaron que sí contaban con experiencia previa, explican que la obtuvieron en puestos similares. Por otro lado, quienes dijeron que no contaban con ella, explicaron que en los pues-tos que ellas consiguieron esto no fue un impedimento debido a que demostraron la actitud y disponibilidad de aprender lo necesario para compensar la falta de experiencia.

Habilidades adquiridas en el trabajo

Las encuestadas mencionaron las habilidades que aprendieron en su trabajo actual. La tabla muestra las capacidades relacionadas con pro-cesos del pensamiento y las habilidades relacionadas con actividades o acciones. Cabe destacar que las mujeres de la muestra podían men-cionar hasta tres habilidades.

¿Cómo adquirió la experienciaque se necesitaba para

su trabajo actual?Capacitación en la empresa

Laboraba en puesto similar

Por mis estudios

Otro

20.73%

5.79%

40.55%

32.93%

50%

40%

30%

20%

10%

0

27

Capacidades relacionadascon procesos del pensamiento

Habilidades relacionadascon actividades o acciones

95

86

84

82

77

72

61

57

6

52

50

37

37

37

HABILIDAD FRECUENCIA HABILIDAD FRECUENCIA

Ser competente

Atención al cliente

Administración de tiempo y recursos

Negociar

Análisis de datos

Tomar decisiones asertivamente

Procesos de calidad y seguridad

Manejo de nómina

Ser empática y amable

Procesos operativos

Hacer más de una actividad a la vez

Ser perseverante

Proactividad

Otro

36

29

22

21

20

20

14

12

12

10

9

8

7

81

Mencione 3 habilidades que haya aprendido en su trabajo actual

Mencione 3 habilidades que haya reforzado en su trabajo actual

La tabla muestra las capacidades relacionadas con procesos del pen-samiento y las habilidades relacionadas con actividades o acciones. Se muestran las más mencionadas en la encuesta. Y en la siguiente tabla se detallan todas las mencionadas y el número de veces que fueron mencionadas. Cabe destacar que las mujeres de la muestra podían mencionar hasta tres.

Las participantes mencionaron una gran variedad de habilidades aprendidas y desarrolladas en el trabajo, las cuales se pueden agrupar en habilidades técnicas (manejo de equipo y manejo de tecnología),

122

105

94

68

68

54

54

4

37

36

35

34

31

30

HABILIDAD FRECUENCIA HABILIDAD FRECUENCIA

Tomar decisiones asertivamente

Relaciones públicas

Desarrollar proyectos

Ser perseverante

Administración de tiempo y recursos

Análisis de datos

Ser empática y amable

Negociar

Manejo de nómina

Proactividad

Procesos de calidad y seguridad

Procesos operativos

Hacer más de una actividad a la vez

Otro

29

16

10

9

7

7

7

5

4

4

3

2

1

63

Capacidades relacionadascon procesos del pensamiento

Habilidades relacionadascon actividades o acciones

28


50%

10%

20%

30%

40%

0

7.12%

50.87%

6.77%

0.17%

15.63%

2.95%

16.49%

¿Cómo se enteró que supuesto estaba vacante?

Periódico

Internet

Radio

Conocido (familiar, amistado colaborador)

Ascenso interno

Agencia de contratación

Otro

administrativas (como organización, manejo de personal, trato con clientes, etc.), operativas (actividades específicas relacionadas con su puesto) y personales (comunicación, liderazgo, trabajo en equipo, res-ponsabilidad).

Factores que Facilitan la inserción de las Mujeres en los centros de trabajo

Experiencia

Como se observa la mitad de las encuestadas se enteraron de la va-cante de su puesto por un conocido con un total de 50.87%, seguido del 16.49% por otro medio (entre las cuales se encuentran: bolsa de trabajo, letreros, había dejado currículum anteriormente y les llamaron, la escuela, prácticas profesionales, las buscaron) y un 15.63% consiguió su puesto actual por un ascenso interno.

¿Qué las ayudó a conseguir su empleo actual y sus empleos ante-riores? Varios factores: la experiencia, la actitud, el hecho de que las co-nocían, los contactos, entre otros, con menos menciones. Al respecto de la actitud mostraron actitud positiva y disponibilidad para trabajar.

29

¿Ha sido rechazada de algún puesto por:50%

10%

20%

30%

40%

15.2%

11.1%

4.7%

23.3%

7.8%

3.3%

52.5%

0.5% 1.2%

Tener hijos?

Falta de estudios?

Falta de experiencia?

Edad?

Ser mujer?

Complexión?

Discapacidad?

Presentación?

Ninguna?

0

Factores que inciden en la perManencia y trayectoria en los centros de trabajo de las Mujeres trabajadoras

En el gráfico siguiente se muestra el cálculo de la permanencia de las mujeres en sus trabajos. Ésta se calculó dividiendo el número de años que las encuestadas han trabajado entre el número de trabajos (for-males e informales) que han tenido.

En promedio las encuestadas han durado 3.88 en sus trabajos, aun-que esta cifra es muy variable de mujer a mujer (ya que la desviación estándar es de 4.16 años).

He sido rechazada de algúnpuesto por embarazo

No

Sí

7.22%

92.76%

60%

80%

100%

40%

20%

0

30


En las entrevistas cualitativas las mujeres comentaron que lo que ha incidido en que mantengan su empleo son factores como su desem-peño, actitud, responsabilidad, la confianza que tienen las y los jefes en ellas y la necesidad que tienen ellas de mantener el trabajo.

En cuanto al desempeño, varias están seguras de que su buen tra-bajo es lo que las mantenido en su puesto.

Dificultades: horarios, situación personal/familiar, problemas personales con compañeros

o jefe, mejores oportunidades. Factores: confianza, responsabilidad, actitud, desempeño, superación.

Motivo por el cual he dejadode trabajar:

Matrimonio

Embarazo / nacimiento de hijos

Cuidado de hijos

Cuidado de un familiar

Enfermedad

Insatisfacción con el trabajo

Hostigamiento laboraly acoso sexual

No he dejado de trabajar5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

14.4%

4.5%6.1%

9.9%

4.9%

25%

43.5%

7.1%

0

Permanencia: ¿cuántos añosen promedio dura por trabajo?


N = 575

Frecuencia

Años

50

100

150

00 10 20 30

31

¿Cuántos ascensos ha tenidoen la compañía?

Ascensos

100

200

300

400

001-1 2 3 4


N = 562

Frecuencia

Agroali- mentario

Cuero-calzado

Electrodoméstico

Metal-mecánico

General

Aceptaría 42% 50.4% 26.3% 33.3% 41.2% Si le ofrecieran un ascenso en el que se necesitara que trabaje más horas y le pagaran más

No aceptaría 58% 49.6% 73.7% 66.7% 58.8%

Bono desempeño

32.5% 44.9% 57.9% 26.5% 36.44% Preferencia sobre bono de desempeño o ascenso

Ascenso 67.5% 55.1% 42.1% 73.5% 63.56%

Casada Divorciada o separada

Soltera General

Aceptaría 47% 42.3% 37.3% 41.2% Si le ofrecieran un ascenso en el que se necesitara que trabaje más horas y le pagaran más

No aceptaría 43% 47.7% 52.7% 58.8%

Bono desempeño

41.7% 36.9% 34.2% 36.44% Preferencia sobre bono de desempeño o ascenso

Ascenso 58.3% 63.1% 65.8% 63.56%

Con hijos Sin hijos General Aceptaría 46.2% 36.5% 41.2% Si le ofrecieran un ascenso

en el que se necesitara que trabaje más horas y le pagaran más.

No aceptaría 53.8% 63.5% 58.8%

Bono desempeño

39.8% 33.3% 36.44% Preferencia sobre bono de desempeño o ascenso.

Ascenso 60.2% 66.7% 63.56%

32


Factores que inciden en el ascenso de las mujeres

Motivos por los cuales, según las entrevistadas, han ascendido: desem-peño y actitud, responsabilidad y disponibilidad para superarse.

Motivos por los que no han podido ascender: falta de estudios, de oportunidades o de puestos para ascender, “por ser mujer”, o porque los puestos de niveles superiores en la empresa son para hombres.

Los directivos entrevistados coinciden en que en sus empresas, hombres y mujeres, tienen la misma posibilidad de ascenso, salvo en puestos en que no puede haber mujeres por el tipo de esfuerzo físico.

Los responsables de Recursos Humanos o de la Dirección muestrea-das comentaron que los factores que inciden en el desarrollo profesio-nal y ascenso de las mujeres en la empresa son la responsabilidad, el equilibrio entre el trabajo y la familia, la disponibilidad, las capacidades individuales, el desempeño y los logros de las mujeres.

Percepción acerca de la situación laboral de las Mujeres

¿Cuál sería el nivel más altoal que la podrían ascenderen la empresa?

Ninguno

Afanadoras (limpieza)

Operaria

Asistente administrativa

Supervisora

Jefa de Departamento


Gerente

Directora

10%

20%

30%

1.11%

5.54%

19.56%

2.77%

12.55%

27.31%

8.12%6.83%

16.24%

0

Agroalimen-tario

Cuero-calzado Electrodo-mésticos

Metal-mecánico General

Se siente respetada por sus compañeros y compañeras.

75.58% 75.83% 89.5% 78.5% 78.9%

Se siente respetada por su jefe/a inmediato. 78.95% 75% 94.7% 86.9% 81%

Se siente respetada por directivos. 83.72% 88.33% 84.2% 88.1% 86.3%

Siente que sus compañeras y compañeros le brindan apoyo.

76.16% 67.5% 73.7% 78.57% 74.1%

Tiene confianza en sus compañeras y compañeros.

65.12% 58.33% 68.4% 77.38% 65.52%

Piensa que existe compañerismo en la empresa.

56.73% 57.02% 63.2% 65.88% 58.35%

Opina que en la empresa existe amistad. 59.88% 66.67% 84.2% 70.59% 65.58%

Opina que el salario que se paga es de acuerdo al trabajo que se hace.

40.35% 46.28% 63.2% 35.71% 42.93%

Piensa que las prestaciones son satisfactorias.

62.21% 62.81% 77.8% 57.83% 59.10%

Opina que las promociones y ascensos en la organización se manejan de manera justa.

36.31% 40.5% 63.2% 36.9% 40.52%

Está satisfecha con su trabajo actual. 78.82% 78.33% 94.7% 80% 79.45%

Está satisfecha con el desarrollo que tiene en la empresa.

67.06% 71.07% 78.9% 74.12% 73.49%

Está satisfecha con la capacitación que recibe en la empresa.

55.03% 50.41% 68.4% 61.18% 58.65%

Se siente muy orgullosa de los logros que ha tenido en su trabajo.

92.44% 91.67% 100% 94.12% 92.61%

Percibe que en la empresa reconocen sus logros.

52.33% 52.94% 78.9% 61.18% 57.44%

Percibe que tienen las mismas oportunidades que sus compañeros.

56.47% 59.5% 84.2% 52.94% 60.97%

Percibe que en la empresa los hombres y las mujeres tienen las mismas oportunidades.

63.95% 57.5% 78.9% 55.29% 63.79%

Menciona que su participación/opinión es tomada en cuenta para la toma de decisiones.

51.76% 59.66% 61.1% 65.48% 60.73%

Menciona puede adaptar su horario de trabajo y sus actividades sin problema.

57.99 % 74.17% 73.7% 64.71% 67.18%

Comenta que si es necesario no le importa quedarse más tiempo en su trabajo si recibe pago extra.

78.24% 76.86% 68.4% 80.95% 76.64%

Comenta que si es necesario no le importa quedarse más tiempo en su trabajo aunque no tenga pago extra.

33.53% 42.98% 42.1% 45.88% 41.21%

33

Diferencias o similitudes entre géneros, percibidas en el ámbito laboral

¿Qué puestos son los que por lo general no pueden ocupar las muje-res en la empresa y por qué? Casi todas las empresas, señalaron pues-tos específicos donde se necesita del esfuerzo físico.

Agroalimen-tario




75.58% 75.83% 89.5% 78.5% 78.9%




76.16% 67.5% 73.7% 78.57% 74.1%


65.12% 58.33% 68.4% 77.38% 65.52%


56.73% 57.02% 63.2% 65.88% 58.35%



40.35% 46.28% 63.2% 35.71% 42.93%


62.21% 62.81% 77.8% 57.83% 59.10%


36.31% 40.5% 63.2% 36.9% 40.52%



67.06% 71.07% 78.9% 74.12% 73.49%


55.03% 50.41% 68.4% 61.18% 58.65%


92.44% 91.67% 100% 94.12% 92.61%


52.33% 52.94% 78.9% 61.18% 57.44%


56.47% 59.5% 84.2% 52.94% 60.97%


63.95% 57.5% 78.9% 55.29% 63.79%


51.76% 59.66% 61.1% 65.48% 60.73%


57.99 % 74.17% 73.7% 64.71% 67.18%


78.24% 76.86% 68.4% 80.95% 76.64%


33.53% 42.98% 42.1% 45.88% 41.21%

Agroalimen-tario




75.58% 75.83% 89.5% 78.5% 78.9%




76.16% 67.5% 73.7% 78.57% 74.1%


65.12% 58.33% 68.4% 77.38% 65.52%


56.73% 57.02% 63.2% 65.88% 58.35%



40.35% 46.28% 63.2% 35.71% 42.93%


62.21% 62.81% 77.8% 57.83% 59.10%


36.31% 40.5% 63.2% 36.9% 40.52%



67.06% 71.07% 78.9% 74.12% 73.49%


55.03% 50.41% 68.4% 61.18% 58.65%


92.44% 91.67% 100% 94.12% 92.61%


52.33% 52.94% 78.9% 61.18% 57.44%


56.47% 59.5% 84.2% 52.94% 60.97%


63.95% 57.5% 78.9% 55.29% 63.79%


51.76% 59.66% 61.1% 65.48% 60.73%


57.99 % 74.17% 73.7% 64.71% 67.18%


78.24% 76.86% 68.4% 80.95% 76.64%


33.53% 42.98% 42.1% 45.88% 41.21%

34


¿Qué es lo que han notado que realizan mejor los hombres? El as-pecto físico, aunque alguna empresa aseguró que no hay diferencia.

¿Qué es lo que realizan mejor las mujeres? La administración, la or-ganización, la limpieza; incluso algunos aspectos de inspección.

Las respuestas del personal directivo son variadas y simplemente per-cepciones. Como puede observarse en la mayoría de los aspectos no se encuentran diferencias significativas. Algunas sutiles que pueden ob-servarse: en la visión, se mencionó más a los hombres; en responsabili-dad y compromiso a las mujeres. En disponibilidad de tiempo mencio-naron: a ellas les hace falta. En innovación: la tienen más los hombres.

PERCEPCIÓN

Diferencias enactitud

Diferenciasen visión

Diferencias enresponsabilidad

Diferencias encompromiso

Diferenciasen tiempo

Diferencias eninnovación

PUESTOSDIRECTIVOS

PUESTOS A NIVELADMINISTRATIVO

PUESTOS NIVELSUPERVISOR

PUESTOS NIVELOPERATIVO

No hay diferencia.Mujeres: más noblesDepende de lapersona

Hombres: másconcreta, mayorambición, mejorvisión.Depende de lapersona.

No hay diferencia.Mujeres: másresponsables,casadas con hijosafectan endisponibilidad paraviajes.Depende de lapersona.No hay diferencia.Mujeres máscomprimetidas.

No hay diferencia.Mujeres: másdisponibilidad, máslimitadas.

No hay diferencia.Mujeres: aportanmás ideas.

No hay diferencia.Mujeres: másmeticulosas,movidas, positivas.Hombres: mejoractitud.

No hay diferencia.Hombres: másvisionarios, másprácticos.Mujer: ve las cosaspara mejorar, másdetallista.Depende de lapersona.No hay diferencia.Mujer: másresponsables.

Mujeres: máscomprimetidas.No hay diferencia.

No hay diferencia.Mujeres: máslentas por lameticulosidad,más limitadas.No hay diferencia.Hombres: másinnovadores.Depende de lapersona.

Mujeres: másresponsablesHombres: más fácilpara hombre, fuerzaNo hay diferencia.

No hay diferencia.Hombres: másvisionarios.Depende de lapersona.

Mujeres: másresponsablesNo hay diferencia.Depende de lapersona.

Mujeres: máscomprimetidas.No hay diferencia.Hombres: máscoordinados.No hay diferencia.Mujeres: máslimitadas.

Hombres: másinnovadores.No hay diferencia.Mujeres: másinnovadoras.

35

La siguiente tabla refleja una tendencia semejante: no hay diferen-cias entre el desempeño de ambos. Las excepción sería que se perci-be a los hombres como quienes resuelven mejor los conflictos y a las mujeres como quienes cumplen con más responsabilidad su trabajo.

Algunos directivos perciben que no hay diferencias en el desempeño de las empleadas según su estado civil y si tienen hijos o no. Algunas empresas comentaron que son mejores empleadas las que tienen hi-jos porque se comprometen más y tienen alto sentido de responsabi-lidad. Otras empresas dijeron que las que no tienen hijos son mejores empleadas porque se ausentan menos del trabajo.

Permisos

PREGUNTA PERCEPCIÓN DE PERSONAL DIRECTIVO

2 hombres

5 hombres

0 hombres

1 hombre

1 hombre

2 hombres

1 hombre

0 hombres

2 mujeres

0 mujeres

1 mujer

3 mujeres

0 mujeres

2 mujeres

2 mujeres

0 mujeres

3 ambos

2 ambos

6 ambos

3 ambos

6 ambos

3 ambos

4 ambos

7 ambos

¿Qué tipo de permisos puedepedir en su trabajo?

20%

10%

0

30%

14.62%

1.75%0.58% 0.78%

18.52%

2.73%

20.47%

33.53%

3.31% 3.7%

36


¿Qué permisos ha utilizado?

20%

10%

0

30%

40%

19.11%

0.93%3.73% 2.56%

5.83%

1.63%

22.38%

40.09%

2.33% 1.40%

¿Ha faltado alguna ocasión enlos últimos 6 meses?

Sí

No

58.14%

41.86%

50%

60%

40%

30%

20%

10%

0

Falté por:Enfermedad

Enfermedad de un familiar

Maternidad

Accidente laboral

Evento escolar de mis hijos

Ir a realizar un trámite o pago

Otra causa

20%

10%

0

30%

40%

0.9%

8.9% 9.2%

16%

37.2%

20.9%

3.7%

Este gráfico es de posible respuesta múltiple, por lo que suma más del 100%.

37

¿Qué permisos le gustaríaque se pudieran pedir

en su trabajo?

15%

10%

5%

0

20%

25%23.50%

5.56%

1.71%0.85%

7.26%

1.71%

17.09%

24.35%

11.97%

0.43%

5.56%

¿Qué tan de acuerdo está conlo que expresa cada frase?

Totalmente en desacuerdo

En desacuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo

De acuerdo

Totalmente de acuerdo60

80

100

40

20

0

3.14.313.8

34.3

44.6

2.26.9

8.8

51.4

2.22.89

38.6

47.4

2.24.818.8

37.2

36.9

2.96.6

25

40.5

25

30.6

Me sientorespetada pormis compañeros

Me sientorespetada pormi jefe/ainmediato/a

Me sientorespetada porlos directivos

Siempre quelo necesito,mis compañerosy compañerasde trabajo mebrindan apoyo

Percepción acerca del ambiente y situación laboral

En cuanto al ambiente laboral se comentaron los conflictos persona-les que han tenido en su empleo, lo que refleja la importancia que tiene el clima laboral. Cuando hay la percepción de un clima laboral negativo se debe principalmente a la actitud de compañeros y com-pañeras. Hace falta integración, compañerismo, trabajo en equipo y

38


¿Qué tan de acuerdo o endesacuerdo está conlo que expresa cada frase?


En desacuerdo


De acuerdo

Totalmente de acuerdo

60

80

100

40

20

0

11.7

25.9

19.5

26.4

16.6

7.8

17.3

15.8

23.2

12.7

23.7

23.1

27.1

13.4

2.47.2

12.1

34.8

43.4

1125.5

17.2

31

15.2

35.9

En esta empresael salario que sepaga es deacuerdo al trabajoque se hace

Las prestacionesque se me brindanen esta empresason satisfactorias

Las promocionesy ascensos en miorganización semanejan de unamanera justa

Me siento segurade podermantener mitrabajo

Considero que enla empresa dondetrabajo me paganun salario justo



En desacuerdo


De acuerdo


60

80

100

40

20

0

2.27.8

10.5

39.9

39.6

3.110.3

13.1

33.6

8.5

15.1

17.8

37.9

20.8

0.31.55.534.8

43.4

6.4

14.9

21.3

39.1

18.3

6.8

12.9

19.5

41.7

19

39.9

Estoysatisfecha conmi trabajo /puesto actual

Estoysatisfecha conel desarrolloque tengo enesta empresa

Estoysatisfecha conla capacitaciónque recibo enesta empresa

Me siento muyorgullosa de loslogros que hetenido en mitrabajo

En la empresareconocen mislogros

Mi opinión /participaciónes tomada encuenta parala toma de

decisiones

comunicación. Cuando las personas perciben un ambiente positivo lo valoran mucho. En este sentido, es importante que las empresas dise-ñen estrategias que propicien un ambiente idóneo para el buen fun-cionamiento del personal.

39

Problemática

Varias participantes de las entrevistas comentaron que no tienen pro-blemas en su trabajo; se les preguntó y confirmaron que no han tenido

¿Qué tan de acuerdo o endesacuerdo está con

lo que expresa cada frase?Totalmente en desacuerdo

En desacuerdo


De acuerdo


60

80

100

40

20

0

5.9

6.9

21.7

44.9

20.7

5.9

11.7

24.1

37.7

20.7

6

17.3

15.7

34.4

26.6

8.8

15.7

11.7

31.4

32.4

Tengo las mismasoportunidades quemis compañeros

En esta empresa, loshombres y las mujerestenemos las mismasoportunidades

En la empresa existeel compañerismo

En la empresa existeamistad



En desacuerdo


De acuerdo


60

80

100

40

20

0

7.3

13.8

36.3

30.9

4.88.3

10.2

42

20.7

24.1

14

26

15.2

1684

13.2

29.5

22.5

21.5

13.3

34.6

Puedo adaptarmi horario detrabajo y misactividadessin problema

Si es necesario,no me importaquedarme mástiempo en mitrabajo fueradel horarioestablecido sitengo pago extra

Si es necesario,no me importaquedarme mástiempo en mitrabajo fueradel horarioestablecidosin pago extra

Siento que con laexperiencia yconocimientosque tengo,puedo conseguirun mejor trabajo

Si pudiera irme deesta empresa aotro trabajo igual,me iría

11.7

40


situaciones problemáticas. Aunque hubo quienes admitieron haber tenido, conflictos interpersonales con compañeros y/o compañeras.

La forma de solucionarlo se pueden dividir en tres tipos: quienes dialogan, quienes tratan de ignorar el conflicto y quienes no hacen nada por solucionar.

Desde el punto de vista del personal directivo y de recursos huma-nos, la problemática de las mujeres trabajadoras es la dificultad para mantener un equilibrio entre la familia y el trabajo, lo que genera re-tardos, faltas, menos disponibilidad para laborar tiempos extras. Por otro lado, identifican como limitantes específicos para las mujeres de la empresa: la falta de preparación académica, la poca capacidad para tomar decisiones si no están coordinadas con jefes, la poca facilidad para realizar “trabajos rudos”, nuevamente las situaciones familiares y los horarios de las guarderías.

La manera en la que las empresas entrevistadas abordan dicha pro-blemática es con capacitación y, sobre todo, comunicación, analizan-do las situaciones individuales y llegando a acuerdos.

características de la participación de la Mujer por Medio de las redes sociales coMo Facilitadora al capital social desde el áMbito laboral

Redes sociales a las que pertenecen, su función y cómo son percibidas

¿Usted pertenece a algúngrupo dentro de la empresa?

Sí

No

88.09%

11.91%

60%

80%

40%

20%

0

41

Las participantes comentan no pertenecer a grupos dentro de la em-presa. Sin embargo, cuando se les preguntó si se sentían apoyadas y por quién, la mayoría respondió que se sienten apoyadas, algunas por compañeros y compañeras, otras por su jefe o jefa inmediatos y otras por superiores a nivel gerencial y directivo. Apoyo fundamental en su desempeño cotidiano y en su trayectoria y superación laboral.

También en relación con el apoyo entre compañeros de trabajo, y sin ser parte de las preguntas de la entrevista, algunas participantes comentaban que les gusta apoyar a los demás.

Las redes sociales agrupadas dentro de la mención “otros” menciona-das, incluyen: amigos, asociaciones civiles, escuelas y grupos políticos.

Fuera de la empresa, la mayoría de las entrevistadas se apoya en su familia: padres, hermanos, esposo o pareja.

Sindicato

Las entrevistadas sindicalizadas no tienen una percepción positiva de éste: ya que no les ha ayudado a resolver ninguna situación. Perciben al sindicato como un grupo que debería brindar apoyo, sin lograrlo satisfactoriamente:

Se identificó que en esas empresas, los representantes sindicales son hombres, a excepción de alguna donde es mixto. Y la persona en-cargada de las relaciones con el sindicato es, en todas las empresas de la muestra de entrevistas a directivos, un hombre y una mujer.

Desde el punto de vista de los directivos la relación entre la empresa y el sindicato es muy buena, o buena: concilian las diferencias, llegan a acuerdos, se apoyan, recíprocamente: trabajador/empresa/sindicato.

Fuera de la empresapertenezco a un grupo:

Deportivo

Religioso

Cultural

Colonos / vecinos

Otro

Ninguno

70%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

0

10.66%

3.37% 4.26% 3.09%

69.55%

9.07%

42


estrategias que deben aplicarse para increMentar capacidades laborales de las Mujeres con el Fin de estiMular ascensos escalaFonarios y Mantenerse en el Mercado laboral

Hay varias sugerencias para realizar mejor el trabajo: más capacitación, más apertura a la participación de las mujeres en la toma de decisio-nes, más flexibilidad en horarios, más espacios para que las mujeres puedan ascender, mejor comunicación en y con la empresa.

¿Qué requiero para hacermejor mi trabajo?Mejora continua

Más tiempo

Más apoyo de mis compañeros

Motivación

Mejores herramientas de trabajo

Menos horas laborales

Responsabilidad y disciplina

Mejor salario

Cursos de inglés

Otro

20%

10%

0

30%

11.06%

14.90%

1.20%

14.18%

3.61%

1.20%

7.69%

13.91%

28.61%

3.61%

Si pudiera, ¿qué mejoraríade su trabajo?

Mejora salario

Cambiar la actitud demis compañeros

Constancia y disciplina

Mejorar la organizaciónde la empresa

Mejorar el ambiente laboral

Mejorar la comunicación conmis compañeros

Apoyo en preparacióny capacitación

Motivación y oportunidad decrecimiento laboral

Cambiar el horario laboral

Cambiar los procesos dela empresa

Mejorar la atención al cliente

Mejorar las herramientasde trabajo

Aumentar las prestaciones degastos médicos

Otro

5.0%

2.5%

0

7.5%

10%

12.5%

4.44%

13.58%

2.61%

7.3%

2.61%

3.33%

2.08%

9.1%

10.7%

11.75%

6.27%

5.22%

79.1%

10.97%

43

situación FaMiliar

Las situaciones familiares son diferentes para cada entrevistada, sin embargo se puede identificar que tienen necesidades específicas (económicas, de salud, educación, etc.) y la intención de apoyar a su familia para resolverlas, un fuerte sentimiento de responsabilidad por apoyar a su familia, sin distinción de edad, estado civil o tipo de puesto.

Si pudiera, ¿qué mejoraríade su empresa?

Mejorar el trato a los empleados

Eliminar los procesos burocráticos

Mejorar las herramientasde trabajo

Mejorar el ambiente laboral

Mejorar las instalaciones

Mejorar los procesos laborales

Mejorar las prestaciones

Desarrollar planes de carrera

Mejorar el sueldo

Otorgar permisos cuandola situación lo amerite

Mejorar la actitud demis compañeros

Ofrecer un servicio de transporte

Cambiar la ubicación de la empresa

Apoyo en preparacióny capacitación

Motivación y oportunidadesde crecimiento laboral

No mejoraría nada

Otro

5%

0

10%

15%

7.51%

9.07%

7.51%

1.3%

3.63%

0.78%0.5%

1.81%

4.92%

6.48%

1.04%

5.7%

10.62%

14.77%

12.18%

6.74%

5.44%

Número de personas quedependen económicamente

de usted


N = 548

Frecuencia

Personas

50

100

150

200

00 2-2 4 6

44


¿Quiénes aportan algasto familiar?

Yo

Esposo / pareja

Padres

Hermanos

Otros familiares

10%

30%

50%

20%

60%

70%

40%

0

19.6%

2.5%

73.7%

37%33.2%

10%

20%

30%

40%

50%

0

8.3%

32.6%

23.6%24.8%

29.8%

41.9%

55.5%

39%

11.7%

4%

¿Cómo divide / gastasu sueldo?

Hijos

Esposo / pareja

Padres

Hermanos

Otros familiares

Renta / pago de la casa

Alimentación de la familia

Educación de los hijos

Pagar mis estudios

Otros

Porcentaje

50

100

150

00 30 60 90

Aproximadamente,¿qué porcentaje de

sus ingresos ahorra?


N = 543

Frecuencia

45

Actividades diarias

¿Qué piensa hacer en su vejezpara mantenerse?

Jubilación o pensión

Negocio propio

Vivir de mis ahorros

Mis hijos me mantendrán

No sé

AFORE

Otra

10%

20%

30%

40%

50%

0

47.48%

26.43%

0.7%

13.39%

5.91% 4.35%1.74%

En la mañana:Realizo actividades domésticas

Preparo desayuno

Llevo a mis hijos a la escuela

Realizo otras actividades

10%

20%

30%

40%

50%

0

19.6%24%

37.7%

53.7%

Fuera de mi horario laboral:Realizo actividades domésticas

Paso tiempo con mi familia

Paso tiempo con miesposo o pareja

Paso tiempo con mis hijos

Paso tiempo con mis amigos

Realizo otro empleo

Realizo actividades deportivas

Realizo actividadesde entretenimiento

Realizo otras actividades

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

0

59.9%

6.7%

16.4%

30.3%

22.1%

66%

34.9% 34.1%30.5%

46


¿Quién se encarga de lassiguientes actividades

en la casa?Otra

Persona de aseo

Mamá y hermanas

Hijos

Mi esposo o pareja

Yo

100

120

140

60

20

0

40

80

Barrer ytrapear

SacudirL impiezade baños

5

17.7

18.7

14.1

62.9

10.7

30

3.35.5

9.4

59.9

11.1

16.7

5.417.1

7.860.9

6.4

14.2

17.33.5

16.2

67.9

13.7

17.1

3.818

15.8

65.3

12

16

11.14.1

59.4

25.12.2

13.93.1

13.1

11.6

75.2

6.5

14.8

4.6

12.6

71.2

8.8

5.1

11.9

16.71

23.6

72

4.6

Recoger Lavartrastes

CocinarL avarropa

Planchar Compras

¿A sus hijos quién...?Otra

Hijos mayores

Suegros

Mis padres

Mi esposo o pareja

Yo

100

120

140

60

20

0

40

80

Los cuidamiestrasustedtrabaja

Les da eldesayuno

Los lleva ala escuela

3.8

25.6

12.1

15.8

3.6

44

9.3

1.9545

15.8

58.6

20.5

12.4

5.40.217.1

7.860.9

6.45.5

24.7

24

28.9

20.5

14.4

1.88.9

15

45.4

34.3

3.7

18

82.7

7.61.1

7.20.4

11.6

25.7

71.1

10.1.2

65.7

27.4

14.9

Los recogede laescuela

Les dade comer

Les dade cenar

Les ayudaa hacerla tarea

Se encargade actividadesextraescolares

47

Metas

Metas laborales

Las metas laborales mencionadas por las entrevistadas coinciden con las de la encuesta: obtener un ascenso o un puesto superior y realizar un negocio propio.

Metas personales

Las metas personales en ocasiones se fusionan con las metas familia-res y con las laborales. Las metas personales comentadas por las entre-vistadas fueron: estudiar, formar una familia, tener un equilibrio entre el trabajo y la vida personal, ser independientes, tener un negocio pro-pio, construir o comprar una casa.

Metas familiares

Las metas familiares son en las que más énfasis dieron las entrevista-das; coinciden con los resultados de la encuesta: “sacar adelante a sus hijos”, tener una familia unida, educar a sus hijos, etcétera.

¿Cuál es su principalmeta laboral?

Aprendizaje constante

Sobresalir

Conseguir un puesto superior

Ser la mejor

Ganar más

Ser reconocida

Ser más responsable

Tener un negocio propio

Conservar mi puesto

Ser la mejor

Hacer mejor mis tareas laborales

Conseguir un puesto superior

Ser tolerante con miscompañeros de trabajo

Continuar con mis estudiosde posgrado

Ser independiente

Abrir más el campo laboralde la mujer

No tengo ninguna meta

Otro

10%

20%

30%

40%

0

19.19%

35.31%

3.79%

0.24% 0.47%

5.21% 5.21%

1.18%2.13%

0.24%

6.4% 6.4%

48


¿Cuál es su principalmeta personal?

Superación personal

Ser feliz

Ahorrar

Tener un negocio propio

Terminar estudiosy continuar capacitándome

Desarrollo profesional

Tener hijos

Cuidar la educación de mis hijos

Realización como madrey profesionista

Tener casa propia

Realización profesional

Conseguir un mejor trabajo

Bienestar físico y mental

Casarme

Tener una familia

Viajar

Otro

10%

20%

30%

0

35.73%

5.10%

0.93%

3.48%

7.89%

9.98%

13.92%

7.89%

1.62%2.55% 1.86%

3.25%

¿Cuál es su principalmeta familiar?

Seguridad y estabilidad

Tener una pareja y formaruna familia

Apoyar siempre a mis papás

Formar una familia sólida

Cuidar siempre a mi mamá

Tener una casa propia

Ser una mejor madre

Sacar adelante a mis hijos

Viajar con mi familia a Europa

Viajar con mi pareja

Sacar a mis papás de trabajar

Darle a mis hijos una carrera

Tener una mejor relacióncon mi pareja

Cuidar la unión de mi familia

Tener un negocio familiar

Apoyo económico a mis hijos

Ser madre

Pasar más tiempo con mi familiapara convivir

Ser una buena esposa

No tengo ninguna

Otra

5%

10%

15%

20%

0

9.37%

10.3%

0.47%0.2%

7.73%

11.77%

17.8%

1.64%

0.47%

6.09%

2.81%

7.49%

0.7%

3.5%

1.17%

4.45%

5.39%

49

Factores que inciden en la inserción, perManencia y trayectoria de las Mujeres trabajadoras en el sector industrial

50


51

Conclusiones y Propuestas

52


53

El presente documento muestra las principales conclusiones estadís-ticas del Diagnóstico sobre habilidades y capacidades de las mujeres tra-bajadoras del sector industrial en el estado de Guanajuato y una relación de políticas públicas propuestas para que desde el gobierno estatal de Guanajuato atienda, resuelva y/o fortalezca prácticas laborales que aseguren la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres; así como la promoción y reconocimiento a las habilidades y capacidades

de las mujeres.

De los resultados obtenidos en el diagnóstico, existen algunos datos que evidencían situaciones que hay que atender, ya sea por una visible situación de inequidad de oportunidades laborales, o bien, situaciones favorables en el desarrollo de las mujeres trabajadoras que hay que promover y fortalecer.

• La mitad de las encuestadas tiene hijos y un 35.3% de ellas son solteras, divorciadas, separadas o viudas; es decir, 17% de las mujeres encuestadas tienen hijos y no cuentan con pareja para compartir responsabilidades.

• De las encuestadas el 26.6% tiene la licenciatura terminada; signi-fica que más del 70% no tiene estudios profesionales que le per-mitan tener acceso a un mejor puesto-salario, por lo que 46.73% está estudiando licenciatura.

• El 79.8% no tiene un puesto sindicalizado.

• 45.9% lleva en su puesto de 1 a 3 años, podría indicar esta cifra que casi la mitad de las mujeres entrevistadas tiene posibilidades de ascenso, pues permanece poco tiempo en el cargo; sin em-bargo, al comparar el dato con el de tiempo que llevan laborando se evidencia que tienen alrededor de 3.8 años en promedio en su fuente de empleo. Ello revela que el poco tiempo en el puesto, se debe a su salida de la empresa; es decir, hay poca retención del talento femenino.

• Un 68.1% tienen de jefe inmediato a un hombre, lo cual eviden-cia poco acceso a puestos de autoridad para las mujeres.

54


• El 45.6%% de las encuestadas no contaba con experiencia al in-gresar al trabajo.

• El 40.5% obtuvo experiencia porque laboraba en un puesto simi-lar, lo cual evidencia una inversión considerable de las empresas de la región por habilitar y capacidad de sus trabajadoras.

• La capacitación que las trabajadoras reconocen haber recibido excluye manejo del tiempo, estrategias para la armonización, cul-tura laboral para la igualdad de oportunidades.

• 50.87% de las trabajadoras consiguieron el empleo por recomen-dación de conocidos; lo cual significa que las relaciones persona-les son un punto importante para encontrar empleo.

• Los factores que facilitan que mantengan su empleo son prin-cipalmente: su desempeño, la confianza que inspiran en sus superiores, su actitud y disponibilidad. Si bien es cierto que son valores reconocidos en las mujeres trabajadoras, sus ha-bilidades y capacidades van más allá, tales como la resolución de conflictos, la negociación, la administración de recursos, el trabajo en equipo. Mismas que las trabajadoras no reconocen como fortalezas.

• Las mujeres detectan que las situaciones que dificultan su des-empeño laboral son insatisfacción con el trabajo, cuidado de hijos, incompatibilidad de horarios, situación personal o familiar específica, problemas con compañeros o jefes y búsqueda de mejores oportunidades laborales; mientras que los factores mo-tivadores son: las actividades que desarrollan en el puesto, la fle-xibilidad en el horario laboral, las prestaciones, el salario, el clima laboral y sobre todo la necesidad de tener un ingreso económico para satisfacer sus necesidades y de sus familias.

De ello se desprenden algunas conclusiones particulares en cuanto a las aspiraciones y necesidades de las mujeres trabajadoras:

• La necesidad económica es determinante para conservar el em-pleo, en función de su aportación a la familia y al hogar.

55

• La posibilidad de armonizar vida laboral y familiar es determinan-te para permanecer un empleo. (58.8% de las mujeres no acepta-ría un mejor salario si implicara más horas de trabajo).

• La satisfacción personal y el ambiente de trabajo son determi-nantes para conservar el empleo.

• Si relacionamos estos motivadores con el dato de 3.8 años de permanencia en el empleo, vemos pues que existen áreas de oportunidad a trabajar en las empresas.

• Las anteriores hacen referencia a aspiraciones, pero en la realidad lo que ha provocado a más del 50% de las encuestadas para renunciar a sus empleos es: 35.9%, motivos relacionados con la familia, un 25.7% por insatisfacción con el trabajo, 7.3% por hos-tigamiento laboral o acoso sexual y un 5% por enfermedad.

• Un 23.5% ha sido rechazada por falta de experiencia, un 15.3% por falta de estudios. Lo cual fortalece la propuesta de invertir en capacitación técnica y otras modalidades de estudio formal para cumplir con las expectativas de las empresas.

• Sin embargo, estas cifras indican que la mayoría de las mujeres que han sido rechazadas, lo son por otros motivos diferentes a los de requisitos de experiencia y preparación.

• Las dificultades que ellas identifican para ascender (0.6 asensos en la empresa donde laboran) son la falta de estudios y la escasez de puestos superiores que estén abiertos para las mujeres. De hecho el puesto más visiblemente cercano es jefa de departa-mento con 27.8%. Solo el 6% de las encuestadas considera viable llegar a ser directora.

• Un 71.4% comentó que no pertenece a ningún grupo o red so-cial en la empresa donde labora. Este dato puede responder a va-rios factores, no existen redes sociales institucionales, no tienen tiempo para pertenecer a ellas o no le dan importancia a ello.


56


De acuerdo con las preguntas sobre la percepción de las trabajadoras sobre su situación laboral se pueden deducir algunas áreas de oportu-nidad y algunas fortalezas.

• Las empresas han trabajado satisfactoriamente en la percepción de ambiente laboral y en el sentido de pertenencia, toda vez que la mayoría se encuentra satisfecha con las actividades que realiza, siente respeto por sus compañeros y jefes de trabajo así como estar contenta con el ambiente de trabajo.

• La mayoría considera que tiene las mismas oportunidades que sus compañeros, hombres y mujeres.

• Es interesante destacar que en la realidad, las primeras cifras con-clusivas evidencian fallas en cuanto a la igualdad de oportuni-dades en contrataciones, asensos e inclusive algunas mujeres denuncian haber padecido hostigamiento laboral o sexual. Por lo que se deduce una falta de conciencia sobre su situación.

• Sin embargo existen algunas áreas en las que se mencionan in-satisfacciones, tales como el salario. (El 14.3% de las encuesta-das tiene otro trabajo además de su empleo en la industria.) La mayoría de las mujeres destina su sueldo para manutención y gastos familiares y solo una cuarta parte de ellas considera que podrá vivir en su vejez gracias a su pensión.

• La mayor parte de las actividades domésticas las realizan las muje-res trabajadoras independientemente de la presencia o no de pa-reja. En algunos casos reportan “ayuda” de los varones de la casa, lo cual denota que consideran que es responsabilidad de ellas.

• Sus padres (los abuelos de los niños) son quien principalmente las apoya cuidando a sus hijos mientras ellas trabajan.

• La mayoría de las mujeres considera como meta seguir preparán-dose, terminar estudios y al mismo tiempo conservar el empleo, sacar adelante a sus hijos y cuidar la unión de la familia (o formar-la). Las mujeres encuestadas reconocen que el tiempo es impor-tante para ellas y consideran que un buen horario es primordial para cumplir sus metas.

57

Los retos para la Política Pública, Experiencias y Mejores Prácticas

La aceleración de la incorporación de la mujer al ámbito laboral ha provocado en diferentes espacios el análisis de las condiciones en las que se ha producido este fenómeno, las consecuencias del mismo y ante ello la respuesta que tanto los estados como las empresas han implementado para hacerle frente.

Estos análisis han demostrado desde la estadística cómo la posición y la condición de hombres y mujeres ante los nuevos retos labora-les no son similares. Por un lado, el mundo laboral sigue estructurado bajo la premisa de que este mundo es el de los hombres. Como se ha establecido, las formas en las que se construye el ideal de trabajador determinan negativamente las posibilidades de crecimiento integral de las mujeres trabajadores, desde el acceso a salarios equitativos, el movimiento vertical en la empresa, hasta la capacitación y las condi-ciones de horarios y prestaciones.

Lo cierto es que la respuesta ante este panorama, si bien debe en-cauzarse a considerar las condiciones externas con las que las mujeres se acercan a la fuente de trabajo, también es cierto que los hombres cada vez son más conscientes de la corresponsabilidad de mujeres y hombres tanto en lo privado como en lo público.

De esta manera, la falta de oportunidades no sólo es para las muje-res sino también para los hombres, es así como un rasgo genérico en las políticas públicas que pretenden establecer mejores condiciones para todos parten del supuesto de que, excepto el caso de la materni-dad (el dar a luz), todos los trabajadores requieren condiciones justas de desarrollo tanto en el trabajo como todas en aquellas condiciones que permiten conservarlo si llevar a un desajuste en la vida privada.

Resulta necesario revisar algunas de estas experiencias de políticas públicas que se han aplicado en distintos países así como las caracte-rísticas de las mismas. Dichas experiencias se han enfocado a cuatro ámbitos, especialmente:

1. Políticas estatales dirigidas a fortalecer y/o crear un marco nor-mativo que promueva condiciones de igualdad laboral y de oportunidades para mujeres y hombres con responsabilidades familiares.


58


2. Políticas estatales dirigidas a las empresas, incentivos, reconoci-mientos, y condiciones para que implementen programas al in-terior con un modelo de conciliación.

3. Políticas estatales dirigidas a procurar las condiciones necesarias para que los trabajadores con responsabilidades familiares con-cilien de mejor manera su vida personal, familiar, laboral y social; tales como redes de apoyo, mejora del transporte, etc.

4. Políticas estatales dirigidas a promover una cultura de corres-ponsabilidad para que tanto hombres como mujeres distribuyan equitativamente las responsabilidades familiares.

Políticas públicas dirigidas a trabajadores

De acuerdo con esta clasificación, las políticas estatales dirigidas a fortalecer y/o crear un marco normativo que promueva condiciones de igualdad laboral y de oportunidades para mujeres y hombres con responsabilidades familiares, y las dirigidas a procurar las condicio-nes necesarias para los trabajadores con responsabilidades familiares para que armonicen su vida personal, familiar, laboral y social, tales como redes de apoyo, mejora del transporte, entre otras; son aque-llas dirigidas directamente del Estado hacia los beneficiarios, los tra-bajadores.

Algunas propuestas son:

• Perfeccionando la legislación, puesto que la existente, en princi-pio facilitadora, presenta limitaciones en términos de su cobertu-ra: sólo trabajadores con contrato; únicamente para las familias en un cierto estado del ciclo vital (los beneficios se otorgan en el período del embarazo y nacimiento de los hijos) y con un cla-ro sesgo que favorece a las mujeres trabajadoras embarazadas (licencia maternal pagada y garantía del trabajo), pero que no incluye licencia por paternidad, lo cual promueve una valoración de las funciones procreativas pero no reproductivas, por un lado, y por el otro, no promueve la distribución equitativa de las res-ponsabilidades familiares entre hombres y mujeres. (ARRAIGADA, I. Coord., 2007)

• La provisión de servicios de cuidado infantil va más allá de in-centivar la participación de la mujer en el campo laboral: es uno

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de los instrumentos efectivos para combatir la segregación la-boral, ya que una parte de dicha segregación es aparentemente voluntaria; sin embargo esto se genera porque a falta de servi-cios de cuidado para niños, las mujeres suelen escoger ocupa-ciones que les permitan combinar su vida laboral con los cuida-dos infantiles. (COLINAS, L., 2008) Por tales motivos se propone ofrecer educación a todos los niños menores de 6 años, pues se verifica que las madres que pueden acceder a guarderías y jardines infantiles presentan mayores tasas de participación, además de trabajar más horas1 y recibir mejores sueldos. Esto sería especialmente provechoso para las madres en general y, en particular, para las madres solas de estratos sociales más po-bres.

• Tomando medidas en el ámbito de los impuestos fiscales, tales como deducción de los costos en educación infantil, sin límites en el monto de los ingresos e independientemente del sexo del beneficiado; deducciones adicionales en favor de las mujeres jefas de familia; ampliación de la red y de la jornada escolar; in-centivos tributarios a los gobiernos locales para invertir en guar-derías infantiles y en centros de convivencia para los ancianos. (ARRAIGADA, I. Coord., 2007)

• Considerando atender el tema de transporte, vías de comunica-ción, nuevas rutas, mejores servicios, además de lo que las em-presas también pueden ofrecer como un servicio.

• Considerando que muchos adultos mayores son la principal red de apoyo de mujeres trabajadoras, establecer medidas especia-les de servicios de transporte escolar, acceso a salud, entre otras, que faciliten a los abuelos esta tarea.

• Flexibilidad y eficiencia en la atención de los servicios públicos, que deben adecuarse al tiempo de las personas. Habitualmen-te, los horarios no consideran el trabajo de las madres, que son las encargadas de llevar a los niños al consultorio médico, de asistir a las reuniones de padres y, en muchos casos, de realizar los pagos por servicios. Igualmente, se ha indicado que a las madres se las agobia más aún mediante el cumplimiento de contraprestaciones en las nuevas modalidades de programas

1. Cuando esta reducción precariza las condiciones de trabajo y su correspondiente sala-rio.


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de transferencia condicionada, orientados a la población extre-madamente pobre (ARRAIGADA, I. Coord., 2007)

• Repensar el modelo de prestación de servicios de cuidado para incorporar explícitamente a la familia como un ámbito de asig-nación de servicios de bienestar, valorado y reconocido institu-cionalmente al igual que el Estado y el mercado. Los servicios de cuidado se conceptúan como trabajo y prácticas alternativas de ciudadanía, que podrían aprovecharse para ampliar los dere-chos sociales de las mujeres. Se trata de la institucionalización, por parte del Estado, del papel de las familias en la prestación de servicios mediante diversas formas de transferencias (mone-tarias o no). Lograr una creciente presencia de la comunidad en la prestación de los servicios requeridos para la manutención de la fuerza de trabajo y el cuidado de niños. Mediante una mayor participación comunitaria, se podría alcanzar la reestructuración de la esfera familiar y una mayor libertad de las organizaciones de la sociedad civil frente al mercado y el Estado. Esta estrategia se basa en el apoyo mutuo y la solidaridad, y subsidiariedad con los más necesitados. Requiere que se institucionalice el trabajo comunitario como una práctica reconocida y valorada, y que se transfieran recursos por parte del Estado —monetarios y no mo-netarios— a las asociaciones locales y a las redes sociales. (ARRAI-GADA, I. Coord., 2007)

• Promoviendo la transformación de los derechos laborales en de-rechos universales, debido a las precarias modalidades de em-pleo. Con esto se disociaría el acceso de la familia a los benefi-cios según el tipo de contrato de trabajo y el sexo del trabajador (ARRAIGADA, I. Coord., 2007)

• Es necesario que el Estado norme y legisle respecto de las medi-das de flexibilidad laboral así como regule el trabajo domiciliario, con el fin de evitar el aumento de condiciones laborales precarias y la extensión sin límite del tiempo destinado al trabajo en detri-mento del destinado a la familia y para sí. (ARRAIGADA, I. Coord., 2007)

• Creación de incentivos y prestaciones sociales para aquellos que se dediquen a la crianza o atención de personas, (STPS, 2005)

• Capacitación para el empleo: El nuevo paradigma de trabajo ac-tual, requiere de personas activas, con habilidades para la toma

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de decisiones, capaces de identificar oportunidades y recursos, organizarse y planificar la tarea, resolver creativamente situa-ciones inciertas y cambiantes, etc. Ante esta compleja realidad, el mayor desafío para la formación para el trabajo es apoyar a mujeres y hombres para que puedan ser gestores de sus pro-pias estrategias para emplearse en el ámbito de la industria, es decir, que adquieran la conciencia y potencien las capacidades que, para quienes ostentan responsabilidades familiares, puedan incorporar a su currícula de experiencias dichas capacidades o competencias: (BATTHYÁNY, 2004)

• Se ha de otorgar un nuevo valor social y económico a las singu-laridades y capacidades que han adquirido en el ejercicio de sus responsabilidades familiares domésticas y comunitarias, aprove-chando su correspondencia con los perfiles ocupacionales del nuevo paradigma productivo y organizacional.

• Fortalecer el autoestima y reconocimiento de las mujeres al su-perar obstáculos y condicionamientos internos y externos que interfieren en el logro de sus objetivos, así como las demandas y competencias requeridas en el mundo del trabajo y para que valores sus habilidades y saberes.

• Buscar el diálogo con varones, mediante el reconocimiento y procesamiento de ambos, de los estereotipos sociales que los li-mitan y su transformación en problemas compartidos.

• Implementar apoyos y estrategias específicas para resolver las desventajas de inicio derivadas de su condición de mujeres u hombres, las referidas al cuidado infantil y de adultos mayores, pero también la superación de barreras para ocupar puestos o perfiles laborales de otros campos a los comúnmente asignados.

Las políticas de formación profesional y técnica, ineludiblemente tie-nen que abordar la relación entre vida familiar y laboral. Deben hacerlo para:

• Cumplir con su responsabilidad de contribuir a la expansión de oportunidades y al combate a las discriminaciones y exclusiones;

• Asegurar la pertinencia con su población destinataria: mujeres y varones, que distribuye de manera asimétrica el poder y las res-ponsabilidades con lo que genera desigualdades.


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• Visibilizar y valorizar los saberes y experiencias que las mujeres adquieren y ponen en práctica en el ámbito doméstico y comu-nitario como algunas de las competencias clave de empleabili-dad que requiere el nuevo escenario laboral. (BATTHYÁNY, 2004)

Políticas públicas para las eMpresas

Es evidente que las instituciones públicas o privadas tienen un amplio abanico de posibilidades, de las cuales pueden incorporar políticas de acuerdo a sus realidades concretas, en términos coloquiales, hacer tra-jes a la medida (STPS, 2005), independientemente de las que se consi-deran básicas en las normas o distintivos antes mencionados.

Existen empresas que han reconocido como el crecimiento econó-mico, la generación de empleo y el fortalecimiento de la empleabilidad son condiciones básicas para el crecimiento de la institución, así como para atender su responsabilidad social de lucha contra la desigualdad, la exclusión y la pobreza. Pero existen otras que no.

Por tales motivos, los gobiernos deben implementar políticas pú-blicas encaminadas al fortalecimiento de la actividad empresarial y del sector social de la economía. La mayoría de los países avanzados en materia de políticas de conciliación han adoptado medidas econó-micas tendientes a fortalecer todos los ámbitos de la actividad em-presarial, propiciando mayores expectativas productivas y laborales en este rango, a través de políticas de fomento, de créditos, de incentivos fiscales, entre otros.

Evidentemente en el caso de México ésta es una meta ambiciosa que debe ser considerada a largo plazo (STPS, 2005). Sin embargo, exis-ten muchas formas en las que el Estado puede colaborar de manera indirecta en la reducción de costos para la empresa, o bien ampliando sus oportunidades, por ejemplo:

• Capacitación y asesoría para obtener distintivos o implementar políticas de conciliación con base en sus propias necesidades.

• Considerar el rubro de empresas con políticas de conciliación en los premios estatales o locales de reconocimiento a empresas o en las políticas de fomento y desarrollo económico.

• Incorporar el criterio de empresas con políticas de conciliación

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en los procesos de licitación para proyectos de gobierno.

• Publicar en todos los medios posibles los logotipos de las empre-sas con políticas de conciliación.

Políticas eMpresariales

Las acciones mencionadas son las ejecutadas de manera directa des-de el Estado hacia el trabajador, sin considerar la participación de las propias empresas; aunque estas políticas pueden tener una efectivi-dad importante, no son esfuerzos autónomos: a la par requieren de condiciones de trabajo adecuadas. En este sentido existen dos tipos de intervención: la que aplica la propia empresa al interior de sus políticas laborales y las políticas que los estados pueden aplicar con las empresas a fin de promover políticas al interior, es decir: estatales dirigidas a las empresas, incentivos, reconocimientos y condiciones para que organicen programas al interior con un modelo de conci-liación.

Primero expondremos lo que las empresas pueden hacer al interior de sus instituciones y, posteriormente, abordaremos las políticas públi-cas dirigidas hacia las empresas.

Como hemos establecido, “el trabajo contribuye a la realización per-sonal y al logro del bien común familiar y nacional, por lo que debe valorarse mediante un salario justo, tomando en cuenta la situación del trabajador y de su familia, así como las posibilidades de la empresa y las condiciones económicas del país. Lo que equivale a decir que para el logro de la conciliación de estas dos realidades: laboral-familiar, no se debe otorgar una mayor importancia a la una o a la otra, sino que, a través de políticas justas y del análisis real de ambas realidades, se debe buscar el beneficio y la ganancia de ambas: de la familia y de la empresa o institución contratante. Ambos agentes deben verse be-neficiados en un desarrollo integral, no sólo económico sino también humano”. (STPS, p.16, 2005)

El papel de las empresas es fundamental como parte de un conjun-to de acciones tendientes a favorecer la conciliación de la vida laboral y familiar realizadas por otros agentes sociales, entre ellos el Estado. Sin embargo, no todas las empresas cuentan con las mismas posibilidades de implementar políticas de conciliación. Por una parte, que desde la


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empresa el conflicto entre familia y trabajo se perciba como ajeno a su incumbencia y de carácter privado. Y por otra, este tipo de políticas pareciera que a las empresas les genera un costo que no están dis-puestas a asumir, aunque en realidad de son una muy buena inversión. (COLINAS, L., 2008)

Evidencia de ello, es que justamente el factor que ha impulsado a muchas empresas a incorporar políticas de conciliación es la relación de éstas con una mayor productividad debido a que existe una menor rotación de personal, mas compromiso por parte de los trabajadores con la institución, un mejor ambiente de trabajo y menos ausentismo laboral (CHINCHILLA y LEÓN 2004) sobre todo en empresas pequeñas y medianas donde el tamaño de la empresa, la competitividad y el grado de preocupación por reclutar y retener personal está entre sus mayores preocupaciones. (COLINAS, L., 2008).

Las empresas deben considerar para el diseño de estos programas tres realidades:

1. Cada vez hay mayor presencia de mujeres laborando; como he-mos mencionado el talento femenino tiene un valor importan-te en la productividad de la empresa, luego las empresas deber tener programas de empleo de calidad para las mujeres, que les permitan el acceso a recursos económicos y a prestaciones socia-les básicas vinculadas al salario, promover cambios en aspectos tales como: las pautas de discriminación salarial y de segregación ocupacional, que restringen el acceso de las mujeres a los merca-dos laborales.

2. Una buena parte de esas trabajadoras son jefas de familia, sostén de su hogar y esta realidad va en aumento, por ello han de crear-se programas pensados para mujeres solas con hijos, algunas ac-ciones como mecanismos para asegurar la pensión alimenticia que garantice, en caso de que exista, el cumplimiento de la ley que obliga al hombre a sostener a su familia.

3. Por último, las mujeres trabajadoras, ya sean el único sostén o éste sea compartido con el hombre, atienden además sus responsa-bilidades familiares, por lo que deben encaminarse los esfuerzos de apoyar la armonización de vida personal, laboral y familiar. Sin embargo, a pesar de ser ésta una realidad evidente, una manera de promover la equidad en la atención a estas responsabilidades, es extender tales políticas a hombres y mujeres.

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A este respecto existe un amplio campo de intervención orienta-do a la definición e implementación de las políticas de conciliación trabajo-familia, que podrían clasificarse en tres modalidades2 según el tipo de tiempo al que se orientan:

1. Organización del tiempo de trabajo

En este grupo de medidas de conciliación se encuentran las referidas a flexibilidad de horario, que permiten a los empleados adecuar sus horarios de entrada y/o salida. Bajo este esquema, la empresa señala ciertas horas en las que la presencia física del empleado o empleada es indispensable, quedando el resto libre a decisión del trabajador o trabajadora. Esta medida les puede permitir conciliar sus horarios con los de sus hijos e hijas (horarios de entrada y salida de la escuela.)

• Trabajo de tiempo parcial. Esta política permite que el trabaja-dor o trabajadora labore una jornada más corta, con el fin de contar con un mayor número de horas para atender asuntos familiares, o para aquellos que estén dispuestos a sacrificar re-muneración a cambio de tiempo libre. Es una medida que se adapta muy bien a las demandas de los padres y madres de familia que cuentan con niños pequeños. (STPS, 2005)

• Jornada comprimida. El empleado o empleada trabaja durante un determinado número de días horas adicionales con objeto de obtener medio día o inclusive un día libre al término de es-tos. Si la jornada laboral es de 40 horas por semana, se puede trabajar de lunes a jueves 9 horas con el objeto de no asistir la tarde del viernes. Esta misma política puede aplicar para perío-dos más largos. (STPS, 2005)

• Respetar horarios de entrada y de salida. La misma naturaleza del giro de ciertas empresas no permite la flexibilidad en las ho-ras de entrada y de salida, pero sí puede adoptar la política de respetar el horario de la jornada laboral, de forma tal que el em-pleado podrá planear sus actividades fuera del lugar de trabajo,

2 En (ARRAIGADA, I. Coord., 2007) se propone esta clasificación de políticas empresaria-les, existen muchas otras. Se ha elegido ésta por ser más descriptiva en los títulos enuncia-dos en cada rubro. Otras aportaciones como la de la STPS utilizan: flexibilidad, servicios familiares y beneficios salariales las cuales conceptualmente pueden resultar confusas. Aunque en su contenido expresan la misma idea.


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teniendo la certeza de que podrá llevarlas a cabo. Ciertas empre-sas aplican la política de “luces apagadas” después de cierta hora. Esto también contribuye a la eliminación los “adictos al trabajo” a la vez de fomentar la organización y productividad (el trabajador o trabajadora deberá realizar actividades laborales en un período determinado de tiempo, con lo cual se podría dar una reducción en costos por conceptos de luz, además de reducir el estrés del trabajador o trabajadora e incrementar el rendimiento del mis-mo. (STPS, 2005)

• Turnos compartidos. En este esquema, dos personas realizan el trabajo de una sola plaza, es decir, bajo mutuo acuerdo deciden compartir el puesto. Esto resulta muy útil en aquellas activida-des en que la presencia física del empleado es indispensable o bien, en que por el mismo giro de la empresa, la flexibilidad en el horario no se puede brindar. (STPS, 2005)

• Prohibición de reuniones de trabajo fuera del horario laboral. Esta política prevé que el empleado o empleada sufra demoras en sus actividades personales. Inclusive, muchas empresas prohíben que las juntas de trabajo se realicen una hora antes de la hora de salida. (STPS, 2005)

• Trabajo a domicilio: En los casos en los que el proceso de pro-ducción de la empresa lo permita, algunas empresas han im-plementado esta modalidad como resultado de los procesos de flexibilización de las relaciones laborales y de la proliferación de las cadenas de subcontratación a nivel nacional e internacional. El trabajo a domicilio, según el Convenio 177 de la OIT, se define como el trabajo que una persona realiza:

a) en su domicilio o en otros locales que escoja el trabajador, distintos de los locales de trabajo del empleador;

b) a cambio de una remuneración; c) con el propósito de elaborar un producto o prestar un servi-

cio según las especificaciones del empleador, independien-temente de quien proporcione el equipo, los materiales u otros insumos.

Un conjunto de estudios realizados por encargo de la OIT en América Latina permitió detectar la permanencia del trabajo a domicilio tanto en los sectores en los que tradicionalmente se ha concentrado (textil,

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confecciones, calzado), como en nuevas áreas del sector industrial y de servicios. Se observó, además, la diversificación del trabajo a domi-cilio industrial asociado a áreas estratégicas de las empresas, como por ejemplo la electro-electrónica, en el marco de la implantación de pro-gramas de calidad y de modelos de flexibilización empresarial dirigidos a reducir costos. Estos implicaban entre otras cosas, la externalización de partes importantes del proceso productivo. También se detectó la presencia de trabajo a domicilio en sectores dinámicos y orientados a la exportación, a partir de los procesos de reestructuración económica (por ejemplo en áreas de procesamiento de alimentos y en la pesca). Por último, esta forma de empleo ha emergido con fuerza en el sector servicios, llegando a alcanzar en algunos países un importante predo-minio, como en el caso de Chile. (CINTEFOR, 2000)

A pesar del aparente beneficio que para los trabajadores pueda traer desempeñar su empleo en casa, este tipo de propuestas solo pueden ser efectivas si se consideran algunos aspectos importantes:

• Una alta proporción de mujeres que trabajan a domicilio se desempeña en oficios tradicionalmente femeninos, aprendi-dos en el hogar o en el ámbito familiar. Las actividades tien-den a ser desempeñadas preferentemente por trabajadores de un sólo sexo. Los hombres presentan una mayor diversi-ficación de actividades y se han observado indicios de la en-trada de hombres a ocupaciones desempeñadas mayorita-riamente por mujeres (por ejemplo en el cultivo de flores en Costa Rica), pero no la situación inversa.

• Las trabajadoras a domicilio son preponderantemente muje-res en edad reproductiva, con mayores restricciones de mo-vilidad territorial, y que enfrentan limitaciones para compa-tibilizar responsabilidades familiares y laborales. Se trata por lo tanto no sólo de trabajo “a” domicilio sino también “en” el domicilio, donde los límites entre el trabajo remunerado y las ocupaciones domésticas se hacen difusos. Los hombres en cambio, se desempeñan mayoritariamente en un lugar espe-cial de trabajo, adosado a la vivienda.

• Por otro lado para las empresas se dificulta la supervisión del trabajo elaborado en los hogares, las condiciones del mismo tanto por seguridad del trabajador como también de las re-


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queridas por los productos o servicios elaborados, por ejem-plo la higiene. (CINTEFOR, 2000)

• Videoconferencias. Evita que los empleados o empleadas tengan que transportarse a otro sitio para atender reuniones. Con esto se ahorra tiempo e inclusive gastos en viáticos. Además del cansan-cio y el estrés generados por el movimiento de un lugar a otro. También ahorra al trabajador o trabajadora incurrir en gastos adi-cionales por concepto de cuidados a niños o ancianos en caso de que se tratara de viajes a lugares donde hubiera de hospedar-se. (STPS, 2005)

• Sabáticos / licencias. El empleado o empleada puede suspender sus actividades laborales por un período de tiempo, en el que podrá prescindir de su sueldo, pero teniendo la certeza que al final de su período de descanso, podrá reincorporarse a la em-presa en el mismo puesto (o similar) bajo el mismo salario. Esta medida se efectúa para aquellos que deseen cuidar de un hijo recién nacido, familiar enfermo o discapacitado o, inclusive, para que puedan dedicarse al estudio. Algunas empresas condicionan este tipo de políticas a los empleados que llevan un cierto nú-mero de años dentro de la organización, como recompensa a la lealtad para con la empresa; además de los empleados con cierta antigüedad se tiene un registro de su productividad, desempeño y capacidades. (STPS, 2005)

Estas, han sido en la práctica un incentivo para el ingreso o retorno de las mujeres al mercado de trabajo, por cuanto permite combinar las tareas domésticas, con el trabajo remunerado. Sin embargo, es necesa-rio prevenir que dicha flexibilidad no agudice desigualdades laborales y domésticas de hombres y mujeres al ampliar las diferencias salaria-les entre este tipo de empleo y los de tiempo completo, ni constituya una forma de precarizar el empleo en general. Por otra parte, la mayor incidencia de este tipo de empleo en las mujeres denota la persisten-cia de patrones de estereotipo, en relación con las responsabilidades domésticas.

Por otro lado, el espíritu que guía a este tipo de políticas es promover y/o permitir que los trabajadores cuenten tiempo disponible para aten-der y/o convivir con su familia, al desarrollo personal y también el social. Pero, sobre todo en lo referente a las responsabilidades con los hijos, urge evaluar los modelos de protección y cuidado de la infancia y su

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compatibilidad con el mercado laboral en función de la compatibilidad de horarios laborales con los escolares o de guardería. Esta situación ad-quiere especial importancia en la actualidad. (ARRAIGADA, I. Coord., 2007)

En este sentido existe un debate entre posiciones distintas:

• La familia es quien tiene la responsabilidad de atender a los hijos, en función del capital social y humano potencial que ésta com-prende y no puede ser sustituida por el Estado.

• Los responsables de la familia no tienen condiciones económicas óptimas para prestar más tiempo a su familia en función de la ne-cesidad de un salario que permita reducir el tiempo de inversión en el trabajo.

• En ausencia de los padres, el Estado debe brindar el servicio de cuidado de los hijos (aunque no suple la función educadora)

• El Estado no tiene la capacidad para atender a todos los hijos de los trabajadores, por lo que ha de recurrir a redes sociales de apoyo.

• Estas redes de apoyo no tienen la capacidad técnica de dar una atención adecuada a los hijos de los trabajadores.

Ante este panorama complejo, existen algunas luces aportadas por al-gunos especialistas en el ramo, en efecto Arraigada, Bathyány, Guerra, entre otros que han sido citados en este trabajo, establecen que la so-lución a este conflicto radica en la comprensión de la interrelación en-tre estas políticas de conciliación con otras de ámbitos distintos pero que tienen una injerencia directa. Es decir, las políticas estratégicas son las que pueden garantizar un conjunto de condiciones para que las y los trabajadores accedan a un trabajo que les permita atender sus otras responsabilidades.

En el fondo de la discusión está el distinguir entre las funciones de cuidado y las educativas-reproductivas de los padres y madres. El cuidado lo puede suplir el estado o las redes de apoyo, la educación, promoción de valores, tradiciones, capital social y humano, no. En este sentido, el estado puede generar toda una red de apoyo para los tra-bajadores que supla su ausencia en el horario laboral, pero aún cuando abarcara todo el horario no estaría supliendo la función de los padres; luego entonces las condiciones laborales deben construirse bajo la lógica de padres insustituibles, donde procurar que los trabajadores


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pasen tiempo con su familia es mucho más rentable en función del capital social y humano que invertir en centros de apoyo infantil.

Evidentemente esta realidad ha de construirse con el tiempo, pero la política pública debe caminar hacia ese horizonte.

2. Ahorro del tiempo de cuidado y apoyo a labores domésticas

Este grupo contempla servicios que implementan o subsidian total o parcialmente el Estado, la empresa y los propios trabajadores, como: guarderías y salas cuna dentro o fuera de la empresa; servicios para el cuidado de personas de tercera edad dependientes; plazas reservadas en colegios cercanos u otros servicios domésticos (tintorería, compras, transporte, estacionamiento, restaurante, centros de deportes), entre otros; los dos últimos más conocidos en Europa.

• Servicio de guardería la empresa ofrece en sus instalaciones di-chos servicios o bien puede cubrir al empleado o empleada de un cierto porcentaje del gasto por este concepto. Esto último también puede aplicar para el pago de cuidadores o cuidadoras de ancianos, enfermos o discapacitados. (STPS, 2005)

• Negociación de descuentos para los empleados o empleadas en guarderías y asilos: ésta es una política cuyo costo es relativa-mente bajo para la empresa y que redunda en un beneficio para los empleados. (STPS, 2005)

• Servicio de conserje. Este tipo de política ofrece al trabajador o trabajadora la posibilidad de que un tercero dentro de la em-presa le ayude con ciertas actividades relacionadas con el hogar, como es el caso de realizar pagos bancarios, ir a la lavandería, papelería, farmacia, supermercado entre otros). (STPS, 2005)

• Comedor o vales para restaurante: el servicio de comedor, ade-más de ayudar a reducir los gastos del personal, permite al em-pleado o empleada ahorrar tiempo en desplazarse y poder “ adelantar “ su hora de salida (cuando este cuenta con un horario flexible). (STPS, 2005)

• Cuarto de lactancia: Acondicionar una habitación dentro de la empresa donde las madres que continúan amantando a su hijo puedan contar con la privacidad e higiene necesarias para poder

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reiterar la leche y poder conservarla. Esto implicaría ofrecer un sitio cerrado con lavabo, refrigerador e inclusive algún aparato especializado para la extracción de la leche materna. Esta política debe ir acompañada de otorgar ciertos períodos de tiempo al día para que puedan realizar esta actividad. (STPS, 2005)

• Transportación: ciertas empresas proveen de automóvil a de-terminados empleados, el cual puede ser utilizado como auto familiar. Otras, ofrecen servicio de transportación por cuenta de la empresa (por ejemplo, recoger a los empleados a cierta hora en un punto céntrico de la ciudad y de ahí trasladarlos al lugar de trabajo y viceversa) o cuando menos pago de transporte de regreso a casa cuando se han trabajado horas extras. (STPS, 2005)

3. Organización del tiempo de familia

Trata de los apoyos a las necesidades familiares y domésticas, presta-ciones y beneficios para resolver dificultades familiares que permitan a los empleados una mayor tranquilidad al desempeñar su trabajo: medidas de soporte, por ejemplo, permisos parentales cuando nacen hijos o se enferman, entre otras medidas destinadas a crear las condi-ciones para que hombres y mujeres puedan cumplir en forma óptima con sus responsabilidades laborales y familiares o abandonar el lugar de trabajo por una emergencia familiar, seguridad social y beneficios extrasalariales. Las más aplicadas son:

• En relación con las medidas para compatibilizar trabajo remune-rado y doméstico, existen políticas aplicadas desde hace algunas décadas como los permisos postnatales y para la lactancia; asi-mismo, algunas propuestas nuevas y más modernas en que se otorgan permisos a los padres para el cuidado de los hijos con discapacidad y se valoriza el trabajo doméstico. Estas nuevas medidas aportan a la equidad entre hombres y mujeres, promo-viendo los permisos de padres y no sólo de las madres para el cuidado de hijos enfermos o personas dependientes a cargo de la familia. (ARRAIGADA, I. Coord., 2007)

• Servicios de asesoría financiera, jurídica fiscal, médica, psico-lógica, educativa dentro de la empresa. Es una prestación que coadyuva en diversas áreas a fin de mantener en el balance labo-ral y personal. (STPS, 2005)


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• Centro deportivo: algunas empresas ofrecen este servicio con objeto de mejorar la calidad de vida de los empleados o emplea-das a través de los beneficios que generan las actividades depor-tivas (salud, disminución de estrés, aumento en la concentración, incremento en la autoestima, incentiva trabajo en equipo, sana competencia, etc.). (STPS, 2005)

• Seguros: gastos médicos mayores, defunción, entre otros, ofre-cen certidumbre al trabajador o trabajadora y a sus familiares además de evitar el desequilibrio financiero del empleado o em-pleada y sus allegados en caso requerido. La empresa también puede conseguir descuentos colectivos para que los empleados aseguren sus autos particulares a precio de flotilla. (STPS, 2005)

• Préstamos: Ciertas empresas ofrecen préstamos para la adquisi-ción de transporte o vivienda. (STPS, 2005)

• Fondo de ahorro: Ofrece al trabajador o trabajadora la opción de ahorrar un cierto porcentaje de su sueldo mientras que la empre-sa contribuye con un importe igual al aportado por el empleado. Dicho fondo puede ser retirado de forma anual, o bien cuando el empleado se separe de la organización dependiendo de la políti-ca de la empresa. Asimismo, se puede solicitar algún retiro parcial del fondo de ahorro en caso de presentarse alguna eventualidad. (STPS, 2005)

• Algunas empresas de la industria de la transformación, ofrecen sus productos a los empleados a costo de producción, lo cual representa un ahorro, sustancial, sobre todo si se trata de un bien de primera necesidad (vgr. alimentos procesados, artículos de limpieza, etc.) En el caso del sector servicios, ciertas empresas ofrecen descuentos a sus empleados por consumir artículos de la misma organización. (STPS, 2005)

• Bonos por matrimonio, nacimiento de un hijo, familiares con dis-capacidad, enfermedades graves, defunciones. Ciertas empresas europeas otorgan al empleado una cuota mensual adicional por el número de hijos o cuidan padres en edad avanzada o enfer-mos. (STPS, 2005)

La mayoría de estas recomendaciones han sido incorporadas en los modelos de empresas familiarmente responsables (MFR),3 que a la par

3 En el siguiente apartado se hablará de la experiencia mexicana y sus características.

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de incorporar acciones concretas que permitan a los trabajadores ar-monizar vida personal, familiar, laboral y social, fomenten dentro de la nueva cultura laboral conciencia sobre la importancia de cumplir con las responsabilidades en estos ámbitos.

En este sentido se plantea desarrollar hacia el interior y el exterior de la empresa el compromiso explícito con el objetivo de conciliar la vida laboral con la vida familiar; por ejemplo, adaptar o incorporar los con-ceptos en la misión y visión de las empresas o aplicar políticas, progra-mas o acciones enfocados a promover entre el personal de la empresa, con especial énfasis en el que tiene mayor participación en la atención de responsabilidades familiares, los valores del cumplimiento con las responsabilidades laborales y familiares.4

Y por ello, además de otros instrumentos de difusión, incorpora-ción del tema en los programas de capacitación, resulta necesario para alcanzar un mejor resultado y aprovechamiento de las políticas de la empresa a favor de la conciliación.

Tanto en el mundo académico como en el interior de las propias empresas, existe un creciente interés por entender mejor el papel que juegan las prácticas de los departamentos de recursos humanos como fuente de ventaja competitiva. En particular, una investigación recien-te y el esfuerzo de algunas organizaciones se han enfocado en los sis-temas de recursos humanos que generan un alto compromiso entre los trabajadores, diseñados para otorgar a las personas que ahí traba-jan importantes incentivos asociados a desempeño, participación en la toma de decisiones y oportunidades para un desarrollo más integral de sus vidas. (CHINCHILLA, LEÓN, & HENDRIKS, 2006)

A cambio de estas inversiones, las empresas atraen y desarrollan a un equipo humano de alto rendimiento, motivado y comprometido con los objetivos de la organización. En este sentido, investigaciones apuntan hacia cuatro factores que impulsan la puesta en marcha de programas de trabajo y familia en las empresas: tamaños de la empre-sa, porcentaje de mujeres empleadas, la competitividad del mercado laboral y el grado de preocupación por reclutar y retener a su plantilla. (CHINCHILLA, LEÓN, & HENDRIKS, 2006)

Las PYMES cuentan con una ventaja por encima de las grandes: tie-nen pocos trabajadores, lo que permite lograr un mayor conocimiento

4 Tomado del Manual de aplicación del Modelo EFR en México, elaborado por la STPS.


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de las necesidades de cada uno. De esta forma, la aplicación de medi-das de conciliación será por demás personalizada y contarán con un mayor conocimiento de la situación familiar de cada uno. Y en este sentido, el departamento de recursos humanos tiene muchas posibi-lidades, desde el reclutamiento, la gestión de las políticas de concilia-ción, hasta la capacitación y campañas de difusión.

Algunas de estas propuestas, no exclusivas para las PYMES son:

• La contratación de trabajadores que vivan en las zonas aledañas al lugar de trabajo.

• Capacitar en formas de trabajo como las de trabajo por resulta-dos.

• Organización del tiempo.

• Sensibilización sobre atención equitativa de responsabilidades familiares.

Y todos los aspectos relacionados con la toma de decisiones de los tra-bajadores que tienen una relación directa o impacto en la conciliación de la vida laboral y familiar, tal como lo muestra el siguiente diagrama que muestra los elementos del MFR.5

Sindicatos y eMpresas

Tanto los sindicatos de trabajadores como los patronales tienen una gran oportunidad de incorporar políticas de conciliación en las empre-sas incluyéndolas en las negociaciones colectivas o en los principios de acción.

5 El Modelo de Empresa Familiarmente Responsable utilizado por la IESE Business School en la Universidad de Navarra.

1. POLÍTICAS

3. CULTURAFrenos

CHINCHILLA, LEON, & HENDRIKS, 2006.

Impulsores

Flexibilidad laboral Apoyo profesional LiderazgoC omunicación

Servicios familiares Responsabilidad Estrategia

2. FACILITADORES

4. R

ESU

LTAD

OS

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El sindicato, puede investigar con sus agremiados qué políticas de conciliación son más afines a sus necesidades y con base en esto, ne-gociar con la empresa o entre empresas en el caso de los sindicatos patronales.

• La gran labor del sindicato estribará en ser una fuente de difusión sobre las políticas negociadas e instrumentadas por la empresa. Cabe mencionar en este mismo contexto, que el sindicato puede ayudar a retroalimentar a la empresa sobre la eficiencia de las políticas de con-ciliación para que, con base en eso, se pueda determinar qué políticas deben continuar y cuáles otras deben ser suspendidas y sustituidas por otras.

• Los trabajadores y trabajadoras, deberán reflexionar sobre su si-tuación familiar y en caso de identificar una necesidad específica para conciliar familia y trabajo deberán plantear su situación a su jefe o su-pervisor directo en conjunto con una solución alterna para la empresa.

Existen múltiples experiencias de acuerdos firmados entre los em-presarios o entre estos y sus trabajadores a través de los sindicatos se crean programas de conciliación vida laboral y familiar, algunas de es-tas experiencias son BBVA Bancomer, o Renault en España.

• Revisando sus prácticas en los lugares de trabajo, negociando contratos colectivos para una mejor “temporalidad”, es decir, un mejor balance entre los tiempos familiares y los del trabajo. Los beneficios más negociados sólo son aquellos ya garantizados por ley; la necesidad de convenirlos en contratos colectivos garanti-zaría su cumplimiento. En 2000, respecto de las mujeres, los más negociados fueron seguridad en el empleo para embarazadas y guarderías y licencias para acompañar a los hijos pequeños en situaciones relacionadas con su salud. (ARRAIGADA, I. Coord., 2007)

• En los contratos colectivos se presentan serias dificultades para expandir e innovar los beneficios establecidos por ley en los años noventa. La recesión económica y el desempleo dieron origen a estrategias, por parte de los “actores corporativos”, que tienden a priorizar la seguridad del trabajo y los salarios. Así, la flexibilidad horaria laboral, que sería un mecanismo eficiente de conciliación entre familia y trabajo, fue adoptada por muy pocas empresas y no se orienta, específicamente, al equilibrio entre responsabilida-des familiares y trabajo. (ARRAIGADA, I. Coord., 2007)


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• Negociaciones colectivas entre las diversas categorías profesio-nales y los empleadores, con miras a mejorar la calificación y ca-pacitación, la salud ocupacional y reproductiva, y a servir de ga-rantía contra la discriminación y los abusos denunciados por las trabajadoras. (ARRAIGADA, I. Coord., 2007)

• De acuerdo con algunas experiencias centroamericanas, los sin-dicatos también pueden intervenir para empresas transnaciona-les, realizando campañas corporativas: estrategias emprendidas para presionar a una transnacional para que ésta se responsabi-lice por el trato recibido por la gente que elabora sus productos, directamente o a través de las cadenas de subcontratación. Pue-den ser realizada por sindicatos y/o organizaciones locales, pero el sello distintivo es que involucra actores de fuera de las fron-teras de los países maquiladores (sindicatos y/o organizaciones solidarias y de activistas de los países del Norte (especialmente de los EUA). (CINTEFOR, 2000)

• Monitoreos: verificación del cumplimiento de la aplicación de instrumentos jurídicos (Leyes, Tratados, Códigos de Conducta empresariales) en materia de derechos laborales. Pueden ser rea-lizados internamente por cada compañía, externamente por or-ganizaciones directamente contratadas por la transnacional o de forma independiente, por ONG’ s y organizaciones de la sociedad civil del país maquilador, en una fábrica determinada. (CINTEFOR, 2000)

• Certificaciones y auditorías sociales: monitoreos puntuales que dan como resultado una certificación de “no sweat” (sin explo-tación). La certificación más conocida es la Norma SA8000, que consiste en un estándar de evaluación de las condiciones y el respeto a los derechos laborales de las fábricas. Dicha certifica-ción es otorgada por organizaciones certificadoras acreditadas ante las organizaciones que manejan la SA8000 (tales como el Consejo de Prioridades Económicas, de los EUA, con experiencia en normas tales como la ISO 9000 e ISO 14000). A diferencia de los monitoreos anteriores, este trabajo es realizado con fines de lucro y las organizaciones certificadoras (al menos las existentes en Centro America) tienden a ser privadas. El caso de las audito-rías sociales es similar al anterior, en tanto que quienes lo realizan son generalmente empresas privadas de auditoría (tales como la Price Waterhouse Coopers); sin embargo, en este caso, no se

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extiende una certificación: se redactan informes privados a las transnacionales que han contratado los servicios de la auditora.

Certificaciones y distintivos

Dentro de las políticas laborales impulsadas por el gobierno federal y estatal respectivamente, se ha promovido que las empresas cuenten con un reconocimiento desde un distintivo hasta la certificación, como una forma de reconocer y/o promover la incorporación de prácticas, procesos y procedimientos internos, no sólo en función de garantizar mejores condiciones de trabajo que permitan la armonización de la vida personal, familiar y laboral, sino también en el acceso a un trabajo digno que ofrezca igualdad de oportunidades para todos los traba-jadores y por ende, que contribuyen desde la empresa al desarrollo integral de la sociedad y del país.

Existen diversas certificaciones relacionadas con el tema; nombrare-mos algunas de ellas que tienen un impacto directo en las condiciones de trabajo de mujeres y hombres; a nivel federal Empresa Familiarmen-te Responsable (EFR), el Modelo de Equidad de Género (MEG), la certi-ficación en Igualdad Laboral entre Mujeres y Hombres. De creación en el estado de Guanajuato la de Responsabilidad Sociolaboral.

cer tiF icación en igualdad laboral entre Mujeres y hoMbres

La norma mexicana NMX-R-025-SCFI-2008 “que establece los requisitos para la Certificación de las prácticas para la Igualdad laboral entre mu-jeres y hombres” publicada en el DOF en 2009, incluye indicadores, prácticas y acciones para fomentar la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres, independientemente de su origen étnico, racial o nacional, sexo, edad, discapacidad, condición social o económica, condiciones de salud, embarazo, lengua, religión, opiniones, preferen-cia u orientación sexual, estado civil o cualquier otra característica o condición análoga.

Asimismo, busca la igualdad y la inclusión laborales, además de consolidar la previsión social, a través de la creación de condiciones


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para el trabajo digno, bien remunerado, con capacitación, con seguri-dad, libre de toda discriminación, con corresponsabilidad entre la vida laboral y la vida familiar, que posibilite la realización plena de mujeres y hombres. (NORMA MEXICANA NMX-R-025-SCFI-2008, 09)

El objetivo de la norma es, establecer los requisitos para obtener la certificación y el emblema que comprueban que las prácticas labora-les de las organizaciones respetan la igualdad y la no discriminación, la previsión social, el clima laboral adecuado, la libertad y la accesibilidad laborales entre mujeres y hombres y es aplicable a todas las Organiza-ciones que cuenten con los servicios de trabajadoras y trabajadores, sin importar su tamaño o actividad, en todo el territorio mexicano.

La organización interesada deberá cumplir los requisitos consisten-tes en indicadores, acciones y prácticas laborales, y de los cuales debe-rá mostrar evidencias de aplicación durante el último año, para que sea evaluada. En caso de alcanzar el puntaje requerido6 de acuerdo con las tablas que la propia norma establece, recibirá el certificado derivado del cumplimiento de la presente norma mexicana, una vez que se pu-blique la declaratoria de vigencia en el Diario Oficial de la Federación.

Los rubros que atiende la norma mexicana son:

1. Igualdad y no discriminación (Adopción y fomento de la igual-dad y la no discriminación en la organización, Reclutamiento y selección, Permanencia en el trabajo, Salarios, incentivos y com-pensaciones iguales por trabajos de igual valor, y libres de toda discriminación, Movilidad vertical y horizontal);

2. Previsión Social (Previsión Social (general), Formación y capacita-ción, Conciliación entre vida familiar y laboral);

3. Clima laboral (Violencia laboral, Satisfacción de las y los emplea-dos en el espacio laboral);

4. Accesibilidad y ergonomía, se refiere a espacios físicos y mobilia-rio adaptados a las necesidades de mujeres embarazadas, perso-nas con discapacidad y personas adultas mayores;

5. Libertad sindical (Libertad de asociación sindical, Autonomía sin-dical, Libertad de negociación colectiva);

6 La norma establece un máximo de 255 puntos a alcanzar, para la certificación se re-quieren al menos 191.

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6. Puntos adicionales (como reconocimientos, distinciones o certifi-caciones [Empresa Incluyente,7 Empresa Familiarmente Respon-sable, Modelo de Equidad y Género. No discriminación]; valor comparable de salarios) (NORMA MEXICANA NMX-R-025-SCFI-2008, 09).

Las organizaciones certificadas podrán hacer uso de la marca Igual-dad Laboral entre Mujeres y Hombres en sus productos, documentos e imagen institucional, a fin de que la sociedad en general y las y los trabajadores y clientes identifiquen su compromiso con la igualdad laboral y la equidad entre hombres y mujeres.

Modelo de equidad de género

El Modelo de Equidad de Género (MEG) es una estrategia que propor-ciona una herramienta dirigida para que empresas privadas, las insti-tuciones públicas y los organismos sociales asuman el compromiso de revisar sus políticas y prácticas internas, para reorganizar y definir mecanismos que incorporen una perspectiva de género e instrumen-ten acciones afirmativas y/o a favor del personal, que conduzcan –a corto y mediano plazo– al establecimiento de condiciones equitativas para mujeres y hombres en sus espacios de trabajo, es un sistema de gestión voluntario y certificable y está diseñado para aplicarse en todo tipo de organizaciones. (MEG en www.inmujeres.gob.mx)

La certificación en el MEG implica a las empresas:

1. Realizar un diagnóstico en el que se identifiquen las inequidades existentes.

2. Implantar y cumplir con los requisitos definidos en el modelo de equidad de género.

3. Incorporar, en un principio, al menos dos estrategias que favo-rezcan las condiciones de equidad de género y tomen en cuenta el desarrollo de las acciones afirmativas y/o en favor del personal con las que se disminuirá el impacto de las situaciones identifica-das como inequitativas.

7 Que incluyan en su plantilla de trabajadores, discapacitados, adultos mayores y enfer-mos de SIDA. Con las correspondientes condiciones para su desarrollo e igualdad de opor-tunidades laborales con respecto de los demás trabajadores


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En los siguientes aspectos:

1. Planeación

El liderazgo, compromiso y participación activa de la alta dirección de cada organización son esenciales para desarrollar y mantener un siste-ma de gestión de equidad de género eficaz y eficiente, que promueva beneficios para todas las partes interesadas.

Para ello, la alta dirección deberá revisar, planear y definir compro-misos con respecto a la equidad de género, a través del establecimien-to de una política de equidad de género y de un plan para el cumpli-miento de los requisitos del sistema, así como asegurar la integridad del sistema cuando existan cambios que pudiesen afectarlo. Lo cual implica:

a) Política de equidad de género.b) Acciones afirmativas y/o acciones en favor del personal.c) Desarrollo de las acciones afirmativas y/o acciones en favor del

personal.d) Objetivos y metas organizacionales.e) Planeación general.

2. Organización y recursos

La alta dirección debe asegurarse de que los recursos esenciales para el logro de los objetivos han sido identificados y se encuentran dispo-nibles, incluyendo los recursos para la operación y mejora del Sistema de Gestión de Equidad de Género y para la satisfacción del personal y otras partes interesadas.

Los recursos asignados pueden ser personas, infraestructura, am-biente de trabajo, información y recursos financieros. Adicionalmente, se requiere que la organización cuente con buenas prácticas de con-trol de documentos y evidencias como herramientas básicas de un sistema de gestión. Es decir,

a) Definir responsabilidades y autoridad.b) Coordinador/a de Equidad de Género.c) Comité de Equidad de Género.d) Documentación del Sistema de Gestión de Equidad de Género.e) Revisión y aprobación de documentos.

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3. Aplicación de los requisitos de Equidad de Género

La aplicación de los requisitos de este modelo permitirá a las organi-zaciones visualizar las posibles brechas entre mujeres y hombres, que suelen pasar desapercibidas como desigualdades. El modelo plantea-do en este documento, contiene los requisitos mínimos que pueden aplicarse en una organización para promover la equidad de género y la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres, con objeto de obtener mayores beneficios, competitividad, altos niveles de produc-tividad y un mejor desempeño mediante el desarrollo eficaz de sus recursos humanos.

a) Reclutamiento y selección de personal.b) Compromiso de reclutamiento y selección.c) Procedimiento de reclutamiento y selección.d) Descripción y perfil del puesto.e) Contrato laboral.

4. Capacitación

El acceso a la capacitación y/o formación del personal debe asegurar-se de manera igualitaria para hombres y mujeres, ya que esta prepara-ción les ofrece mayores oportunidades de desarrollo laboral, así como la posibilidad de adaptarse más fácilmente a los cambios organizacio-nales y tecnológicos.

La identificación de las necesidades de capacitación y el acceso equitativo de hombres y mujeres a ella, favorece la eficacia y la eficien-cia en los procesos de la organización. El objetivo es que mujeres y hombres cuenten con conocimientos y habilidades que, junto con su experiencia, mejoren su competencia. Sin la oportunidad de aumentar sus habilidades y calificaciones a través de la capacitación, mujeres y hombres verán limitadas sus oportunidades de ser promovidos y con-tar con mejores condiciones de trabajo.

a) Detección de necesidades de capacitación.b) Programa de capacitación.

5. Desarrollo profesional

La mejora de las organizaciones se alcanza con la participación y el apoyo de las personas. Para lograrlo, es recomendable que los pro-


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gramas de desarrollo profesional establezcan criterios de promoción, evaluación del desempeño y medidas para motivar y conservar al per-sonal, las cuales deben también promover el desarrollo profesional igualitario entre mujeres y hombres dentro de la organización.

• Documentar los criterios de promoción y los métodos de evalua-ción del desempeño:

a) Criterios de promoción.b) Evaluación del desempeño.

6. Igualdad de oportunidades y compensaciones.

La igualdad de oportunidades se basa en el derecho que tienen las personas que laboran en una organización a ser tratados justamente, sin importar su clase social, nacionalidad, religión, sexo, capacidad, es-tado de gestación de la mujer, orientación sexual y/o afiliación políti-ca. El desarrollo de prácticas no discriminatorias es un factor relevante que favorece la igualdad y contrarresta la exclusión que pueden expe-rimentar mujeres y hombres por distinciones o preferencias sobre el sexo de la persona, su estado civil o sus responsabilidades familiares, etc. Estas distinciones, exclusiones y preferencias nulifican a las perso-nas y crean desigualdad de oportunidades para el empleo y el trabajo.

a) Compromiso de igualdad de oportunidades y no discriminación.b) Igualdad de oportunidades.c) Compensaciones y deducciones.

7. Vida familiar y laboral

El apoyo que la organización otorgue a sus colaboradores y colabora-doras para conciliar sus carreras profesionales con el ejercicio de sus responsabilidades familiares es de especial relevancia, ya que propicia que hombres y mujeres atiendan su vida familiar y social sin descui-dar sus responsabilidades profesionales y crea condiciones de trabajo más favorables. Por ello, este factor puede y debe considerarse en el desarrollo de medidas, acciones afirmativas y/o a acciones en favor del personal.

• Propiciar canales para que el personal externe sus necesidades particulares con relación al tiempo y a las actividades que realiza en su trabajo y en el hogar.

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• Formalizar los acuerdos de horarios flexibles o permisos y desa-rrollar un compromiso de paternidad.

• Documentar las acciones afirmativas y/o acciones en favor del personal para apoyar a los/las empleados/as en el cumplimiento de sus responsabilidades, tanto en el ámbito profesional como en el familiar.

a) Compatibilidad entre el trabajo y la vida personal y familiar en el hombre y la mujer.

8. Ambiente laboral y salud en el trabajo

La promoción de buenas relaciones personales en un ambiente de tra-bajo donde mujeres y hombres con diferentes habilidades, perspecti-vas y maneras de trabajar, puedan contribuir al cumplimiento de los fines de la organización y satisfacer sus necesidades personales, gene-ra un mayor compromiso y lealtad por parte del personal. El cuidado de la salud del personal es también una tarea prioritaria con la que se busca mejorar las condiciones de salud e higiene que le afecta direc-tamente.

a) Ambiente laboral.b) Salud en el trabajo.

9. Hostigamiento sexual

Los costos sociales y personales de esta situación son altos no sólo en el rendimiento laboral de las personas, sino en su propio desarrollo y en la imagen de la organización. El acoso sexual puede tomar muchas formas y puede dar como resultado un ambiente de trabajo hostil en el cual la víctima puede ver seriamente afectada su dignidad, a través de la pérdida de su trabajo o inclusive de las oportunidades laborales del futuro; éstas son sólo algunas de las implicaciones negativas causa-das por este serio problema que perpetúa la segregación ocupacional.

a) Compromiso en contra del hostigamiento sexual.b) Medidas de prevención.c) Sensibilización en Equidad de Género.d) Desarrollo de la sensibilización en Equidad de Género.


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10. Evaluación, seguimiento y mejora

El sistema de gestión requiere como herramienta básica, que la orga-nización cuente con buenas prácticas de evaluación y que éstas sean llevadas a cabo por personal calificado y con la debida autoridad, para sugerir acciones cuando se detecten áreas de oportunidad de mejora.

a) Evaluación del Sistema de Gestión de Equidad de Género.b) Seguimiento de acciones.c) Indicadores de género.d) Aplicación de indicadores.e) Áreas de oportunidad y mejora.f ) Revisión por la dirección.g) Análisis de áreas de oportunidad y mejora.

Las organizaciones certificadas podrán hacer uso de la marca modelo de Equidad de Género en sus productos, documentos e imagen insti-tucional, a fin de que la sociedad en general y las y los trabajadores y clientes identifiquen su compromiso con la igualdad laboral y la equi-dad entre hombres y mujeres.

Durante el 2009 se certificaron 66 organizaciones públicas o privadas en esta marca, algunos ejemplos son Chrysler de México, S.A de C.V., Fondo de Cultura Económica, Hewlett-Packard de México, IBM, KODAK de México S.A. de C.V., MetLife México S.A de C.V., Pepsico de México S. de R.L. de C.V. Planta de concentrados, Servicios Corporativos Afore Ba-namex; en distintos órdenes de gobierno como Auditoría Superior del Estado de Jalisco, Congreso del Estado de Quintana Roo, Ayuntamien-tos como el de Cozumel, de Isla Mujeres, Othón P. Blanco, así como el INFONAVIT y algunas universidades como la Michoacana San Nicolás de Hidalgo y la Tecnológica de Cancún, entre otras instituciones.

Modelo de eMpresas FaMil iar Mente responsables

Finalmente, el Modelo de Empresas Familiarmente Responsables y su correspondiente marca, es el que abarca completamente el tema de la conciliación vida laboral y familiar. Este distintivo considera a que una empresa familiarmente responsable (EFR) es aquella que, dados los es-tándares de medición previstos en el modelo, acredita ser promotora de buenas prácticas laborales en las materias de Equidad de Género,

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prevención y combate a la violencia laboral y al hostigamiento sexual, así como de acciones y políticas para favorecer que trabajadores y tra-bajadoras atiendan sus responsabilidades familiares.

1. La conciliación trabajo-familia está dirigida a promover que las empresas establezcan políticas de flexibilidad en espacios labo-rales, jornadas de trabajo, y otorguen servicios que apoyen a las y los trabajadores en la atención de sus responsabilidades familia-res.

2. La Equidad de Género apunta a que la empresa distribuya equi-tativamente entre mujeres y hombres las oportunidades y recur-sos laborales: el acceso y permanencia en el empleo, los salarios, compensaciones y otros incentivos económicos; las oportunida-des de capacitación y desarrollo profesional; la promoción jerár-quica y los ascensos; el fomento de una cultura de equidad y combate a la discriminación sexual, entre otros.

3. El combate contra la violencia laboral y contra el hostigamiento sexual se orienta a prevenir y eliminar las prácticas de violencia psicológica en el trabajo, acoso moral o mobbing, así como el hostigamiento sexual, es decir, aquellas solicitudes unilaterales, reiteradas y ofensivas de favores sexuales.

1. Conciliación trabajo-familia

Planificación de horarios de trabajo que favorezcan el cumplimiento de las responsabilidades familiares, sin menoscabo de la seguridad la-boral:

• Contar con esquemas y políticas flexibles de armado para definir o establecer los horarios de trabajo de manera que se permita al personal optar por:

• Compactar la jornada laboral.• Trabajar jornadas menores a las ocho horas diarias o a las 40

semanales.• Cumplir con las 40 horas semanales en menor número de días.• Adelantar o atrasar las horas de entrada y de salida.• Combinar las jornadas u horas de trabajo en la empresa y en el

hogar. • Permitir el trabajo con base en resultados, cuando sea posible.


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Permisos para atender responsabilidades familiares:

• Disponer de esquemas y mecanismos que fijen cuotas de horas-permiso para que hombres y mujeres puedan:

• Atender deberes de maternidad o paternidad.• Proveer cuidados familiares a adultos mayores, familiares enfer-

mos o menores de edad.• Coadyuvar con las labores de formación de los hijos; atender

responsabilidades escolares.

Apoyos extrasalariales para propiciar el fortalecimiento e integración familiar:

• Contar con esquemas de apoyo extrasalarial, tales como:

• Guardería.• Seguros (médicos y de vida).• Comedor.• Transporte.

• Disponer de criterios y mecanismos de ayuda para apoyar even-tos familiares de relevancia, a saber:

• Bonos o días por matrimonio.• Bonos o días por nacimiento de hijos• Apoyos en dinero para gastos extraordinarios.

Sensibilización sobre el problema de la «doble presencia»:

• Desarrollar hacia el interior y el exterior de la empresa el compro-miso explícito con el objetivo de conciliar la vida laboral con la vida familiar; por ejemplo, adaptar o incorporar los conceptos en la misión y visión de las empresas.

• Aplicar políticas, programas o acciones enfocados a promover entre el personal de la empresa, con especial énfasis en el que tiene mayor carga de responsabilidades familiares, los valores del cumplimiento con las responsabilidades laborales y familiares.

• Difundir ampliamente las políticas, programas y acciones que la empresa desarrolla para propiciar la conciliación entre el cumpli-

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miento de las responsabilidades familiares y las responsabilida-des laborales.

2. Equidad de género

Igualdad de oportunidades de acceso y permanencia en el empleo:

• Cuidar que las convocatorias a la ocupación de vacantes alienten por igual la participación de las mujeres y los hombres.

• Contar con instrumentos precisos que guíen y otorguen objeti-vidad e imparcialidad en las decisiones de selección de personal: catálogo de puestos, organigramas, etc.

• Dar a conocer desde el inicio del proceso de reclutamiento los re-quisitos curriculares, de actitud y de competencias profesionales exigidos a quienes aspiran a ocupar una vacante.

• Asegurar que, invariablemente, los requisitos exigidos para cada vacante sean congruentes con el perfil de responsabilidad de di-chos puestos.

• Procurar que la descripción de cargos y puestos esté exenta de expresiones que induzcan a asociar los cargos puestos con los géneros.

Clasificación profesional justa imparcial y objetiva:

• Contar con un catálogo o perfil de puestos que incluya descrip-ciones detalladas para la ocupación de un cargo, libres de juicios de valor y de sesgos sexistas.

• Disponer de un órgano colegiado, multipartito, facultado y es-pecializado para determinar los requisitos de preparación previa (títulos, cursos, etc.), experiencia profesional y aptitudes profesio-nales.

Acceso equitativo a salarios, compensaciones y otros incentivos eco-nómicos:

• Crear las condiciones, instrumentos (tabuladores, por ejemplo) y procedimientos para que, sin importar el género, se otorgue igual responsabilidad y desempeño en el trabajo


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• Disponer de criterios y dispositivos que otorguen a mujeres y a hombres igualdad de oportunidades de acceso a las horas extras y demás beneficios económicos extrasalariales.

• Introducir cláusulas que rechacen la discriminación sexual en el acceso al salario y demás beneficios económicos extrasalariales.

• Contar con instrumentos y procedimientos claros, precisos y ob-jetivos de evaluación del desempeño que sirvan de base a la asig-nación de las compensaciones y demás incentivos económicos.

• Desarrollar políticas o acciones afirmativas enfocadas a cerrar la brecha en las diferencias salariales y el acceso a las compensacio-nes y demás incentivos económicos.

Formación y desarrollo profesional equitativos:

• Disponer de políticas, programas y actividades de formación que sean accesibles y conocidas con oportunidad tanto por el perso-nal femenino como por el masculino.

• Aplicar el programa, las políticas y las actividades de formación, diseñados con base en las especificaciones del catálogo de pues-tos o perfiles y categorías de puestos.

• Contar con una estrategia de formación que responda a las apti-tudes y trayectorias de desarrollo de las mujeres y los hombres.

• Establecer ofertas de formación que favorezcan el desarrollo de las carreras profesionales de las mujeres, enfáticamente hacia los cargos de mayor complejidad jerárquica o funcional en donde las brechas respecto de los hombres sean más acusadas.

• Revisar y ajustar de manera sistemática la duración, frecuencia y horarios de las actividades formativas a las posibilidades de las empleadas y empleados con obligaciones familiares.

• Establecer mecanismos que regulen los permisos individuales para acceder a las actividades de formación.

• Contar con políticas o acciones afirmativas enfocadas a disminuir las brechas formativas que impactan en la menor movilidad de las mujeres hacia los cargos de dirección y los de mayor comple-jidad funcional.

Promoción jerárquica y funcional equitativa:

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• Contar con esquemas justos y objetivos que regulen el acceso de las mujeres y de los hombres a los cargos de mayor complejidad jerárquica (cargos directivos) y funcional de las empresas; o por lo menos a los cargos no reservados a la discreción de la alta di-rección.

• Introducir cláusulas que garanticen la no discriminación sexual en el acceso a los cargos de mayor complejidad jerárquica o fun-cional.

• Mecanismos que favorezcan el desarrollo de las carreras profe-sionales de las mujeres, enfáticamente hacia los cargos de mayor complejidad jerárquica o funcional en donde las brechas respec-to de los hombres sean más acusadas.

• Desarrollar políticas afirmativas orientadas a cerrar las brechas principales en el acceso de las mujeres a los cargos de mayor complejidad.

Sensibilización de la Equidad de Género y el combate a la discrimina-ción sexual:

• Impulsar hacia el interior y el exterior de la empresa el compromi-so explícito con el objetivo de la equidad de género y el combate a todas las formas de marginación sexual; por ejemplo, incorpo-rar los conceptos en la misión y visión de las empresas.

• Aplicar políticas, programas o acciones enfocados a promover entre el personal de la empresa los valores fundamentales del enfoque de género: igualdad de oportunidades, equidad, justicia entre mujeres y hombres, etc.

• Diseñar regulaciones para prever y sancionar las prácticas de marginación sexual y contar con mecanismos eficientes para su aplicación.

• Difundir ampliamente las políticas, programas y acciones que la empresa desarrolla para combatir la inequidad entre las mujeres y los hombres.


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3. Prevención y combate a la violencia laboral y el hostigamiento sexual

Diseñar e implementar regulaciones que prevengan y sancionen las prácticas del hostigamiento sexual:

• Contar con reglas claras y mecanismos eficientes que permitan combatir las prácticas de hostigamiento verbal, intimidación sexual, soborno sexual, imposición sexual y acoso moral o psico-lógico.

• Desarrollar políticas o acciones afirmativas tendientes a proteger a las personas más vulnerables e incluso establecer apoyos para las víctimas de hostigamiento sexual o psicológico.

Sensibilización para prevención y sancionar las prácticas de hostiga-miento sexual:

• Fomentar hacia el interior y el exterior de la empresa el compro-miso explícito con el objetivo de combatir el hostigamiento en todas sus formas y manifestaciones; por ejemplo, incorporar los conceptos en la misión y visión de las empresas.

• Aplicar políticas, programas o acciones enfocados a promover entre el personal de la empresa los valores fundamentales del respeto a la integridad y los derechos humanos de las personas.

• Diseñar regulaciones para prever y sancionar las prácticas de hostigamiento y contar con mecanismos eficientes para su apli-cación.

• Difundir ampliamente las políticas, programas y acciones que la empresa desarrolla para combatir el hostigamiento.

Las empresas están en completa libertad de elegir si aplican con al-guno, dos o los tres componentes que integran el Modelo EFR, sin embargo para obtener el reconocimiento integral de “Empresa Fami-liarmente Responsable”, es requisito indispensable no tener en ningún componente una calificación menor a 6.0.

Independientemente de estos modelos, la Administración Pública Federal (APF), derivado del PND, ha implementado el Programa de Cul-tura Institucional (PCI) al que están sujetas todas sus dependencias.

La operatividad del PCI en la estructura de la APF se sustenta en la

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intersectorialidad, donde el INMUJERES y la SFP promueven la transpa-rencia, no discriminación e igualdad de género como elementos pre-dominantes de la gestión pública.

Supone la aplicación de los tres principios orientadores que rigen en el funcionamiento de programas intersectoriales como éste, a saber:

Gradualidad. Consiste en reconocer los diferentes grados de desa-rrollo institucional y de conciencia de género, a fin de adoptar el ritmo de las reformas que imponga la realidad administrativa, presupuestal y organizacional de las dependencias y entidades públicas.

Flexibilidad. Supone, por un lado, identificar la experiencia y capa-cidad instalada institucional y, por otro, la creatividad y el desempeño presentes en las y los servidores públicos de toda la APF.

Coordinación de esfuerzos. Alude a las personas, recursos, normas, procesos y valores que deben ser parte de un mismo círculo de cultura institucional, en un sistema plenamente interconectado de actores y estrategias.

El PCI contempla objetivos, estrategias y líneas de acción con res-pecto al clima laboral, comunicación incluyente, selección de perso-nal, salarios y prestaciones, promoción vertical y horizontal, capacita-ción y formación profesional, corresponsabilidad entre la vida laboral, familiar, personal e institucional y hostigamiento y acoso sexual.

Aunque para el rubro de corresponsabilidad familiar solo promueve dos líneas de acción, para cumplimiento de la estrategia de lograr una selección de personal equitativa a través del uso de arreglos prácticos, espacio y tiempo que beneficien a las y los funcionarios de la Admi-nistración Pública Federal, como el establecimiento de horarios que permitan la corresponsabilidad en el trabajo con otras actividades, se contemplan las líneas de acción:

• Hacer uso de horarios que permitan a las y los servidores públi-cos la corresponsabilidad entre sus actividades laborales con su vida personal y familiar.

• Crear espacios que ayuden a la simplificación de las actividades de las y los servidores públicos, como guarderías infantiles.


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en guanajuato: Modelo de cer tiF icación de eMpresas con responsabil idad sociolaboral

Por otro lado, a nivel estatal a través de la Subsecretaría del Trabajo y previsión Social del Estado de Guanajuato se realizó una investigación dirigida a desarrollar un modelo de certificación de mejores prácticas laborales que tiendan a mejorar la dignificación de la persona y la pro-ductividad de las relaciones laborales en los centros de trabajo con el objetivo de impulsar la nueva cultura laboral, como una política públi-ca que responde al Plan Estatal de Desarrollo.

Así nació el Modelo de Certificación de Empresas con Responsabili-dad Sociolaboral, el cual consta de nueve dimensiones, cada una con diferentes variables:

• Ideología central: principios básicos de una organización, propósi-tos y directrices que proporcionan un marco de referencia para la actuación de los colaboradores de la empresa. Implica que los di-rectivos de la misma plasmen los propósitos centrales de su orga-nización para que todo el personal se oriente a la misma dirección.

• Acuerdo moral: Se realiza entre el empleador y el trabajador esta-bleciendo una relación entre los compromisos de los trabajado-res y el rendimiento buscado por la empresa así como su actitud y cooperación voluntaria. Implica la cohesión del equipo de tra-bajo, el cumplimiento de meras y la satisfacción con las condicio-nes de trabajo de ambas partes.

• Facultamiento/liderazgo: la autoridad y poder de las personas que ocupan los diferentes niveles de la organización ayuda a conducir la dirección de la empresa, a enfocar objetivos, evitar conflictos, estimular el crecimiento de las personas. Implica de-legar responsabilidad y autoridad, en un clima de confianza y compromiso mutuo. Facultar a los empleados para la toma de decisiones.

• Trabajo digno: trabajo productivo en condiciones de libertad, equidad, seguridad y dignidad, es decir, protección de derechos, ingresos suficientes, protección social, estabilidad o continuidad de la relación laboral. Igualdad de trato, oportunidad de creci-miento laboral para hombres y mujeres. Salarios justos, plan de

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carrera, oportunidad de estudios superiores, capacitación cons-tante, entre otros.

• Compromiso organizacional. Sentido de pertenencia e identidad del personal hacia la empresa. Participación activa de todo el per-sonal en los procesos de la empresa y apoyo a la comunidad.

• Desarrollo Humano. Se privilegia al trabajador como la parte central de la organización, que busca el desarrollo integral del trabajador en lo laboral, en lo personal y en lo familiar. Implica capacitación, proactividad, ambiente laboral, resilencia, clima emocional y la inclusión; esta última implica equidad en el trato y prestaciones entre mujeres y hombres, retribución en igualdad, desarrollo profesional para la mujer, castigo por hostigamiento sexual, no discriminación, oportunidades de crecimiento para personas con discapacidad, tercera edad

• Comunicación: una comunicación laboral efectiva que permita una productiva interacción entre las personas hacia la obtención de resultados y soluciones así como el aprovechamiento de di-ferencias y conflictos, como consecuencia impacta de manera relevante en el clima de trabajo.

• Innovación y rentabilidad: Que la empresa busque motivar en los empleados la innovación de sus actividades por medio de re-conocimientos, apoyando y reconociendo a quienes proponen nuevos métodos de trabajo y premiando de esta manera la crea-tividad y la mejora.

• Desarrollo Sustentable. La empresa integra en su desarrollo tres variables, el cuidado del medio ambiente, los beneficios a la so-ciedad y a la comunidad y el impacto económico. Implica que la empresa gestione recursos y acciones para generar un impacto positivo en el medio ambiente, en la sociedad y en la economía, asegurando de este modo la sustentabilidad de la empresa y su permanencia a largo del plazo.

Para la certificación en este modelo, la empresa que decide participar debe capacitarse para conocer cada una de las dimensiones, sus im-plicaciones y las variables. La empresa realiza un autodiagnóstico para evaluar si cumple con ellos. En caso de que el autodiagnóstico revele que hay algunos atributos con los que la empresa no cumple, se pro-ponen indicadores para autogestionar el cambio necesario. Al finalizar


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el proceso de certificación la empresa conoce el nivel de la misma, áreas de oportunidad y de mejora.

Con todas las certificaciones descritas y los distintivos ya sea de apli-cación federal, estatal, pública o privada las empresas ganan al cons-truir condiciones propicias para el desarrollo equitativo de sus traba-jadores, hombres y mujeres y de esta manera es como obtiene una realidad competitiva en la que todos ganan: el empresa incrementa su rentabilidad económica, laboral, social y los trabajadores por otro lado encuentran un espacio laboral adecuado para un desarrollo integral.

Las políticas públicas y las empresariales que se implementen para mejorar la condición y posición de las mujeres trabajadoras solo serán exitosas cuando se trabaje al mismo tiempo en la promoción de una cultura de equidad.

Políticas para la proMoción de una cultura de igualdad de oportunidades

La problemática de la condición y posición de la mujer trabajadora tiene como elemento fundamental un modelo social donde el ámbito público es exclusivo para hombres y aunque las realidades estadísticas muestran el incremento exponencial de la participación de las muje-res en el trabajo remunerado las realidades del mundo público siguen adecuadas a los hombres; así como también las del ámbito privado se consideran exclusivas para mujeres.

Si bien es cierto que las mujeres no encuentran igualdad de opor-tunidades laborales, los hombres tampoco encuentran oportunidades laborales que propicien su desarrollo integral al limitar sus posibilida-des para atender su vida personal-familiar.

De tal manera que tanto las empresas como las políticas públicas ejercidas por los gobiernos deben trabajar en un cambio de cultura; pues el éxito de ellas depende de una nueva cultura en la que hom-bres y mujeres sean trabajadores o empresarios consideren como pro-pias estas aspiraciones y se construyan y mantengan espacios de de-sarrollo para todos.

Batthyány considera que una de las formas de cambiar la cultura es rescatando el valor del trabajo en el hogar, no sólo en función de

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la transformación de los bienes y servicios públicos en consumibles directos de la familia, sino también por su relación con el capital so-cial y humano. Así es como hombres y mujeres podrán ocuparse en el ámbito privado o público por una decisión personal sin el temor de ser vulnerable a una situación discriminatoria, sin perder un status que le permita un desarrollo laboral integral indistintamente de si se es hombre o mujer.

En este sentido caben todo tipo de acciones tendientes a reinvindicar y revalorar el trabajo doméstico, con políticas como:

• Incorporar en cálculo del PIB el valor del trabajo doméstico.

• Reconocer el carácter productivo, del trabajo reproductivo, en las encuestas de uso del tiempo y otras relacionadas con la ocupa-ción.

• Promover paulatinamente incentivos y protección y seguridad social a quienes optan por dedicarse al trabajo doméstico no re-munerado. (las amas de casa no tienen vacaciones, fondo para el retiro o pensiones)

Y por otro lado, es necesario que el Estado, apoye y estimule un cambio en los patrones culturales y empresariales en forma tal de (BATTHYÁNY, 2004):

• Reformular los supuestos sobre el trabajo, donde sea una nueva perspectiva laboral el trabajo visto para la lograr el desarrollo in-tegral de la persona, su realización, la de su familia y por ende la de la sociedad en su conjunto además de los beneficios y reper-cusiones en la vida macro y mediano económicos. La persona al centro, hombre o mujer. Ello implica no solo apoyarlos para que ejercer su derecho al trabajo sino que el trabajo no menoscabe su dignidad, ni su libertad y que se realice en condiciones de segu-ridad y equidad, con una remuneración justa y protección social. En términos de la OIT, asegurar un trabajo decente para todos.

• Generar la conciencia de las relaciones entre una política de igualdad de oportunidades y una efectiva gestión del capital hu-mano y de aseguramiento de un desarrollo económico sosteni-ble. (BATTHYÁNY, 2004)

Y para ello, es indispensable incorporar estos temas en las políticas educativas, en campañas de difusión a través de medios de comunica-


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ción, y evidentemente en la conexión con otras políticas encaminadas a lograr la igualdad de oportunidades de hombres y mujeres como son:

• Avanzar hacia la equidad en la educación

• Crear condiciones para eliminar la discriminación y la violencia hacia las mujeres

• Dar protección y promover el desarrollo pleno de niños y adoles-centes

• Desarrollar políticas incluyentes para la atención a los ciudada-nos de la tercera edad (STPS, 2005)

De acuerdo con la mayoría de los teóricos y académicos del ámbito de las políticas públicas, la base para la solución de un problema público es la voluntad para resolverlo.

Propuesta de Estrategias desde las Políticas Públicas para dar Respuesta y Solución a las Conclusiones del Diagnóstico

1) Fortalecer la promoción de incentivos a las empresas para la certificación en el Distintivo Empresa Familiarmente Respon-sable de la STPS o estatal Certificación de Empresas con Res-ponsabilidad Socio-laboral de la Subsecretaría del Trabajo del Gobierno del Estado mediante:

a) Ofrecer vinculación y capacitación a las empresas en los dis-tintivos.

b) Difusión de las ventajas de la certificación en cuanto a incre-mento de la rentabilidad, competitividad, productividad.

c) Difusión y promoción en los medios de comunicación utili-zados por el gobierno estatal de las empresas certificadas.

d) Documentar y publicar mejores prácticas y experiencias exi-tosas de estas empresas de la región.

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e) Promover créditos y/o financiamientos a empresas peque-ñas y medianas que deseen certificarse y que por falta de recursos no pueda invertir en el proceso requerido para ello.

f ) Promover la certificación de las distintas instancias del go-bierno estatal (las que apliquen para la Administración Pú-blica)

g) Promover la incorporación de indicadores de igualdad de oportunidades y cumplimiento de la normatividad en esta materia en la supervisión de las empresas, así como estable-cer sanciones para las mismas.

2) Promover la difusión, formación y capacitación de la cultura de igualdad de oportunidades tanto en las empresas como a la población abierta.

a) Independientemente promover la certificación, y continuar con promoción de talleres, foros, campañas en las empre-sas para adoptar prácticas de igualdad de oportunidades; trabajar especialmente con los departamentos de recursos humanos.

b) Igualmente difundir los talleres en actividades dirigidas a población abierta, donde se aborde el tema de la igualdad de oportunidades en el empleo, la corresponsabilidad en la casa y la educación de los hijos para la equidad. Así como habilidades y estrategias para armonizar vida personal, labo-ral y familiar.

c) Promover la realización de investigaciones y estudios, y di-fundirlos, sobre el valor del trabajo no remunerado, su apor-tación a la economía familiar, al capital social y humano, al PIB estatal.

3) Políticas públicas para la capacitación para el trabajo, acceso al mismo, así como para la mejora de habilidades y capacidades.

a) Fortalecer mecanismos de difusión de bolsas de empleo, ta-les como ferias y otros espacios que vinculen empresas con


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mujeres que buscan empleo, priorizando a las empresas que estén certificadas con algún distintivo que permita la igual-dad de oportunidades.

b) Ofrecer programas de educación a distancia, en línea, cursos intensivos para terminar estudios de primaria, secundaria, técnicos y profesionales y/o crear vínculos entre las empre-sas e instituciones educativas.

c) Realizar convenios entre instituciones de educación supe-rior, empresas, organismos gubernamentales y de la socie-dad civil para fomentar la educación continua de las mujeres en el sector industrial a través de becas, intercambios, prácti-cas profesionales y flexibilidad de horarios.

d) Ofrecer capacitación a mujeres que buscan empleo, sobre todo a quienes han desempeñado responsabilidades fami-liares para capitalizar sus habilidades y capacidades a nivel curricular.

4) Establecer una agenda de trabajo para implementar políticas públicas concretas directamente vinculadas a las madres tra-bajadoras y a las redes sociales de apoyo.

a) Difundir ampliamente mecanismos de atención (oficina, lí-nea telefónica y correo electrónico) en conjunto con la Se-cretaría del Trabajo estatal para canalizar, asesorar y apoyar a las mujeres con problemáticas específicas en el ámbito laboral. Mediante estos canales se recibirían solicitudes de asesoría, comentarios quejas, inquietudes, dudas respec-to a problemáticas específicas de las mujeres en el ámbito laboral, después se le daría seguimiento para solucionar la situación (canalizar a la institución adecuada, ofrecer orien-tación/terapia, etc.).

b) La SSTPS deberá fortalecer el vínculo entre empresas, OSC’ s y sociedad en general para establecer alianzas instituciona-les y acuerdos para la creación de redes de apoyo; así como la intervención del gobierno estatal en la facilitación de con-diciones requeridas para ello.

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c) Desarrollar programas de prestación de servicios para las personas de la tercera edad tales como: transporte escolar, compra de medicinas y alimentos a domicilio, etc. de tal ma-nera que se facilite a las mujeres de la tercera edad el cuida-do de los nietos en sus condiciones de salud precarias.

d) Diseñar un plan de acción junto con las empresas para de-tectar madres solas que no cuenten con servicios de cuida-do ni redes sociales para atender a sus hijos, de manera que se puedan identificar zonas en las que hacen falta institucio-nes públicas de cuidado y así coordinar el establecimiento de dichas instancias.

e) Fomentar y difundir espacios de capacitación, reflexión y vinculación entre empresas, sindicatos y trabajadoras para difundir la cultura de igualdad de oportunidades y mejores prácticas


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