Portafolio, 2013 (1)
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UNIVERSIDAD YACAMBU VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO DOCTORADO EN GERENCIA SEMINARIO RESOLUCION DE CONFLICTOS FACILITADOR: DR. MAURICIO VILLABONA PARTICIPANTE: Msc. ANA GABRIELA NÚÑEZ DE G. VALENCIA, 19 DE MARZO DE 2013
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El presente Portafolio, tiene como finalidad generar las herramientas gerenciales para identificar las principales causas que provocan el conflicto en las organizaciones empresariales o educativas, y se plantean un conjunto de soluciones o propuestas y como estas se relacionan con el estilo de liderazgo, de acuerdo al organigrama diseñado. Para ello, se emplearan los principios del denominado Modelo de Harvard como una herramienta conceptual que ayuda a ver los componentes de la negociación de manera más clara, a través de técnicas como la separación de las personas del problema, centrarse en los intereses o necesidades explícitas y no en las posiciones generalmente dogmáticas de las partes, creación de opciones en beneficio mutuo, y el uso de criterios objetivos, evitando las descalificaciones a priori de alguna propuesta.
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UNIVERSIDAD YACAMBU
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
DOCTORADO EN GERENCIA
SEMINARIO RESOLUCION DE CONFLICTOS
FACILITADOR:
DR. MAURICIO VILLABONA
PARTICIPANTE:
Msc. ANA GABRIELA NÚÑEZ DE G.
VALENCIA, 19 DE MARZO DE 2013
Autora:
Ana Gabriela Núñez de García
Cedula de Identidad: V-13.988.841
Títulos obtenidos:
Lic. En Bioanálisis (Universidad de Carabobo, Año: 2001)
Magister en Gerencia en Educación Superior (Universidad de
Carabobo, Año: 2004).
Cargo Actual:
-Profesor Asociado a Dedicación Exclusiva en Practicas
Profesionales de Hematologia de la Escuela de Bioanálisis,
Universidad de Carabobo.
-Coordinadora de Practicas Profesionales Hospitalarias,
Departamento de Estudios Clínicos, Universidad de Carabobo.
Teléfonos: 0414-4995415-04143418728
Correo Electrónico: [email protected]
“Quienes estamos inmersos en el campo
educativo, debemos ser más consciente de lo que
hacemos, por qué lo hacemos y qué efecto tiene
en el aprendizaje de sus estudiantes, y promover
la búsqueda de nuevos caminos en el proceso de
enseñanza aprendizaje a través del cambio de
paradigmas”.
TABLA DE CONTENIDO
Síntesis Curricular
Introducción
Generalidades de los Portafolios
Análisis y Reflexiones Criticas de las Unidades del Seminario:
-Unidad I: LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES Y EDUCACIONALES COMO SISTEMAS
ABIERTOS. CONFLICTOS Y PROBLEMAS ORGANIZACIONALES
-Unidad II: LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Y LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
ORGANIZACIONALES DESDE LAS PERSPECTIVAS DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO, Y LA COMPLEJIDAD.
-Unidad III: MODELOS TEÓRICOS REFERENCIALES ÚTILES EN LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Y
LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS ORGANIZACIONALES EMPRESARIALES Y EDUCACIONALES: MÉTODO
DE NEGOCIACIÓN DE HARWARD
-Unidad IV: EL ARTE Y LA CIENCIA DE NEGOCIAR
-Unidad V: PROCESOS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS EN ORGANIZACIONES EMPRESARIALES O
EDUCACIONALES.
-Comprobantes de participación como conferencista, ponente u otra actividad relacionada.
-Constancia como tutor, asesor y/o jurado a nivel de postgrado o miembro de comisión
evaluadora de trabajo de ascenso.
-Constancia como integrante de comité organizador de eventos científicos .
-Glosario de Terminos
-Conclusiones y Reflexiones Finales.
-Referencias Bibliográficas.
COMUNICACIONES A CONGRESO
- Ponente del Seminario “Enfermedad Hemolítica del Recién Nacido y trastornos de Fertilidad” (Año 210-2011). Escuela de
Bioanálisis, Universidad de Carabobo)
-Ponente del Seminario “Control de Calidad en la Toma de Muestras Biológicas, procesamiento, precauciones y reportes” (Año
2009). Escuela de Bioanálisis, Universidad de Carabobo.
- Ponente del Seminario “Control de Calidad de Muestras Biológicas” (Periodo 2007-2008). Escuela de Bioanálisis, Universidad
de Carabobo.
- Ponente del Seminario “Control de Calidad y Análisis Microbiológico en la industria de Alimentos” (Periodo 2006-2007).
Escuela de Bioanálisis, Universidad de Carabobo.
- Ponente en el I Taller de Inducción del Reglamento y la Ley del Servicio Comunitario Estudiantil. Dictado en el Salón Vinotinto
del Pabellón 3, Escuela de Bioanálisis, Universidad de Carabobo (Octubre, 2007).
- Participación como Ponente en las II Jornadas Científicas para asistentes de laboratorio Visión futurista. Charla de “Control de
Calidad en la Toma de Muestras Sanguíneas del Laboratorio Clínico”, presentada en el Colegio de Bioanalistas (Año: 30-31 de
Mayo de 2006).
- Participación como Ponente en las Jornadas para Asistentes de Laboratorio Clínico “Las Infecciones contagiosas en Venezuela”
presentada en el Colegio de Bioanalistas (Año: 17 y 18 de Marzo de 2006).
-Ponente del Seminario “Criterios generales para el Análisis Microbiológico en la industria de alimentos” (Periodo 2004-2005).
Escuela de Bioanálisis, Universidad de Carabobo.
SINTESIS CURRICULAR
ASISTENCIA A EVENTOS
- Participación en el Taller Nuevos Líderes de la Academia 2008. Curso de inducción para Docentes. (07 de Marzo de 2008, Salón
Vinotinto, Escuela de Bioanálisis, Universidad de Carabobo).
- Participación como asistente en el Ciclo de Talleres “Servicio Comunitario: Planificación y Extensión (consejos comunales, mapas
de necesidades, formulación de proyectos y formulación de perfiles económicos” (Septiembre, 2006, Lugar: sede de la Desco.
- Participación como asistente a la Jornada de Discusión del tópico “Desarrollo Endógeno, Área de Estudios de Postgrado de la
Facultad de Ciencias de la Educación, Universidad de Carabobo, Año: 2006.
-Participación como asistente al Curso de “Desarrollo de los Procesos Gerenciales y Epistemología de la Gerencia Educativa”, Área
de Estudios de Postgrado de la Facultad de Ciencias de la Educación, Universidad de Carabobo, Año: 2006.
-Participación como asistente al Curso de “ Evaluación de los Problemas Educativos y Toma de decisiones Gerenciales”, Área de
Estudios de Postgrado de la Facultad de Ciencias de la Educación, Universidad de Carabobo, Año: 2006.
-Participación como asistente a las “I Jornadas de reestructuración curricular como estrategias para lograr un aprendizaje significativo
en el Área de Postgrado de la Facultad de Ciencias de la Educación ”. Área de Estudios de Postgrado de la Facultad de Ciencias de la
Educación, Universidad de Carabobo, Año: 2006.
- Participación al Curso de “Laboratorios Clínicos, requisitos particulares para la Calidad y la competencia, Normas ISO 15189:2003”
(Lugar: Colegio de Bioanalistas, sede Carabobo. Julio, 2005).
- Participación como Asistente al III Congreso Regional de Educación “Por una Escuela con Calidad y Equidad”, Área de Estudios de
Postgrado de la Facultad de Ciencias de la Educación, Universidad de Carabobo (Marzo, 2005).
-Participación como asistente al “I Taller de Extensión del Departamento de Estudios Clínicos, desarrollado en el Área de Crecimiento
Personal” ( Lugar: Salón Vinotinto, Pabellón 3, Escuela de Bioanálisis; Año: 2005.)
-Participación como Asistente al Curso de Inglés: Dominio Instrumental (Área de Estudios de Postgrado de Educación, Mañongo,
Año: 2004-2005.
-Participación como asistente al II Congreso Regional Pedagógico “Estrategias para lograr un aprendizaje significativo”. Área de
Estudios de Postgrado de la Facultad de Ciencias de la Educación, Universidad de Carabobo, Año: 2004.
-Participación como asistente al III Congreso de Investigación de la Universidad de Carabobo. (Lugar: Colegio de Bioanalistas, sede
Carabobo. Año: 2004).
-Participación como Ponente en las XX Jornadas Científicas de la Escuela de Bioanálisis. Trabajo de Investigación: Biodegradación
de compuestos derivados del petróleo por bacterias del suelo. Escuela de Bioanálisis, Pabellón 5 (Año: 2001).
SINTESIS CURRICULAR
Tipo de
contribución
Dirección de trabajo especial de grado (Maestría) X
Autor Lic. Fanny Briceño
Título -Evaluación de factores de Competitividad del Director educativo para la optimización de la gestión del
proyecto institucional de “Santo Tomas”.
País Venezuela.
Institución Universidad de Carabobo.
Facultad Ciencias de
Año 2009
Área Postgrado en Gerencia Avanzada en Educación.
Tipo de
contribución
Asesoría de trabajo especial de grado (Maestría) X
Autor Lic. Evelyn Florio
Título -Factores del Clima organizacional relacionado con el desempeño del docente de “San Marcos de León”,
Valencia, Estado Carabobo.
Pais Venezuela.
Institución Universidad de Carabobo.
Facultad Ciencias de
Año 2009
Área Postgrado en Gerencia Avanzada en Educación.
TUTORÍA Y ASESORÍA DE TESIS Y TRABAJOS DE GRADO MÁS RECIENTES
Tipo de
contribución
Dirección de trabajo especial de grado (Maestría) X
Autor Lic. Kenia Alvarado.
Título Evaluación de factores de Competitividad del Gerente Educativo en Instituciones de Educación Secundaria
Privadas del Eje Occidental del Estado Carabobo.
País Venezuela
Institución UNEFA
Facultad Maestría en Gerencia Educativa
Año 2009-2010
Área Comportamiento Organizacional.
Tipo de
contribución
Dirección de trabajo especial de grado (licenciatura) X
Autor Mervis Salazar, Ruth Rojas.
Título -Estandarización de valores de referencia del Contaje Plaquetario en niños en edad preescolar del Municipio
Naguanagua.
País Venezuela.
Institución Universidad de Carabobo.
Facultad Ciencias de la Salud.
Año 2009
Área Hematología Clínica
Tipo de
contribución
Asesoría de trabajo especial de grado (Ingeniería) X
Autor Luís Gómez.
Título ESTUDIO DE BIOCOMPATIBILIDAD PARA EL ACERO SAF 2205 EN MUESTRAS DE RATAS.
País Venezuela.
Institución Universidad de Carabobo.
Facultad Ingeniería
Año 2009
Área Ingeniería Mecánica
Tipo de
contribución
Dirección de trabajo especial de grado (licenciatura) X
Autor Yeadry Morao
Título -Prevalencia de Sindrome de Burnout en estudiantes de la Escuela de Bioanálisis de la Universidad de
Carabobo
País Venezuela.
Institución Universidad de Carabobo.
Facultad Ciencias de la Salud.
Año 2011-2012
Área Hematología Clínica
Tipo de
contribución
Dirección de trabajo especial de grado (Licenciatura) X
Autor Antonella Esposito y Endrina Iglesias
Título -Prevalencia de Anemia Ferropénica, deficiencia de Vitamina B12 y Acido Fólico en estudiantes de la Escuela
de Bioanálisis de la Universidad de Carabobo.
País Venezuela.
Institución Universidad de Carabobo.
Facultad Ciencias de la Salud.
Año 2011
Área Hematología Clínica
Tipo de
contribución
Dirección de trabajo especial de grado (Licenciatura)
X
Autor Sunny González
Título Evaluacion de variables moduladoras asociadas al Estrés Académico en los estudiantes de la Facultad de
Ciencias de la Salud de la Universidad de Carabobo.
País Venezuela.
Institución Universidad de Carabobo.
Facultad Ingeniería
Año 2011-2012
Área Ingeniería Mecánica
Tipo de
contribución
Dirección de trabajo especial de grado (Licenciatura) X
Autor Ilianyth Santaella y Lorena Salas
Título -Estandarización de valores de referencia de la Velocidad de Sedimentación Globular según la metodología
adaptada en pacientes que asisten al Centro de Análisis Especiales, de la Universidad de Carabobo.
País Venezuela.
Institución Universidad de Carabobo.
Facultad Ciencias de la Salud.
Año 2013
Área Hematología Clínica
En los últimos años, se han implementado nuevas formas para evaluar la docencia de manera objetiva, pero que
al mismo tiempo, sirvan para reflexionar sobre la práctica educativa y vislumbrar nuevos caminos que permitan mejorarla.
A este respecto, una de las formas de evaluación que actualmente parece estar dando resultados positivos es el uso del
Portafolio Virtual. Este consiste en un expediente, donde se reúnen evidencias tanto de los principales logros y fortalezas
del trabajo personal, como de aquellos aspectos y debilidades que convienen mejorar. Además, se trata de una herramienta
para llevar a cabo una evaluación formativa de la docencia, para retroalimentar al profesor/a y ayudarle a reconocer sus
potencialidades y los aspectos que requiere modificar.
Así, en los actuales tiempos de cambio, los nuevos pensamientos gerenciales, deben enfocarse hacia la
emergencia de horizontes que permitan la búsqueda de nuevos diseños estratégicos y planificación organizacional,
dándole cabida a las perspectivas paradigmáticas del pensamiento administrativo y sistémico, interpretando al sujeto desde
y para la construcción de su realidad, que se convierte a su vez en generador de enunciados y prácticas discursivas, con lo
cual va reconstruyendo y construyendo un discurso crítico de su rol como gerente. La gerencia es un proceso que utiliza
con fines y propósitos determinados, todos los recursos disponibles (humanos, tecnológicos, materiales, financieros), por lo
cual particularmente considero que la gerencia y el hombre son inseparables, ya que inicialmente comenzamos a gerenciar
para nosotros mismos, luego para la familia y así sucesivamente hasta Gerenciar una organización pública o privada. La
acción gerencial debe realizarse de una forma planificada y organizada para alcanzar los objetivos que se propongan,
utilizando amplio sentido de inteligencia e integridad, lográndose diferentes y variadas satisfacciones para todos,
aumentado su productividad personal y competitiva, y haciendo que el negocio dé resultados medibles financieramente. La
Gerencia puede considerase un arte, porque hay condiciones que el gerente trae consigo en sus genes.
INTRODUCCION
Desde otra visión, la Gerencia es aquella parte del proceso responsable de convertir los objetivos en
resultados tangibles, dentro de los límites establecidos por su sistema administrativo y por el uso de la
organización, en función de la Misión, Visión y los objetivos previstos. En la acción Gerencial, se incluye un
término muy importante que es el pensamiento estratégico, sistémico y complejo, como la forma de ver el futuro,
de anticiparse a los acontecimientos, de tener conciencia de lo impredecible. El pensamiento estratégico se
presenta como una forma de evolución de los conceptos de planificación estratégica y gerencia estratégica, que
lleva a transformar estos conceptos de procesos a un estado de conciencia (Vivas, 2000). La medición y grado de
presencia del pensamiento estratégico en una empresa o institución pueden ser abordados a través de varios puntos
de vista; el pensamiento estratégico como actitud y cultura (enfoque psicológico), como procesos y herramientas
(enfoque gerencial y administrativo); y como cualidad (condición del individuo).
Por otra parte, a través de la presentación del Portafolio Virtual, se
puntualizan cada uno de los objetivos y las asignaciones didácticas
correspondientes para cada una de las unidades del seminario, las cuales tienen
como finalidad sustentar de manera teórica y practica la resolución de los
conflictos organizacionales. Esta herramienta nos permite comprender la
complejidad de la Resolución de Conflictos en organizaciones empresariales y
educacionales, tras la practicas de modelos y técnicas útiles de negociación,
mediación, y arbitraje, tales como el Diagrama Ishikawa- Pareto y el Modelo de
Causa y Efecto o Espina de Pescado.
GENERALIDADES DEL PORTAFOLIO VIRTUAL
El Portafolios Virtual, es un medio de autoevaluación de
la propia práctica del diseño y planificación estratégica, así como una
alternativa para la evaluación formativa, que se deriva del proceso
reflexivo individual de cada uno de los cuatro escenarios
desarrollados en el curso y del diálogo realizado entre los compañeros
y el facilitador a través de los foros. Esta manera de proceder,
favorece la detección de las fortalezas y/o debilidades personales, y
representa un espacio para discutir, redefinir, intercambiar y aprender
conocimientos inherentes al seminario de Resolución de Conflictos.
Esta es una herramienta que permite evaluar los conocimientos adquiridos a través de la generación de
espacios de reflexión y de diálogo sobre la práctica gerencial desde una visión de diseño emergente,
basada en la interpretación critica desde la óptica científico social y la científico tecnológica.
UNIVERSIDAD YACAMBU
VICERRECTORADO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
DOCTORADO EN GERENCIA
SEMINARIO AVANZADO RESOLUCION DE CONFLICTOS
ORGANIZACIONALES
TAREA 1
ENSAYO 1
LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES Y
EDUCACIONALES COMO
SISTEMAS ABIERTOS
FACILITADOR:
Dr. Mauricio Villabona
AUTORA:
Lic. Ana Núñez de García.
Valencia; 09 de Febrero de 2013.
INTRODUCCION
En la actualidad, la gestión del conocimiento y de la comunicación en el seno de las organizaciones se ha convertido
en un capítulo fundamental en la literatura sobre el cambio organizativo, dado que, después de todo, la obtención y la transmisión
de la información son los recursos fundamentales a la hora de reorientar estrategias de adaptación que permitan a las organizaciones
responder a las nuevas demandas de su entorno o de su público. A este respecto, numerosas escuelas del pensamiento proponen una
revisión profunda de los procedimientos utilizados para hacer frente a los conflictos con los que las personas deben lidiar en sus
procesos sociales, haciendo hincapié en aquellos que permiten la autodeterminación y la propia responsabilidad frente a los mismos.
Ahora bien, comúnmente nos preguntamos, cómo abordar estas transformaciones o desafíos, qué visión de mundo o
modelo me permitirá transformar, organizaciones estáticas y dependientes, en dinámicas y autónomas; capaz de resolver los
diversos problemas que diariamente se presentan en el proceso de enseñanza-aprendizaje y, además, irse adecuando al entorno
complejo en el cual éstas se sitúan, de acuerdo a la edad de una persona, tal como se señala en el presente ensayo (Ury, W. L; 2000).
En respuesta a ello, la Teoría General de Sistema, puede aportar conceptos nuevos que permitan resolver en parte
estas dificultades, desarrollando una nueva mirada de la realidad, desestructurando esquemas mentales obsoletos, por otros que
posibiliten actuar en este nuevo escenario, y quizás ver patrones de cambio en lugar de imágenes estáticas, lo cual implica una
apertura de la mirada, o simplemente un cambio de enfoque.
Todo ello es necesario, ya que cuando se abordan sistemas complejos, el pensamiento lógico lineal aprendido y
practicado, es insuficiente; ni las personas ni los acontecimientos se rigen por las leyes de la lógica. Se escapan a las soluciones
rápidas y sintomáticas. A este respecto, Peter Senge citado por Levaggi, G (2000), señala que el pensamiento sistémico es hoy más
necesario que nunca porque la complejidad nos abruma. Quizá por primera vez en la historia, la humanidad tiene capacidad para
crear más información de la que puede absorber, para alentar mayor interdependencia de la que puede administrar y para impulsar
el cambio con una celeridad que nadie puede seguir. Esta escala de complejidad no tiene precedentes.
El pensamiento sistémico aparece formalmente hace unos 45 años atrás, a partir de los cuestionamientos que desde el
campo de la Biología hizo Ludwing Von Bertalanffy, quien cuestionó la aplicación del método científico en los problemas de la
Biología, debido a que éste se basaba en una visión mecanicista y causal, que lo hacía débil como esquema para la explicación de
los grandes problemas que se dan en los sistemas vivos. En este sentido, se afirma que el Pensamiento sistémico es el eje central del
cual se derivan organizaciones inteligentes, el cual permite establecer pautas de comportamiento y cultura, y en donde se hace
énfasis en posiciones deterministas, mecanicistas y fragmentarias de la realidad, en contraposición a una visión holística o de
totalidad. De allí, surge la importancia de evaluar este importante termino gerencial, ya que es determinante hacer reflexiones
desde la óptica individual de cada organización, porque generalmente las estructuras generan determinadas conductas, pero también
partiendo de cada una de las conductas se genera la estructura y creo es éste el punto de partida para generar organizaciones
inteligentes, o al menos esta es la aproximación que debe ejecutarse
Considerando la Lectura 1: ¿Cómo le explicaría usted a la niña para convencerla de la idea
explicada por su Padre?
En primera instancia, considero que debo utilizar un lenguaje acorde a la niña de ocho
años, porque si insisto en utilizar términos que no conoce y que la pueden confundir, se crea una
barrera comunicacional con ella. Por lo tanto, crearía un ejemplo donde cada término informático
tenga una definición familiar al lenguaje de una niña de ocho años. Por ejemplo:
Los gráficos que ves en el computador son figuras como las imágenes que tú recuerdas y
que están almacenadas en tu cerebro donde reside tu memoria. (Si es posible, es conveniente mostrarle
una imagen del cerebro de una persona). El disco duro de la computadora es como tu cerebro, allí
están todos los gráficos descansando como lo están las imágenes que tu recuerdas, que no te las
imaginas mientras no pienses en ellas. Por tanto, el computador cuando tú le dices recuerda el gráfico
1, lo proyecta en la pantalla, pero si tú no le das esa instrucción no hace nada.
Igual cuando tú quieres recordar cómo es tu muñeca para describírsela a tu maestra, la
recuerdas porque la tienes en la memoria y la puedes describir. Tu cerebro está lleno de bits que son
tus recuerdos de imágenes, palabras, momentos vividos, conocimientos adquiridos en la escuela, entre
otras cosas, y ellos están depositados en piezas dentro del cerebro, que son los chips de la
computadora. Cuando se le pide al computador que muestre un gráfico, ella lo busca en los bits de su
memoria, los cuales están en los chips, mientras cuando te pido a ti que describas tu muñeca buscas
tus bits (imágenes, recuerdos) en tus chips (piezas) ubicadas en tu cerebro y las visualizas y las
puedes describir.
En este sentido, es posible plantearle a la niña el siguiente ejercicio: “Cierra los ojos,
cuando diga una palabra, dale instrucciones a tu cerebro para que busque la imagen y la describes:
MUÑECA-MAESTRA-SALÓN: Buscaste en la memoria, visualizaste y describiste. La computadora
hace lo mismo, busca lo que le pedimos y lo proyecta en la pantalla, tú lo haces en tu mente y lo
describes. Así, tú tienes memoria con bits ubicados en unos chips, igual que la computadora, solo que
nosotros no tenemos una pantalla en la cabeza.
En esta situación se debe ser lo más ilustrativo posible, y actuar con inteligencia emocional, humor y creatividad,
para que la niña se sienta en su ambiente y pueda comprender la idea que tratamos de explicarle. Es una manera
de resolver un conflicto en el cual una niña de ocho años, se encuentra confundida ante una explicación demasiado
técnica para su edad, sin embargo, se da una explicación comparativa e ilustrativa que puede dejar un aprendizaje
significativo, introduciendo términos técnicos en su vocabulario que finalmente podrá digerir con mayor facilidad.
La clave para resolver este conflicto es ubicarse en el nivel lingüístico y de comprensión de la niña, sin dejar a un
lado, el aprendizaje que podemos lograr. Esto debe reforzarse con imágenes o esquemas ilustrativos de la
situación (Ver Anexo 1, pág. 6)
ANEXO 1 Esquema del proceso de información de la computadora y como se puede comparar con el
proceso de información en el cerebro de la niña.
Memoria
Chips
Bits
Memoria
Chips Bits
Imágenes,
recuerdos, objetos
UNIVERSIDAD YACAMBU
VICERRECTORADO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
DOCTORADO EN GERENCIA
SEMINARIO AVANZADO RESOLUCION DE CONFLICTOS
ENSAYO 2
LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES Y EDUCACIONALES
COMO SISTEMAS ABIERTOS
La Complejidad en las Organizaciones
FACILITADOR:
Dr. Mauricio Villabona
AUTORA:
Lic. Ana Núñez de García.
Valencia; 09 de Febrero de 2013.
LECTURA 2
La Complejidad de las Organizaciones
“En las organizaciones, la mayoría de los accidentes son provocados por el inconsciente de las personas y los
conflictos pueden ser anticipados y convertidos en oportunidades, o sea, que luce como exagerada la literatura
que afirma que las organizaciones viven en conflicto”.
En el ámbito laboral, las organizaciones se planifican racionalmente desde su inicio, elaborando
un conjunto de lineamientos legales y sociales, los cuales a lo largo de su existencia se reforman consciente y
deliberadamente, ya que en ellas participan seres humanos completos y complejos, cuyo comportamiento no es
del todo predecible ni planeado, se trata de un auténtico sistema vivo, que necesita permanentemente adaptarse a
dicho contexto. Así, la relación entre los seres humanos genera procesos psicosociales, de grupo e individuales, y
esto contribuye significativamente a modificar el devenir organizacional; incluso constituyen parte de éste.
Los conflictos comúnmente son inherentes a las organizaciones, porque éstas no son
construcciones ajenas a los que las recrean y dan vida; y diariamente se observa que estos no se introducen en la
organización sino que emergen de ella, que es la organización misma la que resulta conflictiva, ya que su
dimensión material no consiste, en personas y objetos, sino en las relaciones que ellos establecen. Las personas o
los objetos de una organización pueden cambiar; cuando unas desaparecen dando paso a otras, lo que subsiste del
edificio organizativo son las relaciones cristalizadas y codificadas que presiden las actuaciones de sus miembros
con independencia de quiénes sean éstos; eso es precisamente lo que le presta una relativa estabilidad y
permanencia a las organizaciones.
Ahora bien, estamos conscientes de la necesidad de cambiar ante tiempos emergentes y de
incertidumbre, pero que se puede hacer para manejar los conflictos que a diario se presentan en una organización
y hacer de ellos fortalezas y grandes oportunidades. En primer lugar, se necesita un cambio de actitud que genere
una solución exitosa en la cual todas las partes ganen, a partir de privilegiar lo coincidente y dar menos
importancia a lo divergente.
A este respecto, autores como García, S (2003), señalan que lo ideal para que los conflictos no
lleguen a ser tan graves que afecten las relaciones personales, comunitarias o laborales es: reconocer y aceptar las
diferencias individuales; ser honestos; escuchar activamente; aprender de experiencias pasadas y ser generador
de opciones, entre otros aspectos. Ahora bien, compaginando esta teoría con la praxis gerencial para enfrentar la
complejidad, se deben construir estrategias oportunas para mantener bajo control las interacciones del entorno,
todas ellas fundamentadas en la cibernética organizacional y los sistemas de control de gestión.
Por otra parte, con respecto a lo señalado en la lectura, considero que a través del diagnostico
de la cultura organizacional es posible anticipar los posibles conflictos intrínsecos y muchos de
ellos pueden transformarse en grandes oportunidades, ya que el conflicto no debe plantearse
como un aspecto negativo sino como un elemento de la vida organizacional con funciones y
consecuencias positivas y negativas para los miembros de las organizaciones. Por esta razón, a
partir de este momento el objetivo de los teóricos ya no es buscar fórmulas que garanticen la
paz organizacional sino el análisis del manejo de los conflictos de modo que se maximicen sus
aspectos positivos y minimicen los negativos.
A este respecto, autores como March y Simon citados por Rodríguez, D (2005) consideran el
conflicto como inherente a la propia dinámica organizacional, el cual sirve para establecer y
mantener la identidad y los límites de la sociedad y grupos. De igual manera, muchas veces los
conflictos con otras personas contribuyen a movilizar las energías de los miembros del grupo y,
por ello, a cohesionarlo, afirmando que un conflicto más que ser disruptivo y disociador puede
ser un elemento de equilibrio y por ello mantener la sociedad como un proyecto en marcha.
“El análisis de la complejidad de las redes organizativas permite la solución más coherente de
conflictos, a través del replanteamiento de roles y de espacios de comunicación entre grupos de
trabajo a través del surgimiento de un liderazgo creativo”.
LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Y LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS ORGANIZACIONALES
DESDE LAS PERSPECTIVAS DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO, Y LA COMPLEJIDAD
María Elena Cruces Kuder Haifah Claudia Mendoza Ana Núñez
UNIVERSIDAD DE YACAMBU
ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
DOCTORADO EN GERENCIA
SEMINARIO AVANZADO RESOLUCION DE CONFLICTOS
GRUPO Neopositivista
SABER
HACER
Método de
construcción del
Ser Humano
TEORIAS
Cibernética
Información
Sistema
Sociedad
Cultura
Familia
Pensamiento complejo: Edgar Morín lo refiere a la capacidad de interconectar distintas dimensiones de lo real. Ante la emergencia de hechos u objetos multidimensionales, interactivos y con componentes aleatorios o azarosos, el sujeto se ve obligado a desarrollar una estrategia de pensamiento que no sea reductiva ni totalizante, sino reflexiva.
RECHAZA
Reduccionista
Unidimensionalista
Consecuencias
mutilantes
INTEGRA
Orden
Precisión
Claridad
Distinción
Dialógico (Asocia orden y desorden) Permite mantener
la dualidad en el seno de la unidad. Ej. Global/local
PRINCIPIOS
Recursión Organizacional (causa-efecto). Los
productos y los efectos son, al mismo tiempo, causas y
productores de aquello que lo producen. Ej.
Individuo/sociedad
Hologramático (Ve las partes en el todo y el todo en las
partes). Esta ligada a la idea recursiva y dialógica. Ej.
Investigador/ámbito de intervención.
Simplificación
Abusiva.
Dialógica
Hologramática
Asocia
Orden- Desorden
Los productos y efectos
Causas y productores
Ve las partes en el todo
y el todo en las partes
Rompe con la idea lineal
causa-efecto
Trabajo individual-
Trabajo en equipo
Paz- Conflicto
Los equipos son
producto de las ideas
y acciones de sus
integrantes
Cada integrante es
producto en sus ideas
y acciones del equipo
como una totalidad
Cambio
Capacidades de
aprendizaje Innovación
Principios del Pensamiento Complejo Organizacional
DIALÓGICA Hace referencia a la necesidad de unificar en la interacción y en la tensión. No se trata, por lo tanto, de homogeneizar lo diferente sino de asumir la diferencia y hacer que ésta diferencia dialogue. búsqueda del equilibrio y mantenimiento del orden/paz frente a la posibilidad del desorden/conflicto.
HOLOGRAMÁTICA Esencia de la complejidad del sistema bajo el principio de que las partes conforman el todo y el todo está presente en cada una las partes.
RECURSIVIDAD Conjunto independiente y coherente de partes interrelacionadas reconocibles que nos permiten delimitarlo, describirlo, analizarlo e interpretarlo.
DIALÓGICA ASUMIR LA
DIFERENCIA Y HACER QUE ÉSTA
DIFERENCIA DIALOGUE.
EQUILIBRIO Y MANTENIMIENTO DEL
ORDEN/PAZ FRENTE A LA POSIBILIDAD DEL
DESORDEN/CONFLICTO.
HOLOGRAMÁTICA TODAS LAS PARTES CONFORMAN EL TODO Y EL TODO ESTÁ PRESENTE EN CADA UNA LAS PARTES.
Organización
Entorno
Sistemas
Abiertos
-Crear las capacidades de
aprendizaje
-Ocuparse de los procesos
limitantes en la dinámica del
crecimiento
- Efectuar modificaciones
fundamentales en la manera de
pensar
Lid
era
zgo
V
isió
n
Autopoiético
Principios del Pensamiento Complejo Organizacional
AUTOPOIESIS Renovación y evolución del pensamiento organizacional sin influencia del entorno. Capacidad de los sistemas abiertos de mantener su finalidad o propósito estable, a pesar de que a menudo sean objeto de presiones para que cambien.
PENSAMIENTO EMERGENTE Referido al surgimiento de nuevas perspectivas y formas de ver la realidad, al cambio en el pensamiento de quienes conforman la organización o del entorno, lo que proporciona constantes cambios y por ende mayor complejidad al sistema.
Acciones de cambio o adaptación del pensamiento y accionar organizacional frente a los cambios del entorno, y previsión o anticipación a estos cambios para evitar los conflictos, preservando el orden y la paz
Organizaciones
Sistema
Propiedades emergentes
Métodos
gerenciales
Sistema
Auto-organizacion
Se Auto-
Motiva
Se Auto-
dirige
Sistema
Autopoietico
de 3er, orden
Conjugación y Comparación
de contexto:
-Estructurales; Políticos
-Económicos; Sociales
-Tecnológicos; Ideológicos
Procesos de:
Conciliación; Negociación
Mediación; Adjudicación
Arbitraje
COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL
EJE AXIOMÁTICO DE LA ACCIÓN DE GERENCIAR
-Comunicación Efectiva
-Congruencia entre la comunicación y la acción
-Motivacion y Liderazgo
-Cultura Organizacional de Tolerancia
-Desarrollo de Valores
-Toma de Decisiones
PENSAMIENTO GERENCIAL EMERGENTE
Principio dialógico y translogico
GESTIÓN DEL PENSAMIENTO COMPLEJO
PERTINENCIA FELEXIBILIDAD MULTIDIMENSIONAL E INTEGRADOR
SENTIDO EVOLUTIVO
Facilitan y Gestionan la Resolución
de Conflictos
Coaching, Empowerment
Just in time, Downsinzing, Outsourzing,
Cuadro de Mando Integral
COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL
Gestionan la Resolución
de Conflictos
Manera holística que el capital humano sea considerado la base fundamental del éxito de la organización para el desarrollo
potencial del capital económico.
Lograr objetivos tales como utilidad, rentabilidad, generación de divisas y empleo, satisfacción a las necesidades y
maximización de valor de la empresa, lo que implica tomar en consideración el contexto externo como el interno.
AMBIENTE CORPORATIVO INFORMACION
CONOCIMIENTO
MODELOS TEÓRICOS REFERENCIALES ÚTILES EN LA RESOLUCIÓN DE
CONFLICTOS Y LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
ORGANIZACIONALES EMPRESARIALES Y EDUCACIONALES:
MÉTODO DE NEGOCIACIÓN DE HARWARD
UNIVERSIDAD YACAMBU
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
DOCTORADO EN GERENCIA
SEMINARIO RESOLUCION DE CONFLICTOS
FACILITADOR:
DR. MAURICIO VILLABONA
PARTICIPANTE:
Msc. ANA GABRIELA NÚÑEZ
VALENCIA, 03 DE MARZO DE 2013
TAREA 4
CASO REAL DEL CONFLICTO
APLICACIÓN DEL PRINCIPIO DEL PROYECTO DE
NEGOCIACIÓN DE HARVARD
INTRODUCCIÓN
El propósito de este ensayo consiste en exponer un conflicto laboral real presente en una
organización del sector de alimentación, específicamente una compañía denominada Gastronomía La Excelencia,
encargada de prestar el servicio de comedor a cinco empresas del país, ubicadas todas en el Estado Carabobo. A
través de la revisión del caso, se presentara una breve descripción del mismo, sus áreas de conflicto, y el capital
humano involucrado en el mismo.
La organización Gastronomía La Excelencia, fue fundada en el año 2010 y cuenta con un total de
134 empleados, distribuidos en cinco grupos de trabajo, cada uno de los cuales se encuentra asignado a una
empresa de contratación. Entre las organizaciones privadas del estado Carabobo a las cuales Gastronomía La
Excelencia, les presta servicio de alimentación se encuentra industrias Parmalat, Alimentos Concentrados Souto,
Proagro, Productos Amadios e IENCA, todas ubicadas en el Occidente del estado. Esta empresa fue creada con la
finalidad de prestar un servicio de Calidad Total en la elaboración y en el servicio de alimentos. Esta empresa
cuenta con un grupo distinguido de chef encargados de preparar una variedad de menús nutritivos con excelente
sazón y presentación. Los resultados de produccion y competitividad han demostrado un alto nivel de
desempeño, sin embargo comúnmente el clima laboral en algunos sectores de la misma, se encuentra afectado
por la presencia de ciertos conflictos organizacionales.
Es pertinente resaltar, que a lo largo del ensayo, se identificaran las
causas que provocan el conflicto en la organización, se plantean un
conjunto de soluciones o propuestas y como estas se relacionan con el
estilo de liderazgo, de acuerdo al organigrama diseñado. Para ello, se
emplearan los principios del denominado Modelo de Harvard como una
herramienta conceptual que ayuda a ver los componentes de la
negociación de manera más clara, a través de técnicas como la
separación de las personas del problema, centrarse en los intereses o
necesidades explícitas y no en las posiciones generalmente dogmáticas
de las partes, creación de opciones en beneficio mutuo, y el uso de
criterios objetivos, evitando las descalificaciones a priori de alguna
propuesta.
Gerente General
Contabilidad y apoyo
administrativo
Coordinador de Almacén
Jefe de Mantenimiento
Gerente de Recursos Humanos
Jefe de Compras
Ante ello, el gerente respondió ciertas interrogantes:
- ¿Actualmente que tipo de conflictos observas en tu
entorno de trabajo?
Los principales problemas que puedo
observar a diario en todas las sedes del comedor, son las
fuertes peleas verbales entre los trabajadores, en especial
aquellos dedicados al área de mantenimiento y cocina,
quienes muchas veces no obedecen las ordenas dirigidas
por el Gerente de Recursos Humanos. A esto, añade el
gerente, que en su organización todos deben ayudar en
diferentes áreas independientemente de su función, si
alguien finalizo su trabajo debe cooperar con otras
tareas. Ante esto, le interrogue si cada uno de sus
empleados tienen por escrito la información de sus
funciones?, Indicando el gerente que no ha utilizado esta
estrategia, simplemente el personal esta ubicado por
áreas, y el siempre les recuerda su cooperación. En este
momento se presento un bosquejo del organigrama de la
empresa, esquematizado a continuación:
Para el estudio y evaluación del caso se analizara la empresa de alimentos Gastronomía La
Excelencia, la cual funciona en el Occidente del Estado Carabobo, quienes desempeñan funciones de alta
calidad de servicio en cinco empresas de la zona, atendiendo la alimentación de sus trabajadores. Para
comenzar a construir el diagnostico de la situación se realizo una entrevista con el Gerente General de la
organización, con la finalidad de detectar los posibles y principales conflictos a los que actualmente se están
enfrentando en estos comedores industriales.
PRESENTACION DEL CASO REAL: EL CONFLICTO
Actual Organigrama de Gastronomía La
Excelencia
Al observar el Organigrama fue posible detectar un conjunto de fallas organizacionales, dado
que las funciones de la mayor parte del capital humano, no estaban reflejas en el mismo, solo los
principales cargos se mostraron en el mismo, sin considerar el resto de los trabajadores, quienes carecen
de un contrato por escrito donde se especifiquen sus roles o funciones. Debido a esto situación, le sugerí al
Gerente General, realizar un nuevo diseño de dicha estructura interna, donde involucre todas las partes,
elaborar un manual de tareas y asignaciones por departamento, y en especial crear un instrumento de
evaluación del desempeño de sus empleados.
Es importante mencionar, que el Gerente entrevistado tenia noción del conjunto de conflictos
que pueden afectar su organizacion, cada uno de los cuales fueron enumerados: familiares, personales,
económicos, entre directivos y trabajadores, entre los propios trabajadores, con el publico que atienden
diariamente, con los proveedores, entre otros. Pero realmente trata este gerente de evitar o implementar
medidas de praxis gerencial para evitarlos?, eso es preciso analizarlo. En función a ello, adicione otras
interrogantes al gerente: ¿Hay alguna manera de afrontar un conflicto para mejorar el ambiente laboral?;
¿ que recursos tiene para optimizar las relaciones?, ¿ necesita quizás involucrar otras personas para
solventar la problemática?
PRESENTACION DEL CASO REAL: EL CONFLICTO
El Gerente General de Gastronomía La Excelencia,
quien tiene formación profesional para el cargo, señalo que en
muchas ocasiones no es suficiente tener los conocimientos teóricos,
lo importante es considerar como ejecutarlos en la practica, y poner
toda esta información al alcance de sus trabajadores, porque quizás
entre ellos mismos, surjan las posibles soluciones para resolver el
conflicto planteado. En esta primera fase del diagnostico,
básicamente, el gerente hace hincapié en las constantes peleas y el
ambiente de tensión generado diariamente en sus comedores.
Particularmente considero que en este conflicto debe existir una
diferenciación de roles y métodos de trabajo, ya que en muchas oportunidades
el conflicto surge cuando no hay acuerdo en la definición de roles
interdependientes; por otra parte nuestra forma de hacer las cosas ofrece
potenciales de conflictos, siempre recordando que actuamos en una
organización compleja, con diversas formas de pensar.
Como gerentes y lideres de un grupo de trabajadores, debemos
comprender nuestros propios estilos de trabajo y el de los demás para manejar
mejor el conflicto, y eso solo es posible cuando delimitas las funciones de tus
empleados.
PRESENTACION DEL CASO REAL: EL CONFLICTO
Posteriormente, fue posible conversar con dos de los miembros del personal de cocina y el Jefe de
Almacén de la empresa, quienes resaltaron la presencia de una fuerte tensión que surge entre los trabajadores
de la cocina y la Gerente de Recursos Humanos, debido principalmente al liderazgo autoritario y poca
comunicación que esta mantiene con sus empleados, así como las diferencias de percepción del trabajo. En esta
oportunidad, los trabajadores señalaron que minutos antes de culminar su jornada laboral, la Gerente de
Recursos humanos, les señala que deben permanecer una o dos horas adicionales para recibir los insumos y los
alimentos para preparar al siguiente día, sin importar el cansancio y las necesidades personales de cada
trabajador. En este punto de reflexión, es pertinente señalar que para establecer una buena comunicación
primero hay que ser un buen receptor, y además conocer las motivaciones de otros, esto nos permite ponernos
más fácilmente en sus zapatos, lo que propicia el acercamiento y la comunicación entre las personas.
De igual manera, acentuaron los trabajadores que existe una deficiente Remuneracion, la cual no
se corresponde con las horas de trabajo realizadas, en especial las horas adicionales por sobrecarga de trabajo.
PRESENTACION DEL CASO REAL: EL CONFLICTO
Otro aspecto observado en esta organización es el exceso de miembros de
la familia del Gerente General, ya que la mayor parte de los empleados en los altos
cargos, son desempeñados por familiares directos del Gerente. A este respecto, es
pertinente señalar que la incorporación de familiares debe ser congruente con la
estrategia de la empresa. Si la visión del negocio incluye que éste conserve un
determinado tamaño, lo mejor sería contratar el número adecuado de familiares que
puedan desempeñarse adecuadamente en ella. Sobra decir que la primera condición para
contratar a cualquier miembro de la familia es que éste sea capaz de agregar valor a la
organización.
Ante esta situación, algunos empleados señalan que ciertos familiares
directos del Gerente no cumplen con sus funciones, e incluso el horario de trabajo
establecido es incumplido por ellos, lo cual recarga las tareas del resto de los
trabajadores. En especial, aquel personal que esta dedicado a la compra y transporte de
los insumos, quien realiza el despacho en horas de la tarde, justo minutos antes de la
hora de salida, retrasando considerablemente el egreso de los trabajadores.
¿Cuál es el Diagnostico en función al testimonio de los empleados?
EL CONFLICTO DE GASTRONOMIA LA EXCELENCIA
¿Cuál es el estilo de liderazgo y estrategias corporativas implementadas por el Gerente General?
Principales
Conflictos
• Conflictos familiares entre los empleados, y el Gerente con sus familiares directos, quienes incumplen su horario y funciones.
• Conflictos entre la dirección de la empresa y los trabajadores: horarios, turnos de trabajo, Remuneracion deficiente y multiplicidad de funciones.
Principales
Conflictos
• Conflictos entre los trabajadores: problemas de personalidad y comunicación
• Conflictos Políticos (Presencia de Sindicatos)
• Conflictos con clientes o usuarios
• Conflictos administrativos.
¿Quiénes son las partes en conflicto?
¿Entre quiénes es el conflicto?
¿Por qué es este conflicto?
¿Cuáles son algunos de los elementos básicos que dan
origen al conflicto?
Resolución del Conflicto:
“La negociación debe ser un proceso
conjunto en el cual cada uno intenta lograr
más de lo que podría conseguir actuando
por su propia cuenta”
En el campo de la psicología organizacional,
se considera que los conflictos no son
negativos en sí mismos, sino una parte natural
e inevitable en las relaciones humanas y en la
dinámica de los grupos, dado que si los
manejamos acertadamente, pueden producir
efectos muy benéficos. El conflicto bien
manejado puede ser un elemento muy útil tanto
para el proceso de crecimiento de los
individuos como de los grupos. Vivir felizmente
con el conflicto contribuye al crecimiento
individual y a formar unas maduras relaciones
interpersonales y una comunicación realista y
productiva
PROYECTO DE NEGOCIACIÓN DE HARVARD
El concepto de negociación de Harvard, abarca todos los ámbitos del relacionamiento entre las
personas, y combina la metodología del Proyecto de Negociación de la Universidad de Harvard, creado por
el Prof. Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, con el aporte de modelos y herramientas provenientes de
las nuevas ciencias de la conducta desarrolladas a través de cientos de experiencias profesionales de CMI
International Group. El Proyecto ha tomado un enfoque amplio e interdisciplinario trabajando para estimular
un diálogo fértil entre expertos de negociación de muchos campos como: Relaciones corporativas,
internacionales, laborales, de derecho, política, planeamiento, educación, psicología, antropología, etc.
El principal propósito de la negociación es mejorar la habilidad de las personas para tratar
constructivamente los conflictos y el manejo de las diferencias, aplicable a todos los niveles del conflicto,
desde las disputas domésticas hasta los conflictos de negocios o de carácter internacional. Este método, es
razonable y puede aportar una solución satisfactoria para ambas partes en la mayor parte de los casos: Yo
gano-Tú ganas, o sea que ambos ganamos; esto puede lograrse mediante la negociación y el compromiso.
Los conflictos generalmente son situaciones tensas
provocada por un desacuerdo o choque ente varios individuos entre sí, o
con la sociedad, respecto a una serie intereses propios. Para restablecer
el equilibrio entre las partes, acudimos a la “negociación”, que es un
proceso a través del cual dos o más partes se reúnen para acercar
posiciones con el objetivo de llegar a un acuerdo que les satisfaga en la
medida de lo posible, teniendo en cuenta una serie de objetivos y
propósitos. Por lo tanto, “conflicto” y “negociación” son dos categorías
diferentes pero complementarias, en la que el conflicto es el contexto en
el cual puede tener lugar una negociación, siendo ésta por tanto un
instrumento de resolución de conflictos.
1.- Separar a la gente del problema
-El aspecto humano en la negociación puede ser una ayuda o un inconveniente.
-Es importante mantener las relaciones, sobre todo
si nos movemos en un ambiente familiar o
empresarial.
2.- Centrarse en los intereses, no en las posiciones
Centrándonos en los intereses de la gente y no en las posiciones, estimularemos la creatividad de ambas partes de modo que obtendremos soluciones mutuamente ventajosas.
-Una buena planificación basada en la obtención de información, puede revelarnos que existen intereses compatibles entre sí.
Etapas del Proyecto de negociación de Harvard
3.- Invente opciones en beneficio mutuo
-Antes de decidir lo que vamos a hacer, hay que
generar una variedad de posibilidades, con el objetivo
de diseñar unas soluciones óptimas, para actuar mejor
mientras estamos bajo presión.
-Se trata de elaborar una serie de directrices que
inspiren nuestra actuación, y que nos guíen hacia la
definición de un acuerdo satisfactorio.
4.- Insistir en utilizar criterios objetivos
A la hora de abordar una negociación, se debe tomar
como referencia algún elemento a modo indicativo,
para hacer o pedir concesiones que estén dentro de
lo razonable y lo real. El elemento más claro y
ejemplificativo al que se suele hacer referencia
tomando como base un criterio objetivo, es el precio
o el valor económico de algo.
Etapas del Proyecto de negociación de Harvard
Del mismo modo que un edificio no puede sostenerse sin un cimiento firme, no es posible lograr la entrega y la calidad en la enseñanza de la resolución de conflictos sin
una orientación hacia la tolerancia, la cooperación y la colaboración junto con técnicas de comunicación y de pensamiento que faciliten y no impidan los procesos de resolución de conflictos.
Los aspectos teóricos y prácticos de la resolución de conflictos se construyen a partir de valores,
creencias, actitudes y técnicas básicas.
Aplicación del Proyecto de negociación de Harvard
Resolución del Conflicto
1.- Separar a la gente del problema
Se recomienda contratar a un Asesor externo, el cual programe reuniones con cada una de las partes involucradas: Gerente General, Personal de Recursos humanos, y trabajadores, para crear un diagnostico real y directo de la situación. Es necesario separar cada una de las partes, y escuchar el relato presentado por cada uno, para buscar la objetividad del problema.
El asesor o mediador será de gran ayuda en la resolución ya que es una persona imparcial, su misión consiste simplemente en tratar de mejorar la comunicación de cada parte involucrada.
Escuchar activamente, no sólo para
entender lo que se dice, sino también
para entender las percepciones,
emociones y el contexto del que habla
y para comunicar lo que uno ha
entendido y lo que él o ella ha dicho.
Favorecer entre los empleados
actitudes positivas
-Escuchar y reconocimiento de los
demás.
-Adaptación
-Simpatía
-Autonomía e independencia.
-Seguridad
-Autoanálisis.
-Empatía
Los principios que guían el método que Fisher, Ury y Patton proponen la negociación basada en cuatro
principios:
Aplicación del Proyecto de negociación de Harvard
Resolución del Conflicto
2.- Centrarse en los intereses, no en las posiciones para lograr la solución
A través de la entrevista con cada una de las partes involucradas en el conflicto, se pueden conocer sus intereses individuales y así crear opciones para alcanzar un ganar-ganar para cada uno de los trabajadores y la Gerencia.
-Los intereses del Gerente General giran en torno a garantizar la productividad y alto nivel de competitividad de su empresa, y que no se detenga el trabajo diaria de sus empleados. Ser un equipo proactivo.
-Para la Gerente de Recursos Humanos, lo fundamental es mantener el orden, la productividad y la atención de los clientes de cada empresa. Además de fomentar un adecuado y optimo nivel de relaciones organizacionales
-Por otra parte, los intereses de los empleados consisten en que no se les cambie constantemente de tareas, ni turnos de trabajo, debido a compromisos familiares y desgaste laboral; igualmente plantean una mejor Remuneracion o bonos extras en caso de prolongarse el turno de trabajo.
Particularmente considero que en función a los intereses del Gerente General y sus empleados, lo mas recomendable es crear un Manual de
funciones y tareas para los empleados, en el cual se manifieste por escrito, los roles a desempeñar. En primera instancia, el Gerente
manifestó que desea fomentar es una cultura de Trabajo en equipo, la cual debe ser respetada y bien guiada, ya que los empleados perciben
esta actitud como una sobrecarga de funciones. De ser de esta manera, la gerencia debe promover la creación de un Bono especial de
remuneración que motive a sus empleados.
Aplicación del Proyecto de negociación de Harvard
Resolución del Conflicto
3.- Crear opciones en beneficio mutuo
Entre el asesor externo y cada una de las partes, se elaboraran diversas directrices apropiadas para lograr una solución, en la cual cada una de las partes involucradas genere opciones en beneficio mutuo del personal y la gerencia. Al analizar la situación descrita es pertinente plantear una amplia gama de alternativas: entre ellas la Creación del Manual de Funciones, Diseño del Organigrama, Participación en Talleres de Inteligencia Emocional y Trabajo en Equipo. Charlas dirigidas a la Sensibilización de la Gerente de Recursos humanos
De igual manera se puede plantear la realización de un nuevo estudio por Áreas de trabajo, en el cual se evalué los requerimientos de personal que muestra la organización, y así evitar la multiplicidad de funciones
De esta experiencia, se señala la importancia de aprender a identificar,
prevenir y resolver los conflictos, utilizando herramientas como las
habilidades sociales se basan en la inteligencia emocional e incluyen
capacidades como las siguientes: Capacidad de influir en los demás; de
comunicación; de gestión de conflictos; de liderazgo; de canalización del
cambio, de colaboración y cooperación, y de trabajar en equipo
Aplicación del Proyecto de negociación de Harvard
Resolución del Conflicto
4.- Insistir en usar criterios objetivos
En función a los interés de las partes involucradas, las ideas o estrategias planteadas, deben ser razonables, ya que la discusión de criterios conduce a que ninguna de las partes debe ceder ante la otra, sino alcanzar la creación de una decisión justa. En el caso particular , se debe estimular al personal a
trabajar en caso de emergencias, brindándole apoyo y colaboración al gerente, siempre de reconozca la Remuneración adecuada y los empleados
puedan prestar este servicio. Esto garantiza un ganar-ganar de ambas partes.
De hecho, se planteo realizar un estudio de detección de necesidades, como instrumento previo, antes de comenzar a
contratar un mayor numero de personal que genere mas gastos para la Gerencia
REFLEXIONES FINALES
Uno de los aspectos a resaltar después de la interpretación del ensayo, es la idea de que en una
negociación o en la resolución de un conflicto, pueden intervenir varias personas que defienden en principio unos
objetivos comunes. Me refiero a la negociación que se lleva a cabo en equipo, sobre todo en un ámbito empresarial,
en la que un grupo de personas ha sido designado para llevar a cabo la negociación con un nuevo agente económico
que quiere entrar en el sector. Se trata de asuntos muy importantes, cuyos beneficios pueden ser sustanciales si se
llega a un acuerdo satisfactorio, eficaz y duradero. Por lo que es importante que en esa negociación, se cree un clima
de confianza y de trabajo, de modo que el equipo reme en una sola dirección.
Por eso, en primera instancia, es importante conciliar las formas de pensar de cada integrante del
equipo, para tener una visión más amplia y más completa, para poder elaborar un catálogo ambicioso de opciones
basado en la flexibilidad y en la creatividad, siempre separando las partes del problema, para crear un diagnostico
real. Sobre esto, es importante tener en consideración las percepciones, intereses y aportaciones de cada miembro,
de modo que invitando a participar a cada uno con su aportación, su implicación será mayor, pues considerará que
ese acuerdo ha sido posible, en parte, gracias a él. También se ha hecho referencia al hablar de los principios que
inspiran el Método de Harvard basado en fuertes principios, que tratamos con personas, que están cargadas de
emociones y de inquietudes. Por lo que el factor psicológico es muy importante a la hora de llevar a cabo la
negociación, tanto en la otra parte, como en el resto de componentes del equipo, pues a veces una persona a la que
se le ha reconocido méritos, se sentirá más a gusto y trabajará mejor.
En la resolución del conflicto diagnosticado en Gastronomía La Excelencia, son muchos los factores
asociados, sin embargo a través de la aplicación de los principios de Harvard, fue posible evaluar la situación
existente, y plantear alternativas de solución que garantizan un ganar-ganar de todas las partes involucradas. Todo
ello demuestra que existen diferentes circunstancias o situaciones, en las cuales las personas defienden posturas
opuestas o compiten por el mismo objetivo, ya que efectivamente se dan intereses contrapuestos o al menos
diferentes entre las personas vinculadas a una organización. Esto no significa que el ambiente sea conflictivo, al
contrario, estas circunstancias las consideramos consustanciales a la organizacion, incluso a la vida misma y se van
solucionando, en primer lugar porque todos debemos tener interés en que se solucionen.
Hoy en día, el ser humano ha sido testigo
del surgimiento y caída de variables situaciones, así como nuevos
descubrimientos y nuevas teorías que han construido una nueva visión de la vida
produciendo una sustitución de paradigmas que ha enriquecido el aprendizaje a nivel organizacional
convirtiéndose en las piezas principales en las instituciones académicas, donde las
cosas cambian rápidamente y la información se debe transmitir de forma
casi instantánea.
En un entorno en constante cambio, sólo
las organizaciones verdaderamente flexible y adaptable tienen la habilidad de destacarse por su capacidad de aprender
de las estrategias del pasado, reconstruirlas y mejorarlas con el fin de conseguir el éxito del presente y poder
edificar el futuro.
Según Senge (1994), las organizaciones deben ser un lugar
donde " la gente expande continuamente su capacidad para crear los resultados que realmente desean, donde los nuevos
patrones de pensamiento y expansivo se nutren, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente está
continuamente aprendiendo a ver el todo junto. "Las organización Inteligentes son aquellas que Aprenden, usando
estrategias proactivas y no reactiva, lo contribuye a promover el cambio de la organización y del propio entorno.
De ahí que se trate de un mecanismo para garantizar la evolución y desarrollo de la
organización. Al respecto, Aramburu (2000). Refiere que la Organización Inteligente u Organización que Aprende es aquélla que tiene capacidad no sólo para adaptarse,
sino también para construir su propia realidad y su futuro, y en la que sus miembros desarrollan, asimismo, su
potencial creativo
La consolidación de las metas, se logra a
través de la contribución del talento humano, como ser pensante, son la
clave del éxito en toda organización y en sus manos está la construcción y
evolución organizacional cuya gestión es llevar a cabo la misión y visión de las
mismas. Es evidente que la estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los
mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las personas, la capacidad
de trabajo en equipo, etc., no son independientes, sino que están
conectados entre sí.
Como bien lo refiere Lefcovich (2003), todo el mundo es un contribuyente valioso para el éxito de la empresa, y por lo tanto deben tener la capacitación y formación necesarias a fin de contribuir en su manera propia de forma continua. Si cada uno logra una meta pequeña, esto contribuiría a la suma de un paso hacia el todo para el logro del éxito de de toda organización.
CASO: El Departamento de Pasantías Clínicas pertenece a la Facultad de Ciencias de la Salud de una Institución de Educación Superior del sector publico, cuyo objetivo principal es aplicar estrategias de enseñanza-aprendizaje en el ultimo año de la carrera como profesional de la salud. El departamento esta diseñado para recibir 18 alumnos por laboratorio (total 90 alumnos). En los últimos cinco años, por un lado a aumentado la matrícula estudiantil en la carrera (200), y por el otro han disminuido las asignaciones presupuestarias (35%) de parte de los entes gubernamentales por lo tanto no se han tomado las medidas necesarias con respecto a la contratación de Recursos humanos, ampliación de los espacios físicos, Infraestructura, insumos y menos para la remuneración justa del personal ordinario de la Institución en general.
La solución que plantearon los altos directivos fue la apertura de doble turno en
cada una de las asignaturas del departamento con el fin de dividir en grupos los estudiantes sin tomar en cuenta los problemas que podía acarrear esa decisión con respecto a: la sobrecarga de trabajo, insumos, seguridad, disponibilidad de los docentes, disponibilidad de recursos humanos a nivel de personal administrativo y obrero etc. Todo esto llevo a un conflicto organizativo llevando un desequilibrio en el
Clima Laboral con respecto Motivación, Comunicación y Toma de Decisiones .
Bioquímica •Capacidad18 alumnos
Hematología •Capacidad 18 alumnos
Parasitología •Capacidad 18 alumnos
Bacteriología •Capacidad 18 alumnos
Pruebas Especiales
•Capacidad 18 alumnos
Departamento de Pasantías
Clínicas
EVALUAR LA REALIDAD ACTUAL VS. LA DESEADA
-No se condujo la propuesta de manera sabio y prudente.
- Ocasionó conflicto en el equipo de trabajo -No se tomo en cuenta la
Sobrecarga de trabajo. -Falta de previsibilidad – Falta de
comunicación
Las iniciativas y sugerencias muchas veces, no son atendidas
No se valoran positivamente los esfuerzos que el docente hace
(esfuerzos de tiempos extras o de sobrecarga de trabajo)
Poca comunicación horizontal
Actuaciones por urgencias o impulsos, con poca planificación
Puestos de trabajo mal diseñados, incómodos o poco dotados
de elementos necesarios
Razones por las cuales los trabajadores se desmotivan
Conflicto interindividual, inter e intragrupal, intraorganizativo
1.-Separar a las personas del problema
Según este principio los participantes
debían verse en sí mismo trabajando en
común para resolver el problema y que
hubiese sido beneficioso para todas las
partes.
Percepción de los Docentes y personal Administrativo y Obrero del Departamento
Clínico
Percepción de los Directivos de la Facultad de Ciencias de la Salud
Lo ideal hubiese sido incluir la figura de un mediador neutral e imparcial en el caso, de tal forma de llegar a un acuerdo eficiente y que no dañara la relación de las partes.
El Problema
El aumento de la matrícula estudiantil lo cual está conlleva a una sobrecarga de
trabajo del personal docente, administrativo y obrero del Departamento
Clínico.
2.-Centrarse en los intereses, no en las posiciones
Intereses del personal Docente, Administrativo y Obrero del
Departamento Clínico
Intereses de los Directivos de la Facultad de Ciencias de la Salud
Evitar la sobrecarga de trabajo, cumpliendo con las horas
reglamentarias, en un ambiente seguro y a su vez contando con los recursos
necesarios para su correcto cumplimiento de desempeño laboral, principalmente en
el proceso enseñanza-aprendizaje
Debido al aumento de la matrícula requieren que todos los estudiantes de 5to.
año cumplan con los objetivos de las Prácticas Clínicas con el fin de poder
graduarlos a todos en el mismo año lectivo y poder obtener producción intelectual
Algunas opciones que hubiesen
resultado beneficiosas para ambas
partes de acuerdo a sus intereses
Ampliación de los laboratorios para
aumentar el número de estudiantes
por práctica.
Contratación de docentes de
acuerdo con el Indicador de
Auditoria Académica según el
número de estudiantes, sólo para el
turno matutino.
Contratación de personal
administrativo y obrero adicional
por exceso de trabajo en el turno
matutino. Dividir el trabajo del personal
docente, administrativo y obrero
ordinario, en ambos turnos
(mañana y tarde), con la
correspondiente contratación del
personal adicional según la carga
laboral.
Contratación de personal de
vigilancia en el turno de la tarde
debido a la inseguridad del
ambiente en el Departamento
Clínico.
3. -Crear opciones en beneficio mutuo
4. –Insistir en utilizar criterios objetivos
De acuerdo a las posibles opciones propuestas, y aplicando
estándares objetivos, es decir, aquellos criterios de medición
y evaluación ajenos a la voluntad de las partes se considera
que hubiese sido pertinente al caso llegar a la siguiente
negociación:
“Dividir el trabajo del personal docente, administrativo y obrero ordinario,
en ambos turnos (mañana y tarde), con la correspondiente contratación
del personal adicional según la carga laboral, además la contratación de
vigilancia para el turno de la tarde en el Departamento Clínico”
DIFERENCIAS ENTRE PARADIGMA TRADICIONAL Y NUEVOS
PARADIGMAS EN LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
DIFERENCIAS ENTRE PARADIGMAS TRADICIONALES Y
NUEVOS EN LA RESOLUCION DE CONFLICTOS
Doctorado en Gerencia REVISTA DEL DOCTORADO EN GERENCIA. SEMINARIO RESOLUCION DE CONFLICTOS
VOLUMEN 1- N°1 - AÑO 2013
EDITORIAL
Las Herramientas de la Gestión Gerencial en Venezuela para la
Resolución de Conflictos
1.- La Resolución de conflictos en
Instituciones Educativas (María Cruces).
2. El Gerente como líder de las
Organizaciones en Venezuela
(Ana Gabriela Nuñez).
3. Aplicación del Bechmarketing en el
Área de la Salud (Claudia Mendoza)
4. Reingeniería de Procesos en el
Ámbito Universitario (Haifah Kuder)
1.- La Resolución de conflictos en
Instituciones Educativas (María Cruces).
2. El Gerente como líder de las
Organizaciones en Venezuela (Ana
Nuñez)
3. Aplicación del Bechmarketing en el
Área de la Salud (Claudia Mendoza)
4. Reingeniería de Procesos en el
Ámbito Universitario (Haifah Kuder)
Las Herramientas de la Gestión Gerencial en Venezuela para la Resolución de Conflictos
Esta Revista comprende artículos fundamentados sobre las bases del Seminario “Resolución de Conflictos” y se relaciona con la
evolución y las tendencias de las practicas gerenciales en las organizaciones venezolanas para alcanzar las negociación y resolución de conflictos,
las cuales actualmente están sometidas a constantes y profundos cambios originados por la globalización; el impresionante desarrollo de los
avances tecnológicos en múltiples áreas: biotecnología, robótica, comunicación, informática, electrónica, entre otras; que han multiplicado la
capacidad de producción de bienes/servicios de la humanidad, al igual que las constantes transformaciones que viene experimentando la educación
en todos los ámbitos. Esto ha generado en las organizaciones un espíritu de competitividad, y a establecer nuevos lineamientos estratégicos
relacionados con la gerencia moderna, enmarcados en un escenario en el cual la gerencia corporativa se enfrenta a nuevos desafíos.
De allí que en la actualidad, los cambios generados en todos los escenarios sociales de nuestro país, incluyendo los
organizacionales, producto de la incertidumbre reinante, hace que los gerentes valoricen e involucren nuevas estrategias desde el punto de vista
filosófico y conceptual, conjuntamente apoyados en los fundamentos de su credo organizacional en aras de intentar constantemente responder a la
siguiente inquietud: ¿Que debe hace un gerente para ser exitoso en la resolución de conflictos?, interrogante que nos planteamos, cada uno
de los futuros líderes organizacionales formados como agentes de cambio para los tiempos emergentes.
A este respecto, un líder dentro de las organizaciones del siglo XXI, es aquel que pone en movimiento y energiza a su equipo de
trabajo en torno a la misión compartida de la misma; es decir, se encarga de fortalecer en su equipo la creencia de que es posible el logro de la
misión; hecho que es fundamental para la vida de la organización ya que las personas actúan de acuerdo con sus creencias y valores (Francés, A;
2006). En este proceso de dinamización cuando el esfuerzo es compartido, se pueden encontrar beneficios secundarios, como buenos canales de
comunicación, se desarrollan nuevas habilidades y se aprende, con la experiencia como optimizar el liderazgo y la planificación estratégica en el
ámbito laboral.
De igual manera, en esta nueva realidad, donde debe hacer vida ese gerente, esta inmersa la complejidad, que procede de la
vanguardia de la física contemporánea, y contempla el universo como un entramado dinámico de relaciones entre subsistemas interdependientes;
desde el enfoque de las organizaciones se puede traducir en relaciones entre directivos y trabajadores, muchas de las cuales pueden generar ciertos
conflictos laborales y personales que afectan el Clima organizacional de una institución o empresa.
A este respecto, en el campo de la psicología organizacional, se considera que los conflictos no son negativos en sí mismos, sino
una parte natural e inevitable en las relaciones humanas y en la dinámica de los grupos, dado que si los manejamos acertadamente, pueden producir
efectos muy benéficos. El conflicto bien manejado puede ser un elemento muy útil tanto para el proceso de crecimiento de los individuos como de
los grupos. Vivir felizmente con el conflicto contribuye al crecimiento individual y a formar unas maduras relaciones interpersonales y una
comunicación realista y productiva.
El contenido presentado en la Revista, supone un recorrido por la praxis de la Gestión del Organizacional en la Resolución de
Conflictos en el contexto educativo venezolano, por lo cual se espera que el lector encuentre una guía útil para aproximarse en la práctica de
herramientas gerenciales, que faciliten el desarrollo tanto personal como organizacional, donde se estimule y oriente al lector, al oyente y al
internauta con tópicos de actualidad, hacia el logro de metas, búsqueda de la excelencia y calidad en el mundo organizacional y académico.
REVISTA DEL DOCTORADO EN GERENCIA. SEMINARIO RESOLUCION DE CONFLICTOS
VOLUMEN 1- N°1 - AÑO 2013 Marzo 2013
EDITORIAL
Las herramientas de la Gestión Gerencial en Venezuela Para la Resolución de Conflictos
CONTENIDO
Experiencia de Conflicto o Negociación (Caso Real)
ARTICULOS DE LA REVISTA:
1.La Resolución de conflictos en Instituciones Educativas
2. El gerente como líder de las Organizaciones en Venezuela
3. Aplicación del Bechmarketing en el Área de la Salud.
4. Reingeniería de Procesos en el ámbito universitario
CONCLUSIÓN
GLOSARIO DE TERMINOS
La Resolución de conflictos en instituciones educativas
(*) Msc. María Elena Cruces
RESUMEN
El conflicto es parte del programa oculto en todas nuestras instituciones educativas. Existe en las aulas, los
comedores y las salas de profesores, en la oficina del director, en los corredores y en los patios. Existe en las reuniones de
profesores en las universidades, en los seminarios y laboratorios y en los dormitorios de internados. Es un hecho básico de la vida y
una oportunidad constante para aprender. Hacerse cargo del aprendizaje que se da a partir de los conflictos que nos rodean es una
responsabilidad importante y crucial de todos los educadores.
En función a ello, surgen estrategias para lograr la resolución de conflictos, las cuales emergen como campo
específico a partir de varias disciplinas: sociología, psicología social, antropología, derecho, justicia criminal, ciencia política,
economía, educación, comunicaciones e incluso ciencias biológicas. Las teorías e investigaciones sobre la dinámica interpersonal,
la dinámica de grupos, cultura y conflicto, la ética legal, el rol de nuestro sistema legal, el coste del litigio, la violencia en las
escuelas y la psicología de la ira, todas han contribuido a nuestra creciente comprensión de los conflictos y su resolución,
incluyendo los costes asociados con la resolución de conflictos y la efectividad de varios métodos de resolución de conflictos.
Ante el comienzo del siglo veintiuno, en las instituciones educativas, se plantean dos vertientes a seguir: Uno es el
camino de la solución de problemas en colaboración. Este camino fortalece las conexiones de unos con otros a medida que se
revelan los intereses comunes y la interdependencia social y económica de nuestras vidas. La participación en experiencias de
solución de problemas a través de la cooperación y la colaboración puede dar sustento al desarrollo de nociones amplias y bien
informadas de lo que son los propios intereses, basadas tanto en una resonante aceptación de la responsabilidad personal por
nuestras acciones, como en el reconocimiento de la importancia de la comunidad. El otro camino ante nosotros es el de la
confrontación agresiva y antagónica, que apunta a producir ganadores y perdedores. En este camino emerge una visión estrecha y
aislada de lo que es el interés propio. Hacer centro en las estrategias y las posiciones, por encima de las necesidades y los intereses,
lleva a abrogar la responsabilidad personal en favor de determinaciones por vía de adjudicación, de derechos, responsabilidad y
daños. Incluir las técnicas de resolución de conflictos en el sistema educativo es una vía por la cual la orientación del programa de
estudios da sustento al camino de la solución de problemas a través de la colaboración.
Palabras clave: conflictos, organizaciones educativas, negociación, trabajo en equipo.
(*) Magister en Nutrición. Profesora Agregado a Dedicación Exclusiva en Prácticas Profesionales de Bioquímica, Universidad de
Carabobo. Coordinadora de Prácticas Profesionales de Bioquímica y Coordinadora del Centro de Análisis Especiales “Dr. Jacobo
Domínguez Rochil”. E-mail: [email protected]
SUMMARY
Conflict is part of the hidden agenda in all our educational institutions. In the classrooms, dining halls and staff rooms,
in the principal's office, hallways and courtyards. There at meetings of teachers in universities, seminaries and
laboratories and bedrooms of boarding. It is a basic fact of life and a constant opportunity to learn. Taking charge of the
learning that occurs from conflicts around us is an important and crucial responsibility of all educators.
According to it, there are strategies for conflict resolution, which emerge as a specific field from several disciplines:
sociology, social psychology, anthropology, law, criminal justice, political science, economics, education,
communications and even biological sciences . Theories and research on interpersonal dynamics, group dynamics,
culture and conflict, legal ethics, the role of our legal system, the cost of litigation, violence in schools and the
psychology of anger, all contributed to our growing understanding of conflict and its resolution, including costs
associated with the resolution of conflicts and the effectiveness of various methods of conflict resolution.
Before the beginning of the twenty-first century, in educational institutions, there are two aspects to follow: One is the
way of solving problems collaboratively. This way strengthens connections with each other as they reveal common
interests and social and economic interdependence of our lives. Participation in problem solving experiences through
cooperation and collaboration can support the development of large and well-informed notions of what is one's own
interests, based on both a resounding acceptance of personal responsibility for our actions, as on the recognition of the
importance of the community. The other path before us is that of aggressive confrontation and antagonistic, which aims
to produce winners and losers. In this way emerges a narrow and isolated from what is self-interest. Make center on
strategies and positions, above the needs and interests, leading to abrogate personal responsibility for determinations via
adjudication of rights, liability and damages. Include conflict resolution techniques in the education system is a way in
which the orientation of the curriculum sustains the way of solving problems through collaboration.
Keywords: conflict, educational organizations, negotiation, teamwork.
Técnicas de comunicación para la resolución de conflictos
Un factor de peso en el desarrollo de la disciplina de la resolución de conflictos ha sido el Proyecto de
Negociación de Harvard, fundado por Roger Fisher y William Ury. Su libro Sí, de acuerdo, publicado en 1981 y
actualizado con Bruce Patton en 1991, que es un hito, ha sido aceptado en una variedad de profesiones, incluyendo
distintas ramas empresarias y en la educación, y ha servido de trampolín para la aplicación de los métodos de resolución
de conflictos en una cantidad de medios v circunstancias. En Sí, de acuerdo, Fisher y Ury reconocen que "sin
comunicación no hay negociación", dado que la negociación es un procedimiento de comunicación".
Según Fisher y Ury hay tres grandes problemas en la comunicación. El primero es que las partes pueden
en realidad no estar hablándose de un modo comprensible. Frecuentemente, al menos uno de los participantes ha
abandonado el intento de aclarar las cosas y en cambio adopta posturas: hablar para impresionar o convencer a otros o
para consolidar su posición.
El segundo problema en la comunicación es un problema de atención. Es decir, aunque las partes se
hablen, puede ser que ninguna escuche lo que dice la otra. Es obvia la necesidad de escuchar cuidadosa y atentamente,
sin embargo los estudios de comunicación han mostrado repetidamente que es difícil escuchar bien, especialmente
cuando está presente la presión de una negociación en curso. El tercer problema de comunicación en el contexto de la
resolución de conflictos es el de la malinterpretación. Esto es tanto un problema de transmisión como de recepción. Lo
que uno quiere comunicar, raramente es exactamente lo que se comunica, y lo que se dice a menudo es malinterpretado.
Al aplicar los principios de Fisher y Ury al ámbito educativo, Bodine, Crawford y Schrumpf (1994)
señalan algunas técnicas básicas esenciales que contribuyen a una buena comunicación y que resuelven los problemas
comunes de comunicación. Esas técnicas son las siguientes:
1. Escuchar activamente, no sólo para entender lo que se dice, sino también para entender las percepciones, emociones y
el contexto del que habla y para comunicar que uno ha entendido lo que él o ella ha dicho. Las conductas que abarca
escuchar activamente incluyen sintetizar los datos y los sentimientos que se han expresado, reformular para confirmar
que se ha entendido y adoptar una postura física de atención.
2. Hablar con la intención de hacerse entender en vez de con la intención de debatir o impresionar. Es más probable que
se obtenga una respuesta receptiva si se
habla con la sincera intención de hacerse entender, de una manera clara y directa. Echar culpas, insultar o alzar la voz es,
como mínimo, improductivo. Es igualmente desaconsejable utilizar un lenguaje grosero o cargado de valores o presentar
un problema como una alternativa cerrada -esto o lo otro-, o como una demanda. Las conductas que van en favor de
hacerse entender al hablar, incluyen encuadrar la cuestión como un problema de ambas partes con el potencial de
resolverse en forma creativa y participativa.
3. Hablar con un objetivo. Antes de hablar, el que lo haga tiene que saber lo que quiere que el otro sepa y entienda, así
como qué objeto puede tener esta información. Hablar con un objetivo requiere conciencia y una mutua comprensión de
los supuestos, así como una comprensión de ambos del contexto y el lenguaje. Hablar con un objetivo significa reconocer
que es mejor no expresar algunos pensamientos y no revelar algunas cuestiones, no porque una parte tendrá entonces
acceso a información que pueda usar contra la otra, sino simplemente porque no sirven a ningún objeto.
4. Hacer ajustes que tengan en cuenta diferencias tales como de personalidad, sexo y cultura. Hay muchas diferencias en
estilos de comunicación y situaciones. Esas diferencias de ritmo, formalidad, proximidad física, modo de expresarse,
tiempos, relación entre las partes, contacto visual y postura influyen en lo que se dice tanto como en lo que se entiende.
Por el otro lado, es poco aconsejable generalizar en exceso acerca de una comunicación individual, basándose en el sexo,
la cultura o cualquier otra diferencia. Existen diferencias en cualquier grupo. Las conductas que ayudan a los participantes
a adaptarse a las diferencias incluyen buscar entender la diversidad cultural y étnica, aumentar la conciencia de las
diferencias potenciales y sus orígenes. Autoevaluar conductas prejuiciosas y no prejuiciosas es útil también para registrar
los puntos fuertes y débiles que puedan afectar el proceso de resolución del conflicto.
Del mismo modo que las técnicas de comunicación fortalecen la resolución productiva de un conflicto,
otras conductas y acciones inhiben la resolución del conflicto. Los inhibidores de la comunicación incluyen interrumpir,
juzgar, burlarse, criticar, dar consejos, cambiar de tema, dominar la discusión, utilizar el engaño deliberadamente y
negarse a negociar. A menudo se dice que los inhibidores de la comunicación son conductas que empeoran la resolución
de los conflictos. Las tácticas de elusión, la competitividad innecesaria, y la violencia son conductas que empeoran los
conflictos, no sólo porque reducen o eliminan cualquier posibilidad de resolución, sino también porque dañan las
relaciones presentes.
Los conflictos y la Motivación
En el mundo de hoy tan competitivo y globalizado, la mayoría de las organizaciones buscan la
productividad como estrategia de diferenciación con sus competidores, pero realmente sabemos que factores la afectan,
dentro de las variables esta, la motivación. Es por esto que en este articulo se analizaran las razones mas comunes por las
cuales los trabajadores se desmotivan, lo que lleva pérdida de productividad, competitividad, eficiencia.
Este tema de la motivación se encuentra en relación directa con la remuneración salarial y los horarios de
trabajo. En aquellas en que esos aspectos tienen un nivel satisfactorio, la inclusión en el abanico de aspectos negativos
que resaltan los empleados no suele incluir quejas sobre el sueldo o el horario, salvo trabajadores aislados. Por el
contrario, en aquellas que se mueven en niveles salariales bajos o con horarios muy duros, es frecuente que una parte de la
plantilla si los incluya. En todo caso, se observa un cierto retroceso en la manifestación en los cuestionarios o encuestas
de las cuestiones salariales y de horarios o jornadas de trabajo.
Una de las principales causas que pueden generar desmotivación laboral son los jefes que no son
accesibles con facilidad. Con cierta frecuencia, los jefes (gerentes, directivos, mandos intermedios, etc.) ponen trabas a que
los empleados puedan llegar hasta ellos. Esto varía considerablemente con el tamaño de la organización. En una gran
empresa, no sólo es lógico sino imposible en la práctica que pueda darse esa accesibilidad, en forma habitual. En cambio,
en una pequeña empresa, de pocos trabajadores que se ven la cara con su jefe o jefes continuamente, ese acceso es mucho
más sencillo y posible. Pero, salvando estas diferencias, está bastante extendida esa costumbre, intencionada o no, de
procurar poner una barrera. Esta será una secretaria o un despacho con la puerta siempre cerrada, con una costumbre o
norma establecida tácitamente y seguida en el tiempo o con un carácter frío, duro o de malos modos y palabras.
La consecuencia es que, dado que a lo largo del tiempo, los trabajadores tienen necesidad de acudir a sus
jefes y hablar con ellos, o simplemente desean hacerlo para exponerles algo, la inaccesibilidad de estos lleva a una actitud
de caída de la motivación en el trabajo. No es preciso señalar, por obvio, que por lo general, una sola cuestión no suele
generar una desmotivación grande. Suele ser la concurrencia de varias, la que lleva a ese problema. En consecuencia que,
el aislamiento de un jefe de su plantilla de trabajadores para que estos se limiten a trabajar y a callar suele traer
insatisfacción y desmotivación.
Otra causa muy común de desmotivación se debe a la
deficiente comunicación vertical y horizontal en la organización. A este
respecto, es importante señalar que la comunicación es cada día más valorada
en la empresa moderna. Quedan ya lejos, aunque existan y puedan ser muy
rentables las que ignoren por completo el concepto de comunicación interna
de la empresa, aquellos tiempos en que la plantilla se dedicaba a trabajar,
siguiendo órdenes personales, sin la más mínima comunicación y, en
consecuencia, conocimiento de la vida de la empresa como organización de
personas. La comunicación interna ha de seguir las dos líneas de flujo
posibles: vertical y horizontal. De Dirección a mandos intermedios y de estos
a trabajadores y viceversa. De este doble flujo, saldrán ganando todos.
Por otra parte, en las organizaciones, cualquiera que sea su dimensión, es
muy frecuente trabajar o ir al día, desarrollar las actividades en el límite
temporal, sin descanso ni sosiego. Y, en estas situaciones, no siempre existe
detrás una cuidada planificación. Al menos una planificación seria y rigurosa
que deba cumplirse pasó a paso. Es muy común el actuar por impulsos o
urgencias
El Gerente como Líder de las Organizaciones Venezolanas
(*) Msc. Ana Gabriela Nuñez Oliveros
RESUMEN
En la actualidad las organizaciones tienden a moverse dentro de estructuras identificadas con un cambio
continuo. Tanto las organizaciones privadas como las públicas deben tener la capacidad de ser adaptativas y generar
conocimiento y nuevas prácticas gerenciales. Si bien existen ciertos factores de especificidad de la gestión pública que
diferencia a la misma del mundo empresarial, sin lugar a dudas las organizaciones burocráticas deben transformarse en
organizaciones que aprenden. El presente artículo hace referencia a las tendencias y estilos de liderazgo en nuestro país, todo
ello comprendido como un proceso mediante el cual un gerente o líder influye sobre la conducta de los demás con el fin de
lograr un objetivo organizacional, y para ello debe tener unos valores y características, así como realizar una serie de tareas
como tener una visión que inspire, aplicar los medios para alcanzar esa visión, estructurar las situaciones grupales, manejar las
relaciones interpersonales, la comunicación, capacidad para tomar decisiones, resolver problemas, manejar los conflictos,
delegar, empoderizar, iniciar y mantener cambios en la organización, desarrollar a los seguidores, asumir la responsabilidad, ser
proactivos y creativos, entre otros aspectos.
A través de la revisión del mismo, se refleja y analiza la necesidad de evaluar el liderazgo en las
organizaciones empresariales venezolanas, con la finalidad de desarrollar herramientas para optimizar las funciones del gerente
actual en diversos ámbitos organizacionales, lo cual nos permite hacer un bosquejo de la situación actual y hace posible ampliar
la visión del comportamiento y funcionamiento interno de los empleados, ya que es indispensable determinar y evaluar la
inclusión de nuevas tendencias y estrategias gerenciales que favorezcan el cambio. Esta nueva praxis gerencial, debe
implementarse de manera urgente, dado que en las empresas Venezolanas durante mucho tiempo han manejado el término de
supervisión como mecanismo administrativo para hacer cumplir las políticas y directrices de los altos mandos en la
organización. Sin embargo en los últimos años muchas empresas han ido cambiando la imagen del supervisor fiscalizador por
la de un hombre comprensivo, dispuesto a prestar apoyo para el cumplimiento de las metas y objetivos de la empresa,
simplemente han sustituido la figura por la de un verdadero Líder. Además se ha visto cambios en la estructura organizacional,
así como también los nuevos estilos gerenciales participativos en los que se acepta la competencia limpia por aspirar a la
autoridad.
Palabras clave: Gestión Gerencial, Liderazgo Organizacional, Liderazgo formal y no formal.
(*) Magister en Gerencia Avanzada en Educación. Profesora Asociado a Dedicación Exclusiva en Prácticas Profesionales de
Hematologia; Coordinadora de Prácticas Profesionales Hospitalarias. Universidad de Carabobo, Facultad de Ciencias de la
Salud. Investigadora PEI. E-mail: [email protected]
EL LIDERAZGO EN LA COMPLEJIDAD
Las organizaciones públicas o privadas actúales, formales y no formales, operan cada día con mas
creatividad en los complejos entornos laborales, dada la asociación de factores intrínsecos y extrínsecos, producto de
los dinámicos desarrollos y eventos del mundo emergente. Estas son y serán cada vez más prolíficas en diversidad
demográfica, estructuras, actividades, procesos y culturas, y no es posible que un equipo directivo o un único líder
comprendan los bucles causa-efecto y las conexiones sistémicas.
El trabajo en equipo dentro de una organización favorece la construcción de un futuro, el cual es una
función de su historia, su identidad y su propia agenda, siempre abierto a cambios adicionales a medida que las
personas continúan comunicándose e interactuando. Las personas construyen su futuro no como una visión, unos
valores o una estrategia únicos, sino en términos de qué acciones son posibles y razonables para ellos, teniendo en
cuenta sus circunstancias.
De igual manera, las personas en las organizaciones se influyen mutuamente a través de bucles de
interacciones que generan una motivación, un comportamiento y una identidad individual y colectiva. Estas influencias
surgen en las relaciones dinámicas entre las personas y en contextos específicos y cambiantes. Las personas están
continuamente configurando y modificando la amplitud y la profundidad de sus relaciones, dependiendo del contexto,
y los individuos forman grupos y también están formados por grupos simultáneamente. Así, se afirma que las personas
en las organizaciones no son los actores racionales que los líderes quieren que sean; se comportan y reaccionan de
forma impredecible, y para que la organización sea capaz de manejar este cambio, es necesario un proceso de
transformación y reinvención (Villegas, C; 2009).
Por ello el liderazgo enfrenta constantemente el reto de la creatividad e innovación. Las demandas y
expectativas del liderazgo están cambiando y aumentando al punto en donde estas expectativas, probablemente
excedan las capacidades de los individuos. Esto permite afirmar que el liderazgo de hoy es aquel que reconoce que para
cumplir compromisos, se necesita el apoyo del equipo de trabajo, es multifacético y es necesario prestar atención al
"ser", más que al "hacer", esto quiere decir, enfocarse en los procesos más que en los resultados.
El paradigma actual de las organizaciones, se enfoca en las teorías científicas de la administración, las
cuales reflejan una filosofía que se centra en la necesidad de controlar y predecir. Esta necesidad de control, refleja una
necesidad de seguridad y el miedo a lo desconocido. La realidad cambiante nos exige que dejemos estos miedos y
afrontemos la incertidumbre. Según la teoría de la complejidad, el orden que deseamos a través del control, es en
realidad el resultado del cambio y la incertidumbre. El acto de controlar puede ser un problema para la creatividad e
innovación que se busca en la organización. Esta perspectiva tiende a generar la pregunta sobre ¿cuáles pueden ser los
elementos esenciales del liderazgo además de los líderes, seguidores y metas comunes? La teoría de la complejidad
aplicada al liderazgo, aún se encuentra en un estadio temprano. El liderazgo complejo, ve orden en un sistema que
emerge de la interacción de agentes, haciendo del liderazgo no solamente un proceso de arriba a abajo, sino también en
sentido contrario, ya que los recursos utilizados en los últimos años por los gerentes, directivos, líderes de las empresas
en oportunidades no son suficientes en este nuevo marco; por lo que está emergiendo la necesidad de incorporar nuevas
miradas, nuevos recursos, nuevas formas de organizarnos, dirigidos hacia la incorporación del liderazgo sistémico.
RELACION DEL LIDERAZGO EFECTIVO Y LA COMUNICACIÓN
Los individuos se comunican en las organizaciones con el fin de conectar sus actividades prácticas
en la organización con aquéllos que los rodean, para crear un significado y expresar su identidad. Mediante estos
intentos, las personas construyen relaciones; lo que es interesante es el modo en el que las
Personas desarrollan y mantienen determinadas formas de relación con los demás en sus conversaciones y,
entonces, a partir de las conversaciones, evidencian el sentido de lo que las rodea y de ellas mismas. Cuando los
líderes influyen en el modo en el que las personas hablan en las organizaciones, construyen nuevas formas de
relación, y construir nuevas formas de relación es construir nuevos modos de ser para nosotros mismos. El líder está
formado por el grupo en igual medida que él o ella forma el grupo mediante su reconocimiento de los demás. El
papel (formal o informal) del líder surge, y se repite continuamente en procesos sociales de reconocimiento. El acto
del liderazgo se creará cada vez en mayor medida de forma simultánea entre los líderes y los seguidores,
paralelamente con el aumento de la complejidad.
Desde una perspectiva de la praxis gerencial, en un estudio publicado en el año 2002 por los
investigadores del liderazgo Bennis y Thomas sobre las experiencias de los líderes, los autores sugieren que uno de
los indicadores claves del auténtico liderazgo viene dado en la habilidad de aprender hasta de las experiencias más
negativas. Un líder excelente es una especie de fénix que surge de las cenizas de la adversidad más fuerte y más
comprometido que nunca (Benítez, K. T; 2005).
A ello considero pertinente acotar que la búsqueda de una nueva gerencia y un nuevo estilo de
liderazgo, además de sustentarse en técnicas gerenciales complejas, o en una formación de sujetos con habilidades
creativas, de comunicación, de interrelación, identificado con los valores propios de la modernidad, competitividad,
innovación, excelencia, que además posea una gran visión y sobre todo un propio y auténtico estilo de liderazgo,
requiere también, del nuevo enfoque humano de hacer gerencia, de retomar valores y ética, y ser capaz de enfrentar
adversidades. Los procesos organizativos requieren, siempre, de procesos comunicativos paralelos, donde todos los
miembros de una organización tienen responsabilidades de comunicación para el desempeño de cualquier función, y
es necesario algún tipo de procedimiento para recopilar, procesar y emitir mensajes, así como para almacenar
información.
Finalmente se puede afirmar que la comunicación, es la base del liderazgo efectivo, dado que a
través de una buena comunicación los líderes pueden lograr motivar a sus seguidores, por el contrario si no saben
comunicarse decaen como líderes. Desde esta perspectiva, la comunicación se concibe como la herramienta básica
que es necesaria poner en práctica y garantizar un liderazgo efectivo. La comunicación organizacional se ha
convertido en uno de los elementos estratégicos de la gerencia moderna. Es así como el nuevo tipo de organización,
descansa sobre la base de compartir constantes flujos de información y de comunicación entre cada una de las partes,
las cuales trabajan en una relación de estrecha interdependencia (Caldera, J; González, G; Esmeralda, B y Chacón,
R; 2010).
EL LIDERAZGO EN EL FUTURO
El concepto futuro de liderazgo surgirá no sólo como una función de la identidad, sino también
como el resultado de las relaciones. Ésta es la relación de formar y estar formado entre los líderes y los seguidores
en un grupo. Los recientes avances en el campo de la neurociencia han mostrado que vivimos en una
constante relación con las demás personas y que estas personas desempeñan un papel importante a la hora de
regular nuestro comportamiento social y emocional.
Este tipo de relaciones cambiantes entre las personas que forman un grupo se rigen
predominantemente por los procesos psicológicos relacionados con aspectos de la dinámica (emociones,
confianza, motivación, identidad, etc.), sociales (formación y normas de los grupos), cognitivos (percepción,
aprendizaje, adquisición de conocimiento, etc.) y de coordinación/poder. En los últimos años, los enfoques
actuales de la teoría del liderazgo han prestado atención al área de las relaciones. Un ejemplo al respecto, es el
estudio realizado en 2002, donde determinaron que el liderazgo sostenible y enérgico procederá cada vez más de
fuentes de reconocimiento, credibilidad, confianza y respeto, todos ellos procesos psicológicos que surgen de la
interacción humana. El concepto futuro de liderazgo resulta, por tanto, más fácil de entender como la aparición de
identidad y relaciones que son vitales para el acto del liderazgo. El liderazgo es acción y liderar conlleva prestar
atención a la propia experiencia a la hora de interactuar con los demás; el modo en el que las personas se relaciona
entre sí (Canals, A; 2008). Por consiguiente, liderar a las personas en las organizaciones es un fenómeno
emergente cuando las personas interactúan.
INFLUENCIA DE LAS NUEVAS TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION EN EL LIDERAZGO
VENEZOLANO
La capacidad de definición y gestión de una estrategia TICs acorde con los objetivos y la
estructura organizativa de una institución se ha transformado en una obligación inexcusable para su personal
directivo. Éste se enfrenta a una tarea para la cual no ha recibido suficiente formación, y la adquirida en su
experiencia profesional es generalmente contradictoria. Es por ello, que en función al acelerado mundo
globalizado le impone un nuevo reto a las organizaciones, quienes deben enfrentar diversidad de competidores
nacionales e internacionales y estar al día con las estrategias de mercado, innovación tecnológica y demanda de
productos y servicios a fin de lograr una gestión exitosa. Sin embargo, el éxito y la supervivencia de la
organización dependen fundamentalmente de la adaptabilidad, creatividad y dinamismo de la gerencia de
la misma (Villareal, 2010).
Las nuevas perspectivas gerenciales exigen abarcar mas allá de la administración de recursos
económicos, debiendo tener en cuenta el talento humano de la organización, reemplazando la concepción
mecanicista por una gerencia transcompleja, donde valores como cooperación, integración y compromiso
propician una organización inteligente, dinámica, creativa y proactiva. Tal y como lo ha señalado Morín (1990),
es una manera reflexiva de actuar y de ser, una nueva visión del mundo, de un cambio de paradigmas, es un
mundo multidimensional y complejo.
Por otra parte, una organización potente lo es no sólo por su estructura interna, sino
cada vez más por su papel como nodo de una red de relaciones de producción, distribución e
intercambio de información. El sistema de producción de valor de una organización de un sector
determinado queda alterado. La conexión de la cadena de valor de una organización con el exterior
no pasa ya por pocos puntos. Las TIC permiten enlaces de las cadenas de valor de otras
organizaciones, proveedores y clientes en múltiples puntos de la estructura de una organización. El
comercio electrónico es el fenómeno más publicitado en este contexto.
La implementación de las TICs en las organizaciones desencadeno algunos cambios
positivos como la automatización del proceso administrativo y burocrático. A este respecto, el uso de
las TIC en esta función responde, aún en gran parte, al paradigma industrial. Como valor añadido, las
TIC permiten plantearse, de manera económicamente realista, actuaciones transversales e
integradoras en los circuitos administrativos de una organización, así como asumir grandes
volúmenes.
Por otra parte, proporciona una Infraestructura necesaria para el control de gestión.
Hoy en día, resulta imposible imaginar un líder empresarial sin un buen sistema de información
detrás. En el contexto de la organización-red, el uso de este sistema no puede, en ningún caso, quedar
limitado sólo a la alta dirección. Es
Imprescindible su utilización, como instrumento directivo y lenguaje común, por parte de todos
los nodos de la red.
A todo esto, es pertinente señalar que el establecimiento de la tecnología como
herramienta empresarial ha dado origen al llamado comercio electrónico, que utiliza el entorno
virtual para realizar operaciones comerciales de bienes y servicios. De esta forma, la utilización de
Internet se ha convertido en elemento esencial en la actividad comercial a nivel mundial, la cual
permite realizar compra o ventas de productos, pagos de servicios y otra infinidad de transacciones
solo a través de la utilización de una computadora, lo cual sin lugar a duda agiliza las funciones del
líder o gerente organizacional (computador personal, laptop, tableta, telefonía, puntos de venta y
otros) con conexión a internet (implica conexión fija o inalámbrica, banda ancha y otros).
Adicionalmente, el proceso dinámico de intercambio de información en la actualidad, ha dado
origen a las denominadas redes de conocimiento o web 2.0, que a su vez han originado las
Comunidades Virtuales (Morales y Ordoñez, 2010), conformadas por personas que comparten un
interés común y que pueden tener una connotación educativa, social o económica.
EL NEUROLIDERAZGO
En las últimas décadas, el avance de la neurociencia ha aportado valiosos descubrimientos aplicables a
múltiples actividades del quehacer humano, como la educación, la economía, el mercadeo, la medicina, la psicología, la
gerencia y el liderazgo; lo cual ha generado un nuevo concepto llamado neuroliderazgo, el cual representa una perspectiva
novedosa en cuanto a la conceptualización del liderazgo y de los factores clave para su ejercicio eficaz. Esta nueva
dimensión está relacionada con la comprensión de cómo funciona el cerebro, su anatomía y su fisiología. Esta disciplina
intenta definir la base neuronal del liderazgo y de la gestión, y estudia los
Procesos cerebrales que explican la conducta (desempeño), la toma de decisiones, la motivación, la inteligencia
emocional, la forma de relacionarse con otros, la inteligencia y aprendizaje individual y organizacional, entre otros
aspectos vinculados al mundo organizacional y del ejercicio del liderazgo.
El neuroliderazgo se enfoca en los factores intelectuales y emocionales vinculados a la toma de decisiones,
la capacidad para resolver problemas, el funcionamiento y la conducción de equipos de trabajo, los procesos
motivacionales, los estilos de liderazgo, la gestión del cambio, los mecanismos de reconocimiento positivo y recompensas,
entre otros aspectos del contexto organizacional. Es en estas áreas donde el neuroliderazgo interpreta y traduce los
descubrimientos de la neurociencia, en metodologías, modelos y herramientas de aplicación práctica dentro de las
empresas e instituciones. Por otra parte, este término hace el énfasis en el desarrollo de las capacidades personales del
cerebro, más que en el aprendizaje de modelos externos de liderazgo y gestión que se han acuñado a lo largo de la historia
como conocimiento acumulado.
El liderazgo eficaz mueve organizaciones de estados
actuales a futuros, crea visiones de oportunidades
potenciales para las organizaciones, inculca a los
empleados el compromiso para el cambio. Los líderes
actuales, emergen cuando las organizaciones enfrentan
problemas nuevos y complejidades que no pueden
resolverse mediante una evolución no guiada, y asumen
responsabilidades para reformar las prácticas
organizacionales, adaptándolas a los cambios del
ambiente. Superan la resistencia al cambio creando
visiones de futuro que evocan la confianza y el dominio de
nuevas prácticas organizacionales.
APLICACIÓN DEL BENCHMARKING EN EL ÁREA DE LA SALUD
*Esp. Claudia Mendoza
RESUMEN
El presente artículo tiene por finalidad dar a conocer la importancia y aplicación del Benchmarking en el área de la
salud, ya que esta área en el ámbito gerencial no escapa de estas tendencias innovadoras, por el contrario intenta
utilizar las técnicas de más recientes uso en la gestión del conocimiento en el sector privado con intenciones del
avance y modernismo para el sector público. El Benchmarking se define como el proceso sistemático y contínuo para
evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes
de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Entre alguno de los beneficios del
Benchmarking en el sector salud se puede mencionar que contribuye a la planeación estratégica y permite hacer
predicciones basadas en la información recolectada de la competencia, contribuyendo de esta forma a llevar a cabo
mejores prácticas de atención, mejora de procesos y mejora continua de la calidad en esta área, tanto en el sector
público como en el privado. Existen diferentes categorías del Benchmarking entre los cuales tenemos el Interno, el
Competitivo, el Funcional y el Genérico. De acuerdo con estas cuatro categorías mencionadas es importante resaltar
que en el área de la salud las más adecuadas a utilizar corresponden al Benchmarking Funcional y Genérico, ya que
como se mencionó anteriormente la ventaja del primero es que dicho enfoque se centra en el análisis comparativo con
organizaciones que comparten la misma naturaleza de un hospital o una clínica pero caracterizadas por ser las
“mejores”, proporcionando la ventaja de contar con información de organizaciones líderes . La ventaja del segundo
tipo de Benchmarking, radica en que se enfoca mucho más a las “mejores prácticas” a nivel global, pues se orienta en
la búsqueda de las organizaciones líderes a nivel global en determinados procesos. Para que se lleve a cabo una
correcta aplicación de Benchmarking en el sector salud o en cualquier otro ámbito, es necesario cumplir con una serie
de etapas como lo son la Planificación, la recolección de datos y el análisis. El éxito de la aplicación de la
herramienta de Benchmarking en el sector salud dependerá en gran medida de la capacidad que tenga para la
búsqueda de información, el establecimiento de relaciones de cooperación y la capacidad de aprendizaje y de
adaptación a soluciones innovadoras. Palabras clave: Benchmarking, sector salud, sector público, sector privado.
SUMMARY
This article is intended to raise awareness of the importance and application of benchmarking in the area of health,
since this area has not escaped the field management of these innovative trends, instead try to use the latest techniques
used in the Knowledge management in the private sector with intentions of progress and modernism to the public
sector. Benchmarking is defined as the systematic and continuous process for evaluating the products, services and
work processes of organizations that are recognized as representing best practices in order to make organizational
improvements. Among some of the benefits of benchmarking in the health sector can mention contributing to strategic
planning and can make predictions based on data collected from the competition, thereby helping to conduct care best
practices, process improvement and continuous quality improvement in this area, both in the public and private
sectors. There are different categories of benchmarking among which are the internal, competitive, functional and
generic. According to these four categories is important to emphasize that in the area of health the most appropriate to
use correspond to functional and generic benchmarking, since as mentioned above the advantage of the former is that
the focus is on the comparative analysis with organizations that share the same kind of a hospital or clinic but
characterized for being the "best", providing the advantage of having information leading organizations. The
advantage of the second type of benchmarking is that it focuses much more on the "best practices" globally, it focuses
on the search for leading global organizations in certain processes. To carry out a proper application of benchmarking
in the health sector or in any other area, you need to meet a series of steps such as the planning, data collection and
analysis. The successful implementation of the benchmarking tool in the health sector will depend largely on the
ability you have to search for information, the establishment of cooperative relations and the ability to learn and adapt
to innovative solutions.
Keywords: Benchmarking, health sector, public sector, private sector.
INTRODUCCION
En esta nueva era de la Globalización se ha dado apertura a nuevas formas de interacción a todo nivel,
ocurriendo el rompimiento de las barreras internacionales así como el surgimiento de tendencias innovadoras.
El sector salud, en el ámbito gerencial, no escapa de estas tendencias innovadoras, por el contrario intenta
utilizar las técnicas de más recientes uso en la gestión del conocimiento en el sector privado con intenciones del avance
y modernismo para el sector público.
En el área de la salud se manejan gran cantidad de información por lo que existe la oportunidad de aprender y
compartir estos datos, así como impartir enseñanzas a través de las múltiples experiencias vividas. Sin embargo, son
muy pocos los mecanismos que permitan conocer prácticas de excelencia dentro del mismo sistema de salud.
Perfectamente estas experiencias pueden ser compartidas con el objetivo de propiciar una sana competencia en la
búsqueda para la mejor práctica.
En este sentido entra en juego una herramienta de gestión del conocimiento que es de gran utilidad en la
gestión de los servicios de salud “El Benchmarking” al permitir que cualquier organización establezca un proceso
continuo de análisis y comparación de procesos.
BENCHMARKING
Benchmarking se define como el proceso
sistemático y contínuo para evaluar los productos, servicios
y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prácticas,
con el propósito de realizar mejoras organizacionales
(Spendolini, 1994).
Se tienen como primeras referencias de la
utilización Benchmarking como técnica estructurada, las
desarrolladas por la Corporación Xerox al inicio de los años
ochenta (Spendolini, 1995). Posterior a ello otras compañías
comenzaron a utilizar el concepto, sin embargo, no fue sino
hasta finales de los años ochenta, que esta herramienta
alcanzó mayor importancia.
Aplicación del Benchmarking
Como se puede observar el Benchmarking puede ser aplicado tanto en las organizaciones públicas de salud
como en las privadas, sin embargo, el sector público por naturaleza impone una serie de factores y de características que no
están presentes en el privado, entonces el Benchmarking, constituye una técnica aplicada en el sector privado, susceptible de
aplicación en el sector público. En muchos países el sector público, no sólo en el área de la salud sino en otros ámbitos, se
compara con el sector privado, aumentando en muchos casos los niveles de exigencia en su actuación, así como la ganancia
de mayor credibilidad por parte de la comunidad, observándose claramente un interés por el encuentro y la sumisión de
mayores desafíos en los niveles de comparación.
Boxwell ya consideraba en el año 1994, que el benchmarking también se abriría camino en el sector público.
Manifestaba que la continua inflación en los déficit presupuestarios dentro del sector público, llevaría en un futuro cercano a
reconocer la necesidad de hacer las cosas de una mejor forma, que sea más rápida y resulte más barata, siendo el
Benchmarking un herramienta natural para las mejoras.
Categorías de Benchmarking
Existen diferentes categorías del Benchmarking entre las cuales se pueden mencionar el Benchmarking
Interno, el cual es aplicable a los casos de las grandes organizaciones con múltiples divisiones o internacionales, donde hay
funciones similares en diferentes unidades de operación, permitiendo la comparación de estas operaciones internas.
Constituye una base excelente no sólo para descubrir diferencias de interés sino también centrar la atención en los temas
críticos a que se enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas.
También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo. El Benchmarking Competitivo, donde los
competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking, sin embargo, se debe
considerar el hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los competidores. Quizá sea
imposible obtener información debido a que está patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.
Otra categoría es el Benchmarking Funcional, donde es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos
de productos. Existe una gran posibilidad de identificar líderes de las organizaciones para utilizarlos en el benchmarking
incluso si se encuentran en organizaciones diferentes. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, debido a que
no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino que también existe un interés
natural para comprender las prácticas en otro lugar.
La última categoría se refiere al Benchmarking Genérico, a través del cual se pueden descubrir prácticas y
métodos que no se implementan en la organización propia del investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de
revelar la mejor de las mejores prácticas, sin embargo, se requiere de objetividad y receptividad por parte del investigador. Es
el concepto de benchmarking más difícil para obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor
rendimiento a largo plazo.
Conclusiones
El éxito de la aplicación de la herramienta de Benchmarking en el sector salud dependerá en gran
medida de la capacidad que tenga para la búsqueda de información, el establecimiento de relaciones de
cooperación y la capacidad de aprendizaje y de adaptación a soluciones innovadoras. El Benchmarking
permitirá mejorar el conocimiento identificando nuevas oportunidades en materia de salud tanto en el
sector público como en el privado. Así mismo, es preciso resaltar, como uno de los beneficios más
relevantes, que la aplicación de esta herramienta tiene en este campo de la salud, es el fomento de un
cambio cultural precisamente, este cambio de la cultura preventiva es el elemento clave destacado por
todos los expertos en la materia para la consecución de una mejora real en los sistemas de salud.
Etapas del Benchmarking
Es importante señalar que para que se lleve a cabo una correcta
aplicación de Benchmarking en el sector salud o en cualquier otro
ámbito, es necesario cumplir con una serie de etapas, entre las
cuales tenemos en primer lugar la Planificación, a través de la
cual se deben formar equipos, identificar enfoques, identificar el
proceso, documentar proceso actual y definir métodos para la
recolección de datos. Segundo, la Recolección de datos, a través de
la cual se debe identificar y solicitar participación de contraparte y
acordar métodos y recolección de datos. Tercero el Análisis, que
permite consolidar los datos, compararlos e identificar las mejores
prácticas y por último la Adaptación donde debe existir un
compromiso al cambio, desarrollar e implementar un plan de
acción y monitorear los resultados.
REINGERIA DE PROCESOS HERRAMIENTA GERENCIAL AMBITO UNIVERSITARIO
*Msc Haifah Kuder
RESUMEN
El presente artículo, se centra en la importancia de la Reingeniería de Procesos en el ámbito
Universitario. Las Universidades Venezolanas deben plantearse continuamente un proceso de reforma para enfrentar de
manera optima la transformación exigido por el entorno social y demostrar su alto rango de competitividad académica
con el fin de definir que su producto final está capacitado para desenvolverse y portar soluciones ante escenarios de alta
incertidumbre a la vez de tener la capacidad de adaptarse a las continuas transformaciones en la gestión a la que están
expuestos. Es importante resaltar que las Instituciones universitarias, son la clave en la construcción de las evoluciones
del futuro y que las mismas, están expuestas a nuevos escenarios sociales, económicos, políticos, culturales y
tecnológicos donde desarrollan sus actividad y a la vez, están envueltas continuamente en permanentes turbulencia y
variedad de procesos derivados de transformaciones significativas y aceleradas que hoy vive la humanidad y que están
cambiando el espectro institucional de la sociedad en conjunto. Desde esta perspectiva, la Universidad, como
organización fundamental dentro del actual esquema de realizaciones que se desarrolla en la sociedad del conocimiento,
debe ponerse a la altura de los cambios requeridos en el nuevo tiempo, mediante transformaciones en lo académico y en
su sistema funcional.
En este orden de ideas, el tema que se expone, es con el fin de adaptar elementos del tema de la
reingeniería de procesos para conformar un cuadro paradigmático adecuado para dejar plantados los pasos a seguir de un
posible modelo de acción gerencial de la reforma universitaria el cual se lograr si se asume un compromiso de toda la
directiva de manera que se involucren en el proceso de cambio más que en las funciones y tareas tomando como factor
principal los futuros profesionales capacitados para enfrentar cualquier situación por muy compleja que sea y que posea
una visión sistémica en su futuro entorno laboral que sería la Visión y Misión de toda organización académica. Con
esto, podemos asumir que la clave para desarrollar un proceso reformista hacia la transformación de las Universidades,
requiere como paso inicial un el análisis interno de la Institución y su funcionamiento; luego realizar diagnósticos que
permitan identificar cuáles son las necesidades y expectativas de la colectividad universitaria; con esto se logra obtener
una visión definida de todos los miembros de la organización y así planificar un plan de acción que permita resumir las
distintas perspectivas y así definir estrategias precisas y flexibles que indiquen la dirección a seguir; un sistema de
evaluación de la ámbito universitario, un liderazgo que emerja de los propios miembros y por supuesto controlar los
cambios.
Palabras clave: Reingeniería de Procesos, universidades públicas, gerencia del cambio, acción gerencial.
Desarrollo histórico de la Reingeniería
El desarrollo histórico de la Reingeniería ha venido ligado a la globalización de mercados de los años 80-90s, trayendo
como consecuencia grandes cambios en el mundo organizacional con el fin de responder a las exigencias y estándares de
calidad a nivel mundial. Como es de esperarse, estos cambios tuvieron amplia efecto en los procesos de producción de
bienes y de servicios y se apoyaron en la ingeniería de procesos para sus reestructuraciones buscando eficiencia,
productividad, calidad de producto y satisfacción de clientes. Hammer (1993) fue quien en primer lugar definió el concepto
de Reingeniería en los procesos de cambio, a través de su obra, "La Reingeniería de Negocios: Una respuesta a los desafíos
de la internacionalización". Luego Champy en 1995, escribe "La Reingeniería Gerencial: una respuesta para la optimización
de procesos.". El rediseño de procesos denominado Reingeniería, propuesto por Hammer y Champy (1993-1995), refieren
que continuamente los gerentes deben a empezar de la nada para replantear cómo hacer el trabajo, cómo deben interactuar la
tecnología y las personas y cómo reestructurar completamente las organizaciones.
La Metodología para lograr la Reingeniería de Procesos
La Metodología a seguir para lograr la Reingeniería de Procesos, es partir desde una fase inicial, o desde “cero”, en la
inicial se pueden utilizar estrategias básicas, pero adoptando una libertad de ideas… flexibilidad, en la segunda, empezar en
una hoja en blanco con el fin de no contaminarse de viejos paradigmas que no hayan sido positivos a la institución, se
reinventa toda la estructura y funcionamiento de la organización, pero respetando su Misión y Visión. En ambos casos, la
reingeniería de procesos crea cambios directos y radicales que requieren unas circunstancias en la organización para
adoptarse con éxito:
Sensibilización al cambio. Planeación
estratégica.
Automatización. Gestión de Calidad
Total
Reestructuración Organizacional.
Mejora Continua
Valores compartidos. Perspectiva individual.
Comportamiento en el lugar de trabajo. Resultados
finales
Preparación del cambio
Planeación del cambio
Diseño del cambio
Evaluación del cambio
Tendencias de Reingeniería
Según encuesta aplicadas en un periodo de tres años se identificó que las existen varias tendencias con respecto
a la reingeniería: Raimond, Manganelli y Mark M Klein (1994)
•La reingeniería es la iniciativa número uno que toman altos ejecutivos para alcanzar sus metas estratégicas.
•La competencia, la rentabilidad y la participación son las cuestiones que con mayor frecuencia mencionan altos ejecutivos para
apelar a la reingeniería de procesos.
•La mayoría de los ejecutivos esperan ver resultados de la reingeniería de procesos en un año o menos.
•Casi la mitad de los ejecutivos apela a un programa de reingeniería si se puede afectar por lo menos el 10 % de sus ingresos o
gastos; casi el 90% de los
•ejecutivos apelarán a la reingeniería si va a afectar al 25% de ingresos o gastos.
•Las metas de la empresa, talas como aumento de rentabilidad, aumento de satisfacción de los clientes, disminución de los costos
y aumento de ingresos, son más importantes para los ejecutivos en la reingeniería que las metas de procesos tales como aumentar
la precisión y la rapidez.
El impacto organizacional de la reingeniería y el tiempo que se tarda en rediseñar son más importantes cuando los ejecutivos
están pensando en patrocinar un proyecto de reingeniería.
Principios Básicos en la Aplicación
Las empresas deben seguir unos principios básicos para aplicar el proceso de Reingeniería, de lo contrario es difícil llegar al
objetivo trazado. Entres estos tenemos: Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Que el proceso sea diseñado por la misma
organización, La tecnología lleva a automatizar procesos y a eliminar interfaces y vínculos. Considere los recursos geográficamente dispersos como
si estuvieran centralizados. Eficiencia e innovación en las comunicaciones.
Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar vínculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se
realizan. Coloque el sitio de la decisión en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben
tomar las decisiones. Comprimir la organización piramidal en plana. En la gestión de la Reingeniería es importante la creación del equipo en el
proyecto, que liderará la transformación de la organización y en el que debe estar implicada la alta dirección. La aplicación de la Reingeniería de
procesos en las organizaciones, es una ventaja positiva permitiendo mayor oportunidades a las organizaciones a una transformación o cambio de
manera beneficiosa siempre y cuando se tomen las decisiones acertadas. Es claro que la tecnología juega un papel importante en este proceso, sin
embargo, la creatividad es la base para generar los cambios, la cual debe ser utilizada con el objeto de simplificar los procesos, evitando así,
cometer los mismos errores. Hacer uso de la tecnología de la manera más creativa y eficaz, evitando de tal forma la sobre inversión de recursos. Por
otro lado, es importante Implantar la organización de rápido aprendizaje como forma de acelerar los cambios y promover la innovación. Fomentar
y lograr la participación plena y activa de la totalidad del personal para eliminar la resistencia al cambio y acelerar el proceso de aplicación de las
modificaciones. Concientizar a todos los niveles de la empresa acerca de la necesidad de recrear y reconfigurar los procesos y sistemas, para
recuperar, conservar, obtener y/o ampliar las ventajas competitivas. Así mismo, se debe generar el cambio desde el liderazgo y la motivación, de
manera tal que éstas acompañen tanto los cambios del entorno como la nueva forma de enfocar los procesos.
UNIVERSIDAD YACAMBU
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
DOCTORADO EN GERENCIA
SEMINARIO RESOLUCION DE CONFLICTOS
FACILITADOR:
DR. MAURICIO VILLABONA
PARTICIPANTE:
Msc. ANA GABRIELA NÚÑEZ
VALENCIA, 14 DE MARZO DE 2013
INTRODUCCION
Los conflictos en el mundo globalizado son muestra de lo contrapuesto a
toda lógica, del propio proceso democrático o la democracia instaurada de cada país, y
sobre todo, del discurso público de sus principales agentes ejecutantes y de sus
demandas. En la actualidad observamos situaciones conflictuales violentas tanto verbales
como físicas, hechos reprobables desde cualquier arista en las sociedades del mundo,
desarrolladas y subdesarrolladas, que conducen a la reflexión profunda y con espíritu
universal sobre el porqué de esta carencia del diálogo, que generan en las grandes
organizaciones, situaciones de conflictos.
En el presente ensayo, se realizara un análisis critico reflexivo con la pretensión de transformar la
cultura de la agudización del conflicto, que ha penetrado todos los rincones del orbe, en una cultura del diálogo, del
consenso de la conciliación, de la mediación, de la negociación y del arbitraje, para lo cual cada ciudadano de la
sociedad civil aporte creativamente de acuerdo a las necesidades de la organización e institución, en la cual labore,
todo ello enmarcado en la fundamentación del Diagrama Ishikawa- Pareto.
De allí que la realidad actual es compleja y llena de incertidumbre, los tiempos que vivimos son
difíciles y no podemos cruzarnos de brazos ante resultados de profunda inequidad social, política, económica y
ecológica. El deber obliga a introducir cambios estratégicos gerenciales para encontrar consenso en la
humanización de las relaciones sociales y éstas con la naturaleza. Se necesita sensibilidad profunda y una enorme
creatividad para resolver los conflictos que tienden a agudizarse y que no sólo abarcan relaciones intersubjetivas,
sino que alcanzan a la naturaleza no humana; por ello la solución progresiva de los mismos es el mayor beneficio
que podemos aportar a nuestra organización. Todo esto se logra a través de la identificación de las condicionantes
del conflicto, y de cómo se aborde el mismo, de cómo su desarrollo podrá ser conducido, transformado e incluso
superado por las partes, con ayuda o sin ella, de un mediador. Para ello, el gerente o líder organizacional, debe
hacer uso de enfoques, modelos, estrategias, métodos y técnicas para lograr la solución del conflicto, tal es el caso
del análisis de prioridades; control diagnóstico; diagrama “esqueleto de pez”; diagrama “por qué – por qué”;
describir el problema por escrito; Brainstorming; PDCA, Círculo de Deming; o el Modelo de Toma de decisiones
(Streeten, P; 1999).
RESOLUCION DE CONFLICTOS
En todo proceso de resolución de un conflicto, un aspecto o etapa fundamental que
puede facilitar el objetivo común, es una buena Formulación del mismo, lo cual
permite al gerente detectar su magnitud y profundidad, a través de la incorporación
del equipo de trabajo de la organización, quienes realizaran un aporte significativo y
creativo en la proposición de alternativas de solución. Este tipo de personas son
capaces de generar nuevas ideas con gran flexibilidad y continuo cambio en la
manera de percibir los factores conflictivos. Cuando se trabaja en equipo el gerente
tiene la ventaja de poder escuchar la opinión de todos los que participan de la
solución de algún evento que esté afectando el buen desarrollo de la organización;
creando y formulando una visión real del conflicto organizacional. Para acercarse a
los conflictos, es importante tener presentes tres definiciones básicas: resolución,
gestión y transformación.
Resolución de Conflictos
• Esta conceptualización implica entender donde comienza el conflicto y dónde termina, y busca una convergencia de intereses en las partes (Capote, I ; 2002).
Gestión de Conflictos
• Se reconoce que un conflicto no puede resolverse librándose de él, sino que se debe buscar limitar sus consecuencias destructivas. La gestión nos remite a conceptos técnicos y prácticos del enorme esfuerzo que implica su resolución.
Transformación de Conflicto
• Acentúa la naturaleza dialéctica del conflicto, esto es, se presenta entre un desorden-orden u orden-desorden. Mencionamos ya que el conflicto social es un fenómeno del ser humano que forma parte natural de las relaciones entre sujetos.
DIAGRAMA DE PARETO PARA LA RESOLUCION DE CONFLICTOS El Análisis de Pareto, es una comparación cuantitativa y ordenada de elementos o factores
según su contribución a un determinado efecto. El objetivo de esta comparación es
clasificar dichos elementos o factores en dos categorías: las “pocas vitales” (los elementos
muy importantes en su contribución) y los “muchos triviales” ( los elementos poco
importantes en ella). A través de esta información generada, los equipos y la gerencia
pueden decidir cuáles problemas atacará primero y cuáles después (Aiello De Almeida, M;
2001).
1) Determinar qué proceso se requiere
analizar.
2) Precisar los datos que se necesitan para elaborar el diagrama:
hechos, causas.
3) Seleccionar método de
recolección de datos y elaborar
instrumentos necesarios.
4) Recolectar los datos.
5) Procesar los datos.
6) Realizar los cálculos necesarios.
7) Construir diagrama de Pareto y agregar
cualquier información importante
8) Interpretar los resultados para fines de
mejora.
DIAGRAMA DE PARETO PARA LA RESOLUCION DE CONFLICTOS
Establecer un efecto
cuantificado y
medible sobre lo
que se desea
priorizar
Recoger datos
objetivos,
consistentes,
verosímiles, y
representativos del
problema
Se debe elaborar
una lista completa
de elementos o
factores que
contribuyen a dicho
efecto
La gobernabilidad en la universidad puede ser entendida como la percepción que tiene el colectivo
sobre la pertinencia y convergencia de las acciones y decisiones instrumentadas por los sectores de poder,
legítimamente constituidos, en dirección al logro de la misión institucional, de acuerdo con las expectativas de la
comunidad interna y de la sociedad en general. La gobernabilidad es una variable discreta que puede ser
expresada en tres niveles o categorías (bajo, moderado y alto).
Un nivel bajo de gobernabilidad se relaciona con una gran anarquía entre los actores institucionales
para la toma de decisiones, desobediencia a la normativa legal vigente, logro parcial de la misión y con bajo nivel
de calidad e insatisfacción de las expectativas por parte de la comunidad. Por el contrario, un alto nivel de
gobernabilidad implicaría consenso entre los actores para instrumentar las acciones y decisiones, respeto a la
normativa vigente, logro de la misión institucional con calidad y alta satisfacción de las expectativas de la
comunidad. Existen tres tipos de factores asociados con los conflictos de gobernabilidad en las universidades
nacionales, a saber: (a) factores intra-universitarios, representados por los grupos de poder, de presión o de
interés interno, redefinición del marco legal de la autonomía y adecuación de la normativa legal a los tiempos
actuales; (b) factores derivados de la relación interinstitucional, tales como los conflictos de carácter sindical de
alcance nacional; y (c) factores externos, como son: los conflictos con el gobierno central, en relación con los
ajustes salariales (Martínez Miguelez, M; 2000)
SITUACIÓN DE CONFLICTO EN LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO
La universidad venezolana, enfrenta dos tipos de situaciones que están íntimamente
relacionadas; en primer lugar, están los problemas internos tradicionales, asociados con
la gobernabilidad institucional, la democratización del acceso a la universidad, el
desempeño del profesorado, la calidad y pertinencia del egresado, el desarrollo de la
investigación, la pertinencia de la extensión y la eficiencia administrativa. En segundo
término, están un conjunto de factores externos que plantean nuevos retos a la
universidad; ellos son: la globalización económica, los factores políticos, la sociedad del
conocimiento y la revolución de la información y la comunicación.
A este respecto, en la Universidad de Carabobo, algunos
de los problemas que se observan en el desarrollo de la función
docente, en la mayoría de las universidades públicas, son:
(a) en el ingreso del personal
(b) la falta de programas de formación continua, especialmente en
campo pedagógico, lo que trae como consecuencia un exagerado
énfasis en la enseñanza tradicional, centrada en el profesor
como fuente del conocimiento; también ello se refleja en los
métodos de evaluación
(c) falta de transparencia en el proceso de ascenso del personal
docente
(d) falta de un programa de evaluación, que permita determinar la
calidad del desempeño del profesor, así como sus necesidades
de capacitación. (Esteban Soto, Y.; 2007).
Como se desprende de la evolución histórica de la universidad venezolana, el
énfasis fundamental de la acción universitaria ha estado primordialmente centrado
en la actividad docente orientada hacia la formación de recursos humanos
profesionales, cuyos niveles de calidad y pertinencia social son variables, de
acuerdo con el tipo de universidad y carrera.
Particularmente se considera que el resultado de la evaluación
docente podría servir como criterio para tomar decisiones sobre la
remuneración diferencial del profesorado, diseñar programas de
capacitación, para el mejoramiento continuo del personal docente o
para excluir de la universidad a aquellos docentes incompetentes.
SITUACIÓN DE CONFLICTO EN LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO
En el caso del personal docente de la Universidad de Carabobo, y de otras
Universidades Nacionales, su salario real se ha movido, durante los últimos años, en una
relación inversamente proporcional al PIB. Ningún docente, con una dedicación de
tiempo completo, gana lo suficiente como para cubrir la Canasta Básica de Alimentos,
Bienes y Servicios. Éste es el resultado del desconocimiento gubernamental desde 2004,
a las “Normas sobre Homologación de Sueldos y Beneficios Adicionales de los
Miembros del Personal Docente y de Investigación de las Universidades Nacionales”
(NH), las cuales constituyen, desde 1982, el instrumento legal, válido y vigente para el
ajuste salarial del profesorado de las universidades nacionales.
En este sentido, la Universidad de Carabobo, como
todas las instituciones del país, sufre desde hace ya varias
décadas una crisis severa, que tiende a agravarse cada vez más
en todos los órdenes de su actividad; vale decir, tanto en el
aspecto académico, como en el administrativo. Uno de los
ingredientes de más peso en esta situación lo constituyen los
aspectos económicos y financieros, no porque éstos sean la
panacea para la solución de los problemas de estas
organizaciones, sino porque una vez aprobados los recursos en el
presupuesto nacional de cada año, de forma a todas luces
insuficientes para mantener los niveles de funcionamiento, la
Tesorería Nacional no cumple con el cronograma de desembolso,
colocando a la Universidades en situaciones realmente difíciles
para cumplir con sus obligaciones de pago, lo cual desmotiva
cada vez mas a su capital docente y personal administrativo y
obrero.
PRIMERA FASE: FORMULACION DEL CONFLICTO
En la Universidad de Carabobo, en cada una de sus siete
Facultades, y en especial en la Facultad de Ciencias de la Salud, un 25%
de los docentes ordinarios a Tiempo Completo y Dedicación Exclusiva
están Renunciando a sus cargos, y un 35% de los profesores contratados a
Medio Tiempo y Tiempo Convencional 11 horas, anulan su contrato y
renuncian a la prestación de la actividad académica, lo cual ha generado a
corto plazo una Deficiencia de profesores en la Universidad. Sumado a
ello, los profesores que tienen su tiempo cumplido en la docencia, se
jubilan y se retiran de la institución de inmediato, y a cambio, no crean
concursos de oposición por deficiencia de presupuesto; se debe esperar
hasta cuatro años para la apertura de un cargo fijo, y en su lugar nos
contratan personal solo por 11 horas de servicio docente.
De esta manera, en los últimos cinco años, por un lado
aumenta la matrícula estudiantil en todas las Facultades, y por el otro han
disminuido las asignaciones presupuestarias de parte de los entes
gubernamentales, por lo tanto no se han tomado las medidas necesarias
con respecto a la contratación de Recursos humanos, ampliación de los
espacios físicos, Infraestructura, insumos y para la remuneración justa del
personal ordinario de la Institución en general.
En referencia a este conflicto, de Déficit de Profesores Universitarios Ordinarios en
la planta de la Facultad, y muy específicamente en el Departamento de Estudios Clínicos, el
presidente de la Asociación de Profesores de la Universidad Central de Venezuela, Víctor
Márquez, alertó que la carrera docente se erosiona porque "los sueldos no alcanzan ni para
comer". A eso se suma el desinterés de los egresados, concursos de oposición que se declarar
desiertos por falta de inscritos y la renuncia de 700 académicos entre 2009 y 2012. Esto afirma
que el salario es un problema académico, pues una institución que ofrece sueldos miserables
estará incapacitada para captar los mejores talentos, sin embrago la ética y los valores de cada
docente de nuestra Facultad, constituyen unas fuertes bases que impulsan el trabajo diario,
funciones que cada día desgastan mas a la salud física y emocional del docente universitario.
¿ De que se trata el
Conflicto generado en la
Facultad de Ciencias de la
Salud ?
Desmotivación, porque no se valoran positivamente los esfuerzos que el
docente hace y por el Deficiente salario y beneficios cancelados.
Ambigüedad de funciones, dado el bajo numero de docentes ordinarios y las
múltiples funciones gerenciales, administrativas e investigativas con las cuales
se debe cumplir anualmente.
Puestos de trabajo mal diseñados, incómodos o poco dotados de elementos
necesarios
Conflictos interindividuales e intragrupales por sobrecarga de trabajo y
delimitación deficiente de tareas
SEGUNDA FASE: SOLUCION DEL CONFLICTO
En las organizaciones educativas, se pueden aplicar los modelos
asociados a la teoría de la Gerencia de la Calidad Total o Total Quality Management
(TQM), cuya esencia consiste en el mejoramiento continuo de estrategias para
resolver las situaciones imprevistas en el desarrollo de los procesos sin que estos
lleguen a convertirse en conflictos. Esta teoría del TQM se asiste de herramientas
que han evolucionado para su perfeccionamiento entre ellas esta el Diagrama de
Pareto.
.
Construcción de Diagrama de Pareto
1. Proceso: Calidad del proceso enseñanza-aprendizaje en el contexto universitario.
2. Resultado indeseable que afecta la calidad del proceso: Déficit de docentes
universitarios ordinarios.
Asunto a analizar: Por qué se ha generado en los últimos años una situación de
deficiencia en la planta profesoral docente de la Facultad de Ciencias de la
Universidad de Carabobo ¿Cuáles son las causas?
3. Método para recoger datos: Instrumento en forma de tabla para registrar
frecuencia
Para la recolección de los datos se diseño un cuestionario breve, en el cual se señalan diez posibles
causas de generación del conflicto planteado (Ver Anexo 1) el cual fue aplicado en los 22 docentes
adscritos al Departamento de Estudios Clínicos de las Escuela de Bioanálisis, de los cuales 13 son
docentes ordinarios a Dedicación Exclusiva; 8 docentes están contratados a Tiempo Convencional 11
horas, y una docente tiene una contratación medio tiempo. Los resultados obtenidos se observan a
continuación:
.
ANEXO 1. CUESTIONARIO
CAUSAS Frecuencia Total
Acumulado
Deficiente Salario Integral del docente . Bono de alimentación en desacuerdo
con la inflación y Deuda de Prestaciones Sociales
Desmotivación e Insatisfacción Laboral
Perdida de Autonomía Universitaria
Sobrecarga de Trabajo
Otras ofertas de Trabajo con mejores condiciones económicas
Incremento de la Matricula Estudiantil. Falta de Interés y hábitos de estudio en
el alumnado
Trastornos de salud
Problemas de Comunicación intraorganizacionales
Participación en Programas de Formación Profesional
Falta de Sentido de pertenencia
TOTAL
Estimado docente, a continuación se mencionan 10 (diez) posibles causas de generación del
conflicto de Déficit del personal docente ordinario que presenta el Departamento de Estudios
Clínicos, a cada uno de los cuales Usted por favor debe asignarle una ponderación en la
Escala del 1 al 10 en orden de prioridad.
.
TABLA DE FRECUENCIA DE DATOS RECOGIDOS
CAUSAS CONTEO FRECUENCIA
Deficiente Salario Integral del docente . Bono de alimentación en
desacuerdo con la inflación y Deuda de Prestaciones Sociales
VI 6
Desmotivación e Insatisfacción Laboral
III 3
Perdida de Autonomía Universitaria
III 3
Sobrecarga de Trabajo III 3
Otras ofertas de Trabajo con mejores condiciones económicas II 2
Incremento de la Matricula Estudiantil. Falta de Interés y hábitos de
estudio en el alumnado
II 2
Trastornos de salud I 1
Problemas de Comunicación intraorganizacionales I 1
Participación en Programas de Formación Profesional I 1
Falta de Sentido de pertenencia 0 0
TOTAL 22 22
.
0
1
2
3
4
5
6
7
A B C D E F G H I J
DIAGRAMA DE PARETO
Frecuencia
CAUSAS
A: Deficiente Salario Integral
del docente.
F: Incremento de la Matricula
Estudiantil.
B: Desmotivación e
Insatisfacción Laboral
G: Trastornos de salud
C: Perdida de Autonomía
Universitaria
H: Problemas de
Comunicación
intraorganizacionales
D: Sobrecarga de Trabajo I: Participación en Programas
de Formación Profesional
E: Otras ofertas de Trabajo J: Falta de Sentido de
pertenencia
Personal del Departamento de
Estudios Clínicos de la Escuela
de Bioanálisis.
Elaborado por: Msc. Ana
Nuñez de García.
Tiempo de Observación: 6
horas
Periodo: 4 días
0
20
40
60
80
100
120
A B C D E F G H I J
Porcentaje Acumulado
Porcentaje Acumulado
DIAGRAMA DE PARETO PARA LA RESOLUCION DE CONFLICTOS
El presente Diagrama de Análisis de Pareto,
nos permite visualizar de manera comparativa los
principales factores o causas que generan el Déficit de
docentes universitarios ordinarios en el Departamento de
Estudios Clínicos de la Universidad de Carabobo. En este
sentido se puede visualizar que la categoría designada con
la letra A, referente al Salario y Remuneracion deficiente
constituye la causa principal con mayor puntaje obtenido
en la consulta. De igual manera, la categoría B y C,
referente a la Desmotivación laboral y perdida de la
autonomía universitaria, respectivamente, se ubican como
las causas “pocas vitales” (los elementos muy importantes
en su contribución) y los elementos poco importantes en la
generación del conflicto, son la Participación en Programas
de Formación Profesional y la falta de sentido de
pertenencia, visualizados en la grafica como la categoría J
e I. En base a la grafica de Pareto construida es posible
identificar los elementos o causas de mayor peso en el
conflicto universitaria planteado, lo cual permite orientar
la creación y diseño de estrategias o de un Plan de
Mejoramiento enfocado hacia un objetivo prioritario
común.
.
CONSTRUCCION DE LA ESPINA DE PESCADO
ANALISIS DE CAUSA-EFECTO
DEFICIT DE DOCENTES
UNIVERSITARIOS
Salario Integral del Docente Deficiente
Bono alimentario deficiente Deuda de
Prestaciones
Deficiente sistema de seguro de salud
Perdida de Autonomía Universitaria
Incumplimiento De leyes
Factores Políticos
Factores Sociales
Participación en Programas de
Formación Profesional
Ofertas de trabajo con mejores salarios
Desmotivación e Insatisfacción Laboral
Trastornos de Salud
Ambigüedad de funciones
Incremento de la Matricula Estudiantil
Creación irregular e inconstante de
concursos
Contratación deficiente de
docentes
Desinterés y falta de hábitos de estudio en el
alumnado
Sobrecarga de Trabajo
Ausencia de Becas otorgadas por la
Universidad
Deseos de superación
Migración a otros países
Problemas de comunicación
Mayor Remuneracion en
otros campos
.
PLAN DE MEJORA SEGÚN EL ANALISIS DE
CAUSA-EFECTO
En cualquier organización privada o pública quien o quienes deciden sobre: ¿qué se
va a producir?, ¿por qué?, ¿para qué?, ¿cómo se va a producir?, ¿con qué se va a
producir?, ¿cuándo se va a producir?, y además poseen los recursos y medios
necesarios para ejecutar lo planificado, son los que detentan el poder y en
consecuencia son los que tienen la posibilidad de tomar las decisiones. La decisión
entonces consiste en definir qué hacer, cómo, cuándo, etc., ante alternativas.
Implica disponer de información, evaluar las posibles acciones y escoger la que se
considere más conveniente (Ruiz Luquez, J ; 2013).
Para ello, en el presente ensayo, se selecciono una causa principal considerada relevante
para plantear la posible solución del conflicto, mediante el desarrollo de un plan de mejora
solucionaría otras causas, conocido como “regla 80/20”. Esta regla establece que la
mayoría de las causas de una mala calidad y sus costos (muchos triviales) 80%, se deben a
un número relativamente pequeño de causas (pocos vitales) 20%.
Renuncia del Personal Docente universitario
Ordinario por Deficiente Salario Integral,
Bono de alimentación en desacuerdo con la
inflación y Deuda de Prestaciones Sociales
¿ Cual es la
causa principal
seleccionada ?
.
PLAN DE MEJORA SEGÚN EL ANALISIS DE
CAUSA-EFECTO
¿Qué?
Evitar la Renuncia y por ende el déficit de nuestros
docentes universitarios
¿Quién?
Msc. Ana Nuñez
¿Cuándo?
Periodo de Abril-Junio 2013.
¿Cómo?
Aplicación de un Plan de mejora
¿Por qué?
Para mejorar la Remuneración y beneficios del docente
Las autoridades de cada Facultad de la
Universidad de Carabobo, deben proponer un
Plan de Mejora, diseñado por la facilitadora,
con el objetivo de analizar la idea de convocar
a los representante de todas las partes
involucradas, y negociar un programa de
transformación abierto a la participación de
toda la comunidad universitaria a fin de iniciar
un proceso de diagnóstico, recolección de
expectativas, ideas, proyectos y sobre todo,
lograr el compromiso de parte de los grupos y
redes de poder para formular, con las técnicas
de planificación participativa, un programa
general flexible , así como también diseñar
programas de motivación y entrenamiento al
personal que tendrá a su cargo la puesta en
marcha del proceso de transformación.
Por otra parte, las universidades deben flexibilizar la
producción de sus servicios de docencia, investigación y
extensión, ya que deben asimilar los cambios producidos
en el entorno para poder analizarlos, proponer los nuevos
ajustes de horario y delimitación de roles, para evitar una
sobrecarga laboral
.
PLAN DE MEJORA SEGÚN EL ANALISIS DE
CAUSA-EFECTO
Finalmente, se considera pertinente que nuestra Universidad de Carabobo, se someta a
un proceso de cambio planeado, con una visión de largo aliento, pero con objetivos y metas de corto
y mediano plazo. Esto supone poner en marcha un verdadero proceso de reingeniería, enfocado a:
(a) Transformar su cultura organizacional (valores, creencias, actitudes, comportamientos);
(b) Incorporar progresivamente el recurso de las NTIC a las diferentes actividades de la universidad
(docencia de pre y postgrado, investigación, extensión y educación continua, gestión
administrativa);
(c) Adoptar enfoques instruccionales novedosos, con énfasis en el desarrollo de competencias
profesionales, habilidades para la resolución de problemas y para el aprendizaje permanente;
(d) Utilizar el enfoque de programas y proyectos, como estrategia de desarrollo organizacional;
(e) Mantener un programa de mejoramiento permanente de la calidad del personal académico;
(f) Implantar un sistema de evaluación institucional que permita monitorear y controlar la calidad
de los procesos académico-administrativos a fin de tomar decisiones pertinentes y oportunas.
FACILITADOR: DR. MAURICIO VILLABONA
PARTICIPANTE:
MSC. ANA GABRIELA, NUÑEZ DE G.
VALENCIA; 17 DE MARZO DE 2013
INTRODUCCION
Los conflictos constituyen un elemento común y repetitivo en las organizaciones
complejas, y son parte del programa oculto en todas las instituciones educativas, ya que se observan en
las aulas, en las reuniones de profesores en las universidades, en los seminarios y laboratorios y en los
dormitorios de internados. Es un hecho básico de la vida y una oportunidad constante para aprender. De
esta manera, el conflicto puede surgir entre cualquiera de los miembros de las instituciones (entre
departamentos, entre trabajadores del mismo o distinto nivel, de trabajadores con la dirección de la
organizacion) o del entorno (con los alumnos, proveedores, con los clientes, con los bancos, con otras
instituciones, con la competencia, inspectores de Trabajo o supervisores).
Anteriormente, en las instituciones educativas, se planteaban dos vertientes a seguir: Uno
es el camino de la solución de problemas en colaboración, el cual fortalece las conexiones de unos con
otros a medida que se revelan los intereses comunes y la interdependencia social y económica de
nuestras vidas. Y el otro camino ante nosotros, es el de la confrontación agresiva y antagónica, que
apunta a producir ganadores y perdedores. En este camino emerge una visión estrecha y aislada de lo
que es el interés propio. A este respecto, se considera que aceptar las diferencias e incrementar las
capacidades de resolución de conflictos de todos los miembros de la comunidad académica, son parte
del esfuerzo para mejorar el clima laboral en las instituciones de cualquier nivel del país. Tal cambio es
amplio y exige que los programas de estudios formales e informales incluyan la enseñanza, el
entrenamiento, la experiencia y la práctica de la solución de problemas para resolver diferencias y
disputas. El objetivo mayor de los programas de resolución de conflictos en las organizaciones
educativas, ha sido enseñar mejores estrategias de solución de problemas y técnicas de toma de
decisiones.
En el presente ensayo, se realiza un análisis critico reflexivo sobre una de las principales
técnicas utilizada en la praxis gerencial para lograr la solución de conflictos organizacionales,
denominada PDCA o Círculo de Deming; a través de la cual es posible descubrir el funcionamiento, la
esencia y con ello, los posibles conflictos generados, donde se reconoce por medio de cuatro fases
primarias, la necesidad de cambiar y transformar las acciones cotidianas, por un plan de mejora
continua.
El ciclo PDCA también se le conoce como
Ciclo Shewhart o Ciclo Deming, ya que fue
el Dr. Williams Edwards Deming, uno de los
primeros que utilizó este esquema lógico en
la mejora de la calidad de los procesos
creando una estrategia de mejora continua
de la calidad, estandarizada en cuatro pasos:
Planificar (Plan), Hacer (Do), Verificar
(Check), Actuar (Act).
A este respecto, Walter A. Shewhart fue el
primero que se refirió al concepto de
PDCA en su libro Statistical Method From
the Viewpoint of Quality Control, donde
Shewhart señalo que el ciclo atrae su
estructura de la noción y que una
evaluación constante de prácticas
empresariales, así como la disponibilidad
de los empresarios, gerentes y
facilitadores de adoptar e ignorar ideas sin
apoyo, constituyen un elemento clave para
la evolución de un proyecto
organizacional con éxito. El Mejoramiento Continuo es una decisión de la
dirección de la organización, que implica una
necesidad de un cambio o transformación,
cuestionándose la forma de hacer las cosas, sus
procesos, sus productos, su forma de gestionar, las
competencias de su personal, la forma de evaluar y
premiar el desempeño.
Esta herramienta gerencial, es
denominada como espiral de mejora
continua y es muy utilizado por los
diversos sistemas utilizados en las
organizaciones para gestionar
aspectos tales como calidad (ISO
9000), medio ambiente (ISO 14000),
salud y seguridad ocupacional
(OHSAS 18000), o inocuidad
alimentaria (ISO 22000).
La aplicación e interpretación del ciclo de
Deming consiste en un proceso sencillo,
donde en primera instancia se busca
obtener algo en función a unos objetivos
planteados, para lo cual es necesario
planificar cómo conseguirlo; después se
procede a realizar las acciones
planificadas (hacer), a continuación se
comprueba qué tal se ha hecho (verificar)
y finalmente se implementan los cambios
pertinentes para no volver a incurrir en los
mismos errores (actuar). Nuevamente se
empieza el ciclo planificando su ejecución
pero introduciendo las mejoras
provenientes de la experiencia anterior.
A través de la secuencia
Plan-Do-Check-Act la
organización se descubre a
sí misma, reconoce qué debe
cambiar y lleva adelante el
cambio que anda buscando.
1) PLAN (Planificar):
Establecer los objetivos y
procesos necesarios para obtener
los resultados de acuerdo con el
resultado esperado.
2) DO (Hacer): Implementar los
nuevos procesos. Si es posible,
en una pequeña escala.
3) CHECK (Verificar): Luego
de un período previsto con
anterioridad, se recopilan
nuevamente los datos de control
y analizarlos, y se comparan con
los objetivos y especificaciones
iniciales, para evaluar si se ha
producido la mejora esperada.
4) ACT (Actuar): Modificar los
procesos según las conclusiones
del paso anterior para alcanzar
los objetivos con las
especificaciones iniciales.
PLANIFICAR
• Se identifica el proceso que se desea solucionar o mejorar. Recopilación de datos para profundizar en el conocimiento del proceso
• Análisis e interpretación de los datos, para establecer objetivos y planes de mejora, y se definen los procesos necesarios para conseguir estos objetivos
HACER
• Ejecutar cada uno de los procesos definidos y planificados en la primera etapa
• Documentar cada una de las acciones realizadas
ACTUAR
• Modificar los procesos en función a las conclusiones obtenidas.
• Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores y siempre documentar el proceso.
VERIFICAR
• Recopilar nuevamente los resultados y analizarlos, y luego compáralos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada. Documentar las conclusiones.
FORMULACION DEL CONFLICTO
En la Universidad de Carabobo, en cada una de sus siete Facultades, y en especial en
la Facultad de Ciencias de la Salud, un 25% de los docentes ordinarios a Tiempo Completo y
Dedicación Exclusiva están Renunciando a sus cargos, y un 35% de los profesores contratados a
Medio Tiempo y Tiempo Convencional 11 horas, anulan su contrato y renuncian a la prestación de
la actividad académica, lo cual ha generado a corto plazo una Deficiencia de profesores en la
Universidad. Sumado a ello, los profesores que tienen su tiempo cumplido en la docencia, se
jubilan y se retiran de la institución de inmediato, y a cambio, no crean concursos de oposición por
deficiencia de presupuesto; se debe esperar hasta cuatro años para la apertura de un cargo fijo, y
en su lugar nos contratan personal solo por 11 horas de servicio docente.
De esta manera, en los últimos cinco años, por un lado aumenta la matrícula
estudiantil en todas las Facultades, y por el otro han disminuido las asignaciones presupuestarias
de parte de los entes gubernamentales, por lo tanto no se han tomado las medidas necesarias con
respecto a la contratación de Recursos humanos, ampliación de los espacios físicos,
Infraestructura, insumos y para la remuneración justa del personal ordinario de la Institución en
general.
En referencia a este conflicto, el presidente de la Asociación de Profesores de la
Universidad Central de Venezuela, Víctor Márquez, alertó que la carrera docente se erosiona
porque "los sueldos no alcanzan ni para comer". A eso se suma el desinterés de los egresados,
concursos de oposición que se declarar desiertos por falta de inscritos y la renuncia de 700
académicos entre 2009 y 2012. Esto afirma que el salario es un problema académico, pues una
institución que ofrece sueldos miserables estará incapacitada para captar los mejores talentos, sin
embrago la ética y los valores de cada docente de nuestra Facultad, constituyen unas fuertes bases
que impulsan el trabajo diario, funciones que cada día desgastan mas a la salud física y emocional
del docente universitario.
ANALISIS DE CAUSAS PRINCIPALES
En las organizaciones educativas, se pueden aplicar los modelos asociados a la
teoría de la Gerencia de la Calidad Total o Total Quality Management (TQM), cuya esencia
consiste en el mejoramiento continuo de estrategias para resolver las situaciones imprevistas
en el desarrollo de los procesos sin que estos lleguen a convertirse en conflictos. Esta teoría
del TQM se asiste de herramientas que han evolucionado para su perfeccionamiento entre
ellas esta el Diagrama de Pareto.
Construcción de Diagrama de Pareto
1. Proceso: Calidad del proceso enseñanza-aprendizaje en el contexto universitario.
2. Resultado indeseable que afecta la calidad del proceso: Déficit de docentes
universitarios ordinarios.
Asunto a analizar: Por qué se ha generado en los últimos años una situación de deficiencia
en la planta profesoral docente de la Facultad de Ciencias de la Universidad de Carabobo
¿Cuáles son las causas?
3. Método para recoger datos: Instrumento en forma de tabla para registrar frecuencia
Para la recolección de los datos se diseño un cuestionario breve, en el cual se
señalan diez posibles causas de generación del conflicto planteado, aplicado en
los 22 docentes adscritos al Departamento de Estudios Clínicos de las Escuela
de Bioanálisis. Los resultados obtenidos se graficaron en un diagrama de
Pareto y posteriormente se procedió a construir un Diagrama de causa y efecto
(Espina de Pescado):
0
1
2
3
4
5
6
7
A B C D E F G H I J
DIAGRAMA DE PARETO
FrecuenciaPersonal del Departamento de
Estudios Clínicos de la Escuela
de Bioanálisis.
Elaborado por: Msc. Ana Nuñez
de García.
Tiempo de Observación: 6 horas
Periodo: 4 días
El presente Diagrama de Análisis de Pareto, nos permite visualizar de manera comparativa los
principales factores o causas que generan el Déficit de docentes universitarios ordinarios en el Departamento
de Estudios Clínicos de la Universidad de Carabobo. En este sentido se puede visualizar que la categoría
designada con la letra A, referente al Salario y Remuneracion deficiente constituye la causa principal con
mayor puntaje obtenido en la consulta. De igual manera, la categoría B y C, referente a la Desmotivación
laboral y perdida de la autonomía universitaria, respectivamente, se ubican como las causas “pocas vitales” (los
elementos muy importantes en su contribución) y los elementos poco importantes en la generación del
conflicto, son la Participación en Programas de Formación Profesional y la falta de sentido de pertenencia,
visualizados en la grafica como la categoría J e I. En base a la grafica de Pareto construida es posible
identificar los elementos o causas de mayor peso en el conflicto universitaria planteado, lo cual permite
orientar la creación y diseño de estrategias o de un Plan de Mejoramiento enfocado hacia un objetivo prioritario
común.
.
ESPINA DE PESCADO
ANALISIS DE CAUSA-EFECTO
DEFICIT DE DOCENTES
UNIVERSITARIOS
Salario Integral del Docente Deficiente
Bono alimentario deficiente Deuda de
Prestaciones
Deficiente sistema de seguro de salud
Perdida de Autonomía Universitaria
Incumplimiento De leyes
Factores Políticos
Factores Sociales
Participación en Programas de
Formación Profesional
Ofertas de trabajo con mejores salarios
Desmotivación e Insatisfacción Laboral
Trastornos de Salud
Ambigüedad de funciones
Incremento de la Matricula Estudiantil
Creación irregular e inconstante de
concursos
Contratación deficiente de
docentes
Desinterés y falta de hábitos de estudio en el
alumnado
Sobrecarga de Trabajo
Ausencia de Becas otorgadas por la
Universidad
Deseos de superación
Migración a otros países
Problemas de comunicación
Mayor Remuneracion en
otros campos
.
ESPINA DE PESCADO
ANALISIS DE CAUSA-EFECTO
Una vez identificadas las causas principales que pueden generar el Déficit de profesores
universitarios ordinarios, en el presente ensayo, se selecciono una causa principal
considerada relevante para plantear la posible solución del conflicto, mediante el
desarrollo de un plan de mejora continua. Para ello, la causa principal seleccionada fue la
Desmotivación e Insatisfacción laboral. Entre las causas secundarias asociadas, se
encuentran la ambigüedad de funciones, sobrecarga de trabajo, problemas de
comunicación, trastornos de salud
¿Qué?
Aumentar el nivel de motivación y satisfacción laboral en docentes
universitarios
¿Quién?
Msc. Ana Nuñez
¿Cuándo?
Periodo de Abril-Junio 2013.
¿Cómo?
Aplicación de un Plan de mejora
¿Por qué?
Para evitar la renuncia y déficit de los profesores universitarios
Las Instituciones Públicas de Educación Superior cumplen un papel transcendental en los
cambios manifestados en el país. Ante las nuevas tendencias, el sector educativo universitario debe dar
adecuadas respuestas a las exigencias del entorno y en esa tarea el recurso humano es un pilar
fundamental de soporte para el cumplimiento de estas exigencias, mediante sus funciones principales:
Docencia, Investigación y Extensión. En las universidades se desarrollan relaciones diversas entre los
diferentes actores, donde los docentes universitarios cumplen con la misión de crear y transmitir el
conocimiento, siendo un motor impulsador y ejecutor y soporte fundamental en el cumplimiento de la
misión de dichas instituciones.
Los factores de la Motivación Laboral y los elementos y características de la Cultura
Organizacional constituyen materia prima para el desarrollo de las relaciones laborales llevadas a cabo
en el cumplimiento de las funciones universitarias; por lo cual, estas instituciones deben crear
mecanismos que desarrollen factores motivadores para intentar resolver los malestares percibidos en
los docentes universitarios. En este orden de ideas surgen algunas preguntas interesantes ¿Qué quieren
los docentes de su trabajo? ¿Están los docentes motivados a cumplir cabalmente con las funciones que
les han sido asignadas? o tal vez ¿Qué motiva a los docentes?
Al tratar de responder esas preguntas se debe responder en cuanto al comportamiento de
los docentes, se ve afectado por factores internos o propios de la dinámica organizacional, entre los
cuales se encuentran: (la restricción por estructuras rígidas, enfoques gerenciales tradicionales,
tendencias convencionales de direcciones no dinamizantes de los procesos, dependencia de decisiones,
obsolescencia de procedimientos y equipos, falta de apoyo, cambios organizacionales no planificados,
conflictos internos, normas inflexibles, valores y actitudes no compartidos, la falta de una identidad
organizacional, de un sentido de pertenencia, así como estructuras y edificaciones no acordes para
estimular el buen desarrollo de la actividad docente y estudiantil) . Del mismo modo, también influye
en el comportamiento de los docentes, los factores externos (crisis general a todos sus niveles afrontada
por el país, las políticas presupuestarias gubernamentales, aspectos económicos y sociales, influencias
políticas, presupuestos no acordes con la realidad), entre muchos otros.
PLAN DE MEJORA (PLANIFICACION)
¿Que? ¿Quién? ¿Cuando? ¿Como?
¿Por qué?
Analizar los
factores que
motivan
laboralmente a los
docentes del
Departamento de
Estudios Clínicos
de la escuela de
Bioanálisis de la
Universidad de
Carabobo, lo cual
disminuye el déficit
de profesores
ordinarios
Msc. Ana Nuñez
Periodo de Abril-
Julio 2013.
Aplicación de un Plan de
mejora, el cual contiene un
primer ciclo de Entrevistas
y Observación con la
facilitadora del proceso;
luego en una segunda fase
cada docente debe responder
de forma confidencial un
Cuestionario o Encuesta de
interrogantes que evalúa los
principales factores que
inciden en la Motivacion y
Satisfacción Laboral, y en
función a este diagnostico,
se creara un Taller Grupal
dirigido a las necesidades
primarias de los docentes.
Es pertinente planificar
encuentros para compartir
técnicas y métodos en el
equipo. (Ver plan por
causas secundarias)
Para contribuir con la
institución al
diagnostico de las
principales causas y
guiar la solución y
corrección del
conflicto, evitando que
ascienda la tasa de
renuncias y déficit de
los profesores
universitarios
ordinarios. A través de
la aplicación de un
Plan de mejora, se
garantiza la evaluación
continua del proceso y
se garantiza la calidad
de proceso de
aprendizaje en el
ámbito universitario.
ANALISIS DE CAUSAS SECUNDARIAS
¿Que? ¿Quién? ¿Cuando? ¿Como?
¿Por qué?
-Ambigüedad de
funciones, y
sobrecarga de
trabajo
Msc. Ana Nuñez
Periodo de
Abril-Mayo
2013.
Evaluar a través de un instrumento si
existe en la institución un manual de
actividades que delimite funciones y
supervise el cumplimiento de las
mismas
Para evitar la sobrecarga
de trabajo, conflictos
externos y por ende
desgaste laboral
-Problemas de
comunicación
Determinar los canales y tipo de
comunicación existente, para diseñar
talleres, charlas guidaos a la buena
conducción de la misma.
Diseñar un curso donde se traten
aspectos a nivel humano y estructural.
Para evitar los conflictos
que afectan a las
organizaciones,
restándoles fuerza y
eficacia
-Trastornos de
salud
Periodo de
Junio-Julio
2013.
-Aplicación del Test Maslach Burnout
Inventory.
-Monitorio de parámetros fisiológicos
de Laboratorio Clínico
-Prevención del estrés o
Sindrome de Burnout.
-Prevención de crisis
Hipertensivas o
Hiperglicemia
-Salario Integral Promover el dialogo con los lideres
nacionales encargados de asignar los
recursos financieros a las casa de
estudio.
Elaborar en equipo, con la integración
de todas las universidades nacionales,
un cronograma de actividades
referentes a la lucha gremial
Para alcanzar una mayor
remuneración y beneficio,
lo cual garantiza la
motivación elevada del
docente
Entrevista para evaluar las expectativas de
Nivel de Vida; Naturaleza de la Labor;
Estatus; Responsabilidad;
Remuneraciones Laborales
Cuestionario para evaluar los niveles de
Motivacion y Satisfacción Laboral, y
conocer las Relaciones Interpersonales;
Relaciones Personales; Relaciones
Grupales y canales de Comunicación.
ESPINA DE PESCADO
ANALISIS DE CAUSA-EFECTO
Entrevista para evaluar el modelo
empleado en la Toma de Decisiones
Laborales; Administración y Políticas de
la Institución; Crecimiento; Progreso
Laboral
De igual manera, en este cuestionario es
pertinente investigar las condiciones de
trabajo del docente en cuanto a factores
físicos, equipamiento, condiciones
ambientales, y seguridad laboral.
COMPROBANTES DE PARTICIPACIÓN COMO
CONFERENCISTA, PONENTE U OTRA ACTIVIDAD
RELACIONADA
CONSTANCIA COMO TUTOR, ASESOR Y/O
JURADO A NIVEL DE POSTGRADO O MIEMBRO
DE COMISIÓN EVALUADORA DE TRABAJO DE
ASCENSO
CONSTANCIA COMO INTEGRANTE DE COMITÉ
ORGANIZADOR DE EVENTOS CIENTIFICOS
GLOSARIO
-Aclarar: hacer más claro o enriquecer la comprensión. En un procedimiento de resolución de
conflictos, a menudo se usan preguntas abiertas para aclarar significados.
-Arbitraje: intervención en una disputa de un tercero independiente al que se le da autoridad para
recoger información, escuchar a ambas partes y tomar una decisión acerca de cómo resolver el
conflicto. El arbitra e puede ser obligatorio o consultivo.
-Brainstorming: literalmente, en inglés, tormenta de ideas. Técnica de pensamiento grupal para
ayudar a las partes a crear múltiples opciones a ser analizadas en la resolución de un problema. El
brainstorming separa el acto de creación del de crítica. Se pospone para más tarde toda crítica o
evaluación de las ideas generadas.
-Colaboración: trabajo con la parte adversaria para buscar soluciones que satisfagan por completo a
las dos. Esto requiere dar por válidas las preocupaciones de ambas, e investigar en una cuestión
intentando encontrar posibilidades innovadoras. También significa ser abierto y exploratorio.
-Conflicto: lucha abierta entre al menos dos partes interdependientes que perciben objetivos
incompatibles, recursos limitados e interferencia de la otra parte para la obtención de los objetivos;
controversia o desacuerdo; oposición.
-Conflicto intraindividual: El conflicto dentro del individuo ocurre cuando una persona persigue
objetivos divergentes con los de la organización, o no sabe qué trabajo debe realizar, o cuando la
persona debe hacer más de lo que es capaz de realizar. Con frecuencia, este tipo de conflicto influye
en la manera en que el individuo responde a otros tipos de conflicto organizativo.
-Conflicto interindividual: El conflicto entre individuos de la misma organización se debe a
diferencias de personalidad o provienen de las presiones referentes a los roles.
-Conflicto intragrupal: El conflicto entre individuos y grupos frecuentemente se relaciona con la
manera en que las personas afrontan las presiones de conformidad que les impone su grupo de
trabajo.
-Conflicto intergrupal: El conflicto entre grupos dentro de la misma organización proviene de
diferencias de perspectivas temporales o de colisión en los subobjetivos que persiguen los
departamentos.
-Conflicto intraorganizativo: Todos los conflictos anteriores tienen, en un sentido amplio, esta
naturaleza. En un sentido estricto, nos referimos a los ocasionados cuando su configuración
organizativa provoca una serie de debilidades.
-Consenso: acuerdo alcanzado al identificar los intereses de todas las partes afectadas y
construyendo luego una solución integradora que maximiza la satisfacción del mayor número de
intereses que sea posible: síntesis y fusión de soluciones.
-Diversidad: término utilizado para referirse a diferencias individuales y diferencias raciales,
étnicas o culturales.
-Evaluación: incluye la investigación de las partes, sus intereses, sus posiciones y necesidades,
opciones de arreglo y otros factores que influyen en la situación.
-Interés: necesidad de procedimiento o psicológica importante de una de las partes de un
conflicto; el aspecto de algo que hace que le importe a alguien.
-Mediación: intervención en una disputa de un tercero imparcial que puede ayudar a las partes a
negociar un acuerdo aceptable.
-Negociación: relación entre dos o más partes que tienen un conflicto de intereses real o
percibido. En una negociación, los participantes se unen voluntariamente en un diálogo para
educarse mutuamente acerca de sus respectivas necesidades e intereses, intercambian
información y crean soluciones que responden a las necesidades de todos.
-Resolución de conflictos: espectro de procedimientos que usan técnicas de comunicación y de
pensamiento creativo para crear soluciones voluntarias, aceptables para los involucrados en una
disputa. Los procesos de resolución de conflictos incluyen la negociación (entre dos partes), la
mediación (en la que interviene un tercero como guía) y creación de consenso (toma de
decisiones grupales facilitada).
CONCLUSIONES
El Portafolios Virtual es una herramienta para evaluar los conocimientos adquiridos a través de la
generación de espacios de reflexión y de diálogo sobre la práctica gerencial, en los que se cuenta con información pertinente, y con
modelos de interpretación adecuados y acordes a los ideales institucionales, será posible detectar las fortalezas y debilidades que
sustenten la toma de decisiones en la línea del logro de los objetivos educativos que deseamos lograr. A este respecto, a través del
mismo se plantea describir las herramientas metodológicas y practicas mas adecuadas a nivel organizacional para lograr la
resolución de conflictos. Como punto inicial de encuentro, se puede señalar que todas organizaciones tiene su propia cultura que
las identifican, las caracterizan, y las diferencian, dándole una imagen particular, por esto, es importante conocer, expandir y
consolidar la cultura de una organización, ya que ésta integra los comportamientos hacia metas comunes, constituye una guía en la
realización de actividades, elaboración de normas y políticas para establecer directrices, en fin, la cultura encauza el
funcionamiento global de la estructura señalando las prioridades y preferencias globales que orientan los actos de la organización.
El reto para el gerente venezolano en la actualidad, consiste en liderar la organización basada en el conocimiento y capital
intelectual, lo cual exige, entre otros aspectos: penetrar el conocimiento por toda la organización, cambiar la forma como los
individuos asumen el trabajo y modificar la cultura tradicional que podamos tener los venezolanos hacia una cultura de
conocimiento. En consecuencia, el desarrollo y formación gerencial debe ser un proceso planificado que involucre la identificación
y el crecimiento de las expectativas del gerente y de la organización. Es decir, que la formación del conocimiento debe convertirse
en la inversión más grande de la empresa ya que se traduzca en éxito empresarial. La gerencia venezolana, como dice el Dr. Carlos
Mora Venegas, debe adentrarse más en el alcance de su rol ante la realidad de los escenarios y activar el que su gestión permita
dar paso a una nueva cultura de acuerdo a las características del presente, no descuidando jamás a su capital humano.
Por otra parte, se puede resaltar que el objetivo del gerente venezolano es lograr que asuma la parte humana, lograr
que busque construir un liderazgo ó gerencia, basado tanto en el conocimiento como en el humanismo así como valores
centrados en el hombre, donde participen tanto gerentes como gerenciados, porque será lo que permitirá construir la gerencia
necesaria que tendrá como resultado el éxito total de todos los que integran la empresa así como satisfacer plenamente a los
clientes, proveedores, accionistas y todos aquellos relacionados, directa ó indirectamente con la organización. Uno de los
aspectos a resaltar después de la interpretación de cada una de las unidades del seminario, es la idea de que en una
negociación o en la resolución de un conflicto, pueden intervenir varias personas que defienden en principio unos objetivos
comunes. Me refiero a la negociación que se lleva a cabo en equipo, sobre todo en un ámbito empresarial, en la que un grupo
de personas ha sido designado para llevar a cabo la negociación con un nuevo agente económico que quiere entrar en el
sector. Se trata de asuntos muy importantes, cuyos beneficios pueden ser sustanciales si se llega a un acuerdo satisfactorio,
eficaz y duradero. Por lo que es importante que en esa negociación, se cree un clima de confianza y de trabajo, de modo que
el equipo reme en una sola dirección.
Cualquier sistema de gestión exitoso, ya sea de calidad organizacional, educativa, de medio
ambiente, de salud y seguridad ocupacional, depende del compromiso de todos los niveles y funciones de la
organización y especialmente de la alta dirección. Un sistema de gestión permite a una organización desarrollar
políticas, establecer objetivos y procesos, y tomar las acciones necesarias para mejorar su rendimiento. En este
contexto resulta ineludible utilizar la metodología PDCA impulsada por Deming, como una forma de ver las cosas
que puede ayudar a las organizaciones a descubrirse a sí misma y orientar cambios que la vuelvan más eficiente
y competitiva.
De esta manera, a través del análisis de causa y efecto realizado haciendo uso del modelo de Espina
de Pescado, fue posible hacer un bosquejo inicial y luego una evaluación de causas secundarias sobre la
problemática planteada, creando un plan de mejora continua, el cual puede plantearse a las autoridades
universitarias con la finalidad de solventar el mismo, en pro de la calidad del proceso académico. Se trata de
aplicar herramientas gerenciales en nuestro contexto laboral con la finalidad de resolver situaciones
potencialmente conflictivas e incluso adelantarnos a ellas, ya que son una parte importante de nuestra actividad
diaria. Tal es así que en el trato y relación entre personas se considera un valor esencial, no el evitar el conflicto,
sino saberlo llevar y solucionar adecuadamente.
Estas técnicas contribuyen a desarrollar y perfeccionar la organizacion. Desde una visión
empresarial, la aplicación de un plan de mejora continua, no se trata únicamente de aumentar la cifra de ventas
sino de crecer en calidad, innovación, productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es
la única forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases sólidas. Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y
rico en contenido, que sea más apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador. En este
orden ideas, para finalizar la actividad, considero que la implementación del un plan de mejora en nuestra
organización, nos permite aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades de los docentes, dado que el
factor humano es el activo más importante y decisivo con que cuenta la institución.
CONCLUSIONES
En la vida organizacional, existen cuatro cosas
que no se pueden recuperar:
Una piedra, después de haberla lanzado
Una palabra, después de haberla dicho.
Una oportunidad, después de haberla perdido.
El tiempo, después que ha pasado.
Esto indica, que debemos accionar en
comprender la esencia de los conflictos,
porque siempre estarán presentes en una
organización compleja. Los líderes deben
poder aceptar el conflicto como una parte
inevitable de la vida empresaria. Pues así como
el proceso de cambio se convierte en algo dado
en toda organización, los conflictos que
aparecen de manera inevitable también se
convierten en una forma de vida en la mayoría
de las compañías
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