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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADOS EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE EMPRESAS TRABAJO ESPECIAL DE GRADO PLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS EN LA EMPRESA DE CONSULTORIA “GRUPO OPENCROM” LEOPARDI AMARO CECILIA Febrero 2007
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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
COORDINACIÓN DE POSTGRADOS EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE EMPRESAS
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
PLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS EN LA EMPRESA DE CONSULTORIA
“GRUPO OPENCROM”
LEOPARDI AMARO CECILIA
Febrero 2007
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
COORDINACIÓN DE POSTGRADOS EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE EMPRESAS
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
PLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS EN LA EMPRESA DE CONSULTORIA
“GRUPO OPENCROM”
Informe Final del Diseño del Plan Estratégico para optimizar los procesos de Gestión de Proyectos,
presentado a la Universidad Simón Bolívar por Cecilia Leopardi Amaro
como requisito parcial para optar al título de Especialista en Gerencia de Empresas Mención Gestión de Proyectos, realizado con la tutoría del profesor
ANDRES LORIENTE
Febrero 2007
i
HOJA DE APROBACION
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR Decanato de Estudios de Postgrado
Especialización en Gerencia de Empresas
PLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE
PROYECTOS EN LA EMPRESA DE CONSULTORIA “GRUPO OPENCROM”
Este Trabajo Especial de Grado ha sido aprobado en nombre de la Universidad Simón Bolívar por el siguiente jurado examinador:
___________________
Jurado Aureliano Fernandez
___________________
Tutor Prof: Andres Lorientes
Febrero 2007
ii
AGRADECIMIENTO DEDICATORIA A mi Dios, mi Padre Celestial, porque cada momento de mi vida esta lleno de su
presencia y gracia
A los hombre mas importantes de mi vida mi padre, mi esposo y mi hijo por estar allí,
por sus sabidurías y las grandes lecciones que han dado a mi vida.
A mis padres Giuseppe y Rosario, por brindarme su apoyo, amor y compañía. Ser mis
consejeros y enseñarme el buen camino a seguir.
A mi Universidad, a todos mis profesores y a mi compañero de estudio y esposo Alvaro, por
tu apoyo e impulso.
A mis hermanos Celeste por haberme enseñado que todo llega a su momento con su
paciencia y sabiduría, y Giuseppe por su serenidad y constancia.
AL Grupo “ Opencrom” por haberme permitido la realización de este trabajo
Al Ing. Andres Lorientes, mi tutor . Por regalarme un poco de su conocimiento.
A todos Gracias...
iii
RESUMEN El propósito del presente trabajo, consistió en elaborar un plan de acciones estratégicas, para optimizar los procesos de gestión de proyectos en la empresa de Consultoria “Grupo Opencrom”, en función a lo establecido como mejores prácticas en el área de estudio. Metodológicamente el trabajo de investigación esta sobre la base conceptual de las áreas de proceso que considera el PMBok para la gestión de proyectos, así como la revisión teórica del modelo de madurez de proceso aplicado a la gestión de proyectos de ( Kent Crawford ). El proceso consistió en la aplicación de un instrumento tipo cuestionario fundamentado en una matriz, dirigido a las gerencias de entrega de servicios, niveles supervisorios, y miembros de equipo, a objeto de determinar los niveles de madurez en los procesos de gestión. Los resultados obtenidos expresaron la evaluación sobre los niveles de madurez de la empresa, presentados de forma descriptiva por áreas de conocimiento. Como conclusiones más importantes: La incorporación de indicadores de gestión es inherente a los modelos de madurez; así se puede controlar adecuadamente los distintos procesos y desarrollar prácticas de mejoramiento continuo que permitan subir en los niveles. A nivel corporativo se evidencia bajo nivel de esfuerzo en comunicar y divulgar los proceso existentes, por otro lado no se encuentra institucionalizado las practicas de medición, revisión y auditorias. Se recomienda, considerar el plan estratégico, para la evaluación de la estructura organizativa actual y como los niveles de madurez requeridos para los procesos de proyectos pueden ser soportados con la constitución de un grupo de Oficina de Proyectos. Palabras Claves: Plan Estratégico -Proceso Gestión de Proyecto- Modelo de Madurez
iv
INDICE GENERAL
HOJA DE APROBACION............................................................................................ i
AGRADECIMIENTO DEDICATORIA...................................................................... ii
RESUMEN .................................................................................................................. iii
INDICE GENERAL.................................................................................................... iv
INDICE DE CUADROS ……………………………………………………………. vi
FASE DE PLANIFICACIÓN
CAPÍTULO I.EL PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO ..................2
1.1 Justificación del Proyecto..............................................................................2
1.2 Objetivos Del Proyecto..................................................................................3
1.3 Metodología...................................................................................................4
1.4 Cronograma de Ejecución Propuesto ............................................................6
FASE DE EJECUCIÓN.
CAPÍTULO II . MARCO REFERENCIAL CONCEPTUAL ......................................9
2.1. La Planificación Estratégica ( PE)......................................................................9
2.2 El Sistema de Control de Gestión.....................................................................12
2.3. La Gestión de Proyectos ...................................................................................13
2.4 El Origen del Proceso de Madurez ...................................................................18
2.5 Administración de Proyectos Tecnológicas .....................................................19
2.6 Modelo de Madurez de la Capacidad del Software..........................................22
2.7 Modelos de Madurez de la Gestión de proyectos............................................ 25
CAPÍTULO III . MARCO REFERENCIAL ORGANIZACIONAL
3.1 Marco Organizacional .......................................................................................31
3.2 Estructura Organizacional .................................................................................33
3.3 Objetivos Estratégicos……………………………………………………….. 36
CAPÍTULO IV. LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN PARA LA DETERMINACIÓN
DEL ESTADO ACTUAL
4.1 Evaluación y Selección del Modelo de Madurez …………………………… 37
4.2 Diseño del Instrumento……………………………………………………… 38
4.3. Aplicación del Instrumento…………………………………………………. 45
4.4 Determinación del Estado Actual……………………………………………. 45
v
CAPÍTULO V. PLAN DE ACCIONES ESTRATEGICAS - PROPUESTA DE
IMPLEMENTACIÓN
5.1 Determinacion del estado requerido ..................................................................57
5.2 Plan de acciones estratégico………………………………………………… 59
5.2 Propuesta de Implementación...........................................................................62
CAPÍTULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones......................................................................................................66
6.2 Recomendaciones ..............................................................................................67
CAPÍTULO VII. EVALUACIÓN DEL PROCESO
7.1 Comparación entre lo Planificado y lo Ejecutado……………………………. 70
7.2 Análisis del Logro de los Objetivos Planteados en el Proyecto de Trabajo de
Grado .......................................................................................................................71
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................72
ANEXOS…………………………………………………………………………….73
vi
INDICE CUADROS
Cuadro 1. Cronograma de Ejecución………………………………………………….. 6
Cuadro 2. Niveles de Madurez y Áreas de Conocimiento…………………………… 29
Cuadro 3. Ficha descriptiva de la Empresa……………………………………………30
Cuadro 4. Objetivos Estratégicos Corporativos………………………………………35
Cuadro 5. Resultado de la Evaluación y Selección del Modelo de Madurez………..37
Cuadro 6. Inventario de Procesos……………………………………………………..38
Cuadro 7. Niveles de Madurez………………………………………………………..43
Cuadro 8. Ficha Técnica de la Muestra……………………………………………… 44
Cuadro 9. Descripción de los resultados por áreas de Conocimiento PMBOK….......45
Cuadro 10. Análisis Cualitativo……………………………………………………… 51
Cuadro 11. Propuesta del Valor del Servicio………………………………………… 56
Cuadro 12. Representación Tabular ……………………………………………..........57
1
____________________________________________________________________
FASE DE PLANIFICACIÓN
Capítulo I: El Proyecto de Trabajo Especial de Grado
____________________________________________________________________
1
CAPÍTULO I
EL PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
La estructura de este capitulo se fundamenta en la fase de planificación del proyecto de
investigación como requisito del trabajo especial de grado. En dicha planificación, se
señalaron aspectos como la justificación, los objetivos, la metodología y el cronograma
esperado del proyecto.
1.1 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
La gestión de proyectos es una de las áreas clave dentro del proceso de desarrollo de
sistemas software, en ese sentido como empresa proveedora de servicios de IT cuyas
operaciones se centran en el desarrollo e implantación de soluciones tecnológicas, los procesos
de gestión de proyectos representan el punto central sobre el cual es imperativo obtener altos
niveles de eficiencia en la entrega. De manera complementaria y para sensibilizar sobre la
importancia de la gestión de proyectos en empresas de consultaría tecnológica, tenemos que la
misma se enfoca:
- Entender y manejar las expectativas de los clientes.
- Definir el alcance de los proyectos.
- Crear y mantener estándares de trabajo y métricas de control.
- Elaborar y mantener un cronograma de actividades.
- Planificar y administrar recursos.
- Administrar riesgos.
- Asegurar la calidad.
- Administrar el presupuesto del proyecto.
- Recolectar métricas para seguir y controlar avance del proyecto
2
Bajo estos alcances queda evidenciado el rol estratégico que tiene la gestión de proyectos
en términos de ser el medio a través del cual se aseguran los niveles de rentabilidad y
continuidad del negocio así como las referencias de éxito en el mercado al disponer de
clientes satisfechos, con productos y servicios de calidad.
1.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO
1.2.1 General
Elaborar Plan Estratégico, para Optimizar los Procesos de Gestión de Proyectos en la
Empresa de Consultoria “Grupo Opencrom”, en función a lo establecido como mejores
prácticas en el área de estudio.
1.2.2 Específicos
A nivel de Organización:
- Identificar las áreas de conocimiento en función a las mejores prácticas establecidas
por Program Management Intitute (PMI), y los procesos a ser considerados para la
evaluación.
- Elaborar instrumento de evaluación dirigido a los procesos de gestión de proyecto.
- Determinar y analizar el estado actual de los procesos de gestión de proyectos bajo una
variable de madurez.
- Proponer un estado deseado en función al nivel de impacto que las mejoras puedan
tener sobre la propuesta de valor establecida por la organización en su contexto de
gerencia estratégica, y su correspondiente plan de iniciativas.
- Contribuir con la organización, en la elaboración de un programa de iniciativas
estratégicas, que les permita optimizar sus procesos de gestión de proyectos en el logro
de sus objetivos estratégicos.
A nivel del estudiante
- Mostrar habilidades y destrezas en la planificación, ejecución y evaluación de un
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proyecto de Gerencia de proyectos.
- Cumplir con el requisito final para concluir la especialización en Gerencia de Proyectos.
1.3 METODOLOGÍA
Para el logro de los objetivos propuestos se cumplirán los siguientes pasos:
1.3.1 Elaboración del Marco Conceptual Referencial.
Se definirá la terminología básica a emplear, el marco conceptual de las áreas de proceso
que considera el PMBok para la gestión de proyectos, así como la revisión teórica del modelo
de madurez de proceso aplicado a la gestión de proyectos de ( Kent Crawford ) sobre el cual
será sustentado el desarrollo del presente trabajo de grado.
1.3.2 Presentación del Marco Organizacional
Se realizará una reseña del Grupo Opencrom, su visión, misión, estructura
organizacional, mapa estratégico y como la gestión de proyectos representa un proceso clave
sobre el cual se sustenta la rentabilidad y continuidad del negocio en términos de satisfacción
del cliente.
1.3.3 Levantamiento de Información para la Determinación del Estado Actual
Se procederá a determinar el estado actual de la situación objeto de análisis. El proceso
consistirá en la aplicación de un instrumento tipo cuestionario fundamentado en la matriz de
procesos de gestión de proyectos dirigido a las gerencias de entrega de servicios, niveles
supervisorios, y miembros de equipo, a objeto de determinar los niveles de madurez en los
procesos de gestión, posterior a la aplicación se procederá a presentar en forma de diagrama de
red el estado actual para cada uno de los procesos evaluados.
Se distinguen tres actividades principales:
- Elaboración de los Instrumentos: Diseño de los criterios para la construcción del
instrumento de evaluación.
- Aplicación de los Instrumentos: Contacto con los lideres, miembros de equipo, y
personal Gerencial del área de entrega de servicios y posterior aplicación de los
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instrumentos, a través de trabajo de campo, según disponibilidad de los entrevistados.
- Tabulación de los Resultados: Presentación en diagrama de red de los resultados, y
de forma tabular cada área de proceso en particular.
1.3.4 Determinación del Estado Propuesto
Se determinara el estado propuesto bajo una premisa de madurez proceso, y capacidad
organizacional para sustentar el nuevo estado del proceso.
1.3.5 Establecimiento del Plan de Mejoras
En función al estado propuesta se esbozara de forma muy general el plan de mejoras para
los procesos que evidencien un mayor impacto e influencia sobre los Lineamientos
Estratégicos planteados por la organización en su mapa estratégico.
1.3.6 Marco de acción para la implementación
Se establecerá en una primera parte los fundamentos sobre lo cual se soporta la
operacionalizacion de las iniciativas, así como un marco de acción, estructurado en fases de
trabajo, para los cuales se establece objetivos y entregables específicos a los fines de
minimizar el riesgo de implementación de los cambios.
1.3.7 Presentación de conclusiones.
Producto del trabajo realizado, se presentará una serie de análisis finales que faciliten la
compresión de los puntos tratados y muestren el alcance de los objetivos trazados al comienzo
del Trabajo Especial de grado.
1.3.8 Evaluación del proceso general cumplido.
Para la evaluación del proceso de Trabajo especial de Grado, se analizará la
correspondencia entre lo planificado y lo ejecutado, el cumplimiento del cronograma de
ejecución; y, el nivel de logro de los objetivos.
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1.4 CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN PROPUESTO
Para el cumplimiento de los pasos establecidos en la metodología se espera cumplir el
siguiente cronograma:
Tabla 1. Cronograma de Ejecución
Actividad Tiempo Estimado
Fecha Probable
Elaboración del Marco Referencial Conceptual.
Un mes Febrero 2006
Elaboración del Marco Referencial Organizacional.
Quince días 1ra quincena de Abril
Determinación del Estado Actual Dos meses 2da quincena de Junio Diseño del Plan de Acciones Estratégicas
Quince días 1ra quincena de Julio
Diseño de la propuesta de implementación
Quince días 2da quincena de Julio
Evaluación del Proyecto. Quince días 1ra quincena de Agosto Elaboración de Conclusiones y Recomendaciones.
Quince días 2da quincena de Agosto
Entrega del Informe Final 1ra Versión
Septiembre 2006
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____________________________________________________________________
FASE DE EJECUCIÓN
Capítulo II: Marco Referencial Conceptual
Capítulo III: Marco Referencial Organizacional
Capítulo IV: Levantamiento de Información y Determinación del Estado Actual
Capítulo V: Plan de Acciones Estratégicas. Propuesta de Implementación.
Capitulo VI: Conclusiones ____________________________________________________________________
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CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL CONCEPTUAL
El marco referencial conceptual que se presenta a continuación permite fundamentar el
análisis ulterior que se realizará sobre el Grupo Opencrom en lo referente a sus procesos de
Gestión de proyectos. Se inicia el capítulo revisando el tema de la necesidad de considerar los
procesos de planificación estratégica en el marco de la gerencia de proyectos, seguido a esto
se presenta la información referente a gestión de proyectos tomando como base lo establecido
por el PMI (Program Management Institute) y las áreas de procesos a ser consideradas en
función a las practicas comúnmente aceptadas.
Luego enfatizar su aplicación en el ámbito de tecnologías de información, y finalizar
con la pertinencia de aplicar los modelos de madurez a los fines de activar con mayor foco y
conciencia del impacto, las iniciativas de cambio o mejoras que mayor contribuyan en
resultados con los Lineamientos Estratégicos del negocio.
En razón de que se trata de la determinación del nivel de madurez en los procesos de
gestión de proyectos y su correspondiente plan de mejoras con foco estratégico, se revisan los
diferentes modelos relacionados con el modelo de Madurez así como la relevancia de los
procesos de gestión estratégica, a fin de documentar y fundamentar el diagnóstico que se
realice de la gestión de proyectos y las recomendaciones que se generen.
2.1. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ( PE)
Conceptos
Alfred D. Chandler, en 1962 estudiando las realidades de empresas como Sears, General
Motors, Standard Oil -hoy Chevron- y DuPont, resalta los aportes a la historia empresarial,
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especialmente la posterior a la Segunda Guerra Mundial y definió la estrategia de una
empresa como:
- La determinación de metas y objetivos a largo plazo.
- La adopción de cursos de acción para alcanzar las metas y objetivos.
- La asignación de recursos para alcanzar las metas.
Como todas las teorías responden al contexto específico en que se desarrollan, reflejan la
percepción de los diferentes autores sobre la transformación de la realidad, así el pensamiento
estratégico ha evolucionado a la par del desarrollo del macroentorno y de las organizaciones
empresariales; en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro "Strategy
Formulatión: Analytical Concepts", describieron el proceso de la administración estratégica
compuesto de dos etapas claramente diferenciadas:
- La de análisis o planeación estratégica y.
- La de implementación del plan estratégico.
El análisis comprende según ellos, básicamente el establecimiento de metas y estrategias,
mientras que la implementación es la ejecución y el control.
Una interpretación conceptual más reciente tiene como contexto el turbulento ambiente
competitivo y altas velocidades en los cambios, por lo que la Planificación Estratégica en la
actualidad se considera uno de los instrumentos más importantes para que las organizaciones
puedan proyectar en el tiempo el cumplimiento de sus objetivos de largo plazo mediante el
aprovechamiento de sus capacidades para influenciar el entorno y asimilar, las oportunidades
del ambiente en beneficio de éstas. Sin embargo la Planificación Estratégica. no es un fin en sí
misma, al contrario es el medio para concertar esfuerzos bajo un marco referencial
condensado, que motive y movilice a todos los integrantes de la organización.
Una conceptualización bastante precisa es la siguiente, elaborada por Banco
Interamericano de Desarrollo BID:
Planificar significa anticipar el curso de acción que ha de tomarse con la finalidad de alcanzar una situación deseada. Tanto la definición de la situación deseada como la selección y el curso de acción forman parte de una secuencia de
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decisiones y actos que realizados de manera sistemática y ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de planificación.
En síntesis, a continuación se detallan las ideas más importantes que conceptualizan el
proceso de planificación estratégica:
- Planificación Estratégica: Incluye la aplicación de la intuición y el análisis para
determinar las posiciones futuras que la organización o empresa debe alcanzar.
- Proceso dinámico, flexible para permitir y hasta forzar modificaciones en los planes a
fin de responder a las cambiantes circunstancias.
- Es el componente intermedio del proceso de planeación, situado entre el pensamiento
estratégico y la planeación táctica.
- Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de consecuencias de
las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con una decisión real o
intencionada que tomara la dirección.
- Es identificar y llevar a la práctica los objetivos a Largo Plazo de la empresa.
- La planeación estratégica es un proceso que mantiene unido al equipo directivo para
traducir la misión, visión y estrategia en resultados tangibles, reduce los conflictos,
fomenta la participación y el compromiso a todos los niveles de la organización con
los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se desea.
Entre los beneficios de institucionalizar el proceso de Planificación Estratégica, se pueden
citar:
- Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.
- Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia.
- Fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias.
- Asigna prioridades en el destino de los recursos.
- Constituye el puente con el proceso de planeación táctica a corto plazo.
- Obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la macro perspectiva, señalando los
objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos.
2.2 EL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN
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Las estadísticas demuestran que una buena estrategia no es suficiente: incluso la
estrategia mejor formulada fracasa si la organización no puede implementarla. Desde
principios de los ochenta, una investigación de consultores de Gestión (Charan and G. Colvin,
“Way CEO’s Fail” --- Fortune, 21 Junio 1999. ) reportaron que “menos del diez por ciento
de estrategias formuladas con eficacia, fueron exitosamente implementadas. En la mayoría de
los casos –estimamos que el setenta por ciento- el verdadero problema no es [malas estrategias
sino]… Mala ejecución…”
En los últimos años, dentro del área administrativa y de dirección, emerge con fuerza el
concepto del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral, CMI), elaborado por Kaplan y
Norton, . En su origen el concepto de Balanced Scorecard (CMI) constituia esencialmente en
una herramienta de medición (1992), posteriormente evolucionó hacia una herramienta de
Implantación estratégica integral (1996) en un Sistema de administración del desempeño que
alinea y enfoca los esfuerzos y recursos de la organización utilizando los indicadores de
gestión para conducir las estrategias y para crear valor a largo plazo que en la actualidad
resulta útil en la llamada Gestión estratégica integral en las organizaciones.
La Planificación Estratégico como una herramienta para medir el desempeño de las
empresas por medio del Balanced Scorecard ha ofrecido un marco para analizar la estrategia
utilizada, más allá de los indicadores financieros, y crear valor desde cuatro perspectivas
diferentes:
- La financiera: la estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo vista desde la
perspectiva del accionista.
- La del cliente: la estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva del
cliente.
- La del proceso interno: las prioridades estratégicas de los distintos procesos del
negocio que crean satisfacción para el cliente y los accionistas.
- La del aprendizaje y el crecimiento: las prioridades para crear un clima que soporte el
cambio, la innovación y el crecimiento organizacional.
Las mediciones financieras no pueden medir las actividades que crean valor en los
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activos intangibles de la organización: las habilidades, competencias, motivación de los
empleados; tecnología de información y bases de datos; procesos operativos eficientes y
responsivos; innovación de productos y servicios; lealtad de los clientes; aprobación
reglamentaria y de la sociedad. Para sobresalir y competir con base en el conocimiento, es
crítica la habilidad de las organizaciones para desarrollar, alimentar y movilizar los activos
intangibles.
2.3. LA GESTIÓN DE PROYECTOS
El cuerpo de conocimiento de proyectos (PMBOK) es un término inclusivo que describe
la suma de los conocimientos dentro de la profesión de administración de proyectos. Como en
otras profesiones tales como: medicina, abogacía, contaduría, el cuerpo del conocimiento
recae sobre profesionales y académicos que aplican ese conocimiento y lo avanzan. El
PMBOK entero incluye conocimiento probado y prácticas tradicionales que se aplican
ampliamente, además del conocimiento e innovaciones de prácticas avanzadas que han visto
un uso más limitado.
Generalmente aceptado quiere decir que el conocimiento y las prácticas descritas son
aplicables a la mayoría de los proyectos la mayoría de las veces, y que hay un consenso
amplio sobre su valor y utilidad. Generalmente aceptado no quiere decir que las prácticas y el
conocimiento son o deben ser aplicadas uniformemente a todos los proyectos; el equipo de
administración de proyectos siempre será responsable de determinar que es más adecuado o
pertinente.
2.3.1 Las Áreas de Conocimiento de la Administración de Proyecto
Las Áreas de Conocimiento de la Administración de Proyecto, describen conocimiento y
prácticas de la administración de proyectos en término de sus componentes de proceso. Estos
procesos han sido organizados en nueve áreas de conocimiento, tal como se describen a
continuación
Administración de Integración del Proyecto
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Es una parte de la administración de proyectos que incluye los procesos requeridos para
asegurar que los elementos varios del proyecto están coordinados apropiadamente. Consiste
en:
- Desarrollo del Plan del Proyecto. Es tomar los resultados de otros procesos de
planificación y colocarlos en un solo documento coherente, y lógico.
- Ejecución del Plan del Proyecto. Es desarrollar el plan del proyecto, al ejecutar las
actividades incluidas en el plan.
- Control general de cambios. Es coordinar los cambios a través de todo el proyecto.
2.3.2 Administración del Alcance del Proyecto
Es una parte de la administración de proyectos que incluye los procesos requeridos para
asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido, y solo el trabajo requerido, para
completar el proyecto de manera exitosa. Consiste en:
- Iniciación. Es comprometer a la organización a comenzar la siguiente fase del
proyecto.
- Planeación del alcance. Es desarrollar un documento del alcance escrito, que sirva
como la base para la toma de decisiones futuras del proyecto.
- Definición del alcance. Es subdividir las principales entregas del proyecto, en
componentes más pequeñas y manejables.
- Verificación del alcance. Es formalizar la aceptación del alcance del proyecto.
- Control de cambios del alcance. Es controlar los cambios al alcance del proyecto.
2.3.3 Administración del Tiempo del Proyecto
Es una parte de la administración de proyectos que incluye los procesos requeridos para
asegurar que el proyecto terminara a tiempo. Consiste en:
- Definición de actividades. Es identificar las actividades especificas que tienen que ser
desarrolladas para poder producir las entregas varias del proyecto.
- Secuencia de las actividades. Es identificar y documentar las interdependencias de las
actividades.
- Estimación de la duración de las actividades. Es estimar el número de periodos de
trabajo que se necesitaran para completar las actividades individuales.
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- Desarrollo de la programación. Es analizar las secuencias de las actividades, las
duraciones de las actividades, y los requerimientos de recursos para poder crear la
programación del proyecto.
- Control de la programación. Es controlar los cambios a la programación de proyecto.
2.3.4 Administración de los Costos del Proyecto
Es una parte de la administración de proyectos que incluye los procesos requeridos para
asegurar que el proyecto se completa dentro del presupuesto aprobado. Consiste en:
- Planeación de recursos. Es determinar que recursos (personas, equipo, materiales) y
que cantidad de cada uno se debe utilizar para ejecutar las actividades del proyecto.
- Estimación de costos. Es desarrollar una aproximación (estimado) de los costos de los
recursos necesarios para completar las actividades del proyecto.
- Estimación de los costos. Es asignar el estimativo general de costos a los ítems
individuales de trabajo.
- Control de costos. Es controlar los cambios al presupuesto del proyecto.
2.3.5 Administración de la Calidad del Proyecto
Es una parte de la administración de proyectos que incluye los procesos requeridos para
asegurar que el proyecto va a satisfacer las necesidades para las cuales fue acometido.
Consiste en:
- Planeación de la calidad. Es identificar que estándares de calidad son relevantes al
proyecto y determinar como satisfacerlos.
- Aseguramiento de la calidad. Es evaluar el desempeño general del proyecto de manera
regular para proveer confianza de que el proyecto va a satisfacer los estándares
relevantes de calidad.
- Control de calidad. Es monitorear resultados específicos del proyecto para determinar
si cumplen con los estándares relevantes de calidad e identificar maneras de eliminar
las causas de desempeño no satisfactorio.
2.3.6 Administración de los Recursos Humanos del Proyecto
Es una parte de la administración de proyectos que incluye los procesos requeridos para
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hacer el uso más efectivo de las personas involucradas con el proyecto. Consiste en:
- Planeación organizacional. Es identificar, documentar, y asignar roles de proyecto,
responsabilidades, y relaciones de reporte.
- Adquisición de staff. Es conseguir los recursos humanos necesarios, asignados y
trabajando en el proyecto.
- Desarrollo del equipo. Es desarrollar las habilidades individuales y de grupo para el
mejoramiento del desempeño del proyecto.
2.3.7 Administración de las Comunicaciones del Proyecto
Es una parte de la administración de proyectos que incluye los procesos requeridos para
asegurar una generación, colección, diseminación, almacenaje, y disposición de la información
del proyecto de forma apropiada y a tiempo. Consiste en:
- Planeación de la comunicación. Es determinar las necesidades de información y
comunicación de los partidos interesados del proyecto: quien necesita que información,
cuando la necesitaran, y como se les será entregada.
- Distribución de la información. Es hacer que la información necesaria este disponible
para los partidos interesados del proyecto de manera oportuna.
- Reporte de desempeño. Es colectar y diseminar la información de desempeño. Esto
incluye reportes de status, medición de avance, y pronósticos.
- Cierre administrativo. Es generar, recoger, y diseminar información para formalizar la
terminación de una fase o del proyecto.
2.3.8 Administración del Riesgo del Proyecto
Es una parte de la administración de proyectos que incluye los procesos que se ocupan de
identificar, analizar, y responder al riesgo del proyecto. Consiste en:
- Identificación del riesgo. Es determinar que riesgos posiblemente afecten al proyecto y
documentar las características de cada uno.
- Cuantificación del riesgo. Es evaluar los riesgos y las interacciones del riesgo para
evaluar el rango de posibles resultados del proyecto.
- Desarrollo de la respuesta al riesgo. Es definir pasos de mejoramiento para el
aprovechamiento de oportunidades, o de respuesta a amenazas.
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- Control de respuesta al riesgo. Es responder a cambios en el riesgo sobre la ejecución
de proyecto.
2.3.9 Administración de la Procuración del Proyecto
Es una parte de la administración de proyectos que incluye los procesos requeridos para
adquirir bienes y servicios de afuera de la organización ejecutora. Consiste en:
- Planeación de adquisiciones. Es determinar que adquirir y cuando.
- Planeación de solicitación. Es documentar los requerimientos de producto e
identificar las fuentes potenciales.
- Selección de fuentes. Es escoger de entre proveedores potenciales.
- Administración del contrato. Es administrar las relaciones con el proveedor.
- Cierre del contrato. Es el cierre y negociación del contrato, incluye la resolución de
cualquier ítem abierto.
2.4 EL ORIGEN DEL PROCESO DE MADUREZ
El concepto original de diseñar un marco de trabajo de proceso de “madurez” fue
desarrollado por Watts Humphrey y sus colegas en IBM en los comienzos de los años 80. Con
27 años trabajados en IBM, Humphrey se da cuenta que la calidad de un producto de software
esta directamente relacionado con la calidad del proceso que se utiliza para su desarrollo.
Habiendo observado el éxito de una gestión de calidad total en otras industrias, se le ocurrió
implementar en los procesos de desarrollo de software un ciclo de mejora Shewart-Deming
(planificar-hacer-chequear-actuar), en busca de una mejora continua.
Por consiguiente, Humphrey se dio cuenta que era necesario aplicar este tipo de proceso
por etapas, dentro de un marco de trabajo que soporte la mejora continua eliminando los
impedimentos que suponían las implementaciones de modelos como estos.
Por lo tanto, la estructura por etapas que precede un marco de trabajo de madurez fue
expuesta primero por Crosby en “Quality is free”. La matriz de gestión de calidad de Crosby
define cinco etapas evolutivas en las cuales poco a poco se adoptan prácticas de calidad en una
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organización. Esta formula inicial fue adaptada para el proceso de software por Ron Radice y
sus colegas trabajando bajo la dirección de Humphrey en IBM.
La formula original de Crosby sentenciaba que la adopción de cualquier nueva practica
en una organización ocurriría en cinco etapas: la organización de daría cuenta de esa nueva
practica, aprendería mas sobre ella, la intentaría ejecutar en una implementación piloto, la
desplegaría a través de toda la organización y finalmente, lograría un dominio e la ejecución.
De esta manera, los impedimentos identificados en la adopción a largo plazo de la
aplicación de este marco de trabajo de 5 niveles en tecnologías o procesos individuales,
llevaron a Humphrey a reforzar el modelo orientando a toda la organización, tomando en
cuenta el alto nivel de cultura organizacional que se ve involucrado en la puesta en marcha.
Así mismo, Humphrey observo que ninguna organización llevaría a cabo con éxito un
marco de trabajo de madurez de cinco niveles si el comportamiento del este no le daba un
soporte. Se hizo imperativo el refuerzo del modelo integrando en esta guía por etapas una serie
de cambios de transformaciones culturales, cada uno de los cuales soportaba el despliegue de
procesos más sofisticados y maduros.
2.5 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS TECNOLÓGICAS
Un modelo de madurez para la gerencia de proyectos en una organización provee
estrategias para la implantación de sistemas eficientes y eficaces de gerencia de proyectos
(GP), que permitirán aumentar los niveles de madurez en esa organización, así como la
conservación de tiempos y costos de un proyecto, el aseguramiento de la calidad y el éxito del
proyecto. El modelo establece las bases y los métodos para identificar, analizar y controlar los
factores que afectan el desempeño esperado de un proyecto
Desde el momento en que una organización expresa una necesidad en materia de
tecnologías de la información a un fabricante de software da comienzo un proceso complejo
que involucra a un conjunto de personas con funciones heterogéneas que deben coordinarse
para satisfacer esa necesidad. La experiencia nos dice que cuanto mayor es la envergadura de
17
las tareas a desarrollar más incertidumbre se genera en aspectos clave como el coste, la fecha
de entrega o la calidad del resultado. En gran medida, esta incertidumbre surge de la no
aplicación de técnicas de ingeniería del software.
Por lo tanto, no es infrecuente tener noticias de grandes proyectos que fracasan por
haberse acometido sin rigor metodológico: los requisitos no han sido especificados
correctamente, no se dispone información veraz del estado del proyecto porque no se mide su
progreso, la documentación es ambigua o insuficiente, la comunicación entre los miembros del
equipo no es la mejor posible, no se llevan a cabo tareas de reducción, supervisión y gestión
del riesgo.
Por consiguiente, se presta poca atención a las estrategias de prueba, las fechas de
entrega las fija el cliente como requisito inicial en lugar de permitir al proveedor usar técnicas
formales de estimación y planificación, llega el momento en que todo el equipo del proyecto
se ve abocado a trabajar incontables horas a destajo para subsanar "imprevistos", las prisas
llevan a abandonar la planificación y a obcecarse en terminar como sea.
Existe cierta tendencia a evitar la ingeniería del software por considerar que burocratiza
en exceso el desarrollo de proyectos, quizá por desconocimiento de algunas de las técnicas o
por la sensación de pérdida de tiempo que genera la realización de tareas consideradas
accesorias que no impliquen la mera construcción del producto final. Pero la realidad nos dice
que cuando se acometen grandes proyectos sin rigor metodológico se desemboca normalmente
en el más estrepitoso de los fracasos, sobre todo en proyectos grandes: los costes se disparan,
las fechas no se cumplen y la calidad del producto no es la esperada. La correcta utilización de
la ingeniería del software, aunque en un primer momento pueda parecer tediosa, conduce a un
abaratamiento de los costes y al cumplimiento de los plazos de entrega.
Sin embargo, para llevar los proyectos a buen término no basta con aplicar ingeniería
del software. Hay que hacerlo racionalmente, sin despilfarrar recursos y utilizando en cada
momento las técnicas más adecuadas. El Modelo de Madurez de la Capacidad del Software
del Instituto de Ingeniería del Software de los Estados Unidos es la referencia más solvente
18
para ponderar el grado de adecuación del proceso del software en una organización.
El Instituto de Ingeniería del Software de Estados Unidos (Software Engineering
Institute, SEI) es un centro de investigación y desarrollo perteneciente a la Universidad de
Carnegie Mellon, fundado y financiado por el Departamento de Defensa de los Estados
Unidos, a través de la Oficina de la Subsecretaría de Defensa para Adquisición, Tecnología y
Logística. Su meta es proporcionar a las organizaciones las pautas de actuación necesarias
para obtener mejoras observables en su proceso del software, de manera que desarrollen
productos sin defectos respetando requerimientos, fechas y costes. Esto se consigue mediante
el cumplimiento de cuatro objetivos:
- Acelerar la introducción en las organizaciones de producción de software de las
prácticas y técnicas de ingeniería del software más eficaces y eficientes, identificando,
evaluando y mejorando aquellas que se consideren útiles.
- Mantener a largo plazo la competencia en ingeniería del software y en la gestión del
cambio tecnológico.
- Habilitar a organizaciones privadas y públicas, trabajando con ellas, para que hagan
mejoras en sus prácticas de ingeniería del software.
- Fomentar la adopción y uso continuo de estándares de excelencia en prácticas de
ingeniería del software.
2.6 MODELO DE MADUREZ DE LA CAPACIDAD DEL SOFTWARE
En el Modelo de Madurez de la Capacidad del Software del SEI (Software Capability
Maturity Model, SW-CMM) se definen un conjunto de áreas clave del proceso, que describen
las funciones de ingeniería del software que deben llevarse a cabo para el desarrollo de una
buena práctica, agrupadas en cinco niveles inclusivos. Estos niveles sirven de referencia para
el conocimiento del estado de la madurez del proceso del software en la organización.
Mediante un amplio conjunto de métricas se determina la calidad de cada una de las
áreas clave, obteniéndose una visión precisa del rigor, la eficacia y la eficiencia de la
metodología de desarrollo de una organización productora de software. Cada una de las áreas
está organizada en cinco secciones, denominadas características comunes:
19
- Compromiso de realización.
- Capacidad para llevarla a cabo.
- Actividades que hay que realizar.
- Medición y análisis.
- Verificación de la implementación.
En cada característica común se especifican unas prácticas clave, que son normas,
procedimientos y actividades cuya realización lleva a la consecución de los objetivos del área.
En algunos casos se detallan subprácticas más específicas, guías e interpretaciones de la
práctica y, cuando procede, ejemplos y referencias cruzadas a otras prácticas. Por ejemplo, las
prácticas de la característica medición y análisis describen las medidas que se han de realizar
sobre el área de proceso correspondiente.
Asimismo, el SEI define indicadores clave, que son aquellas prácticas clave o
componentes de prácticas clave que ofrecen una visión mayor de la consecución de los
objetivos de un área clave de proceso. Los niveles en los que se agrupan las áreas claves de
proceso son inclusivos: para alcanzar uno es necesario haber alcanzado (y mantener) todos los
anteriores:
Figura 1. Modelo de Madurez de la Capacidad del Software
Fuente: Alberto Cueto Vigil ( 2003)
20
Seguidamente ofrecemos una breve descripción de cada uno de estos niveles:
Inicial
Está caracterizado por una aproximación intuitiva al proceso de desarrollo del software.
El éxito depende del esfuerzo individual. No se han definido procesos metodológicos, o se han
definido pero no se siguen. Es necesario realizar medidas de línea base, es decir, medidas que
servirán para estimar y planificar en el futuro. Asimismo, es el momento de hacer un esfuerzo
de estructuración y control en el proceso.
Repetible
La madurez metodológica de la organización permite estimar fiablemente el tamaño
funcional o físico del sistema, así como recursos, esfuerzo, costes y calendario. Se han sentado
las bases para repetir éxitos anteriores en proyectos con aplicaciones similares.
Las áreas clave de proceso definidas en este nivel, cuyo estado se puede conocer
mediante diversas métricas, son las siguientes:
- Gestión de requisitos.
- Planificación del proyecto software.
- Seguimiento y control del proyecto.
- Gestión de la subcontratación del software.
- Aseguramiento de la calidad del software.
- Gestión de la configuración del software.
Definido
Se conoce la forma de construcción del sistema. El proceso del software de las
actividades de gestión e ingeniería se documenta y se estandariza. Las actividades intermedias
están bien definidas, y por tanto se pueden examinar y medir. Por ejemplo, los defectos
descubiertos o la densidad de errores por producto. Además es posible detectar tempranamente
posibles problemas y aplicar una adecuada gestión del riesgo.
Las áreas clave definidas en este nivel son:
- Desarrollo y mejora de los procesos de la organización.
- Definición de los procesos de la organización.
- Programa de formación.
21
- Gestión integrada del software.
- Ingeniería de producto software.
- Coordinación intergrupos.
- Revisión conjunta.
Gestionado
Se añade la gestión a un proceso definido. Se usa realimentación desde las primeras
actividades del proyecto para seleccionar prioridades en las actividades actuales y conocer
cómo se emplean los recursos. Los efectos de los cambios en una actividad se pueden seguir
en otras. Se recopilan medidas detalladas del proceso del software y de la calidad del
producto. En definitiva, se evalúa la efectividad de las actividades del proceso. Por ejemplo, se
podría medir cuánto se está produciendo para ser reutilizado, cuánto se está reutilizando de
proyectos anteriores, cómo y cuándo son descubiertos los defectos y la relación entre fechas
de finalización de los módulos y fechas previstas.
Las áreas clave definidas en este nivel son dos:
- Gestión cuantitativa del proyecto.
- Gestión de calidad del software.
Optimizado
Existe una mejora continua de los procesos. Las medidas de actividades se usan para
mejorar el proceso, eliminando y añadiendo actividades y reorganizando su estructura como
respuesta a los resultados de las medidas.
Las áreas definidas para este nivel son:
- Prevención de defectos.
- Gestión de cambios tecnológicos
- Gestión de cambios en los procesos.
2.7 MODELOS DE MADUREZ DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS Aunque los beneficios de una adecuada administración de proyectos son de carácter
altamente positivo dentro de la empresa, éstos no llegan por sí solos o de forma instantánea.
La organización debe pasar primero por un “camino de madurez” que le permita implementar
22
los procesos administrativos para proyectos de manera efectiva y con el menor impacto
negativo en la cultura organizacional.
Los modelos de madurez de gestión de proyectos se enfocan al análisis y grado de
madurez de los procesos involucrados en el desarrollo de un proyecto. En este sentido y a los
fines del presente trabajo de grado se explicaran los tres modelos consultados.
2.7.1 OPM3 ( Organizational Project Management Maturity Model)
Este modelo fue creado por el Project Management Institute (PMI), el cual define la
administración de proyectos organizacional en términos de procesos, así por ejemplo:
- Proceso de Planificación Estratégica.
- Proceso de carga de proyectos.
- Proceso de priorizacion de proyectos.
- Proceso de administración de la planificación y portafolio de proyectos.
- Proceso de administración individual de proyectos.
- Proceso de Administración de ambiente.
Este modelo provee de una guía para articular el éxito de proyectos, medir sus
desarrollos, hacer mas predecible la entrega de los mismos y ayudar a los proyectos a trabajar
en conjunto en vez de unos contra otros en un ambiente de multi-proyectos OPM3 tiene una
estructura similar a la de CMM, con cinco niveles: inicial, repetible, definido, administrado y
optimizado.
Este modelo clásico consiste en cuatro componentes:
Procesos. Como una secuencia de pasos, métodos y estrategias definidos, repetibles y
sistematizados.
Medidas. Mediante las cuales se busca incrementar el valor de los procesos y su
simplificación.
Control. Para garantizar la estabilidad de los procesos en cuanto a su operación y valor
de sus entradas y salidas.
Mejoramiento Continuo. Lo que significa un mejoramiento sistemático y sustancial de
23
los procesos y de los productos que estos entregan.
Este modelo se basa en el cumplimiento de mejores prácticas como actividades que
deben ser cumplidas y generalizadas para lograr la mejora deseada. Para llegar a cumplir estas
prácticas se deben desarrollar capacidades incrementales que concuerden con ellas.
2.7.2 Modelo de Madurez para Investigación-Acción en Proyectos de Sistemas de
Información.
Este modelo basado en el CMM busca aplicar las prácticas de gestión de proyectos de
forma incremental con el objeto de garantizar una mejora del rigor y calidad en Investigación-
Acción en sistemas de información. Además plantea que las prácticas de gestión han de usarse
según las competencias requeridas según la madurez (gracias a su experiencia) en la gestión de
proyectos. De igual manera busca unir competencias de gestión con la eficiencia en
investigación-acción para llegar a definir prácticas adecuadas a los niveles de madurez
siguientes:
Nivel 1. Novicio
Se caracteriza por un conocimiento general y/o literario de investigación-acción,
reflejado en la reproducción de lo que indica la literatura. El éxito depende sobre todo de las
características innatas de los investigadores novicios conforme aplican su comprensión de lo
que entienden por Investigación-Acción en si, de las facilidades que aporten los practicantes y
de la suerte.
Nivel 2. Básico.
El éxito del proceso se consigue siguiendo criterios básicos que permiten justificar el uso
de la investigación-acción. Se introducen elementos de planificación, intentando poner énfasis
en la programación y se introduce el concepto de producto mediante una difusión regular de
resultados que permitan generar retroalimentación. En este nivel se intenta, de una u otra
manera, proveer un nivel de comprensión sobre el concepto de proyecto, tal que permita la
ejecución de prácticas consideradas básicas o iniciales.
24
Nivel 3. Organizado
Aquí se entra de lleno en la aplicación de prácticas de gestión, comenzando a
institucionalizar aspectos de documentación del proceso, selección del equipo de trabajo y
difusión de resultados. La idea central es que el investigador sea competente en la aplicación
integrada de prácticas avanzadas de gestión, haciendo hincapié en que adquiera y use
habilidades que permitan una documentación que refleje aspectos de investigación, mejora y
aprendizaje.
Nivel 4. Gestionado
En este nivel se añaden con profundidad procesos de gestión de riesgos y de calidad, así
mismo se comienza a monitorear el cambio. La finalidad es que el investigador adquiera una
visión integral de la gestión. Se persigue alcanzar un sentido crítico del uso de la
investigación-acción en sistemas de información para ofrecer propuestas de intervención
adecuadas a los ciclos prácticos. Por ello, el investigador debe ser organizado y eficiente en la
aplicación y selección de prácticas de forma precisa y experimentada para crear un proceder
de gestión coherente y adecuada.
Nivel 5. Adaptativo
Este nivel se corresponde con la institucionalización en el tiempo de la gestión de
proyectos. En este nivel se espera hacer un uso experto, continuo, automatizado, creativo, y
sostenible de los resultados que se van acumulando, con la posibilidad del investigador de
auto-adaptarse conforme evoluciona y aprende de su experiencia y conversación con otros
investigadores.
2.7.3 PMMM ( Project Management Maturity Model)
El modelo de la madurez de la gerencia de proyecto (PMMM ) es una herramienta
formal desarrollada por las soluciones de PM y usada para medir la madurez de la gerencia de
proyecto de una organización. Una vez que el nivel inicial de la madurez y de las áreas para la
mejora se identifique, el PMMM proporciona un “Mapa de ruta”, definiendo los pasos
necesarios para tomar hacia el crecimiento y la excelencia de la gerencia de proyecto.
Publicado en forma de libro por Marcel Dekker en 2002, el PMMM proporciona una
25
trayectoria lógica para el desarrollo progresivo y un plan estratégico para la mejora de la
gerencia de proyecto que avanza dentro de la organización. El PMMM sigue niveles
evolutivos de la madurez del modelo de la madurez de la capacidad del instituto de la
tecnología de dotación lógica (SEI ) los cinco (CMM ®), y examina el desarrollo de la
madurez a través de nueve áreas del conocimiento en una guía de proyecto del instituto de la
gerencia ( ® de PMI) al cuerpo de gerencia de proyecto del conocimiento (guía del ® de
PMBOK) . El PMMM integra ambos estándares industria-que conducen para el proyecto y la
gerencia de proceso, la guía de PMBOK y CMM, respectivamente.
A continuación se presenta descriptiva en donde se presentan los hitos de control del modelo.
26
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5Proceso Iniciados Procesos estructurados y
estándaresEstándares
organizacionales y procesos
institucionalizados
Procesos gestionados Procesos Optimizados
Gestion de la Integracion
No hay practicas establecidas, estandares o oficina de proyectos. Las actividades se realizan "ad hoc"
Existe documentacion de los procesos de planificacion y reporte de avance. La gerencia de proyecto solo maneja una vision a alto nivel del proyecto
La preocupacion por los proceso de integracion se institucionaliza con el establecimiento de procedimientos y estandares. Constitucion de oficina de proyectos la cual inicia sus proceso de integracion de d t d t
Los procedimientos y estandares son utilizados en todos los proyectos e integrados con otros proceso o sistemas de la corporacion. Las desiciones son basadas en las metricas de desempeno
Los proceso de integracion son mejorados en funcion al uso y pertinencia. Lecciones aprendidas son regularmente revisadas y usadas para mejorar la documentacion de procesos
Gestion del Alcance
Enunciado general de los requerimientos de negocio. Poca o inexistente gestion del alcance y su documentacion. La gestion del alcance solo se centra en los principales puntos de control unicamente
Gestion basica de los procesos de alcance. Las tecnicas de gestion de alcance aplicadas regularmente al lo largo del proyecta, mayor visibilidad.
Todos los procesos de gestion de alcance son utilizados en la mayoria de los proyectos. Los Socios del proyectos participan activamnete en las decisiones de alcance
Los procesos de gestion de alcance son utilizados en todos los proyectos.Los proyectos son gestionados y evaluados
Efectividad y eficiencia son la metricas utilizadas para las decisiones de gestion de alcance. Foco en la geneaciion de valor
Gestion del Tiempo
No hay estandares de planificacion y programacion.La carencia de documentacion dificulta la reptecicion de exitos en los proyectos
Existe procesos basicos pero no los requeridos para planificar y programar.Hay estandres de programacuion
Existe documentacion de los procesos de gestion del tiempo y son utilizados por la mayoria de los proyectos.
Para la gestion del tiempo se utiliza data historica para hacer prospecciones sobre futuro desempeno> Las decisiones son basadas en las metricas de eficiencia y efectividad
Los proceso de gestion del tiempo son mejorados en funcion al uso y pertinencia. Lecciones aprendidas son regularmente revisadas y usadas para mejorar la documentacion de procesos
Gestion del CostoNo hay practicas o estandares. La documentacion de los proceso de costos son ad hoc, a la medida de cada proyecto y el equipo de proyecto lo aplica utilizando practicas informales
Existen procesos para la estimacion de costos, reportes, y medidas de desempeno. La gestion de costos son utilizadas en proyectos grandes.
Los procedimientos de costos estan estandarizados y son utilizados en la mayoria de los proyectos. Los Costos estan completamnete integrados dentro de la oficina de proyectos
La planificacion y seguimiento de costos estan integrados con la oficina de proyectos, sistemas financieros y humanos.
Los proceso de gestion del costos son mejorados en funcion al uso y pertinencia. Lecciones aprendidas son regularmente revisadas y usadas para mejorar la documentacion de procesos
Gestion de la Calidad
No exiten practicas o estandares de calidad. La gerencia esta considerando como ellos podrian definir la calidad
Organizacion basica, se han adoptado politicas de calidad. La gerencia aplica estos estandares y politicas en proyectos largos y visibles.
Los procesos de calidad estan bien documentados y tienen una organizacion estandar. La gerencia involucra a la calidad en la mayoria de los proyectos
Todos los proyectos requieren la planificacion de los proceso de calidad. La oficina de proyectos coordina el aseguramiento de la calidad
Los procesos de calidad incluyen guias para encontrara mejoras alrededor alrdedor de los procesos.Las metricas son claves en la desiciones de calidad del producto
Gestion del Recurso Humano
Los procesos de planificacion y asignacion de recursos nos son repetibles, El equipo de proyecto es asignado ad hoc, las metricas de tiempo y costos de recursos no son medidos
Procesos repetibles que definen como gestionar el recurso humano. El seguimiento de recursos solo esutilizado para obtener una vision global del proyecto.
La mayoria de los proyectos siguen los procesos establecidos para gestion de proyectos. Programas de desarrollo profesional establecen un camino o plan de carrera para la gestion de proyectos
La estimacion prospectiva de recurso se realiza en funcion a la planificacion de proyectos. Hay manejo de prioridades. El desempeno del equipo es medido e integrado con el plan de desarrollo
Procesos de mejoras del equipo con la documentacion de las lecciones aprendidas del proyecto. Las mejoras son incorporadas en los procesos de gestion del recurso humano.
Gestion de las Comunicaciones
Existe pero ad hoc, cuando se requiere obtener informacion informamal del proyecto
Hay procesos basicos establecidos.Aplicado visiblemente en el seguimiento procesos y reporte de avance en funcion de las restricciones del proyecto
Activamnete involucrada por parte de la gerencia en las reuniones de revisiones o avance. La mayoria de los proyectos son ejecutados siguiendo el plan formal de comuniocacion
El plan de comunicaciones es requeridos para todos los proyectos. El plan de comunicacion es intragado a toda la estructura organizacional del proyecto
Se mejoran continuamente los procesos de comunicacion, las lecciones aprendidas son capturadas e incorporadas
Gestion de Riesgos
No hay practicas ni estandares. La documentacion es minima y los resultados no son compartidos, La respuesta a los riesgos es reactiva
Los procesos son documentados y utilizados en los proyectos complejos. La gerencia consistentetemnete involucra a los riesgos en la gestion del proyecto
Los procesos de gestion de riesgos son utilizados en la mayoria de los proyectos. Las metricas son utilizadas para soportar la desiciones de riesgo en el proyecto y sus diferentes nivles o fases
La gerencia esta activamnete en la gestion organizacion del riesgo. Los procesos de riesgo estan completamnete integrados a la gestion tiempo, costo y recursos
Los procesos mejorados son constantemente utilizados para asegurar el proyecto esta continuamente medido y gestionado en funcion a valor
Gestion de Procura
No se ejecutan procesos de procura. Los metodos son ad hoc. La gestion de la contratacion se reliza en los niveles finales de la entrega
procesos basicos documentados para la procura de bienes y servicios. Los proceso de procura son utilizados en proyectos complejos
Los proceso y estandares son utilizados en la mayoria de los proyectos.El equipo de proyecto y el area de compras son integrados en los procesos de gestion de procura
Las deciciones de hacer y comprar son tomadas con una perspectiva organizacion. El proveedor es integrado en los mecanismos de organizacion de proyecto.
Los procesos de procura son revisados periodicamente. El foco de las mejoras esta sobre las metricas de eficiencia y efectividad.
Niveles de madures / Areas de conocimiento
Fuente: Project Management Solutions, Inc. ( 2001)
Cuadro 2. Niveles de Madurez y Áreas de Conocimiento
27
CAPÍTULO III
MARCO REFERENCIAL ORGANIZACIONAL
El marco referencial organizacional describe el entorno estructural y organizacional de la
empresa de consultaría tecnológica en donde se realizo el presente trabajo. En las páginas que
siguen a continuación se revisa el marco histórico de la empresa, su situación actual en cuanto
a organización, organigrama, productos, visión, misión, valores etc., para a continuación
señalar cuáles son los objetivos Estratégicos a mediano plazo.
El conocimiento de todo este contexto organizacional establece el fundamento
estratégico del desarrollo del presente proyecto, constituyéndose en una iniciativa critica para
el logro de los objetivos de optimización que se tienen planteados en la perspectiva de
procesos a nivel corporativo cuyo elemento clave y determinante lo representa la gestión de
proyectos.
3.1 MARCO ORGANIZACIONAL Cuadro 3. Ficha descriptiva de la Empresa
Nombre Grupo Opencrom
Sector de la industria Consultoría de Sistemas de información, tecnología y procesos
Nro de empleados 100
Nro de proyectos anuales 30
Principales sectores de
Mercado
Banca y Finanzas ( sector bancario), sector manufactura
Años de fundada 10Años
Portafolio de productos Soluciones tecnológicas y empresariales, outsourcing BPO
Fuente: Empresa Grupo Opencrom 2006
28
Desarrollo Histórico
1985-. Constitución del Grupo Opencrom por un grupo de empresarios venezolanos
1986-. Inicia Operaciones con 5 empleados
1991-. Apertura de oficina comercial en Valencia
1992-. Alianza estratégica con grupo chileno Comicrom. Oferta de servicio se diversifica
incluyendo servicios de outsourcing cajeros automáticos, almacenamiento físico y
digital de documentos. Constitución de empresa Intr3s como parte del grupo.
1999-.
2000-.
Apertura de oficina comercial en Miami. Respondiendo a una estrategia de canales.
Consolidación de empresa de Outsourcing. Se logra el outsourcing integral del
Banco Universal Corpbanca
2004 Finalización del contrato Corpbanca
2004-. Alianza estratégica con Tata consulting services. Empresa global de servicios de
consultoría
2004-. Se logran negocios en Ecuador, México
2005-. Apertura del “ centro e desarrollo de software en Mérida” aprovechando las
oportunidades como parque tecnológico
Inicio de estrategia de exportación de software
Situación Actual. Relevancia Estratégica
El Grupo Opencrom a nivel accionario se encuentra constituido por Comicrom Chile
(30%), Grupo Faroja (70%). En este último los empleados representan un 10%. Cuenta con
dos oficinas comerciales en Valencia (Venezuela), Miami (Estados Unidos). Y una fabrica de
desarrollo en Mérida (Venezuela).
El Grupo Opencrom profundiza su estrategia de globalización, constituyendo la
fábrica de software , de esta forma aprovecha las oportunidades que ofrece el parque
tecnológico ubicado en Mérida, con esta iniciativa el Grupo Opencrom busca posicionarse en
29
el mercado regional como un proveedor de confianza buscando una diferenciación en costos.
3.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
A continuación se detalla la estructura organizacional
Figura 2. Estructura Organizacional de la Empresa
Fuente. Empresa Grupo Opencrom 2006
Lineamientos Estratégicos
A continuación se describen los lineamientos estratégicos del Grupo Opencrom: visión, misión
y valores.
Visión
La visión del Grupo Opencrom es la siguiente:
Grupo Líder en Latinoamérica proveedor de servicios de consultoría, soluciones tecnológicas
30
y outsourcing de procesos de negocios, reconocidos por nuestro modelo de entrega de valor;
la generación de ventajas competitivas para nuestros clientes y la excelencia de nuestros
empleados.
Misión
La misión existente es la siguiente:
Somos su socio tecnológico global en iniciativas de optimización de procesos a través de una
oferta integral de servicio que combina soluciones tecnológicas confiables e innovadoras así
como prácticas de consultoría pertinentes a su negocio.
Valores
Figura 3. Esquemas de Valores de la Empresa
.
A continuación se describe cada uno de los elementos que globalizan los valores de la
empresa.
Integridad. Es el principio que hace que nuestro comportamiento como personas y como
Profesionales sea coherente, y que nuestras palabras se correspondan con nuestros actos.
Tolerancia. Creemos que la convivencia armónica es el requisito fundamental para el óptimo
desenvolvimiento profesional y personal. Respetamos nuestras diferencias porque sabemos
que aprendemos de ellas.
Liderazgo. Valor que nos invita a concientizar que cada uno de nosotros asume
Fuente: Empresa Grupo Opencrom 2006
31
responsabilidades, tiene una orientación clara, lidera y adopta el cambio.
Sentido de Pertenencia. Es el principio que nos invita a sentirnos orgullosos del lugar en
donde trabajamos, creemos en las relaciones a largo plazo con nuestros empleados en donde el
interés de la compañía y del empleado son inseparables.
Pasión. Es la energía y la disposición que se tiene para realizar una labor particular. Es la
inspiración que conduce a alcanzar lo que se desea. Estamos orientados a ser los mejores
haciendo lo mas importante.
Innovación. Estamos siempre en la búsqueda de mejoras y de cambio continuo. Generamos y
compartimos ideas cada día.
Trabajo en Equipo. Reconocemos que poseemos habilidades y conocimientos, compartimos
una visión única, y enfoques comunes por los cuales nos consideramos mutuamente
responsables.
Orientación al Cliente. Escuchamos las necesidades de nuestros clientes y respondemos con
energía, pasión, velocidad y agilidad. Buscamos nuevas soluciones para crear valor y
confianza, y consolidar nuestras relaciones.
Solidaridad. Valoramos la participación, la integridad y la solidaridad con la sociedad a la
cual nos debemos.
3.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CORPORATIVOS
Cuadro 4. Objetivos Estratégicos Corporativos BSC Corporativo Objetivos Corporativos Indicador
FINANCIERA Facturación por Línea de negocio Cumplir metas presupuestarias
UONAI
CLIENTES Nivel de reconocimiento de marca sector Aumentar reconocimiento del Grupo
Opencrom en el mercado
Nivel de satisfacción de clientes en proyectos
32
BSC Corporativo Objetivos Corporativos Indicador PROCESOS
% efectividad en el forecast.
% efectividad en el pipeline.
Mejorar proceso de administración de oportunidades/entregable y ciclo de renueve
Tiempo promedio administración de la oportunidad ( desde el registro del leads hasta el cierre y generación del pedido)) Cumplimiento SLA (Logística, Infraestructura, Desarrollo, IM) Promedio de desviación de proyectos (Desarrollo, Consultoría, Infraestructura, IM)
Optimizar los procesos de entrega de servicio
% de utilización de recursos APRENDIZAJE Y DESARROLLO
Cumplimiento del plan de desarrollo profesional ( mapa de competencias, plan de carrera, plan de formación) Cumplimiento de hitos según plan
Mejorar integración entre las herramientas de trabajo sistemas de información Cumplimientos de hitos según plan
Fortalecer sentido de identidad y conocimiento del negocio Cumplimiento hitos según plan
Fuente: Empresa Grupo Opencrom 2006
33
CAPÍTULO IV
LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN PARA LA DETERMINACIÓN
DEL ESTADO ACTUAL
En este capítulo se detalla el estado actual de los procesos de gestión de proyectos, con la
finalidad realizar el diagnóstico de la situación de la empresa desde el punto de vista de
madurez de procesos. Para ello, en este capitulo se presenta la evaluación y selección del
modelo de madurez a utilizar, se diseña el instrumento de levantamiento de información, y se
presenta de forma descriptiva por área de conocimiento los resultados.
4.1 EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DEL MODELO DE MADUREZ
A los fines de evaluación y selección se tomaron los modelos descritos en el marco
conceptual del presente trabajo de grado, a saber OPM3 ( Organizations Project Management
Maturity Model), PMMM ( Project Management Maturity Model), Modelo de Investigación
Acción para proyectos de sistemas de Información.
Para la matriz de evaluación se seleccionaron las características que hacen a un marco de
trabajo exitoso en su implantación, posterior a esto se procede a la ponderación de esas
caracterizas bajo la premisa de que nos todas las características tienen la misma importancia, y
finalmente se proceso a la evaluación de los tres modelos en función a esa características.
Para la calificación se utilizo la siguiente escala: (4) fortaleza mayor, (3) fortaleza
menor, (2) debilidad menor, (1) debilidad mayor.
Los resultados obtenidos se muestran en la siguiente tabla:
34
Cuadro 5. Resultado de la Evaluación y Selección del Modelo de Madurez
Fuente: Leopardi (2006)
4.2 DISEÑO DEL INSTRUMENTO
Basado en el marco conceptual que establece el modelo PMMM, en donde se cruzan las
áreas de conocimientos establecidos por el PMbok, y por el otro lado los estados de madurez
de procesos basados en el modelo planteado por CMM, se procedió a elaborar un cuestionario,
estableciendo en un primer paso el inventario de procesos para cada área de conocimiento
establecido en el PMbok, posterior a esto se procedió a la conceptualizaciòn de cada uno de
los niveles de madurez a considerar, estableciendo para cada uno las característica verificables
u observables que debe tener el proceso para acreditar un determinado nivel de madurez.
A continuación se presenta el inventario de procesos a ser considerados para la
evaluación:
ID Variable Descripcion PonderacionCalificacion Valor Ponderado
Calificacion Valor Ponderado
Calificacion Valor Ponderado
1 Documentación Se refiere a la existencia de material bibliografico o documental que explique clara y detalladamenete el modelo
0,2 2 0,4 3 0,6 4 0,8
2 Casos de refencia Existencia de experiencias de éxito en otras organizaciones
0,05 2 0,1 2 0,1 4 0,2
3 Reconocimiento del PMI
Referido al soporte como instituto de mejoras da el PMI
0,05 4 0,2 3 0,15 4 0,2
4 Alineación con lel Pmbok
Referido al establecimiento de los niveles de madurez en funcion a las areas de conocimiento que establece el Pmbok
0,3 1 0,3 1 0,3 4 1,2
5 Ajustes al modelo actual de organización
Capacidad actual a nivel de procesos, estructura y tecnologia para incorporar y administrar el módelo.
0,4 4 1,6 4 1,6 4 1,6
1 2,6 2,75 4Valor TOTAL
OPM3 Kezner PMMMModelos de madurez
35
Cuadro 6. Inventario de Procesos INVENTARIO DE PROCESOS Área de Conocimiento
Proceso Descripción
Desarrollar el acta de constitución del proyecto
Proceso para formalizar el inicio del proyecto
Desarrollar el enunciado del alcance del proyecto preliminar
Descripción del proyecto a alto nivel
Desarrollar el plan de gestión del proyecto
Acciones necesarias para definir, preparar , integrara y coordinar todos los planes subsidiarios
Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto
Ejecutar lo definido en el plan de gestión del proyecto para lograr los requisitos definidos en el enunciado del alcance del proyecto
Supervisar y controlar el trabajo del proyecto
Supervisar y controlar los proceso requeridos para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar un proyecto, a fin de cumplir con los objetivos de rendimiento definidos en el plan de gestión de proyecto
Control integrado de cambios
Revisión de las solicitudes de cambio, aprobación, controlar los cambios en los productos entregables y en los activos de los procesos.
Gestión de la integración
Cerrar proyecto
Finalizar todas las actividades en todos los grupos de procesos para cerrar formalmente el proyecto o un fase de el.
Planificación del alcance
Plan del gestión del alcance que refleje como se definirá, verificara, controlara el alcance del proyecto, y como se creara y definirá la estructura de desglose de trabajo EDT
Definición del alcance
Desarrollar un enunciado del alcance del proyecto detallado como base para futuras decisiones
Crear EDT
Subdividir los principales productos entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes mas pequeños y mas fáciles de manejar
Verificación de alcance
Formalizar la aceptación de los productos entregables completados del proyecto
Gestión del Alcance
Control de alcance
Controlar los cambios en el alcance del proyecto
36
INVENTARIO DE PROCESOS
Área de Conocimiento
Área de Conocimiento Área de Conocimiento
Definición de las Actividades
Identificar las actividades especificas del cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos entregables
Establecimiento de la secuencia de actividades
Identifica y documenta dependencias entre las actividades del cronograma
Estimación de recursos de las actividades
Estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma
Estimación de duración de las actividades
Estima la cantidad de periodos laborables que serán necesarios para completar las actividades del cronograma
Desarrollo del cronograma
Analiza la secuencia de las actividades, la duración de las actividades, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto
Gestión del Tiempo
Control del Cronograma
Controla los cambios del cronograma del proyecto
Estimación de costes
Desarrollar una aproximación de los costos de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto
Preparación del presupuesto de costos
Sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo a fin de establecer una línea base de costos
Gestión del costo
Control de costes
Influir sobre los factores que crean variaciones en costes y controlar los cambios en el presupuesto del proyecto
Planificación de la calidad
Identificar que normas de calidad son relevantes para el proyecto y determinando como satisfacerlas
Realizar aseguramiento de la calidad
Aplicar actividades planificadas y sistemáticas relativas a la calidad, para asegurar que el proyecto utilice todos los procesos necesarios para cumplir con los requisitos
Gestión de la Calidad
Realizar Control de Calidad
Supervisar los resultados específicos del proyecto, parar determinar si cumplen con las normas de calidad relevantes e identificar modos de eliminar las causas de un rendimiento insatisfactorio.
37
INVENTARIO DE PROCESOS Área de Conocimiento
Área de Conocimiento Área de Conocimiento
Planificación de los recursos humanos
Identificar y documentar los roles del proyecto, las responsabilidades y las relaciones de informe, así como crear el plan de gestión del personal
Adquirir al equipo de proyecto
Obtener los recursos humanos necesarios para concluir el proyecto
Desarrollar el equipo de proyecto
Mejorar las competencias y la interacción de los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del proyecto
Gestión del Recurso Humano
Gestionar el equipo de proyecto
Hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver polémicas y coordinar cambios a fin de mejorar rendimiento del proyecto.
Planificación de las comunicaciones
Determinar las necesidades de información y comunicaciones de los interesados en el proyecto
Distribución de la información
Poner la información necesaria a disposición de los interesados en el proyecto cuando corresponda
Informar del rendimiento
Recopilar y distribuir información sobre el rendimiento. Esto incluye informes de estado, medición del progreso y proyecciones
Gestión de las comunicaciones
Gestionar a los interesados
Gestionar las comunicaciones a fin de satisfacer los requisitos de los interesados en el proyecto y resolver polémicas con ellos
Planificación de la gestión de riesgos
Decidir como enfocar, planificar y ejecutar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto
Identificación de riesgos
Determinar qué riesgos pueden afectar al proyecto y documentar sus características
Análisis cualitativo de riesgo
Priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando su probabilidad de ocurrencia y su impacto
Análisis Cuantitativo de riesgos
Analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados en los objetivos generales del proyecto
Gestión de los riesgos
Planificación de la respuesta a los riesgos
Desarrollar opciones a acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto
38
INVENTARIO DE PROCESOS Área de Conocimiento
Área de Conocimiento Área de Conocimiento
Gestión de los riesgos
Seguimiento y Control de riesgo
Realizar el seguimiento de los riesgos identificados, supervisar los riesgos, identificar los nuevos, ejecutar planes de respuesta a los riesgos y evaluar la efectividad a los largo del ciclo de vida del proyecto.
Planificar las compras y adquisiciones
Determinar qué comprar o adquirir, y cuándo y cómo hacerlo
Planificar la contratación
Documentar los requisitos de los productos y servicios y resultados e identificar los posibles proveedores
Solicitar respuesta a los proveedores
Obtener información, presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas según corresponda
Selección de proveedor
Revisar ofertas, elegir entre posibles proveedores y negociar un contrato por escrito con cada proveedor
Administrador del Contrato
Gestionar el contrato y la relación con el proveedor, revisar y documentar cuál es o fue el rendimiento de un proveedor a fin de establecer las acciones correctivas necesarias y proporcionar una base para relaciones futuras, gestionar cambios relacionados con el contrato,
Gestión de las adquisiciones
Cierre del contrato
Completar y aprobar cada contrato, incluida la resolución de cualquier tema abierto, y cerrar cada contrato aplicable al proyecto o a una fase
Fuente: PMBok (2003)
A continuación se detallan cada uno de los niveles de madurez que establece el
PMMM, especificando las características que constituyen elementos de verificación para
acreditar un determinado nivel de madurez.
Nivel 1. Procesos Iniciado
- Hay reconocimiento de la existencia de procesos de gerencia de proyectos.
- No hay prácticas o estándares establecidos.
- Los proyectos no evidencian el uso de ningún estándar.
- La gerencia es consciente de la necesidad de gerencia de proyectos.
- La efectividad en los proyectos son impredecibles.
39
- Los controles son muy débiles.
- El éxito de los proyectos depende de los líderes, hay dependencia en la gente.
Nivel 2. Procesos Estructurados y estándares
- Se evidencia la ejecución de muchos procesos de gerencia de proyectos pero no se
consideran un estándar.
- Existe documentación para estos procesos básicos.
- La gerencia apoya la implementación de la gerencia de proyectos.
- Las prácticas exitosas desarrolladas en los primeros proyectos pueden ser repetidas.
- No hay uniformidad de los procesos a lo largo de los distintos proyectos.
Nivel 3. Estándares organizacionales y procesos institucionalizados
- Se evidencia la aplicación de un estándar a nivel de marco de trabajo para la gestión de
proyectos.
- Todos los proyectos aplican el marco de trabajo. Con un mínimo de excepciones.
- La gerencia y los socios o actores claves se encuentran activamente involucrados en la
gestión de los proyectos.
- Muchos de los procesos se encuentran automatizados.
- Cada proyecto es evaluado y administrado a la luz de otros proyectos, (gestión de la
cartera de proyectos).
Nivel 4. Procesos gestionados
- Se utilizan medidas de eficiencia y efectividad para tomar decisiones en los proyectos.
- Todos los cambios en los proyectos son evaluados en función a los indicadores.
- La gerencia entiende, ejecuta y administra correctamente todos los procesos de gestión
de proyectos establecidos en el marco de trabajo.
- La información de los proyectos esta integrada con otros sistemas de información
gerencial.
Nivel 5. Procesos Optimizados
- Los procesos se utilizan activamente para mejorar la gestión de proyectos.
- Las lecciones aprendidas se analizan periódicamente y se utilizan para la mejora de
procesos.
- Las métricas de gerencia de proyectos se utilizan para la toma de decisiones a nivel
gerencial.
40
- La gerencia esta enfocada en la mejora continúa.
A los fines del instrumento de evaluación se establecieron los siguientes elementos de
verificación para cada nivel de madurez:
Cuadro 7. Niveles de Madurez Nivel de madurez Elemento de verificación Descripción
Nivel 1 Proceso Iniciados Existen practicas a requerimiento , a la medida "ad hoc"
Se evidencia una aplicación muy a la medida de cada proyecto de los procesos de gestión de proyectos
Nivel 2 Procesos estructurados y estándares
Existe documentación y estándares aplicados solo en proyectos complejos
Procesos normalizados, no se encuentran masificados, existencia de algunos templates o proformas.
Nivel 3 Estándares organizacionales y procesos institucionalizados
Procesos institucionalizados y aplicados en la mayoría de los proyectos
Procedimientos masificados, disponibles en algún repositorio de información.
Procedimientos y estándares aplicados en el 100% de los proyectos e integrados con los subsistemas asociados
Existencia de algún repositorio de información que evidencia la aplicación de los estándares en el 100% de los proyectos
Nivel 4 Procesos gestionados
Métricas de efectividad y eficiencia son utilizadas para la toma de decisiones
Existencia de un Cuadro de mando integral para medir la gestión de proyectos
Procesos mejorados en función al uso
Existencia de proceso de mejora continua, canales de registro y comunicación de mejoras
Nivel 5 Procesos Optimizados
Lecciones aprendidas registradas, revisadas y usadas
Registro de lecciones aprendidas
Fuente: Leopardi (2006)
4.3. APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO
El instrumento fue aplicado a las área de entrega de servicio del Grupo Opencrom,
diferenciando por un lado a los niveles gerenciales, cuyo rol en la gestión de proyectos se
encuentra orientada al manejo de cartera de proyectos y administración de recursos, y por otro
lado a los consultores, analistas, y especialistas que ejercen roles de lideres de proyectos o
41
miembros de equipo.
A continuación se presenta la ficha técnica de la muestra:
Cuadro 8. Ficha Técnica de la Muestra
Niveles gerenciales Niveles tácticos/operativos
Muestra total ( Nro de personas) 5 15
Perfil académico
Profesionales de carrera larga, con estudios de 4to nivel
Profesionales de carrera larga, con certificaciones técnicas
Experiencia en gerencia de proyectos Promedio 4-5 años Promedio 1-2 años
Certificados PMP 0 1
Nro de personas entrevistadas 3 12
Efectividad del proceso de levantamiento de información 60% 80%
Fuente: Leopardi (2006)
4.4 DETERMINACIÓN DEL ESTADO ACTUAL
La determinación del estado actual fue evaluada en dos dimensiones de manera
consolidada por área de conocimiento, y de manera detallada por proceso:, para ambos casos
el modo de determinación fue a través del calculo de la moda en función de los resultados
obtenidos en cada uno de los cuestionarios.
De manera resumida, se presenta gráficamente el barómetro que refleja el estado actual
en lo referente a nivel de madurez para cada una de las áreas de conocimiento.
42
0
1
2
3Integracion
Alcance
Tiempo
Costos
CalidadRRHH
Comunicaciones
Riesgos
Adquisiciones
Figura 4. Determinación del Estado Actual
Fuente: Leopardi (2006)
En cuanto a procesos se obtuvo lo siguiente:
Cuadro 9. Descripción de los resultados por áreas de Conocimiento PMBOK Estado Actual
AREAS DE CONOCIMIENTO PMBOK Nivel de madurez Gestión de la integración 1 Desarrollar el acta de
constitución del proyecto Proceso para formalizar el inicio del proyecto
2 Procesos estructurados y estándares
2 Desarrollar el enunciado del alcance del proyecto preeliminar
Descripción del proyecto a alto nivel
2 Procesos estructurados y estándares
3 Desarrollar el plan de gestión del proyecto
Acciones necesarias para definir, preparar , integrara y coordinar todos los planes subsidiarios
1 Procesos Iniciados
4 Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto
Ejecutar lo definido en el plan de gestión del proyecto para lograr los requisitos definidos en el enunciado del alcance del proyecto
1 Procesos Iniciados
5 Supervisar y controlar el trabajo del proyecto
Supervisar y controlar los proceso requeridos para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar un proyecto, a fin de cumplir con los objetivos de rendimiento definidos en el plan de gestión de proyecto
2 Procesos estructurados y estándares
43
Estado Actual
AREAS DE CONOCIMIENTO PMBOK Nivel de madurez
Gestión de la integración 6 Control integrado de
cambios Revisión de las solicitudes de cambio, aprobación, controlar los cambios en los productos entregables y en los activos de los procesos
2 Procesos estructurados y estándares
7 Cerrar proyecto Finalizar todas las actividades en todos los grupos de procesos para cerrar formalmente el proyecto o un fase de el
4 Procesos gestionados
Gestión del Alcance 8 Planificación del alcance Plan del gestión del alcance que
refleje como se definirá, verificara, controlara el alcance del proyecto, y como se creara y definirá la estructura de desglose de trabajo EDT
3 Estándares organizacionales y procesos institucionalizados
9 Definición del alcance Desarrollar un enunciado del alcance del proyecto detallado como base para futuras decisiones
3 Estándares organizacionales y procesos institucionalizados
10 Crear EDT Subdividir los principales productos entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes mas pequeños y mas fáciles de manejar.
3 Estándares organizacionales y procesos institucionalizados
11 Verificación de alcance Formalizar la aceptación de los productos entregables completados del proyecto
3 Estándares organizacionales y procesos institucionalizados
12 Control de alcance Controlar los cambios en el alcance del proyecto
3 Estándares organizacionales y procesos institucionalizados
Gestión del Tiempo 13 Definición de las
Actividades Identificar las actividades especificas del cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos entregables
2 Procesos estructurados y estándares
14 Establecimiento de la secuencia de actividades
Identifica y documenta dependencias entre las actividades del cronograma
2 Procesos estructurados y estándares
15 Estimación de recursos de las actividades
Estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma
3 Estándares organizacionales y procesos institucionalizados
44
Estado Actual AREAS DE CONOCIMIENTO PMBOK
Nivel de madurez
Gestión del Tiempo
16 Estimación de duración de las actividades
Estima la cantidad de periodos laborables que serán necesarios para completar las actividades del cronograma
2 Procesos estructurados y estándares
17 Desarrollo del cronograma
Analiza la secuencia de las actividades, la duración de las actividades, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto
3 Estándares organizacionales y procesos institucionalizados
18 Control del Cronograma Controla los cambios del cronograma del proyecto
1 Procesos Iniciados
Gestión del costo 19 Estimación de costes Desarrollar una aproximación de
los costos de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto
2 Procesos estructurados y estándares
20 Preparación del presupuesto de costos
Sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo a fin de establecer una línea base de costos
1 Procesos Iniciados
21 Control de costes Influir sobre los factores que crean variaciones en costes y controlar los cambios en el presupuesto del proyecto
1 Procesos Iniciados
Gestión de la Calidad 22 Planificación de la calidad Identificar que normas de calidad
son relevantes para el proyecto y determinando como satisfacerlas
2 Procesos estructurados y estándares
23 Realizar aseguramiento de la calidad
Aplicar actividades planificadas y sistemáticas relativas a la calidad, para asegurar que el proyecto utilice todos los procesos necesarios para cumplir con los requisitos
1 Procesos Iniciados
24 Realizar Control de Calidad
Supervisar los resultados específicos del proyecto, parar determinar si cumplen con las normas de calidad relevantes e identificar modos de eliminar las causas de un rendimiento insatisfactorio.
2 Procesos estructurados y estándares
45
Estado Actual AREAS DE CONOCIMIENTO PMBOK
Nivel de madurez
Gestión del Recurso Humano
25 Planificación de los recursos humanos
Identificar y documentar los roles del proyecto, las responsabilidades y las relaciones de informe, así como crear el plan de gestión del personal
2 Procesos estructurados y estándares
26 Adquirir al equipo de proyecto
Obtener los recursos humanos necesarios para concluir el proyecto
2 Procesos estructurados y estándares
27 Desarrollar el equipo de proyecto
Mejorar las competencias y la interacción de los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del proyecto
1 Procesos Iniciados
28 Gestionar el equipo de proyecto
Hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver polémicas y coordinar cambios a fin de mejorar rendimiento del proyecto.
1 Procesos Iniciados
Gestión de las comunicaciones 29 Planificación de las
comunicaciones Determinar las necesidades de información y comunicaciones de los interesados en el proyecto
1 Procesos Iniciados
30 Distribución de la información
Poner la información necesaria a disposición de los interesados en el proyecto cuando corresponda
1 Procesos Iniciados
31 Informar del rendimiento Recopilar y distribuir información sobre el rendimiento. Esto incluye informes de estado, medición del progreso y proyecciones
1 Procesos Iniciados
32 Gestionar a los interesados
Gestionar las comunicaciones a fin de satisfacer los requisitos de los interesados en el proyecto y resolver polémicas con ellos
1 Procesos Iniciados
Gestión de los riesgos 33 Planificación de la gestión
de riesgos Decidir como enfocar, planificar y ejecutar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto
1 Procesos Iniciados
34 Identificación de riesgos Determinar qué riesgos pueden afectar al proyecto y documentar sus características
2 Procesos estructurados y estándares
46
Estado Actual AREAS DE CONOCIMIENTO PMBOK
Nivel de madurez
Gestión del Recurso Humano
35 Análisis cualitativo de riesgo
Priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando su probabilidad de ocurrencia y su impacto
2 Procesos estructurados y estándares
36 Análisis Cuantitativo de riesgos
Analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados en los objetivos generales del proyecto
0
37 Planificación de la respuesta a los riesgos
Desarrollar opciones a acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto
1 Procesos Iniciados
38 Seguimiento y Control de riesgo
Realizar el seguimiento de los riesgos identificados, supervisar los riesgos, identificar los nuevos, ejecutar planes de respuesta a los riesgos y evaluar la efectividad a los largo del ciclo de vida del proyecto
1 Procesos Iniciados
Gestión de las adquisiciones 39 Planificar las compras y
adquisiciones Determinar qué comprar o adquirir, y cuándo y cómo hacerlo
2 Procesos estructurados y estándares
40 Planificar la contratación Documentar los requisitos de los productos y servicios y resultados e identificar los posibles proveedores
2 Procesos estructurados y estándares
41 Solicitar respuesta a los proveedores
Obtener información, presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas según corresponda
3 Estándares organizacionales y procesos institucionalizados
42 Selección de proveedor Revisar ofertas, elegir entre posibles proveedores y negociar un contrato por escrito con cada proveedor
3 Estándares organizacionales y procesos institucionalizados
43 Administrador del Contrato
Gestionar el contrato y la relación con el proveedor, revisar y documentar cuál es o fue el rendimiento de un proveedor a fin de establecer las acciones correctivas necesarias y proporcionar una base para relaciones futuras, gestionar cambios relacionados con el contrato
3 Estándares organizacionales y procesos institucionalizados
47
Estado Actual
AREAS DE CONOCIMIENTO PMBOK Nivel de madurez
Gestión del Recurso Humano
44 Cierre del contrato Completar y aprobar cada contrato, incluida la resolución de cualquier tema abierto, y cerrar cada contrato aplicable al proyecto o a una fase
3 Estándares organizacionales y procesos institucionalizados
Fuente: Leopardi (2006)
En función a esto, se presenta a continuación un análisis cualitativo de cada proceso
destacando las fortalezas y debilidades más resaltantes obtenidas durante el levantamiento de
información:
Cuadro 10. Análisis Cualitativo Análisis Cualitativo AREAS DE
CONOCIMIENTO PMBOK
Nivel de madurez
Fortalezas del proceso Debilidades del proceso
Gestión de la Integración 1 Desarrollar el acta
de constitución del proyecto
2 Interés de la gerencia Solo se aplica en proyectos complejos, no existe un estándar del entregable
2 Desarrollar el enunciado del alcance del proyecto preeliminar
2 Constituye un entregable obligatorio en el marco de trabajo, existen estándares, mejores practicas
Debilidades en el proceso de levantamiento de información y detección de necesidades. Largos tiempo de elaboración y revisión
3 Desarrollar el plan de gestión del proyecto
1 Se aplica solo en proyectos complejos, no esta masificado
4 Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto
1 Aunque el marco de trabajo establece esto como obligatorio, no hay seguimiento de su cumplimiento, y como consecuencia su cumplimiento es deficiente
5 Supervisar y controlar el trabajo del proyecto
2 El seguimiento al proyecto se realiza de manera informal, y a menudo suele ser reactiva
6 Control integrado de cambios
2 Constituye un entregable obligatorio en el marco de trabajo
El proceso se aplica débilmente
48
Análisis Cualitativo AREAS DE CONOCIMIENTO PMBOK
Nivel de madurez
Fortalezas del proceso Debilidades del proceso
Gestión de la Integración 7 Cerrar proyecto 4 El cierre de proyectos se aplica
correctamente en el 100% de los proyectos, existen estándares de documento de cierre
Gestión del Alcance 8 Planificación del
alcance 3 Existe una plantilla
estándar de cronograma de trabajo por tipo y complejidad de proyecto
9 Definición del alcance
3 Constituye un entregable obligatorio en el marco de trabajo, existen estándares
10 Crear EDT 3 Existe una plantilla estándar de cronograma de trabajo por tipo y complejidad de proyecto
11 Verificación de alcance
3 Existe una plantilla estándar de cronograma de trabajo por tipo y complejidad de proyecto
12 Control de alcance
3 Existe una plantilla estándar de cronograma de trabajo por tipo y complejidad de proyecto
Gestión del Tiempo 13 Definición de las
Actividades 2 No se involucra a todos los
miembros del equipo en la estimación de esfuerzo
14 Establecimiento de la secuencia de actividades
2 Se aplica solo en proyectos complejos
15 Estimación de recursos de las actividades
3 Dado que no hay lecciones aprendidas, se presenta una inadecuada estimación de recursos
16 Estimación de duración de las actividades
2 Dado que no hay lecciones aprendidas, se presenta una inadecuada estimación de duración de tareas
17 Desarrollo del cronograma
3 Existe una plantilla estándar de cronograma de trabajo por tipo y complejidad de proyecto. Existe un repositorio de información único y compartido
49
Análisis Cualitativo AREAS DE CONOCIMIENTO PMBOK
Nivel de madurez
Fortalezas del proceso Debilidades del proceso
Gestión del Tiempo 18 Control del
Cronograma 1 No se evidencia la evaluación
del impacto de los cambios en el cronograma,
Gestión del Costo 19 Estimación de
costes 2 Esta actividad se
centraliza en la gerencia del área, el líder no administra costos
20 Preparación del presupuesto de costos
1 Esta actividad se centraliza en la gerencia del área, el líder no administra costos
21 Control de costes 1 Esta actividad se centraliza en la gerencia del área, el líder no administra costos
Gestión de la Calidad 22 Planificación de
la calidad 2 Se encuentran
normalizados los tipo de aseguramiento de calidad y los momentos en los cuales debe aplicarse
23 Realizar aseguramiento de la calidad
1 Aunque se encuentra normalizado los procesos de aseguramiento de la calidad, no se evidencia la aplicación en el 100% de los s proyectos
24 Realizar Control de Calidad
2 Aunque se encuentra normalizado los procesos de control de la calidad, no se evidencia la aplicación en el 100% de los s proyectos
Gestión del Recurso Humano 25 Planificación de
los recursos humanos
2 La planificación de recursos para proyectos se realiza de manera reactiva
26 Adquirir al equipo de proyecto
2 Dado los recursos escasos, los tiempos de confirmación o adquisición del equipo son altos, generando retrasos en los inicios del proyecto
27 Desarrollar el equipo de proyecto
1 La formación o desarrollo de competencias y conocimientos de una recurso se realiza de manera reactiva.
28 Gestionar el equipo de proyecto
1 Las reuniones de quipo de proyecto no se encuentran normadas su cumplimiento depende del tipo de proyecto y líder asignado
50
Análisis Cualitativo AREAS DE CONOCIMIENTO PMBOK
Nivel de madurez
Fortalezas del proceso Debilidades del proceso
Gestión de las Comunicaciones 29 Planificación de
las comunicaciones
1 Su cumplimiento se encuentra supeditado a los requerimientos o especificaciones del cliente
30 Distribución de la información
1 Su cumplimiento se encuentra supeditado a los requerimientos o especificaciones del cliente
31 Informar del rendimiento
1 Su cumplimiento se encuentra supeditado a los requerimientos o especificaciones del gerente de área funcional
32 Gestionar a los interesados
1 Su cumplimiento se encuentra supeditado a los requerimientos o especificaciones del gerente de área funcional
Gestión de los Riesgos 33 Planificación de
la gestión de riesgos
1 Su cumplimiento se encuentra supeditado a la discrecionalidad del líder del proyecto
34 Identificación de riesgos
2 El marco de trabajo establece su identificación en la primera fase del proyecto
35 Análisis cualitativo de riesgo
2 El marco de trabajo establece su identificación en la primera fase del proyecto
36 Análisis Cuantitativo de riesgos
0
37 Planificación de la respuesta a los riesgos
1 El marco de trabajo establece su identificación en la primera fase del proyecto
Su cumplimiento se encuentra supeditado a la discrecionalidad del líder del proyecto. Inexistencia de controles organizaciones
38 Seguimiento y Control de riesgo
1 El marco de trabajo establece su identificación en la primera fase del proyecto
Su cumplimiento se encuentra supeditado a la discrecionalidad del líder del proyecto. Inexistencia de controles organizaciones
Gestión de las Adquisiciones 39 Planificar las
compras y adquisiciones
2 Proceso Cadivi y situación de las vías de transporta dificulta el cumplimiento en los planes
40 Planificar la contratación
2 Débiles controles administrativos, no hay métricas de eficiencia
41 Solicitar respuesta a los proveedores
3 Débiles controles administrativos, no hay métricas de eficiencia
51
Análisis Cualitativo AREAS DE CONOCIMIENTO PMBOK
Nivel de madurez
Fortalezas del proceso Debilidades del proceso
Gestión de las Adquisiciones 42 Selección de
proveedor 3 Débiles controles
administrativos, no hay métricas de eficiencia
43 Administrador del Contrato
3 Débiles controles administrativos, no hay métricas de eficiencia
44 Cierre del contrato
3 Débiles controles administrativos, no hay métricas de eficiencia
Fuente: Leopardi (2006)
52
CAPÍTULO V
PLAN DE ACCIONES ESTRATEGICAS - PROPUESTA DE
IMPLEMENTACIÓN Una vez determinado el estado actual de madurez de procesos y en alineación con los
objetivos estratégicos del negocio , a continuación se presenta el plan de acciones estratégicas
propuesto estableciendo como base el estado de madurez que requiere la organización en los
procesos mas críticos de acuerdo a la contribución e impacto estratégico de los mismos sobre
el logro de los objetivos
5.1 DETERMINACIÓN DEL ESTADO PROPUESTO
Hablar de madurez supone cierto trabajo progresivo, en este sentido partiendo los
niveles de madurez actuales, la propuesta del nuevo estado se concibe bajo una temporalidad
de logro de 1 año.
Por otro lado dada la magnitud de los procesos (9 áreas de conocimiento, y 44
procesos), la determinación del estado propuesto plantea una priorización de esfuerzo en
función del impacto y nivel de contribución que tienen para el logro de los elementos
diferenciadores planteados por el grupo opencrom en lo referente a su propuesta de valor para
los servicios. Visto de esta manera a continuación presentamos tabla que refleja los nivele de
contribución de cada una de las áreas, tomando como base una escala de 0 al 1 siendo 1,
contribución total y 0 ninguna contribución.
53
Cuadro 11. Propuesta del Valor del Servicio
Propuesta de valor del servicio Áreas de conocimiento Competentes Innovadores Confiables Eficientes Total Integración 0,75 0,75 Alcance 1 1 2 Tiempo 0,75 0,75 1 2,5 Costos 1 0,75 1 2,75 Calidad 1 1 1 3 RRHH 0,75 0,25 0,75 1 2,75 Comunicaciones 1 1 Riesgos 0,5 1 1 2,5 Adquisiciones 0,25 1 0,75 2
Fuente: Leopardi (2006)
Producto de este análisis se obtiene que las áreas de conocimiento de mayor impacto en
términos de contribución a la propuesta de valor corresponde a la Gestión de calidad, Gestión
de Costos y Gestión de RRHH. Dada la criticidad de estas áreas, para ellas se plantean
estados propuestos mucho más exigentes en cuanto a esfuerzo.
A continuación se presenta de manera tabular y grafica, el estado actual y estado
propuesto:
Cuadro 12. Representación Tabular
Áreas de Conocimiento Estado Actual Estado Propuesto Integración 2 2 Alcance 3 4 Tiempo 2 3 Costos 1 3 Calidad 2 3 RRHH 1 3 Comunicaciones 1 2 Riesgos 1 2 Adquisiciones 3 4
Fuente: Leopardi (2006)
54
Figura 5. Análisis de las Áreas de Conocimiento de Mayor Impacto
Fuente: Leopardi (2006)
De manera cualitativa tenemos que para las tres áreas establecidas como prioritarias se
quieren procesos normalizados, institucionalizados y aplicados en la mayoría de los proyectos
entendiendo por mayoría procesos aplicados en un porcentaje mayor o igual a 75%.
5.2 PLAN DE MEJORAS
Las mejoras planteadas se encuentran fundamentadas en los siguientes elementos:
Bases conceptuales validas.
- Las mejoras planteadas son totalmente compatibles con los conceptos y practicas
manejadas por el cuerpo de conocimiento del PMI.
- Las acciones de mejoras se encuentran dimensionadas bajo un enfoque integral, en
función a lo establecido en el enfoque de Balanced Scorecard, herramienta utilizada
por la organización para hacer seguimiento y control a la estrategia, la cual establece
0
1
2
3
4Integracion
Alcance
Tiempo
Costos
CalidadRRHH
Comunicaciones
Riesgos
Adquisiciones
Estado Actual Estado Propuesto
55
un modelo de causalidad ( teoria Z), bajo el siguiente supuesto: “SI disponemos del
personal adecuado ( aprendizaje), y el mismo hace las cosas eficientemente ( proceso),
entonces los clientes estarán satisfechos ( clientes), e incrementaremos la rentabilidad (
financiera).
Factibilidad operativa
En función a la información levantada durante el proceso de campo, se puede inferir que
la organización dispone de las capacidades a nivel de personas ( personal interno
multidisciplinario con conocimiento y competencias en ingeniería de procesos, y gerencia de
proyectos), a nivel estructural ( área organizacional responsable de gerenciar la ejecución de
estas mejoras), a nivel tecnológico ( se dispone de habilitadores desarrollados en casa, con el
cual se minimiza el costo de adecuar o flexibilizar plataformas de trabajo)
En este contexto, se presenta a continuación el “mapa de ruta”, de las propuestas de
mejoras, para un horizonte de tiempo de 2 años, así tenemos:
Las iniciativas contempladas en el plan de mejoras se encuentran concebidas en función
a dos marcos temporales; uno a corto plazo considerando su ejecución en un plazo de un año,
y otro mediano plazo considerando dos años. Las iniciativas a corto plazo tendrán como foco
sensibilizar sobre la gestión de proyectos, la normalización e institucionalización de los
procesos más críticos y los medianos plazos se encuentran orientados a la constitución de una
Oficina de Proyectos. A los fines del presente trabajo de grado se presentan las iniciativas a
corto plazo:
Generales
- Establecer política organizacional para la gestión de proyectos.
- Establecer campaña de comunicación interna para sensibilizar sobre la gestión de
proyectos a objeto de lograr un entendimiento común de su importancia.
- Fortalecer la difusión del marco de trabajo definido para la gestión de proyectos a
través de planes de reentrenamiento para toda el área de entrega de servicios.
- Institucionalizar las prácticas de revisión, auditoria de proceso.
- Normalizar proceso que de apertura a las iniciativas de mejoras por parte de los
56
equipos de proyectos.
Gestión de Costos
- Normalizar proceso de fijación de costo, cuyo alcance contemple la determinación y
revisión de la estructura de costos.
- Automatizar el proceso de asignación, seguimiento y control del costo Hora Hombre
por recurso a través de de la herramienta de gestión de proyectos.
- Normalizar proceso de seguimiento y control de costos de proyectos a los fines a los
fines de optimizar la gestión de proyectos mejorando su eficiencia.
- Establecer sistema de métricas a través del cual se puedan gestionar las mejoras en
gestión de proyectos
Plan de mejoras. Gestión de Calidad
- Normalizar la participación del rol de aseguramiento de la calidad en los proyectos a
los fines de garantizar el cumplimiento de los estándares de calidad.
- Establecer normativa que regule los elementos de calidad a ser considerados, las fases
en el proyecto en el cual serán aplicados , los instrumentos y los indicadores de
verificación del proceso de calidad , con el propósito de estandarizar el proceso de
aseguramiento de la calidad
Plan de mejoras. Gestión de RRHH
- Automatizar proceso de administración de recursos, esto contempla la base de datos de
recursos con sus perfiles (conocimientos, experiencia, certificaciones) así como su
disponibilidad en función a la cartera de proyectos.
- Normalizar proceso de plan de formación anual, esto contempla el proceso de detección
de necesidades, aseguramiento de su cumplimiento y actualización del perfil.
5.3 PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN
A los fines de presentar la viabilidad de implementación de estas mejoras se plantea el
siguiente marco de trabajo para su implementación:
Fase I. Visión.
Objetivo: Lograr una visión compartida
57
Alcances
- Presentar resultados sobre estado actual y propuesto.
- Planificar sesiones de tormenta de ideas “brainstorming” con las áreas de entrega de
servicio para convalidar iniciativas de mejoras.
- Establecer prioridades de ejecución, y sus alcances.
- Asignar equipo de proyecto. Roles y responsabilidades.
- Análisis preliminar de de riesgos.
- Estructurar campaña comunicacional interna, para comprometer a la gente con el
cambio.
Entregables:
Documento de visión y alcances aprobado por el equipo, y comunicado a la
organización
Fase II. Planificación
Objetivo: Estructurar trabajo y dimensionar esfuerzo
Alcances
- Identificar restricciones del proyecto (recurso, costo o tiempo).
- Establecer estructura lógica de trabajo.
- Estimar esfuerzo, asignar disponibilidad de recurso.
Entregable
Cronograma de trabajo aprobado y publicado en herramienta de gestión de proyectos
Fase III. Ejecución
Objetivo: Normalizar e institucionalizar procesos, acompañamiento en proyectos
Alcances
- Ingeniería o diseño de los procesos.
- Documentación de los procesos (normalización).
- Evaluación de capacidades y conocimiento de los recursos actuales.
- Evaluación de las herramientas o sistemas de información
- Plan para disminuir brechas de conocimiento en función a los conocimientos y
habilidades requeridos para asumir la ejecución de los nuevos procesos.
58
- Plan para disminuir brechas en sistemas de información requeridos para automatizar la
ejecución de los nuevos procesos.
- Inicio de campañas de Comunicación.
- Diseño de los planes de entrenamiento, a objeto de masificar el conocimiento.
- Definición de métricas que permitan gestionar los logros alcanzados.
Entregable
Procesos documentados y publicados (Políticas, normas, procedimientos, diagrama de flujo)
Campaña comunicacional iniciada
Plan para disminuir brechas de recursos humanos, herramientas de apoyo y sistemas de
información) ejecutado
Fase IV. Piloto
Objetivo: Probar nuevos proceso en proyectos pilotos, demostrar éxitos
Alcances
- Evaluación de cartera de proyectos, selección de proyectos a ser considerados para el
piloto (considerar casos bordes).
- Establecer criterios de éxito, y elementos de verificación para cada uno de los procesos
a implementar.
- Establecer protocolo de comunicación, para incluir mejoras, reportar incidencias.
- Establecer puntos de control para medir resultados parciales.
Entregable
Procesos en conformidad con los criterios de aceptación y calidad establecidos
Fase V. Masificación. Institucionalización de nuevas practicas
Objetivo: Comunicar experiencias por nuevas prácticas, entrenar e institucionalizar uso de
nuevos procesos
Alcances
- Revisión de experiencia (piloto) incorporación de ajustes o mejoras.
- Comunicación de logros a toda la organización, compartir experiencias.
- Planificar entrenamientos a toda el área de entrega de servicios.
59
- Institucionalizar nuevas prácticas.
- Establecer plan de incentivos.
- Planificar proceso de acompañamiento o tutorías metodológicas para minimizar el
impacto negativo del cambio.
- Planificar procesos de revisión trimestral y auditorias semestrales.
- Planificar reuniones de aprendizaje una vez al mes, entre todas las áreas de servicios.
Entregable
Campaña de comunicación iniciada, personal entrenado 100% en las nuevas herramientas y
procesos, iniciado proceso de acompañamiento o de tutorías metodologicas
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____________________________________________________________________
FASE DE EVALUACIÓN
Capítulo VI: Evaluación del Proceso
Capítulo VII: Conclusiones y Recomendaciones
_________________________________________
61
CAPÍTULO VI
EVALUACIÓN DEL PROCESO
En este aspecto como fase final se presenta las comparaciones entre lo planificado y lo
ejecutado lo cual es fundamental para la evaluación del mismo, en función de validar la
propuesta presentada. Logrando obtener el aprendizaje necesario para la mejor
implementación de futuros proyectos, sirviendo de fuente para otras investigaciones y
propuestas para empresas con características similares a la planteada como caso en estudio.
7.1 COMPARACIÓN ENTRE LO PLANIFICADO Y LO EJECUTADO
De acuerdo al cronograma de actividades presentado en el capitulo I, se cumplió en un
100% con las actividades planificadas inicialmente, sin embargo en su alcance , las
actividades planificadas para la Fase de Ejecución no consideraban la elaboración de una
propuesta preliminar de implementación para el las mejoras propuestas, en este contexto el
presente trabajo consideró entre uno de sus entregable el diseño de un marco de trabajo
preliminar, que sirviese de guía de trabajo para iniciar para la planificación del trabajo.
7.2 CUMPLIMIENTO CRONOGRAMA. JUSTIFICACION DE CAMBIOS
De acuerdo al cronograma de actividades presentado en el Capítulo I, el proyecto de
Trabajo Especial de Grado, se observa que el mismo estaba planificado para ejecutarse en 7
meses , sin embargo una vez finalizado el trabajo se evidencia una desviación del 30% en
esfuerzo, a continuación se detallan cada uno de los momentos o las fases implementadas
durante la investigación, que fueron objeto de reorientación a los fines de cumplir con los
objetivos propuestos.
Elaboración del marco Conceptual. En esta fase de investigación bibliográfica se
62
encontró mayor información sobre modelos de madurez, en lo referentes a marcos de trabajo
lo que implico un mayor análisis sistematizado de la información, utilizando la organización
estratificada, por orden de importancia de acuerdo a los tópicos centrales de la temática en
estudio a objeto de establecer de forma comparativa las bondades y limitaciones de cada
modelo.
Por lo tanto para el levantamiento de información; el dimensionamiento del proyecto
fue realizado bajo la premisa de un modelo de madurez pero en la práctica se encontraron
cinco los aplicados a la gerencia de proyectos por lo cual en esta fase se incluyeron las
actividades relativas a evaluación y selección del modelo.
En este mismo orden de ideas, la aplicación del instrumento, en esta fase coincidió con
un alto número de personal de vacaciones evidenciándose de esta manera retraso importante
en relación a lo planificado. Sin embargo, se cumplió lo planteado, generándose de esta
manera los criterios para la elaboración del Plan de mejoras. En esta fase a objeto de generar
más valor para la organización se incluyo una propuesta de implementación para las
iniciativas a corto plazo.
7.3 ANÁLISIS DEL LOGRO DE LOS OBJETIVOS PLANTEADOS EN
EL PROYECTO DE TRABAJO DE GRADO
Los objetivos planteados en el Capítulo I, El Proyecto de Trabajo Especial de Grado, se
lograron a cabalidad.
El objetivo general de “Determinar el nivel de madurez del Grupo Opencrom en los
procesos de gestión de proyectos” , de igual forma los objetivos específicos de :
- Establecer la matriz de procesos a ser evaluados en función a lo establecido como
mejores prácticas en el PMBok.
- Elaborar instrumento de evaluación.
- Determinar y analizar el estado actual de los procesos de gestión de proyectos bajo una
63
variable de madurez.
- Presentar un estado deseado en función al nivel de contribución con los lineamientos
Estratégicos de la organización.
- Elaborar un plan de mejoras para los procesos más críticos.
Vale la pena mencionar, que adicional a estos objetivos específicos se logro la
definición de una plan de implementación que le da a la organización viabilidad de
ejecución en el sentido de que establece un marco de trabajo para su ejecución.
64
CAPÍTULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Para cerrar a continuación se detallan las conclusiones y recomendaciones derivadas
del presente trabajo de grado.
6.1 CONCLUSIONES
Las conclusiones serán presentadas en una dimensión general abordando el tema de
Modelos de madurez, y de manera específica especificando los resultados de la aplicación en
la empresa bajo estudio. Así tenemos:
En cuanto a los modelos de madurez se concluye:
- En los modelos de madurez, la formalidad en la ejecución de tareas es un elemento
clave.
- La incorporación de indicadores de gestión es inherente a los modelos de madurez; así
podemos controlar adecuadamente los distintos procesos y desarrollar prácticas de
mejoramiento continuo que permitan subir en los niveles.
- Es deseable adaptar el modelo a las necesidades y metas particulares de cada
organización.
- La gestión de madurez es un proceso inherente de la Oficina de Projectos o Programas
(PMO), si le es asignada una importancia relevante estratégica.
Pueden ser planteados modelos de madurez para cada uno de los macroprocesos de una
organización.
- El adoptar un modelo de madurez no genera ventaja competitiva para una organización
Generará una ventaja inicial, a las primeras en adoptarlo.
- A mediano plazo, será apenas una ventaja comparativa, sin la cual una organización no
sobrevivirá
De manera aplicada tenemos:
-
65
- La organización en estudio acredito un nivel de madurez en sus procesos de gestión de
proyectos de dos ( 2), en función a la escala establecida en el marco de trabajo PMMM
, esto de manera cualitativa se traduce en un estado en el cual los proceso se
encuentran estructurados y normalizados.
- No se evidencio, que los procesos estructurados y normalizados se aplicaran de manera
estándar en todos los proyectos.
- Se evidencio la aplicación de los procedimientos solo en los proyectos denominados
“cabeza de playa”, entendiendo por esto aquellos proyectos que se dan en clientes
importantes con potencialidad alta de compra, y con alta probabilidad de identificación
de nuevos negocios.
- No se evidencio la existencia y uso de templates o proformas, que normalicen el
registro de la información.
- En función al nivel de contribución o influencia sobre la “propuesta de valor de
servicio” las áreas de procesos consideradas críticas para el negocio lo constituyen,
gestión de la calidad, costos y recursos humanos.
- Dado el nivel de madurez actual, se propone para estas áreas de proceso criticas un
estado propuesto de tres (3), cuya hito de cumplimiento esta dado por la
normalización, estandarización e institucionalización de sus procesos.
- A nivel corporativo se evidencia bajo nivel de esfuerzo en comunicar y divulgar los
proceso existentes, por otro lado no se encuentra institucionalizado las practicas de
medición, revisión y auditorias.
6.2 RECOMENDACIONES
- Activar iniciativas que refuercen la aplicación de los procesos de gestión de proyectos
ya existente. Estas iniciativas deben potenciar el conocimiento y generar necesidades
de uso o aplicación.
- Para las mejoras acá planteadas es recomendable incorporar al equipo tanto de líderes
como de miembros de equipo, bajo la modalidad de círculos de calidad, a los fines de
que las mejoras salgan del mismo grupo y se minimice la resistencia al cambio.
66
- Incorporar como factor critico de éxito, esquemas de reconocimiento o bonificación, a
nivel de procesos para los empleados que participen en los círculos de calidad, y a
nivel de resultados buscando el modelamiento reforzando positivamente.
- Considerar el plan estratégico, para la evaluación de la estructura organizativa actual y
como la gestión de madurez de los procesos de proyectos pueden ser soportados con la
constitución de un grupo de Oficina de Proyectos.
- Incorporar como herramienta de gestión a estas iniciativas, el desarrollo de
Indicadores Claves de desempeño, a objeto de cuantificar resultados esperados, medir
logros y dimensionar brechas, en torno a las tres áreas de procesos criticas como lo son
costos, calidad y recurso humano.
- Diseñar plan comunicacional como medio que le permita a la organización como un
todo gestionar la información, haciéndola pertinente, oportuna y confiable a todos los
niveles.
- Incorporar en los programas de formación o adiestramiento, cursos formales
tendientes a desarrollar la capacidad de gestión de proyectos en todos los miembros de
la organización, así como otras herramientas gerenciales tales como Administración
del Tiempo, Técnicas de Negociación Efectiva. Inteligencia Emocional entre otros.
- Someter a la consideración del cuerpo directivo la revisión de esta propuesta, a objeto
de contar con el liderazgo ejecutivo de la organización, entendiendo por liderazgo al
proceso de integrar, motivar, comprometer y movilizar a los miembros de la
organización en torno al objetivo planteado.
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____________________________________________________________________
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
_________________________________________
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Arango Pardo, L.A (2005). Evaluación de la Madurez en la Gestión de Proyectos de Tecnologías de Información. III Jornada de Gerencia de Proyectos de IT. ACIS Asociación Colombiana de Ingenieros de Sistemas Cueto Vigil, A. ( 2003). CMM y la Gerencia de Procesos. I Jornada de Gerencia de Proyectos de IT. . ACIS Asociación Colombiana de Ingenieros de Sistemas David, F (1994) LA GERENCIA ESTRATEGICA. Colombia, Junio, Editorial Serie Empresarial. Novena Reimpresión. Pág. 371. Granados, J. ( 2003) Modelo de madurez en Administración de Proyectos. . Éxito Empresarial. www.cegesti.org Guía de fundamentos de la dirección de proyectos. Tercera edición. ( Guía del PMBok) Norma Nacional Americana ( ANSI)/PMI 99-001-2004 Pressman, R. S. ( 1998) Ingeniería del Software: un Enfoque Práctico, 4ª Ed., McGraw-Hill, pp-19-21 Project Management Maturity Model ( PMMM) . OGC- release versión 5.0. Octubre 2002
Stewart, J (2004). Promoting Project Management Maturity with an Enterprise Project Management Methodology. PMI Global Congress North America 2004
En esta referencia se encuentran documentos Word que describen los modelos CMMI: http://www.sei.cmu.edu/cmmi/models/model-components-word.html
En esta referencia se encuentran documentos Word que describe el modelo de madurez ( Project Management Maturity Model. PMMM) : http://ww.pmsolutions.com/ En esta referencia se encuentra información sobre la mejor practica en gestión de proyectos , establecida por el Project Management Intitute http://www.pmi.org/
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____________________________________________________________________
ANEXOS
_________________________________________
71Existen practicas
"ad hoc"Existe
documentacion y estandares
aplicados solo en proyectos complejos
Procesos institucionalizados y aplicados en la mayoria de los
proyectos
Procedimientos y estandares aplicados en
el 100% de los proyectos e integradios con los
subsistemas asociados
Procesos mejorados en funcion al uso
Lecciones aprendidas registradas, revisadas y
usadas
Metricas de efectividad y
eficiencia son utilizadas para la
toma de desiciones
Gestion de la integracion
1Desarrollar el acta de constitucion del proyecto Proceso para formalizar el inicio del proyecto
2
Desarrollar el enunciado del alcance del proyecto prreliminar Descripcion del proyecto a alto nivel
3Desarrollar el plan de gestion del proyecto
Acciones necesarias para definir, preparar , integrara y coordinar todos los planes subssidiarios
4Dirigir y gestionar la ejecucion del proyecto
Ejecutar lo definido en el plan de gestion del proyecto para lograr los requisitos definidos en el enunciado del alcance del proyecto
5Supervisar y controlar el trabajo del proyecto
Supervisar y controlar los proceso requeridos para iniciar, planificar, ejecutar y cerarr un proyecto, a fin de cumplir con los objetivos de rendimiento definidos en el plan de gestion de proyecto
6Control integrado de cambios
Revision de las solicitudes de cambio, aprobacion, controlar los cambios en los productos entregables y en los activos de los procesos
7 Cerrar proyecto
Finalizar todas las actividades en todos los grupos de procesos para cerrar formalmnete el proyecto o un afse de el
Gestion del Alcance
8 Planificacion del alcance
Plan del gestion del alcance que refleje como se definira, verificara, controlara el alcance del proyecto, y como se creara y definira la estructura de desglose de trabajo EDT
9 Definicion del alcance
Desarrollar un enunciado del alcance del proyecto detallado como base para futuras decisiones
10 Crear EDT
Subdividir los principales productos entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes mas pequenos y mas faciles de manejar
11 Verificacion de alcanceFormalizar la aceptacion de los productos entregables completados del proyecto
12 Control de alcanceControlar los cambios en el alcance del proyecto
13Deficnion de las Actividades
Indentificar las actividaders especificas del cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos entregables
14
Establecimiento de la secuencia de actividades
Identifica y documenta dependencias entre las actividades del cronograma
15Estimacion de recursos de las actividades
Estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma
16Estimacion de duracion de las actividades
Estima la cantidad de periodos laborables que seran necesarios para completar las actividades del cronograma
17Desarrollo del cronograma
Analiza la secuencia de las actividades, la duracion de las actividades, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto
NIVELES DE MADUREZ
AREAS DE CONOCIMIENTO PMBOK
72
18 Control del CronogramaControla los cambios del cronograma del proyecto
Gestion del costo
19 Estimacion de costes
Desarrollar una aproximacion de los costos de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto
20Preparacion del presupuesto de costos
Sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo a fin de establecer una linea base de costos
21 Control de costes
Influir sobre los factores que creaan variaciones en costes y controlar los cambios en el presupuesto del proyecto
Gestion de la Calidad
22Planificacion de la calidad
Identificar que normas de calidad son relevantes para el proyecto y determinando como satisfacerlas
23Realizar aseguramiento de la calidad
Aplicar actividades planificadas y sistematicas relativas a la calidad, para asegurar que el proyecto utilice todos los procesos necesarios para cumplir con los requisitos
24Realizar Control de Calidad
Supervisar los resultados especificos del proyecto, parar determinar si cumplen con las normas de calidad relevantes e identificar modos de eliminar las causas de un rendimiento insatisfactorio.
Gestion del Recurso Humano
25Planificacion de los recursos humanos
Identificar y documentar los roles del proyecto, las responsabilidades y las relaciones de informe, asi como crear el plan de gestion del personal
26Adquirir al equipo de proyecto
Obtener los recursos humanos necesarios para concluir el proyecto
27Desarrollar el equipo de proyecto
Mejorar las competencias y la interaccion de los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del proyecto
28Gestionar el equipo de proyecto
Hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentacion, resolver polemicas y coordinar cambios a fin de mejorar rendimiento del proyecto.
Gestion de las comunicaciones
29Planificacion de las comunicaciones
Determinar las necesidades de informacion y comunicaciones de los interasados en el proyecto
30Distribucion de la informacion
Poner la informacion necesaria a disposicion de los interesados en el proyecto cuando corresponda
31 Informar del rendimiento
Recopilar y distribuir informacion sobre el rendimiento. Esto incluye informes de estado, medicion del progreso y proyecciones
32Gestionar a los interesados
Gestionar las comunicaciones a fin de satisfacer los requisitos de los interesados en el proyecto y resolver polemicas con ellos
Gestion de los riesgos
73
33Planificacion de la gestion de riesgos
Decidir como enfocar, planificar y ejecutar las actividades de gestion de riesgos para un proyecto
34 Identificacion de riesgosDeterminar qué riesgos pueden afectar al proyecto y documentar sus caracteristicas
35Analisis cualitativo de riesgo
Priorizar los riesgos para realizar otros analisis o acciones posteriores, evaluando y combinando su probabilidad de ocurrencia y su impacto
36Analisis Cuantitativo de riesgos
Analizar numericamnete el efecto de los riesgos identificados en los objetivos generales del proyecto
37Planificacion de la respuesta a los riesgos
Desarrolar opciones a acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto
38Seguimiento y Control de riesgo
Realizar el seguimiento de los riesgos identificados, supervisar los riesgos, identificar los nuevos, ejecutar planes de respuesta a los riesgos y evaluar la efectividad a los largo del ciclo de vida del proyecto
Gestion de las adquisiciones
39Planificar las compras y adquisiciones
Determinar qué comprar o adquirir, y cuándo y cómo hacerlo
40 Planificar la contratacion
Documentar los requisitos de los productos y servicios y resultados e identificar los posibles proveedoores
41Solicitar respuesta a los proveedores
Obtener informacion, presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas según corresponda
42 Selección de proveedor
Revisar ofertas, elegir entre posibles proveedores y negociar un contrato por escrito con cada proveedor
43Administrador del Contrato
Gestionar el contrato y la relacion con el proveedor, revisar y documentar cuál es o fue el rendimiento de un proveedor a fin de establecer las acciones correctivas necesarias y proporcionar una base para relaciones futuras, gestionar cambios relacionados
44 Cierre del contrato
Completar y aprobar cada contrato, incluida la resolucion de cualquier tema abierto, y cerrar cada contrato aplicable al proyecto o a una fase
