¿POR QUE FRACASAN LAS EMPRESAS? …

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

¿POR QUE FRACASAN LAS EMPRESAS? REATRINCHERAMIENTO, REFLOTAMIENTO Y

RECUPERACIÓN EN ENTORNOS DEPRESIVOS

Pinkas Flint*

RESUMEN

El propósito de esta investigación ha sido explorar las diversas corrientes de pensamiento, perspec-tivas legales y financieras, con la finalidad de proponer un modelo integrador sobre la insolvencia financiera y económica y el tratamiento de la misma por los sistemas concursales. Estadísticas de países emergentes y del primer mundo ilustran la importancia del tema pues empresas grandes, medianas y pequeñas abandonan el mercado afectando a cientos de miles de personas, tanto em-pleados como inversionistas, acreedores y gobiernos. Comprender el fenómeno es no solo relevante sino esencial si se quiere regular una salida ordenada del mercado. Más aun, si se es consciente de la importancia de la normatividad tributaria, bancaria y concursal en la posibilidad de reorganización y reflotamiento de la empresa. ¿Cuál es el impacto de factores externos como la alta volatilidad, políticas inestables, cambio de reglas? ¿Cuál es el rol de una mala gerencia? ¿Es este fenómeno inevitable o producto de la mala suerte? ¿Es resultado de una buena o mala gerencia?

La crisis es un tema central pero como la muerte empresarial se prefiere ignorarlo. De allí su ausencia en currícula en la mayoría de las escuelas de administración. No por ello desaparecerá. Se plantea frecuentemente que la crisis y salida del mercado surge como resultado de errores gerencia-les. Frecuentemente es así, pero es la misma crisis la que permite a otras firmas prosperar y hacerse del mercado. De allí que lo que es malo para unas empresas resulta bueno para otras. Las crisis económicas dan lugar a la regeneración empresarial, a una supervivencia del más apto similar al ciclo de la evolución propuesto por Darwin. Este trabajo tiene como objetivo central estudiar el efecto de la normatividad concursal y las políticas gubernamentales en la posibilidad de reorganización y reflotamiento.

ABSTRACT

The intention is to explore the diverse currents of thought, legal and financial perspective, with the purpose of proposing an integrating model on the financial and economic insolvency and the treat-ment of the same one by the concurrent systems. Statistics of emergent countries and the first world illustrate the importance of the subject then great, medium companies and small they leave the market affecting to hundreds of thousands of people, as much employees as investors, creditors and governments. To understand the phenomenon is not only excellent but essential if it is wanted to regulate an ordered exit of the market. To understand the phenomenon is not only excellent but essential if it is wanted to regulate an ordered exit of the market. Still more, if one is conscious of the importance of the tributary, banking and concurrent normatively in the possibility of reorganization and reflating of the company.

* Doctor en Derecho, Pontificia Universidad Católica del Perú; Master in Law, Harvard Law School; Profesor de Escuela de Administración de Negocios ESAN, área de Administración, Lima, Perú; Magíster en Administración, ESAN. Master in Business Administration, Université dú Québec á Montreal; Doctor en Administración y Dirección de Empresas ESADE-ESAN. Profesor del programa Magister de la Escuela de Administración de Negocios ESAN; Conferencista y Profesor visitante de diversas universidades; autor de libros y textos de Derecho y Administración.

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Cuadernos Latinoamericanos de Administración

Which is the impact of external factors like the high volatileness, unstable policies, and change of rules? Which is the roll of a bad management? Is east inevitable phenomenon or product of the bad luck? Is been from a good or bad management? The crisis is a central subject but as the enterprise death is preferred to ignore it. There its absence in curricula in most of the administration schools. For that reason it will not disappear. One considers frequently that the crisis and exit of the market it is the result of managerial errors. Frequently it is thus, but it is the same crisis the one that allows other companies to prosper and to become of the market. From which what is bad for companies it is good for others. The economic crises give rise to enterprise regeneration, to a survival of the most apt similar to the cycle of the evolution proposed by Darwin. This work must like central objective study the governmental effect of the concursal normatively and policies in the reorganization possi-bility and reflating. As it is well-known, the concursales systems follow two possible perspectives.

INTRODUCCIÓN

Las empresas atraviesan distintas etapas de de-sarrollo enfrentando en cada una constantes cri-sis. Estas crisis tienen su raíz en desajustes entre la empresa y su entorno. Si bien los cam-bios empresariales pueden explicarse como de-cisiones frente a nuevas situaciones creadas por la evolución de factores económicos, sociales, políticos, tecnológicos o jurídicos, cada uno de estos desafíos obliga a un tipo distinto de adap-tación. Las crisis empresariales son así una cons-tante que no puede ser explicada exclusivamente por factores gerenciales como señala la litera-tura académica. En entornos turbulentos, esto es, de alta inestabilidad social y política el com-portamiento de crisis y declive no se explica ex-clusivamente a través del análisis de disfuncio-nes gerenciales (Cameron, Kim y Whetten, 1987). Se requiere una mejor comprensión so-bre la interacción del rol del Estado sobre los interesados (stakeholders internos y externos). De allí la importancia de diseñar una estructura organizacional con la flexibilidad necesaria para absorber la turbulencia. Debemos considerar que el mercado de industrias en declive es distinto, en su estructura, al mercado en expansión (Ha-rrigan 1981).

La literatura académica no ha estudiado debi-damente la interrelación entre la normativa concursal y supervivencia empresarial en eco-nomías emergentes afectadas por alta turbu-lencia social y política y que sufren, además, de mercados financieros poco profundos y asi-métricos con creciente concentración e infor-malidad pues estas características son dife-rentes a la de los países de mayor productivi-dad y estabilidad. La literatura tampoco ha pri-vilegiado el estudio de las relaciones de poder y costos de transacción en empresas en crisis. Si bien se han abordado los efectos de atrasos

tecnológicos (Anderson 2002) y de crisis estruc-turales (Harrigan 1981) el impacto de las nor-mas jurídicas no ha sido debidamente estudia-do en el Perú pese a la enorme relevancia del problema como se explicará a continuación.

Hablar de reflotamiento implica tomar medi-das estratégicas u operativas (Platt 1998) y ello en función al deterioro empresarial. Si este deterioro es acentuado la reorganización de-manda el amparo de normas concursales pues de otro modo las acciones de los acreedores actuando independientemente imposibilitan el reflotamiento. El incentivo, en ausencia de la protección concursal, es cobrar primero.

Para empresas con dificultades financieras que entren en procesos de cesación de pago, con-cursos preventivos o insolvencia el problema es aún más complejo, pues los sistemas concursa-les requieren, bajo sanción civil y penal, el sin-ceramiento inmediato de toda la contabilidad para la formulación de los planes de reorgani-zación (Ley No. 27809). Esto plantea el dilema siguiente: El ingreso temprano a un régimen concursal provoca el cierre del acceso al crédito contradiciendo la línea doctrinal que afirma que las empresas que ingresan con antelación al sis-tema concursal tienen más posibilidades de re-cuperación. El falsear información posibilita sub-sistir con la complicidad o complacencia de la banca pero el ingreso a un sistema concursal genera responsabilidad a la plana ejecutiva fren-te a los acreedores por falsear la información.

Una revisión crítica de la literatura nos permite relacionar una visión estructural de mercados depresivos (Harrigan, 1983) con patrones dis-funcionales (Cameron, Kim y Whetten, 1987) y verificar si el modelo de reflotamiento de dos etapas propuesto por Arogyanswamy, Barker y Ardekani (1995) es aplicable en economías emergentes.

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Abarcar este tema obliga a tratar diversas áreas con lo cual podemos tener una clara idea de la que cubren aspectos económicos, financieros, vigencia e importancia de este tema. culturales y educativos. Este artículo las organi-zará en torno a líneas de investigación actuales Cuadro 1 y desafíos pendientes.

El tema es importante pues la crisis empresarial con su posibilidad de insolvencia y salida del mer-cado son realidades que merecen ser estudia-das en profundidad. Creemos que la mala ge-rencia no es la única o la mas importante razón para analizar una crisis si es que el mercado tiene una estructura fragmentada y la empresa ha alcanzado un alto nivel de apalancamiento financiero pues en esta situación se han exter-nalizado la mayoría de las decisiones requeri-das para el reflotamiento (Flint, 2003).

Por ello las decisiones gerenciales que llevan a la crisis se toman mucho antes de cuando éstas se reflejan en la incapacidad de enfrentar las obligaciones contraídas con los financistas.

Este artículo se halla dentro de un marco tem-poral y geográfico, en cuanto a la primera va-riable sólo nos referiremos al período donde se presentan procesos depresivos o recesivos acen-tuados y en cuanto ámbito geográfico al territo-rio peruano toda vez que de este modo será posible medir el impacto de los ciclos recesivos y depresivos. Se detallará el rol del gobierno en cuanto normatividad regulatoria así como el comportamiento de los principales stakeholders internos y externos con la finalidad última de cualificar el modelo de 2 fases predominante en la literatura. El tema central es el reflotamiento, el declive y las estrategias empresariales apli-cables a industrias en crisis; barreras de movili-

Cuadro 2

dad y salida; el concepto moderno de corpora-ción; los ciclos económicos y la predicción de insolvencia.

La elevada proporción de firmas que solicitan acogerse al sistema concursal en el país nos da una clara idea de la importancia de respon-der a la pregunta ¿por qué las empresas fra-casan?, según la información tomada de In-decopi (el cuadro Nº 1) puede verse la evolu-ción de solicitudes de ingreso presentadas al sistema de reestructuración patrimonial duran-te el periodo 1993 al 2002. El cuadro número Nº 2 nos ilustra respecto a la cantidad de di-nero en créditos que es reconocida por el sis-tema, y finalmente el cuadro Nº 3 ilustra el desarrollo de ingresos y salidas al sistema durante los últimos meses mostrándonos la frecuencia con la que dicho fenómeno ocurre

Cuadro 3

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En el siguiente gráfico adjunto (Cuadro Nº 4) ilustramos los distintos enfoques de literatu-ra: el origen de las crisis y la respuesta a la pregunta, ¿Por qué fracasan las empresas?, además de ocuparnos de factores externos e internos, el papel que cumple la normatividad concursal así como los aspectos políticos y sociales así como en los aspectos internos, los aspectos gerenciales de disfunción y los estu-dios empíricos desarrollados en ese sentido. Mostramos también los modelos de investiga-ciones que se han realizado al respecto tra-tando de ubicar al lector sobre el estado actual de desarrollo de este tema. Proponemos final-mente un modelo que reúne conceptos y señala posibles rutas de investigaciones futuras.

La lectura del gráfico obliga a una reflexión multidimensional y multidisciplinaria. No se tra-ta de un problema económico o legal exclusi-vamente. Ambos están interrelacionados pues siendo en esencial un problema de gestión ésta se desarrolla dentro de un marco legal y polí-tico que promueve o destruye opciones de re-flotamiento.

REALIDAD ECONÓMICA, FINANCIERA Y NORMATIVA COMO FACTOR EXTERNO DE CRISIS

Si la empresa es grande y tiene acceso a los mercados internacionales puede escapar al im-pacto del mercado depresivo cambiando de mercado. De allí que las empresas grandes puedan evitar los efectos de ciclos depresivos exportando, si la naturaleza de su producto y sus costos se lo permiten. Frecuentemente ello le está vedado a la pequeña y mediana em-presa la que no alcanza la escala necesaria para exportar.

Vamos a tratar de concentrarnos en empresas medianas que actúan en el país. A fin de ilus-trar la importancia de factores económicos y políticos podemos relacionar el comportamien-to macroeconómico con la permanencia o sa-lida del mercado de las empresas.

Las empresas en crisis sufren mayor deterioro financiero en entornos depresivos y recesivos al tornarse la competencia más intensa. Ber-nard y Colli (1985) definen recesión como el proceso de aminoración de la actividad eco-nómica. Estos autores señalan: En las distin-tas fases de los ciclos que caracterizan el en-deudamiento de las fluctuaciones económicas,

la recesión denomina aquellos que están se-ñalados por una desaceleración pronunciada del crecimiento y acaso hasta por un verdade-ro estancamiento que puede acarrear la dis-minución del nivel global de producción.

Este aspecto es importante pues a mayor difi-cultad, mayor necesidad de escindir y no fu-sionar, no agregar sino separar y segmentar. Todo ello en contra de la teoría organizacio-nal. Con referencia al tamaño más grande en crisis equivale a mayor, no menor dificultad.

El desempleo inevitablemente crece durante la contracción y la inflación se empeora du-rante la expansión. Una fase del ciclo de ne-gocios se caracteriza por un periodo general de declive de la actividad económica. Una con-tracción es una de 3 fases básicas del ciclo de negocio. La otra es la expansión. La transición de una contracción a una expansión se conoce como depresión y la transición de una expan-sión a una contracción se denomina pico. El término popular para la contracción (que se usa en los medios de expresión) es recesión.

Dentro del tema de factores externos debe tra-tarse el tema de la depresión y la recesión como etapas de los ciclos económicos, asocia-das a los periodos de crisis, siendo los otros dos la recuperación y la prosperidad.

La etapa del ciclo económico que corresponde a la depresión tienen características específi-cas, a saber: Se experimenta un severo des-empleo y un exceso de capacidad instalada. Trabajadores ociosos y planta y equipo sin operar (capacidad industrial ociosa). El des-empleo implica una baja demanda agregada y poco ingreso, lo que a su vez genera bajos niveles de producción y productividad. Los pre-cios generalmente caen y las utilidades son bajas o negativas (pérdidas generalizadas):

El exceso de capacidad, una caída en la deman-da de los consumidores y la incertidumbre con-tribuyen a que las empresas no realicen nuevas inversiones. Estas son negativas. Las empresas no reemplazan maquinarias ni equipos. El pun-to mas bajo es conocido como la depresión acen-tuada. Eventualmente una fuerza interna o ex-terna estimula la economía y el ciclo entra en una etapa de recuperación automático si es que el estímulo es suficientemente fuerte, puede crear un incremento en el consumo.

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Cuadro 4

Factores y consecuencias disfuncionales del decline de una organización

Atributo Explicación Aspectos cuestionables 1. Centralización La toma de decisión se centra Las decisiones principales pronunciada en la instancia superior, la son centralizadas.

participación decrece y se hace fuerte énfasis en el control.

2. No se planifica Crisis y necesidad de corto Se descuida la planificación para el largo plazo plazo desplaza el planeamiento de largo plazo.

estratégico.

3. Disminuye la innovación No se experimenta. Existe Actividades de innovación aversión al riesgo y escepticismo no se incrementan. sobre las actividades no centrales.

4. Chivos expiatorios Los líderes son culpados por los La alta gerencia es problemas y las incertidumbres. frecuente mente estigmatizada.

5. Resistencia al cambio Tendencias conservadoras. Se caracteriza por gran Se presenta oposición a nuevas resistencia al cambio. alternativas.

6. Rotación de Personal Los líderes capaces son los Existe alta rotación de primeros en salir. Se genera posiciones administrativas y anemia de liderazgo. gerenciales.

7. Baja moral Pocas necesidades son resueltas. La moral desciende en la Apatía predominante. empresa.

8. Pérdida de margen Los recursos no comprometidos No se pueden reducir gastos son utilizados para cubrir gastos sin dañar la empresa. operativos.

9. Pluralismo fragmentado Se organizan grupos internos en defensa de sus intereses particulares. Los grupos privilegian intereses

particulares. Se organizan y se vuelven más fuertes y asertivos.

10.Pérdida de credibilidad Los líderes pierden liderazgo y la La alta gerencia no posee confianza de sus subordinados. credibilidad.

11. Recortes no priorizados Intentos de aminorar conflictos Cuando los recortes ocurren deben conllevan a tratar de igualar los recortes. darse bajo la base de prioridades.

12. Conflicto Competencia y enfrentamiento por la Los conflictos se incrementan predominancia del control cuando los dentro de la organización. recursos escasean..

13. Pérdida de recursos Se experimentan dificultades para Los indicadores financieros empeoran financieros. conseguir financiamiento. en su performance.

14. Reducción de la fuerza de Pérdida del persona El personal más capaz migra hacia trabajo l altamente calificado. otras empreasas.

Fuente: Cameron, Whetten y Kim, 1987

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Nosotros consideramos que para América La-tina este medio ambiente o entorno involucra dos factores esenciales, a saber: Riesgo País y la relación con la Banca.

De acuerdo a la escuela de análisis transac-cional de costos (TCA), podemos esperar pro-blemas en la medición de desempeño que re-fuercen la necesidad de apoyo del gobierno en mantener oportunidades de valor añadido y verificar los beneficios y costos asociados con las contribuciones entre las partes que parti-cipan en la comercialización, tal apoyo guber-namental ha sido conceptualizado como "in-termedio" o modos híbridos de gobierno y je-rarquía (Williamson 1985).

Las Investigaciones sobre los medios guber-namentales tiene implicancias para la geren-cia estratégica, debido a que exploran opcio-nes críticas relacionadas con el alcance y la frontera de la firma.

La coordinación vertical implica la organiza-ción del flujo de actividades, recursos e infor-mación entre proveedores y compradores has-ta un grado más allá de lo normal, relaciones legales asociadas con el intercambio de pre-cios y la cuantificación de la información.

Esta coordinación que permite reducir costos de transacción encuentra su límite en la nor-matividad de libre competencia (DL 701) que penaliza y sanciona la concertación vertical.

De acuerdo al análisis transaccional de cos-tos, los activos específicos y la incertidumbre que rodea el intercambio entre compradores y vendedores representa la dimensión principal de una transacción. La composición de estas dimen-siones es decisiva para la firma en cuanto la eficiencia de costos de los gobiernos deben ser asignados a una transacción (Williamson, 1981). Cuando tratados bilaterales tienen lugar bajo ciertas condiciones de incertidumbre, la presen-cia combinada de activos específicos y proble-mas en la medición del desempeño asume que se crean dependencia y riesgos de comercio que incrementan la necesidad de una más fuerte co-ordinación vertical (Buvik, Andersen 2002).

Luego de habernos ocupado de los factores eco-nómicos que rodean una crisis empresarial, pa-saremos a ocuparnos de la normatividad que regula el fenómeno.

LA NORMATIVIDAD COMO FACTOR EXTER-NO DE CRISIS

La crisis empresarial es un tema que siempre ha formado parte del campo del derecho em-presarial. De esta manera, las leyes corpora-tivas se ocupan de regular las firmas cuyos proyectos han tenido éxito, mientras que las leyes de quiebra se ocupan de las firmas cu-yos proyectos han fracasado.

Una tendencia es la aplicación del método eco-nómico para entender las instituciones jurídi-cas. El punto central dentro de esta línea de pensamiento está en el concepto de "costos de transacción", que tal como su nombre lo afirma son los costos en los cuales se incurre a fin de llegar a concretar una transacción.

Este concepto es el que nos ayuda a compren-der la naturaleza y razón de ser de una empre-sa. Según el premio Nobel en Economía Ronald Coase (1937) el problema principal consiste real-mente en determinar cuando la asignación de recursos debe hacerse a través del mercado, mediante decisiones atomizadas y no coordina-das de ofertantes y demandantes, y cuándo debe hacerse dentro de una empresa a través de de-cisiones centralizadas de sus administradores. Gran parte de la solución radica en comparar el costo de organizar las decisiones centralizadas con los costos de transacción derivados de usar el mercado.

Cuando las estructuras de organización distin-tas al mercado, jerárquicas y centralizadas, pue-den alcanzar resultados deseados a un menor costo, la gente organizará su comportamiento económico bajo este tipo de estructuras ya se trate de empresas o Estados.

LA CRISIS EMPRESARIAL COMO RESULTA-DO DE FACTORES INTERNOS

La estructura de la corporación puede ser en-tendida como un patrón establecido de rela-ciones entre los componentes o partes de una organización (Kast y Rosenzweig 1982). Se pueden distinguir 2 tipos de estructuras. La primera resultado de un proceso explícito de decisiones de diseño. Es la estructura planea-da y representa un intento deliberado de es-tablecer relaciones estables entre las partes de una organización de modo que satisfaga sus objetivos. Como todo plan, la estructura

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formal es una realidad esperada y por ello de naturaleza prescriptiva más que descriptiva. La segunda se refiere a aspectos del sistema organizacional, no planeados explícitamente, que surgen a partir de las actividades e inte-racciones de sus participantes. (Blau y Scott 1962). Cuando falla cualquiera de estas es-tructuras la firma entra en un proceso de con-flicto y deterioro. De entropía creciente.

Una visión distinta del declive empresarial es la brindada por estudios que describen una serie de errores propios de la gerencia en cri-sis. Estos conforman un patrón que puede iden-tificarse en organizaciones en declive; Came-ron, Whetten y Kim (1983) investigan buscan-do encontrar los atributos disfuncionales or-ganizacionales, típicos de periodos de declive y encuentran que los mismos atributos se dan tanto en periodos en declive como en perio-dos estables. Una interpretación retrospecti-va los lleva a proponer que tiene más sentido pensar en patrones típicos para períodos de crecimiento y estancamiento basados en que las organizaciones acostumbradas a la abun-dancia que obtienen en periodos de crecimiento entran en conflicto interno cuando estos pe-ríodos de superávit terminan.

Nosotros consideramos que el liderazgo es un factor importante a tener en cuenta, pero no el determinante. Si el liderazgo endeudó a la empresa en su etapa de expansión y compro-metió su existencia, es irrelevante el perfil de la nueva gerencia, salvo que tenga la capaci-dad de recapitalizar la empresa, disminuyen-do el apalancamiento financiero y pueda con ello volver a tomar el control de las decisiones empresariales. En otras palabras, si la empre-sas por malas decisiones compromete su per-manencia en el mercado debe tenerse en cuen-ta que las medidas de reatrincheramiento solo serán efectivas si cuentan con el apoyo de los acreedores, principalmente aquellos ubicados en la cadena de valor.

Las variables económico-financieras son uni-versalmente utilizadas para determinar la si-tuación de insolvencia y para medir el riesgo de una organización. Mientras no cambie la legislación o se modifiquen los "principios de contabilidad generalmente aceptados"; son los únicos indicadores tomados en cuenta para ser declarado insolvente y serán los que utilizare-mos en nuestro modelo; sin embargo puntua-lizaremos algunos aspectos de estos indica-dores. Decimos esto porque aspectos muy

importantes generadores de valor no se con-signan en el balance ni en el estado de resul-tados. Nos referimos al good will, al conoci-miento de cómo hacer las cosas, al conoci-miento del mercado, listas de clientes y posi-cionamiento y recordación de marca. Nada de lo dicho aparece en los estados financieros. De difícil cuantificación estos aspectos intan-gibles son, cada vez más, los elementos a con-siderar cuando se evalúa la permanencia en el mercado pues se pierden irremediablemente con la salida de la empresa.

Toda empresa en crisis debe sincerar su con-tabilidad a fin de tomar decisiones adecuadas, toda vez que la distorsión de las cifras impide controlar y planificar.

La literatura da énfasis a una perspectiva se-cuencial para un reflotamiento efectivo. Este se da en 2 etapas, a saber: reatrincheramien-to y recuperación. Sin embargo, aquí se igno-ran aspectos contingentes críticos en el decli-ve, tales como las normas mencionadas que moderaran la decisión gerencial (Pearce & Ro-bbins, 1993; Bibeault, 1982).

La etapa de reatrincheramiento o ajuste está destinada a reducir costos (en productos in-eficientes, personal, clientes costosos no ren-tables, y territorios difíciles de competir) y vender activos tangibles e intangibles (Pearce y Robbins, 1993). La etapa de reatrinchera-miento debe permitir detener la hemorragia de recursos. (Donaldson, 1980) y estabilizar la empresa en un periodo breve. Según esta escuela sin esta etapa de ajuste o reatrinche-ramiento no hay futuro posible. La estrategia de respuesta al declive depende principalmente de la gravedad de la crisis, las amenazas del entorno y las alternativas que existen para enfrentar el reto.

Como se ha señalado reatrincheramiento es la reducción de costos y venta de activos. Es el primer paso en el reflotamiento (Bibeault 1982, Finkin 1987, 1994 Slatter 1984). Todos estos autores describen el impacto en la caja de la empresa. La gerencia debe buscar la via-bilidad empresarial la cual logra aumentando la productividad y cambiando el modo de ha-cer las cosas. Esto significa variar la mentali-dad privilegiando medidas generadoras de efec-tivo (gerencia de efectivo). La gestión de teso-rería se vuelve esencial para sobrevivir. Este paso definido por varios autores (Pearce y Robbins, 1993) como esencial es cuestionado por otros

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académicos (Hardy, 1987) que señalan que estas medidas provocan en el largo plazo pér-didas de competitividad y explican el alto índi-ce de fracasos en el mediano y largo plazo.

Consideramos que la normatividad laboral y la financiera (Bancaria) pueden dificultar o hacer imposible implementar las medidas que plan-tea la literatura. En primer, lugar si la norma imperante requiere permisos de la autoridad de trabajo y estas autoridades actúan bajo el prin-cipio de In dubio pro operatio demorarán las autorizaciones para la reducción masiva. Si las normas establecen indemnizaciones altas por despidos se vuelve oneroso implementar las medidas de ajuste. Finalmente un sindicato combativo puede paralizar las medidas de rea-trincheramiento arruinando la empresa.

En cuanto a las normas y regulaciones finan-cieras podemos señalar que una recalificación de la empresa que entra en problemas puede acelerar su salida del mercado (Normas de Ba-silea). En sistemas de información integrados la recalificación a la baja de una empresa en proceso de refinanciamiento o en cese de pa-gos obliga a todo el sistema a compartir la misma categoría deficiente o la de problemas potenciales

Muchas compañías ven el reatrincheramiento como un incidente aislado, no placentero y que debe ser sobrellevado y olvidado tan pronto como sea posible. Esta actitud ignora el hecho que el reatrincheramiento no se diseña como una operación aislada. Es claro que los costos escondidos son significativos y pueden ame-nazar la supervivencia futura de la organiza-ción. Hay numerosos factores que pueden ele-var estos costos escondidos, entre ellos, la resistencia sindical, la posición de la empresa en el mercado, su calificación como proveedor del Estado, independientemente de la forma que tome pueden ocasionar graves problemas a la gerencia. Una huelga puede debilitar a las organizaciones más fuertes. Los empleados pueden tomar por asalto las fábricas u hospi-tales e impedir la venta de activos o tornar las transferencias de activos en un proceso cos-toso. El sindicato puede retirar su cooperación, volver las negociaciones de reducción de sala-rios en dificultosa, iniciar juicios y prevenir una transferencia de la producción a cargo de ter-ceros (outsourcing) todo lo cual representa costos adicionales para la gerencia que desea realizar ahorros efectivos de costos. (Hardy, 1987).

Igualmente es importante considerar que la venta de activos se dificulta para una empre-sa altamente endeudada. En primer lugar la dación en pago o el leaseback son figuras de-mandadas rápidamente por la banca ante las primeras medidas de ajuste. El leaseback pro-voca perdida y además es una medida costo-sa desde el punto de vista tributario. Al gene-rar pérdidas en el estado de resultados acele-ra el deterioro de la relación de la empresa con los stakeholders externos (otros bancos, proveedores y clientes) los que ven con pre-ocupación el acelerado derrumbe de la situa-ción financiera de la empresa. (Flint, 2003)

El downsizing o redimensionamiento de la empresa implica la reducción del uso de re-cursos humanos y de capital en la empresa para corregir la falta de alineación de ésta fren-te al mercado. Este redimensionamiento es capaz de atender y mejorar la performance sobre todo cuando la organización o el entor-no declinan. A través de estos recortes selec-tivos en los recursos, los procesos internos de la organización y el dominio se realinea para las limitadas oportunidades del ambiente (Ro-cky Lee DeWitt, 1993).

La etapa de ajuste es seguida de cerca por la reorientación o refocalizacion de la empresa (Pearce y Robbins 1994). Esta reorientación responde a preguntas como: ¿Dónde estamos? ¿Dónde no deberíamos estar? ¿Dónde debe-mos estar? Esto ha sido recogido en la frase: hacer las cosas correctas y no hacer correcta-mente las cosas (Do the right things and not the things right).

Otros factores ambientales también provocan que una firma vegete. La incertidumbre con re-lación a la tasa de crecimiento puede alentar a los acreedores permitir que una firma muy en-deudada permanezca. Ello genera esperanza en los acreedores. Pueden esperar un milagro es-pecialmente si son adversos a reconocer un gran pérdida (Kahneman & Tversky 1979).

Otras firmas pueden postergar la quiebra a través de la reducción de sus operaciones. Otras generan caja vía venta de activos en li-quidaciones pre quiebra, otros saliendo de lí-neas de poco margen y liquidando sub unida-des (Miller y Friesen 1977)

Si los grupos internos constituidos por accio-nistas, directivos y empleados entran en con-flicto el nivel de deterioro aumentará. Si los

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grupos de interés externos (proveedores, ban-cos, clientes) suspenden su apoyo la empresa colapsará. A mayor crisis mayor tensión so-bre la estructura organizacional.

Citando estudios de redimensionamiento (Ca-meron 1991, 1993 Sutton 1986) señalan que el reatrincheramiento reduce la habilidad de la firma en cuanto moral empresarial y que los empleados con habilidades que son apre-ciadas por el mercado abandonan la firma empobreciéndola más (Baker y Mone 1994).

Esto también ha sido comprobado por D´Aveni (1989). Si concebimos la empresa como una constelación de actores vinculados a través de valores y relaciones contractuales podemos afirmar que estos procesos resienten la cultu-ra organizacional y provocan la salida de aque-llos que el mercado más valora permanecien-do los empleados y ejecutivos de menor valor y costo. La desintegración cultural provoca no solo pérdida de identidad sino da inicio a un proceso entrópico.

Esto implica analizar la firma en forma aislada sin relacionarla a la estructura de la industria en la cual actúa. El entorno puede ser deter-minante para un tratamiento diferenciado pues los estudios mencionados suponen homoge-neidad en todas las industrias. Nosotros pen-samos que desde los trabajos precursores de Porter (1976) hasta los aportes de Harrigan (1985) no se puede ignorar la estrecha rela-ción entre la estructura de la industria en la cual actúa la empresa y las medidas a tomar pues a cada acción puede seguir una reacción, tanto de grupos internos como externos de la empresa como de la competencia, máxime si esta tiene recursos para ello.

Los resultados de los estudios empíricos reali-zados por (Bibeult, 1982; Hambrick y Schec-ter, 1983 y Slatter, 1984) son equívocos y com-prenden principalmente empresas que decli-nan por 1) razones de contracción de la indus-tria y 2) pobre estrategia en industrias en crecimiento. Por ello la teoría debe reconocer la importancia de la causa del declive.

Lo que sí está claro es que frecuentemente la alta dirección es despedida considerando que tal medida es un paso forzoso y dramático para dar a conocer el cambio requerido. No se debe perder de vista que esta medida no es fácil de implementar en empresas de tipo familiar don-de familia, propiedad y gerencia se identifican

o donde la ventaja diferencial radica en los con-tactos y relaciones del empresario-gerente.

Debemos realizar una precisión. El caso de las grandes empresas, que generalmente cotizan en la bolsa, difiere de la mayoría de las em-presas bajo el estudio proyectado. Tal como señalamos brevemente en el primer caso los accionistas son bancos de inversión o fondos provisionales que exigen rentabilidad y un com-portamiento determinado (apreciación de la acción y pago de dividendos). En el caso de las Pymes los requerimientos son diferentes. Los accionistas principales son miembros de la familia que maneja la organización. Si los stakeholders externos (Bancos) desean la re-moción de la administración deben considerar el grado en el cual la viabilidad se verá afecta-da. Si se trata de una empresa comercial (Tra-der) la confianza se otorga a la familia y no al funcionario de banca. A esto se suma el cono-cimiento y empuje empresarial. De allí la pre-ferencia por la intervención o la co-adminis-tración. La experiencia ha marcado la decisión de las entidades financieras: Sólo se remueve la administración por grave incapacidad o sos-pecha de manejo doloso. Los estudios ignoran realidades propias de América Latina en ge-neral y del Perú en particular.

La literatura reconoce 2 tipos de declive orga-nizacional a saber: declinación con estanca-miento (stagnation) y declive por reducción.-El primero se encuentra en organizaciones burocráticas, pasivas e insensibles. El declive por estancamiento puede o no ser resultado de pérdida en las utilidades y es mas frecuen-te encontrarla en periodos de abundancia o durante periodos en los que el entorno contie-ne pocos competidores. Por otro lado el decli-ve por reducción se define en términos de ta-maño y en función a una reducción en la par-ticipación de mercado o una reducción en la habilidad de la organización para competir con otras firmas. (Whetten, 1980).

El declive puede ser visto como un fenómeno que ocurre por etapas y de manera gradual. El declive puede observarse en varios puntos a lo largo de una línea continua. (Weitzel, Jo-nson 1989).

Los estudios empíricos han identificado atri-butos comunes en las empresas en declive. Estos factores disfuncionales que restan com-petitividad se ilustran en el siguiente cuadro. (Cameron, Whetten y Kim 1987).

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Los últimos dos (puntos 13 y 14) correspon-den a aquellos que la literatura sobre organi-zaciones en declive identifica al estudiar la pérdida de tamaño: Perdida de recursos finan-cieros y reducción de la fuerza de trabajo. (Su-tton y D'aunno 1989).

Uno de los conceptos novedosos de la litera-tura administrativa actual es el valor agrega-do económico.

¿Cómo se mide el desempeño de una corpora-ción renovada? Muchos ratios como el margen de utilidad, reemplazo de activos, y retorno del capital (ROE) - que evalúa el éxito estratégico y financiero de las decisiones gerenciales han sido analizados. El reciente descubrimiento de un nuevo estándar de medición proporciona una perspectiva diferente del rendimiento de una compañía.

El nuevo estándar empieza con el concepto de valor agregado de mercado (MVA), el cual mide la diferencia entre la percepción del mercado sobre el flujo de caja futuro de una compañía (Valor Total de Mercado) y el monto del dine-ro invertido en la firma (uso del capital total).

Así:

MVA = Valor total de mercado – Capital Total

El MVA proyecta el futuro de una compañía siempre y cuando la empresa cotice en bolsa.

Otro concepto, aplicable a toda empresa, es el valor económico agregado (EVA), el que mide la rentabilidad en un solo año. Comen-zando con ingresos de operación, EVA se cal-cula restando impuestos y un cargo por el uso del capital total.

El Grado de apalancamiento operativo (DOL) y el grado de apalancamiento financiero (DFL). Estos ratios evaluan el impacto de la estrate-gia. El DOL evalúa la pregunta ¿Está la com-pañía muy capitalizada (máquinaria)? El DFL considera la pregunta ¿Adeuda La compañía demasiado? El producto de los ratios es el gra-do de apalancamiento total, DTL. El DOL mide todo el riesgo corporativo: ¿Tiene la compañía muchas máquinas y mucha deuda?

Las compañías se dividen entre aquellas con problemas internos, aquellas amenazadas a nivel macro, industrial o con problemas de operación y aquellas con mucha deuda. Al pri-mero se le conoce como económicamente pe-ligroso; al último como financieramente pe-ligroso. Los dos ratios de apalancamiento pro-porcionan buenos estimados del riesgo de cada tipo de peligro.

El UAII define el ingreso operativo - qué es lo que gana la firma de su operación, ignorando los costos financieros. Las compañías que usan más máquinas incurren en mayores costos de reparación y menores costos variables. Con-siderando que los costos de reparación no son intercambiables, estas compañías experimen-tan proporcionalmente mayores ingresos en su UAII como aumento de ventas. DOL mide esta receptividad evaluando el estado de ingresos entre las ventas bajo el UAII.

DFL es calculado bajando los ingresos del UAII al ingreso neto. DOL describe la receptividad del ingreso neto a cambios en su UAII.

%Δ.net .income DFL =

%.Δ.operating .income

¿Cuáles son los atributos de la recuperación?

1. Un negocio capaz de generar un flujo de caja, mostrando preferentemente un UAII corriente positivo y la habilidad de encon-trar desafíos futuros.

2. Una nueva fuente de financiamiento, pre-ferentemente de largo plazo.

3. Un equipo de gerencia capaz de asumir el control de operación de la firma.

El DTL se encuentra multiplicando el DOL por DFL y nos da una medida del impacto de las decisiones estratégicas de la empresa.

MODELOS CONCEPTUALES

El modelo de 2 etapas de Arogyaswamy, Bar-ker III, Yasai Ardekani (1995) se centra en des-cubrir cómo las firmas en declive se recupe-ran en reflotamiento. El modelo expuesto por

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estos autores señala la necesidad de reatrin-cheramiento como paso previo a la recupera-ción. El reatrincheramiento involucra reduccio-nes y recortes de costos (en productos, clien-tes, mercados) y venta de activos (superfluos, importantes, necesarios) para lograr redimen-sionar la empresa de modo que los ingresos que tiene cubran los costos. Es el ajuste de costos el que permite retornar a la rentabili-dad toda vez que el aumento de ingresos re-quiere respuesta del mercado, de la compe-tencia y mayor crédito o capital de trabajo.

El modelo de dos fases es el preferido por la literatura actual pero, no explica los proce-sos de ajuste y refocalización en mercados emergentes. En estos mercados es difícil el cambio de cultura organizacional, el despi-do de la alta dirección o tomar medidas ig-norando el rol del Estado, sindicatos y ban-cos. Las medidas de reflotamiento deman-dan intensa negociación para lograr coali-ciones dominantes dispuestas al cambio. El descarrilamiento del proceso provoca la sa-lida del mercado. Un proceso conflictivo au-menta la posibilidad de entropía o destruc-ción interna al destruir los valores y la mo-ral de la empresa. El elemento de mayor in-fluencia en el cuestionamiento al modelo en cuanto a mercados emergentes como el Perú es la normatividad laboral que impide los ceses masivos propios de la sociedad americana. Esto obliga a las empresas a manejar el factor labo-ral con cierto grado de informalidad o a través de empresas de servicios.

El concepto reflotamiento se presenta cuando la firma sufre una performance económica declinante por un periodo extenso de tiempo (Schendel 1976) y el nivel actual es tan bajo que la supervivencia de la firma estaría ame-nazada sin una mejora en la performance (Ho-fer 1980, Slatter 1984). Es decir, las firmas sufrirán perdidas si no cambian.

Así, reflotamiento no equivale a cesación de pagos o insolvencia, sea esta económica o fi-nanciera, sino a la perdida de competitividad de modo creciente. Para efectos de nuestro análisis privilegiaremos situaciones severas, esto es, costos crecientes y recesión acentua-da o depresión. La caída del nivel de actividad provoca que las menores unidades fabricadas soporten la estructura total de la firma. El so-bre-dimensionamiento genera sobre-costos que conllevan pérdidas.

Si el reflotamiento es exitoso entonces será sostenible en el largo plazo y generará una tasa de rentabilidad a los propietarios. El mo-delo que se propone es el de una empresa con productos diferenciados compitiendo en líneas relacionadas. No ocurre esto con empresas que cuentan con portafolio de productos o en las ventas de divisiones no relacionadas en una firma multinegocio.

Si el declive se debe a contracciones cíclicas y temporales de la economía la estrategia de recuperación no debe tratar de cambiar la orientación estratégica de modo fundamental (Arogyaswamy, Barker III y Ardekani 1995). En una industria en contracción todas las em-presas compiten por un mismo mercado re-ducido y por ello las firmas más eficientes son aquellas que utilizan sus limitados recursos en mejor forma (Zammuto y Cameron 1985). La reorientación puede ser peligrosa por los costos que involucra y el nuevo entorno en el cual in-gresa la empresa (Hannan & Freeman 1984).

No todo cambio es posible ni positivo. Al refoca-lizar la empresa puede perder posicionamiento así como la lealtad de clientes y proveedores.

Para aquellas firmas en declive que tienen po-siciones competitivas débiles debemos seña-lar que durante una contracción industrial la estrategia de recuperación que solo implica cambios increméntales será más efectiva (Aro-gyaswamy, Barker III y Ardekani 1995).

El cuadro Nº 5 ilustra el modelo de reflotamien-to planteado por Arogyaswamy, Barker III y Are-kani en 1995, llamado Modelo de Dos Fases.

El Modelo de reflotamiento propuesto por Pierce y Robbins (1991): La clave para lograr un reflo-tamiento exitoso radica en enfrentar las adver-sidades financieras y competitivas con medidas de reducción de costos, mientras la empresa se prepara para hacer las reconfiguraciones apro-piadas en sus activos (Pierce y Robbins, 1991). Este modelo propuesto por Pierce (Cuadro Nº 6) describe la interrelación entre las causas y la severidad de la situación, entre el reatrinchera-miento y las etapas de recuperación. Muestra las tres formas principales de reflotamiento y cómo las respuestas al mismo están entrelaza-das. (Pierce y Robbins, 1991).

El modelo propuesto describe factores exter-nos e internos que causan el deterioro de la performance de una firma. El grado de res-

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puesta estratégica depende de dos dimensio-nes: la severidad y la causalidad. Estas son aplicadas tanto al analizar la causalidad de la situación como la respuesta a esta. Cuando

la severidad es baja la compañía amortigua sus efectos a través de reatrincheramiento. Cuando la severidad es alta, la firma debe es-tabilizar el declive o la bancarrota es inminen-te. (Pierce y Robbins, 1991).

Cuadro 5

Barker y Mone (1994) cuestionan los hallaz-gos de Robbins y Pearce(1992), al llegar a otra conclusión utilizando la misma data. Ellos afir-man que la política de reatrincheramiento úni-camente es exitosa en la performance de empresas que están atravesando un serio de-clive.

Este intercambio de ideas revierte particular interés pues es importante determinar y cua-lificar los entornos bajo los cuales el reatrin-cheramiento es útil.

Arogyasgamy, Barker III y Yasai-Ardekani (1995) respaldaron la posición de Robbins y Pearce (1992) con la diferencia que afirmaron que las estrategias que intentan lograr un re-flotamiento debían seguir dos caminos distin-tos, estrategias propias del declive a fin de revertirlo, y estrategias de recuperación para reposicionar la firma en el mercado.

Ambos modelos son fuente de nuestro modelo integrador.

MODELO PROPUESTO DE REFLOTAMIENTO

Vamos a recoger lo expuesto para plantear un modelo integrador que comprenda tanto los niveles de renovación de la compañía, como su relación con los factores externos e inter-nos que hemos tratado en el desarrollo de este trabajo. El modelo ilustra los dos tipos de re-flotamiento, a saber: el estratégico y el ope-rativo, y su relación con variables regulado-ras: el tamaño de la empresa, su antigüedad y la diversificación. Entre los factores exter-nos hemos considerado el sistema concursal, la inestabilidad política y social y los riesgos soberanos y sectoriales, además de ciclos eco-nómicos (recesivos y depresivos).

La primera parte del modelo recoge los apor-tes de Platt (1998) respecto a la relación en-tre factores externos e internos. Para la deci-sión del tipo de reflotamiento sigue los linea-mientos de Pierce y Robbins (1995).

El modelo trata de integrar los conceptos de la literatura con la realidad propia de econo-

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mías emergentes para las cuales se deben pri- del marco legal en materia financiera, tributa-vilegiar factores de riesgo e inestabilidad que ria, bancaria y principalmente concursal. El le son inherentes, así como las implicancias cuadro Nº 7 ilustra este modelo.

Cuadro 6

F

JEVERLEY RECOVERY PHASE

EFFICIENCY MAINTENANCE

ENTREPRENEURIAL REDUCTION

COST REDUCTION

INMINENT

HIGH

DECLINING

MARGINS

INTERNAL

EXTERNAL

uente: Pierce y Robbins 1991

CAUSE

TURNAROUND SITUATION TURNAROUND RESPONSE

RECRENCHMENT PHASE

RECOVERY

(OPERATING)

(STRATEGIC)

RECONFIGURATION

STABILITY

ASSET

BANKRUPTCY

LOW

SALES OR FACTORS

FACTORS

REFLEXIONES FINALES

Creemos que las empresas difieren unas de otras por los estilos de liderazgo, cultura y formas de actuar. Consideramos que las empresas como creaciones culturales reflejan patrones propios del país, industria y organización. Dentro de la empresa observamos actuar gru-pos de interés (stakeholders) internos y ex-ternos que establecen relaciones de poder y jurídicas las que ante una crisis severa se modifican y realinean. Es útil comprender es-tos aspectos culturales para relativizar mo-delos prescriptivos deterministas como el Mo-delo de Dos Fases. En economías emergentes el problema se agudiza debido a las imperfec-ciones del mercado el cual no solo es asimé-trico en información y poder sino carente de opciones financieras. Por ello consideramos de suma importancia estudiar de cerca la estruc-tura legal de los mercados financieros y la nor-matividad concursal como predictor del aban-dono del mercado.

Otro de los aspectos que salen a la luz es la manera en la cual las distintas estrategias de reflotamiento, así como los procesos inheren-tes a los mismos, dependen del entorno en el cual se desarrollan, razón por la cual existen diversos enfoques posibles a través de los cua-

les puede ser llevado el reflotamiento de una empresa. Se ha mencionado el operativo y el estratégico.

Un reflotamiento exitoso activa diversos me-canismos de aprendizaje empresarial los cua-les podrán operar cambios en la forma de en-focar y manejar futuros reflotamientos.

Estas medidas encuentran sus límites en el entorno en el cual actúan. La empresa se de-sarrolla en una economía y un marco legal. Este entorno, permite, prohíbe, incentiva o desincentiva cursos de acción de modo que la gerencia no es libre de adoptar cualquier es-trategia de reflotamiento.

Las características propias de las economías emergentes en América Latina obligan a to-mar en cuenta de manera sustantiva el turbu-lento entorno tanto político como social, eco-nómico y legal esta última con su alta falta de predictibilidad, lo que obliga a dar importan-cia al aspecto jurídico propio de las normas del derecho concursal.

Los cambios frecuentes en las normas jurídi-cas desincentivan la inversión y la posibilidad de apoyar a la empresa en dificultades que aun siendo viables no pueden acceder al cré-

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dito por falta de garantías libres. Asimismo, empresas formales a fin de contrarrestar las existe la creencia en el gobierno y en niveles pérdidas en recaudación originadas por la dis-empresariales que la informalidad es capaz de minución de la participación del sector formal crear empleo, por lo cual debe ser tolerada en la economía, con lo cual se llega a un círcu-bajo el argumento que posteriormente desapa- lo vicioso que hace cada vez mas lejana la po-recerá al llegar el crecimiento económico. Sin sibilidad de las empresas informales de regu-embargo, ello no es cierto dado que el aumento larizar su situación lo que permitiría a sus tra-de la informalidad obliga al gobierno eventual- bajadores el tener acceso a privilegios básicos mente a aumentar la carga tributaria de las tales como el gozo de vacaciones, gratifica-

ciones, jornadas adecuadas de trabajo, etc.

Modelo Propuesto de Reflotamiento Empresarial (Cuadro Nº 7)

f i

i

i

i

i

i

i

ia

io

l iio

iii

i

i

l

ilil

ial –

l

di iial

Di li l

iTrans ormac ón

Turnaround

Crisis Corporat va

Niveles de Renovac ón Corporativa

Reconoc miento del problema estratégico

Soluc ón dentro del mercado - problemas funcionales

T. Estratég co

T. Operat vo

Nueva estrategdentro del mismo

negoc

Igua estrateg a en un nuevo negoc

Aumento Ingresos

Reducc ón Costos

Venta de Activos

Salida del Mercado

F actores

Deterioro financ ero y económ co

Externos

Internos

Diferenc. Producto

Reatrincheramiento

Procesos

Recuperac ón

Mayor Antigüedad

Diversificac ón de industrias

Tamaño de la empresa

Sistema Concursa

Inestab dad po ítica y socriesgo

soberano y sectoria

Patrones de sfunc ón

gerenc

solución y sa da demercado

Ciclos Económ cos

El rol de la informalidad no puede soslayarse. No solo da cuenta del rol de la economía del país sino que las empresas formales también venden a este mercado con lo cual se distor-siona la contabilidad y la posibilidad de lograr refinanciamiento o nuevas inversiones.

Indecopi siendo la institución encargada de ser un foro entre acreedores y deudores debe ser el lugar donde la firma en problemas consiga la extensión y recomposición de sus deudas y buscar la recuperación de las empresas en cri-sis. Sin embargo su efectividad es relativa, puesto que basta el hecho que la empresa se acoja al Indecopi, para que de inmediato se le cierren los créditos en el mercado por el alto riesgo que representa acoger a una empresa dentro del sistema concursal.

Ello ha generado una drástica reducción de in-greso de empresas al sistema, no tanto por la mejora de la economía sino por el convenci-miento que el sistema concursal equivale a la

liquidación de la empresa y no una vía de re-organización.

A fin de establecer la aplicación o no de criterios de disfunción, tipos de reflotamiento y tamaño o antigüedad de las firmas deben completarse con estudios empíricos, los que inicialmente pueden realizarse con análisis longitudinales sobre unas 15 empresas en un periodo de 10 años, observar las estrategias que adoptan es-tas empresas en entornos recesivos y depresi-vos comparándolo con otras 15 empresas que no sufren crisis. Ello permitirá explicar algunas proposiciones de este trabajo.

Creemos que debe llevarse a cabo un progra-ma ambicioso que podría establecer los pasos fundamentales a llevar a cabo por empresas en dificultades al combinar el modelo de dos fases, cualificarlo y probarlo en un número sig-nificativamente mayor, vía data mining. El objetivo del presente estudio es analizar la relación entre el sistema concursal nacional,

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la normatividad bancaria, financiera y tributa-ria con la permanencia o salida del mercado, adoptando como base la escuela de costos de transacción y análisis económico del derecho. Demandará trabajar con organismos oficiales, en el caso peruano el Indecopi (400-600 em-presas), con la intención de probar empírica-mente premisas referidas a políticas de creci-miento, apalancamiento, rol del gobierno y marco legal concursal.

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¿POR QUE FRACASAN LAS EMPRESAS? …

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