Planeación de la Sucesión en Brasil - AméricaEconomía · 3,6% 5,4% 0,0% 2,0% 4,0% 6,0% 8,0%...
Transcript of Planeación de la Sucesión en Brasil - AméricaEconomía · 3,6% 5,4% 0,0% 2,0% 4,0% 6,0% 8,0%...
© 2013 Towers Watson. Todos los derechos reservados.
Planeación de la Sucesión en BrasilResultados del estudio realizado en octubre de 2013
Glaucy BocciDiciembre de 2013
Confidencial y de propiedad de Towers Watson. Prohibida la reproducción sin autorización expresa, por escrito, de Towers Watson.
Crecimiento/volatilidad de la economía y presión por resultados
Intercambio intenso de directivos en las organizaciones – en especial CEOs
Preferencia por reclutamiento interno
Dificultades de atracción y retención de los mejores profesionales
Deficiencias en el sistema educativo brasileño – ausencia de profesionales capacitados
Necesidad de mostrar políticas y prácticas de desarrollo de carrera
towerswatson.com Confidencial y de propiedad de Towers Watson. Prohibida la reproducción sin autorización expresa, por escrito, de Towers Watson.
Estudio sobre Planes de Sucesión en BrasilContexto
2
Estudio sobre Planes de Sucesión en BrasilSobre el estudio
Identificación de las prácticas adoptadas por las grandes organizaciones instaladas en Brasil
Identificación de la etapa en que estamos en Brasil, con relación al resto del mundo
Conocer los desafíos percibidos por las organizaciones para enfrentar el cambio en aspectos de alto impacto en el negocio
towerswatson.com
Estudios Globales Towers Watson
2012
2012
Confidencial y de propiedad de Towers Watson. Prohibida la reproducción sin autorización expresa, por escrito, de Towers Watson. 3
Participación de 112 empresas
Gestión de Talentos y Recompensas (TM&R)Visión de la empresa1.605 empresas en 30 mercados globales
Estudio Global de la Fuerza de Trabajo (GWS)Visión del empleado30.000 empleados en 29 mercados globales
Estudio sobre Planes de Sucesión en BrasilPerfil de los participantes
towerswatson.com
50%50%Nacionales
Extranjeras
26%
15%
16%8%
34% Menos de 500 milliones
Entre 500 milliones y 1 mil milliones
> 1 mil milliones
> 2 mil milliones
> 3 mil milliones
21%
7%
25%27%
20% Menos de 500De 501 a 1.000> 1.000> 5.000> 10.000
Ingreso bruto(en R$)
Número de empleados
4Confidencial y de propiedad de Towers Watson. Prohibida la reproducción sin autorización expresa, por escrito, de Towers Watson.
JRD1
towerswatson.com5
Sector industrial
Estudio sobre Planes de Sucesión en BrasilPerfil de los participantes (cont.)
12,5%
12,5%
10,7%
10,7%
9,8%
8,0%
7,1%
6,3%
5,4%
4,5%
3,6%
3,6%
5,4%
0,0% 2,0% 4,0% 6,0% 8,0% 10,0% 12,0% 14,0%
Manufactura
Químico y Farmacéutico
Energía – Petróleo y Gas
Servicios Profesionales y de Negocios
Alimentos, Bebidas, Bienes de Consumo
Alta Tecnología y Telecom
Servicios Financieros
Energía
Comercio Mayorista y Minorista
Comunicación y Entretenimiento
Automóviles y Equipos de Transporte
Inmuebles y Construcción
Otros
Confidencial y de propiedad de Towers Watson. Prohibida la reproducción sin autorización expresa, por escrito, de Towers Watson.
towerswatson.com
Estudio sobre Planes de Sucesión en BrasilImplementación de los programas y su importancia – Brasil
6Confidencial y de propiedad de Towers Watson. Prohibida la reproducción sin autorización expresa, por escrito, de Towers Watson.
Implementación de los programas y su importancia – Visión globalEmpleadorEmpresas que poseen programa de planificación de sucesión
Fuente: 2012 Talent Management & Rewards Survey, Towers Watson
89% La planeación de la sucesión está entre uno de los objetivos estratégicos
77%Poseen programa de planeación de la sucesión61% formal 16% informal
Global 46%Latam 45%
Estudio sobre Planes de Sucesión en BrasilPrincipales objetivos de los planes de sucesión – Brasil
7Confidencial y de propiedad de Towers Watson. Prohibida la reproducción sin autorización expresa, por escrito, de Towers Watson.
85%Garantizar el “semillero”de líderes listos para asumir posiciones críticas continuando la implementación de la estrategia
80% Carrera interna: Ofrecer oportunidades de desarrollo
55%Garantizar que la cultura deseada sea diseminada por medio del desarrollo y la retención de personal interno
towerswatson.com
Implementación de programas de desarrollo directivo y desarrollo de carrera – Visión globalEmpleados
Fuente: 2012 Global Workforce Study, Towers Watson
Mi organización... Global LatamHa realizado un buen trabajo en el desarrollo de los futuros líderes 39% 34%
Explica bien como puedo avanzar en la carrera 39% 44%Utiliza bien la tecnología para administrar programas que pueden ayudarme a avanzar en la carrera 41% 38%
Ofrece oportunidades de crecimiento (promociones) 39% 42%
towerswatson.com8Confidencial y de propiedad de Towers Watson. Prohibida la reproducción sin autorización expresa, por escrito, de Towers Watson.
Análisis del desempeño individual (metas y resultados)
Análisis de las posiciones críticas de la estructura
Comités internos de evaluación, sin la presencia de facilitadores externos
Herramienta de integración de persona versusdesempeño
76%
70%
67%
64%
Estudio sobre Planes de Sucesión en Brasil Metodologías utilizadas – Brasil
Implementación de los programas – Visión globalEmpleadorMi organización... Overall LatamImplantó modelos de competencia escalonados por nivel de contribución 56% 44%Utiliza un enfoque de pool de talentos para las funciones principales por debajo del nivel senior 50% 34%
Implementó un proceso de identificación para empleados con alto potencial 69% 70%Concentra la planificación de la sucesión en los cargos y funciones críticos/esenciales que van más allá de los niveles de liderazgo 59% 68%
Fuente: 2012 Talent Management & Rewards Survey, Towers Watson
Estudio sobre Planes de Sucesión en Brasil Niveles jerárquicos involucrados – Brasil
towerswatson.com9Confidencial y de propiedad de Towers Watson. Prohibida la reproducción sin autorización expresa, por escrito, de Towers Watson.
Fuente: 2012 Talent Management & Rewards Survey, Towers Watson
VP/Directores88%
Gerentes86%
CEO/Director General/Presidente67%
Supervisores/Coordinadores47%
Ingenieros/ Especialistas16%
Niveles técnicos
Otros niveles6%
2%
No diferencia
Empleados que presentan desempeño excepcional
Empleados de alto potencial
Empleados con habilidades críticas
Latam Global
33%
32%
Grupos de empleados involucrados – Visión globalEmpleador
Latam Global
33%
43%
Latam Global
60%
58%
Latam Global
28%
32%
towerswatson.com10Confidencial y de propiedad de Towers Watson. Prohibida la reproducción sin autorización expresa, por escrito, de Towers Watson.
88%
Planes de desarrollo individual, enfocados en acciones para cerrar los las brechas de desarrollode la persona – enfoque individualizado
64%Programas de entrenamiento dirigidos al grupo de potenciales sucesores, orientados a temas de negocio y/o comportamientos
62%Programas de coaching para casos específicos, proporcionados por instituciones externas
Estudio sobre Planes de Sucesión en BrasilAcciones derivadas de los programas – Brasil
Fuente: 2012 Talent Management & Rewards Survey and 2012 Global Workforce Study, Towers Watson
Implementación de los programas – Visión globalMi organización...Empleados Global LatamOfrece herramientas y recursos para planificación que son útiles para mí 43% 40%
Ofrece oportunidades de desarrollo personal 45% 41%
EmpleadorAlineó nuestros planes de desarrollo con conocimientos, habilidades y capacidades definidas en nuestro modelo de competencias 58% 61%
Estudio sobre Planes de Sucesión en BrasilAcciones de retención para potenciales sucesores – Brasil
towerswatson.com11Confidencial y de propiedad de Towers Watson. Prohibida la reproducción sin autorización expresa, por escrito, de Towers Watson.
Factores considerados más importantes para laRETENCIÓN de talentos
Opinión del empleado*
Opinión del Empleador*
Global Brasil Global BrasilSalario base 1 1 1 1
Oportunidades de crecimiento de carrera 2 2 2 2
Estrés en el trabajo 5 3 4 6Beneficios de salud y bienestar — 4 — —Condiciones flexibles de trabajo — 5 — 4
Relación con el jefe inmediato 3 6 3 3Seguridad en el trabajo 6 7 — —Confianza en el liderazgo 4 — — —
Lugar de trabajo conveniente 7 — — —Oportunidades de aprendizaje y desarrollo — — 5 —
Trabajo retador — — 6 7Incentivos de corto plazo (Bonos/PLR) — — 7 5Instalaciones del lugar de trabajo — — — —
Existe divergencia de opinión entre Empleados y Empleadores respecto a los factores que impulsan la retención de talentos
Fuente: 2012 Talent Management & Rewards Survey and 2012 Global Workforce Study, Towers Watson
61%
39%
No
Sí
Los desafíos para atraer y retener talentos continúan, a pesar de la volatilidad en la economía global
towerswatson.com
Segmentación de la Fuerza de Trabajo
Problemas para ATRAER empleados
Problemas para RETENER empleados
Global Brasil Global Brasil
Empleados con habilidades críticas 72% 84% 56% 76%
Empleados con alto potencial 60% 79% 55% 72%
Empleados con alto desempeño 59% 76% 50% 68%
Todos los empleados 31% 35% 25% 31%
12Confidencial y de propiedad de Towers Watson. Prohibida la reproducción sin autorización expresa, por escrito, de Towers Watson.
La Atracción y Retención – requieren una mejor combinación en los elementos de Remuneración Total, financieros y no financieros
towerswatson.com13Confidencial y de propiedad de Towers Watson. Prohibida la reproducción sin autorización expresa, por escrito, de Towers Watson.
Estudio sobre Planes de Sucesión en Brasil
towerswatson.com14Confidencial y de propiedad de Towers Watson. Prohibida la reproducción sin autorización expresa, por escrito, de Towers Watson.
70%El Comité de gestión de personas, compuesto por miembros del grupo ejecutivo, participa en el proceso de identificación de potenciales sucesores para los niveles de liderazgo senior/posiciones críticas, liderado por el área de RR.HH.
63%Presidente y VPs/ Directores participan en el proceso de identificación de los potenciales sucesores para los niveles de liderazgo senior/posiciones críticas
36%Consejo de Administración valida nombres de los potenciales sucesores para las posiciones críticas de primer nivel en la estructura (Presidente, Director General, VPs, Directores)
Modelos de gobierno adoptados Comunicación de los resultados
72%No se comunican internamente. Esa información es tratadas como estrictamente confidenciales y es manejada únicamente por el “Comité de Personal” y la Alta dirección de la empresa
24%Se comunica solamente a los seleccionados como potenciales sucesores por medio de sus superiores inmediatos
4%Se comunica a todos los niveles de liderazgo y se les solicita lo comuniquen a sus equipos
Estudio sobre Planes de Sucesión en BrasilIndicadores de eficacia en planeación de la sucesión
towerswatson.com15Confidencial y de propiedad de Towers Watson. Prohibida la reproducción sin autorización expresa, por escrito, de Towers Watson.
Eficacia medida por el número de candidatos considerados “listos” para asumir posiciones críticas en la empresa
Eficacia medida por el número de posiciones internas llenadas con candidatos internos
Eficacia medida por el número de candidatos externos que la empresa buscó en el mercado y por qué
71%
68%
21%
Otros indicadores(la mayoría de esas empresas relata no tener indicadores de eficacia) 15%
Estudio sobre Planes de Sucesión en BrasilÁreas de oportunidad para mejorar los planes
towerswatson.com16Confidencial y de propiedad de Towers Watson. Prohibida la reproducción sin autorización expresa, por escrito, de Towers Watson.
Conexión de las acciones generadas por la planeación de la sucesión con lineamientos estratégicos de la empresa
Definición de las posiciones críticas como foco para la planificación de sucesión
Inclusión el tema como estratégico – concientizar a la alta gerencia sobre el tema
42%
34%
33% Evaluación de las personas, herramientas utilizadas, proceso de evaluación (exención de los stakeholders, diseño de los comités de calibración, validaciones finales, etc.)
Definición de un proceso de comunicación de los resultados, coherente con nuestros Valores y Cultura
Establecimiento de indicadores de resultados que apoyen la medición de los retornos efectivos65%
Claridaddel proceso por
parte de los lideres
Tecnología como soporte a la gestión de la
información
Calidad del liderazgo producido
Relaciones entre planes de
sucesión, carrera y
promoción
Dificultaden atracción y
retención
Retención:ausencia de
acciones claras
Tema distante del Consejo
Administrativo
Divergenciade percepción
sobre los factores de retención CEO:
atención dada al proceso de
sucesión
Estudio sobre Planes de Sucesión en BrasilConclusiones Generales
towerswatson.com Confidencial y de propiedad de Towers Watson. Prohibida la reproducción sin autorización expresa, por escrito, de Towers Watson. 17
La necesidad de velocidad
Cambios en la demografía de la fuerza de trabajo
Reducción de lealtad entre empleadores y empleados
La importancia del capital intelectual y gestión del conocimiento
La importancia de los valores, ética y competencias
Más software para apoyar la sucesión
El activismo creciente de los consejos de administración
Semejanzas y diferencias en las necesidades de los talentos globalmente
Atención dada en los últimos años a la sucesión del CEO
Tendencias que impactan los planes de sucesión
towerswatson.com Confidencial y de propiedad de Towers Watson. Prohibida la reproducción sin autorización expresa, por escrito, de Towers Watson. 18
Estudio sobre Planes de Sucesión en BrasilConclusiones Generales
towerswatson.com
Factores críticos de
éxito
Claridad por parte
del liderazgo
Alianza de negocio
+ RR.HH.
Mindsetglobal/
movilidad
Pool de talentos
Tecnología
Monitorear pipeline/métricas
Prácticas integradas
Gestión de riesgo
Anclarse en la
estrategia
Foco en la
diferenciación
19towerswatson.com
Confidencial y de propiedad de Towers Watson. Prohibida la reproducción sin autorización expresa, por escrito, de Towers Watson.
towerswatson.com 20Confidencial y de propiedad de Towers Watson. Prohibida la reproducción sin autorización expresa, por escrito, de Towers Watson.
Glaucy BocciDirectora de Talent Management – América LatinaTowers Watson
Contacto: 11 4505-635111 [email protected]