AMORTIGUADORES GABRIEL

Un caso de mejoracontinua

Industria automotriz y de autopartes:- Ensambladoras de vehículos- Fabricantes de partes y componentes- Comercializadoras de vehículos- Fabricantes de carrocería- Importadores - Distribuidores de autopartes.

Entorno del Caso

- El área representa un sector estratégico para efectos del PIB.

- El Sector gozó de protección gubernamental arancelaria hasta la apertura económica de 1989.

- En 1989 se produce una caída del 80% de la producción automotriz lo que afecta la Industria de autopartes.

- El sector sufrió una reducción de 35% en el número de empresas en la década de los 90.

- A partir de 1990 se desarrollaron mercados y clientes externos.

- A comienzos de la primera década del siglo XXI se observó una tendencia a la contracción de la producción, con una desaceleración de la inversión

Entorno del Caso: En Venezuela

- Existe tendencia al crecimiento a partir de los años 80

- Representa un negocio atractivo pero a su vez más competitivo

- El sector esta sujeto a transformaciones importantes en el patrón tecnológico y en el gerencial

- Aparece la tendencia a una relación fundamentada en la cooperación entre empresas producto de un nuevo modelo de manufactura y las políticas de globalización.

Entorno del Caso: Internacionalmente

- Fundada en el año 1963 de la asociación de Automotrices C.A. y la corporación norteamericana Maremont con el objeto de producir amortiguadores de suspensión para vehículos automotores.

- En 1975, Sivensa, adquirió el 60% de las acciones de la empresa Gabriel de Venezuela

- En 1986 la corporación Maremont fue adquirida por la empresa Arvin Industries Inc., líder mundial en la fabricación de sistemas de escape y sistemas de amortiguación.

- En 1999 Sivensa acordó la venta de su participación accionaria el Grupo Empresarial de Colombia Chaid Neme Hermanos.

- El año 2000 Arvin Industries Inc. y Meritor Automotive Inc. hacen una fusión estratégica pasando a ser la primera de su segmento en el ámbito mundial.

- Gabriel de Venezuela quedó ubicada en la división de sistemas de vehículos livianos en tres áreas de negocios: sistemas de suspensión, sistemas de escape y distribución de piezas

Historia de la Empresa

Mercados - productos: - Repuestos o de reposición

Productos para vehículos usados, con ventas más estables Abarca el servicio de equipo original (OES): repuestos a las

ensambladoras y a sus concesionarios- Equipo original (EO)

Venta directa de partes y componentes a los fabricantes de automóviles para la producción de vehículos nuevos

Garantiza la presencia en el mercado de reposición- Exportación (Incluyendo repuestos y equipo original)

Se comercializan productos específicos: amortiguadores de reemplazo, como principal producto de exportación

Se dirige fundamentalmente a los Estados Unidos

Descripción de la Empresa

- En 1981 se tomó la decisión de adoptar una serie de medidas para aumentar la productividad: un sistema integral de productividad

- En 1989, las importaciones de amortiguadores captaron 80% del mercado local

- La organización poseía los más altos estándares de calidad en el país, sin embargo, estaba por debajo de los estándares internacionales

- Se exige como necesidad responder al avance tecnológico y la aparición de otros mercados

- La gerencia redefinió su estrategia para alcanzar ventajas competitivas basadas en la excelencia operacional, mediante un proceso acelerado de asimilación de tecnología orientado a alcanzar y mantener un costo competitivo a nivel mundial

Situación de la Empresa

Estrategia Global: Ser una empresa de clase mundial Finalidad de la Estrategia:

Lograr el liderazgo en el mercado andino Ser reconocida como un proveedor de bajo costo y de alta

calidad en todos los mercados Mantener su liderazgo en el mercado de reposición nacional y

regional Lograr una mayor penetración en el mercado de equipo

original, así como obtener una posición en el mercado internacional

El desarrollo de capacidades tecnológicas y gerenciales, prestando atención especial al adiestramiento de su personal

Transformación del modelo organizativo para dominar los procesos de producción

Estrategia de la Empresa (I)

Meta de la Estrategia: Crear ventajas competitivas como productora de clase

mundial de partes y componentes de alta calidad con costos competitivos

Acciones a desarrollar La mejora continua - Entrenamiento y la participación de los

trabajadores - Estrictos controles de costos Programas a desarrollar:

Excelencia en manufactura con entrenamiento y conformación de equipos multidisciplinarios

Calidad total Principios a aplicar: Manufactura ajustada

El mejoramiento continuo La gerencia de calidad total La producción «justo a tiempo» (JIT)

Estrategia de la Empresa (II)

Proyectos a desarrollar: Puesta a punto Reducción de tiempo de paradas de máquinas Alcanzar cero defectos, cero scrap, cero paradas

no planificadas, cero accidentes, 100% de carga fabril

Conformación de equipos de «involucramiento» de personal

Autogestión con apoyo gerencial Sistema de sugerencias

La Mejora Continua (I)

Metas: Mejora de indicadores de desempeño operativo Reducción en las paradas no planificadas por

efecto de materiales Reducción de los niveles de inventario en proceso

y del tamaño de lote Incremento en la productividad Incremento el número de horas dedicadas a

entrenamiento Reducción en los tiempos de cambio para hacer

la planta más flexible Múltiples reconocimientos de empresas y clientes

La Mejora Continua (II)

Objetivo Inicial Mejorar los procesos mediante la producción ajustada, la

eliminación de residuos y mayor participación y compromiso de los empleados

Metodología Taller de las herramientas o estrategias del sistema para

conformar equipos multifuncionales Implementación del enfoque de manufactura ajustada

Producción bajo el enfoque de «sistema halado» en lugar del «sistema empuje» convencional

Utilización del concepto de «planta dentro de planta» (PWP).

Configuración hacia Kan-kan e incorporación del concepto de Poka-yoke, con base en términos de calidad y de paradas en procesos por problemas de ineficiencias

El Sistema de Calidad Total (I)

Innovaciones operacionales Sistema halado: Trabajo en celdas y kan-kan de materia

prima Fabricación por pedido en lugar de fabricar en función del

inventario Eliminación del despilfarro:

Diseño eficaz de productos y procesos Utilización eficiente de recursos humanos Prevención en lugar de la detección de errores

Sistema de registro de sugerencias Calculo de índice acumulado anual, Porcentaje de sugerencias implantadas Porcentaje de participación

El Sistema de Calidad Total (II)

Ante la Debilidad del diseño de productoDesarrollo de fortalezas en ingeniería, diseño y desarrollo de productos

Incremento de participación en el negocio de equipo original (EO)

Acuerdo de licencia y asistencia técnica e interacción con otras empresas

Estandarización de productos y manufactura:Simplificación de procesos Estandarización de los productos

Nuevos retos

Ir hacia productos de mayor valor agregadoProductos de «suspensión» en vez de «amortiguación»

Operaciones de ensamblado de módulos y esquinas

Énfasis en el negocio de equipo original Evolución de la empresa centrada en sus procesos:

Mejora de procesos productivosMejora de procesos de negocios

Logros y planes

- Desarrollo en los empleados un sentido de pertenencia y compromiso con la organización

- Creación de una cultura de mejoramiento continuo e innovación

- Sostenimiento por la gerencia de las ventajas competitivas que la empresa había logrado desarrollar

Factores Claves del Caso