UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA

“JOSÉ SIMEÓN CAÑAS”

PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA PROACES

TRABAJO DE GRADUACIÓN PREPARADO PARA LA

FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

PARA OPTAR POR EL GRADO DE

INGENIERO MECÁNICO

POR

JUAN JOSÉ GARCÍA MÉNDEZ

JOSÉ MARÍA VELÁSQUEZ

OCTUBRE 2007

SAN SALVADOR, EL SALVADOR, C.A

RECTOR

JOSÉ MARÍA TOJEIRA, S.J

SECRETARIO GENERAL

RENÉ ALBERTO ZELAYA

DECANO DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

EMILIO JAVIER MORALES QUINTANILLA

COORDINADOR DE LA CARRERA DE INGENIERÍA MECÁNICA

MARIO WILFREDO CHÁVEZ

DIRECTOR DEL TRABAJO

CARLOS QUIJADA

LECTOR

MARIO WILFREDO CHÁVEZ

AGRADECIMIENTOS Queremos agradecer en primer lugar a Dios, por brindarnos la fortaleza y la perseverancia para

alcanzar la culminación de nuestros estudios universitarios. Además queremos agradecer a

nuestras familias, por el apoyo que nos dieron a lo largo de estos cinco años de estudios. A

nuestros Catedráticos y Maestros, que nos han enseñado una nueva forma de ver las cosas a

través de la exigencia diaria y continua… pero sobre todo a no decir “No se puede…”. A nuestros

compañeros y amigos, sin los cuales no hubiéramos logrado alcanzar esta meta. A nuestro asesor

de tesis, Carlos Quijada, quien nos guió de la mejor manera para lograr formar el presente

documento de la mejor manera posible. Por último a la empresa la cual nos abrió las puertas para

que lleváramos acabo nuestro trabajo de graduación: PROACES, en especial al Ing. Vitelio

Bautista, quien nos brindó todo el apoyo que necesitamos.

Juan José García

José María Velásquez

DEDICATORIA A mis padres, por haberme permitido salir de un buen colegio, el cual me dio los cimientos necesarios para terminar esta etapa de mi vida. Al Programa de Becas FANTEL, el cual me permitió realizar mis estudios de grado en la universidad a la cual yo deseaba asistir. A mis amigos y compañeros de carrera: Juan José García (Joan), Carlos Sol (el Negro), Carlos Barrientos (el Alemán), Fernando Flamenco (el Panza) y Christian Medrano (el Gordo); los cuales no sólo fueron compañeros y cheros de la Universidad, sino que llegaron a convertirse en mis amigos y en personas sin las cuales no hubiera logrado finalizar esta meta. Les agradezco y dedico de corazón este logro a ustedes y a sus familias, por brindarnos el apoyo incondicional en aquellas noches de desvelo, con aquel buen cafecito y comida (más en algunas casas que en otras…), por aguantarnos en aquellos “campamentos” de estudios de más de tres días; por aquellas noches en las que dejábamos de estudiar o de hacer lo que teníamos que hacer, para oírnos el uno al otro y darnos apoyo y consejos, o simplemente porque estábamos hartos de hacer lo que estábamos haciendo y salíamos en busca de un par de heladas… A mis amigos de la universidad que no eran compañeros de mi carrera: Edgardo Mira, Claudia Mira, Bernardo Sequeira, Litaí Santos, con los que compartí los primeros años de mi carrera y los primeros desvelos, apuros, abatimientos, engases y todo lo demás que demanda la carrera de Ingeniería en la UCA. Con el tiempo pasaron de ser mis compañeros a ser mis amigos. A mis amigos los eléctricos: Javier Portillo, Rodrigo Torres, René González, Luís Guerra, Walter Leiva, con los que batallamos y nos apoyamos para salir adelante en las materias “talludas” (Fluidos I, más que todo…) A mis amigos y personas importantes en mi vida: Adriana García, Karen Fernández, Norma Ramírez, Iliana Pérez, Claudia Lemus, Fernando Rascón, Francisco Huezo, Alexander Rosa, Benjamín Aldana, Diego Rodríguez, Mauricio García, Diego García, Antonio Huezo y Pedro Girón, por haber estado ahí en cada momento de mi vida en ésta etapa, apoyándome en las buenas y en las malas, ayudándome a salir adelante, aconsejándome, regañándome y todo lo que necesité en cada momento. Al Ing. Daniel Sosa, que más que un gran maestro, es un gran amigo, el cual me apoyo desde que fui su alumno hasta cuando pase a ser su instructor por tres años y medio. Me enseñó no sólo a derivar, integrar y toda la demás paja de 3 mates y 1 álgebra, sino que me mostró los valores de la enseñanza y como desarrollarlos al máximo. Por último, pero no menos importante, a mi compañero de tesis y amigo Juan José García, sin el cual el presente logro no hubiera sido posible. Con esas levantadas temprano y viajes tristes todos los días a Acajutla para completar este trabajo lo más rápido posible. A su familia, por todo el apoyo incondicional que nos dieron y brindaron, por tratarme como a otro hijo…Gracias.

José María Velásquez

DEDICATORIA

Quiero dedicar este trabajo de graduación a todas aquellas personas que me han apoyado durante

estos cinco años de estudios y durante toda mi vida. A mis amigos de desvelos y estudios.

Especialmente, deseo dedicar este esfuerzo a mi familia: mis hermanas, quienes siempre me han

apoyado durante toda mi vida y me han dado palabras de aliento cuando más las he necesitado; a

mi mamá, quien siempre me ha dado su amor, confianza, apoyo incondicional y sabios consejos.

Juan José García Méndez

i

RESUMEN EJECUTIVO

En la actualidad, el sector industrial de El Salvador se enfrenta a los grandes retos que conlleva la

Globalización, tratados de comercio internacional, acuerdos de importaciones, etc. Dentro de este

contexto, toda empresa que se desempeñe dentro de cualquier rubro relacionado a la industria,

poseería la obligación de garantizar un crecimiento operacional que satisfaga las crecientes

demandas del sector y así convertirse en una empresa altamente competitiva dentro de los

mercados internacionales.

Bajo este enfoque, el sector industrial debe garantizar una optimización en la calidad de

producción. Esto se logra mediante una Gestión eficiente de los recursos humanos y físicos

disponibles, empleando materia prima de calidad y garantizando el buen funcionamiento y

disponibilidad de la maquinaria de producción. Es entonces que surge el Mantenimiento Industrial

como herramienta catalizadora y facilitadora del proceso de manutención de los activos físicos de

una empresa. El Mantenimiento Industrial es un medio que ayuda a una empresa a generar

herramientas para garantizar las buenas condiciones operacionales de los equipos de producción

con la finalidad de obtener una calidad total en los productos finales.

A medida que una empresa crece y se desarrolla, lo hace su capacidad de producción. Como

consecuencia de lo anterior, el equipo o maquinaria aumenta en volumen y en costo de

adquisición; por lo tanto su adecuado mantenimiento es particularmente indispensable si se desea

alcanzar una calidad total tanto en producción como en mantenimiento. Aparece entonces la

Gestión de Mantenimiento como método administrativo para implementar metodologías nuevas y

reformas en las tareas de mantenimiento y de esta forma garantizar que la maquinaria de

producción funcionará adecuadamente durante los procesos productivos y estará disponible para

producir durante períodos de tiempo más prolongados.

La finalidad del presente documento es proporcionar elementos, propuestas y herramientas que

permitan implementar una adecuada Gestión del Mantenimiento en una empresa del sector

manufacturero de nuestro país. Las propuestas planteadas están acorde a las necesidades y

recursos disponibles con los que se cuenta en la empresa, y tienen la finalidad de incrementar la

disponibilidad de sus activos y por ende mejorar la producción y la calidad de la misma. Dicha

empresa es Procesadora de Aceros de El Salvador (PROACES), la cual se enmarca dentro del

ramo siderúrgico de productos planos de acero en Centroamérica.

ii

PROACES, cuenta con diversas líneas de producción, las cuales son:

Decapado

Laminado

Recocido

Temperado

Servicio en Caliente

Servicio en Frío

Dichos procesos se llevan a cabo de manera secuencial, por lo que un paro no programado en una

línea de producción de las mismas, puede tener repercusiones severas en la planta.

El universo de estudio en el cual está enmarcado el desarrollo del presente proyecto, es la línea de

Decapado y sus respectivas plantas auxiliares.

A fin de conocer el estado actual de la línea de estudio, surge la necesidad de realizar un

diagnóstico de mantenimiento y así obtener información fidedigna que induzca la identificación de

las oportunidades de mejora, así como recomendaciones generales para lograr una mejora

continua. Para realizar dicho diagnóstico, se plantea el uso de Listas de Control, las cuales

permitirán conocer con un mayor detalle los diversos aspectos que están orientados a conocer la

realidad de la empresa.

Una vez que se cuenta con las listas de control satisfactoriamente completas, se plantea el

siguiente paso: la cuantificación de los resultados. Ésta se basa en un modelo matemático que

permite conocer de forma concisa la situación actual de PROACES y llegar a los resultados del

diagnóstico mediante una escala numérica; dicho modelo es el Proceso Jerárquico Analítico.

Con los resultados del diagnóstico, se continúa con el proceso mediante la proposición de

Oportunidades de Mejora y su respectivo desarrollo e implementación. A medida se avanza en el

presente documento, se presenta cada una de las oportunidades de mejora detectadas, así como

sus modelos de implementación e integración en la correcta Gestión del Mantenimiento.

A continuación se expone brevemente las oportunidades de mejora detectadas en PROACES:

Diseño y Elaboración de un Catastro del Equipo de la línea de Decapado: En la actualidad,

la línea de Decapado no cuenta con un Catastro del equipo. Desde sus orígenes no se

contempló la necesidad de mantener este tipo de información actualizada y almacenada en

una base de datos. El desarrollo de este apartado se ve con mayor detalle en el Capítulo 1,

apartado 1.5.1; y Capítulo 5, apartado 5.1

iii

Diseño e Implementación de Órdenes de Trabajo para actividades de mantenimiento:

Debido a que la orden de trabajo es la herramienta básica para poder realizar una buena

gestión del mantenimiento, es de suma importancia que PROACES de El Salvador

implemente su uso y así aprovechar los beneficios que ella conlleva. Dichos beneficios se

tratan en mayor profundidad en el Capítulo 5, apartado 5.2

Diseño e Implementación de un Histórico de Fallas: No se puede mejorar en el futuro sino

se tiene memoria del pasado, motivo por el cual es relevante implementar este tipo de

registros si se desea alcanzar una optimización en las actividades de mantenimiento. El

diseño y la implementación se desarrollan en el Capítulo 5, apartado 5.3

Diseño e Implementación de un Histórico de Costos: Un registro de costos de

mantenimiento permite contrastar el comportamiento de gastos realizados en ese

departamento durante determinados períodos de tiempo. Con esto es posible realizar

estimaciones de presupuestarias e identificar aspectos que permitan mejorar la

dosificación de los recursos monetarios que se destinan para actividades de

mantenimiento. El desarrollo de ésta oportunidad de mejora se desarrolla en el Capítulo 5,

apartado 5.4

Uso de Índices de Desempeño: No se puede mejorar sino se puede medir. En PROACES

de El Salvador nunca se han utilizado índices de medición de desempeño, solo se limitan a

medir la eficiencia en base a la producción realizada a tiempo, por lo que no se puede

cuantificar si se hace un mantenimiento y gestión eficiente. En el Capítulo 5, apartado 5.5,

se tocan a fondo los índices planteados como propuesta de mejora.

Seguridad Industrial. Los elementos de seguridad industrial necesitan un especial cuidado;

es decir, es necesario darles mantenimiento cada cierto tiempo y garantizar una protección

adecuada. Los retos de seguridad en el trabajo toman como eje central la globalización

económica que obliga a las empresas a utilizar tecnología de punta para lograr alta

competitividad y calidad. En el Capítulo 5, apartado 5.8 se desarrolla de manera amplia el

aspecto de Seguridad Industrial.

Elaboración de una herramienta informática para administrar el mantenimiento: La gestión

del mantenimiento es más eficiente si se cuenta con la ayuda de un programa de

computadora. Esta herramienta integrará todos los aspectos relacionados al control del

mantenimiento. El Capítulo 6 aborda de manera amplia el desarrollo de ésta oportunidad

de mejora.

iv

ÍNDICE RESUMEN EJECUTIVO………………………………………………………………………………. i

ÍNDICE GENERAL..……………………………………………………………………………………. v

ÍNDICE DE FIGURAS………………………………………………………………………………….. ix

ÍNDICE DE TABLAS…………………………………………………………………………………… xiii

SIGLAS………………………………………………………………………………………………….. xv

PROLOGO……………………………………………………………………………………………… xvii

CAPITULO 1: INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………….... 1

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA…………………………………………………………… 2

1.2 OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN………………………………………………………………. 4

1.2.1 OBJETIVOS GENERALES……………………………………………………………….. 4

1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS……………………………………………………………… 4

1.3 GENERALIDADES DE MANTENIMIENTO……………………………………………………... 5

1.3.1 DEFINICIÓN DE MANTENIMIENTO…………………………………………………….. 5

1.3.2 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL MANTENIMIENTO……………………………………. 6

1.3.3 TIPOS DE MANTENIMIENTO……………………………………………………………. 8

1.4 GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO………………………………………………………………. 10

1.5 CONTROL DEL MANTENIMIENTO……………………………………………………………… 11

1.5.1 INVENTARIO Y CATASTRO……………………………………………………………… 11

1.5.2 LISTAS DE INSTRUCCIONES…………………………………………………………… 13

1.5.3 ORDEN DE TRABAJO…………………………………………………………………….. 14

1.5.4 HISTORIAL DE EQUIPO…………………………………………………………………... 15

1.6 ÍNDICES DE DESEMPEÑO……………………………………………………………………….. 15

1.6.1 ÍNDICES DE CLASE MUNDIAL…………………………………………………………… 16

CAPITULO 2: PROACES DE EL SALVADOR

2.1 HISTORIA…………………………………………………………………………………………… 19

2.2 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA…………………………………………………………………. 20

2.3 PROCESOS DE PRODUCCIÓN………………………………………………………………….. 21

2.3.1 LÍNEA DE ESTUDIO: DECAPADO……………………………………………………….. 21

2.3.2 ETAPAS DEL PROCESO………………………………………………………………….. 21

2.3.3 BAÑO DE ÁCIDO……………………………………………………………………………. 21

2.3.4 ENJUAGUE………………………………………………………………………………….. 22

2.3.5 SECADO……………………………………………………………………………………... 23

2.3.6 REFILADO……………………………………………………………………………………. 23

2.3.7 ACEITADO……………………………………………………………………………………. 24

vi

2.3.8 REBOBINADO……………………………………………………………………………….. 24

2.3.9 REGENERACIÓN DE ÁCIDO……………………………………………………………… 25

2.4 OTROS PROCESOS DE LA EMPRESA…………………………………………………………. 25

2.4.1 PROCESO DE LAMINADO………………………………………………………………… 25

2.4.2 PROCESO DE RECOCIDO………………………………………………………………… 26

2.4.3 PROCESO DE TEMPERADO……………………………………………………………… 27

2.4.4 CENTRO DE SERVICIO EN CALIENTE………………………………………………….. 27

2.4.5 CENTRO DE SERVICIO EN FRÍO…………………………………………………………. 27

2.5 ANTECEDENTES DE MANTENIMIENTO……………………………………………………….... 28

CAPITULO 3: AUDITORIA DE MANTENIMIENTO

3. AUDITORÍA DE MANTENIMIENTO……………………………………………………………….. 31

3.1 METODOLOGÍA……………………………………………………………………………………… 31

3.2 EJECUCIÓN DE METODOLOGÍA………………………………………………………………..... 32

3.2.1 DEFINICIÓN DE ASPECTOS EVALUADOS……………………………………………… 32

3.2.2 LISTA DE CONTROL (CHECKLIST)……………………………………………………..... 40

3.2.3 RESULTADOS DE LA LISTA DE CONTROL……………………………………………... 48

3.2.4 CUANTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS. PROCESO DE ANÁLISIS

JERÁRQUICO……………………………………………………………………………….... 56

3.2.5 DEFINICIÓN DE PARTICIPANTES………………………………………………………… 57

3.2.6 APLICACIÓN DEL PROCESO DE ANÁLISIS JERÁRQUICO…………………………... 58

3.3 RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO……………………………………………………………… 71

CAPITULO 4: OPORTUNIDADES DE MEJORA…………………………………………………….... 77

CAPITULO 5: DESARROLLO DE OPORTUNIDADES DE MEJORA………………………………. 83

5.1 CATASTRO DE EQUIPO……………………………………………………………………………. 83

5.2 ÓRDENES DE TRABAJO………………………………………………………………………….... 87

5.3 HISTÓRICO DE FALLAS……………………………………………………………………………. 91

5.4 HISTÓRICO DE COSTOS………………………………………………………………………….. 92

5.5 ÍNDICES DE DESEMPEÑO……………………………………………………………………….... 95

5.6 HERRAMIENTA INFORMÁTICA…………………………………………………………………… 99

5.7 ESTRUCTURA PROPUESTA PARA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO………………………. 99

5.7.1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PROPUESTO………………………………………….. 99

5.8 SEGURIDAD INDUSTRIAL………………………………………………………………………… 104

5.8.1 ESCENARIOS Y AGENTES DE LOS RIESGOS Y LA SEGURIDAD…………………. 105

5.8.2 APLICACIÓN EN PROACES……………………………………………………………….. 106

5.8.3 IMPLEMENTACIÓN DE SEGURIDAD INDUSTRIAL EN PROACES…………………. 122

vii

CAPITULO 6: HERRAMIENTA INFORMÁTICA

6.1 GENERALIDADES…………………………………………………………………………............ 127

6.2 DESCRIPCIÓN DE LA HERRAMIENTA INFORMÁTICA……………………………………… 128

6.3 BASES DE DATOS………………………………………………………………………………… 130

6.3.1 BASE DE DATOS DE INVENTARIO…………………………………………………….. 130

6.3.2 BASE DE DATOS DE CATASTRO DE EQUIPO……………………………………….. 133

6.3.3 BASE DE DATOS DE HISTÓRICO DE FALLAS……………………………………….. 134

6.3.4 BASE DE DATOS DE HISTÓRICO DE COSTOS………………………………………. 137

6.3.5 BASE DE DATOS DE PLANIFICACIÓN ANUAL DE MANTENIMIENTO……………. 143

6.3.6 BASE DE DATOS DE LISTAS DE INSTRUCCIONES…………………………………. 152

6.3.7 BASE DE DATOS DE ÍNDICES DE DESEMPEÑO…………………………………….. 153

6.4 INVENTARIO………………………………………………………………………………………… 156

6.5 CATASTRO…………………………………………………………………………………………... 158

6.5.1 BÚSQUEDA DE EQUIPOS POR ZONA………………………………………………….. 158

6.5.2 BÚSQUEDA GENERAL DE EQUIPO……………………………………………………... 160

6.5.3 AGREGAR NUEVO EQUIPO………………………………………………………………. 163

6.5.4 ELIMINACIÓN DE EQUIPO………………………………………………………………… 165

6.6 ÓRDENES DE TRABAJO…………………………………………………………………………... 166

6.6.1 ORDEN DE TRABAJO CORRECTIVO……………………………………………………. 166

6.6.2 ORDEN DE TRABAJO PREVENTIVO…………………………………………………….. 167

6.6.3 BUSCAR ORDEN DE TRABAJO…………………………………………………………... 167

6.7 CALENDARIO………………………………………………………………………………………… 168

6.8 PLANEACIÓN………………………………………………………………………………………… 169

6.9 HISTORIAL DE FALLAS……………………………………………………………………………. 169

6.10 HISTORIAL DE COSTOS…………………………………………………………………………. 169

6.11 ÍNDICES DE DESEMPEÑO………………………………………………………………………. 169

CAPITULO 7: CONCLUSIONES…………………………………………………………………………171

CAPITULO 8: RECOMENDACIONES………………………………………………………………… 173

GLOSARIO………………………………………………………………………………………………… 170

BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………………………………. 176

viii

ANEXO A. BASE MATEMÁTICA DEL A.H.P………………………………………………………….. A-1

ANEXO B. DESARROLLO DE PROCESO JERÁRQUICO ANALÍTICO…………………………… B-1

ANEXO C. MANUAL DE USUARIO PARA HERRAMIENTA INFORMÁTICA…………………….. C-1

ANEXO D. LISTADO DE CODIFICACIÓN DE EQUIPO DE CATASTRO…………………………. D-1

ix

ÍNDICE DE FIGURAS CAPÍTULO 1

Figura 1.1 Evolución histórica del mantenimiento…………………………............. 7

Figura 1.2 Funcionamiento básico del catastro de equipo………………………… 12

Figura 1.3 Ejemplo de ficha de catastro…………………………………………….. 13

Figura 1.4 Rol de las listas de instrucciones dentro de las áreas de

Mantenimiento…………………………………………………………….. 14

Figura 1.5 Propósito de una orden de trabajo……………………………………… 15

CAPÍTULO 2

Figura 2.1 Organigrama PROACES………………………………………………… 20

Figura 2.2 Baño de ácido…………………………………………………………….. 21

Figura 2.3 Enjuague…………………………………………………………………... 22

Figura 2.4 Secado…………………………………………………………………….. 23

Figura 2.5 Refilado……………………………………………………………………. 23

Figura 2.6 Aceitado…………………………………………………………………… 24

Figura 2.7a Rebobinado………………………………………………………………. 24

Figura 2.7b Rebobinado……………………………………………………………….. 24

Figura 2.8 Planta Regeneradora de Ácido…………………………………………. 25

Figura 2.9 Esquema actual del proceso de mantenimiento en la Línea

De Decapado……………………………………………………………… 29

CAPÍTULO 3 Figura 3.1 Gráfico de resultados del A.H.P de las 12 zonas evaluadas…………. 67

CAPÍTULO 4

Figura 4.1 Sinergia de las oportunidades de mejora……………………………….. 82

CAPÍTULO 5

Figura 5.1 Esquema del Código de Catastro………………………………………… 83

Figura 5.2 Distribución Geográfica de las Zonas de la Línea de Decapado

y su Planta Regeneradora………………………………………………… 84

Figura 5.3 Catastro Equipo: Motores………………………………………………….. 86

Figura 5.4 Catastro Equipo: Caldera………………………………………………….. 86

Figura 5.5 Diseño de Orden de Trabajo Listado de Materiales……………………. 90

Figura 5.6 Diseño de Orden de Trabajo Listado de Materiales…………………….. 90

Figura 5.7 Modelo de Flujo de las Órdenes de Trabajo……………………………… 91

Figura 5.8 Esquema General de Diagrama de Ishikawa…………………………….. 92

Figura 5.9 Esquema de Aplicación del Diagrama de Ishikawa……………………… 92

Figura 5.10 Comparación Mensual Gráfica de los gastos realizados en

Repuestos para mantenimiento correctivo y preventivo…………………. 94

x

Figura 5.11 Comparación Mensual Gráfica de los gastos realizados

En Insumos para mantenimiento correctivo y preventivo……………….. 94

Figura 5.12 Modelo de tabla de disponibilidad de equipos……………………………. 97

Figura 5.13 Tendencia mensual para el Índice Disponibilidad de

Equipo en Motores eléctricos………………………………………………. 98

Figura 5.14 Tendencia mensual para el Índice Disponibilidad de

Equipo en Bombas………………………………………………………….. 98

Figura 5.15 Estructura mínima propuesta para la administración

del mantenimiento………………………………………………………….. 99

Figura 5.16 Diagrama de Gantt implementación de estructura

de mantenimiento……………………………………………………………. 103

Figura 5.17 Diversos guantes de protección…………………………………………… 107

Figura 5.18 Riesgos que deben minimizar el uso adecuado de

guantes de protección………………………………………………………. 108

Figura 5.19 Gafas de Protección y Pantallas de Protección…………………………. 108

Figura 5.20a Tipos de Gafas Protectoras………………………………………………... 110

Figura 5.20b Tipos de Pantallas de Protección…………………………………………. 110

Figura 5.21 Riesgos que deben minimizar el uso adecuado de

gafas y pantallas de protección …………………………………………… 111

Figura 5.22 Diversos Equipos de Protección Auditiva………………………………… 113

Figura 5.23 Riesgos que deben minimizar el uso adecuado de

protecciones auditivas………………………………………………………. 113

Figura 5.24 Protección Craneal…………………………………………………………… 114

Figura 5.25 Protección Respiratoria……………………………………………………… 117

Figura 5.26 Calzado de Seguridad………………………………………………………. 118

Figura 5.27 Etapas de Implementación de la Gestión de

Seguridad Industrial…………………………………………………………. 124

CAPÍTULO 6

Figura 6.1 Pantalla de inicio de la herramienta informática para

la Gestión de Mantenimiento………………………………………………. 128

Figura 6.2 Menú principal para la Gestión del Mantenimiento……………………… 129

Figura 6.3 Base de datos de inventario del equipo………………………………….. 131

Figura 6.4 Base de datos para válvulas y tanques de la línea de Decapado…….. 132

Figura 6.5 Base de datos del catastro general. Catastro de bombas……………… 133

Figura 6.6 Base de Datos de Registro Histórico de Fallas…………………………. 134

Figura 6.7 Histórico de fallas de los equipos. Registro principal…………………… 135

Figura 6.8 Historial de fallas. Filtrado por fechas……………………………………. 136

Figura 6.9 Historial de fallas. Filtrado por tipo de equipo y equipo único…………. 136

xi

Figura 6.10 Historial de fallas. Filtrado por rango de órdenes de trabajo…………… 136

Figura 6.11 Base de Datos Histórico de Gastos………………………………. ……… 137

Figura 6.12 Historial de costos. Consulta de gastos mensuales

para cualquier año…………………………………………………………. 139

Figura 6.13 Historial de costos. Tabla de resultados de

mantenimientos correctivos mensuales………………………………….. 139

Figura 6.14 Gráficos de costos mensuales para gastos de repuestos……………… 140

Figura 6.15 Historial de costos. Consulta para comparación

de gastos anuales. Selección de año límite de comparación………….. 141

Figura 6.16 Historial de costos. Consulta para comparación

de gastos anuales. Generación de matriz de consulta………………….. 141

Figura 6.17 Historial de costos. Consulta para comparación de

gastos anuales. Cálculo de gastos y llenado automático

de matriz de consulta……………………………………………….. ……… 141

Figura 6.18 Historial de costos. Consulta anual……………………………………….. 142

Figura 6.19 Historial de costos. Gráficos de comparación de costos anuales……… 142

Figura 6.20 Módulo para ingresar a planeación de mantenimiento por equipos…… 143

Figura 6.21 Matriz de planificación de mantenimiento………………………………… 144

Figura 6.22 Matriz de planificación de mantenimiento.

Rangos de fechas y equipos……………………………………………….. 145

Figura 6.23 Matriz de planificación de mantenimiento. Campos de ingreso

de tipo de actividades……………………………………………………….. 146

Figura 6.24 Matriz de planificación de mantenimiento. Asistente para

consultar tipo de actividades de equipo…………………………………… 147

Figura 6.25 Asistente de consulta de tipo de actividades…………………………….. 147

Figura 6.26 Matriz de planificación de mantenimiento. Formula de

programación de celdas……………………………………………………. 148

Figura 6.27 Matriz de planificación de mantenimiento. Formula de

programación de celdas……………………………………………………. 149

Figura 6.28 Matriz de planificación de mantenimiento………………………………… 150

Figura 6.29 Matriz de planificación de mantenimiento………………………………… 150

Figura 6.30 Matriz de planificación de mantenimiento……………………………….. 150

Figura 6.31 Matriz de planificación de mantenimiento……………………………….. 150

Figura 6.32 Matriz de planificación de mantenimiento………………………………… 151

Figura 6.33 Matriz de planificación de mantenimiento………………………………… 151

Figura 6.34 Matriz de planificación de mantenimiento. Fórmula a corregir…………. 151

Figura 6.35 Matriz de planificación de mantenimiento…………………………………. 152

xii

Figura 6.36 Ejemplo de base de datos de instrucciones de mantenimiento.

Caldera Cleaver Brooks…………………………………………………….. 153

Figura 6.37 Base de datos Índice de Desempeño. Menú principal………………….. 154

Figura 6.38 Base de datos KPI Disponibilidad de equipo.

Hoja de registro de información…………………………………………….. 154

Figura 6.39 Base de datos KPI Disponibilidad de equipo

Comportamiento mensual…………………………………………………… 155

Figura 6.40 Comportamiento mensual KPI Disponibilidad de equipo………………… 155

Figura 6.41 Formulario para administrar bases de datos de inventario……………… 156

Figura 6.42 Selección para consultar base de datos de válvulas……………………. 156

Figura 6.43 Base de datos de Inventario de válvulas y tanques.

Menú de navegación……………………………………………………….. 157

Figura 6.44 Formulario de inventario. Consulta de base de datos de equipo……… 158

Figura 6.45 Formulario de catastro de equipo………………………………………… 159

Figura 6.46 Formulario de catastro. Búsqueda por área de Decapado……………. 159

Figura 6.47 Catastro de equipo. Búsqueda por área de Decapado………………… 160

Figura 6.48 Catastro de equipo. Búsqueda general………………………………….. 161

Figura 6.49 Formulario de catastro. Resultados de búsqueda………………………. 161

Figura 6.50 Formulario de catastro. Selección de equipo para consulta…………… 162

Figura 6.51 Catastro del equipo………………………………………………………… 163

Figura 6.52 Asistente para agregar equipo nuevo a la base de datos de catastro… 164

Figura 6.53 Asistente para agregar equipo nuevo. Formulario de recolección

de datos……………………………………………………………………….. 165

Figura 6.54 Administración de órdenes de trabajo…………………………………….. 166

Figura 6.55 Número correlativo asignado automáticamente a cada

Orden de trabajo creada…………………………………………………….. 166

Figura 6.56 Búsqueda de órdenes de trabajo. Listado de resultados……………….. 167

Figura 6.57 Calendario de actividades preventivas……………………………………. 168

Figura 6.58 Formulario para acceder a las base de datos de planeación

de actividades………………………………………………………………… 169

xiii

ÍNDICE DE TABLAS

CAPÍTULO 3

Tabla 3.1 Checklist Organización y Personal……………………………………….... 42

Tabla 3.2 Checklist Productividad de la Mano de Obra…………………………….. 42

Tabla 3.3 Checklist Capacitación Gerencial y del Planificador……………………. 43

Tabla 3.4 Checklist Capacitación de los Técnicos………………………………….. 43

Tabla 3.5 Checklist Motivación………………………………………………………… 44

Tabla 3.6 Checklist Administración y Control del Presupuesto……………………. 45

Tabla 3.7 Checklist Planeación y Programación de las Órdenes de Trabajo……. 45

Tabla 3.8 Checklist Instalaciones…………………………………………………….. 46

Tabla 3.9 Checklist Control de Almacenes y Herramientas……………………….. 46

Tabla 3.10 Checklist Mantenimiento Preventivo e Historia del Equipo……………. 47

Tabla 3.11 Checklist Medición de Trabajos e Incentivos……………………………. 47

Tabla 3.12 Checklist Sistema de Información………………………………………… 47

Tabla 3.13 Checklist Lleno Organización y Personal……………………………….. 48

Tabla 3.14 Checklist Lleno Productividad de la Mano de Obra……………………. 49

Tabla 3.15 Checklist Lleno Capacitación Gerencial y del Planificador……………. 50

Tabla 3.16 Checklist Lleno Capacitación de los Técnicos………………………….. 50

Tabla 3.17 Checklist Lleno Motivación……………………………………………….. 51

Tabla 3.18 Checklist Lleno Administración y Control del Presupuesto……………. 52

Tabla 3.19 Checklist lleno Programación de las Órdenes de Trabajo…………….. 53

Tabla 3.20 Checklist Lleno Instalaciones…………………………………………….. 54

Tabla 3.21 Checklist Lleno Control de Almacenes y Herramientas……………….. 54

Tabla 3.22 Checklist Lleno Mantenimiento Preventivo e Historia del Equipo……… 55

Tabla 3.23 Checklist Lleno Medición de Trabajos e Incentivos…………………….. 56

Tabla 3.24 Checklist Lleno Sistema de Información…………………………………. 56

Tabla 3.25 Matriz de Comparación por Pares………………………………………… 59

Tabla 3.26 Matriz de Porcentajes y Promedios………………………………………. 59

Tabla 3.27 Porcentaje de cada Ítem…………………………………………………… 60

Tabla 3.28 Matriz de Consistencia…………………………………………………….. 60

Tabla 3.29 Matriz de Comparación por Pares……………………………………….. 61

Tabla 3.30 Matriz de Porcentajes y Promedios………………………………………. 62

Tabla 3.31 Porcentaje de cada Ítem………………………………………………….. 62

Tabla 3.32 Matriz de Consistencia……………………………………………………. 63

Tabla 3.33 Matriz de Comparación por Pares………………………………………. 64

Tabla 3.34 Matriz de Porcentajes y Promedios……………………………………… 64

Tabla 3.35 Porcentaje de cada Ítem………………………………………………….. 65

xiv

Tabla 3.36 Matriz de Consistencia……………………………………………………… 65

Tabla 3.37 Promedio Final de Aspectos Evaluados…………………………………. 66

Tabla 3.38 Calificación de Organización y Personal…………………………………. 67

Tabla 3.39 Calificación de Productividad de la Mano de Obra……………………… 68

Tabla 3.40 Calificación de Capacitación Gerencial…………………………………… 68

Tabla 3.41 Calificación de Capacitación de los Técnicos……………………………. 68

Tabla 3.42 Calificación de Motivación…………………………………………………. 68

Tabla 3.43 Calificación de Administración y Control del Presupuesto……………… 69

Tabla 3.44 Calificación de Planeación y Programación de las Órdenes de Trabajo. 69

Tabla 3.45 Calificación de Instalaciones………………………………………………… 69

Tabla 3.46 Calificación de Control de Almacenes y Herramientas………………….. 70

Tabla 3.47 Calificación de Mantenimiento Preventivo e Historia del Equipo……….. 70

Tabla 3.48 Calificación de Medición de Trabajos e Incentivos……………………….. 70

Tabla 3.49 Calificación de Sistemas de Información………………………………….. 70

Tabla 3.50 Calificación Global PROACES……………………………………………… 71

xv

SIGLAS

MSI: Modelo de Sustitución de Importaciones

PROACES: Procesadora de Aceros de El Salvador

PYMES: Pequeñas y Medianas Empresas Salvadoreñas

USA: Estados Unidos de Norteamérica

AHP: Analytic Hierarchy Process (Proceso de Análisis Jerárquico)

xvi

xvii

PRÓLOGO

El presente documento está enmarcado en el contexto de la Gestión del Mantenimiento Industrial,

aplicado a una empresa salvadoreña, específicamente Procesadora de Aceros de El Salvador

(PROACES). Se establece a lo largo de los siguientes capítulos los conceptos fundamentales de

mantenimiento, el estado actual del mantenimiento de la empresa, oportunidades de mejora

detectadas a través de un diagnóstico de mantenimiento y sus propuestas de solución.

El Capítulo 1 contiene la introducción y el planteamiento del problema, así como el marco teórico

en el cual se desarrollan los conceptos básicos y generales relacionados a la visión actual del

mantenimiento. Se desarrollan los conceptos más importantes dentro del ámbito de la Gestión de

mantenimiento, su evolución histórica y las herramientas utilizadas para administrar el mismo.

El Capítulo 2 explica brevemente la historia de la empresa, su estructura organizativa, los procesos

de producción que en ella se desarrollan, profundizando en la línea de estudio (Decapado y Planta

Regeneradora de Ácido) y los antecedentes de mantenimiento con los que se cuentan en la línea

de estudio.

El Capítulo 3 muestra la metodología empleada para la realización del diagnóstico de

mantenimiento. Esta incluye el diseño conceptual y gráfico de los Listados de Control, los aspectos

tomados en cuenta para la evaluación, los resultados obtenidos y la cuantificación de los mismos a

través de modelos matemáticos explicando su procedimiento y aplicándolo a la empresa en

estudio.

El Capítulo 4 presenta las oportunidades de mejora detectadas durante el diagnóstico realizado,

así como la justificación de cada una de ellas. También se incluyen los beneficios que se esperan

obtener con la implementación de las mismas y la factibilidad de ellas.

El Capítulo 5 desarrolla cada una de las oportunidades de mejora planteadas en el Capítulo 4.

Cada una de estas es presentada con una mayor profundidad analítica, así como la aplicación

específicamente diseñada para PROACES.

El Capítulo 6 muestra la dinámica lógica que sigue la herramienta informática desarrollada para la

Gestión del Mantenimiento. Se detalla cada uno de los módulos constituyentes de esta y la forma

básica de utilización de la misma.

El Capítulo 7 y 8 presentan las conclusiones finales y recomendaciones generales del presente

documento, respectivamente.

xviii

1

CAPITULO 1: INTRODUCCIÓN

En 1992, Procesadora de Aceros de El Salvador S.A. de C.V. PROACES, inició sus operaciones

como Centro de Servicio del Acero. En el mismo año de su fundación, el contexto socio-

económico de El Salvador es beneficiado con la firma de los Acuerdos de Paz y con la

incorporación de nuevos mecanismos de desarrollo a través del establecimiento de reformas

sociales y económicas. Como un ejemplo de estas reformas, cabe mencionar el modelo de

Sustitución de Importaciones (MSI). Dicho modelo, generó las condiciones necesarias para

disminuir las importaciones del país y sustituirlas con producción nacional, creando así las bases

de la reactivación industrial y permitiendo un mayor desarrollo en este sector.

Es así como PROACES de El Salvador es fundado con la finalidad de contribuir con la

industrialización del país y con el desarrollo de la zona centroamericana. Surge como una empresa

dedicada al procesamiento y comercialización de láminas de acero con una capacidad productiva

inicial de diez mil toneladas mensuales. Durante los primeros años desde su fundación se

beneficia, muy particularmente, de las condiciones macro favorables del Modelo de Sustitución de

Importaciones.

En la actualidad, la capacidad de producción de PROACES se ha incrementado gracias a la

adquisición de un laminador en frío para productos planos. De esta manera, se consolida su

posición como empresa importante en el ramo siderúrgico en Centroamérica, con una capacidad

mensual de once mil toneladas de acero procesado.

La transición a nuevas condiciones competitivas favorecidas por el Modelo Neoliberal, exigen

inversiones tecnológicas que hagan frente a la dinámica de la globalización y a los mercados

internacionales; volviendo imperante la disponibilidad y funcionabilidad operativa de los activos

físicos de la empresa.

Es entonces que el mantenimiento adquiere un rol de gran importancia; dado que con su adecuada

Gestión es posible obtener mejoras en la eficiencia de las máquinas, un funcionamiento confiable

de las mismas, mejores resultados en las líneas de producción y consecuentemente, mayor

prestigio nacional e internacional para la empresa debido a los productos de calidad que oferta;

todo esto contribuye a la disminución de los inconvenientes que genera el mantenimiento correctivo

y al mismo tiempo, se crea un ambiente laboral organizado en esta área.

2

La Gestión del Mantenimiento consiste en administrar de forma integral el recurso humano y

material destinado a las faenas de mantenimiento. Un aspecto importante a tomar en cuenta, en el

proceso de gestión, es el hecho de que ésta toma como base toda la información histórica de la

maquinaria, facilitando así la obtención de índices de desempeño que permitan mejorar la

disponibilidad de los activos físicos de la empresa. Con ello, la eficacia de las tareas de

mantenimiento aumenta y se optimizan los costos relacionados al mismo.

En síntesis, la apertura y globalización, conllevarán una fuerte dinámica de cambios y

adaptaciones que podría exponer las asimetrías de competitividad, mostrando las diferencias en la

productividad del recurso humano y las brechas tecnológicas. Dentro de este contexto, una

adecuada Gestión del Mantenimiento permite a la empresa ser un competidor digno dentro de esta

dinámica comercial debido a que se administra adecuadamente el recurso humano y material,

destinado a la manutención de la maquinaria de producción, con el propósito de que los productos

finales estén dentro de los estándares de calidad internacionales y puedan competir en los

mercados extranjeros.

La propuesta para La Gestión de Mantenimiento Preventivo que se plantea en el presente

documento, está diseñada para incrementar la rentabilidad y competitividad de la línea de

Decapado, en la cual se esperará un escenario ideal de 50% a 80% de los esfuerzos concentrados

en mantenimiento preventivo y de 5 a 25% en correctivo.

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Con la ratificación del tratado de libre comercio entre Centroamérica, México y USA; la eliminación

de las barreras arancelarias para el libre paso de productos y servicios es inminente. En tal sentido,

si las empresas salvadoreñas desean ser partícipes importantes y sobrevivir dentro de los

mercados internacionales, los productos ofertados deberán cumplir con normas de calidad

internacionalmente establecidas.

Una producción de calidad se obtiene a través de:

A. El uso de materia prima de calidad.

B. Implementación de procesos de producción adecuados.

C. Estrictos controles de calidad.

D. Óptimo funcionamiento de la maquinaria de producción.

E. Poseer recurso humano capacitado.

3

Tomando como referencia lo anterior y haciendo un mayor énfasis en el especto relacionado a la

maquinaria de producción, es importante resaltar que para mantener la maquinaria en buenas

condiciones operacionales y garantizar productos de calidad, es necesario contar con un plan

debidamente diseñado para la administración del mantenimiento. En este sentido, La Gestión del

Mantenimiento permite administrar y canalizar los recursos disponibles dentro de las empresas

para asegurar que los activos físicos cumplan sus funciones intrínsecas de diseño y su operación

sea confiable dentro del proceso de producción.

A lo largo del tiempo, el área de mantenimiento de la empresa, se ha enfocado en realizar

Mantenimiento Correctivo a sus equipos; en la actualidad, PROACES ha demostrado un creciente

interés en la aplicación de un Plan de Mantenimiento Preventivo para sus activos, consciente de

los beneficios que para la empresa este tipo de mantenimiento conlleva.

Dadas las características operacionales de la línea de producción que se observaron en la

empresa, es sumamente importante tomar en cuenta medidas de mantenimiento preventivo para

evitar la falla de los equipos y de esta forma no estancar la producción. Debido a que la planeación

de la producción en la empresa es semanal, muchas veces no se cuenta con producto de respaldo;

lo cual significa que es muy difícil afrontar un paro de carácter prolongado.

En vista de lo anterior, se considera como problema la falta de un plan adecuado para La Gestión

de Mantenimiento que permita la optimización de recursos y garantice la disponibilidad de los

equipos.

Es así que el propósito del equipo investigador es la creación de una propuesta para la Gestión del

Mantenimiento Preventivo en una línea de producción de importancia para PROACES (Línea de

Decapado y su planta Regeneradora de Ácido). La línea de estudio fue escogida por la gerencia de

PROACES dado su interés en el desarrollo de una propuesta de Gestión de Mantenimiento para

aplicarla como plan piloto en dicha línea.

Con la elaboración de esta propuesta, se pretende proporcionar recomendaciones que ayuden a

PROACES a mejorar la disponibilidad del equipo utilizado en el proceso de Decapado y propuestas

que ayuden a optimizar la administración de recursos dentro de esta línea de producción.

4

1.2 OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN 1.2.1 OBJETIVOS GENERALES

1. Realizar un diagnóstico del estado actual de la Gestión del Mantenimiento de la empresa

PROACES.

2. Elaborar una propuesta de mejora para la gestión del mantenimiento preventivo para la Línea de

Decapado y planta regeneradora de ácidos de PROACES.

1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1. Realizar un diagnóstico de la Gestión de mantenimiento presente dentro de la empresa

1.1 Conocer el estado actual de la administración de las tareas de Mantenimiento.

1.2 Establecer los recursos disponibles para realizar el mantenimiento.

1.3 Identificar las Oportunidades de Mejora.

1.4 Analizar la factibilidad e impacto dentro de la empresa de cada una de las

Oportunidades detectadas.

1.5 Determinar el poder de toma de decisiones con el que cuenta el área de

Mantenimiento.

2. Desarrollar las oportunidades de mejora más importantes para la Gestión del mantenimiento.

2.1 Elaborar un catastro de las máquinas que componen la línea en estudio.

2.2 Compilar la información concerniente a mantenimiento preventivo contenida en los

manuales de fabricante de los equipos en la línea de estudio.

2.3 Elaborar un formato a seguir para generar órdenes de trabajo.

2.4 Crear una base de datos que recopile la información histórica de fallas en los equipos

que componen la línea en estudio.

2.5 Establecer los índices de desempeño que ayuden a cuantificar la eficiencia de los

Procesos y métodos de mantenimiento, con el fin de mejorar su gestión a través del

tiempo.

2.6 Elaborar una herramienta informática que ayude a administrar y optimizar el plan

maestro de mantenimiento preventivo.

5

1.3 GENERALIDADES DEL MANTENIMIENTO

El mantenimiento constituye un sistema dentro de toda organización industrial; y desde una

perspectiva básica, su función consiste en realizar las reparaciones, ajustes, modificaciones y

reemplazos de componentes en los equipos para que puedan operar satisfactoriamente durante

un período de tiempo específico.

Dada la incidencia significativa que el mantenimiento tiene sobre la producción y productividad de

una empresa, éste representa un sistema idóneo para mantener mejoras en la eficiencia y calidad,

optimizando así la competitividad de la empresa dentro de un contexto de excelencia gerencial y

empresarial. [Prando Raúl, 1996. “Manual de Gestión de Mantenimiento a la Medida” p.23]

En vista a una optimización en la competitividad de la empresa, el mantenimiento está conformado

por grupos de gestión y por grupos de acción. Todos ellos mantienen un equilibrio operacional

constante para cumplir con los objetivos y responsabilidades que están ligadas al departamento de

mantenimiento como tal.

El mantenimiento abarca actividades administrativas y operativas. Dentro de las actividades

administrativas o de gestión se destacan: el manejo del recurso humano, administración de

ordenes de trabajo, control de inventario y herramientas, registros de fallas, registros de costo de

mantenimiento. Las tareas operativas o técnicas incluyen las denominadas actividades primarias y

actividades secundarias.

Las actividades primarias están constituidas por: el mantenimiento del equipo de producción de la

planta, mantenimiento de los edificios, inspecciones de equipo y lubricación, alteraciones de diseño

al equipo de producción y edificios. Las actividades secundarias son: manejo de desperdicios,

servicios básicos como la limpieza diaria de la planta, protección en la plata y medidas para

disminuir la polución y el ruido. [Morrow, L. 1977.”Maintenance Engineering Handbook” p. 1 – 1.]

1.3.1 DEFINICIÓN DE MANTENIMIENTO El mantenimiento a través de los años ha tenido diferentes concepciones e interpretaciones. En la

actualidad, una de las concepciones más destacadas que se tiene del mantenimiento expresa lo

siguiente: “Mantenimiento es el conjunto de acciones emprendidas en una organización con la

finalidad de preservar adecuadamente sus equipos e instalaciones, sosteniendo su desempeño en

condiciones de fiabilidad y respetando la seguridad, salud y cuidado del medio ambiente; dichas

acciones son asumidas desde su propio compromiso de negocios y con la optimización de costos

6

como objetivo asociado”. [http://www.frbb.utn.edu.ar/carreras/materias/mantenimientoindustrial1/,

“Temas del 1 – 4” p. 4]

Acorde a lo anterior, es posible definir al “mantenimiento” como el conjunto de actividades

administrativas de gestión y actividades técnicas que están dirigidas a mejorar la operatividad de

los equipos y a garantizar un funcionamiento confiable de los mismos con un coste mínimo.

1.3.2 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL MANTENIMIENTO

Es aceptable pensar que la edificación de las grandes civilizaciones antiguas no pudo realizarse sin

la ayuda de herramientas mecánicas. Sin embargo, la complejidad de las mismas era poca y por lo

tanto poseían un carácter desechable. Con la evolución social que hubo en la antigüedad, también

evolucionó la técnica y las máquinas. Es por eso que la historia del mantenimiento acompaña el

desarrollo Técnico-Industrial de la humanidad.

Para el fin del siglo XVII, las actividades de mantenimiento y preservación de las máquinas no se

desarrollaron de manera importante. Para esta época, casi la totalidad del trabajo era realizado por

las personas; las máquinas eran relegadas a un segundo plano y no representaban una

herramienta significativa. A partir de la mecanización de la industria que se comenzó a vivir a

finales del siglo XIX en Europa, las máquinas (como instrumento de producción y optimizadores del

trabajo) comenzaron a necesitar reparaciones de frecuencia esporádica dado que las condiciones

de operación no eran pesadas.

Con el paso del tiempo las tareas de mantenimiento eran más frecuentes, pero siempre realizadas

cuando la máquina fallaba. Hasta el año de 1914 el mantenimiento poseía aún una importancia

secundaria y era ejecutado por el mismo personal de operación o producción.

Con la llegada de la primera guerra mundial y la implantación de la producción en serie,

establecida por la compañía fabricante de vehículos Ford-Motor Company, las fábricas pasaron a

establecer programas mínimos de producción y en consecuencia se vieron en la necesidad de

crear grupos de trabajo para ejecutar el mantenimiento de las máquinas de la línea de producción

en el menor tiempo posible.

Fue así que se creo un órgano subordinado al departamento de producción, cuyo objetivo básico

era la ejecución del mantenimiento, hoy conocida como mantenimiento correctivo. Este modelo se

mantuvo sin cambio alguno hasta la década de los años 30.

7

Cuando surgió la segunda guerra mundial se vio la necesidad de aumentar la rapidez de la

producción. La alta administración industrial se interesó no solo en corregir fallas, sino en evitar

que estas ocurriesen. Y el personal técnico de mantenimiento pasó a desarrollar el proceso del

mantenimiento preventivo de las máquinas.

En el período de post – guerra (1950) se dio un desarrollo en la industria para sobreponer los

estragos causados por la guerra. Hubo una evolución en la aviación comercial y la industria

electrónica. Era común que el tiempo para diagnosticar una falla fuera mayor que el tiempo para

ejecutar el mantenimiento. A partir de 1966 la ingeniería de mantenimiento, pasa a desarrollar

criterios de predicción o previsión de fallas. [http://www.mailxmail.com]

A partir del año 1970 hasta la actualidad, el mantenimiento ha tenido cambios importantes debidos

en gran medida a los avances tecnológicos como la computadora personal y avances en el campo

de técnico.

La evolución histórica del mantenimiento puede agruparse en tres generaciones. Cada una de ellas

engloba los acontecimientos más importantes antes mencionados y que definieron el

mantenimiento como se conoce en la actualidad, se distinguen tres períodos:

• Primera Generación

• Segunda Generación

• Tercera Generación

20001940 1950 1960 1970 1980 1990

Primera Generación

Reparar Cuando Se rompa o dañe

Segunda Generación

Mayor disponibilidad de la planta.

Mayor tiempo de vida del equipo

Costos más bajos

Tercera Generación

Mayor disponibilidad y fiabilidad de la planta

Mayor seguridad

Mejor calidad del producto

Sin daño al ambiente

Mayor tiempo de vida del equipo

Elevado costo de eficiencia

Figura 1.1 Evolución histórica del mantenimiento. Diferentes generaciones del mantenimiento

A lo largo del tiempo [Moubray, J. 2000 “Reliability Centered Maintenance”. USA]

La historia demuestra que la idea de mantenimiento ha cambiado y madurado a través del tiempo.

Este desarrollo se debe a la tecnificación de los procesos de producción y al surgimiento de

mentalidades filosóficas orientadas a conseguir la excelencia en la calidad de los productos y

eficiencia de los procesos.

8

1.3.3 TIPOS DE MANTENIMIENTO

Existen tres tipos fundamentales de mantenimiento a saber:

1. Mantenimiento Correctivo

2. Mantenimiento Preventivo

3. Mantenimiento Predictivo

El mantenimiento Correctivo, en ocasiones llamado mantenimiento reactivo. Son las

intervenciones de mantenimiento que se aplican a los equipos cuando una falla o avería se

presenta de manera repentina y súbita ocasionando paradas imprevistas no deseadas.

La aplicación de este tipo de mantenimiento en una empresa debe evaluarse acorde a las

necesidades de la misma y atendiendo a las siguientes características intrínsecas del

mantenimiento correctivo:

1. La vida útil de los elementos es aprovechada en su totalidad.

2. El costo de administración es mínimo.

3. El personal requerido para realizar las actividades de mantenimiento es reducido.

4. Los paros en la producción tienen una frecuencia alta.

5. La calidad obtenida en los trabajos de mantenimiento no es la óptima.

6. No se posee un control adecuado de los repuestos utilizados.

7. Existe una mala distribución y coordinación del personal de mantenimiento.

8. Las actividades de reparación se realizan de manera apresurada y en contra del tiempo.

9. La disponibilidad y seguridad de los equipos técnicos no está garantizada.

El mantenimiento Preventivo. Es el conjunto de tareas de mantenimiento programadas que siguen

un orden sistemático en un período de tiempo establecido y que tienen la finalidad de evitar fallos

repentinos, paradas de producción inesperadas y mejorar la confiabilidad del equipo. Este tipo de

mantenimiento incluye actividades como:

1. Inspecciones rutinarias. Se realizan inspecciones al equipo importante de la planta para

determinar si esta funcionando correctamente y determinar si es necesaria o no la

intervención.

2. Reemplazo de piezas y Reparaciones programadas. Después de cierto período de tiempo

de operación, es necesario cambiar componentes de la maquinaria y hacer reparaciones

para garantizar un buen desempeño de la misma.

3. Overhaul. Es una reparación mayor que se realiza con la finalidad de regresar al equipo, lo

más cerca posible, a las condiciones originales de operación.

9

El mantenimiento preventivo posee marcadas diferencias con respecto al mantenimiento correctivo.

Por lo que es necesario tenerlas en mente cuando se evalúe la implementación de este tipo de

mantenimiento en una empresa. Las características del mantenimiento preventivo se presentan a

continuación:

1. Administración organizada y adecuada

2. Existe una buena comunicación entre el área de producción y mantenimiento.

3. Se tiene un control adecuado de los repuestos utilizados en las actividades de

mantenimiento.

4. Buena disponibilidad y seguridad de los equipos técnicos

5. Los paros de producción imprevistos se reducen.

6. Los costos asociados a la administración de la información actualizada de cada maquina

son altos.

7. La vida útil de los elementos no es aprovechada en su totalidad.

8. La creación de cuadros de fallas para cada una de las máquinas es un proceso complejo.

Mantenimiento Predictivo. Este tipo de mantenimiento se basa en el monitoreo periódico de

parámetros medibles en la maquinaria en funcionamiento a través de instrumentación

especializada. Además, contrasta los valores de dichos parámetros con estándares permisibles;

de esta manera diagnosticar o pronosticar cuándo es necesario realizar una intervención de

mantenimiento.

Características del mantenimiento predictivo:

1. La vida útil de los componentes es aprovechada casi en su totalidad.

2. La administración del mantenimiento es excelente.

3. Existe una disminución muy significativa de los paros de producción imprevistos.

4. Se garantiza una excelente disponibilidad y seguridad de los equipos técnicos.

5. El control de las partes de repuestos es bastante amplio.

6. La logística necesaria para la aplicación de este modelo de mantenimiento genera costos

elevados.

7. La instrumentación necesaria tiene un costo elevado.

8. El personal necesario necesita ser capacitado.

9. No es posible planificar las intervenciones inmediatas

10. Da la impresión de ser demasiado burocrático

10

1.4 GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO Como se ha mencionado con anterioridad, el mantenimiento es un sistema que agrupa una serie

de actividades, que al ser ejecutadas, permiten alcanzar un mayor grado de confiabilidad en los

equipos de una instalación industrial. Por lo tanto, los recursos humanos, económicos y físicos que

son destinados para la realización de dichas actividades, deben ser administrados de la forma más

eficiente posible. [http://www.gestiopolis.com]

La gestión del mantenimiento comprende todo un sistema organizativo orientado a la

administración y canalización adecuada de los recursos asignados al departamento de

mantenimiento en una empresa.

Éste sistema organizativo del mantenimiento busca alcanzar los siguientes objetivos:

1. Optimización de la disponibilidad del equipo productivo

2. Disminución de los costos de mantenimiento.

3. Optimización de los recursos humanos

4. Maximización de la vida de la máquina

1.5 CONTROL DEL MANTENIMIENTO Las faenas destinadas a ejercer un control directo sobre las tareas de mantenimiento, ya sea este

correctivo o preventivo, se catalogan como mecanismos para el control del mantenimiento. Con

estas tareas se genera una supervisión al equipo físico de la planta, los repuestos, herramientas,

mano de obra y el control de los costos de mantenimiento, para garantizar la adecuada ejecución

del plan de mantenimiento.

Los mecanismos comúnmente utilizados para este propósito son:

A. El inventario.

B. Catastro de equipo.

C. La planeación y programación del mantenimiento.

D. Listas de instrucciones.

E. Bases de datos para registros históricos.

F. Órdenes de trabajo.

11

1.5.1 INVENTARIO Y CATASTRO

La implementación de un sistema de control de mantenimiento se inicia con la recopilación de

información que indique la ubicación y función del equipo de la planta. El inventario es la colección

de datos que correlaciona a cada equipo con su posición física dentro de la planta, función y área

de aplicación.

El inventario se utiliza como herramienta de apoyo al personal de gerencia, para determinar la

dimensión de los equipos de trabajo de producción y mantenimiento, la cualificación requerida por

los integrantes de los mismos y la determinación de las herramientas y repuestos necesarios.

De manera similar, el catastro es una colección de información del equipo de la planta. Sin

embargo, éste es un registro a mayor escala debido a que incluye la información necesaria para

comparar, mantener y analizar las condiciones operativas de las máquinas desde una misma

fuente de almacenamiento de datos.

La importancia de un catastro radica en el hecho de que se posee una gran cantidad de

información de las máquinas en una sola base de datos, lo cual hace más fácil la identificación de

repuestos, fabricantes, distribuidores y características de operación de las máquinas; haciendo

más eficiente la gestión de las actividades de mantenimiento.

Idealmente, un catastro debe incluir la siguiente información:

1. Datos de construcción: manuales, catálogos y diseños.

2. Datos de compra de la maquinaria: Adquisición, solicitudes y costos.

3. Datos de origen: Fabricante, proveedor, tipo y modelo.

4. Datos de transporte y almacenamiento.

5. Datos de operación: Características normales y límites operativos.

6. Datos de mantenimiento: Lubricantes, repuestos generales, curvas características y

recomendaciones de los fabricantes.

Un aspecto importante dentro de un catastro es la existencia de tres tipos de códigos de

identificación que separan los datos comunes de los específicos para cada uno de los equipos de

la planta.

Código de Catastro. También llamado Código de Familia. A este código se le asocian las

características técnicas y administrativas de la familia de equipos; es decir, se obtiene la

información únicamente para dicha familia. Entendiendo como “Familia de Equipos” el

grupo de maquinas dentro de la empresa con el mismo fabricante, modelo y tipo.

12

Número de Identificación. Es el código dado para individualizar a cada equipo dentro de la

planta. Éste código puede ser el número de serie dado por el fabricante o un número

secuencial dado por el sistema. Con este código, se obtiene la información para un solo

equipo.

Código de posición operativa. O Código de Equipo, es un código asignado a la posición

específica que ocupa un equipo dentro de las instalaciones. Gracias a éste, se obtiene la

información de todos los equipos que operan o han operado en una determinada ubicación

dentro de las instalaciones de la empresa.

Un catastro debe ser de simple operación tanto en su compilación como en su administración. El

usuario no debe tener problemas al actualizar la información dentro del catastro o al añadir o

eliminar un equipo.

La agrupación de información puede realizarse atendiendo a cualquiera de los siguientes criterios:

Agrupación por línea de producción.

Agrupación por tipo de equipo.

Agrupación por área geográfica.

Agrupación por unidad de producción

Agrupación por importancia operacional

Los beneficios que trae consigo la implementación de un catastro de equipos son:

Se presenta la información del equipo bajo diferentes formas de agrupación, en función de

la necesidad del usuario.

Se percibe una mayor organización y conocimiento de los activos físicos que posee la

empresa.

La identificación de cada máquina y la obtención de datos importantes para su

mantenimiento es sencilla.

Figura 1.2. Funcionamiento básico del Catastro de Equipo

13

Figura 1.3. Ejemplo de ficha de Catastro con información técnica de un equipo

En la figura se muestra un ejemplo de una ficha de catastro de equipo. A través de un catastro de

equipo es posible consultar la información específica de un solo equipo de una forma organizada y

sencilla.

1.5.2 LISTA DE INSTRUCCIONES

Otro mecanismo para el control del mantenimiento son las listas de instrucciones. Una lista de

instrucciones es una serie de actividades sistemáticas, en las cuales se describe, en términos

sencillos y claros, los procedimientos a seguir para realizar inspecciones de mantenimiento

preventivo o actividades de reparación programadas en máquinas.

Estas instrucciones pueden estar estructuradas dentro de una lista de chequeo, para registrar el

adecuado cumplimiento de cada tarea de mantenimiento.

Las instrucciones que incluyen estas listas pueden ser específicas, es decir, las recomendadas por

los fabricantes de los equipos. Son las tareas a ejecutarse y que solamente son útiles en los

equipos para los cuales fueron creadas; o bien, pueden ser de carácter genérico, tareas que

pueden ser ejecutadas en cualquier equipo con características operativas similares.

14

El listado de instrucciones debe incluir el tiempo estándar o patrón de realización de la actividad

general, la identificación del equipo en cuestión y las tareas a realizar para completar la actividad

de mantenimiento.

Los beneficios que conlleva la implementación de este mecanismo de control son:

Se garantiza que el equipo está recibiendo el mantenimiento adecuado, según sus

características particulares de operación. El mantenimiento se realiza sistemáticamente y no de forma errática. Esto asegura buenos

resultados económicos a largo plazo y mayor vida útil de los equipos.

Figura 1.4. Rol de las listas de instrucciones dentro de las tareas de mantenimiento.

1.5.3 ÓRDENES DE TRABAJO

Cuando se realiza una tarea de mantenimiento, es necesario introducir en una base de datos la

información relacionada al tipo de actividad realizada, la falla ocurrida, los recursos humanos y

materiales utilizados y demás datos que ayuden a evaluar la eficiencia en las labores de

mantenimiento y a determinar los costos asociados a dichas actividades de mantenimiento.

Existe un documento que es capaz de recabar toda esa información. La orden de trabajo es el

corazón de toda la estructura organizativa de mantenimiento, ella permite agrupar los datos

requeridos para posteriores análisis de fallas, análisis económicos y cálculos de índices de

desempeño.

La Gestión del Mantenimiento se beneficia de las órdenes de trabajo debido a que éstas son el

punto de partida de todos los análisis de ingeniería del mantenimiento. (Análisis de fallas, análisis

económicos, rendimientos, etc.)

15

El formato de una orden de trabajo está condicionado por las necesidades y magnitud de la

empresa. Para cada caso particular, la complejidad de una orden de trabajo está en función de la

cantidad y tipo de información requerida.

Figura 1.5. Propósitos de una Orden de Trabajo

1.5.4 HISTORIAL DEL EQUIPO El historial de un equipo abarca al registro de los materiales utilizados, registro de fallas ocurridas y

registro de los costos asociados a las actividades de mantenimiento a través del tiempo. Con el

avance tecnológico que se tiene hoy en día, la administración y almacenamiento de este tipo de

información resulta sencilla por el uso de programas especializados para la gestión del

mantenimiento.

La búsqueda de información en estas bases de datos no debe ser complicada. Los filtros de

información deben diseñarse para buscar datos por equipo individual, familia de equipos o períodos

de tiempo.

La importancia de un Historial de Fallas radica en la posibilidad que se tiene de consultar

información específica para la realización de posteriores estudios y análisis de fallas, económicos,

de causa raíz, tiempos, rendimientos, etc.

1.6 ÍNDICES DE DESEMPEÑO

Son parámetros numéricos que permiten evaluar el rendimiento de un plan de Gestión del

Mantenimiento y de los equipos de una planta a través de períodos de tiempo establecidos. Estas

evaluaciones son posibles debido a las relaciones matemáticas que guardan ciertos indicadores

operacionales con respecto a otros.

Este tipo de índices facilita la identificación de los puntos críticos en un sistema de gestión de

mantenimiento. Se ponen de manifiesto los aspectos cuyo rendimiento no es el deseado, por lo

16

que acciones de mejora continua dentro de la empresa pueden ser adoptadas para mantener estos

índices sobre niveles aceptables.

1.6.1 ÍNDICES DE CLASE MUNDIAL Son llamados Índices de Clase Mundial, aquellos que son utilizados en todos los países. Dentro de

ellos tenemos cuatro que se refieren a la Gestión de Equipos y dos a la Gestión de Costos y se

describen a continuación:

1. Tiempo medio entre fallas: Relación entre el producto del número de ítems por sus tiempos

de operación y el número de fallas detectadas en esos ítems, en el período observado.

∑⋅

=NTMC

HROPNOITTMEF (Ec. 1.1)

En donde:

NOIT: Número de Ítems

HROP: Tiempo de operación

NTMC: Número de fallas detectadas

2. Tiempo medio para reparación: Relación entre el tiempo total de intervenciones correctivas

en un conjunto de ítems con falla y el número total de fallas detectadas en esos ítems, en

el periodo observado

NTMCHTMC

TMPR ∑= (Ec. 1.2)

En donde:

HTMC: Tiempo total de intervenciones correctivas en un conjunto de Ítems

NTMC: Número total de fallas detectadas

3. Tiempo Medio Para la Falla: Relación entre el tiempo total de operación de un conjunto de

ítems no reparables y el número total de fallas detectadas en esos ítems, en el periodo

observado

NTMCHROP

TMPF ∑= (Ec. 1.3)

En donde:

HROP: Tiempo total de operación de un conjunto de Ítems

NTMC: Número total de fallas detectadas

17

4. Disponibilidad de Equipos: Relación entre la diferencia de número de horas del período

considerado (horas calendario) con el número de horas de intervención por el personal de

mantenimiento (preventivo, correctivo y otros servicios) para cada ítem observado y el

número total de horas del periodo considerado.

( )100×

−=

∑∑

HCALHTMNHCAL

DISP (Ec. 1.4)

En donde:

HCAL: Horas calendario del período considerado

HTMN: Horas de intervención por el personal de mantenimiento preventivo

5. Costo de Mantenimiento por Facturación: Relación entre el costo total de mantenimiento y

la facturación de la empresa en el período considerado.

100×=FTEPCTMNCMFT (Ec. 1.5)

En donde:

CTMN: Costo total del mantenimiento.

FTEP: Facturación de la empresa en el período considerado

6. Costo de Mantenimiento por Valor de reposición: Relación entre el costo total acumulado

en el mantenimiento de un determinado equipo y el valor de compra de un equipo nuevo.

100×= ∑VLRPCTMN

CMRP (Ec. 1.6)

En donde:

CTMN: Costo total acumulado en el mantenimiento de un determinado equipo

VLRP: Valor de compra de un equipo nuevo

Los beneficios de la implementación de estos indicadores dentro del sistema de gestión son:

En base al equipo monitoreado, se podrían identificar aquellos con bajo rendimiento y con

mayor necesidad de atención.

El control de índices puede realizarse mensualmente. Su cálculo puede generarse para

períodos de un mes, así es posible tomar acciones correctivas rápidamente.

18

19

CAPÍTULO 2: PROACES DE EL SALVADOR

2.1 HISTORIA

Procesadora de Aceros de El Salvador S. A. de C. V (PROACES) nace en el año de 1992 como

Centro de Servicio del Acero, como parte del División del Consorcio Internacional, procesando y

comercializando láminas cortadas, flejes en caliente, frío y galvanizado.

Con la finalidad de participar en el mercado Centroamericano y aprovechando el modelo de

sustitución de importaciones, se inicia la inversión adicional de un laminador en frío para

productos planos, con capacidad de procesar 11 mil toneladas al mes.

Hoy en día PROACES es una empresa con más de 16 mil metros cuadrados de área techada y

seis mil metros cuadrados de superficie pavimentada. PROACES está localizada en el Km. 71 ½

carretera a Acajutla, en el departamento de Sonsonate.

Gracias a su inversión en la capacidad profesional, tecnología, procesos y en la administración en

general, PROACES adquiere un buen prestigio a nivel Centroamericano como empresa

procesadora de productos planos de acero. [Fuente: www.proaces.com.sv]

20

2.2 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Figu

ra 2

.1 O

rgan

igra

ma

PR

OA

CE

S [

Fuen

te:

Ala

s, N

. Ger

ente

de

pla

nta

de P

RO

AC

ES

]

21

2.3 PROCESOS DE PRODUCCIÓN

2.3.1 LÍNEA DE ESTUDIO: DECAPADO El proceso del decapado tiene por objetivo la remoción de las incrustaciones, formadas en los

procesos de fundición y de laminación en caliente del acero, para dejar su superficie

completamente limpia y lista para la reducción de su espesor por medio de la laminación en frío.

Las incrustaciones en el acero, están compuestas por tres clases de óxidos de hierro: Hematita, la

cual se encuentra en la primera capa superficial; la Magnetita, se encuentra como una capa

intermedia entre la Hematita y la lámina de acero, y la Wustita, que se encuentra en la capa más

cercana al acero.

2.3.2 ETAPAS DEL PROCESO 2.3.3 BAÑO DE ACIDO Durante el proceso del decapado, las bobinas de acero son extendidas y sometidas a un baño de

ácido clorhídrico, cuyas concentraciones, oscilan entre un 8.0 % y 18.0 % estando a una

temperatura de 80º C ; el tiempo de residencia dentro del baño ácido, está en función de los

espesores de los materiales procesados y de la calidad superficial de los mismos; un material con

mayor contenido de óxidos, necesitaría mayores tiempos de residencia en piletas de ácido, esto

implica, menores velocidades de proceso.

Después de la eliminación de los óxidos en el acero, procede una etapa de lavado o enjuague.

Figura 2.2 Baño de Ácido

22

2.3.4 ENJUAGUE

El objetivo de este proceso, es la eliminación de todo residuo o depósito ácido, retenido en la

superficie de la lámina proveniente de los tanques de ácido, incluyendo todo tipo de sales que

puedan crear corrosión galvánica en el material, en etapas posteriores.

La etapa de enjuague consiste en hacer pasar la lámina, a través de un sistema de atomizado a

presión, y con flujos constantes de agua desmineralizada a 60º C la cual, tiene una dirección

inversa al movimiento de la lámina, esto se conoce como contracorriente, y la disposición de las

etapas de lavado está en forma de cascada.

Se realiza un monitoreo de las concentraciones de ácido en tanques, para garantizar el

mantenimiento de la concentración del ácido clorhídrico, garantizando un remoción eficiente de los

óxidos, así como un control en la última etapa de enjuague, que garantiza la remoción de ácido y

sales de la lámina. Esto se realiza a través de un programa de análisis de laboratorio.

Una vez, la superficie de la lámina está libre de ácido y sales, procede la etapa de secado.

Figura 2.3 Enjuague

23

2.3.5 SECADO

Este proceso, se realiza a través de inyección de aire precalentado a 140º C. La lámina sin

humedad, pasa por rodillos centradores y simultáneamente, a la cortadora de bordes para

estandarizado de ancho.

Figura 2.4 Secado

2.3.6 REFILADO

Cuando la lámina está seca, se corta el exceso de los bordes de la lámina para estandarizar su

ancho.

Figura 2.5 Refilado

24

2.3.7 ACEITADO

Como etapa siguiente, se realiza una dosificación controlada de aceite especial para laminación, el

cual tendrá como objetivos, proteger a corto plazo del proceso oxidativo y permitir una mejor

lubricación en el proceso posterior que es la laminación.

Figura 2.6 Aceitado

2.3.8 REBOBINADO

La lámina luego de ser rebobinada en el mandril de salida se encuentra lista para ser traslada al

proceso de laminación en frío.

Figura 2.7a Rebobinado

Figura 2.7b Rebobinado

25

2.3.9 REGENERACIÓN DE ÁCIDO

La planta regeneradora de acido clorhídrico es un apoyo al proceso de Decapado, dicho proceso

de regeneración de ácido, se realiza con la finalidad de transformar el cloruro ferroso, producto del

decapado, en ácido clorhídrico libre. De esta forma, se evita la neutralización de altos volúmenes

de agua residual con acidez mineral y transformándolo en un insumo para su reutilización.

Químicamente, la generación de ácido clorhídrico es propiciada por la oxidación del cloruro ferroso,

componente principal del ácido clorhídrico usado, obteniéndose como sub – producto, óxido férrico

el cual es utilizado en las industrias como colorante.

El proceso en términos generales, consiste en introducir el ácido clorhídrico usado y con alto

contenido de cloruro ferroso hacia un reactor, el cual posee temperaturas que oscilan entre 400º C

y 600º C; a esta temperatura, se da la transformación del cloruro ferroso a cloruro de hidrógeno y

óxido férrico. El cloruro de hidrógeno, se hace recircular hacia de un sistema de torres de lavado

mediante un ventilador y el óxido férrico es recolectado y empaquetado para su posterior

comercialización. De esta forma, se obtiene soluciones ácidas reutilizables de hasta 18 %

partiendo de soluciones con contenidos de un 4 % de ácido libre.

Figura 2.8 Planta Regeneradora de Ácido

2.4 OTROS PORCESOS DE LA EMPRESA 2.4.1 PROCESO DE LAMINADO

El objetivo del proceso de laminación, es la reducción de espesor de la lámina; para esto, se utiliza

un laminador tipo Sendzimir reversible. La reducción de espesor se da a partir de la aplicación de

tensión y compresión en la lámina a través de un juego de rodillos ordenados piramidalmente

26

Los espesores generados en el proceso de laminación son variables, en general, oscilan entre 0.28

mm hasta 1.50 mm y dependen de los requerimientos de espesor solicitados por el cliente.

Este proceso utiliza una emulsión que está formada por una combinación de aceite y agua. Las

funciones de ésta emulsión en el proceso de laminación en frío, son:

Lubricación: Reduce la fricción durante el contacto de los rodillos de trabajo con la

superficie del material impidiendo así daños superficiales.

Refrigerante: Disipa el calor generado en el proceso de reducción de espesor de la lámina,

evacua las partículas metálicas surgidas del proceso de laminación y proporciona una

superficie limpia.

La emulsión cuenta con un programa de análisis de contenido de aceite y hierro, para mantener

una buena lubricación de los rodillos de trabajo y prevenir la contaminación del material.

2.4.2 PROCESO DE RECOCIDO El objetivo del proceso de recocido es modificar las propiedades mecánicas del material, tales

como dureza, fluencia y resistencia a la tensión. En esta etapa, se genera una re-cristalización en

la estructura del acero.

Este proceso, consta de una serie de hornos y campanas, en las cuales las bobinas de acero son

sometidas a un proceso de calentamiento controlado. Las campanas mantienen una atmósfera de

hidrógeno en la etapa de calentamiento, para crear una eficiente transferencia de calor dentro del

sistema. Se utiliza además nitrógeno como componente inerte, para evacuar todo residuo de aire

que pueda estar retenido dentro del sistema de campanas, ya que éste pudiese causar oxidación

del acero.

El tiempo de mantenimiento del calentamiento, dependerá de las propiedades de dureza del

material requeridas, del tipo de acero procesado y de las dimensiones del material a recocer; con

este propósito, se cuenta con programas de calentamiento normado para cada requerimiento de

dureza. Las temperaturas de mantenimiento del material, varían entre 690º C a 700º C

Después de que termina el proceso térmico, las bobinas son colocadas para su enfriamiento, el

tiempo está en función de las dimensiones de la bobina, clima, etc. Una vez la lámina baja a una

temperatura de 40º C, estas pasan al proceso de temperado.

27

2.4.3 PROCESO DE TEMPERADO

El proceso de temper, consiste en la aplicación de presiones específicas sobre la superficie de la

lámina, ejercidas a través de rodillos de trabajo, los cuales, poseen características físicas idóneas

para estos propósitos. Cumple las siguientes funciones:

Complementar las propiedades mecánicas que el recocido le otorga al material laminado

en frío.

Mejorar la planitud del producto, corrigiendo o atenuando los eventuales defectos de forma

provenientes del proceso de laminación.

Imprimirle al material una rugosidad acorde a las necesidades del cliente.

Esta línea esta dotada con los elementos necesarios para proveer el material en peso y con la

protección superficial necesaria por medio de un recubrimiento de aceite.

2.4.4 CENTRO DE SERVICIO EN CALIENTE

Se divide en:

Línea de corte transversal

Línea de corte longitudinal

El material acero en caliente se comercializa en presentaciones diferentes tales como: hojas y

flejes, el Centro de Servicio Caliente tiene como objetivo cortar todo material desde espesores de

2.38 mm hasta 12.7 mm y anchos desde 914 mm hasta 1828 mm y para ello cuenta con los

equipos requeridos para transformar el material en bobina en las presentaciones mencionadas,

esto se realiza por medio de un proceso de corte longitudinal o transversal dependiendo de la

presentación requerida.

2.4.5 CENTRO DE SERVICIO EN FRÍO

Está conformado por:

• Dos líneas de Corte Transversal

• Línea de Corte Longitudinal

El Centro de Servicio Frío es el responsable del corte en las presentaciones de hojas y flejes de

todo el material frío procesado en planta a partir de los espesores 0.45 mm hasta 2.0 mm en los

anchos 650mm hasta 1219 mm. [www.proaces.com.sv]

28

2.5 ANTECEDENTES DEL MANTENIMIENTO EN PROACES DE EL SALVADOR

Como en toda empresa, el mantenimiento siempre ha existido a lo largo de los años en PROACES.

Este hecho queda demostrado al observar la estructura organizativa de la empresa (Apartado 2.2

del presente capítulo).

Si bien es cierto que existe el cargo de Jefe de Mantenimiento y en él recae la responsabilidad de

la planificación de los diversos mantenimientos: Correctivo, Preventivo y Predictivo; la realidad

actual de la empresa muestra que de estos tres tipos de mantenimiento, se practica, casi en su

totalidad, el Mantenimiento Correctivo. Esto debido a que no se cuenta con una verdadera

planificación ni con métodos que permitan realizar una adecuada Gestión del Mantenimiento;

además, se realizan ciertas tareas programadas, que se podrían enmarcar en la definición de

Mantenimiento Preventivo, con la excepción de que dichas tareas no se encuentran basadas en

manuales técnicos, catálogos de equipo, soporte especializado, etc. por lo que éstas puede que no

se realicen de la manera adecuada. Sumado a ello se encuentra la presión de cumplir las metas de

producción, motivo por el cual no se deja un margen de tiempo para realizar Mantenimientos

Preventivos ni paros programados. Tampoco se cuenta con las herramientas administrativas

apropiadas para poder llevar un mantenimiento predictivo.

El diagrama 2.9, muestra el flujo de acciones que son realizadas en el área de mantenimiento de la

empresa. Se puede observar que en la actualidad se practica en mantenimiento correctivo y ciertos

indicios de mantenimiento preventivo. La realización de las labores de mantenimiento es llevada a

cabo por el mismo personal de operadores.

Si una falla se presenta en la línea de Decapado, es necesario detener el proceso para hacer las

reparaciones correspondientes. El Jefe de Línea es el encargado de distribuir a los operarios para

hacer las labores de reparación. Al mismo tiempo recibe el apoyo del Jefe de Mantenimiento para

la gestión de repuestos, cotizaciones y labores burocráticas internas de la empresa.

29

Figura 2.9 Esquema Actual del Proceso de Mantenimiento en la Línea de Decapado

Por su propia naturaleza, ésta línea es la más rápida de toda la planta por lo cuenta con producción

de respaldo en el caso de presentarse una falla. Sin embargo, no es posible sobreponer un paro de

producción mayor de dos días.

Los lineamientos del progreso empujan a las empresas a crecer y ser más confiables y con

productos de cada vez más alta calidad, lo que implica que la disponibilidad y estado de sus

equipos vayan mejorando continuamente, para que puedan ser competitivos desde ahora y en un

futuro. Debido a ello, PROACES desea implementar una Gestión del Mantenimiento que los

encamine a ser una empresa fuerte y competitiva en el mercado siderúrgico a nivel mundial.

30

31

CAPÍTULO 3: AUDITORÍA DE MANTENIMIENTO

3. AUDITORÍA DE MANTENIMIENTO

Definiremos auditoría de la siguiente manera: es un examen o estudio que evalúa e informa sobre

la medida en que una condición, proceso o desempeño se ajusta a estándares o criterios

predeterminados.

El éxito del mantenimiento en las empresas depende del cumplimiento satisfactorio de las tareas

asignadas a cada área. La existencia de fallas en algunas tareas debilita la eficiencia y eficacia del

mantenimiento, y se refleja negativamente en las demás áreas de la empresa afectando

cuantitativamente la producción, ya sea por paros de maquinaria o por defectos de producción. Por

lo que es recomendable auditar entre otros factores:

Grado de cumplimiento de las metas de disponibilidad las cuales han sido fijadas en su

oportunidad.

Efectividad en el funcionamiento del organigrama de la Empresa y del sistema de

mantenimiento.

Lo adecuado, efectivo y eficiente de los procedimientos de mantenimiento establecidos, de

los documentos a utilizar, de su flujo y su análisis técnico-económico.

La calidad de la gerencia de área, de las relaciones del personal de mantenimiento entre sí

y de la relación con las demás áreas de la empresa.

Lo completo, adecuado y actualizado del Manual de Gestión de Mantenimiento y de los

procedimientos en uso.

[Prando Raúl, 1996. “Manual de Gestión de Mantenimiento a la Medida” p.65]

Tras la auditoría de mantenimiento se persigue, por medio del análisis de resultados, determinar

los puntos críticos y que requieren mayor atención y acción en la Empresa. Así mismo permitirá

establecer las bases y antecedentes de las oportunidades de mejora encontradas.

3.1 METODOLOGÍA La metodología utilizada para llevar a cabo la auditoria de mantenimiento comprende:

Listas de Control

+ Definición de Aspectos a Evaluar

+ Modelado de preguntas en base a los aspectos a evaluar

+ Diseño de las Listas de Control

+ Llenado de Listas de Control mediante inspecciones, visitas de campo.

+ Presentación de Resultados de las Listas de Control.

32

Entrevistas

+ Entrevistas con el personal de la empresa, para completar ciertos aspectos del listado de

control.

Proceso Jerárquico Analítico

+ Cuantificación de Resultados

+ Entrevistas con Expertos en el área de mantenimiento, para realizar la ponderación de

resultados

Análisis de Resultados

Conclusiones

3.2 EJECUCIÓN DE METODOLOGÍA 3.2.1 DEFINICIÓN DE ASPECTOS EVALUADOS La base para la elaboración de los Listados de Control es fundamentalmente la delimitación de las

áreas dentro de la empresa que están directamente ligadas con la Gestión del Mantenimiento.

A continuación se presenta el diseño de los aspectos a evaluar en el Checklist, así como una

breve explicación de lo que se pretende lograr con cada pregunta:

1. ORGANIZACIÓN Y PERSONAL

1.1 ¿La empresa cuenta con un organigrama?

Se pretende establecer por medio de esta pregunta el grado de organización que posee la

empresa, ya que el primer medio de organización a grandes rasgos es el organigrama; además

si éste está presente, permitirá conocer como esta distribuido el poder de toma de decisiones,

así como la jerarquía de los mandos.

1.2 ¿Existe el cargo de Gerente (o encargado) de Mantenimiento?

Con esta pregunta se pretende conocer si existe alguna persona dentro de la empresa que sea

la responsable de llevar a cabo el mantenimiento en todas sus etapas.

1.3 ¿Qué nivel jerárquico o de toma de decisiones tiene el Gerente de Mantenimiento (o

encargado) dentro del organigrama (si es que existe el cargo u organigrama)?

Se pretende establecer por medio de esta pregunta, el grado de importancia que brinda la

empresa a su departamento de mantenimiento a través del nivel de mandos al que este

asignado.

33

1.4 ¿Posee una diferenciación de operarios (Ya sea por su conocimiento, preparación,

experiencia, etc.)?

Se pretende establecer por medio de esta pregunta si la empresa distingue y reconoce la

calidad del personal con que cuenta para poder establecer planificar de mejor forma sus

tareas.

1.5 ¿Cada trabajador posee una descripción clara y por escrito en el que se presenten las

limitantes y responsabilidades de su cargo?

Con esta pregunta se establece si cada trabajador sabe cuales son sus obligaciones y sus

limitaciones en el área en la que desempeña su trabajo.

1.6 ¿Se revisa la calidad del trabajo de mantenimiento?

Esta pregunta establece si hay alguien responsable de revisar el trabajo realizado de

mantenimiento, para que verifique que se ha hecho adecuadamente y de la mejor manera

posible.

2. PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA

2.1 ¿Existe algún método de evaluación del rendimiento de los operarios?

Esta pregunta nos ayuda a establecer si la empresa hace algún tipo de evaluación en la que se

vea reflejado el rendimiento de los operarios.

2.2 ¿Posee tiempos estándar de la realización de trabajos?

Esta pregunta nos ayuda a vislumbrar como esta de organizado el tiempo para llevar a cabo

las tareas de mantenimiento preventivo, comparándolo con el tiempo brindado por el fabricante

o el proveedor del equipo.

2.3 ¿Existe control sobre el tiempo real que es utilizado en los trabajos?

Se pretende conocer si la empresa lleva un historial de tiempos reales utilizados por los

operarios, a fin de poder compararlos con los tiempos estándar.

2.4 ¿Realiza revisiones de los trabajos pendientes de los trabajadores?

Se pretende establecer la efectividad con que se está realizando el trabajo de mantenimiento y

además saber si se cuenta con la cantidad adecuada de personal.

2.5 ¿La empresa hace investigaciones acerca de las posibles causas del bajo rendimiento?

Con esta pregunta se establece si la empresa hace uso de índices de desempeño, para

evaluar el rendimiento, y así poder establecer mejoras o replantearlo de manera más eficiente.

34

3. CAPACITACIÓN GERENCIAL Y DEL PLANIFICADOR

3.1 ¿Existe capacitación en el nivel gerencial de la empresa?

Se pretende tener una idea de si las gerencias tienen las herramientas adecuadas para

desempeñarse de la mejor manera, o por el contrario y si es necesario brindar dichas

capacitaciones

3.2 ¿Se realizan consideraciones técnicas para mejorar la productividad?

Se busca evaluar si es necesario hacer modificaciones técnicas que mejoren la producción o

no.

4. CAPACITACIÓN DE LOS TÉCNICOS

4.1 ¿Existe la metodología de brindar capacitaciones periódicamente a los técnicos?

Se pretende establecer una medición del nivel y actualización tecnológica que poseen los

técnicos.

4.2 ¿Se evalúan las deficiencias y los progresos en los diversos niveles de capacitación?

La pregunta busca conocer si se están aprovechando las capacitaciones proporcionadas al

personal.

4.3 ¿Posee la empresa un perfil predeterminado para contratar de un técnico?

Se pretende conocer si se busca un perfil idóneo para cada puesto requerido

5. MOTIVACIÓN

5.1 ¿Se sienten identificados los empleados con la empresa?

La pregunta busca establecer si los empelados se sienten parte del grupo de trabajo y se

encuentran motivados a desarrollar sus labores.

5.2 ¿Siente que posee estabilidad laboral dentro de la empresa?

Se pretende buscar indicios de que tan satisfechos se sienten los empleados con la empresa y

de cómo ven ellos la seguridad de empleo que poseen.

5.3 ¿Siente que posee oportunidades de ascender dentro de la empresa?

Evalúa el crecimiento profesional de los empleados.

5.4 ¿Existen incentivos a los empleados por un buen desempeño y rendimiento de la empresa?

Busca evaluar el nivel de incentivos laborales que se dan a los empleados para fomentar su

competitividad y promover una actitud de auto superación en el trabajo.

35

5.5 Seguridad industrial

La seguridad industrial es indispensable en el área de trabajo. Si los empleados se sienten

seguros entonces trabajarán mucho mejor. Los siguientes aspectos serán evaluados por medio

de la observación minuciosa.

5.5.1 Protección para manos

5.5.2 Protección visual y facial

5.5.3 Protección auditiva

5.5.4 Protección craneal

5.5.5 Prendas protectoras

5.5.6 Protección respiratoria

5.5.7 Calzado industrial

5.5.8 Protección anti caída

5.5.9 Señalización

5.5.10 Equipos extintores

5.6 ¿Se siente conforme con los recursos y metodologías de seguridad industrial que posee la

empresa?

Pretende establecer si los empleados se sienten seguros dentro de la empresa.

6. ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DEL PRESUPUESTO

6.1 ¿Cuándo se realizar un mantenimiento, existe un registro de los materiales utilizados?

Se pretende saber si se tiene un control de los materiales utilizados en los trabajos de

mantenimiento y poder realizar estimaciones de los gastos realizados.

6.2 ¿Existe un registro de los repuestos o piezas de recambio utilizadas durante la realización de

un trabajo de mantenimiento?

Se desea conocer si existe un registro de los repuestos utilizados y poder hacer una

estimación de gastos.

6.3 ¿Existe alguna metodología o software de computadora para el control de la cantidad de

repuestos existentes en el almacén?

Se desea conocer si se posee una administración de inventarios adecuada para realizar los

pedidos de repuestos.

6.4 ¿Existe un control de tiempos de ejecución para las actividades de mantenimiento?

Se desean conocer los costos asociados a la mano de obra y al mismo tiempo esta

información es útil para el cálculo de ciertos índices de desempeño.

36

6.5 ¿Existe división por áreas de mantenimiento (Eléctrico o Mecánico)?

Deben de existir diversas áreas de mantenimiento, ya que no todos los técnicos son

especialistas en todas las áreas. La pregunta busca establecer si existe esta división o no.

6.6 ¿Existe algún historial del tiempo muerto del equipo?

La pregunta evalúa la existencia de controles de tiempos

6.7 ¿Posee algún método para la estimación de costos de mantenimiento?

La pregunta hace referencia a la necesidad de implementar programas o métodos de

estimación de costos.

7. PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE LAS ÓRDENES DE TRABAJO

7.1 ¿Posee la empresa órdenes de trabajo para realizar tareas de mantenimiento?

Se pretende conocer si la empresa presenta la metodología de órdenes de trabajo para realizar

las tareas y actividades de mantenimiento.

7.2 ¿Siente usted que las ordenes de trabajo son sencillas de completar?

La pregunta evalúa la simplicidad con que se debe de llenar la orden de trabajo.

7.3 ¿Posee toda la información necesaria la orden de trabajo?

Esta pregunta va en relación con la pregunta anterior, ya que la simplicidad no implica falta de

información en la orden de trabajo.

7.4 ¿Están computarizadas las órdenes de trabajo?

Las órdenes de trabajo deben documentarse; y la forma más económica de llevarlo a cabo es

de forma digital, por lo que es importante manejar un sistema computarizado.

7.5 Coordinación entre producción y mantenimiento

Se pretende establecer la comunicación que existe entre los diferentes departamentos. Si no

existe comunicación, deberán de hacerse las gestiones para establecer una buena relación.

7.5.1 ¿Existen paros de maquinaria programados para realizar mantenimiento?

7.5.2 ¿El personal de producción está enterado de estos paros programados?

7.5.3 ¿Existe una producción de respaldo antes de realizar un paro programado?

7.5.4 ¿En caso de un paro imprevisto o repentino, existe producción de respaldo?

7.6 ¿Realizan actualizaciones periódicas de los tiempos estándares utilizados?

Se busca determinar si los tiempos estándar están actualizados en relación con los

avances de mantenimiento.

37

8. INSTALACIONES

8.1 ¿Existen planos o algún tipo de documento en donde aparezca la distribución y localización

actual de la maquinaria dentro de la planta?

La distribución de planta, tiene como objetivo primordial determinar la distribución física de las

elementos dentro de un área de trabajo de tal manera que esta sea las más económica, segura

y satisfactoria para realizar el trabajo. Esta pregunta pretende determinar si actualmente se

Tiene conocimiento de la ubicación espacial de cada uno de los equipos y saber si se cuenta

con una distribución en planta previa; así conocer su grado de organización geográfica

8.2 ¿Poseen un espacio físico dentro de la empresa para el almacenamiento o distribución de

herramientas?

Contar con una bodega o almacén de herramientas es fundamental para la implementación de

un plan de mantenimiento, de esta manera la accesibilidad a las herramientas adecuadas está

garantizada para las revisiones de rutina.

8.3 ¿Poseen un espacio dentro de la empresa para el almacenamiento y distribución de piezas de

repuesto del equipo?

Poseer un almacén para los repuestos de mayor demanda es importante. Esto facilita las

actividades de mantenimiento preventivo. Además se tiene un mejor control económico en lo

relacionado al mantenimiento. Se pretende conocer si dentro de PROACES cuentan con un

control y bodega de repuestos.

9. CONTROL DE ALMACENES, MATERIALES Y HERRAMIENTAS

9.1 ¿Poseen catálogos de los equipos?

Para generar las listas de instrucciones de mantenimiento preventivo se necesitan los

manuales y catálogos de los equipos.

9.2 ¿Cuentan con información detallada de los proveedores del equipo (número de contacto,

dirección, etc.)?

Una buena comunicación con la entidad distribuidora de la maquinaria es fundamental para

hacer cumplir garantías o para conseguir repuestos de urgencia. Se evaluará el nivel de

prevención organizativa que tienen en PROACES en lo concerniente a mantenimiento.

9.3 Cuándo se presenta un fallo en la maquinaria, ¿Se dispone de los repuestos necesarios para

realizar la reparación?

Contar con las partes de recambio de mayor demanda facilita los trabajos de mantenimiento.

Se evaluará la organización que se tiene para la obtención de repuestos.

38

9.4 ¿Cuenta con un inventario detallado y actualizado de los repuestos o piezas de recambio

existentes?

Se desea saber si se tiene un control del stock disponible de repuestos.

9.5 ¿Cuentan con las herramientas adecuadas para realizar todas las reparaciones pertinentes?

Si no se poseen recursos adecuados, el trabajo de mantenimiento no se puede realizar a

conformidad. La disponibilidad de los equipos se ve disminuida si los trabajos de

mantenimiento se demoran mucho tiempo. Se desea conocer si en PROACES proporciona a

los empleados las herramientas adecuadas para realizar el trabajo de mantenimiento.

9.6 ¿Se encuentran las herramientas al alcance del personal de mantenimiento en caso de una

avería?

Esta pregunta está relacionada con el punto de la bodega de herramientas, en caso de que

exista un lugar con este propósito se pretende evaluar si la administración del mismo es el

adecuado o se debería replantear su estructura de funcionamiento.

9.7 ¿Resulta fácil la ubicación de los diferentes productos almacenados?

Si se cuenta con una bodega para las partes de recambio se desea conocer si es eficiente la

ubicación de las mismas y evaluar la eficiencia de esa área.

9.8 ¿Están debidamente rotulados los lugares en donde se almacenan las herramientas y piezas

de recambio?

Poseer una clasificación adecuada de los repuestos, así como una ayuda para su pronta

identificación en caso de un pedido.

10. MANTENIMIENTO PREVENTIVO E HISTORIA DEL EQUIPO

10.1 Actualmente, ¿se da un mantenimiento periódico a los equipos de uso más frecuente dentro

del proceso?

Como un requerimiento mínimo, debería existir mantenimiento preventivo para la maquinaria

más importante dentro de los procesos de la empresa. Se desea conocer si dentro de

PROACES existe dicho mínimo aceptable.

10.2 ¿Existe un plan general de mantenimiento preventivo dentro de la empresa?

Las revisiones periódicas son útiles ya que aumentan la confianza de los equipos.

Disminuyen las fallas repentinas y se tiene un mejor control de los costos relacionados al

mantenimiento.

39

10.3 ¿Se lleva un registro histórico de las fallas que ha tenido el equipo?

Para realizar un análisis de ingeniería de fallas es preciso tener una memoria de los

desperfectos que ha tenido un equipo a lo largo del tiempo. De esta manera los recursos

estarán destinados a solucionar el problema último y no simplemente los efectos del

problema.

10.4 ¿Existe un registro de la disponibilidad de uso con la que cuenta cada equipo?

La producción esta limitada por el tiempo disponible de cada equipo. Mientras menor sea el

porcentaje de disponibilidad la producción se verá disminuida. Una alta tasa de disponibilidad

depende del área de mantenimiento. Controlar toda esta información ayuda a identificar el

equipo más problemático y determinar el objetivo de reparación.

10.5 ¿Se lleva un registro histórico de todas las piezas que han sido cambiadas en la maquinaria

cuando una falla se presenta?

Esta actividad permite realizar un control de las piezas con mayor demanda y poder

mantenerlas en almacén para su posterior uso. Además contribuye a un mejor control

económico y realización de reportes de gastos en el departamento de mantenimiento.

10.6 ¿Existe una persona encargada de administrar el plan mantenimiento preventivo?

Es común asignar a una persona para administrar el área de mantenimiento; así se

garantiza un pleno cumplimiento de todos los estándares planteados en el contexto de

mantenimiento preventivo.

10.7 ¿Se realizan informes de mantenimiento preventivo en los cuales quede constancia del

trabajo realizado, tiempo utilizado y materiales utilizados?

Los informes permiten realizar estudios económicos, de eficiencia y de administración de

recursos históricos. Es posible obtener índices de rendimiento general que reflejen el

trabajo realizado en el departamento de mantenimiento en un período de tiempo dado e

identificar las posibles mejoras del área.

11. MEDICIÓN DE TRABAJOS E INCENTIVOS

11.1 ¿Existe algún método para controlar el tiempo de trabajo del personal de la planta?

Se desea identificar si en la empresa cuentan con medición de tiempos de trabajo y

comparación con tiempos estándares. Esto con la finalidad de mejorar la eficiencia del

personal.

40

11.2 ¿Entregan bonificaciones o reconocimientos al personal mas sobresaliente?

Con esta pregunta interesa conocer si dentro de la empresa PROACES motivan a los

trabajadores a realizar un buen trabajo por medio de metodologías psico-sociales de

recompensas.

12. SISTEMA DE INFORMACIÓN

12.1 ¿Disponen de algún tipo de herramienta informática (software de computadora) que

permita administrar el mantenimiento preventivo que se realiza a los equipos?

Tener el apoyo de un software para la administración de mantenimiento mejora la gestión

del mismo. Se pretende conocer el nivel de actualización informática en PROACES para

realizar tareas de este tipo.

12.2 ¿Existe una herramienta informática que facilite el control de los gastos realizados en

concepto de mantenimiento de equipos?

Las computadoras facilitan el control de los gastos. Se pueden realizar reportes económicos

y proyecciones para reducir costos en mantenimiento si se cuenta con la herramienta

informática adecuada.

12.3 ¿Cuentan con un software adecuado para generar listas de instrucciones con

especificaciones y recomendaciones específicas de mantenimiento?

La administración de las instrucciones para rutinas de mantenimiento es más eficiente si se

utiliza un programa de computadoras.

3.2.2 LISTA DE CONTROL (CHECKLIST)

Definición

Definiremos Checklist como una serie de preguntas que abarcan diversos aspectos o zonas de la

empresa. Dichas preguntas serán respondidas a través de una entrevista y/o por medio de la

simple observación del ambiente de trabajo dentro de la empresa.

El profesionalismo y validez del checklist pasa por un procesamiento interno de información a fin de

obtener respuestas coherentes que permitan una correcta descripción de puntos débiles y fuertes

del área evaluada.

Metodología

Una vez diseñadas las preguntas modelo, se procede a la elaboración de los listados mediante la

representación gráfica de éstas. Generando de esta manera formularios que facilitarán la

recolección de datos.

41

El auditor deberá completar dichos formularios con la información que se obtenga a través de las

visitas de campo, inspecciones y entrevistas.

Durante el proceso de recolección de información mediante entrevistas, el auditor deberá aplicar el

Checklist de modo que el auditado responda clara y escuetamente. Se deberá interrumpir lo menos

posible a éste y solamente en los casos en que las respuestas se aparten sustancialmente de la

pregunta. En algunas ocasiones, se hará necesario invitar a aquél a que exponga con mayor

amplitud un tema concreto, y en cualquier caso, se deberá evitar absolutamente la presión sobre el

mismo.

Para poder conocer el estado actual en que se encuentra la empresa en estudio, se procedió a

realizar un Checklist, el cual nos permite comprobar el cumplimiento de cada uno de los aspectos

evaluados en él.

Ejecución Con la culminación de las etapas de diseño de los listados de control y la recolección de

información, se procede a establecer los criterios de ponderación preliminar, se diseñó un formato

de evaluación que permitiera corroborar el nivel de cumplimiento de cada uno de los aspectos

evaluados en el Checklist o listados de control.

Las clasificaciones posibles dentro del checklist para cada aspecto evaluado son:

Sí: Si el aspecto evaluado cumple en su totalidad o muy cerca de la misma lo que se

espera. La nota que se le asignará a esta catalogación será 10

Intermedio: Si el aspecto evaluado no cumple a cabalidad o a totalidad lo esperado, pero

sin embargo presenta alguna parte del mismo o algún símil. La nota que se le asignará a

esta catalogación será 5

No: Si el aspecto evaluado no cumple o ni siquiera existe dentro de los parámetros de la

empresa. La nota que se le asignará a esta catalogación será 0

42

A continuación se presenta el formato del Checklist propuesto para llevar a cabo el diagnóstico en

PROACES:

1 ORGANIZACIÓN Y PERSONAL SI INTERMEDIO NO OBSERVACIONES

1,1 ¿La empresa cuenta con un organigrama?

1,2 ¿Existe el cargo de Gerente (o encargado) de Mantenimiento?

1,3

¿Qué nivel jerárquico o de toma de decisiones tiene el Gerente de Mantenimiento (o encargado) dentro del organigrama (si es que existe el cargo u organigrama)?

1,4 ¿Posee una diferenciación de operarios (Ya sea por su conocimiento, preparación, experiencia, etc.)?

1,5 ¿Cada trabajador posee una descripción clara y por escrito en la cual se presenten las limitantes y responsabilidades de su cargo?

Tabla 3.1 Checklist Organización y Personal

2 PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA SI INTERMEDIO NO OBSERVACIONES

2,1 ¿Existe algún método de evaluación del rendimiento de los operarios?

2,2 ¿Posee tiempos estándar de la realización de trabajos?

2,3 ¿Existe control sobre el tiempo real que es utilizado en los trabajos?

2,4 ¿Realiza revisiones de los trabajos pendientes de los trabajadores?

2,5 ¿La empresa hace investigaciones acerca de las posibles causas del bajo rendimiento?

Tabla 3.2 Checklist Productividad de la Mano de Obra

43

3 CAPACITACIÓN GERENCIAL Y DEL PLANIFICADOR SI INTERMEDIO NO OBSERVACIONES

3,1 ¿Existe capacitación en el nivel gerencial de la empresa?

3,2 ¿Se realizan consideraciones técnicas para mejorar la productividad?

Tabla 3.3 Checklist Capacitación Gerencial y del Planificador

4 CAPACITACIÓN DE LOS TÉCNICOS SI INTERMEDIO NO OBSERVACIONES

4,1 ¿Existe la metodología de brindar capacitaciones periódicamente a los técnicos?

4,2 ¿Se evalúan las deficiencias y los progresos en los diversos niveles de capacitación?

4,3 ¿Posee la empresa un perfil predeterminado para contratar un técnico?

Tabla 3.4 Checklist Capacitación de los Técnicos

44

5 MOTIVACIÓN SI INTERMEDIO NO OBSERVACIONES

5,1 ¿Se sienten identificados los empleados con la empresa?

5,2 ¿Siente que posee estabilidad laboral dentro de la empresa?

5,3 ¿Siente que posee oportunidades de ascender dentro de la empresa?

5,4 ¿Existen incentivos para los empleados con un buen desempeño y rendimiento de la empresa?

5,5 Seguridad industrial

5.5.1 Protección para manos

5.5.2 Protección visual y facial

5.5.3 Protección auditiva

5.5.4 Protección craneal

5.5.5 Prendas protectoras

5.5.6 Protección respiratoria

5.5.7 Calzado industrial o de seguridad

5.5.8 Protección anti caída

5.5.9 Señalización

5.5.10 Equipos extintores

5,6 ¿Se siente conforme con los recursos y metodologías de seguridad industrial que posee la empresa?

Tabla 3.5 Checklist Motivación

45

6 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DEL PRESUPUESTO SI INTERMEDIO NO OBSERVACIONES

6,1 ¿Cuándo se realiza un mantenimiento, existe un registro de los materiales utilizados?

6,2 ¿Existe un registro de los repuestos o piezas de recambio utilizadas durante la realización de un trabajo de mantenimiento?

6,3 ¿Existe alguna metodología o software de computadora para el control de la cantidad de repuestos existentes en el almacén?

6,4 ¿Existe un control de tiempos de ejecución para las actividades de mantenimiento?

6,5 ¿Existe división por áreas de mantenimiento? (Eléctrico o Mecánico)

6,6 ¿Existe algún historial del tiempo muerto del equipo?

6,7 ¿Posee algún método para la estimación de costos de mantenimiento?

Tabla 3.6 Checklist Administración y Control del Presupuesto

7 PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE LAS ÓRDENES DE TRABAJO SI INTERMEDIO NO OBSERVACIONES

7,1 ¿Posee la empresa órdenes de trabajo para realizar tareas de mantenimiento?

7,2 ¿Siente usted que las ordenes de trabajo son sencillas de completar?

7,3 ¿Posee toda la información necesaria la orden de trabajo?

7,4 ¿Están computarizadas las órdenes de trabajo?

7,5 Coordinación entre producción y mantenimiento

7.5.1 ¿Existen paros programados de maquinaria para realizar mantenimiento?

7.5.2 ¿El personal de producción está enterado de estos paros programados?

7.5.3 ¿Existe una producción de respaldo antes de realizar un paro programado?

7.5.4 ¿En caso de un paro imprevisto o repentino, existe producción de respaldo?

7,6 ¿Realizan actualizaciones periódicas de los tiempos estándares utilizados?

Tabla 3.7 Checklist Planeación y Programación de las Órdenes de Trabajo

46

8 INSTALACIONES SI INTERMEDIO NO OBSERVACIONES

8,1

¿Existen planos o algún tipo de documento en donde aparezca la distribución y localización actual de la maquinaria dentro de la planta?

8,2 ¿Poseen un espacio físico dentro de la empresa para el almacenamiento o distribución de herramientas?

8,3 ¿Poseen un espacio dentro de la empresa para el almacenamiento y distribución de piezas de repuesto del equipo?

Tabla 3.8 Checklist Instalaciones

9 CONTROL DE ALMACENES Y HERRAMIENTAS SI INTERMEDIO NO OBSERVACIONES

9,1 ¿Poseen catálogos de los equipos?

9,2 ¿Cuentan con información detallada de los proveedores del equipo (número de contacto, dirección, etc.)?

9,3 Cuándo se presenta un fallo en la maquinaria, ¿Se dispone de los repuestos necesarios para realizar la reparación?

9,4 ¿Cuenta con un inventario detallado y actualizado de los repuestos o piezas de recambio existentes?

9,5 ¿Cuentan con las herramientas adecuadas para realizar todas las reparaciones pertinentes?

9,6 ¿Se encuentran las herramientas al alcance del personal de mantenimiento en caso de una avería?

9,7 ¿Resulta fácil la ubicación de los diferentes productos almacenados?

9,8 ¿Están debidamente rotulados los lugares en donde se almacenan las herramientas y piezas de recambio?

Tabla 3.9 Checklist Control de Almacenes y Herramientas

47

10 MANTENIMIENTO PREVENTIVO E HISTORIA DEL EQUIPO SI INTERMEDIO NO OBSERVACIONES

10,1 Actualmente, ¿se da un mantenimiento periódico a los equipos de uso más frecuente dentro del proceso?

10,2 ¿Existe un plan general de mantenimiento preventivo dentro de la empresa?

10,3 ¿Se lleva un registro histórico de las fallas que ha tenido el equipo?

10,4 ¿Existe un registro de la disponibilidad de uso con la que cuenta cada equipo?

10,5 ¿Se lleva un registro histórico de todas las piezas que han sido cambiadas en la maquinaria cuando una falla se presenta?

10,6 ¿Existe una persona encargada de administrar el plan mantenimiento preventivo?

10,7

¿Se realizan informes de mantenimiento preventivo en los cuales quede constancia del trabajo realizado, tiempo utilizado y materiales utilizados?

Tabla 3.10 Checklist Mantenimiento Preventivo e Historia del Equipo

11 MEDICION DE TRABAJOS E INCENTIVOS SI INTERMEDIO NO OBSERVACIONES

11,1 ¿Existe algún método para controlar el tiempo de trabajo del personal de la planta?

11,2 ¿Entregan bonificaciones o reconocimientos al personal más sobresaliente?

Tabla 3.11 Checklist Medición de Trabajos e Incentivos

12 SISTEMA DE INFORMACION SI INTERMEDIO NO OBSERVACIONES

12,1

¿Disponen de algún tipo de herramienta informática (software de computadora) que permita administrar el mantenimiento preventivo que se realiza a los equipos?

12,2

¿Existe una herramienta informática que facilite el control de los gastos realizados en concepto de mantenimiento de equipos?

12,3

¿Cuentan con un software adecuado para generar listas de instrucciones con especificaciones y recomendaciones específicas de mantenimiento?

Tabla 3.12 Checklist Sistema de Información

48

Una vez diseñado el formato del Checklist, se procede a completarlo a fin de encontrar y conocer

de manera eficaz el estado actual de PROACES.

A fin de obtener una percepción más objetiva del estado actual que existe en PROACES, se aplicó

la metodología del Checklist a diversos entes organizativos de la misma, entre ellos el Gerente de

Planta, el Ingeniero de Procesos y el Jefe de la Línea en estudio. Abonado a ello se cuenta con la

percepción obtenida a lo largo de las visitas e inspecciones y la convivencia con la mayoría de

empleados de los diversos turnos con los que cuenta la empresa.

3.2.3 RESULTADOS DE LA LISTA DE CONTROL A continuación se presenta un consolidado de lo expuesto anteriormente con sus respectivas

conclusiones preliminares:

1 ORGANIZACIÓN Y PERSONAL SI INTERMEDIO NO OBSERVACIONES

1,1 ¿La empresa cuenta con un organigrama? X La empresa posee estructura

organizacional definida.

1,2 ¿Existe el cargo de

Gerente (o encargado) de Mantenimiento?

X La empresa posee un Jefe de Mantenimiento.

1,3

¿Qué nivel jerárquico o de toma de decisiones tiene el Gerente de Mantenimiento (o encargado) dentro del organigrama (si es que

existe el cargo u organigrama)?

X

Dentro de la empresa, el jefe de mantenimiento posee igual nivel jerárquico que los jefes de línea de producción y depende directamente del gerente de planta. Su trabajo necesita la concertación con los demás jefes de línea por lo que no puede parar la producción en el momento en que él estime conveniente.

1,4

¿Posee una diferenciación de operarios (Ya sea por su conocimiento, preparación,

experiencia, etc.)?

X

La única diferenciación que poseen entre empleados no gerenciales es la de supervisor y operario de línea. Esta distinción se realiza en base al conocimiento técnico y experiencia de la persona.

1,5

¿Cada trabajador posee una descripción clara y por

escrito en la cual se presenten las limitantes y responsabilidades de su

cargo?

X

Los empleados no cuentan con esta descripción por escrito. En el momento de su contratación se lleva a cabo una explicación verbal del cargo a desempeñar, se les hace saber sus responsabilidades y deberes dentro de la empresa pero de manera muy general. Es a través de la experiencia y el tiempo que los trabajadores tienen claras sus responsabilidades.

49

1,6 ¿Se revisa la calidad del trabajo de mantenimiento? X

No se revisa la calidad del trabajo de mantenimiento. Cuando actividades de esta índole son realizadas, se asume que el trabajo está bien hecho. Se confía en la experiencia que poseen los operarios

Tabla 3.13 Checklist Lleno Organización y Personal

2 PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA SI INTERMEDIO NO OBSERVACIONES

2,1

¿Existe algún método de evaluación del

rendimiento de los operarios?

X

La eficiencia de la mano de obra no es medida individualmente. Se realiza una evaluación grupal como miembros de una línea de producción. El rendimiento de una línea se cuantifica a través de la producción lograda en los tiempos estipulados.

2,2 ¿Posee tiempos estándar de la

realización de trabajos? X

Para la realización de los trabajos de mantenimiento o producción, no se cuentacon ningún parámetro de tiempo estándar de comparación. El máximo tiempo disponible para realizar un trabajo es función de la demanda semanal de producto.

2,3 ¿Existe control sobre el

tiempo real que es utilizado en los trabajos?

X

En la línea de Decapado se poseen informes mensuales en los cuales se registran los tiempos de realización de trabajos. Sin embargo, estos son temporales (únicamente son almacenados 6 meses). En las otras líneas del proceso de producción no se dispone de esta metodología.

2,4 ¿Realiza revisiones de los trabajos pendientes

de los trabajadores? X

Los trabajos pendientes son monitoreados constantemente. Se realiza una supervisión directa por parte del jefe de línea.

2,5

¿La empresa hace investigaciones acerca de las posibles causas del bajo rendimiento?

X

Desde una perspectiva global, no se realizan investigaciones para identificar las causas de un bajo rendimiento. Específicamente, dentro de la línea de Decapado se hacen supuestos basados en la experiencia para identificar posibles causas del bajo rendimiento.

Tabla 3.14 Checklist Lleno Productividad de la Mano de Obra

50

3 CAPACITACIÓN

GERENCIAL Y DEL PLANIFICADOR

SI INTERMEDIO NO OBSERVACIONES

3,1 ¿Existe capacitación en el nivel gerencial de la

empresa? X

La empresa tiene planes de capacitación para los niveles gerenciales y altos mandos. Pero se deja de lado la capacitación para supervisores y operarios.

3,2

¿Se realizan consideraciones técnicas

para mejorar la productividad?

X

La empresa cuenta con un departamento de ingeniería, en el cual se diseñan planes logísticos para la mejora continua de la producción. Este departamento también es el encargado de evaluar mejoras técnicas en los procesos y maquinaria de producción.

Tabla 3.15 Checklist Lleno Capacitación Gerencial y del Planificador

4 CAPACITACIÓN DE LOS TÉCNICOS SI INTERMEDIO NO OBSERVACIONES

4,1

¿Existe la metodología de brindar

capacitaciones periódicamente a los

técnicos?

X Únicamente existen capacitaciones empíricas. Traspaso de conocimientos entre generaciones de operarios

4,2

¿Se evalúan las deficiencias y los progresos en los

diversos niveles de capacitación?

X No se tienen métodos para evaluar el progreso de los empleados.

4,3

¿Posee la empresa un perfil predeterminado

para contratar un técnico?

X

La empresa no tiene un perfil específico para contratar operarios. El único requisito indispensable para una persona es saber leer y escribir. La capacitación en las tareas específicas se da a través de la experiencia acumulada y transmitida por los operarios más antiguos de la planta

Tabla 3.16 Checklist Lleno Capacitación de los Técnicos

51

5 MOTIVACIÓN SI INTERMEDIO NO OBSERVACIONES

5,1

¿Se sienten identificados los

empleados con la empresa?

X

En una visión general, se puede percibir que los empleados se sienten identificados con la empresa, pero motivados por el aspecto económico.

5,2

¿Siente que posee estabilidad laboral

dentro de la empresa?

X

La percepción general de los empleados de la empresa es que se tiene una buena estabilidad laboral siempre y cuando respeten las normativas de la empresa.

5,3

¿Siente que posee oportunidades de

ascender dentro de la empresa?

X

Las oportunidades de crecimiento profesional dentro de la empresa son limitadas. Un operario puede ascender a supervisor; sin embargo, un supervisor no puede alcanzar el nivel de jefe de línea debido a que estos últimos son cargos estables y fijos.

5,4

¿Existen incentivos para los empleados

con un buen desempeño y

rendimiento de la empresa?

XNo se dan bonificaciones ni incentivos de ningún tipo a los empleados por lograr una producción acorde a los objetivos planteados.

5,5 Seguridad industrial

5.5.1 Protección para manos X

Se cuenta con una protección para manos en lo referente al manejo de la materia prima, así como para el proceso de recocido. Si no es necesario, los empleados no tienen esta protección en todo momento.

5.5.2 Protección visual y facial X No se cuenta con una protección visual y/o facial

para ninguna parte del proceso de producción.

5.5.3 Protección auditiva X Se cuenta con equipo de protección auditiva en la zona de generación, debido al ruido estridente que ahí se tiene.

5.5.4 Protección craneal X Todos los empleados cuentan con protección craneal, pero a pesar de ello no siempre la utilizan.

5.5.5 Prendas protectoras X No se cuenta con ropa protectora para las

diversas zonas de la producción.

5.5.6 Protección respiratoria X

Debido al ámbito laboral en el que se desempañan los trabajadores (por la emanación de gases ácidos y polvos de oxido ferroso) su uso debería ser obligatorio, y a pesar de ello no se cuenta con este tipo de protección.

5.5.7 Calzado industrial o de seguridad X

No se presenta de manera constante el uso de calzado industrial. Ya que por lo observado se puede decir que los empleados se presentan a laborar en cualquier tipo de calzado.

5.5.8 Protección anti caída X

Por lo constatado en las visitas, se ha observado que sí utilizan protección anti-caída para realizar trabajos en alturas.

5.5.9 Señalización X Existen zonas dentro de la planta que poseen señalización, sin embargo, estas están en mal estado debido al tiempo y la suciedad presente.

52

5.5.10 Equipos extintores X

Existen muy pocos extintores para la magnitud de la planta; y en ciertos casos, el extintor no se encuentra en el lugar que le corresponde. Sin embargo, a los extintores que se tienen se les da el mantenimiento adecuado, por lo que se puede observar en sus tarjetas de mantenimiento.

5,6

¿Se siente conforme con los

recursos y metodologías de

seguridad industrial que posee la

empresa?

X

De acuerdo al gerente de planta y jefe de línea consultados, se muestra una inconformidad con los lineamientos de seguridad industrial presentes, ya que los mecanismos para su aplicación y cumplimiento no son estrictos.

Tabla 3.17 Checklist Lleno Motivación

6 ADMINISTRACIÓN Y

CONTROL DEL PRESUPUESTO

SI INTERMEDIO NO OBSERVACIONES

6,1

¿Cuándo se realiza un mantenimiento, existe un registro de los materiales utilizados?

X No existe un registro formal con el que se pueda generar un histórico del mantenimiento realizado a los activos de la empresa.

6,2

¿Existe un registro de los repuestos o piezas de recambio utilizadas durante la realización de un trabajo de mantenimiento?

X

No existe un registro formal con el que se pueda generar un histórico de los repuestos utilizados en el mantenimiento realizado a los activos de la empresa.

6,3

¿Existe alguna metodología o software de computadora para el control de la cantidad de repuestos existentes en el almacén?

X

Actualmente la empresa cuenta con un software para administrar y observar los recursos que se tienen en stock. La realización de pedidos se hace en base a la experiencia previa y a la necesidad que se tenga. Sin embargo, este programa de computadora no permite estimar la cantidad óptima y tiempo adecuado de pedido de repuestos

6,4

¿Existe un control de tiempos de ejecución para las actividades de mantenimiento?

X No existe ningún parámetro ni metodología que indique el tiempo de realización de las tareas.

6,5

¿Existe división por áreas de mantenimiento? (Eléctrico o Mecánico)

X No, el mantenimiento que se le da al equipo es en su mayoría mecánico.

6,6 ¿Existe algún historial del tiempo muerto del equipo?

X

No se tiene un registro del tiempo muerto del equipo. Lo que miden es el tiempo de retraso, pero esto no indica el tiempo muerto del equipo, ya que un retraso no se le puede atribuir en su totalidad a un paro por falla.

53

6,7

¿Posee algún método para la estimación de costos de mantenimiento?

X

Actualmente, no se cuenta con un método para estimar el costo de realización de actividades de mantenimiento, ya que no se dispone de un registro apropiado.

Tabla 3.18 Checklist Lleno Administración y Control del Presupuesto

7 PLANEACIÓN Y

PROGRAMACIÓN DE LAS ÓRDENES DE

TRABAJO

SI INTERMEDIO NO OBSERVACIONES

7,1

¿Posee la empresa órdenes de trabajo para realizar tareas de mantenimiento?

X La empresa solo cuenta con órdenes de trabajo para producción, no así para la realización de mantenimientos.

7,2 ¿Siente usted que las ordenes de trabajo son sencillas de completar?

X

7,3 ¿Posee toda la información necesaria la orden de trabajo?

X

7,4 ¿Están computarizadas las órdenes de trabajo? X

7,5 Coordinación entre producción y mantenimiento

7.5.1

¿Existen paros programados de maquinaria para realizar mantenimiento?

X Existen paros de producción programados en cada línea del proceso para realizar algún tipo de mantenimiento.

7.5.2

¿El personal de producción está enterado de estos paros programados?

X

El personal de producción se entera de los paros de producción. Los jefes de cada línea realizan la planeación de producción semanal y lo hacen saber a los supervisores correspondientes; quienes a su vez notifican a los operarios de línea.

7.5.3

¿Existe una sobreproducción antes de realizar un paro programado?

X No se sobre produce, ya que la producción se planea de manera semanal.

7.5.4

¿En caso de un paro imprevisto o repentino, existe producción de respaldo?

X

Dentro de una visión macroscópica, no existe producción de respaldo. Sin embargo, en la línea de Decapado, por el hecho de ser un proceso relativamente rápido siempre se tiene producto en exceso. Si un paro tiene un tiempo de duración máximo de 2 días no presenta problemas para los demás procesos de la planta.

7,6

¿Realizan actualizaciones periódicas de los tiempos estándares utilizados?

X No poseen tiempos estándares para la realización de trabajos realizados.

Tabla 3.19 Checklist lleno Programación de las Órdenes de Trabajo

54

8 INSTALACIONES SI INTERMEDIO NO OBSERVACIONES

8,1

¿Existen planos o algún tipo de documento en donde aparezca la distribución y localización actual de la maquinaria dentro de la planta?

X Se cuenta con planos de distribución en planta de toda la empresa.

8,2

¿Poseen un espacio físico dentro de la empresa para el almacenamiento o distribución de herramientas?

X La bodega de herramientas y repuestos ocupan el mismo espacio físico dentro de la empresa

8,3

¿Poseen un espacio dentro de la empresa para el almacenamiento y distribución de piezas de repuesto del equipo?

X La bodega de herramientas y repuestos ocupan el mismo espacio físico dentro de la empresa

Tabla 3.20 Checklist Lleno Instalaciones

9 CONTROL DE ALMACENES Y HERRAMIENTAS SI INTERMEDIO NO OBSERVACIONES

9,1 ¿Poseen catálogos de los equipos? X

Los equipos más recientes de la planta si poseen catálogos del fabricante. El equipo más antiguo de la planta no cuenta con ningún tipo de información del fabricante

9,2

¿Cuentan con información detallada de los proveedores del equipo (número de contacto, dirección, etc.)?

X Para el equipo más reciente de la planta sí se tiene información de contacto del fabricante.

9,3

Cuándo se presenta un fallo en la maquinaria, ¿Se dispone de los repuestos necesarios para realizar la reparación?

X

Los repuestos son administrados por bodega, generalmente están abastecidos con los repuestos que, según la experiencia previa, son los más demandados

9,4

¿Cuenta con un inventario detallado y actualizado de los repuestos o piezas de recambio existentes?

X

Se dispone de un inventario que es administrado a través de un software. En este se tiene un control adecuado de los repuestos en existencia

9,5 ¿Cuentan con las herramientas adecuadas para realizar todas las reparaciones pertinentes?

X

Se cuentan con herramientas que no son las más adecuadas para realizar los trabajos. Sin embargo, el trabajo siempre es realizado

9,6

¿Se encuentran las herramientas al alcance del personal de mantenimiento en caso de una avería?

X

El tipo de herramienta de uso más común se tiene en el área de trabajo. Las herramientas más especializadas se encuentran en bodega.

55

9,7 ¿Resulta fácil la ubicación de los diferentes productos almacenados?

X La ubicación de los productos resulta ser fácil debido a que se almacenan en estantes rotulados

9,8

¿Están debidamente rotulados los lugares en donde se almacenan las herramientas y piezas de recambio?

X Las herramientas y repuestos se almacenan en estantes rotulados

Tabla 3.21 Checklist Lleno Control de Almacenes y Herramientas

10 MANTENIMIENTO

PREVENTIVO E HISTORIA DEL EQUIPO

SI INTERMEDIO NO OBSERVACIONES

10,1

Actualmente, ¿se da un mantenimiento periódico a los equipos de uso más frecuente dentro del proceso?

X El equipo más importante para la producción recibe un mantenimiento periódico superficial.

10,2 ¿Existe un plan general de mantenimiento preventivo dentro de la empresa?

X

No existe un plan de mantenimiento preventivo bien establecido. Si bien existe cierto mantenimiento periódico, este no está lo suficientemente estructurado como para catalogarse como un mantenimiento preventivo

10,3 ¿Se lleva un registro histórico de las fallas que ha tenido el equipo?

X No se cuenta con un registro histórico constante.

10,4 ¿Existe un registro de la disponibilidad de uso con la que cuenta cada equipo?

X No existe registro alguno de la disponibilidad del equipo dentro de la planta.

10,5

¿Se lleva un registro histórico de todas las piezas que han sido cambiadas en la maquinaria cuando una falla se presenta?

X No se tiene un registro histórico de las piezas y/o repuestos que se han intercambiado.

10,6

¿Existe una persona encargada de administrar el plan mantenimiento preventivo?

X

No existe una persona encargada de administrar el plan de mantenimiento preventivo debido a que no se cuenta con un plan de mantenimiento preventivo.

10,7

¿Se realizan informes de mantenimiento preventivo en los cuales quede constancia del trabajo realizado, tiempo utilizado y materiales utilizados?

X

No existen reportes de mantenimiento preventivo. Se generan informes del trabajo realizado, pero no son almacenados por un período de tiempo prolongado.

Tabla 3.22 Checklist Lleno Mantenimiento Preventivo e Historia del Equipo

56

11 MEDICION DE TRABAJOS E INCENTIVOS

SI INTERMEDIO NO OBSERVACIONES

11,1

¿Existe algún método para controlar el tiempo de trabajo del personal de la planta?

X

Sólo se cuenta con la medición que se obtiene a través del marcado de tarjeta al momento de ingresar y de salir de la planta.

11,2

¿Entregan bonificaciones o reconocimientos al personal más sobresaliente?

X No se tiene ningún plan de bonificaciones o incentivos para ninguna línea y empleado de la planta.

Tabla 3.23 Checklist Lleno Medición de Trabajos e Incentivos

12 SISTEMA DE INFORMACION SI INTERMEDIO NO OBSERVACIONES

12,1

¿Disponen de algún tipo de herramienta informática (software de computadora) que permita administrar el mantenimiento preventivo que se realiza a los equipos?

X No se cuenta con una herramienta informática que administre el mantenimiento.

12,2

¿Existe una herramienta informática que facilite el control de los gastos realizados en concepto de mantenimiento de equipos?

X

No se cuenta con una herramienta informática que administre los gastos realizados en el mantenimiento.

12,3

¿Cuentan con un software adecuado para generar listas de instrucciones con especificaciones y recomendaciones específicas de mantenimiento?

X

No se cuenta con una herramienta informática que administre y almacene las listas de instrucciones de mantenimiento.

Tabla 3.24 Checklist Lleno Sistema de Información

3.2.4 CUANTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS. PROCESO DE ANÁLISIS JERÁRQUICO

Una vez que se ha completado el checklist, se procede a realizar un análisis de los resultados

haciendo uso de métodos cuantitativos de información. Lo anterior tiene como finalidad poder

establecer prioridades y llamadas de atención en las metodologías y actividades de mantenimiento

de la empresa en función de una cuantificación de los resultados. Dicha cuantificación se realizará

con la ayuda del PROCESO DE ANÁLISIS JERÁRQUICO, el cual es descrito a continuación.

57

El Proceso de Análisis Jerárquico o método A.H.P. (Analytic Hierarchy Process) es una

herramienta de soporte en los procesos de toma de decisiones de tipo multicriterio discreto, ésta se

basa en la construcción de un modelo de jerarquías, el cual permite organizar la información de un

problema complejo de forma gráfica y eficiente, de modo tal que se pueda descomponer y analizar

por partes.

El método A.H.P. fue desarrollado por el Doctor en Ciencias Matemáticas Thomas Saaty a fines de

la década de los ochenta, para resolver el tratado de reducción de armamento estratégico entre

Estados Unidos y la Unión Soviética. Según el creador de éste método: “El A.H.P. desmenuza un

problema en sub-problemas y luego une todas las soluciones de estos en una conclusión”

El objetivo del método es el de permitir que el tomador de decisiones pueda estructurar un

problema multicriterio de forma visual, mediante la construcción de un modelo jerárquico, que

básicamente contiene tres niveles: meta u objetivo, criterios y alternativas. Una vez construido el

modelo jerárquico, se realizan las comparaciones por pares entre dichos elementos (criterios, sub-

criterios y alternativas) y se atribuyen valores numéricos a las preferencias señaladas por los

tomadores de decisiones, entregando una síntesis de las mismas mediante la agregación de esos

juicios parciales.

El fundamento del proceso de Saaty descansa en el hecho que permite dar valores numéricos a los

juicios dados por los tomadores de decisiones, logrando medir cómo contribuye cada elemento de

la jerarquía al nivel inmediatamente superior del cual se desprende, llegando a obtener una síntesis

como resultado final, que da una noción al tomador de decisiones de la alternativa que debería de

elegir.

La metodología a seguir se ha basado en entrevistas con expertos de mantenimiento en la

industria nacional, los cuales ayudarán a obtener una clasificación jerárquica veraz y objetiva

debido a la experiencia acumulada que ellos tienen.

El fundamento matemático del modelo utilizado por el AHP es presentado en el ANEXO A

3.2.5 DEFINICIÓN DE PARTICIPANTES

Los participantes para la aplicación del A.H.P. son todos los personajes que están directamente

involucrados con el proceso de toma de decisión o expertos en el tema de estudio. Para detectar

de manera rápida a los participantes, deben de hacerse preguntas tales como: ¿quiénes participan

en el proceso?, ¿quién supervisa el proceso?, ¿qué tanto conocen acerca del proceso?, a manera

que justifican el por qué están siendo considerados como parte del grupo tomador de decisiones.

58

En base a lo anterior, se han escogido a tres expertos para ayudarnos a jerarquizar los diversos

aspectos. Se contó con la participación de un experto interno de la empresa y con dos expertos

externos a la misma. Dichos expertos fueron:

Ingeniero Vitelio Bautista

Ingeniero de Procesos de PROACES

Correo electrónico: vbautista@proaces.com.sv

Ingeniero Salvador Flores

Jefe del Departamento de Bombas y Transferencia de Potencia del Ingenio El Ángel

Correo electrónico: tecnico@ingenioelangel.com.sv

Ingeniero Alfredo Zavala

Jefe del Departamento de Mantenimiento Mayor de la Alcaldía de San Salvador

Teléfono: 2270-3231

3.2.6 APLICACIÓN DEL PROCESO DE ANÁLISIS JERÁRQUICO

A continuación se describe el Proceso del Análisis Jerárquico aplicado al checklist descrito

anteriormente.

Se presenta el proceso de ponderación en lo que respecta a las distintas áreas evaluadas en la

empresa PROACES.

Aplicación Del Proceso De Análisis Jerárquico: Áreas De Estudio:

Ítems a comparar:

1. Organización y Personal

2. Productividad de la Mano de Obra

3. Capacitación Gerencial

4. Capacitación de los Técnicos

5. Motivación

6. Administración y Control del Presupuesto

7. Planeación y Programación de las Órdenes de Trabajo

8. Instalaciones

9. Control de Almacenes y Herramientas

10. Mantenimiento Preventivo e Historia del Equipo

11. Medición de Trabajos e Incentivos

12. Sistema de Información

Completado por el Ing. Vitelio Bautista:

59

MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 1 1 1/3 3 2 2 2 5 7 1 2 5 2 1 1 4 1/7 1 3 6 1 5 1 1 2 3 3 1/4 1 4 3 5 4 5 7 5 5 3 4 1/3 7 1/4 1 1/5 1/2 1/2 5 4 8 1/4 2 5 1/2 1 1/3 5 1 3 2 5 2 1 3 3 6 1/2 1/3 1/5 2 1/3 1 1 3 2 2 1 2 7 1/2 1/6 1/4 2 1/2 1 1 3 3 1 1 3 8 1/5 1 1/5 1/5 1/5 1/3 1/3 1 2 1/3 1 1/3 9 1/7 1/5 1/7 1/4 1/2 1/2 1/3 1/2 1 1/3 1/3 1/3 10 1 1 1/5 1/8 1 1/2 1 3 3 1 2 2 11 1/2 1 1/5 4 1/3 1 1 1 3 1/2 1 4 12 1/5 1/2 1/3 1/2 1/3 1/2 1/3 3 3 1/2 1/4 1

TOTAL 8,88 14,45 7,44 22,22 10,40 18,33 19,50 35,50 42,00 21,67 17,83 27,67

Tabla 3.25 Matriz de Comparación por Pares

MATRIZ DE PROCENTAJES Y PROMEDIOS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 PROMEDIO DE

CADA FILA 1 0,11 0,07 0,04 0,14 0,19 0,11 0,10 0,14 0,17 0,05 0,11 0,18 0,118 2 0,11 0,07 0,54 0,01 0,10 0,16 0,31 0,03 0,12 0,05 0,06 0,07 0,135 3 0,34 0,02 0,13 0,18 0,29 0,27 0,21 0,14 0,17 0,23 0,28 0,11 0,197 4 0,04 0,48 0,03 0,05 0,02 0,03 0,03 0,14 0,10 0,37 0,01 0,07 0,114 5 0,06 0,07 0,04 0,23 0,10 0,16 0,10 0,14 0,05 0,05 0,17 0,11 0,106 6 0,06 0,02 0,03 0,09 0,03 0,05 0,05 0,08 0,05 0,09 0,06 0,07 0,057 7 0,06 0,01 0,03 0,09 0,05 0,05 0,05 0,08 0,07 0,05 0,06 0,11 0,059 8 0,02 0,07 0,03 0,01 0,02 0,02 0,02 0,03 0,05 0,02 0,06 0,01 0,028 9 0,02 0,01 0,02 0,01 0,05 0,03 0,02 0,01 0,02 0,02 0,02 0,01 0,020 10 0,11 0,07 0,03 0,01 0,10 0,03 0,05 0,08 0,07 0,05 0,11 0,07 0,065 11 0,056 0,069 0,03 0,18 0,03 0,05 0,05 0,03 0,07 0,02 0,06 0,14 0,066 12 0,02 0,03 0,04 0,02 0,03 0,03 0,02 0,08 0,07 0,02 0,01 0,04 0,036

TOTAL 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1

Tabla 3.26 Matriz de Porcentajes y Promedios

60

Una vez que se cuenta con el promedio de cada fila, se expresa como porcentaje, y ese pasa a ser

el peso de cada parámetro de análisis.

Ítem Porcentaje 1 11,8% 2 13,5% 3 19,7% 4 11,4% 5 10,6% 6 5,7% 7 5,9% 8 2,8% 9 2,0%

10 6,5% 11 6,6% 12 3,6%

Tabla 3.27 Porcentaje de cada Ítem

MATRIZ DE CONSISTENCIA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL RELACIÓN1 0,12 0,13 0,07 0,34 0,21 0,11 0,12 0,14 0,14 0,06 0,13 0,18 1,76 14,96 2 0,12 0,13 0,79 0,02 0,11 0,17 0,36 0,03 0,10 0,06 0,07 0,07 2,02 15,00 3 0,35 0,03 0,20 0,45 0,32 0,29 0,24 0,14 0,14 0,32 0,33 0,11 2,92 14,83 4 0,04 0,94 0,05 0,11 0,02 0,03 0,03 0,14 0,08 0,52 0,02 0,07 2,05 18,03 5 0,06 0,13 0,07 0,57 0,11 0,17 0,12 0,14 0,04 0,06 0,20 0,11 1,78 16,79 6 0,06 0,04 0,04 0,23 0,04 0,06 0,06 0,09 0,04 0,13 0,07 0,07 0,91 15,97 7 0,06 0,02 0,05 0,23 0,05 0,06 0,06 0,09 0,06 0,06 0,07 0,11 0,91 15,34 8 0,02 0,13 0,04 0,02 0,02 0,02 0,02 0,03 0,04 0,02 0,07 0,01 0,45 15,74 9 0,02 0,03 0,03 0,03 0,05 0,03 0,02 0,01 0,02 0,02 0,02 0,01 0,29 14,75 10 0,12 0,13 0,04 0,01 0,11 0,03 0,06 0,09 0,06 0,06 0,13 0,07 0,91 14,12 11 0,06 0,13 0,04 0,45 0,04 0,06 0,06 0,03 0,06 0,03 0,07 0,14 1,17 17,67 12 0,02 0,07 0,07 0,06 0,04 0,03 0,02 0,09 0,06 0,03 0,02 0,04 0,53 14,68

PROMEDIO 15,66

Tabla 3.28 Matriz de Consistencia

Según la ecuación A.6:

max

1n nIC

n−

=−

,

61

Con n = 12 (debido a que son 12 aspectos a evaluar), y sustituyendo los valores conocidos, se

puede determinar el Índice de Consistencia (IC), como sigue:

max 15.66 12 0.33251 12 1

n nICn

− −= = =

− −

Una vez que se obtiene IC, se procede a calcular la Razón de Consistencia (RC) (con la ecuación

A.5, y auxiliados de la ecuación A.9), como sigue:

( ) ( )1.98 2 1.98 12 21.65

12n

IAn− −

= = =

0.3325 0.201.65

ICRCIA

= = =

Completado por el Ing. Salvador Flores:

MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 1 1/9 2 1/7 3 2 1/2 2 1 1/9 1/2 4 2 9 1 2 1/4 2 1 3 1 3 1/3 2 4 3 1/2 1/2 1 1/3 1/4 1/4 3 1/9 1/5 1/9 1/3 3 4 7 4 3 1 1/2 1/2 2 1/6 1/2 1/9 1/3 3 5 1/3 1/2 4 2 1 1/3 1/2 1/9 1/9 1/9 1/2 4 6 1/2 1 4 2 3 1 5 1/2 1 1/2 3 4 7 2 1/3 1/3 1/2 2 1/5 1 1/7 1/5 1/9 1/7 2 8 1/2 1 9 6 9 2 7 1 2 1/7 2 7 9 1 1/3 5 2 9 1 5 1/2 1 1/2 2 5 10 9 3 9 9 9 2 9 7 2 1 7 9 11 2 1/2 3 3 2 1/3 7 1/2 1/2 1/7 1 7 12 1/4 1/4 1/3 1/3 1/4 1/4 1/2 1/7 1/5 1/9 1/7 1

TOTAL 33,08 12,53 42,67 26,56 41,00 10,87 43,50 13,17 11,71 3,29 18,95 53,00

Tabla 3.29 Matriz de Comparación por Pares

62

MATRIZ DE PROCENTAJES Y PROMEDIOS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 PROMEDIO DE

CADA FILA 1 0,03 0,01 0,05 0,01 0,07 0,18 0,01 0,15 0,09 0,03 0,03 0,08 0,0611 2 0,27 0,08 0,05 0,01 0,05 0,09 0,07 0,08 0,26 0,10 0,11 0,08 0,1027 3 0,02 0,04 0,02 0,01 0,01 0,02 0,07 0,01 0,02 0,03 0,02 0,06 0,0269 4 0,21 0,32 0,07 0,04 0,01 0,05 0,05 0,01 0,04 0,03 0,02 0,06 0,0755 5 0,01 0,04 0,09 0,08 0,02 0,03 0,01 0,01 0,01 0,03 0,03 0,08 0,0366 6 0,02 0,08 0,09 0,08 0,07 0,09 0,11 0,04 0,09 0,15 0,16 0,08 0,0878 7 0,06 0,03 0,01 0,02 0,05 0,02 0,02 0,01 0,02 0,03 0,01 0,04 0,0259 8 0,02 0,08 0,21 0,23 0,22 0,18 0,16 0,08 0,17 0,04 0,11 0,13 0,1353 9 0,03 0,03 0,12 0,08 0,22 0,09 0,11 0,04 0,09 0,15 0,11 0,09 0,0959 10 0,27 0,24 0,21 0,34 0,22 0,18 0,21 0,53 0,17 0,30 0,37 0,17 0,2681 11 0,060 0,040 0,07 0,11 0,05 0,03 0,16 0,04 0,04 0,04 0,05 0,13 0,0694 12 0,01 0,02 0,01 0,01 0,01 0,02 0,01 0,01 0,02 0,03 0,01 0,019 0,0147

TOTAL 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1

Tabla 3.30 Matriz de Porcentajes y Promedios

Una vez que se cuenta con el promedio de cada fila, se expresa como porcentaje, y ese pasa a ser

el peso de cada parámetro de análisis.

Ítem Porcentaje 1 6,1% 2 10,3% 3 2,7% 4 7,6% 5 3,7% 6 8,8% 7 2,6% 8 13,5% 9 9,6%

10 26,8% 11 6,9% 12 1,5%

Tabla 3.31 Porcentaje de cada Ítem

63

MATRIZ DE CONSISTENCIA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL RELACIÓN1 0,06 0,01 0,05 0,01 0,11 0,18 0,01 0,27 0,10 0,03 0,03 0,06 0,93 15,15 2 0,55 0,10 0,05 0,02 0,07 0,09 0,08 0,14 0,29 0,09 0,14 0,06 1,67 16,30 3 0,03 0,05 0,03 0,03 0,01 0,02 0,08 0,02 0,02 0,03 0,02 0,04 0,37 13,91 4 0,43 0,41 0,08 0,08 0,02 0,04 0,05 0,02 0,05 0,03 0,02 0,04 1,28 16,90 5 0,02 0,05 0,11 0,15 0,04 0,03 0,01 0,02 0,01 0,03 0,03 0,06 0,56 15,25 6 0,03 0,10 0,11 0,15 0,11 0,09 0,13 0,07 0,10 0,13 0,21 0,06 1,28 14,62 7 0,12 0,03 0,01 0,04 0,07 0,02 0,03 0,02 0,02 0,03 0,01 0,03 0,43 16,50 8 0,03 0,10 0,24 0,45 0,33 0,18 0,18 0,14 0,19 0,04 0,14 0,10 2,12 15,68 9 0,06 0,03 0,13 0,15 0,33 0,09 0,13 0,07 0,10 0,13 0,14 0,07 1,44 14,99 10 0,55 0,31 0,24 0,68 0,33 0,18 0,23 0,95 0,19 0,27 0,49 0,13 4,54 16,95 11 0,12 0,05 0,08 0,23 0,07 0,03 0,18 0,07 0,05 0,04 0,07 0,10 1,09 15,72 12 0,02 0,03 0,01 0,03 0,01 0,02 0,01 0,02 0,02 0,03 0,01 0,01 0,21 14,41

PROMEDIO 15,53

Tabla 3.32 Matriz de Consistencia

Según la ecuación A.6:

max

1n nIC

n−

=−

,

Con n = 12 (debido a que son 12 aspectos a evaluar), y sustituyendo los valores conocidos, se

puede determinar el Índice de Consistencia (IC), como sigue:

max 15.53 12 0.32101 12 1

n nICn

− −= = =

− −

Una vez que se obtiene IC, se procede a calcular la Razón de Consistencia (RC) (con la ecuación

A.5, y auxiliados de la ecuación A.9), como sigue:

( ) ( )1.98 2 1.98 12 21.65

12n

IAn− −

= = =

0.3210 0.191.65

ICRCIA

= = =

64

Completado por el Ing. Alfredo Zavala:

MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 1 1 2 1/7 1/7 1 1/9 4 1 1/9 3 1/9 2 1 1 1 1 3 4 1/8 5 1 1/9 3 3 3 1/2 1 1 1 3 1 1/3 5 5 1/7 2 1 4 7 1 1 1 7 3 9 9 1 1 4 1 5 7 1/3 1/3 1/7 1 1/5 1/5 1 1 1/9 1 1 6 1 1/4 1 1/3 5 1 1 6 2 1/9 2 1 7 9 8 3 1/9 5 1 1 8 1/5 1/2 3 3 8 1/4 1/5 1/5 1/9 1 1/6 1/8 1 1 1/8 1 1/7 9 1 1 1/5 1 1 1/2 5 1 1 1/7 7 1 10 9 9 7 1 9 9 2 8 7 1 5 3 11 1/3 1/3 1/2 1/4 1 1/2 1/3 1 1/7 1/5 1 1/5 12 9 1/3 1 1 1 1 1/3 7 1 1/3 5 1

TOTAL 46,08 23,45 18,23 7,09 37,14 22,37 19,56 56,00 21,34 3,89 37,00 15,45

Tabla 3.33 Matriz de Comparación por Pares

MATRIZ DE PROCENTAJES Y PROMEDIOS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 PROMEDIO DE

CADA FILA 1 0,02 0,04 0,11 0,02 0,00 0,04 0,01 0,07 0,05 0,03 0,08 0,01 0,0403 2 0,02 0,04 0,05 0,14 0,08 0,18 0,01 0,09 0,05 0,03 0,08 0,19 0,0805 3 0,01 0,04 0,05 0,14 0,08 0,04 0,02 0,09 0,23 0,04 0,05 0,06 0,0726 4 0,15 0,04 0,05 0,14 0,19 0,13 0,46 0,16 0,05 0,26 0,11 0,06 0,1509 5 0,15 0,01 0,02 0,02 0,03 0,01 0,01 0,02 0,05 0,03 0,03 0,06 0,0363 6 0,02 0,01 0,05 0,05 0,13 0,04 0,05 0,11 0,09 0,03 0,05 0,06 0,0594 7 0,20 0,34 0,16 0,02 0,13 0,04 0,05 0,14 0,01 0,13 0,08 0,19 0,1253 8 0,01 0,01 0,01 0,02 0,03 0,01 0,01 0,02 0,05 0,03 0,03 0,01 0,0179 9 0,02 0,04 0,01 0,14 0,03 0,02 0,26 0,02 0,05 0,04 0,19 0,06 0,0730 10 0,20 0,38 0,38 0,14 0,24 0,40 0,10 0,14 0,33 0,26 0,14 0,19 0,2424 11 0,007 0,014 0,03 0,04 0,03 0,02 0,02 0,02 0,01 0,05 0,03 0,01 0,0222 12 0,20 0,01 0,05 0,14 0,03 0,04 0,02 0,13 0,05 0,09 0,14 0,06 0,0793

TOTAL 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

Tabla 3.34 Matriz de Porcentajes y Promedios

65

Una vez que se cuenta con el promedio de cada fila, se expresa como porcentaje, y ese pasa a ser

el peso de cada parámetro de análisis.

Ítem Porcentaje 1 4,0% 2 8,1% 3 7,3% 4 15,1% 5 3,6% 6 5,9% 7 12,5% 8 1,8% 9 7,3%

10 24,2% 11 2,2% 12 7,9%

Tabla 3.35 Porcentaje de cada Ítem

MATRIZ DE CONSISTENCIA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL RELACIÓN1 0,04 0,08 0,15 0,02 0,01 0,06 0,01 0,07 0,07 0,03 0,067 0,009 0,61 15,21 2 0,04 0,08 0,07 0,15 0,11 0,24 0,02 0,09 0,07 0,03 0,067 0,238 1,20 14,91 3 0,02 0,08 0,07 0,15 0,11 0,06 0,04 0,09 0,37 0,03 0,044 0,079 1,15 15,81 4 0,28 0,08 0,07 0,15 0,25 0,18 1,13 0,16 0,07 0,24 0,089 0,079 2,79 18,49 5 0,28 0,03 0,02 0,02 0,04 0,01 0,03 0,02 0,07 0,03 0,022 0,079 0,65 17,83 6 0,04 0,02 0,07 0,05 0,18 0,06 0,13 0,11 0,15 0,03 0,044 0,079 0,95 16,05 7 0,36 0,64 0,22 0,02 0,18 0,06 0,13 0,14 0,01 0,12 0,067 0,238 2,19 17,49 8 0,01 0,02 0,01 0,02 0,04 0,01 0,02 0,02 0,07 0,03 0,022 0,011 0,27 15,33 9 0,04 0,08 0,01 0,15 0,04 0,03 0,63 0,02 0,07 0,03 0,155 0,079 1,34 18,33 10 0,36 0,72 0,51 0,15 0,33 0,53 0,25 0,14 0,51 0,24 0,111 0,238 4,10 16,93 11 0,01 0,03 0,04 0,04 0,04 0,03 0,04 0,02 0,01 0,05 0,022 0,016 0,34 15,17 12 0,36 0,03 0,07 0,15 0,04 0,06 0,04 0,13 0,07 0,08 0,111 0,079 1,22 15,38

PROMEDIO 16,41

Tabla 3.36 Matriz de Consistencia

Según la ecuación A.6:

max

1n nIC

n−

=−

,

Con n = 12 (debido a que son 12 aspectos a evaluar), y sustituyendo los valores conocidos, se

puede determinar el Índice de Consistencia (IC), como sigue:

66

max 16.41 12 0.40101 12 1

n nICn

− −= = =

− −

Una vez que se obtiene IC, se procede a calcular la Razón de Consistencia (RC) (con la ecuación

A.5, y auxiliados de la ecuación A.9), como sigue:

( ) ( )1.98 2 1.98 12 21.65

12n

IAn− −

= = =

0.4010 0.241.65

ICRCIA

= = =

El valor ideal que garantiza una buena consistencia es una Razón de menor a 0.10, si éste fuera

mayor, habría que replantear todo el análisis desde el principio; debido a la disponibilidad de los

expertos consultados, no se pudo replantear la matriz de comparación por pares para los casos en

los que la RC fue mayor que 0.10. Además, las variaciones que se obtuvieron fueron en rangos

limitados y los RC calculados en su mayoría no se desviaron ni superaron el 0.10 que es el límite

recomendable.

Una vez que se tiene la ponderación correspondiente para cada uno de los aspectos evaluados por

los tres expertos, se procede a sacar la media aritmética de los mismos, para determinar el

porcentaje final que será utilizado en adelante en los cálculos.

El resultado del promedio es el siguiente:

Ítem Porcentaje1 7,3% 2 10,6% 3 9,9% 4 11,3% 5 6,0% 6 6,8% 7 7,0% 8 6,1% 9 6,3% 10 19,2% 11 5,3% 12 4,3%

Tabla 3.37 Promedio Final de Aspectos Evaluados

67

Resultados A.H.P.

7.3%10.6%

9.9%

11.3%

6.0%

6.8%7.0%

6.1%

6.3%

19.2%

5.3%

4.3%1 Organización y Personal

2 Productividad de la Mano de Obra

3 capacitación Gerencial

4 Capacitación de los Técnicos

5 Motivación

6 Administración y control del Presupuesto

7 Planeación de las Órdenes de Trabajo

8 Instalaciones

9 Control de Almacenes y Herramientas

10 Mantenimiento Preventivo e Historia delEquipo11 Medición de Trabajos e Incentivos

12 Sistemas de Información

Figura 3.1 Gráfico de Resultados del A.H.P. de las 12 zonas evaluadas

Con lo anterior, podemos otorgar un peso a cada aspecto general que se ha evaluado en el

Checklist, de manera que ahora cada una de las 12 áreas posee su importancia con respecto al

total. Esto se realizó con la finalidad de colocar una nota a cada departamento en estudio.

El mismo análisis anterior se realizó para cada aspecto específico de cada departamento en

estudio evaluado en el checklist; al mismo tiempo se colocó la nota individual a cada aspecto

dependiendo de la catalogación obtenida (Sí: 10; Intermedio: 5; No: 0) a continuación se presentan

los resultados (El desarrollo completo de cada aspectos se expone en el ANEXO A):

ÁREA EVALUADA: ORGANIZACIÓN Y PERSONAL

Ítem Nota Porcentaje Peso1.1 10 7.3% 0.731.2 10 20.4% 2.041.3 5 33.7% 1.681.4 5 9.5% 0.471.5 0 8.5% 0.001.6 0 20.6% 0.00

Nota Final 4.93Peso Final 0.39

Tabla 3.38 Calificación de Organización y Personal

68

ÁREA EVALUADA: PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA

Ítem Nota Porcentaje Peso2.1 10 11.6% 1.1642.2 0 7.4% 0 2.3 5 20.9% 1.0462.4 10 33.8% 3.3782.5 0 26.3% 0

Nota Final 5.59Peso Final 0.59

Tabla 3.39 Calificación de Productividad de la Mano de Obra

ÁREA EVALUADA: CAPACITACIÓN GERENCIAL

Ítem Nota Porcentaje Peso3.1 10 83.6% 8.3613.2 10 16.4% 1.639

Nota Final 10.00Peso Final 0.99

Tabla 3.40 Calificación de Capacitación Gerencial

ÁREA EVALUADA: CAPACITACIÓN DE LOS TÉCNICOS

Ítem Nota Porcentaje Peso4.1 0 33.6% 0 4.2 0 32.1% 0 4.3 0 34.3% 0

Nota Final 0.00Peso Final 0.00

Tabla 3.41 Calificación de Capacitación de los Técnicos

ÁREA EVALUADA: MOTIVACIÓN

Ítem Nota Porcentaje Peso5.1 5 14.7% 0.7335.2 10 17.0% 1.7 5.3 5 16.8% 0.8425.4 0 10.7% 0 5.5 5 40.8% 2.041

Nota Final 5.32Peso Final 0.32

Tabla 3.42 Calificación de Motivación

69

ÁREA EVALUADA: ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DEL PRESUPUESTO

Ítem Nota Porcentaje Peso6.1 5 13.1% 0.6566.2 5 18.7% 0.9346.3 5 13.8% 0.696.4 0 18.4% 0 6.5 0 7.7% 0 6.6 0 7.1% 0 6.7 0 21.3% 0

Nota Final 2.28Peso Final 0.16

Tabla 3.43 Calificación de Administración y Control del Presupuesto

ÁREA EVALUADA: PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE LAS ÓRDENES DE TRABAJO

Ítem Nota Porcentaje Peso7.1 0 8.9% 0 7.2 0 6.6% 0 7.3 0 9.2% 0 7.4 0 3.6% 0

7.5.1 10 13.4% 1.3417.5.2 10 15.6% 1.5567.5.3 0 13.5% 0 7.5.4 5 23.7% 1.1857.6 0 5.5% 0

Nota Final 4.08Peso Final 0.29

Tabla 3.44 Calificación de Planeación y Programación de las Órdenes de Trabajo

ÁREA EVALUADA: INSTALACIONES

Ítem Nota Porcentaje Peso8.1 10 64.8% 6.4818.2 10 17.6% 1.7598.3 10 17.6% 1.759

Nota Final 10.00Peso Final 0.61

Tabla 3.45 Calificación de Instalaciones

70

ÁREA EVALUADA: CONTROL DE ALMACENES Y HERRAMIENTAS

Ítem Nota Porcentaje Peso9.1 5 3.9% 0.1959.2 5 10.2% 0.5099.3 5 19.2% 0.9629.4 10 14.4% 1.4449.5 5 16.0% 0.8 9.6 10 11.1% 1.1069.7 10 13.7% 1.3749.8 10 11.4% 1.145

Nota Final 7.53Peso Final 0.47

Tabla 3.46 Calificación de Control de Almacenes y Herramientas

ÁREA EVALUADA: MANTENIMIENTO PREVENTIVO E HISTORIA DEL EQUIPO

Ítem Nota Porcentaje Peso10.1 5 15.8% 0.7910.2 0 17.4% 0 10.3 0 11.9% 0 10.4 0 9.5% 0 10.5 0 9.2% 0 10.6 0 23.4% 0 10.7 0 12.8% 0

Nota Final 0.79Peso Final 0.15

Tabla 3.47 Calificación de Mantenimiento Preventivo e Historia del Equipo

ÁREA EVALUADA: MEDICIÓN DE TRABAJOS E INCENTIVOS

Ítem Nota Porcentaje Peso11.1 5 77.8% 3.88911.2 0 22.2% 0

Nota Final 3.89Peso Final 0.21

Tabla 3.48 Calificación de Medición de Trabajos e Incentivos

ÁREA EVALUADA: SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Ítem Nota Porcentaje Peso12.1 0 47.4% 0 12.2 0 25.8% 0 12.3 0 26.8% 0

Nota Final 0.00Peso Final 0.00

Tabla 3.49 Calificación de Sistemas de Información

71

CALIFICACIÓN GLOBAL: CUADRO RESUMEN

ASPECTOS GENERALES Nota Porcentaje Para Nota

Global 1 ORGANIZACIÓN Y PERSONAL 4.9 0.39 2 PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA 5.6 0.59 3 CAPACITACIÓN GERENCIAL 10.0 0.99 4 CAPACITACIÓN DE LOS TÉCNICOS 0.0 0.00 5 MOTIVACIÓN 5.3 0.32 6 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DEL PRESUPUESTO 2.3 0.16 7 PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE LAS ÓRDENES DE TRABAJO 4.1 0.29 8 INSTALACIONES 10.0 0.61 9 CONTROL DE ALMACENES Y HERRAMIENTAS 7.5 0.47 10 MANTENIMIENTO PREVENTIVO E HISTORIA DEL EQUIPO 0.8 0.15 11 MEDICION DE TRABAJOS E INCENTIVOS 3.9 0.21 12 SISTEMA DE INFORMACION 0.0 0.00

NOTA FINAL PROACES 4.2

Tabla 3.50 Calificación Global PROACES

3.3 RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO El diagnóstico de Mantenimiento, deja como resultado las áreas y los aspectos que requieren

mayor atención; y al mismo tiempo, desvela las zonas que se encuentran funcionando de manera

aceptable.

Las fortalezas identificadas durante la realización del diagnóstico, se listan a continuación:

Organización y Personal

La empresa posee una estructura administrativa con líneas jerárquicas bien organizadas,

tal como se puede observar en el organigrama de PROACES que se muestra en el

capítulo 2. Esto es fundamental para el éxito empresarial. Una empresa mal estructurada

está destina a fracasar.

Dentro de la estructura organizativa, existe la figura de jefe de mantenimiento. Esto

demuestra que la alta gerencia tiene claro que el mantenimiento es algo indispensable.

Productividad de la mano de obra

Existen controles periódicos sobre las actividades de producción realizadas y también

sobre las tareas pendientes

72

Capacitación Gerencial

A nivel gerencial, se demuestra una iniciativa para capacitar a los empleados y así

aprovechar mejor las actualizaciones tecnológicas dentro de la planta.

Instalaciones

La empresa cuenta con una distribución espacial adecuada y acorde a las necesidades de

la misma. Se poseen lugares específicos para almacenamiento de herramientas,

repuestos, materia prima, productos finales. La maquinaria está ubicada para que el

proceso de producción sea continuo y lo más eficiente posible.

Seguridad Industrial

Poseen las normas mínimas de seguridad industrial. Dentro de la planta existen

señalizaciones identificando las zonas peligrosas, poseen extintores contra incendios en

algunos puntos específicos y se utilizan ciertas prendas de seguridad.

Medición de Trabajos e Incentivos

Se lleva un control de la productividad de los operarios para determinar el cumplimiento

satisfactorio de las metas previamente establecidas.

Motivación

Los empleados de la empresa sienten una buena estabilidad laboral.

Mantenimiento Preventivo

Se tienen iniciativas para promover el mantenimiento preventivo dentro de la empresa a

pesar de la inexistencia de este. En las diferentes líneas del proceso de producción se

realizan paros programados para realizar algún tipo de actividad de mantenimiento a las

instalaciones y/o a alguna maquinaria específica.

Las líneas de producción tienen la intención de mantener el orden y la limpieza. Las

actividades básicas de limpieza son realizadas al menos en dos ocasiones por semana.

Control de Almacenes y Herramientas

La empresa posee un departamento especializado para el control del inventario de

repuestos y herramientas. Una ramificación independiente de producción y mantenimiento

se encarga del manejo de estos insumos y de sus costos asociados.

Durante el proceso de diagnóstico, se identificaron oportunidades de mejora para optimizar la

Gestión del Mantenimiento dentro de la empresa, dichas oportunidades se muestran a

continuación.

Seguridad Industrial

Aunque se tienen las normas mínimas de seguridad industrial, se dejan de lado aspectos

importantes como la protección respiratoria y de calzado. Dadas las condiciones

ambientales hostiles de trabajo dentro de la empresa, estos son factores fundamentales

73

para la protección personal. Una correcta gestión de la seguridad industrial, lleva implícito

un aumento en la motivación de los empleados.

Mantenimiento Preventivo e Historial del Equipo

Como se puede observar el resultado que brinda el AHP este aspecto es el que posee

mayor importancia dentro del a empresa (19.2% del total), y al mismo tiempo es el que

posee la segunda nota más baja respecto a los demás aspectos evaluados (0.8 base 10);

por lo que es imperante desarrollar este aspecto como una oportunidad de mejora.

Se identificó que no se posee inventario ni un catastro del equipo dentro de la planta.

El inventario se utiliza como herramienta de apoyo al personal de gerencia para determinar

la dimensión de los equipos de trabajo de producción y mantenimiento, la cualificación

requerida por los integrantes de los mismos y la determinación de las herramientas y

repuestos necesarios.

Al igual que el inventario, el catastro es una colección de información del equipo de la línea

de estudio. Sin embargo, éste es un registro a mayor escala debido a que incluye la

información necesaria para comparar, mantener y analizar las condiciones operativas de

las máquinas desde una misma fuente de almacenamiento de datos.

No se tiene un control histórico de los repuestos que han sido utilizados en las

reparaciones de cada equipo. Por consiguiente no se tiene un control de los costos

asociados a esto. El historial de un equipo abarca al registro de los materiales utilizados,

registro de fallas ocurridas y registro de los costos asociados a las actividades de

mantenimiento a través del tiempo. Los beneficios y resultados que conlleva esta

herramienta, son a largo plazo; se puede realizar análisis de ingeniería (Causa-Raíz,

Ishikawa, etc.) con los datos recabados y esto ayuda a hacer una gestión de

mantenimiento más óptima.

No se tienen índices de desempeño que indiquen las condiciones del equipo ni la

disponibilidad del mismo.

Las iniciativas de mantenimiento preventivo que se efectúan en la actualidad, no se

encuentran diseñadas dentro del marco de un plan debidamente estructurado; Estás

podrían ser enriquecidas con factores tales como el catastro, las órdenes de trabajo,

índices de desempeño, historiales de fallas, etc.

74

El sistema de órdenes de trabajo establecido, margina al mantenimiento y solo contempla

la producción. Cabe recalcar la importancia de las órdenes de trabajo ya que ellas son el

pilar fundamental de la Gestión del Mantenimiento, debido a toda la información que

recopilan. Una orden de trabajo permite realizar análisis de costos en concepto de

mantenimiento, recopila el costo de mano de obra, costo de materiales y repuestos;

permite además recabar la información necesaria para crear el histórico de fallas de

equipos para su posterior análisis.

Medición de trabajos e incentivos

Como se puede observar en los resultados del AHP, este factor posee un peso

relativamente bajo (5.3 % del total) pero sin embargo no menos importante; ya que dentro

del ambiente laboral la motivación de un empleado ayuda a mejorar enormemente los

resultados de la empresa. Además, una buena motivación se logra mediante incentivos

apropiados que realcen la importancia del trabajo de las personas.

Da la impresión que la empresa no cuenta con un programa de incentivos para el personal

más destacado de la planta. Se debería de evaluar la creación de este programa, puesto

que beneficiaría la motivación de cada empleado y el deseo de superación de cada uno de

ellos, lo que implicaría una atmósfera laboral psicológicamente más saludable.

Capacitación de los técnicos

Conforme a los resultados del AHP, este aspecto posee un peso del 11.3% del total, es

decir, el segundo aspecto más importante de los evaluados. Al retomar la evaluación

realizada con el checklist se observa que la nota de este aspecto es de 0.0 de 10. Por lo

tanto, se justifica la oportunidad de mejora planteada que hace referencia a las

capacitaciones a nivel técnico.

Tomando como referencia la nota obtenida en los resultados del diagnóstico, da la

impresión que los programas de capacitación de personal podrían mejorarse incluyendo a

los operarios de las diferentes líneas.

75

Sistemas de Información

A pesar de que el resultado del AHP muestra que el peso de este aspecto es de 4.3% del

total, es éste el que permitirá integrar las oportunidades de mejora relacionas a

mantenimiento preventivo, historia del equipo, planeación, órdenes de trabajo e índices de

desempeño. Dentro de la evaluación realizada, este aspecto obtuvo una nota de 0.0 de 10

lo cual da la pauta para desarrollarla como oportunidad de mejora.

No cuentan con la ayuda de ninguna herramienta informática para la Gestión del

Mantenimiento. Hoy en día la tecnología es una aliada poderosa, gracias a ella es posible

administrar enormes volúmenes de información en poco tiempo. Además el análisis de

esta información es más eficiente. Con el apoyo de una herramienta informática es posible

integrar todos los elementos que constituyen una Gestión de Mantenimiento en un solo

paquete operacional.

En el siguiente capitulo se abordarán las oportunidades de mejora mas representativas para

optimizar la Gestión de Mantenimiento.

76

77

CAPÍTULO 4: OPORTUNIDADES DE MEJORA

Como producto del diagnóstico de mantenimiento se obtiene una calificación por área,

correspondiendo las notas más bajas a los sectores que requieren mayor atención. De acuerdo a

los resultados obtenidos en éste diagnóstico, existen muchas oportunidades de mejora en

PROACES.

Se hará énfasis en aquellas oportunidades de mejora que están relacionadas con las áreas de

mayor peso de acuerdo a los resultados del AHP

A continuación se listan las oportunidades de mejora encontradas en el diagnóstico:

1. Diseño y Elaboración de un Catastro del Equipo de la línea de Decapado: En la

actualidad, la línea de Decapado no cuenta con un Catastro del equipo. Desde sus

orígenes no se contempló la necesidad de mantener este tipo de información actualizada y

almacenada en una base de datos.

Se propone la implementación de una base de datos que integre toda la información

técnica, física, de operación, etc. de cada una de las máquinas más importantes en el

proceso.

La implementación de esta propuesta de mejora es factible dentro de la empresa, ya que

se muestra un interés por parte de la gerencia y una necesidad por parte de mantenimiento

de contar con toda la información de cada activo compilada y de fácil acceso.

Los beneficios que traerá consigo el desarrollo de esta propuesta, fueron planteados en el

apartado 1.5.1 del CAPÍTULO 1 de este documento.

2. Diseño e Implementación de Órdenes de Trabajo para actividades de mantenimiento: Debido a que la orden de trabajo es la herramienta básica para poder realizar una buena

Gestión del Mantenimiento, es de suma importancia que PROACES de El Salvador

implemente su uso y así aprovechar los beneficios que ella conlleva.

Beneficios de la implementación de un sistema de órdenes de trabajo:

Las labores de mantenimiento son realizadas dejando constancia de los materiales y

repuestos utilizados. Facilitando, implícitamente, el control de los gastos de

mantenimiento.

78

Cuando una actividad de mantenimiento es realizada, se registra el tiempo total

empleado para su finalización; permitiendo así comparar con tiempos patrones de

realización de tareas y conocer la eficiencia del personal de mantenimiento.

Se deja constancia de la falla presentada, fecha de ocurrencia y equipo afectado.

Posibilitando la creación de registros históricos para posteriores análisis de fallas.

Se mejora la organización de las tareas de mantenimiento. Se conoce con seguridad las

labores finalizadas, pendientes, su nivel de urgencia y demás información relacionada a

los recursos asignados a dichas actividades.

Recordando un poco las observaciones realizadas en el checklist, se sabe que la empresa

en la actualidad cuenta con órdenes de trabajo en el sector de producción y en algunas

ocasiones para mantenimiento, pero ellas no contienen toda la información necesaria y,

además no son almacenadas. Por lo tanto, no se tiene acceso a la información de un

mantenimiento previo.

La realización de esta propuesta es bien vista por el Departamento de Procesos y

Mantenimiento, por tal motivo y ya que se cuenta con el apoyo de los altos mandos su

implementación resulta muy accesible.

3. Diseño e Implementación de un Histórico de Fallas: No se puede mejorar en el futuro

sino se tiene memoria del pasado, motivo por el cual es relevante implementar este tipo de

registros si se desea alcanzar una optimización en las actividades de mantenimiento;

además, tomando como referencia la nota de este aspecto obtenida con el Checklist (0.8

de 10) genera la pauta para desarrollar esta oportunidad de mejora.

4. Diseño e Implementación de un Histórico de Costos: Un registro de costos de

mantenimiento permite contrastar el comportamiento de gastos realizados en ese

departamento durante determinados períodos de tiempo. Con esto es posible realizar

estimaciones de presupuestos e identificar aspectos que permitan mejorar la dosificación

de los recursos monetarios que se destinan para actividades de mantenimiento.

5. Uso de Índices de Desempeño: No se puede mejorar sino se puede medir. En

PROACES de El Salvador no se utilizan índices de medición de desempeño para el

departamento de mantenimiento, solo se efectúan mediciones de la eficiencia en base a la

producción realizada a tiempo, por lo que no se puede cuantificar si se hace un

mantenimiento y gestión eficiente. La implementación de dichos índices, será factible

siempre y cuando se cambie la mentalidad actual, la cual manifiesta que “lo más

importante es la producción, el mantenimiento es algo secundario”.

79

6. Elaboración de una herramienta informática para administrar el mantenimiento: La

gestión del mantenimiento es más eficiente si se cuenta con la ayuda de un programa de

computadora. Esta herramienta integrará todos los aspectos relacionados al control del

mantenimiento.

Esta herramienta se diseñará en un programa accesible y de fácil uso. Debido a un

acuerdo mutuo entre el equipo investigador y los representantes de la empresa, se decidió

elaborar esta herramienta informática en Microsoft EXCEL.

Todas las oportunidades de mejora que están ligadas al uso de sistemas informáticos para

el control del plan maestro de mantenimiento y para el procesamiento y almacenamiento

de información (Índices de desempeño, Catastro, Historial de Fallas) serán factibles gracias

al uso de dicha herramienta.

7. Recomendaciones Generales sobre Seguridad Industrial: La Seguridad Industrial si

bien no es un componente fundamental de la Gestión del Mantenimiento, es un aspecto

importante, el cual afecta indirectamente a todos los demás aspectos; por lo que, se harán

unas recomendaciones generales sobre los lineamientos a seguir para mejorar las

condiciones actuales.

A continuación se presenta una matriz resumen en la que se presenta la oportunidad de mejora

Propuesta, el Riesgo que se corre al no Implementarla y Los Beneficios que se esperan obtener al

implementarlas.

OPORTUNIDAD DE MEJORA RIESGO BENEFICIO

Diseño y Elaboración de un

Catastro del Equipo de la línea

de Decapado

Difícil acceso a la

información técnica del

equipo

Dificultad de ubicación

del activo en su lugar

físico de operación.

Desconocimiento del

volumen de activos

Se presenta la

información del equipo

bajo diferentes formas

de agrupación, en

función de la

necesidad del usuario.

Se percibe una mayor

organización y

conocimiento de los

activos físicos que

posee la empresa. La

identificación de cada

80

máquina y la obtención

de datos importantes

para su mantenimiento

es sencilla.

Diseño e Implementación de

Órdenes de Trabajo para

actividades de mantenimiento

No existe un registro

de los recursos

empleados para la

realización de una

tarea de

mantenimiento.

Las labores de

mantenimiento son

realizadas sin seguir

un orden lógico.

No se tiene un método

establecido para

realizar el

mantenimiento

apoyado en manuales

técnicos, fichas,

recomendaciones del

fabricante, etc.

Permitirá agrupar los

datos requeridos para

posteriores análisis de

fallas, económicos y

cálculos de índices de

desempeño.

Conocer materiales

utilizados y las

cantidades físicas

empleadas y los

desperdicios

producidos.

Cuantificar los tiempos

de mano de obra

empleados, tiempos

muertos, etc.

Conocer el estado

general de los

elementos de las

máquinas.

Diseño e Implementación de

un Histórico de Fallas

No se puede conocer

las causas

fundamentales de las

fallas.

No es posible destinar

recursos económicos

y/o humanos para

solucionar la causa del

fallo puesto que solo

se ataca a las

consecuencias del

mismo.

Realizar análisis de

fallas.

Predecir el

comportamiento de los

activos en el tiempo.

Brindar herramientas

fundamentadas en los

ciclos de vida para

generar el presupuesto

para mantenimiento.

Permitir cálculos de

índices de desempeño.

81

Diseño e Implementación de

un Histórico de Costos

No se conoce con

certeza los costos

directos asociados a

las tareas de

mantenimiento.

Se desconoce los

rubros en los cuales

se invierte la mayor

cantidad de recursos.

Conocer exactamente

los Costos Directos

asociados a las tareas

de mantenimiento.

Predecir el

comportamiento de los

activos a lo largo del

tiempo.

Estimar el presupuesto

de manera confiable.

Permitir cálculos de

índices de desempeño.

Índices de Desempeño

No es posible

cuantificar el

desempeño de la

Gestión actual de

Mantenimiento.

No es posible

identificar los equipos

con menor

disponibilidad.

Poder cuantificar la

eficiencia de la Gestión

de Mantenimiento.

Herramienta Informática

Desorganización

general en el archivo o

almacenamiento de

información.

Dificultad para

consultar datos

técnicos de los

equipos.

Uso innecesario de

espacio físico para

almacenar registros,

datos y otra

información que

pudiese ser

almacenada en un

ordenador.

Facilidad de

administración de

órdenes de trabajo.

Fácil administración de

bases de datos para

registros históricos.

Facilidad para generar

los registros de Costos

de Mantenimiento.

Capacidad para

manipular

considerables

volúmenes de

información.

Tabla 4.1 Matriz Resumen de Oportunidades de Mejora

82

El desarrollo de las oportunidades de mejora no debe considerarse de manera aislada, ya que

cada una de ellas está ligada a las demás dentro de la Gestión del Mantenimiento como se

presenta a continuación:

Figura 4.1 Sinergia de las Oportunidades de Mejora.

83

CAPÍTULO 5: DESARROLLO DE OPORTUNIDADES DE MEJORA 5.1 Catastro de Equipo Para implantar un sistema de control del mantenimiento, es recomendable iniciar el proyecto de

recopilación de datos, con la identificación de los elementos que componen la instalación

industrial, su localización y utilización. Debido a ello, las primeras instancias para implementar

una adecuada Gestión del Mantenimiento, se realizó una recopilación de información sobre los

equipos, principalmente lo que se conoce como Inventario.

Podemos definir Inventario como conjunto de información que correlaciona equipo con su

respectiva área de aplicación, función y posición física o geográfica en el área de producción; y

que al mismo tiempo ayuda al personal de la gerencia a dimensionar el volumen de equipos de

operación y mantenimiento. Bajo esta perspectiva, se realizó un inventario detallado de cada

parte de la línea de producción de Decapado, así como de sus Plantas Auxiliares, a fin de

conocer de manera general el volumen de equipos con el que se tendría que manejar.

Cuando se ha finalizado la elaboración del Inventario del equipo de producción, se procede a

clasificarlo para su posterior introducción al Catastro de Equipo. Dicha clasificación se realizó

de la siguiente manera:

Equipos Clase “A”. Se consideran dentro de esta categoría a los activos principales y

primordiales dentro del proceso de producción. Se puede decir que es el equipo

trascendental para realizar el producto final de manera óptima; en esta clasificación se

incluye el equipo que no debe fallar, ya que de lo contrario se tendría un paro de la

producción. Como ejemplos de ellos tenemos: Bombas y Motores de la Planta

Regeneradora de Ácido, Mandril de Entrada y Salida, Scrap Chopper, Pinch Roll, etc.

Equipos Clase “B”. Se consideran dentro de esta categoría el equipo secundario y/o

periférico, el cual no es trascendental para el proceso de producción y que, por lo tanto

producción no depende de ellos.

Una vez realizada dicha clasificación, se puede establecer el concepto de Catastro de Equipo,

así: Registro con el mayor número posible de datos de los equipos que archivados de forma

conveniente, a través de formularios o pantallas estandarizadas, posibilitan el acceso rápido a

cualquier información necesaria para: mantener, comparar y analizar condiciones operativas,

sin que sea necesario recurrir a fuerzas diversas de consulta.

El tipo de equipo que se considerará en el diseño del Catastro para PROACES, será el Equipo

Clase “A”, debido a su importancia y relevancia dentro del Proceso de Producción.

84

Siempre que se define y se establece la realización de un catastro, surge la necesidad de

“nombrar” cada equipo que está considerado en el mismo, motivo por el cual nace lo que es

llamado Código de Catastro, que es lo que permitirá clasificar y reconocer cada equipo por

ciertas características con respecto a los demás. Surge así la siguiente codificación del equipo

perteneciente al catastro que facilitará el reconocimiento de cada activo de la Línea de

Decapado:

XX YY ZZZ− − Figura 5.1 Esquema del Código de Catastro

XX: Esta clasificación representa la zona geográfica en la cual se encuentra el activo dentro de

la Línea de Decapado. Así se tiene la siguiente diferenciación de zonas geográficas:

AE: Área Entrada

AD: Área Decapado

DS: Decapado Salida

PA: Plantas Auxiliares

RA: Regeneración de Ácido

CD: Caldera

SH: Sistema Hidráulico

SE: Sistema Eléctrico

Figura 5.2 Distribución Geográfica de las Zonas de la Línea de Decapado y su Planta Regeneradora [Fuente

PROACES]

85

YY: Esta clasificación representa el tipo de equipo con el que se esta tratando. Así se tienen

las siguientes clasificaciones:

BO: Bombas

MO: Motores

MR: Motoreductores

RV: Reductores de Velocidad

FR: Frenos

IQ: Intercambiadores de Calor

XV: Ventilador/Extractor

QE: Quemador

CA: Caldera

TR: Torre de Rodillos

EV: Electroválvulas

EL: Equipo eléctrico

OE: Otro Equipo.

CL: Cilindros Hidráulicos o

Neumáticos

ZZ: Es el respectivo número correlativo del equipo dentro de una zona geográfica específica,

por lo que no es un correlativo general de toda la línea.

A manera de ejemplo tenemos:

AE-BO-001: Área Entrada, Bomba #1. Este equipo se refiere a la bomba para lubricar

la caja reductora de velocidad carro mandril entrada.

RA-MO-022: Es el motor #22 de la zona de Regeneración de Ácido. Este equipo se

refiere al motor eléctrico para accionar bomba 803.1 de alimentación de ácido usado

del tanque EST - TH - 05/06 hacia regeneradora de ácido.

Dicha clasificación con su respectiva descripción se encuentra localizada en los formularios

estandarizados que se plantean para cada equipo.

Los datos técnicos recolectados en cada formulario, varían dependiendo del equipo, así se

puede tener:

86

Figura 5.3 Catastro Equipo: Motores

Figura 5.4 Catastro Equipo: Caldera

Es posible apreciar la diferencia en los formularios que muestran los datos de cada tipo de

equipo; para éste caso, se aprecian los datos de catastro de un motor AC y los datos de

catastro de la Caldera.

87

5.2 Órdenes de Trabajo La Orden de Trabajo es un sencillo procedimiento que desde los inicios de la industrialización y

de su racionalización, se viene utilizando en muchas industrias. No obstante la sencillez del

sistema, que contrasta con su gran aportación a la organización industrial, existe un gran

número de PYMES e incluso grandes empresas que no la utilizan o no aprovechan al 100%

todo su potencial.

La Orden de Trabajo se debe considerar inscrita en el marco de una planificación del

mantenimiento de la empresa. Con la Orden de Trabajo pueden coexistir otros documentos,

tales como:

Pedidos

Hojas de rutas

Vales de materiales

Vales de devoluciones

Planos

Fichas de control horario

Hojas de control de calidad

Requisiciones, etc.

Y otros diversos documentos utilizados, tradicionalmente, en la producción industrial o en la

prestación de determinados servicios.

Se trata, en todo caso, de organizar con una determinada sistemática los procesos y/o tareas

de mantenimiento, para poder tener una base fidedigna de lo realizado.

Una gestión de mantenimiento que no esté sujeta a un control y a una organización de los

medios materiales y humanos disponibles y necesarios, será siempre, un mantenimiento

anárquico y desorganizado. Y además, perderá la ocasión de controlar esos medios y los

costes que conllevan.

La Orden de Trabajo es un elemento de planificación que según los casos y las variantes de

cada lugar puede indicar:

Los materiales que han de utilizarse y / o los realmente empleados.

Las máquinas que han de intervenir

La mano de obra necesaria

Los planos, croquis o esquemas necesarios

El circuito administrativo o de recorrido de la Orden

Las autorizaciones necesarias

La firma de los empleados o de los mandos intermedios que intervienen en esa

producción.

Las fechas de planificación, producción y terminación de los trabajos realizados.

Los tiempos empleados, etc.

88

Su diseño puede ser muy variado, pero todos o la mayoría de esos datos suelen aparecer en

una Orden de Trabajo. En su formato más clásico, se tiene:

Las referencias y códigos de la Orden

Un área de la Orden para Materiales.

Un área de la Orden para Mano de Obra

Un área de la Orden para Máquinas

Un área de la Orden para firmas y autorizaciones

El área o parte de la Orden de Trabajo destinada a Materiales suele referenciar todos aquellos

que se precisan para esa tarea concreta; o referirse a listados, vales u hojas adjuntas en las

que aparezcan estos. Lógicamente será preciso un abastecimiento previo de esos materiales

para llevar a cabo dicha instrucción.

Por tanto, esta parte suele ser una estimación o planificación de los materiales necesarios para

la elaboración de una actividad de mantenimiento que se podría ir mejorando a través del

tiempo y de la experiencia obtenida.

El área o parte de la Orden referida a mano de obra, suele destinarse para indicar, los tiempos

estimados y los reales, o bien solamente los reales que han sido necesarios para esa tarea.

Esto puede anotarse como dato procedente de fichadas en relojes de control de tiempos, o

como indicación directa de operarios, Encargados o Jefes de línea. Su objetivo es poder

conocer los tiempos, medidos en horas, minutos o cualquier otra referencia horaria, que se

haya invertido en dicha Orden.

El área destinada a indicar las máquinas que intervienen puede ofrecer diversas variantes.

Unas veces se indican la máquina o máquinas precisas para cada Orden. Otras se hacen

órdenes por máquinas. Como quiera que sea, se estará ligando una determinada tarea a unas

máquinas concretas.

Las Órdenes de Trabajo pueden llevar un recuadro para indicar croquis o dibujos, con

dimensiones o medidas, de aquellas piezas, elementos o productos a intervenir. Cuando éstos

son más complejos, suelen acompañarse con los planos necesarios para la tarea designada

y/o el montaje.

Siempre existe en las Órdenes de Trabajo algún recuadro para la firma del operario que ha

intervenido, de su Encargado, Jefe de Equipo o Jefe de Producción correspondiente. Estas

firmas suelen ser una forma de plasmar el ejercicio de las respectivas responsabilidades y

autoridades de las partes implicadas o que intervienen en la tarea.

89

Todo lo anterior puede, como ya hemos dicho, tener diversas variantes y formas de llevarse a

cabo. Pero la filosofía y su finalidad es la indicada.

Al final del proceso, la Orden habrá recogido toda la información que permitirá:

Conocer los materiales utilizados y las cantidades físicas empleadas y los desperdicios

producidos.

Cuantificar los tiempos de mano de obra empleados, incluidos los de paradas, tiempos

muertos o perdidos por las circunstancias que correspondan.

Saber el estado de las piezas o elementos ya sean utilizados, reemplazados o

simplemente reparados.

Esto se puede enmarcar directamente con los denominados Costos directos o de los medios

empleados en el mantenimiento. La mano de obra directa y los materiales utilizados darán la

medida de los costes reales de naturaleza directa o sea, los realmente consumidos en esa

instrucción concreta.

Por supuesto, dado que estamos en la época de la informatización y puesto que muchas

fábricas y talleres de producción cuentan con terminales de ordenador en muchos puntos, es

posible y recomendable llevar las Órdenes de Trabajo mediante software informático. Todo lo

dicho antes es perfectamente adaptable al uso de la informática y de las modernas tecnologías

de las comunicaciones.

Bastará diseñar, con las aplicaciones de que se disponga en cada caso, los formatos de hojas

de Órdenes de Trabajo que recojan información acerca de los medios a emplear, antes

mencionados. Y se podrá obtener, además, una abundante información complementaria y una

amplia posibilidad de manejo y tratamiento de los datos que se vayan generando.

Será posible, entonces, unir directamente:

La planificación del mantenimiento

El control del mismo y sus consumos materiales y de mano de obra

La determinación y cálculo de costes directos

La determinación y cálculo de costes totales

El control de los costes

Finalmente, se debe de considerar que la preparación de las Órdenes de Trabajo, que

evidentemente requieren un esfuerzo de tiempo y de planificación, no es nunca algo perdido o

inútil. Al contrario, su utilidad está siempre garantizada y la relación coste/ beneficio de su

implantación siempre será positiva para la empresa. Para grandes empresas esto no admite la

menor discusión; no sucede lo mismo en las PYMES. Quienes están al frente de estas

90

empresas más pequeñas, de carácter industrial, de instalaciones o montajes e, incluso, de

prestación de determinados servicios deben comprender y convencerse de la bondad absoluta

de una planificación de mantenimiento mediante Órdenes de Trabajo.

[http://www.gestiopolis.com/]

En base a todo lo anterior, se ha desarrollado la siguiente propuesta de Orden de Trabajo para

aplicar en PROACES:

Figura 5.5 Diseño de Orden de Trabajo Listado de Materiales

Figura 5.6 Diseño de Orden de Trabajo Listado de Materiales

91

Con la existencia de la Orden de Trabajo en PROACES, se puede plantear un nuevo modelo

de proceso para llevar a cabo las tareas de mantenimiento, a fin de aprovechar de la mejor

manera todo lo mencionado anteriormente. Dicha propuesta se presenta a continuación:

Figura 5.7 Modelo de Flujo de las Órdenes de Trabajo

5.3 Histórico de Fallas La finalidad que conlleva la creación de un Histórico de Fallas, es la de poder realizar en su

debido momento análisis de las mismas, ya sea en el plano económico u operacional, a fin de

evitar las continuas repeticiones de las mismas.

En muchos casos, se está tan ocupado solventando problemas que no nos ocupamos de

encontrar las causas de los mismos, por lo cuál ellos seguirán ocurriendo y, nuevamente se

estará demasiado ocupado para resolverlos. De la misma forma, se están utilizando recursos

económicos y humanos de manera inadecuada, ya que no se está atacando a la causa y

fundamento del problema, sino que solamente a los efectos.

A través de los años y con el surgimiento de las nuevas tecnologías, los procesos productivos

pasaron de ser manuales a ser parciales y en algunos casos totalmente automatizados, los

equipos son cada vez más complejos y más complicados también los sistemas productivos.

Por la tanto, localizar el origen de un fallo se hará un proceso cada vez más y más complejo.

Sin embargo, actualmente se cuenta con distintas herramientas que ayudan a resolver algunos

de los grandes problemas de la industria actual, como por ejemplo, hallar las causas reales por

las cuales ocurre un fallo y atacarlas en lugar de conformarnos con atacar sus síntomas.

92

Entre los métodos más comunes para encontrar dichas causas tenemos el Diagrama de

Ishikawa y el Análisis Causa Raíz, FMEA, etc. Para ver más a detalle cada uno de ellos,

deberán de ser estudiados cada uno a mayor profundidad. Como ejemplos de ellos, se puede

observar la Figura 5.8 y Figura 5.9, en la que se muestra el Diagrama de Ishikawa y una

aplicación del mismo.

Figura 5.8 Esquema General de Diagrama de Ishikawa

Figura 5.9 Esquema de Aplicación del Diagrama de Ishikawa [Fuente: Leniotec]

5.4 Histórico de Costos El histórico de costos nace con la finalidad de saber exactamente cuales son los costos

directos asociados a las tares de mantenimiento; entendiendo como Costos Directos, los

costos que se pueden medir en dichas tareas, tales como los repuestos, materiales, mano de

obra, etc. y dejando de lado los costos indirectos tales como son la energía consumida, el

agua utilizada, etc.

93

Es en este punto que la Orden de Trabajo cobra una mayor importancia, ya que en ellas se

lleva el registro de los datos que luego serán ingresados en el histórico de costos, para que,

luego esos datos permitan analizar tendencias, comportamientos, realizar predicciones, etc.

Los análisis de costos poseen diversas finalidades:

Estimar el Presupuesto destinado al Departamento de Mantenimiento: Al tomar como

referencia la historia de los gastos de mantenimiento a través de los años, podría

llegarse a la conclusión de que los recursos destinados al rubro de mantenimiento son

invertidos de una manera similar años tras año, mostrando un comportamiento cíclico,

por lo que, establecer un presupuesto basado en este comportamiento podría ser una

alternativa viable y muy apegada a la realidad.

Estimar los repuestos que deben estar a disponibles para un período de tiempo y sus

respectivos costos: Como se mencionó anteriormente, al tener un comportamiento

cíclico, podría ser fácil determinar cuáles son los repuestos y/o recursos que deberían

estar disponibles para realizar los mantenimientos en el momento que se necesiten.

Además esto se puede complementar con un modelo matemático para la

administración de inventarios, como lo puede ser el Método EOQ.

Conocer los equipos que generan mayor gasto a la empresa: Al poder presentar la

información de fallas a través de costos, salta a la luz de manera más visible en que

zonas y/o equipos se está destinando la mayor parte del presupuesto. Además, al ver

lo que se ha invertido o gastado (según desde la perspectiva que se vea), en ciertos

equipos, se puede determinar si es económicamente viable seguir brindándoles

mantenimiento a los mismos.

La ventaja de un Historial de Costos es la capacidad que se posee de realizar comparaciones

gráficas de las tendencias de los gastos de mantenimiento a través del tiempo. Como un

ejemplo de lo anterior, se muestra una comparación mensual de los costos asociados a

repuestos e insumos para mantenimiento correctivo, preventivo y total mensual

94

COSTOS MENSUALES DE REPUESTOS

$0.00

$500.00

$1,000.00

$1,500.00

$2,000.00

$2,500.00

$3,000.00

ENERO

FEBRERO

MARZOABRIL

MAYOJU

NIOJU

LIO

AGOSTO

SEPTIEMBRE

OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

REPUESTOS TOTAL REPUESTOS CORRECTIVO REPUESTOS PREVENTIVO

REGRESAR

Figura 5.10 Comparación Mensual Gráfica de los gastos realizados en Repuestos para mantenimiento correctivo y

preventivo.

COSTOS MENSUALES DE INSUMOS

$0.00

$500.00

$1,000.00

$1,500.00

$2,000.00

$2,500.00

$3,000.00

$3,500.00

$4,000.00

$4,500.00

ENERO

FEBRERO

MARZOABRIL

MAYOJU

NIOJU

LIO

AGOSTO

SEPTIEMBRE

OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

INSUMOS TOTAL INSUMOS CORRECTIVO INSUMOS PREVENTIVO

REGRESAR

Figura 5.11 Comparación Mensual Gráfica de los gastos realizados en Insumos para mantenimiento correctivo y

preventivo.

95

5.5 Índices de Desempeño Para facilitar la evaluación de las actividades del mantenimiento, permitir tomar decisiones y

establecer metas, deben ser creados informes concisos y específicos formados por tablas de

índices, algunos de los cuales deben ir acompañados de sus respectivos gráficos, proyectados

para un fácil análisis y adecuado a cada nivel de gestión.

La primera etapa recomendada para el desarrollo de los Informes de Gestión, debe ser la de

Gestión de Equipos, o sea, el acompañamiento del desempeño de cada uno o de todo el

consolidado de los mismos y su participación en la actividad objeto de la empresa,

especialmente los de Clase A.

Partiendo de lo anterior, se propone la metodología de medir índices de desempeño, que

permitan las premisas anteriores; y así saber si la Gestión se está realizando de una manera

idónea o no. Así podemos definir los siguientes índices de desempeño, que a nuestro juicio

servirán para administrar correctamente la gestión del Mantenimiento en PROACES:

Tiempo Medio Entre Fallas. Relación entre el producto del número de ítems por sus tiempos

de operación y el número total de fallas detectadas en esos ítems, en el periodo observado.

.NOIT HRPOTMEFNTMC

=∑

(Ec. 5.1)

Donde,

NOIT: Número de Ítems

HRPO: Tiempos de Operación en Horas

NTMC: Número Total de Fallas en esos Ítems

Este índice debe ser usado para ítems que son reparados después de la ocurrencia de una

falla.

Tendencia deseada: CRECIMIENTO Ya que el número de ítems se mantiene constante a lo largo del tiempo (por ejemplo el número

de bombas o motores), y que además se quiere que el tiempo de operación de los mismos sea

el mayor posible, se vislumbra la necesidad de disminuir el número de fallas detectadas en los

activos, para que así, matemáticamente el denominador de la expresión disminuya y por lo

tanto el índice como tal aumente a lo largo del tiempo.

Tiempo Medio Para Reparación. Relación entre el tiempo total de intervención correctiva en

un conjunto de ítems con falla y el número total de fallas detectadas en esos ítems, en el

periodo observado.

HTMCTMPR

NTMC= ∑ (Ec.5.2)

96

HTMC: Tiempo de Intervención en concepto de Mantenimiento Correctivo en Horas

NTMC: Número Total de Fallas en esos Ítems

Este índice debe ser usado, para ítems en los cuales el tiempo de reparación es significativo

con relación al tiempo de operación.

Tendencia deseada: DISMINUCIÓN El parámetro que puede ser hasta cierto punto controlable es el recurso humano, motivo por el

cual se buscará disminuir el tiempo de intervención de mantenimiento correctivo, optimizando

de mejor maneras dichas reparaciones a fin de que en general el índice tenga una tendencia a

la disminución.

Disponibilidad de Equipos - Relación entre la diferencia del número de horas del período

considerado (horas calendario) con el número de horas de intervención por el personal de

mantenimiento (mantenimiento preventivo por tiempo o por estado, mantenimiento correctivo y

otros servicios) para cada ítem observado y el número total de horas del periodo considerado.

( )100

HCAL HTMNDISP

HCAL−

= ×∑∑

(Ec. 5.3)

HCAL: Horas Calendario

HTMN: Horas de Intervención de Mantenimiento, ya sea correctivo o preventivo

La disponibilidad de un ítem representa el porcentaje del tiempo en que quedó a disponibilidad

del órgano de operación para desempeñar su actividad.

El índice de Disponibilidad es de gran importancia para la gestión del mantenimiento, pues a

través de éste, puede ser hecho un análisis selectivo de los equipos, cuyo comportamiento

operacional está por debajo de estándares aceptables.

Tendencia deseada: CRECIMIENTO La disponibilidad que posee un activo es importante, ya que nos da una referencia respecto al

tiempo total que lo hemos ocupado del tiempo calendario existente. Por lo tanto para hacer

crecer la disponibilidad se deberá buscar disminuir las horas de intervención de mantenimiento,

ya sea éste correctivo o preventivo; ya que no podemos aumentar las Horas Calendario.

Éste índice se complementa de gran manera con la utilización de una tabla/matriz que permita

ir comparando la disponibilidad de cada mes o de cada año. Podríamos citar como ejemplo el

siguiente esquema:

97

Figura 5.12 Modelo de tabla de disponibilidad de equipos [Lourival Augusto Tavares. Administración Moderna de

Mantenimiento, Capítulo 4, página 55]

Costo de Mantenimiento por Facturación. Relación entre el costo total de mantenimiento y la

facturación de la empresa en el periodo considerado.

100CTMNCMFTFTEP

= × (Ec. 5.4)

CTMN: Costo total del mantenimiento correctivo o preventivo en un período determinado

FTEP: Facturación de la empresa en el mismo período

Este índice es de fácil cálculo ya que los valores, tanto del numerador como los del

denominador, son normalmente procesados por el órgano de contabilidad de la empresa.

Tendencia deseada: DISMINUCIÓN Es obvio que la forma en la que éste índice tenga la tendencia deseada es la de disminuir y

optimizar los recursos en el departamento de mantenimiento, para que esto no represente un

gran porcentaje del total que factura la empresa. La otra forma de hacer que éste índice

disminuya, es que la facturación general de la empresa crezca mientras que la del

departamento de mantenimiento se mantiene constante, pero ésta no es una forma eficiente ni

rentable para la empresa.

98

La utilidad de crear este tipo de registros en una aplicación informática especializada se ve

reflejada en la facilidad de análisis de éstos mediante una interpretación gráfica de las

tendencias de comportamiento.

Como un ejemplo de lo anterior se muestra a continuación el comportamiento obtenido de una

simulación de datos para el índice “Disponibilidad de Equipo” para la familia de motores y

bombas.

Disponibilidad de Equipo MOTORES

0.00

0.10

0.20

0.30

0.40

0.50

0.60

0.70

0.80

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Meses

Hor

as

REGRESAR

Figura 5.13 Tendencia mensual para el Índice Disponibilidad de equipo en Motores eléctricos

Disponibilidad de Equipo BOMBAS

0.74

0.74

0.75

0.75

0.76

0.76

0.77

0.77

0.78

0.78

0.79

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Meses

Hor

as

REGRESAR

Figura 5.14 Tendencia mensual para el Índice Disponibilidad de equipo en Bombas

99

5.6 Herramienta Informática En la actualidad, la informática hace más fácil la organización y/o administración de recursos

en las diversas industrias, con el fin de optimizar tiempo, espacio, etc.

Se plantea el uso de una herramienta informática que integre todos los beneficios y

oportunidades de mejora planteadas anteriormente. Ésta se expondrá con mayor detalle en el

CAPÍTULO 6.

5.7 Estructura Propuesta para Gestión del Mantenimiento A continuación se presenta el diagrama de flujo que representa la propuesta del proceso a

seguir para gestionar el mantenimiento dentro de la línea de Decapado.

Figura 5.15 Estructura mínima propuesta para la administración del mantenimiento

5.7.1 Descripción del proceso propuesto

SOFTWARE. Herramienta informática que permite integrar los aspectos relacionados a

la Gestión de Mantenimiento previamente explicados. Es el punto de inicio de todo el

proceso de administración del mantenimiento. o Agentes involucrados. El Gerente de Mantenimiento y/o el Jefe de

Mantenimiento serán los encargados de utilizar la herramienta informática.

PLANEACIÓN DEL MANTENIMIENTO, MONITOREO, INSUMOS. En la etapa de

planeación se realiza la calendarización de las actividades de mantenimiento para el

siguiente año que se pretenden realizar en los activos físicos de la empresa; esta

100

planeación se debe elaborar con un margen mínimo de 3 meses antes de finalizar el

año en curso, esto con la finalidad de adquirir los insumos necesarios para llevar a

cabo las primeras tareas de mantenimiento del siguiente año. Una vez realizado lo

anterior, se procede a ejecutar un monitoreo continuo en el calendario de la

herramienta informática para conocer la fecha exacta en que se deben realizar las

tareas de mantenimiento. o Agentes involucrados: Gerente y/o Jefe de Mantenimiento, Departamento de

Compras. El Gerente y/o Jefe es el encargado de realizar la planeación y

monitoreo continuo. El departamento de compras es el encargado de

suministrar los insumos.

ORDEN DE TRABAJO. Dentro de esta etapa se realiza la apertura de una orden de

trabajo; ya sea para una labor de carácter correctivo o preventivo. Durante esta etapa

también se tendrán o no definidos los grupos de trabajo y actividades (listas de

instrucciones) correspondientes según el tipo de mantenimiento (preventivo o

correctivo) o Agentes involucrados. La apertura de la orden de trabajo y la definición de los

grupos de trabajo es responsabilidad del Gerente y/o Jefe de Mantenimiento.

ABASTECIMIENTO DE INSUMOS. El abastecimiento de insumos dependerá

directamente de la planeación y de la capacidad de respuesta que posea el

departamento de compras. o Agentes involucrados. Gerente de Mantenimiento y Departamento de compras.

REALIZACIÓN DE ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO. En esta etapa se llevan a

cabo todas las tareas de mantenimiento programado o no programado. Para los activos

físicos. o Agentes involucrados. El personal de mantenimiento es el encargado de

realizar estas labores.

REVISION, APROBACIÓN Y ALMACENAMIENTO DE DATOS. En esta etapa se

realiza la verificación de las tareas de mantenimiento y su posterior aprobación si se

cumplen con los requisitos establecidos. Si se da una aprobación del trabajo realizado,

se procede a cerrar la órden correspondiente y se lleva a cabo el almacenamiento de

datos en las bases de datos. Es importante recordar que los datos que se ingresarán

se obtienen de la información contenida en la orden de trabajo. o Agentes involucrados. El jefe de técnicos de turno es el encargado de realizar

la revisión de las actividades de mantenimiento. El Gerente y/o Jefe de

mantenimiento es quien cierra la orden de trabajo e ingresa la información

correspondiente en cada base de datos de los historiales.

101

RETROALIMENTACIÓN. El proceso de retroalimentación consiste en realizar análisis

con los datos almacenados en los historiales de costos y fallas con la finalidad de

enriquecer el proceso de planeación de mantenimiento y así hacer la gestión más

eficiente a lo largo del tiempo. IMPLEMENTACIÓN A manera de sugerencia, se puede seguir el siguiente diagrama de Gantt (Figura 5.16) como

guía para la adecuada implementación de la Gestión de Mantenimiento

Etapa 1: Capacitar al Gerente o Jefe de mantenimiento sobre las ventajas y beneficios que

conlleva implementar un catastro de equipo.

Etapa 2: Capacitar al Gerente o Jefe de mantenimiento sobre las ventajas y beneficios que

conlleva implementar un sistema de órdenes de trabajo.

Etapa 3: Capacitar al Gerente o Jefe de mantenimiento sobre las ventajas y beneficios que

conlleva implementar un histórico de costos.

Etapa 4: Capacitar al Gerente o Jefe de mantenimiento sobre las ventajas y beneficios que

conlleva implementar un histórico de fallas.

Etapa 5: Capacitar al Gerente o Jefe de mantenimiento sobre las ventajas y beneficios que

conlleva implementar un registro de índices de desempeño (KPI).

Etapa 6: Capacitar al Gerente o Jefe de mantenimiento sobre el uso de la herramienta

informática. Mostrar las ventajas del uso de la herramienta y como ésta manipula e integra los

aspectos más importantes en la Gestión de Mantenimiento (Catastro, órdenes de trabajo,

índices, historiales).

Etapa 7: Capacitar a los técnicos sobre las ventajas y motivos por los cuales es útil y necesaria

la implementación de las órdenes de trabajo. Capacitar sobre la forma en que se éstas se

llenan y la información mínima que deben recopilar.

102

Etapa 8: Efectuar la plantación correspondiente al siguiente año basándose en el tipo de

mantenimiento que posee cada activo físico dentro de la empresa.

Etapa 9: Designar al personal responsable y encargado de ejecutar cada tarea de

mantenimiento planeado, a fin de utilizar al recurso humando disponible de la mejor manera

posible.

Etapa 10: Estimar y solicitar los insumos (Repuestos, herramientas, materiales) que serán

necesarios para ejecutar las tareas de mantenimiento.

Etapa 11: Generar y llevar a cabo la adquisición de dichos insumos.

Etapa 12: Ejecutar las tareas designadas durante la etapa de planeación y monitorear

periódicamente el progreso de las mismas.

Etapa 13: Revisar y aprobar o rechazar el trabajo realizado en mantenimiento a fin de

garantizar la disponibilidad y adecuado funcionamiento de la maquinaria de la planta.

Etapa 14: Una vez aprobadas las tareas de mantenimiento y cerradas las órdenes de trabajo,

se procederá a realizar una recopilación de datos de las mismas. Para su almacenaje dentro de

los registros históricos.

Etapa 15: Analizar y verificar el adecuado funcionamiento de la Gestión de Mantenimiento a

través de los índices de desempeño.

Etapa 16: Una vez que se haya realizado la implementación, se debe de monitorear

continuamente el funcionamiento de cada etapa, hasta que las normas implementadas se

conviertan en parte de la filosofía de vida de los empleados.

103

Figu

ra 5

.16

Dia

gram

a de

Gan

tt im

plem

enta

ción

de

estru

ctur

a de

man

teni

mie

nto.

104

5.8 Seguridad Industrial En El Salvador, al igual que en todo el mundo, existen empresas que poseen procesos

orientados a la generación de productos de consumo diario (productos alimenticios) como

harinas, azúcares o bebidas; productos de higiene personal, la mayoría de ellos con base

química; elementos mecánicos varios; procesos cuya finalidad es la generación eléctrica

(grandes y pequeñas centrales hidroeléctricas, térmicas y geotérmicas); construcción y

reparación de edificios, etc.

Cada tipo de empresa tiene un objetivo diferente; sin embargo, todas ellas deben tener una

característica en común para lograrlo: cada empresa debe poseer un sistema de seguridad

industrial especializado para prevenir o por lo menos disminuir la cantidad de accidentes a los

cuales trabajadores y operarios están propensos a sufrir.

El área de seguridad industrial ha ido evolucionando a través del tiempo. Hoy en día, la

seguridad en la industria es un factor determinante para alcanzar un estándar de calidad

elevado. La seguridad es un tema bastante extenso y abarca cada detalle del proceso de

producción, desde el uso de elementos de seguridad adecuados para una operación (casco,

guantes, anteojos) hasta la correcta capacitación del personal para su correcto uso.

Los elementos de seguridad industrial necesitan un especial cuidado; es decir, es necesario

darles mantenimiento cada cierto tiempo y garantizar una protección adecuada. Los retos de

seguridad en el trabajo toman como eje central la globalización económica que obliga a las

empresas a utilizar tecnología de punta para lograr alta competitividad y calidad. La seguridad

en la industria debe estar al día con la tecnología utilizada en los procesos de producción.

En este momento podríamos definir Seguridad Industrial, como sigue: Conjuntos de principios

leyes, normas y mecanismo de prevención de los riesgos inherentes al recinto laboral, que

pueden ocasionar un accidente ocupacional, con daños destructivos a la vida de los

trabajadores o a las instalaciones o equipos de las empresas en todos sus ramos.[Dr. Henry

Arévalo. Venezuela]

La finalidad de toda organización de seguridad en cualquier actividad es ayudar a la dirección a

que establezca y tenga en vigor un programa destinado a proteger a los empleados y aumentar

la producción mediante la prevención y el control de accidentes que afectan a cualquiera de los

elementos de la producción, a saber: maquinaria, herramienta, equipo y mano de obra.

La Seguridad Industrial es una realidad compleja, que abarca desde problemática

estrictamente técnica hasta diversos tipos de efectos humanos y sociales. A la vez, debe ser

una disciplina de estudio en la que se han de formar los especialistas apropiados, aunque su

naturaleza no corresponde a las asignaturas académicas clásicas, sino a un tipo de disciplina

de corte profesional, aplicado y con interrelaciones legales muy significativas.

105

5.8.1 Escenarios y Agentes de los Riesgos y la Seguridad El desarrollo de cualquier actividad, con la incertidumbre de que se alcance el resultado según

estaba previsto (seguridad) o en forma contraria (riesgo), es analizado como un sistema que

tiene lugar en un medio determinado (escenario) en el que participan una serie de agentes

(protagonistas), que conducen a un resultado final (desenlace). [http://www.mtas.es]

Escenario

El escenario constituye el marco en donde se desarrolla la acción de los protagonistas de la

seguridad.

Riesgos

Comprende a aquellos componentes del sistema que pueden generar el daño de un

accidente, considerando como tales, en cuanto a su origen a:

De la naturaleza: inundaciones, terremotos, huracanes, rayos, epidemias, plagas.

Del ser humano:

+ Básicos involuntarios, accidentales; sin intervención de ningún elemento

técnico: caídas, golpes, lesiones musculares, enfermedades naturales.

+ Criminales: robos, atracos, secuestros, fraudes, espionaje, atentados.

+ Sociales y políticos: manifestaciones, campañas de protesta, guerras,

motines, huelgas, nacionalizaciones y expropiaciones.

+ Tecnológicos: con la intervención de elementos técnicos en el origen del

accidente, aunque participen factores humanos.

+ Físicos: mecánicos.

En función de los planos de observación de los riesgos en los que se puede plantear el

análisis, se consideran los siguientes tipos de escenarios:

De carácter físico; aquellos que tienen una entidad y percepción material directa

por su misma constitución:

+ Industrial

+ Urbano

+ Rural-Agrícola

+ Medioambiental

De carácter inmaterial; aquellos cuya entidad y percepción no se corresponde con

su constitución material:

+ Legal

+ Social

+ Financiero

+ Moral

106

Agentes de los riesgos y la seguridad

Los agentes protagonistas de los riesgos y la seguridad son los agentes activos que intervienen

en un escenario determinado, y se agrupa en:

Sujetos expuestos

Son aquellos componentes del sistema sobre los que se puede reflejar el daño de un

accidente, considerando como tales a:

- Personal propio

- Activos materiales propios: terrenos, edificios, instalaciones, maquinaria,

mercancías y productos.

- Activos inmateriales propios: finanzas, inversiones, beneficios, tecnología,

conocimiento, información, patentes, imagen, prestigio y reputación e

interrupción de la actividad.

- Sujetos terceros: consumidores vecinos y medio ambiente.

Desenlace

El desarrollo de las actividades con riesgo de accidente puede concluir de dos formas:

Sin accidente:

Se alcanza el objetivo.

Con accidente

No se alcanza el objetivo previsto y, como consecuencia, pueden resultar daños que

afecten tanto a las personas, a los activos materiales e inmateriales propios de la empresa

como de terceros. [http://www.solomanuales.org]

5.8.2 Aplicación en PROACES A fin de evitar los diversos riesgos expuestos, podríamos enumerar las oportunidades de

mejora en las que PROACES podría crecer a nivel de seguridad industrial, con la

implementación o replanteamiento en el uso de accesorios que permitan alcanzar esta meta. A

continuación se enumeran las propuestas:

Protección de Manos

Cuando se hace referencia a equipo de protección para manos, siempre debe tenerse en

mente a los guantes. “Un guante es un equipo de protección individual que protege la mano o

una parte de ella contra riesgos”. En algunos casos puede cubrir parte del antebrazo y el brazo.

107

Esencialmente los diferentes tipos de riesgos que se pueden presentar son los que a

continuación se indican:

• Riesgos mecánicos

• Riesgos térmicos

• Riesgos químicos y biológicos

• Riesgos eléctricos

• Vibraciones

• Radiaciones ionizantes

En función de estos riesgos se tienen los diferentes tipos de guantes de protección, bien sea

para proteger contra un riesgo concreto o bien para una combinación de ellos.

Figura 5.17 Diversos guantes de protección

Guantes para riesgos mecánicos. Deben proteger las manos del trabajador de la abrasión,

cortes por cuchillas, rasgado y perforación. Los guantes para riesgos térmicos deben ser

capaces de proteger de una llama directa, calor convectivo, calor radiante, salpicaduras de

metal fundido, etc. En el caso de los guantes para riesgos químicos y biológicos la protección

debe ser en contra de la acción de agentes químicos altamente reactivos y dañinos para la piel

del operario. [http://www.mtas.es]

Cuando se trabaja en condiciones de riesgo eléctrico, se utilizan guantes de materiales con

propiedades aislantes altas; así se protege al operario de corrientes potencialmente peligrosas.

Como se mencionó anteriormente, las manos de los operarios o trabajadores están expuestas

a múltiples riesgos de diversa naturaleza. Estos riesgos pueden clasificarse en tres grandes

grupos, según la forma en que actúan

A. Lesiones en manos debido a acciones externas

B. Lesiones en manos por acciones directas sobre las manos

C. Riesgos de salud y molestias vinculadas al uso de guantes de protección.

108

Figura 5.18 Riesgos que deben minimizar el uso adecuado de guantes de protección

Para el uso de guantes de protección deben considerarse los siguientes aspectos

Cuando se seleccionen guantes de protección es necesario comparar por una parte, la

sensibilidad al tacto y la capacidad realizar movimientos “libres” y por otra, la

necesidad de la protección lo más elevada posible.

Los guantes de protección deben ser de talla correcta. La utilización de unos guantes

demasiado estrechos puede, por ejemplo, minimizar sus propiedades aislantes o

dificultar la circulación arterial.

En la selección de guantes para la protección contra productos químicos hay que tener

en cuenta los siguientes elementos:

En algunos casos ciertos materiales, que proporcionan una buena

protección contra unos productos químicos, protegen muy mal contra

otros.

La mezcla de ciertos productos puede a veces dar como resultado

propiedades diferentes a las que puede soportar el material del guante.

Cuando se utilizan guantes de protección puede producirse sudor. Este problema

se resuelve utilizando guantes con forro absorbente, no obstante, este elemento

puede reducir el tacto y la flexibilidad de los dedos.

109

Plan de Mantenimiento Para garantizar el buen funcionamiento de este elemento de seguridad industrial, se deben

seguir las siguientes recomendaciones.

Verificar periódicamente el estado de los guantes. Comprobar si estos presentan roturas,

agujeros o dilataciones; de ser así, se recomienda repararlos o sustituirlos por otros pues sus

propiedades protectoras se deterioran.

Si se trata de guantes de protección química, se debe establecer un calendario para su

sustitución periódica. De esta manera se garantiza que se cambien antes de que los productos

químicos los deterioren por completo.

Los guantes de cuero, algodón o similares, deben conservarse limpios y secos por el lado que

está en contacto con la piel. En cualquier caso, los guantes de protección deben limpiarse

siguiendo las instrucciones del proveedor. [http://www.mtas.es]

Justificación En PROACES de El Salvador, la materia prima con que se trabaja son bobinas de acero, las

cuales son procesadas hasta llevarlas a obtener varios productos finales. Durante dichos

procesos los operarios están en contacto directo e indirecto con el acero, motivo por el cual se

recomienda implementar de mejor forma el uso de guantes protectores, a fin de evitar riesgos

mecánicos, térmicos y químicos, los cuales son producidos por los diversos tratamientos que

sufren las bobinas de acero.

Protección Visual y Facial Los elementos de protección visual y facial generalmente se subdividen en función de la zona

que se protege. Así se tienen dos grupos generales.

1. Gafas de protección; si el elemento protege únicamente a los ojos.

2. Pantallas de protección; si el elemento protege una parte o la totalidad de la cara

además de los ojos.

Figura 5.19 Gafas de Protección y Pantallas de Protección

110

A su vez, Las gafas de protección se clasifican según el tipo de montura que poseen. Son de

dos tipos básicos:

a. Gafas de montura universal. Son los protectores oculares que están acoplados a una

montura con patillas; con o sin protectores laterales.

b. Gafas de montura integral. Son los protectores oculares que encierran de manera

estanca la región orbital del rostro.

Las gafas de protección cuentan con otras sub-clasificaciones que responden a diferentes

parámetros.

Según el tipo de riesgo para el cual están diseñadas. Pueden ser contra impactos, polvo fino y

gases, líquidos, radiaciones y polvo grueso

Según el tipo de montura. Las gafas pueden ser de montura simple, montura doble integral

simple, integral doble, adaptables al rostro, tipo cazoleta y suplementaria

Según el sistema de sujeción. Por patillas laterales, por banda en la cabeza, acopladas al

casco, por arnés.

Según el sistema de ventilación las gafas pueden ser con ventilación o sin ventilación.

Según la protección lateral pueden ser con protección o sin protección lateral.

Según el material del protector; gafas de cristal mineral, orgánico y malla.

Según características ópticas, correctoras o no correctoras.

Las pantallas de protección pueden ser de varios tipos

a. Pantalla facial. Es la pantalla protectora que cubre la totalidad de la cara o una parte

de ella

b. Pantalla de mano. Es la que se sostienen con la mano.

c. Pantalla integral facial. Son los protectores que además de los ojos cubren la cara,

garganta y cuello; estos pueden ser llevados sobre la cabeza mediante un casco

protector o un arnés de cabeza.

d. Pantalla facial montada. Se utiliza este término al considerar que los protectores

oculares – faciales pueden ser llevados en la cabeza conjuntamente con un casco de

protección.

Figura 5.20 a Tipos de Gafas Protectoras Figura 5.20 b Tipos de Pantallas de Protección

111

Como es común, en la zona de trabajo, los ojos y rostro de los trabajadores está expuesto a

riesgos y peligros. Estos se pueden clasificar en dos grandes grupos:

A. Lesiones en el rostro y ojos debido a causas externas

B. Riesgos de salud y limitaciones por el uso del equipo de protección

Figura 5.21 Riesgos que deben minimizar el uso adecuado de gafas y pantallas de protección

La correcta selección del tipo de protector facial – ocular depende de las características del

trabajo a realizar; el campo visual que se necesita, posibilidad de movimientos bruscos,

condiciones ambientales como el calor y la humedad, trabajos que involucren radiación alta,

etc. [www.solomanuales.org]

Plan de Mantenimiento

Antes de utilizar los protectores faciales – oculares se debe realizar un examen visual de los

mismos, comprobando que estén en buen estado. De tener algún elemento dañado o

deteriorado, se debe reemplazar y, en caso de no ser posible, poner fuera de uso el equipo

completo

La perdida de visibilidad a través de los oculares y visores es peligrosa para el operario. Por lo

tanto, es de vital importancia evitar esta condición. Es por eso que estos elementos de

protección se deben limpiar a diario procediendo siempre de acuerdo con las instrucciones que

den los fabricantes.

112

Para evitar enfermedades en la piel, los protectores deben desinfectarse periódicamente y

siempre que cambien de usuario, siguiendo las indicaciones dadas por los fabricantes para

que el tratamiento no afecte a las características ópticas y físicas de los distintos componentes.

Cuando el equipo no esté en uso, se debe guardar limpio y seco en su respectivo estuche; de

esta manera se prolonga la vida útil del equipo protector.

Se debe vigilar que las partes móviles de los protectores de los ojos y del rostro tengan un

accionamiento suave. Los elementos regulables o los que sirvan para ajustar posiciones

deberán ser capaces de mantenerse en los puntos deseados sin que el desgaste o

envejecimiento provoquen su desajuste o desprendimiento.

Justificación El ambiente laboral en el que se desempeñan los empleados de PROACES, exige el uso de

protección visual, ya que la contaminación que existe en el mismo puede ocasionar serios

daños a los empleados.

Los riesgos mecánicos y químicos son los que se presentan de mayor manera, así por ejemplo

se pueden presentar saltos o derramamiento de ácido, partículas de óxido en el medio

ambiente, virutas y proyectiles de acero, etc.

Se recomienda el uso de Gafas de Protección Visual, según sea el ambiente o el tipo de

proceso que se desarrolle dentro de la cadena de producción; así por ejemplo, para la parte de

la regeneradora de ácido se recomienda el uso de Gafas Adaptables al Rostro y para la línea

de decapado bastará con Gafas Integrales.

Protección Auditiva

Otro equipo de protección individual muy importante en la seguridad industrial es el de

protección auditiva. Son dispositivos que, en función de sus propiedades para la atenuación de

sonido reducen los efectos del ruido y evitan un daño severo en el oído.

Los tipos de protectores auditivos básicos son:

Orejeras. Son casquetes que cubren las orejas y se adaptan a la cabeza por medio

de almohadillas rellenas de espuma. Los casquetes se forran con un material que

absorba el sonido.

Orejeras acopladas al casco. Consisten en casquetes que están unidos al casco de

seguridad industrial por medio de unos brazos ajustables.

Tapones. Son un tipo de protectores auditivos que se introducen en la cavidad del

oído y cuya finalidad es bloquear su entrada.

113

Casco anti ruido. Son cascos que cubren la oreja y una parte de la cabeza; este

dispositivo permite también reducir la transmisión de ondas sonoras a la cavidad

craneana disminuyendo la conducción ósea del sonido al oído interno.

Protectores dependientes del nivel. Son dispositivos que sirven para aumentar el

nivel de protección auditivo a medida que el ruido aumenta.

Protectores para la reducción activa del ruido (protectores ANR). Son protectores

que incorporan circuitos electro acústico que suprimen parcialmente el sonido de

entrada.

Figura 5.22 Diversos Equipos de Protección Auditiva

Los dispositivos de protección auditivos debes ser capaces de contrarrestar los siguientes

riesgos.

Figura 5.23 Riesgos que deben minimizar el uso adecuado de protecciones auditivas

114

Plan de Mantenimiento

El mantenimiento de los protectores auditivos (con excepción de los desechables) debe

efectuarse de acuerdo con las instrucciones del fabricante.

Después de lavar limpiar los elementos de protección auditiva, deberán secarse

cuidadosamente y después colocarse en un lugar limpio antes de ser reutilizados.

Deben ser reemplazados cuando hayan alcanzado su límite de uso o cuando se hayan

deteriorado o dejen de ser higiénicas. [http://www.mtas.es]

Justificación

Este tipo de protección deberá de estará limitada a las zonas en las que el nivel del ruido

supere el máximo permisible (90 dB). Por lo anterior no se puede generalizar su uso a toda la

planta.

Protección Craneal

La protección de esta zona del cuerpo se realiza por medio de los cascos. Un casco de

protección, es un elemento de seguridad industrial que tiene como objetivo esencial cubrir la

cabeza del operario para evitar heridas por contusiones causadas por objetos que caen sobre

esta.

Figura 5.24 Protección Craneal

Las principales funciones de un casco son:

Disminuir la fuerza de impacto causada por un golpe; distribuyéndola sobre la mayor

superficie posible.

El casco debe desviar los objetos que caigan sobre la cabeza del operario en función

de su geometría curva.

Disipar y dispersar la energía del impacto; de esta manera se evitar su distribución

hacia el cuello.

Los componentes de un casco son: casquete, visera, ala, arnés, banda de la cabeza y banda

para cuello.

115

El casquete es la parte externa del casco, está hecho de un material sólido y posee una

superficie lisa. La visera, es una prolongación del casquete por encima de los ojos. El ala es el

borde que circunda al casquete. El arnés, es el conjunto de elementos por medio de los cuales

el casco absorbe la energía del impacto y se mantiene en la posición adecuada en la cabeza.

La banda de la cabeza, es la parte del arnés que sujeta la circunferencia de la cabeza y

proporciona estabilidad al casco. [http://www.mtas.es]

En las zonas de trabajo, los operarios están expuestos a riesgos de distinta naturaleza; por lo

tanto los cascos deben proteger contra los siguientes factores:

Riesgos mecánicos. Ejemplos de ellos son: caídas de objetos e impactos

Riesgos eléctricos. Si hay contacto directo con conductores eléctricos.

Riesgos térmicos. Salpicaduras de metal fundido, llamas u otros agentes con alta

temperatura.

Plan de Mantenimiento

Los cascos fabricados con polietileno, polipropileno o ABS tienden a perder la resistencia

mecánica por efecto del calor, el frío y la exposición al sol o a fuentes intensas de radiación

ultravioleta (UV). Si este tipo de cascos se utilizan con regularidad al aire libre o cerca de

fuentes ultravioleta, como las estaciones de soldadura, deben sustituirse al menos una vez

cada tres años. [http://www.mtas.es]

El casco debe desecharse si se decolora, se agrieta, desprende fibras o cruje al combarlo.

También debe desecharse si ha sufrido un golpe fuerte, aunque no presente signos visibles de

haber sufrido daños.

La limpieza y desinfección son particularmente importantes si el usuario suda mucho o si el

casco deben compartirlo varios trabajadores. La desinfección se realiza sumergiendo el casco

en una solución apropiada, como formol al 5% o hipoclorito sódico.

Los materiales que se adhieran al casco, tales como yeso, cemento, cola o resinas, se pueden

eliminar por medios mecánicos o con un disolvente adecuado que no ataque al material del que

está hecho el armazón exterior. También se puede usar agua caliente, un detergente y un

cepillo de cerda dura.

Los cascos de seguridad que no se utilicen deberán guardarse horizontalmente en estanterías

o colgados de ganchos en lugares no expuestos a la luz solar directa ni a una temperatura o

humedad elevadas.

116

Justificación En el ámbito industrial, el uso de casco ha sido generalizado como medida de protección y

seguridad. Su uso no se encuentra limitado a ciertas industrias.

En PROACES, si bien existen los recursos para brindar a cada persona protección craneal, no

todas las personas les dan un uso adecuado, motivo por el cual, se presenta como una

oportunidad de mejora en lo que respecta al uso adecuado del mismo. Bastará con crear

ciertos programas de incentivos/sanciones para las personas que no lo utilicen

adecuadamente.

Protección Respiratoria

El equipo de protección respiratoria, es el conjunto de elementos que reducen la concentración

de contaminantes aerotransportados de la zona de inhalación por debajo de niveles

permisibles.

Figura 5.25 Protección Respiratoria

Podemos clasificar este tipo de protección en dos grupos:

1. Equipos dependientes del medio ambiente (equipos filtrantes)

En este tipo de equipo el aire que es inhalado por el operario, pasa por un filtro en donde los

contaminantes son eliminados. Estos a su vez se dividen en:

Equipos filtrantes contra partículas. Son filtros contra partículas con adaptadores

faciales; mascarillas filtrantes y equipos filtrantes ventilados (cascos, capuchas, etc.)

Equipos filtrantes contra gases y vapores. Pueden ser filtros para gases con

adaptadores faciales o mascarillas contra gases y vapores.

Equipos filtrantes contra partículas, gases y vapores. Filtros combinados con adaptador

facial y mascarillas filtrantes de partículas, gases y vapor.

2. Equipos independientes del medio ambiente (equipos aislantes)

Son equipos que protegen al operario de atmósferas contaminadas y contra la deficiencia de

oxigeno. Su principio de funcionamiento se basa en el suministro de aire u oxígeno respirable.

Se dividen en:

117

Equipos no autónomos

o De manguera. Sin asistencia, asistencia manual y asistidos con

ventilador

o Con línea de aire comprimido. De flujo continuo, a demanda y a

demanda con presión positiva.

Equipos autónomos

o De circuito abierto. De aire comprimido, de aire comprimido a demanda

con presión positiva

o De circuito cerrado. De oxígeno comprimido, de oxígeno líquido y de

generación de oxígeno

Plan de Mantenimiento

El fabricante del equipo debe suministrar información sobre el manejo, la limpieza y la

desinfección del aparato. Cuando el equipo sea utilizado por más de una persona, debe

solicitarse varios equipos.

El equipo de protección respiratoria no debe almacenarse en lugares expuestos a temperaturas

elevadas y ambientes húmedos antes de su utilización.

Se debe controlar el estado de las válvulas de inhalación y exhalación del adaptador facial, el

estado de las botellas de los equipos de respiración autónomos y de todos los elementos de

unión entre las distintas partes del aparato

Debe solicitarse al fabricante un catálogo de las piezas de repuesto del aparato en caso de una

falla.

Justificación Dado la contaminación en que se desarrolla el ámbito laboral en PROACES, se recomienda de

manera inmediata implementar el uso de protección respiratoria, con mayor énfasis en la zona

de Regeneración del Ácido, debido al exceso de polvo de óxido que es liberado al ambiente en

todo momento.

118

Calzado Industrial

El calzado industrial, es cualquier tipo de calzado destinado a ofrecer cierta protección contra

riesgos en la zona laboral.

Calzado de seguridad o protección. Es el calzado que proporciona protección en la parte de

los dedos. Este incorpora un tope de seguridad que protege contra impactos.

Figura 5.26 Calzado de Seguridad

El calzado debe proteger de los siguientes riesgos laborales.

Riesgos por resbalamiento y caídas. Esguinces, luxaciones.

Riesgos químicos. Líquido corrosivo, productos tóxicos.

Riesgos mecánicos. Choques, aplastamiento, perforaciones, etc.

Riesgos eléctricos. Contactos eléctricos con conductores bajo tensión.

Riesgos por incomodidad. Mala adaptación al pie, penetración de la humedad

Plan de Mantenimiento

Para garantizar un buen estado del calzado industrial se recomienda:

Limpiarlo regularmente.

Secarlo cuando esté húmedo. Sin embargo, no deberá colocarse demasiado cerca de una

fuente de calor para evitar un cambio demasiado brusco de temperatura y el consiguiente

deterioro del cuero.

Utilizar los productos de limpieza corrientes que se hallan en el mercado, los cuales resultan en

general adecuados para los artículos de cuero utilizados en medio muy húmedo como, por

ejemplo, en la construcción.

Justificación Debido a la gran cantidad de riesgos que existen en todas las zonas de la planta (tuberías,

ácido, aceites, grasas y principalmente acero en diversas formas y con pesos variables), es

inminente el uso de calzado de seguridad. Actualmente la empresa no cuenta con esta

normativa, ya que la mayoría de los empleados utilizan calzado deportivo, el cual brinda

comodidad pero nada de protección.

119

Protección Anti-Caída

Un sistema de protección contra caídas de altura (sistema anti caídas) garantiza la parada

segura de una caída, de forma que:

La distancia de caída del cuerpo sea mínima

La fuerza de frenado no provoque lesiones corporales

La postura del trabajador, una vez producido el frenado de la caída, sea tal que permita

esperar auxilio.

Un sistema anti caídas está formado por

A) Arnés anti caídas

B) Conexión para unir el arnés anti caídas a un punto de anclaje seguro.

Esta conexión puede efectuarse utilizando un dispositivo anti caídas o un absorbedor de

energía.

Plan de Mantenimiento

Los arneses anti-caídas y las líneas de anclaje se deben almacenar colgados, en un lugar seco

y fresco; almacenar lejos de fuentes de calor; proteger del contacto con sustancias que los

deterioren. Por ejemplo: ácidos, lejías, fluidos de soldadura, aceites.

Los equipos contra caídas hechos de materiales textiles se pueden lavar en lavadora, usando

un detergente para tejidos delicados y envolviéndolos en una bolsa para evitar las agresiones

mecánicas. Una temperatura de lavado recomendada es 30o C. Por encima de los 60o C, la

estructura de las fibras artificiales (poliéster, poliamida) de los componentes del equipo puede

verse dañadas.

Los componentes textiles de los equipos hechos de fibra sintética, sufren cierto envejecimiento

que depende de la intensidad de la radiación ultravioleta y de las acciones climáticas y

medioambientales

Justificación

Debido a la gran cantidad de conexiones y equipo aéreo y en alturas elevadas, se considera

necesario el uso de equipo anti-caída, a fin de evitar lesiones en los empleados y para

desarrollar un mejor ambiente laboral.

120

A manera de resumen, se presenta a continuación la siguiente Tabla:

Equipo Definición Justificación

Protección

para Manos

Equipo de protección individual

que protege la mano o una parte

de ella contra riesgos. En

algunos casos puede cubrir parte

del antebrazo y el brazo.

La materia prima con que se trabaja es acero,

el cual es procesado hasta obtener diversos

productos finales. Durante dichos procesos

los operarios están en contacto directo e

indirecto con el acero, motivo por el cual se

recomienda implementar de mejor forma el

uso de guantes protectores, a fin de evitar

riesgos mecánicos, térmicos y químicos, los

cuales son producidos por los diversos

tratamientos que sufren el mismo.

Protección

Visual y

Facial

1. Gafas de protección; si

el elemento protege

únicamente a los ojos.

2. Pantallas de protección;

si el elemento protege

una parte o la totalidad

de la cara además de los

ojos.

Como es común, en la zona de trabajo, los

ojos y rostro de los trabajadores está

expuesto a riesgos y peligros. El ambiente

laboral en el que se desempeñan los

empleados de PROACES, exige el uso de

protección visual, ya que la contaminación

que existe en el mismo puede ocasionar

serios daños a los mismos.

Los riesgos mecánicos y químicos son los

que se presentan de mayor manera.

Protección

Auditiva

Equipo de protección individual,

el cual en función de sus

propiedades para la atenuación

de sonido reducen los efectos del

ruido y evitan un daño severo en

el oído.

Debido al ambiente contaminado con ruido,

se deberá estudiar la implementación de éste

equipo; el uso del mismo deberá de estar

limitado a las zonas en las que el nivel del

ruido supere el máximo permisible (90 dB).

Protección

Craneal

Elemento de seguridad industrial

que tiene como objetivo esencial

cubrir la cabeza de la persona,

para evitar heridas por

contusiones causadas por

objetos que caen sobre esta o

impactos producidos.

En el ámbito industrial, el uso de casco ha

sido generalizado como medida de protección

y seguridad. Su uso no se encuentra limitado

a ciertas industrias. Debido a las diversas

posibilidades que existen de lesionarse la

zona craneal, es de vital importancia la

implementación en toda la planta.

121

Protección

Respiratoria

Conjunto de elementos que

reducen la concentración de

contaminantes aerotransportados

de la zona de inhalación por

debajo de niveles permisibles.

Dado la contaminación en que se desarrolla el

ámbito laboral, se recomienda de manera

inmediata implementar el uso de protección

respiratoria, con mayor énfasis en la zona de

Regeneración del Ácido, debido al exceso de

polvo de óxido que es liberado al ambiente en

todo momento

Calzado

Industrial

Es cualquier tipo de calzado

destinado a ofrecer cierta

protección contra riesgos en la

zona laboral. Se destaca:

Calzado de seguridad o

protección. Es el calzado que

proporciona protección en la

parte de los dedos. Este

incorpora un tope de seguridad

que protege contra impactos.

Debido a la gran cantidad de riesgos que

existen en todas las zonas de la planta

(tuberías, ácido, aceites, grasas y

principalmente acero en diversas formas y

con pesos variables), es inminente el uso de

calzado de seguridad. Actualmente la

empresa no cuenta con esta normativa, ya

que la mayoría de los empleados utilizan

calzado deportivo, el cual brinda comodidad

pero nada de protección.

Protección

Anti-Caída

Un sistema de protección contra

caídas de altura (sistema anti

caídas) garantiza la parada

segura de una caída, de forma

que:

La distancia de caída del

cuerpo sea mínima

La fuerza de frenado no

provoque lesiones

corporales

La postura del

trabajador, una vez

producido el frenado de

la caída, sea tal que

permita esperar auxilio.

Debido a la gran cantidad de conexiones,

tuberías, andamiajes y equipo aéreo, se

considera necesario el uso de equipo anti-

caída, a fin de evitar lesiones en los

empleados.

Tabla 5.1 Cuadro Resumen de Equipos de Seguridad Industrial

122

5.8.3 Implementación de Seguridad Industrial en PROACES Conviene comenzar este apartado mencionando las ventajas, desventajas y metodologías a

manera de crear un ambiente receptivo a las ideas que se plantean más adelante.

VENTAJAS DESVENTAJAS METODOLOGÍA

Reducción en las

heridas, golpes,

lesiones y accidentes

en el momento de

realizar tareas de

producción y/o

mantenimiento.

Mejor manejo de la

materia prima y del

producto final.

Reducción del gasto

médico ocasionado

por accidentes y los

costos asociados a

los mismos.

Disminución en el

posible costo que se

genere por

indemnizaciones

parciales o totales.

Reducción de los

paros imprevisibles

debido a accidentes.

Control sobre las

pérdidas de tiempo

entre los empleados.

Menor rotación de

personal por

Gastos asociados a la

implementación de una

nueva perspectiva de

Seguridad Industrial:

- Adquisición de

Equipo

- Mantenimiento

de Equipo

- Capacitaciones

- Inducciones

- Manuales de

Instrucción

Renuencia del

personal al cambio y a

la imposición de

nuevas medidas.

Participación activa de

todas las líneas de

mando de la empresa.

Adquisición de

Equipo de Seguridad

Industrial

Capacitación a los

altos y medios

mandos de la

empresa, así como

al Jefe de Seguridad

Industrial en lo

concerniente a la

necesidad de

implementar los

elementos de

seguridad industrial

así como su correcta

utilización.

Capacitación e

Inducción a todo el

personal de la planta

(ya sea operativo,

mantenimiento,

auxiliar, etc.)

Campañas de

concientización

sobre la necesidad y

el adecuado uso del

equipo.

Programas de

seguimiento de los

puntos desarrollados

123

VENTAJAS DESVENTAJAS METODOLOGÍA

ausencias al trabajo

o licencias médicas.

Continuidad del

proceso normal de

producción.

Crecimiento en la

motivación del

personal de la planta,

debido a un ambiente

de seguridad integral

para los mismos.

anteriormente.

Creación de fichas

de amonestación

que sean aplicadas

al personal que

incumpla las nuevas

normas establecidas

de Seguridad

Industrial.

Tabla 5.2 Ventajas, Desventajas y Metodología de la Implementación de Seguridad Industrial

Entre las capacitaciones para el personal que se mencionan anteriormente, se recomienda

establecer como mínimo los siguientes tópicos:

Uso de Extintores: debido a la peligrosidad que existe de incendio en todo momento y

en todo lugar, los empleados deben de ser capacitados en lo que respecta al uso

adecuado del extintor, así como sus diversos tipos y para que sirve cada uno.

Primeros Auxilios: es básico como saber responder ante una emergencia y así poder

ayudar a salvar la vida de un compañero de trabajo, por lo que, nunca está demás

saber de primeros auxilios y poder así brindar asistencia inmediata en caso de

accidente mientras se espera a que las personas profesionales se hagas presente al

lugar de la catástrofe.

Manejo de Productos Químicos: debido a que PROACES trabaja con productos

químicos como ácidos, bases, etc. es de vital importancia saber como manejar los

mismos de manera correcta y en la medida de disminuir a lo mínimo posible los riesgos

que se conllevan al manipular dichos químicos.

Evacuaciones en Catástrofes: se debe de crear un manual de instrucciones sobre que

hacer en catástrofes así como los pasos a seguir antes, durante y posteriormente a las

mismas, a manera de siempre saber como actuar en dichos eventos.

124

Las inducciones que se mencionan deberán ser brindadas al personal por el Jefe de Seguridad

Industrial de PROACES, a fin de explicar y dejar en claro ciertos aspectos que ayuden a

obtener una buena gestión de la seguridad industrial. Entre dichos tópicos a tratar, se

recomiendan:

Uso del Equipo de Seguridad Industrial: se pretende con ello que los empleados

conozcan que equipo es con el que se cuenta, así como su adecuado uso y trato. De

manera paralela se deberá explicar el porqué de su utilización, así como las sanciones

a las que se pueden hacer acreedores los empleados si omiten el uso de los mismos.

IMPLEMENTACIÓN DE SEGURIDAD INDUSTRIAL

A manera de sugerencia, se puede seguir el siguiente diagrama de Gantt como guía para la

adecuada implementación de la Gestión de Seguridad Industrial:

Figura 5.27 Etapas de Implementación de la Gestión de Seguridad Industrial

Etapa 1. Adquisición de Equipo de Seguridad Industrial: Se propone esta etapa como la

primera del proceso ya que si se realiza una inversión económica en un recurso, cualquier

empresa pretende aprovecharlo, por lo que, una vez adquirido el equipo se verán en la

obligación de utilizarlo para que este no sea un gasto y se convierta en una inversión a largo

plazo. Lo anterior implica e introduce las siguientes etapas.

Etapa 2. Capacitaciones: Las capacitaciones ayudarán a que el personal se comprometa e

integre de lleno a la nueva metodología para aplicar las normativas de seguridad, así como

para saber como reaccionar ante cualquier evento que se genere. Las capacitaciones deben de

ser impartidas a todos los empleados de la empresa, sin excepción alguna, debido a que ante

una emergencia cualquier persona puede ser el líder de la situación.

125

Etapa 3. Inducciones: Será responsabilidad del Jefe de Seguridad Industrial, dar seguimiento a

los conceptos aprendidos en las capacitaciones por el resto de empleados, así como ir

explicando y enseñando a los nuevos empleados los conceptos de Seguridad Industrial, los

métodos que se emplean y los recursos con los que cuenta la empresa, así como su correcto

manejo y uso.

Etapa 4. Monitoreo Continuo: Una vez que se haya realizado la implementación, se debe de

monitorear continuamente el funcionamiento de cada etapa, hasta que las normas

implementadas se conviertan en parte de la filosofía de vida de los empleados. Además, se

debe establecer una mejora continua con la preparación de más capacitaciones, simulacros,

manuales de instrucción, etc.

126

127

CAPÍTULO 6: HERRAMIENTA INFORMÁTICA 6.1 GENERALIDADES

No es de extrañarse que las grandes empresas o corporaciones industriales se vean en la

necesidad de manipular y almacenar grandes cantidades de información para la realización de

estudios, análisis, predicciones o comparaciones en ámbitos como el de producción,

mantenimiento, publicidad o recurso humano. Para ello y aprovechando el amplio desarrollo

tecnológico que la humanidad ha tenido en los últimos años, estas empresas pueden adquirir

aplicaciones informáticas especializadas para cada ramificación de su organización a un precio

razonable; o bien, pueden desarrollar sus propias aplicaciones a la medida ajustando las mismas a

los requerimientos específicos de cada área, resultando ésta la opción más económica.

En el contexto del mantenimiento industrial, una aplicación informática proporciona una ayuda

extraordinaria para la Gestión del Mantenimiento porque permite manipular de una forma eficiente

y sencilla todos los aspectos que ella conlleva. Esto es: Administración de órdenes de trabajo,

control del catastro, inventarios, plan maestro de mantenimiento, histórico de fallas, histórico de

costos, control de mantenimiento preventivo y correctivo. Además, una aplicación de este tipo

permite administrar bases de datos para posteriores análisis de fallas, económicos, estimaciones

de presupuestos y comportamientos económicos en equipos aislados a causa de fallas crónicas.

En vista de lo anterior y teniendo en cuenta que una parte del objetivo de este trabajo es

precisamente el desarrollo de una herramienta informática para la Gestión de mantenimiento; se

desarrolló una aplicación a la medida para gestionar el mantenimiento en la Línea de Decapado y

la Planta de Regeneración de Ácido de PROACES de El Salvador. La importancia de elaborar una

herramienta informática surge como resultado del Diagnóstico de Mantenimiento realizado en la

primera etapa del proyecto y responde a las necesidades identificadas en la Línea de estudio en

PROACES.

El diseño y desarrollo de esta herramienta informática se realizó en Microsoft Excel VBA debido a

que éste es un programa popular de fácil uso, posee herramientas sumamente útiles y es posible

instalarlo en varias computadoras sin demasiados problemas de licencia, por lo que su

implementación se vuelve muy atractiva.

128

6.2 DESCRIPCIÓN DE LA HERRAMIENTA INFORMÁTICA

La herramienta informática desarrollada, se basa en el principio de manipulación de elementos

externos mediante un único programa de control; esto significa que a través del uso de un

programa maestro, es posible manipular archivos, bases de datos y registros totalmente

independientes entre sí y externos a dicho programa de control. Las principales tareas de gestión

de mantenimiento (Control y creación de órdenes de trabajo, Informes de costos de mantenimiento,

Informes de fallas, calendarización de inspecciones, trabajos preventivos e instrucciones de

mantenimiento) han sido automatizadas para hacer más eficiente la administración del mismo. Sin

embargo, la actualización de las bases de datos debe realizarse manualmente.

Como se mencionó anteriormente, el programa está conformado por un conjunto de bases de

datos destinadas a almacenar y manipular la información relacionada a la Gestión del

Mantenimiento; y toda la información consultada de dichas bases de datos es presentada

sistemáticamente en formularios para una fácil interacción con el usuario.

Al iniciar la aplicación (el programa maestro de control) se muestra una pantalla de bienvenida y se

tiene la opción de consultar el manual del usuario, ver la información del registro del programa o

iniciar con la Gestión del mantenimiento.

Figura 6.1 Pantalla de inicio de la herramienta informática para la Gestión de Mantenimiento

129

Cuando se accede al menú principal se observan las ocho categorías o módulos con los que

cuenta esta aplicación para la Gestión del Mantenimiento:

1. Inventario

2. Catastro

3. Órdenes de Trabajo

4. Calendarización

5. Planeación

6. Historial de Fallas

7. Historial de Costos

8. Índices de desempeño o KPI

Figura 6.2 Menú principal para la Gestión del Mantenimiento

Cada uno de los módulos incorporados en el menú principal tiene la finalidad de administrar una o

más bases de datos específicas a través de una interfaz de formularios amigables para el usuario.

130

En vista de que esta herramienta informática basa su funcionamiento en el uso de bases de datos,

se procederá a realizar una descripción de todas las bases de datos utilizadas para el desarrollo de

la misma. Posterior a esto, se realizará una explicación de cada uno de los módulos del programa

maestro de control.

6.3 BASES DE DATOS

Son los archivos en los cuales se almacena toda la información requerida para la Gestión del

Mantenimiento; para esta aplicación se elaboraron las siguientes bases de datos:

1. Base de datos para el inventario del equipo general de la Línea de Decapado y Planta de

Regeneración de Ácido.

2. Base de datos para el inventario de válvulas y tanques de la Línea de Decapado y Planta

de Regeneración de Ácido.

3. Base de datos para el catastro del equipo.

4. Base de datos para el histórico de fallas.

5. Base de datos para el histórico de costos.

6. Base de datos para índices de desempeño (KPI).

7. Bases de datos para las listas de instrucciones de mantenimiento de cada equipo presente

en el catastro.

8. Base de datos de la planificación anual del mantenimiento preventivo.

6.3.1 BASE DE DATOS DE INVENTARIO

Para la elaboración de esta base de datos, se hizo una subdivisión de la zona de Decapado con la

finalidad de garantizar un mejor control del equipo dentro del área de estudio. Gracias a esto, se

tiene un inventario del equipo para las distintas áreas que componen la zona de Decapado. Las

zonas identificadas se listan a continuación:

A. Área de Entrada

B. Área de Decapado

C. Salida de Decapado

D. Plantas Auxiliares

E. Regeneración de Ácido

F. Área de Caldera

G. Sistema Hidráulico

H. Sistema Eléctrico

131

Con la subdivisión de zonas claramente establecida se prosiguió a elaborar una identificación del

equipo que conforma cada una de estás áreas: su nombre común, tipo de aplicación, descripción

general del mismo y sus principales componentes. Toda la información recopilada se organiza en

su respectiva base de datos (Figura 6.3).

Figura 6.3 Base de datos de inventario del equipo

En esta base de datos, se muestra el listado del equipo organizado por zonas dentro de la Línea

de Decapado y la información relevante de cada uno. Es importante mencionar que este registro

está estructurado para mostrar todos los componentes de un mismo equipo de tal forma que la

base de datos contenga un mayor detalle del mismo.

De manera muy similar, el inventario de válvulas se realiza para las diferentes zonas dentro de la

Línea de Decapado. Teniendo como resultado una buena organización de la valvulería y los

tanques utilizados en el proceso de Decapado.

132

Las zonas identificadas para la organización de las válvulas están conforme a la documentación

preestablecida en PROACES cuando ésta fue creada. Dichas zonas son:

A. Ultra filtrado

B. Desmineralizado

C. Almacenamiento de ácido

D. Decapado

E. Neutralizado

F. Regeneración de ácido

G. Caldera

Figura 6.4 Base de datos para válvulas y tanques de la línea de Decapado

En la figura anterior se muestra el formato de la base de datos de inventario de válvulas. Toda la

información relevante de las mismas está organizada para una fácil consulta.

133

6.3.2 BASE DE DATOS DE CATASTRO DE EQUIPO

Como se ha mencionado previamente en este documento, no todo el equipo contenido en el

inventario forma parte del catastro del equipo. Recordando un poco la metodología de elaboración

del catastro; se sabe que partiendo del inventario, se hizo una clasificación del equipo según la

importancia del mismo para el proceso de Decapado. De esta manera, se tiene equipo clase A o B.

Siendo el equipo clase “A” el de más importancia para el proceso. Justamente, el catastro está

formado por el equipo clase A.

Debido a esta clasificación, la base de datos ha sido estructurada por familias funcionales de

equipos. Esto significa que se elaboró una base de datos para cada tipo de equipo (una base de

datos para bombas, otra para motores, otra para intercambiadores de calor, etc.). En cada una de

estas se archiva información del fabricante, modelo, número de serie, código de catastro, ubicación

dentro de la planta y otras características importantes del equipo. Los tipos de equipo identificados

son: Bombas, Motores eléctricos, Motoreductores, Reductores de velocidad, Frenos

electromagnéticos, Intercambiadores de calor, Extractores de humo, Quemadores, Calderas, Torre

de rodillos escurridores (Pinch roll), Electroválvulas, Equipo eléctrico y equipos varios de

importancia para el proceso.

Figura 6.5 Base de datos del catastro general. Catastro de bombas.

134

6.3.3 BASE DE DATOS HISTORICO DE FALLAS

Figura 6.6 Base de Datos de Registro Histórico de Fallas.

Esta base de datos cuenta con dos opciones principales:

A. REGISTRO DE INFORMACIÓN

B. INFORME DE FALLAS

La opción de “REGISTRO DE INFORMACIÓN” es la zona en la cual se ingresa toda la información

relevante de la falla ocurrida. Se ingresa en cada campo la fecha de ocurrencia, el código del

equipo que falló, la falla que se presentó, etc. En el módulo “INFORME DE FALLAS” es la zona en

la cual es posible filtrar la información contenida en el “Registro de Información”; este filtrado puede

ser realizado por criterios de “FECHA”, “TIPO DE EQUIPO” y “ÓRDENES DE TRABAJO”. El

usuario puede acceder a información histórica de fallos definiendo un rango de fechas de

búsqueda, definiendo un tipo específico de equipo para la búsqueda (motor, bomba,

intercambiador de calor, etc.) o bien, definiendo un rango de órdenes de trabajo para la búsqueda.

Solo los datos de interés para el usuario aparecen en el informe del histórico de fallas cuando los

filtros son aplicados.

135

Figura 6.7 Histórico de fallas de los equipos. Registro principal

Como se puede observar en la figura 6.7, el historial de fallas cuenta con una zona de registro para

almacenar todos los fallos. En ella se indica la fecha en que sucedió el desperfecto, el tipo de

equipo que falló y su correspondiente código de catastro, el número de orden de trabajo asignado

a ese equipo, un breve detalle de lo ocurrido, las horas hombre invertidas en la reparación de esa

falla y la persona encargada de la reparación.

Para poder acceder a datos específicos se utiliza la herramienta adjunta al registro histórico, el

“informe de fallas”. Este tiene la función de filtrar la información según los siguientes criterios:

A. FECHA

B. TIPO DE EQUIPO

C. ORDEN DE TRABAJO

El usuario puede elegir que tipo de filtro desea aplicar y así observar solo la información que

necesite.

Filtro por fecha

Cuando se selecciona la opción de filtro por fechas, se debe introducir una fecha inicial de

referencia y una fecha final de búsqueda. El formato de las mismas debe ser “dd/mm/aaaa”.

Luego con el botón “buscar” se inicia el proceso de filtrado de información.

136

Figura 6.8 Historial de fallas. Filtrado por fechas

Filtro por tipo de equipo Esta modalidad de búsqueda permite al usuario filtrar información mediante dos vías. La primera, si

se desea tener el detalle de fallas para un tipo general de máquinas (motor, bomba, intercambiador

o cualquier otro tipo de máquina dentro de la planta), en el campo “tipo de equipo” se introduce el

tipo de máquina que se desea consultar, por ejemplo “Bomba”; al comenzar la búsqueda con el

botón “Buscar” aparecerán en el informe todas las fallas asociadas a ese tipo de equipo.

La segunda ruta de búsqueda consiste en introducir en el campo “Código catastro” el código de

catastro asignado a una máquina; de esta manera, se filtra la información de fallas para un equipo

aislado. Por lo tanto, es posible observar el comportamiento de fallas de un solo equipo a través del

tiempo.

Figura 6.9 Historial de fallas. Filtrado por tipo de equipo y equipo único.

Filtro por órdenes de trabajo La última modalidad de filtrado con la que cuenta este registro es por medio de un rango de

órdenes de trabajo. Se introduce en el campo correspondiente los correlativos de órdenes de

trabajo que se desea consultar.

Figura 6.10 Historial de fallas. Filtrado por rango de órdenes de trabajo

137

6.3.4 BASE DE DATOS HISTÓRICO DE COSTOS

Figura 6.11 Base de Datos Histórico de Gastos

Esta base de datos cuenta con las siguientes opciones:

A. REGISTRO DE INFORMACIÓN

B. INFORME DE GASTOS

C. GRAFICOS MENSUALES

D. GRAFICOS ANUALES

La opción “REGISTRO” permite al usuario almacenar la información de los gastos realizados en

concepto de mantenimiento. Posee un apartado para ingresar los gastos realizados según los

siguientes criterios:

A. REPUESTOS

B. INSUMOS

C. MANO DE OBRA

D. OTROS GASTOS

La opción “INFORME”, al igual que en el Histórico de Fallas, es una herramienta para el filtrado de

información. “El informe de costos” permite visualizar información de interés para el usuario

mediante el uso de una serie de filtros. Dicha información es presentada para un posterior

procesamiento de datos por parte del usuario.

138

Las opciones de búsqueda de información para el filtrado de datos son:

A. FECHA: Este filtro necesita dos datos de entrada. Una fecha inicial y una fecha final de

búsqueda. El programa busca en la zona de “Registro de Información“todos los datos que

coinciden con el rango de fechas establecidas y muestra en el informe los detalles de los

gastos realizados en ese período de tiempo. El usuario tiene la capacidad de hacer

manipulaciones gráficas por cuenta propia con los datos filtrados.

B. TIPO DE EQUIPO: Este filtro posee dos formas de búsqueda. La primera, es especificando

el tipo de equipo que se desea buscar (Motor, Bomba, Intercambiador de Calor, etc.); con

esta modalidad de búsqueda, el programa consultará en la zona de Registro de

Información los gastos asociados al tipo de equipo seleccionado. La segunda forma de

búsqueda, es introduciendo el código de catastro de un equipo. De esta forma, el programa

buscará en la zona de registro toda la información relacionada a un único equipo;

mostrando en pantalla el comportamiento te gastos para esa máquina individual.

C. ORDEN DE TRABAJO: Ésta forma de filtrado requiere de dos datos de ingreso, un número

correlativo de orden de trabajo inicial y otro final. La búsqueda se genera para ese rango

de correlativos de órdenes de trabajo.

D. MANTENIMIENTO CORRECTIVO: Ésta modalidad de filtrado no necesita el ingreso de

información adicional. Al escoger este tipo de búsqueda, se filtran todos aquellos gastos

asociados con mantenimientos correctivos a lo largo del tiempo.

E. MANTENIMIENTO PREVENTIVO: Su funcionamiento es exactamente igual que el filtro

para mantenimientos correctivos. La diferencia consiste en que este tipo de búsqueda

muestra los gastos asociados a todos los mantenimientos preventivos realizados.

Las recomendaciones para realizar una búsqueda son iguales que las planteadas para el historial

de fallas (Apartado 6.3.3).

La base de datos para el histórico de costos, cuenta con una herramienta adicional para la

manipulación de la información del registro; dicha herramienta es la visualización gráfica de los

comportamientos temporales de los componentes del gasto total de mantenimiento. Esto significa

que es posible ver, en un gráfico comparativo, las tendencias de los gastos de mano de obra,

repuestos, insumos y otros gastos de forma mensual y anual.

El módulo “GRÁFICOS MENSUALES”, presenta los comportamientos mensuales de los tipos de

gastos para cualquier año de consulta. Un aspecto interesante de estos gráficos es que han sido

diseñados para que sean dinámicos; es decir, que la base de datos tiene la capacidad de presentar

las tendencias de comportamiento de los diferentes tipos de costos a nivel mensual para cualquier

año a partir del 2007.

139

El módulo “GRÁFICOS ANUALES”, presenta las tendencias comparativas anuales de costos para

cualquier número de años.

Figura 6.12 Historial de costos. Consulta de gastos mensuales para cualquier año

Figura 6.13 Historial de costos. Tabla de resultados de mantenimientos correctivos mensuales

Como se observa en la figura, el cálculo de costos mensuales se realiza para mantenimientos

correctivos, preventivos y total. Estas tablas de resultados son tomadas como referencia para la

elaboración de gráficos.

140

La consulta de gráficos mensuales se realiza mediante la opción de consulta de gráficos. Tal como

se muestra en la siguiente figura.

Figura 6.14 Gráficos de costos mensuales para gastos de repuestos.

Todos lo cálculos empleados para la elaboración de gráficas son hechos a partir de la información

ingresada en el Registro de Información; por ello es importante que los campos del registro sean

completados a correctamente.

Es posible consultar los gráficos mensuales para cualquier tipo individual de gasto de

mantenimiento o bien hacer una comparación de todos ellos en un solo gráfico. Siempre se

presenta el gasto total y el aporte que realizan los gastos por mantenimiento correctivo y

preventivo.

141

Para realizar la comparación anual de los distintos tipo de gastos de mantenimiento se hace uso

del segundo módulo de visualización gráfica. Primero se selecciona el año hasta el cual se desea

hacer la comparación de gastos. Una vez realizado lo anterior, se oprime el botón “Generar matriz”

para crear la matriz adecuada hasta el año previamente seleccionado. Posteriormente se oprime el

botón “Calcular” y automáticamente se realiza el cálculo de los gastos totales anuales para

repuestos, insumos, mano de obra y otros gastos, completándose así la matriz de consulta. La

opción “Limpiar”, limpia la matriz de comparación permitiendo escoger un nuevo año límite.

Figura 6.15 Historial de costos. Consulta para comparación de gastos anuales.

Selección de año límite de comparación

Figura 6.16 Historial de costos. Consulta para comparación de gastos anuales

Generación de matriz de consulta

Figura 6.17 Historial de costos. Consulta para comparación de gastos anuales.

Cálculo de gastos y llenado automático de matriz de consulta

142

Estas matrices de consulta anual se generan para los mantenimientos correctivos, preventivos y

total; por lo que en los gráficos aparecerá una comparación entre estas tres categorías de gastos.

Para consultar los gráficos anuales, se debe hacer uso de la opción de consulta de gráficos y

seleccionar el tipo de gasto que se desea graficar.

Figura 6.18 Historial de costos. Consulta anual

Figura 6.19 Historial de costos. Gráficos de comparación de costos anuales.

143

6.3.5 BASE DE DATOS DE PLANIFICACIÓN ANUAL DE MANTENIMIENTO

Para ingresar a la planeación de las actividades de mantenimiento en las máquinas, se utiliza

el módulo “PLANEACIÓN” que se encuentra dentro del menú principal de la aplicación.

Debido a que dentro de la Línea de Decapado se han clasificado los equipos en “familias”; es

decir, equipos con características funcionales similares han sido agrupados, (Así pues, existe

una familia de equipos llamada “Bombas”, otra familia llamada “Motores” y así sucesivamente)

las labores de mantenimiento deben ser planeadas para cada equipo individual dentro de cada

una de éstas familias.

Por lo tanto, al oprimir el botón “PLANEACIÓN” del menú principal aparece un asistente que

ubica al usuario en el grupo de familia correspondiente.

Figura 6.20 Módulo para ingresar a planeación de mantenimiento por equipos

Para ingresar a la planeación de actividades de mantenimiento se debe seleccionar un tipo de

familia y oprimir el botón aceptar.

Por ejemplo, para acceder a la planeación de mantenimiento de los motoreductores, se escoge

“MOTOREDUCTOR” de la lista desplegable y posteriormente se oprime el botón “ACEPTAR”.

Una vez dentro de la planeación de mantenimiento de la familia de motoreductores, se

observará la siguiente pantalla:

144

Figura 6.21 Matriz de planificación de mantenimiento

COMPONENTES:

FECHA ACTUAL: Es la fecha del sistema. Muestra la fecha actual FECHA CONSULTADA: En este campo, se asigna la fecha que el usuario ingresa

desde el Calendario de consulta de actividades (Este se explicará más adelante). MENÚ PRINCIPAL: Regresa al usuario al menú principal de la aplicación. ASISTENTE: Inicia el asistente para consultar el “Tipo de actividades” de

mantenimiento que posee cada equipo. DIAS Y FECHAS: Es un listado de los 365 días del año para asignar las

actividades de mantenimiento en un día determinado a un equipo específico. Es

posible realizar la planeación para dos años consecutivos. Posterior a ese período,

se deben actualizar estas listas con las nuevas fechas. CÓDIGOS DE CATASTRO: Es el código de catastro de cada equipo. Este

representa a cada máquina dentro de la base de datos de catastro. TIPO DE MANTENIMIENTO ACTUAL: Es un listado que muestra la actividad que

cada equipo tiene programada para la fecha de consulta “FECHA ACTUAL”. TIPO DE MANTENIMIENTO CONSULTADO: Es un listado que muestra la

actividad de mantenimiento que cada equipo tiene programada para la fecha de

consulta “FECHA CONSULTADA”.

145

FUNCIONAMIENTO

La planeación de actividades consiste en una matriz en la cual se presenta, en cada columna, el

código de catastro de cada equipo dentro de una “familia funcional” específica. Además, se

muestra un listado con los 365 días del año.

Figura 6.22 Matriz de planificación de mantenimiento. Rangos de fechas y equipos

Los campos que se encuentran entre el listado de fechas y el listado de códigos de catastro, son

utilizados para ingresar el “TIPO DE ACTIVIDAD” de mantenimiento que un equipo posee para un

determinado día del año.

El “Tipo de actividad” de mantenimiento varía con cada uno de los equipos. Por ejemplo: la caldera,

según la información del manual del fabricante, posee los siguientes tipos de actividades de

mantenimiento:

ACTIVIDAD DIARIA

ACTIVIDAD SEMANAL

ACTIVIDAD MENSUAL

ACTIVIDAD SEMESTRAL

ACTIVIDAD ANUAL

146

Por lo tanto, en los campos destinados para ingresar el tipo de actividad se debe escribir la palabra

“SEMANAL” si éste equipo tiene actividades de mantenimiento preventivo de carácter semanal que

deban ser realizados en ese día en particular. De igual forma, si para un día “X” corresponde llevar

a cabo una actividad de carácter semestral en una máquina con código de catastro “ZZZ”, en el

campo de la matriz que corresponde a la intersección de ése día “X” con el equipo con código de

catastro “ZZZ” se debe escribir la palabra “SEMESTRAL”.

Figura 6.23 Matriz de planificación de mantenimiento. Campos de ingreso de tipo de actividades

Esta forma de ingresar el tipo de actividades, no es más que una codificación simple para que la

aplicación pueda interactuar con las bases de datos en donde están contenidas las listas de

instrucciones que especifican las tareas de mantenimiento preventivo de cada equipo, de acuerdo

a períodos de tiempo recomendados por los fabricantes o manuales creados por la experiencia

propia.

Es importante ingresar el tipo de actividades de mantenimiento con letras mayúsculas y tener

cuidado de escribirlas correctamente. En el caso en que un equipo no posea una actividad de

mantenimiento para una determinada fecha, se DEBE escribir N/A en ese campo, de lo contrario

el calendario no funcionará adecuadamente.

147

ASISTENTE DE PLANEACIÓN El asistente de planeación se inicia cuando se oprime el botón llamado “ASISTENTE”

Figura 6.24 Matriz de planificación de mantenimiento. Asistente para consultar tipo de actividades de equipo

El asistente permite consultar el “Tipo de actividades” que están disponibles para cada equipo.

Para acceder a ellas, se selecciona el equipo de la lista que aparece en el formulario y se oprime el

botón aceptar.

Figura 6.25 Asistente de consulta de tipo de actividades

148

Cuando se termina de hacer la consulta del tipo de actividades de mantenimiento disponibles para

un equipo, se debe cerrar el archivo donde éstas se muestran y así regresar a la planeación de

actividades.

TIPO DE MANTENIMIENTO ACTUAL

Como se mencionó antes, ésta es una lista en donde se muestran los equipos que tienen

actividades de mantenimiento programadas. Este listado está relacionado con el campo “FECHA

ACTUAL”. Mediante una fórmula de EXCEL de búsqueda en matrices, la fecha ingresada en este

campo es buscada en el listado anual de fechas; cuando esta fecha de consulta es identificada por

la fórmula, asigna el valor de la celda contigua a ella a la celda perteneciente a la lista “Tipo de

mantenimiento actual”. Cada una de las celdas que pertenecen a esta lista, está programada con

esta fórmula.

Figura 6.26 Matriz de planificación de mantenimiento. Formula de programación de celdas

Como se muestra en el ejemplo, la fecha de “consulta actual” es el 1 de enero de 2007, la fórmula

tomará esta fecha y comenzará a buscarla entre las 365 fechas de la lista de fechas. Cuando la

encuentre, la fórmula leerá el valor que tenga la primera celda a la derecha de la fecha encontrada;

asignando éste valor a la celda que pertenece a la lista “Tipo de mantenimiento actual”. La misma

acción se llevará a cabo para cada uno de los equipos presentes en cada una de las familias de la

planeación. De esta manera, se tiene un listado de los equipos de cada familia que tienen

programada una actividad para el día de consulta. Todo aquel equipo que en la lista de “Tipo de

149

mantenimiento actual” posea un valor distinto a “N/A” implicará que éste posee una actividad de

mantenimiento para ese día y éste aparecerá en el listado del calendario de consulta. Estos

listados son creados con la finalidad de presentar los equipos con actividades programadas en el

calendario de consulta.

TIPO DE MANTENIMIENTO CONSULTADO

La finalidad de este listado es el mismo que el del listado de Tipo de mantenimiento actual y su

principio de funcionamiento también es similar. La única diferencia es que éste listado utiliza el

campo “FECHA CONSULTADA” para realizar la búsqueda de equipos.

ACTUALIZACIÓN DE FORMULAS CUANDO SE AGREGA O ELIMINA UN EQUIPO

Cuando se agrega un equipo al catastro, se debe actualizar la base de datos de inventario, se

debe agregar el listado de instrucciones de ese equipo y se debe actualizar la zona de la

planeación de equipo.

Supongamos que se ha agregado un intercambiador de calor a la base de datos de catastro de

equipo. Para actualizar la planeación, se deben seguir los siguientes pasos:

Paso 1: Ingresar a la hoja de planeación de intercambiadores de calor haciendo uso del módulo

“PLANEACIÓN” en el menú principal de la aplicación.

Paso 2: Agregar el código de catastro del equipo en el ultimo campo de la matriz.

Figura 6.27 Matriz de planificación de mantenimiento

Paso 3: Seleccionar las últimas celdas de la listas de “Tipo de mantenimiento”. Y copiar las

formulas en la columna que se agregó

Figura 6.28 Matriz de planificación de mantenimiento

150

Paso 4: Corregir las fórmulas de todas las celdas de las listas “Tipo de mantenimiento actual” y

“Tipo de mantenimiento consultado”. Para ello, hacer doble click sobre la primera celda del listado

“Tipo de mantenimiento actual”.

Figura 6.29 Matriz de planificación de mantenimiento

Paso 5: Aparecerá la fórmula de búsqueda. De ella se debe modificar la dimensión de la matriz de

referencia o búsqueda, para ello se debe seleccionar la esquina superior derecha de la referencia

de la matriz antigua y arrastrar hasta la última columna que se ha agregado.

Figura 6.30 Matriz de planificación de mantenimiento

Figura 6.31 Matriz de planificación de mantenimiento

151

Paso 6: Repetir este procedimiento para las demás celdas de la lista “Tipo de mantenimiento

actual” y “Tipo de mantenimiento consultado” hasta llegar a la última columna que se agrego.

Paso 7: Cuando se actualice la matriz de referencia de la última Columna que se agregó, se debe

corregir el “índice indicador de columna” de las últimas dos celdas.

Figura 6.32 Matriz de planificación de mantenimiento

Para corregir, primero hacer doble click sobre la celda superior.

Figura 6.33 Matriz de planificación de mantenimiento

Figura 6.34 Matriz de planificación de mantenimiento. Fórmula a corregir

Para este caso, debido a que sólo se agregó un equipo, este índice se debe comparar con la

penúltima celda. El último índice debe ser mayor en una unidad que el valor del índice en la

penúltima celda. Dado a que el valor de éste índice en la penúltima celda es de 7, la corrección que

debe ser hecha en la última celda es escribir el valor de este índice como 8. Si se hubieran

agregado dos equipos, esta corrección se hubiese tenido que realizar en la última y penúltima

celda, comparando los valores de este índice con el valor del mismo en la antepenúltima celda;

procurando siempre que el siguiente valor sea una unidad mayor que el anterior.

Esta corrección también debe realizarse en la última celda de la lista “Tipo de mantenimiento

consultado”. El mismo procedimiento se debe seguir cuando se elimina un equipo; hay que

cerciorarse de que las dimensiones de la matriz de referencia coincidan con el total de columnas y

el valor de los índices indicadores de columna debe seguir una secuencia con incrementos de una

unidad comenzando dicha secuencia con el número “2” en la primera celda de las listas de tipo de

mantenimiento.

152

Figura 6.35 Matriz de planificación de mantenimiento

6.3.6 BASES DE DATOS PARA LISTAS DE INSTRUCCIONES DE MANTENIMIENTO

En vista de que la elaboración de un único manual de mantenimiento no representaba una solución

factible para solventar la falta de un plan de mantenimiento en la línea de Decapado, dada la

complejidad y magnitud de la planta, se elaboró una compilación de instrucciones de

mantenimiento e inspecciones preventivas para cada uno de los equipos que la componen y,

dichas instrucciones, se organizaron en bases de datos individuales para futuras consultas.

Para cada equipo se elaboró una pequeña base de datos que contiene las instrucciones y

recomendaciones de mantenimiento que sugieren los fabricantes o algunos expertos de

mantenimiento. Así pues, cada base de datos se cataloga según el grupo de máquinas al que

pertenece (Bombas, Motores, Intercambiadores de calor, etc.) Dentro de cada base de datos, se

encuentran actividades de carácter diario, semanal, mensual, semestral, etc. Por lo que la

“codificación” realizada en la planeación de mantenimiento se vuelve importante, ya que con ella

siempre se tendrá acceso a las instrucciones de mantenimiento adecuadas.

153

Figura 6.36 Ejemplo de base de datos de instrucciones de mantenimiento.

Caldera Cleaver Brooks

6.3.7 BASE DE DATOS DE ÍNDICES DE DESEMPEÑO (KPI)

La administración de los índices de desempeño se realiza a través del menú principal de ésta base

de datos, seleccionando el índice con el que se desea trabajar. Los índices de clase mundial

escogidos para PROACES son: Tiempo Medio entre Fallas (TMEF), Tiempo Medio para

Reparación (TMPR), Disponibilidad de equipo (DISP) y Costo de Mantenimiento por Facturación

(CMFT). Como es evidente, únicamente se utilizarán cuatro de los seis índices de clase mundial.

Se han dejado de lado el Tiempo Medio para la Falla (TMPF) y el Costo de Mantenimiento por

Valor de Reposición (CMPR) debido que no son aplicables para el caso de estudio.

Esta base de datos está diseñada para almacenar los registros mensuales necesarios para el

cálculo de cada índice. Esta información está agrupada por familia funcional de equipos, lo que

implica que los índices de desempeño (KPI) serán calculados para las familias más representativas

(Bombas, Motores, Motoreductores, etc.) y no por máquina individual.

154

Figura 6.37 Base de datos Índice de Desempeño. Menú principal.

Con el menú principal se puede acceder a la zona de registro de cada índice; en ella se ingresan

los datos mensuales para el cálculo de los índices. La zona de gráficos presenta los

comportamientos mensuales y anuales de cada uno de los índices para las familias de equipos

designadas.

Figura 6.38 Base de datos KPI Disponibilidad de equipo.

Hoja de registro de información.

Como un ejemplo se muestra el registro de datos para generar el cálculo del índice de

disponibilidad. Los registros ingresados son mensuales para todos los índices.

155

Como se ha mencionado, dentro del área de visualización gráfica se pueden consultar los

comportamientos mensuales y anuales de los índices de mantenimiento. Es posible realizar la

consulta mensual para cualquier año a partir del 2007 y una comparación anual para cualquier

rango de años a partir del año 2007.

Figura 6.39 Base de datos KPI Disponibilidad de equipo Comportamiento mensual.

Figura 6.40 Comportamiento mensual KPI Disponibilidad de equipo

De igual forma, es posible visualizar los comportamientos anuales de los índices.

156

Ahora que ya han sido explicadas las bases de datos que componen al programa para la Gestión

de Mantenimiento se presentarán los módulos faltantes de la aplicación elaborada.

6.4 INVENTARIO

Es la primera opción que aparece en pantalla cuando se accede al menú principal. Cuando se

selecciona éste módulo se carga un formulario para que el usuario seleccione la base de datos de

inventario a la cual desea ingresar.

Figura 6.41 Formulario para administrar bases de datos de inventario Se tiene la opción de seleccionar válvulas o equipo para ver la base de datos correspondiente. Si

se desea consultar el inventario de válvulas, se marca dicha opción y se oprime el botón

“consultar”; inmediatamente se abre la base de datos de válvulas y muestra su propio menú de

navegación para realizar las consultas deseadas.

Figura 6.42 Selección para consultar base de datos de válvulas.

157

Figura 6.43 Base de datos de Inventario de válvulas y tanques. Menú de navegación.

Una vez dentro de la base de datos de válvulas, se puede consultar la zona que el usuario desee a

través del menú de navegación incorporado en esta base de datos. Cuando se termina de hacer la

consulta de válvulas, se selecciona la opción “Salir” y automáticamente se cierra esta base de

datos y se regresa al programa maestro de control.

Para realizar la consulta de equipo, se escoge dicha opción en el formulario de inventario y

posteriormente se selecciona la zona dentro de la línea de Decapado de la cual se desea ver la

base de datos. Oprimiendo el botón “Consultar” se accede a la base de datos de inventario de la

zona seleccionada (Figura 6.44).

Para realizar modificaciones en estas bases de datos, el procedimiento a seguir es similar al antes

mencionado. Se escoge la opción válvulas o equipo con sus respectivas sub-opciones y la

diferencia está en que, para este caso, se oprime el botón “Modificar”.

158

Figura 6.44 Formulario de inventario. Consulta de base de datos de equipo.

6.5 CATASTRO

El módulo de catastro permite acceder a la información contenida en la base de datos de catastro y

presentarla al usuario de una forma ordenada y de fácil interpretación. Con este formulario el

usuario puede decidir en qué forma acceder a los datos, puede hacer una búsqueda dentro de la

base de datos de catastro ya sea por zonas de Decapado o una búsqueda general de máquinas.

6.5.1 BÚSQUEDA DE EQUIPOS POR ZONA ESPECÍFICA

Si la búsqueda de información se realizará para una zona específica de la línea de Decapado,

primero se selecciona, de la lista desplegable, el área a consultar (área de entrada, área de

decapado, área de salida, plantas auxiliares, etc.); una vez realizado esto se procede a seleccionar

el tipo de equipo que se desea consultar (bomba, motor, intercambiador de calor, etc.). Es

importante resaltar que para cada zona establecida únicamente se mostrarán los tipos de equipo

existentes en esa zona. Para mostrar los resultados de la búsqueda en el catastro se selecciona

el botón “Buscar”

159

Figura 6.45 Formulario de catastro de equipo.

En la figura se muestra el diseño del formulario del catastro y los campos de búsqueda. Con este

formulario también se administra la eliminación y adición de equipo a la base de datos de catastro

Figura 6.46 Formulario de catastro. Búsqueda por área de Decapado

160

Figura 6.47 Catastro de equipo. Búsqueda por área de Decapado 6.5.2 BÚSQUEDA GENERAL DE EQUIPO Cuando la consulta se desea hacer de manera general, significa que se buscará únicamente por

tipo de equipo y como resultado se tendrá todo el equipo en la línea de decapado que pertenece a

la misma familia de máquinas (bombas, motores, calderas, etc.). Se selecciona la opción

“Búsqueda General” en el formulario de catastro y se escoge el tipo de equipo que se desea

consultar (Figura 6.48).

Para finalizar, se oprime el botón “Buscar” y se muestran en pantalla los resultados. En un

formulario aparecen todas las coincidencias encontradas en la base de datos de catastro. Se

genera un listado del equipo que corresponde a los criterios de búsqueda establecidos y en ella se

escoge el equipo que se desea consultar. En dicha lista se muestra un número correlativo de

equipo y el grupo al que pertenece cada equipo. Así por ejemplo; si se ha realizado una búsqueda

general de motores, en el listado de resultados aparecerán todos los motores eléctricos que existen

en la línea de Decapado, un número correlativo del mismo y si ese motor pertenece al grupo de la

caldera entonces en el listado aparecerá ese detalle.

161

Figura 6.48 Catastro de equipo. Búsqueda general.

Cuando se presiona el botón “Buscar” se realizará la búsqueda en la base de datos de catastro. Y

aparecerá en pantalla el formulario de resultados.

Figura 6.49 Formulario de catastro. Resultados de búsqueda

162

Para el ejemplo desarrollado, se realizó una búsqueda general de motores eléctricos. El formulario

de resultados muestra todos los motores contenidos en la base de datos de catastro y su

respectivo número correlativo; además muestra el grupo al que pertenece cada motor (si el motor

pertenece al carro de entrada, al procesador, al Madrid de entrada, etc.). Hay que observar que el

número correlativo que aparece en ese listado de resultados NO es el código de catastro del

equipo. Es simplemente un número que permite conocer la cantidad exacta de ese tipo de equipos

dentro la línea de Decapado.

Se selecciona un equipo de la lista de resultados y se oprime el botón “Ver equipo” para acceder a

la información de catastro del mismo.

Figura 6.50 Formulario de catastro. Selección de equipo para consulta

Cuando se selecciona un equipo toda la información contenida en la base de datos aparece un

formulario. Se muestra el código de catastro, la ubicación de la máquina, una descripción de la

misma y las especificaciones técnicas de esta.

163

Figura 6.51 Catastro del equipo.

El funcionamiento de este módulo es igual para los demás equipos contenidos en el catastro.

Según el tipo de equipo que se consulta (bomba, intercambiador de calor. Caldera, etc.) Así se

muestran diferentes especificaciones, imágenes y su correspondiente ubicación dentro de la

planta.

6.5.3 AGREGAR NUEVO EQUIPO

En el formulario principal del catastro se muestra la opción de “Nuevo equipo” (Figura 6.45). Al

seleccionar dicha opción, aparece el asistente para la adición de equipo el cual guiará al usuario

para que el nuevo equipo sea agregado correctamente.

164

Figura 6.52 Asistente para agregar equipo nuevo a la base de datos de catastro

Una vez que se ha seleccionado el botón “Nuevo equipo” en el formulario general de catastro, es

necesario escoger el área en donde estará ubicado el nuevo equipo y que tipo de equipo se

adicionará. Presionar “Aceptar” para confirmar la acción.

Una vez realizado lo anterior aparecerá el formulario para recolección de datos técnicos. En este

formulario se introduce la información del fabricante, modelo, serie y demás información relevante

de la máquina. Este asistente tiene la finalidad de hacer más sencilla la labor de introducción de

información a la base de datos del catastro. Además, lo hace apropiadamente para evitar

alteraciones indebidas en la base de datos. Si no se cuenta con cierta información es

recomendable digitar en ese campo las legras N/A indicando así que no se dispone de dicha

información.

Debido a que previamente se especificó el área de ubicación y tipo de equipo a agregar, el

asistente toma esa información para hacer la adición automática en la sección correspondiente

dentro de la base de datos. Además asigna automáticamente un código de catastro al nuevo

equipo. Durante la adición de equipo, es necesario hacer correcciones manuales a la base de

datos del catastro. Los correlativos del equipo deben ser corregidos de manera que concuerden

con el nuevo equipo agregado, la descripción del equipo debe ser agregada en el campo

correspondiente y para que los cambios sean aplicados será necesario escoger la opción

“Guardar” de Microsoft Excel.

165

Figura 6.53 Asistente para agregar equipo nuevo. Formulario de recolección de datos.

Al seleccionar el botón “Aceptar” se inserta el nuevo equipo en la base de datos asignándole

automáticamente el Código de Catastro correspondiente. Hay que recordar el corregir los

correlativos correspondientes y terminar de llenar la información descriptiva faltante en el registro.

6.5.4 ELIMINACIÓN DE EQUIPO

La eliminación de un equipo existente debe realizarse manualmente desde la base de datos de

catastro del equipo. Al oprimir el botón “Eliminar Equipo” del formulario principal del catastro

(Figura 6.45) aparecerá un formulario que preguntará el tipo de equipo que desea eliminar y luego

ubica al usuario en esa base de datos para que realice los cambios que crea pertinentes.

166

6.6 ÓRDENES DE TRABAJO

Con el módulo de órdenes de trabajo, se administran las órdenes de trabajo existentes (abiertas o

cerradas), se generan las órdenes de trabajo correctivo y es posible generar órdenes de trabajo

preventivo.

Figura 6.54 Administración de órdenes de trabajo.

6.6.1 ORDEN DE TRABAJO CORRECTIVO Al escoger esta opción, automáticamente se genera una orden de trabajo correctivo a partir de un

modelo prediseñado de orden de trabajo. Cuando esta es creada, el programa le asigna la fecha

de creación y un código de orden de trabajo.

Fecha de creación: Asigna la fecha actual del sistema al campo “fecha” en la orden de trabajo.

Código de orden de trabajo: Es un número correlativo que está en función del número de órdenes

de trabajo creadas y existentes en la carpeta de almacenamiento. El programa cuenta cuantas

órdenes de trabajo existen y asigna el siguiente número correlativo a la nueva orden seguida de el

caracter “C” lo que indica que la naturaleza dicha es correctivo.

Figura 6.55 Número correlativo asignado automáticamente a cada orden de trabajo creada

167

6.6.2 ORDEN DE TRABAJO PREVENTIVO

En este programa existen dos formas de crear una orden de trabajo preventivo. La primera y la

más simple de todas es utilizando la opción que trae consigo el formulario de administración de

órdenes de trabajo pulsando el botón “ODT preventivo”. De igual forma que las órdenes de trabajo

correctivo, estas se crean automáticamente según un diseño preestablecido y asignando la fecha

de creación y un correlativo de orden de trabajo. Dicho correlativo también está en función de la

cantidad de órdenes de trabajo que exista en el directorio de almacenamiento independientemente

si estas son correctivas o no. Se diferencian con las correctivas en que al final del correlativo se

asigna el caracter “P”, el cual indica que la naturaleza de la orden de trabajo es preventiva.

La segunda forma de generación de órdenes de trabajo preventivo es la más adecuada para las

actividades calendarizadas. Esta está incluida en el módulo del calendario; el cual se explicará con

mayor detalle más adelante en este documento (Apartado 6.7).

6.6.3 BUSCAR ORDEN DE TRABAJO

Esta es una herramienta útil para la administración de órdenes de trabajo. En un formulario se

presenta el listado de todas las órdenes de trabajo creadas y almacenadas en el directorio

estándar. El usuario tiene la posibilidad de seleccionar cualquier orden de dicha lista y acceder

fácilmente a ella; de esta manera, verificar el estado de ella o bien, extraer información útil de las

mismas para utilizarla en los historiales correspondientes.

Figura 6.56 Búsqueda de órdenes de trabajo. Listado de resultados

168

6.7 CALENDARIO

Es uno de los módulos más importantes del programa de mantenimiento. Es la presentación

gráfica de la información almacenada en las bases de datos de planeación de mantenimiento. Se

puede consultar la planeación anual a través del calendario seleccionando un día cualquiera. Para

el día consultado, se presenta un listado de las máquinas que tienen programada alguna

inspección o actividad preventiva ese día. Esto alerta al encargado de administrar los recursos de

mantenimiento para que tome las acciones debidas.

Cuando se presenta el listado de equipos, el usuario puede observar el detalle de dicha labor

programada seleccionando ese equipo y presionando el botón “Ver detalle”. Esto automáticamente

abrirá la base de datos de listas de instrucciones de ese equipo y seleccionará el listado que

corresponda a la clasificación de la actividad; es decir, si la actividad programada para ese equipo

es de carácter trimestral entonces se mostrará el listado de actividades trimestrales para dicho

equipo.

Figura 6.57 calendario de actividades preventivas

169

Al seleccionar un equipo del listado de actividades para el día consultado y presionar el botón

“Orden de trabajo”, se genera una orden de trabajo preventivo asignando la fecha de creación (no

la fecha consultada), el código del equipo seleccionado, el carácter de la actividad (semanal,

quincenal, mensual, semestral, etc.), la ubicación de dicha maquina dentro de la planta y el código

de orden de trabajo correspondiente.

6.8 PLANEACIÓN Este módulo representa una forma práctica para acceder a las bases de datos de la planeación

anual de mantenimiento. Cuando esta se selecciona, aparece un formulario de control del cual se

puede escoger la base de datos de planeación que se desea consultar.

Figura 6.58 Formulario para acceder a las base de datos de planeación de actividades

6.9 HISTORIAL DE FALLOS

Es un módulo que abre la base de datos del histórico de fallos. Dicha base de datos ha sido

descrita y explicada a profundidad en el apartado 6.3.3 de este capítulo.

6.10 HISTORIAL DE COSTOS

Este módulo abre la base de datos del histórico de costos de mantenimiento. Dicha base de datos

ha sido descrita y explicada a profundidad en el apartado 6.3.4 de este capítulo

6.11 ÍNDICES DE DESEMPEÑO (KPI) Este módulo abre la base de datos de los índices de desempeño de clase mundial, Dicha base de

datos ha sido descrita y explicada a profundidad en el apartado 6.3.7 de este capítulo.

170

171

CAPÍTULO 7: CONCLUSIONES Conforme al desarrollo del presente trabajo, a los resultados obtenidos durante la etapa de

diagnóstico, oportunidades de mejora propuestas y atendiendo a los objetivos planteados, se

establecen las siguientes conclusiones clasificadas por áreas:

Diagnóstico

1. La realización de un diagnóstico general enfocado al mantenimiento, dentro de una

empresa, es el primer paso que nos permite conocer de manera clara, definida y detallada

el estado actual de las áreas constituyentes de la misma. A la vez, permite identificar las

fortalezas y oportunidades de mejora dentro de cada una de dichas áreas.

2. La credibilidad del diagnóstico realizado, se fundamenta en la experiencia acumulada del

panel de expertos consultados; ya que gracias a éstos es posible fusionar la teoría con la

práctica y así poder contrastar lo que se vive en el mundo industrial; todo esto con la

finalidad de que la evaluación sea lo más objetiva y apegada a la realidad.

Mantenimiento Preventivo

3. Un plan de mantenimiento preventivo adecuadamente diseñado, debe estar apoyado en

manuales técnicos, catálogos del fabricante, recomendaciones del mismo, manuales de

mantenimiento u otras fuentes fidedignas, con el propósito de minimizar los

mantenimientos correctivos y así garantizar la funcionabilidad y disponibilidad del equipo,

para así obtener productos que llenen los estándares de calidad establecidos por la

industria internacional.

4. La administración del mantenimiento genera un aumento en la disponibilidad del equipo, la

cual será observable a lo largo del tiempo. Un aumento significativo en éste parámetro

significará un mayor tiempo productivo para los activos físicos y en consecuencia una

productividad eficiente y mejoramiento continuo en los procesos de producción y

mantenimiento.

Seguridad Industrial

5. La seguridad industrial no solamente es el uso de equipo de seguridad, como cascos,

guantes, caretas, gafas. Sino que también responde a la coordinación de planes

estratégicos contra catástrofes, capacitación del personal para un correcto uso del equipo

de protección, mantenimiento del equipo de protección, control continuo sobre los

procedimientos acertados de seguridad, etc.

172

6. Toda empresa en la que se desarrollen procesos industriales a cualquier magnitud, debe

contar con un departamento de Seguridad Industrial. Dicho departamento es el encargado

de administrar, dirigir y evaluar los procedimientos de seguridad que se poseen y de esta

manera determinar el cumplimiento de los estándares internos y externos establecidos.

Sistema Informático

7. En el contexto del Mantenimiento Industrial, una aplicación informática proporciona una

ayuda extraordinaria para la Gestión del Mantenimiento porque permite manipular de una

forma eficiente y sencilla todos los aspectos que ella conlleva. Esto es: Administración de

órdenes de trabajo, control del catastro, inventarios, plan maestro de mantenimiento,

histórico de fallas, histórico de costos, control de mantenimiento preventivo y correctivo.

Además, una aplicación de este tipo permite administrar bases de datos para posteriores

análisis de fallas, económicos, estimaciones de presupuestos y comportamientos

económicos en equipos aislados a causa de fallas crónicas.

Implementación y Seguimiento

8. Las oportunidades de mejora propuestas deben ser desarrolladas sistemáticamente a

través de la implementación de un plan de operaciones. El desarrollo de dicho plan es

responsabilidad del departamento de mantenimiento de la empresa. Los beneficios

implícitos que conlleva la adecuada gestión del mantenimiento serán observables a

mediano y largo plazo, ya que todo cambio requiere tiempo.

9. Una gestión de mantenimiento preventivo, debe ser monitoreada constantemente, para

que se mantenga un proceso de mejora continua; y así alcanzar las metas y objetivos

planteados y cuantificar los beneficios obtenidos.

10. El éxito de la propuesta de la gestión de mantenimiento, es función de dos variables: la

disposición al cambio por parte de todo el personal y la implementación adecuada del plan.

11. La proyección transicional equilibrada entre mantenimiento correctivo y mantenimiento

preventivo debe ser diseñada con la finalidad última de romper paradigmas

preestablecidos relacionados a la Administración del Mantenimiento. La flexibilidad

funcional de dicha transición podría estar limitada por la alta gerencia y la renuencia del

personal en general a dicho cambio.

12. La estrategia logística que conlleva implementar una nueva gestión de mantenimiento va

de la mano con la capacitación y preparación, tanto para los mandos gerenciales como

para la supervisión y la mano de obra técnica.

173

CAPÍTULO 8: RECOMENDACIONES

Capacitaciones

1. Capacitar a todo el personal sobre lo que se pretende hacer con la implementación de un

Plan de Mantenimiento, explicando las causas y las mejoras que se obtendrán con ello.

2. Se recomienda que en el área de supervisores de la empresa, se implementen programas

de capacitación al personal sobre el uso de los elementos de seguridad industrial y los

riesgos que trae el no uso de estos. Además se deben de implementar métodos de control

para que el personal esté en la obligación de utilizar dicho equipo.

Seguridad Industrial

3. Dentro del contexto industrial de la empresa, se debe concientizar a la población laboral

sobre los riesgos que generan el empleo inadecuado de los elementos de seguridad.

Mantenimiento Industrial

4. Los beneficios que traerán los cambios en el área de mantenimiento se podrán observar

solamente si las actividades propuestas se realizan con disciplina y constancia.

5. El personal de producción es la primera línea de defensa ante problemas relacionados con

la operación de las máquinas, ya que ellos se encuentran en contacto continuo con las

mismas, por lo que ante cualquier suceso deben de comunicarse inmediatamente con las

autoridades de supervisión y/o mantenimiento.

6. Diseñar e implementar un plan para la Gestión de Mantenimiento preventivo que abarque

todas las zonas de la planta. Tanto producción, seguridad industrial, áreas verdes,

estructuras, orden y limpieza, etc.

7. Implementar un sistema de orden y limpieza continuo, el cual permita desarrollas las tareas

en un ambiente laboral agradable.

8. Crear conciencia en los empleados respecto a los beneficios que se obtienen al aplicar un

Mantenimiento Preventivo, y buscar así una nueva filosofía para toda la planta en todas

sus líneas de producción.

9. Realizar todas las actividades de Mantenimiento Preventivo a todos activos físicos de la

línea de Decapado, según las listas de instrucción planteadas en el plan preventivo

174

propuesto para cada activo, para así lograr una mayor disponibilidad del equipo y disminuir

los paros imprevistos de las máquinas.

10. Mantener un stock de repuestos y herramientas completo, que dé abasto a los

mantenimientos planificados y que permita desarrollar los mantenimientos correctivos en el

menor tiempo posible.

11. Implementar el Mantenimiento Preventivo en las restantes Líneas de Producción, de

manera sistemática y progresiva, apoyándose en el presente documento para generar los

recursos necesarios y adecuados para cada una de ellas.

Software

12. Para aprovechar al máximo la herramienta informática diseñada y propuesta se

recomienda que esta sea utilizada por una persona con conocimientos suficientes de

computación.

175

GLOSARIO

ÁCIDO CLORHÍDRICO. El ácido clorhídrico o todavía ocasionalmente llamado, ácido muriático, es

una disolución acuosa del gas cloruro de hidrógeno (HCl). Es muy corrosivo y ácido. Se emplea

comúnmente como reactivo químico y se trata de un ácido fuerte que se disocia completamente en

disolución acuosa. Una disolución concentrada de ácido clorhídrico tiene un pH de menos de 1;

una disolución de HCl 1 M da un pH de 0.

El cloruro de hidrógeno tiene numerosos usos. Se usa, por ejemplo, para limpiar, tratar y galvanizar

metales, curtir cueros, y en la refinación y manufactura de una amplia variedad de productos. El

cloruro de hidrógeno puede formarse durante la quema de muchos plásticos. Cuando entra en

contacto con el agua, forma ácido clorhídrico. Tanto el cloruro de hidrógeno como el ácido

clorhídrico son corrosivos.

ACTIVIDAD PRIMARIA DE MANTENIMIENTO. Conjunto de actividades que debe realizar el

departamento de mantenimiento en el día a día. Entre éstas se puede tener:

Mantenimiento del equipo existente en la planta.

Mantenimiento de las estructuras y pisos existentes en la planta.

Inspecciones al equipo

Lubricación a los equipos existentes en la planta, etc.

ACTIVIDAD SECUNDARIA DE MANTENIMIENTO. Conjunto de actividades designadas al

departamento de mantenimiento por razones de conveniencia. Entre éstas se puede tener:

ACTIVO FÍSICO (EQUIPO). Elemento que constituye el todo o parte de una máquina o instalación

que, por sus características, tiene datos, historial y programas de reparación propios.

ANÁLISIS CAUSA RAÍZ. Es una metodología disciplinada que permite identificar las causas

físicas, humanas y latentes de cualquier tipo de falla o incidente que ocurren una o varias veces,

permitiendo adoptar las acciones correctivas/preventivas que reducen los costos del ciclo de vida

útil del proceso, mejora la seguridad y la confiabilidad del la empresa.

ANÁLISIS DE LOS MODOS Y DE LOS EFECTOS DE FALLO (FMEA: FAILURE MODE AND

EFFECTS ANALYSIS). Es una metodología para analizar problemas potenciales de la confiabilidad

temprano en el ciclo de desarrollo donde está más fácil tomar acciones para superar estas

ediciones, de tal modo realzando confiabilidad con diseño. FMEA se utiliza para identificar modos

176

de fallo potenciales, para determinar su efecto sobre la operación del producto, y para identificar

acciones para atenuar las faltas.

AUDITORÍA DE MANTENIMIENTO. Es una actividad documentada que se realiza para determinar

mediante investigación, examen y evaluación de evidencias objetivas el cumplimiento de

procedimientos establecidos, instrucciones, especificaciones, códigos, normas, programas

operativos o administrativos y otros documentos aplicables, así como la efectividad de su

implementación.

CATASTRO DE EQUIPO. Registro con el mayor número posible de datos de los equipos, a través

de formularios o pantallas estandarizadas, que archivados de forma conveniente, posibiliten el

acceso rápido a cualquier información necesaria para: mantener, comparar y analizar condiciones

operativas, sin que sea necesario recurrir a fuerzas diversas de consulta.

CONFIABILIDAD DEL EQUIPO. Es la probabilidad de que un equipo cumpla una misión específica

bajo condiciones de uso determinadas en un período determinado. El estudio de confiabilidad es el

estudio de fallos de un equipo o componente.

CONTRACORRIENTE. Corriente que fluye en sentido contrario a otra.

COSTOS DIRECTOS. Costos cuantificables que son asociados a las tareas de mantenimiento. Por

ejemplo: materiales e insumos, mano de obra, repuestos, etc.

COSTOS INDIRECTOS. Costos que no son cuantificables a las tareas de mantenimiento. Por

ejemplo: energía eléctrica, agua, papelería, etc.

DECAPAR. Quitar por métodos físico-químicos la capa de óxido, pintura, etc., que cubre cualquier

objeto metálico.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA. El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto,

es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y

posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en

esferas como es la calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el

ingeniero japonés Dr.Kaoru Ishikawa en el año 1953. Se trata de un diagrama que por su

estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pescado, que consiste en una

representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina

central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se

escribe a su derecha.

177

El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud, calidad de productos y

servicios, fenómenos sociales, organización, etc... A este eje horizontal van llegando líneas

oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas valoradas como tales por las

personas participantes en el análisis del problema. A su vez, cada una de estas líneas que

representa una posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que representan las causas

secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se

le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza común. Este tipo de herramienta permite

un análisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas

como la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el

entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solución

del mismo.

La primera parte de este Diagrama muestra todas aquellos posibles factores que puedan estar

originando alguno de los problemas que tenemos, la segunda fase luego de la lluvia de ideas es la

ponderación o valoración de estos factores a fin de centralizarse específicamente sobre los

problemas principales, esta ponderación puede realizarse ya sea por la experiencia de quienes

participan o por investigaciones in situ que sustenten el valor asignado.

DISPONIBILIDAD DEL EQUIPO. La disponibilidad es una función que permite calcular el

porcentaje de tiempo total en que se puede esperar que un equipo esté disponible para cumplir la

función para la cual fue destinado. La disponibilidad de un Item no implica necesariamente que

esté funcionando, sino que se encuentra en condiciones de funcionar.

DUREZA. La dureza es una propiedad que se define como la resistencia de un material a ser

rayado.

FLEJES. Tira de chapa de hierro o de cualquier otro material resistente con que se hacen arcos

para asegurar las duelas de cubas y toneles y las balas de ciertas mercancías.

FLUENCIA. La Fluencia o cedencia es la deformación brusca de la probeta sin incremento de la

carga aplicada que se puede llegar a producir en el ensayo de tracción (depende del material,

algunos experimentan fluencia, otros no).

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO. Es todo un sistema organizativo orientado a la administración y

canalización adecuada y efectiva de los recursos asignados al departamento de mantenimiento en

una empresa. Dicho sistema busca alcanzar los objetivos siguientes:

1. Optimización de la disponibilidad del equipo productivo

178

2. Disminución de los costos de mantenimiento.

3. Optimización de los recursos humanos

4. Maximización de la vida de la máquina

HEMATITA. La hematita u oligisto es el óxido férrico (Fe2O3) y constituye una importante mena de

hierro ya que en estado puro contiene el 70% de este metal.

INVENTARIO. Conjunto de información que correlaciona equipo con su respectiva área de

aplicación, función y posición física o geográfica en el área de producción; y que al mismo tiempo

ayuda al personal de la gerencia a dimensionar el volumen de equipos de operación y

mantenimiento.

LAMINADOR TIPO SENDZIMIR REVERSIBLE. Consiste en dos cilindros de trabajo de 40 a 70

mm de diámetro, cada uno de los cuales se apoya en otros dos cilindros de apoyo de más diámetro

(del orden de los 100 mm de diámetro), estos a su vez en tres de diámetro todavía mayor (120 mm

de diámetro) y estos por último en cuatro cojinetes de apoyo (de más de 200 mm de diámetro).

Todo este conjunto de cilindros va encajado dentro de un bloque de fundición especial, lo que evita

cualquier flexión de los cilindros. Con este dispositivo se consiguen bobinas de un espesor

uniforme en todo el ancho y de tolerancias de laminación de milésimas de milímetro.

MAGNETITA. La magnetita es un mineral de hierro constituido por óxido ferroso-diférrico (Fe3O4)

que debe su nombre de la ciudad griega Magnesia. Su fuerte magnetismo a un fenómeno de

ferrimagnetismo: los momentos magnéticos de los distintos cationes de hierro del sistema se

encuentran fuertemente acoplados, por interacciones antiferromagnéticas, pero de forma que en

cada celda unidad resulta un momento magnético no compensado. La suma de estos momentos

magnéticos no compensados, fuertemente acoplados entre sí, es la responsable de que la

magnetita sea un imán.

MANTENIMIENTO. Tareas necesarias para que un equipo sea conservado o restaurado de

manera que pueda permanecer de acuerdo con una condición especificada.

MANTENIMIENTO CORRECTIVO. Tareas de reparación de equipos o componentes averiados

MANTENIMIENTO PREDICTIVO. Tareas de seguimiento del estado y desgaste de una o más

piezas o componente de equipos prioritarios a través de análisis de síntomas, o análisis por

evaluación estadística, que determinen el punto exacto de su sustitución.

179

MANTENIMIENTO PREVENTIVO. Tareas de inspección, control y conservación de un

equipo/componente con la finalidad de prevenir, detectar o corregir defectos, tratando de evitar

averías en el mismo.

MENA. Mineral metalífero, principalmente el de hierro, tal como se extrae del criadero y antes de

limpiarlo.

MERCADO COMÚN. Los países que acuerdan un mercado común realizan una combinación de

unión aduanera y zona de libre comercio. Actúan como bloque, definiendo los mismos aranceles al

comerciar hacia afuera (para evitar competencias internas), anulando entre ellos los aranceles en

frontera y permitiendo el libre tránsito de personas, así como de capitales y servicios (libre

prestación de servicios y libertad de establecimiento de las empresas).

Se establece por medio de tratados, entre los países que se asocian con el propósito de eliminar

eventualmente las barreras aduaneras existentes en el comercio exterior, estableciendo derechos

de aduana comunes para productos originarios en cualquier otro país fuera del grupo, así como

otra serie de políticas económicas uniformes para beneficio de los países miembros de la

comunidad.

MÉTODO EOQ (ECONOMIC ORDER QUANTITY). Sistema de administración de inventarios.

Creado a principios del siglo XX, el EOQ es un método que, tomando en cuenta la demanda, el

costo por mantener (en inventario), y por ordenar, así como el costo del artículo, produce como

salida la cantidad óptima a ordenar, para minimizar costos por mantenimiento de los artículos.

El principio del EOQ es simple, y se basa en encontrar el punto en el que los costos por ordenar

artículos y los costos por mantenerlos en inventario son iguales.

MODELO DE SUSTITUCIÓN DE IMPORTACIONES (MSI). Modelo económico que promueve la

disminución de las importaciones de los países, para sustituirlas con producción nacional,

permitiendo un mayor desarrollo industrial que a la vez produce una disminución en la salida de

divisas.

NEOLIBERALISMO. Hace referencia a una doctrina económica y política que considera

contraproducente el intervencionismo estatal en la economía y defiende el libre mercado como

mejor garante del equilibrio y el crecimiento económicos. Sus partidarios lo suelen definir como una

actualización de los principios del liberalismo decimonónico.

180

ORDEN DE TRABAJO. Instrucción detallada y escrita que define el trabajo que debe realizarse por

la organización o departamento de Mantenimiento en la Planta.

SEGURIDAD INDUSTRIAL. Conjuntos de principios leyes, normas y mecanismo de prevención de

los riesgos inherentes al recinto laboral, que pueden ocasionar un accidente ocupacional, con

daños destructivos a la vida de los trabajadores o a las instalaciones o equipos de las empresas en

todos sus ramos.

SIDERURGIA. Arte de extraer hierro y de trabajarlo.

TIEMPO DE RESIDENCIA. Es el intervalo de tiempo en el cual, el acero es sometido a un baño de

ácido clorhídrico.

VIDA ÚTIL. Plazo de tiempo durante el cual un Item conserva su capacidad de utilización. El

periodo va desde su compra hasta que es substituido o es objeto de restauración.

181

BIBLIOGRAFÍA Textos y Libros:

Prando, R. [1996] Manual de Gestión de Mantenimiento a la Medida. p. 19, 23. Editorial

Piedra Santa, Guatemala

Higgins L., Morrow L. [1977] Maintenance Engineering Handbook. p 1-1, 1-2, 4-7, 4-20 a 4-

25, 7-1, 7-2, 7-3, 7-14, 7-21, 7-22, 7-25, 7-26, 7-69, 8-28, 8-109, 8-119 a 8-128, 9-166, 9-

167. Tercera edición, McGraw-Hill.

Sacristán, F. R. [1981] Manual de Mantenimiento de Máquinas y Equipos Eléctricos.

Editorial CEAC, España.

Benavides C., Gómez E., Henríquez R., Medina L., Nuila N. y Soriano M. [1987] Pruebas,

Instalación y Mantenimiento de Transformadores en Subestaciones de Distribución.

Trabajo de graduación presentado para optar al grado de ingeniero electricista en la

Universidad Centroamericana “José Simeón Cañas”, San Salvador, El Salvador.

Salazar, L. [2003] Productividad en el Mantenimiento de Industrias Manufactureras. Tesis

Licenciatura. Ingeniería Industrial. Departamento de Ingeniería Industrial y Textil, Escuela

de Ingeniería, Universidad de las Américas, Puebla, México.

Quijada, C. [2006] Apuntes de Clase del Curso de Mantenimiento Industrial de la Carrera

de Ingeniería Mecánica de la Universidad Centroamericana “José Simeón Cañas”.

Enlaces Web:

Auditoría Virtual,

http://auditoria.viasolutions.com.ar/modulos.php?modulo=1&submodulo=3, mayo 2007

El Diario de Hoy,

http://www.elsalvador.org/home.nsf/29a8e24e84ab372085256af80057bb56/5d26e7508715

9c4885256b0500581981?OpenDocument, junio 2007

Emagister,

http://www.wikilearning.com/ventajas_fundamentales_de_la_prevencion_de_riesgos_segur

idad_indus-wkccp-16608-5.htm, julio 2007

182

Foros de mantenimiento e industria,

www.datastream.net/spanish/newsevents/3FB7D5D1D5DD4A0A9CA875BCC98BE8A1.as

px, junio 2007

Gestiopolis,

http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/laordentrab.htm, junio 2007

IDRC Books,

web.idrc.ca/es/ev-30231-201-1-DO_TOPIC.html, abril 2007

Instituto Nacional de Recursos Naturales de Perú,

www.inrena.gob.pe/escolares/aire/pag06.htm, abril 2007

Leniotec,

http://www.leniotec.com/causa_efecto_archivos/image008.jpg, junio 2007

Machinery Lubrication,

http://www.machinerylubrication.com/article_detail.asp?articleid=275&relatedbookgroup=M

aintenance, mayo 2007

Mail x Mail, http://www.mailxmail.com/curso/vida/mantenimientohospitalario/capitulo2.htm,

mayo 2007

Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales España,

http://www.mtas.es/insht/practice/guias.htm, mayo 2007

Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales España,

http://www.mtas.es/insht/practice/gp_gua.htm, mayo 2007

Monografías, http://www.monografias.com/trabajos/estratemacro/estratemacro.shtml, junio

2007

Monografías,

http://www.monografias.com/trabajos42/administracion-recursos-humanos/administracion-

recursos-humanos.shtml, abril 2007

Monografías,

183

http://www.monografias.com/trabajos27/modos-fallo/modos-fallo.shtml, julio 2007

Motores WEG,

www.weg.net/asp/system/empty.asp?P=101&VID=default&SID=391964327478843&S=1&

A=closeall&C=25584, mayo 2007

Procesadora de Aceros de El Salvador,

www.proaces.com.sv, abril 2007

PROPYE,

www.procesospropyme.com/process/07_mantenimiento/, mayo 2007

Real Academia de la Lengua Española,

buscon.rae.es/draeI/, abril 2007

Siemens,

www.siemens.com.mx/A&D/Data/Cat_motores_Siemens.pdf, mayo 2007

Siemens,

www.sea.siemens.com/motors/product/mtallmotors.html#nema, mayo 2007

Siemens,

www.sea.siemens.com/motorsbu/product/Instruction%20Manuals/InstrManual_Horiz_ODP

_WPI_WPII_ANIM-03520SPN.pdf, mayo 2007

Siemens,

www.sea.siemens.com/pde/product/tiastar/brochures_manuals/Spanish%20Instruction%20

Guide%20SFIS-70070-0202.pdf, mayo 2007

Solo Mantenimiento,

www.solomantenimiento.com/diccionario.htm, junio 2007

Solo Mantenimiento,

www.solomantenimiento.com/articulos/analisis-causa-raiz.htm, junio 2007

Solo Manuales,

www.solomanuales.org/frame.cfm?url_frame=http://www.emagister.com/uploads_user_ho

me/Comunidad_Emagister_5281_Seguridad_industrial_de_manos_y_brazos.pdf&id_curso

=42686120052152677048515367574570&id_centro=579530300529575648666669526745

184

48&Mail=ve00000202@yahoo.com&Nombre=Jos%E9%20Mar%EDa&titulo=Seguridad%20

industrial%20de%20manos%20y%20brazos&id_busqueda=1887655, junio 2007

Solo Manuales,

www.solomanuales.org/frame.cfm?url_frame=http://www.emagister.com/uploads_courses/

Comunidad_Emagister_26041_26041.pdf&id_curso=365130400603685466515367654945

54&id_centro=57953030052957564866666952674548&Mail=ve00000202@yahoo.com&N

ombre=Jos%E9%20Mar%EDa&titulo=Higiene%20y%20seguridad%20industrial&id_busque

da=2247878, junio 2007

Solo Manuales,

www.solomanuales.org/frame.cfm?url_frame=http://www.emagister.com/public/pdf/comunid

ad_emagister/67588020050156545553535050654555-

Conceptos%20Fundamentales.pdf&id_curso=50520040050552556665576749514553&id_

centro=57953030052957564866666952674548&Mail=ve00000202@yahoo.com&Nombre=

Jos%E9%20Mar%EDa&titulo=Fundamentos%20de%20seguridad%20industrial&id_busque

da=1052554, junio 2007

Solo Manuales,

www.solomanuales.org/frame.cfm?url_frame=http://www.emagister.com/public/pdf/comunid

ad_emagister/08171040052266516854685649574556.pdf&id_curso=45118060051651665

357544948484565&id_centro=57953030052957564866666952674548&Mail=ve00000202

@yahoo.com&Nombre=Jos%E9%20Mar%EDa&titulo=MANTENIMIENTO%20Y%20SEGU

RIDAD%20INDUSTRIAL&id_busqueda=1076979, junio 2007

Solo Manuales,

www.solomanuales.org/frame.cfm?url_frame=http://www.monografias.com/trabajos12/oym/

oym.shtml&id_curso=36000070041957575468535052564548&id_centro=43204110021466

565570676950524550&Mail=ve00000202@yahoo.com&Nombre=Jos%E9%20Mar%EDa&t

itulo=Manual%20de%20higiene%20y%20seguridad%20industrial&id_busqueda=659593,

junio 2007

Universidad Nacional Mayor de San Marcos Perú,

http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/monografias/basic/maurtua_od/cap4.pdf, mayo

2007

Universidad Tecnológica Nacional Argentina,

http://www.frbb.utn.edu.ar/carreras/materias/mantenimientoindustrial1/, junio 2007

185

Wikipedia, es.wikipedia.org/wiki/Hematita, mayo 2007

Wikipedia, es.wikipedia.org/wiki/Magnetita, mayo 2007

Wikipedia, es.wikipedia.org/wiki/Ácido_clorhídrico, mayo 2007

Wikipedia, es.wikipedia.org/wiki/Fluencia, mayo 2007

Wikipedia, es.wikipedia.org/wiki/Dureza, mayo 2007

Wikipedia, es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa, julio 2007

Wikipedia, es.wikipedia.org/wiki/Neoliberal, julio 2007

Wikipedia, es.wikipedia.org/wiki/Mercado_com%C3%BAn, julio 2007

Wikipedia, es.wikipedia.org/wiki/Economic_Order_Quantity, junio 2007

Wikipedia, es.wikipedia.org/wiki/El_Salvador#Econom.C3.ADa, abril 2007

Wikipedia, es.wikipedia.org/wiki/Econom%C3%ADa_de_mercado, abril 2007

186

ANEXOS

ANEXO A

A-1

ANEXO A: BASE MATEMÁTICA DEL A.H.P.

El A.H.P. se basa en las propiedades de las matrices para la asignación de ponderaciones a los

juicios establecidos por los tomadores de decisiones y para la normalización de las matrices de

comparaciones por pares. Para establecer las ponderaciones, el A.H.P. solicita al tomador de

decisiones asignar un peso de la comparación entre dos alternativas, en función a un determinado

criterio, ésta comparación es mas conocida como comparación por pares. Así mismo se hace uso

del proceso matemático de síntesis para la obtención de resultados. Saaty elaboró una tabla de

escala de preferencias, que es usada para ponderar los juicios de los tomadores de decisiones

entre dos criterios y/o alternativas:

Sean “i” y “j” los criterios y/o alternativas respectivamente:

Escala de preferencias de Saaty

Escala Numérica Escala Verbal Explicación

1 "i" es igualmente importante que "j"

Ambos elementos contribuyen con la

propiedad en igual forma

3 "i" es moderadamente más preferido que "j"

La experiencia y el juicio favorece a un elemento

sobre el otro

5 "i" es poderosamente más preferido que "j"

Un elemento es fuertemente favorecido

7 "i" es muy

poderosamente más preferido que "j"

Un elemento es muy fuertemente dominante

9 "i" es

extremadamente más preferido que "j"

Un elemento es favorecido, por lo menos

con un orden de magnitud de diferencia

2,4,6,8 Valores intermedios

entre dos juicios adyacentes

Usados como valores de consenso entre dos

juicios

Tabla A.1 Escala de Preferencias de Saaty

Una vez obtenidas las ponderaciones, se elabora la matriz de comparaciones por pares.

A-2

MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES Es una matriz que posee las siguientes características: Sea A una matriz, de dimensiones nxn (“n” filas y “n” columnas), es decir, una matriz cuadrada,

donde n Î +Z Sea ija un elemento de la matriz A (donde i = 1,2,3,...,n y j = 1,2,3,...,n); que representa la

preferencia de un criterio y/o alternativa “i” (fila) sobre otro criterio y/o alternativa “j” (columna). Cuando i j= , el valor de 1ija = , debido a que se están comparando dos criterios y/o

alternativas iguales.

12 1

21 2

1 2

11

1

n

n

n n

a aa a

A

a a

⎡ ⎤⎢ ⎥⎢ ⎥=⎢ ⎥⎢ ⎥⎣ ⎦

L

L

M M M M

L

El producto de 1ij jia a⋅ = , lo cual está sustentado en los siguientes axiomas:

12 1

21 2

1 2

11 1

1 1 1

n

n

n n

a aa a

A

a a

⎡ ⎤⎢ ⎥⎢ ⎥=⎢ ⎥⎢ ⎥⎣ ⎦

L

L

M M M M

L

- Axioma Nº 1: referente a la condición de juicios recíprocos; la intensidad de

preferencia de ij jia a es inversa a la preferencia de ji ija a

- Axioma Nº 2: referente a la condición de homogeneidad de los elementos; los

elementos que se comparan son del mismo orden de magnitud.

- Axioma Nº 3: referente a la condición de estructura jerárquica o estructura

dependiente de reaprovechamiento; dependencia en los elementos de dos

niveles consecutivos en la jerarquía y dentro de un mismo nivel.

- Axioma Nº 4: referente a la condición de expectativas de orden de rango; las

expectativas deben estar representadas en la estructura en términos de

criterios y alternativas.

Una vez obtenidas las matrices de comparación por pares, se procede a calcular las prioridades de

cada criterio y/o alternativa comparada.

El proceso matemático de calcular las prioridades es llamada síntesis, dicho proceso implica el

cálculo de valores y vectores característicos.

La manera de sintetizar juicios es la siguiente:

Primero sumamos todos los valores en cada columna de la matriz de comparación por

pares.

A-3

Alternativa 1Alternativa 2

Alternativa mL

Luego dividimos cada valor de la matriz entre la sumatoria resultante obtenida en cada

columna correspondiente a dicho valor. El resultado de esta división produce la llamada

matriz de comparación por pares normalizada.

Por último, calculamos el promedio aritmético con los valores presentes de cada fila de la

matriz normalizada.

De esa manera se obtiene una matriz con las prioridades de cada criterio y/o alternativa.

MATRIZ DE PRIORIDADES

Es una matriz que expresa las prioridades de cada criterio en función a la meta global.

Criterio 1Criterio 2

Criterio mL

1

2

Meta Global''

'm

PP

P

⎡ ⎤⎢ ⎥⎢ ⎥⎢ ⎥⎢ ⎥⎣ ⎦

L

Donde:

m : Número de criterios.

'mP : Prioridad del criterio “i” respecto a la meta global ( 1,2,3...i m∀ = criterios)

La matriz de prioridades también expresa las prioridades de cada alternativa, en función a cada

criterio.

11 12 1

21 22 2

1 2

Criterio 1 Criterio 2 Criterio m

m

m

n n mm

P P PP P P

P P P

⎡ ⎤⎢ ⎥⎢ ⎥⎢ ⎥⎢ ⎥⎢ ⎥⎢ ⎥⎣ ⎦

L

L

L

L L L L

L

Donde:

ijP : Prioridad de la alternativa “i”, respecto al criterio “j”.

( 1,2,3...i n∀ = alternativas y 1,2,3...j m∀ = criterios)

Ya obtenidas las matrices de prioridad de los criterios respecto a la meta global y de las

alternativas respecto a los criterios, se procede a calcular la matriz de prioridad global:

A-4

11 12 1 1 1

22 22 2 2 2

1 2

''

'

m

m

n n nm m n

P P P P PgP P P P Pg

P P P P Pg

⎡ ⎤ ⎡ ⎤ ⎡ ⎤⎢ ⎥ ⎢ ⎥ ⎢ ⎥⎢ ⎥ ⎢ ⎥ ⎢ ⎥=⎢ ⎥ ⎢ ⎥ ⎢ ⎥⎢ ⎥ ⎢ ⎥ ⎢ ⎥⎣ ⎦ ⎣ ⎦ ⎣ ⎦

L

L

L L L L L L

L

(Ec. A.1)

Donde:

nPg : Prioridad global respecto a la meta global de la alternativa i ( 1,2,3...i n∀ = alternativas)

Para darle confiabilidad a los resultados brindados por la síntesis, se procede a verificar la

consistencia de las matrices de comparación por pares.

CONSISTENCIA DE UNA MATRIZ

La consistencia de una matriz de comparación por pares expresa el correcto juicio del tomador de

decisiones al momento de construir la matriz, ya que en el caso de que la matriz resulte

inconsistente, el tomador de decisiones deberá de replantear sus juicios. Matemáticamente, una

matriz n nA × es consistente si ij jk ika a a⋅ = ( ), , 1, 2,3,...i j k n∀ = ; lo cual es indispensable que la

matriz sea linealmente dependiente.

En el caso general, se conoce que si la matriz n nA × es consistente, entonces genera una matriz

n nN × la cual está normalizada (conmuta con su transpuesta) de elementos jw ( )1, 2,3,...j n∀ = de

modo tal que todas las columnas son idénticas.

1 1 1

2 2 2

n n n

w w ww w w

N

w w w

⎡ ⎤⎢ ⎥⎢ ⎥=⎢ ⎥⎢ ⎥⎣ ⎦

L

L

M M M M

L

Ahora, se puede determinar la matriz A en función de N, de la siguiente manera:

1 2 1

2 1 2

1 2

11

1

n

n

n n

w w w ww w w w

N

w w w w

⎡ ⎤⎢ ⎥⎢ ⎥=⎢ ⎥⎢ ⎥⎣ ⎦

L

L

M M M M

L

Dividiendo los elementos de la columna i entre jw . En base a la definición se A , se desglosa:

A-5

1 2 1 1 1 1

2 1 2 2 2 2

1 2

11

1

n

n

n n n n n

w w w w w nw ww w w w w nw w

N n

w w w w w nw w

⎡ ⎤ ⎡ ⎤ ⎡ ⎤ ⎡ ⎤⎢ ⎥ ⎢ ⎥ ⎢ ⎥ ⎢ ⎥⎢ ⎥ ⎢ ⎥ ⎢ ⎥ ⎢ ⎥= = =⎢ ⎥ ⎢ ⎥ ⎢ ⎥ ⎢ ⎥⎢ ⎥ ⎢ ⎥ ⎢ ⎥ ⎢ ⎥⎣ ⎦ ⎣ ⎦ ⎣ ⎦ ⎣ ⎦

L

L

M M M M M M M

L

(Ec. A.2)

Es decir:

AW nW= (Ec. A.3)

Donde W es el vector columna de pesos relativos jw que se aproxima con los

n elementos de las filas en la matriz normalizada N.

Haciendo W el estimado calculado, se puede notar que:

maxAW n W= (Ec. A.4)

Donde maxn n≥ , es decir, mientras más próximo este maxn a n, la matriz de comparación por pares

A, será más consistente.

Como resultado, el A.H.P. calcula la razón de consistencia (RC), que se expresa como el cociente

entre índice de consistencia de la matriz A y el índice de consistencia aleatorio (IA).

ICRCIA

= (Ec. A.5)

Donde IC es el índice de consistencia de la matriz A, calculándose de la siguiente manera:

max

1n nIC

n−

=−

(Ec. A.6)

El valor de maxn se calcula de maxAW n W= , notando que la i-ésima ecuación es:

max1

n

ij i ij

a w n w=

=∑ (Ec. A.7)

Dado que, 1

1n

ii

w=

=∑ se obtiene:

max1 1 1

n n n

ij j ii j i

a w n w= = =

⎛ ⎞=⎜ ⎟

⎝ ⎠∑ ∑ ∑ (Ec. A.8)

Es decir, el valor de maxn se determina al calcular primero el vector columna de la matriz A y luego

sumando sus elementos. El índice de consistencia aleatoria (IA) es el índice de consistencia de

una matriz de comparación por pares, generada de forma aleatoria.

A-6

Para la estimación del índice aleatorio (IA), se utiliza la siguiente fórmula:

( )1.98 2nIA

n−

= (Ec. A.9)

Una vez obtenidos el índice de consistencia y el índice de consistencia aleatorio, ya se puede

determinar la consistencia de una matriz, mediante el cálculo de la razón de consistencia (RC).

Si la razón de consistencia resulta menor o igual a 0.10, entonces la matriz de comparación por

pares es consistente. Si la razón de consistencia resulta estrictamente mayor que 0.10, entonces la

matriz de comparación por pares es inconsistente, lo que llama a la reflexión del tomador de

decisiones, para que replantee sus juicios en base a las comparaciones de los criterios y/o

alternativas que había hecho.

Un caso excepcional se da cuando la matriz de comparación por pares es de 2x2, ya que al

momento de calcular la razón de consistencia, resulta un valor indeterminado. Entonces para

solucionar este problema, sólo en este caso, la consistencia de la matriz se basa en la

dependencia lineal, por lo que resulta que toda matriz de comparación por pares de 2x2 es

consistente.

ANEXO B

B-1

ANEXO B: DESARROLLO DE PROCESO JERÁRQUICO ANALÍTICO EN CADA ASPECTO EVALUADO.

AHP Completado por el Ing. Vitelio Bautista

AHP: GENERAL Ítems evaluados:

1. Organización y personal

2. Productividad de la mano de obra

3. Capacitación gerencial

4. Capacitación de los técnicos

5. Motivación

6. Administración y control del presupuesto

7. Planeación y programación de las órdenes de trabajo

8. Instalaciones

9. Control de almacenes y herramientas

10. Mantenimiento preventivo e historia del equipo

11. Medición de trabajos e incentivos

12. Sistema de información

MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1 1 1 1/3 3 2 2 2 5 7 1 2 5 2 1 1 4 1/7 1 3 6 1 5 1 1 2 3 3 1/4 1 4 3 5 4 5 7 5 5 3 4 1/3 7 ¼ 1 1/5 1/2 1/2 5 4 8 1/4 2 5 1/2 1 1/3 5 1 3 2 5 2 1 3 3 6 1/2 1/3 1/5 2 1/3 1 1 3 2 2 1 2 7 1/2 1/6 ¼ 2 1/2 1 1 3 3 1 1 3 8 1/5 1 1/5 1/5 1/5 1/3 1/3 1 2 1/3 1 1/3 9 1/7 1/5 1/7 1/4 1/2 1/2 1/3 1/2 1 1/3 1/3 1/3

10 1 1 1/5 1/8 1 1/2 1 3 3 1 2 2 11 1/2 1 1/5 4 1/3 1 1 1 3 1/2 1 4 12 1/5 1/2 1/3 1/2 1/3 1/2 1/3 3 3 1/2 1/4 1

TOTAL 8,88 14,45 7,44 22,22 10,40 18,33 19,50 35,50 42,00 21,67 17,83 27,67

Tabla B.1 Matriz de Comparación por Pares

B-2

MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 PROMEDIO DE

CADA FILA 1 0,11 0,07 0,04 0,14 0,19 0,11 0,10 0,14 0,17 0,05 0,11 0,18 0,118 2 0,11 0,07 0,54 0,01 0,10 0,16 0,31 0,03 0,12 0,05 0,06 0,07 0,135 3 0,34 0,02 0,13 0,18 0,29 0,27 0,21 0,14 0,17 0,23 0,28 0,11 0,197 4 0,04 0,48 0,03 0,05 0,02 0,03 0,03 0,14 0,10 0,37 0,01 0,07 0,114 5 0,06 0,07 0,04 0,23 0,10 0,16 0,10 0,14 0,05 0,05 0,17 0,11 0,106 6 0,06 0,02 0,03 0,09 0,03 0,05 0,05 0,08 0,05 0,09 0,06 0,07 0,057 7 0,06 0,01 0,03 0,09 0,05 0,05 0,05 0,08 0,07 0,05 0,06 0,11 0,059 8 0,02 0,07 0,03 0,01 0,02 0,02 0,02 0,03 0,05 0,02 0,06 0,01 0,028 9 0,02 0,01 0,02 0,01 0,05 0,03 0,02 0,01 0,02 0,02 0,02 0,01 0,020 10 0,11 0,07 0,03 0,01 0,10 0,03 0,05 0,08 0,07 0,05 0,11 0,07 0,065 11 0,0563 0,0692 0,03 0,18 0,03 0,05 0,05 0,03 0,07 0,02 0,06 0,14 0,066 12 0,02 0,03 0,04 0,02 0,03 0,03 0,02 0,08 0,07 0,02 0,01 0,04 0,036

TOTAL 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,000

Tabla B.2 Matriz de Porcentajes y Promedios

PROCENTAJES OBTENIDOS

Ítem Porcentaje1 11,8% 2 13,5% 3 19,7% 4 11,4% 5 10,6% 6 5,7% 7 5,9% 8 2,8% 9 2,0%

10 6,5% 11 6,6% 12 3,6%

Tabla B.3 Porcentajes Obtenidos

B-3

AHP: ORGANIZACIÓN Y PERSONAL Ítems evaluados:

1.1 Existencia de organigrama

1.2 Existencia de cargo de gerente de mantenimiento

1.3 Toma de decisiones de gerente da mantenimiento

1.4 Diferenciación de operarios

1.5 Descripción de cada cargo

1.6 Revisión de la calidad del mantenimiento

MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES

1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,1 1 1/5 1/5 1 2 1/4 1,2 5 1 3 2 4 4 1,3 5 1/3 1 3 4 3 1,4 1 1/2 1/3 1 1/2 3 1,5 1/2 1/4 1/4 2 1 1/2 1,6 4 1/4 1/3 1/3 2 1

TOTAL 16,50 2,53 5,12 9,33 13,50 11,75

Tabla B.4 Matriz de Comparación por Pares

MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS

1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 PROMEDIO DE CADA

FILA 1,1 0,06 0,08 0,04 0,11 0,15 0,02 0,076 1,2 0,30 0,39 0,59 0,21 0,30 0,34 0,356 1,3 0,30 0,13 0,20 0,32 0,30 0,26 0,251 1,4 0,06 0,20 0,07 0,11 0,04 0,26 0,120 1,5 0,03 0,10 0,05 0,21 0,07 0,04 0,085 1,6 0,24 0,10 0,07 0,04 0,15 0,09 0,113

TOTAL 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1

Tabla B.5 Matriz de Porcentajes y Promedios

PROCENTAJES OBTENIDOS

Ítem Porcentaje1,1 7,6% 1,2 35,6% 1,3 25,1% 1,4 12,0% 1,5 8,5% 1,6 11,3%

Tabla B.6 Porcentajes Obtenidos

B-4

AHP: PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA Ítems evaluados: 2.1 Rendimiento de los operarios

2.2 Tiempos estándares

2.3 Tiempos reales

2.4 Revisión de trabajos pendientes

2.5 Investigaciones de bajo rendimiento

MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES

2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,1 1 2 1 1/3 1/2 2,2 1/2 1 1/2 1/2 1/2 2,3 1 2 1 1/2 1/2 2,4 3 2 2 1 4 2,5 2 2 2 1/4 1

TOTAL 7,50 9,00 6,50 2,58 6,50

Tabla B.7 Matriz de Comparación por Pares

MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS

2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 PROMEDIO DE CADA

FILA 2,1 0,13 0,22 0,15 0,13 0,08 0,143 2,2 0,07 0,11 0,08 0,19 0,08 0,105 2,3 0,13 0,22 0,15 0,19 0,08 0,156 2,4 0,40 0,22 0,31 0,39 0,62 0,386 2,5 0,27 0,22 0,31 0,10 0,15 0,209

TOTAL 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1

Tabla B.8 Matriz de Porcentajes y Promedios

PORCENTAJES OBTENIDOS

Ítem Porcentaje2,1 14,3% 2,2 10,5% 2,3 15,6% 2,4 38,6% 2,5 20,9%

Tabla B.9 Porcentajes Obtenidos

B-5

AHP: CAPACITACIÓN GERENCIAL

Ítems evaluados:

3.1 Capacitación a gerentes

3.2 Avances tecnológicos

MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES

3,1 3,2 3,1 1 7 3,2 1/7 1

TOTAL 1,14 8,00

Tabla B.10 Matriz de Comparación por Pares

MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS

3,1 3,2 PROMEDIO DE CADA

FILA 3,1 0,88 0,88 0,875 3,2 0,13 0,13 0,125

TOTAL 1,00 1,00 1

Tabla B.11 Matriz de Porcentajes y Promedios

PORCENTAJES OBTENIDOS

Ítem Porcentaje3,1 87,5% 3,2 12,5%

Tabla B.12 Porcentajes Obtenidos

B-6

AHP: CAPACITACIÓN DE LOS TÉCNICOS Ítems evaluados:

4.1 Capacitación a técnicos

4.2 Evaluaciones de capacidades

4.3 Perfiles de contratación

MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES

4,1 4,2 4,3 4,1 1 1/2 1/3 4,2 2 1 1/2 4,3 3 2 1

TOTAL 6,00 3,50 1,83

Tabla B.13 Matriz de Comparación por Pares

MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS

4,1 4,2 4,3 PROMEDIO DE CADA

FILA 4,1 0,17 0,14 0,18 0,164 4,2 0,33 0,29 0,27 0,297 4,3 0,50 0,57 0,55 0,539

TOTAL 1,00 1,00 1,00 1

Tabla B.14 Matriz de Porcentajes y Promedios

PORCENTAJES OBTENIDOS

Ítem Porcentaje4,1 16,4% 4,2 29,7% 4,3 53,9%

Tabla B.15 Porcentajes Obtenidos

B-7

AHP: MOTIVACIÓN Ítems evaluados: 5.1 Identificación con la empresa

5.2 Estabilidad laboral

5.3 Crecimiento en la empresa

5.4 Incentivos a empleados

5.5 Seguridad industrial

MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES

5,1 5,2 5,3 5,4 5,5 5,1 1 1/2 3 3 1/9 5,2 2 1 5 3 1/4 5,3 1/3 1/5 1 5 1/9 5,4 1/3 1/3 1/5 1 1/9 5,5 9 4 9 9 1

TOTAL 12,67 6,03 18,20 21,00 1,58

Tabla B.16 Matriz de Comparación por Pares

MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS

5,1 5,2 5,3 5,4 5,5 PROMEDIO DE CADA

FILA 5,1 0,08 0,08 0,16 0,14 0,07 0,108 5,2 0,16 0,17 0,27 0,14 0,16 0,180 5,3 0,03 0,03 0,05 0,24 0,07 0,085 5,4 0,03 0,06 0,01 0,05 0,07 0,042 5,5 0,71 0,66 0,49 0,43 0,63 0,586

TOTAL 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1

Tabla B.17 Matriz de Porcentajes y Promedios

PORCENTAJES OBTENIDOS

Ítem Porcentaje5,1 10,8% 5,2 18,0% 5,3 8,5% 5,4 4,2% 5,5 58,6%

Tabla B.18 Porcentajes Obtenidos

B-8

AHP: ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DEL PRESUPUESTO Ítems evaluados: 6.1 Tener un registro de los materiales usados en un trabajo de mantenimiento

6.2 Tener un registro de los repuestos utilizados en un trabajo de mantenimiento

6.3 Poseer un software para controlar la cantidad de repuestos que hay en almacén

6.4 Llevar un control del tiempo de los trabajos de mantenimiento realizados

6.5 Poseer una división entre mantenimiento mecánico y mantenimiento eléctrico

6.6 Llevar un registro del tiempo muerto de las maquinas

6.7 Tener algún método para estimar los costos de mantenimiento

MATRIZ DE COMPARACÓN POR PARES

6,1 6,2 6,3 6,4 6,5 6,6 6,7 6,1 1 1/5 1/3 1/3 1/3 1/2 1/4 6,2 5 1 1/2 1 2 1 1 6,3 3 2 1 1 2 2 1 6,4 3 1 1 1 2 1 1/4 6,5 3 1/2 1/2 1/2 1 1 1/3 6,6 2 1 1/2 1 1 1 1/3 6,7 4 1 1 4 3 3 1

TOTAL 21,00 6,70 4,83 8,83 11,33 9,50 4,17

Tabla B.19 Matriz de Comparación por Pares

MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS

6,1 6,2 6,3 6,4 6,5 6,6 6,7 PROMEDIO DE CADA

FILA 6,1 0,05 0,03 0,07 0,04 0,03 0,05 0,06 0,047 6,2 0,24 0,15 0,10 0,11 0,18 0,11 0,24 0,161 6,3 0,14 0,30 0,21 0,11 0,18 0,21 0,24 0,198 6,4 0,14 0,15 0,21 0,11 0,18 0,11 0,06 0,136 6,5 0,14 0,07 0,10 0,06 0,09 0,11 0,08 0,093 6,6 0,10 0,15 0,10 0,11 0,09 0,11 0,08 0,105 6,7 0,19 0,15 0,21 0,45 0,26 0,32 0,24 0,260

TOTAL 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1

Tabla B.20 Matriz de Porcentajes y Promedios

PROMEDIOS OBTENIDOS

Ítem Porcentaje6,1 4,7% 6,2 16,1% 6,3 19,8% 6,4 13,6% 6,5 9,3% 6,6 10,5% 6,7 26,0%

Tabla B.21 Porcentajes Obtenidos

B-9

AHP: PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE LAS ÓRDENES DE TRABAJO Ítems evaluados:

7.1 Poseer órdenes de trabajo

7.2 Que las órdenes de trabajo sean fáciles de llenar

7.3 Que la orden de trabajo tenga toda la información necesaria

7.4 Tener las órdenes de trabajo computarizadas

7.5 Que hayan paros programados en las maquinas para dar mantenimiento

7.6 Que el personal de producción este enterado de estos paros

7.7 Tener sobreproducción cuando se den los paros programados

7.8 Tener producción de respaldo cuando se da un paro imprevisto

7.9 Actualizar los estándares de tiempo de realización de un trabajo de mantenimiento

MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES

7,1 7,2 7,3 7,4 7.5.1 7.5.2 7.5.3 7.5.4 7,6 7,1 1 4 2 2 1/3 1/3 1/3 1/3 1/3 7,2 1/4 1 4 1/2 1/4 1/4 1/4 1/4 1/4 7,3 1/2 1/4 1 2 1/3 1/3 1/3 1/3 1/3 7,4 1/2 2 1/2 1 1/5 1/5 1/5 1/5 1/4

7.5.1 3 4 3 5 1 1 1/3 1/4 5 7.5.2 3 4 3 5 1 1 1/4 1/4 2 7.5.3 3 4 3 5 3 4 1 1/3 5 7.5.4 3 4 3 5 4 4 3 1 5 7,6 3 4 3 4 1/5 1/2 1/5 1/5 1

TOTAL 17,25 27,25 22,50 29,50 10,32 11,62 5,90 3,15 19,17

Tabla B.22 Matriz de Comparación por Pares

MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS

7,1 7,2 7,3 7,4 7.5.1 7.5.2 7.5.3 7.5.4 7,6 PROMEDIO DE CADA FILA7,1 0,06 0,15 0,09 0,07 0,03 0,03 0,06 0,11 0,02 0,067 7,2 0,01 0,04 0,18 0,02 0,02 0,02 0,04 0,08 0,01 0,047 7,3 0,03 0,01 0,04 0,07 0,03 0,03 0,06 0,11 0,02 0,043 7,4 0,03 0,07 0,02 0,03 0,02 0,02 0,03 0,06 0,01 0,034

7.5.1 0,17 0,15 0,13 0,17 0,10 0,09 0,06 0,08 0,26 0,134 7.5.2 0,17 0,15 0,13 0,17 0,10 0,09 0,04 0,08 0,10 0,115 7.5.3 0,17 0,15 0,13 0,17 0,29 0,34 0,17 0,11 0,26 0,199 7.5.4 0,17 0,15 0,13 0,17 0,39 0,34 0,51 0,32 0,26 0,271 7,6 0,17 0,15 0,13 0,14 0,02 0,04 0,03 0,06 0,05 0,089

TOTAL 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1

Tabla B.23 Matriz de Porcentajes y Promedios

B-10

PROMEDIOS OBTENIDOS

Ítem Porcentaje7,1 6,7% 7,2 4,7% 7,3 4,3% 7,4 3,4%

7.5.1 13,4% 7.5.2 11,5% 7.5.3 19,9% 7.5.4 27,1% 7,6 8,9%

Tabla B.24 Porcentajes Obtenidos

B-11

AHP: INSTALACIONES Ítems evaluados:

8.1 Tener la distribución en planta

8.2 Poseer un lugar para almacenar herramientas

8.3 Poseer un lugar para almacenar los repuestos

MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES

8,1 8,2 8,3 8,1 1 2 2 8,2 1/2 1 1 8,3 1/2 1 1

TOTAL 2,00 4,00 4,00

Tabla B.25 Matriz de Comparación por Pares

MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS

8,1 8,2 8,3 PROMEDIO DE CADA FILA 8,1 0,50 0,50 0,50 0,500 8,2 0,25 0,25 0,25 0,250 8,3 0,25 0,25 0,25 0,250

TOTAL 1,00 1,00 1,00 1

Tabla B.26 Matriz de Porcentajes y Promedios

PORCENTAJES OBTENIDOS

Ítem Porcentaje8,1 50,0% 8,2 25,0% 8,3 25,0%

Tabla B.27 Porcentajes Obtenidos

B-12

AHP: CONTROL DE ALMACENES Y HERRAMIENTAS 9.1 Catálogo del equipo

9.2 Información de localización de los proveedores

9.3 Poseer los repuestos necesarios para hacer reparaciones

9.4 Tener un inventario de los repuestos existentes

9.5 Tener las herramientas adecuadas para hacer una reparación

9.6 Tener las herramientas al alcance

9.7 Ubicación de rápida de los repuestos almacenados

9.8 Que este rotulado el lugar donde guardan los repuestos y herramientas

MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES

9,1 9,2 9,3 9,4 9,5 9,6 9,7 9,8 9,1 1 1/2 1/3 1/4 1/4 1/3 1/3 1/3 9,2 2 1 2 2 2 3 2 2 9,3 3 1/2 1 5 2 3 2 2 9,4 4 1/2 1/5 1 2 3 3 3 9,5 4 1/2 1/2 1/2 1 4 1/2 2 9,6 3 1/3 1/3 1/3 1/4 1 1/3 1/3 9,7 3 1/2 1/2 1/3 2 3 1 1/3 9,8 3 1/2 1/2 1/3 1/2 3 3 1

TOTAL 23,00 4,33 5,37 9,75 10,00 20,33 12,17 11,00

Tabla B.28 Matriz de Comparación por Pares

MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS

9,1 9,2 9,3 9,4 9,5 9,6 9,7 9,8 PROMEDIO DE

CADA FILA 9,1 0,04 0,12 0,06 0,03 0,03 0,02 0,03 0,03 0,043 9,2 0,09 0,23 0,37 0,21 0,20 0,15 0,16 0,18 0,199 9,3 0,13 0,12 0,19 0,51 0,20 0,15 0,16 0,18 0,205 9,4 0,17 0,12 0,04 0,10 0,20 0,15 0,25 0,27 0,162 9,5 0,17 0,12 0,09 0,05 0,10 0,20 0,04 0,18 0,119 9,6 0,13 0,08 0,06 0,03 0,03 0,05 0,03 0,03 0,054 9,7 0,13 0,12 0,09 0,03 0,20 0,15 0,08 0,03 0,104 9,8 0,13 0,12 0,09 0,03 0,05 0,15 0,25 0,09 0,114

TOTAL 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1

Tabla B.29 Matriz de Porcentajes y Promedios

B-13

PORCENTAJES OBTENIDOS

Ítem Porcentaje9,1 4,3% 9,2 19,9% 9,3 20,5% 9,4 16,2% 9,5 11,9% 9,6 5,4% 9,7 10,4% 9,8 11,4%

Tabla B.30 Porcentajes Obtenidos AHP: MANTENIMIENTO PREVENTIVO E HISTORIA DEL EQUIPO Ítems evaluados:

10.1 Dar mantenimiento periódico a los equipos más importantes

10.2 Tener un plan general de mantenimiento preventivo

10.3 Llevar un registro histórico de las fallas de los equipos

10.4 Llevar un registro del tiempo que esta disponible el equipo para producir

10.5 Llevar un registro histórico de los repuestos que han sido utilizados en una maquina

10.6 Existencia de una persona encargada del plan de mantenimiento preventivo

10.7 Realizar informes detallados de mantenimiento preventivo

MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES

10,1 10,2 10,3 10,4 10,5 10,6 10,7 10,1 1 2 2 2 3 1/3 2 10,2 1/2 1 3 3 3 1/4 3 10,3 1/2 1/3 1 2 2 1/3 2 10,4 1/2 1/3 1/2 1 2 1/3 3 10,5 1/3 1/3 1/2 1/2 1 1/3 2 10,6 3 4 3 3 3 1 3 10,7 1/2 1/3 1/2 1/3 1/2 1/3 1

TOTAL 6,33 8,33 10,50 11,83 14,50 2,92 16,00

Tabla B.31 Matriz de Comparación por Pares

B-14

MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS

10,1 10,2 10,3 10,4 10,5 10,6 10,7 PROMEDIO DE CADA FILA 10,1 0,16 0,24 0,19 0,17 0,21 0,11 0,13 0,172 10,2 0,08 0,12 0,29 0,25 0,21 0,09 0,19 0,174 10,3 0,08 0,04 0,10 0,17 0,14 0,11 0,13 0,109 10,4 0,08 0,04 0,05 0,08 0,14 0,11 0,19 0,099 10,5 0,05 0,04 0,05 0,04 0,07 0,11 0,13 0,070 10,6 0,47 0,48 0,29 0,25 0,21 0,34 0,19 0,319 10,7 0,08 0,04 0,05 0,03 0,03 0,11 0,06 0,058

TOTAL 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1

Tabla B.32 Matriz de Porcentajes y Promedios

PORCENTAJES OBTENIDOS

Ítem Porcentaje10,1 17,2% 10,2 17,4% 10,3 10,9% 10,4 9,9% 10,5 7,0% 10,6 31,9% 10,7 5,8%

Tabla B.33 Porcentajes Obtenidos

AHP: MEDICION DE TRABAJOS E INCENTIVOS Ítems evaluados: 11.1 Tener algún método para controlar el tiempo de trabajo del personal de la planta

11.2 Entregar reconocimientos a empleados sobresalientes

MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES

11,1 11,2 11,1 1 5 11,2 1/5 1

TOTAL 1,20 6,00

Tabla B.34 Matriz de Comparación por Pares

MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS

11,1 11,2 PROMEDIO DE

CADA FILA 11,1 0,83 0,83 0,833 11,2 0,17 0,17 0,167

TOTAL 1,00 1,00 1

Tabla B.35 Matriz de Porcentajes y Promedios

B-15

PORCENTAJES OBTENIDOS

Ítem Porcentaje11,1 83,3% 11,2 16,7%

Tabla B.36 Porcentajes Obtenidos

AHP: SISTEMA DE INFORMACION 12.1Tener un software para administrar todo el plan de mantenimiento preventivo

12.2 Tener un software para controlar los gastos en concepto de mantenimiento

12.3 Tener un software que genere listas de instrucciones para el mantenimiento preventivo

MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES

12,1 12,2 12,3 12,1 1 3 3 12,2 1/3 1 2 12,3 1/3 1/2 1

TOTAL 1,67 4,50 6,00

Tabla B.37 Matriz de Comparación por Pares

MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS

12,1 12,2 12,3 PROMEDIO DE

CADA FILA 12,1 0,60 0,67 0,50 0,589 12,2 0,20 0,22 0,33 0,252 12,3 0,20 0,11 0,17 0,159

TOTAL 1,00 1,00 1,00 1

Tabla B.38 Matriz de Porcentajes y Promedios

PROCENTAJES OBTENIDOS

Ítem Porcentaje12,1 58,9% 12,2 25,2% 12,3 15,9%

Tabla B.39 Porcentajes Obtenidos

B-16

AHP Completado por el Ing. Salvador Flores

AHP GENERAL Ítems evaluados:

1. Organización y personal

2. Productividad de la mano de obra

3. Capacitación gerencial

4. Capacitación de los técnicos

5. Motivación

6. Administración y control del presupuesto

7. Planeación y programación de las órdenes de trabajo

8. Instalaciones

9. Control de almacenes y herramientas

10. Mantenimiento preventivo e historia del equipo

11. Medición de trabajos e incentivos

12. Sistema de información

MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 1 1/9 2 1/7 3 2 1/2 2 1 1/9 1/2 4 2 9 1 2 1/4 2 1 3 1 3 1/3 2 4 3 1/2 1/2 1 1/3 1/4 1/4 3 1/9 1/5 1/9 1/3 3 4 7 4 3 1 1/2 1/2 2 1/6 1/2 1/9 1/3 3 5 1/3 1/2 4 2 1 1/3 1/2 1/9 1/9 1/9 1/2 4 6 1/2 1 4 2 3 1 5 1/2 1 1/2 3 4 7 2 1/3 1/3 1/2 2 1/5 1 1/7 1/5 1/9 1/7 2 8 1/2 1 9 6 9 2 7 1 2 1/7 2 7 9 1 1/3 5 2 9 1 5 1/2 1 1/2 2 5

10 9 3 9 9 9 2 9 7 2 1 7 9 11 2 1/2 3 3 2 1/3 7 1/2 1/2 1/7 1 7 12 1/4 1/4 1/3 1/3 1/4 1/4 1/2 1/7 1/5 1/9 1/7 1

TOTAL 33,08 12,53 42,67 26,56 41,00 10,87 43,50 13,17 11,71 3,29 18,95 53,00

Tabla B.40 Matriz de Comparación por Pares

B-17

MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 PROMEDIO DE

CADA FILA 1 0,03 0,01 0,05 0,01 0,07 0,18 0,01 0,15 0,09 0,03 0,03 0,08 0,0611 2 0,27 0,08 0,05 0,01 0,05 0,09 0,07 0,08 0,26 0,10 0,11 0,08 0,1027 3 0,02 0,04 0,02 0,01 0,01 0,02 0,07 0,01 0,02 0,03 0,02 0,06 0,0269 4 0,21 0,32 0,07 0,04 0,01 0,05 0,05 0,01 0,04 0,03 0,02 0,06 0,0755 5 0,01 0,04 0,09 0,08 0,02 0,03 0,01 0,01 0,01 0,03 0,03 0,08 0,0366 6 0,02 0,08 0,09 0,08 0,07 0,09 0,11 0,04 0,09 0,15 0,16 0,08 0,0878 7 0,06 0,03 0,01 0,02 0,05 0,02 0,02 0,01 0,02 0,03 0,01 0,04 0,0259 8 0,02 0,08 0,21 0,23 0,22 0,18 0,16 0,08 0,17 0,04 0,11 0,13 0,1353 9 0,03 0,03 0,12 0,08 0,22 0,09 0,11 0,04 0,09 0,15 0,11 0,09 0,0959 10 0,27 0,24 0,21 0,34 0,22 0,18 0,21 0,53 0,17 0,30 0,37 0,17 0,2681 11 0,060 0,040 0,07 0,11 0,05 0,03 0,16 0,04 0,04 0,04 0,05 0,13 0,0694 12 0,01 0,02 0,01 0,01 0,01 0,02 0,01 0,01 0,02 0,03 0,01 0,019 0,0147

TOTAL 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1

Tabla B.41 Matriz de Porcentajes y Promedios

PROCENTAJES OBTENIDOS

Ítem Porcentaje1 6,1% 2 10,3% 3 2,7% 4 7,6% 5 3,7% 6 8,8% 7 2,6% 8 13,5% 9 9,6%

10 26,8% 11 6,9% 12 1,5%

Tabla B.42 Porcentajes Obtenidos

B-18

AHP: ORGANIZACIÓN Y PERSONAL Ítems evaluados:

1.7 Existencia de organigrama

1.8 Existencia de cargo de gerente de mantenimiento

1.9 Toma de decisiones de gerente da mantenimiento

1.10 Diferenciación de operarios

1.11 Descripción de cada cargo

1.12 Revisión de la calidad del mantenimiento

MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES

1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,1 1 1/5 1/9 2 1/5 1/9 1,2 5 1 1/2 5 5 1/5 1,3 9 2 1 9 5 2 1,4 1/2 1/5 1/9 1 1/5 1/9 1,5 5 1/5 1/5 5 1 1/5 1,6 9 5 1/2 9 5 1

TOTAL 29,50 8,60 2,42 31,00 16,40 3,62

Tabla B.43 Matriz de Comparación por Pares

MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS

1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 PROMEDIO DE CADA FILA 1,1 0,03 0,02 0,05 0,06 0,01 0,03 0,035 1,2 0,17 0,12 0,21 0,16 0,30 0,06 0,169 1,3 0,31 0,23 0,41 0,29 0,30 0,55 0,350 1,4 0,02 0,02 0,05 0,03 0,01 0,03 0,027 1,5 0,17 0,02 0,08 0,16 0,06 0,06 0,092 1,6 0,31 0,58 0,21 0,29 0,30 0,28 0,327

TOTAL 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1

Tabla B.44 Matriz de Porcentajes y Promedios

PROCENTAJES OBTENIDOS

Ítem Porcentaje1,1 3,5% 1,2 16,9% 1,3 35,0% 1,4 2,7% 1,5 9,2% 1,6 32,7%

Tabla B.45 Porcentajes Obtenidos

B-19

AHP: PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA Ítems evaluados: 2.1 Rendimiento de los operarios

2.2 Tiempos estándares

2.3 Tiempos reales

2.4 Revisión de trabajos pendientes

2.5 Investigaciones de bajo rendimiento

MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES

2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,1 1 5 1/9 1/7 1/7 2,2 1/5 1 1/9 1/9 1/5 2,3 9 9 1 1/3 5 2,4 7 9 3 1 3 2,5 7 5 1/5 1/3 1

TOTAL 24,20 29,00 4,42 1,92 9,34

Tabla B.46 Matriz de Comparación por Pares

MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS

2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 PROMEDIO DE CADA FILA 2,1 0,04 0,17 0,03 0,07 0,02 0,066 2,2 0,01 0,03 0,03 0,06 0,02 0,029 2,3 0,37 0,31 0,23 0,17 0,54 0,323 2,4 0,29 0,31 0,68 0,52 0,32 0,424 2,5 0,29 0,17 0,05 0,17 0,11 0,157

TOTAL 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1

Tabla B.47 Matriz de Porcentajes y Promedios

PORCENTAJES OBTENIDOS

Ítem Porcentaje2,1 6,6% 2,2 2,9% 2,3 32,3% 2,4 42,4% 2,5 15,7%

Tabla B.48 Porcentajes Obtenidos

B-20

AHP: CAPACITACIÓN GERENCIAL

Ítems evaluados:

3.1 Capacitación a gerentes

3.2 Avances tecnológicos

MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES

3,1 3,2 3,1 1 5 3,2 1/5 1

TOTAL 1,20 6,00

Tabla B.49 Matriz de Comparación por Pares

MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS

3,1 3,2 PROMEDIO DE CADA

FILA 3,1 0,83 0,83 0,833 3,2 0,17 0,17 0,167

TOTAL 1,00 1,00 1

Tabla B.50 Matriz de Porcentajes y Promedios

PORCENTAJES OBTENIDOS

Ítem Porcentaje3,1 83,3% 3,2 16,7%

Tabla B.51 Porcentajes Obtenidos

B-21

AHP: CAPACITACIÓN DE LOS TÉCNICOS Ítems evaluados:

4.1 Capacitación a técnicos

4.2 Evaluaciones de capacidades

4.3 Perfiles de contratación

MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES

4,1 4,2 4,3 4,1 1 1/5 1/7 4,2 5 1 2 4,3 7 1/2 1

TOTAL 13,00 1,70 3,14

Tabla B.52 Matriz de Comparación por Pares

MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS

4,1 4,2 4,3 PROMEDIO DE CADA

FILA 4,1 0,08 0,12 0,05 0,080 4,2 0,38 0,59 0,64 0,536 4,3 0,54 0,29 0,32 0,384

TOTAL 1,00 1,00 1,00 1

Tabla B.53 Matriz de Porcentajes y Promedios

PORCENTAJES OBTENIDOS

Ítem Porcentaje4,1 8,0% 4,2 53,6% 4,3 38,4%

Tabla B.54 Porcentajes Obtenidos

B-22

AHP: MOTIVACIÓN Ítems evaluados: 5.1 Identificación con la empresa

5.2 Estabilidad laboral

5.3 Crecimiento en la empresa

5.4 Incentivos a empleados

5.5 Seguridad industrial

MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES

5,1 5,2 5,3 5,4 5,5 5,1 1 5 3 5 1/9 5,2 1/5 1 1/5 7 1/8 5,3 1/3 5 1 5 1/4 5,4 1/5 1/7 1/5 1 1/7 5,5 9 8 4 7 1

TOTAL 10,73 19,14 8,40 25,00 1,63

Tabla B.55 Matriz de Comparación por Pares

MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS

5,1 5,2 5,3 5,4 5,5 PROMEDIO DE CADA FILA 5,1 0,09 0,26 0,36 0,20 0,07 0,196 5,2 0,02 0,05 0,02 0,28 0,08 0,090 5,3 0,03 0,26 0,12 0,20 0,15 0,153 5,4 0,02 0,01 0,02 0,04 0,09 0,036 5,5 0,84 0,42 0,48 0,28 0,61 0,525

TOTAL 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1

Tabla B.56 Matriz de Porcentajes y Promedios

PORCENTAJES OBTENIDOS

Ítem Porcentaje5,1 19,6% 5,2 9,0% 5,3 15,3% 5,4 3,6% 5,5 52,5%

Tabla B.57 Porcentajes Obtenidos

B-23

AHP: ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DEL PRESUPUESTO Ítems evaluados: 6.1 Tener un registro de los materiales usados en un trabajo de mantenimiento

6.2 Tener un registro de los repuestos utilizados en un trabajo de mantenimiento

6.3 Poseer un software para controlar la cantidad de repuestos que hay en almacén

6.4 Llevar un control del tiempo de los trabajos de mantenimiento realizados

6.5 Poseer una división entre mantenimiento mecánico y mantenimiento eléctrico

6.6 Llevar un registro del tiempo muerto de las maquinas

6.7 Tener algún método para estimar los costos de mantenimiento

MATRIZ DE COMPARACÓN POR PARES

6,1 6,2 6,3 6,4 6,5 6,6 6,7 6,1 1 1 1/2 1/2 1/2 3 1/2 6,2 1 1 1 1 2 5 1 6,3 2 1 1 1/5 3 2 1/3 6,4 2 1 5 1 7 5 2 6,5 2 1/2 1/3 1/7 1 2 1/3 6,6 1/3 1/5 1/2 1/5 1/2 1 1/4 6,7 2 1 3 1/2 3 4 1

TOTAL 10,33 5,70 11,33 3,54 17,00 22,00 5,42

Tabla B.58 Matriz de Comparación por Pares

MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS

6,1 6,2 6,3 6,4 6,5 6,6 6,7 PROMEDIO DE CADA FILA 6,1 0,10 0,18 0,04 0,14 0,03 0,14 0,09 0,102 6,2 0,10 0,18 0,09 0,28 0,12 0,23 0,18 0,167 6,3 0,19 0,18 0,09 0,06 0,18 0,09 0,06 0,120 6,4 0,19 0,18 0,44 0,28 0,41 0,23 0,37 0,300 6,5 0,19 0,09 0,03 0,04 0,06 0,09 0,06 0,080 6,6 0,03 0,04 0,04 0,06 0,03 0,05 0,05 0,041 6,7 0,19 0,18 0,26 0,14 0,18 0,18 0,18 0,188

TOTAL 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1

Tabla B.59 Matriz de Porcentajes y Promedios

B-24

PROMEDIOS OBTENIDOS

Ítem Porcentaje6,1 10,2% 6,2 16,7% 6,3 12,0% 6,4 30,0% 6,5 8,0% 6,6 4,1% 6,7 18,8%

Tabla B.60 Porcentajes Obtenidos

AHP: PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE LAS ÓRDENES DE TRABAJO Ítems evaluados:

7.1 Poseer órdenes de trabajo

7.2 Que las órdenes de trabajo sean fáciles de llenar

7.3 Que la orden de trabajo tenga toda la información necesaria

7.4 Tener las órdenes de trabajo computarizadas

7.5 Que hayan paros programados en las maquinas para dar mantenimiento

7.6 Que el personal de producción este enterado de estos paros

7.7 Tener sobreproducción cuando se den los paros programados

7.8 Tener producción de respaldo cuando se da un paro imprevisto

7.9 Actualizar los estándares de tiempo de realización de un trabajo de mantenimiento

MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES

7,1 7,2 7,3 7,4 7.5.1 7.5.2 7.5.3 7.5.4 7,6 7,1 1 1 1 3 1/2 1/3 1/2 1/2 5 7,2 1 1 1 2 1/4 1/3 1/3 1/4 4 7,3 1 1 1 2 1/3 1/2 2 2 5 7,4 1/3 1/2 1/2 1 1/3 1/4 1/4 1/4 1/2

7.5.1 2 4 3 3 1 1/2 1 1/2 2 7.5.2 3 3 2 4 2 1 3 1/2 2 7.5.3 2 3 1/2 4 1 1/3 1 1 2 7.5.4 2 4 1/2 4 2 2 1 1 2 7,6 1/5 1/4 1/5 2 1/2 1/2 1/2 1/2 1

TOTAL 12,53 17,75 9,70 25,00 7,92 5,75 9,58 6,50 23,50

Tabla B.61 Matriz de Comparación por Pares

B-25

MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS

7,1 7,2 7,3 7,4 7.5.1 7.5.2 7.5.3 7.5.4 7,6 PROMEDIO DE CADA FILA 7,1 0,08 0,06 0,10 0,12 0,06 0,06 0,05 0,08 0,21 0,091 7,2 0,08 0,06 0,10 0,08 0,03 0,06 0,03 0,04 0,17 0,072 7,3 0,08 0,06 0,10 0,08 0,04 0,09 0,21 0,31 0,21 0,131 7,4 0,03 0,03 0,05 0,04 0,04 0,04 0,03 0,04 0,02 0,035

7.5.1 0,16 0,23 0,31 0,12 0,13 0,09 0,10 0,08 0,09 0,144 7.5.2 0,24 0,17 0,21 0,16 0,25 0,17 0,31 0,08 0,09 0,186 7.5.3 0,16 0,17 0,05 0,16 0,13 0,06 0,10 0,15 0,09 0,119 7.5.4 0,16 0,23 0,05 0,16 0,25 0,35 0,10 0,15 0,09 0,171 7,6 0,02 0,01 0,02 0,08 0,06 0,09 0,05 0,08 0,04 0,050

TOTAL 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1

Tabla B.62 Matriz de Porcentajes y Promedios

PROMEDIOS OBTENIDOS

Ítem Porcentaje7,1 9,1% 7,2 7,2% 7,3 13,1% 7,4 3,5%

7.5.1 14,4% 7.5.2 18,6% 7.5.3 11,9% 7.5.4 17,1% 7,6 5,0%

Tabla B.63 Porcentajes Obtenidos AHP: INSTALACIONES Ítems evaluados:

8.1 Tener la distribución en planta

8.2 Poseer un lugar para almacenar herramientas

8.3 Poseer un lugar para almacenar los repuestos

MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES

8,1 8,2 8,3 8,1 1 4 4 8,2 1/4 1 1 8,3 1/4 1 1

TOTAL 1,50 6,00 6,00

Tabla B.64 Matriz de Comparación por Pares

B-26

MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS

8,1 8,2 8,3 PROMEDIO DE CADA FILA 8,1 0,67 0,67 0,67 0,667 8,2 0,17 0,17 0,17 0,167 8,3 0,17 0,17 0,17 0,167

TOTAL 1,00 1,00 1,00 1

Tabla B.65 Matriz de Porcentajes y Promedios

PORCENTAJES OBTENIDOS

Ítem Porcentaje8,1 66,7% 8,2 16,7% 8,3 16,7%

Tabla B.66 Porcentajes Obtenidos

AHP: CONTROL DE ALMACENES Y HERRAMIENTAS 9.1 Catálogo del equipo

9.2 Información de localización de los proveedores

9.3 Poseer los repuestos necesarios para hacer reparaciones

9.4 Tener un inventario de los repuestos existentes

9.5 Tener las herramientas adecuadas para hacer una reparación

9.6 Tener las herramientas al alcance

9.7 Ubicación de rápida de los repuestos almacenados

9.8 Que este rotulado el lugar donde guardan los repuestos y herramientas

MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES

9,1 9,2 9,3 9,4 9,5 9,6 9,7 9,8 9,1 1 1 1/3 1/3 1/7 1/3 1/3 1/3 9,2 1 1 1/3 1/3 1/7 1/3 1/3 1/3 9,3 3 3 1 2 1 3 2 2 9,4 3 3 1/2 1 1/2 2 1/2 2 9,5 7 7 1 2 1 2 2 2 9,6 3 3 1/3 1/2 1/2 1 2 1 9,7 3 3 1/2 2 1/2 1/2 1 1 9,8 3 3 1/2 1/2 1/2 1 1 1

TOTAL 24,00 24,00 4,50 8,67 4,29 10,17 9,17 9,67

Tabla B.67 Matriz de Comparación por Pares

B-27

MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS

9,1 9,2 9,3 9,4 9,5 9,6 9,7 9,8 PROMEDIO DE

CADA FILA 9,1 0,04 0,04 0,07 0,04 0,03 0,03 0,04 0,03 0,042 9,2 0,04 0,04 0,07 0,04 0,03 0,03 0,04 0,03 0,042 9,3 0,13 0,13 0,22 0,23 0,23 0,30 0,22 0,21 0,207 9,4 0,13 0,13 0,11 0,12 0,12 0,20 0,05 0,21 0,131 9,5 0,29 0,29 0,22 0,23 0,23 0,20 0,22 0,21 0,236 9,6 0,13 0,13 0,07 0,06 0,12 0,10 0,22 0,10 0,115 9,7 0,13 0,13 0,11 0,23 0,12 0,05 0,11 0,10 0,121 9,8 0,13 0,13 0,11 0,06 0,12 0,10 0,11 0,10 0,106

TOTAL 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1 Tabla B.68 Matriz de Porcentajes y Promedios

PORCENTAJES OBTENIDOS

Ítem Porcentaje9,1 4,2% 9,2 4,2% 9,3 20,7% 9,4 13,1% 9,5 23,6% 9,6 11,5% 9,7 12,1% 9,8 10,6%

Tabla B.69 Porcentajes Obtenidos AHP: MANTENIMIENTO PREVENTIVO E HISTORIA DEL EQUIPO Ítems evaluados:

10.1 Dar mantenimiento periódico a los equipos más importantes

10.2 Tener un plan general de mantenimiento preventivo

10.3 Llevar un registro histórico de las fallas de los equipos

10.4 Llevar un registro del tiempo que esta disponible el equipo para producir

10.5 Llevar un registro histórico de los repuestos que han sido utilizados en una maquina

10.6 Existencia de una persona encargada del plan de mantenimiento preventivo

10.7 Realizar informes detallados de mantenimiento preventivo

MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES

10,1 10,2 10,3 10,4 10,5 10,6 10,7 10,1 1 1 1 1 1 1 1/2 10,2 1 1 1 1 2 1 3 10,3 1 1 1 2 2 1/3 1/4 10,4 1 1 1/2 1 1/4 1/5 1/2 10,5 1 1/2 1/2 4 1 1/5 1/2 10,6 1 1 3 5 5 1 1 10,7 2 1/3 4 2 2 1 1

TOTAL 8,00 5,83 11,00 16,00 13,25 4,73 6,75

Tabla B.70 Matriz de Comparación por Pares

B-28

MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS

10,1 10,2 10,3 10,4 10,5 10,6 10,7 PROMEDIO DE CADA FILA 10,1 0,13 0,17 0,09 0,06 0,08 0,21 0,07 0,116 10,2 0,13 0,17 0,09 0,06 0,15 0,21 0,44 0,179 10,3 0,13 0,17 0,09 0,13 0,15 0,07 0,04 0,110 10,4 0,13 0,17 0,05 0,06 0,02 0,04 0,07 0,077 10,5 0,13 0,09 0,05 0,25 0,08 0,04 0,07 0,100 10,6 0,13 0,17 0,27 0,31 0,38 0,21 0,15 0,231 10,7 0,25 0,06 0,36 0,13 0,15 0,21 0,15 0,187

TOTAL 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1

Tabla B.71 Matriz de Porcentajes y Promedios

PORCENTAJES OBTENIDOS

Ítem Porcentaje10,1 11,6% 10,2 17,9% 10,3 11,0% 10,4 7,7% 10,5 10,0% 10,6 23,1% 10,7 18,7%

Tabla B.72 Porcentajes Obtenidos

AHP: MEDICION DE TRABAJOS E INCENTIVOS Ítems evaluados: 11.1 Tener algún método para controlar el tiempo de trabajo del personal de la planta

11.2 Entregar reconocimientos a empleados sobresalientes

MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES

11,1 11,2 11,1 1 2 11,2 1/2 1

TOTAL 1,50 3,00

Tabla B.73 Matriz de Comparación por Pares

MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS

11,1 11,2 PROMEDIO DE

CADA FILA 11,1 0,67 0,67 0,667 11,2 0,33 0,33 0,333

TOTAL 1,00 1,00 1

Tabla B.74 Matriz de Porcentajes y Promedios

B-29

PORCENTAJES OBTENIDOS

Ítem Porcentaje11,1 66,7% 11,2 33,3%

Tabla B.75 Porcentajes Obtenidos

AHP: SISTEMA DE INFORMACION Ítems evaluados: 12.1Tener un software para administrar todo el plan de mantenimiento preventivo

12.2 Tener un software para controlar los gastos en concepto de mantenimiento

12.3 Tener un software que genere listas de instrucciones para el mantenimiento preventivo

MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES

12,1 12,2 12,3 12,1 1 1 1 12,2 1 1 1 12,3 1 1 1

TOTAL 3,00 3,00 3,00

Tabla B.76 Matriz de Comparación por Pares

MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS

12,1 12,2 12,3 PROMEDIO DE

CADA FILA 12,1 0,33 0,33 0,33 0,333 12,2 0,33 0,33 0,33 0,333 12,3 0,33 0,33 0,33 0,333

TOTAL 1,00 1,00 1,00 1

Tabla B.77 Matriz de Porcentajes y Promedios

PROCENTAJES OBTENIDOS

Ítem Porcentaje12,1 33,3% 12,2 33,3% 12,3 33,3%

Tabla B.78 Porcentajes Obtenidos

B-30

AHP Completado por el Ing. Alfredo Zavala

AHP GENERAL Ítems evaluados:

13. Organización y personal

14. Productividad de la mano de obra

15. Capacitación gerencial

16. Capacitación de los técnicos

17. Motivación

18. Administración y control del presupuesto

19. Planeación y programación de las órdenes de trabajo

20. Instalaciones

21. Control de almacenes y herramientas

22. Mantenimiento preventivo e historia del equipo

23. Medición de trabajos e incentivos

24. Sistema de información

MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 1 1 2 1/7 1/7 1 1/9 4 1 1/9 3 1/9 2 1 1 1 1 3 4 1/8 5 1 1/9 3 3 3 1/2 1 1 1 3 1 1/3 5 5 1/7 2 1 4 7 1 1 1 7 3 9 9 1 1 4 1 5 7 1/3 1/3 1/7 1 1/5 1/5 1 1 1/9 1 1 6 1 1/4 1 1/3 5 1 1 6 2 1/9 2 1 7 9 8 3 1/9 5 1 1 8 1/5 1/2 3 3 8 1/4 1/5 1/5 1/9 1 1/6 1/8 1 1 1/8 1 1/7 9 1 1 1/5 1 1 1/2 5 1 1 1/7 7 1

10 9 9 7 1 9 9 2 8 7 1 5 3 11 1/3 1/3 1/2 1/4 1 1/2 1/3 1 1/7 1/5 1 1/5 12 9 1/3 1 1 1 1 1/3 7 1 1/3 5 1

TOTAL 46,08 23,45 18,23 7,09 37,14 22,37 19,56 56,00 21,34 3,89 37,00 15,45

Tabla B.79 Matriz de Comparación por Pares

B-31

MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 PROMEDIO DE

CADA FILA 1 0,02 0,04 0,11 0,02 0,00 0,04 0,01 0,07 0,05 0,03 0,08 0,01 0,0403 2 0,02 0,04 0,05 0,14 0,08 0,18 0,01 0,09 0,05 0,03 0,08 0,19 0,0805 3 0,01 0,04 0,05 0,14 0,08 0,04 0,02 0,09 0,23 0,04 0,05 0,06 0,0726 4 0,15 0,04 0,05 0,14 0,19 0,13 0,46 0,16 0,05 0,26 0,11 0,06 0,1509 5 0,15 0,01 0,02 0,02 0,03 0,01 0,01 0,02 0,05 0,03 0,03 0,06 0,0363 6 0,02 0,01 0,05 0,05 0,13 0,04 0,05 0,11 0,09 0,03 0,05 0,06 0,0594 7 0,20 0,34 0,16 0,02 0,13 0,04 0,05 0,14 0,01 0,13 0,08 0,19 0,1253 8 0,01 0,01 0,01 0,02 0,03 0,01 0,01 0,02 0,05 0,03 0,03 0,01 0,0179 9 0,02 0,04 0,01 0,14 0,03 0,02 0,26 0,02 0,05 0,04 0,19 0,06 0,0730 10 0,20 0,38 0,38 0,14 0,24 0,40 0,10 0,14 0,33 0,26 0,14 0,19 0,2424 11 0,007 0,014 0,03 0,04 0,03 0,02 0,02 0,02 0,01 0,05 0,03 0,01 0,0222 12 0,20 0,01 0,05 0,14 0,03 0,04 0,02 0,13 0,05 0,09 0,14 0,06 0,0793

TOTAL 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

Tabla B.80 Matriz de Porcentajes y Promedios

PROCENTAJES OBTENIDOS

Ítem Porcentaje1 4,0% 2 8,1% 3 7,3% 4 15,1% 5 3,6% 6 5,9% 7 12,5% 8 1,8% 9 7,3%

10 24,2% 11 2,2% 12 7,9%

Tabla B.81 Porcentajes Obtenidos

B-32

AHP: ORGANIZACIÓN Y PERSONAL Ítems evaluados:

1.13 Existencia de organigrama

1.14 Existencia de cargo de gerente de mantenimiento

1.15 Toma de decisiones de gerente da mantenimiento

1.16 Diferenciación de operarios

1.17 Descripción de cada cargo

1.18 Revisión de la calidad del mantenimiento

MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES

1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,1 1 3 1/5 1 1 1/3 1,2 1/3 1 1/7 1 1 1 1,3 5 7 1 3 3 3 1,4 1 1 1/3 1 3 1 1,5 1 1 1/3 1/3 1 1/4 1,6 3 1 1/3 1 4 1

TOTAL 11,33 14,00 2,34 7,33 13,00 6,58

Tabla B.82 Matriz de Comparación por Pares

MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS

1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 PROMEDIO DE CADA FILA 1,1 0,09 0,21 0,09 0,14 0,08 0,05 0,109 1,2 0,03 0,07 0,06 0,14 0,08 0,15 0,088 1,3 0,44 0,50 0,43 0,41 0,23 0,46 0,411 1,4 0,09 0,07 0,14 0,14 0,23 0,15 0,137 1,5 0,09 0,07 0,14 0,05 0,08 0,04 0,077 1,6 0,26 0,07 0,14 0,14 0,31 0,15 0,179

TOTAL 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1

Tabla B.83 Matriz de Porcentajes y Promedios

PROCENTAJES OBTENIDOS

Ítem Porcentaje1,1 10,9% 1,2 8,8% 1,3 41,1% 1,4 13,7% 1,5 7,7% 1,6 17,9%

Tabla B.84 Porcentajes Obtenidos

B-33

AHP: PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA Ítems evaluados: 2.1 Rendimiento de los operarios

2.2 Tiempos estándares

2.3 Tiempos reales

2.4 Revisión de trabajos pendientes

2.5 Investigaciones de bajo rendimiento

MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES

2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,1 1 4 1 1/2 1/5 2,2 1/4 1 1/3 1 1/5 2,3 1 3 1 1 1/5 2,4 2 1 1 1 1 2,5 5 5 5 1 1

TOTAL 9,25 14,00 8,33 4,50 2,60

Tabla B.85 Matriz de Comparación por Pares

MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS

2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 PROMEDIO DE CADA FILA 2,1 0,11 0,29 0,12 0,11 0,08 0,140 2,2 0,03 0,07 0,04 0,22 0,08 0,088 2,3 0,11 0,21 0,12 0,22 0,08 0,148 2,4 0,22 0,07 0,12 0,22 0,38 0,203 2,5 0,54 0,36 0,60 0,22 0,38 0,421

TOTAL 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1

Tabla B.86 Matriz de Porcentajes y Promedios

PORCENTAJES OBTENIDOS

Ítem Porcentaje2,1 14,0% 2,2 8,8% 2,3 14,8% 2,4 20,3% 2,5 42,1%

Tabla B.87 Porcentajes Obtenidos

B-34

AHP: CAPACITACIÓN GERENCIAL

Ítems evaluados:

3.1 Capacitación a gerentes

3.2 Avances tecnológicos

MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES

3,1 3,2 3,1 1 4 3,2 1/4 1

TOTAL 1,25 5,00

Tabla B.88 Matriz de Comparación por Pares

MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS

3,1 3,2 PROMEDIO DE CADA

FILA 3,1 0,80 0,80 0,800 3,2 0,20 0,20 0,200

TOTAL 1,00 1,00 1

Tabla B.89 Matriz de Porcentajes y Promedios

PORCENTAJES OBTENIDOS

Ítem Porcentaje3,1 80,0% 3,2 20,0%

Tabla B.90 Porcentajes Obtenidos

B-35

AHP: CAPACITACIÓN DE LOS TÉCNICOS Ítems evaluados:

4.1 Capacitación a técnicos

4.2 Evaluaciones de capacidades

4.3 Perfiles de contratación

MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES

4,1 4,2 4,3 4,1 1 5 9 4,2 1/5 1 1 4,3 1/9 1 1

TOTAL 1,31 7,00 11,00

Tabla B.91 Matriz de Comparación por Pares

MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS

4,1 4,2 4,3 PROMEDIO DE CADA FILA 4,1 0,76 0,71 0,82 0,765 4,2 0,15 0,14 0,09 0,129 4,3 0,08 0,14 0,09 0,106

TOTAL 1,00 1,00 1,00 1

Tabla B.92 Matriz de Porcentajes y Promedios

PORCENTAJES OBTENIDOS

Ítem Porcentaje4,1 76,5% 4,2 12,9% 4,3 10,6%

Tabla B.93 Porcentajes Obtenidos

B-36

AHP: MOTIVACIÓN Ítems evaluados: 5.1 Identificación con la empresa

5.2 Estabilidad laboral

5.3 Crecimiento en la empresa

5.4 Incentivos a empleados

5.5 Seguridad industrial

MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES

5,1 5,2 5,3 5,4 5,5 5,1 1 1 1/3 1/2 1 5,2 1 1 1 1 3 5,3 3 1 1 1 2 5,4 2 1 1 1 2 5,5 1 1/3 1/2 1/2 1

TOTAL 8,00 4,33 3,83 4,00 9,00

Tabla B.94 Matriz de Comparación por Pares

MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS

5,1 5,2 5,3 5,4 5,5 PROMEDIO DE CADA FILA 5,1 0,13 0,23 0,09 0,13 0,11 0,136 5,2 0,13 0,23 0,26 0,25 0,33 0,240 5,3 0,38 0,23 0,26 0,25 0,22 0,268 5,4 0,25 0,23 0,26 0,25 0,22 0,243 5,5 0,13 0,08 0,13 0,13 0,11 0,114

TOTAL 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1

Tabla B.95 Matriz de Porcentajes y Promedios

PORCENTAJES OBTENIDOS

Ítem Porcentaje5,1 13,6% 5,2 24,0% 5,3 26,8% 5,4 24,3% 5,5 11,4%

Tabla B.96 Porcentajes Obtenidos

B-37

AHP: ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DEL PRESUPUESTO Ítems evaluados: 6.1 Tener un registro de los materiales usados en un trabajo de mantenimiento

6.2 Tener un registro de los repuestos utilizados en un trabajo de mantenimiento

6.3 Poseer un software para controlar la cantidad de repuestos que hay en almacén

6.4 Llevar un control del tiempo de los trabajos de mantenimiento realizados

6.5 Poseer una división entre mantenimiento mecánico y mantenimiento eléctrico

6.6 Llevar un registro del tiempo muerto de las maquinas

6.7 Tener algún método para estimar los costos de mantenimiento

MATRIZ DE COMPARACÓN POR PARES

6,1 6,2 6,3 6,4 6,5 6,6 6,7 6,1 1 1 8 3 3 3 1 6,2 1 1 1 8 3 3 1 6,3 1/8 1 1 1/3 1 3 1/2 6,4 1/3 1/8 3 1 3 1 1 6,5 1/3 1/3 1 1/3 1 1/2 1/3 6,6 1/3 1/3 1/3 1 2 1 1/5 6,7 1 1 2 1 3 5 1

TOTAL 4,13 4,79 16,33 14,67 16,00 16,50 5,03

Tabla B.97 Matriz de Comparación por Pares

MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS

6,1 6,2 6,3 6,4 6,5 6,6 6,7 PROMEDIO DE CADA FILA 6,1 0,24 0,21 0,49 0,20 0,19 0,18 0,20 0,2456,2 0,24 0,21 0,06 0,55 0,19 0,18 0,20 0,2326,3 0,03 0,21 0,06 0,02 0,06 0,18 0,10 0,0956,4 0,08 0,03 0,18 0,07 0,19 0,06 0,20 0,1156,5 0,08 0,07 0,06 0,02 0,06 0,03 0,07 0,0566,6 0,08 0,07 0,02 0,07 0,13 0,06 0,04 0,0666,7 0,24 0,21 0,12 0,07 0,19 0,30 0,20 0,190

TOTAL 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1

Tabla B.98 Matriz de Porcentajes y Promedios

PROMEDIOS OBTENIDOS

Ítem Porcentaje6,1 24,5% 6,2 23,2% 6,3 9,5% 6,4 11,5% 6,5 5,6% 6,6 6,6% 6,7 19,0%

Tabla B.99 Porcentajes Obtenidos

B-38

AHP: PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE LAS ÓRDENES DE TRABAJO Ítems evaluados:

7.1 Poseer órdenes de trabajo

7.2 Que las órdenes de trabajo sean fáciles de llenar

7.3 Que la orden de trabajo tenga toda la información necesaria

7.4 Tener las órdenes de trabajo computarizadas

7.5 Que hayan paros programados en las maquinas para dar mantenimiento

7.6 Que el personal de producción este enterado de estos paros

7.7 Tener sobreproducción cuando se den los paros programados

7.8 Tener producción de respaldo cuando se da un paro imprevisto

7.9 Actualizar los estándares de tiempo de realización de un trabajo de mantenimiento

MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES

7,1 7,2 7,3 7,4 7.5.1 7.5.2 7.5.3 7.5.4 7,6 7,1 1 1 1 5 1 1 3 1/5 5 7,2 1 1 1 3 1 1/3 2 1/5 3 7,3 1 1 1 7 1 1/2 4 1/5 3 7,4 1/5 1/3 1/7 1 1/7 1/5 2 1/5 3

7.5.1 1 1 1 7 1 1 1/7 1 5 7.5.2 1 3 2 5 1 1 5 1 5 7.5.3 1/3 1/2 1/4 1/2 7 1/5 1 1/7 1 7.5.4 5 5 5 5 1 1 7 1 7 7,6 1/5 1/3 1/3 1/3 1/5 1/5 1 1/7 1

TOTAL 10,73 13,17 11,73 33,83 13,34 5,43 25,14 4,09 33,00

Tabla B.100 Matriz de Comparación por Pares

MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS

7,1 7,2 7,3 7,4 7.5.1 7.5.2 7.5.3 7.5.4 7,6 PROMEDIO DE CADA FILA 7,1 0,09 0,08 0,09 0,15 0,07 0,18 0,12 0,05 0,15 0,109 7,2 0,09 0,08 0,09 0,09 0,07 0,06 0,08 0,05 0,09 0,078 7,3 0,09 0,08 0,09 0,21 0,07 0,09 0,16 0,05 0,09 0,103 7,4 0,02 0,03 0,01 0,03 0,01 0,04 0,08 0,05 0,09 0,039

7.5.1 0,09 0,08 0,09 0,21 0,07 0,18 0,01 0,24 0,15 0,125 7.5.2 0,09 0,23 0,17 0,15 0,07 0,18 0,20 0,24 0,15 0,166 7.5.3 0,03 0,04 0,02 0,01 0,52 0,04 0,04 0,03 0,03 0,086 7.5.4 0,47 0,38 0,43 0,15 0,07 0,18 0,28 0,24 0,21 0,268 7,6 0,02 0,03 0,03 0,01 0,01 0,04 0,04 0,03 0,03 0,027

TOTAL 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1

Tabla B.101 Matriz de Porcentajes y Promedios

B-39

PROMEDIOS OBTENIDOS

Ítem Porcentaje7,1 10,9% 7,2 7,8% 7,3 10,3% 7,4 3,9%

7.5.1 12,5% 7.5.2 16,6% 7.5.3 8,6% 7.5.4 26,8% 7,6 2,7%

Tabla B.102 Porcentajes Obtenidos AHP: INSTALACIONES Ítems evaluados:

8.1 Tener la distribución en planta

8.2 Poseer un lugar para almacenar herramientas

8.3 Poseer un lugar para almacenar los repuestos

MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES

8,1 8,2 8,3 8,1 1 7 7 8,2 1/7 1 1 8,3 1/7 1 1

TOTAL 1,29 9,00 9,00

Tabla B.103 Matriz de Comparación por Pares

MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS

8,1 8,2 8,3 PROMEDIO DE CADA FILA 8,1 0,78 0,78 0,78 0,778 8,2 0,11 0,11 0,11 0,111 8,3 0,11 0,11 0,11 0,111

TOTAL 1,00 1,00 1,00 1

Tabla B.104 Matriz de Porcentajes y Promedios

B-40

PORCENTAJES OBTENIDOS

Ítem Porcentaje8,1 77,8% 8,2 11,1% 8,3 11,1%

Tabla B.105 Porcentajes Obtenidos

AHP: CONTROL DE ALMACENES Y HERRAMIENTAS 9.1 Catálogo del equipo

9.2 Información de localización de los proveedores

9.3 Poseer los repuestos necesarios para hacer reparaciones

9.4 Tener un inventario de los repuestos existentes

9.5 Tener las herramientas adecuadas para hacer una reparación

9.6 Tener las herramientas al alcance

9.7 Ubicación de rápida de los repuestos almacenados

9.8 Que este rotulado el lugar donde guardan los repuestos y herramientas

MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES

9,1 9,2 9,3 9,4 9,5 9,6 9,7 9,8 9,1 1 1 1/9 1/3 1/5 1/5 1/5 1/5 9,2 1 1 1 1 1/3 1/5 1/5 1/3 9,3 9 1 1 1 1 2 1 1 9,4 3 1 1 1 1 1 1 2 9,5 5 3 1 1 1 1/2 1/2 1 9,6 5 5 1/2 1 2 1 1 1 9,7 5 5 1 1 2 1 1 2 9,8 5 3 1 1/2 1 1 1/2 1

TOTAL 34,00 20,00 6,61 6,83 8,53 6,90 5,40 8,53

Tabla B.106 Matriz de Comparación por Pares

MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS

9,1 9,2 9,3 9,4 9,5 9,6 9,7 9,8 PROMEDIO DE

CADA FILA 9,1 0,03 0,05 0,02 0,05 0,02 0,03 0,04 0,02 0,032 9,2 0,03 0,05 0,15 0,15 0,04 0,03 0,04 0,04 0,065 9,3 0,26 0,05 0,15 0,15 0,12 0,29 0,19 0,12 0,165 9,4 0,09 0,05 0,15 0,15 0,12 0,14 0,19 0,23 0,140 9,5 0,15 0,15 0,15 0,15 0,12 0,07 0,09 0,12 0,124 9,6 0,15 0,25 0,08 0,15 0,23 0,14 0,19 0,12 0,163 9,7 0,15 0,25 0,15 0,15 0,23 0,14 0,19 0,23 0,187 9,8 0,15 0,15 0,15 0,07 0,12 0,14 0,09 0,12 0,124

Tabla B.107 Matriz de Porcentajes y Promedios

B-41

PORCENTAJES OBTENIDOS

Ítem Porcentaje9,1 3,2% 9,2 6,5% 9,3 16,5% 9,4 14,0% 9,5 12,4% 9,6 16,3% 9,7 18,7% 9,8 12,4%

Tabla B.108 Porcentajes Obtenidos

AHP: MANTENIMIENTO PREVENTIVO E HISTORIA DEL EQUIPO Ítems evaluados:

10.1 Dar mantenimiento periódico a los equipos más importantes

10.2 Tener un plan general de mantenimiento preventivo

10.3 Llevar un registro histórico de las fallas de los equipos

10.4 Llevar un registro del tiempo que esta disponible el equipo para producir

10.5 Llevar un registro histórico de los repuestos que han sido utilizados en una maquina

10.6 Existencia de una persona encargada del plan de mantenimiento preventivo

10.7 Realizar informes detallados de mantenimiento preventivo

MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES

10,1 10,2 10,3 10,4 10,5 10,6 10,7 10,1 1 1 2 2 2 1 1 10,2 1 1 1 2 2 1 1 10,3 1/2 1 1 2 1 1 1 10,4 1/2 1/2 1/2 1 2 1/2 1 10,5 1/2 1/2 1 1/2 1 1 1 10,6 1 1 1 2 1 1 1 10,7 1 1 1 1 1 1 1

TOTAL 5,50 6,00 7,50 10,50 10,00 6,50 7,00

Tabla B.109 Matriz de Comparación por Pares

MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS

10,1 10,2 10,3 10,4 10,5 10,6 10,7 PROMEDIO DE CADA FILA 10,1 0,18 0,17 0,27 0,19 0,20 0,15 0,14 0,186 10,2 0,18 0,17 0,13 0,19 0,20 0,15 0,14 0,167 10,3 0,09 0,17 0,13 0,19 0,10 0,15 0,14 0,140 10,4 0,09 0,08 0,07 0,10 0,20 0,08 0,14 0,108 10,5 0,09 0,08 0,13 0,05 0,10 0,15 0,14 0,107 10,6 0,18 0,17 0,13 0,19 0,10 0,15 0,14 0,153 10,7 0,18 0,17 0,13 0,10 0,10 0,15 0,14 0,139

TOTAL 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1

Tabla B.110 Matriz de Porcentajes y Promedios

B-42

PORCENTAJES OBTENIDOS

Ítem Porcentaje10,1 18,6% 10,2 16,7% 10,3 14,0% 10,4 10,8% 10,5 10,7% 10,6 15,3% 10,7 13,9%

Tabla B.111 Porcentajes Obtenidos

AHP: MEDICION DE TRABAJOS E INCENTIVOS Ítems evaluados: 11.1 Tener algún método para controlar el tiempo de trabajo del personal de la planta

11.2 Entregar reconocimientos a empleados sobresalientes

MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES

11,1 11,2 11,1 1 5 11,2 1/5 1

TOTAL 1,20 6,00

Tabla B.112 Matriz de Comparación por Pares

MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS

11,1 11,2 PROMEDIO DE

CADA FILA 11,1 0,83 0,83 0,833 11,2 0,17 0,17 0,167

TOTAL 1,00 1,00 1

Tabla B.113 Matriz de Porcentajes y Promedios

PORCENTAJES OBTENIDOS

Ítem Porcentaje11,1 83,3% 11,2 16,7%

Tabla B.114 Porcentajes Obtenidos

B-43

AHP: SISTEMA DE INFORMACION Ítems evaluados: 12.1Tener un software para administrar todo el plan de mantenimiento preventivo

12.2 Tener un software para controlar los gastos en concepto de mantenimiento

12.3 Tener un software que genere listas de instrucciones para el mantenimiento preventivo

MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES

12,1 12,2 12,3 12,1 1 5 1 12,2 1/5 1 1 12,3 1 1 1

TOTAL 2,20 7,00 3,00

Tabla B.115 Matriz de Comparación por Pares

MATRIZ DE PORCENTAJES Y PROMEDIOS

12,1 12,2 12,3 PROMEDIO DE

CADA FILA 12,1 0,45 0,71 0,33 0,501 12,2 0,09 0,14 0,33 0,189 12,3 0,45 0,14 0,33 0,310

TOTAL 1,00 1,00 1,00 1

Tabla B.116 Matriz de Porcentajes y Promedios

PROCENTAJES OBTENIDOS

Ítem Porcentaje12,1 50,1% 12,2 18,9% 12,3 31,0%

Tabla B.117 Porcentajes Obtenidos

B-44

ANEXO C

C-1

ANEXO C. MANUAL DE USUARIO PARA HERRAMIENTA INFORMÁTICA

1. INSTALACIÓN DE LA APLICACIÓN.

1.1 INSTALACIÓN DE PRERREQUISITOS DE FUNCIONAMIENTO

La presente aplicación informática ha sido desarrollada en el ambiente de Microsoft Excel; por lo

tanto, para que ésta pueda funcionar adecuadamente, es un requisito indispensable tener

instalado Microsoft Excel en la computadora.

El primer paso que debe realizarse, es la instalación de los prerrequisitos para que el software

funcione correctamente. Para esto se deben seguir los siguientes pasos:

Paso 1: Abrir el disco compacto adjunto a este documento y hacer Doble Click sobre el fólder o

carpeta llamada “Prerrequisitos”.

Figura C.1 Carpeta con prerrequisitos de funcionamiento del Software

Paso 2: Una vez dentro de la carpeta “Prerrequisitos”, seleccionar la carpeta llamada

“Calendario Excel” y luego en el menú “Edición” seleccionar la opción “Copiar”.

C-2

Figura C.2 Carpeta con prerrequisitos de funcionamiento del Software

Paso 3: Seleccionar “Mi PC” e ingresar a él.

Figura C.3 Icono de Mi PC

Paso 4: Hacer doble click sobre el icono del la Unidad de disco duro C.

Figura C.3 Icono de la Unidad de Disco Duro C

C-3

Paso 5: Una vez dentro de la Unidad de disco duro C, seleccionar el menú “Edición” y escoger la

opción “Pegar”. (Nota: Esta carpeta debe ser copiada en la Unidad de disco C de lo contrario la

aplicación no funcionará adecuadamente)

Figura C.4a Carpeta de Unidad C en donde se colocarán los prerrequisitos de funcionamiento del Software

Como resultado se tendrá una copia de la carpeta que contiene los requisitos de funcionamiento

del software.

Figura C.4b Carpeta de Unidad C en donde se colocarán los prerrequisitos de funcionamiento del Software

C-4

1.2 CREACIÓN DE UNA COPIA DE LA APLICACIÓN INFORMÁTICA

Cuando se tiene una copia, dentro de la Unidad de disco duro C, con los requisitos de

funcionamiento del software; se procede a generar una copia de la carpeta que contiene la

aplicación.

Paso 1: Abrir el disco compacto adjunto a este documento y seleccionar la carpeta llamada

“Software Gestión de Mantenimiento”. Luego, en el menú “Edición” seleccionar la opción

“Copiar”.

Figura C.5 Carpeta que contiene la aplicación.

Paso 2: Escoger el “Escritorio” de la computadora como lugar de destino. Hacer “Click

derecho” sobre cualquier parte de éste y seleccionar la opción “Pegar” del menú

emergente.

Figura C.6 Menú y opción pegar.

C-5

2. ABRIR LA APLICACIÓN

Para iniciar esta aplicación, hay que ingresar a la carpeta “Software Gestión de

Mantenimiento” (recientemente copiada en la Unidad de disco duro de la computadora) y

hacer doble click sobre el archivo de Microsoft Excel llamado “SGM”.

Figura C.7 Inicio de la aplicación.

3. INICIO DE LA APLICACIÓN INFORMÁTICA

Cuando se abre el archivo “SGM” se inicia el software. Durante este proceso de

inicialización es posible que Microsoft Excel posea un nivel de seguridad alto para los

“Macros”. Si este es el caso, aparecerá en pantalla el siguiente mensaje:

Figura C.8 Mensaje de seguridad de Macros en Microsoft Excel.

C-6

Para solucionar este problema, se debe presionar el botón “Aceptar” del cuadro de dialogo

que aparece y seguir los siguientes pasos:

Paso 1: Seleccionar del menú “Herramientas” la opción “Macro”; posteriormente, del

submenú que aparece escoger la opción “Seguridad” tal como se muestra en la siguiente

figura.

Figura C.9 Forma de acceso a ficha de seguridad de macros de Excel.

Paso 2: Aparecerá en pantalla la ventana de seguridad para macros de Microsoft Excel.

De la ficha “Nivel de seguridad” seleccionar la opción “Medio” y presionar el botón

“Aceptar”. El nivel de seguridad que aparecerá por omisión será el nivel alto; si este nivel

no se cambia, el programa no funcionará debidamente.

C-7

Figura C.10 Ficha de nivel de seguridad de macros. Nivel alto.

Figura C.11 Ficha de nivel de seguridad de macros. Nivel medio.

C-8

Paso 3: Cerrar Microsoft Excel. Volver a hacer doble click sobre el archivo de Excel “SGM”

para abrirlo. En esta ocasión, aparecerá en pantalla el siguiente cuadro de dialogo.

Figura C.12 Mensaje de seguridad de Macros en Microsoft Excel.

De este cuadro de dialogo, seleccionar la el botón “Habilitar macros” para comenzar a

utilizar esta aplicación.

3.1 PANTALLA DE INICIO.

La primera pantalla que aparece es la de bienvenida. En ella se encuentran tres botones:

“inicio”, “manual de usuario” y “salir”.

Figura C.13 Pantalla de inicio de la aplicación

C-9

Funciones de cada botón

INICIO: Si se oprime este botón, se accede instantáneamente al menú principal en donde

se encuentran todas las opciones para La Gestión de Mantenimiento.

MANUAL DE USUARIO: Si se oprime este botón, se tiene acceso inmediato al manual del

usuario.

SALIR: Cierra la aplicación.

3.2 MENÚ PRINCIPAL

En la pantalla del menú principal se presentan todos los módulos disponibles para la Gestión

de Mantenimiento. En total son ocho opciones diferentes destinadas a la administración de

mantenimiento.

Figura C.14 Menú principal de la aplicación.

C-10

Funciones de cada botón:

INVENTARIO: Inicia el módulo para consultar el inventario de máquinas y válvulas de la

Línea de Decapado y Planta Regeneradora de Ácido.

CATASTRO: Permite comenzar la manipulación del catastro. Consultas, eliminación y

adición de equipo.

ORDEN DE TRABAJO: Este botón comienza el módulo para la administración de las

órdenes de trabajo de mantenimiento correctivo y preventivo. Creación, consulta y

modificación.

CALENDARIO: Inicia el calendario de esta aplicación para consultar las actividades que se

tienen programadas para un determinado día.

PLANEACION: Permite acceder a la planeación o programación anual de los

mantenimientos preventivos de cada equipo.

HISTORIAL DE FALLAS: Abre la base de datos del histórico de fallas y su respectivos

módulos de consulta y filtrado de información.

HISTORIAL DE COSTOS: Abre la base de datos del histórico de costos y sus respectivos

módulos de consulta, filtrado de información y gráficos de análisis.

ÍNIDICES KPI: Abre la base de datos de los índices de desempeño con sus respectivos

módulos de comparación gráfica.

SALIR: cierra la aplicación.

Más adelante en este documento se explicará con mayor profundidad el funcionamiento completo

de cada módulo antes mencionado.

4. INVENTARIO

Al oprimir el botón “INVENTARIO” del menú principal, se inicia un formulario para poder

consultar tanto el inventario del equipo en las zonas que componen la Línea de Decapado,

como el inventario de las válvulas y tanques dentro de las mismas.

4.1 INVENTARIO DE VÁLVULAS Y TANQUES

4.1.1 CONSULTA DE INFORMACIÓN

Para poder consultar el inventario de todas las válvulas y tanques dentro de la Línea de

Decapado, se deben seguir los siguientes pasos:

Paso 1: Hacer click sobre la opción “VÁLVULAS” en el área de búsqueda de equipo que

aparece en el formulario (Figura C.15).

C-11

Paso 2: Oprimir el botón “”CONSULTAR”

Figura C.15 Formulario para consultar el inventario de equipo y válvulas.

Cuando se realizan los primeros dos pasos, se abre la base de datos del inventario de válvulas y

tanques. Y aparece el menú principal de esta base de datos.

Figura C.16 Menú principal de inventario de válvulas.

C-12

Funciones de cada botón:

ULTRAFILTRADO: Muestra el inventario de válvulas en la zona de ultra filtrado.

DESMINERALIZADO: Muestra el inventario de válvulas en la zona de

desmineralizado.

ALMACEN ÁCIDO: Muestra el inventario de válvulas en la zona de

almacenamiento de ácido.

PICKLING LINE: Muestra el inventario de válvulas en la zona de Decapado.

NEUTRALIZADO: Muestra el inventario de válvulas en la zona de neutralizado

BOILER EXHAUST: Muestra el inventario de válvulas en la zona de salida de la

caldera.

PICK. LINE EXHAUST: Muestra el inventario de válvulas en la zona de salida de

Decapado.

TANQUES: Muestra el inventario de taques dentro de la Línea de Decapado.

REG. ÁCIDO: Muestra el inventario de válvulas en la planta de regeneración de

ácido.

SALIR: Cierra la base de datos de inventario de válvulas y tanques.

Así por ejemplo, si se desea consultar el inventario de válvulas en el área de

desmineralizado basta con oprimir el botón Nº 2 del menú principal del inventario de

válvulas y tanques.

Figura C.17 Menú principal de inventario de válvulas. Selección de una opción de consulta

Cuando se selecciona un botón de los existentes en el menú principal, se accede a la

información relacionada a la zona especificada. (Figura C.17).

C-13

Figura C.18 Registro de consulta de válvulas.

El área de consulta de esta base de datos presenta la información de cada válvula de forma

ordenada y organizada. Se muestra el código asignado a la dicha válvula y demás información

técnica de ésta.

Para consultar las válvulas de una zona diferente, se debe seleccionar la opción “IR A MENÚ” que

aparece en la esquina superior derecha del listado de inventario y escoger el botón

correspondiente a la zona deseada en el menú principal.

4.1.2 MODIFICACIÓN DE DATOS O REGISTROS

Para hacer cambios en los datos técnicos mostrados en el registro, se debe seleccionar la

celda en la cual se desea modificar los datos y hacer las correcciones deseadas.

Figura C.19 Registro de consulta de válvulas. Modificación de datos.

4.1.3 ELIMINACIÓN DE REGISTROS

Para eliminar un registro completo, esto significa eliminar toda la información de una válvula,

se recomienda seguir los siguientes pasos:

Paso 1: Seleccionar todas las celdas (fila completa) de la válvula que desea eliminar.

C-14

Figura C.20 Registro de consulta de válvulas. Selección de datos para eliminación.

Paso 2: Sobre la selección de celdas realizada, hacer click derecho y escoger la opción

“Eliminar”

Figura C.21 Selección de opción “Eliminar”.

4.1.4 SALIR DE BASE DE DATOS

Para cerrar la base de datos del inventario de válvulas se debe hacer click sobre el botón

“SALIR” del menú principal, este automáticamente guardará las modificaciones realizadas en

los registros de válvulas. Una segunda opción para salir cerrar esta base de datos es mediante

el “Menú Archivo” de la barra de menús de Excel.

4.2 INVENTARIO DE EQUIPO

Para consultar el inventario de equipo hay que seguir los siguientes pasos:

Paso 1: Seleccionar la opción “Equipo” del área de búsqueda de equipo.

Paso 2: Seleccionar la zona de Decapado de la cual se desea consultar el inventario.

C-15

Paso 3: Oprimir el botón “CONSULTAR” para acceder a dicho inventario.

Por ejemplo, si se desea consultar el inventario de la zona de plantas auxiliares:

Figura C.22 Formulario de consulta de inventario. Consulta de equipos.

Una vez dentro de la base de datos, aparecerá el registro de los equipos que están presentes

dentro de la zona escogida, para este ejemplo la zona de plantas auxiliares.

Figura C.23 Registro de inventario de equipo en Planta Auxiliar.

C-16

5. CATASTRO DE EQUIPO

Figura C.24 Formulario de catastro de equipo.

El formulario para la administración de catastro posee los siguientes elementos:

A. SECCIÓN DE BÚSQUEDA DE EQUIPO: Contiene las opciones para búsqueda de

equipo dentro de la Línea de Decapado. Búsqueda por zonas de Decapado o

búsqueda general.

B. ÁREA DE UBICACIÓN: Es una opción de búsqueda de equipo por zonas, es el

listado de las distintas zonas dentro de la Línea de Decapado. Su función es la de

seleccionar el área dentro de Decapado en la cual se desea buscar el equipo.

C. BÚSQUEDA GENERAL: Es la opción para buscar el equipo presente en toda la

Línea de Decapado.

D. TIPO DE EQUIPO: Presenta el listado de las familias de equipo que se desea

consultar, ya sea por zonas o de manera general. Si se está realizando una

búsqueda por zonas, este listado mostrara únicamente los equipos disponibles en

cada zona; si por el contrario, se está realizando una búsqueda general, este

listado mostrará todos los equipos que es posible consultar en toda la Línea de

Decapado.

E. BUSCAR: Es el botón que muestra los resultados de acuerdo a los parámetros de

búsqueda de equipo previamente establecidos.

C-17

F. SALIR: Cierra el formulario del catastro.

G. NUEVO EQUIPO: Inicia el asistente para la adición de nuevo equipo a la base de datos del

catastro.

H. ELIMINAR EQUIPO: Inicia el asistente para la eliminación de equipo de la base de datos del

catastro.

5.1 CONSULTA DE EQUIPO. Existen dos formas para consultar el equipo:

A) Consulta General de equipo

B) Consulta por Zonas de Decapado

5.1.1 CONSULTA GENERAL DE EQUIPO Para realizar una consulta general, se deben seguir los siguientes pasos:

Paso 1: En la sección “Búsqueda de equipo” seleccionar la opción “BUSQUEDA GENERAL”.

Paso 2: Hacer click sobre la lista desplegable en la opción “TIPO DE EQUIPO” y seleccionar el

tipo o familia de equipos que desea consultar.

Paso 3: Oprimir el botón “BUSCAR”.

Por ejemplo, si se desea consultar la familia de motoreductores presentes en toda la Línea de

Decapado:

Figura C.25 Formulario de catastro de equipo. Consulta General de equipo.

C-18

Al oprimir el botón “BUSCAR”, aparecerán los resultados de la búsqueda de equipo en un

formulario. Tal como se muestra en la siguiente figura.

Figura C.26 Formulario de catastro de equipo. Pantalla de resultados de búsqueda.

A. RESULTADOS DE BÚSQUEDA: Es el listado de la familia de equipos consultados. Para

este ejemplo, es el listado de todos los motoreductores que se encuentran en la Línea de

Decapado. Esta lista presenta el código de catastro del equipo. B. VER EQUIPO: Botón que muestra la información de catastro de cada equipo de la lista de

resultados. C. REGRESAR: Botón que permite regresar al formulario de búsqueda de equipo para

realizar una nueva búsqueda. D. SALIR: Cierra por completo todo el módulo del Catastro.

Continuando con el ejemplo previo, en el formulario de resultados de búsqueda se muestra una

lista con todos los motoreductores que se encuentran en la Línea de Decapado. Ahora, para ver la

información técnica de un solo equipo se deben seguir los siguientes pasos

Paso 1: Seleccionar un equipo de la lista de equipos.

Paso 2: Oprimir el botón “VER EQUIPO”

C-19

Figura C.27 Catastro. Pantalla de resultados de búsqueda. Selección de equipo para consultar datos.

Aparecerá el formulario que contiene la información técnica del equipo consultado. Para este

ejemplo, se presentará la información del motoreductor seleccionado (Figura C.28). Las partes del

éste formulario de presentación de datos son:

A. IMAGEN DELEQUIPO: Muestra una imagen del equipo dentro de la planta.

B. CÓDIGO DE CATASTRO: Muestra el código de catastro asignado al equipo consultado

C. UBICACIÓN: Muestra la zona de Decapado en la cual se encuentra el equipo

D. DESCRIPCIÓN: Presenta una breve descripción del equipo consultado.

E. DATOS TÉCNICOS: Es un conglomerado de la información técnica relevante del equipo

consultado.

F. SALIR: Botón que cierra el formulario de consulta de datos técnicos y regresa al formulario

de resultados para seleccionar un equipo distinto.

C-20

Figura C.28 Formulario de catastro de equipo. Pantalla de presentación de datos.

5.1.2 CONSULTA DE EQUIPOS POR ZONAS

Para realizar una búsqueda de equipo en una zona específica se deben seguir los siguientes

pasos (Figura C.29 y C.30)

Paso 1: Asegurarse que la opción “BÚSQUEDA GENERAL” de la sección “Búsqueda de

equipo” esté desactivada.

Paso 2: De la lista desplegable “ÁREA DE UBICACIÓN” seleccionar la zona de Decapado en

la cual se desea realizar la consulta del equipo.

Paso 3: De la lista desplegable “TIPO DE EQUIPO” seleccionar la familia de equipo que se

desea consultar. Para cada zona de Decapado, se presentará únicamente el tipo de equipo

disponible para ella.

Paso 4: Oprimir el botón “BUSCAR”

C-21

Figura C.29 Formulario de catastro de equipo. Búsqueda de equipos por zonas.

Figura C.30 Formulario de catastro de equipo. Búsqueda de equipos por zonas. Selección de equipo.

C-22

Una vez realizados todos los pasos anteriores, aparecerá en pantalla el formulario de resultados

Figura C.31 Formulario de catastro de equipo. Pantalla de resultados de búsqueda.

Figura C.32 Formulario de catastro de equipo. Pantalla de presentación de datos.

C-23

Aparecerá el formulario de resultados con la lista de todos los motoreductores dentro de la zona

consultada, para éste ejemplo la zona de plantas auxiliares. También se muestra el formulario con

la información técnica del equipo seleccionado. Los componentes de este formulario fueron

explicados en el apartado 5.1.1.

5.2 AGREGAR NUEVO EQUIPO AL CATASTRO

Si dentro de la planta se agrega un equipo nuevo, será necesario actualizar la base de datos

de catastro; siempre y cuando el equipo adicionado a la planta pueda ser contemplado dentro

del registro del catastro. Como se ha explicado antes, dentro de éste solamente está el equipo

de importancia para el proceso de Decapado.

La adición de equipo a la base de datos de catastro se hace mediante el uso de un “asistente”.

Esto es un grupo de formularios que facilitan la tarea de agregar adecuadamente el nuevo

equipo a la base de datos. Este asistente posee los siguientes componentes:

Figura C.33 Catastro. Asistente para agregar equipo a base de datos del catastro.

A. ÁREA DE UBICACIÓN: Lista desplegable para seleccionar la zona de Decapado en la

cual se agregará el nuevo equipo.

C-24

B. TIPO DE EQUIPO: Lista desplegable para seleccionar el tipo de equipo que se

adicionará en la zona seleccionada previamente.

C. ACEPTAR: Botón para confirmar los primeros dos criterios de ubicación y tipo de

equipo a agregar.

D. CANCELAR: Botón para salir del asistente de adición de equipo.

La siguiente ventana del asistente es un formulario para la recolección de datos técnicos del equipo

seleccionado. Existe un formulario de este tipo para todas las familias de equipos presentes en el

catastro. Este formulario posee tres botones:

ACEPTAR: Se oprime este botón para confirmar que todos los datos que se han ingresado

en el formulario son correctos. Al realizar esta acción, todos los datos ingresados son

insertados automáticamente a la base de datos de catastro en la zona de Decapado

correspondiente y automáticamente se actualiza la base de datos con la nueva información

para posteriores consultas de equipo.

CANCELAR: Al oprimir este botón, regresa al formulario inicial del asistente y permite

cambiar algún parámetro de adición de equipo.

SALIR: Cierra por completo el asistente de adición de equipo.

Figura C.34 Catastro. Asistente para agregar equipo. Ficha de recolección de datos.

Para agregar el equipo nuevo se deben seguir los siguientes pasos:

C-25

Paso 1: Del formulario del catastro, oprimir el botón “NUEVO EQUIPO”. Así aparecerá el

asistente para la adición de equipo.

Figura C.35 Catastro. Asistente para agregar equipo. Selección de una opción.

Paso 2: Seleccionar la zona de Decapado en la cual se agregará el nuevo equipo. Esto se hace

mediante la lista desplegable “ÁREA DE UBICACIÓN”.

Figura C.36 Catastro. Asistente para agregar equipo. Selección de ubicación de nuevo equipo.

C-26

Paso 3: Seleccionar el tipo de equipo que se agregará. Esto se hace mediante la lista desplegable

“TIPO DE EQUIPO”.

Figura C.37 Catastro. Asistente para agregar equipo.

Paso 4: Oprimir el botón “ACEPTAR”

Paso 5: Ingresar los datos técnicos del equipo en el formulario de captura de información. Si no se

dispone de algún dato, se recomienda escribir en ese campo “N/A”.

Figura C.38 Catastro. Asistente para agregar equipo. Ingreso de datos en ficha de equipo.

C-27

Paso 6: Oprimir el botón “ACEPTAR”.

Paso 7: Cuando se muestre en pantalla la base de datos de catastro, se debe corregir el código de

número correlativo; es decir, actualizarlos para que coincidan con el numero total de equipos de

equipos.

Figura C.39 Base de datos de catastro.

Paso 8: Ingresar en la base de datos el “Grupo operacional” en el que está funcionando en nuevo

equipo.

Figura C.40 Base de datos de catastro.

Paso 9: verificar que el Código de Catastro asignado sea el adecuado, y que siga la

nomenclatura apropiada.

Figura C.41 Base de datos de catastro.

C-28

La nomenclatura para asignar códigos de catastro es la siguiente:

El código de catastro posee 7 dígitos

XX YY ZZZ− − En donde:

XX: Esta clasificación representa la zona geográfica en la cual se encuentra el activo dentro de la

Línea de Decapado. Así se tiene la siguiente diferenciación de zonas geográficas.

AE: Área Entrada

AD: Área Decapado

DS: decapado Salida

PA: Plantas Auxiliares

RA: Regeneración de Ácido

CD: Caldera

SH: Sistema Hidráulico

SE: Sistema Eléctrico

YY: Esta clasificación representa el tipo de equipo con el que se esta tratando. Así se tienen las

siguientes clasificaciones:

BO: Bombas

MO: Motores

MR: Motoreductores

RV: Reductores de Velocidad

FR: Frenos

IQ: Intercambiadores de Calor

XV: Ventilador/Extractor

QE: Quemador

CA: Caldera

TR: Torre de Rodillos

EV: Electroválvulas

EL: Equipo eléctrico

OE: Otro Equipo

CL: Cilindros hidráulicos o

Neumáticos

ZZ: Es el respectivo número correlativo del equipo dentro de una zona geográfica, por lo que no es

un correlativo general de toda la línea.

Por ejemplo: Código PA – MO – 022, significa que es el motor eléctrico Nº 22 de las Plantas

Auxiliares. Y el código RA – MO – 001, Significa que es el motor eléctrico Nº 1 en la zona de

Regeneración de Ácido.

Paso 10: Guardar los cambios y cerrar la base de datos.

C-29

5.3 ELIMINACIÓN DE EQUIPOS Paso 1: Del formulario principal de catastro de equipo oprimir el botón “ELIMINAR EQUIPO”.

Figura C.42. Catastro. Eliminación de equipo.

Paso 2: Escoger la zona de la cual se desea eliminar el equipo y oprimir el botón “ACEPTAR”. Esta

acción abrirá automáticamente la base de datos del catastro de equipo y se ubicará en la zona de

la que se desea quitar el equipo. La eliminación de registros se debe realizar manualmente desde

la base de datos.

Figura C.43. Catastro. Eliminación de equipo.

C-30

5.4 AGREGAR IMAGEN DEL NUEVO EQUIPO

Haciendo uso de una cámara digital se debe tomar una fotografía del nuevo equipo. Como

nombre de ese archivo de imagen se debe utilizar el nombre del código de catastro

asignado para ese equipo. Se debe tener cuidado de no cometer errores de escritura

durante la asignación del nombre.

La imagen debe almacenarse en la carpeta llamada “IMAGES” que está dentro de la

carpeta principal de la aplicación, ésta es llamada “Software Gestión de Mantenimiento”.

Figura C.44. Carpeta de almacenamiento de imágenes.

C-31

6. ÓRDENES DE TRABAJO

Este módulo administra las órdenes de trabajo de mantenimiento correctivo y preventivo.

Para iniciarlo, oprimir el botón “ORDEN DE TRABAJO” del menú principal de la aplicación.

Figura C.45. Formulario de órdenes de trabajo.

1. ODT CORRECTIVO: Crea una orden de trabajo para mantenimiento correctivo.

2. BUSCAR ODT: Muestra un listado de las órdenes de trabajo que han sido creadas.

3. ODT PREVENTIVO: Crea una orden de trabajo para mantenimiento preventivo.

4. SALIR: Cierra el formulario para la administración de órdenes de trabajo.

6.1 CREACIÓN DE ORDEN DE TRABAJO PARA MANTENIMIENTO CORRECTIVO

Para crear una orden de trabajo de mantenimiento correctivo, oprimir el botón “ODT

CORRECTIVO” del formulario de administración de órdenes de trabajo.

Aparecerá en pantalla la orden de trabajo creada. En ella se presentan los siguientes

campos:

NÚMERO DE ORDEN DE TRABAJO: Es el número correlativo de la orden de

trabajo creada. Cuando una orden de trabajo es creada, se le asigna un número

C-32

correlativo automáticamente. Este código tiene el siguiente formato: ODT1-C, el

último caracter indica que la orden de trabajo es correctiva.

FECHA: Es la fecha de creación de la órden de trabajo. Ésta es asignada automáticamente

cuando se crea.

ZONA: Es la zona dentro de la Línea de Decapado en donde se realizará la actividad

correctiva o preventiva. En el caso de las órdenes de trabajo correctivo, esta debe ser

ingresada manualmente, para una orden preventiva este campo es insertado

automáticamente.

EQUIPO: Se ingresa el código de catastro o nombre del equipo al que se le hará el trabajo

de mantenimiento.

MANO DE OBRA: Apartado para ingresar el tiempo de finalización de las actividades de

mantenimiento presentadas en las listas de instrucciones.

MATERIALES: Apartado para ingresar los materiales y/o repuestos utilizados en las

actividades de mantenimiento.

STATUS DE LA ORDEN: Indica si la orden de trabajo está abierta o cerrada.

Figura C.46. Formato de orden de trabajo

C-33

6.2 CREACIÓN DE ORDEN DE TRABAJO PARA MANTENIMIENTO PREVENTIVO Para crear una orden de trabajo de mantenimiento preventivo existen dos formas, la

primera es oprimiendo el botón “ODT PREVENTIVO” del formulario de administración de

órdenes de trabajo. La segunda es mediante la opción incluida en el calendario de

programación de actividades, ésta última se explicará mas adelante en el Apartado 8.

El formato de la orden de trabajo para mantenimiento preventivo es igual que el mostrado

para las actividades correctivas.

6.3 BUSCAR ORDEN DE TRABAJO La búsqueda de órdenes de trabajo se realiza oprimiendo el botón “BUSCAR ODT” del

formulario principal de administración de órdenes de trabajo. Cuando se oprime este botón,

se presenta el listado de las órdenes de trabajo existentes.

Cuando una orden de trabajo es creada, ésta se almacena automáticamente en la

subcarpeta “ODTS” dentro de la carpeta principal que contiene esta aplicación. El listado

que se muestra en el formulario de búsqueda de órdenes de trabajo busca todos los

archivos creados dentro de esta carpeta y los muestra al usuario.

Figura C.47. Listado de órdenes de trabajo existentes.

C-34

7 PLANEACIÓN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO Para ingresar a la planeación de las actividades de mantenimiento en las máquinas, se utiliza

el módulo “PLANEACIÓN” que se encuentra dentro del menú principal de la aplicación.

Debido a que dentro de la Línea de Decapado se han clasificado los equipos en “Familias”; es

decir, equipos con características funcionales similares han sido agrupados, (Así pues, existe

una familia de equipos llamada “Bombas”, otra familia llamada “Motores” y así sucesivamente)

las labores de mantenimiento deben ser planeadas para cada equipo individual dentro de cada

una de éstas familias.

Por lo tanto, al oprimir el botón “PLANEACIÓN” del menú principal aparece un asistente que

ubica al usuario en el grupo de familia correspondiente.

Figura C.48. Formulario para acceder a planeación de mantenimiento.

Para ingresar a la planeación de actividades de mantenimiento se debe seleccionar un tipo de

familia y oprimir el botón aceptar.

Por ejemplo, para acceder a la planeación de mantenimiento de los motoreductores, se escoge

“MOTOREDUCTOR” de la lista desplegable y posteriormente se oprime el botón “ACEPTAR”.

Una vez dentro de la planeación de mantenimiento de la familia de motoreductores, se

observará la siguiente pantalla:

C-35

Figura C.49.Matriz de planeación de mantenimiento.

COMPONENTES:

FECHA ACTUAL: Es la fecha del sistema. Muestra la fecha actual FECHA CONSULTADA: En este campo, se asigna la fecha que el usuario ingresa

desde el Calendario de consulta de actividades (Este se explicará más adelante). MENÚ PRINCIPAL: Regresa al usuario al menú principal de la aplicación. ASISTENTE: Inicia el asistente para consultar el “Tipo de actividades” de

mantenimiento que posee cada equipo. DIAS Y FECHAS: Es un listado de los 365 días del año para asignar las

actividades de mantenimiento en un día determinado a un equipo específico. Es

posible realizar la programación de actividades de dos años consecutivos; para

posteriores años, las fechas de las listas deben ser actualizadas con los años

correspondientes. CÓDIGOS DE CATASTRO: Es el código de catastro de cada equipo. Este

representa a cada máquina dentro de la base de datos de catastro. TIPO DE MANTENIMIENTO ACTUAL: Es un listado que muestra la actividad que

cada equipo tiene programada para la fecha de consulta “FECHA ACTUAL”. TIPO DE MANTENIMIENTO CONSULTADO: Es un listado que muestra la

actividad de mantenimiento que cada equipo tiene programada para la fecha de

consulta “FECHA CONSULTADA”.

C-36

7.1 FUNCIONAMIENTO La planeación de actividades consiste en una matriz en la cual se presenta, en cada columna, el

código de catastro de cada equipo dentro de una “familia funcional” específica. Además, se

muestra un listado con los 365 días del año.

Figura C.50.Matriz de planeación de mantenimiento.

Los campos que se encuentran entre el listado de fechas y el listado de códigos de catastro, son

utilizados para ingresar el “TIPO DE ACTIVIDAD” de mantenimiento que un equipo posee para un

determinado día del año.

El “Tipo de actividad” de mantenimiento varía con cada uno de los equipos. Por ejemplo: la caldera,

según la información del manual del fabricante, posee los siguientes tipos de actividades de

mantenimiento:

ACTIVIDAD DIARIA

ACTIVIDAD SEMANAL

ACTIVIDAD MENSUAL

ACTIVIDAD SEMESTRAL

ACTIVIDAD ANUAL

C-37

Por lo tanto, en los campos destinados para ingresar el tipo de actividad se debe escribir la palabra

“SEMANAL” si éste equipo tiene actividades de mantenimiento preventivo de carácter semanal que

deban ser realizados en ese día en particular. De igual forma, si para un día “X” corresponde llevar

a cabo una actividad de carácter semestral en una máquina con código de catastro “ZZZ”, en el

campo de la matriz que corresponde a la intersección de ése día “X” con el equipo con código de

catastro “ZZZ” se debe escribir la palabra “SEMESTRAL”.

Figura C.51.Matriz de planeación de mantenimiento.

Esta forma de ingresar el tipo de actividades, no es más que una codificación simple para que la

aplicación pueda interactuar con las bases de datos en donde están contenidas las listas de

instrucciones que especifican las tareas de mantenimiento preventivo de cada equipo, de acuerdo

a períodos de tiempo recomendados por los fabricantes o manuales creados por la experiencia

propia.

Es importante ingresar el tipo de actividades de mantenimiento con letras mayúsculas y tener cuidado de escribirlas correctamente. De lo contrario, la planeación no se integrará al

calendario del Plan Maestro de Mantenimiento. Si un equipo no cuenta con una actividad programada para una fecha específica, se debe

escribir en el campo correspondiente el código siguiente: N/A (Not Available).

C-38

7.2 ASISTENTE DE PLANEACIÓN El asistente de planeación se inicia cuando se oprime el botón llamado “ASISTENTE”

Figura C.52.Matriz de planeación de mantenimiento.

El asistente permite consultar el “Tipo de actividades” que están disponibles para cada equipo.

Para acceder a ellas, se selecciona el equipo de la lista que aparece en el formulario y se oprime el

botón aceptar.

Figura C.53.Asistente para consultar el tipo de actividades de mantenimiento de cada máquina.

C-39

Cuando se termina de hacer la consulta del tipo de actividades de mantenimiento disponibles para

un equipo, se debe cerrar el archivo donde éstas se muestran y así regresar a la planeación de

actividades.

7.3 TIPO DE MANTENIMIENTO ACTUAL

Como se mencionó antes, ésta es una lista en donde se muestran los equipos que tienen

actividades de mantenimiento programadas. Este listado está relacionado con el campo “FECHA

ACTUAL”. Mediante una fórmula de EXCEL de búsqueda en matrices, la fecha ingresada en este

campo es buscada en el listado anual de fechas; cuando esta fecha de consulta es identificada por

la fórmula, asigna el valor de la celda contigua a ella a la celda perteneciente a la lista “Tipo de

mantenimiento actual”. Cada una de las celdas que pertenecen a esta lista, está programada con

esta fórmula.

Figura C.54.Matriz de planeación de mantenimiento.

Como se muestra en el ejemplo, la fecha de “consulta actual” es el 1 de enero de 2007, la fórmula

tomará esta fecha y comenzará a buscarla entre las 365 fechas de la lista de fechas. Cuando la

encuentre, la fórmula leerá el valor que tenga la primera celda a la derecha de la fecha encontrada;

asignando éste valor a la celda que pertenece a la lista “Tipo de mantenimiento actual”. La misma

acción se llevará a cabo para cada uno de los equipos presentes en cada una de las familias de la

planeación. De esta manera, se tiene un listado de los equipos de cada familia que tienen

programada una actividad para el día de consulta. Todo aquel equipo que en la lista de “Tipo de

C-40

mantenimiento actual” posea un valor distinto a “N/A” implicará que éste posee una actividad de

mantenimiento para ese día y éste aparecerá en el listado del calendario de consulta. Estos

listados son creados con la finalidad de presentar los equipos con actividades programadas en el

calendario de consulta.

7.4 TIPO DE MANTENIMIENTO CONSULTADO

La finalidad de este listado es el mismo que el del listado de Tipo de mantenimiento actual y su

principio de funcionamiento también es similar. La única diferencia es que éste listado utiliza el

campo “FECHA CONSULTADA” para realizar la búsqueda de equipos.

7.5 ACTUALIZACIÓN DE FORMULAS CUANDO SE AGREGA O ELIMINA UN EQUIPO

Cuando se agrega un equipo al catastro, se debe actualizar la base de datos de inventario, se

debe agregar el listado de instrucciones de ese equipo y se debe actualizar la zona de la

planeación de equipo.

Supongamos que se ha agregado un intercambiador de calor a la base de datos de catastro de

equipo. Para actualizar la planeación, se deben seguir los siguientes pasos:

Paso 1: Ingresar a la hoja de planeación de intercambiadores de calor haciendo uso del módulo

“PLANEACIÓN” en el menú principal de la aplicación.

Paso 2: Agregar el código de catastro del equipo en el ultimo campo de la matriz.

Figura C.55.Matriz de planeación de mantenimiento.

Paso 3: Seleccionar las últimas celdas de la listas de “Tipo de mantenimiento”. Y copiar las

formulas en la columna que se agregó

Figura C.56.Matriz de planeación de mantenimiento.

C-41

Paso 4: Corregir las fórmulas de todas las celdas de las listas “Tipo de mantenimiento actual” y

“Tipo de mantenimiento consultado”. Para ello, hacer doble click sobre la primera celda del listado

“Tipo de mantenimiento actual”.

Figura C.57.Matriz de planeación de mantenimiento.

Paso 5: Aparecerá la fórmula de búsqueda. De ella se debe modificar la dimensión de la matriz de

referencia o búsqueda, para ello se debe seleccionar la esquina superior derecha de la referencia

de la matriz antigua y arrastrar hasta la última columna que se ha agregado.

Figura C.58.Matriz de planeación de mantenimiento.

Figura C.59.Matriz de planeación de mantenimiento.

C-42

Paso 6: Repetir este procedimiento para las demás celdas de la lista “Tipo de mantenimiento

actual” y “Tipo de mantenimiento consultado” hasta llegar a la última columna que se agrego.

Paso 7: Cuando se actualice la matriz de referencia de la última Columna que se agregó, se debe

corregir el “índice indicador de columna” de las últimas dos celdas.

Figura C.60. Matriz de planeación de mantenimiento.

Para corregir, primero hacer doble click sobre la celda superior.

Figura C.61. Matriz de planeación de mantenimiento.

Figura C.62. Formula a corregir

Para este caso, debido a que sólo se agregó un equipo, este índice se debe comparar con la

penúltima celda. El último índice debe ser mayor en una unidad que el valor del índice en la

penúltima celda. Dado a que el valor de éste índice en la penúltima celda es de 7, la corrección que

debe ser hecha en la última celda es escribir el valor de este índice como 8. Si se hubieran

agregado dos equipos, esta corrección se hubiese tenido que realizar en la última y penúltima

celda, comparando los valores de este índice con el valor del mismo en la antepenúltima celda;

procurando siempre que el siguiente valor sea una unidad mayor que el anterior.

Esta corrección también debe realizarse en la última celda de la lista “Tipo de mantenimiento

consultado”. El mismo procedimiento se debe seguir cuando se elimina un equipo; hay que

cerciorarse de que las dimensiones de la matriz de referencia coincidan con el total de columnas y

el valor de los índices indicadores de columna debe seguir una secuencia con incrementos de una

unidad comenzando dicha secuencia con el número “2” en la primera celda de las listas de tipo de

mantenimiento.

C-43

Figura C.63. Matriz de planeación de mantenimiento.

8 CALENDARIO

El calendario es la representación gráfica de la información ingresada en la planeación de

mantenimiento. El calendario tiene la función de presentar el listado de todas las actividades de

mantenimiento programadas para un día de consulta específico.

Figura C.64.Calendario de actividades

C-44

TRABAJOS DEL DÍA: Muestra el listado de equipos que tienen programada una o varias

actividades de mantenimiento preventivo para el día de consulta. La fecha de consulta es

selecciona por el usuario. CALENDARIO: Calendario de selección de fechas para consultar y ver los equipos que

poseen mantenimiento programado en distintas fechas. VER DETALLE: Botón para acceder a la base de datos de las listas de instrucciones de los

equipos mostrados en la lista de actividades y ver con mayor detalle las tareas

programadas. ORDEN DE TRABAJO: Botón para crear orden de trabajo de mantenimiento correctivo del

equipo que previamente es seleccionado del listado de actividades programadas. SALIR: Cierra el calendario.

8.1 CONSULTAR UNA FECHA

Para consultar cualquier fecha, se debe hacer click sobre el día deseado en el calendario.

Automáticamente, el programa buscará en la planeación de todas las familias de equipos

aquellas actividades de mantenimiento que estén programadas para ése día específico y

las mostrará en el listado de actividades.

Figura C.65. Calendario de Actividades de Mantenimiento.

C-45

8.2 VER DETALLES DE LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO

Seleccionar un equipo de la lista de trabajos día y presionar el botón “VER DETALLE”. Esta

acción buscará en el registro de planeación el “TIPO DE ACTIVIDAD” de mantenimiento

programada para ese equipo; esto es, si la actividad es mensual, trimestral, semestral, etc. Y

con esa información, buscará en la base de datos de “listas de instrucciones“el detalle de las

actividades mensuales, trimestrales, semestrales o anuales según sea el caso; permitiendo así

que el usuario esté enterado del tipo de labor que se realizará en un determinado día para

preparar los recursos para llevarla a cabo.

8.3 CREAR ORDEN DE TRABAJO Una vez que se han consultado los detalles de las actividades de mantenimiento a realizar, se

debe crear una orden de trabajo de mantenimiento preventivo. Para realizar esto, se debe

seleccionar un equipo de la lista de actividades que aparece junto al calendario y presionar el

botón “ORDEN DE TRABAJO” y automáticamente se creará una orden de trabajo de

mantenimiento preventivo. (El formato de las órdenes de trabajo se explicó en el apartado 6.1).

9 HISTÓRICO DE FALLAS Presionando el botón correspondiente en el menú principal de la aplicación se accede a esta

base de datos. Cuando se inicia este histórico, se muestra una pantalla de inicio del histórico

de fallas. Desde ella se puede acceder a las diferentes utilidades adjuntas a esta base de

datos. Utilidades como: el filtro de información y el registro de datos.

En la pantalla de inicio de este histórico se presentan las siguientes opciones.

REGISTRO: Sección del histórico que permite ingresar toda la información relevante

de las fallas ocurridas.

INFORME: Utilidad de este histórico que permite filtrar la información ingresada en el

registro y consultarla de una manera más agradable y sencilla.

SALIR: Cierra esta base de datos de registro histórico

C-46

Figura C.66. Registro histórico de Fallas. Menú Principal

9.1 REGÍSTRO En el registro histórico se almacena toda la información relacionada a los fallos ocurridos. En

este se ingresa la siguiente información:

FECHA: Es la fecha en que ocurrió la falla del equipo.

TIPO DE EQUIPO: El nombre del equipo que fallo, puede ser su nombre genérico o su

nombre de familia funcional.

CÓDIGO DE CATASTRO: Es el código de catastro asignado al equipo. Si es un fallo

de un equipo que no es parte de catastro, este campo se puede omitir.

NÚMERO DE ORDEN DE TRABAJO: Es el número correlativo de orden de trabajo

asignada para la reparación de dicha falla.

FALLA: Una breve descripción de la falla ocurrida

HORAS DE MANTENIMIENTO: Es el número total de horas que se emplearon para la

reparación del equipo.

ENCARGADO: Nombre de la persona encargada de supervisar la reparación de la

falla.

C-47

Figura C.67. Registro histórico de Fallas.

9.2 INFORME

Es una utilidad de este registro histórico que permite al usuario filtrar la información guardada

según tres criterios:

FECHAS

EQUIPO

ORDEN DE TRABAJO

9.2.1 FILTRADO POR FECHAS Paso 1: Seleccionar la opción “FECHA” del campo de búsqueda.

Figura C.68. Registro histórico de Fallas. Filtrado de información

C-48

Paso 2: Escribir una fecha inicial de búsqueda y una fecha final de búsqueda. Utilizar el

formato DD/MM/AAAA

Figura C.69. Registro histórico de Fallas. Filtrado de información

Paso 3: Presionar el botón “BUSCAR”

Figura C.70. Registro histórico de Fallas. Filtrado de información

Para realizar una nueva búsqueda, presionar el botón “LIMPIAR”.

9.2.2 FILTRADO POR EQUIPO Paso 1: Seleccionar la opción “EQUIPO” del campo de búsqueda

Figura C.71. Registro histórico de Fallas. Filtrado de información

Paso 2: El filtro por equipos posee dos modalidades. La búsqueda por “Tipo de equipo” y la

búsqueda de equipo individual por “Código de catastro”.

C-49

Si se utiliza la búsqueda por tipo de equipo, el resultado serán todos los equipos del mismo

tipo. Por ejemplo se puede introducir en el campo de búsqueda de equipo la palabra “MOTOR”

y el resultado de la búsqueda serán todos los motores que han fallado a lo largo del tiempo.

Por otra parte, si se utiliza la búsqueda por “Código de catastro” se debe introducir el Código

único del equipo; por lo tanto, se tendrá como resultado todas las fallas que ha tenido un solo

equipo a lo largo del tiempo.

Hay que resaltar que para este filtro se debe utilizar solamente un criterio de búsqueda. Por

tipo de equipo o por Código de catastro pero no ambos.

Figura C.72. Registro histórico de Fallas. Filtrado de información

Figura C.73. Registro histórico de Fallas. Filtrado de información

Paso 3: Presionar el botón “BUSCAR”

Figura C.74. Registro histórico de Fallas. Filtrado de información

Para realizar una nueva búsqueda es necesario presionar el botón “LIMPIAR”

C-50

9.2.3 FILTRADO POR ÓRDENES DE TRABAJO

Paso 1: Seleccionar la opción “ORDEN DE TRABAJO” del campo de búsqueda

Figura C.75. Registro histórico de Fallas. Filtrado de información

Paso 2: Ingresar un número de inicio de búsqueda y un número final orden de trabajo para

búsqueda.

Figura C.76. Registro histórico de Fallas. Filtrado de información

Paso 3: Presionar el botón “BUSCAR”

Figura C.77. Registro histórico de Fallas. Filtrado de información

Para realizar una nueva búsqueda presionar el botón “LIMPIAR”.

C-51

10 HISTÓRICO DE COSTOS

Figura C.78. Registro histórico de costos. Menú Principal

REGISTRO: Es la sección del histórico de gastos en donde se almacena la información

relacionada a los gastos de mantenimiento por repuestos, insumos, mano de obra y otros

gastos. INFORME: Es una utilidad de este registro histórico que permite filtrar información de

gastos según varios criterios. GRÁFICOS: Es una utilidad de este registro histórico que permite visualizar las tendencias

mensuales y anuales de los diferentes tipos de gastos. SALIR: Cierra el registro histórico.

La opción “REGISTRO” permite al usuario almacenar la información de los gastos realizados en

concepto de mantenimiento. Posee un apartado para ingresar los gastos realizados según los

siguientes criterios:

E. REPUESTOS

F. INSUMOS

G. MANO DE OBRA

H. OTROS GASTOS

C-52

La opción “INFORME”, al igual que en el Histórico de Fallas, es una herramienta para el filtrado de

información. “El informe de costos” permite visualizar información de interés para el usuario

mediante el uso de una serie de filtros. Dicha información es presentada para un posterior

procesamiento de datos por parte del usuario.

Las opciones de búsqueda de información para el filtrado de datos son:

F. FECHA: Este filtro necesita dos datos de entrada. Una fecha inicial y una fecha final de

búsqueda. El programa busca en la zona de “Registro de Información“ todos los datos que

coinciden con el rango de fechas establecidas y muestra en el informe los detalles de los

gastos realizados en ese período de tiempo. El usuario tiene la capacidad de hacer

manipulaciones gráficas por cuenta propia con los datos filtrados.

G. TIPO DE EQUIPO: Este filtro posee dos formas de búsqueda. La primera, es especificando

el tipo de equipo que se desea buscar (Motor, Bomba, Intercambiador de Calor, etc.); con

esta modalidad de búsqueda, el programa consultará en la zona de Registro de

Información los gastos asociados al tipo de equipo seleccionado. La segunda forma de

búsqueda, es introduciendo el código de catastro de un equipo. De esta forma, el programa

buscará en la zona de registro toda la información relacionada a un único equipo;

mostrando en pantalla el comportamiento te gastos para esa máquina individual.

H. ORDEN DE TRABAJO: Ésta forma de filtrado requiere de dos datos de ingreso, un número

correlativo de orden de trabajo inicial y otro final. La búsqueda se genera para ese rango

de correlativos de órdenes de trabajo.

I. MANTENIMIENTO CORRECTIVO: Ésta modalidad de filtrado no necesita el ingreso de

información adicional. Al escoger este tipo de búsqueda, se filtran todos aquellos gastos

asociados con mantenimientos correctivos a lo largo del tiempo.

J. MANTENIMIENTO PREVENTIVO: Su funcionamiento es exactamente igual que el filtro

para mantenimientos correctivos. La diferencia consiste en que este tipo de búsqueda

muestra los gastos asociados a todos los mantenimientos preventivos realizados.

La base de datos para el histórico de costos, cuenta con una herramienta adicional para la

manipulación de la información del registro; dicha herramienta es la visualización gráfica de los

comportamientos temporales de los componentes del gasto total de mantenimiento. Esto significa

que es posible ver, en un gráfico comparativo, las tendencias de los gastos de mano de obra,

repuestos, insumos y otros gastos de forma mensual y anual.

El módulo “GRÁFICOS MENSUALES”, presenta los comportamientos mensuales de los tipos de

gastos para cualquier año de consulta. Un aspecto interesante de estos gráficos es que han sido

diseñados para que sean dinámicos; es decir, que la base de datos tiene la capacidad de presentar

las tendencias de comportamiento de los diferentes tipos de costos a nivel mensual para cualquier

año a partir del 2007.

C-53

El módulo “GRÁFICOS ANUALES”, presenta las tendencias comparativas anuales de costos para

cualquier número de años.

Figura C.79 Historial de costos. Consulta de gastos mensuales para cualquier año

Figura C.80 Historial de costos. Tabla de resultados de mantenimientos correctivos mensuales

Como se observa en la figura, el cálculo de costos mensuales se realiza para mantenimientos

correctivos, preventivos y total. Estas tablas de resultados son tomadas como referencia para la

elaboración de gráficos.

C-54

La consulta de gráficos mensuales se realiza mediante la opción de consulta de gráficos. Tal como

se muestra en la siguiente figura.

Figura C.81 Historial de costos. Consulta de gráficos.

Figura C.82. Gráficos de costos mensuales para gastos de repuestos. Detalle correctivo y preventivo.

Todos lo cálculos empleados para la elaboración de gráficas son hechos a partir de la información

ingresada en el Registro de Información; por ello es importante que los campos del registro sean

completados a correctamente.

Es posible consultar los gráficos mensuales para cualquier tipo individual de gasto de

mantenimiento o bien hacer una comparación de todos ellos en un solo gráfico. Siempre se

presenta el gasto total y el aporte que realizan los gastos por mantenimiento correctivo y

preventivo.

C-55

Para realizar la comparación anual de los distintos tipo de gastos de mantenimiento se hace uso

del segundo módulo de visualización gráfica. Primero se selecciona el año hasta el cual se desea

hacer la comparación de gastos. Una vez realizado lo anterior, se oprime el botón “Generar matriz”

para crear la matriz adecuada hasta el año previamente seleccionado. Posteriormente se oprime el

botón “Calcular” y automáticamente se realiza el cálculo de los gastos totales anuales para

repuestos, insumos, mano de obra y otros gastos, completándose así la matriz de consulta. La

opción “Limpiar”, limpia la matriz de comparación permitiendo escoger un nuevo año límite.

Figura C.83. Historial de costos. Consulta para comparación de gastos anuales.

Selección de año límite de comparación

Figura C.84. Historial de costos. Consulta para comparación de gastos anuales Generación de matriz de consulta

Figura C.85 Historial de costos. Consulta para comparación de gastos anuales. Cálculo de gastos y llenado automático de matriz de consulta

C-56

Estas matrices de consulta anual se generan para los mantenimientos correctivos, preventivos y

total; por lo que en los gráficos aparecerá una comparación entre estas tres categorías de gastos.

Para consultar los gráficos anuales, se debe hacer uso de la opción de consulta de gráficos y

seleccionar el tipo de gasto que se desea graficar.

Figura C.86. Historial de costos. Consulta de gráfico anual

Figura C.87 Historial de costos. Gráficos de comparación de costos anuales.

C-57

11 ÍNDICES DE DESEMPEÑO

Figura C.88 Historial de Índices de Desempeño. Menú Principal

TMEF: Inicia el módulo para la manipulación del índice Tiempo Medio Entre Fallas. Es

posible acceder a la zona de registro y zona de gráficas del índice

TMPR: Inicia el módulo para la manipulación del índice Tiempo Medio Para Reparación. Es

posible acceder a la zona de registro y zona de gráficas del índice

DISPONIBILIDAD: Inicia el módulo para la manipulación del índice Disponibilidad de

Equipo. Es posible acceder a la zona de registro y zona de gráficas del índice

CMFT: Inicia el módulo para la manipulación del índice Costo de Mantenimiento por

Facturación. Es posible acceder a la zona de registro y zona de gráficas del índice

SALIR: Cierra el historial de Índices de Desempeño.

Con el menú principal se puede acceder a la zona de registro de cada índice; en ella se ingresan

los datos mensuales para el cálculo de los índices. La zona de gráficos presenta los

comportamientos mensuales y anuales de cada uno de los índices para las familias de equipos

designadas.

C-58

Figura C.89 Base de datos KPI Disponibilidad de equipo.

Hoja de registro de información.

Como un ejemplo se muestra el registro de datos para generar el cálculo del índice de

disponibilidad. Los registros ingresados son mensuales para todos los índices.

Como se ha mencionado, dentro del área de visualización gráfica se pueden consultar los

comportamientos mensuales y anuales de los índices de mantenimiento. Es posible realizar la

consulta mensual para cualquier año a partir del 2007 y una comparación anual para cualquier

rango de años a partir del año 2007.

Figura C.90 Base de datos KPI Disponibilidad de equipo Comportamiento mensual.

C-59

Figura C.91 Comportamiento mensual KPI Disponibilidad de equipo

De igual forma, es posible visualizar los comportamientos anuales de los índices.

C-60

ANEXO D

D-1

ANEXO D: CÓDIGO DE CATASTRO. CODIFICACIÓN DE EQUIPO A continuación se detalla el código de Catastro de cada activo dentro de la Línea de Decapado y

su Planta Regeneradora de Ácido, desglosado por las distintas zonas que se detallaron en el

Capítulo 5, apartado 5.1.

Área de Entrada Bombas:

AE-BO-001: Bomba para lubricar la caja reductora de velocidad carro mandril entrada.

AE-BO-002: Bomba para lubricar la caja reductora de velocidad procesador.

Motores:

AE-MO-001: Motor eléctrico para el movimiento de rodillos.

AE-MO-002: Motor del carro elevador para el mandril de entrada.

AE-MO-003: Motor eléctrico para el movimiento lineal de carro de mandril.

AE-MO-004: Motor eléctrico para el movimiento rotatorio del mandril.

AE-MO-005: Motor eléctrico para accionar la bomba de lubricación de caja reductora

rotación del mandril.

AE-MO-006: Motor eléctrico para accionar el ventilador del motor de rotación de mandril.

AE-MO-007: Motor eléctrico para generar el movimiento rotatorio de los cardanes de

entrada.

AE-MO-008: Motor eléctrico para accionar el ventilador del motor que genera el

movimiento de los cardanes.

AE-MO-009: Motor eléctrico para accionar la bomba de lubricación de caja reductora del

procesador.

AE-MO-010: Motor eléctrico para accionar la guillotina de entrada.

Motoreductores:

AE-MR-001: Motoreductor para regulación de niveladora de entrada.

Reductores:

AE-RV-001: Caja reductora de velocidad del motor que genera el movimiento lineal en el

carro del mandril.

AE-RV-002: Caja reductora de velocidad del motor que genera el movimiento rotatorio del

mandril.

AE-RV-003: Caja reductora de velocidad del motor que genera el movimiento de los

cardanes de entrada.

AE-RV-004: Caja reductora de velocidad de carro de entrada.

Frenos:

AE-FR-001: Freno magnético para el motor que genera el movimiento lineal del mandril.

AE-FR-002: Freno magnético para el motor que genera el movimiento rotatorio del mandril.

D-2

Electroválvulas:

AE-EV-001: Banco de electroválvulas de mandril de entrada

Cilindros:

AE-CL-001: Cilindro hidráulico de tope # 1

AE-CL-002: Cilindro hidráulico de tope # 2

AE-CL-003: Cilindro hidráulico de tope # 3

AE-CL-004: Cilindro hidráulico para movimiento lineal de carro de entrada

AE-CL-005: Cilindro hidráulico de elevador

AE-CL-006: Cilindro hidráulico abridor de bobina

AE-CL-007: Cilindro hidráulico para expandir al mandril de entrada

AE-CL-008: Cilindro neumático del brazo neumecánico sostenedor de bobina

AE-CL-009: Cilindro hidráulico para regulación de rodillos del procesador

AE-CL-010: Cilindro hidráulico para regulación de rodillos del procesador

AE-CL-011: Cilindro hidráulico para regulación de rodillos del procesador

AE-CL-012: Cilindro hidráulico para regulación de rodillos del procesador

AE-CL-013: Cilindro neumático para rodillos anti escama

Otro Equipo:

AE-OE-001: Mandril sujetador de bobina de lámina de acero.

AE-OE-002: Mecanismo excéntrico para generar el movimiento de corte de guillotina.

AE-OE-003: Cuchillas de corte de Guillotina.

AE-OE-004: Sostenedor de la lámina de acero al momento del corte.

Área de Decapado Bombas:

AD-BO-001: Bomba DEC - BC - 15 para circulación de agua ácida a pileta de prelavado.

AD-BO-002: Bomba DEC - BC - 14 para circulación de agua ácida a pileta de prelavado.

AD-BO-003: Bomba DEC - BC - 13 para recirculación de ácido usado en pileta 1.

AD-BO-004: Bomba DEC - BC - 12 para recirculación de ácido usado en pileta 1.

AD-BO-005: Bomba DEC - BC - 11 para recirculación de ácido usado en pileta 1.

AD-BO-006: Bomba DEC - BC - 04 para drenar ácido usado.

AD-BO-007: Bomba DEC - BC - 01 para recirculación de ácido usado en pileta 2.

AD-BO-008: Bomba DEC - BC - 02 para recirculación de ácido usado en pileta 2.

AD-BO-009: Bomba DEC - BC - 03 para recirculación de ácido usado en pileta 3.

AD-BO-010: Bomba DEC - BC - 05 de agua dura para pileta de lavado.

AD-BO-011: Bomba DEC - BC - 06 de agua dura para pileta de lavado.

AD-BO-012: Bomba DEC - BC - 07 de agua desmineralizada para pileta de lavado.

AD-BO-013: Bomba DEC - BC - 08 de agua desmineralizada para pileta de lavado.

D-3

AD-BO-014: Bomba vertical DEC - BC - 09 para la evacuación de aguas residuales ácidas

hacia neutralizado.

AD-BO-015: Bomba vertical DEC - BC - 10 para la evacuación de aguas residuales ácidas

hacia neutralizado.

Motores:

AD-MO-001: Motor eléctrico para accionar bomba DEC - BC - 15

AD-MO-002: Motor eléctrico para accionar bomba DEC - BC - 14

AD-MO-003: Motor eléctrico para accionar bomba DEC - BC - 13

AD-MO-004: Motor eléctrico para accionar bomba DEC - BC - 12

AD-MO-005: Motor eléctrico para accionar bomba DEC - BC - 11

AD-MO-006: Motor eléctrico para accionar bomba DEC - BC - 04

AD-MO-007: Motor eléctrico para accionar bomba DEC - BC - 05

AD-MO-008: Motor eléctrico para accionar bomba DEC - BC - 06

AD-MO-009: Motor eléctrico para accionar bomba DEC - BC - 07

AD-MO-010: Motor eléctrico para accionar bomba DEC - BC - 08

AD-MO-011: Motor eléctrico para accionar bomba DEC - BC - 01

AD-MO-012: Motor eléctrico para accionar bomba DEC - BC - 02

AD-MO-013: Motor eléctrico para accionar bomba DEC - BC - 03

AD-MO-014: Motor eléctrico para accionar bomba vertical DEC - BC - 09

AD-MO-015: Motor eléctrico para accionar bomba vertical DEC - BC - 10

AD-MO-016: Motor eléctrico para accionar el ventilador del secador.

Motoreductores:

AD-MR-001: Motoreductor para Torre de rodillo de entrada (Torre 10).

AD-MR-002: Motoreductor para Torre de rodillo de salida (Torre 9).

AD-MR-003: Motoreductor para Torre de rodillo (Torre 8).

AD-MR-004: Motoreductor para Torre de rodillo (Torre 7).

AD-MR-005: Motoreductor para Torre de rodillo (Torre 6).

AD-MR-006: Motoreductor para Torre de rodillo (Torre 5).

AD-MR-007: Motoreductor para Torre de rodillo (Torre 4).

AD-MR-008: Motoreductor para Torre de rodillo (Torre 3).

AD-MR-009: Motoreductor para Torre de rodillo (Torre 2).

AD-MR-010: Motoreductor para Torre de rodillo (Torre 1).

Intercambiadores de Calor:

AD-IQ-001: Intercambiador de calor de ácido TCV - 0032 para pileta 1.

AD-IQ-002: Intercambiador de calor de ácido TCV - 0033 para pileta 1.

AD-IQ-003: Intercambiador de calor de ácido TE 0231 para pileta 2.

AD-IQ-004: Intercambiador de calor de ácido TE 0132 para pileta 3.

D-4

Ventiladores/Extractores:

AD-XV-001: Ventilador del secador.

Torres de Rodillos:

AD-TR-001: Estructura de rodillo escurridor de entrada de pileta de prelavado (Torre 10).

AD-TR-002: Estructura de rodillo escurridor de salida de pileta de prelavado (Torre 9).

AD-TR-003: Estructura de rodillo escurridor pileta de ácido 1 (Torre 8).

AD-TR-004: Estructura de rodillo escurridor pileta de ácido 2 (Torre 7).

AD-TR-005: Estructura de rodillo escurridor pileta de ácido 2 (Torre 6).

AD-TR-006: Estructura de rodillo escurridor pileta de ácido 3 (Torre 5).

AD-TR-007: Estructura de rodillo escurridor pileta de lavado (Torre 4).

AD-TR-008: Estructura de rodillo escurridor pileta de lavado (Torre 3).

AD-TR-009: Estructura de rodillo escurridor pileta de lavado (Torre 2).

AD-TR-010: Estructura de rodillo escurridor pileta de lavado (Torre 1).

Cilindros:

AD-CL-001: Cilindro neumático de Torre de rodillo (Torre 10) lado motor.

AD-CL-002: Cilindro neumático de Torre de rodillo (Torre 10) lado operador.

AD-CL-003: Cilindro neumático de Torre de rodillo (Torre 9) lado motor.

AD-CL-004: Cilindro neumático de Torre de rodillo (Torre 9) lado operador.

AD-CL-005: Cilindro neumático de Torre de rodillo (Torre 8) lado motor.

AD-CL-006: Cilindro neumático de Torre de rodillo (Torre 8) lado operador.

AD-CL-007: Cilindro neumático Torre de rodillo (Torre 7) lado motor.

AD-CL-008: Cilindro neumático Torre de rodillo (Torre 7) lado operador.

AD-CL-009: Cilindro neumático Torre de rodillo (Torre 6) lado motor.

AD-CL-010: Cilindro neumático Torre de rodillo (Torre 6) lado operador.

AD-CL-011: Cilindro neumático para levantar tapadera de pileta de ácido 2.

AD-CL-012: Cilindro neumático para levantar tapadera de pileta de ácido 2.

AD-CL-013: Cilindro neumático Torre de rodillo (Torre 5) lado motor.

AD-CL-014: Cilindro neumático Torre de rodillo (Torre 5) lado operador.

AD-CL-015: Cilindro neumático para levantar tapadera de pileta de ácido 3.

AD-CL-016: Cilindro neumático para levantar tapadera de pileta de ácido 3.

AD-CL-017: Cilindro neumático de Torre de rodillo (Torre 4) lado motor.

AD-CL-018: Cilindro neumático de Torre de rodillo (Torre 4) lado operador.

AD-CL-019: Cilindro neumático de Torre de rodillo (Torre 3) lado motor.

AD-CL-020: Cilindro neumático de Torre de rodillo (Torre 3) lado operador.

AD-CL-021: Cilindro neumático de Torre de rodillo (Torre 2) lado motor.

AD-CL-022: Cilindro neumático de Torre de rodillo (Torre 2) lado operador.

AD-CL-023: Cilindro neumático de Torre de rodillo (Torre 1) lado motor.

AD-CL-024: Cilindro neumático de Torre de rodillo (Torre 1) lado operador.

D-5

AD-CL-025: Cilindro neumático para levantar tapadera de pileta de lavado.

AD-CL-026: Cilindro neumático para levantar tapadera de pileta de lavado.

AD-CL-027: Cilindro neumático para levantar tapadera de pileta de lavado.

AD-CL-028: Cilindro neumático para levantar tapadera de pileta de lavado.

Otro Equipo:

AD-OE-001: Radiador para aplicación de vapor.

Decapado Salida: Bombas:

DS-BO-001: Bomba neumática de diafragma para circulación de aceite.

DS-BO-002: Bomba de lubricación de caja reductora de mandril de salida.

Motores:

DS-MO-001: Motor eléctrico para refiladora.

DS-MO-002: Motor eléctrico para giro de cuchilla (lado motor) Scrap chopper.

DS-MO-003: Motor eléctrico para giro de cuchilla (lado operador) Scrap chopper.

DS-MO-004: Motor eléctrico para accionar rodillos de aceitado.

DS-MO-005: Motor eléctrico para accionar cuchillas de corte.

DS-MO-006: Motor eléctrico para accionar rodillos de la torre de salida.

DS-MO-007: Motor eléctrico para el movimiento rotatorio del mandril de salida.

DS-MO-008: Motor eléctrico para accionar el ventilador del motor que genera el

movimiento rotatorio del mandril.

DS-MO-009: Motor eléctrico para accionar bomba de lubricación de caja reductora del

mandril de salida.

DS-MO-010: Motor eléctrico de avance de carro de bobina.

DS-MO-011: Motor eléctrico para accionar cadena conveyor.

Motoreductores:

DS-MR-001: Motoreductor para tornillo sin fin.

DS-MR-002: Motoreductor para centrado de cuchillas.

DS-MR-003: Motoreductor para accionar banda del scrap chopper.

Reductores:

DS-RV-001: Caja reductora de velocidad del motor de refiladora.

DS-RV-002: Caja reductora de velocidad del motor que acciona los rodillos de aceitado.

DS-RV-003: Caja reductora de velocidad del motor que acciona las cuchillas de corte de

guillotina.

DS-RV-004: Caja reductora de velocidad del motor que acciona rodillos de la torre de

salida.

D-6

DS-RV-005: Caja reductora de velocidad del motor que genera la rotación del mandril de

salida.

DS-RV-006: Caja reductora de velocidad para motor de carro de avance de bobina.

DS-RV-007: Caja reductora de velocidad del motor que acciona la cadena conveyor.

Frenos:

DS-FR-001: Freno magnético para motor de cadena de conveyor.

Torres de Rodillos:

DS-TR-001: Estructura de rodillo de salida.

Electroválvulas:

DS-EV-001: Banco de electroválvulas mandril de salida.

Cilindros:

DS-CL-001: Cilindro neumático para abrir centradora.

DS-CL-002: Cilindro neumático de Torre de rodillo de entrada a refiladora (lado motor).

DS-CL-003: Cilindro neumático de Torre de rodillo de entrada a refiladora (lado operador).

DS-CL-004: Cilindro neumático de rodillo sostenedor.

DS-CL-005: Cilindro centrador (lado motor).

DS-CL-006: Cilindro centrador (lado operador).

DS-CL-007: Cilindro neumático para rodillos aceitadores (lado motor).

DS-CL-008: Cilindro neumático para rodillos aceitadores (lado operador).

DS-CL-009: Cilindro neumático de Torre de rodillo (lado motor).

DS-CL-010: Cilindro neumático de Torre de rodillo (lado operador).

DS-CL-011: Cilindro neumático para mesa de emboque de salida.

DS-CL-012: Cilindro hidráulico para expandir al mandril.

DS-CL-013: Cilindro hidráulico centrador de mandril.

DS-CL-014: Cilindro hidráulico de placa expulsora.

DS-CL-015: Cilindro hidráulico elevador del carro de salida.

Otro Equipo:

DS-OE-001: Mandril sujetador de bobina de lámina de acero.

DS-OE-002: Cabezal porta cuchilla (lado motor) refiladora.

DS-OE-003: Cabezal porta cuchilla (lado operador) refiladora.

DS-OE-004: Rotor porta cuchillas (2 cuchillas) (lado motor) scrap chopper.

DS-OE-005: Rotor porta cuchillas (2 cuchillas) (lado operador) scrap chopper.

DS-OE-006: Cuchillas para estandarizar el ancho de la lámina (lado motor) refiladora.

DS-OE-007: Cuchillas para estandarizar el ancho de la lámina (lado operador) refiladora.

DS-OE-008: Cuchillas fijas (lado motor) scrap chopper

DS-OE-009: Cuchillas fijas (lado operador) scrap chopper.

DS-OE-010: Cuchilla de corte de golpe

DS-OE-011: Mecanismo excéntrico para generar el movimiento de corte de guillotina.

D-7

DS-OE-012: Centradora manual.

DS-OE-013: Cadena conveyor para desplazar bobinas de lámina de acero.

DS-OE-014: Sistema de transmisión (engrane - piñón) de caja reductora a cadena.

DS-OE-015: Tornillo para mover el sistema centrador.

DS-OE-016: Tornillo sin fin para centrar cuchillas.

DS-OE-017: Boquillas para la distribución de aceite a la lámina de acero.

Plantas Auxiliares: Bombas:

PA-BO-001: Bomba vertical EST - BC - 03 de circulación de agua ácida para pozo de

aguas residuales.

PA-BO-002: Bomba vertical EST - BC - 04 de circulación de agua ácida para pozo de

aguas residuales.

PA-BO-003: Bomba NEU - BC - 01 de recirculación de soda de tanque NEU - TOH - 09 y

alimentación a neutralizado.

PA-BO-004: Bomba NEU - BC - 02 de recirculación de soda de tanque NEU - TOH - 09 y

alimentación a neutralizado

PA-BO-005: Bomba neumática de diafragma para tanque de aguas residuales.

PA-BO-006: Bomba de diafragma NEU - BD - 03 filtro prensa.

PA-BO-007: Bomba de diafragma NEU - BD - 04 filtro prensa.

PA-BO-008: Bomba UF - BC - 02 de recirculación para tanque de fase de separación

ultrafiltrado

PA-BO-009: Bomba UF - BC - 03 de recirculación para tanque de fase de circulación

ultrafiltrado

PA-BO-010: Bomba DES - BC - 01 para alimentación de agua dura de tanque DES -TB -

01 a tanque de carbón.

PA-BO-011: Bomba DES - BC - 02 para alimentación de agua dura de tanque DES -TB -

01 a tanque de carbón

PA-BO-012: Bomba DES - BC - 05 de alimentación de agua desmineralizada de tanque de

almacenamiento DES - TD - 05B a caldera y decapado.

PA-BO-013: Bomba DES - BC - 06 de alimentación de agua desmineralizada de tanque de

almacenamiento DES - TD - 05B a caldera y decapado.

PA-BO-014: Bomba 813.1 de alimentación de agua desmineralizada de tanque de

almacenamiento DES - TD - 05A hacia planta regeneradora.

PA-BO-015: Bomba 813.2 de alimentación de agua desmineralizada de tanque de

almacenamiento DES - TD - 05A hacia planta regeneradora

PA-BO-016: Bomba de alimentación de agua desmineralizada de tanque de

almacenamiento DES - TD - 05A hacia caldera.

D-8

PA-BO-017: Bomba neumática DES - BP - 03 para circulación de ácido de tanque de

preparación de ácido a tanque de resina catiónica.

PA-BO-018: Bomba neumática DES - BP - 06 para circulación de soda de tanque de

preparación de soda a tanque de resina aniónica.

PA-BO-019: Bomba neumática para circulación de agua desmineralizada hacia recocido.

PA-BO-020: Bomba EST - BC - 01 para alimentación de ácido preparado de tanques de

almacenamiento EST - TH - 01 a piletas de decapado.

PA-BO-021: Bomba EST - BC - 02 para alimentación de ácido preparado de tanques de

almacenamiento EST - TH - 03 a piletas de decapado.

PA-BO-022: Bomba EXA - BC - 01 de recirculación a la torre de tratamiento de gases

ácidos

PA-BO-023: Bomba EXA - BC - 02 de recirculación a la torre de tratamiento de gases

ácidos.

Motores:

PA-MO-001: Motor eléctrico para accionar agitador NEU - MI - 01 de pileta neutralización

continua.

PA-MO-002: Motor eléctrico para accionar agitador NEU - MI - 02 de pileta neutralización

continua.

PA-MO-003: Motor eléctrico para accionar agitador NEU - MI - 10 de floculante.

PA-MO-004: Motor eléctrico para accionar bomba vertical EST - BC – 03.

PA-MO-005: Motor eléctrico para accionar bomba vertical EST - BC – 04.

PA-MO-006: Motor eléctrico para accionar bomba NEU - BC – 01.

PA-MO-007: Motor eléctrico para accionar bomba NEU - BC – 02.

PA-MO-008: Motor eléctrico para accionar bomba (NEU - BD - 03) del filtro prensa.

PA-MO-009: Motor eléctrico para accionar bomba (NEU - BD - 04) del filtro prensa.

PA-MO-010: Motor eléctrico para central hidráulica del filtro prensa.

PA-MO-011: Motor eléctrico para accionar bomba UF - BC – 02.

PA-MO-012: Motor eléctrico para accionar bomba UF - BC – 03.

PA-MO-013: Motor eléctrico para accionar agitador UF - MI - 07 de tanque de fase de

lavado.

PA-MO-014: Motor eléctrico para accionar bomba DES - BC - 01 para circulación de agua

bruta para tanque de carbón.

PA-MO-015: Motor eléctrico para accionar bomba DES - BC - 02 para circulación de agua

bruta a tanque de carbón.

PA-MO-016: Motor eléctrico para accionar bomba DES - BC – 05.

PA-MO-017: Motor eléctrico para accionar bomba DES - BC – 06.

PA-MO-018: Motor eléctrico para accionar bomba 813.1.

PA-MO-019: Motor eléctrico para accionar bomba 813.2.

D-9

PA-MO-020: Motor eléctrico para accionar bomba alimentación de agua desmineralizada

de tanque de almacenamiento DES - TD - 05A hacia caldera.

PA-MO-021: Motor eléctrico para accionar agitador DES - MI - 06 de tanque de

preparación de ácido.

PA-MO-022: Motor eléctrico para accionar agitador DES - MI - 07 de tanque de

preparación de soda.

PA-MO-023: Motor eléctrico para accionar bomba EST - BC – 01.

PA-MO-024: Motor eléctrico para accionar bomba EST - BC – 02.

PA-MO-025: Motor eléctrico para accionar extractor PA-XV-002.

PA-MO-026: Motor eléctrico para accionar bomba EXA - BC – 01.

PA-MO-027: Motor eléctrico para accionar bomba EXA - BC - 02

Motoreductores:

PA-MR-001: Motoreductor para accionar agitador NEU - MI - 04 de fase de floculación.

PA-MR-002: Motoreductor para accionar agitador NEU - MI - 07 de neutralización

discontinua.

Ventiladores/Extractores:

PA-XV-001: Extractor de gases (Impulsor y carcaza) EXA -VC - 02 en torre de humos.

Cilindros: PA-CL-001: Cilindro hidráulico compresor del filtro prensa.

Otro Equipo:

PA-OE-001: Filtro (rulos) para gases ácidos de la torre.

PA-OE-002: Filtro prensa para el tratamiento de agua residual en la planta de

desmineralizado.

Regeneración de Ácido: Bombas:

RA-BO-001: Bomba 503.1 para recirculación de ácido usado a columna de cloro.

RA-BO-002: Bomba 503.2 para recirculación de ácido usado a columna de cloro.

RA-BO-003: Bomba 204.1 para recirculación de ácido.

RA-BO-004: Bomba 204.2 para recirculación de ácido.

RA-BO-005: Bomba 301.1 para almacén de ácido regenerado y recirculación a tanque

AK1.

RA-BO-006: Bomba 301.2 para almacén de ácido regenerado y recirculación a tanque

AK1.

RA-BO-007: Bomba 303.1 para regulación de concentración de ácido y recirculación de

agua ácida en AK2.

RA-BO-008: Bomba 303.2 para regulación de concentración de ácido y recirculación de

agua ácida en AK2.

D-10

RA-BO-009: Bomba 603.1 para recirculación de agua a columna AK3.

RA-BO-010: Bomba 603.2 para recirculación de agua a columna AK3.

RA-BO-011: Bomba 814.1 para alimentación de agua industrial.

RA-BO-012: Bomba 814.2 para alimentación de agua industrial.

RA-BO-013: Bomba para alimentación de agua industrial.

RA-BO-014: Bomba para alimentación de agua industrial.

RA-BO-015: Bomba 803.1 de alimentación de ácido usado del tanque EST - TH - 05/06

hacia regeneradora de ácido.

RA-BO-016: Bomba 803.2 de alimentación de ácido usado del tanque EST - TH - 05/06

hacia regeneradora de ácido.

RA-BO-017: Bomba 807.1 de alimentación de agua ácida del tanque EST - TH - 04 hacia

regeneradora de ácido.

RA-BO-018: Bomba 807.2 de alimentación de agua ácida del tanque EST - TH - 04 hacia

regeneradora de ácido.

Motores:

RA-MO-001: Motor eléctrico para accionar bomba 503.1.

RA-MO-002: Motor eléctrico para accionar bomba 503.2.

RA-MO-003: Motor eléctrico para accionar bomba 204.1.

RA-MO-004: Motor eléctrico para accionar bomba 204.2.

RA-MO-005: Motor 105 de alimentación de aire de combustión.

RA-MO-006: Motor 108 válvula rotativa para evacuación de desechos.

RA-MO-007: Motor 110 válvula rotativa para evacuación de desechos.

RA-MO-008: Motor eléctrico para accionar bomba 301.1.

RA-MO-009: Motor eléctrico para accionar bomba 301.2.

RA-MO-010: Motor eléctrico para accionar bomba 303.1.

RA-MO-011: Motor eléctrico para accionar bomba 303.2.

RA-MO-012: Motor 401 de ventilador de transporte de gas.

RA-MO-013: Motor eléctrico para accionar bomba 603.1.

RA-MO-014: Motor eléctrico para accionar bomba 603.2.

RA-MO-015: Motor 703 extractor de polvos de óxido.

RA-MO-016: Motor 702.1 válvula rotativa.

RA-MO-017: Motor 702.2 tornillo sin fin.

RA-MO-018: Motor eléctrico para accionar bomba 814.1 para alimentación de agua

industrial.

RA-MO-019: Motor eléctrico para accionar bomba 814.2 para alimentación de agua

industrial.

RA-MO-020: Motor eléctrico para accionar bomba de alimentación de agua industrial.

RA-MO-021: Motor eléctrico para accionar bomba de alimentación de agua industrial.

D-11

RA-MO-022: Motor eléctrico para accionar bomba 803.1 de alimentación de ácido usado

del tanque EST - TH - 05/06 hacia regeneradora de ácido.

RA-MO-023: Motor eléctrico para accionar bomba 803.2 de alimentación de ácido usado

del tanque EST - TH - 05/06 hacia regeneradora de ácido.

RA-MO-024: Motor eléctrico para accionar bomba 807.1 alimentación de agua ácida del

tanque EST - TH - 04 hacia regeneradora de ácido.

RA-MO-025: Motor eléctrico para accionar extractor de gases RA-XV-001.

RA-MO-026: Motor eléctrico para accionar bomba 807.2 alimentación de agua ácida del

tanque EST - TH - 04 hacia regeneradora de ácido.

Motoreductores:

RA-MR-001: Motoreductor 107 triturador para evacuación de desechos.

Ventiladores/Extractores:

RA-XV-001: Extractor de gases (impulsor y caracol).

Quemador:

RA-QE-001: Quemador 106.

Otro Equipo:

RA-OE-001: Conjunto de filtros.

RA-OE-002: Rulos para filtrado.

RA-OE-003: Malla filtro de válvula V207.1A.

RA-OE-004: Malla filtro de válvula V207.1B.

RA-OE-005: Rulos para filtrado.

RA-OE-006: Rulos para filtrado.

RA-OE-007: Rulos para filtrado.

RA-OE-008: Mangas de filtrado.

RA-OE-009: Boquillas de spray.

RA-OE-010: Boquillas de spray boom.

RA-OE-011: Boquillas de spray.

RA-OE-012: Boquillas de spray.

RA-OE-013: Boquillas de agua para enfriamiento.

RA-OE-014: Boquillas de spray.

RA-OE-015: Tornillo sin fin para transportar polvo de óxido.

Caldera: Bombas:

CD-BO-001: Bomba de búnker.

CD-BO-002: Bomba 1 para tanque de condensado.

CD-BO-003: Bomba 2 para tanque de condensado.

CD-BO-004: Bomba de dosificación de químicos.

D-12

Motores:

CD-MO-001: Motor de combustión de búnker.

CD-MO-002: Motor eléctrico para accionar agitador de tanque de químicos.

CD-MO-003: Motor para accionar Bomba dosificadora de químicos.

CD-MO-004: Motor para bomba 1 de tanque de condensado.

CD-MO-005: Motor para bomba 2 de tanque de condensado.

Caldera:

CD-CA-001: Caldera

Intercambiadores de Calor:

AC-IQ-001: Intercambiador de calor de la caldera.

Otro Equipo:

CD-OE-001: Inyector (Boquilla).

Sistema Hidráulico: Bombas:

SH-BO-001: Bomba #1 para suministrar aceite al sistema.

SH-BO-002: Bomba #2 para suministrar aceite al sistema.

SH-BO-003: Bomba #3 para suministrar aceite al sistema.

SH-BO-004: Bomba #4 para suministrar aceite al sistema.

SH-BO-005: Bomba para el enfriamiento de agua.

SH-BO-006: Bomba para el enfriamiento de agua.

SH-BO-007: Bomba para recirculación de aceite.

Motores:

SH-MO-001: Motor eléctrico para accionar bomba #1.

SH-MO-002: Motor eléctrico para accionar bomba #2.

SH-MO-003: Motor eléctrico para accionar bomba #3.

SH-MO-004: Motor eléctrico para accionar bomba #4.

SH-MO-005: Motor eléctrico para accionar bomba de recirculación de aceite.

SH-MO-006: Motor eléctrico para accionar bomba de enfriamiento de agua.

SH-MO-007: Motor eléctrico para accionar bomba de enfriamiento de agua.

SH-MO-008: Motor eléctrico para accionar ventilador del enfriador de agua.

Intercambiadores de Calor:

SH-IQ-001: Intercambiador de calor de aceite.

Electroválvulas:

SH-EV-001: Banco de electroválvulas de entrada del sistema hidráulico.

SH-EV-002: Banco de electroválvulas de salida del sistema hidráulico.

Otro Equipo:

SH-OE-001: Tanque reservorio para el aceite del sistema.

D-13

SH-OE-002: Enfriador de agua con ventilador.

Equipo Eléctrico: SE-EL-001: transformador de aislamiento del mandril de salida.

SE-EL-002: Transformador de aislamiento de la refiladora.

SE-EL-003: Transformador de aislamiento scrap chopper lado operador.

SE-EL-004: Transformador de aislamiento scrap chopper lado motor.

SE-EL-005: Transformador de aislamiento aceitadora.

SE-EL-006: Transformador de aislamiento pitch roll de salida.

SE-EL-007: Transformador de aislamiento conveyor de salida.

SE-EL-008: Líneas eléctricas aéreas.