Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN...

82
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADOS EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE EMPRESAS TRABAJO ESPECIAL DE GRADO PLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS EN LA EMPRESA DE CONSULTORIA “GRUPO OPENCROM” LEOPARDI AMARO CECILIA Febrero 2007

Transcript of Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN...

Page 1: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

COORDINACIÓN DE POSTGRADOS EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE EMPRESAS

TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

PLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS EN LA EMPRESA DE CONSULTORIA

“GRUPO OPENCROM”

LEOPARDI AMARO CECILIA

Febrero 2007

Page 2: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

COORDINACIÓN DE POSTGRADOS EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE EMPRESAS

TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

PLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS EN LA EMPRESA DE CONSULTORIA

“GRUPO OPENCROM”

Informe Final del Diseño del Plan Estratégico para optimizar los procesos de Gestión de Proyectos,

presentado a la Universidad Simón Bolívar por Cecilia Leopardi Amaro

como requisito parcial para optar al título de Especialista en Gerencia de Empresas Mención Gestión de Proyectos, realizado con la tutoría del profesor

ANDRES LORIENTE

Febrero 2007

Page 3: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

i

HOJA DE APROBACION

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR Decanato de Estudios de Postgrado

Especialización en Gerencia de Empresas

PLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE

PROYECTOS EN LA EMPRESA DE CONSULTORIA “GRUPO OPENCROM”

Este Trabajo Especial de Grado ha sido aprobado en nombre de la Universidad Simón Bolívar por el siguiente jurado examinador:

___________________

Jurado Aureliano Fernandez

___________________

Tutor Prof: Andres Lorientes

Febrero 2007

Page 4: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

ii

AGRADECIMIENTO DEDICATORIA A mi Dios, mi Padre Celestial, porque cada momento de mi vida esta lleno de su

presencia y gracia

A los hombre mas importantes de mi vida mi padre, mi esposo y mi hijo por estar allí,

por sus sabidurías y las grandes lecciones que han dado a mi vida.

A mis padres Giuseppe y Rosario, por brindarme su apoyo, amor y compañía. Ser mis

consejeros y enseñarme el buen camino a seguir.

A mi Universidad, a todos mis profesores y a mi compañero de estudio y esposo Alvaro, por

tu apoyo e impulso.

A mis hermanos Celeste por haberme enseñado que todo llega a su momento con su

paciencia y sabiduría, y Giuseppe por su serenidad y constancia.

AL Grupo “ Opencrom” por haberme permitido la realización de este trabajo

Al Ing. Andres Lorientes, mi tutor . Por regalarme un poco de su conocimiento.

A todos Gracias...

Page 5: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

iii

RESUMEN El propósito del presente trabajo, consistió en elaborar un plan de acciones estratégicas, para optimizar los procesos de gestión de proyectos en la empresa de Consultoria “Grupo Opencrom”, en función a lo establecido como mejores prácticas en el área de estudio. Metodológicamente el trabajo de investigación esta sobre la base conceptual de las áreas de proceso que considera el PMBok para la gestión de proyectos, así como la revisión teórica del modelo de madurez de proceso aplicado a la gestión de proyectos de ( Kent Crawford ). El proceso consistió en la aplicación de un instrumento tipo cuestionario fundamentado en una matriz, dirigido a las gerencias de entrega de servicios, niveles supervisorios, y miembros de equipo, a objeto de determinar los niveles de madurez en los procesos de gestión. Los resultados obtenidos expresaron la evaluación sobre los niveles de madurez de la empresa, presentados de forma descriptiva por áreas de conocimiento. Como conclusiones más importantes: La incorporación de indicadores de gestión es inherente a los modelos de madurez; así se puede controlar adecuadamente los distintos procesos y desarrollar prácticas de mejoramiento continuo que permitan subir en los niveles. A nivel corporativo se evidencia bajo nivel de esfuerzo en comunicar y divulgar los proceso existentes, por otro lado no se encuentra institucionalizado las practicas de medición, revisión y auditorias. Se recomienda, considerar el plan estratégico, para la evaluación de la estructura organizativa actual y como los niveles de madurez requeridos para los procesos de proyectos pueden ser soportados con la constitución de un grupo de Oficina de Proyectos. Palabras Claves: Plan Estratégico -Proceso Gestión de Proyecto- Modelo de Madurez

Page 6: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

iv

INDICE GENERAL

HOJA DE APROBACION............................................................................................ i

AGRADECIMIENTO DEDICATORIA...................................................................... ii

RESUMEN .................................................................................................................. iii

INDICE GENERAL.................................................................................................... iv

INDICE DE CUADROS ……………………………………………………………. vi

FASE DE PLANIFICACIÓN

CAPÍTULO I.EL PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO ..................2

1.1 Justificación del Proyecto..............................................................................2

1.2 Objetivos Del Proyecto..................................................................................3

1.3 Metodología...................................................................................................4

1.4 Cronograma de Ejecución Propuesto ............................................................6

FASE DE EJECUCIÓN.

CAPÍTULO II . MARCO REFERENCIAL CONCEPTUAL ......................................9

2.1. La Planificación Estratégica ( PE)......................................................................9

2.2 El Sistema de Control de Gestión.....................................................................12

2.3. La Gestión de Proyectos ...................................................................................13

2.4 El Origen del Proceso de Madurez ...................................................................18

2.5 Administración de Proyectos Tecnológicas .....................................................19

2.6 Modelo de Madurez de la Capacidad del Software..........................................22

2.7 Modelos de Madurez de la Gestión de proyectos............................................ 25

CAPÍTULO III . MARCO REFERENCIAL ORGANIZACIONAL

3.1 Marco Organizacional .......................................................................................31

3.2 Estructura Organizacional .................................................................................33

3.3 Objetivos Estratégicos……………………………………………………….. 36

CAPÍTULO IV. LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN PARA LA DETERMINACIÓN

DEL ESTADO ACTUAL

4.1 Evaluación y Selección del Modelo de Madurez …………………………… 37

4.2 Diseño del Instrumento……………………………………………………… 38

4.3. Aplicación del Instrumento…………………………………………………. 45

4.4 Determinación del Estado Actual……………………………………………. 45

Page 7: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

v

CAPÍTULO V. PLAN DE ACCIONES ESTRATEGICAS - PROPUESTA DE

IMPLEMENTACIÓN

5.1 Determinacion del estado requerido ..................................................................57

5.2 Plan de acciones estratégico………………………………………………… 59

5.2 Propuesta de Implementación...........................................................................62

CAPÍTULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 Conclusiones......................................................................................................66

6.2 Recomendaciones ..............................................................................................67

CAPÍTULO VII. EVALUACIÓN DEL PROCESO

7.1 Comparación entre lo Planificado y lo Ejecutado……………………………. 70

7.2 Análisis del Logro de los Objetivos Planteados en el Proyecto de Trabajo de

Grado .......................................................................................................................71

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................72

ANEXOS…………………………………………………………………………….73

Page 8: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

vi

INDICE CUADROS

Cuadro 1. Cronograma de Ejecución………………………………………………….. 6

Cuadro 2. Niveles de Madurez y Áreas de Conocimiento…………………………… 29

Cuadro 3. Ficha descriptiva de la Empresa……………………………………………30

Cuadro 4. Objetivos Estratégicos Corporativos………………………………………35

Cuadro 5. Resultado de la Evaluación y Selección del Modelo de Madurez………..37

Cuadro 6. Inventario de Procesos……………………………………………………..38

Cuadro 7. Niveles de Madurez………………………………………………………..43

Cuadro 8. Ficha Técnica de la Muestra……………………………………………… 44

Cuadro 9. Descripción de los resultados por áreas de Conocimiento PMBOK….......45

Cuadro 10. Análisis Cualitativo……………………………………………………… 51

Cuadro 11. Propuesta del Valor del Servicio………………………………………… 56

Cuadro 12. Representación Tabular ……………………………………………..........57

Page 9: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

1

____________________________________________________________________

FASE DE PLANIFICACIÓN

Capítulo I: El Proyecto de Trabajo Especial de Grado

____________________________________________________________________

Page 10: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

1

CAPÍTULO I

EL PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

La estructura de este capitulo se fundamenta en la fase de planificación del proyecto de

investigación como requisito del trabajo especial de grado. En dicha planificación, se

señalaron aspectos como la justificación, los objetivos, la metodología y el cronograma

esperado del proyecto.

1.1 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

La gestión de proyectos es una de las áreas clave dentro del proceso de desarrollo de

sistemas software, en ese sentido como empresa proveedora de servicios de IT cuyas

operaciones se centran en el desarrollo e implantación de soluciones tecnológicas, los procesos

de gestión de proyectos representan el punto central sobre el cual es imperativo obtener altos

niveles de eficiencia en la entrega. De manera complementaria y para sensibilizar sobre la

importancia de la gestión de proyectos en empresas de consultaría tecnológica, tenemos que la

misma se enfoca:

- Entender y manejar las expectativas de los clientes.

- Definir el alcance de los proyectos.

- Crear y mantener estándares de trabajo y métricas de control.

- Elaborar y mantener un cronograma de actividades.

- Planificar y administrar recursos.

- Administrar riesgos.

- Asegurar la calidad.

- Administrar el presupuesto del proyecto.

- Recolectar métricas para seguir y controlar avance del proyecto

Page 11: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

2

Bajo estos alcances queda evidenciado el rol estratégico que tiene la gestión de proyectos

en términos de ser el medio a través del cual se aseguran los niveles de rentabilidad y

continuidad del negocio así como las referencias de éxito en el mercado al disponer de

clientes satisfechos, con productos y servicios de calidad.

1.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO

1.2.1 General

Elaborar Plan Estratégico, para Optimizar los Procesos de Gestión de Proyectos en la

Empresa de Consultoria “Grupo Opencrom”, en función a lo establecido como mejores

prácticas en el área de estudio.

1.2.2 Específicos

A nivel de Organización:

- Identificar las áreas de conocimiento en función a las mejores prácticas establecidas

por Program Management Intitute (PMI), y los procesos a ser considerados para la

evaluación.

- Elaborar instrumento de evaluación dirigido a los procesos de gestión de proyecto.

- Determinar y analizar el estado actual de los procesos de gestión de proyectos bajo una

variable de madurez.

- Proponer un estado deseado en función al nivel de impacto que las mejoras puedan

tener sobre la propuesta de valor establecida por la organización en su contexto de

gerencia estratégica, y su correspondiente plan de iniciativas.

- Contribuir con la organización, en la elaboración de un programa de iniciativas

estratégicas, que les permita optimizar sus procesos de gestión de proyectos en el logro

de sus objetivos estratégicos.

A nivel del estudiante

- Mostrar habilidades y destrezas en la planificación, ejecución y evaluación de un

Page 12: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

3

proyecto de Gerencia de proyectos.

- Cumplir con el requisito final para concluir la especialización en Gerencia de Proyectos.

1.3 METODOLOGÍA

Para el logro de los objetivos propuestos se cumplirán los siguientes pasos:

1.3.1 Elaboración del Marco Conceptual Referencial.

Se definirá la terminología básica a emplear, el marco conceptual de las áreas de proceso

que considera el PMBok para la gestión de proyectos, así como la revisión teórica del modelo

de madurez de proceso aplicado a la gestión de proyectos de ( Kent Crawford ) sobre el cual

será sustentado el desarrollo del presente trabajo de grado.

1.3.2 Presentación del Marco Organizacional

Se realizará una reseña del Grupo Opencrom, su visión, misión, estructura

organizacional, mapa estratégico y como la gestión de proyectos representa un proceso clave

sobre el cual se sustenta la rentabilidad y continuidad del negocio en términos de satisfacción

del cliente.

1.3.3 Levantamiento de Información para la Determinación del Estado Actual

Se procederá a determinar el estado actual de la situación objeto de análisis. El proceso

consistirá en la aplicación de un instrumento tipo cuestionario fundamentado en la matriz de

procesos de gestión de proyectos dirigido a las gerencias de entrega de servicios, niveles

supervisorios, y miembros de equipo, a objeto de determinar los niveles de madurez en los

procesos de gestión, posterior a la aplicación se procederá a presentar en forma de diagrama de

red el estado actual para cada uno de los procesos evaluados.

Se distinguen tres actividades principales:

- Elaboración de los Instrumentos: Diseño de los criterios para la construcción del

instrumento de evaluación.

- Aplicación de los Instrumentos: Contacto con los lideres, miembros de equipo, y

personal Gerencial del área de entrega de servicios y posterior aplicación de los

Page 13: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

4

instrumentos, a través de trabajo de campo, según disponibilidad de los entrevistados.

- Tabulación de los Resultados: Presentación en diagrama de red de los resultados, y

de forma tabular cada área de proceso en particular.

1.3.4 Determinación del Estado Propuesto

Se determinara el estado propuesto bajo una premisa de madurez proceso, y capacidad

organizacional para sustentar el nuevo estado del proceso.

1.3.5 Establecimiento del Plan de Mejoras

En función al estado propuesta se esbozara de forma muy general el plan de mejoras para

los procesos que evidencien un mayor impacto e influencia sobre los Lineamientos

Estratégicos planteados por la organización en su mapa estratégico.

1.3.6 Marco de acción para la implementación

Se establecerá en una primera parte los fundamentos sobre lo cual se soporta la

operacionalizacion de las iniciativas, así como un marco de acción, estructurado en fases de

trabajo, para los cuales se establece objetivos y entregables específicos a los fines de

minimizar el riesgo de implementación de los cambios.

1.3.7 Presentación de conclusiones.

Producto del trabajo realizado, se presentará una serie de análisis finales que faciliten la

compresión de los puntos tratados y muestren el alcance de los objetivos trazados al comienzo

del Trabajo Especial de grado.

1.3.8 Evaluación del proceso general cumplido.

Para la evaluación del proceso de Trabajo especial de Grado, se analizará la

correspondencia entre lo planificado y lo ejecutado, el cumplimiento del cronograma de

ejecución; y, el nivel de logro de los objetivos.

Page 14: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

5

1.4 CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN PROPUESTO

Para el cumplimiento de los pasos establecidos en la metodología se espera cumplir el

siguiente cronograma:

Tabla 1. Cronograma de Ejecución

Actividad Tiempo Estimado

Fecha Probable

Elaboración del Marco Referencial Conceptual.

Un mes Febrero 2006

Elaboración del Marco Referencial Organizacional.

Quince días 1ra quincena de Abril

Determinación del Estado Actual Dos meses 2da quincena de Junio Diseño del Plan de Acciones Estratégicas

Quince días 1ra quincena de Julio

Diseño de la propuesta de implementación

Quince días 2da quincena de Julio

Evaluación del Proyecto. Quince días 1ra quincena de Agosto Elaboración de Conclusiones y Recomendaciones.

Quince días 2da quincena de Agosto

Entrega del Informe Final 1ra Versión

Septiembre 2006

Page 15: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

6

____________________________________________________________________

FASE DE EJECUCIÓN

Capítulo II: Marco Referencial Conceptual

Capítulo III: Marco Referencial Organizacional

Capítulo IV: Levantamiento de Información y Determinación del Estado Actual

Capítulo V: Plan de Acciones Estratégicas. Propuesta de Implementación.

Capitulo VI: Conclusiones ____________________________________________________________________

Page 16: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

7

CAPÍTULO II

MARCO REFERENCIAL CONCEPTUAL

El marco referencial conceptual que se presenta a continuación permite fundamentar el

análisis ulterior que se realizará sobre el Grupo Opencrom en lo referente a sus procesos de

Gestión de proyectos. Se inicia el capítulo revisando el tema de la necesidad de considerar los

procesos de planificación estratégica en el marco de la gerencia de proyectos, seguido a esto

se presenta la información referente a gestión de proyectos tomando como base lo establecido

por el PMI (Program Management Institute) y las áreas de procesos a ser consideradas en

función a las practicas comúnmente aceptadas.

Luego enfatizar su aplicación en el ámbito de tecnologías de información, y finalizar

con la pertinencia de aplicar los modelos de madurez a los fines de activar con mayor foco y

conciencia del impacto, las iniciativas de cambio o mejoras que mayor contribuyan en

resultados con los Lineamientos Estratégicos del negocio.

En razón de que se trata de la determinación del nivel de madurez en los procesos de

gestión de proyectos y su correspondiente plan de mejoras con foco estratégico, se revisan los

diferentes modelos relacionados con el modelo de Madurez así como la relevancia de los

procesos de gestión estratégica, a fin de documentar y fundamentar el diagnóstico que se

realice de la gestión de proyectos y las recomendaciones que se generen.

2.1. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ( PE)

Conceptos

Alfred D. Chandler, en 1962 estudiando las realidades de empresas como Sears, General

Motors, Standard Oil -hoy Chevron- y DuPont, resalta los aportes a la historia empresarial,

Page 17: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

8

especialmente la posterior a la Segunda Guerra Mundial y definió la estrategia de una

empresa como:

- La determinación de metas y objetivos a largo plazo.

- La adopción de cursos de acción para alcanzar las metas y objetivos.

- La asignación de recursos para alcanzar las metas.

Como todas las teorías responden al contexto específico en que se desarrollan, reflejan la

percepción de los diferentes autores sobre la transformación de la realidad, así el pensamiento

estratégico ha evolucionado a la par del desarrollo del macroentorno y de las organizaciones

empresariales; en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro "Strategy

Formulatión: Analytical Concepts", describieron el proceso de la administración estratégica

compuesto de dos etapas claramente diferenciadas:

- La de análisis o planeación estratégica y.

- La de implementación del plan estratégico.

El análisis comprende según ellos, básicamente el establecimiento de metas y estrategias,

mientras que la implementación es la ejecución y el control.

Una interpretación conceptual más reciente tiene como contexto el turbulento ambiente

competitivo y altas velocidades en los cambios, por lo que la Planificación Estratégica en la

actualidad se considera uno de los instrumentos más importantes para que las organizaciones

puedan proyectar en el tiempo el cumplimiento de sus objetivos de largo plazo mediante el

aprovechamiento de sus capacidades para influenciar el entorno y asimilar, las oportunidades

del ambiente en beneficio de éstas. Sin embargo la Planificación Estratégica. no es un fin en sí

misma, al contrario es el medio para concertar esfuerzos bajo un marco referencial

condensado, que motive y movilice a todos los integrantes de la organización.

Una conceptualización bastante precisa es la siguiente, elaborada por Banco

Interamericano de Desarrollo BID:

Planificar significa anticipar el curso de acción que ha de tomarse con la finalidad de alcanzar una situación deseada. Tanto la definición de la situación deseada como la selección y el curso de acción forman parte de una secuencia de

Page 18: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

9

decisiones y actos que realizados de manera sistemática y ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de planificación.

En síntesis, a continuación se detallan las ideas más importantes que conceptualizan el

proceso de planificación estratégica:

- Planificación Estratégica: Incluye la aplicación de la intuición y el análisis para

determinar las posiciones futuras que la organización o empresa debe alcanzar.

- Proceso dinámico, flexible para permitir y hasta forzar modificaciones en los planes a

fin de responder a las cambiantes circunstancias.

- Es el componente intermedio del proceso de planeación, situado entre el pensamiento

estratégico y la planeación táctica.

- Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de consecuencias de

las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con una decisión real o

intencionada que tomara la dirección.

- Es identificar y llevar a la práctica los objetivos a Largo Plazo de la empresa.

- La planeación estratégica es un proceso que mantiene unido al equipo directivo para

traducir la misión, visión y estrategia en resultados tangibles, reduce los conflictos,

fomenta la participación y el compromiso a todos los niveles de la organización con

los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se desea.

Entre los beneficios de institucionalizar el proceso de Planificación Estratégica, se pueden

citar:

- Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.

- Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia.

- Fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias.

- Asigna prioridades en el destino de los recursos.

- Constituye el puente con el proceso de planeación táctica a corto plazo.

- Obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la macro perspectiva, señalando los

objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos.

2.2 EL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN

Page 19: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

10

Las estadísticas demuestran que una buena estrategia no es suficiente: incluso la

estrategia mejor formulada fracasa si la organización no puede implementarla. Desde

principios de los ochenta, una investigación de consultores de Gestión (Charan and G. Colvin,

“Way CEO’s Fail” --- Fortune, 21 Junio 1999. ) reportaron que “menos del diez por ciento

de estrategias formuladas con eficacia, fueron exitosamente implementadas. En la mayoría de

los casos –estimamos que el setenta por ciento- el verdadero problema no es [malas estrategias

sino]… Mala ejecución…”

En los últimos años, dentro del área administrativa y de dirección, emerge con fuerza el

concepto del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral, CMI), elaborado por Kaplan y

Norton, . En su origen el concepto de Balanced Scorecard (CMI) constituia esencialmente en

una herramienta de medición (1992), posteriormente evolucionó hacia una herramienta de

Implantación estratégica integral (1996) en un Sistema de administración del desempeño que

alinea y enfoca los esfuerzos y recursos de la organización utilizando los indicadores de

gestión para conducir las estrategias y para crear valor a largo plazo que en la actualidad

resulta útil en la llamada Gestión estratégica integral en las organizaciones.

La Planificación Estratégico como una herramienta para medir el desempeño de las

empresas por medio del Balanced Scorecard ha ofrecido un marco para analizar la estrategia

utilizada, más allá de los indicadores financieros, y crear valor desde cuatro perspectivas

diferentes:

- La financiera: la estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo vista desde la

perspectiva del accionista.

- La del cliente: la estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva del

cliente.

- La del proceso interno: las prioridades estratégicas de los distintos procesos del

negocio que crean satisfacción para el cliente y los accionistas.

- La del aprendizaje y el crecimiento: las prioridades para crear un clima que soporte el

cambio, la innovación y el crecimiento organizacional.

Las mediciones financieras no pueden medir las actividades que crean valor en los

Page 20: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

11

activos intangibles de la organización: las habilidades, competencias, motivación de los

empleados; tecnología de información y bases de datos; procesos operativos eficientes y

responsivos; innovación de productos y servicios; lealtad de los clientes; aprobación

reglamentaria y de la sociedad. Para sobresalir y competir con base en el conocimiento, es

crítica la habilidad de las organizaciones para desarrollar, alimentar y movilizar los activos

intangibles.

2.3. LA GESTIÓN DE PROYECTOS

El cuerpo de conocimiento de proyectos (PMBOK) es un término inclusivo que describe

la suma de los conocimientos dentro de la profesión de administración de proyectos. Como en

otras profesiones tales como: medicina, abogacía, contaduría, el cuerpo del conocimiento

recae sobre profesionales y académicos que aplican ese conocimiento y lo avanzan. El

PMBOK entero incluye conocimiento probado y prácticas tradicionales que se aplican

ampliamente, además del conocimiento e innovaciones de prácticas avanzadas que han visto

un uso más limitado.

Generalmente aceptado quiere decir que el conocimiento y las prácticas descritas son

aplicables a la mayoría de los proyectos la mayoría de las veces, y que hay un consenso

amplio sobre su valor y utilidad. Generalmente aceptado no quiere decir que las prácticas y el

conocimiento son o deben ser aplicadas uniformemente a todos los proyectos; el equipo de

administración de proyectos siempre será responsable de determinar que es más adecuado o

pertinente.

2.3.1 Las Áreas de Conocimiento de la Administración de Proyecto

Las Áreas de Conocimiento de la Administración de Proyecto, describen conocimiento y

prácticas de la administración de proyectos en término de sus componentes de proceso. Estos

procesos han sido organizados en nueve áreas de conocimiento, tal como se describen a

continuación

Administración de Integración del Proyecto

Page 21: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

12

Es una parte de la administración de proyectos que incluye los procesos requeridos para

asegurar que los elementos varios del proyecto están coordinados apropiadamente. Consiste

en:

- Desarrollo del Plan del Proyecto. Es tomar los resultados de otros procesos de

planificación y colocarlos en un solo documento coherente, y lógico.

- Ejecución del Plan del Proyecto. Es desarrollar el plan del proyecto, al ejecutar las

actividades incluidas en el plan.

- Control general de cambios. Es coordinar los cambios a través de todo el proyecto.

2.3.2 Administración del Alcance del Proyecto

Es una parte de la administración de proyectos que incluye los procesos requeridos para

asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido, y solo el trabajo requerido, para

completar el proyecto de manera exitosa. Consiste en:

- Iniciación. Es comprometer a la organización a comenzar la siguiente fase del

proyecto.

- Planeación del alcance. Es desarrollar un documento del alcance escrito, que sirva

como la base para la toma de decisiones futuras del proyecto.

- Definición del alcance. Es subdividir las principales entregas del proyecto, en

componentes más pequeñas y manejables.

- Verificación del alcance. Es formalizar la aceptación del alcance del proyecto.

- Control de cambios del alcance. Es controlar los cambios al alcance del proyecto.

2.3.3 Administración del Tiempo del Proyecto

Es una parte de la administración de proyectos que incluye los procesos requeridos para

asegurar que el proyecto terminara a tiempo. Consiste en:

- Definición de actividades. Es identificar las actividades especificas que tienen que ser

desarrolladas para poder producir las entregas varias del proyecto.

- Secuencia de las actividades. Es identificar y documentar las interdependencias de las

actividades.

- Estimación de la duración de las actividades. Es estimar el número de periodos de

trabajo que se necesitaran para completar las actividades individuales.

Page 22: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

13

- Desarrollo de la programación. Es analizar las secuencias de las actividades, las

duraciones de las actividades, y los requerimientos de recursos para poder crear la

programación del proyecto.

- Control de la programación. Es controlar los cambios a la programación de proyecto.

2.3.4 Administración de los Costos del Proyecto

Es una parte de la administración de proyectos que incluye los procesos requeridos para

asegurar que el proyecto se completa dentro del presupuesto aprobado. Consiste en:

- Planeación de recursos. Es determinar que recursos (personas, equipo, materiales) y

que cantidad de cada uno se debe utilizar para ejecutar las actividades del proyecto.

- Estimación de costos. Es desarrollar una aproximación (estimado) de los costos de los

recursos necesarios para completar las actividades del proyecto.

- Estimación de los costos. Es asignar el estimativo general de costos a los ítems

individuales de trabajo.

- Control de costos. Es controlar los cambios al presupuesto del proyecto.

2.3.5 Administración de la Calidad del Proyecto

Es una parte de la administración de proyectos que incluye los procesos requeridos para

asegurar que el proyecto va a satisfacer las necesidades para las cuales fue acometido.

Consiste en:

- Planeación de la calidad. Es identificar que estándares de calidad son relevantes al

proyecto y determinar como satisfacerlos.

- Aseguramiento de la calidad. Es evaluar el desempeño general del proyecto de manera

regular para proveer confianza de que el proyecto va a satisfacer los estándares

relevantes de calidad.

- Control de calidad. Es monitorear resultados específicos del proyecto para determinar

si cumplen con los estándares relevantes de calidad e identificar maneras de eliminar

las causas de desempeño no satisfactorio.

2.3.6 Administración de los Recursos Humanos del Proyecto

Es una parte de la administración de proyectos que incluye los procesos requeridos para

Page 23: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

14

hacer el uso más efectivo de las personas involucradas con el proyecto. Consiste en:

- Planeación organizacional. Es identificar, documentar, y asignar roles de proyecto,

responsabilidades, y relaciones de reporte.

- Adquisición de staff. Es conseguir los recursos humanos necesarios, asignados y

trabajando en el proyecto.

- Desarrollo del equipo. Es desarrollar las habilidades individuales y de grupo para el

mejoramiento del desempeño del proyecto.

2.3.7 Administración de las Comunicaciones del Proyecto

Es una parte de la administración de proyectos que incluye los procesos requeridos para

asegurar una generación, colección, diseminación, almacenaje, y disposición de la información

del proyecto de forma apropiada y a tiempo. Consiste en:

- Planeación de la comunicación. Es determinar las necesidades de información y

comunicación de los partidos interesados del proyecto: quien necesita que información,

cuando la necesitaran, y como se les será entregada.

- Distribución de la información. Es hacer que la información necesaria este disponible

para los partidos interesados del proyecto de manera oportuna.

- Reporte de desempeño. Es colectar y diseminar la información de desempeño. Esto

incluye reportes de status, medición de avance, y pronósticos.

- Cierre administrativo. Es generar, recoger, y diseminar información para formalizar la

terminación de una fase o del proyecto.

2.3.8 Administración del Riesgo del Proyecto

Es una parte de la administración de proyectos que incluye los procesos que se ocupan de

identificar, analizar, y responder al riesgo del proyecto. Consiste en:

- Identificación del riesgo. Es determinar que riesgos posiblemente afecten al proyecto y

documentar las características de cada uno.

- Cuantificación del riesgo. Es evaluar los riesgos y las interacciones del riesgo para

evaluar el rango de posibles resultados del proyecto.

- Desarrollo de la respuesta al riesgo. Es definir pasos de mejoramiento para el

aprovechamiento de oportunidades, o de respuesta a amenazas.

Page 24: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

15

- Control de respuesta al riesgo. Es responder a cambios en el riesgo sobre la ejecución

de proyecto.

2.3.9 Administración de la Procuración del Proyecto

Es una parte de la administración de proyectos que incluye los procesos requeridos para

adquirir bienes y servicios de afuera de la organización ejecutora. Consiste en:

- Planeación de adquisiciones. Es determinar que adquirir y cuando.

- Planeación de solicitación. Es documentar los requerimientos de producto e

identificar las fuentes potenciales.

- Selección de fuentes. Es escoger de entre proveedores potenciales.

- Administración del contrato. Es administrar las relaciones con el proveedor.

- Cierre del contrato. Es el cierre y negociación del contrato, incluye la resolución de

cualquier ítem abierto.

2.4 EL ORIGEN DEL PROCESO DE MADUREZ

El concepto original de diseñar un marco de trabajo de proceso de “madurez” fue

desarrollado por Watts Humphrey y sus colegas en IBM en los comienzos de los años 80. Con

27 años trabajados en IBM, Humphrey se da cuenta que la calidad de un producto de software

esta directamente relacionado con la calidad del proceso que se utiliza para su desarrollo.

Habiendo observado el éxito de una gestión de calidad total en otras industrias, se le ocurrió

implementar en los procesos de desarrollo de software un ciclo de mejora Shewart-Deming

(planificar-hacer-chequear-actuar), en busca de una mejora continua.

Por consiguiente, Humphrey se dio cuenta que era necesario aplicar este tipo de proceso

por etapas, dentro de un marco de trabajo que soporte la mejora continua eliminando los

impedimentos que suponían las implementaciones de modelos como estos.

Por lo tanto, la estructura por etapas que precede un marco de trabajo de madurez fue

expuesta primero por Crosby en “Quality is free”. La matriz de gestión de calidad de Crosby

define cinco etapas evolutivas en las cuales poco a poco se adoptan prácticas de calidad en una

Page 25: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

16

organización. Esta formula inicial fue adaptada para el proceso de software por Ron Radice y

sus colegas trabajando bajo la dirección de Humphrey en IBM.

La formula original de Crosby sentenciaba que la adopción de cualquier nueva practica

en una organización ocurriría en cinco etapas: la organización de daría cuenta de esa nueva

practica, aprendería mas sobre ella, la intentaría ejecutar en una implementación piloto, la

desplegaría a través de toda la organización y finalmente, lograría un dominio e la ejecución.

De esta manera, los impedimentos identificados en la adopción a largo plazo de la

aplicación de este marco de trabajo de 5 niveles en tecnologías o procesos individuales,

llevaron a Humphrey a reforzar el modelo orientando a toda la organización, tomando en

cuenta el alto nivel de cultura organizacional que se ve involucrado en la puesta en marcha.

Así mismo, Humphrey observo que ninguna organización llevaría a cabo con éxito un

marco de trabajo de madurez de cinco niveles si el comportamiento del este no le daba un

soporte. Se hizo imperativo el refuerzo del modelo integrando en esta guía por etapas una serie

de cambios de transformaciones culturales, cada uno de los cuales soportaba el despliegue de

procesos más sofisticados y maduros.

2.5 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS TECNOLÓGICAS

Un modelo de madurez para la gerencia de proyectos en una organización provee

estrategias para la implantación de sistemas eficientes y eficaces de gerencia de proyectos

(GP), que permitirán aumentar los niveles de madurez en esa organización, así como la

conservación de tiempos y costos de un proyecto, el aseguramiento de la calidad y el éxito del

proyecto. El modelo establece las bases y los métodos para identificar, analizar y controlar los

factores que afectan el desempeño esperado de un proyecto

Desde el momento en que una organización expresa una necesidad en materia de

tecnologías de la información a un fabricante de software da comienzo un proceso complejo

que involucra a un conjunto de personas con funciones heterogéneas que deben coordinarse

para satisfacer esa necesidad. La experiencia nos dice que cuanto mayor es la envergadura de

Page 26: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

17

las tareas a desarrollar más incertidumbre se genera en aspectos clave como el coste, la fecha

de entrega o la calidad del resultado. En gran medida, esta incertidumbre surge de la no

aplicación de técnicas de ingeniería del software.

Por lo tanto, no es infrecuente tener noticias de grandes proyectos que fracasan por

haberse acometido sin rigor metodológico: los requisitos no han sido especificados

correctamente, no se dispone información veraz del estado del proyecto porque no se mide su

progreso, la documentación es ambigua o insuficiente, la comunicación entre los miembros del

equipo no es la mejor posible, no se llevan a cabo tareas de reducción, supervisión y gestión

del riesgo.

Por consiguiente, se presta poca atención a las estrategias de prueba, las fechas de

entrega las fija el cliente como requisito inicial en lugar de permitir al proveedor usar técnicas

formales de estimación y planificación, llega el momento en que todo el equipo del proyecto

se ve abocado a trabajar incontables horas a destajo para subsanar "imprevistos", las prisas

llevan a abandonar la planificación y a obcecarse en terminar como sea.

Existe cierta tendencia a evitar la ingeniería del software por considerar que burocratiza

en exceso el desarrollo de proyectos, quizá por desconocimiento de algunas de las técnicas o

por la sensación de pérdida de tiempo que genera la realización de tareas consideradas

accesorias que no impliquen la mera construcción del producto final. Pero la realidad nos dice

que cuando se acometen grandes proyectos sin rigor metodológico se desemboca normalmente

en el más estrepitoso de los fracasos, sobre todo en proyectos grandes: los costes se disparan,

las fechas no se cumplen y la calidad del producto no es la esperada. La correcta utilización de

la ingeniería del software, aunque en un primer momento pueda parecer tediosa, conduce a un

abaratamiento de los costes y al cumplimiento de los plazos de entrega.

Sin embargo, para llevar los proyectos a buen término no basta con aplicar ingeniería

del software. Hay que hacerlo racionalmente, sin despilfarrar recursos y utilizando en cada

momento las técnicas más adecuadas. El Modelo de Madurez de la Capacidad del Software

del Instituto de Ingeniería del Software de los Estados Unidos es la referencia más solvente

Page 27: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

18

para ponderar el grado de adecuación del proceso del software en una organización.

El Instituto de Ingeniería del Software de Estados Unidos (Software Engineering

Institute, SEI) es un centro de investigación y desarrollo perteneciente a la Universidad de

Carnegie Mellon, fundado y financiado por el Departamento de Defensa de los Estados

Unidos, a través de la Oficina de la Subsecretaría de Defensa para Adquisición, Tecnología y

Logística. Su meta es proporcionar a las organizaciones las pautas de actuación necesarias

para obtener mejoras observables en su proceso del software, de manera que desarrollen

productos sin defectos respetando requerimientos, fechas y costes. Esto se consigue mediante

el cumplimiento de cuatro objetivos:

- Acelerar la introducción en las organizaciones de producción de software de las

prácticas y técnicas de ingeniería del software más eficaces y eficientes, identificando,

evaluando y mejorando aquellas que se consideren útiles.

- Mantener a largo plazo la competencia en ingeniería del software y en la gestión del

cambio tecnológico.

- Habilitar a organizaciones privadas y públicas, trabajando con ellas, para que hagan

mejoras en sus prácticas de ingeniería del software.

- Fomentar la adopción y uso continuo de estándares de excelencia en prácticas de

ingeniería del software.

2.6 MODELO DE MADUREZ DE LA CAPACIDAD DEL SOFTWARE

En el Modelo de Madurez de la Capacidad del Software del SEI (Software Capability

Maturity Model, SW-CMM) se definen un conjunto de áreas clave del proceso, que describen

las funciones de ingeniería del software que deben llevarse a cabo para el desarrollo de una

buena práctica, agrupadas en cinco niveles inclusivos. Estos niveles sirven de referencia para

el conocimiento del estado de la madurez del proceso del software en la organización.

Mediante un amplio conjunto de métricas se determina la calidad de cada una de las

áreas clave, obteniéndose una visión precisa del rigor, la eficacia y la eficiencia de la

metodología de desarrollo de una organización productora de software. Cada una de las áreas

está organizada en cinco secciones, denominadas características comunes:

Page 28: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

19

- Compromiso de realización.

- Capacidad para llevarla a cabo.

- Actividades que hay que realizar.

- Medición y análisis.

- Verificación de la implementación.

En cada característica común se especifican unas prácticas clave, que son normas,

procedimientos y actividades cuya realización lleva a la consecución de los objetivos del área.

En algunos casos se detallan subprácticas más específicas, guías e interpretaciones de la

práctica y, cuando procede, ejemplos y referencias cruzadas a otras prácticas. Por ejemplo, las

prácticas de la característica medición y análisis describen las medidas que se han de realizar

sobre el área de proceso correspondiente.

Asimismo, el SEI define indicadores clave, que son aquellas prácticas clave o

componentes de prácticas clave que ofrecen una visión mayor de la consecución de los

objetivos de un área clave de proceso. Los niveles en los que se agrupan las áreas claves de

proceso son inclusivos: para alcanzar uno es necesario haber alcanzado (y mantener) todos los

anteriores:

Figura 1. Modelo de Madurez de la Capacidad del Software

Fuente: Alberto Cueto Vigil ( 2003)

Page 29: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

20

Seguidamente ofrecemos una breve descripción de cada uno de estos niveles:

Inicial

Está caracterizado por una aproximación intuitiva al proceso de desarrollo del software.

El éxito depende del esfuerzo individual. No se han definido procesos metodológicos, o se han

definido pero no se siguen. Es necesario realizar medidas de línea base, es decir, medidas que

servirán para estimar y planificar en el futuro. Asimismo, es el momento de hacer un esfuerzo

de estructuración y control en el proceso.

Repetible

La madurez metodológica de la organización permite estimar fiablemente el tamaño

funcional o físico del sistema, así como recursos, esfuerzo, costes y calendario. Se han sentado

las bases para repetir éxitos anteriores en proyectos con aplicaciones similares.

Las áreas clave de proceso definidas en este nivel, cuyo estado se puede conocer

mediante diversas métricas, son las siguientes:

- Gestión de requisitos.

- Planificación del proyecto software.

- Seguimiento y control del proyecto.

- Gestión de la subcontratación del software.

- Aseguramiento de la calidad del software.

- Gestión de la configuración del software.

Definido

Se conoce la forma de construcción del sistema. El proceso del software de las

actividades de gestión e ingeniería se documenta y se estandariza. Las actividades intermedias

están bien definidas, y por tanto se pueden examinar y medir. Por ejemplo, los defectos

descubiertos o la densidad de errores por producto. Además es posible detectar tempranamente

posibles problemas y aplicar una adecuada gestión del riesgo.

Las áreas clave definidas en este nivel son:

- Desarrollo y mejora de los procesos de la organización.

- Definición de los procesos de la organización.

- Programa de formación.

Page 30: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

21

- Gestión integrada del software.

- Ingeniería de producto software.

- Coordinación intergrupos.

- Revisión conjunta.

Gestionado

Se añade la gestión a un proceso definido. Se usa realimentación desde las primeras

actividades del proyecto para seleccionar prioridades en las actividades actuales y conocer

cómo se emplean los recursos. Los efectos de los cambios en una actividad se pueden seguir

en otras. Se recopilan medidas detalladas del proceso del software y de la calidad del

producto. En definitiva, se evalúa la efectividad de las actividades del proceso. Por ejemplo, se

podría medir cuánto se está produciendo para ser reutilizado, cuánto se está reutilizando de

proyectos anteriores, cómo y cuándo son descubiertos los defectos y la relación entre fechas

de finalización de los módulos y fechas previstas.

Las áreas clave definidas en este nivel son dos:

- Gestión cuantitativa del proyecto.

- Gestión de calidad del software.

Optimizado

Existe una mejora continua de los procesos. Las medidas de actividades se usan para

mejorar el proceso, eliminando y añadiendo actividades y reorganizando su estructura como

respuesta a los resultados de las medidas.

Las áreas definidas para este nivel son:

- Prevención de defectos.

- Gestión de cambios tecnológicos

- Gestión de cambios en los procesos.

2.7 MODELOS DE MADUREZ DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS Aunque los beneficios de una adecuada administración de proyectos son de carácter

altamente positivo dentro de la empresa, éstos no llegan por sí solos o de forma instantánea.

La organización debe pasar primero por un “camino de madurez” que le permita implementar

Page 31: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

22

los procesos administrativos para proyectos de manera efectiva y con el menor impacto

negativo en la cultura organizacional.

Los modelos de madurez de gestión de proyectos se enfocan al análisis y grado de

madurez de los procesos involucrados en el desarrollo de un proyecto. En este sentido y a los

fines del presente trabajo de grado se explicaran los tres modelos consultados.

2.7.1 OPM3 ( Organizational Project Management Maturity Model)

Este modelo fue creado por el Project Management Institute (PMI), el cual define la

administración de proyectos organizacional en términos de procesos, así por ejemplo:

- Proceso de Planificación Estratégica.

- Proceso de carga de proyectos.

- Proceso de priorizacion de proyectos.

- Proceso de administración de la planificación y portafolio de proyectos.

- Proceso de administración individual de proyectos.

- Proceso de Administración de ambiente.

Este modelo provee de una guía para articular el éxito de proyectos, medir sus

desarrollos, hacer mas predecible la entrega de los mismos y ayudar a los proyectos a trabajar

en conjunto en vez de unos contra otros en un ambiente de multi-proyectos OPM3 tiene una

estructura similar a la de CMM, con cinco niveles: inicial, repetible, definido, administrado y

optimizado.

Este modelo clásico consiste en cuatro componentes:

Procesos. Como una secuencia de pasos, métodos y estrategias definidos, repetibles y

sistematizados.

Medidas. Mediante las cuales se busca incrementar el valor de los procesos y su

simplificación.

Control. Para garantizar la estabilidad de los procesos en cuanto a su operación y valor

de sus entradas y salidas.

Mejoramiento Continuo. Lo que significa un mejoramiento sistemático y sustancial de

Page 32: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

23

los procesos y de los productos que estos entregan.

Este modelo se basa en el cumplimiento de mejores prácticas como actividades que

deben ser cumplidas y generalizadas para lograr la mejora deseada. Para llegar a cumplir estas

prácticas se deben desarrollar capacidades incrementales que concuerden con ellas.

2.7.2 Modelo de Madurez para Investigación-Acción en Proyectos de Sistemas de

Información.

Este modelo basado en el CMM busca aplicar las prácticas de gestión de proyectos de

forma incremental con el objeto de garantizar una mejora del rigor y calidad en Investigación-

Acción en sistemas de información. Además plantea que las prácticas de gestión han de usarse

según las competencias requeridas según la madurez (gracias a su experiencia) en la gestión de

proyectos. De igual manera busca unir competencias de gestión con la eficiencia en

investigación-acción para llegar a definir prácticas adecuadas a los niveles de madurez

siguientes:

Nivel 1. Novicio

Se caracteriza por un conocimiento general y/o literario de investigación-acción,

reflejado en la reproducción de lo que indica la literatura. El éxito depende sobre todo de las

características innatas de los investigadores novicios conforme aplican su comprensión de lo

que entienden por Investigación-Acción en si, de las facilidades que aporten los practicantes y

de la suerte.

Nivel 2. Básico.

El éxito del proceso se consigue siguiendo criterios básicos que permiten justificar el uso

de la investigación-acción. Se introducen elementos de planificación, intentando poner énfasis

en la programación y se introduce el concepto de producto mediante una difusión regular de

resultados que permitan generar retroalimentación. En este nivel se intenta, de una u otra

manera, proveer un nivel de comprensión sobre el concepto de proyecto, tal que permita la

ejecución de prácticas consideradas básicas o iniciales.

Page 33: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

24

Nivel 3. Organizado

Aquí se entra de lleno en la aplicación de prácticas de gestión, comenzando a

institucionalizar aspectos de documentación del proceso, selección del equipo de trabajo y

difusión de resultados. La idea central es que el investigador sea competente en la aplicación

integrada de prácticas avanzadas de gestión, haciendo hincapié en que adquiera y use

habilidades que permitan una documentación que refleje aspectos de investigación, mejora y

aprendizaje.

Nivel 4. Gestionado

En este nivel se añaden con profundidad procesos de gestión de riesgos y de calidad, así

mismo se comienza a monitorear el cambio. La finalidad es que el investigador adquiera una

visión integral de la gestión. Se persigue alcanzar un sentido crítico del uso de la

investigación-acción en sistemas de información para ofrecer propuestas de intervención

adecuadas a los ciclos prácticos. Por ello, el investigador debe ser organizado y eficiente en la

aplicación y selección de prácticas de forma precisa y experimentada para crear un proceder

de gestión coherente y adecuada.

Nivel 5. Adaptativo

Este nivel se corresponde con la institucionalización en el tiempo de la gestión de

proyectos. En este nivel se espera hacer un uso experto, continuo, automatizado, creativo, y

sostenible de los resultados que se van acumulando, con la posibilidad del investigador de

auto-adaptarse conforme evoluciona y aprende de su experiencia y conversación con otros

investigadores.

2.7.3 PMMM ( Project Management Maturity Model)

El modelo de la madurez de la gerencia de proyecto (PMMM ) es una herramienta

formal desarrollada por las soluciones de PM y usada para medir la madurez de la gerencia de

proyecto de una organización. Una vez que el nivel inicial de la madurez y de las áreas para la

mejora se identifique, el PMMM proporciona un “Mapa de ruta”, definiendo los pasos

necesarios para tomar hacia el crecimiento y la excelencia de la gerencia de proyecto.

Publicado en forma de libro por Marcel Dekker en 2002, el PMMM proporciona una

Page 34: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

25

trayectoria lógica para el desarrollo progresivo y un plan estratégico para la mejora de la

gerencia de proyecto que avanza dentro de la organización. El PMMM sigue niveles

evolutivos de la madurez del modelo de la madurez de la capacidad del instituto de la

tecnología de dotación lógica (SEI ) los cinco (CMM ®), y examina el desarrollo de la

madurez a través de nueve áreas del conocimiento en una guía de proyecto del instituto de la

gerencia ( ® de PMI) al cuerpo de gerencia de proyecto del conocimiento (guía del ® de

PMBOK) . El PMMM integra ambos estándares industria-que conducen para el proyecto y la

gerencia de proceso, la guía de PMBOK y CMM, respectivamente.

A continuación se presenta descriptiva en donde se presentan los hitos de control del modelo.

Page 35: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

26

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5Proceso Iniciados Procesos estructurados y

estándaresEstándares

organizacionales y procesos

institucionalizados

Procesos gestionados Procesos Optimizados

Gestion de la Integracion

No hay practicas establecidas, estandares o oficina de proyectos. Las actividades se realizan "ad hoc"

Existe documentacion de los procesos de planificacion y reporte de avance. La gerencia de proyecto solo maneja una vision a alto nivel del proyecto

La preocupacion por los proceso de integracion se institucionaliza con el establecimiento de procedimientos y estandares. Constitucion de oficina de proyectos la cual inicia sus proceso de integracion de d t d t

Los procedimientos y estandares son utilizados en todos los proyectos e integrados con otros proceso o sistemas de la corporacion. Las desiciones son basadas en las metricas de desempeno

Los proceso de integracion son mejorados en funcion al uso y pertinencia. Lecciones aprendidas son regularmente revisadas y usadas para mejorar la documentacion de procesos

Gestion del Alcance

Enunciado general de los requerimientos de negocio. Poca o inexistente gestion del alcance y su documentacion. La gestion del alcance solo se centra en los principales puntos de control unicamente

Gestion basica de los procesos de alcance. Las tecnicas de gestion de alcance aplicadas regularmente al lo largo del proyecta, mayor visibilidad.

Todos los procesos de gestion de alcance son utilizados en la mayoria de los proyectos. Los Socios del proyectos participan activamnete en las decisiones de alcance

Los procesos de gestion de alcance son utilizados en todos los proyectos.Los proyectos son gestionados y evaluados

Efectividad y eficiencia son la metricas utilizadas para las decisiones de gestion de alcance. Foco en la geneaciion de valor

Gestion del Tiempo

No hay estandares de planificacion y programacion.La carencia de documentacion dificulta la reptecicion de exitos en los proyectos

Existe procesos basicos pero no los requeridos para planificar y programar.Hay estandres de programacuion

Existe documentacion de los procesos de gestion del tiempo y son utilizados por la mayoria de los proyectos.

Para la gestion del tiempo se utiliza data historica para hacer prospecciones sobre futuro desempeno> Las decisiones son basadas en las metricas de eficiencia y efectividad

Los proceso de gestion del tiempo son mejorados en funcion al uso y pertinencia. Lecciones aprendidas son regularmente revisadas y usadas para mejorar la documentacion de procesos

Gestion del CostoNo hay practicas o estandares. La documentacion de los proceso de costos son ad hoc, a la medida de cada proyecto y el equipo de proyecto lo aplica utilizando practicas informales

Existen procesos para la estimacion de costos, reportes, y medidas de desempeno. La gestion de costos son utilizadas en proyectos grandes.

Los procedimientos de costos estan estandarizados y son utilizados en la mayoria de los proyectos. Los Costos estan completamnete integrados dentro de la oficina de proyectos

La planificacion y seguimiento de costos estan integrados con la oficina de proyectos, sistemas financieros y humanos.

Los proceso de gestion del costos son mejorados en funcion al uso y pertinencia. Lecciones aprendidas son regularmente revisadas y usadas para mejorar la documentacion de procesos

Gestion de la Calidad

No exiten practicas o estandares de calidad. La gerencia esta considerando como ellos podrian definir la calidad

Organizacion basica, se han adoptado politicas de calidad. La gerencia aplica estos estandares y politicas en proyectos largos y visibles.

Los procesos de calidad estan bien documentados y tienen una organizacion estandar. La gerencia involucra a la calidad en la mayoria de los proyectos

Todos los proyectos requieren la planificacion de los proceso de calidad. La oficina de proyectos coordina el aseguramiento de la calidad

Los procesos de calidad incluyen guias para encontrara mejoras alrededor alrdedor de los procesos.Las metricas son claves en la desiciones de calidad del producto

Gestion del Recurso Humano

Los procesos de planificacion y asignacion de recursos nos son repetibles, El equipo de proyecto es asignado ad hoc, las metricas de tiempo y costos de recursos no son medidos

Procesos repetibles que definen como gestionar el recurso humano. El seguimiento de recursos solo esutilizado para obtener una vision global del proyecto.

La mayoria de los proyectos siguen los procesos establecidos para gestion de proyectos. Programas de desarrollo profesional establecen un camino o plan de carrera para la gestion de proyectos

La estimacion prospectiva de recurso se realiza en funcion a la planificacion de proyectos. Hay manejo de prioridades. El desempeno del equipo es medido e integrado con el plan de desarrollo

Procesos de mejoras del equipo con la documentacion de las lecciones aprendidas del proyecto. Las mejoras son incorporadas en los procesos de gestion del recurso humano.

Gestion de las Comunicaciones

Existe pero ad hoc, cuando se requiere obtener informacion informamal del proyecto

Hay procesos basicos establecidos.Aplicado visiblemente en el seguimiento procesos y reporte de avance en funcion de las restricciones del proyecto

Activamnete involucrada por parte de la gerencia en las reuniones de revisiones o avance. La mayoria de los proyectos son ejecutados siguiendo el plan formal de comuniocacion

El plan de comunicaciones es requeridos para todos los proyectos. El plan de comunicacion es intragado a toda la estructura organizacional del proyecto

Se mejoran continuamente los procesos de comunicacion, las lecciones aprendidas son capturadas e incorporadas

Gestion de Riesgos

No hay practicas ni estandares. La documentacion es minima y los resultados no son compartidos, La respuesta a los riesgos es reactiva

Los procesos son documentados y utilizados en los proyectos complejos. La gerencia consistentetemnete involucra a los riesgos en la gestion del proyecto

Los procesos de gestion de riesgos son utilizados en la mayoria de los proyectos. Las metricas son utilizadas para soportar la desiciones de riesgo en el proyecto y sus diferentes nivles o fases

La gerencia esta activamnete en la gestion organizacion del riesgo. Los procesos de riesgo estan completamnete integrados a la gestion tiempo, costo y recursos

Los procesos mejorados son constantemente utilizados para asegurar el proyecto esta continuamente medido y gestionado en funcion a valor

Gestion de Procura

No se ejecutan procesos de procura. Los metodos son ad hoc. La gestion de la contratacion se reliza en los niveles finales de la entrega

procesos basicos documentados para la procura de bienes y servicios. Los proceso de procura son utilizados en proyectos complejos

Los proceso y estandares son utilizados en la mayoria de los proyectos.El equipo de proyecto y el area de compras son integrados en los procesos de gestion de procura

Las deciciones de hacer y comprar son tomadas con una perspectiva organizacion. El proveedor es integrado en los mecanismos de organizacion de proyecto.

Los procesos de procura son revisados periodicamente. El foco de las mejoras esta sobre las metricas de eficiencia y efectividad.

Niveles de madures / Areas de conocimiento

Fuente: Project Management Solutions, Inc. ( 2001)

Cuadro 2. Niveles de Madurez y Áreas de Conocimiento

Page 36: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

27

CAPÍTULO III

MARCO REFERENCIAL ORGANIZACIONAL

El marco referencial organizacional describe el entorno estructural y organizacional de la

empresa de consultaría tecnológica en donde se realizo el presente trabajo. En las páginas que

siguen a continuación se revisa el marco histórico de la empresa, su situación actual en cuanto

a organización, organigrama, productos, visión, misión, valores etc., para a continuación

señalar cuáles son los objetivos Estratégicos a mediano plazo.

El conocimiento de todo este contexto organizacional establece el fundamento

estratégico del desarrollo del presente proyecto, constituyéndose en una iniciativa critica para

el logro de los objetivos de optimización que se tienen planteados en la perspectiva de

procesos a nivel corporativo cuyo elemento clave y determinante lo representa la gestión de

proyectos.

3.1 MARCO ORGANIZACIONAL Cuadro 3. Ficha descriptiva de la Empresa

Nombre Grupo Opencrom

Sector de la industria Consultoría de Sistemas de información, tecnología y procesos

Nro de empleados 100

Nro de proyectos anuales 30

Principales sectores de

Mercado

Banca y Finanzas ( sector bancario), sector manufactura

Años de fundada 10Años

Portafolio de productos Soluciones tecnológicas y empresariales, outsourcing BPO

Fuente: Empresa Grupo Opencrom 2006

Page 37: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

28

Desarrollo Histórico

1985-. Constitución del Grupo Opencrom por un grupo de empresarios venezolanos

1986-. Inicia Operaciones con 5 empleados

1991-. Apertura de oficina comercial en Valencia

1992-. Alianza estratégica con grupo chileno Comicrom. Oferta de servicio se diversifica

incluyendo servicios de outsourcing cajeros automáticos, almacenamiento físico y

digital de documentos. Constitución de empresa Intr3s como parte del grupo.

1999-.

2000-.

Apertura de oficina comercial en Miami. Respondiendo a una estrategia de canales.

Consolidación de empresa de Outsourcing. Se logra el outsourcing integral del

Banco Universal Corpbanca

2004 Finalización del contrato Corpbanca

2004-. Alianza estratégica con Tata consulting services. Empresa global de servicios de

consultoría

2004-. Se logran negocios en Ecuador, México

2005-. Apertura del “ centro e desarrollo de software en Mérida” aprovechando las

oportunidades como parque tecnológico

Inicio de estrategia de exportación de software

Situación Actual. Relevancia Estratégica

El Grupo Opencrom a nivel accionario se encuentra constituido por Comicrom Chile

(30%), Grupo Faroja (70%). En este último los empleados representan un 10%. Cuenta con

dos oficinas comerciales en Valencia (Venezuela), Miami (Estados Unidos). Y una fabrica de

desarrollo en Mérida (Venezuela).

El Grupo Opencrom profundiza su estrategia de globalización, constituyendo la

fábrica de software , de esta forma aprovecha las oportunidades que ofrece el parque

tecnológico ubicado en Mérida, con esta iniciativa el Grupo Opencrom busca posicionarse en

Page 38: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

29

el mercado regional como un proveedor de confianza buscando una diferenciación en costos.

3.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

A continuación se detalla la estructura organizacional

Figura 2. Estructura Organizacional de la Empresa

Fuente. Empresa Grupo Opencrom 2006

Lineamientos Estratégicos

A continuación se describen los lineamientos estratégicos del Grupo Opencrom: visión, misión

y valores.

Visión

La visión del Grupo Opencrom es la siguiente:

Grupo Líder en Latinoamérica proveedor de servicios de consultoría, soluciones tecnológicas

Page 39: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

30

y outsourcing de procesos de negocios, reconocidos por nuestro modelo de entrega de valor;

la generación de ventajas competitivas para nuestros clientes y la excelencia de nuestros

empleados.

Misión

La misión existente es la siguiente:

Somos su socio tecnológico global en iniciativas de optimización de procesos a través de una

oferta integral de servicio que combina soluciones tecnológicas confiables e innovadoras así

como prácticas de consultoría pertinentes a su negocio.

Valores

Figura 3. Esquemas de Valores de la Empresa

.

A continuación se describe cada uno de los elementos que globalizan los valores de la

empresa.

Integridad. Es el principio que hace que nuestro comportamiento como personas y como

Profesionales sea coherente, y que nuestras palabras se correspondan con nuestros actos.

Tolerancia. Creemos que la convivencia armónica es el requisito fundamental para el óptimo

desenvolvimiento profesional y personal. Respetamos nuestras diferencias porque sabemos

que aprendemos de ellas.

Liderazgo. Valor que nos invita a concientizar que cada uno de nosotros asume

Fuente: Empresa Grupo Opencrom 2006

Page 40: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

31

responsabilidades, tiene una orientación clara, lidera y adopta el cambio.

Sentido de Pertenencia. Es el principio que nos invita a sentirnos orgullosos del lugar en

donde trabajamos, creemos en las relaciones a largo plazo con nuestros empleados en donde el

interés de la compañía y del empleado son inseparables.

Pasión. Es la energía y la disposición que se tiene para realizar una labor particular. Es la

inspiración que conduce a alcanzar lo que se desea. Estamos orientados a ser los mejores

haciendo lo mas importante.

Innovación. Estamos siempre en la búsqueda de mejoras y de cambio continuo. Generamos y

compartimos ideas cada día.

Trabajo en Equipo. Reconocemos que poseemos habilidades y conocimientos, compartimos

una visión única, y enfoques comunes por los cuales nos consideramos mutuamente

responsables.

Orientación al Cliente. Escuchamos las necesidades de nuestros clientes y respondemos con

energía, pasión, velocidad y agilidad. Buscamos nuevas soluciones para crear valor y

confianza, y consolidar nuestras relaciones.

Solidaridad. Valoramos la participación, la integridad y la solidaridad con la sociedad a la

cual nos debemos.

3.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CORPORATIVOS

Cuadro 4. Objetivos Estratégicos Corporativos BSC Corporativo Objetivos Corporativos Indicador

FINANCIERA Facturación por Línea de negocio Cumplir metas presupuestarias

UONAI

CLIENTES Nivel de reconocimiento de marca sector Aumentar reconocimiento del Grupo

Opencrom en el mercado

Nivel de satisfacción de clientes en proyectos

Page 41: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

32

BSC Corporativo Objetivos Corporativos Indicador PROCESOS

% efectividad en el forecast.

% efectividad en el pipeline.

Mejorar proceso de administración de oportunidades/entregable y ciclo de renueve

Tiempo promedio administración de la oportunidad ( desde el registro del leads hasta el cierre y generación del pedido)) Cumplimiento SLA (Logística, Infraestructura, Desarrollo, IM) Promedio de desviación de proyectos (Desarrollo, Consultoría, Infraestructura, IM)

Optimizar los procesos de entrega de servicio

% de utilización de recursos APRENDIZAJE Y DESARROLLO

Cumplimiento del plan de desarrollo profesional ( mapa de competencias, plan de carrera, plan de formación) Cumplimiento de hitos según plan

Mejorar integración entre las herramientas de trabajo sistemas de información Cumplimientos de hitos según plan

Fortalecer sentido de identidad y conocimiento del negocio Cumplimiento hitos según plan

Fuente: Empresa Grupo Opencrom 2006

Page 42: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

33

CAPÍTULO IV

LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN PARA LA DETERMINACIÓN

DEL ESTADO ACTUAL

En este capítulo se detalla el estado actual de los procesos de gestión de proyectos, con la

finalidad realizar el diagnóstico de la situación de la empresa desde el punto de vista de

madurez de procesos. Para ello, en este capitulo se presenta la evaluación y selección del

modelo de madurez a utilizar, se diseña el instrumento de levantamiento de información, y se

presenta de forma descriptiva por área de conocimiento los resultados.

4.1 EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DEL MODELO DE MADUREZ

A los fines de evaluación y selección se tomaron los modelos descritos en el marco

conceptual del presente trabajo de grado, a saber OPM3 ( Organizations Project Management

Maturity Model), PMMM ( Project Management Maturity Model), Modelo de Investigación

Acción para proyectos de sistemas de Información.

Para la matriz de evaluación se seleccionaron las características que hacen a un marco de

trabajo exitoso en su implantación, posterior a esto se procede a la ponderación de esas

caracterizas bajo la premisa de que nos todas las características tienen la misma importancia, y

finalmente se proceso a la evaluación de los tres modelos en función a esa características.

Para la calificación se utilizo la siguiente escala: (4) fortaleza mayor, (3) fortaleza

menor, (2) debilidad menor, (1) debilidad mayor.

Los resultados obtenidos se muestran en la siguiente tabla:

Page 43: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

34

Cuadro 5. Resultado de la Evaluación y Selección del Modelo de Madurez

Fuente: Leopardi (2006)

4.2 DISEÑO DEL INSTRUMENTO

Basado en el marco conceptual que establece el modelo PMMM, en donde se cruzan las

áreas de conocimientos establecidos por el PMbok, y por el otro lado los estados de madurez

de procesos basados en el modelo planteado por CMM, se procedió a elaborar un cuestionario,

estableciendo en un primer paso el inventario de procesos para cada área de conocimiento

establecido en el PMbok, posterior a esto se procedió a la conceptualizaciòn de cada uno de

los niveles de madurez a considerar, estableciendo para cada uno las característica verificables

u observables que debe tener el proceso para acreditar un determinado nivel de madurez.

A continuación se presenta el inventario de procesos a ser considerados para la

evaluación:

ID Variable Descripcion PonderacionCalificacion Valor Ponderado

Calificacion Valor Ponderado

Calificacion Valor Ponderado

1 Documentación Se refiere a la existencia de material bibliografico o documental que explique clara y detalladamenete el modelo

0,2 2 0,4 3 0,6 4 0,8

2 Casos de refencia Existencia de experiencias de éxito en otras organizaciones

0,05 2 0,1 2 0,1 4 0,2

3 Reconocimiento del PMI

Referido al soporte como instituto de mejoras da el PMI

0,05 4 0,2 3 0,15 4 0,2

4 Alineación con lel Pmbok

Referido al establecimiento de los niveles de madurez en funcion a las areas de conocimiento que establece el Pmbok

0,3 1 0,3 1 0,3 4 1,2

5 Ajustes al modelo actual de organización

Capacidad actual a nivel de procesos, estructura y tecnologia para incorporar y administrar el módelo.

0,4 4 1,6 4 1,6 4 1,6

1 2,6 2,75 4Valor TOTAL

OPM3 Kezner PMMMModelos de madurez

Page 44: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

35

Cuadro 6. Inventario de Procesos INVENTARIO DE PROCESOS Área de Conocimiento

Proceso Descripción

Desarrollar el acta de constitución del proyecto

Proceso para formalizar el inicio del proyecto

Desarrollar el enunciado del alcance del proyecto preliminar

Descripción del proyecto a alto nivel

Desarrollar el plan de gestión del proyecto

Acciones necesarias para definir, preparar , integrara y coordinar todos los planes subsidiarios

Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto

Ejecutar lo definido en el plan de gestión del proyecto para lograr los requisitos definidos en el enunciado del alcance del proyecto

Supervisar y controlar el trabajo del proyecto

Supervisar y controlar los proceso requeridos para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar un proyecto, a fin de cumplir con los objetivos de rendimiento definidos en el plan de gestión de proyecto

Control integrado de cambios

Revisión de las solicitudes de cambio, aprobación, controlar los cambios en los productos entregables y en los activos de los procesos.

Gestión de la integración

Cerrar proyecto

Finalizar todas las actividades en todos los grupos de procesos para cerrar formalmente el proyecto o un fase de el.

Planificación del alcance

Plan del gestión del alcance que refleje como se definirá, verificara, controlara el alcance del proyecto, y como se creara y definirá la estructura de desglose de trabajo EDT

Definición del alcance

Desarrollar un enunciado del alcance del proyecto detallado como base para futuras decisiones

Crear EDT

Subdividir los principales productos entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes mas pequeños y mas fáciles de manejar

Verificación de alcance

Formalizar la aceptación de los productos entregables completados del proyecto

Gestión del Alcance

Control de alcance

Controlar los cambios en el alcance del proyecto

Page 45: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

36

INVENTARIO DE PROCESOS

Área de Conocimiento

Área de Conocimiento Área de Conocimiento

Definición de las Actividades

Identificar las actividades especificas del cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos entregables

Establecimiento de la secuencia de actividades

Identifica y documenta dependencias entre las actividades del cronograma

Estimación de recursos de las actividades

Estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma

Estimación de duración de las actividades

Estima la cantidad de periodos laborables que serán necesarios para completar las actividades del cronograma

Desarrollo del cronograma

Analiza la secuencia de las actividades, la duración de las actividades, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto

Gestión del Tiempo

Control del Cronograma

Controla los cambios del cronograma del proyecto

Estimación de costes

Desarrollar una aproximación de los costos de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto

Preparación del presupuesto de costos

Sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo a fin de establecer una línea base de costos

Gestión del costo

Control de costes

Influir sobre los factores que crean variaciones en costes y controlar los cambios en el presupuesto del proyecto

Planificación de la calidad

Identificar que normas de calidad son relevantes para el proyecto y determinando como satisfacerlas

Realizar aseguramiento de la calidad

Aplicar actividades planificadas y sistemáticas relativas a la calidad, para asegurar que el proyecto utilice todos los procesos necesarios para cumplir con los requisitos

Gestión de la Calidad

Realizar Control de Calidad

Supervisar los resultados específicos del proyecto, parar determinar si cumplen con las normas de calidad relevantes e identificar modos de eliminar las causas de un rendimiento insatisfactorio.

Page 46: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

37

INVENTARIO DE PROCESOS Área de Conocimiento

Área de Conocimiento Área de Conocimiento

Planificación de los recursos humanos

Identificar y documentar los roles del proyecto, las responsabilidades y las relaciones de informe, así como crear el plan de gestión del personal

Adquirir al equipo de proyecto

Obtener los recursos humanos necesarios para concluir el proyecto

Desarrollar el equipo de proyecto

Mejorar las competencias y la interacción de los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del proyecto

Gestión del Recurso Humano

Gestionar el equipo de proyecto

Hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver polémicas y coordinar cambios a fin de mejorar rendimiento del proyecto.

Planificación de las comunicaciones

Determinar las necesidades de información y comunicaciones de los interesados en el proyecto

Distribución de la información

Poner la información necesaria a disposición de los interesados en el proyecto cuando corresponda

Informar del rendimiento

Recopilar y distribuir información sobre el rendimiento. Esto incluye informes de estado, medición del progreso y proyecciones

Gestión de las comunicaciones

Gestionar a los interesados

Gestionar las comunicaciones a fin de satisfacer los requisitos de los interesados en el proyecto y resolver polémicas con ellos

Planificación de la gestión de riesgos

Decidir como enfocar, planificar y ejecutar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto

Identificación de riesgos

Determinar qué riesgos pueden afectar al proyecto y documentar sus características

Análisis cualitativo de riesgo

Priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando su probabilidad de ocurrencia y su impacto

Análisis Cuantitativo de riesgos

Analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados en los objetivos generales del proyecto

Gestión de los riesgos

Planificación de la respuesta a los riesgos

Desarrollar opciones a acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto

Page 47: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

38

INVENTARIO DE PROCESOS Área de Conocimiento

Área de Conocimiento Área de Conocimiento

Gestión de los riesgos

Seguimiento y Control de riesgo

Realizar el seguimiento de los riesgos identificados, supervisar los riesgos, identificar los nuevos, ejecutar planes de respuesta a los riesgos y evaluar la efectividad a los largo del ciclo de vida del proyecto.

Planificar las compras y adquisiciones

Determinar qué comprar o adquirir, y cuándo y cómo hacerlo

Planificar la contratación

Documentar los requisitos de los productos y servicios y resultados e identificar los posibles proveedores

Solicitar respuesta a los proveedores

Obtener información, presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas según corresponda

Selección de proveedor

Revisar ofertas, elegir entre posibles proveedores y negociar un contrato por escrito con cada proveedor

Administrador del Contrato

Gestionar el contrato y la relación con el proveedor, revisar y documentar cuál es o fue el rendimiento de un proveedor a fin de establecer las acciones correctivas necesarias y proporcionar una base para relaciones futuras, gestionar cambios relacionados con el contrato,

Gestión de las adquisiciones

Cierre del contrato

Completar y aprobar cada contrato, incluida la resolución de cualquier tema abierto, y cerrar cada contrato aplicable al proyecto o a una fase

Fuente: PMBok (2003)

A continuación se detallan cada uno de los niveles de madurez que establece el

PMMM, especificando las características que constituyen elementos de verificación para

acreditar un determinado nivel de madurez.

Nivel 1. Procesos Iniciado

- Hay reconocimiento de la existencia de procesos de gerencia de proyectos.

- No hay prácticas o estándares establecidos.

- Los proyectos no evidencian el uso de ningún estándar.

- La gerencia es consciente de la necesidad de gerencia de proyectos.

- La efectividad en los proyectos son impredecibles.

Page 48: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

39

- Los controles son muy débiles.

- El éxito de los proyectos depende de los líderes, hay dependencia en la gente.

Nivel 2. Procesos Estructurados y estándares

- Se evidencia la ejecución de muchos procesos de gerencia de proyectos pero no se

consideran un estándar.

- Existe documentación para estos procesos básicos.

- La gerencia apoya la implementación de la gerencia de proyectos.

- Las prácticas exitosas desarrolladas en los primeros proyectos pueden ser repetidas.

- No hay uniformidad de los procesos a lo largo de los distintos proyectos.

Nivel 3. Estándares organizacionales y procesos institucionalizados

- Se evidencia la aplicación de un estándar a nivel de marco de trabajo para la gestión de

proyectos.

- Todos los proyectos aplican el marco de trabajo. Con un mínimo de excepciones.

- La gerencia y los socios o actores claves se encuentran activamente involucrados en la

gestión de los proyectos.

- Muchos de los procesos se encuentran automatizados.

- Cada proyecto es evaluado y administrado a la luz de otros proyectos, (gestión de la

cartera de proyectos).

Nivel 4. Procesos gestionados

- Se utilizan medidas de eficiencia y efectividad para tomar decisiones en los proyectos.

- Todos los cambios en los proyectos son evaluados en función a los indicadores.

- La gerencia entiende, ejecuta y administra correctamente todos los procesos de gestión

de proyectos establecidos en el marco de trabajo.

- La información de los proyectos esta integrada con otros sistemas de información

gerencial.

Nivel 5. Procesos Optimizados

- Los procesos se utilizan activamente para mejorar la gestión de proyectos.

- Las lecciones aprendidas se analizan periódicamente y se utilizan para la mejora de

procesos.

- Las métricas de gerencia de proyectos se utilizan para la toma de decisiones a nivel

gerencial.

Page 49: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

40

- La gerencia esta enfocada en la mejora continúa.

A los fines del instrumento de evaluación se establecieron los siguientes elementos de

verificación para cada nivel de madurez:

Cuadro 7. Niveles de Madurez Nivel de madurez Elemento de verificación Descripción

Nivel 1 Proceso Iniciados Existen practicas a requerimiento , a la medida "ad hoc"

Se evidencia una aplicación muy a la medida de cada proyecto de los procesos de gestión de proyectos

Nivel 2 Procesos estructurados y estándares

Existe documentación y estándares aplicados solo en proyectos complejos

Procesos normalizados, no se encuentran masificados, existencia de algunos templates o proformas.

Nivel 3 Estándares organizacionales y procesos institucionalizados

Procesos institucionalizados y aplicados en la mayoría de los proyectos

Procedimientos masificados, disponibles en algún repositorio de información.

Procedimientos y estándares aplicados en el 100% de los proyectos e integrados con los subsistemas asociados

Existencia de algún repositorio de información que evidencia la aplicación de los estándares en el 100% de los proyectos

Nivel 4 Procesos gestionados

Métricas de efectividad y eficiencia son utilizadas para la toma de decisiones

Existencia de un Cuadro de mando integral para medir la gestión de proyectos

Procesos mejorados en función al uso

Existencia de proceso de mejora continua, canales de registro y comunicación de mejoras

Nivel 5 Procesos Optimizados

Lecciones aprendidas registradas, revisadas y usadas

Registro de lecciones aprendidas

Fuente: Leopardi (2006)

4.3. APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO

El instrumento fue aplicado a las área de entrega de servicio del Grupo Opencrom,

diferenciando por un lado a los niveles gerenciales, cuyo rol en la gestión de proyectos se

encuentra orientada al manejo de cartera de proyectos y administración de recursos, y por otro

lado a los consultores, analistas, y especialistas que ejercen roles de lideres de proyectos o

Page 50: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

41

miembros de equipo.

A continuación se presenta la ficha técnica de la muestra:

Cuadro 8. Ficha Técnica de la Muestra

Niveles gerenciales Niveles tácticos/operativos

Muestra total ( Nro de personas) 5 15

Perfil académico

Profesionales de carrera larga, con estudios de 4to nivel

Profesionales de carrera larga, con certificaciones técnicas

Experiencia en gerencia de proyectos Promedio 4-5 años Promedio 1-2 años

Certificados PMP 0 1

Nro de personas entrevistadas 3 12

Efectividad del proceso de levantamiento de información 60% 80%

Fuente: Leopardi (2006)

4.4 DETERMINACIÓN DEL ESTADO ACTUAL

La determinación del estado actual fue evaluada en dos dimensiones de manera

consolidada por área de conocimiento, y de manera detallada por proceso:, para ambos casos

el modo de determinación fue a través del calculo de la moda en función de los resultados

obtenidos en cada uno de los cuestionarios.

De manera resumida, se presenta gráficamente el barómetro que refleja el estado actual

en lo referente a nivel de madurez para cada una de las áreas de conocimiento.

Page 51: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

42

0

1

2

3Integracion

Alcance

Tiempo

Costos

CalidadRRHH

Comunicaciones

Riesgos

Adquisiciones

Figura 4. Determinación del Estado Actual

Fuente: Leopardi (2006)

En cuanto a procesos se obtuvo lo siguiente:

Cuadro 9. Descripción de los resultados por áreas de Conocimiento PMBOK Estado Actual

AREAS DE CONOCIMIENTO PMBOK Nivel de madurez Gestión de la integración 1 Desarrollar el acta de

constitución del proyecto Proceso para formalizar el inicio del proyecto

2 Procesos estructurados y estándares

2 Desarrollar el enunciado del alcance del proyecto preeliminar

Descripción del proyecto a alto nivel

2 Procesos estructurados y estándares

3 Desarrollar el plan de gestión del proyecto

Acciones necesarias para definir, preparar , integrara y coordinar todos los planes subsidiarios

1 Procesos Iniciados

4 Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto

Ejecutar lo definido en el plan de gestión del proyecto para lograr los requisitos definidos en el enunciado del alcance del proyecto

1 Procesos Iniciados

5 Supervisar y controlar el trabajo del proyecto

Supervisar y controlar los proceso requeridos para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar un proyecto, a fin de cumplir con los objetivos de rendimiento definidos en el plan de gestión de proyecto

2 Procesos estructurados y estándares

Page 52: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

43

Estado Actual

AREAS DE CONOCIMIENTO PMBOK Nivel de madurez

Gestión de la integración 6 Control integrado de

cambios Revisión de las solicitudes de cambio, aprobación, controlar los cambios en los productos entregables y en los activos de los procesos

2 Procesos estructurados y estándares

7 Cerrar proyecto Finalizar todas las actividades en todos los grupos de procesos para cerrar formalmente el proyecto o un fase de el

4 Procesos gestionados

Gestión del Alcance 8 Planificación del alcance Plan del gestión del alcance que

refleje como se definirá, verificara, controlara el alcance del proyecto, y como se creara y definirá la estructura de desglose de trabajo EDT

3 Estándares organizacionales y procesos institucionalizados

9 Definición del alcance Desarrollar un enunciado del alcance del proyecto detallado como base para futuras decisiones

3 Estándares organizacionales y procesos institucionalizados

10 Crear EDT Subdividir los principales productos entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes mas pequeños y mas fáciles de manejar.

3 Estándares organizacionales y procesos institucionalizados

11 Verificación de alcance Formalizar la aceptación de los productos entregables completados del proyecto

3 Estándares organizacionales y procesos institucionalizados

12 Control de alcance Controlar los cambios en el alcance del proyecto

3 Estándares organizacionales y procesos institucionalizados

Gestión del Tiempo 13 Definición de las

Actividades Identificar las actividades especificas del cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos entregables

2 Procesos estructurados y estándares

14 Establecimiento de la secuencia de actividades

Identifica y documenta dependencias entre las actividades del cronograma

2 Procesos estructurados y estándares

15 Estimación de recursos de las actividades

Estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma

3 Estándares organizacionales y procesos institucionalizados

Page 53: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

44

Estado Actual AREAS DE CONOCIMIENTO PMBOK

Nivel de madurez

Gestión del Tiempo

16 Estimación de duración de las actividades

Estima la cantidad de periodos laborables que serán necesarios para completar las actividades del cronograma

2 Procesos estructurados y estándares

17 Desarrollo del cronograma

Analiza la secuencia de las actividades, la duración de las actividades, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto

3 Estándares organizacionales y procesos institucionalizados

18 Control del Cronograma Controla los cambios del cronograma del proyecto

1 Procesos Iniciados

Gestión del costo 19 Estimación de costes Desarrollar una aproximación de

los costos de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto

2 Procesos estructurados y estándares

20 Preparación del presupuesto de costos

Sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo a fin de establecer una línea base de costos

1 Procesos Iniciados

21 Control de costes Influir sobre los factores que crean variaciones en costes y controlar los cambios en el presupuesto del proyecto

1 Procesos Iniciados

Gestión de la Calidad 22 Planificación de la calidad Identificar que normas de calidad

son relevantes para el proyecto y determinando como satisfacerlas

2 Procesos estructurados y estándares

23 Realizar aseguramiento de la calidad

Aplicar actividades planificadas y sistemáticas relativas a la calidad, para asegurar que el proyecto utilice todos los procesos necesarios para cumplir con los requisitos

1 Procesos Iniciados

24 Realizar Control de Calidad

Supervisar los resultados específicos del proyecto, parar determinar si cumplen con las normas de calidad relevantes e identificar modos de eliminar las causas de un rendimiento insatisfactorio.

2 Procesos estructurados y estándares

Page 54: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

45

Estado Actual AREAS DE CONOCIMIENTO PMBOK

Nivel de madurez

Gestión del Recurso Humano

25 Planificación de los recursos humanos

Identificar y documentar los roles del proyecto, las responsabilidades y las relaciones de informe, así como crear el plan de gestión del personal

2 Procesos estructurados y estándares

26 Adquirir al equipo de proyecto

Obtener los recursos humanos necesarios para concluir el proyecto

2 Procesos estructurados y estándares

27 Desarrollar el equipo de proyecto

Mejorar las competencias y la interacción de los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del proyecto

1 Procesos Iniciados

28 Gestionar el equipo de proyecto

Hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver polémicas y coordinar cambios a fin de mejorar rendimiento del proyecto.

1 Procesos Iniciados

Gestión de las comunicaciones 29 Planificación de las

comunicaciones Determinar las necesidades de información y comunicaciones de los interesados en el proyecto

1 Procesos Iniciados

30 Distribución de la información

Poner la información necesaria a disposición de los interesados en el proyecto cuando corresponda

1 Procesos Iniciados

31 Informar del rendimiento Recopilar y distribuir información sobre el rendimiento. Esto incluye informes de estado, medición del progreso y proyecciones

1 Procesos Iniciados

32 Gestionar a los interesados

Gestionar las comunicaciones a fin de satisfacer los requisitos de los interesados en el proyecto y resolver polémicas con ellos

1 Procesos Iniciados

Gestión de los riesgos 33 Planificación de la gestión

de riesgos Decidir como enfocar, planificar y ejecutar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto

1 Procesos Iniciados

34 Identificación de riesgos Determinar qué riesgos pueden afectar al proyecto y documentar sus características

2 Procesos estructurados y estándares

Page 55: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

46

Estado Actual AREAS DE CONOCIMIENTO PMBOK

Nivel de madurez

Gestión del Recurso Humano

35 Análisis cualitativo de riesgo

Priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando su probabilidad de ocurrencia y su impacto

2 Procesos estructurados y estándares

36 Análisis Cuantitativo de riesgos

Analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados en los objetivos generales del proyecto

0

37 Planificación de la respuesta a los riesgos

Desarrollar opciones a acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto

1 Procesos Iniciados

38 Seguimiento y Control de riesgo

Realizar el seguimiento de los riesgos identificados, supervisar los riesgos, identificar los nuevos, ejecutar planes de respuesta a los riesgos y evaluar la efectividad a los largo del ciclo de vida del proyecto

1 Procesos Iniciados

Gestión de las adquisiciones 39 Planificar las compras y

adquisiciones Determinar qué comprar o adquirir, y cuándo y cómo hacerlo

2 Procesos estructurados y estándares

40 Planificar la contratación Documentar los requisitos de los productos y servicios y resultados e identificar los posibles proveedores

2 Procesos estructurados y estándares

41 Solicitar respuesta a los proveedores

Obtener información, presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas según corresponda

3 Estándares organizacionales y procesos institucionalizados

42 Selección de proveedor Revisar ofertas, elegir entre posibles proveedores y negociar un contrato por escrito con cada proveedor

3 Estándares organizacionales y procesos institucionalizados

43 Administrador del Contrato

Gestionar el contrato y la relación con el proveedor, revisar y documentar cuál es o fue el rendimiento de un proveedor a fin de establecer las acciones correctivas necesarias y proporcionar una base para relaciones futuras, gestionar cambios relacionados con el contrato

3 Estándares organizacionales y procesos institucionalizados

Page 56: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

47

Estado Actual

AREAS DE CONOCIMIENTO PMBOK Nivel de madurez

Gestión del Recurso Humano

44 Cierre del contrato Completar y aprobar cada contrato, incluida la resolución de cualquier tema abierto, y cerrar cada contrato aplicable al proyecto o a una fase

3 Estándares organizacionales y procesos institucionalizados

Fuente: Leopardi (2006)

En función a esto, se presenta a continuación un análisis cualitativo de cada proceso

destacando las fortalezas y debilidades más resaltantes obtenidas durante el levantamiento de

información:

Cuadro 10. Análisis Cualitativo Análisis Cualitativo AREAS DE

CONOCIMIENTO PMBOK

Nivel de madurez

Fortalezas del proceso Debilidades del proceso

Gestión de la Integración 1 Desarrollar el acta

de constitución del proyecto

2 Interés de la gerencia Solo se aplica en proyectos complejos, no existe un estándar del entregable

2 Desarrollar el enunciado del alcance del proyecto preeliminar

2 Constituye un entregable obligatorio en el marco de trabajo, existen estándares, mejores practicas

Debilidades en el proceso de levantamiento de información y detección de necesidades. Largos tiempo de elaboración y revisión

3 Desarrollar el plan de gestión del proyecto

1 Se aplica solo en proyectos complejos, no esta masificado

4 Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto

1 Aunque el marco de trabajo establece esto como obligatorio, no hay seguimiento de su cumplimiento, y como consecuencia su cumplimiento es deficiente

5 Supervisar y controlar el trabajo del proyecto

2 El seguimiento al proyecto se realiza de manera informal, y a menudo suele ser reactiva

6 Control integrado de cambios

2 Constituye un entregable obligatorio en el marco de trabajo

El proceso se aplica débilmente

Page 57: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

48

Análisis Cualitativo AREAS DE CONOCIMIENTO PMBOK

Nivel de madurez

Fortalezas del proceso Debilidades del proceso

Gestión de la Integración 7 Cerrar proyecto 4 El cierre de proyectos se aplica

correctamente en el 100% de los proyectos, existen estándares de documento de cierre

Gestión del Alcance 8 Planificación del

alcance 3 Existe una plantilla

estándar de cronograma de trabajo por tipo y complejidad de proyecto

9 Definición del alcance

3 Constituye un entregable obligatorio en el marco de trabajo, existen estándares

10 Crear EDT 3 Existe una plantilla estándar de cronograma de trabajo por tipo y complejidad de proyecto

11 Verificación de alcance

3 Existe una plantilla estándar de cronograma de trabajo por tipo y complejidad de proyecto

12 Control de alcance

3 Existe una plantilla estándar de cronograma de trabajo por tipo y complejidad de proyecto

Gestión del Tiempo 13 Definición de las

Actividades 2 No se involucra a todos los

miembros del equipo en la estimación de esfuerzo

14 Establecimiento de la secuencia de actividades

2 Se aplica solo en proyectos complejos

15 Estimación de recursos de las actividades

3 Dado que no hay lecciones aprendidas, se presenta una inadecuada estimación de recursos

16 Estimación de duración de las actividades

2 Dado que no hay lecciones aprendidas, se presenta una inadecuada estimación de duración de tareas

17 Desarrollo del cronograma

3 Existe una plantilla estándar de cronograma de trabajo por tipo y complejidad de proyecto. Existe un repositorio de información único y compartido

Page 58: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

49

Análisis Cualitativo AREAS DE CONOCIMIENTO PMBOK

Nivel de madurez

Fortalezas del proceso Debilidades del proceso

Gestión del Tiempo 18 Control del

Cronograma 1 No se evidencia la evaluación

del impacto de los cambios en el cronograma,

Gestión del Costo 19 Estimación de

costes 2 Esta actividad se

centraliza en la gerencia del área, el líder no administra costos

20 Preparación del presupuesto de costos

1 Esta actividad se centraliza en la gerencia del área, el líder no administra costos

21 Control de costes 1 Esta actividad se centraliza en la gerencia del área, el líder no administra costos

Gestión de la Calidad 22 Planificación de

la calidad 2 Se encuentran

normalizados los tipo de aseguramiento de calidad y los momentos en los cuales debe aplicarse

23 Realizar aseguramiento de la calidad

1 Aunque se encuentra normalizado los procesos de aseguramiento de la calidad, no se evidencia la aplicación en el 100% de los s proyectos

24 Realizar Control de Calidad

2 Aunque se encuentra normalizado los procesos de control de la calidad, no se evidencia la aplicación en el 100% de los s proyectos

Gestión del Recurso Humano 25 Planificación de

los recursos humanos

2 La planificación de recursos para proyectos se realiza de manera reactiva

26 Adquirir al equipo de proyecto

2 Dado los recursos escasos, los tiempos de confirmación o adquisición del equipo son altos, generando retrasos en los inicios del proyecto

27 Desarrollar el equipo de proyecto

1 La formación o desarrollo de competencias y conocimientos de una recurso se realiza de manera reactiva.

28 Gestionar el equipo de proyecto

1 Las reuniones de quipo de proyecto no se encuentran normadas su cumplimiento depende del tipo de proyecto y líder asignado

Page 59: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

50

Análisis Cualitativo AREAS DE CONOCIMIENTO PMBOK

Nivel de madurez

Fortalezas del proceso Debilidades del proceso

Gestión de las Comunicaciones 29 Planificación de

las comunicaciones

1 Su cumplimiento se encuentra supeditado a los requerimientos o especificaciones del cliente

30 Distribución de la información

1 Su cumplimiento se encuentra supeditado a los requerimientos o especificaciones del cliente

31 Informar del rendimiento

1 Su cumplimiento se encuentra supeditado a los requerimientos o especificaciones del gerente de área funcional

32 Gestionar a los interesados

1 Su cumplimiento se encuentra supeditado a los requerimientos o especificaciones del gerente de área funcional

Gestión de los Riesgos 33 Planificación de

la gestión de riesgos

1 Su cumplimiento se encuentra supeditado a la discrecionalidad del líder del proyecto

34 Identificación de riesgos

2 El marco de trabajo establece su identificación en la primera fase del proyecto

35 Análisis cualitativo de riesgo

2 El marco de trabajo establece su identificación en la primera fase del proyecto

36 Análisis Cuantitativo de riesgos

0

37 Planificación de la respuesta a los riesgos

1 El marco de trabajo establece su identificación en la primera fase del proyecto

Su cumplimiento se encuentra supeditado a la discrecionalidad del líder del proyecto. Inexistencia de controles organizaciones

38 Seguimiento y Control de riesgo

1 El marco de trabajo establece su identificación en la primera fase del proyecto

Su cumplimiento se encuentra supeditado a la discrecionalidad del líder del proyecto. Inexistencia de controles organizaciones

Gestión de las Adquisiciones 39 Planificar las

compras y adquisiciones

2 Proceso Cadivi y situación de las vías de transporta dificulta el cumplimiento en los planes

40 Planificar la contratación

2 Débiles controles administrativos, no hay métricas de eficiencia

41 Solicitar respuesta a los proveedores

3 Débiles controles administrativos, no hay métricas de eficiencia

Page 60: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

51

Análisis Cualitativo AREAS DE CONOCIMIENTO PMBOK

Nivel de madurez

Fortalezas del proceso Debilidades del proceso

Gestión de las Adquisiciones 42 Selección de

proveedor 3 Débiles controles

administrativos, no hay métricas de eficiencia

43 Administrador del Contrato

3 Débiles controles administrativos, no hay métricas de eficiencia

44 Cierre del contrato

3 Débiles controles administrativos, no hay métricas de eficiencia

Fuente: Leopardi (2006)

Page 61: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

52

CAPÍTULO V

PLAN DE ACCIONES ESTRATEGICAS - PROPUESTA DE

IMPLEMENTACIÓN Una vez determinado el estado actual de madurez de procesos y en alineación con los

objetivos estratégicos del negocio , a continuación se presenta el plan de acciones estratégicas

propuesto estableciendo como base el estado de madurez que requiere la organización en los

procesos mas críticos de acuerdo a la contribución e impacto estratégico de los mismos sobre

el logro de los objetivos

5.1 DETERMINACIÓN DEL ESTADO PROPUESTO

Hablar de madurez supone cierto trabajo progresivo, en este sentido partiendo los

niveles de madurez actuales, la propuesta del nuevo estado se concibe bajo una temporalidad

de logro de 1 año.

Por otro lado dada la magnitud de los procesos (9 áreas de conocimiento, y 44

procesos), la determinación del estado propuesto plantea una priorización de esfuerzo en

función del impacto y nivel de contribución que tienen para el logro de los elementos

diferenciadores planteados por el grupo opencrom en lo referente a su propuesta de valor para

los servicios. Visto de esta manera a continuación presentamos tabla que refleja los nivele de

contribución de cada una de las áreas, tomando como base una escala de 0 al 1 siendo 1,

contribución total y 0 ninguna contribución.

Page 62: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

53

Cuadro 11. Propuesta del Valor del Servicio

Propuesta de valor del servicio Áreas de conocimiento Competentes Innovadores Confiables Eficientes Total Integración 0,75 0,75 Alcance 1 1 2 Tiempo 0,75 0,75 1 2,5 Costos 1 0,75 1 2,75 Calidad 1 1 1 3 RRHH 0,75 0,25 0,75 1 2,75 Comunicaciones 1 1 Riesgos 0,5 1 1 2,5 Adquisiciones 0,25 1 0,75 2

Fuente: Leopardi (2006)

Producto de este análisis se obtiene que las áreas de conocimiento de mayor impacto en

términos de contribución a la propuesta de valor corresponde a la Gestión de calidad, Gestión

de Costos y Gestión de RRHH. Dada la criticidad de estas áreas, para ellas se plantean

estados propuestos mucho más exigentes en cuanto a esfuerzo.

A continuación se presenta de manera tabular y grafica, el estado actual y estado

propuesto:

Cuadro 12. Representación Tabular

Áreas de Conocimiento Estado Actual Estado Propuesto Integración 2 2 Alcance 3 4 Tiempo 2 3 Costos 1 3 Calidad 2 3 RRHH 1 3 Comunicaciones 1 2 Riesgos 1 2 Adquisiciones 3 4

Fuente: Leopardi (2006)

Page 63: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

54

Figura 5. Análisis de las Áreas de Conocimiento de Mayor Impacto

Fuente: Leopardi (2006)

De manera cualitativa tenemos que para las tres áreas establecidas como prioritarias se

quieren procesos normalizados, institucionalizados y aplicados en la mayoría de los proyectos

entendiendo por mayoría procesos aplicados en un porcentaje mayor o igual a 75%.

5.2 PLAN DE MEJORAS

Las mejoras planteadas se encuentran fundamentadas en los siguientes elementos:

Bases conceptuales validas.

- Las mejoras planteadas son totalmente compatibles con los conceptos y practicas

manejadas por el cuerpo de conocimiento del PMI.

- Las acciones de mejoras se encuentran dimensionadas bajo un enfoque integral, en

función a lo establecido en el enfoque de Balanced Scorecard, herramienta utilizada

por la organización para hacer seguimiento y control a la estrategia, la cual establece

0

1

2

3

4Integracion

Alcance

Tiempo

Costos

CalidadRRHH

Comunicaciones

Riesgos

Adquisiciones

Estado Actual Estado Propuesto

Page 64: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

55

un modelo de causalidad ( teoria Z), bajo el siguiente supuesto: “SI disponemos del

personal adecuado ( aprendizaje), y el mismo hace las cosas eficientemente ( proceso),

entonces los clientes estarán satisfechos ( clientes), e incrementaremos la rentabilidad (

financiera).

Factibilidad operativa

En función a la información levantada durante el proceso de campo, se puede inferir que

la organización dispone de las capacidades a nivel de personas ( personal interno

multidisciplinario con conocimiento y competencias en ingeniería de procesos, y gerencia de

proyectos), a nivel estructural ( área organizacional responsable de gerenciar la ejecución de

estas mejoras), a nivel tecnológico ( se dispone de habilitadores desarrollados en casa, con el

cual se minimiza el costo de adecuar o flexibilizar plataformas de trabajo)

En este contexto, se presenta a continuación el “mapa de ruta”, de las propuestas de

mejoras, para un horizonte de tiempo de 2 años, así tenemos:

Las iniciativas contempladas en el plan de mejoras se encuentran concebidas en función

a dos marcos temporales; uno a corto plazo considerando su ejecución en un plazo de un año,

y otro mediano plazo considerando dos años. Las iniciativas a corto plazo tendrán como foco

sensibilizar sobre la gestión de proyectos, la normalización e institucionalización de los

procesos más críticos y los medianos plazos se encuentran orientados a la constitución de una

Oficina de Proyectos. A los fines del presente trabajo de grado se presentan las iniciativas a

corto plazo:

Generales

- Establecer política organizacional para la gestión de proyectos.

- Establecer campaña de comunicación interna para sensibilizar sobre la gestión de

proyectos a objeto de lograr un entendimiento común de su importancia.

- Fortalecer la difusión del marco de trabajo definido para la gestión de proyectos a

través de planes de reentrenamiento para toda el área de entrega de servicios.

- Institucionalizar las prácticas de revisión, auditoria de proceso.

- Normalizar proceso que de apertura a las iniciativas de mejoras por parte de los

Page 65: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

56

equipos de proyectos.

Gestión de Costos

- Normalizar proceso de fijación de costo, cuyo alcance contemple la determinación y

revisión de la estructura de costos.

- Automatizar el proceso de asignación, seguimiento y control del costo Hora Hombre

por recurso a través de de la herramienta de gestión de proyectos.

- Normalizar proceso de seguimiento y control de costos de proyectos a los fines a los

fines de optimizar la gestión de proyectos mejorando su eficiencia.

- Establecer sistema de métricas a través del cual se puedan gestionar las mejoras en

gestión de proyectos

Plan de mejoras. Gestión de Calidad

- Normalizar la participación del rol de aseguramiento de la calidad en los proyectos a

los fines de garantizar el cumplimiento de los estándares de calidad.

- Establecer normativa que regule los elementos de calidad a ser considerados, las fases

en el proyecto en el cual serán aplicados , los instrumentos y los indicadores de

verificación del proceso de calidad , con el propósito de estandarizar el proceso de

aseguramiento de la calidad

Plan de mejoras. Gestión de RRHH

- Automatizar proceso de administración de recursos, esto contempla la base de datos de

recursos con sus perfiles (conocimientos, experiencia, certificaciones) así como su

disponibilidad en función a la cartera de proyectos.

- Normalizar proceso de plan de formación anual, esto contempla el proceso de detección

de necesidades, aseguramiento de su cumplimiento y actualización del perfil.

5.3 PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN

A los fines de presentar la viabilidad de implementación de estas mejoras se plantea el

siguiente marco de trabajo para su implementación:

Fase I. Visión.

Objetivo: Lograr una visión compartida

Page 66: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

57

Alcances

- Presentar resultados sobre estado actual y propuesto.

- Planificar sesiones de tormenta de ideas “brainstorming” con las áreas de entrega de

servicio para convalidar iniciativas de mejoras.

- Establecer prioridades de ejecución, y sus alcances.

- Asignar equipo de proyecto. Roles y responsabilidades.

- Análisis preliminar de de riesgos.

- Estructurar campaña comunicacional interna, para comprometer a la gente con el

cambio.

Entregables:

Documento de visión y alcances aprobado por el equipo, y comunicado a la

organización

Fase II. Planificación

Objetivo: Estructurar trabajo y dimensionar esfuerzo

Alcances

- Identificar restricciones del proyecto (recurso, costo o tiempo).

- Establecer estructura lógica de trabajo.

- Estimar esfuerzo, asignar disponibilidad de recurso.

Entregable

Cronograma de trabajo aprobado y publicado en herramienta de gestión de proyectos

Fase III. Ejecución

Objetivo: Normalizar e institucionalizar procesos, acompañamiento en proyectos

Alcances

- Ingeniería o diseño de los procesos.

- Documentación de los procesos (normalización).

- Evaluación de capacidades y conocimiento de los recursos actuales.

- Evaluación de las herramientas o sistemas de información

- Plan para disminuir brechas de conocimiento en función a los conocimientos y

habilidades requeridos para asumir la ejecución de los nuevos procesos.

Page 67: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

58

- Plan para disminuir brechas en sistemas de información requeridos para automatizar la

ejecución de los nuevos procesos.

- Inicio de campañas de Comunicación.

- Diseño de los planes de entrenamiento, a objeto de masificar el conocimiento.

- Definición de métricas que permitan gestionar los logros alcanzados.

Entregable

Procesos documentados y publicados (Políticas, normas, procedimientos, diagrama de flujo)

Campaña comunicacional iniciada

Plan para disminuir brechas de recursos humanos, herramientas de apoyo y sistemas de

información) ejecutado

Fase IV. Piloto

Objetivo: Probar nuevos proceso en proyectos pilotos, demostrar éxitos

Alcances

- Evaluación de cartera de proyectos, selección de proyectos a ser considerados para el

piloto (considerar casos bordes).

- Establecer criterios de éxito, y elementos de verificación para cada uno de los procesos

a implementar.

- Establecer protocolo de comunicación, para incluir mejoras, reportar incidencias.

- Establecer puntos de control para medir resultados parciales.

Entregable

Procesos en conformidad con los criterios de aceptación y calidad establecidos

Fase V. Masificación. Institucionalización de nuevas practicas

Objetivo: Comunicar experiencias por nuevas prácticas, entrenar e institucionalizar uso de

nuevos procesos

Alcances

- Revisión de experiencia (piloto) incorporación de ajustes o mejoras.

- Comunicación de logros a toda la organización, compartir experiencias.

- Planificar entrenamientos a toda el área de entrega de servicios.

Page 68: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

59

- Institucionalizar nuevas prácticas.

- Establecer plan de incentivos.

- Planificar proceso de acompañamiento o tutorías metodológicas para minimizar el

impacto negativo del cambio.

- Planificar procesos de revisión trimestral y auditorias semestrales.

- Planificar reuniones de aprendizaje una vez al mes, entre todas las áreas de servicios.

Entregable

Campaña de comunicación iniciada, personal entrenado 100% en las nuevas herramientas y

procesos, iniciado proceso de acompañamiento o de tutorías metodologicas

Page 69: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

60

____________________________________________________________________

FASE DE EVALUACIÓN

Capítulo VI: Evaluación del Proceso

Capítulo VII: Conclusiones y Recomendaciones

_________________________________________

Page 70: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

61

CAPÍTULO VI

EVALUACIÓN DEL PROCESO

En este aspecto como fase final se presenta las comparaciones entre lo planificado y lo

ejecutado lo cual es fundamental para la evaluación del mismo, en función de validar la

propuesta presentada. Logrando obtener el aprendizaje necesario para la mejor

implementación de futuros proyectos, sirviendo de fuente para otras investigaciones y

propuestas para empresas con características similares a la planteada como caso en estudio.

7.1 COMPARACIÓN ENTRE LO PLANIFICADO Y LO EJECUTADO

De acuerdo al cronograma de actividades presentado en el capitulo I, se cumplió en un

100% con las actividades planificadas inicialmente, sin embargo en su alcance , las

actividades planificadas para la Fase de Ejecución no consideraban la elaboración de una

propuesta preliminar de implementación para el las mejoras propuestas, en este contexto el

presente trabajo consideró entre uno de sus entregable el diseño de un marco de trabajo

preliminar, que sirviese de guía de trabajo para iniciar para la planificación del trabajo.

7.2 CUMPLIMIENTO CRONOGRAMA. JUSTIFICACION DE CAMBIOS

De acuerdo al cronograma de actividades presentado en el Capítulo I, el proyecto de

Trabajo Especial de Grado, se observa que el mismo estaba planificado para ejecutarse en 7

meses , sin embargo una vez finalizado el trabajo se evidencia una desviación del 30% en

esfuerzo, a continuación se detallan cada uno de los momentos o las fases implementadas

durante la investigación, que fueron objeto de reorientación a los fines de cumplir con los

objetivos propuestos.

Elaboración del marco Conceptual. En esta fase de investigación bibliográfica se

Page 71: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

62

encontró mayor información sobre modelos de madurez, en lo referentes a marcos de trabajo

lo que implico un mayor análisis sistematizado de la información, utilizando la organización

estratificada, por orden de importancia de acuerdo a los tópicos centrales de la temática en

estudio a objeto de establecer de forma comparativa las bondades y limitaciones de cada

modelo.

Por lo tanto para el levantamiento de información; el dimensionamiento del proyecto

fue realizado bajo la premisa de un modelo de madurez pero en la práctica se encontraron

cinco los aplicados a la gerencia de proyectos por lo cual en esta fase se incluyeron las

actividades relativas a evaluación y selección del modelo.

En este mismo orden de ideas, la aplicación del instrumento, en esta fase coincidió con

un alto número de personal de vacaciones evidenciándose de esta manera retraso importante

en relación a lo planificado. Sin embargo, se cumplió lo planteado, generándose de esta

manera los criterios para la elaboración del Plan de mejoras. En esta fase a objeto de generar

más valor para la organización se incluyo una propuesta de implementación para las

iniciativas a corto plazo.

7.3 ANÁLISIS DEL LOGRO DE LOS OBJETIVOS PLANTEADOS EN

EL PROYECTO DE TRABAJO DE GRADO

Los objetivos planteados en el Capítulo I, El Proyecto de Trabajo Especial de Grado, se

lograron a cabalidad.

El objetivo general de “Determinar el nivel de madurez del Grupo Opencrom en los

procesos de gestión de proyectos” , de igual forma los objetivos específicos de :

- Establecer la matriz de procesos a ser evaluados en función a lo establecido como

mejores prácticas en el PMBok.

- Elaborar instrumento de evaluación.

- Determinar y analizar el estado actual de los procesos de gestión de proyectos bajo una

Page 72: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

63

variable de madurez.

- Presentar un estado deseado en función al nivel de contribución con los lineamientos

Estratégicos de la organización.

- Elaborar un plan de mejoras para los procesos más críticos.

Vale la pena mencionar, que adicional a estos objetivos específicos se logro la

definición de una plan de implementación que le da a la organización viabilidad de

ejecución en el sentido de que establece un marco de trabajo para su ejecución.

Page 73: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

64

CAPÍTULO VII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Para cerrar a continuación se detallan las conclusiones y recomendaciones derivadas

del presente trabajo de grado.

6.1 CONCLUSIONES

Las conclusiones serán presentadas en una dimensión general abordando el tema de

Modelos de madurez, y de manera específica especificando los resultados de la aplicación en

la empresa bajo estudio. Así tenemos:

En cuanto a los modelos de madurez se concluye:

- En los modelos de madurez, la formalidad en la ejecución de tareas es un elemento

clave.

- La incorporación de indicadores de gestión es inherente a los modelos de madurez; así

podemos controlar adecuadamente los distintos procesos y desarrollar prácticas de

mejoramiento continuo que permitan subir en los niveles.

- Es deseable adaptar el modelo a las necesidades y metas particulares de cada

organización.

- La gestión de madurez es un proceso inherente de la Oficina de Projectos o Programas

(PMO), si le es asignada una importancia relevante estratégica.

Pueden ser planteados modelos de madurez para cada uno de los macroprocesos de una

organización.

- El adoptar un modelo de madurez no genera ventaja competitiva para una organización

Generará una ventaja inicial, a las primeras en adoptarlo.

- A mediano plazo, será apenas una ventaja comparativa, sin la cual una organización no

sobrevivirá

De manera aplicada tenemos:

-

Page 74: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

65

- La organización en estudio acredito un nivel de madurez en sus procesos de gestión de

proyectos de dos ( 2), en función a la escala establecida en el marco de trabajo PMMM

, esto de manera cualitativa se traduce en un estado en el cual los proceso se

encuentran estructurados y normalizados.

- No se evidencio, que los procesos estructurados y normalizados se aplicaran de manera

estándar en todos los proyectos.

- Se evidencio la aplicación de los procedimientos solo en los proyectos denominados

“cabeza de playa”, entendiendo por esto aquellos proyectos que se dan en clientes

importantes con potencialidad alta de compra, y con alta probabilidad de identificación

de nuevos negocios.

- No se evidencio la existencia y uso de templates o proformas, que normalicen el

registro de la información.

- En función al nivel de contribución o influencia sobre la “propuesta de valor de

servicio” las áreas de procesos consideradas críticas para el negocio lo constituyen,

gestión de la calidad, costos y recursos humanos.

- Dado el nivel de madurez actual, se propone para estas áreas de proceso criticas un

estado propuesto de tres (3), cuya hito de cumplimiento esta dado por la

normalización, estandarización e institucionalización de sus procesos.

- A nivel corporativo se evidencia bajo nivel de esfuerzo en comunicar y divulgar los

proceso existentes, por otro lado no se encuentra institucionalizado las practicas de

medición, revisión y auditorias.

6.2 RECOMENDACIONES

- Activar iniciativas que refuercen la aplicación de los procesos de gestión de proyectos

ya existente. Estas iniciativas deben potenciar el conocimiento y generar necesidades

de uso o aplicación.

- Para las mejoras acá planteadas es recomendable incorporar al equipo tanto de líderes

como de miembros de equipo, bajo la modalidad de círculos de calidad, a los fines de

que las mejoras salgan del mismo grupo y se minimice la resistencia al cambio.

Page 75: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

66

- Incorporar como factor critico de éxito, esquemas de reconocimiento o bonificación, a

nivel de procesos para los empleados que participen en los círculos de calidad, y a

nivel de resultados buscando el modelamiento reforzando positivamente.

- Considerar el plan estratégico, para la evaluación de la estructura organizativa actual y

como la gestión de madurez de los procesos de proyectos pueden ser soportados con la

constitución de un grupo de Oficina de Proyectos.

- Incorporar como herramienta de gestión a estas iniciativas, el desarrollo de

Indicadores Claves de desempeño, a objeto de cuantificar resultados esperados, medir

logros y dimensionar brechas, en torno a las tres áreas de procesos criticas como lo son

costos, calidad y recurso humano.

- Diseñar plan comunicacional como medio que le permita a la organización como un

todo gestionar la información, haciéndola pertinente, oportuna y confiable a todos los

niveles.

- Incorporar en los programas de formación o adiestramiento, cursos formales

tendientes a desarrollar la capacidad de gestión de proyectos en todos los miembros de

la organización, así como otras herramientas gerenciales tales como Administración

del Tiempo, Técnicas de Negociación Efectiva. Inteligencia Emocional entre otros.

- Someter a la consideración del cuerpo directivo la revisión de esta propuesta, a objeto

de contar con el liderazgo ejecutivo de la organización, entendiendo por liderazgo al

proceso de integrar, motivar, comprometer y movilizar a los miembros de la

organización en torno al objetivo planteado.

Page 76: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

67

Page 77: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

68

____________________________________________________________________

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

_________________________________________

Page 78: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

69

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Arango Pardo, L.A (2005). Evaluación de la Madurez en la Gestión de Proyectos de Tecnologías de Información. III Jornada de Gerencia de Proyectos de IT. ACIS Asociación Colombiana de Ingenieros de Sistemas Cueto Vigil, A. ( 2003). CMM y la Gerencia de Procesos. I Jornada de Gerencia de Proyectos de IT. . ACIS Asociación Colombiana de Ingenieros de Sistemas David, F (1994) LA GERENCIA ESTRATEGICA. Colombia, Junio, Editorial Serie Empresarial. Novena Reimpresión. Pág. 371. Granados, J. ( 2003) Modelo de madurez en Administración de Proyectos. . Éxito Empresarial. www.cegesti.org Guía de fundamentos de la dirección de proyectos. Tercera edición. ( Guía del PMBok) Norma Nacional Americana ( ANSI)/PMI 99-001-2004 Pressman, R. S. ( 1998) Ingeniería del Software: un Enfoque Práctico, 4ª Ed., McGraw-Hill, pp-19-21 Project Management Maturity Model ( PMMM) . OGC- release versión 5.0. Octubre 2002

Stewart, J (2004). Promoting Project Management Maturity with an Enterprise Project Management Methodology. PMI Global Congress North America 2004

En esta referencia se encuentran documentos Word que describen los modelos CMMI: http://www.sei.cmu.edu/cmmi/models/model-components-word.html

En esta referencia se encuentran documentos Word que describe el modelo de madurez ( Project Management Maturity Model. PMMM) : http://ww.pmsolutions.com/ En esta referencia se encuentra información sobre la mejor practica en gestión de proyectos , establecida por el Project Management Intitute http://www.pmi.org/

Page 79: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

70

____________________________________________________________________

ANEXOS

_________________________________________

Page 80: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

71Existen practicas

"ad hoc"Existe

documentacion y estandares

aplicados solo en proyectos complejos

Procesos institucionalizados y aplicados en la mayoria de los

proyectos

Procedimientos y estandares aplicados en

el 100% de los proyectos e integradios con los

subsistemas asociados

Procesos mejorados en funcion al uso

Lecciones aprendidas registradas, revisadas y

usadas

Metricas de efectividad y

eficiencia son utilizadas para la

toma de desiciones

Gestion de la integracion

1Desarrollar el acta de constitucion del proyecto Proceso para formalizar el inicio del proyecto

2

Desarrollar el enunciado del alcance del proyecto prreliminar Descripcion del proyecto a alto nivel

3Desarrollar el plan de gestion del proyecto

Acciones necesarias para definir, preparar , integrara y coordinar todos los planes subssidiarios

4Dirigir y gestionar la ejecucion del proyecto

Ejecutar lo definido en el plan de gestion del proyecto para lograr los requisitos definidos en el enunciado del alcance del proyecto

5Supervisar y controlar el trabajo del proyecto

Supervisar y controlar los proceso requeridos para iniciar, planificar, ejecutar y cerarr un proyecto, a fin de cumplir con los objetivos de rendimiento definidos en el plan de gestion de proyecto

6Control integrado de cambios

Revision de las solicitudes de cambio, aprobacion, controlar los cambios en los productos entregables y en los activos de los procesos

7 Cerrar proyecto

Finalizar todas las actividades en todos los grupos de procesos para cerrar formalmnete el proyecto o un afse de el

Gestion del Alcance

8 Planificacion del alcance

Plan del gestion del alcance que refleje como se definira, verificara, controlara el alcance del proyecto, y como se creara y definira la estructura de desglose de trabajo EDT

9 Definicion del alcance

Desarrollar un enunciado del alcance del proyecto detallado como base para futuras decisiones

10 Crear EDT

Subdividir los principales productos entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes mas pequenos y mas faciles de manejar

11 Verificacion de alcanceFormalizar la aceptacion de los productos entregables completados del proyecto

12 Control de alcanceControlar los cambios en el alcance del proyecto

13Deficnion de las Actividades

Indentificar las actividaders especificas del cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos entregables

14

Establecimiento de la secuencia de actividades

Identifica y documenta dependencias entre las actividades del cronograma

15Estimacion de recursos de las actividades

Estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma

16Estimacion de duracion de las actividades

Estima la cantidad de periodos laborables que seran necesarios para completar las actividades del cronograma

17Desarrollo del cronograma

Analiza la secuencia de las actividades, la duracion de las actividades, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto

NIVELES DE MADUREZ

AREAS DE CONOCIMIENTO PMBOK

Page 81: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

72

18 Control del CronogramaControla los cambios del cronograma del proyecto

Gestion del costo

19 Estimacion de costes

Desarrollar una aproximacion de los costos de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto

20Preparacion del presupuesto de costos

Sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo a fin de establecer una linea base de costos

21 Control de costes

Influir sobre los factores que creaan variaciones en costes y controlar los cambios en el presupuesto del proyecto

Gestion de la Calidad

22Planificacion de la calidad

Identificar que normas de calidad son relevantes para el proyecto y determinando como satisfacerlas

23Realizar aseguramiento de la calidad

Aplicar actividades planificadas y sistematicas relativas a la calidad, para asegurar que el proyecto utilice todos los procesos necesarios para cumplir con los requisitos

24Realizar Control de Calidad

Supervisar los resultados especificos del proyecto, parar determinar si cumplen con las normas de calidad relevantes e identificar modos de eliminar las causas de un rendimiento insatisfactorio.

Gestion del Recurso Humano

25Planificacion de los recursos humanos

Identificar y documentar los roles del proyecto, las responsabilidades y las relaciones de informe, asi como crear el plan de gestion del personal

26Adquirir al equipo de proyecto

Obtener los recursos humanos necesarios para concluir el proyecto

27Desarrollar el equipo de proyecto

Mejorar las competencias y la interaccion de los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del proyecto

28Gestionar el equipo de proyecto

Hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentacion, resolver polemicas y coordinar cambios a fin de mejorar rendimiento del proyecto.

Gestion de las comunicaciones

29Planificacion de las comunicaciones

Determinar las necesidades de informacion y comunicaciones de los interasados en el proyecto

30Distribucion de la informacion

Poner la informacion necesaria a disposicion de los interesados en el proyecto cuando corresponda

31 Informar del rendimiento

Recopilar y distribuir informacion sobre el rendimiento. Esto incluye informes de estado, medicion del progreso y proyecciones

32Gestionar a los interesados

Gestionar las comunicaciones a fin de satisfacer los requisitos de los interesados en el proyecto y resolver polemicas con ellos

Gestion de los riesgos

Page 82: Plan de acciones estratégicas para la optimización de los ...159.90.80.55/tesis/000135401.pdfPLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ... proceso que considera

73

33Planificacion de la gestion de riesgos

Decidir como enfocar, planificar y ejecutar las actividades de gestion de riesgos para un proyecto

34 Identificacion de riesgosDeterminar qué riesgos pueden afectar al proyecto y documentar sus caracteristicas

35Analisis cualitativo de riesgo

Priorizar los riesgos para realizar otros analisis o acciones posteriores, evaluando y combinando su probabilidad de ocurrencia y su impacto

36Analisis Cuantitativo de riesgos

Analizar numericamnete el efecto de los riesgos identificados en los objetivos generales del proyecto

37Planificacion de la respuesta a los riesgos

Desarrolar opciones a acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto

38Seguimiento y Control de riesgo

Realizar el seguimiento de los riesgos identificados, supervisar los riesgos, identificar los nuevos, ejecutar planes de respuesta a los riesgos y evaluar la efectividad a los largo del ciclo de vida del proyecto

Gestion de las adquisiciones

39Planificar las compras y adquisiciones

Determinar qué comprar o adquirir, y cuándo y cómo hacerlo

40 Planificar la contratacion

Documentar los requisitos de los productos y servicios y resultados e identificar los posibles proveedoores

41Solicitar respuesta a los proveedores

Obtener informacion, presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas según corresponda

42 Selección de proveedor

Revisar ofertas, elegir entre posibles proveedores y negociar un contrato por escrito con cada proveedor

43Administrador del Contrato

Gestionar el contrato y la relacion con el proveedor, revisar y documentar cuál es o fue el rendimiento de un proveedor a fin de establecer las acciones correctivas necesarias y proporcionar una base para relaciones futuras, gestionar cambios relacionados

44 Cierre del contrato

Completar y aprobar cada contrato, incluida la resolucion de cualquier tema abierto, y cerrar cada contrato aplicable al proyecto o a una fase