PLAN PROSPECTIVO ESTRATÉGICO DE EXTRUCOL S · 3.1.3 Matriz de evaluación de factores internos...
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PLAN PROSPECTIVO ESTRATÉGICO DE EXTRUCOL S.A. PARA INCREMENTAR LOS INGRESOS EN UN 30%, DIVERSIFICANDO PRODUCTOS
Y/O SERVICIOS PARA AL 2014
MÓNICA JULIANA GÓMEZ ULLOA MARY LILIANA RODRÍGUEZ CÉSPEDES
CAROLINA TORRES ARCINIEGAS
UNIVERSIDAD DE LA SABANA INSTITUTO DE POSTGRADOS
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA V COHORTE BUCARAMANGA
2012
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PLAN PROSPECTIVO ESTRATÉGICO DE EXTRUCOL S.A. PARA INCREMENTAR LOS INGRESOS EN UN 30%, DIVERSIFICANDO PRODUCTOS
Y/O SERVICIOS PARA AL 2014
MÓNICA JULIANA GÓMEZ ULLOA MARY LILIANA RODRÍGUEZ CÉSPEDES
CAROLINA TORRES ARCINIEGAS
Proyecto de grado presentado como requisito para optar al título de ESPECIALISTA EN GERENCIA ESTRATEGICA
DARÍO SIERRA ARIAS DIRECTOR DE TESIS
UNIVERSIDAD DE LA SABANA INSTITUTO DE POSTGRADOS
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA V COHORTE BUCARAMANGA
2012
3
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN 6
1. MARCO TEÓRICO 11
1.1 ANTECEDENTES 11
1.2 MARCO CONCEPTUAL 21
2. DEFINICIÓN DEL SISTEMA 34
2.1 RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA 34
2.2 GENERALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN 35
2.3 VISIÓN 37
2.4 MISIÓN 37
2.4.1 Matriz De Macrosegmentacion 38
2.5 FILOSOFÍA 38
2.5.1 Valores 38
2.5.2 Políticas 39
2.6 COMPETENCIAS ESENCIALES 42
2.6.1 Limitantes 42
2.6.2 Ventaja Competitiva 42
3. ANÁLISIS DEL SISTEMA 43
3.1 ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD 43
3.1.1 Diagnostico estratégico 43
3.1.2 Análisis de las variables endógenas en su pasado, presente y futuro 50
3.1.3 Matriz de evaluación de factores internos MEFI 54
3.2 ANÁLISIS DE ENTORNO ESTRATÉGICO 55
3.2.1 Análisis de la atractividad 55
3.3 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO. 59
3.4 MATRIZ DE ATRACTIVIDAD 60
3.4.1 Análisis de macro entorno 62
3.4.2 Matriz de Atractividad y Competitividad. 65
4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 66
4
4.1 IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMA 66
4.2 OBJETO DEL PROBLEMA 66
4.3 OBJETIVO DEL PROBLEMA 66
4.4 DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN PROPIA DEL PROBLEMA 66
5. ANÁLISIS ESTRUCTURAL 68
5.1 ANÁLISIS DE VARIABLES ESTRATÉGICAS (MOTRICIDAD Y
DEPENDENCIA) 68
5.1.1 Matriz de Influencias Directas 69
5.1.2 Matriz de Influencias Directas Potenciales 71
5.1.3 Resultados del estudio 73
5.2 IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES DE CAMBIO 75
6. ANÁLISIS DE ACTORES SOCIALES 85
6.1 IDENTIFICACIÓN DE LOS ACTORES SOCIALES 85
6.2 CONSTRUCCIÓN DE OBJETIVOS ASOCIADOS 88
6.3 MATRIZ DE ACTORES POR OBJETIVOS 91
6.4 ANÁLISIS DE LOS OBJETIVOS QUE GENERAN CONVERGENCIA,
DIVERGENCIA, AMBIVALENCIA EN LOS DIFERENTES ACTORES 92
6.4 IDENTIFICACIÓN DE ALIANZAS ENTRE LOS ACTORES SOCIALES 98
6.5 IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS CONFLICTIVOS 107
6.6 DETERMINACIÓN DEL GRADO DE PODER DE LOS ACTORES SOCIALES
110
6.7 RELACIÓN DE PODER ENTRE ACTORES 110
6.8 PREPARACIÓN PARA LA NEGOCIACIÓN 112
7. ANÁLISIS DE FUTUROS 115
7.1 MÉTODO DELPHI 115
7.2 ANÁLISIS DEL ESCENARIO TENDENCIAL 122
7.3 OPINIÓN DE LOS EXPERTOS 124
7.4 EJES DE PETER SWARTZ 154
7.4 CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS (OPTIMISTA, PESIMISTA, ALTERNOS)
155
8. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 161
8.1 ANÁLISIS MORFOLÓGICO DE LAS VARIABLES AL 2014 161
8.2 CONSTRUCCIÓN DEL ESCENARIO APUESTA 162
8.2.1 Formulación de acciones para la construcción de escenario apuesta 165
5
8.3 MATRIZ DE IMPORTANCIA Y GOBERNABILIDAD 167
8.3.1 Formulación de acciones de ejecución inmediata 170
8.3.2 Formulaciones de acciones de mediano plazo 171
8.4 FORMULACIÓN Y CONSTRUCCIÓN DE ÁRBOL DE PERTINENCIA 172
8.5 CORRELACIÓN DE LOS OBJETIVOS CONFLICTIVOS VS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS 174
8.6 CUADRO DE MANDO INTEGRAL 175
9. CONCLUSIONES 176
10. RECOMENDACIONES 178
BIBLIOGRAFÍA 180
ANEXOS 181
6
LISTA DE FIGURAS
Figura No. 1. Ventas en los cinco últimos años 8
Figura 2. Colores de los tubos de PE según aplicaciones 22
Figura 3. Cristalinidad y otras características específicas de los polietilenos 24
Figura 4. Roturas observadas en conducciones de PE 26
Figura 5. Características mecánicas de los productos fabricados con resinas de polietileno 27
Figura 6. Incidencia del peso molecular en las propiedades del polietileno 28
Figura No. 7. Exportaciones realizadas por Extrucol S.A., durante los últimos diez años 35
Figura 8. Matriz de macrosegmentacion 38
Figura 9: Factores de cambio endógenos 43
Figura 10: Análisis de las variables endógenas 50
Figura 11: MEFI 54
Figura 12: Cinco Fuerzas de Porter: 55
Figura 13. Clientes Potenciales 56
Figura 14. Clientes Atendidos por Extrucol en la línea de Proyectos Especiales 57
Figura No. 15. Participación del mercado línea de gas 57
Figura No. 16. Participación de mercado línea Acueducto 58
Figura No. 17 MPC: 59
Figura No. 18. MEFE 64
Figura No. 19. Matriz de Atractividad y Competitividad 65
Figura No. 20. Variables 68
Figura No. 21. Matriz de Influencias Directas 69
Figura 22. Matriz de Influencias Directas Potenciales 71
Figura 23. Plano de Influencias / dependencias directas 73
Figura 24. Objetivos asociados 88
Figura 25. Relación de objetivos 89
Figura 26. Actores vs Objetivos 91
Figura 27. Grupo de Actores Convergencia 92
Figura 28. Grupo de Actores Divergencia 96
Figura 29. Alianzas y enfrentamientos 98
7
Figura 30: Conflictividad 107
Figura 31. Grado de Poder de Actores 110
Figura 32. Clasificación de actores 110
Figura 33. Relación de Poder entre actores 111
Figura 34. Poder de Negociación 112
Figura 35. Eventos elaborados 115
Figura 36. Eventos e hipótesis 117
Figura 37. Análisis de eventos originales 120
Figura 38. Identificación de eventos 121
Figura 39. Ejes de Peter Schwartz 155
Figura 40. Matriz IGO 167
8
INTRODUCCIÓN
A continuación se hace entrega de la investigación aplicada desarrollada para la puesta en marcha de las estrategias requeridas por la Compañía conocida con el nombre de “Colombiana de Extrusión – EXTRUCOL S.A.”, para incrementar sus ingresos. Esta empresa colombiana creada en 1987, nació como consecuencia de la masificación del gas abasteciendo al país con tuberías en polietileno. Inicio su producción enfocados en la calidad, como una herramienta de gestión y como soporte al compromiso social que conlleva la fabricación de tubería para gas, acueducto y actualmente diversos proyectos y aplicaciones especiales. Fue la primera empresa fabricante de productos plásticos en Colombia, inaugurada EL 21 DE Mao de 1987 en Bucaramanga, Santander, a la cual se le otorgó el Certificado de Gestión de Calidad NTC - ISO 9002 por el ICONTEC, convirtiéndose en la 18ª compañía certificada en el país en el año de 1994. Este certificado se encuentra vigente a la fecha NTC - ISO 9001:2000. Y posteriormente ha venido obteniendo los sellos de calidad de cada uno de sus productos.
Figura No. 1. Ventas en los cinco últimos años 1
AÑO VENTAS EBITDA MARGEN
2.005
13.774
3.028 21,98%
2.006
22.657
5.689 25,11%
2.007
30.647
4.897 15,98%
2.008
34.274
5.740 16,75%
2.009
34.286
6.079 17,73%
2.010
40.213
8.247 20,51%
1 Información tomada de los Estados Financieros de Extrucol S.A.
9
La Figura anterior demuestra que las ventas y el EBITDA de Extrucol S.A., han tenido un crecimiento en pesos en igual proporción. La entidad a lo largo de su historia ha logrado reconocimiento en el mercado y una imagen favorable frente a los diversos actores con los que tiene relación directa. Sin embargo, esta buena imagen ha venido deteriorándose producto por errores internos, los que cuales es menester solucionar.
El presente direccionamiento estratégico incluye la herramienta desarrollada para alcanzar en el futuro horizonte, el escenario deseable y encaminar la Compañía hacia un crecimiento sostenible basado en rentabilidad, diversificación de portafolio y fortalecimiento de su estructura organizacional. Así mismo, están planteadas y desarrolladas cada una de las estrategias, objetivos y variables que permitirán en el 2014, cumplir con el escenario resultante de la aplicación de la metodología.
La metodología empleada para desarrollar el direccionamiento cuenta con el diagnóstico estratégico y la definición y análisis del sistema, oportunidad en la que se identificaron las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades con las que cuenta la organización, al tiempo que fueron analizadas las variables estratégicas en su pasado, presente y futuro. Igualmente fue objeto de análisis el entorno estratégico y el marco entorno, todo lo anterior con objeto de estructurar un planteamiento del problema acorde con la realidad de la institución. A partir de la identificación de las variables estratégicas se construyeron los factores de cambio y se procedió al análisis de los actores sociales, para obtener los objetivos asociados y al tiempo las convergencias, divergencias y ambivalencias de los diferentes actores con sus correspondientes alianzas. Fueron identificados los objetivos conflictivos, el grado de poder entre actores sociales y su relación, concluyendo el ejercicio realizado con el análisis de futuro, oportunidad en la fueron elaborados los eventos, las hipótesis y los diferentes escenarios y el análisis morfológico de las variables al 2014, el cual conllevo a la construcción del escenario apuesta. Concluido el ejercicio se identificaron los siguientes objetivos para el presente trabajo:
1. Describir la razón de ser de ABC
10
2. Analizar el sistema en cual se desenvuelve “la empresa”, sus factores internos así como los externos para identificar su desarrollo competitivo y lo que afecta su cambio del presente al futuro.
3. Identificar establecer el planteamiento del problema bajo el cual se enfocara el plan prospectivo estratégico para “la empresa”.
4. Realizar un análisis estructural del sistema teniendo en cuenta el planteamiento del problema con el fin de determinar las variables estratégicas que lo afecten
5. Identificar y analizar los actores sociales, sus perfiles, móviles, y mecanismos de poder frente al desarrollo de “la empresa”.
6. Establecer y conocer los diferentes escenarios a los cuales se puede ver sometida la organización en el horizonte de tiempo propuesto (2014).
7. Construir el cuadro de mando integral para darle seguimiento a los resultados obtenidos por el plan prospectivo estratégicos.
11
1. MARCO TEÓRICO 1.1 ANTECEDENTES ANÁLISIS DEL SISTEMA
Diagnostico estratégico
El marco teórico de este trabajo de grado, abordará desde lo conceptual, la prospectiva desde diferentes autores, sus herramientas y el uso de las mismas para integrarlas en un direccionamiento estratégico.
Teniendo en cuenta lo anterior, se platea que el direccionamiento estratégico de una organización empresarial consiste en el establecimiento de un sistema gerencial que permita construir un futuro deseado, estableciendo y controlando metas fundamentales en todos los niveles de la Organización.
A continuación se presentan los principales conceptos a utilizar en el trabajo de grado.
Prospectiva
Existen varias aproximaciones conceptuales sobre la prospectiva, a continuación se presentan algunas de ellas:
“Una manera de centrarse y concentrarse en el futuro imaginándolo plenamente acabado en lugar de sacar deducciones del presente” (Gastón Berger, 1964). 2
Ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir sobre él. Conjunto de investigaciones concernientes a la evolución futura de la humanidad, permitiendo sustraer los elementos de predicción (Diccionario Petit Robert).
2Información tomada presentación Prospectiva y Estrategia / Autor Darío Alfonso Sierra / 2011
12
La prospectiva es una disciplina que nació para probar que no es necesario padecer el futuro sino que se puede construir. Esto mismo llevado al ámbito de la pequeña empresa quiere decir que si se analiza las situaciones posibles de futuro en que se podría encontrar y si se elige la más conveniente, se tendrán ventajas competitivas frente a otras empresas que viven el día a día y no se han preocupado por analizar lo que les podría acontecer. Ahora bien, si además de analizar el futuro y elegir la mejor opción nos damos a la tarea de llevar a cabo ese futuro mediante estrategias inteligentes, nos estaremos encaminando hacia el éxito y por ende hacia una mayor competitividad. 3 La prospectiva, además de permitir e impulsar el diseño del futuro, aporta elementos muy importantes al proceso de planeación y a la toma de decisiones, además permite ofrecer políticas y acciones alternativas aumentando así el grado de elección. Entre los propósitos importantes de esta aproximación cabe mencionar los siguientes:
Generar visiones alternativas de futuros deseados.
Proporcionar impulsos para la acción.
Promover información relevante bajo un enfoque de largo alcance.
Hacer explícitos escenarios alternativos de futuros posibles.
Establecer valores y reglas de decisión para alcanzar el mejor futuro posible.
La prospectiva mantiene también un amplio horizonte temporal; se interesa por eventos y situaciones a largo plazo, esto trae consigo la flexibilidad, ya que por tratarse de una visión a alcanzar en varios años, permite la elección de futuros alternativos. La prospectiva considera que la pluralidad del futuro se explica por la libertad del hombre. Es decir, entre la gama de futurables diseñados en prospectiva, la realización efectiva de uno u otro dependerá de lo que el hombre realice o deje de hacer. Esto está íntimamente vinculado con la concepción que del futuro mantiene la prospectiva como “la dimensión de la posibilidad, la hipótesis y el proyecto”. Usos de la prospectiva 4 3(Francisco José Mojica. Introducción a la prospectiva estratégica para la competitividad
empresarial. 2010)
4 Información tomada www.opcyt.setcip.gov.ar / Recuperado el 20 de Julio de 2011
13
Teniendo claras las aproximaciones conceptuales sobre prospectiva, se exponen los usos que este conocimiento aplicado en organizaciones, podría tener.
a. Comprender la incertidumbre que rodea la idea de futuro, y de la necesidad por estudiar los comportamientos, las tendencias y las fuerzas que permiten o direccionar hacia uno u otro futuro.
b. Prever las posibles rupturas que pueden quebrar, reorientar, cambiar o
potenciar ciertas evoluciones. c. Acostumbrarse a la complejidad: Aceptación de que los futuros son el
resultado de una inmensa cantidad de factores diferentes y no el efecto de causas únicas. Y que incluso el azar y lo imprevisto juega su rol en la constitución de la historia y del futuro.
d. Ampliar los horizontes posibles y los presentes realizables: comprender que
no hay futuros únicos ni tendencias unívocas y/o determinantes. e. Aceptar que la importancia de la voluntad humana y los consensos
alcanzables son factores fundamentales para modelar futuros.
Atendiendo a los conceptos anteriores, y teniendo claridad sobre los mismos, se expone a continuación los pasos que se deben seguir para la construcción de un plan estratégico realizado bajo la metodología integrada de prospectiva. Pasos para desarrollar un Plan estratégico fundamentado en la prospectiva5
Los pasos que deberán seguirse para realizar un plan estratégico prospectivo son los siguientes:
a. Planteamiento del problema b. Determinación de los factores de cambio c. Determinación de las variables clave d. Inteligencia de los actores sociales e. Exploración, Diseño y elección de escenarios f. Diseño de estrategias g. Formulación y evaluación de proyectos h. Plan de acción y puesta en marcha
5 Información tomada presentación Prospectiva y Estrategia / Autor Darío Alfonso Sierra / 2011
14
A continuación se conceptualizará sobre cada uno de los pasos a seguir para la realización del plan estratégico prospectivo de la empresa EXTRUCOL S.A.
a. Planteamiento del problema
El problema debe ser definido por la organización, respondiendo tres preguntas: a. ¿Cuál es el problema a resolver?, b. ¿Cuál es el objeto de la investigación? Y c. ¿Cuál es el objetivo de la investigación? En la determinación del problema en prospectiva, deben tenerse claros los retos, los inconvenientes y las oportunidades a las que está sometida la organización 6
b. Determinación de los factores de cambio o diagnóstico estratégico.
Se definen como los principales fenómenos que determinan la evolución, transformación o cambio del desarrollo de las organizaciones7. Estos factores de cambio pueden ser exógenos o endógenos, es decir, externos o internos a la organización y juntos constituyen el diagnostico estratégico de la empresa. A continuación se expone la conceptualización sobre los factores de cambio. Factores de cambio endógeno
Árbol de competencias (Marc Giget)
Los árboles de competencia pretenden representar el conjunto de la organización, sin reducirla a sus productos y mercados. En estos árboles, las raíces (las competencias técnicas y el saber hacer) y el tronco (la capacidad de implementación) son tan importantes como las ramas (las líneas de productos y mercados).
En el marco de un procedimiento de prospectiva estratégica, el objetivo de los árboles de competencias es obtener una radiografía de la organización, para poder considerar sus competencias distintivas y su dinámica, en la elaboración de las opciones estratégicas. El árbol de competencias se establece en tres tiempos: pasado, presente y futuro. El análisis del pasado permite entender las constantes y la permanencia de los oficios en la organización, conocer mejor la capacidad de evolución que esta haya tenido y, a su proyecto, arraigarse en una realidad histórica. El análisis del futuro permite identificar los riesgos y oportunidades que
6 Información tomada presentación Prospectiva y Estrategia / Autor Darío Alfonso Sierra / 2011
7 Información tomada presentación Prospectiva y Estrategia / Autor Darío Alfonso Sierra / 2011
15
se presentan a la empresa, así como definir los retos y desafíos que se le plantean, de manera que pueda determinar su futuro deseado e integrarlo a su proyecto8.
Matriz De Evaluación De Factores Internos. MEFI
Esta herramienta de formulación de estrategia resume y evalúa las debilidades y
fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo de la empresa. Suministra una base para analizar las relaciones internas entre las áreas funcionales. Para elaborar esta matriz se necesita de juicios de tipo subjetivos; y se genera en cinco pasos:
i. Identificar las Fortalezas y Debilidades claves de la organización.
ii. Asignar una ponderación que oscila entre 0,0 (sin importancia) y 1,0 (muy importante) a cada factor. La ponderación dada a cada factor indica la importancia relativa de dicha factor en el éxito de una industria dada. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a los factores debe ser 1,0.
iii. Hacer una clasificación de uno a cuatro para indicar si dicha variable presenta:
(1) Una Debilidad Importante.
(2) Una Debilidad Menor.
(3) Una Fortaleza Menor.
(4) Una Fortaleza Importante.
iv. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación para establecer el resultado ponderado para cada variable.
v. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado para una organización.
Sin tomar en cuenta el número de fortalezas y debilidades incluidas en una
matriz de evaluación de factor interno, el resultado ponderado más alto posible
8 Información tomada http://es.scribd.com/doc/49593974/38/El-arbol-de-competencias
16
para una organización es de 4,0, y el resultado total ponderado menor posible es 1,0. El resultado ponderado promedio por tanto es de 2,5. Los resultados mayores de 2,5 indican una organización poseedora de una fuerte posición interna, mientras que las menores de 2,5 muestran una organización con debilidades internas. Esta matriz puede incluir entre cinco y veinte factores, pero el número de factores no tiene efecto sobre el rango de los resultados totales ponderados.9 Factores de cambio exógenos. Entorno estratégico
Cinco fuerzas de Porter
Michael Porter, en su libro “Estrategia Competitiva” plantea una herramienta de
las fuerzas competitivas para analizar la estrategia de una unidad de negocio utilizada para conocer lo atractiva que puede ser una estructura de la industria. El análisis de las fuerzas competitivas se logra por la identificación de 5 fuerzas competitivas fundamentales, están son10
- Ingreso de competidores. Es el análisis de la industria en lo
correspondiente a la facilidad que esta presenta, para que ingresen nuevas empresas o competidores, aun por encima de las barreras existentes para evitar la entrada de competencia. - Amenaza de sustitutos. Es el análisis de las posibilidades y facilidades de aparición de productos sustitutos especialmente a un precio más bajo. - Poder de negociación de los compradores. Factores que pueden incidir
en el poder de negociación de los compradores y las posibilidades de asociaciones para compras de volúmenes buscando precios más favorables. - Poder de negociación de los proveedores. Análisis de los proveedores
de materias primas, cuantos proveedores hay, posibilidades de aumento de los proveedores, competencia entre ellos, o son pocos o es un monopolio.
9 Información tomada http://www.monografias.com/trabajos42/gerencia-estrategica/gerencia-
estrategica2.shtml
10 Información tomada http://www.dimensionempresarial.com/1713/las-cinco-fuerzas-del-modelo-
de-michael-porter/
17
- Rivalidad o competencia entre los jugadores existentes. Como es la
competencia, hay un dominante o hay varios de igual fuerza y tamaño en el mercado o industria actual
Posterior al análisis de las cinco fuerzas se realiza la matriz de perfil competitivo, expuesto a continuación: Matriz de perfil competitivo La matriz de perfil competitivo identifica a los principales competidores de EXTRUCOL, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con su posición estratégica. Los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y debilidades11
El procedimiento se lleva a cabo a través de: 1. Selección de dos competidores 2. Anotar los factores críticos de punto de comparación de las empresas 3. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener los pesos más altos que las amenazas, pero éstas a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. La suma de todos los pesos asignados a los factores deben sumar 1.0. 4. Asignar una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa, 4= mayor fuerza, 3= menos fuerza, 2= menor debilidad y 1= mayor debilidad. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa 5. Los totales ponderados determinaran la posición en que se encuentra la empresa con respecto a sus competidores.12 Realizada la perfil de matriz competitivo, continúa con el análisis del macro entorno. Análisis de macro entorno
11
Información tomada http://planeacionestrategica.blogspot.es/
12 Información tomada http://planeacionestrategica.blogspot.es/
18
Para realizar el análisis del macro entorno se utiliza como herramienta el marco PESTEL a continuación. Marco Pestel El análisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Este análisis se realiza antes de llevar a cabo el análisis DAFO en el marco de la planificación estratégica. El término proviene de las siglas inglesas para "Político, Económico, Social y Tecnológico". También se usa las variantes PESTEL o PESTLE, incluyendo los aspectos "Legales" y "Ecológicos13 Con el análisis del macro entorno, finaliza el diagnóstico estratégico, se continua con la determinación de las variables claves
c. Determinación de las variables clave
Para determinar las variables claves se deben resolver la siguiente pregunta: ¿Cuáles son las principales variables que impactan el desarrollo de la organización, dentro de una visión sistémica del presente? Una vez determinadas las variables clave, se realiza el análisis estructural a continuación: Análisis estructural Es una herramienta de estructuración de una reflexión colectiva. Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos constitutivos. Partiendo de esta descripción, este método tiene por objetivo, hacer aparecer las principales variables influyente y dependientes y por ello las variables esenciales a la evolución del sistema. 14
Método de prospectiva que explicita la estructura interna de cualquier sistema. Permite introducir sus variables principales en una matriz para valorar sus interrelaciones. 15 Etapas Del Proceso Para Realizar El Análisis Estructural
13
Información tomada http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_PEST
14http://www.prospectiva.eu/curso prospectiva/programas prospectiva/micmac
15http://sunwc.cepade.es/~jrivera/org_temas/metodos/prospectiva/prospectiva.htm
19
a. Transcriba en la primera columna los factores ENDOGENOS Y EXOGENOS, que ahora llamaremos “variables”.
b. Transcriba en las columnas siguientes las mismas variables, conservando el orden que se utilizó en la primera columna.
c. Califique la Motricidad de cada variable según el grado de influencia que ejercen las variables de la primera columna sobre las de las columnas restantes.
d. Realice el proceso de calificación empezando por la primera fila y, una vez terminada esta por completo, continué con las demás fila ordenadamente.
e. Para calificar la motricidad de cada variable utilice una escala de 0 a 100 Siendo 100 la máxima motricidad posible y 0 la mínima motricidad.
f. La lectura de la sumatoria de puntos de cada fila de la “matriz relacional”
permite determinar la Motricidad, es decir la influencia de cada variable sobre el comportamiento de las demás variables.
g. La lectura de la sumatoria de puntos de cada columna de la “matriz relacional” permite determinar la dependencia, es decir el grado de subordinación de cada variable con respecto a las demás.
Posterior al análisis estructural se realiza el método Delphi y la negociación entre actores, lo cual se realiza a continuación: Método Delphi.
- Técnica diseñada por Olaf Helmer y Théodor Gordon por medio de la cual
se puede determinar la ocurrencia de un evento en el futuro. 16
- Basado en la determinación del consenso de expertos entorno al promedio de probabilidades asignadas por ellos a cada uno de algunos eventos diseñados previamente. 17
16
Francisco José Mojica. Introducción a la prospectiva estratégica para la competitividad
empresarial. 2010.
17Darío Alfonso Sierra. Material de clase
20
ACTORES SOCIALES18
Buscando plantear un futuro realizable se debe identificar los actores que se pueden aliar para favorecer e influenciar, dependiendo de su poder, en los cambios que impactaran positivamente en la empresa, confrontar sus intereses y objetivos en la consecución de las estrategias. Los actores sociales son grupos humanos que se caracterizan porque consciente o inconscientemente se unen para obrar en defensa de sus intereses, utilizando el grado de poder que cada uno pueda ejercer. Las preguntas que se deben resolver son las siguientes: ¿Cuáles son los principales actores que intervienen en el desarrollo de la organización?, ¿Cuáles son los principales intereses de los actores sociales internos y externos?, ¿Cuáles son los perfiles de los actores sociales, sus móviles y mecanismos de poder?. Construcción de Escenarios19
Un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y de la trayectoria de eventos que permiten pasar de una situación origen una situación futura. Exploratorios: parten de tendencias pasadas y presentes y conducen a futuros
verosímiles. De anticipación o normativos: Construidos a partir de imágenes alternativas de futuro, pueden ser deseables o rechazables. Se conciben de un modo retrospectivo.
18
Darío Alfonso Sierra. Material de clase
19Darío Alfonso Sierra. Material de clase
21
1.2 MARCO CONCEPTUAL 20 CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL POLIETILENO (PE): las dos
características más determinantes del polietileno como materia prima son la densidad y el índice de fluidez (pues indican el grado de polimerización bajo unas condiciones de presión y temperatura determinadas), si bien en ellas inciden de gran manera las otras tres propiedades antes enunciadas. Aunque las propiedades del PE varían según cuál sea su proceso de polimerización, en general este plástico es sólido, incoloro, traslúcido, termoplástico, graso al tacto y blando en pequeños espesores, siempre flexible, inodoro, no tóxico, menos denso que el agua y se descompone a unos 300 ºC. Sin la ayuda de aditivos, se reblandece a 115 ºC, si bien hay que señalar que su punto de fusión está muy cercano al de reblandecimiento, particularidad que se atribuye a su grado de cristalinidad, que se estima en el 70% a temperatura ordinaria. Su comportamiento frente a la acción nociva del oxígeno durante una exposición prolongada a la intemperie puede mejorarse mediante la incorporación de antioxidantes. Es extremadamente poco sensible al agua, incluso hirviendo, y a la humedad, de la cual absorbe menos del 0,005%. Los componentes de PE, sumergidos en agua durante periodos de incluso siete días, no experimentan aumento alguno de peso, conservando esta cualidad incluso a altas temperaturas. Es inerte a los disolventes y a ciertos plastificantes. Sólo a 60 ºC o 70 ºC empieza a disolverse en benceno, xileno, tolueno, triclorietileno, tetracloruro de carbono y aceites lubricantes minerales. El PE es uno de los plásticos más inertes y resistentes ante los ataques químicos. La resistencia a la corrosión es muy elevada. Los halógenos y el azufre se difunden a través de él. En cambio tiene excelente resistencia ante el flúor y el ácido fluorhídrico. Su resistencia a la luz y al calor puede mejorarse por la adición de negro de carbono o de estabilizantes específicos. Posee un elevado coeficiente de dilatación térmica y bajo factor de pérdidas dieléctricas.
20
Información tomada del Manual Técnico de Tuberías de Polietileno de la Asociación Española de
Fabricantes de Tubos y Accesorios plásticos – AseTUB
22
CARACTERÍSTICAS ELÉCTRICAS21: el PE no conduce la electricidad, pues es
un aislante eléctrico, lo que evita que un sistema eléctrico pueda ser conectado a tierra a través de una conducción de PE. No son nunca necesarias protecciones catódicas ni son de esperar reacciones electrolíticas que provoquen corrosión por efectos de potenciales eléctricos diferenciales. Las conducciones de PE, en consecuencia, no requieren en ningún caso protecciones contra corrientes galvánicas. COLOR22: los tubos de PE se fabrican en diferentes colores en función de las aplicaciones a las que estén destinados. Ésta es una de las ventajas de los tubos plásticos ya que se puede diferenciar y distinguir fácilmente por el color entre aplicaciones. Los colores permitidos y recogidos en las normas de producto según aplicación se indican en la siguiente Figura
Figura 2. Colores de los tubos de PE según aplicaciones
AP
LIC
AC
IÓN
ABASTECIMIENTO AGUA
Azul
Negro con bandas azules
SANEAMIENTO O DRENAJE
Negro
Negro con bandas marrones
REUTILIZACIÓN DE AGUAS
Negro
Negro con bandas marrones o moradas
AGRICULTURA Negro con bandas verdes
GAS
Amarillo
Amarillo-anaranjado
Negro con bandas amarillo-anaranjadas
CANALIZACIONES ELÉCTRICAS
Amarillo
Naranja
Rojo, etc.
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22 Información tomada del Manual Técnico de Tuberías de Polietileno de la Asociación Española de
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CONTROL DE CALIDAD23: la fabricación de los tubos de PE es un proceso
industrial altamente tecnificado y durante el cual se realizan numerosos ensayos de control de calidad encaminados a verificar no sólo el aseguramiento de la calidad en la fabricación sino, además, a verificar que las características técnicas tanto de la materia prima como de la tubería (tubos y accesorios) una vez fabricada sean conformes a las especificaciones recogidas en la normativa correspondiente. Debemos entonces distinguir entre:
- Gestión de la calidad en la fabricación. - Aseguramiento de la calidad del producto.
CONTROL DE LA MATERIA PRIMA24: los ensayos que deben realizarse para la comprobación de las características técnicas básicas de la resina de PE empleada en la fabricación de los tubos de PE, deben ser los establecidos en las Figura s indicadas en las normas de producto. CONTROL DE LOS TUBOS25: los ensayos que deben realizarse sobre los tubos
de PE una vez fabricados son los que se indican a continuación:
- Resistencia hidrostática a 20 ºC - Resistencia hidrostática a 80 ºC - Alargamiento en la rotura para e ≤ 5 mm - Alargamiento en la rotura para5 mm < e ≤ 5 mm - Alargamiento en la rotura para e ≤ 12 mm - Índice de fluidez en masa MFR para PE 40 - Índice de fluidez en masa MFR para PE 63, PE 80 y PE 100 - Tiempo de inducción a la oxidación - Efecto sobre la calidad del agua
23 Información tomada del Manual Técnico de Tuberías de Polietileno de la Asociación Española de
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CRISTALINIDAD26: según sea el grado de cristalinidad, las propiedades del
polietileno, la densidad entre ellas, varían. El polietileno cristaliza al enfriar la masa fundida; las cadenas moleculares largas se ordenan en subsectores plegados en cristalitos muy diminutos unidos a través de sectores amorfos, formando estructuras denominadas esferulitas. La cristalización resulta más efectiva cuanto más cortas sean las cadenas y menor su grado de ramificación. El componente cristalino, por tanto, presenta mayor densidad que el amorfo. El grado de cristalización en el polietileno oscila en una horquilla amplia, del 35 al 80%. No obstante, habitualmente, en los polietilenos de alta densidad se alcanzan cristalizaciones entre el 60 al 80%, y en los de baja densidad, entre el 50 y el 60%. En la Figura adjunta se resumen los valores del grado de cristalinidad de los polietilenos usualmente empleados para la fabricación de tuberías, junto a algunas otras características específicas. Figura 3. Cristalinidad y otras características específicas de los polietilenos
TIPO POLIETILENO
SISTEMA DE POLIMERIZACIÓN
ESTRUCTURA
CRISTALINIDAD
DENSIDAD (G/CM3)
(MRS)
TENSIÓN MÍNIMA
REQUERIDA
PE 40
Alta presión (130 a 150 MPa) y temperatura elevada (250 a300 ºC)
Cadena molecular muy ramificada
50 a 60%
0,915 a 0,930 (baja)
4,0
PE 63
Por catalizadores soportados a temperatura y presión moderadas
Cadena molecular poco ramificada
75%
0,931 a 0,940
(media)
6,3
PE 80
Por catalizadores a poca temperatura y baja presión (3 a 4 MPa)
Largas cadenas lineales
85%
0,941 a 0,950 (alta)
8,0
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TIPO POLIETILENO
SISTEMA DE POLIMERIZACIÓN
ESTRUCTURA
CRISTALINIDAD
DENSIDAD (G/CM3)
(MRS) TENSIÓN MÍNIMA
REQUERIDA
PE 100
Por catalizadores a poca temperatura y baja presión, incorporando copolímeros de mejora
Cadenas ramificadas
85%
> 0,950 (alta)
10,0
DENSIDAD27: la densidad del polietileno oscila entre 0,91 y 0,96 g/cm3 en función de cuál sea el proceso de polimerización. Las principales propiedades físicas directamente relacionadas con la densidad son la rigidez, la dureza y la resistencia térmica; al aumentar la densidad, lo hacen también la dureza y la rigidez. DIÁMETRO NOMINAL (DN)28: en los tubos de PE, el DN se refiere al diámetro
exterior (OD). En consecuencia, el diámetro interior (ID) se obtiene por diferencia del exterior (OD) menos dos veces el espesor (e) de la pared del tubo. FLEXIBILIDAD29: la flexibilidad de los tubos de PE hace posible que puedan ser
instalados curvando en frío los propios tubos, sin necesidad de emplear accesorios. Esta flexibilidad de los tubos de PE permite que se adapten muy bien a las condiciones de instalación particulares de cada caso en concreto. Además, una vez la tubería instalada, si se producen posteriores movimientos del terreno, el tubo de PE no sufre tensiones superficiales sino que se adapta fácilmente a la nueva topografía, es que los mismos presentan un muy buen comportamiento ante potenciales desplazamientos durante su vida útil, bien por asentamientos del terreno, o incluso, en el caso extremo, ante movimientos sísmicos, terremotos.
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28 Información tomada del Manual Técnico de Tuberías de Polietileno de la Asociación Española de
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Figura 4. Roturas observadas en conducciones de PE
TERREMOTO MAGNITUD (RICHTER)
LONGITUD RED PE (KM)
N.º DE ROTURAS
Japón - Kushiro (1993) California - Northridge (1994) Japón - Kobe (1995) Colombia (1999)
7,8 6,8 7,2 5,9
155 58.000 20.000
115
0 27 0 0
GRANZA30: residuos de metal HUSILLO31: tornillo de hierro o de madera que se usa en el movimiento de algunas máquinas.
ÍNDICE DE FLUIDEZ (MFR)32: el índice de fluidez es una característica básica que proporciona información sobre la velocidad del flujo másico del polímero fundido. Se determina mediante un reómetro que mantiene una temperatura fija (190 ºC). El volumen conocido de material contenido en un cilindro metálico a la temperatura mencionada pasa a través de una boquilla de dimensiones normalizadas por presión de un émbolo con una carga específica. El índice de fluidez se define como el peso en gramos de producto fundido y extraído durante 10 minutos y a 190 ºC de temperatura que ha pasado por la boquilla y, en consecuencia, se expresa en g/10 min.
El índice de fluidez es inversamente proporcional al peso molecular, de manera que a índices de fluideces menores corresponden mayores pesos moleculares y, en consecuencia, mejores son las características mecánicas de los productos fabricados con estas resinas de polietileno.
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Figura 5. Características mecánicas de los productos fabricados con resinas de polietileno
CUANDO EL ÍNDICE DE FLUIDEZ AUMENTA:
Disminuye el peso molecular Menor resistencia al impacto (dureza) Menor módulo de elasticidad Mayor permeabilidad
El índice de fluidez también está muy relacionado con la estructura molecular. Largas cadenas moleculares generan una elevada viscosidad a pequeños esfuerzos cortantes, mientras que pequeñas cadenas a grandes esfuerzos cortantes producen bajas viscosidades. En consecuencia, un polietileno con una distribución molecular amplia tiene una curva de viscosidad-esfuerzo cortante mucho más plana que uno que tenga una distribución molecular estrecha. Los valores habituales del índice de fluidez de los polietilenos utilizados en la fabricación de tuberías oscilan entre 0,2 y 1,40 g/10 min (190 ºC y 5 kg), en función de la densidad del polietileno. LÍMITE INFERIOR DE CONFIANZA (LCL)33: cantidad, expresada en MPa, que puede considerarse como una propiedad de un material, y que representa el límite inferior de confianza al 97,5% de la resistencia hidrostática a largo plazo prevista para el agua a 20 ºC durante 50 años. MARCADO Y TRAZABILIDAD DE LAS TUBERÍAS34: todos los tubos deben ir
marcados, de forma fácilmente legible y durable, con las siguientes identificaciones como mínimo:
- Nombre del suministrador, fabricante o nombre comercial. - Fecha de fabricación (mes y año y número de lote).
- Tipo de material (PE 40, 63, 80 o 100). - Diámetro nominal, DN (en mm). - Presión nominal, PN (en bar). - Espesor nominal, e (en mm).
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- Referencia a la norma correspondiente en cada aplicación.
- Marca de calidad del producto, en su caso.
OVALACIÓN35: diferencia entre el diámetro exterior (OD) máximo y mínimo en
una misma sección recta del tubo. PESO MOLECULAR36: el peso molecular del PE queda determinado por la longitud de las cadenas que conforman el polímero, la cual es independiente de la presión utilizada en el proceso de polimerización. Cuando el peso molecular es elevado, aumentan las propiedades mecánicas, la resistencia a la tracción, el módulo de elasticidad o la resistencia a los choques, entre otras. No obstante, cuando el peso molecular aumenta, la procesabilidad es más difícil. Por el contrario, el índice de fluidez es inversamente proporcional al peso molecular: a menor peso molecular, las cadenas son más cortas y la fluidez mayor, lo cual provoca un efecto lubricante que facilita el proceso de extrusión durante la fabricación de la tubería. En cualquier caso, en la Figura siguiente se esquematiza la incidencia del peso molecular en otras propiedades del polietileno.
Figura 6. Incidencia del peso molecular en las propiedades del polietileno
CUANDO EL PESO MOLECULAR AUMENTA:
Disminuye la fluidez del polímero (procesabilidad, soldabilidad) Mejoran las propiedades mecánicas Aumenta la capacidad de absorción de cargas Aumenta la resistencia química Disminuye la soldabilidad Aumenta la resistencia a la fisuración manteniendo constantes todas las demás propiedades
POLÍMERO37:compuesto químico de elevada masa molecular obtenido mediante
un proceso de polimerización:
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POLIETILENO38: polímero preparado a partir de etileno. Se emplea en la fabricación de envases, tuberías, recubrimientos de cables, etc.
RECICLABILIDAD39: todo consumo genera un residuo. Los residuos plásticos son un recurso valioso como para deshacerse de ellos sin aprovecharlos como fuente de materia (reciclado) o fuente de energía (valorización energética). Una vez concluida su vida útil, las tuberías de polietileno pueden ser recicladas de forma mecánica mediante un proceso de triaje, limpieza y granceado convirtiéndose en una nueva materia prima que a su vez puede servir para la fabricación de otros productos, dando así al material una nueva vida útil. Como ejemplo, señalar el reciclado de tuberías de polietileno empleadas de manera generalizada en el sector de riego. Su utilización en el tiempo es limitada y su recogida selectiva, tratamiento y reciclado permite su utilización en nuevos productos, por ejemplo: mobiliario urbano (vallas, bancos, bolardos, señalización vial, etc.), palés, bolsas, envases, etc. Además, gracias al alto poder calorífico de los plásticos, similar al fuel-oil y al gas natural y superior al carbón, los residuos de tuberías de polietileno pueden convertirse en fuente de energía –electricidad, calor– contribuyendo de forma relevante al ahorro energético y la sostenibilidad. Por ejemplo, puede aprovecharse el contenido energético de los residuos plásticos como combustible en plantas cementeras, como sustituto del carbón, como combustible en plantas térmicas para la producción de energía eléctrica, etc. RELACIÓN DE DIMENSIONES ESTÁNDAR (SDR)40: relación entre el diámetro nominal (DN) y el espesor nominal (e).
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38 Información tomada del Manual Técnico de Tuberías de Polietileno de la Asociación Española de
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39 Información tomada del Manual Técnico de Tuberías de Polietileno de la Asociación Española de
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40 Información tomada del Manual Técnico de Tuberías de Polietileno de la Asociación Española de
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RESISTENCIA A LA FLEXIÓN41: la resistencia a la flexión de una tubería puede
entenderse como la capacidad para resistir esfuerzos de flexión derivados de la acción de los agentes exteriores. La resistencia a la flexión a corto o largo plazo es, respectivamente, 30 o 14,4 N/mm2 RIGIDEZ CIRCUNFERENCIAL ESPECÍFICA (SC)42: característica mecánica del
tubo que representa su rigidez a flexión transversal por unidad de longitud del mismo a corto (S0) o a largo plazo (S50). • RIGIDEZ NOMINAL (SN)43: valor que coincide aproximadamente con la rigidez
circunferencial específica a corto plazo (S0), expresada en kN/m2. ROBUSTEZ44: en general, los tubos de PE pueden ser considerados robustos, capaces de resistir las acciones normales a las que una conducción se verá sometida durante su vida útil. Sin embargo, la definición y caracterización exacta de esta característica no es sencilla; algunas evidencias de la robustez de los tubos de PE son las siguientes propiedades:
a. Resistencia a la abrasión. La superficie interior de los tubos de PE es altamente resistente a la potencial abrasión generada por las partículas en suspensión que pueda llevar el agua transportada. Esta propiedad es de gran importancia sobre todo en el caso de conducción de aguas residuales. Para cuantificar la resistencia a la abrasión de la superficie interior de un tubo de PE se realizan ensayos consistentes en someter a una probeta de un metro de longitud extraída de un tubo de DN 300 a unos lentos movimientos de vaivén con una frecuencia de 0,18 Hz conteniendo una mezcla de agua y un 46% de volumen de grava y arena con un grano máximo de 30 mm.
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44 Información tomada del Manual Técnico de Tuberías de Polietileno de la Asociación Española de
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La superficie exterior de los tubos puede ser raspada o arañada por las agresiones externas a las que el tubo se vea sometido. Debe procurarse que ninguna imperfección suponga una pérdida de espesor de más del 10% del total para garantizar que las propiedades mecánicas de los tubos permanezcan inalteradas. Especial atención debe prestarse a aquellos tubos de PE que se vayan a instalar mediante tecnologías sin apertura de zanja (perforación horizontal dirigida o bursting, especialmente) (véase el capítulo 15).
b. Resistencia a la propagación de fisuras. La resistencia a la propagación
de fisuras es una propiedad esencial de las resinas empleadas para la fabricación de tuberías. Esta propiedad representa la facilidad con la que una fisura (producida por un golpe accidental, por ejemplo) puede propagarse a lo largo de muchos metros de una conducción. El riesgo de propagación rápida de una fisura se eleva cuando aumentan el diámetro, el espesor o la presión. Para evaluar la resistencia a la propagación de fisuras se realizan ensayos en los tubos de PE según la metodología recogida en las Normas ISO 134771. El polietileno, gracias al bajo módulo de elasticidad, es muy resistente a impactos bruscos o a elevadas tensiones instantáneas. Incluso a muy bajas temperaturas, las tuberías de polietileno resisten golpes e impactos sin problemas de fisuración. Esta característica reduce las posibilidades de rotura frágil a temperatura ambiente. La deformabilidad e inalterabilidad a bajas temperaturas protegen a la tubería de roturas frágiles por impacto o ciclos de carga y descarga.
c. Resistencia a la corrosión. Las propiedades de los tubos de PE no se
ven alteradas ante la presencia de terrenos corrosivos (terrenos ácidos con bajo nivel de pH o alto contenido en sulfatos).
No presentan problemas de podredumbre, herrumbre, aparición de moho u oxidación, ni se ven afectados ante las algas, bacterias u hongos. Deben observarse precauciones, no obstante, ante los suelos contaminados, especialmente si el contenido en derivados de petróleo o de determinados disolventes (aceites, por ejemplo) es elevado.
32
d. Resistencia química. Los tubos de PE, por tratarse de poliolefinas de alto
peso molecular, presentan una estructura apolar, lo que les proporciona una excelente resistencia a los agentes químicos.
Gracias a su inercia química, son resistentes a los ácidos inorgánicos (clorhídrico, sulfúrico, etc.), álcalis, detergentes, rebajadores de tensión, aceites minerales o productos de fermentación. En el PE no se producen los procesos electroquímicos que provocan corrosión en los metales. Únicamente los agentes oxidantes fuertes, como los peróxidos y ácidos. Una de las características más destacables de los tubos de polietileno es su excelente resistencia a la corrosión en cualquier tipo de medio. De hecho, en ocasiones, las tuberías de materiales metálicos (acero o fundición), que sí requieren protecciones contra la corrosión, recurren a recubrimientos a base de polietileno para evitar la posible acción de los terrenos agresivos. La alta concentración, así como los halógenos, los pueden atacar después de una acción prolongada.
No sufren ninguna alteración por efecto del agua de mar, terrenos salinos o ácidos, así como por vertidos urbanos o industriales.
e. Resistencia bacteriana. El polietileno no sufre el efecto de ningún tipo de
agresión microbiana, ni propicia la aparición de bacterias, hongos, etc.
Las potenciales bacterias reductoras de sulfatos que pueda haber en el terreno natural no ejercen ninguna influencia negativa sobre los tubos de polietileno. El polietileno no es digerible por los roedores; la superficie compacta de los tubos plásticos no ofrece suficiente agarre para los dientes de los roedores, por lo que no es de esperar que provoquen desperfectos.
f. Resistencia a las radiaciones. Las tuberías de PE resisten, en principio, radiaciones de alta energía, y de hecho se utilizan para la conducción de aguas radiactivas a alta temperatura procedentes de laboratorios y como conductos de refrigeración de las centrales nucleares. La mayoría de las aguas residuales radiactivas contienen rayos beta y gamma. Las conducciones de PE no se vuelven radiactivas con el paso de los años si
33
durante su utilización no reciben una dosis de radiación superior a 10 kJ/kg uniformemente distribuida.
TENSIÓN MÍNIMA REQUERIDA (MRS)45: valor del límite inferior de confianza (LCL) aproximado por defecto al número más próximo de una serie de números normalizados (serie R20 de los números de Renard. TENSIÓN DE DISEÑO (ΣS)46: tensión a tracción admisible del material
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46 Información tomada del Manual Técnico de Tuberías de Polietileno de la Asociación Española de
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2. DEFINICIÓN DEL SISTEMA
2.1 RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA47 Como consecuencia de la intensificación del uso de gas natural como combustible, importantes empresas tales como, el Grupo Gas Natural S.A. E.S.P., Surtigas S.A. E.S.P., Gases de Caribe S.A. E.S.P., Alcanos de Colombia S.A. E.S.P., Corficolombiana, e Invercolsa S.A se unieron para establecer una planta industrial en Bucaramanga dedicada a la fabricación de tuberías y accesorios de polietileno para conducción de gas, con capacidad para abastecer el consumo nacional.
Posteriormente esta tecnología fue llevada al sector de Agua potable, con muy buenos resultados por cuanto el polietileno, es un material libre de sustancias adversas a la salud, siendo un producto inodoro, insípido y atóxico que conserva intactas las cualidades del agua. Así mismo, sus especificaciones de diseño, durabilidad, resistencia, flexibilidad y eficiencia en la construcción de redes, frente a los materiales hasta el día de hoy disponibles en el mercado, permitieron posicionarlo como una nueva alternativa a nivel mundial dada sus ventajas competitivas.
Extrucol S.A., igualmente ha incursionado en diferentes sectores productivos, en los cuales es viable la utilización de tuberías de polietileno, tales como: Telecomunicaciones, Rellenos Sanitarios, Minería, Proyectos Industriales, entre otros; abasteciendo no sólo el mercado nacional sino también el de países vecinos como Panamá, Ecuador y Perú, en los que se incursiono en los años 2001, respectivamente.
47RESEÑA HISTÓRICA: Fuente Extrucol S.A.
35
Figura No. 7. Exportaciones realizadas por Extrucol S.A., durante los últimos diez años 48
AÑO DOLARES
2.001 17.597
2.002 41.426
2.003 39.755
2.004 62.335
2.005 105.286
2.006 143.064
2.007 737.793
2.008 1.148.616
2.009 704.185
2.010 1.355.940
2.2 GENERALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN49
Desde el inicio de su producción EXTRUCOL enfocó la calidad como una herramienta de gestión y como soporte al compromiso social que conlleva la fabricación de tubería para gas, acueducto y actualmente diversos proyectos y aplicaciones especiales. En el año de 1994 certificó su sistema de calidad con la norma ISO 9000 y desde entonces se ha mantenido en constante mejoramiento; un año mas tarde obtuvo el Sello de Calidad ICONTEC de la tubería para gas con la norma NTC 1746. En el año de 1997 se acreditó el Laboratorio de Ensayos con la SIC –el primero del sector acreditado en el país-. En los años 1999 y 2000 se obtuvieron los Sellos de Calidad para la tubería y accesorios de polietileno para agua potable, NTC-3694 y NTC-4585. En el año 2004 obtuvo la certificación de Gestión Ambiental ISO-14001. En diciembre del año 2.007 re-acreditó su laboratorio con la SIC para 22 ensayos sobre materia prima, productos plásticos y calificación de pegadores de polietileno.
48 PYG Extrucol S.A.
49GENERALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN: Fuente Extrucol S.A.
36
En mayo del año 2.008 obtuvo el sello de calidad para la tubería de PE-AL-PE con la norma Australiana AS 4176. Buscando siempre estar a la vanguardia de los sistemas de gestión, integrado a los sistemas de calidad los sistemas de gestión ambiental y de seguridad y salud ocupacional, pensando siempre en la mejor gestión para el beneficio compartido Clientes-Proveedores. Asociaciones EXTRUCOL es miembro activo de las siguientes asociaciones:
Asociación Nacional de Industriales, “ANDI”
American Society for Testing and Materials, “ASTM”
Asociación Colombiana de Ingeniería Sanitaria y Ambiental, “ACODAL”
Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación; “ICONTEC”
Asociación Colombiana de Plásticos, “ACOPLASTICOS”
Comité de Seguridad, Zona Industrial
Cámara de Comercio de Bucaramanga.
Copropiedad Parque Industrial de Bucaramanga. Compromiso social
Manteniendo los lineamientos de nuestra política empresarial, promovemos y apoyamos diferentes programas que contribuyen al bienestar social y al mejoramiento de la calidad de vida de nuestras comunidades; de la misma forma somos conscientes de la responsabilidad como gestores de conocimiento, avance y desarrollo en los procesos de formación y capacitación de nuestro personal, nuestros clientes y sus familias. Portafolio Extrucol fabrica y comercializa tuberías y accesorios para las siguientes aplicaciones:
Acueducto
Gas
Minería
Servicios Públicos
Relleno sanitario
Telecomunicaciones
Agro
Industria transformadora
37
Obra urbana
Alcantarillado pared lisa
Eléctrico
Hidrocarburos
Obra civil
Represas
2.3 VISIÓN50 Fabricación y comercialización de tuberías y accesorios de polietileno y productos complementarios ofreciendo soluciones de conducción por redes seguras y confiables.
2.4 MISIÓN51
En el año 2020 EXTRUCOL S.A. será una corporación de negocios alrededor de redes CPR (Construcción, Protección y Rehabilitación) con ingresos de USD$85 millones anuales de los cuales USD$20 millones provendrán de operaciones en el exterior.
50
VISIÓN: Fuente Extrucol S.A.
51 MISIÓN: Fuente Extrucol S.A.
38
2.4.1 Matriz De Macrosegmentación Figura 8. Matriz de Macrosegmentación
Fuente: Gómez, Mónica; Rodríguez, Mary y Torres, Carolina. Especialización Gerencia Estratégica – Universidad de la Sabana.
2.5 FILOSOFÍA52 2.5.1 Valores
La prioridad es el cliente
La búsqueda de soluciones con trabajo en equipo
Ser una empresa amigable
El estímulo a la crítica constructiva
Tener un grato ambiente de trabajo
Tener sentido de compromiso53
52 FILOSOFÍA: Fuente Extrucol S.A.
53VALORES: Fuente Extrucol S.A.
39
2.5.2 Políticas Relacionadas con: El Cliente54
1. La comunicación efectiva con el cliente para conocer, evaluar y mejorar su grado de satisfacción con el producto, con el servicio y el cumplimiento de los aspectos normativos relacionados.
2. La comunicación oportuna y completa con clientes actuales y potenciales
para explorar oportunidades de negocios, dando a conocer las propuestas de valor para los diferentes sectores.
3. La prestación de servicio postventa, pretendiendo las mejores condiciones de manejo e instalación para una correcta operación de la red y ser efectivos en el manejo de reclamos y sugerencias de los clientes.
4. Disponer de una adecuada y actualizada infraestructura de laboratorio con ensayos acreditados que permita soportar eficientemente la producción de la Empresa y al cliente en la prestación de servicio a terceros.
Relacionadas con: El Producto55
1. Optimizar los procesos de operación con base en la creatividad, sentido de
compromiso y aplicación de nuevos conocimientos pretendiendo productividad e Innovación,
2. La investigación, planeación y evaluación de nuevas alternativas o
aplicaciones, orientadas a diversificar el portafolio actual de productos y servicios de la empresa y promover el desarrollo de nuevos mercados.
3. Motivar la generación de normas ambientales y especificaciones técnicas de instalación que brinden una oportunidad de negocio a las diferentes CPR de la empresa.
54
POLÍTICA: Fuente Extrucol S.A.
55POLÍTICA: Fuente Extrucol S.A.
40
4. La investigación con el propósito de la optimización de equipos y nuevos avances en tecnología de procesos que contribuyan a mejorar cada día la productividad de los procesos y la calidad del producto y/o servicio final.
5. La investigación permanente sobre las materias primas básicas, pretendiendo asegurar la calidad del producto y la optimización de costos.
Relacionadas con: El Personal y La Organización56
1. La formación integral del grupo de trabajadores orientada a alcanzar los
niveles de competencias esperados. 2. Garantizar la adecuada selección del personal en correspondencia con los
niveles de competencia requeridos para el Cargo.
3. Orientar las acciones empresariales hacia la estrategia 2010 - 2020, la comunicación asertiva, el trabajo en equipo, y motivación al logro.
4. Generar cultura comercial, a través de planes de comunicación efectivos que motiven el interés de involucramiento con la estrategia 2010 - 2020 y el permanente interés en los resultados.
5. Fomentar en el personal un compromiso hacia el autocuidado, la prevención de enfermedades profesionales, la seguridad industrial y la protección del Medio ambiente.
Relacionadas con: La Comunidad57
56
POLÍTICA: Fuente Extrucol S.A.
57POLÍTICA: Fuente Extrucol S.A.
41
1. A través de la calidad del producto, del servicio y del adecuado manejo ambiental, cumplir con el principio de Responsabilidad social y mantener la confianza y seguridad de la comunidad como usuario final.
2. Fomentar la ética empresarial.
3. Cumplir con los requisitos derivados de la reglamentación nacional y local sobre Calidad, Medio Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional.
Relacionadas con: Los Accionistas58
1. Generar una acción dinámica en la búsqueda de nuevos segmentos de
mercado, desarrollo de productos, representaciones comerciales y alianzas empresariales, orientadas al crecimiento
2. Alcanzar altos niveles de efectividad en el cumplimiento de la Estrategia 2010-
2020 que permitan la generación de valor empresarial. Relacionadas con: Los Proveedores59
1. La búsqueda de apoyo de los proveedores en nuevos desarrollos e
investigación sobre aspectos referentes a la calidad delos materiales y productos, avances tecnológicos y proyección de precios.
2. Desarrollar gestión con proveedores que permitan optimizar el servicio,
minimizar costos, proteger el medio ambiente y garantizar un trabajo seguro.
3. La adecuada selección y evaluación de proveedores que mejoren la rentabilidad de la empresa y brinden garantía de confianza y seguridad al cliente sobre los productos comercializados por Extrucol. 60
58POLÍTICA: Fuente Extrucol S.A.
59POLÍTICA: Fuente Extrucol S.A.
60POLÍTICA: Fuente Extrucol S.A.
42
2.6 COMPETENCIAS ESENCIALES Extrucol S.A. cuenta con competencias esenciales que constituyen la clave para
su competitividad, y que se fundamentan en el know how que posee la empresa en su negocio principal, producción de tubería para gas y agua. El cliente de Extrucol, no solo encuentra producto de calidad, sino una empresa enfocada en el servicio pre venta y post venta, que brinda asesoría y acompañamiento técnico especializado de alto nivel que le permite al cliente contar con la tranquilidad de obtener el mejor producto para el uso que se requiere. 2.6.1 Limitantes Las principales limitantes que tiene Extrucol S.A. son:
Capacidad de la planta que no cubre las expectativas y necesidades del mercado.
Dependencia de proveedores internacionales de materia prima.
Cuello de botella en el proceso de despacho.
Insuficiente diversificación en el portafolio de la empresa. 2.6.2 Ventaja Competitiva
La ventaja competitiva que posee Extrucol S.A., en el mercado, se enmarca en el proceso post venta, es decir, el acompañamiento técnico especializado que se ofrece a los clientes.
43
3. ANÁLISIS DEL SISTEMA 3.1 ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD 3.1.1 Diagnostico estratégico Árbol de Competencias de Marc Giget (Debilidades y Fortalezas) Figura 9: Factores de cambio endógenos
AREA RAICES TRONCO RAMAS
FORTALEZAS DEBILIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES
ME
RC
AD
EO
ASESORIA TECNICA. EXTRUCOL ofrece una serie de servicios de acompañamiento y asesoría a sus clientes en la ejecución de sus proyectos. Uno de ellos es la capacitación en diversos temas como: Termofusiones (Tope, socket y silletas), Electrofusión, Almacenamiento y manipulación de productos, manejo de equipos y aplastamiento de tuberías.
IMAGEN CORPORATIVA • Se cuenta con una encuentra anual que evalúa la percepción del cliente de las diferentes áreas que hacen parte del proceso de venta. • Indicador anual (Imagen Corporativa): 89%
PRECIO: El precio de la tubería en polietileno es más costosa y existen sustitutos mas económicos para el sector de acueducto.
FIDELIZACIÓN DE CLIENTES. Indicador: Número de clientes activos durante periodo (año)/Número de clientes totales
PORTAFOLIO DIVERSIFICADO. Actualmente la Industria ha evolucionado y ha llevado a los clientes a demandar productos que en el presente no fabricamos. Indicador: Lanzamiento nuevos productos: cumplimiento 12 productos durante el año. Ejecución 10 productos.
44
AREA RAICES TRONCO RAMAS
FORTALEZAS DEBILIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES
CERTIFICACIONES. EXTRUCOL S.A. fue la primera empresa fabricante de productos plásticos en Colombia a la cual se le otorgó el Certificado de Gestión de Calidad NTC - ISO 9002 por el ICONTEC, convirtiéndose en la 18ª compañía certificada en el país en el año de 1994.
CONOCIMIENTO DE LAS BONDADES DEL PRODUCTO. El polietileno, material termoplástico obtenido de la polimerización del etileno, se afianza como el material del futuro por sus ventajas en cuanto a diseño de redes, resistencia, flexibilidad, durabilidad y eficiencia, entre otros.
45
AREA RAICES TRONCO RAMAS
FORTALEZAS DEBILIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES
AD
MIN
IST
RA
TIV
O
PLANES DE INDUCCIÓN Y CAPACITACIÓN. Todo personal nuevo debe pasar por inducción de cada área para tener un visión global de la organización.
ERRORES Y DEMORAS EN LOS DESPACHOS. Indicador: Tiempo de entrega; Número de reclamos clientes por error en identificación de productos.
CLIMA LABORAL. El ambiente de trabajo es agradable, existe un trato respetuoso y amable entre los trabajadores. La compañía brinda beneficios para los empleados en pro de su crecimiento.
PROGRAMACIÓN ADECUADA DE COMPRAS. Extrucol debe presupuestar con tiempo la compra de Materia Prima ya que es Importada al 100% y puede tardar hasta 2 meses en llegar. Indicador: Oportunidad recibo importaciones Fecha real vs. Fecha esperada(días)
SISTEMA DE COMPENSACIÓN - Extrucol cuenta con la herramienta del BSC para medir el cumplimiento de los indicadores de los cargos de impacto a la organización; esto excluye a una porción de empleados que no se
46
AREA RAICES TRONCO RAMAS
FORTALEZAS DEBILIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES
benefician del cumplimiento global.
FALENCIAS EN LAS COMPETENCIAS DEL PERSONAL DE COMERCIO EXTERIOR. Falta gestión por parte de la persona encargada del área para que el proceso de logística del departamento de Comercio Exterior sea ágil y con información exacta y oportuna.
COMUNICACIÓN ENTRE ÁREAS. Falta comunicación entre el área de mercadeo - producción y despachos.
47
AREA RAICES TRONCO RAMAS
FORTALEZAS DEBILIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES
FIN
AN
ZA
S
COSTOS. El Polietileno por ser un commoditie está sujeto a la oferta y demanda, influenciado por el precio de petróleo y la volatilidad del USD y EUR. La materia prima el 75% de los costos, Existe bajo poder de negociación frente a los proveedores de polietileno para negociar el precio; solo existe aprox. 8 empresas en el mundo.
RENTABILIDAD: los activos están generando valor. Indicador: Rentabilidad del Patrimonio.
PR
OD
UC
CIÓ
N
CONOCIMIENTO TECNICO DEL PROCESO POR PARTE DE LOS EMPLEADOS. Se cuenta con un indicador llamado, Capacitación de Personal de Producción: Meta 2010= 150 Hrs Cumplimiento 317 hrs
CALIDAD DE PROCESOS Y PRODUCTOS. Desde el inicio de su producción EXTRUCOL enfocó la calidad como una herramienta de gestión y como soporte al compromiso social que conlleva la fabricación de tubería. Buscando siempre estar a la vanguardia de los sistemas de gestión, cuenta con certificación de los sistemas de calidad,
48
AREA RAICES TRONCO RAMAS
FORTALEZAS DEBILIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES
sistemas de gestión ambiental y de seguridad y salud ocupacional. Indicador: Productos totales / productos con sello de calidad. Ejecución: 70%
LABORATORIO DE CONTROL DE CALIDAD CERTIFICADO En el año de 1997 se acreditó el Laboratorio de Ensayos con la SIC –el primero del sector acreditado en el país
AUTOMATIZACIÓN DE PROCESOS. Todos los procesos de fabricación son automatizados.
49
AREA RAICES TRONCO RAMAS
FORTALEZAS DEBILIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES
FALENCIAS EN LOS PROCESOS DE ALMACÉN Y DESPACHOS. Debido a la rotación de empleados que presenta esta área y al crecimiento en los despachos el indicador de errores ha crecido durante los últimos meses debido a la falta de orientación en los procesos de identificación de los productos a despachar y a la falta de comunicación con el área de mercadeo.
PRECIO: El precio de la tubería en polietileno es más costosa y existen sustitutos más económicos para el sector de acueducto.
ALTO INVENTARIO DE PRODUCTO TERMINADO. La fabricación de tubería se realiza sobre orden de compra, sin embargo la ejecución de las obras de los clientes no siempre se ejecutan a tiempo y la empresa sirve como bodega de
50
AREA RAICES TRONCO RAMAS
FORTALEZAS DEBILIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES
almacenamiento
Fuente: Gómez, Mónica; Rodríguez, Mary y Torres, Carolina. Especialización Gerencia Estratégica – Universidad de la Sabana.
3.1.2Análisis de las variables endógenas en su pasado, presente y futuro Figura 10: Análisis de las variables endógenas
VARIABLE ANALISIS DEL
PASADO ANALISIS DEL
PRESENTE ANALISIS DEL
FUTURO
ASESORIA TECNICA
Extrucol prestaba asesoría cuando el cliente lo solicitaba y existían manuales de instalación los cuales se entregaban a los clientes.
Se creó el cargo de Profesional Técnico Especializado, el cual ofrece capacitaciones a los clientes y su gestión esta medida por indicadores en No de capacitaciones.
Fortalecer las Asesorías Técnicas por medio de alianza con una empresa que valide la capacitación para entregar certificados a los instaladores de tubería.
PORTAFOLIO
Fabricación de tuberías y accesorios de polietileno para conducción de gas, con capacidad para abastecer el consumo nacional.
Ha incursionando en diferentes sectores, tales como: Telecomunicaciones, Rellenos Sanitarios, Minería, Proyectos Industriales, entre otros; abasteciendo no sólo el mercado nacional sino también el de países vecinos como Panamá, Ecuador y Perú.
Fabricara redes completas y no solo tubería; desde el diseño hasta la instalación. Involucrar la fabricación de tubería de grandes diámetros y fortalecer la comercialización de accesorios integrados para las redes.
CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO
Conocimiento de las bondades del polietileno
Conocimiento de las bondades del polietileno y búsqueda de nuevas aplicaciones
Amplio conocimiento del producto y nuevas aplicaciones
51
VARIABLE ANALISIS DEL
PASADO ANALISIS DEL
PRESENTE ANALISIS DEL
FUTURO
PROGRAMACION DE COMPRAS
Las compras estaban a cargo del Director Administrativo y Financiero, el número de importaciones de MP para el año 2005 fueron 65.
Actualmente el proceso sigue a cargo del DAF apoyado en Comercio Exterior, sin embargo por el volumen de importaciones que para el año 2010 fueron 192 (crecimiento del 45%); es necesaria la creación de un departamento de compras independiente.
Creación del departamento de compras y fortalecimiento del proceso.
CONOCIMIENTO TECNICO
Desde sus inicios ha sido necesario el conocimiento técnico del personal de planta y mercadeo
Amplio conocimiento técnico
Amplio conocimiento técnico
PROCESOS DE ALMACEN Y DESPACHOS
Extrucol se caracterizaba por tener el mejor tiempo de entrega de las empresas del sector; se manejaban pocas referencias y se cumplían con las especificaciones de los clientes. Para el almacenamiento era suficiente la bodega de la empresa.
Se han incrementado los errores en los despachos, no se cumplen con las solicitudes de los clientes y el almacenamiento ya no es suficiente.
Líder en tiempos de entrega, cumplimiento de las especificaciones del cliente y ampliación del área de almacenamiento.
COMPETENCIAS DE COMERCIO EXTERIOR
No existía el departamento de Comercio Exterior
Se creó el cargo de Coordinadora de Comercio Exterior ascendiendo internamente a un empleado sin iniciativa para ejercerlo. Actualmente el proceso no fluye eficazmente.
Profesional en Comercio Exterior y con capacidad de liderazgo en el proceso.
IMAGEN CORPORATIVA
Disminución de la encuesta de satisfacción clientes lo cual implica perdida en los clientes fieles.
Se está perdiendo participación y la imagen está siendo afectada por los errores de logística de despachos.
Reconocidos nuevamente como el líder de la industria del polietileno
PRECIO
El precio lo determinaba la compañía, cero competencia.
Precio competitivo Precio competitivo
52
VARIABLE ANALISIS DEL
PASADO ANALISIS DEL
PRESENTE ANALISIS DEL
FUTURO
CAPACITACION E INDUCCION
Inducción corporativa y capacitación en el área a desempeñar.
Inducción corporativa y por cada jefe de área y capacitación en el área a desempeñar, adicionalmente capacitación externa si es necesario.
Inducción corporativa y fortalecimiento en la capacitación del área a desempeñar, adicionalmente capacitación externa si es necesario.
ALTO INVENTARIO Alto inventario Alto inventario Alto inventario
ERRORES Y DEMORAS EN LOS DESPACHOS
Líder en tiempos de entrega, mínimos errores.
Incumplimiento en las entregas y aumento de errores de despacho.
Fortalecimiento del área de logística de despachos con tendencia a cero errores de identificación de productos.
SISTEMA DE COMPENSACION
No existía sistema de compensación
Basados en BSC y en el cumplimiento de metas, se distribuye una bonificación anual para algunos cargos.
Participación de todos los empleados en el sistema de compensación.
COMUNICACIÓN ENTRE AREAS
Comunicación efectiva, en su inicio el No de empleados era aprox 20.
El No de empleados supera los 100 y la comunicación no está siendo efectiva.
Los empleados entenderán la importancia de la comunicación entre áreas para tener un proceso eficaz enfocado hacia el cliente.
COSTOS
Los costos siempre han estado influenciados por las variables: Precio del petróleo, Dólar y Eur. Anteriormente el costo era más alto debido a que la tasa del Dólar alcanzo valores alrededor de los 2.500.
Costos más estables y por debajo de años anteriores.
Costos impredecibles
CALIDAD DE PRODUCTO Y PROCESOS
Desde sus inicios Extrucol consolido la calidad como modelo de gestión.
Certificaciones del Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001, Gestión Ambiental ISO 14001, sellos de calidad para diferentes productos y en el laboratorio de
Conseguirá el sello de calidad para todos sus productos.
53
VARIABLE ANALISIS DEL
PASADO ANALISIS DEL
PRESENTE ANALISIS DEL
FUTURO
ensayos acreditado
LABORATORIO DE CALIDAD
Laboratorio acreditado para servicio interno de la compañía
Laboratorio acreditado para servicio interno y externo de la compañía. Actualmente la facturación por servicios de laboratorio externos hace parte un 1% de los ingresos de la compañía.
Incrementará los servicios externos a la compañía y tendrá un porcentaje representativo en los ingresos en un 8%
AUTOMATIZACION DE PROCESOS
En producción existía una maquina extrusora y los operarios se encargaban de hacer la verificación del proceso directamente en la extrusora.
Actualmente el proceso esta sistematizado y por computadores se realiza el proceso de inspección de la fabricación.
La compañía estará a la vanguardia actualizándose en la automatización de los procesos.
FIDELIZACIÓN DE CLIENTES
Clientes totalmente satisfechos
Actualmente el porcentaje de clientes que recompran los productos de Extrucol es del 60% (indicador de retención de clientes. Meta: 70%, Ejecución 60%)
Recuperación del mercado insatisfecho y fidelización efectiva de clientes.
CLIMA LABORAL Clima laboral agradable con trabajo en equipo.
Clima laboral agradable, sin embargo la comunicación interna no está siendo efectiva y en ocasiones altera el clima laboral.
Clima laboral agradable con trabajo en equipo.
RENTABILIDAD Resultados esperados, la compañía genera valor.
Resultados esperados, la compañía genera valor.
Resultados esperados, la compañía genera valor.
Fuente: Gómez, Mónica; Rodríguez, Mary y Torres, Carolina. Especialización Gerencia Estratégica – Universidad de la Sabana.
La Figura anterior nos ubica en una empresa con gran trayectoria en el mercado, que conoce lo que hace y por ende sus productos son de calidad, pero que dejo a un lado los nuevos desarrollos requeridos por sus clientes, los cuales están siendo suministrados por la competencia, situación que ha ocasionado la perdida de participación en el mercado.
54
3.1.3 Matriz de evaluación de factores internos MEFI
Con la Matriz MEFI, se procederá a analizar las debilidades y fortalezas y las relaciones internas de las diferentes áreas funcionales de la empresa
Figura 11: MEFI
Bajo Medio Bajo Medio Alto Alto
1 1,99 2,5 2,99 4
Fuente: Gómez, Mónica; Rodríguez, Mary y Torres, Carolina. Especialización Gerencia Estratégica – Universidad de la Sabana.
Los resultados de la matriz (2,6) identifican a Extrucol S.A., como una organización poseedora de una fuerte posición interna con pocas o mínimas debilidades. Dentro de las fortalezas de mayor impacto dentro de Extrucol se encuentran la asesoría técnica en la instalación del producto y manejo de equipos,
PesoCALIFICACIÓ
N
TOTAL
PONDERAD
O
1 Planes de inducción y capacitación a los empleados 0,07 3 0,21
2 Logistica de compras 0,03 3 0,09
3 Clima laborar agradable 0,04 3 0,12
FINANZAS 4 Rentabilidad 0,02 3 0,06
5 Asesoria tecnica en la instalación del producto y manejo de equipos 0,07 4 0,28
6 Imagen corporativa favorable 0,03 3 0,09
7 Fidelización de clientes 0,02 4 0,08
MERCADEO 8 Conocimiento de las bondades del polietileno 0,07 4 0,28
9 Conocimiento tecnico del proceso por parte de los empleados 0,07 4 0,28
10 Calidad de procesos y productos 0,07 4 0,28
11 Competencias en el personal de Comercio Exterior 0,05 2 0,10
12 Sistema de compensación 0,05 2 0,10
13 Comunicación Interna 0,07 1 0,07
14 Sistema tecnologico 0,03 1 0,03
FINANZAS 15 Costos 0,03 2 0,06
16 Precio 0,05 2 0,10
17 Portafolio 0,07 1 0,07
18 Procesos de Almacen y despachos 0,07 2 0,14
19 Inventario de producto terminado 0,02 2 0,04
20 Errores en despachos 0,07 1 0,07
1,00 2,55
FO
RT
AL
EZ
AS
DE
BIL
IDA
DE
S
ADMINISTRATIVO
MERCADEO
PRODUCCIÓN
ADMINISTRATIVO
MERCADEO
PRODUCCIÓN
MATRIZ DE EVALUCION DE FACTORES INTERNOS (MEFI)
55
el conocimiento técnico del proceso por parte de los empleados, la calidad de procesos y productos, y el conocimiento de las bondades del polietileno.
3.2 ANÁLISIS DE ENTORNO ESTRATÉGICO 3.2.1 Análisis de la atractividad Cinco fuerzas de Porter Figura 12: Cinco Fuerzas de Porter:
Fuente: Gómez, Mónica; Rodríguez, Mary y Torres, Carolina. Especialización Gerencia Estratégica – Universidad de la Sabana.
56
Análisis Sectorial El mercado potencial que Extrucol podría llegar atender es de 767 empresas. Los
20 constructores más grandes del país venden COP$2,5bll. El 2% de sus ventas
son redes que equivalen a COP$50.639mm.
Figura 13. Clientes Potenciales 61
SECTOR No. CLIENTES
POTENCIALES
VENAS
MAYORES A
($MM)
Empresas de Servicios Públicos 50 10.000
Compañías del Estado 16 10.000
Constructores 138 15.000
Industria Agrícola 399 15.000
Industria de Exploración y
Explotación
60 15.000
Industria – Gener. Y Distri 24 15.000
Industria Minería 35 5.000
Obra Civil 45 50.000
Total 767
Considerando la base de datos de clientes potenciales de Extrucol, en la
actualidad se vende al 4% del total de clientes potenciales que podrían ser
atendidos (767).
61
Fuente: Consultoría The Breakthough-Bogotá, contratada por Extrucol en el año 2009
57
Figura 14. Clientes Atendidos por Extrucol en la línea de Proyectos Especiales 62
CLIENTES ACTUALES CLIENTES
Compañía del Estado 5
Empresas de Servicio Público 17
Empresas Transformadoras 1
Obra Civil 2
Industria 5
Total 30
Extrucol es líder en las líneas de ventas de tubería para agua y gas; sin embargo
la competencia se ha venido fortaleciendo obteniendo una mayor participación en
el mercado, tal como se muestra a continuación.
Figura No. 15. Participación del mercado línea de gas
62
Fuente: Base de Datos Sistema Oracle – Extrucol
75%
12%
1,9%
11%
62,80%
22%
5,00%11%
Extrucol S&E Tepco - Corema Pavco
Particpación de mercado línea Gas
2007 2008
58
Los principales competidores de Extrucol son Comercializadora S&E de Medellín,
Tepco – Corema de Cali, y Pavco, Compañía mexicana. Aunque Colombiana de
Extrusión, continua siendo líder en la distribución de tubería en polietileno para la
línea de gas, la Figura nos muestra que entre 2007 y 2008 se presento perdida de
participación en el mercado equivalente al 12,20%, la cual fue ganada por la
competencia.
Figura No. 16. Participación de mercado línea Acueducto 63
Situación semejante a la anterior ocurrió con la participación que la empresa tenía
con la línea de Acueducto. En la Figurase observa una disminución en el mercado
de 8 puntos de participación.
63
Fuente: Consultoría The Breakthough-Bogotá, contratada por Extrucol en el año 2009.
55%
24%
14%
6%1%
47%
30%
14%9%
0,4%
Extrucol S&E Pavco Tepco Gerfor
Particpación de mercado línea Acueducto
2007 2008
59
3.3 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO.
Figura No. 17 MPC:
Bajo Medio Bajo Medio Alto Alto
1 1,99 2,5 2,99 4
Fuente: Gómez, Mónica; Rodríguez, Mary y Torres, Carolina. Especialización Gerencia Estratégica – Universidad de la Sabana.
Calificación Total Calificación Total Calificación Total
1 Asesoria tecnica 5% 4 0,2 3 0,2 2 0,1
2 Conocimiento tecnico del producto 4% 4 0,2 3 0,1 3 0,1
3 Imagen corporativa favorable 8% 3 0,2 3 0,2 4 0,3
4 Capacitacion empleados 4% 3 0,1 3 0,1 4 0,2
5 Logistica de compras 4% 3 0,1 3 0,1 4 0,2
6 Procesos automatizados 4% 4 0,2 3 0,1 4 0,2
7 Fidelización de clientes 8% 4 0,3 3 0,2 4 0,3
8 Calidad del producto 10% 4 0,4 3 0,3 4 0,4
9 Clima laboral 5% 4 0,2 2 0,1 3 0,2
10 Rentabilidad 5% 3 0,2 3 0,2 3 0,2
1 Logistica de despachos 5% 1 0,1 3 0,2 3 0,2
2 Competencias del personal 4% 2 0,1 2 0,1 3 0,1
3 Precio 4% 2 0,1 3 0,1 2 0,1
4 Alto Nivel de Inventario 4% 2 0,1 3 0,1 3 0,1
5 Sistema de compensación 4% 2 0,1 1 0,0 1 0,0
6 Comunicación Interna 5% 2 0,1 2 0,1 2 0,1
7 Portafolio 5% 2 0,1 3 0,2 4 0,2
8 Rotacion de personal de despachos 3% 2 0,1 3 0,1 3 0,1
9 Costos 4% 2 0,1 3 0,1 3 0,1
10 Plataforma de Soporte Tecnológico 5% 2 0,1 4 0,2 4 0,2
TOTAL 100% 2,9 2,8 3,3
FOR
TALE
ZAS
DEB
ILID
AD
ES
FACTOR INTERNO CRITICO PESOEXTRUCOL
COMERCIALIZADORA
S&EPAVCO
60
El nivel de competitividad de Extrucol es de 2.1 por lo que se encuentra en un nivel medio, entre tanto que sus dos competidores se sitúan muy cerca en un nivel medio también, con un 1.7 para Comercializadora S&E y 2.0 para PAVCO . Lo anterior, se podría explicar, teniendo en cuenta que para tubería de gas, Extrucol es el líder del mercado nacional, y para tubería de agua, PAVCO es el líder. Comercializadora S&E, es un competidor seguidor de los dos líderes del mercado.
3.4 MATRIZ DE ATRACTIVIDAD
FACTORES COMPETITIVOS Muy Poca Poca Neutral Alta Muy Alta OBSERVACIONES
Economías de escala Pequeña X Grande
Diferenciación de producto Escasa X Grande
Identificación de marca Baja X Elevada
Costo de cambio Bajo X Elevado
Acceso a canales de distribución Amplio X Restringido
Requerimientos de capital Bajos X Elevados
Acceso a tecnología avanzada Amplio X Restringido
Acceso a materias primas Amplio X Restringido
Protección del gobierno Inexistente X Elevada
Efecto de la experiencia Sin importancia X Muy importante
Especialización de activos Elevada X Baja
Costo fijo de salida Elevado X Bajo
Interrelación estratégica Elevada X Baja
Barreras emocionales Elevadas X Bajas
Restricciones gubernamentales y
sociales Elevadas
X
Bajas
Número de competidores
igualmente equilibrados GrandeX
Pequeño
Crecimiento de la industria relativo
a industria de …. LentoX
Rápido
Costo fijo o de almacenaje Elevado X Bajo
Características del producto Generico X Producto único
Incrementos capacidad Pequeños X Grandes
Diversidad de competidores Elevada X Baja
Compromisos estratégicos Grandes X Bajos
Cantidad de compradores
importantes PocosX
Muchos
Disponibilidad de sustitutos de
productos de la industria MuchosX
Pocos
Costos de cambio del comprador BajosX
Altos
Amenaza de los compradores de
integración hacia atrás ElevadaX
Baja
Amenaza de la industria de
integración hacia adelante BajaX
Elevada
Contribución a la calidad o a
servicios de compradores GrandeX
Pequeña
Contribución de la industria al
costo total de los compradores Fracción grandeX Fracción
pequeña
Rentabilidad de los compradores Baja X Elevada
Cantidad de proveedores
importantes PocosX
Muchos
ATRACTIVIDAD
BA
RR
ER
AS
A L
A E
NT
RA
DA
BA
RR
ER
AS
DE
SA
LID
A
RIV
AL
IDA
D E
NT
RE
CO
MP
ET
IDO
RE
SP
OD
ER
DE
LO
S C
OM
PE
TID
OR
ES
61
Bajo Medio Bajo Medio Alto Alto
1 1,99 2,5 2,99 4
Fuente: Profesor Instituto de Posgrados Universidad de la Sabana: Darío Sierra ® Cuadro elaborado por Gómez, Mónica; Rodríguez, Mary y Torres, Carolina. Especialización Gerencia Estratégica – Universidad de la Sabana.
FACTORES COMPETITIVOS Muy Poca Poca Neutral Alta Muy Alta OBSERVACIONES
Disponibilidad de sustitutos de
productos de proveedores BajaX
Elevada
Diferenciación o costo de cambio
de productos de proveedores ElevadoX
Bajo
Amenaza de proveedores de
integración hacia adelante ElevadaX
Baja
Amenaza de la industria de
integración hacia atrás BajaX
Elevada
Contribución de proveedores a
calidad o servicio de productos de
la industria Elevada
X
Pequeña
Costo total de la industria
contribuido por proveedores Fracción grandeX Fracción
pequeña
Importancia de la industria para
rentabilidad de los proveedores PequeñaX
Grande
Disponibilidad de sustitutos
cercanos GrandeX
Pequeña
Costos de cambio de usuarios Bajos X Elevados
Agresividad y rentabilidad de
productor de sustitutos ElevadaX
Baja
Precio-valor de sustitutos Elevado X Bajo
Protección a la industria Desfavorable X Favorable
Regulación de la industria Desfavorable X Favorable
Consistencia de políticas. Baja X Elevada
Movimientos de capital entre
países RestringidoX
Sin restricción
Tarifas aduaneras Restringidas X Sin restricción
Acceso a divisas extranjeras Restringido X Sin restricción
Propiedad extranjera Limitada X Ilimitada
Ayuda a competidores Substancial X Ninguna
AC
CIO
NE
S D
E
GO
BIE
RN
O
ATRACTIVIDADP
OD
ER
DE
LO
S P
RO
VE
ED
OR
ES
DIS
PO
NIB
ILID
AD
DE
LO
S
SU
ST
ITU
TO
S
BAJA MEDIA ALTA
Barreras a la entrada 3 3 0 3 1
Barreras a la salida 1 2 0 0 2
Rivalidad entre competidores 2 2 0 2 1
Poder de los compradores 2 1 0 2 3
Poder de los poveedores 2 2 0 2 2
Disponibilidad de substitutos 0 2 0 2 0
Acciones de gobierno 0 1 0 2 5
Evaluación General 10 13 0 13 14 50
10 26 0 39 56
0,2 0,52 0 0,78 1,12 2,62
CALIFICACIÓN GENERAL
ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA
62
3.4.1 Análisis de macro entorno Marco Pestel
FACTOR OPORTUNIDAD AMENAZA
PO
LIT
ICO
S
El TLC garantiza un mayor acceso a la adquisición de bienes de capital, fundamentalmente maquinaria y equipo importado de los Estados Unidos por la eliminación inmediata de la gran mayoría de los aranceles (entre 5% y 20%). 64
Mal estado e insuficiencia de la Infraestructura Vial (conectividad)
Programas de gobierno y Planes de desarrollo a través de acceso de la población de servicios esenciales
EC
ON
OM
ICO
S
Aumento de tasa de interés (5%, 2012)65
Tendencia de crecimiento del sector construcción para 2012 y 201366
Importaciones directas de producto terminado
Perspectivas de crecimiento del sector construcción
Volatilidad de la TRM
Crecimiento en el consumo de polietileno a nivel mundial
Aumento en el 2012, por problemática de Japón y Libia, de los precios del polietileno que generan un fuerte impacto sobre la demanda67
Crecimiento del 4.9%68del sector Industrial en el 2011
Impuestos
Tendencia de incremento en el precio del petróleo
Crecimiento del sector de telecomunicaciones
Bajo poder de negociación con los proveedores
64
PORTAFOLIO, Octubre 12 de 2011
65Banco de la República
66Camacol enero de 2012
67www.clubdarwin.net/seccion/negocios
68DANE
63
FACTOR OPORTUNIDAD AMENAZA
SO
CIA
LE
S
Tendencia creciente hacia el consumo de productos de alta durabilidad
Desconocimiento de las bondades del polietileno frente al PVC
TE
CN
OL
OG
ICA
Disponibilidad de tecnología para nuevos productos y mejoramiento de procesos
Existencia de normas internacionales para certificación de producto
AM
BIE
NT
AL
Impacto ambiental positivo del polietileno Clima (ola invernal)
Responsabilidad social
Fuente: Gómez, Mónica; Rodríguez, Mary y Torres, Carolina. Especialización Gerencia Estratégica – Universidad de la Sabana.
Determinación de Factores Exógenos La determinación de los factores de cambio exógenos hace referencia a los principales fenómenos externos (locales, regionales, nacionales supranacionales y mundiales) a la organización que determinan la evolución, transformación o cambio del desarrollo de Extrucol S.A. Estas fuerzas se pueden clasificar en geopolíticas, sociales, económicas culturales, ambientales.
64
Matriz de evaluación de factores externos MEFE.
Figura No. 18. MEFE
Bajo Medio Bajo Medio Alto Alto
1 1,99 2,5 2,99 4
Fuente: Gómez, Mónica; Rodríguez, Mary y Torres, Carolina. Especialización Gerencia Estratégica – Universidad de la Sabana.
Extrucol S.A. obtuvo una calificación de 2,7 en la matriz (M.E.F.E), es decir, se encuentra en un intervalo medio alto, lo que significa que se están aprovechando las oportunidades del entorno como el aumento del consumo de polietileno, el usuario aduanero permanente, el crecimiento de los sectores industria y construcción y telecomunicaciones. Como sus principales amenazas el aumento del precio del petróleo, la volatilidad de la tasa de cambio, y las importaciones directas de producto terminado.
PESO CALIFICACIÓNTOTAL
PONDERADO
AMBIENTAL 1 IMPACTO AMBIENTAL DEL POLIETILENO 0,06 1 0,06
2 CRECIMIENTO SECTOR CONSTRUCCION 0,05 3 0,15
3 AUMENTO CONSUMO DEL POLIETILENO 0,07 4 0,28
4 CRECIMIENTO SECTOR INDUSTRIAL (MINERIA, HIDROCARBUROS) 0,05 3 0,15
5 CRECIMIENTO SECTOR TELECOMUNICACIONES 0,05 3 0,15
6 APERTURA TLC 0,04 2 0,08
7 PLANES DE DESARROLLO 0,06 3 0,18
8 USUARIO ADUANERO PERMANETE 0,05 4 0,20
9 DISPONIBILIDAD DE TECNOLOGIA 0,05 2 0,10
10 NORMAS INTERNACIONALES PARA CERTIFICACION DEL PRODUCTO 0,04 3 0,12
AMBIENTAL 1 CLIMA 0,06 1 0,06
2 AUMENTO DE LAS TASAS DE INTERES 0,03 2 0,06
3 VOLATILIDAD DE TASA DE CAMBIO 0,05 4 0,20
4 IMPORTACIONES DIRECTAS DE PRODUCTO TERMINADO 0,05 4 0,20
5 PRECIOS ALTOS DEL POLIETILENO FRENTE A SUSTITUTOS 0,05 2 0,10
6 AUMENTO PRECIO DEL PETROLEO 0,06 4 0,24
7 BAJO PODER DE NEGOCIACION CON LOS PROVEEDORES 0,08 2 0,16
8 APERTURA TLC 0,03 2 0,06
9 INFRAESTRUCTURA VIAL 0,06 2 0,12
10 IMPUESTOS 0,01 2 0,02
1,00 2,69
OP
OR
TU
NID
AD
ES
AM
EN
AZ
AS
ECONÓMICOS
POLÍTICOS
TECNOLÓGICOS
ECONÓMICOS
POLÍTICOS
MEFE
65
3.4.2 Matriz de Atractividad y Competitividad.
Figura No. 19. Matriz de Atractividad y Competitividad
EX
TE
RN
A (
Atr
ac
tivid
ad
)
Alt
a
4
PROTEGER INVERTIR Y CRECER INVERTIR Y CRECER
Me
dia
2.9
9
DESINVERTIR Y ORDEÑAR
PROTEGER
INVERTIR Y CRECER
Ba
ja 2
.5
RETIRAR DESINVERTIR Y
ORDEÑAR PROTEGER
1
1
1,99
2,5
2,99 4
Baja Media Alta
INTERNA (Competitividad) Fuente: Gómez, Mónica; Rodríguez, Mary y Torres, Carolina. Especialización Gerencia Estratégica – Universidad de la Sabana.
La posición de Extrucol en la matriz de atractividad y competitividad es media – media, teniendo en cuenta el cruce entre la MEFI (2.55) y la MEFE (2.69), lo que sugiere que la empresa debe establecer estrategias “proteger”69
Se plantean estrategias como las planteadas a continuación:
Invertir selectivamente y especializarse sólo en mercados que estén, al menos, estabilizados.
Establecer acciones tendentes a concentrarse en mercados de rentabilidad media y de bajo riesgo. 70
Estabilizar el negocio en su posición actual.
69
Fuente: Tomado de http://ficherovirtual.cl/pet/mkge.html
70
Fuente: Tomado de http://ficherovirtual.cl/pet/mkge.html - 04/04/12
66
4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
4.1 IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMA
Incrementar los ingresos en un 30%, diversificando productos y/o servicios para al 2014
4.2 OBJETO DEL PROBLEMA
Estructuración de un Plan Estratégico para Extrucol de tal forma que pueda recuperar su participación en el mercado de tubería de polietileno para agua y gas, al tiempo que aproveche las oportunidades que se presenten en segmentos del mercado con alto potencial actualmente no atendidos.
4.3OBJETIVO DEL PROBLEMA
Realizar un análisis interno y externo de la empresa Extrucol S.A, de manera que se identifiquen debilidades, amenazas, oportunidades y fortalezas.
Diseñar escenarios que permitan establecer estrategias de largo plazo para lograr permanencia y posicionamiento de Extrucol en el mercado.
Elaborar un direccionamiento estratégico propuesto para ser implementado por Extrucol S.A.
4.4 DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN PROPIA DEL PROBLEMA El problema radica en que la Extrucol S.A., no implemento estrategias de diversificación de productos, ni aprovecho las oportunidades brindadas por los nuevos mercados y competidores con menos años en el negocio lograron superarla tanto en ventas como en portafolio de productos.
67
Figura No. 3. Competencia del sector de tuberías plásticas 71
La gráfica anterior muestra las empresas fabricantes de tubería en Colombia en diferentes materiales, Extrucol. S.A., tan solo representa el 3% de participación en el sector.
71
Fuente: BPR Benchmark, Recuperado el 22 de Julio de 2011 de
www.bpr.com/sectordeplasticosyempaques
-
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
600.000
700.000
800.000
900.000
20062007
20082009
2010
TUBOTEC
EXTRUCOL
S&E
PVC GERFOR
PAVCO
AMERICAN PIPE
PAM COLOMBIA
TUBOSA
CELTA
2006 2007 2008 2009 2010
TUBOTEC 48.810 61.892 59.016 74.888 63.009
EXTRUCOL 22.657 30.647 34.274 34.286 40.213
S&E 33.882 38.537 51.837 47.576 36.789
PVC GERFOR 107.842 122.714 120.055 124.589 125.182
PAVCO 175.100 210.495 304.234 292.647 849.322
AMERICAN PIPE 19.541 45.968 33.454 23.225 35.183
PAM COLOMBIA 39.691 65.550 45.860 16.627 15.810
TUBOSA 20.442 22.974 17.489 17.115 15.607
CELTA 40.927 50.296 87.647 88.726 13.446
AÑOEMPRESA
68
5. ANÁLISIS ESTRUCTURAL 5.1 ANÁLISIS DE VARIABLES ESTRATÉGICAS (MOTRICIDAD Y DEPENDENCIA)
Figura No. 20. Variables
VARIABLE ENDOGENAS VARIABLES EXÓGENAS
1 Asesoría técnica 21 Aranceles
2 Comunicación interna 22 Importaciones
3 Fidelización 23 Plan de desarrollo
4 Imagen 24 Infraestructura vial
5 Conocimiento producto 25 Tasa de cambio
6 Rentabilidad 26 Tasa de interés
7 Capacitación 27 Construcción
8 Precio 28 Industria
9 Clima laboral 29 Servicios públicos
10 Calidad del producto 30 Consumo polietileno
11 Compras 31 Tecnología
12 Inventario 32 Normas técnicas
13 Competencias del personal 33 Clima
14 Despachos 34 Precio sustitutivos
15 Sistema de compensaciones 35 Impuestos
16 Portafolio 36 Negociación
17 Costos 37 Impacto ambiental
18 Certificaciones 38 Responsabilidad social
19 Control de calidad 39 Aplicaciones polietileno
20 Automatización 40 Petróleo
Fuente: Gómez, Mónica; Rodríguez, Mary y Torres, Carolina. Especialización Gerencia Estratégica – Universidad de la Sabana.
69
5.1.1 Matriz de Influencias Directas
La Matriz de Influencias Directas (MID) describe las relaciones de influencias directas entre las variables que definen el sistema.
Figura No. 21. Matriz de Influencias Directas
1 : A
T
2 : C
MI
3 : F
ID
4 : IM
A
5 : C
NP
6 : R
EN
7 : C
AP
8 : P
R
9 : C
L
10 : C
AL
11 : C
I
12 : IN
V
13 : C
P
14 : D
ES
15 : S
IS
16 : P
RT
17 : C
OS
18 : C
ER
19 : C
TR
20 : A
UT
1 : AT
2 : CMI
3 : FID
4 : IMA
5 : CNP
6 : REN
7 : CAP
8 : PR
9 : CL
10 : CAL
11 : CI
12 : INV
13 : CP
14 : DES
15 : SIS
16 : PRT
17 : COS
18 : CER
19 : CTR
20 : AUT
21 : ARA
22 : IMP
23 : PDL
24 : IV
25 : TC
26 : TI
27 : CNS
28 : IND
29 : SP
30 : CPO
31 : TEC
32 : NTC
33 : CLI
34 : PRS
35 : IM
36 : NEG
37 : IMP
38 : RS
39 : APL
40 : PET
0 3 3 3 2 3 1 3 0 3 1 0 1 1 0 2 1 1 0 0
3 0 3 3 3 2 2 2 3 2 3 2 3 3 1 2 1 2 2 2
0 3 0 3 3 3 1 1 1 2 3 2 3 2 2 3 0 2 2 3
2 3 3 0 2 3 1 2 2 1 2 1 2 2 1 2 1 3 3 1
3 3 3 3 0 2 1 2 1 3 2 0 1 2 0 3 0 2 3 0
3 3 3 3 3 0 3 3 3 3 3 2 2 2 3 2 1 2 2 3
3 3 3 3 3 3 0 2 3 3 1 2 3 2 0 3 2 3 3 0
2 2 3 3 3 3 2 0 1 3 3 2 3 3 3 2 1 1 1 2
0 3 0 3 0 0 0 2 0 2 2 0 3 3 0 1 0 0 0 0
2 2 3 3 2 2 1 3 1 0 1 1 0 1 2 2 3 2 3 1
3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 0 2 1 1 2 2 3 2 2 2
0 3 0 2 0 3 0 2 0 1 3 0 0 3 0 1 0 0 0 0
3 2 0 3 3 0 3 2 2 3 2 0 0 3 3 2 0 3 3 0
2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 2 1 0 2 2 3 2 2 1
0 2 0 2 0 0 0 1 3 1 1 0 0 1 0 2 0 0 0 0
2 1 2 2 2 3 2 2 1 1 2 2 1 1 2 0 1 2 1 2
0 2 0 3 0 3 0 3 0 3 3 0 0 1 3 3 0 0 0 3
0 3 2 3 0 2 0 2 0 3 2 0 0 2 0 3 0 0 3 0
0 3 3 3 0 3 2 3 0 3 2 0 0 2 3 2 3 3 0 0
0 2 3 3 0 3 2 3 0 3 2 3 0 3 0 3 3 2 3 0
0 1 0 1 0 2 0 3 0 1 3 0 0 1 0 1 3 0 0 0
0 3 0 3 0 3 0 3 0 2 3 3 0 3 0 3 0 0 0 0
0 2 0 1 0 2 0 1 0 1 2 2 0 1 0 3 0 0 0 0
0 2 0 2 0 2 0 3 0 1 3 3 0 3 0 2 0 0 0 0
0 2 0 1 0 3 0 3 0 1 3 0 0 1 2 1 3 0 0 0
0 2 0 1 0 2 0 2 0 1 1 0 0 1 0 1 2 0 0 0
0 3 0 2 0 3 0 2 0 2 2 0 0 2 2 2 0 0 0 0
1 3 2 1 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 2 1 2 1 2
0 3 0 1 0 3 0 3 0 2 3 0 0 2 2 2 0 0 0 0
1 2 3 3 2 3 2 2 1 1 3 3 1 3 3 3 2 3 1 3
0 2 0 1 0 2 2 2 0 2 1 0 0 1 0 3 2 0 3 3
0 2 0 3 0 2 0 2 0 2 1 0 0 1 0 2 0 3 3 2
0 1 0 2 0 0 0 2 0 1 1 0 0 3 0 2 0 0 0 0
0 1 2 1 0 2 0 2 0 1 1 0 0 1 0 2 0 0 0 0
0 1 0 1 0 2 0 2 0 1 1 0 0 1 0 1 2 0 0 0
0 2 0 1 0 2 0 3 0 1 2 0 0 2 0 2 0 0 0 0
0 2 0 3 0 3 0 1 0 1 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0
0 2 0 3 0 2 0 1 0 3 3 0 0 3 0 3 0 0 0 0
0 3 0 3 0 2 2 2 0 1 2 2 0 2 2 2 0 0 0 2
0 2 0 1 2 2 0 3 0 1 2 0 0 1 0 1 3 0 0 0
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ITA
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MA
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70
Fuente: Gómez, Mónica; Rodríguez, Mary y Torres, Carolina. Especialización Gerencia Estratégica – Universidad de la Sabana.
21 : A
RA
22 : IM
P
23 : P
DL
24 : IV
25 : T
C
26 : T
I
27 : C
NS
28 : IN
D
29 : S
P
30 : C
PO
31 : T
EC
32 : N
TC
33 : C
LI
34 : P
RS
35 : IM
36 : N
EG
37 : IM
P
38 : R
S
39 : A
PL
40 : P
ET
1 : AT
2 : CMI
3 : FID
4 : IMA
5 : CNP
6 : REN
7 : CAP
8 : PR
9 : CL
10 : CAL
11 : CI
12 : INV
13 : CP
14 : DES
15 : SIS
16 : PRT
17 : COS
18 : CER
19 : CTR
20 : AUT
21 : ARA
22 : IMP
23 : PDL
24 : IV
25 : TC
26 : TI
27 : CNS
28 : IND
29 : SP
30 : CPO
31 : TEC
32 : NTC
33 : CLI
34 : PRS
35 : IM
36 : NEG
37 : IMP
38 : RS
39 : APL
40 : PET
0 0 0 0 0 0 0 3 0 3 0 0 0 0 0 3 2 0 2 0
1 3 2 2 1 1 2 2 2 2 1 2 0 1 1 3 2 3 3 0
0 0 0 0 0 0 0 1 0 3 0 0 0 0 0 2 0 0 2 0
1 1 1 2 2 1 2 3 3 1 1 1 1 2 1 2 2 3 2 1
0 0 0 0 0 0 0 3 0 3 0 0 0 0 0 3 0 0 3 0
0 1 0 0 1 1 1 1 1 1 2 0 0 0 0 2 1 3 2 0
0 0 0 0 0 0 0 2 0 1 0 0 0 0 0 3 0 2 0 0
2 1 1 1 2 1 3 3 3 2 1 1 1 2 2 3 1 1 2 1
0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 2 1 2 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 3 2 1 1 1
1 2 1 1 2 1 2 2 2 3 1 1 1 1 2 1 2 2 2 1
0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 1 0 3 0 0 0 0 0 3 0 0 3 0
1 1 1 3 1 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1
0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2 2 1 2 1 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 3 2 1 2 1
0 0 0 0 0 0 0 1 0 3 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 2 0 3 0 0 0 0 0 2 3 0 3 0
0 0 0 0 0 0 0 2 0 1 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0
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0 0 0 0 0 0 2 3 3 3 3 0 0 3 3 3 0 0 2 3
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0 3 0 0 0 0 0 1 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 3 1 1 2 1 1 0 1 3 3 2 2 2 2 2 3 2 2 1
0 2 3 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 3 1 2 2 1 3 3 3 0 1 2 1 2 1 3 3 3 3 1
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0 0 0 0 0 0 0 1 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
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0 3 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
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-EP
ITA
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C
71
5.1.2 Matriz de Influencias Directas Potenciales La Matriz de Influences Directes Potenciales MIDP representa las influencias y dependencias actuales y potenciales entre variables. Completa la matriz MID teniendo igualmente en cuenta las relaciones visibles en un futuro.
Figura 22. Matriz de Influencias Directas Potenciales
1 : A
T
2 : C
MI
3 : F
ID
4 : IM
A
5 : C
NP
6 : R
EN
7 : C
AP
8 : P
R
9 : C
L
10 : C
AL
11 : C
I
12 : IN
V
13 : C
P
14 : D
ES
15 : S
IS
16 : P
RT
17 : C
OS
18 : C
ER
19 : C
TR
20 : A
UT
1 : AT
2 : CMI
3 : FID
4 : IMA
5 : CNP
6 : REN
7 : CAP
8 : PR
9 : CL
10 : CAL
11 : CI
12 : INV
13 : CP
14 : DES
15 : SIS
16 : PRT
17 : COS
18 : CER
19 : CTR
20 : AUT
21 : ARA
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23 : PDL
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29 : SP
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34 : PRS
35 : IM
36 : NEG
37 : IMP
38 : RS
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40 : PET
0 3 3 3 2 3 1 3 0 3 1 0 1 1 0 2 1 1 0 0
3 0 3 3 3 2 2 2 3 2 3 2 3 3 1 2 1 2 2 2
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3 3 3 3 0 2 1 2 1 3 2 0 1 2 0 3 0 2 3 0
3 3 3 3 3 0 3 3 3 3 3 2 2 2 3 2 1 2 2 3
3 3 3 3 3 3 0 2 3 3 1 2 3 2 0 3 2 3 3 0
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3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 0 2 1 1 2 2 3 2 2 2
0 3 0 2 0 3 0 2 0 1 3 0 0 3 0 1 0 0 0 0
3 2 0 3 3 0 3 2 2 3 2 0 0 3 3 2 0 3 3 0
2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 2 1 0 2 2 3 2 2 1
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2 1 2 2 2 3 2 2 1 1 2 2 1 1 2 0 1 2 1 2
0 2 0 3 0 3 0 3 0 3 3 0 0 1 3 3 0 0 0 3
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0 3 3 3 0 3 2 3 0 3 2 0 0 2 3 2 3 3 0 0
0 2 3 3 0 3 2 3 0 3 2 3 0 3 0 3 3 2 3 0
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0 2 0 2 0 2 0 3 0 1 3 3 0 3 0 2 0 0 0 0
0 2 0 1 0 3 0 3 0 1 3 0 0 1 2 1 3 0 0 0
0 2 0 1 0 2 0 2 0 1 1 0 0 1 0 1 2 0 0 0
0 3 0 2 0 3 0 2 0 2 2 0 0 2 2 2 0 0 0 0
1 3 2 1 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 2 1 2 1 2
0 3 0 1 0 3 0 3 0 2 3 0 0 2 2 2 0 0 0 0
1 2 3 3 2 3 2 2 1 1 3 3 1 3 3 3 2 3 1 3
0 2 0 1 0 2 2 2 0 2 1 0 0 1 0 3 2 0 3 3
0 2 0 3 0 2 0 2 0 2 1 0 0 1 0 2 0 3 3 2
0 1 0 2 0 0 0 2 0 1 1 0 0 3 0 2 0 0 0 0
0 1 2 1 0 2 0 2 0 1 1 0 0 1 0 2 0 0 0 0
0 1 0 1 0 2 0 2 0 1 1 0 0 1 0 1 2 0 0 0
0 2 0 1 0 2 0 3 0 1 2 0 0 2 0 2 0 0 0 0
0 2 0 3 0 3 0 1 0 1 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0
0 2 0 3 0 2 0 1 0 3 3 0 0 3 0 3 0 0 0 0
0 3 0 3 0 2 2 2 0 1 2 2 0 2 2 2 0 0 0 2
0 2 0 1 2 2 0 3 0 1 2 0 0 1 0 1 3 0 0 0
© L
IPS
OR
-EP
ITA
-MIC
MA
C
72
Fuente: Gómez, Mónica; Rodríguez, Mary y Torres, Carolina. Especialización Gerencia Estratégica – Universidad de la Sabana.
21 : A
RA
22 : IM
P
23 : P
DL
24 : IV
25 : T
C
26 : T
I
27 : C
NS
28 : IN
D
29 : S
P
30 : C
PO
31 : T
EC
32 : N
TC
33 : C
LI
34 : P
RS
35 : IM
36 : N
EG
37 : IM
P
38 : R
S
39 : A
PL
40 : P
ET
1 : AT
2 : CMI
3 : FID
4 : IMA
5 : CNP
6 : REN
7 : CAP
8 : PR
9 : CL
10 : CAL
11 : CI
12 : INV
13 : CP
14 : DES
15 : SIS
16 : PRT
17 : COS
18 : CER
19 : CTR
20 : AUT
21 : ARA
22 : IMP
23 : PDL
24 : IV
25 : TC
26 : TI
27 : CNS
28 : IND
29 : SP
30 : CPO
31 : TEC
32 : NTC
33 : CLI
34 : PRS
35 : IM
36 : NEG
37 : IMP
38 : RS
39 : APL
40 : PET
0 0 0 0 0 0 0 3 0 3 0 0 0 0 0 3 2 0 2 0
1 3 2 2 1 1 2 2 2 2 1 2 0 1 1 3 2 3 3 0
0 0 0 0 0 0 0 1 0 3 0 0 0 0 0 2 0 0 2 0
1 1 1 2 2 1 2 3 3 1 1 1 1 2 1 2 2 3 2 1
0 0 0 0 0 0 0 3 0 3 0 0 0 0 0 3 0 0 3 0
0 1 0 0 1 1 1 1 1 1 2 0 0 0 0 2 1 3 2 0
0 0 0 0 0 0 0 2 0 1 0 0 0 0 0 3 0 2 0 0
2 1 1 1 2 1 3 3 3 2 1 1 1 2 2 3 1 1 2 1
0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 2 1 2 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 3 2 1 1 1
1 2 1 1 2 1 2 2 2 3 1 1 1 1 2 1 2 2 2 1
0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 1 0 3 0 0 0 0 0 3 0 0 3 0
1 1 1 3 1 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1
0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2 2 1 2 1 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 3 2 1 2 1
0 0 0 0 0 0 0 1 0 3 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 2 0 3 0 0 0 0 0 2 3 0 3 0
0 0 0 0 0 0 0 2 0 1 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0
0 3 0 0 0 0 2 3 2 2 3 0 0 2 3 2 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 2 3 3 3 3 0 0 3 3 3 0 0 2 3
0 2 0 3 0 0 3 3 3 3 0 0 0 0 2 0 3 3 0 0
0 2 2 0 0 0 3 3 3 1 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0
0 3 0 0 0 3 2 3 3 3 2 0 0 2 0 0 0 3 0 0
0 0 0 0 0 0 3 3 0 1 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0
0 3 0 0 0 0 0 1 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 3 1 1 2 1 1 0 1 3 3 2 2 2 2 2 3 2 2 1
0 2 3 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 3 1 2 2 1 3 3 3 0 1 2 1 2 1 3 3 3 3 1
0 2 0 0 0 0 2 3 2 1 0 0 0 0 0 0 3 0 3 2
0 2 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 2 0 0 3 0 0 0
0 0 2 3 0 0 3 3 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 3 0 0 0 0 2 3 2 3 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 1 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 2 3 2 1 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0
0 0 0 0 0 0 2 3 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 2 0 0 0 0 2 3 2 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 3 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
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IPS
OR
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MA
C
73
5.1.3 Resultados del estudio
5.1.3.1 Influencias Directas
Figura 23. Plano de Influencias / dependencias directas
74
Figura 23. Plano de Influencias / dependencias indirectas
VARIABLE ESTRATÉGICAS VARIABLES
CMI COMUNICACIÓN INTERNA ARA ARANCELES CNP
CONOCIMIENTO PRODUCTO
IMA IMAGEN IMP IMPORTACIONES CAP CAPACITACIÓN
REN RENTABILIDAD PDL PLAN DE DESARROLLO CL CLIMA LABORAL
PR PRECIO IV INFRAESTRUCTURA VIAL INV INVENTARIO
CAL CALIDAD DEL PRODUCTO TC TASA DE CAMBIO CP
COMPETENCIAS DEL PERSONAL
CI COMPRAS TI TASA DE INTERÉS TEC TECNOLOGÍA
DES DESPACHOS CNS CONSTRUCCIÓN NTC NORMAS TÉCNICAS
PRT PORTAFOLIO AT ASESORIA TÉCNICA CLI CLIMA
IND INDUSTRIA SP SERVICIOS PÚBLICOS PRS PRECIO SUSTITUTIVOS
CPO CONSUMO POLIETILENO PET PETROLEO IM IMPUESTOS
FID FIDELIZACIÓN NEG NEGOCIACIÓN COS COSTOS
IMP IMPACTO AMBIENTAL SIS SISTEMA DE COMPENSACIONES
RS RESPONSABILIDAD CER CERTIFICACIONES
75
VARIABLE ESTRATÉGICAS VARIABLES
SOCIAL
APL APLICACIONES POLIETILENO CTR CONTROL DE CALIDAD
AUT AUTOMATIZACIÒN
Fuente: Gómez, Mónica; Rodríguez, Mary y Torres, Carolina. Especialización Gerencia Estratégica – Universidad de la Sabana.
5.2 IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES DE CAMBIO
En las siguientes tablas se relacionan los factores de cambio, oportunidad en la que al mismo tiempo se da a conocer en qué consiste cada uno de ellos, su impactos tanto positivos como negativos, los indicadores utilizados para su medición, la tendencia que presenta el factor la cual puede ser fuerte o débil y creciente o decreciente, las rupturas que se opondrían al factor y la tendencia y las potencialidades hacia el futuro de cada uno de los factores identificados.
IMAGEN CORPORATIVA DESCRIPCION
¿En qué consiste?
Se refiere a como es percibida la
compañía. Es una imagen aceptada de lo
que una compañía "significa". La creación
de una imagen corporativa es un ejercicio
en la dirección de la percepción. Es
creada sobre todo por los expertos de
relaciones públicas, utilizando
principalmente campañas
comunicacionales y otras formas de
promoción para sugerir un cuadro mental
al público.72
¿Cómo se manifiesta? Impacto positivo en la empresa ya que
puede generar atracción a los clientes.
72http://es.wikipedia.org/wiki/Imagen_corporativa
76
IMAGEN CORPORATIVA DESCRIPCION
¿Cómo se podría medir cada manifestación?
Indicador: Ser reconocidos como el mejor
proveedor.
(Encuesta anual Imagen Corporativa,
resultado: 89% de favorabilidad para el
2011)
¿Qué tendencia presenta el
factor?
Estable. Es necesario reforzar procesos
que impactan directamente al cliente en
su percepción de la compañía; como es
la atención oportuna y la efectividad en
los despachos.
¿Qué rupturas se opondrían a la tendencia?
Que los productos y servicios no
satisfaga las necesidades de los clientes.
¿Qué potencialidades hacia el futuro presenta el factor?
Mejoramiento continuo y valor agregado a
los clientes.
PRECIO DESCRIPCION
¿En qué consiste?
Generalmente se denomina precio al
pago o recompensa asignado a la
obtención de un bien o servicio o, más en
general, una mercancía cualquiera.73
¿Cómo se manifiesta?
Afecta negativamente la organización ya
que por ser un material costoso en
oportunidades el precio no es competitivo
en comparación con algunos sustitutos.
73http://es.wikipedia.org/wiki/Precio
77
PRECIO DESCRIPCION
¿Cómo se podría medir cada manifestación?
Indicador: Optimizar el estándar del costo
de MP (Precio por Kilo, Participación de
la MP en el costo).
¿Qué tendencia presenta el
factor?
Volátil, la fijación del precio es muy
variable ya que depende de varios
factores en el mercado como el precio del
petróleo y las tasas de cambio. (La
materia prima participa el 90% en el costo
y es 100% importada).
¿Qué rupturas se opondrían a la tendencia?
Estabilidad en las tasas de cambio y en
los precios de los commodities.
¿Qué potencialidades hacia el futuro presenta el factor?
Esta variable es de gran importancia ya
que finalmente tiene sustitutos con
precios más bajos; sin embargo el futuro
de esta variable es incierto debido a las
expectativas con las monedas y el
polietileno.
CALIDAD DEL PRODUCTO DESCRIPCION
¿En qué consiste?
Conjunto de propiedades inherentes a un
objeto que le confieren capacidad para
satisfacer necesidades implícitas o
explícitas.74
¿Cómo se manifiesta?
Positivamente. La calidad del producto se
manifiesta en tuberías seguras para la
conducción de fluidos. Para la compañía
este es el mayor atributo que atrae a los
74http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad#Calidad_en_el_dise.C3.B1o_y_en_el_producto
78
CALIDAD DEL PRODUCTO DESCRIPCION
clientes.
¿Cómo se podría medir cada manifestación?
Productos totales / productos con sello de
calidad. Ejecución: 70%
¿Qué tendencia presenta el
factor?
Creciente por ser el atributo más
importante del producto.
¿Qué rupturas se opondrían a la tendencia?
Que la calidad no sea reconocida por el
cliente.
¿Qué potencialidades hacia el futuro presenta el factor?
Liderazgo frente a sustitutos por las
bondades del material.
COMPRAS DESCRIPCION
¿En qué consiste?
Son requisiciones realizadas con el
propósito de abastecer la compañía de
bienes o servicios. La práctica de una
correcta gestión de compras asegura que
la empresa tenga los mejores
proveedores para abastecer los mejores
productos y servicios, al mejor valor.75
¿Cómo se manifiesta?
Afecta negativamente ya que este proceso depende del área financiera y aun no ha sido independizado para tener un mejor control y seguimiento.
¿Cómo se podría medir cada manifestación?
Oportunidad en el recibo de
importaciones Fecha real vs. Fecha
esperada(días)
¿Qué tendencia presenta el
factor? Creciente; las compras de materia prima
se han incrementado en un 60% durante
75http://www.gestiopolis.com/marketing/generalidades-sobre-la-gestion-de-compras.htm
79
COMPRAS DESCRIPCION
los últimos 3 años.
¿Qué rupturas se opondrían a la tendencia?
Fallas en el proceso de logística de la
Importación, escasez de la materia prima.
¿Qué potencialidades hacia el futuro presenta el factor?
Variable de gran impacto (estratégica),
positiva hacia el futuro.
DESPACHOS DESCRIPCION
¿En qué consiste?
Entregar los productos solicitados en el
momento preciso y en las condiciones
requeridas.
¿Cómo se manifiesta?
Negativamente, ya que los errores en
despachos han aumentado por el
volumen de referencias y de operaciones
diarias.
¿Cómo se podría medir cada Manifestación?
Indicador: Reclamos por error en
Identificación de Productos enviados.
¿Qué tendencia presenta el
factor?
Creciente por el volumen de ventas que
se tiene proyectado.
¿Qué rupturas se opondrían a la Tendencia?
El no cumplimiento de las
especificaciones de las órdenes de
compra de los clientes podría ocasionar
una disminución en las ventas y por ende
en el No de despachos.
¿Qué potencialidades hacia el futuro presenta el factor?
De gran impacto para recuperar la
imagen corporativa, su potencial hacia el
futuro será creciente.
80
PORTAFOLIO DESCRIPCION
¿En qué consiste?
Es un grupo de productos o servicios que
son ofrecidos por una compañía para su
venta.76
¿Cómo se manifiesta? Negativamente; existe demanda por
productos que aun no fabricamos.
¿Cómo se podría medir cada Manifestación?
Lanzamiento de nuevos productos al año.
¿Qué tendencia presenta el
factor?
Creciente; las expectativas de inversión
en productos nuevos son altas.
¿Qué rupturas se opondrían a la Tendencia?
No tener el presupuesto para la inversión
en nuevos productos.
¿Qué potencialidades hacia el futuro presenta el factor?
Variable de gran impacto para el
crecimiento de las ventas de la compañía
y para la satisfacción de los clientes.
INDUSTRIA DESCRIPCION
¿En qué consiste?
El sector industrial para Extrucol está
compuesto por las aplicaciones de
tubería para Represas, Minas, Obra civil,
Obra urbana, Agro, entre otras.77
¿Cómo se manifiesta?
Positivamente, se espera que la tubería
de Extrucol fortalezca sus ventas para
estas aplicaciones.
¿Cómo se podría medir cada Toneladas vendidas en la Unidad de
76
http://es.wikipedia.org/wiki/Cartera_de_productos
77 Bermúdez Javier-Director de Ventas CPR Construcción e Industria-Extrucol S.A.
81
INDUSTRIA DESCRIPCION
Manifestación? ventas CPR Construcción e Industria.
¿Qué tendencia presenta el
factor?
Lenta creciente, se espera que este
sector aumente su participación en el
PIB.
¿Qué rupturas se opondrían a la Tendencia?
Falta de asignación presupuestal por
parte del gobierno para planes de
desarrollo.
¿Qué potencialidades hacia el futuro presenta el factor?
Variable de gran impacto, sin embargo su
crecimiento está supeditado.
CONSUMO POLIETILENO DESCRIPCION
¿En qué consiste? Utilizar productos en polietileno.
¿Cómo se manifiesta?
Afecta positivamente ya que el material
es cada vez más reconocido en el
mercado por sus bondades.
¿Cómo se podría medir cada Manifestación?
Indicador: Toneladas cambiadas a
polietileno, Ventas por sector.
¿Qué tendencia presenta el
factor?
Creciente, ya que clientes prefieren tener
un materia durable y seguro en sus
obras.
¿Qué rupturas se opondrían a la Tendencia?
Aumento del consumo de materiales
sustitutos.
¿Qué potencialidades hacia el futuro presenta el factor?
Mayor participación en el mercado,
incremento ventas.
82
COMUNICACIÓN INTERNA DESCRIPCION
¿En qué consiste?
La comunicación permanente entre las
personas que integran el personal de una
empresa es básica para el éxito de ésta.
Sin comunicación no es posible ir todos
en una misma dirección.78
¿Cómo se manifiesta?
Actualmente afecta negativamente a la
compañía ya que se presentan varios
errores por falta de comunicación.
¿Cómo se podría medir cada Manifestación?
Numero de errores por comunicación
interna.
¿Qué tendencia presenta el
factor?
Creciente. Cada vez es más necesaria la
comunicación efectiva dentro de la
organización.
¿Qué rupturas se opondrían a la Tendencia?
Capacitación al personal y fortalecimiento
en Cultura Organizacional.
¿Qué potencialidades hacia el futuro presenta el factor?
Altamente estratégica para cumplir con
las metas propuestas. Es necesario el
trabajo en equipo.
RENTABILIDAD DESCRIPCION
¿En qué consiste?
Relaciona el beneficio económico con los
recursos necesarios para obtener ese
lucro. A nivel empresa, muestra el retorno
para los accionistas de la misma, que son
los únicos proveedores de capital que no
tienen ingresos fijos.79
78http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/comuninter.htm
79http://es.wikipedia.org/wiki/Rentabilidad_financiera
83
RENTABILIDAD DESCRIPCION
¿Cómo se manifiesta? Positivamente
¿Cómo se podría medir cada Manifestación?
ROE=Beneficio Neto/Patrimonio Neto.
Rentabilidad del patrimonio.
¿Qué tendencia presenta el
factor?
Estable; es necesario estabilizar los
márgenes de ganancias para mantener
precios competitivos.
¿Qué rupturas se opondrían a la Tendencia?
Altos precios en la materia prima,
volatilidades en las tasas de cambio.
¿Qué potencialidades hacia el futuro presenta el factor?
Valor para los accionistas.
FIDELIZACION DESCRIPCION
¿En qué consiste?
La fidelización es el fenómeno por el que
un público determinado permanece fiel a
la compra de un producto concreto de
una marca concreta, de una forma
continua o periódica.80
¿Cómo se manifiesta? Estable.
¿Cómo se podría medir cada Manifestación?
Número de clientes activos durante
periodo (año)/Número de clientes totales.
¿Qué tendencia presenta el
factor?
Creciente, se espera recuperar clientes
prestando un mejor servicio, oportuno y
efectivo.
¿Qué rupturas se opondrían a la Tendencia?
Aumento en los errores de despacho.
Falta de compromiso por parte de los
80http://es.wikipedia.org/wiki/Fidelizaci%C3%B3n
84
FIDELIZACION DESCRIPCION
empleados.
¿Qué potencialidades hacia el futuro presenta el factor?
Altamente estratégica para atraer más
clientes y aumentar las ventas.
85
6. ANÁLISIS DE ACTORES SOCIALES 6.1 IDENTIFICACIÓN DE LOS ACTORES SOCIALES
Figura 15. Identificación de actores
ACTORES SOCIALES
No. ACTOR PROYECTO MOTIVACION
ES INTERESE
S APREMIO
S MEDIOS DE
ACCION
1
JU
NT
A
DIR
EC
TIV
A En el 2014
obtener ingresos superiores a los USD 40 millones de dólares
Económicas Maximizar EBITDA
Rentabilidad
Aumento de la capacidad de producción
2
GE
RE
NC
IA
Generar mayores ingresos
Económicas Utilidad Gestionable
Crecimiento sostenible
Desarrollar nuevos productos
Campañas de Fidelización
3
EM
PL
EA
DO
S
Estabilidad laboral
Económicas
Crecimiento y desarrollo personal
Altos salarios
Formación Especializada
Cumplir las metas
4
CL
IEN
TE
S
Obtener productos de calidad, al mejor precio y en el momento oportuno
Económicas Especificaciones requeridas
Productos Oportunos
Negociación en condiciones optimas
86
ACTORES SOCIALES
No. ACTOR PROYECTO MOTIVACION
ES INTERESE
S APREMIO
S MEDIOS DE
ACCION
5
CO
MP
ET
EN
CIA
Mayor participación en el mercado
Económicas Rentabilidad
Ganar Mercado
Diversificación
6
PR
OV
EE
DO
RE
S M
P
Fidelizar a sus clientes
Económicas Incrementar las ventas
Oportunidad en los pagos
Servicio
Cumplimento en tiempos, volúmenes y calidad de producto vendido
7
EM
PR
ES
AS
DE
TR
AN
SP
OR
TE
Entregas Oportunas
Económicas Cumplimiento
Posicionamiento
Control de Calidad
Personal competente
Mantenimiento de Vehículos
8
GO
BIE
RN
O
Crecimiento del Sector
Crecimiento Económico
Retribuciones Económica
Mantener un ambiente de negocios
Mejoramiento de Infraestructura Vial
Generando seguridad
9
AG
RE
MIA
CIO
NE
S
Apoyar el crecimiento del sector
Representar el sector
Económico
Mayor participación del sector
Capacitación a los agremiados
Gestionar recursos
Consolidar proyectos
87
ACTORES SOCIALES
No. ACTOR PROYECTO MOTIVACION
ES INTERESE
S APREMIO
S MEDIOS DE
ACCION
10
DIA
N
Recaudo de Impuestos
Económicas
Contribuir al crecimiento del país
Evasión
Cobros coactivos
Campañas de sensibilización
Fuente: Gómez, Mónica; Rodríguez, Mary y Torres, Carolina. Especialización Gerencia Estratégica – Universidad de la Sabana.
88
6.2 CONSTRUCCIÓN DE OBJETIVOS ASOCIADOS
Figura 24. Objetivos asociados
Fuente: Gómez, Mónica; Rodríguez, Mary y Torres, Carolina. Especialización Gerencia Estratégica – Universidad de la Sabana.
CAMPO 1 CAMPO 2 CAMPO 3 CAMPO 4 CAMPO 5 CAMPO 6 CAMPO 7 CAMPO 8 CAMPO 9 CAMPO 10 CAMPO 11
IMAGEN PRECIO CALIDAD PTO COMPRAS DESPACHOS PORTAFOLIOCOMUNICACIÓN
INTERNARENTABILIDAD FIDELIZACION INDUSTRIA
CONSUMO
POLIETILENO
JUNTA DIRECTIVA
Posicionar la
empresa como el
mejor proveedor
Establecer un precio
acorde a la utilidad
esperada
Ofrecer un
producto o servicio
de optima calidad
Garantizar que las
compras de bienes y
servicios cumplan
los estandares
establecidos
Garantizar el
cumplimiento de los
indicadores de
despacho
Ofrecer un
portafolio de
productos
diversificado y
rentable
Garantizar que el
personal conozca la
situación general de la
organización
Aumentar la
rentabilidad.
Incrementar la
fidelización de sus
clientes
Aumentar la
participación en el
sector
Aumentar el consumo
de polietileno
GERENCIA
Posicionar la
empresa como el
mejor proveedor
Ofrecer un precio
competitivo
Ofrecer un
producto o servicio
de optima calidad
Garantizar que las
compras de bienes y
servicios cumplan
los estandares
establecidos
Garantizar el
despacho con las
especificaciones
requeridas
Ofrecer un
portafolio de
productos
diversificado y
rentable
Garantizar que la
información sea de facil
acceso, exacta y
oportuna
Aumentar la
rentabilidad generando
valor.
Incrementar la
fidelización de sus
clientes
Aumentar la
participación en el
sector
Diseñar estrategias
para aumentar el
consumo de
polietileno
EMPLEADOS
Posicionar la
empresa como el
mejor proveedor
Ofrecer un precio
competitivo
Ofrecer un
producto o servicio
de optima calidad
Garantizar que las
compras de bienes y
servicios cumplan
los estandares
establecidos
Despachar los
productos según las
especificaciones de
las ordenes de
compra
Ofrecer un
portafolio de
productos
diversificado
Contar con la
información requerida
para hacer su trabajo
efectivamente.
Aumentar la
rentabilidad.
Mantener la
fidelizacion de los
clientes
NA NA
CLIENTES
Contar con un
proveedor que
genere confianza y
que respalde su
producto
Obtener el mejor
precio del mercado
Obtener un
producto de optima
calidad
NA
Recibir los pedidos
con las
especificaciones
requeridas
Contar con un
portafolio que
satisfaga sus
necesidades
Contar con un sistema de
comunicación interna
que permita que esta sea
de facil acceso, exacta y
oportuna
NA
Obtener beneficios de
las estrategias de
fidelizacion de Extrucol
Aumentar el
crecimiento del
sector
Aumentar el consumo
de polietileno
COMPETENCIATener mejor imagen
que la compentencia
Ofrecer un precio
inferior a la
competencia
Ofrecer un
producto o servicio
de mejor calidad
que la competencia
Obtener mejores
condiciones de
negociación que la
competencia
Ofrecer mejores
condiciones de
despacho de
productos que la
competencia
Ofrecer productos
que no ofrece la
competencia
NA NA
Disminuir la
fidelizacion de los
clientes de Extrucol
Aumentar la
participación en el
sector
Aumentar el consumo
de polietileno
PROVEEDORES
Contribuir con el
posicionamiento de
los clientes
NA
Contribuir con la
calidad del
producto de los
clientes
Tener mayor
participacion en las
compras de sus
clientes
NA NA
Tener retroalimentación
del servicio y/o producto
prestado
Contribuir en el
aumento de la
rentabilidad
Incrementar la
fidelización de sus
clientes
Aumentar la
participación en el
sector
Aumentar el consumo
de polietileno
EMPRESAS DE TRANSPORTE
Contribuir con el
posicionamiento de
sus clientes
NA
Contribuir con
mantener las
condiciones de
calidad de los
productos hasta la
entrega final a los
clientes
Tener mayor
participacion en las
compras de sus
clientes
Garantizar el
despacho con las
especificaciones
requeridas
NA
Contar con información
oportuna para el cargue
de la mercancía.
Contribuir en el
aumento de la
rentabilidad
Incrementar la
fidelización de sus
clientes
Aumentar la
participación en el
sector
Aumentar el consumo
de polietileno
GOBIERNO NA
Contar con precios
regulados por el
mercado, de acuerdo a
las variables
macroeconomicas
Contar con
productos que
generen seguridad
al sector de
servicios publicos
NA NA NA NAApoyar el aumento de
la rentabilidad NA
Apoyar el
crecimiento del
sector
Aumentar el consumo
de polietileno
AGREMIACIONES
Contribuir con el
posicionamiento de
sus clientes
NA
Contribuir con la
calidad de los
productos de los
clientes
NA NA NAContar con información
agil, oportuna y exacta.
Apoyar el aumento de
la rentabilidad
Apoyarr con el
fortalecimiento del
sector.
Apoyar el
crecimiento del
sector
NA
DIAN NA NA NA
Nacionalizar
adecuadamente la
mercancia
importada
NA NAContar con información
agil, oportuna y exacta.
Apoyar el aumento de
la rentabilidad NA
Monitorear el
crecimiento del
sector
NA
CAMPOS DE BATALLA
ACTORES SOCIALES
89
Figura 25. Relación de objetivos
No. OBJETIVOS
O1 Posicionar la empresa como el mejor proveedor
O2 Contar con un proveedor que genere confianza y que respalde su producto
O3 Tener mejor imagen que la competencia
O4 Contribuir con el posicionamiento de los clientes
O5 Establecer un precio acorde a la utilidad esperada
O6 Ofrecer un precio competitivo
O7 Obtener el mejor precio del mercado
O8 Ofrecer un precio inferior a la competencia
O9 Contar con precios regulados por el mercado, de acuerdo a las variables macroeconómicas
O10 Ofrecer un producto o servicio de óptima calidad
O11 Obtener un producto de óptima calidad
O12 Ofrecer un producto o servicio de mejor calidad que la competencia
O13 Contribuir con la calidad del producto de los clientes
O14 Contar con productos que generen seguridad al sector de servicios públicos
O15 Garantizar que las compras de bienes y servicios cumplan los estándares establecidos
O16 Obtener mejores condiciones de negociación que la competencia
O17 Tener mayor participación en las compras de los clientes
O18 Nacionalizar adecuadamente la mercancía importada
O19 Garantizar el cumplimiento de los indicadores de despacho
O20 Garantizar el despacho con las especificaciones requeridas
O21 Despachar los productos según las especificaciones de las órdenes de compra
O22 Recibir los pedidos con las especificaciones requeridas
O23 Ofrecer mejores condiciones de despacho de productos que la competencia
O24 Ofrecer un portafolio de productos diversificado y rentable
O25 Contar con un portafolio que satisfaga sus necesidades
O26 Ofrecer productos que no ofrece la competencia
O27 Aumentar la participación en el sector
O28 Aumentar el crecimiento del sector
O29 Apoyar el crecimiento del sector
90
No. OBJETIVOS
O30 Monitorear el crecimiento del sector
O31 Aumentar el consumo de polietileno
O32 Diseñar estrategias para aumentar el consumo de polietileno
O33 Garantizar que el personal conozca la situación general de la organización
O34 Garantizar que la información sea de fácil acceso, exacta y oportuna
O35 Contar con la información requerida para hacer su trabajo efectivamente.
O36 Contar con un sistema de comunicación interna que permita que esta sea de fácil acceso, exacta y oportuna
O37 Tener retroalimentación del servicio y/o producto prestado
O38 Contar con información oportuna para el cargue de la mercancía.
O39 Contar con información ágil, oportuna y exacta.
O40 Aumentar la rentabilidad.
O41 Aumentar la rentabilidad generando valor.
O42 Contribuir en el aumento de la rentabilidad
O43 Apoyar el aumento de la rentabilidad
O44 Incrementar la Fidelización de sus clientes
O45 Mantener la Fidelización de los clientes
O46 Obtener beneficios de las estrategias de Fidelización de Extrucol
O47 Disminuir la Fidelización de los clientes de Extrucol Fuente: Gómez, Mónica; Rodríguez, Mary y Torres, Carolina. Especialización Gerencia Estratégica – Universidad de la Sabana.
91
6.3 MATRIZ DE ACTORES POR OBJETIVOS
Figura 26. Actores vs Objetivos
Fuente: Gómez, Mónica; Rodríguez, Mary y Torres, Carolina. Especialización Gerencia Estratégica – Universidad de la Sabana.
O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 O10 O11 O12 O13 O14 O15 O16 O17 O18 O19 O20 O21 O22 O23 O24 O25
A1 JUNTA DIRECTIVA100 30 100 70 100 100 100 -70 70 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 70 30 100 100 100
A2 GERENCIA100 70 100 70 100 100 100 -70 70 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 70 30 100 100 100
A3 EMPLEADOS70 70 30 30 100 70 30 70 30 70 70 70 70 70 100 30 100 30 100 100 100 70 70 70 70
A4 CLIENTES 70 0 0 70 70 100 30 100 70 100 70 100 100 100 100 30 0 70 100 100 100 100 100 100 100
A5 COMPETENCIA -100 -70 100 -30 0 -100 -100 -100 70 -70 -70 -30 0 -100 0 -100 -100 0 -100 -30 -70 0 -100 -100 -30
A6 PROVEEDORES 30 100 70 70 0 -100 70 0 0 100 100 30 100 70 100 -70 100 70 0 0 0 0 70 70 100
A7 EMPRESAS DE TRANSPORTE 30 100 70 70 0 -100 70 70 0 30 70 30 70 70 100 -70 100 30 0 70 -70 70 70 70 0
A8 GOBIERNO 30 0 0 0 0 0 0 0 100 30 30 0 70 100 30 0 0 100 0 0 0 0 0 0 0
A9 AGREMIACIONES 30 0 0 0 0 0 0 0 70 70 30 0 30 30 30 0 0 30 0 0 0 0 0 0 0
A10 DIAN 70 0 0 0 0 0 0 0 100 0 0 0 0 0 0 0 0 100 0 0 0 0 0 0 0
430 370 470 380 370 370 400 240 580 600 570 430 640 640 660 260 500 630 400 470 270 300 510 510 470
-100 -70 -30 0 -300 -100 -240 -70 -70 -30 -100 -240 -100 -100 -30 -70 -100 -100 -30
43 37 47 38 37 37 40 24 58 60 57 43 64 64 66 26 50 63 40 47 27 30 51 51 47
-10 -7 0 -3 0 -30 -10 -24 0 -7 -7 -3 0 -10 0 -24 -10 0 -10 -3 -7 0 -10 -10 -3
TOTAL PUNTOS - CONFLICTIVIDAD
PUNTOS + / No. ACTORES
PUNTOS - / No. ACTORES
ACTOR
TOTAL PUNTOS + CONFLICTIVIDAD
OBJETIVO
O26 O27 O28 O29 O30 O31 O32 O33 O34 O35 O36 O37 O38 O39 O40 O41 O42 O43 O44 O45 O46 O47TOTAL PUNTOS +
CONFLICTIVIDAD
TOTAL PUNTOS -
CONFLICTIVIDAD
A1 JUNTA DIRECTIVA100 100 70 100 30 100 30 100 70 100 100 30 0 0 100 100 100 100 100 100 70 -100 3770 -170
A2 GERENCIA100 100 70 100 30 100 100 100 100 100 100 100 30 100 100 100 100 100 100 100 70 -100 4110 -170
A3 EMPLEADOS30 70 0 70 0 100 30 100 100 100 100 100 100 100 100 70 100 100 100 100 70 -100 3330 -100
A4 CLIENTES 100 30 30 70 30 0 70 30 100 100 100 0 100 100 0 0 30 30 30 30 100 0 2960 0
A5 COMPETENCIA -100 -100 100 70 30 100 -30 -30 0 0 0 0 0 0 -100 -100 -100 -100 -100 -100 -100 100 570 -2360
A6 PROVEEDORES 70 70 70 70 30 100 100 30 100 100 100 100 100 100 0 0 30 30 70 70 30 -70 2620 -240
A7 EMPRESAS DE TRANSPORTE 0 70 70 70 0 70 30 30 100 100 100 100 100 100 0 0 30 30 70 70 30 -70 2120 -170
A8 GOBIERNO 0 30 70 70 100 30 30 0 70 70 70 0 0 70 100 100 30 30 0 0 0 0 1360 0
A9 AGREMIACIONES 0 70 70 70 70 30 30 30 70 70 70 0 0 70 100 100 30 30 30 30 30 0 1320 0
A10 DIAN 0 0 30 0 100 30 0 30 70 70 70 0 0 70 100 100 30 30 0 0 0 0 1000 0
400 540 580 690 420 660 390 450 780 810 810 430 430 710 600 570 480 480 500 500 400 10023.200
-100 -100 -30 -30 -100 -100 -100 -100 -100 -100 -100 -4403.280 -
40 54 58 69 42 66 39 45 78 81 81 43 43 71 60 57 48 48 50 50 40 10
-10 -10 0 0 0 0 -3 -3 0 0 0 0 0 0 -10 -10 -10 -10 -10 -10 -10 -44
TOTAL PUNTOS - CONFLICTIVIDAD
PUNTOS + / No. ACTORES
PUNTOS - / No. ACTORES
ACTOR
TOTAL PUNTOS + CONFLICTIVIDAD
OBJETIVO
92
6.4 ANÁLISIS DE LOS OBJETIVOS QUE GENERAN CONVERGENCIA, DIVERGENCIA, AMBIVALENCIA EN LOS DIFERENTES ACTORES
Figura 27. Grupo de Actores Convergencia
GRUPOS CONVERGEN EN LOS OBJETIVOS No
SUMATORIA DE
POSICIONES VALORADAS
Junta Directiva O1: Posicionar la empresa como el mejor proveedor
4420
Gerencia O18: Nacionalizar adecuadamente la mercancía
importada
Empleados O34: Garantizar que la información sea de fácil
acceso, exacta y oportuna
Clientes O35: Contar con la información requerida para hacer
su trabajo efectivamente.
Proveedores
O36: Contar con un sistema de comunicación interna que permita que esta sea de fácil acceso, exacta y oportuna
Empresas de Transporte O42: Contribuir en el aumento de la rentabilidad
Gobierno O43: Apoyar el aumento de la rentabilidad
Agremiaciones
DIAN
Junta Directiva O2: Contar con un proveedor que genere confianza
y que respalde su producto
1680
Gerencia O17: Tener mayor participación en las compras de
los clientes
Empleados O37: Tener retroalimentación del servicio y/o
producto prestado
Proveedores
Empresas de Transporte
Junta Directiva O3: Tener mejor imagen que la competencia
470
Gerencia
Empleados
Competencia
Proveedores
Empresas de Transporte
Junta Directiva O4: Contribuir con el posicionamiento de los
clientes
2020 Gerencia O7: Obtener el mejor precio del mercado
Empleados O12: Ofrecer un producto o servicio de mejor
calidad que la competencia
93
GRUPOS CONVERGEN EN LOS OBJETIVOS No
SUMATORIA DE
POSICIONES VALORADAS
Clientes O23: Ofrecer mejores condiciones de despacho de
productos que la competencia
Proveedores O24: Ofrecer un portafolio de productos diversificado
y rentable
Empresas de Transporte
Junta Directiva O5: Establecer un precio acorde a la utilidad
esperada
370 Gerencia
Empleados
Junta Directiva O6: Ofrecer un precio competitivo
630 Gerencia
O16: Obtener mejores condiciones de negociación que la competencia
Empleados
Clientes
Empleados O8: Ofrecer un precio inferior a la competencia 240
Clientes
Junta Directiva O9: Contar con precios regulados por el mercado,
de acuerdo a las variables macroeconómicas
580
Gerencia
Empleados
Clientes
Competencia
Gobierno
Agremiaciones
DIAN
Junta Directiva O10: Ofrecer un producto o servicio de óptima
calidad
404
Gerencia O11: Obtener un producto de óptima calidad
Empleados O13: Contribuir con la calidad del producto de los
clientes
Clientes O14: Contar con productos que generen seguridad
al sector de servicios públicos
Proveedores O15: Garantizar que las compras de bienes y
servicios cumplan los estándares establecidos
Empresas Transportadoras
Gobierno
94
GRUPOS CONVERGEN EN LOS OBJETIVOS No
SUMATORIA DE
POSICIONES VALORADAS
Agremiaciones
Junta Directiva O19: Garantizar el cumplimiento de los indicadores
de despacho
67 Gerencia
O21: Despachar los productos según las especificaciones de las órdenes de compra
Empleados
Empresas Transportadoras
Junta Directiva O20: Garantizar el despacho con las
especificaciones requeridas
47
Gerencia
Empleados
Clientes
Empresas Transportadoras
Clientes O22: Recibir los pedidos con las especificaciones
requeridas 30 Empresas Transportadoras
Junta Directiva O25: Contar con un portafolio que satisfaga sus
necesidades
87 Gerencia
O26: Ofrecer productos que no ofrece la competencia
Empleados
Clientes
Proveedores
Junta Directiva O28: Aumentar el crecimiento del sector
58
Gerencia
Clientes
Competencia
Proveedores
Empresas Transportadoras
Gobierno
Agremiaciones
DIAN
Junta Directiva O29: Apoyar el crecimiento del sector
69 Gerencia
Empleados
Clientes
95
GRUPOS CONVERGEN EN LOS OBJETIVOS No
SUMATORIA DE
POSICIONES VALORADAS
Competencia
Proveedores
Empresas de Transporte
Gobierno
Agremiaciones
Junta Directiva O30: Monitorear el crecimiento del sector
42
Gerencia
Clientes
Competencia
Proveedores
Gobierno
Agremiaciones
DIAN
Junta Directiva O31: Aumentar el consumo de polietileno
66
Gerencia
Empleados
Competencia
Proveedores
Empresas de Transporte
Gobierno
Agremiaciones
DIAN
Junta Directiva O33: Garantizar que el personal conozca la
situación general de la organización
45
Gerencia
Empleados
Clientes
Proveedores
Empresas de Transporte
Agremiaciones
DIAN
Gerencia O38: Contar con información oportuna para el cargue
de la mercancía.
43 Empleados
Clientes
Proveedores
96
GRUPOS CONVERGEN EN LOS OBJETIVOS No
SUMATORIA DE
POSICIONES VALORADAS
Empresas de Transporte
Gerencia O39: Contar con información ágil, oportuna y exacta.
71
Empleados
Proveedores
Empresas de Transporte
Gobierno
Agremiaciones
DIAN
Junta Directiva O40: Aumentar la rentabilidad
117
Gerencia O41: Aumentar la rentabilidad generando valor.
Empleados
Gobierno
Agremiaciones
DIAN
Junta Directiva O44: Incrementar la Fidelización de sus clientes
140
Gerencia O45:Mantener la Fidelización de los clientes
Empleados O46: Obtener beneficios de las estrategias de
Fidelización de Extrucol
Clientes
Proveedores
Empresas de Transporte
Agremiaciones
Competencia O47: Disminuir la Fidelización de los clientes de Extrucol 10
Fuente: Gómez, Mónica; Rodríguez, Mary y Torres, Carolina. Especialización Gerencia Estratégica – Universidad de la Sabana.
Figura 28. Grupo de Actores Divergencia
GRUPOS DIVERGEN EN LOS OBJETIVOS No SUMATORIA DE
POSICIONES VALORADAS
O1: Posicionar la empresa como el mejor proveedor
O2: Contar con un proveedor que genere confianza y
que respalde su producto
O4: Contribuir con el posicionamiento de los clientes
97
GRUPOS DIVERGEN EN LOS OBJETIVOS No SUMATORIA DE
POSICIONES VALORADAS
O5: Establecer un precio acorde a la utilidad esperada
O7: Obtener el mejor precio del mercado
O10: Ofrecer un producto o servicio de óptima calidad
O11: Obtener un producto de óptima calidad
O12: Ofrecer un producto o servicio de mejor calidad que la competencia
O14: Contar con productos que generen seguridad al sector de servicios públicos
O17: Tener mayor participación en las compras de los clientes
O19: Garantizar el cumplimiento de los indicadores de despacho
O20: Garantizar el despacho con las especificaciones requeridas
O21: Despachar los productos según las especificaciones de las órdenes de compra
O23: Ofrecer mejores condiciones de despacho de productos que la competencia
O24: Ofrecer un portafolio de productos diversificado y rentable
O25: Contar con un portafolio que satisfaga sus necesidades
O26: Ofrecer productos que no ofrece la competencia
O27: Aumentar la participación en el sector
O32: Diseñar estrategias para aumentar el consumo de polietileno
O33: Garantizar que el personal conozca la situación general de la organización
O40: Aumentar la rentabilidad
O41: Aumentar la rentabilidad generando valor.
O42: Contribuir en el aumento de la rentabilidad
O43: Apoyar el aumento de la rentabilidad
Competencia O6: Ofrecer un precio competitivo
54 Proveedores O16: Obtener mejores condiciones de negociación que
la competencia
Empresas de Transporte
Junta Directiva O8: Ofrecer un precio inferior a la competencia
24
Gerencia
Competencia
Proveedores
Empresas de Transporte
98
GRUPOS DIVERGEN EN LOS OBJETIVOS No SUMATORIA DE
POSICIONES VALORADAS
Junta Directiva O47: Disminuir la Fidelización de los clientes de Extrucol
Gerencia
44 Empleados
Proveedores
Empresas Transportadoras
Fuente: Gómez, Mónica; Rodríguez, Mary y Torres, Carolina. Especialización Gerencia Estratégica – Universidad de la Sabana.
6.4 IDENTIFICACIÓN DE ALIANZAS ENTRE LOS ACTORES SOCIALES
Figura 29. Alianzas y enfrentamientos
No. OBJETIVOS ESTOS ACTORES SE
ENCUENTRA ALIADOS PARA ENFRENTARSE A ESTOS ACTORES
O1 POSICIONAR LA EMPRESA COMO EL MEJOR PROVEEDOR
Junta Directiva
Competencia
Gerencia
Empleados
Clientes
Proveedores
Empresas de Transporte
Gobierno
Agremiaciones
DIAN
O2 CONTAR CON UN PROVEEDOR QUE GENERE CONFIANZA Y QUE RESPALDE SU PRODUCTO
Junta Directiva
Competencia
Gerencia
Empleados
Proveedores
Empresas de Transporte
O3 TENER MEJOR IMAGEN QUE LA COMPETENCIA
Junta Directiva
Gerencia
Empleados
Competencia
Proveedores
Empresas de Transporte
99
No. OBJETIVOS ESTOS ACTORES SE
ENCUENTRA ALIADOS PARA ENFRENTARSE A ESTOS ACTORES
O4 CONTRIBUIR CON EL POSICIONAMIENTO DE LOS CLIENTES
Junta Directiva
Competencia
Gerencia
Empleados
Clientes
Proveedores
Empresas de Transporte
O5 ESTABLECER UN PRECIO ACORDE A LA UTILIDAD ESPERADA
Junta Directiva
Competencia Gerencia
Empleados
O6 OFRECER UN PRECIO COMPETITIVO
Junta Directiva Competencia
Gerencia Proveedores
Empleados Cliente
Empresas Transportadoras
O7 OBTENER EL MEJOR PRECIO DEL MERCADO
Junta Directiva
Competencia
Gerencia
Empleados
Clientes
Proveedores
Empresas de Transporte
O8 OFRECER UN PRECIO INFERIOR A LA COMPETENCIA
Empleados Junta Directiva
Clientes Gerencia
Competencia
Proveedores
Empresas Transportadoras
O9
CONTAR CON PRECIOS REGULADOS POR EL MERCADO, DE ACUERDO A LAS VARIABLES MACROECONÓMICAS
Junta Directiva
Gerencia
Empleados
Clientes
Competencia
Gobierno
Agremiaciones
DIAN
O10 OFRECER UN PRODUCTO O SERVICIO DE ÓPTIMA CALIDAD
Junta Directiva
Competencia Gerencia
Empleados
Clientes
100
No. OBJETIVOS ESTOS ACTORES SE
ENCUENTRA ALIADOS PARA ENFRENTARSE A ESTOS ACTORES
Proveedores
Empresas de Transporte
Gobierno
Agremiaciones
O11 OBTENER UN PRODUCTO DE ÓPTIMA CALIDAD
Junta Directiva
Competencia
Gerencia
Empleados
Clientes
Proveedores
Empresas de Transporte
Gobierno
Agremiaciones
O12 OFRECER UN PRODUCTO O SERVICIO DE MEJOR CALIDAD QUE LA COMPETENCIA
Junta Directiva
Competencia
Gerencia
Empleados
Clientes
Proveedores
Empresas de Transporte
O13 CONTRIBUIR CON LA CALIDAD DEL PRODUCTO DE LOS CLIENTES
Junta Directiva
Gerencia
Empleados
Clientes
Proveedores
Empresas de Transporte
Gobierno
Agremiaciones
O14
CONTAR CON PRODUCTOS QUE GENEREN SEGURIDAD AL SECTOR DE SERVICIOS PUBLICOS
Junta Directiva
Competencia
Gerencia
Empleados
Clientes
Proveedores
Empresas de Transporte
Gobierno
Agremiaciones
O15 GARANTIZAR QUE LAS COMPRAS DE BIENES Y
Junta Directiva
Gerencia
101
No. OBJETIVOS ESTOS ACTORES SE
ENCUENTRA ALIADOS PARA ENFRENTARSE A ESTOS ACTORES
SERVICIOS CUMPLAN LOS ESTÁNDARES ESTABLECIDOS
Empleados
Clientes
Proveedores
Empresas de Transporte
Gobierno
Agremiaciones
O16
OBTENER MEJORES CONDICIONES DE NEGOCIACIÓN QUE LA COMPETENCIA
Junta Directiva Competencia
Gerencia Proveedores
Empleados Clientes
Empresas Transportadoras
O17 TENER MAYOR PARTICIPACIÓN EN LAS COMPRAS DE LOS CLIENTES
Junta Directiva
Competencia
Gerencia
Empleados
Proveedores
Empresas de Transporte
O18 NACIONALIZAR ADECUADAMENTE LA MERCANCÍA IMPORTADA
Junta Directiva
Gerencia
Empleados
Clientes
Proveedores
Empresas de Transporte
Gobierno
Agremiaciones
DIAN
O19 GARANTIZAR EL CUMPLIMIENTO DE LOS INDICADORES DE DESPACHO
Junta Directiva
Competencia Gerencia
Empleados
Empresas de Transporte
O20 GARANTIZAR EL DESPACHO CON LAS ESPECIFICACIONES REQUERIDAS
Junta Directiva
Competencia
Gerencia
Empleados
Clientes
Empresas de Transporte
O21
DESPACHAR LOS PRODUCTOS SEGÚN LAS ESPECIFICACIONES DE LAS ORDENES DE COMPRA
Junta Directiva
Competencia Gerencia
Empleados
102
No. OBJETIVOS ESTOS ACTORES SE
ENCUENTRA ALIADOS PARA ENFRENTARSE A ESTOS ACTORES
Empresas de Transporte
O22 RECIBIR LOS PEDIDOS CON LAS ESPECIFICACIONES REQUERIDAS
Clientes
Empresas de Transporte
O23
OFRECER MEJORES CONDICIONES DE DESPACHO DE PRODUCTOS QUE LA COMPETENCIA
Junta Directiva
Competencia
Gerencia
Empleados
Clientes
Proveedores
Empresas de Transporte
O24 OFRECER UN PORTAFOLIO DE PRODUCTOS DIVERSIFICADO Y RENTABLE
Junta Directiva
Competencia
Gerencia
Empleados
Clientes
Proveedores
Empresas de Transporte
O25 CONTAR CON UN PORTAFOLIO QUE SATISFAGA SUS NECESIDADES
Junta Directiva
Competencia
Gerencia
Empleados
Clientes
Proveedores
O26 OFRECER PRODUCTOS QUE NO OFRECE LA COMPETENCIA
Junta Directiva
Competencia
Gerencia
Empleados
Clientes
Proveedores
O27 AUMENTAR LA PARTICIPACIÓN EN EL SECTOR
Junta Directiva
Competencia
Gerencia
Empleados
Clientes
Proveedores
Empresas de Transporte
Gobierno
Agremiaciones
O28 AUMENTAR EL CRECIMIENTO DEL SECTOR
Junta Directiva
Gerencia
Clientes
103
No. OBJETIVOS ESTOS ACTORES SE
ENCUENTRA ALIADOS PARA ENFRENTARSE A ESTOS ACTORES
Competencia
Proveedores
Empresas de Transporte
Gobierno
Agremiaciones
DIAN
O29
APOYAR EL CRECIMIENTO DEL SECTOR
Junta Directiva
Gerencia
Empleados
Clientes
Competencia
Proveedores
Empresas de Transporte
Gobierno
Agremiaciones
O30 MONITOREAR EL CRECIMIENTO DEL SECTOR
Junta Directiva
Gerencia
Clientes
Competencia
Proveedores
Gobierno
Agremiaciones
DIAN
O31 AUMENTAR EL CONSUMO DE POLIETILENO
Junta Directiva
Gerencia
Empleados
Competencia
Proveedores
Empresas de Transporte
Gobierno
Agremiaciones
DIAN
O32 32. DISEÑAR ESTRATEGIAS PARA AUMENTAR EL CONSUMO DE POLIETILENO
Junta Directiva
Competencia Gerencia
Empleados
Clientes
104
No. OBJETIVOS ESTOS ACTORES SE
ENCUENTRA ALIADOS PARA ENFRENTARSE A ESTOS ACTORES
Proveedores
Empresas de Transporte
Gobierno
Agremiaciones
O33
GARANTIZAR QUE EL PERSONAL CONOZCA LA SITUACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN
Junta Directiva
Competencia
Gerencia
Empleados
Clientes
Proveedores
Empresas de Transporte
Agremiaciones
DIAN
O34
GARANTIZAR QUE LA INFORMACIÓN SEA DE FÁCIL ACCESO, EXACTA Y OPORTUNA
Junta Directiva
Gerencia
Empleados
Clientes
Proveedores
Empresas de Transporte
Gobierno
Agremiaciones
DIAN
O35
CONTAR CON LA INFORMACIÓN REQUERIDA PARA HACER SU TRABAJO EFECTIVAMENTE.
Junta Directiva
Gerencia
Empleados
Clientes
Proveedores
Empresas de Transporte
Gobierno
Agremiaciones
DIAN
O36
CONTAR CON UN SISTEMA DE COMUNICACIÓN INTERNA QUE PERMITA QUE ESTA SEA DE FÁCIL ACCESO, EXACTA Y OPORTUNA
Junta Directiva
Gerencia
Empleados
Clientes
Proveedores
Empresas de Transporte
105
No. OBJETIVOS ESTOS ACTORES SE
ENCUENTRA ALIADOS PARA ENFRENTARSE A ESTOS ACTORES
Gobierno
Agremiaciones
DIAN
O37 TENER RETROALIMENTACIÓN DEL SERVICIO Y/O PRODUCTO PRESTADO
Junta Directiva
Gerencia
Empleados
Proveedores
Empresas de Transporte
O38 CONTAR CON INFORMACIÓN OPORTUNA PARA EL CARGUE DE LA MERCANCÍA.
Gerencia
Empleados
Clientes
Proveedores
Empresas de Transporte
O39 CONTAR CON INFORMACIÓN ÁGIL, OPORTUNA Y EXACTA.
Gerencia
Empleados
Proveedores
Empresas de Transporte
Gobierno
Agremiaciones
DIAN
O40 AUMENTAR LA RENTABILIDAD.
Junta Directiva
Competencia
Gerencia
Empleados
Gobierno
Agremiaciones
DIAN
O41 AUMENTAR LA RENTABILIDAD GENERANDO VALOR.
Junta Directiva
Competencia
Gerencia
Empleados
Gobierno
Agremiaciones
DIAN
O42 CONTRIBUIR EN EL AUMENTO DE LA RENTABILIDAD
Junta Directiva
Competencia Gerencia
Empleados
106
No. OBJETIVOS ESTOS ACTORES SE
ENCUENTRA ALIADOS PARA ENFRENTARSE A ESTOS ACTORES
Clientes
Proveedores
Empresas de Transporte
Gobierno
Agremiaciones
DIAN
O43
APOYAR EL AUMENTO DE LA RENTABILIDAD
Junta Directiva
Competencia
Gerencia
Empleados
Clientes
Proveedores
Empresas de Transporte
Gobierno
Agremiaciones
DIAN
O44 INCREMENTAR LA FIDELIZACIÓN DE SUS CLIENTE
Junta Directiva
Competencia
Gerencia
Empleados
Clientes
Proveedores
Empresas de Transporte
Agremiaciones
O45 MANTENER LA FIDELIZACIÓN DE LOS CLIENTES
Junta Directiva
Competencia
Gerencia
Empleados
Clientes
Proveedores
Empresas de Transporte
Agremiaciones
O46
OBTENER BENEFICIOS DE LAS ESTRATEGIAS DE FIDELIZACIÓN DE EXTRUCOL
Junta Directiva
Competencia
Gerencia
Empleados
Clientes
Proveedores
Empresas de Transporte
Agremiaciones
107
No. OBJETIVOS ESTOS ACTORES SE
ENCUENTRA ALIADOS PARA ENFRENTARSE A ESTOS ACTORES
O47 DISMINUIR LA FIDELIZACIÓN DE LOS CLIENTES DE EXTRUCOL
Competencia
Junta Directiva
Gerencia
Empleados
Proveedores
Empresas Transportadoras
Fuente: Gómez, Mónica; Rodríguez, Mary y Torres, Carolina. Especialización Gerencia Estratégica – Universidad de la Sabana.
6.5 IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS CONFLICTIVOS
Figura 30: Conflictividad
OBJETIVOS PUNTOS + PUNTOS -
O1 Posicionar la empresa como el mejor proveedor 43 10
O2 Contar con un proveedor que genere confianza y que respalde su producto 37 7
O3 Tener mejor imagen que la competencia 47 0
O4 Contribuir con el posicionamiento de los clientes 38 3
O5 Establecer un precio acorde a la utilidad esperada 37 0
O6 Ofrecer Un Precio Competitivo 37 30
O7 Obtener el mejor precio del mercado 40 10
O8 Ofrecer un precio inferior a la competencia 24 24
O9 Contar con precios regulados por el mercado, de acuerdo a las variables macroeconómicas 58 0
O10 Ofrecer un producto o servicio de óptima calidad 60 7
O11 Obtener un producto de óptima calidad 57 7
O12 Ofrecer un producto o servicio de mejor calidad que la competencia 43 3
O13 Contribuir con la calidad del producto de los clientes 64 0
O14 Contar con productos que generen seguridad al sector de servicios públicos 64 10
O15 Garantizar que las compras de bienes y servicios cumplan los estándares establecidos 66 0
O16 Obtener mejores condiciones de negociación que la 26 24
108
OBJETIVOS PUNTOS + PUNTOS -
competencia
O17 Tener mayor participación en las compras de los clientes 50 10
O18 Nacionalizar adecuadamente la mercancía importada 63 0
O19 Garantizar el cumplimiento de los indicadores de despacho 40 10
O20 Garantizar el despacho con las especificaciones requeridas 47 3
O21 Despachar los productos según las especificaciones de las órdenes de compra 27 7
O22 Recibir los pedidos con las especificaciones requeridas 30 0
O23 Ofrecer mejores condiciones de despacho de productos que la competencia 51 10
O24 Ofrecer un portafolio de productos diversificado y rentable 51 10
O25 Contar con un portafolio que satisfaga sus necesidades 47 3
O26 Ofrecer productos que no ofrece la competencia 40 10
O27 Aumentar la participación en el sector 54 10
O28 Aumentar el crecimiento del sector 58 0
O29 Apoyar el crecimiento del sector 69 0
O30 Monitorear el crecimiento del sector 42 0
O31 Aumentar el consumo de polietileno 66 0
O32 Diseñar estrategias para aumentar el consumo de polietileno 39 3
O33 Garantizar que el personal conozca la situación general de la organización 45 3
O34 Garantizar que la información sea de fácil acceso, exacta y oportuna 78 0
O35 Contar con la información requerida para hacer su trabajo efectivamente. 81 0
O36 Contar con un sistema de comunicación interna que permita que esta sea de fácil acceso, exacta y oportuna 81 0
O37 Tener retroalimentación del servicio y/o producto prestado 43 0
O38 Contar con información oportuna para el cargue de 43 0
109
OBJETIVOS PUNTOS + PUNTOS -
la mercancía.
O39 Contar con información ágil, oportuna y exacta. 71 0
O40 Aumentar la rentabilidad. 60 10
O41 Aumentar la rentabilidad generando valor. 57 10
O42 Contribuir en el aumento de la rentabilidad 48 10
O43 Apoyar el aumento de la rentabilidad 48 10
O44 Incrementar la Fidelización de sus clientes 50 10
O45 Mantener la Fidelización de los clientes 50 10
O46 Obtener beneficios de las estrategias de Fidelización de Extrucol 40 10
O47 Disminuir la Fidelización de los clientes de Extrucol 10 44
O6: Ofrecer un precio competitivo
O8: Ofrecer un precio inferior a la competencia O16: Obtener mejores condiciones de negociación que la competencia
O21: Despachar los productos según las especificaciones de las órdenes de compra
Fuente: Gómez, Mónica; Rodríguez, Mary y Torres, Carolina. Especialización Gerencia Estratégica – Universidad de la Sabana.
110
6.6 DETERMINACIÓN DEL GRADO DE PODER DE LOS ACTORES SOCIALES
Figura 31. Grado de Poder de Actores
ACTORES
JU
NT
A D
IRE
CT
IVA
GE
RE
NC
IA
EM
PL
EA
DO
S
CL
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TE
S
CO
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EN
CIA
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DO
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EM
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DE
T
RA
NS
PO
RT
E
GO
BIE
RN
O
AG
RE
MIA
CIO
NE
S
DIA
N
INF
LU
EN
CIA
A1 JUNTA DIRECTIVA X 100 100 30 0 30 70 30 70 30 46
A2 GERENCIA 70 X 100 70 30 70 100 30 70 30 57
A3 EMPLEADOS 0 70 X 70 0 30 30 0 0 0 20
A4 CLIENTES 30 100 70 X 70 0 70 0 0 0 34
A5 COMPETENCIA 70 70 0 70 X 70 0 0 30 30 34
A6 PROVEEDORES 70 100 0 0 0 X 0 0 0 0 17
A7 EMPRESAS DE TRANSPORTE 0 70 0 70 30 0 X 30 0 0 20
A8 GOBIERNO 70 100 0 0 70 70 30 X 30 100 47
A9 AGREMIACIONES 0 70 0 0 0 0 0 30 X 0 10
A10 DIAN 70 30 0 0 30 70 0 30 0 X 23
DEPENDENCIA 38 71 27 31 23 34 30 15 20 19 Fuente: Gómez, Mónica; Rodríguez, Mary y Torres, Carolina. Especialización Gerencia Estratégica – Universidad de la Sabana.
6.7 RELACIÓN DE PODER ENTRE ACTORES
Figura 32. Clasificación de actores
PUNTAJE ALCANZADO EN LA SUMARIA
INFLUENCIA DEPENDENCIA
70 O MAS ALTA GERENCIA
40 A 69 MEDIA JUNTA DIRECTIVA GERENCIA GOBIERNO
JUNTA DIRECTIVA
111
10 A 39 BAJA
EMPLEADOS CLIENTES COMPETENCIA PROVEEDORES EMPRESAS DE TRANSPORTE AGREMIACIONES DIAN
EMPLEADOS CLIENTES COMPETENCIA PROVEEDORES EMPRESAS DE TRANSPORTE GOBIERNO AGREMIACIONES DIAN
0 A 9 DÉBIL
Fuente: SIERRA, Darío, Clase de Prospectiva y Estrategia Cohorte V de la Especialización de Gerencia Estratégica de Mayo de 2011.
Figura 33. Relación de Poder entre actores
ACTORES DEPENDECIA INFLUENCIA
A1 JUNTA DIRECTIVA 38 46
A2 GERENCIA 71 57
A3 EMPLEADOS 27 20
A4 CLIENTES 31 34
A5 COMPETENCIA 23 34
A6 PROVEEDORES 34 17
A7 EMPRESAS DE TRANSPORTE 30 20
A8 GOBIERNO 15 47
A9 AGREMIACIONES 20 10
A10 DIAN 19 23
112
A1: Junta Directiva A2: Gerencia
A3: Empleados A4: Clientes A5: Competencia A6: Proveedores A7: Empresas de Transporte A8: Gobierno
A9: Agremiaciones A10: Dian
Fuente: Gómez, Mónica; Rodríguez, Mary y Torres, Carolina. Especialización Gerencia Estratégica – Universidad de la Sabana.
6.8 PREPARACIÓN PARA LA NEGOCIACIÓN
Figura 34. Poder de Negociación
OC6: OFRECER UN PRECIO COMPETITIVO
QUÉ PODRÍA ACEPTAR UN ACTOR DADO A CAMBIO DE CEDER EN SUS PRETENSIONES?
EL ACTOR
Competencia
Proveedores
Empresas Transportadoras
APOYARÍA AL ACTOR
Junta Directiva
Gerencia
Empleados
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
A1
A2
A3
A4A5
A6A7
A8
A9
A10
ACTORES DOMINANTES ACTORES CONFLICTIVOS
ACTORES INTERMEDIOS
ACTORES AUTONOMOS ACTORES DOMINADOS
113
OC6: OFRECER UN PRECIO COMPETITIVO
QUÉ PODRÍA ACEPTAR UN ACTOR DADO A CAMBIO DE CEDER EN SUS PRETENSIONES?
Clientes
EN LOS OBJETIVOS EN LOS CUALES AMBOS COINCIDEN
O29: Apoyar el crecimiento del sector
A CONDICIÓN DE QUÉ ESTE ACTOR DECLINE SUS INTERESES CON
RESPECTO A LOS SIGUIENTES ASUNTOS
EN LOS CUALES EXISTE DIVERGENCIA:
O1: Posicionar la empresa como el mejor proveedor
O2: Contar con un proveedor que genere confianza y que respalde su producto
O4: Contribuir con el posicionamiento de los clientes
O5: Establecer un precio acorde a la utilidad esperada
O6: Ofrecer un precio competitivo
O7: Obtener el mejor precio del mercado
O10: Ofrecer un producto o servicio de óptima calidad
O11: Obtener un producto de óptima calidad
O12: Ofrecer un producto o servicio de mejor calidad que la competencia
O14: Contar con productos que generen seguridad al sector de servicios públicos
O17: Tener mayor participación en las compras de los clientes
O19: Garantizar el cumplimiento de los indicadores de despacho
O20: Garantizar el despacho con las especificaciones requeridas
O21: Despachar los productos según las especificaciones de las órdenes de compra
O23: Ofrecer mejores condiciones de despacho de productos que la competencia
O24: Ofrecer un portafolio de productos diversificado y rentable
O25: Contar con un portafolio que satisfaga sus necesidades
O26: Ofrecer productos que no ofrece la competencia
O27: Aumentar la participación en el sector
O32: Diseñar estrategias para aumentar el consumo de polietileno
O33: Garantizar que el personal conozca la situación general de la organización
O40: Aumentar la rentabilidad.
O41: Aumentar la rentabilidad generando valor.
O42: Contribuir en el aumento de la rentabilidad
O43: Apoyar el aumento de la rentabilidad
OC8: OFRECER UN PRECIO INFERIOR A LA COMPETENCIA
QUÉ PODRÍA ACEPTAR UN ACTOR DADO A CAMBIO DE CEDER SUS PRETENSIONES?
EL ACTOR Junta Directiva
Gerencia
114
OC8: OFRECER UN PRECIO INFERIOR A LA COMPETENCIA
QUÉ PODRÍA ACEPTAR UN ACTOR DADO A CAMBIO DE CEDER SUS PRETENSIONES?
Competencia
Proveedores
Empresas Transportadoras
APOYARÍA AL ACTOR Empleados
Clientes EN LOS OBJETIVOS EN LOS CUALES AMBOS COINCIDEN
O29: Apoyar el crecimiento del sector
A CONDICIÓN DE QUÉ ESTE ACTOR DECLINE SUS INTERESES CON RESPECTO A LOS SIGUIENTES ASUNTOS EN LOS CUALES EXISTE DIVERGENCIA:
O1: Posicionar la empresa como el mejor proveedor
O2: Contar con un proveedor que genere confianza y que respalde su producto
O4: Contribuir con el posicionamiento de los clientes
O5: Establecer un precio acorde a la utilidad esperada
O6: Ofrecer un precio competitivo
O7: Obtener el mejor precio del mercado
O10: Ofrecer un producto o servicio de óptima calidad
O11: Obtener un producto de óptima calidad
O12: Ofrecer un producto o servicio de mejor calidad que la competencia
O14: Contar con productos que generen seguridad al sector de servicios públicos
O17: Tener mayor participación en las compras de los clientes
O19: Garantizar el cumplimiento de los indicadores de despacho
O20: Garantizar el despacho con las especificaciones requeridas
O21: Despachar los productos según las especificaciones de las órdenes de compra
O23: Ofrecer mejores condiciones de despacho de productos que la competencia
O24: Ofrecer un portafolio de productos diversificado y rentable
O25: Contar con un portafolio que satisfaga sus necesidades
O26: Ofrecer productos que no ofrece la competencia
O27: Aumentar la participación en el sector
O32: Diseñar estrategias para aumentar el consumo de polietileno
O33: Garantizar que el personal conozca la situación general de la organización
O40: Aumentar la rentabilidad.
O41: Aumentar la rentabilidad generando valor.
O42: Contribuir en el aumento de la rentabilidad
O43: Apoyar el aumento de la rentabilidad
115
OC16: OBTENER MEJORES CONDICIONES DE NEGOCIACION QUE LA COMPETENCIA
QUÉ PODRÍA ACEPTAR UN ACTOR DADO A CAMBIO DE CEDER EN SUS PRETENSIONES?
EL ACTOR
Competencia
Proveedores
Empresas de Transporte
APOYARÍA AL ACTOR
Junta Directiva
Gerencia
Empleados
Clientes
EN LOS OBJETIVOS EN LOS CUALES AMBOS COINCIDEN
O29: Apoyar el crecimiento del sector
A CONDICIÓN DE QUÉ ESTE ACTOR DECLINE SUS INTERESES CON RESPECTO A LOS SIGUIENTES ASUNTOS EN LOS CUALES EXISTE DIVERGENCIA:
O6 Ofrecer un precio competitivo
Fuente: Gómez, Mónica; Rodríguez, Mary y Torres, Carolina. Especialización Gerencia Estratégica – Universidad de la Sabana.
7. ANÁLISIS DE FUTUROS 7.1 MÉTODO DELPHI
Figura 35. Eventos elaborados
EVENTO No.
VARIABLE CLAVE DESCRIPCIÓN DEL EVENTO
E1 Imagen
En el 2011 la Imagen Corporativa de Extrucol tiene un valor de 89% según encuesta a realizada a clientes en este año.
Para el año 2014, la Imagen Corporativa de Extrucol tendrá un valor estimado de 95%
E2 Precio En el 2011 el precio ha permitido obtener un margen bruto del 20,8% según indicadores financieros a Diciembre.
116
EVENTO No.
VARIABLE CLAVE DESCRIPCIÓN DEL EVENTO
Para el año 2014, el precio permitirá obtener un margen bruto de un 27%
E3 Calidad del Producto
En el 2011, el 70% de los productos de Extrucol tienen sello de calidad, según Director de Calidad de Extrucol.
Para el año 2014,el 95% de los productos de Extrucol tendrán sello de calidad
E4 Compras
En el 2011, el tiempo de nacionalización de la compras de insumos y equipos es de 7 días, según indicador tiempo de Nacionalización.
Para el año 2014, el tiempo de nacionalización de la compras de insumos y equipos será de 4 días.
E5 Despachos
En el 2011, el cumplimiento de las especificaciones de los despachos de Extrucol presenta un valor de 90%, según indicador de errores en despacho.
Para el año 2014, el cumplimiento de las especificaciones de los despachos de Extrucol tendrá un valor estimado de 100%
E6 Portafolio
En el 2011 el portafolio de Extrucol está conformado por 1800 referencias
Para el año 2014, el portafolio de Extrucol se incrementará en 3% (54 referencias)
E7 Industria
En el 2011, el sector industrial tiene una participación del 14,4% en el PIB según cifras del DANE.
Para el año 2014, el sector industria tendrá una participación de 20% en el PIB
E8 Consumo Polietileno
En el 2011, el consumo del polietileno a nivel nacional es de 8.000 Toneladas según datos del Director de Nuevos Negocios de Extrucol.
Para el año 2014, el consumo de polietileno a nivel nacional habrá crecido en 10%
E9 Comunicación Interna
En el 2011, el 90% de los errores de despacho se le atribuye a la baja comunicación entre las áreas de mercadeo, producción y despacho según archivo de
117
EVENTO No.
VARIABLE CLAVE DESCRIPCIÓN DEL EVENTO
reclamaciones internas de la compañía.
Para el año 2014, los errores de despacho atribuidos a la baja comunicación entre las áreas de mercadeo, producción y despacho, habrá disminuido en un 90%
E10 Rentabilidad
A 31 de Diciembre de 2011, Extrucol terminó su ejercicio financiero con una rentabilidad de 14,7% según cifras consultadas en el Informe anual 2011 emitido por la compañía.
Para el año 2014, Extrucol incrementará su rentabilidad en 8 puntos.
E11 Fidelización
A 31 de Diciembre de 2011, Extrucol cerró su indicador de Retención de clientes en el 60%, según cifras consultadas en el BSC de la compañía.
Para el año 2014, Extrucol espera incrementar su indicador de retención de clientes en 10 puntos.
Fuente: Gómez, Mónica; Rodríguez, Mary y Torres, Carolina. Especialización Gerencia Estratégica – Universidad de la Sabana.
Figura 36. Eventos e hipótesis
EVENTO No. VARIABLE
CLAVE PREGUNTAS SOBRE LOS EVENTOS-HIPÓTESIS
E1 IMAGEN
¿Qué tan probable es que en el 2014 la Imagen de Extrucol tenga un valor estimado del 95%, si actualmente presenta un valor del 89% según encuesta 2011 realizada a los clientes?
E2 PRECIO
¿Qué tan probable es que en el 2014 el precio de los productos permita obtener un margen bruto del 27%, si según indicadores a diciembre de 2011 fue del 20,8%?
118
EVENTO No. VARIABLE
CLAVE PREGUNTAS SOBRE LOS EVENTOS-HIPÓTESIS
E3 CALIDAD DEL PRODUCTO
¿Qué tan probable es que en el 2014 el 95% de los productos de Extrucol tendrán sello de calidad, si según Director de Calidad el 70% de los productos presentan sello a la fecha?
E4 COMPRAS
¿Qué tan probable es que en el 2014 el tiempo de nacionalización de la compras de insumos y equipos sea de 4 días, si actualmente tarda 7 días en promedio?
E5 DESPACHOS
¿Qué tan probable es que en el 2014 el cumplimiento de las especificaciones de los despachos de Extrucol tenga un valor del 100%, si actualmente presenta un 90% de cumplimiento?
E6 PORTAFOLIO
¿Qué tan probable es que en el 2014 el portafolio de Extrucol se incremente en un 3%, si actualmente se manejan 1,800 referencias y según indicador se han creado 15 referencias por año?
E7 INDUSTRIA
¿Qué tan probable es que en el 2014 el sector industrial tendrá una participación del 20% en el PIB81, si actualmente presenta una participación del 14,4% según cifras del DANE?
E8 CONSUMO DEL POLIETILENO
¿Qué tan probable es que en el 2014 el consumo de polietileno a nivel nacional haya crecido un 10%, si actualmente el consumo alcanza las 8,000 toneladas?
E9 COMUNICACIÓN INTERNA
¿Qué tan probable es que en el 2014 los errores de despacho por comunicación Interna hayan disminuido en un 80%, si actualmente el 90% de los errores de despacho son atribuidos a la falta de comunicación entre áreas?
E10 RENTABILIDAD
¿Qué tan probable es que la rentabilidad de Extrucol en el 2014 aumente en un 8 puntos, si según indicadores financieros al 2011 cero con una rentabilidad de 14,7%?
81
http://www.dnp.gov.co/LinkClick.aspx?fileticket=v7DGHcI_gbw%3D&tabid=1436
119
EVENTO No. VARIABLE
CLAVE PREGUNTAS SOBRE LOS EVENTOS-HIPÓTESIS
E11 FIDELICACION
¿Qué tan probable es que la retención de clientes de Extrucol en el año 2014 incremente en 10 puntos?
Fuente: Gómez, Mónica; Rodríguez, Mary y Torres, Carolina. Especialización Gerencia Estratégica – Universidad de la Sabana.
120
Figura 37. Análisis de eventos originales
Fuente: Gómez, Mónica; Rodríguez, Mary y Torres, Carolina. Especialización Gerencia Estratégica – Universidad de la Sabana.
Experto 1
Erwin M antilla
D irecto r de Ventas
A gua
Experto 2
Javier B ermudez
D irecto r de Ventas
Secto r Industria
Experto 3
Sandra A vila
D irecto r de Ventas
Gas y T eleco
Experto 4
Jo se A nto nio
C aicedo D irecto r
de Gest io n Integral
Experto 5
Luis F ernando M esa
D irecto r de N uevo s
N ego cio s
Experto 6
Jo rge E,
C astellano s
D irecto r de
Operacio nes
Probabilidad
PromedioDE CV CONSENSO
E1
¿Que tan probable es que en el 2014 la Imagen de
Extrucol tenga un valor estimado del 95%, si
actualmente presenta un valor del 89% según encuesta
2011 realizada a los clientes?
100% 100% 100% 70% 100% 70% 90% 14% 16% SI
E2
¿Que tan probable es que en el 2014 el precio de los
productos permita obtener un margen bruto del 27%, si
según indicadores a diciembre de 2011 fue del 20,8%?70% 70% 40% 50% 40% 50% 53% 12% 23% NO
E3
¿Que tan probable es que en el 2014 el 90% de los
productos de Extrucol tendran sello de calidad, si según
Director de Calidad el 70% de los productos presentan
sello a la fecha?
80% 50% 70% 80% 60% 80% 70% 12% 16% SI
E4¿Que tan probable es que en el 2014 el tiempo de
nacionalizacion de la compras de insumos y equipos
sea de 4 dias, si actualmente tarda 7 dias en promedio?
100% 100% 100% 80% 100% 70% 92% 12% 13% SI
E5
¿Que tan probable es que en el 2014 el cumplimiento
de las especificaciones de los despachos de Extrucol
tengan un valor del 100%, si actualmente presenta un
90% de cumplimiento?
70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 0% 0% SI
E6
¿Que tan probable es que en el 2014 el portafolio de
Extrucol se incremente en un 3%, si actualmente se
manejan 1,800 referencias y según indicador se han
creado 15 referencias por año?
100% 85% 80% 50% 60% 50% 71% 19% 27% SI
E7
¿Que tan probable es que en el 2014 el sector
industrial tendrá una participación del 16% en el PIB, si
actualmente presenta una participacion del 14,4%
según cifras del DANE?
60% 85% 70% 60% 70% 75% 70% 9% 12% SI
E8¿Que tan probable es que en el 2014 el consumo de
polietileno a nivel nacional haya crecido un 10%, si
actualmente el consumo alcanza las 8,000 toneladas?
90% 95% 85% 60% 80% 30% 73% 22% 30% SI
E9
¿Que tan probable es que en el 2014 los errores de
despacho por comunicación Interna hayan disminuido
en un 80%, si actualmente el 90% de los errores de
despacho son atribuidos a la falta de comunicación
entre areas?
30% 70% 100% 70% 70% 80% 70% 21% 30% SI
E10
¿Que tan probable es que la rentabilidad de Extrucol en
el 2014 aumente en un 6 puntos, si según indicadores
financieros al 2011 cerro con una rentabilidad de 14,7%?70% 70% 70% 70% 80% 60% 70% 6% 8% SI
E11
¿Qué tan probable es que la retención de clientes de
Extrucol en el año 2014 incremente en 10 puntos, si
actualmente el indicador presento un cumplimiento del
60%.
100% 100% 100% 70% 100% 80% 92% 12% 13% SI
Evento
121
Figura 38. Identificación de eventos
Fuente: Gómez, Mónica; Rodríguez, Mary y Torres, Carolina. Especialización Gerencia Estratégica – Universidad de la Sabana.
0.0 a 0.39 0.40 a 0.49 0.50 a 0.60 0.61 a 0.70 0.71 o más
Evento muy
improbable
Evento
Improbable Existe Duda
Evento
Probable
Evento muy
Probable
E1¿Que tan probable es que en el 2014 la Imagen de Extrucol tenga
un valor estimado del 95%, si actualmente presenta un valor del
89% según encuesta 2011 realizada a los clientes?X
E2¿Que tan probable es que en el 2014 el precio de los productos
permita obtener un margen bruto del 27%, si según indicadores a
diciembre de 2011 fue del 20,8%?X
E3¿Que tan probable es que en el 2014 el 90% de los productos de
Extrucol tendran sello de calidad, si según Director de Calidad el
70% de los productos presentan sello a la fecha? X
E4¿Que tan probable es que en el 2014 el tiempo de nacionalizacion
de la compras de insumos y equipos sea de 4 dias, si
actualmente tarda 7 dias en promedio?X
E5¿Que tan probable es que en el 2014 el cumplimiento de las
especificaciones de los despachos de Extrucol tengan un valor del
100%, si actualmente presenta un 90% de cumplimiento?X
E6
¿Que tan probable es que en el 2014 el portafolio de Extrucol se
incremente en un 3%, si actualmente se manejan 1,800
referencias y según indicador se han creado 15 referencias por
año?
x
E7¿Que tan probable es que en el 2014 el sector industrial tendrá
una participación del 16% en el PIB, si actualmente presenta una
participacion del 14,4% según cifras del DANE?X
E8¿Que tan probable es que en el 2014 el consumo de polietileno a
nivel nacional haya crecido un 10%, si actualmente el consumo
alcanza las 8,000 toneladas?X
E9
¿Que tan probable es que en el 2014 los errores de despacho por
comunicación Interna hayan disminuido en un 80%, si
actualmente el 90% de los errores de despacho son atribuidos a la
falta de comunicación entre areas?
X
E10¿Que tan probable es que la rentabilidad de Extrucol en el 2014
aumente en un 6 puntos, si según indicadores financieros al 2011
cerro con una rentabilidad de 14,7%?X
E11¿Qué tan probable es que la retención de clientes de Extrucol en
el año 2014 incremente en 10 puntos, si actualmente el indicador
presento un cumplimiento del 60%.X
Evento
122
El cuadro anterior nos muestra que el Evento No. 3, presenta duda; obtuvo una probabilidad de ocurrencia del 53% y un coeficiente de variación del 25%. Para dirimir la duda existente se convocó nuevamente a los expertos para reabrir el debate sobre dicha hipótesis, ejercicio que dio como resultado la misma calificación debido a que según los expertos obtener un margen tan alto (27%) representa para la Compañía en la actualidad dejar de ser competitivos. Es importante mencionar que años anteriores se ha alcanzado el margen propuesto.
7.2 ANÁLISIS DEL ESCENARIO TENDENCIAL
VARIABLE CLAVE
CAUSAS CONSECUENCIAS
E1
IMA
GE
N
No se apropio presupuesto para invertir en el posicionamiento de la imagen de Extrucol.
Perdida de la favorabilidad de la imagen de Extrucol frente a los clientes.
E3
CA
LID
AD
DE
L
PR
OD
UC
TO
Extrucol continúo fortaleciendo su calidad y certificaciones de producto y su laboratorio de ensayos acreditado.
Posicionamiento del producto de Extrucol en el mercado.
E4 COMPRAS
No se creó el departamento de compras y aun sigue a cargo del Director Administrativo y Financiero.
Demoras en tiempos de logística de compras
Bajo seguimiento al proceso de importación.
Saturación de actividades en el departamento Administrativo.
E5
DE
SP
AC
HO
S
Se incrementaron los errores en las entregas de pedidos de clientes debido al volumen de operaciones diarias y al mal manejo del proceso de almacenamiento y control de despacho.
Clientes insatisfechos y pérdida de credibilidad.
E6
PO
RT
A
FO
LIO
Extrucol continúo incursionando en nuevos sectores con el mismo portafolio pero en nuevos mercados internacionales; sin embargo el
Nuevos clientes internacionales
Incremento en ingresos
123
VARIABLE CLAVE
CAUSAS CONSECUENCIAS
lanzamiento de nuevos productos ha sido lento. Pérdida de clientes
nacionales
E7
IND
US
TR
I
A
El sector Industrial creció según las proyecciones económicas del país
Se han conseguidos nuevos clientes del sector
E8
CO
NS
UM
O
PO
LIE
TIL
EN
O
Se fortalecieron las campañas de divulgación sobre las bondades del polietileno promoviendo charlas en Universidades en las carreras afines.
Reconocimiento de marca
Posicionamiento del Polietileno como la mejor opción al momento de instalar o rehabilitar redes.
Incremento en ventas
E9
CO
MU
NI
CA
CIÓ
N
INT
ER
NA
La compañía incremento su número de empleados y no fortaleció la comunicación entre áreas.
Costos en reproceso por errores en comunicación.
No se han formalizado los planes de capacitación para el nuevo personal.
E10
RE
NT
AB
ILID
AD
La compañía creció rentablemente.
Beneficios para los accionistas
E11
FID
EL
IZA
CIO
N
Extrucol disminuyo su porcentaje de retención de clientes como consecuencia de los errores en los despachos.
Pérdida de clientes y de participación en el mercado.
Fuente: Gómez, Mónica; Rodríguez, Mary y Torres, Carolina. Especialización Gerencia Estratégica – Universidad de la Sabana.
124
7.3 OPINIÓN DE LOS EXPERTOS
EXPERTO 1: ERWIN MANTILLA - DIRECTOR DE VENTAS ACUEDUCTO, ALCANTARILLADO Y ELÉCTRICO - EXTRUCOL S.A - 23 AÑOS EN LA COMPAÑÍA.
EVENTO 1
¿Qué tan probable es que en el 2014 la Imagen de Extrucol tenga un valor estimado del 95%, si actualmente presenta un valor del 89% según encuesta 2011 realizada a los clientes? RTA: 100%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
Los clientes actuales de EXTRUCOL están satisfechos con los productos y tienen una buena imagen de la empresa
Actualmente la competencia tiene mejor capacidad de respuesta en los despachos y podría ser un punto de ruptura para la imagen de Extrucol.
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
Somos consientes que al interior de Extrucol se tiene claro las falencias en procesos claves los cuales se tiene planeado fortalecer.
La rotación de personal puede afectar el cumplimiento de los procesos claves que impactan la imagen.
EVENTO 2
¿Qué tan probable es que en el 2014 el precio de los productos permita obtener un margen bruto del 27%, si según indicadores a diciembre de 2011 fue del 20,8%? RTA: 70%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
Seria probable su ocurrencia en la medida en que el precio del polietileno se estabilizara
Aumento del precio del polietileno
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
Optimizar procesos Disponibilidad de recursos
125
EVENTO 3
¿Qué tan probable es que en el 2014 el 90% de los productos de Extrucol tendrán sello de calidad, si según Director de Calidad el 70% de los productos presentan sello a la fecha? RTA: 80%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
Existencia de Normas Técnicas. No cumplimiento con la Norma
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
Departamento de Calidad especialmente dedicado al seguimiento de los temas relacionados con la calidad del producto.
Presupuesto para certificaciones
EVENTO 4
¿Qué tan probable es que en el 2014 el tiempo de nacionalización de la compras de insumos y equipos sea de 4 días, si actualmente tarda 7 días en promedio? RTA: 100%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
La DIAN permite beneficiarse del tiempo de nacionalización a través del programa de Usuario Aduanero Permanente "UAP"
No aprobación por parte de la DIAN
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
Cumplimiento de la documentación requerida para tramitar el beneficio.
No enviar los documentos completos para su aprobación.
EVENTO 5
¿Qué tan probable es que en el 2014 el cumplimiento de las especificaciones de los despachos de Extrucol tengan un valor del 100%, si actualmente presenta un 90% de cumplimiento? RTA: 70%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
Alianzas con las empresas transportadoras No cumplimiento de los horarios por parte de los conductores para el cargue de camiones.
126
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
Planeación de acciones correctivas para cumplir con los despachos.
La rotación de personal puede afectar el cumplimiento de las especificaciones de los despachos
EVENTO 6
¿Qué tan probable es que en el 2014 el portafolio de Extrucol se incremente en un 3%, si actualmente se manejan 1,800 referencias y según indicador se han creado 15 referencias por año? RTA: 100%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
Existen clientes demandando nuevos productos
Fortalecimiento de la competencia en nuevos productos
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
Se cuenta con un departamento de nuevos negocios dedicado a la investigación y desarrollo.
Presupuesto y aprobación por parte de la Gerencia y Junta Directiva
EVENTO 7
¿Qué tan probable es que en el 2014 el sector industrial tenga una participación del 16% en el PIB, si actualmente presenta un 14,4% según cifras del DANE? RTA: 60%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
Nunca se ha alcanzado cifras alrededor del 20% de participación.
Mayores incentivos por parte del gobierno.
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
127
Extrucol viene propendiendo por el crecimiento de sus ventas, la ampliación de la planta de producción y la diversificación de portafolio, que le permitirán contribuir al crecimiento del sector Industria
No invertir recursos ni esfuerzos para generar consumo del material.
EVENTO 8
¿Qué tan probable es que en el 2014 el consumo de polietileno a nivel nacional haya crecido un 10%, si actualmente el consumo alcanza las 8,000 toneladas? RTA: 90%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
El Gobierno a través de sus planes de desarrollo incluya el diseño de redes en tuberías de polietileno.
Diseños elaborados en materiales sustitutos.
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
Divulgación de las bondades del material Preferencia por el sustituto.
EVENTO 9
¿Qué tan probable es que en el 2014 los errores de despacho por comunicación Interna hayan disminuido en un 80%, si actualmente el 90% de los errores de despacho son atribuidos a la falta de comunicación entre áreas? RTA: 30%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
Los errores en comunicación repercuten en la Imagen de la Organización.
Asesoría externa para mejorar el clima organizacional.
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
Planes de trabajo en equipo. Disponibilidad del grupo de trabajo
EVENTO 10
¿Qué tan probable es que la rentabilidad de Extrucol en el 2014 aumente en un 6 puntos, si según indicadores financieros al 2011 cerró con una rentabilidad de 14,7%? RTA: 70%
ASPECTOS EXOGENOS
128
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
Incremento de la materia prima Estabilización del precio del polietileno para mejorar la estructura de costos.
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
Si nuestra meta es tener un precio competitivo tenemos que arriesgar un poco de margen.
Diseño y estructura de costos acorde para mantener una rentabilidad atractiva.
EVENTO 11
¿Qué tan probable es que la retención de clientes de Extrucol en el año 2014 incremente en 10 puntos? RTA: 100%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
Somos la empresa más amigable y de relaciones estrechas con los clientes.
Competencia con mejores servicios.
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
Acompañamiento en asesorías y capacitaciones; préstamos de equipos para pegas de tubería.
Presupuesto para viajes
EXPERTO 2: JAVIER BERMÚDEZ - DIRECTOR DE VENTAS SECTOR INDUSTRIA - EXTRUCOL S.A - 5 AÑOS EN LA COMPAÑÍA.
EVENTO 1
¿Qué tan probable es que en el 2014 la Imagen de Extrucol tenga un valor estimado del 95%, si actualmente presenta un valor del 89% según encuesta 2011 realizada a los clientes? RTA: 100%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
129
Como comercial he percibido de mis clientes actuales fidelidad hacia Extrucol por la calidad del producto y sus beneficios, siento que la imagen es favorable y podemos apuntar a fortalecerla.
Probablemente el fortalecimiento de la competencia en temas mejor servicio.
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
Extrucol se sigue fortaleciendo en temas de investigación y desarrollo lo que podría generar nuevos productos para tomar ventaja ante la competencia como una empresa innovadora.
Inexistencia de presupuesto para Innovación y desarrollo.
EVENTO 2
¿Qué tan probable es que en el 2014 el precio de los productos permita obtener un margen bruto del 27%, si según indicadores a diciembre de 2011 fue del 20,8%? RTA: 70%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
Altos costos de materia prima Estabilización del precio
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
Impulsar los productos por la calidad para no generar márgenes estrechos que no nos permita obtener la ganancia esperada.
Pérdida de clientes por precio y por ende replanteamiento de la estructura de costos.
EVENTO 3
¿Qué tan probable es que en el 2014 el 90% de los productos de Extrucol tendrán sello de calidad, si según Director de Calidad el 70% de los productos presentan sello a la fecha? RTA: 50%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
Existencia de normas técnicas para el proceso de certificación.
No existan proceso de certificación para nuestros productos.
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
130
Existen productos que no necesitan la certificación porque los clientes se basan en la norma técnica más no en el sello de calidad.
Requisito de sello de calidad por parte del cliente
EVENTO 4
¿Qué tan probable es que en el 2014 el tiempo de nacionalización de la compras de insumos y equipos sea de 4 días, si actualmente tarda 7 días en promedio? RTA: 100%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
La DIAN a través de su programa de UAP contribuye a mejorar los tiempos de nacionalización.
Cambio de reglamentación por parte de la DIAN
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
Cumplimiento de requisitos para el tramite Disposición por parte de la persona encargada para hacer seguimiento.
EVENTO 5
¿Qué tan probable es que en el 2014 el cumplimiento de las especificaciones de los despachos de Extrucol tengan un valor del 100%, si actualmente presenta un 90% de cumplimiento? RTA: 70%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
Alianzas con transportadoras Alteración de factores como el clima y las vías de acceso.
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
Capacitación a empleados del área de Almacén y Despachos.
Disposición del personal.
131
EVENTO 6
¿Qué tan probable es que en el 2014 el portafolio de Extrucol se incremente en un 3%, si actualmente se manejan 1,800 referencias y según indicador se han creado 15 referencias por año? RTA: 85%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
Existe la necesidad en el cliente. Inversión de la competencia en nuevos productos.
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
Documentar las necesidades de los clientes y gestionar con el departamento de Innovación y Desarrollo su viabilidad.
Presupuesto y aprobación.
EVENTO 7
¿Qué tan probable es que en el 2014 el sector industrial tenga una participación del 16% en el PIB, si actualmente presenta un 14,4% según cifras del DANE? RTA. 85%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
La participación del sector Industrial no ha sido tan participativa en el PIB según su historia.
Inversión extranjera
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
Seguimiento a las necesidades de los clientes de dicho sector para abastecer sus requerimientos y contribuir al crecimiento del sector.
-
EVENTO 8
¿Qué tan probable es que en el 2014 el consumo de polietileno a nivel nacional haya crecido un 10%, si actualmente el consumo alcanza las 8,000 toneladas? RTA: 95%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
132
Definitivamente el polietileno cada vez es más requerido por los clientes por sus atributos.
Los diseños de grandes proyectos sean aprobados en materiales sustitutos.
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
Fortalecimiento de la fuerza de ventas para dar a conocer el producto y sus beneficios.
Materiales sustitutos de bajo precio.
EVENTO 9
¿Qué tan probable es que en el 2014 los errores de despacho por comunicación Interna hayan disminuido en un 80%, si actualmente el 90% de los errores de despacho son atribuidos a la falta de comunicación entre áreas? RTA: 70%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
Cambios en los patrones de comunicación, tendencias de hacer todo a través de los sistemas.
-
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
Fortalecer el trabajo en equipo Que la empresa no propicie la capacitación necesaria para revisar las consecuencias en temas de comunicación.
EVENTO 10
¿Qué tan probable es que la rentabilidad de Extrucol en el 2014 aumente en un 6 puntos, si según indicadores financieros al 2011 cerró con una rentabilidad de 14,7%? RTA: 70%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
Altos costos de Materia Prima Estabilización del precio del polietileno.
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
Análisis de la estructura de costos Fallas en el análisis de costos
133
EVENTO 11
¿Qué tan probable es que la retención de clientes de Extrucol en el año 2014 incremente en 10 puntos? RTA:100%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
Los clientes nos perciben como una empresa agradable y amigable. Esta percepción fidelizar y mantiene una relación estrecha con los clientes.
Entrada de nuevos competidores
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
Campañas de fidelización a través de visitas a clientes.
Presupuesto para atención visita clientes.
EXPERTO 3: SANDRA AVILA - DIRECTOR DE VENTAS GAS Y TELECOMUNICACIONES - EXTRUCOL S.A - 2 AÑOS EN LA COMPAÑÍA.
EVENTO 1
¿Qué tan probable es que en el 2014 la Imagen de Extrucol tenga un valor estimado del 95%, si actualmente presenta un valor del 89% según encuesta 2011 realizada a los clientes? RTA: 100%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
Somos pioneros y tenemos la mayor participación en ventas de tubería de gas respecto a la competencia. Estoy segura que la imagen puede alcanzar el nivel del 95%
Mejor servicio de la competencia en tiempos de entrega.
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia
Razones que impiden que el evento se realice
Extrucol trabaja diariamente para mejorar los temas de errores de despacho que afecta directamente la imagen.
Una posible ruptura seria la disponibilidad del personal para hacer las cosas con la camisa puesta. La disponibilidad de compromiso.
134
EVENTO 2
¿Qué tan probable es que en el 2014 el precio de los productos permita obtener un margen bruto del 27%, si según indicadores a diciembre de 2011 fue del 20,8%? RTA: 40%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
Las materias primas son costosas, el petróleo siempre va aumentando.
Disminución del precio del polietileno
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia
Razones que impiden que el evento se realice
Análisis para optimizar un mejor modelo de costos
Fallas en la estrategia
EVENTO 3
¿Qué tan probable es que en el 2014 el 90% de los productos de Extrucol tendrán sello de calidad, si según Director de Calidad el 70% de los productos presentan sello a la fecha? RTA: 70%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia Rupturas u objeciones expuestas
Disponibilidad de normas para validar los productos con sello de calidad.
Que no existan normas para la certificación.
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia
Razones que impiden que el evento se realice
El 90% de los productos de Extrucol para las redes de gas tienen sello de calidad. A sido un trabajo de años pero veo beneficioso para las otras unidades de negocios trabajar para conseguir la mayoría de productos con sello; esto atrae a los clientes.
Disponibilidad de tiempo y recursos necesarios para este logro.
EVENTO 4
¿Qué tan probable es que en el 2014 el tiempo de nacionalización de la compras de insumos y equipos sea de 4 días, si actualmente tarda 7 días en promedio? RTA: 100%
ASPECTOS EXOGENOS
135
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
Existen mecanismos de la DIAN que favorecen tiempos de las nacionalizaciones
Cambios en los procedimientos de nacionalización por la DIAN
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia
Razones que impiden que el evento se realice
Tengo entendido que nos encontramos en el tramite documentario para acceder al beneficio de UAP
Falta de gestión.
EVENTO 5
¿Qué tan probable es que en el 2014 el cumplimiento de las especificaciones de los despachos de Extrucol tengan un valor del 100%, si actualmente presenta un 90% de cumplimiento: RTA: 70%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
Se podría contemplar la tercerización de la logística de despachos para cumplir con las entregas y tener clientes satisfechos.
Competencia con ventaja competitiva en entregas.
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia
Razones que impiden que el evento se realice
Entrenamiento de empleados y organización del almacén por referencias para facilitar la identificación de los productos al momento del despacho.
La rotación de empleados de almacén y despachos puede ocasionar ruptura en la calidad de las entregas.
EVENTO 6
¿Qué tan probable es que en el 2014 el portafolio de Extrucol se incremente en un 3%, si actualmente se manejan 1,800 referencias y según indicador se han creado 15 referencias por año? RTA: 80%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
Demanda existente. Competencia con portafolio diversificado ajustado a las necesidades del cliente.
136
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia
Razones que impiden que el evento se realice
Investigación de las necesidades de los clientes y nuevas tendencias de instalación de redes para la creación de nuevos productos.
Temas de presupuesto puede retardar el crecimiento en productos nuevos.
EVENTO 7
¿Qué tan probable es que en el 2014 el sector industrial tenga una participación del 16% en el PIB, si actualmente presenta un 14,4% según cifras del DANE? RTA: 70%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
La crisis económica podría retardar el crecimiento del sector adicionalmente según la historia nunca ha participado dicho sector con tan alto porcentaje.
Crisis económica
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia
Razones que impiden que el evento se realice
Acompañamiento y seguimiento a clientes del sector Industrial.
Apatía de los clientes para demandar los productos de Extrucol.
EVENTO 8
¿Qué tan probable es que en el 2014 el consumo de polietileno a nivel nacional haya crecido un 10%, si actualmente el consumo alcanza las 8,000 toneladas? RTA: 85%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia Rupturas u objeciones expuestas
Las importaciones de polietileno crecen a través de los años lo cual indica que el consumo del material está siendo cada vez más utilizado en Colombia.
Ventajas competitivas de materiales sustitutos.
137
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia
Razones que impiden que el evento se realice
Divulgación de las bondades del polietileno para generar más participación en el mercado.
Que no se trasmita a cabalidad al cliente las atribuciones del material.
EVENTO 9
¿Qué tan probable es que en el 2014 los errores de despacho por comunicación Interna hayan disminuido en un 80%, si actualmente el 90% de los errores de despacho son atribuidos a la falta de comunicación entre áreas? RTA: 100%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia Rupturas u objeciones expuestas
Charlas y capacitaciones sobre comunicación asertiva.
Calidad de las capacitaciones
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia
Razones que impiden que el evento se realice
Trabajamos por eliminar los medios electrónicos y llevar personalmente las solicitudes importantes para tener una comunicación efectiva.
La razón que imposibilita el evento es la falta de compromiso del personal para asegurar el proceso de comunicación.
EVENTO 10
¿Qué tan probable es que la rentabilidad de Extrucol en el 2014 aumente en un 6 puntos, si según indicadores financieros al 2011 cerro con una rentabilidad de 14,7%? RTA: 70%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
Altos costos de materia prima Entrada de nuevas fabricas de producción de polietileno.
138
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia
Razones que impiden que el evento se realice
Los precios de Extrucol siempre han sido altos a comparación de la competencia y esto nos ha generado la perdida de grandes licitaciones; hasta el año pasado arriesgamos un poco el margen (que no es malo; sino normal) para ganar proyectos importantes.
Estructurar los costos para generar los márgenes de rentabilidad esperados.
EVENTO 11
¿Qué tan probable es que la retención de clientes de Extrucol en el año 2014 incremente en 10 puntos? RTA: 100%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
Incremento de consumo del polietileno. La tendencia por la instalación de materiales durables atrae y genera fidelización de clientes.
Entrada de nuevos competidores.
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia
Razones que impiden que el evento se realice
Visitas a los clientes y acompañamiento en las obras para prestar asesoría técnica en instalación y pegas de tubería.
Temas presupuestales.
139
EXPERTO 4: JOSÉ ANTONIO CAICEDO - DIRECTOR DE GESTIÓN INTEGRAL - EXTRUCOL S.A - 23 AÑOS EN LA EMPRESA.
EVENTO 1
¿Qué tan probable es que en el 2014 la Imagen de Extrucol tenga un valor estimado del 95%, si actualmente presenta un valor del 89% según encuesta 2011 realizada a los clientes? RTA: 70%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
Es válido apuntar a ese porcentaje porque los clientes nos perciben positivamente; sin embargo no hay que descartar que un cliente insatisfecho podría generar impacto a mas clientes.
Fidelización de clientes actuales.
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
Crear y mantener relaciones cercanas con los clientes para conocer sus necesidades
Disponibilidad del cliente
EVENTO 2
¿Qué tan probable es que en el 2014 el precio de los productos permita obtener un margen bruto del 27%, si según indicadores a diciembre de 2011 fue del 20,8%? RTA: 50%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
El precio del polietileno y la volatilidad de las monedas no permite generar estabilidad en los precios
Existen en el mercado modelos de cobertura para mitigar las volatilidades.
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
Coberturas mensuales de monedas como USD y EUR para mitigar la volatilidad de la divisa y estabilizar un poco el precio de los productos.
Existe riesgo en las coberturas que ofrecen las entidades financieras y de igual manera no son atractivas en su oferta.
140
EVENTO 3
¿Qué tan probable es que en el 2014 el 90% de los productos de Extrucol tendrán sello de calidad, si según Director de Calidad el 70% de los productos presentan sello a la fecha? RTA: 80%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
Existencia de normas para certificar nuestros productos
No existe norma para todas las referencias
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
Trabajamos fortaleciendo el departamento de calidad, actualmente desarrollamos pruebas de resistencia para obtener sellos de calidad en referencias de tubería para agua.
Probablemente no aumentemos un 20% al 2014 sin embargo nuestro objetivo es seguir certificando nuestros productos. El no cumplir la meta seria por falta de tiempo ya que el horizonte es muy corto.
EVENTO 4
¿Qué tan probable es que en el 2014 el tiempo de nacionalización de la compras de insumos y equipos sea de 4 días, si actualmente tarda 7 días en promedio? RTA: 80%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia Rupturas u objeciones expuestas
* La DIAN a través de su programa de Usuario Aduanero Permanente ofrece a los importadores el beneficio de tiempos para agilizar la nacionalización de mercancía. * Alianzas estratégicas con las SIA's.
* Que las políticas de la DIAN se modifiquen. * Que no se den las alianzas con las SIA's
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
141
Mientras entramos a ser UAP, trabajamos con SIA's dedicadas a gestionar las nacionalizaciones; dependemos totalmente de su gestión y al interior de la organización trabajamos para entregar oportunamente los documentos y anticipos necesarios a las SIA's para el trámite de nacionalización y ayudar a disminuir tiempos de el tramite.
Demoras en entregas de anticipos de Extrucol a las SIA's para gestionar las nacionalizaciones.
EVENTO 5
¿Qué tan probable es que en el 2014 el cumplimiento de las especificaciones de los despachos de Extrucol tengan un valor del 100%, si actualmente presenta un 90% de cumplimiento? RTA: 70%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
Oportunidad de alianzas con comercializadores en ciudades estratégicas.
Las condiciones de negociación no sean beneficiosas para las partes.
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
Trabajamos para satisfacer al cliente en oportunidad ampliando la capacidad de producción y con capacitaciones para generar compromiso hacia la organización.
Compromiso y rotación de personal.
EVENTO 6
¿Qué tan probable es que en el 2014 el portafolio de Extrucol se incremente en un 3%, si actualmente se manejan 1,800 referencias y según indicador se han creado 15 referencias por año? RTA: 50%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia Rupturas u objeciones expuestas
Existe la necesidad del cliente en temas de tubería de grandes diámetros.
Tecnología necesaria en el mercado y costos.
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
142
Existe un indicador en nuestro BSC sobre la creación de nuevos productos, sin embargo el porcentaje me parece arriesgado pero no imposible.
Presupuesto y fortalecimiento de nuestro departamento de innovación y desarrollo.
EVENTO 7
¿Que tan probable es que en el 2014 el sector industrial tenga una participación del 16% en el PIB, si actualmente presenta un 14,4% según cifras del DANE? RTA: 60%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
El sector industrial no ha alcanzado estas cifras de participación en el PIB
Inversión y programas de desarrollo del gobierno
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
Las ventas de tubería del sector industrial participan con un bajo porcentaje en las ventas.
NR
EVENTO 8
¿Qué tan probable es que en el 2014 el consumo de polietileno a nivel nacional haya crecido un 10%, si actualmente el consumo alcanza las 8,000 toneladas? RTA: 60%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
Demanda del material Asignación de proyectos diseñados en materiales sustitutos.
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
Divulgación y propagación del material. Altos precios
143
EVENTO 9
¿Qué tan probable es que en el 2014 los errores de despacho por comunicación Interna hayan disminuido en un 80%, si actualmente el 90% de los errores de despacho son atribuidos a la falta de comunicación entre áreas? RTA: 70%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
Herramientas de comunicación y capacitación existentes en el mercado.
NR-
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
Comités para fomentar estrategias de comunicación entre las áreas conflicto.
Disposición del personal.
EVENTO 10
¿Qué tan probable es que la rentabilidad de Extrucol en el 2014 aumente en un 6 puntos, si según indicadores financieros al 2011 cerró con una rentabilidad de 14,7%? RTA: 70%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
Las alianzas estratégicas entre fabricantes de tubería y otras formas a base de polietileno son validas para negociar precio con los proveedores.
Que no se den las alianzas y que los proveedores mantengas sus precios.
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
Trabajamos en estructura de costos y en la posibilidad de hacer coberturas sobre el precio del commoditie.
Que las coberturas no sean atractivas y el riesgo sea alto.
EVENTO 11
¿Qué tan probable es que la retención de clientes de Extrucol en el año 2014 incremente en 10 puntos? RTA: 70%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
Existe clientes satisfechos demandando nuestros productos.
Competencia agresiva.
144
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
Campañas de fidelización. Presupuesto
EXPERTO 5: LUIS FERNANDO MESA - DIRECTOR DE NUEVOS NEGOCIOS - EXTRUCOL S.A - 23 AÑOS EN LA EMPRESA.
EVENTO 1
¿Qué tan probable es que en el 2014 la Imagen de Extrucol tenga un valor estimado del 95%, si actualmente presenta un valor del 89% según encuesta 2011 realizada a los clientes? RTA: 100%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
La imagen que proyecta la compañía es positiva. Preferencia del cliente
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
Desarrollo e innovación Presupuesto
EVENTO 2
¿Qué tan probable es que en el 2014 el precio de los productos permita obtener un margen bruto del 27%, si según indicadores a diciembre de 2011 fue del 20,8%? RTA: 40%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
Materia prima costosa Disminución de los precios del polietileno.
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
Generar cultura de calidad del producto y no venderlo por lo económicamente competitivo.
El cliente prefiere los materiales más económicos.
145
EVENTO 3
¿Qué tan probable es que en el 2014 el 90% de los productos de Extrucol tendrán sello de calidad, si según Director de Calidad el 70% de los productos presentan sello a la fecha? RTA: 60%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
Existencia de normas para certificación del producto.
Cambio de normas.
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
Nuestro producto sigue siendo de calidad sin tener la certificación. Hoy en día nuestros clientes piden la norma y especificaciones de la tubería y esto es válido para comprarnos. Habría que replantear la necesidad de seguir certificando todos nuestros productos. Yo no lo veo necesario.
Que el cliente exija el sello de calidad.
EVENTO 4
¿Qué tan probable es que en el 2014 el tiempo de nacionalización de la compras de insumos y equipos sea de 4 días, si actualmente tarda 7 días en promedio? RTA: 100%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
El UAP permite que los importadores nos beneficiemos en tiempo.
Cambios en las condiciones impartidas por la DIAN
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
Revisión de requisitos y búsqueda documentaria para acceder al programa de la DIAN.
Que no se haga la gestión.
146
EVENTO 5
¿Qué tan probable es que en el 2014 el cumplimiento de las especificaciones de los despachos de Extrucol tenga un valor del 100%, si actualmente presenta un 90% de cumplimiento? RTA: 70%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
Necesitamos tener de socio aliado a las empresas transportadoras para generar cumplimiento en la recogida del material.
El clima y las vías de acceso pueden imposibilitar entregas en tiempos acordados.
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
Debemos alcanzar este nivel ya que trabajamos día a día para mantener al cliente satisfecho.
Falta de compromiso y falta de capacitación al personal nuevo para identificar referencias.
EVENTO 6
¿Qué tan probable es que en el 2014 el portafolio de Extrucol se incremente en un 3%, si actualmente se manejan 1,800 referencias y según indicador se han creado 15 referencias por año? RTA: 60%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
Los clientes son los que nos ayudan a innovar. La demanda está latente.
Nuevas innovaciones de la competencia.
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
Trabajamos para satisfacer al cliente y nuestro propósito es fortalecernos en tubería y accesorios para grandes diámetros; sin embargo no apuntamos a la cantidad sino a la verdadera necesidad del cliente.
Falta de presupuesto.
147
EVENTO 7
¿Qué tan probable es que en el 2014 el sector industrial tenga una participación del 16% en el PIB, si actualmente presenta un 14,4% según cifras del DANE? RTA: 70%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
Aunque es una cifra alta el logro de la misma va encaminado a una economía activa y oportunidades de inversión.
Crisis económica
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
Extrucol apunta a que este sector sea el que repunte en los próximos años ya que en algún momento la masificación del gas llegara al 100%. Tenemos una fuerza de ventas dedicada al sector industrial atendiéndolos de una forma personalizada.
No tener dentro del portafolio de la compañía productos dirigidos a este sector.
EVENTO 8
¿Qué tan probable es que en el 2014 el consumo de polietileno a nivel nacional haya crecido un 10%, si actualmente el consumo alcanza las 8,000 toneladas? RTA: 80%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
El polietileno es cada vez más demandado por su durabilidad. Las importaciones del material han venido aumentando a través de los años.
Oferta de sustitutos con bajos precios.
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
En nuestro BSC existe un indicador llamado toneladas cambiadas a polietileno para lo cual trabajamos para lograr reponer o rehabilitar tuberías de otros materiales en nuestro material.
Preferencia del cliente hacia otro material.
148
EVENTO 9
¿Qué tan probable es que en el 2014 los errores de despacho por comunicación Interna hayan disminuido en un 80%, si actualmente el 90% de los errores de despacho son atribuidos a la falta de comunicación entre áreas? RTA: 70%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
Capacitaciones y charlas externas para fortalecer el trabajo en equipo.
NR
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
Debemos hacer frente a las falencias y por eso trabajamos reforzando el trabajo en equipo por medio de comités que nos permitan analizar los errores y reclamos recibidos.
Falta de compromiso del personal
EVENTO 10
¿Qué tan probable es que la rentabilidad de Extrucol en el 2014 aumente en un 6 puntos, si según indicadores financieros al 2011 cerró con una rentabilidad de 14,7%? RTA: 80%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
Alianzas estratégicas con los proveedores de materia prima
Crisis económica y aumento en los precios del polietileno.
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
Optimización del proceso de producción y estructura estratégica de costos.
Fallas en la estrategia
149
EVENTO 11
¿Qué tan probable es que la retención de clientes de Extrucol en el año 2014 incremente en 10 puntos? RTA: 100%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia Rupturas u objeciones expuestas
Somos percibidos por la calidad de nuestro producto y esto significa fidelidad de los clientes.
Fuertes competidores con valores agregados.
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
Acompañamiento al cliente en la preventa como en la postventa.
Competencia con mejores incentivos de fidelización.
EXPERTO 6: JORGE ELEAZAR CASTELLANOS - DIRECTOR DE OPERACIONES - EXTRUCOL S.A - 19 AÑOS EN LA EMPRESA.
EVENTO 1
¿Qué tan probable es que en el 2014 la Imagen de Extrucol tenga un valor estimado del 95%, si actualmente presenta un valor del 89% según encuesta 2011 realizada a los clientes? RTA: 70%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
La imagen ha venido disminuyendo ciertos puntos a causa del crecimiento de la compañía y sus implicaciones; sin embargo la imagen de Extrucol es percibida positivamente.
Fortalecimiento de la competencia
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
Ampliación de la capacidad de producción de la planta para mejorar los tiempos de entrega.
Disponibilidad de maquinaria y repuestos en el mercado. Presupuesto.
150
EVENTO 2
¿Qué tan probable es que en el 2014 el precio de los productos permita obtener un margen bruto del 27%, si según: indicadores a diciembre de 2011 fue del 20,8%? RTA: 50%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
El polietileno por ser un derivado del petróleo está en constante valorización.
Nuevos proveedores de materia prima con precios favorables.
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
Optimizar el proceso de fabricación Presupuesto para invertir en nuevas tecnologías que nos permita disminuir otros costos.
EVENTO 3
¿Qué tan probable es que en el 2014 el 90% de los productos de Extrucol tendrán sello de calidad, si según Director de Calidad el 70% de los productos presentan sello a la fecha? RTA: 80%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
Normas existentes para validar nuestros productos con sello de calidad.
Cambios y nuevas exigencias para obtener sello de calidad en un producto.
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
El tiempo horizonte es corto para tener el sello en el 90% de los productos.
Fortalecimiento del área de calidad para agilizar el trámite y procedimientos necesarios para la certificación.
EVENTO 4
¿Qué tan probable es que en el 2014 el tiempo de nacionalización de la compras de insumos y equipos sea de 4 días, si actualmente tarda 7 días en promedio? RTA: 70%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
Programa de la DIAN Cambios en políticas de la DIAN
151
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
Requisitos para acceder a dicho beneficio y nos encontramos en el proceso de verificación de documentos.
Que los documentos enviados no cumplan con los requisitos y la DIAN no apruebe dicha atribución.
EVENTO 5
¿Qué tan probable es que en el 2014 el cumplimiento de las especificaciones de los despachos de Extrucol tenga un valor del 100%, si actualmente presenta un 90% de cumplimiento? RTA: 70%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
Empresas expertas en logística. Alianzas estratégicas con las transportadoras.
La ruptura estaría en el grado de atractividad de las partes para generar alianzas.
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
Clasificación y reorganización de las bodegas de productos terminados.
Falta de compromiso del personal.
EVENTO 6
¿Qué tan probable es que en el 2014 el portafolio de Extrucol se incremente en un 3%, si actualmente se manejan 1,800 referencias y según indicador se han creado 15 referencias por año? RTA: 50%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
Altos costos en inversión de maquinaria y equipo para la producción de nuevas referencias.
Maquinaria y equipo disponible en el mercado con precios y condiciones favorables para la compañía.
152
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
La creación de un nuevo producto tiene su trámite y tiempo por tal motivo el incremento propuesto es significativo para el horizonte trazado.
Área de innovación y desarrollo fortalecida.
EVENTO 7
¿Qué tan probable es que en el 2014 el sector industrial tenga una participación del 16% en el PIB, si actualmente presenta un 14,4% según cifras del DANE? RTA: 75%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
El sector industrial crece lentamente pero roba participación del PIB
Crisis económica
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
Portafolio con productos destinados al sector industrial que ayuden a su fortalecimiento.
NR
EVENTO 8
¿Qué tan probable es que en el 2014 el consumo de polietileno a nivel nacional haya crecido un 10%, si actualmente el consumo alcanza las 8,000 toneladas? RTA:30%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
Crisis económica y preferencia por materiales sustitutos más económicos.
Demanda activa del material por sus bondades
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
El sector de gas esta en mayor parte instalado en las redes de Colombia y las redes de agua tienen sustitutos más económicos.
Divulgación de los beneficios de nuestros productos y fortalecimiento de la fuerza de ventas.
153
EVENTO 9
¿Qué tan probable es que en el 2014 los errores de despacho por comunicación Interna hayan disminuido en un 80%, si actualmente el 90% de los errores de despacho son atribuidos a la falta de comunicación entre áreas? RTA: 80%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
Posibles alianzas con comercializadores en ciudades estratégicas para despachar oportunamente las órdenes de compra.
No mantener estrategias de comercialización.
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
Comités acordados entre las áreas conflictivas para el proceso de despachos donde se analizan acciones correctivas para el mejoramiento continuo.
Falta de compromiso y empleados desmotivados para hacer su trabajo correctamente.
EVENTO 10
¿Qué tan probable es que la rentabilidad de Extrucol en el 2014 aumente en un 6 puntos, si según indicadores financieros al 2011 cerró con una rentabilidad de 14,7%? RTA: 60%
ASPECTOS EXOGENOS
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
Altos precios de la materia prima Alianzas con proveedores.
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
Los altos costos de materia prima en unión con los precios de la competencia; han repercutido en arriesgar unos puntos de margen de rentabilidad para fidelizar clientes.
Estrategia de costos
EVENTO 11
¿Qué tan probable es que la retención de clientes de Extrucol en el año 2014 incremente en 10 puntos? RTA: 80%
ASPECTOS EXOGENOS
154
Justificación de la probabilidad de ocurrencia
Rupturas u objeciones expuestas
Somos percibidos como una empresa amigable.
La imagen de la compañía sea opacada por la competencia
ASPECTOS ENDOGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se
realice
El cliente es la prioridad, trabajamos por ellos y para ellos.
Errores que sean percibidos por el cliente como cuando reciben mercancía que no han comprado.
7.4 EJES DE PETER SWARTZ
FAMILIA DE VARIABLES
VARIABLES INCLUIDAS
1.PRODUCTO
1. Imagen
2. Precio
3. Calidad de producto
4. Despachos
5. Portafolio
6.Fidelización
2. ADMINISTRATIVA
1. Compras
2. Comunicación Interna
3. Rentabilidad
2. ENTORNO 1. Industria
2. Consumo de polietileno
CATEGORÍA FAMILIA
CATEGORÍA 1 Familia Producto
Familia Administrativa
CATEGORÍA 2 Familia Entorno
155
Figura 39. Ejes de Peter Schwartz
Fuente: Gómez, Mónica; Rodríguez, Mary y Torres, Carolina. Especialización Gerencia Estratégica – Universidad de la Sabana.
7.4 CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS (OPTIMISTA, PESIMISTA, ALTERNOS)
ESCENARIO I OPTIMISTA PRIMAVERA
CUANDO LAS DOS CATEGORÍAS ESTÁN EN SU MEJOR MOMENTO
PRODUCTO / ENTORNO (+) PRODUCTO / ENTORNO (+)
CAUSAS CONSECUENCIAS
Se mejoro la atención al cliente brindando respuestas oportunas y efectividad en las entregas de productos bajo condiciones iníciales.
- Aumento favorable en la encuesta de satisfacción de clientes.
- Fidelización de clientes.
- Incremento de ingresos.
-
-
OPTIMISTA / PRIMAVERA
PESIMISTA / INVIERNO ALTERNOS/ OTOÑO
ALTERNOS / VERANO
+Entorno Entorno
Producto
+Producto
156
ESCENARIO I OPTIMISTA PRIMAVERA
CUANDO LAS DOS CATEGORÍAS ESTÁN EN SU MEJOR MOMENTO
PRODUCTO / ENTORNO (+) PRODUCTO / ENTORNO (+)
CAUSAS CONSECUENCIAS
Extrucol continúa brindando productos seguros y de calidad a través de sus procesos de certificaciones de producto.
Ser reconocidos como el mejor proveedor de tuberías en polietileno.
Se obtuvo el beneficio otorgado por la DIAN de Usuario Aduanero Permanente"
- Obtener el levante automático de la materia prima importada.
- Pagar los tributos aduaneros de forma consolidada mensualmente.
- Actuar directamente ante la DIAN sin necesidad de un Agente de Aduanas
Se estableció un plan de capacitación intensivo al personal de Almacén y Despachos para fortalecer la identificación de productos en el momento de despachar.
- Entregas efectivas a los clientes
- Clientes satisfechos.
Se estructuro un plan de incentivos para todos los empleados de la compañía.
- Los nuevos beneficios económicos han tenido impacto en tener empleados más motivados y comprometidos.
Se desarrollaron nuevos productos en base a las necesidades de los clientes.
- Fidelización de clientes.
- Incremento en ingresos
Se fortalecieron las campañas de divulgación sobre las bondades del polietileno promoviendo charlas en Universidades en las carreras afines.
- Reconocimiento de marca
- Posicionamiento del Polietileno como la mejor opción al momento de instalar o rehabilitar redes.
- Incremento en ventas
Se contrato una consultoría para realizar la medición del clima organizacional Cultura organizacional acorde con los valores y
principios corporativos. Se formalizaron y fortalecieron los planes de capacitaciones para cada puesto.
157
ESCENARIO II PESIMISTA INVIERNO
CUANDO LAS DOS CATEGORÍAS ESTÁN EN SU PEOR MOMENTO
PRODUCTO / ENTORNO (-) PRODUCTO / ENTORNO (-)
CAUSAS CONSECUENCIAS
Los resultados en la encuesta de satisfacción del cliente disminuyeron.
Perdida de participación en el mercado y pérdida de clientes.
Disminución de ingresos
Se incrementaron los errores de despacho. Aumento de costos por flete y reproceso
La DIAN negó el beneficio para Extrucol de ser Usuario Aduanero Permanente
- Incremento de costos
- Incremento de tiempos de producción
No se definió un procedimiento de tiempos y presupuesto para capacitar al personal de Almacén y Despachos.
- Alta rotación del personal de despachos.
- Errores en despacho por identificación de productos
No se estructuro un sistema de indicadores para empleados que apunten a obtener beneficios por compensación variable.
- Empleados desmotivados
- Empleados no comprometidos.
No se realizaron campañas de divulgación para dar a conocer los beneficios del material (polietileno).
- Bajo reconocimiento de marca.
- Perdida de posibles proyectos.
No se definió presupuesto para capacitaciones y actividades que fortalezcan el trabajo en equipo.
- Inexistencia de una Cultura Organizacional fortalecida.
- Empleados desmotivados y clientes insatisfechos con el servicio.
El porcentaje de Fidelización de clientes disminuyo.
Perdida de participación en el sector.
ESCENARIO III ALTERNO OTOÑO
CUANDO LA CATEGORÍA 1 SE ENCUENTRA EN SU PEOR MOMENTO Y LA CATEGORÍA 2 ESTÁ EN SU MEJOR MOMENTO
PRODUCTO (-) PRODUCTO (-)
CAUSAS CONSECUENCIAS
Los resultados en la encuesta de satisfacción del cliente disminuyeron.
- Perdida de participación en el mercado y pérdida de clientes.
- Disminución de ingresos
158
ESCENARIO III ALTERNO OTOÑO
CUANDO LA CATEGORÍA 1 SE ENCUENTRA EN SU PEOR MOMENTO Y LA CATEGORÍA 2 ESTÁ EN SU MEJOR MOMENTO
PRODUCTO (-) PRODUCTO (-)
CAUSAS CONSECUENCIAS
Se incrementaron los errores de despacho. Aumento de costos por flete y reproceso
La DIAN negó el beneficio para Extrucol de ser Usuario Aduanero Permanente
- Incremento de costos
- Incremento de tiempos de producción
No se definió un procedimiento de tiempos y presupuesto para capacitar al personal de Almacén y Despachos.
- Alta rotación del personal de despachos.
- Errores en despacho por identificación de productos
No se estructuro un sistema de indicadores para empleados que apunten a obtener beneficios por compensación variable.
- Empleados desmotivados
- Empleados no comprometidos.
No se definió presupuesto para capacitaciones y actividades que fortalezcan el trabajo en equipo.
- Inexistencia de una Cultura Organizacional fortalecida.
- Empleados desmotivados y clientes insatisfechos con el servicio.
El porcentaje de Fidelización de clientes disminuyo.
Perdida de participación en el sector.
ENTORNO (+) ENTORNO (+)
CAUSAS CONSECUENCIAS
Se fortalecieron las campañas de divulgación sobre las bondades del polietileno promoviendo charlas en Universidades en las carreras afines.
- Bajo reconocimiento de marca.
- Perdida de posibles proyectos.
ESCENARIO IV ALTERNO VERANO
CUANDO LA CATEGORÍA 1 SE ENCUENTRA EN SU MEJOR MOMENTO Y LA CATEGORÍA 2 ESTÁ EN SU PEOR MOMENTO
PRODUCTO (+) PRODUCTO (+)
CAUSAS CONSECUENCIAS
Se mejoro la atención al cliente - Aumento favorable en la encuesta de
159
ESCENARIO IV ALTERNO VERANO
CUANDO LA CATEGORÍA 1 SE ENCUENTRA EN SU MEJOR MOMENTO Y LA CATEGORÍA 2 ESTÁ EN SU PEOR MOMENTO
PRODUCTO (+) PRODUCTO (+)
CAUSAS CONSECUENCIAS
brindando respuestas oportunas y efectividad en las entregas de productos bajo condiciones iníciales.
satisfacción de clientes.
- Fidelización de clientes.
- Incremento de ingresos.
Extrucol continúa brindando productos seguros y de calidad a través de su procesos de certificaciones de producto.
Ser reconocidos como el mejor proveedor de tuberías en polietileno.
Se obtuvo el beneficio otorgado por la DIAN de Usuario Aduanero Permanente"
- Obtener el levante automático de la materia prima importada.
- Pagar los tributos aduaneros de forma consolidada mensualmente.
- Actuar directamente ante la DIAN sin necesidad de un Agente de Aduanas
Se estableció un plan de capacitación intensivo al personal de Almacén y Despachos para fortalecer la identificación de productos en el momento de despachar.
- Entregas efectivas a los clientes
- Clientes satisfechos.
Se estructuro un plan de incentivos para todos los empleados de la compañía.
- Los nuevos beneficios económicos han tenido impacto en tener empleados más motivados y comprometidos.
Se desarrollaron nuevos productos en base a las necesidades de los clientes.
- Fidelización de clientes.
- Incremento en ingresos
Se contrato una consultoría para realizar la medición del clima organizacional Cultura organizacional acorde con los valores y principios
corporativos. Se formalizaron y fortalecieron los planes de capacitaciones para cada puesto.
ENTORNO (-) ENTORNO (-)
CAUSAS CONSECUENCIAS
No se realizaron campañas de divulgación para dar a conocer los beneficios del material (polietileno).
- Bajo reconocimiento de marca.
- Perdida de posibles proyectos.
160
ESCENARIO DESEABLE
EL PARAISO
PRODUCTO / ENTORNO (+) PRODUCTO / ENTORNO (+)
CAUSAS CONSECUENCIAS
- Se creó un Call Center para atender las solicitudes de los clientes y agilizar los procedimientos de recepción de órdenes de compra.
- Posicionamiento de Extrucol como líder de la industria de fabricación de redes en polietileno.
- Clientes fieles - Márgenes rentables y precios
competitivos - Incremento en ventas. - Entregas Oportunas. - Ventajas en tiempos de entrega - Empleados con sentido de pertenencia y
motivados - Mayor Cubrimiento. - Cultura Organizacional acorde a valores
y principios
- Se abrieron bodegas de Inventario terminado en ciudades estratégicas para agilizar la oportunidad en las entregas.
- Se separaron las áreas y responsabilidades del departamento de Almacén y Despachos.
- Se creó el departamento de compras en la compañía.
- Alianza estratégica con una empresa especializada en Logística de entrega.
- Se logro desarrollar nuevos productos para incursionar en nuevos sectores.
- Fortalecimiento de la fuerza de ventas
- Se abrieron mercados en nuevos países.
- Planes salariales por resultados e incentivos acorde a los logros tanto individuales como por trabajo en equipo.
- Fortalecimiento de la Cultura Organizacional a través de capacitaciones.
- Alianzas estratégicas con proveedores de materia prima.
- Alianzas estratégicas para lanzar a Extrucol como contratista de proyectos, de esta manera se ofrece el contrato desde el diseño hasta la instalación de materiales y puesta en marcha del proyecto.
Fuente: Gómez, Mónica; Rodríguez, Mary y Torres, Carolina. Especialización Gerencia Estratégica – Universidad de la Sabana.
161
8. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 8.1 ANÁLISIS MORFOLÓGICO DE LAS VARIABLES AL 2014
COMPONENTE INDICADORES PESIMISTA TENDENCIAL ÓPTIMISTA
IMAGEN
Medición de satisfacción del
cliente (encuesta)
80% 89% 95%
PRECIO Margen Bruto 15% 20,8% 27%
CALIDAD DEL PRODUCTO
Productos Totales / Productos Certificados
70% 70% 95%
COMPRAS
Llegada a Puerto / Fecha de Liberación
10 días 7 días 4 días
DESPACHOS Número de Reclamos
80% 90% 100%
PORTAFOLIO
Numero de productos
nuevos 1.800 1.800 1.854
INDUSTRIA
Participación del Sector Industrial
en el PIB 13% 14,4% 20%
CONSUMO DEL POLIETILENO
Crecimiento del consumo del
polietileno 8.000 Ton 8.000 Ton 8.800 Ton
COMUNICACIÓN INTERNA
Numero de Reclamos por
errores de comunicación
90 72 0
RENTABILIDAD Rentabilidad 13% 14,7% 22,7%
FIDELIZACIÓN
Número productos
nuevos lanzados al
mercado/Número
1,5% 2% 3%
162
COMPONENTE INDICADORES PESIMISTA TENDENCIAL ÓPTIMISTA
de productos totales
Fuente: Gómez, Mónica; Rodríguez, Mary y Torres, Carolina. Especialización Gerencia Estratégica – Universidad de la Sabana
8.2 CONSTRUCCIÓN DEL ESCENARIO APUESTA
OBJETIVO 1: POSICIONAR A EXTRUCOL EN EL MERCADO CON UNA IMAGEN FAVORABLE DE 95% EN EL AÑO 2014
Fortalezas
Calidad del producto
Laboratorio de ensayos acreditado que garantiza credibilidad
Cultura organizacional y valores compartidos
Empresa amigable con sus clientes
Oportunidades Tendencia positiva hacia el consumo del material por su durabilidad.
Debilidades Portafolio estándar
Comunicación poco efectiva entre empleados
Amenazas Ingreso de nuevos competidores
OBJETIVO 2: PARA EL AÑO 2014 EXTRUCOL CONTARA CON EL 95% DE SUS PRODUCTOS CON SELLO DE CALIDAD.
Fortalezas Departamento de calidad
Laboratorio acreditado para la realización de pruebas y ensayos.
Oportunidades Normas técnicas existentes para certificar los productos de la compañía.
Debilidades Corto tiempo para gestionar el 95% de los productos con sello
No definir presupuesto para esta gestión.
Amenazas Variación de procedimientos para la certificación.
OBJETIVO 3: OBTENER EL BENEFICIO DE USUARIO ADUANERO PERMANENTE PARA DISMINUIR A 4 DÍAS LA NACIONALIZACIÓN DE MATERIA PRIMA.
Fortalezas Relaciones estrechas con los proveedores de Materia Prima
Cumplimiento de los requisitos para aplicar al beneficio de UAP
Oportunidades Adquirir nuevos sistemas tecnológicos para el proceso de Importaciones
Debilidades Demora para gestionar los requisitos ante la DIAN
No existe departamento de compras ni profesional encargado de esta actividad
Amenazas Nuevas normas y procedimientos para la nacionalización.
163
OBJETIVO 4: EJECUTAR AL 100% LOS DESPACHOS DE MERCANCÍA CUMPLIENDO CON LAS ESPECIFICACIONES DE LAS ÓRDENES DE COMPRA DE LOS CLIENTES AL 2014.
Fortalezas
Departamento organizado por referencias para facilitar la identificación del producto
Empleados capacitados, motivados y competentes
Oportunidades Alianzas estratégicas con las empresas transportadoras para generar cumplimiento a las programaciones de despachos.
Debilidades Sistema tecnológico débil para procesar el volumen de operaciones
Amenazas Perdidas de participación en el mercado por competidores que cumplen con los despacho en oportunidad y pertinencia
OBJETIVO 5: INCREMENTAR EL PORTAFOLIO DE EXTRUCOL EN UN 3%, AL 2014
Fortalezas
Presupuesto asignado para investigación y desarrollo de nuevos productos
Departamento de nuevos negocios creado para fines de investigación
Calidad y confiabilidad en los productos de Extrucol
Oportunidades Clientes actuales demandando nuevas aplicaciones.
Debilidades Procesos lentos para el lanzamiento de productos
Amenazas
Estacionalidad de la demanda
Existencia de productos sustitutos
A consecuencia del TLC, comercialización de tubería y accesorios importados.
Nuevos fabricantes nacionales.
OBJETIVO 6: PARA EL AÑO 2014 EL SECTOR INDUSTRIAL TENDRÁ UNA PARTICIPACIÓN DEL 16% EN EL PIB.
Fortalezas Disponibilidad de productos en el portafolio de la compañía para las aplicaciones necesarias en este sector.
Oportunidades Crecimiento del sector Industrial
Debilidades Bajo poder de negociación con los clientes.
Amenazas Competencia con productos sustitutos.
OBJETIVO 7: AUMENTAR UN 10% EL CONSUMO DE POLIETILENO EN INSTALACIÓN DE REDES A NIVEL NACIONAL AL 2014
Fortalezas Conocimiento de las bondades de polietileno
164
OBJETIVO 7: AUMENTAR UN 10% EL CONSUMO DE POLIETILENO EN INSTALACIÓN DE REDES A NIVEL NACIONAL AL 2014
Asesor técnico especializado en el manejo del producto y sus bondades
Oportunidades Participación en ferias y congresos para dar a conocer el producto
Material durable
Debilidades Altos precios en relación con materiales sustitutos
Amenazas Productos sustitutos más económicos pero no durables
OBJETIVO 8: DISMINUIR EN UN 80% LOS ERRORES DE DESPACHO POR COMUNICACIÓN INTERNA.
Fortalezas
Presupuesto para fortalecer el área de despachos en capacitaciones de trabajo en equipo
Disposición del personal para eliminar los errores por falta de comunicación.
Oportunidades Fortalecer a través de talleres la comunicación para beneficio de la organización
Debilidades Empleados desmotivados por remuneración salarial
Amenazas Que no existan talleres para fortalecer este objetivo
OBJETIVO 9: AUMENTAR LA RENTABILIDAD EN 6 PUNTOS AL 2014
Fortalezas Estructura de costos.
Alianzas con proveedores de Materia prima.
Oportunidades Crecimiento en el consumo del polietileno como material de alta durabilidad
Debilidades Precios poco competitivos con materiales sustitutos para redes de agua como PVC
Amenazas Aumento del precio del polietileno.
OBJETIVO 10: PARA EL 2014 EXTRUCOL AUMENTARA EN 10 PUNTOS EL PORCENTAJE DE RETENCIÓN DE CLIENTES.
Fortalezas Empresa amigable y cercana con sus clientes.
Oportunidades Demanda creciente.
Debilidades Errores en despachos.
Amenazas Entrada de nuevos competidores.
Fuente: Gómez, Mónica; Rodríguez, Mary y Torres, Carolina. Especialización Gerencia Estratégica – Universidad de la Sabana.
165
8.2.1Formulación de acciones para la construcción de escenario apuesta
OBJETIVO 1. ACCIONES POSIBLES (LLUVIA DE IDEAS)
Posicionar a EXTRUCOL en el mercado con
una Imagen favorable de
95% en el año 2014
1. Campañas de Fidelización
2. Rediseño y posicionamiento de la imagen institucional
3. Fortalecimiento del plan de mercadeo
4. Diseño y puesta en marcha de proyectos para generar nuevos productos a partir de polietileno
5. Generar atributos a la marca.
OBJETIVO 2. ACCIONES POSIBLES (LLUVIA DE IDEAS)
Para el año 2014
EXTRUCOL contara con el 95% de sus
productos con sello de calidad.
1. Estructurar un cronograma de tiempos para la certificación de productos de acuerdo a necesidades.
2. Presupuestar las necesidades de recursos para el procedimiento de certificaciones.
3. Definir responsables del proceso de certificaciones.
4. Hacer seguimiento y mediciones al cumplimiento de las actividades de certificación.
OBJETIVO 3. ACCIONES POSIBLES (LLUVIA DE IDEAS)
Obtener el beneficio de
Usuario Aduanero
Permanente para disminuir a
4 días la nacionalización
de materia prima.
1. Verificación de documentación necesaria para el tramite de UAP.
2. Recopilar la información necesaria para tramitar ante la DIAN el beneficio de UAP.
3. Seguimiento permanente a los planes de trabajo
4. Descentralización de la unidad de compras
5. Adquirir tecnología de soporte al proceso de compras
OBJETIVO 4. ACCIONES POSIBLES (LLUVIA DE IDEAS)
Ejecutar al 100% los
despachos de mercancía
cumpliendo con las
especificaciones de las
1. Capacitación al personal
2. Definición de indicadores para empleados asociados para compensación variable
3. Organización del departamento del almacén por referencias
4. Fortalecimiento de alianzas con empresas transportadoras
166
OBJETIVO 1. ACCIONES POSIBLES (LLUVIA DE IDEAS)
órdenes de compra de los
clientes al 2014.
5. Adquisición de soporte tecnológico para manejo de inventarios y validación de referencias.
OBJETIVO 5. ACCIONES POSIBLES (LLUVIA DE IDEAS)
Incrementar el portafolio de
Extrucol en un 3% al 2014
1. Análisis de las necesidades de los clientes
2. Fortalecimiento del proceso de investigación, desarrollo e innovación.
3. Asignación de un presupuesto para innovación
4. Fortalecimiento del plan de mercadeo
OBJETIVO 6 ACCIONES POSIBLES (LLUVIA DE IDEAS)
Para el año 2014 el sector
Industrial tendrá una
participación del 16% en el PIB.
1. Apoyar el crecimiento del sector Industrial a través de la oferta de productos necesarios para estas aplicaciones.
OBJETIVO 7. ACCIONES POSIBLES (LLUVIA DE IDEAS)
Aumentar un 10% el
consumo de polietileno en instalación de redes a nivel nacional al
2014
1. Generar cultura del consumo del polietileno a través de divulgación de sus bondades en universidades en carreras afines
2. Presupuesto para desarrollo de productos para diferentes aplicaciones.
3. Participación en ferias y congresos para dar a conocer el producto
4. Fortalecimiento del servicio postventa para instalación del producto
OBJETIVO 8. ACCIONES POSIBLES (LLUVIA DE IDEAS)
Disminuir en un 80% los errores
de despacho por
comunicación interna.
1. Plan de sensibilización y capacitaciones para fortalecer el trabajo en equipo
2. Definición e implementación de indicadores para disminución de errores de despacho.
3. Procesos definidos para generar orden en los procedimientos de despachos.
167
4. Educar a los empleados sobre las consecuencias y reproceso que conllevan los errores por comunicación.
OBJETIVO 9. ACCIONES POSIBLES (LLUVIA DE IDEAS)
Aumentar la Rentabilidad en 6 puntos al 2014
1. Analizar las partidas que impactan directamente la rentabilidad.
2. Estructura de precios acorde a la utilidad deseada.
3. Establecer alianzas con proveedores de Materia Prima
4. Optimizar el proceso de producción.
OBJETIVO 10. ACCIONES POSIBLES (LLUVIA DE IDEAS)
Para el 2014 Extrucol
aumentara en 10 puntos el
porcentaje de retención de
clientes.
1. Implementar un sistema de comunicación (call center) para ofrecer a los clientes asesorías técnicas y requerimientos de información a los clientes sobre el estado de sus despachos.
2. Campañas de Fidelización de clientes a través de beneficios a los clientes.
3. Fortalecer el área comercial para crear cercanía con los clientes.
4. Capacitación al personal sobre atención a clientes.
5. Establecer indicadores de resultados y de control que permita medir la frecuencia de compra de los clientes.
8.3 MATRIZ DE IMPORTANCIA Y GOBERNABILIDAD
Figura 40. Matriz IGO
No. ACCIONES IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD
1 Campañas de Fidelización 100 100
2 Rediseño y posicionamiento de la imagen institucional 70 100
3 Fortalecimiento del plan de mercadeo 100 100
4 Diseño y puesta en marcha de proyectos para generar nuevos productos a partir de polietileno
100 100
168
No. ACCIONES IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD
5 Generar atributos a la marca. 30 70
6 Estructurar un cronograma de tiempos para la certificación de productos de acuerdo a necesidades de los clientre.
30 100
7 Presupuestar las necesidades de recursos para el procedimiento de certificaciones.
70 70
8 Definir responsables del proceso de certificaciones. 0 70
9 Hacer seguimiento y mediciones al cumplimiento de las actividades de certificación.
0 0
10 Verificación de documentación necesaria para el trámite de UAP.
0 0
11 Recopilar la información necesaria para tramitar ante la DIAN el beneficio de UAP.
0 0
12 Seguimiento permanente a los planes de trabajo 70 100
13 Descentralización de la unidad de compras 70 70
14 Adquirir tecnología de soporte al proceso de compras 30 70
15 Capacitación al personal 100 100
16 Definición de indicadores para empleados asociados para compensación variable
30 70
17 Organización del departamento del almacén por referencias
30 100
18 Fortalecimiento de alianzas con empresas transportadoras 0 70
19 Adquisición de soporte tecnológico para manejo de inventarios y validación de referencias.
70 70
20 Análisis de las necesidades de los clientes 100 100
21 Fortalecimiento del proceso de investigación, desarrollo e innovación.
100 100
22 Asignación de un presupuesto para innovación 100 70
169
No. ACCIONES IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD
23 Fortalecimiento del plan de mercadeo 70 70
24 Apoyar el crecimiento del sector Industrial a través de la oferta de productos necesarios para estas aplicaciones.
70 0
25 Generar cultura del consumo del polietileno a través de divulgación de sus bondades en universidades en carreras afines
70 70
26 Presupuesto para desarrollo de productos para diferentes aplicaciones.
100 70
27 Participación en ferias y congresos para dar a conocer el producto
70 70
28 Fortalecimiento del servicio postventa para instalación del producto
0 70
29 Plan de sensibilización y capacitaciones para fortalecer el trabajo en equipo
30 70
30 Definición e implementación de indicadores para disminución de errores de despacho.
0 70
31 Procesos definidos para generar orden en los procedimientos de despachos.
0 70
32 Educar a los empleados sobre las consecuencias y reproceso que conllevan los errores por comunicación.
30 70
33 Analizar las partidas que impactan directamente la rentabilidad.
70 100
34 Estructura de precios acorde a la utilidad deseada. 70 100
35 Establecer alianzas con proveedores de Materia Prima 100 30
36 Optimizar el proceso de producción. 70 100
37 Implementar un sistema de comunicación (call center) para ofrecer a los clientes asesorías técnicas y requerimientos de información sobre el estado de sus despachos.
0 70
38 Campañas de Fidelización de clientes a través de beneficios.
30 70
39 Fortalecer el área comercial para crear cercanía con los clientes.
70 100
40 Capacitación al personal sobre atención a clientes. 70 100
41 Establecer indicadores de resultados y de control que permita medir la frecuencia de compra de los clientes.
0 70
170
Fuente: Gómez, Mónica; Rodríguez, Mary y Torres, Carolina. Especialización Gerencia Estratégica – Universidad de la Sabana.
8.3.1 Formulación de acciones de ejecución inmediata
ACCIONES INMEDIATAS
Campañas de Fidelización
Rediseño y posicionamiento de la imagen institucional
Fortalecimiento del plan de mercadeo
Diseño y puesta en marcha de proyectos para generar nuevos productos a partir de polietileno
Presupuestar las necesidades de recursos para el procedimiento de certificaciones.
Seguimiento permanente a los planes de trabajo
Descentralización de la unidad de compras
Capacitación al personal
Adquisición de soporte tecnológico para manejo de inventarios y validación de referencias.
Análisis de las necesidades de los clientes
Fortalecimiento del proceso de investigación, desarrollo e innovación.
Asignación de un presupuesto para innovación
Fortalecimiento del plan de mercadeo
Generar cultura del consumo del polietileno a través de divulgación de
171
sus bondades en universidades en carreras afines
Presupuesto para desarrollo de productos para diferentes aplicaciones.
Participación en ferias y congresos para dar a conocer el producto
Analizar las partidas que impactan directamente la rentabilidad.
Estructura de precios acorde a la utilidad deseada.
Optimizar el proceso de producción.
Fortalecer el área comercial para crear cercanía con los clientes.
Capacitación al personal sobre atención a clientes.
8.3.2 Formulaciones de acciones de mediano plazo
ACCIONES A MEDIANO PLAZO
Generar atributos a la marca.
Estructurar un cronograma de tiempos para la certificación de productos de acuerdo a necesidades del cliente.
Definir responsables del proceso de certificaciones.
Adquirir tecnología de soporte al proceso de compras
Definición de indicadores para empleados asociados para compensación variable
Organización del departamento del almacén por referencias
Fortalecimiento de alianzas con empresas transportadoras
Fortalecimiento del servicio postventa para instalación del producto
Plan de sensibilización y capacitaciones para fortalecer el trabajo en equipo
Definición e implementación de indicadores para disminución de errores de despacho.
Procesos definidos para generar orden en los procedimientos de despachos.
Educar a los empleados sobre las consecuencias y reproceso que conllevan los errores por comunicación.
Implementar un sistema de comunicación (call center) para ofrecer a los clientes asesorías técnicas y requerimientos de información sobre el estado de sus despachos.
Campañas de Fidelización de clientes a través de beneficios.
Establecer indicadores de resultados y de control que permita medir la frecuencia de compra de los clientes.
172
8.4 FORMULACIÓN Y CONSTRUCCIÓN DE ÁRBOL DE PERTINENCIA
PROPÓSITO OBJETIVOS ACCIONES
EL ANÁLISIS PROSPECTIVO REALIZADO A EXTRUCOL S.A PERMITIRÁ A LA COMPAÑÍA IDENTIFICAR LOS PLANES DE ACCIÓN NECESARIOS PARA GENERAR MAYORES INGRESOS Y ATENDER LA DEMANDA INSATISFECHA ATRAVÉS DE NUEVOS PRODUCTOS Y/O SERVICIOS. DE ESTA MANERA LA EMPRESA SE ASEGURA DE GENERAR VALOR PARA LA ORGANIZACIÓN Y LOS ACCIONISTAS.
Posicionar a EXTRUCOL en el mercado con una Imagen favorable de 95% en el año 2014
1. Campañas de Fidelización
2. Rediseño y posicionamiento de la imagen institucional
3. Fortalecimiento del plan de mercadeo
4. Diseño y puesta en marcha de proyectos para generar nuevos productos a partir de polietileno
5. Generar atributos a la marca.
Para el año 2014 EXTRUCOL contara con el 95% de sus productos con sello de calidad.
1. Estructurar un cronograma de tiempos para la certificación de productos de acuerdo a necesidades.
2. Presupuestar las necesidades de recursos para el procedimiento de certificaciones.
3. Definir responsables del proceso de certificaciones.
4. Hacer seguimiento y mediciones al cumplimiento de las actividades de certificación.
Obtener el beneficio de Usuario Aduanero Permanente para disminuir a 4 días la nacionalización de materia prima.
1. Verificación de documentación necesaria para el trámite de UAP.
2. Recopilar la información necesaria para tramitar ante la DIAN el beneficio de UAP.
3. Seguimiento permanente a los planes de trabajo
4. Descentralización de la unidad de compras
5. Adquirir tecnología de soporte al proceso de compras
Ejecutar al 100% los despachos de mercancía cumpliendo con las especificaciones de las órdenes de compra de los clientes al 2014.
1. Capacitación al personal
2. Definición de indicadores para empleados asociados para compensación variable
3. Organización del departamento del almacén por referencias
4. Fortalecimiento de alianzas con empresas transportadoras
5. Adquisición de soporte tecnológico para manejo de inventarios y validación de referencias.
Incrementar el portafolio de Extrucol en un 3% al 2014
1. Análisis de las necesidades de los clientes
2. Fortalecimiento del proceso de investigación, desarrollo e innovación.
3. Asignación de un presupuesto para innovacion
4. Fortalecimiento del plan de mercadeo
Para el año 2014 el Apoyar el crecimiento del sector Industrial a través de la
173
PROPÓSITO OBJETIVOS ACCIONES
sector Industrial tendrá una participación del 16% en el PIB.
oferta de productos necesarios para estas aplicaciones.
Aumentar un 10% el consumo de polietileno en instalación de redes a nivel nacional al 2014
1. Generar cultura del consumo del polietileno a través de divulgación de sus bondades en universidades en carreras afines
2. Presupuesto para desarrollo de productos para diferentes aplicaciones.
3. Participación en ferias y congresos para dar a conocer el producto
4. Fortalecimiento del servicio postventa para instalación del producto
Disminuir en un 80% los errores de despacho por comunicación interna.
1. Plan de sensibilización y capacitaciones para fortalecer el trabajo en equipo
2. Definición e implementación de indicadores para disminución de errores de despacho.
3. Procesos definidos para generar orden en los procedimientos de despachos.
4. Educar a los empleados sobre las consecuencias y reproceso que conllevan los errores por comunicación.
Aumentar la Rentabilidad en 6 puntos al 2014
1. Analizar las partidas que impactan directamente la rentabilidad.
2. Estructura de precios acorde a la utilidad deseada.
3. Establecer alianzas con proveedores de Materia Prima
4. Optimizar el proceso de producción.
Para el 2014 Extrucol aumentara en 10 puntos el porcentaje de retención de clientes.
1. Implementar un sistema de comunicación (call center) para ofrecer a los clientes asesorías técnicas y requerimientos de información a los clientes sobre el estado de sus despachos.
2. Campañas de Fidelización de clientes a través de beneficios a los clientes.
3. Fortalecer el área comercial para crear cercanía con los clientes.
4. Capacitación al personal sobre atención a clientes.
5. Establecer indicadores de resultados y de control que permita medir la frecuencia de compra de los clientes.
Fuente: Gómez, Mónica; Rodríguez, Mary y Torres, Carolina. Especialización Gerencia Estratégica – Universidad de la Sabana.
174
8.5 CORRELACIÓN DE LOS OBJETIVOS CONFLICTIVOS VS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Fuente: Profesor Instituto de Posgrados Universidad de la Sabana: Darío Sierra ® Cuadro elaborado por Gómez, Mónica; Rodríguez, Mary y Torres, Carolina. Especialización Gerencia Estratégica – Universidad de la Sabana.
OBJETIVOS
CONFLICTIVOSACCIONES DE LA NEGOCIACIÓN CORRELACIÓN DE ACTORES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ACCIONES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Incrementar el poder de negociaciòn
Mantener las condiciones ya pactadas en las
negociaciones de materias primas y/o transporte
Incrementar las frecuencias de compra
Establecer acuerdos transparentes en la fijaciòn de precios
Incrementar compromiso con Extrucol
Cumplir las obligaciones pactadas en los tiempos
estimados
Incrementar la efectividad en los procesos efectuados
dentro de la empresa
Incrementar fidelidad de clientes y proveedores hacia
Extrucol
Recomienden los productos de Extrucol por encima de los
de la competencia
Ofrecer un precio competitivo 1. Capacitación al personal
Disminuirl nùmero de dias para pago a proveedores y
transportadores
2. Definición de indicadores para empleados asociados para
compensación variable
Planear las compras y/o requerimientos de transporte de
manera anticipada
3. Organización del departamento del almacén por
referencias
Se realice pedidos de materias primas y/o transporte por
altos volumenes4. Fortalecimiento de alianzas con empresas transportadoras
Se incrementen las campañas de fidelizaciòn5. Adquisición de soporte tecnologico para manejo de
inventarios y validación de referencias.
Se posicione el producto de extrucol en el mercado
Se capacite al personal de despachos.
1. Capacitación al personal
2. Definición de indicadores para empleados asociados para
compensación variable
3. Organización del departamento del almacén por
referencias
4. Fortalecimiento de alianzas con empresas transportadoras
5. Adquisición de soporte tecnologico para manejo de
inventarios y validación de referencias.
* El consenso de expertos, respecto al evento de ¿Que tan probable es que en el 2014 el precio de los productos permita obtener un margen bruto del 27%, si según indicadores a diciembre de 2011 fue del 20,8%?, arrojo que existe
duda sobre el mismo, y continuará en duda hasta que se solucionen las conflictividades existentes, y se ejecuten las acciones y se logren los demás objetivos estrategicos
O16: Ofrecer
mejores
condiciones de
despacho de
productos que la
competencia
La junta directiva y la gerencia
podrian aportar tanto a la establecer
programas de capacitaciòn como a
la definiciòn de indicadores
asociados a la compensaciòn
variable. Los transportadores
podrian establecer condiciones
accequibles para potencializar
alianzas estrategicas con la
Gerencia.
Ejecutar al 100% los despachos de mercancia
cumpliendo con las especificaciones de las
ordenes de compra de los clientes al 2014.
O6: Ofrecer un
precio competitivo
Los actores empleados, gerencia,
junta directiva, podrán aportar a la
eliminación de la conflictividad
existente en este objetivo estratégico,
aportando en la implementaciòn de
las acciones planteadas.
O21: Despachar
los productos
según las
especificaciones
de las ordenes de
compra
No se llegó a negociación posible con la competencia
Aunque con la competencia no es
posible establecer acciones que
ayuden a mitigar este objetivo
conflictivo, si existen actores como
gerencia, junta directiva y empleados
que pueden aportar al logro del
objetivo estrategico, pues los
despachos dependen principalmente
de condiciones internas de la
organzación.
Ejecutar al 100% los despachos de mercancia
cumpliendo con las especificaciones de las
ordenes de compra de los clientes al 2014.
Obtener un margen bruto del 27%, en el 2014,
gracias a los precios de los productos
ofrecidos por extrucol*
Este objetivo estrategico podrá darse como consecuencia
de la ejecución y logro de los demás objetivos estrategicos.
No obstante, dentro de las acciones especificas para este
objetivo, se plantea: 1. Revisar los costos de producciòn
por producto, e identificar posibles ajustes. 2. Evaluar
procesos y procedimientos de producciòn, buscando
puntos criticos a intervenir, para mejorar la productividad.
3. Incrementar el poder de negociaciòn frente a
proveedores y clientes.
O8: Ofrecer un
precio inferior a la
competencia
Los actores clientes, empleados,
gerencia, junta directiva, podrán
aportar a la eliminación de la
conflictividad existente en este
objetivo estratégico, aportando en la
implementaciòn de las acciones
planteadas.
Obtener un margen bruto del 27%, en el 2014,
gracias a los precios de los productos
ofrecidos por extrucol*
Este objetivo estrategico podrá darse como consecuencia
de la ejecución y logro de los demás objetivo estratégicos.
No obstante, dentro de las acciones especificas para este
objetivo, se plantea: 1. Lograr ventas por grandes
volumenes. 2. Incrementar la productividad en el proceso
de producciòn. 3. Generar valor agregado a los productos
y/o servicios.
175
8.6 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Fuente: Gómez, Mónica; Rodríguez, Mary y Torres, Carolina. Especialización Gerencia Estratégica – Universidad de la Sabana
PERSPECTIVAS DEL
BALANCEVARIABLE INDICADOR META
OBJETIVO
ESTRATEGICOINICIATIVAS ESTRATEGICAS RESPONSABLES
1. Analizar las partidas que impactan directamente la rentabilidad.
2.Establecer una estructura de precios acorde a la utilidad deseada.
3. Establecer alianzas con proveedores de Materia Prima
4. Optimizar el proceso de producción.
1. Campañas de fidelización
2. Rediseño y posicionamiento de la imagen institucional
3. Fortalecimiento del plan de mercadeo
4 Diseño y puesta en marcha de proyectos para generar nuevos
productos a partir de polietileno
5. Capacitación de personal
1. Implementar un sistema de comunicación (call center) para ofrecer
a los clientes asesorias tecnicas y requerimientos de informacion a
los clientes sobre el estado de sus despachos.
2. Campañas de fidelización de clientes a traves de beneficios a los
clientes.
3. Fortalecer el area comercial para crear cercania con los clientes.
4. Capacitación al personal sobre atención a clientes.
5. Establecer indicadores de resultados y de control que permita
medir la frecuencia de compra de los clientes.
1. Estructurar un cronograma de tiempos para la certificación de
productos de acuerdo a necesidades.
2. Presupuestar las necesidades de recursos para el procedimiento
de certificaciones.
3. Definir responsables del proceso de certificaciones.
4. Hacer seguimiento y mediciones al cumplimiento de las
actividades de certificación.
1. Capacitación al personal
2. Definición de indicadores para empleados asociados para
compensación variable
3. Organización del departamento del almacén por referencias
4. Fortalecimiento de alianzas con empresas transportadoras
5. Adquisición de soporte tecnologico para manejo de inventarios y
validación de referencias.
1. Plan de sencibilización y capacitaciones para fortalecer el trabajo
en equipo
2. Definición e implementación de indicadores para disminución de
errores de despacho.
3. Procesos definidos para generar orden en los procedimientos de
despachos.
4. Educar a los empleados sobre las consecuencias y reprocesos
que conllevan los errores por comunicación.
1. Analisis de las necesidades de los clientes
2. Fortalecimiento del proceso de investigación, desarrollo e
innovación.
3. Asignacion de un presupuesto para innovacion
4. Fortalecimiento del plan de mercadeo
PERS
PECT
IVA
DE IN
NOVA
CIO
N Y
APRE
NDIZ
AJE
PORT
AFO
LIO Nùmero productos
nuevos lanzados
al
mercado/Nùmero
de productos
totales
3%
Incrementar el
portafolio de Extrucol
en un 3% al 2014
DIRECTOR DE NUEVOS
NEGOCIOS, GERENTE,
JUNTA DIRECTIVA,
DIRECTORES DE
VENTAS
Ejecutar al 100% los
despachos de
mercancia
cumpliendo con las
especificaciones de
las ordenes de
compra de los
clientes al 2014.
JEFE DE ALMACEN Y
DESPACHOS,
DIRECTOR DE
OPERACIONES,
DIRECTORES DE
VENTAS, EMPLEADOS,
GERENTE, CLIENTES
No. De errores por
comunicaciòn
interna/No. De
errores en
despacho totales
18%
Disminuir en un 80%
los errores de
despacho por
comunicación
interna.
JEFE DE ALMACEN Y
DESPACHOS,
DIRECTOR DE
OPERACIONES,
DIRECTORES DE
VENTAS, EMPLEADOS,
GERENTE, CLIENTES
CLIENTES,
PROVEEDORES,
GERENCIA,
EMPLEADOS
PERS
PECT
IVA
DE P
ROCE
SOS
INTE
RNO
S CALI
DAD Nùmero productos
certificados/Nùmer
o de productos
totales
90%
Para el año 2014
EXTRUCOL contara
con el 95% de sus
productos con sello
de calidad.
DIRECTOR DE
OPERACIONES,
DIRECTORES DE
VENTAS, EMPLEADOS,
GERENTE,
PROVEEDORES.
CLIENTES, JEFE DE
CALIDAD
DESP
ACHO
S
% de
reclamaciones/ord
enes de compra
despachadas
100%
PERS
PECT
IVA
DE C
LIEN
TE IMAG
EN Encuesta de
satisfaciòn de
clientes
95%
Posicionar a
EXTRUCOL en el
mercado con una
Imagen favorable de
95% en el año 2014
PROVEEDORES,
GERENCIA,
EMPLEADOS, JUNTA
DIRECTIVA
FIDE
LIZA
CIÒ
N
Nùmero de
clientes activos
durante periodo
(año)/Nùmero de
clientes totales
70%
Para el 2014 Extrucol
aumentara en 10
puntos el porcentaje
de retención de
clientes.
PERS
PECT
IVA
FINA
NCIE
RA
RENT
ABIL
IDAD
Rendimiento del
patrimonio 20,7%
Aumentar la
Rentabilidad en 6
puntos al 2014
JUNTA DIRECTIVA,
GERENCIA, DIRECTOR
FINANCIERO
176
9. CONCLUSIONES
El Direccionamiento Estratégico desarrollado para Extrucol S.A., será una herramienta que permitirá encaminar la compañía hacia un crecimiento sostenible basado en rentabilidad, diversificación de portafolio y fortalecimiento de su estructura organizacional.
Se identificaron las variables claves objeto de intervención, así como la relación de actores con su grado de poder, análisis que permitió plantear el direccionamiento de Extrucol al 2014.
Realizado el análisis competitivo se identificó que Extrucol S.A., posee ventajas frente a su principal competencia, hecho que le permite potencializarse hacia un crecimiento basado en la diversificación de productos.
La Junta Directiva es determinante en la implementación de la estrategia, pues depende de ellos la asignación presupuestal para innovación de productos y/o servicios, creación del departamento de compras, logística de despachos y definición un sistema de compensación variable.
La Gerencia de Extrucol S.A., debe garantizar una comunicación horizontal y vertical uniforme, encaminada a la generación de buenas relaciones tanto internas como externas.
La variable precio es estratégica para la organización, sin embargo, al momento de analizar la probabilidad de ocurrencia, los expertos concluyeron que el margen esperado (27%), genera duda en este momento para la empresa, ya que el margen actual (20%) permite ser competitivo, líder en el mercado de interés y rentable. No obstante lo anterior, este objetivo estratégico se logrará como consecuencia de los demás objetivos estratégicos, y la eliminación de la conflictividad existente.
Durante los 23 años de trayectoria de la Compañía, Extrucol S.A., ha logrado posicionarse en el mercado con una imagen favorable frente a sus clientes, proveedores, empleados e inclusive la competencia. No obstante, en los últimos años como consecuencia de los errores internos especialmente en el
177
área de despachos, su buen nombre se ha visto afectado, hecho que hace de suma importancia la implementación de las estrategias aquí planteadas.
Si bien Extrucol debe continuar con las estrategias de fidelización de los clientes actuales, también debe apuntarle a nuevos productos para clientes actuales, productos actuales para nuevos clientes y nuevos productos para nuevos clientes.
En el análisis realizado a Extrucol se identifico que el proceso de despacho presenta las principales falencias que impactan de manera negativa los resultados de la organización, por cuanto se ve afectada directamente la imagen corporativa, la fidelización de clientes, el clima organizacional y las ventas, entre otras.
La variable calidad es la que más se destaca dentro del Direccionamiento Estratégico realizado, por su favorabilidad y por ser el atributó que más retiene a los clientes.
La posición de Extrucol en la matriz de atractividad y competitividad es media – media, teniendo en cuenta el cruce entre la MEFI (2.55) y la MEFE (2.69), lo que sugiere que la empresa debe establecer estrategias para mantenerse.
El poder visualizar cinco (5) escenarios, le permite a Extrucol visionar las distintas alternativas de futuro y sobre estas trabajar en la materialización del escenario apuesta.
El análisis de las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades, le permite a Extrucol establecer estrategias para el corto, mediano y largo plazo, encaminadas en el direccionamiento estratégico planteado al 2014.
178
10. RECOMENDACIONES
Realizar un presupuesto y un análisis financiero que permita la Compañía, implementar el direccionamiento estratégico construido en este trabajo de grado.
Establecer de alianzas con alguno de los actores claves para la Compañía como son: proveedores, empresas transportadoras y clientes, con miras a la implementación de las estrategias establecidas en el presente direccionamiento.
Implementar estrategias que minimicen la conflictividad existente respecto al objetivo estratégico relacionado con el precio y el margen bruto generado por el mismo, pues esto, junto con la consecución de los demás objetivos estratégicos, permitirá que la duda existente se mitigue, y se logre el cumplimiento del mismo.
Continuar fortaleciendo las ventajas competitivas que posee la Compañía como líder de mercado.
Creación del Departamento de Compras independiente del área administrativa y financiera, área que deberá contar con sus propios proceso, procedimientos e indicadores.
Fortalecer el departamento de nuevos negocios, capital humano, tecnología y una estrategia propia de gestión en la innovación, como acción prioritaria para la creación de nuevos productos y diversificación del portafolio.
Intervenir en el corto plazo y de forma prioritaria el proceso de despachos, buscando reorganizar y minimizar los errores identificados
Incluir al personal como parte clave de la estrategia y definir indicadores que les permitan contribuir y ser beneficiarios del sistema de compensación variable
179
Fortalecer a Extrucol S.A., en su posicionamiento frente a clientes actuales y potencializarse el negocio en nuevos mercados.
Continuar con el proceso de certificación con sellos de calidad de cada uno de los productos fabricados por la Compañía.
180
BIBLIOGRAFÍA
WWW.BPR.COM/SECTORDEPLASTICOSYEMPAQUES
CONSULTORÍA THE BREAKTHOUGH-BOGOTÁ, CONTRATADA POR EXTRUCOL EN EL AÑO 2009
BASE DE DATOS SISTEMA ORACLE – EXTRUCOL
WWW.BPR.COM/SECTORDEPLASTICOSYEMPAQUES
MOJICA, FRANCISCO JOSÉ INTRODUCCIÓN A LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA PARA LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL. 2010
GODET, MICHEL “DE LA ANTICIPACIÓN ALA ACCIÓN”, PARIS, DUNOD, 1991.
GODET, MICHEL “LA CAJA DE HERRAMIENTAS” WWW.LAPROSPECTIVE.COM
MOJICA, FRANCISCO JOSÉ « LA CONSTRUCCIÓN DEL FUTURO », U EXTERNADO, CONVENIO ANDRÉS BELLO, 2006
SIERRA, DARÍO ALFONSO “PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA”, 2011
WWW.OPCYT.SETCIP.GOV.AR/LA_PROSPECTIVA
HTTP://WWW.WORDREFERENCE.COM/DEFINICION/HUSILLO
MIKLOS, TELLO, PLANEACION PROSPECTIVA, EDITORIAL LIMUSANORIEGA EDITORES 2000
SANABRIA TIRADO, RAÚL, FORMULACIÓN Y PENSAMIENTO
SIERRA, Darío. Material de la Cátedra de Prospectiva; Universidad de la Sabana, Noviembre, 2010.
PORTAL DE GERENCIA Y NEGOCIOS, Marco Pestel, disponible
en:http://www.degerencia.com/articulo/analisis_dofa_y_analisis_pest
181
ANEXOS UNIVERSIDAD DE LA SABANA INSTITUTO DE POSTGRADOS
RESUMEN ANALÍTICO DE INVESTIGACIÓN
No. VARIABLES DESCRIPCIÓN DE LA VARIABLE
1 NOMBRE DEL ESPECIALIZACION EN GERENCIA ESTRATEGICA
2 TÍTULO DEL PROYECTO PLAN PROSPECTIVO ESTRATÉGICO DE EXTRUCOL S.A. PARA INCREMENTAR LOS INGRESOS EN UN 30%, DIVERSIFICANDO PRODUCTOS Y/O SERVICIOS PARA AL 2014
3 AUTOR(es) GOMEZ ULLOA MONICA JULIANA ; RODRIGUEZ CESPEDES MARY LILIANA; TORRES ARCINIEGAS CAROLINA
4 AÑO Y MES 201204
5 NOMBRE DEL ASESOR(a) SIERRA ARIAS DARIO
6DESCRIPCIÓN O
ABSTRACT
The present prospective study applied to Extrucol S.A. company has the purpose of make an addressing strategic using tools for reaching the bet scenario and leading the company to a profitable
growth, based on innovation with the creation of new products and/or services and strengthening its organizational structure. Also, the actions of every single strategic objective are proposed and
developed, the same as the key variables to intervene, stakeholders, and possible scenarios that will allow meet the goals proposed in this addressing by 2014
7PALABRAS CLAVES O
DESCRIPTORES
Diagnostico Estrategico, Prospectiva, Arbol de Competencias, MEFI, Cinco fuerzas de Porter, Matriz de Perfil Competitivo, Marco Pestel, Metodo Delphi, Actores Sociales, Variables Estrategicas,
Escenarios, Polietileno.
8
SECTOR ECONÓMICO AL
QUE PERTENECE EL
PROYECTO
Sector Industria (Fabricacion de Plasticos).
9 TIPO DE INVESTIGACIÓN Investigación aplicada
10 OBJETIVO GENERALEstructuración de un Plan Estratégico para Extrucol de tal forma que pueda recuperar su participación en el mercado de tubería de polietileno para agua y gas, al tiempo que aproveche las
oportunidades que se presenten en segmentos del mercado con alto potencial actualmente no atendidos.
11OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
1. Realizar un análisis interno y externo de la empresa Extrucol S.A, de manera que se identifiquen debilidades, amenazas, oportunidades y fortalezas.
2. Diseñar escenarios que permitan establecer estrategias de largo plazo para lograr permanencia y posicionamiento de Extrucol en el mercado.
3. Elaborar un direccionamiento estratégico propuesto para ser implementado por Extrucol S.A.
12FUENTES
BIBLIOGRÁFICAS
• WWW.BPR.COM/SECTORDEPLASTICOSYEMPAQUES
• CONSULTORÍA THE BREAKTHOUGH-BOGOTÁ, CONTRATADA POR EXTRUCOL EN EL AÑO 2009
• BASE DE DATOS SISTEMA ORACLE – EXTRUCOL
• WWW.BPR.COM/SECTORDEPLASTICOSYEMPAQUES
• MOJICA, FRANCISCO JOSÉ INTRODUCCIÓN A LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA PARA LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL. 2010
• GODET, MICHEL “DE LA ANTICIPACIÓN A LA ACCIÓN”, PARIS, DUNOD, 1991
• GODET, MICHEL “LA CAJA DE HERRAMIENTAS” WWW.LAPROSPECTIVE.COM
• MOJICA, FRANCISCO JOSÉ « LA CONSTRUCCIÓN DEL FUTURO », U EXTERNADO, CONVENIO ANDRÉS BELLO, 2006
• SIERRA, DARÍO ALFONSO “PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA”, 2011
• WWW.OPCYT.SETCIP.GOV.AR/LA_PROSPECTIVA
• HTTP://WWW.WORDREFERENCE.COM/DEFINICION/HUSILLO
• RAMÍREZ, Álvaro. Material de la Cátedra de Prospectiva; Universidad de la Sabana, 2011.
• WIKIPEDIA, Definición de conceptos Variables Estratégicas.
13 RESUMEN O CONTENIDO
Planteamiento de Objetivo general, Objetivos Específicos, Marco Teórico, Antecedentes, Reseña histórica de la empresa, Generalidades de la organización, Definición del sistema, Visión, Misión,
Filosofía, Valores, Políticas, Matriz de Macrosegmentación, Competencias esenciales, Análisis del sistema, Análisis de la competitividad, Diagnostico estratégico, Árbol de competencias de Marc
Giget (análisis del pasado, presente y futuro), Árbol de competencias de Marc Giget (debilidades y fortalezas) , Análisis de entorno estratégico, Análisis de la atractividad, Matriz de atractividad y
competitividad, Planteamiento del problema, Identificación de problema, Objeto del problema, Objetivo del problema, Descripción de la situación propia del problema, Delimitaciones, Análisis
estructural, Análisis de variables estratégicas (motricidad y dependencia), Identificación de los factores de cambio, Análisis de actores sociales, Identificación de los actores sociales, Construcción
de objetivos asociados, Matriz de actores por objetivos, Análisis de los objetivos que generan convergencia, divergencia, Identificación de alianzas entre los actores sociales Identificación de
objetivos conflictivos, Determinación del grado de poder de los actores sociales, Relación de poder entre actores, Preparación para la negociación, Análisis de futuros, Método Delphi, Análisis del
escenario tendencial, Ejes de Peter Swartz, Construcción de escenarios (optimista, pesimista, alternos), Construcción y análisis del escenario deseable, Direccionamiento estratégico,
Construcción del escenario Apuesta, Formulación de acciones para la construcción del escenario apuesta, Formulación y construcción de árbol de pertinencia, Matriz de importancia y
gobernabilidad, Formulación de acciones de ejecución inmediata, Formulaciones de acciones de mediano plazo, Formulación de acciones de largo plazo, Correlación de los objetivos conflictivos vs
objetivos Estratégicos, Cuadro de mando integral, Conclusiones, Recomendaciones, Intruducción y Bibliografía.
14 METODOLOGÍA
Se definio hacer un Plan Prospectivo para la compañía de acuerdo a las necesidades actuales de la misma; para ello se recopilo información historica de la empresa, datos estadisticos de ventas
tanto de Extrucol como de la competencia a traves de la pagina de informacion Financiera y Analisis BPR Benchmark; seguidamente de acuerdo a informacion recopilada en la empresa se
definieron las variables tanto internas como externas y utilizando la herramienta MIC-MAC se definieron las variable claves. Se difinieron las hipotesis y con ellas de aplico el Metodo Delphi; se
reunieron 6 expertos empleados de Extrucol y se determinaron los escenarios posibles implementando la tecnica de los Ejes de Peter Swartz. A continuación se elabora el Direccionamiento
Estrategico para alcanzar el escenario Apuesta para concluir con la contrucción del Cuadro de Mando Integral (BSC).
182
15 CONCLUSIONES
1. El Direccionamiento Estratégico desarrollado para Extrucol S.A., será una herramienta que permitirá encaminar la compañía hacia un crecimiento sostenible basado en rentabilidad, diversificación de portafolio y
fortalecimiento de su estructura organizacional.
2. Se identificaron las variables claves objeto de intervención, así como la relación de actores con su grado de poder, análisis que permitió plantear el direccionamiento de Extrucol al 2014.
3. Realizado el análisis competitivo se identificó que Extrucol S.A., posee ventajas frente a su principal competencia, hecho que le permite potencializarse hacia un crecimiento basado en la diversificación de productos.
4. La Junta Directiva es determinante en la implementación de la estrategia, pues depende de ellos la asignación presupuestal para innovación de productos y/o servicios, creación del departamento de compras, logística
de despachos y definición un sistema de compensación variable.
5. La Gerencia de Extrucol S.A., debe garantizar una comunicación horizontal y vertical uniforme, encaminada a la generación de buenas relaciones tanto internas como externas.
6. La variable precio es estratégica para la organización, sin embargo, al momento de analizar la probabilidad de ocurrencia, los expertos concluyeron que el margen esperado (27%), genera duda en este momento para
la empresa, ya que el margen actual (20%) permite ser competitivo, líder en el mercado de interés y rentable. No obstante lo anterior, este objetivo estratégico se logrará como consecuencia de los demás objetivos
estratégicos, y la eliminación de la conflictividad existente.
7. Durante los 23 años de trayectoria de la Compañía, Extrucol S.A., ha logrado posicionarse en el mercado con una imagen favorable frente a sus clientes, proveedores, empleados e inclusive la competencia. No
obstante, en los últimos años como consecuencia de los errores internos especialmente en el área de despachos, su buen nombre se ha visto afectado, hecho que hace de suma importancia la implementación de las
estrategias aquí planteadas.
8. Si bien Extrucol debe continuar con las estrategias de fidelización de los clientes actuales, también debe apuntarle a nuevos productos para clientes actuales, productos actuales para nuevos clientes y nuevos
productos para nuevos clientes.
9. En el análisis realizado a Extrucol se identifico que el proceso de despacho presenta las principales falencias que impactan de manera negativa los resultados de la organización, por cuanto se ve afectada directamente
la imagen corporativa, la fidelización de clientes, el clima organizacional y las ventas, entre otras.
10. La posición de Extrucol en la matriz de atractividad y competitividad es media – media, teniendo en cuenta el cruce entre la MEFI (2.55) y la MEFE (2.69), lo que sugiere que la empresa debe establecer estrategias
para mantenerse.
11. El poder visualizar cinco (5) escenarios, le permite a Extrucol visionar las distintas alternativas de futuro y sobre estas trabajar en la materialización del escenario apuesta.
12. El análisis de las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades, le permite a Extrucol establecer estrategias para el corto, mediano y largo plazo, encaminadas en el direccionamiento estratégico planteado al
2014.
16 RECOMENDACIONES
1. Realizar un presupuesto y un análisis financiero que permita la Compañía, implementar el direccionamiento estratégico construido en este trabajo de grado.
2. Establecer de alianzas con alguno de los actores claves para la Compañía como son: proveedores, empresas transportadoras y clientes, con miras a la implementación de las estrategias
establecidas en el presente direccionamiento.
3. Implementar estrategias que minimicen la conflictividad existente respecto al objetivo estratégico relacionado con el precio y el margen bruto generado por el mismo, pues esto, junto con la
consecución de los demás objetivos estratégicos, permitirá que la duda existente se mitigue, y se logre el cumplimiento del mismo.
4. Continuar fortaleciendo las ventajas competitivas que posee la Compañía como líder de mercado.
5. Creación del Departamento de Compras independiente del área administrativa y financiera, área que deberá contar con sus propios proceso, procedimientos e indicadores.
6. Fortalecer el departamento de nuevos negocios, capital humano, tecnología y una estrategia propia de gestión en la innovación, como acción prioritaria para la creación de nuevos productos y
diversificación del portafolio.
7. Intervenir en el corto plazo y de forma prioritaria el proceso de despachos, buscando reorganizar y minimizar los errores identificados.
8. Incluir al personal como parte clave de la estrategia y definir indicadores que les permitan contribuir y ser beneficiarios del sistema de compensación variable.
9. Fortalecer a Extrucol S.A., en su posicionamiento frente a clientes actuales y potencializarse el negocio en nuevos mercados.
10. Continuar con el proceso de certificación con sellos de calidad de cada uno de los productos fabricados por la Compañía.
CRISANTO QUIROGA OTÁLORA
Coordinador Comité de Investigación
No. VARIABLES DESCRIPCIÓN DE LA VARIABLE
1 NOMBRE DEL POSTGRADO ESPECIALIZACION EN GERENCIA ESTRATEGICA
2 TÍTULO DEL PROYECTO PLAN PROSPECTIVO ESTRATÉGICO DE EXTRUCOL S.A. PARA DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTOS Y/O SERVICIOS PARA INCREMENTAR LOS INGRESOS EN UN 30% AL 20143 AUTOR(es) GOMEZ ULLOA MONICA JULIANA ; RODRIGUEZ CESPEDES MARY LILIANA; TORRES ARCINIEGAS CAROLINA4 AÑO Y MES 201204
5 NOMBRE DEL ASESOR(a) SIERRA ARIAS DARIO
6 DESCRIPCIÓN O ABSTRACTThe present prospective study applied to Extrucol S.A. company has the purpose of make an addressing strategic using tools for reaching the bet scenario and leading the company to a profitable growth, based on innovation with the creation of new products and/or services and strengthening its organizational structure. Also, the actions of every single strategic objective are proposed and developed, the same as the key variables to intervene, stakeholders, and possible scenarios that will allow meet the goals proposed in this addressing by 2014
7 PALABRAS CLAVES O DESCRIPTORES
Diagnostico Estrategico, Prospectiva, Arbol de Competencias, MEFI, Cinco fuerzas de Porter, Matriz de Perfil Competitivo, Marco Pestel, Metodo Delphi, Actores Sociales, Variables Estrategicas, Escenarios, Polietileno.
8SECTOR ECONÓMICO AL QUE PERTENECE EL PROYECTO
Sector Industria (Fabricacion de Plasticos).
9 TIPO DE INVESTIGACIÓN Investigación aplicada
10 OBJETIVO GENERAL Diseñar un Plan Prospectivo Estratégico para Extrucol S.A, para Diversificación de Productos y/o Servicios para incrementar los ingresos en un 30% al 2014.
11 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Describir la razón de ser de abc2. Analizar el sistema en cual se desenvuelve “la empresa”, sus factores internos así como los externos para identificar su desarrollo competitivo y lo que afecta su cambio del presente al futuro.3. Identificar establecer el planteamiento del problema bajo el cual se enfocara el plan prospectivo estratégico para “la empresa”.4. Realizar un análisis estructural del sistema teniendo en cuenta el planteamiento del problema con el fin de determinar las variables estratégicas que lo afecten5. Identificar y analizar los actores sociales, sus perfiles, móviles, y mecanismos de poder frente al desarrollo de “la empresa”.6. Establecer y conocer los diferentes escenarios a los cuales se puede ver sometida la organización en el horizonte de tiempo propuesto (2014).7. Construir el cuadro de mando integral para darle seguimiento a los resultados obtenidos por el plan prospectivo estratégicos.
12 FUENTES BIBLIOGRÁFICAS
• WWW.BPR.COM/SECTORDEPLASTICOSYEMPAQUES• CONSULTORÍA THE BREAKTHOUGH-BOGOTÁ, CONTRATADA POR EXTRUCOL EN EL AÑO 2009• BASE DE DATOS SISTEMA ORACLE – EXTRUCOL• WWW.BPR.COM/SECTORDEPLASTICOSYEMPAQUES• MOJICA, FRANCISCO JOSÉ INTRODUCCIÓN A LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA PARA LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL. 2010• GODET, MICHEL “DE LA ANTICIPACIÓN A LA ACCIÓN”, PARIS, DUNOD, 1991• GODET, MICHEL “LA CAJA DE HERRAMIENTAS” WWW.LAPROSPECTIVE.COM• MOJICA, FRANCISCO JOSÉ « LA CONSTRUCCIÓN DEL FUTURO », U EXTERNADO, CONVENIO ANDRÉS BELLO, 2006• SIERRA, DARÍO ALFONSO “PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA”, 2011• WWW.OPCYT.SETCIP.GOV.AR/LA_PROSPECTIVA• HTTP://WWW.WORDREFERENCE.COM/DEFINICION/HUSILLO• RAMÍREZ, Álvaro. Material de la Cátedra de Prospectiva; Universidad de la Sabana, 2011.• WIKIPEDIA, Definición de conceptos Variables Estratégicas.
13 RESUMEN O CONTENIDO
Planteamiento de Objetivo general, Objetivos Específicos, Marco Teórico, Antecedentes, Reseña histórica de la empresa, Generalidades de la organización, Definición del sistema, Visión, Misión, Filosofía, Valores, Políticas, Matriz de Macrosegmentación, Competencias esenciales, Análisis del sistema, Análisis de la competitividad, Diagnostico estratégico, Árbol de competencias de Marc Giget (análisis del pasado, presente y futuro), Árbol de competencias de Marc Giget (debilidades y fortalezas) , Análisis de entorno estratégico, Análisis de la atractividad, Matriz de atractividad y competitividad, Planteamiento del problema, Identificación de problema, Objeto del problema, Objetivo del problema, Descripción de la situación propia del problema, Delimitaciones, Análisis estructural, Análisis de variables estratégicas (motricidad y dependencia), Identificación de los factores de cambio, Análisis de actores sociales, Identificación de los actores sociales, Construcción de objetivos asociados, Matriz de actores por objetivos, Análisis de los objetivos que generan convergencia, divergencia, Identificación de alianzas entre los actores sociales Identificación de objetivos conflictivos, Determinación del grado de poder de los actores sociales, Relación de poder entre actores, Preparación para la negociación, Análisis de futuros, Método Delphi, Análisis del escenario tendencial, Ejes de Peter Swartz, Construcción de escenarios (optimista, pesimista, alternos), Construcción y análisis del escenario deseable, Direccionamiento estratégico, Construcción del escenario Apuesta, Formulación de acciones para la construcción del escenario apuesta, Formulación y construcción de árbol de pertinencia, Matriz de importancia y gobernabilidad, Formulación de acciones de ejecución inmediata, Formulaciones de acciones de mediano plazo, Formulación de acciones de largo plazo, Correlación de los objetivos conflictivos vs objetivos Estratégicos, Cuadro de mando integral, Conclusiones, Recomendaciones, Intruducción y Bibliografía.
14 METODOLOGÍA
Se definio hacer un Plan Prospectivo para la compañía de acuerdo a las necesidades actuales de la misma; para ello se recopilo información historica de la empresa, datos estadisticos de ventas tanto de Extrucol como de la competencia a traves de la pagina de informacion Financiera y Analisis BPR Benchmark; seguidamente de acuerdo a informacion recopilada en la empresa se definieron las variables tanto internas como externas y utilizando la herramienta MIC-MAC se definieron las variable claves. Se difinieron las hipotesis y con ellas de aplico el Metodo Delphi; se reunieron 6 expertos empleados de Extrucol y se determinaron los escenarios posibles implementando la tecnica de los Ejes de Peter Swartz. A continuación se elabora el Direccionamiento Estrategico para alcanzar el escenario Apuesta para concluir con la contrucción del Cuadro de Mando Integral (BSC).
UNIVERSIDAD DE LA SABANAINSTITUTO DE POSTGRADOS
RESUMEN ANALÍTICO DE INVESTIGACIÓN
15 CONCLUSIONES
1. El Direccionamiento Estratégico desarrollado para Extrucol S.A., será una herramienta que permitirá encaminar la compañía hacia un crecimiento sostenible basado en rentabilidad, diversificación de portafolio y fortalecimiento de su estructura organizacional.
2. Se identificaron las variables claves objeto de intervención, así como la relación de actores con su grado de poder, análisis que permitió plantear el direccionamiento de Extrucol al 2014.
3. Realizado el análisis competitivo se identificó que Extrucol S.A., posee ventajas frente a su principal competencia, hecho que le permite potencializarse hacia un crecimiento basado en la diversificación de productos.
4. La Junta Directiva es determinante en la implementación de la estrategia, pues depende de ellos la asignación presupuestal para innovación de productos y/o servicios, creación del departamento de compras, logística de despachos y definición un sistema de compensación variable.
5. La Gerencia de Extrucol S.A., debe garantizar una comunicación horizontal y vertical uniforme, encaminada a la generación de buenas relaciones tanto internas como externas.
6. La variable precio es estratégica para la organización, sin embargo, al momento de analizar la probabilidad de ocurrencia, los expertos concluyeron que el margen esperado (27%), genera duda en este momento para la empresa, ya que el margen actual (20%) permite ser competitivo, líder en el mercado de interés y rentable. No obstante lo anterior, este objetivo estratégico se logrará como consecuencia de los demás objetivos estratégicos, y la eliminación de la conflictividad existente.
7. Durante los 23 años de trayectoria de la Compañía, Extrucol S.A., ha logrado posicionarse en el mercado con una imagen favorable frente a sus clientes, proveedores, empleados e inclusive la competencia. No obstante, en los últimos años como consecuencia de los errores internos especialmente en el área de despachos, su buen nombre se ha visto afectado, hecho que hace de suma importancia la implementación de las estrategias aquí planteadas.
8. Si bien Extrucol debe continuar con las estrategias de fidelización de los clientes actuales, también debe apuntarle a nuevos productos para clientes actuales, productos actuales para nuevos clientes y nuevos productos para nuevos clientes.
9. En el análisis realizado a Extrucol se identifico que el proceso de despacho presenta las principales falencias que impactan de manera negativa los resultados de la organización, por cuanto se ve afectada directamente la imagen corporativa, la fidelización de clientes, el clima organizacional y las ventas, entre otras.
10. La posición de Extrucol en la matriz de atractividad y competitividad es media – media, teniendo en cuenta el cruce entre la MEFI (2.55) y la MEFE (2.69), lo que sugiere que la empresa debe establecer estrategias para mantenerse.
11. El poder visualizar cinco (5) escenarios, le permite a Extrucol visionar las distintas alternativas de futuro y sobre estas trabajar en la materialización del escenario apuesta.
12. El análisis de las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades, le permite a Extrucol establecer estrategias para el corto, mediano y largo plazo, encaminadas en el direccionamiento estratégico planteado al 2014.
16 RECOMENDACIONES
1. Realizar un presupuesto y un análisis financiero que permita la Compañía, implementar el direccionamiento estratégico construido en este trabajo de grado.
2. Establecer de alianzas con alguno de los actores claves para la Compañía como son: proveedores, empresas transportadoras y clientes, con miras a la implementación de las estrategias establecidas en el presente direccionamiento.
3. Implementar estrategias que minimicen la conflictividad existente respecto al objetivo estratégico relacionado con el precio y el margen bruto generado por el mismo, pues esto, junto con la consecución de los demás objetivos estratégicos, permitirá que la duda existente se mitigue, y se logre el cumplimiento del mismo.
4. Continuar fortaleciendo las ventajas competitivas que posee la Compañía como líder de mercado.
5. Creación del Departamento de Compras independiente del área administrativa y financiera, área que deberá contar con sus propios proceso, procedimientos e indicadores.
6. Fortalecer el departamento de nuevos negocios, capital humano, tecnología y una estrategia propia de gestión en la innovación, como acción prioritaria para la creación de nuevos productos y diversificación del portafolio.
7. Intervenir en el corto plazo y de forma prioritaria el proceso de despachos, buscando reorganizar y minimizar los errores identificados.
8. Incluir al personal como parte clave de la estrategia y definir indicadores que les permitan contribuir y ser beneficiarios del sistema de compensación variable.
9. Fortalecer a Extrucol S.A., en su posicionamiento frente a clientes actuales y potencializarse el negocio en nuevos mercados.
10. Continuar con el proceso de certificación con sellos de calidad de cada uno de los productos fabricados por la Compañía.
CRISANTO QUIROGA OTÁLORACoordinador Comité de Investigación