Planeación Estratégica %5bModo de Compatibilidad%5d

7/23/2019 Planeacin Estratgica %5bModo de Compatibilidad%5d

1/71

ENTORNO ACTUAL

PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

FUNDAMENTOS Y GERENCIA

DE PROYECTOS


2/71

INGENIERA_____________________________________________________

ACTIVIDAD CREATIVA QUE INTEGRA

ELEMENTOS DE CONOCIMIENTO

CIENTFICO Y TECNOLGICO CONASPECTOS GERENCIALES Y

EMPRESARIALES, A FIN DE

ADOPTAR SOLUCIONES

NOVEDOSAS A PROBLEMAS

EXISTENTES O DE APROVECHAR

OPORTUNIDADES QUE MEJOREN

LA PRODUCTIVIDAD Y

COMPETITIVIDAD DE LA SOCIEDAD,

EN UN MARCO DE

GLOBALIZACIN.

COLCIENCIAS


3/71

ORGANIZACIN

_____________________________________________________

QU ES UNA ORGANIZACIN ???

EST COMPUESTA POR PERSONAS Y

GRUPOS DE PERSONAS

CON EL FIN DE ALCANZAR

PROPSITOS COMPARTIDOS

ATRAVS DE LA DIVISIN DEL

TRABAJO

INTEGRADAS POR PROCESOS DE

DECISIN BASADOS EN INFORMACIN

ATRAVS DEL TIEMPO


4/71

ENTORNO ACTUAL

_____________________________________________________

EL ESCENARIO EMPRESARIAL ES

CADA VEZ MS EXIGENTE

EL ENTORNO COMPETITIVO Y

PRODUCTIVO CAMBIA CONSTANTEMENTE

LOS ESQUEMAS COMUNES DE GERENCIA DEBEN

ADAPTARSE A LAS DEMANDAS ACTUALES

LOS PLANES ESTRATGICOS, TCTICOS Y OPERATIVOS

DEBEN EVOLUCIONAR CONSTANTEMENTE PARA REFLEJAR

LOS CAMBIOS DEL ENTORNO

LA CULTURA EMPRESARIAL DEBE GIRARHACIA LA GENTE

(RECURSO HUMANO)


5/71

ENTORNO ACTUAL

_____________________________________________________

PRODUCTIVIDAD

COMPETITIVIDAD


6/71

PRODUCTIVIDAD

_____________________________________________________

PRODUCTIVO: HACER LO CORRECTO CORRECTAMENTE

SE EST HACIENDO LO CORRECTO CORRECTAMENTE?

HAY UNA MANERA MEJOR DE HACER LAS COSAS?

HACER MS CON LO MISMO

PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD SE DEBE TENER:

OBJETIVOS CLAROS:

ENTENDIMIENTO DE LOS OBJETIVOS A TODO NIVEL

OBJETIVOS DEBEN ESTAR RELACIONADOS

PLAN DE ACCIN:

ESTRATGICO

TCTICO

OPERACIONAL

CONOCIMIENTO

DE LO QUE SE VA A MEJORAR: DATOS, INFORMACIN,

CONOCIMIENTO, EXPERIENCIA


7/71

COMPETITIVIDAD

_____________________________________________________

COMPETITIVO: RESULTADO DE LA PRODUCTIVIDAD DE MI

EMPRESA DENTRO DEL MERCADO

IGUALES O MS BAJOS COSTOS QUE COMPETENCIA

IGUAL O MEJOR CALIDAD QUE COMPETENCIA

EN UN TIEMPO OPORTUNO DE ENTREGA

PRODUCTO DIRIGIDO A LA SOCIEDAD

COMPETIR TICAMENTE EN EL ENTORNO

CALIDAD

ENTREGABLES

CRITERIOS MEDIBLES


8/71

COMPETITIVIDAD

_____________________________________________________

COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA / INSTITUCIN

EQUIDAD LABORAL

PLAN DE DESARROLLO (CARRERA)

PRODUCTOS CON CALIDAD QUE RESPONDA A

REQUERIMIENTOS GLOBALES

SERVICIO DE EXCELENCIA

COMPROMISO SOCIAL

EFICACIA - EFICIENCIA


9/71

EMPRESA

PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

_____________________________________________________

OBJETIVOS CLAROS

INFRAESTRUCTURA

LOGSTICA

CONTROL

SISTEMA DE INFORMACIN

GERENCIA


10/71

GERENCIA

FUNDAMENTOS Y GERENCIA

DE PROYECTOS


11/71

PROCESO DE DISEAR Y

MANTENER UN MEDIO AMBIENTE EN

EL QUE TRABAJANDO EN EQUIPO,

LOS INDIVIDUOS CUMPLAN

EFICIENTEMENTE LOS OBJETIVOS DE

LA ORGANIZACIN.

GETTING THINGS DONE THROUGH

PEOPLE

GERENCIA

_____________________________________________________


12/71

PLANEACIN

ORGANIZACIN

I

N

E

G

R

N

D

R

C

S

O

S

H

M

O

S

DIRECCIN

CONTROL

LA GERENCIA DEL

RECURSO HUMANO

DEBE HACER PARTE

EN CADA UNA DE LAS

ETAPAS

COMPONENTES

_____________________________________________________


13/71

PLANEACIN

ORGANIZACIN

I

N

E

G

R

N

D

R

C

S

O

S

H

M

O

S

DIRECCIN

CONTROL

LA GERENCIA DEL

RECURSO HUMANO

DEBE HACER PARTE

EN CADA UNA DE LAS

ETAPAS

COMPONENTES

_____________________________________________________


14/71

PROVEER, OCUPAR Y MANTENER EN FORMA EFECTIVA

EL RECURSO HUMANO EN LA ORGANIZACIN

GETTING THINGS DONE THROUGH PEOPLE

INTEGRACIN DE RECURSOS

HUMANOS

_____________________________________________________


15/71

INVESTIGACIN DE MERCADOS

RECLUTAMIENTO

SELECCIN

INTEGRACIN

ANLISIS Y DESCRIPCIN DE CARGOS

PLANEACIN Y DISTRIBUCIN DE R.H.

PLAN DE CARRERAS

EVALUACIN DEL DESEMPEO

ADMINISTRACIN DE SALARIOS

PLAN DE BENEFICIOS SOCIALES

HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

RELACIONES LABORALES

CAPACITACIN

DESARROLLO DE LOS RECURSOS

HUMANOS

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

BASE DE DATOS

SISTEMAS DE INFORMACIN

AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS

ALIMENTACIN DE

RECURSOS HUMANOS

APLICACIN

MANTENIMIENTO

DESARROLLO

CONTROL


16/71

PLANEACIN

ORGANIZACIN

I

N

E

G

R

N

D

R

C

S

O

S

H

M

O

S

DIRECCIN

CONTROL

LA GERENCIA DEL

RECURSO HUMANO

DEBE HACER PARTE

EN CADA UNA DE LAS

ETAPAS

COMPONENTES

_____________________________________________________


17/71

VALORES

OBJETIVOS

POLTICAS

PROCEDIMIENTOS

ESTRATEGIAS

PLANES/ PROGRAMAS

PROYECTOS

CUANTIFICABLES

CARACTERSTICAS VERIFICABLES

REALES

TIEMPO

LINEAMIENTOS GENERALES QUE ORIENTAN EL

PENSAMIENTO EN LA TOMA DE DECISIONES.

ESTABLECIMIENTO DE UN MTODO PARA EL MANEJO

DE ACTIVIDADES FUTURAS

ALTERNATIVAS O CURSOS DE ACCIN EN PROCURA

DE LOS OBJETIVOS GENERALES DE LA

ORGANIZACIN

ESFUERZOS MEDIANTE LOS CUALES UNA

ORGANIZACIN SE PROPONE PASAR,

COMPETITIVAMENTE , DE UN ESTADO PRESENTE AOTRO ESTADO FUTURO, EN UN PERODO DADO.

PLANEACIN

_____________________________________________________


18/71

LOS NEGOCIOS TIENEN QUE COMPETIR EN

UN ENTORNO GLOBAL; LA ESTRATEGIA ES

ESENCIAL PARA FACILITARLOS.

LOS GERENTES DEBEN RELACIONAR LA

GERENCIA DE SUS UNIDADES CON LA

GERENCIA DEL NEGOCIO (LNEAS DE

NEGOCIO Y SISTEMAS DE INFORMACIN DE

NEGOCIOS)

LAS COMPAAS DEBEN ORIENTAR SU

NEGOCIO DE UN ENFOQUE MECANICISTA A

UN ENFOQUE HOLSTICO.

ORGANIZACIN HOLSTICA: DONDE

CUALQUIER PARTE DEL NEGOCIO REFLEJA

LA CULTURA TOTAL DE LA COMPAA.

PARA LOS EMPLEADOS LA ORGANIZACIN

HOLSTICA ES AQUELLA QUE TIENE

CREENCIAS, VALORES Y ACTITUDES

COMPARTIDAS

PLANEACIN ESTRATGICA

ENTORNO

_____________________________________________________

THE HAPPIEST PLACE ON EARTH

CREAR FELICIDAD AL BRINDAR EL MS FINO ENTRETENIMIENTO


19/71

LAS ORGANIZACIONES LDERES EN EL

MUNDO TIENEN UNA VISIN DE FUTURO

A LARGO PLAZO.

LA CULTURA DE ESTAS EMPRESAS ES

INTEGRAL Y BASADA EN ENFOQUES,

VISIONES Y VALORES COMUNES Y

COMPARTIDOS.

LOS OBJETIVOS DE SER COMPETITIVOS,

MANTENERSE EN EL ESTADO DEL ARTE

DEL NEGOCIO Y EL MANEJAR NUEVAS

OPORTUNIDADES Y RIESGOS EN LOS

NEGOCIOS, NO PUEDEN LOGRARSE SIN

UN PLAN ESTRATGICO ESTRUCTURADO

GERENCIA MODERNA DE PROYECTOS


ENTORNO

_____________________________________________________

PRODUCTOS FCILES DE USAR QUE INCORPORAN ALTA TECNOLOGA PARA EL

INDIVIDUO. DEMOSTRAR QUE LA ALTA TECNOLOGA NO TIENE QUE SER

INTIMIDANTE PARA LOS NO EXPERTOS EN COMPUTACIN


20/71

PLANEACIN

ESTRATGICA

CONTROL

GERENCIAL

APOYO

OPERACIONAL

ALTA GERENCIA

PROBLEMAS NO ESTRUCTURADOS

MUCHAS VARIABLES

POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS SON

LOS RESULTADOS

ALTA GERENCIA Y GERENCIA LNEA

ACCIONES DENTRO DE POLTICAS Y

PROCEDIMIENTOS

PROCESOS RECURRENTES

ACTIVIDADES OPERACIONALES

GERENCIA SUPERVISORA Y

PERSONAL DE LNEA

ENFOCADO A TAREAS ESPECFICAS

QUE SON EJECUTADAS

DE ACUERDO CON REGLAS Y

PROCEDIMIENTOS DEFINIDOS


ENTORNO

_____________________________________________________


21/71

ENFOQUE SISTMICO

NIVEL ESTRATGICO

NIVEL OPERATIVO

NIVEL TCTICO

NIVELES DE GERENCIA

_____________________________________________________

PROCESOS

PLAN, PROG

PROYECTO

PORTAFOLIO


22/71

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

_____________________________________________________

ENTORNO

ESTRATEGIA

ORGANIZACIONAL

PLANES

PROGRAMAS

PROYECTOS

M V

OBJETIVOS

ESTRATGICOS

O. E. 1

O. E. 2

O. E. 3

O. E. 4

O. E. 5

VALORES


23/71

ENTORNO

MISIN

VISIN

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

OBJETIVOS ESTRATGICOS

PLANES

PROGRAMAS

PROYECTOS

NIVEL ESTRATGICO

_____________________________________________________


24/71

JERARQUA DE ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

DESCRIPCIONES DE HACIA DNDE IR

ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

DECLARACIONES DE CMO LLEGAR

OBJETIVOS ESTRATGICOS

COMPONENTES ESPECFICOS PARA ALCANZAR

PLANES, PROGRAMAS Y PROYECTOS


_____________________________________________________


25/71

VALORES ESTRATGICOS

DIFERENTE A CDIGO TICO O DE CONDUCTA

CONVICCIONES, FILOSOFA QUE CONDUCIR AL XITO

TODO LO QUE PUEDA APORTAR UNA VENTAJA

COMPETITIVA

PUEDEN INCLUIRSE EN LA MISIN Y LA VISIN

SON EL RESPALDO CULTURAL DE LAS DECISIONES Y

ACCIONES ESTRATGICAS


_____________________________________________________


26/71

VALORES ESTRATGICOS

EXCELENCIA OPERACIONAL, COMPROMISO TOTAL CON EL

CLIENTE, CAPACIDAD DE APRENDIZAJE, DESARROLLO Y

BIENESTAR DEL RECURSO HUMANO, TICA, CALIDAD,

INNOVACIN, SEGURIDAD, AMBIENTE

SLOGANS:

____________________________ H ACE LAS COSAS BIEN

_____________________________ LA NUESTRA

_____________________________ PERFECTA

WE TRY HARDER..

THINK DIFFERENT........

THE HAPPIEST PLACE ON EARTH...


_____________________________________________________

CARVAJAL

COLOMBIANA

CLUB COLOMBIA

APPLE

DISNEY

AVIS

MARCA LA DIFERENCIA


27/71

MISIN

ESTABLECIDA POR LA ALTA GERENCIA

JUSTIFICA LA RAZN DE SER DE LA ORGANIZACIN EN

TIEMPO PRESENTE.

DEBE SER DISEMINADA HACIA DENTRO DEL SISTEMA DE

VALORES Y CULTURA DE LA ORGANIZACIN A TRAVS DE

LOS CANALES DE COMUNICACIN

SE DEBE ASEGURAR SU ENTENDIMIENTO, ACEPTACIN Y

ASIMILACIN EN TODOS LOS NIVELES.

PUEDE ENUNCIAR:

CMO LA COMPAA COMPETIR

CMO MEJORAR SU PRODUCTIVIDAD

CMO LOGRAR SU EFECTIVIDAD GERENCIAL

SU COMPROMISO CON LA TECNOLOGA.


_____________________________________________________


28/71

PUEDE ENUNCIAR:

A QU CLIENTES ATIENDE PARA QUIN LO HACEMOS?

QU NECESIDADES SATISFACE QU HACEMOS?

QU TIPOS DE PRODUCTOS OFRECE

DIFERENCIACIN CMO LO HACEMOS?

NI MUY EXTENSA Y VAGA, NI MUY LIMITADA Y ESPECFICA

BENEFICIAR A LOS CONSUMIDORES MEJORAR CALIDAD DE VIDA

INSTALAR TUBERA DE CONDUCCIN DE AGUA

NO OFREZCA ROPA OFREZCA UNA APARIENCIA ATRACTIVA

NO OFREZCA CALENTADORES OFREZCA CONTROL DE CLIMA EN EL HOGAR

EJEMPLOS:

HELM BANK: OFRECER UNA NUEVA EXPERIENCIA FINANCIERA, EFICIENTE YSIMPLE, QUE HAGA LAS COSAS DESCOMPLICADAS PARA NUESTROS

CLIENTES

GOOGLE: ORGANIZAR LA INFORMACIN MUNDIAL PARA QUE RESULTE

UNIVERSALMENTE ACCESIBLE Y TIL

FACEBOOK: BRINDAR A LAS PERSONAS EL PODER DE COMPARTIR Y HACEREL MUNDO MS ABIERTO Y CONECTADO

NIKE: TRAER INSPIRACIN E INNOVACIN PARA CADA ATLETA EN EL MUNDO.SI TIENES UN CUERPO ERES UN ATLETA

WAL-MART: LE AHORRAMOS DINERO PARA QUE VIVA MEJOR

TWITTER: TRABAJO EN PROGRESO

PLANEACIN ESTRATGICA - MISIN

_____________________________________________________


29/71

SER RECONOCIDA COMO UNA ORGANIZACIN LDER E

INNOVADORA EN SERVICIOS DE INSTALACIN DE TUBERAS

DE AGUA POTABLE, BASADO EN CALIDAD TOTAL Y

BUSCANDO LA SATISFACCIN DE SUS CLIENTES

PLANEACIN ESTRATGICA - MISIN

_____________________________________________________

RAZN DE SER: SER LDER?

SLO INSTALACIN DE TUBERAS?

DIFERENCIACIN EN VALORES?

PREGUNTAS:

EN QU NEGOCIO ESTAMOS?

EN QU NEGOCIO PODRAMOS ESTAR?

CUL ES NUESTRO PROPSITO BSICO?

QU NOS DIFERENCIA?

QUINES SON NUESTROS CLIENTES?

QUINES DEBERAN SER?

CULES SON NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS

PRINCIPALES?

CULES DEBERA SER NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS

PRINCIPALES?


30/71

VISIN

ESTABLECIDA POR LA ALTA GERENCIA

SE DEBE ENTENDER LA IMPORTANCIA Y EL IMPACTO DE LA

INFORMACIN EN LA DIRECCIN Y FUTURO DEL NEGOCIO

DEBE SER DISEMINADA HACIA DENTRO DEL SISTEMA DE

VALORES Y CULTURA DE LA ORGANIZACIN A TRAVS DE

LOS CANALES DE COMUNICACIN

SE DEBE ASEGURAR SU ENTENDIMIENTO, ACEPTACIN Y

ASIMILACIN EN TODOS LOS NIVELES.

BREVE, INSPIRADORA, CREBLE Y CONSISTENTE CON LOS

VALORES Y LA MISIN


_____________________________________________________


31/71

ESTRATEGIA EMPRESARIAL (CMO?)

PARA QUE TENGA VALOR, UNA VISIN DEBE TRADUCIRSE:

DEBE ENFOCARSE EN LA ORGANIZACIN

ESTABLECER METAS CUANTIFICABLES

DEFINIR UN HORIZONTE EN EL TIEMPO.

LA TRADUCCIN DE LA VISIN EN ACCIN INVOLUCRA

QUINES SE COMPROMETERN, CULES SERN SUS ROLES

Y CULES SERN LAS MEDICIONES QUE SE UTILIZARN

PARA TENER UN ESTNDAR DE PROGRESO O GUA A

MEDIDA QUE SE AVANZA EN LA MISIN

HABIENDO DEFINIDO LO QUE DEBE LOGRARSE Y LO QUE LA

COMPAA NECESITA HACER PARA LOGRAR ESTAS METAS,

EL PRXIMO PASO ES DEFINIR DNDE EN LA ORGANIZACIN

SE PUEDE LOGRAR ESTOS OBJETIVOS

LO ANTERIOR REQUIERE QUE TODA LA ORGANIZACIN DEBE

ENTENDER CON CLARIDAD LA VISIN Y LA MISIN.


_____________________________________________________


32/71

RAZONES PRINCIPALES PARA LA FALTA DE XITO:

LOS GERENTES FALLAN EN EVALUAR CMO

INTERACTAN EL NEGOCIO Y LA INFORMACIN

POCAS COMPAAS LLEVAN A CABO UNA EVALUACIN

DEL PODER DE OFERTA Y DEMANDA DE LA INFORMACIN

SOBRE EL NEGOCIO

FALTA DE ENTENDIMIENTO DE QUE PROYECTOS

DIFERENTES REQUIEREN ENFOQUES DE INVERSIN Y

GERENCIA DIFERENTES. UNA FALLA FATAL EN EL

MANEJO DE NEGOCIOS ES GERENCIAR CADA PROYECTO

DE LA MISMA MANERA


_____________________________________________________

Artculo


33/71

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

_____________________________________________________

PROPSITO GLOBAL:

HACIA UN ESTADO COMUNITARIO

REAS Y PROPSITO POR REA:

BRINDAR SEGURIDAD DEMOCRTICA

IMPULSAR

CONSTRUIR

INCREMENTAR . . . .

PROYECTOS :

PROYECTO REFORESTACIN EN MUNICIPIO

PROYECTO . . . .

PROYECTO . . . .

ESTRATEGIAS:

CONTROL . . . . .

COMBATE AL NARCOTRFICO Y AL CRIMEN ORGANIZADO

FORTALECIMIENTO ..... . . . .

DESARROLLO ..... . . . .

OBJETIVOS ESTRATGICOS:

PROGRAMA DE CONTROL . . . .

PROGRAMA DE REFORESTACIN PARA ERRADICAR

PROGRAMA DE . . . .


34/71

SUBPROYECTOS

ESFUERZOS RELACIONADOS

________________________________________________

PLAN ESTRATGICO

PORTAFOLIO DE PROYECTOS

PROGRAMAS

PROYECTOS

PLANES


35/71

ANLISIS UTILIZADOS:

ANLISIS D.O.F.A.

ANLISIS P.E.S.T.

MATRIZ B.C.G.

ANLISIS DE PORTER


_____________________________________________________


36/71

ANLISIS D. O. F. A.

ANALIZA LA INTERACCIN ENTRE LAS CARACTERSTICAS

PARTICULARES DE UN NEGOCIO Y EL ENTORNO EN EL

CUAL STE COMPITE

ACRNIMO DE DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

FORTALEZAS

AMENAZAS

PUEDE SER UTILIZADO POR TODOS LOS NIVELES DE UNA

ORGANIZACIN

ORGANIZACIN

DIVISIN

UNIDAD ESTRATGICA DE NEGOCIOS

PRODUCTOS


_____________________________________________________


37/71

ANLISIS D. O. F. A.

CONSTA DE DOS PARTES:

ENFOQUE INTERNO: FORTALEZAS

DEBILIDADES

ENFOQUE EXTERNO: OPORTUNIDADES

AMENAZAS


_____________________________________________________

F

O

D

A


38/71

ANLISIS D. O. F. A.

LISTADO DE OPORTUNIDADES

LISTADO DE AMENAZAS

LISTADO DE FORTALEZAS

LISTADO DE DEBILIDADES

ELABORAR ESTRATEGIAS

FO


O


F



_____________________________________________________


39/71


_____________________________________________________

ANLISIS

DOFA

FORTALEZAS F

1.

2.

3.

DEBILIDADES D

1.

2.

3.

OPORTUNIDADES

1.

2.

3.

ESTRATEGIAS FO

FORTALEZAS PARA

APROVECHAR

OPORTUNIDADES

ESTRATEGIAS DO

SUPERAR

DEBILIDADES

APROVECHANDO

OPORTUNIDADES

AMENAZAS A

1.

2.

3.

ESTRATEGIAS FA

USAR FORTALEZAS

PARA EVITAR

AMENAZAS

ESTRATEGIAS DA

REDUCIR

DEBILIDADES Y

EVITAR AMENAZAS


40/71

PLANTILLA DE ANLISIS D. O. F. A.

FORTALEZAS

VENTAJAS DE LA PROPUESTA

CAPACIDADES

VENTAJAS COMPETITIVAS

RECURSOS

EXPERIENCIA, CONOCIMIENTO, DATOS

RESERVAS FINANCIERAS

MARKETING, DISTRIBUCIN

ASPECTOS INNOVADORES

UBICACIN GEOGRFICA

ACREDITACIONES, CERTIFICACIONES

PRECIO, CALIDAD

PROCESOS, SISTEMAS, COMUNICACIONES

CULTURA

APOYO GERENCIAL


_____________________________________________________


41/71


DEBILIDADES

DESVENTAJAS DE LA PROPUESTA

BRECHAS EN LA CAPACIDAD

FALTA DE FUERZA COMPETITIVA

REPUTACIN, PRESENCIA Y ALCANCE

ASPECTOS FINANCIEROS

VULNERABILIDADES PROPIAS CONOCIDAS

FECHAS

ROBUSTEZ DE LA CADENA DE SUMINISTROS

CONFIABILIDAD DE LOS DATOS

MOTIVACIN, COMPROMISO

ACREDITACIN

PROCESOS, SISTEMAS, COMUNICACIONES

COBERTURA GERENCIAL


_____________________________________________________


42/71


OPORTUNIDADES

DESARROLLO DEL MERCADO

VULNERABILIDAD DE LOS COMPETIDORES

TENDENCIAS DE LA INDUSTRIA O DEL ESTILO DE VIDA

DESARROLLOS TECNOLGICOS E INNOVACIONES

GEOGRAFA, EXPORTACIN, IMPORTACIN

NUEVOS MERCADOS

DESARROLLO DE PRODUCTOS

INFORMACIN E INVESTIGACIN

VOLMENES, PRODUCCIN, ECONOMAS

INFLUENCIAS ESTACIONALES (CLIMA, MODA)


_____________________________________________________


43/71


AMENAZAS

EFECTOS POLTICOS

EFECTOS LEGISLATIVOS

EFECTOS AMBIENTALES

INTENCIONES DE LOS COMPETIDORES

DEMANDA DEL MERCADO

NUEVAS TECNOLOGAS, SERVICIOS

CONTRATOS Y ALIANZAS

PRDIDA DE PERSONAL CLAVE

DEBILIDADES NO SUPERADAS

ECONOMA LOCAL, EXTRANJERA

INFLUENCIAS ESTACIONALES (CLIMA, MODA)


_____________________________________________________


44/71

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS FO:

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO. CONSTRUIR UNA

POSICIN QUE PERMITA LA EXPANSIN O

FORTALECIMIENTO DE LA ORGANIZACIN

ESTRATEGIAS DO:

ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA. SUPERAR

DEBILIDADES INTERNAS HACIENDO USO DE LAS

OPORTUNIDADES QUE OFRECE EL ENTORNO


_____________________________________________________


45/71

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS FA:

ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA. EVADIR AMENAZAS DEL

ENTORNO APROVECHANDO FORTALEZAS DE LA

ORGANIZACIN

ESTRATEGIAS DA:

ESTRATEGIAS DE FUGA. ALTERNATIVAS ESTRATGICAS QUE

SUGIEREN RENUNCIAR AL LOGRO DEBIDO A UNA SITUACIN

AMENAZANTE Y DBIL DIFCILMENTE SUPERABLE.

ESTRATEGIAS DE DEFENSA. ESTRATEGIAS QUE PERMITAN

REDUCIR DEBILIDADES Y EVITAR AMENAZAS

ESTRATEGIAS FD:

RESPUESTA A DEBILIDADES QUE TODAVA NO HAN SIDO

SUPERADAS, PUDIENDO HACERLO CON SUS PROPIAS

POSIBILIDADES. ESTRATEGIAS QUE BUSCAN LA SUPERACIN

DE DEBILIDADES UTILIZANDO FORTALEZAS PROPIAS


_____________________________________________________


46/71

ANLISIS D. O. F. A.

_____________________________________________________

EJEMPLO ANLISIS D. O. F. A.


47/71

ANLISIS P. E. S. T. A

AYUDA A TENER EN CUENTA QU INFLUENCIAS DEL

ENTORNO HAN SIDO ESPECIALMENTE IMPORTANTES EN EL

PASADO Y A SABER HASTA QU PUNTO OCURREN

CAMBIOS QUE LAS PUEDAN HACER MS O MENOS

SIGNIFICATIVAS EN EL FUTURO.

ACRNIMO DE POLTICO

ECONMICO

SOCIAL

TECNOLGICO

AMBIENTAL

EVALA EL MERCADO EN QUE SE ENCUENTRA UN

NEGOCIO O UNIDAD

P. E. S. T. ANALIZA BSICAMENTE FACTORES EXTERNOS Y

ES RECOMENDABLE REALIZARLO PREVIO AL D. O. F. A.


_____________________________________________________


48/71

ANLISIS P. E. S. T. A

LAS CUATRO PERSPECTIVAS DAN UNA ESTRUCTURA

LGICA QUE PERMITE ENTENDER, PRESENTAR, DISCUTIR Y

TOMAR DECISIONES.

EL ANLISIS P. E. S. T. ES ALGUNAS VECES EXTENDIDO A 7

FACTORES INCLUYENDO ECOLGICOS, LEGISLATIVOS E

INDUSTRIA CONVIRTINDOSE EN P. E. S. T. E. L. I.

REALIZADO CORRECTAMENTE

POLTICO INVOLUCRA LO LEGISLATIVO

ECONMICO INVOLUCRA LA INDUSTRIA

ECOLGICO CUBIERTO POR LO AMBIENTAL


_____________________________________________________


49/71

PLANTILLA DE ANLISIS P. E. S. T. A

POLTICOS

LEGISLACIN ACTUAL EN EL MERCADO LOCAL

LEGISLACIN FUTURA

LEGISLACIN INTERNACIONAL

PROCESOS Y ENTIDADES REGULATORIAS

POLTICAS GUBERNAMENTALES

POLTICAS DE COMERCIO EXTERIOR

FINANCIAMIENTO E INICIATIVAS

PERODO GUBERNAMENTAL

GRUPOS DE PRESIN NACIONALES

GRUPOS DE PRESIN INTERNACIONALES


_____________________________________________________


50/71


ECONMICOS

SITUACIN ECONMICA LOCAL

TENDENCIAS EN LA ECONOMA LOCAL

ECONOMA Y TENDENCIAS EN OTROS PASES

ASUNTOS GENERALES DE IMPUESTOS

IMPUESTOS ESPECFICOS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

ESTACIONALIDAD

CICLOS DE MERCADO

FACTORES ESPECFICOS DE LA INDUSTRIA

RUTAS DEL MERCADO Y TENDENCIAS

MOTIVADORES DE CLIENTES Y USUARIOS

INTERESES Y TASAS DE CAMBIO


_____________________________________________________


51/71


SOCIALES

TENDENCIAS DE ESTILO DE VIDA

DEMOGRAFA

OPININ Y ACTITUD DEL CONSUMIDOR

PUNTO DE VISTA DE LOS MEDIOS

IMAGEN DE LA MARCA, TECNOLOGA Y EMPRESA

PATRONES DE COMPRA DEL CONSUMIDOR

MODA Y MODELOS A SEGUIR

FACTORES TNICOS Y RELIGIOSOS

PUBLICIDAD Y RELACIONES PBLICAS


_____________________________________________________


52/71


TECNOLGICOS

DESARROLLOS TECNOLGICOS DE LOS COMPETIDORES

FINANCIAMIENTO PARA LA INVESTIGACIN

TECNOLOGAS ASOCIADAS

TECNOLOGAS SUSTITUTAS

MADUREZ DE LA TECNOLOGA

INFORMACIN Y COMUNICACIN

LEGISLACIN TECNOLGICA

POTENCIAL DE INNOVACIN

ASUNTOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL

ACCESO A LA TECNOLOGA, PATENTES, LICENCIAS


_____________________________________________________


53/71


AMBIENTAL

TECNOLOGAS ASOCIADAS

ASUNTOS ECOLGICOS

ASUNTOS AMBIENTALES

LEGISLACIN NACIONAL

LEGISLACIN INTERNACIONAL

ASUNTOS CLIMTICOS


_____________________________________________________


54/71

MATRIZ B. C. G.

CREADA POR THE BOSTON CONSULTING GROUP. TAMBIN

CONOCIDA COMO MATRIZ CRECIMIENTO-PARTICIPACIN

SE BASA EN DOS DIMENSIONES PRINCIPALES

NDICE DE CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA: INDICA LA TASA DECRECIMIENTO ANUAL DEL MERCADO DE LA INDUSTRIA A LA

QUE PERTENECE LA EMPRESA

PARTICIPACIN RELATIVA EN EL MERCADO: PARTICIPACIN EN

EL MERCADO DE LA U.E.N CON RELACIN A SUS

COMPETIDORES

UNIDAD ESTRATGICA DE NEGOCIOS (U. E. N.)

NEGOCIO O CONJUNTO DE NEGOCIOS A LOS CUALES LA

ORGANIZACIN PUEDE HACERLE UN PLANEAMIENTO

SEPARADAMENTE DEL RESTO DE LA COMPAA

TIENE SUS PROPIOS COMPETIDORES

LA UNIDAD EST A CARGO DE UN GERENTE RESPONSABLE DESU OPERACIN Y DE SUS RESULTADOS ECONMICOS


_____________________________________________________


55/71

MATRIZ B. C. G.

BUSCA ESTABLECER

POSICIN COMPETITIVA DE LA U.E.N. DENTRO DE SU INDUSTRIA

EL FLUJO NETO DE EFECTIVO NECESARIO PARA OPERAR LA U.E.N.

A PARTIR DE ESTE PUNTO Y CON OTROS ANLISIS SIRVE PARA

DETERMINAR LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN

LA MATRIZ SE CLASIFICA EN CUATRO CUADRANTES, CADA

UNO DE ESTOS CON CARACTERSTICAS DIFERENTES.

PERROS

SIGNOS DE INTERROGACIN (NIOS PROBLEMA)

ESTRELLAS

VACAS LECHERAS

LA IDEA ES QUE CADA UEN QUE SE UBIQUE EN ALGUNO DE

ESTOS CUADRANTES TENDR DIFERENTE FLUJO DE FONDOS,

ADMINISTRACIN DIFERENTE Y POSICIN DIFERENTE EN

CUANTO A QU TRATAMIENTO DARLE A SU PORTAFOLIO


_____________________________________________________


56/71


_____________________________________________________

MATRIZ B. C. G.


57/71

MATRIZ B. C. G.

PERROS:

BAJA PARTICIPACIN EN EL MERCADO

MERCADOS DE CRECIMIENTO LENTO

PUEDEN GENERAR POCAS UTILIDADES O A VECES

PRDIDAS

GENERALMENTE DEBEN SER REESTRUCTURADAS O

ELIMINADAS

SIGNOS DE INTERROGACIN:

BAJA PARTICIPACIN EN EL MERCADO

MERCADOS CRECIENDO RPIDAMENTE

DEMANDAN GRANDES CANTIDADES DE EFECTIVO PARA

FINANCIAR SU CRECIMIENTO

GENERADORES DBILES DE EFECTIVO

LA EMPRESA DEBE EVALUAR SI SIGUE INVIRTIENDO EN

ESTE NEGOCIO

LLAMADOS A SER ESTRELLA


_____________________________________________________


58/71

MATRIZ B. C. G.

ESTRELLAS:

ALTA PARTICIPACIN RELATIVA EN EL MERCADOMERCADO DE ALTO CRECIMIENTO

CONSUMIDORAS DE GRANDES CANTIDADES DE EFECTIVO PARA

FINANCIAR EL CRECIMIENTO

UTILIDADES SIGNIFICATIVAS

CON PRECIO SE PUEDEN CREAR BARRERAS DE ENTRADA PARA

MANTENER LIDERAZGO DE IMAGEN

VACAS LECHERAS:

ALTA PARTICIPACIN EN EL MERCADO

MERCADOS DE CRECIMIENTO LENTO

GENERAN MS EFECTIVO DEL QUE NECESITAN PARA SU

CRECIMIENTO EN EL MERCADO

PUEDEN USARSE PARA CREAR O DESARROLLAR OTROS

NEGOCIOS, FINANCIAR INTERROGANTES Y COMPENSAR POR

ESTRELLAS

MRGENES DE UTILIDADES ALTOS


_____________________________________________________


59/71

MATRIZ B. C. G.


_____________________________________________________

VACAS

LECHERAS

PERROS SIGNOS

INTERROGACIN

ESTRELLAS

CRECIMIENTO DEL

MERCADO

DBIL

CRECIMIENTO

EN DECLIVE RPIDA

EXPANSIN

RPIDA

EXPANSIN

PARTICIPACIN DEL

MERCADO

ELEVADA BAJA BAJA ALTA

CARACTERSTICAS

DEL PRODUCTO

PROVEE

RENTABILIDAD

CONSUME

RECURSOS

DEMANDAN

DINERO

BASTANTE

INVERSIN

OBJETIVO

ESTRATGICO

COSECHAR RETIRARSE

O

SOBREVIVIR

DESARROLLAR

O RETIRARSE

RESULTAR

N EN

VACAS

LECHERAS


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MATRIZ B. C. G.

UBICADAS LAS U. E. N. DENTRO DE LA MATRIZ

CRECIMIENTO-PARTICIPACIN, EL SIGUIENTE PASO

QUE DA LA EMPRESA ES ESTRUCTURAR SUS

NEGOCIOS, SOSTENERLOS, ORDENARLOS O

ELIMINARLOS

EL ANLISIS DEBE SER DINMICO PARA VER DNDE

ESTABAN LAS U.E.N. EN EL PASADO, DNDE ESTN

AHORA Y A DNDE SE PREVE QUE ESTN EN EL

FUTURO


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MATRIZ B. C. G.


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EJEMPLO MATRIZ B. C. G.


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DIAMANTE DE PORTER

CREADA POR MICHAEL PORTER. TAMBIN CONOCIDO

COMO ANLISIS DE VENTAJA COMPETITIVA O LAS

CINCO FUERZAS DE PORTER

IDENTIFICA 5 FUERZAS QUE CONFORMAN LA

ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

AMENAZA DE SUSTITUTOS

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES


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DIAMANTE DE PORTER


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RIVALIDAD ENTRE

COMPETIDORES

EXISTENTES EN EL

SECTOR INDUSTRIAL

AMENAZA DE NUEVOS

COMPETIDORES

AMENAZA DE

SUSTITUTOS

PODER DE

NEGOCIACIN

DE LOS

PROVEEDORES

PODER DE

NEGOCIACIN

DE LOS

COMPRADORES


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DIAMANTE DE PORTER

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES

SE DEBE ESTABLECER LA FORTALEZA Y EL TIPO DE

COMPETENCIA EXISTENTE

DEPENDE DEL NMERO DE PARTICIPANTES Y LA

EXTENSIN DEL SECTOR.

SE DEBE ANALIZAR EL POSICIONAMIENTO PROPIO Y DE

LA COMPETENCIA

ES FUNCIN DEL CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA, Y DE

LOS COSTOS FIJOS

ATACAR CON DIFERENCIACIN DEL PRODUCTO

ATACAR CON DIFERENCIACIN POR PRECIO


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DIAMANTE DE PORTER

AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

POSIBLE ENTRADA A LA INDUSTRIA DE NUEVOS

COMPETIDORES.

QU TAN ATRACTIVO ES EL SECTOR?

CREAR BARRERAS DE ENTRADA

ECONOMAS DE ESCALA

DIFERENCIACIN DE PRODUCTO

INTENSIDAD DE REQUERIMIENTOS DE CAPITAL

IMPORTANCIA DEL APRENDIZAJE (ESPECIALIZACIN) ACCESO A CANALES DE DISTRIBUCIN

POLTICA GUBERNAMENTAL

AMENAZA DE SUSTITUTOS

UN MERCADO NO ES ATRACTIVO SI EXISTEN PRODUCTOS

SUSTITUTOS REALES O POTENCIALES

SE DEBE EVALUAR EL NIVEL TECNOLGICO DE LOS

PRODUCTOS SUSTITUTOS REALES Y POTENCIALES

SE DEBE EVALUAR EL COSTO Y LA CALIDAD DE LOS

PRODUCTOS SUSTITUTOS REALES Y POTENCIALES


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DIAMANTE DE PORTER

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

SE DEBE TRATAR DE NEUTRALIZAR EL PODER DE

NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

SE DEBE PROPENDER POR UNA RELACIN MUTUAMENTE

BENFICA Y JUSTA

UN SECTOR PUEDE NO SER ATRACTIVO CUANDO LOS

PROVEEDORES ESTN AGRUPADOS POR GREMIOS

FUERTES QUE IMPONGAN SUS CONDICIONES

AN MS SI LOS PRODUCTOS NO TIENEN SUSTITUTOS

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES

SE DEBE TRATAR DE NEUTRALIZAR EL PODER DE

NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES

SE DEBE PROPENDER POR UNA RELACIN MUTUAMENTE

BENFICA Y JUSTA

UN MERCADO NO ES ATRACTIVO SI EL PRODUCTO TIENE

MUCHOS SUSTITUTOS, NO ES UN PRODUCTO MUY

DIFERENCIADO Y ES DE BAJO COSTO PARA EL CLIENTE

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NO SE ENGAE. NO PIENSE QUE EN

LA ECONOMA ACTUAL, LO MEJOR ES

FLOTAR COMO UN CORCHO EN EL

MAR DEL CAMBIO. NINGUNA EMPRESA

PUEDE INGRESAR A UN MERCADO

COMPETITIVO SIN UNA CLARA

DEFINICIN DE CMO POSICIONARSE;

EN OTRAS PALABRAS, SIN TENER UNA

ESTRATEGIA

MICHAEL PORTER

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ANLISIS DE PORTER


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EJEMPLO ANLISIS DE PORTER

COMPONENTES


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PLANEACIN

ORGANIZACIN

I

N

E

G

R

N

D

R

C

S

O

S

H

M

O

S

DIRECCIN

CONTROL

LA GERENCIA DEL

RECURSO HUMANO

DEBE HACER PARTE

EN CADA UNA DE LAS

ETAPAS

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ORGANIZACIN


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IDENTIFICAR, AGRUPAR Y ASIGNAR LAS FUNCIONES Y

RELACIONES A LOS TRABAJOS DE UNA ORGANIZACIN

EJEMPLO: DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIN

EMPRESARIAL.

INVESTIGACIN DE

MERCADOS

PUBLICIDAD Y

PROMOCIN

ADMINISTRACIN

DE VENTAS

VENTAS

COMERCIALIZACIN

ADMINISTRACIN

DE INGENIERA

DISEO

PRELIMINAR

CONTROL

DE CALIDAD

INGENIERA

ELCTRICA

EMPAQUE

INGENIERA

PLANEACIN

DE PRODUCCIN

INGENIERA

INDUSTRIAL

COMPRAS

MONTAJE

INGENIERA

DE PRODUCCIN

PRODUCCIN

PLANEACIN

FINANCIERA

PRESUPUESTOS

CONTABILIDAD

GENERAL

CONTABILIDAD

DE COSTOS

ESTADSTICA

FINANZAS

PRESIDENTE

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DISEO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL


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DISEO ORGANIZACIONAL

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

ATRAVS DEL CUAL EL GERENTE EVALA

LOS BENEFICIOS DE DIFERENTES

ESTRUCTURAS DE AUTORIDAD Y DE

TRABAJO, PARA FINALMENTE CREAR Y

ADOPTAR LA ESTRUCTURA MS

CONVENIENTE

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

SON LAS RELACIONES RELATIVAMENTE

FIJAS QUE EXISTEN ENTRE DIFERENTES

TRABAJOS EN UNA ORGANIZACIN

Planeación Estratégica %5bModo de Compatibilidad%5d

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