Por Que Fracasan Los Proyectos

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1 ¿Por qué fracasan los proyectos? 4º programa de postgrado empresarial Gestión de Proyectos TIC y SSII Escoles universitaries Gimbernat i Tomás Cerdá Dr. Montgomery Lee, P.D.F. Ignacio Fernández Montolí, P.M.P [email protected] Sant Cugat, 30 de Septiembre de 2.009

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Presentación del Dr. Montgomey Lee, en la conferencia inugural del postgrado en gestión de proyectos TIC (www.gestionproyectostic.com)

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1

¿Por qué fracasan los

proyectos?

4º programa de postgrado empresarial

Gestión de Proyectos TIC y SSII

Escoles universitaries Gimbernat i Tomás Cerdá

Dr. Montgomery Lee, P.D.F.

Ignacio Fernández Montolí, P.M.P

[email protected]

Sant Cugat, 30 de Septiembre de 2.009

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Índice

1. Qué se entiende por fracaso en un proyecto

2. Los números del fracaso

3. Algunos fracasos memorables

4. Taxonomías de proyectos fracasados

5. El factor humano en el fracaso: Los síndromes

6. Las causas del fracaso

7. Las posibles soluciones

8. Conclusiones

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¿Qué se entiende por fracaso en un proyecto?

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Un proyecto fracasa si...

Se desvía un 30% en

el plazo de ejecución

Se desvía un 30% en el

presupuesto previsto

No proporciona los beneficios esperados, el alcance

previsto ó se cancela anticipadamente

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Los números del Fracaso

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The Chaos Report (1995)

El 31% de los proyectos se cancelaban antes de su finalización

El 53% de los proyectos se desviaban en plazo y coste

La desviación media en coste era del 189%

La desviación media en plazo era del 222%

Los proyectos proporcionaban en media el 61% de las funcionalidades

prometidas.

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El estudio de KPMG “What went wrong” (1997)

El 80% de los proyectos se desviaban plazo más del 30%

El 50% de los proyectos se desviaban en coste más del 30%

El 45% de los proyectos no proporcionaban los beneficios esperados

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desviación de plazos

desviación de costes

beneficios no proporcionados

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El estudio de Robbins Giogia (2.001)

El 51% de los entrevistados consideraban su implantación del ERP como un fracaso

El 46% consideraban que sus empresas no habían comprendido cómo deberían utilizar un ERP

Entre aquellos que disponían de una oficina de proyectos, el porcentaje de fracaso se reducía al 36%

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El estudio del Conference Board (2.001)

El 34% estaban satisfechos con la implantación del ERP

El 58% estaban parcialmente satisfechos

El 8% estaban insatisfechos

El 40% no había proporcionado los beneficios esperados

Los costes de implantación habían sido en promedio el 25% superiores al presupuesto

Los costes de mantenimiento se desviaron un 20% respecto de la estimación inicial

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The Chaos Report (2008)

El 24% de los proyectos se cancelaban antes de su finalización

El 44 % de los proyectos se desviaban en plazo y coste

La desviación media en coste era del 54%

La desviación media en plazo era del 79%

Los proyectos proporcionaban en media el 67% de las funcionalidades

prometidas.

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Algunos fracasos memorables

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El caso del Aeropuerto de Denver

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El caso del London Ambulance Service

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El Virtual Case File del F.B.I.

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El proyecto Júpiter de Centrica

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Taxonomías de proyectos fracasados

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El proyecto de “padre desconocido”

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Page 19: Por Que Fracasan Los Proyectos

El proyecto “Prostituta”

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Page 20: Por Que Fracasan Los Proyectos

El proyecto “Gaudiniano”

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El proyecto “Nuevo Rico”

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Page 22: Por Que Fracasan Los Proyectos

El proyecto “Empezar la casa por el tejado”

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El proyecto “Zoológico”

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El proyecto “Bizco”

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Page 25: Por Que Fracasan Los Proyectos

El proyecto “Coral”

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El proyecto “Agujero negro”

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Page 27: Por Que Fracasan Los Proyectos

El proyecto “Operación Triunfo”

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El proyecto “Nunca más se supo”

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Page 29: Por Que Fracasan Los Proyectos

El proyecto “El hermano más listo”

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El proyecto “Compulsivo”

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Page 31: Por Que Fracasan Los Proyectos

El proyecto “Gran Hermano”

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Page 32: Por Que Fracasan Los Proyectos

El proyecto “La máquina del tiempo”

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El proyecto “La guerra de las Galaxias”

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El factor humano en el fracaso: Los síndromes

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El síndrome de Diógenes

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El síndrome de Gary Cooper

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El síndrome de Papá Noel

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Page 38: Por Que Fracasan Los Proyectos

El síndrome de Superman

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Page 39: Por Que Fracasan Los Proyectos

El síndrome del profesor Franz de Copenhage

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Page 40: Por Que Fracasan Los Proyectos

El síndrome del profesor Bacterio

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Page 41: Por Que Fracasan Los Proyectos

El síndrome de Estocolmo

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Page 42: Por Que Fracasan Los Proyectos

El síndrome del consultor iluminado

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Page 43: Por Que Fracasan Los Proyectos

El síndrome del Avestruz

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Page 44: Por Que Fracasan Los Proyectos

El síndrome del Gran Dictador

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Las causas del fracaso

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Principales causas de fracaso (the Chaos Report)

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Principales causas de fracaso (What went wrong)

Gestión de proyectos deficiente

Falta de soporte ejecutivo

Falta de definición del proyecto

Tecnologías nuevas ó poco probadas

Falta de compromiso de los suministradores

Mala definición de requerimientos

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“Los proyectos fracasan

mucho menos de lo que pensamos,

pero mucho más de lo que creemos”

Dr. Montgomery Lee, P.D.F.

Profesor universitario, conferenciante y escritor ,Autor de “¡¡¡Qué Mala suerte!!!, 50 formas seguras de fracasar en sus proyectos”

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El cono de incertidumbre

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Los diez pecados capitales de las estimaciones SW

(Steve McConolly)

1.- Estimar cuánto durará algo antes de saber qué es.

2.- Crear la estimación de un proyecto en función de otro que se desvió y

basarse en los resultados estimados en lugar de usar los resultados

reales.

3.- Crear estimaciones sin considerar las necesidades de formación,

reuniones, vacaciones, enfermedades, etc.

4.- Crear estimaciones de gran nivel de precisión soportadas por un bajo

nivel de exactitud (67.3453 días +/- 2 meses).

5.- Confundir las estimaciones con los objetivos.

6.- Decir “si” cuando en realidad se quiere decir “no”.

7.- Calcular las estimaciones demasiado pronto.

8.- Sobre-estimar los ahorros producidos por nuevas herramientas y

métodos de trabajo.

9.- No utilizar software de estimación ni información basada en

históricos.

10.- No incluir el impacto de los riesgos en las estimaciones.

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El día después...

Costes de mantenimiento evolutivo y correctivo

Nivel de estandarización de los aplicativos

Estabilidad y robustez de los aplicativos

Nivel de utilización

os

de

reto

rno

% de mantenimiento posterior

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Las posibles soluciones

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Esperar un milagro

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Gestionar adecuadamente los proyectos

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Algunas lecciones aprendidas

No buscar siempre lo más barato

Implantación de una gestión por procesos real

Utilización de los recursos adecuados

Utilizar tecnologías estándar, robustas y probadas

Seleccionar la tecnología una vez definida la necesidad

Reducir el tamaño de los proyectos

Fasear los proyectos, especialmente los proyectos a precio cerrado

Realizar un riguroso business case antes de acometer el proyecto

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¿Preguntas?

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Muchas gracias por su atención

“Los proyectos fracasan mucho menos de lo que pensamos pero mucho más de lo que creemos"

Dr. Montgomery Lee, P.D.F.

“Sabemos por qué fallan los proyectos, sabemos como evitarlo, entonces...¿por qué siguen fracasando?”

Paradoja de Cobb, Martin Cobb

“El auténtico problema no es si las máquinas piensan, sino si lo hacen los hombres”.

Frederic Burrhus Skinner (1904-1990) Psicólogo estadounidense.

“Las cosas se pueden hacer bien ó como siempre” - Dr. Lee & Dr. O'callaghan

“La recompensa del trabajo bien hecho es la oportunidad de hacer más trabajo bien hecho”. Jonas

Edward Salk (1914-1995) Médico y epidemiólogo estadounidense

“La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una

garantía de fracaso”

Peter Drucker (1909-2005) Escritor y consultor estadounidense

“A menudo me turba pensar que en el negocio en el que estamos todo está por aprender y nada por enseñar”.

Decano Robert Cushman de Canterbury, 1620