Planeacion Estrategia - Herramientas
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Tema II:
Herramientas
Cinco Fuerzas Competitivas
Amenazas de entrada
Poder de Compradores y Proveedores
Amenaza de Productos Sustitutos
Rivalidad entre competidores
Competencia y Colaboración
Análisis Estratégico
Estructura de la industria – modelo de las 5 fuerzas de Porter
Nuevos
Entrantes
Substitutos
CompetidoresIntensidad de
la competición
ClientesPoder de negociación
ProveedoresPoder de negociación
Análisis Estratégico
Nuevos
Entrantes
Substitutos
CompetidoresIntensidad de
la competición
ClientesPoder de negociación
ProveedoresPoder de negociación
Barreras de entrada
• Economías de escala
• Necesidades de capital
• Canales de distribución
• Ventajas de costeo
• curva de aprendisaje
• acceso a insumos necesarios
• diseños proprietarios de bajo costo
• políticas de gobierno
• represalias/reacciones de competición
Análisis Estratégico
Nuevos
Entrantes
Substitutos
CompetidoresIntensidad de
la competición
ClientesPoder de negociación
ProveedoresPoder de negociación
Determinantes de la intensidad de competición
• Crecimiento de la industria
• Costos fijos
• Capacidad
• Diferencias de productos
• Identidad de marcas
•Concentración y balance
• Complejidad
• Diversidad de competidores
• Riesgos de las corporaciones
• Barreras de salidas
Análisis Estratégico
Nuevos
Entrantes
Substitutos
CompetidoresIntensidad de
la competición
ClientesPoder de negociación
ProveedoresPoder de negociación
Determinantes de la amenaza de los
substitutos
• Producto a producto
• Sustitución genérica
• Sustitución de necesidades
• Abstinencia
Análisis Estratégico
Nuevos
Entrantes
Substitutos
CompetidoresIntensidad de
la competición
ClientesPoder de negociación
ProveedoresPoder de negociación
Determinantes del poder de
negociación de los proveedores
• diferenciación de los insumos
• Costos de cambio de proveedor
• Presencia de insumos substitutos
• Concentración de proveedores
• Importancia del volumen al
proveedor
• Volumen de compras
• Importancia de los insumos en
relación a costos o diferenciación
• Riesgo de que los proveedores o la
organización se integren
horizontalmente
Análisis Estratégico
Nuevos
Entrantes
Substitutos
CompetidoresIntensidad de
la competición
ClientesPoder de negociación
ProveedoresPoder de negociación
Determinantes del poder de
negociación de los clientes
• Concentración de los clientes
• Volumenes de compra
• Costos de cambio de proveedor
• Nivel de información del cliente
• Riesgo de que los clientes o la
organización se integren
horizontalmente
• Presencia de insumos substitutos
• Sensitividad al precio
• Diferencias del producto
• Marcas
• Impacto del producto en relación a
costos o diferenciación
• Profitabilidad del cliente
• Incentivos del comprador
Bajo crecimiento
Alto
índice
de
utilidad
Alto crecimiento
Bajo
índice
de
utilidad
2. Matriz del BCG1. Análisis FODA
Fortalezas Oportunidades
Debilidades Amenazas
Nuevos
Entrantes
Substitutos
Competidores ClientesProveedores
3. Análisis estructural de la industria de Porter
Identificar la posición competitiva
Análisis de Grupos Estratégicos
Segmentación de Mercado
Valor percibido por los consumidores
Atractivo del mercado y fuerza del negocio
Análisis de competidores y/o productos
Identificar las oportunidades y amenazas clave
Amenazas* Es cualquier evento en el entorno, que sí está ocurriendo o llegara a ocurrir,dificultaría o impediría el logro de los objetivos de la organización.
* Situación desfavorable, actual o futura que presenta el entorno a laorganización, la cual debe ser enfrentada con miras a evitar o minimizar losdaños potenciales sobre el desempeño y la supervivencia de la misma.
Oportunidades* Es cualquier situación en el entorno, que sí está ocurriendo o llegara a ocurrir,podría utilizarse para facilitar el logro de los objetivos de la organización.
* Es una situación favorable, actual o futura, que ofrece el entorno a laorganización, cuyo aprovechamiento adecuado o oportunidad mejoraría suposición de competencia.
Fortalezas* Es una característica de la operación que se realiza con mayor grado de eficienciaque los competidores, y que es reconocida por los clientes como un rasgo distintivode la organización.
* Es una posición favorable que posee la organización en relación con alguno de suselementos (recursos, procesos, etc.) y que la sitúa en condiciones de respondereficazmente ante una oportunidad o ante una amenaza.
Debilidades* Es una característica de la operación que se realiza a un nivel de eficiencia menorque la competencia y que es percibida por el cliente.
* Es una posición desfavorable que tiene la organización con respecto a alguno de
sus elementos y que la ubica en condiciones de no poder responder eficazmente las
oportunidades y amenazas del entorno
Auditoría Interna
MATRIZ D.O.F.A
Análisis DOFA
El análisis DOFA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc.
Fortalezas y DebilidadesConsidere áreas como las siguientes:
Análisis de RecursosCapital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.
Análisis de ActividadesRecursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad
Análisis de RiesgosCon relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
Análisis de PortafolioLa contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.
Hágase preguntas como éstas: ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus
principales competidores? ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo
superan?
Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño. Considere:
Análisis del EntornoEstructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores).
Grupos de interésGobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
El entorno visto en forma más ampliaAspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.
Pregúntese: ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? ¿Cuáles sus mejores oportunidades?
MATRIZ DOFA
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1
F2
Fn
INTERNO
ENTORNO
O1
O2
On
D1
D2
Dn
O1
O2
On
F1
F2
Fn
A1
A2
An
D1
D2
Dn
A1
A2
An
MATRIZ DOFA
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1
F2
Fn
INTERNO
ENTORNO
O1
O2
On
D1
D2
Dn
O1
O2
On
F1
F2
Fn
A1
A2
An
D1
D2
Dn
A1
A2
An
Estrategias DOFAa) Las estrategias FO Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las
oportunidades externas. Todos los gerentes querrían que sus organizaciones estuvieran en una posición donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.
b) Las estrategias DO Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades
externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podría haber una gran demanda de aparatos electrónicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyección de combustible los motores de automóviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizás carezca de la tecnología requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistiría en adquirir dicha tecnología constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sería contratar personal y enseñarle las capacidades técnicas requeridas.
Estrategias DOFA
c) Las estrategias FA Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las
repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se presentó cuando Texas Instruments usó un magnífico departamento jurídico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dólares por concepto de daños y regalías, pues habían infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias.
d) Las estrategias DA Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades
internas y evitar las amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy precaria. En realidad, esta empresa quizá tendría que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidación.
Estrategias DOFA
FortalezasIncrementar
DebilidadesMinimizarSubsanar
OportunidadesAprovechar
FOAprovechamiento
DOFortalecimiento
AmenazasContrarrestarEvitar
FADefensa agresiva
DADefensa
Análisis Estratégico
Unidades estratégicas de negocio
Existentes en organizaciones diversificadas con unidades de negocio semi-autónomas unidas por una administración central
La mayoría de las corporaciones “Fortune 500” cuentan con esta estructura o variantes de la misma
Esto es llamado comunmente como una estructura divisional
Rol de la oficina matrix es en control de desempeño, coordinación, y estructuración
Presidente
Planeación Area Legal FinanzasComunicaciones
División 1 División 2 División 3
Compras
Ingeniería
Producción
Mercadotecnia
Compras
Ingeniería
Producción
Mercadotecnia
Compras
Ingeniería
Producción
Mercadotecnia
Análisis Estratégico
Unidades estratégicas de negocio –Matríz BCG
Implicaciones para
La estrategia?
Bajo crecimiento
Alto
índice
de
utilidad
Alto crecimiento
Bajo
índice
de
utilidad
Matriz de Crecimiento
La matriz crecimiento-participación se basa en dos
dimensiones principales:
El índice de crecimiento de la industria, que
indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la
industria a la que pertenece la empresa.
La participación relativa en el mercado, que se
refiere a la participación en el mercado de la Unidad
Estratégica de Negocios con relación a su
competidor más importante. Se divide en alta y baja
y se expresa en escala logarítmica.
Signos de Interrogación:
Baja participación en el mercado
Mercados creciendo rápidamente
Demandan grandes cantidades de
efectivo para financiar su crecimiento
Generadores débiles de efectivo
La empresa debe evaluar si sigue
invirtiendo en éste negocio
Vacas Lecheras :
Alta participación en el mercado
Mercados de crecimiento lento
Generan más efectivo del que
necesitan para su crecimiento en el
mercado
Pueden usarse para crear o desarrollar
otros negocios
Márgenes de utilidad altos
Perros :
Baja participación en el mercado
Mercados de crecimiento lento
Pueden generar pocas utilidades o a
veces pérdidas
Generalmente deben ser
reestructuradas o eliminadas
Estrellas:
Alta participación relativa en el mercado
Mercado de alto crecimiento
Consumidoras de grandes cantidades
de efectivo para financiar el crecimiento
Utilidades significativas
Matrix General Electric
Alta Media Baja
Alta
Media
Baja
Invertir
agresivamente
Invertir
selectivamenteMantener
Invertir
selectivamenteMantener
Cosechar/
vender
MantenerCosechar/
vender
Cosechar/
vender
La Matriz Atractivo del Mercado-
Posición del Negocio
Atractivo del Mercado de la Industria
Es el eje horizontal. Los factores que pueden conformar ésta dimensión podrán ser los siguientes:
Tamaño del mercado Precios Crecimiento del Mercado Diversidad del Mercado Intensidad de la Competencia Rentabilidad de la Industria Nivel tecnológico Impacto ambiental Entorno político, social, legislativo, económico
Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios
Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar ésta dimensión son los siguientes:
Participación en el mercado Crecimiento de la participación en el mercado Costos unitarios Canales de distribución Capacidad de los proveedores Calidad del producto o servicio Imagen de la marca Capacidad productiva Capacidad gerencial Estructura de la competencia Fortalezas y debilidades de la UEN Nivel tecnológico Desempeño en investigación y desarrollo
Tablas de Valoración
Las Tablas de Valoración se construyen escogiendo los factores que la empresa considera importantes en cada uno de las dimensiones. Supóngase que, en la apreciación de la empresa de nuestro ejemplo, los factores relevantes en la dimensión Atractivo del Mercado de la Industria son:
Tamaño del mercado
Crecimiento del Mercado
Rentabilidad de la Industria
Ejemplo de una Tabla de Valoración para la dimensión Atractivo del Mercado
Factores Peso Calificación Valor
Tamaño 0.25 4.00 1.00
Crecimiento 0.50 5.00 2.50
Rentabilidad 0.25 3.00 0.75
1.00 4.25
Los factores escogidos se colocan en la primera columna de la tabla. Se procede entonces a asignar un peso a cada uno de esos factores. Como se trata de un peso ponderado la suma de esos pesos debe sumar 1.
Enseguida la empresa califica su desempeño en cada uno de esos factores usando una escala de 1 a 5 (1 para muy poco atractivo y 5 para muy atractivo).
El resultado de multiplicar el peso por la calificación proporciona el valor del factor en cuestión.
La suma de los valores de los factores es el valor de la dimensión, en el ejemplo mostrado 4.25
Igual se hace para la dimensión Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios. Supóngase que los factores a considerar son:
Canales de distribución
Calidad del producto o servicio
Imagen de la marca
Nivel tecnológico
La tabla a la derecha muestra el resultado del proceso.
Ejemplo de una Tabla de Valoración para la dimensión Posición Competitiva
Factores Peso Calificación Valor
Canales 0.20 4.00 0.80
Calidad 0.40 3.00 1.20
Imagen 0.30 3.00 0.90
Nivel Tecnológico 0.10 4.00 0.40
1.00 3.30
Los analistas marcan dentro de los cuadrantes de la matriz un punto que representa la intersección de los valores totales obtenidos de las tablas de valoración. Alrededor de éste punto dibujan un círculo que representa el mercado de la industria donde compite la UEN. Al área de éste círculo se le dará un tamaño relativo, en comparación con el tamaño de los mercados de las otras UEN´s representadas en la matriz, que exprese la relevancia de ese mercado. Luego, los analistas trazarán dentro de cada círculo, un triángulo sombreado que represente la participación de mercado de la UEN dentro del mercado de su industria.
Dependiendo de donde la UEN quede ubicada dentro de la matriz, la empresa debe invertir/crecer, mantener una posición de equilibrio entre la generación y el uso de fondos, u ordeñar o retirarse.