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PLANESTRATEGICODETECNOLOGAS
DELA
INFORMACIN
YLAS
COMUNICACIONESPETI
Versin:1.023dediciembrede2014
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PLANESTRATGICODETECNOLOGASDELAINFORMACINYLAS
COMUNICACIONESPETICOLDEPORTES
PLANESTRATGICODETECNOLOGASDELAINFORMACINYLASCOMUNICACIONESPETICOLDEPORTESDETICOLDEPORTES
2 | P g i n a
TABLADECONTENIDO
1. Definicindelproductoenelproyecto...................................................................................... 4
2. Introduccin................................................................................................................................ 5
3. ObjetivoGeneral......................................................................................................................... 9
4. ObjetivosEspecficos................................................................................................................... 9
PARTEI:MODELODEGOBIERNODETI:............................................................................................ 11
5. Contextoestratgico................................................................................................................. 11
5.1. PlanEstratgicoSectorialPlanDecenaldelDeporte20092019.............................. 11
5.2.Plan
Estratgico
Institucional
2010
2014......................................................................
13
6. DefinicindeMisin................................................................................................................. 15
7. DefinicindeVisin................................................................................................................... 17
8. EstrategiadeTI.......................................................................................................................... 18
9. Perspectivaspropuestasdelmodeloestratgico..................................................................... 19
10. ObjetivosEstratgicosdeTI.................................................................................................. 20
11. IndicadoresClavedeDesempeooKPI................................................................................ 21
12. FactoresCrticosdexitodelPETI........................................................................................ 27
PARTEII:
MODELO
DE
GESTIN
DE
TI:
..............................................................................................
28
13. ProcesosdeTI:Marcodereferencia..................................................................................... 28
14. ProcesosdeTI:ProcesosdeGobierno.................................................................................. 29
15. ProcesosdeTI:ProcesosdeInformacinydatos................................................................. 33
16. ProcesosdeTI:ProcesosdeSistemasdeInformacin......................................................... 36
17. ProcesosdeTI:Servicios....................................................................................................... 40
18. OrganizacindeTI................................................................................................................. 44
PARTEIII:MAPADERUTAPETICOLDEPORTES................................................................................. 48
19. ConceptodeMapadeRuta................................................................................................... 48
20. MapadeRuta........................................................................................................................ 48
PARTEIV:MANTENIMIENTOYSOSTENIBILIDADPETI...................................................................... 49
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21. CicloPHVAdelPETI:.............................................................................................................. 49
22. PlandeMantenimientoySostenibilidadPETI...................................................................... 53
CIBERGRAFA..................................................................................................................................... 55
TABLADEILUSTRACIONES
Ilustracin1 MapaestratgicodeTI............................................................................................... 20
Ilustracin2 FactoresCrticosdexitodecadadimensin............................................................ 27
Ilustracin3 PilaresdelGobiernodeTI.......................................................................................... 28
Ilustracin4 GestindeserviciosdeTI........................................................................................... 41
Ilustracin5:CiclodevitalidaddeSOA............................................................................................. 49
Ilustracin6:Actividadesgeneralesdelafasedeplaneacin.......................................................... 50
Ilustracin7:Actividadesdelafasededefinicin............................................................................ 51
Ilustracin8:Actividadesdelafasedeimplementacin.................................................................. 52
Ilustracin9:Actividadesdelafasedemonitoreo........................................................................... 52
Ilustracin10:OverviewmodeloIPA................................................................................................. 54
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4 | P g i n a
1.
Definicindelproductoenelproyecto
Elpresentedocumentoeselentregablefinal,de laFaseIIIdelproyectodeconstruccindelPETI
deColdeportes,yes la lneabasepara lageneracinde losdiferentesproyectosquesoporten la
estrategiadetecnologaa implementaryquestaasuvez,seconviertaenunactivoestratgico
enlaoperacindeColdeportes.
Latecnologa,comoelarte,esun
ejercicioaltsimodelaimaginacin
humana.
DanielBell
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5 | P g i n a
2.
Introduccin
Tenerunavisincompartida,en torno acualquier tema, permiteque las personasorienten sus
esfuerzo de una manera ms enfocada, concentrada y dedicada a aquellas actividades que
generanmayorvalor.
Orientar lamiradahaciaelmismonorteespartede loquesebuscaenunaorganizacin,yesel
directivo el llamado a generar esa Unidad. La unidad genera una organizacin monoltica,
potenteyorientadaametasmuyconcretas.
La creacin de un Plan Estratgico, en este caso en materia de Tecnologas de la Informacin,
permitevisualizaresenorte,crearesaunidadcorporativa,convertiralaorganizacinenunasola
fuerza, que pretende aportar valor de una manera consistente y de altsimo impacto en los
procesosde
negocio.
Convertirseenunaliadoestratgicoparalasreasmisionalesesunapartedeesenorte.Yporello,
sedebenidentificarfactorescrticosdexitointegrales,oprincipiosqueorientancadaesfuerzo.
Unavisincompartidanoesunaidea.()
Esunafuerzaenelcorazndelagente,una
fuerzadeimpresionantepoder.Puedeestar
inspiradaporunaidea,perosiestan
convincente
como
para
lograr
el
respaldo
de
msdeunapersona,cesadeseruna
abstraccin.Espalpable.Lagentecomienza
averlacomosiexistiera.Pocasfuerzas
humanassontanpoderosascomouna
visincompartida
(PeterSenge).
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Setratadebrindarle latranquilidadalaliado(enestecaso losprocesosmisionales,estratgicos,
deapoyoyevaluacin),acercadelcaminoporrecorreryelapoyoqueencontrarensuoperacin
delda
ada,
en
las
TIC.
Hoyen da, la tecnologaesunaliadopara laspersonasdemanera individual,enaspectosmuy
sencilloscomolascomunicaciones,la movilidad,elaprendizaje,elcomercio,entremilesdeotras
actividades del da a da. Y de la misma manera, las organizaciones han encontrado en la
tecnologaunaliadoinvaluableparadesarrollarse,paraavanzar,parairmslejosymsrpido;las
organizacionesquecarecendeestavisinseanquilosan,seretrasan,dejandeser interlocutores
vlidos.
Porotro lado,sibienescierto,que lasEntidadesdelEstadocarecendecompetidores,ellonoes
unacaractersticaquelespermitaestaralmargendelatecnologa,comounhabilitadorocomoun
generadordevalor:Porelcontrario,latecnologatieneelpotencialdehacerqueelEstadotome
una posicin social de altsimo impacto, y prestar de esta manera mejores servicios, tomar
mejoresdecisiones frentea laspolticas, losprogramas, losproyectos, losplanes;hacermejores
evaluacionesdelasaccionesemprendidas,tomarlascorreccionesatiempoy,lomsimportante,
generar un alto impacto en la sociedad en general, o en la poblacin especfica que atienden
directamente.
EstePlanEstratgicodeTecnologasdelaInformacinesprecisamenteeso:Unpuntodepartida,
con una clara visualizacin de llegada (que se materializa en el documento de Arquitectura de
Tecnologa),que
indica
el
camino
aseguir,
la
visin
compartida
en
torno
al
aspecto
tecnolgico
en
Coldeportes; es un aporte a una lnea base clara para iniciar con un proceso de enorme
envergaduraydealtsimoimpactoenlaorganizacin.
Se pretende entonces, recuperar la gobernabilidad de TI en el rea funcional que tiene por
mandatodichasactividades;peroademssepretendemantenerdichagobernabilidad, locualse
haceatravsdellogrodeobjetivos,conlaevidenciamaterializadadelapresenciayapoyoqueda
TICalasreas.EsconvertirseenesealiadoloqueledaralgrupoTICyalaDireccinencargada
deesteaspectoorganizacionalytransversal,laautoridadparamanteneresagobernabilidad.
Este documento tiene una estructura propia, pero debe estar acompaado, en su lectura y
apropiacin
de
los
documentos
previos
entregados
en
las
Fases
anteriores
de
este
proyecto,
en
particular aquellos documentos que establecieron el origen de la visin y la visin en s misma,
talescomoelDocumentodeNecesidades,apartirdelcualsedaorigenalaidentificacindelas
necesidades de las diferentes reas y procesos; tambin el documento de Arquitectura de
Tecnologa, que permite identificar con claridad y precisin el punto al cual se desea llegar, la
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situacin deseada, el horizonte claro al que se debe llegar, al situacin To Be; finalmente, los
documentos de la Fase II, que permiten identificar en una secuencia correcta, las rupturas
estratgicas,las
iniciativas
ylos
proyectos
propuestos.
De esta manera toda la secuencia de documentos construidos a partir del conocimiento de
Coldeportes, en este corte del tiempo (Diciembre de 2014) se relacionan de manera directa y
secuencial con este documento de Plan Estratgico de Tecnologas de la Informacin y las
ComunicacionesPETIdeColdeportesyseconvierten,tantoendocumentospredecesores,como
anexosalmismotiempo.
Con el fin de no repetir contenidos en los diferentes documentos, se dio a ste documento la
siguienteestructura:
Eldocumentocuentacon4partes,asaber:
ModelodeGobiernodeTI
ModelodeGestindeTI
MapaderutaPETIColdeportes MantenimientoySostenibilidadPETI
En la primera parte, se plantea el Modelo de Gobierno de TI, que parte de la articulacin del
mismo con la estrategia, tanto a nivel sectorial, como a nivel institucional. En este sentido, se
reconocequeloqueseesperadeColdeportesanivelnacionalesenorme,yporelloTICnosolono
puedequedarse
rezagada,
con
respecto
alas
dems
reas,
sino
que
debe
estar
ala
vanguardia
y
jalonandolasiniciativasdelasreasyprocesosenmateriadetecnologa.Enestapartesedefine
laalineacinestratgicadeTIconlaorganizacin,apartirdelaconstruccindeunamisin,visin,
estrategiayobjetivosestratgicos.Paraellotambinseestablecenlosprincipiosquedebenregir
lagestindeTIylosaspectosdenivelestratgicomsrelevante.
En esta parte tambin se incorporan los aspectos a desarrollar e implementar, con el fin de
recuperar la gobernabilidad sobre los temas tecnolgicos, aspectoque lo ha perdido el rea de
TIC,comoseobserveneldocumentodeSituacinActual.
En la segunda parte, denominada Modelo de Gestin de TI, se plantean los procesos que se
debendisear
eimplementar
en
materia
de
TI,
lo
que
significa
su
momento
Tctico
yOperativo
de
ladinmicadeTICenlaorganizacin.
Enlaterceraparte,MapadeRutaPETIColdeportessepresentaunaherramientadeplaneacin
que permite identificar con precisin qu hay que hacer y cundo para lograr los objetivos,
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proveniente del documento Portafolio de proyectos y marca el camino a desarrollar para
garantizarlacorrectaimplementacinydesarrollodelPETI.
Finalmente, en la ltima parte, Mantenimiento y Sostenibilidad del PETI se presenta un ciclo
Deming,oPHVAquepermiteidentificarconclaridadqusedebedesarrollarparaqueelPETIsiga
siendouninstrumentodeplaneacintcticadeprimernivel,ydealtoimpactoenlosprocesosde
laorganizacin.
Deestamanera,se logradarcierreaunproyecto,denominadoPlanEstratgicodeTecnologas
de la Informaciny lasComunicaciones,que realmenteeselpunto departida,puntode inicio
paraalcanzaresavisincompartida,deconvertirseen losaliadosestratgicosdetodas lasreas
deColdeportes,brindandovalora lasoperaciones,apartirde latecnologa, lasbuenasprcticas
enmateriadegobiernoygestindeinformacinytecnologasdelainformacin.
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3. ObjetivoGeneral
ElpresentedocumentoconsolidaelPlanEstratgicodeTecnologasde la InformacinPETIde
Coldeportes, con base en las necesidades de la organizacin, en materia de tecnologa e
informacinygarantizando laalineacincon laplataformaestratgicavigente (PlanDecenaldel
Deporte20092019),detalmaneraquelatecnologaseencuentrealineadaconlaestrategiade
laorganizacinygenerevaloralosdiferentesstakeholders.
4.
ObjetivosEspecficos
Enelpresentedocumentosecubrirnlossiguientesobjetivos:
Definir la plataforma estratgica de Tecnologas de la Informacin para Coldeportes, es
decir:
MisindeTI VisindeTI Objetivosestratgicos EstrategiadeTI
Objetivos
Estratgicos
de
TI
IndicadoresClavedeDesempeooKPI FactoresCrticosdexitodelPETI ModelodegobiernointegraldeTI
Establecer elmodelodegestin de TI, apartir de ladefinicin generalde los siguientes
procesos:
ProcesosdeGobierno ProcesosdeInformacinydatos ProcesosdeSistemasdeInformacin
Procesos
de
TI:
Servicios
OrganizacindeTI
DisearelmapaderutadelPETIdeColdeportes.
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EstablecerlosaspectosclavesparagarantizarelmantenimientoylasostenibilidaddelPETI
deColdeportes.
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PARTEI:MODELODEGOBIERNODETI:
5. Contextoestratgico
Elcontextoestratgicoquesetomaencuentaestbasadoendosdocumentosprincipales:
ElPlanEstratgicoSectorial(quesedenominaPlanDecenaldelDeporte20092019).
El
Plan
Estratgico
Institucional
2010
2014
(esquema
de
Planeacin
a
Largo
Plazo,
MedianoPlazoyCortoPlazo,ajustadoalDecreto4183de2011).
Losdosdocumentosplanteanunamisinyunavisin,ascomoobjetivos,estrategias,programas
yproyectos,adiferentesfechasdecorte,porlosplazosallplanteados.
5.1. PlanEstratgicoSectorialPlanDecenaldelDeporte20092019
ElPlanDecenaldelDeporte20092019,definelasiguientevisindelsector1:
Elmismodocumentohacereferenciaaunosaspectoscrticosoproblemasprincipalesquetieneel
sector,que
son
los
siguientes:
1COLDEPORTES.Plandecenaldeldeporte,larecreacin,laeducacinfsicaylaactividadfsica20092019.
Pg.9
En
2019,
Colombia
ser
una
nacin
reconocida
por
el
impacto
que
generan
las
polticasyprogramasendeporte,recreacin,educacinfsicayactividadfsica
sobreeldesarrollosocialyeconmicodelpas.Elapoyoaestasactividadesse
reflejar en mejores indicadores de convivencia y de salud pblica en la
poblacin
en
general
y
en
mayores
logros
en
el
deporte
de
alto
rendimiento,
queconsolidenalpascomopotenciadeportiva,anivelcontinental.
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Desarticulacinentrelosactores,subsistemasysubsectoresqueconformanelSND.
ReduccionismodelSNDalosorganismosdeldeporteasociadoydealtorendimiento.
Indefinicin
de
los
actores
del
SND
y,
en
consecuencia,
exclusin
de
los
organismos
de
la
recreacinylaeducacinfsica.
FaltadeclaridadsobrelasfuncionesyrelacionesentrelosactoresdelSND.
Necesidadderecuperaryfortalecer,entreotrosaspectos,laplaneacin,laorientacindel
SND desde COLDEPORTES y su responsabilidadpara direccionar laspolticas sectoriales
paratodoelpasyparatodoslosactoresqueconformanelsistema,tantopblicoscomo
privados.
Faltadevisibilidaddelimpactodelsectorenlasmetasdedesarrollonacional.
Proliferacin de definiciones endogmicas que hacen necesario articular las polticas
sectorialesconlasgrandesmetassocialesqueexigeeldesarrollonacional.
Asistencialismo del Estado con los actores pblicos y privados del SND y la dbil
sostenibilidadde laspolticassectorialessujetasa lafaltadeplaneacinenelmanejode
losrecursos.
Excesivo centralismo en la formulacin, implementacin y evaluacin de polticas,
programas
y
proyectos
sectoriales.
Inmediatezenlaspolticassectoriales,reducidasalperododegobierno.2
Esevidenteque laEntidadhatomadocartasenelasuntoyhalogradoavanzaren iniciativasque
permitan resolver dichas situaciones problemticas, aunque stas siguen siendo aspectos a
mejorarenladinmicayoperacindelaEntidad,ysusrelacionesconelentorno,dadosucarcter
de
cabeza
del
sector;
sin
embargo,
ello
implica
que
la
operacin
sea
apalancada
de
manera
correcta(anivelestratgico,tcticoyoperativo),enlatecnologadeinformacindelaEntidad.
ElobjetivogeneraldelPlanDecenales:
Dichoobjetivogeneral,sematerializaapartirdelossiguientesobjetivosespecficos:
2bid
Contribuir al desarrollo humano, la convivencia y la paz en Colombia,
garantizando el derecho al deporte, la recreacin, la educacin fsica, la
actividad fsica y el aprovechamiento del tiempo libre, como derechos
fundamentales,concriteriosdeequidadeinclusinenelmarcodelaspolticas
socialesdelpas.
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Lograr
el
compromiso
de
los
actores
sociales
e
institucionales
del
SND
en
la
construccin
delapoltica.
PosicionarelprocesodeconstruccindelapolticadelSND.
Articular el diseo de la poltica del deporte con la visin 2019, el Plan Nacional de
Desarrollo,
los
planes
sectoriales
y
los
planes
de
las
entidades
territoriales.3
Finalmente,seestablecieron3polticasquesoportanelfundamentodelPlanDecenaldelDeporte,
queson:
Organizacinyfortalecimiento
institucional
del
sector.
Promocinyfomentode larecreacin, laeducacinfsica, laactividadfsicayeldeporte
escolarysocialcomunitario.
Posicionamientoyliderazgodeportivo.
5.2. PlanEstratgicoInstitucional20102014
ElPlanDecenaldelDeporte20092019,definelasiguientevisindelsector4:
Porotra
parte,
se
observa
que
la
Entidad
cumple
con
un
doble
rol:
Formuladoryevaluadordepolticaspblicas(enmateriadeldeporte, laeducacinfsica,
larecreacinylaactividadfsica)y
Ejecutordeprogramas,proyectosyplanesasociadosconestos4aspectos.
Esa dicotoma, exige capacidades organizacionales diferentes, aunque en cualquiera de los dos
casos,esinnegableelapoyoquesedeberecibirporpartedelasTICenellogrodesusobjetivos.
3bid
4COLDEPORTES.Plandecenaldeldeporte,larecreacin,laeducacinfsicaylaactividadfsica20092019.
Pg.9
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14 | P g i n a
La
entidad
tambin
tiene
una
visin
a
un
plazo
ms
corto:
5
Seplantean4estrategias:
Desarrolloyliderazgodeportivo
Hbitosyestilosdevidasaludables
Niez,adolescencia
yjuventud
Inclusinsocial
Asmismo,tienelasiguienteMisin:
Finalmente,cuentaconunosobjetivosestratgicosalolargode5lneasfundamentales,queson:
Infancia,adolescenciayjuventud
Hbitosyestilosdevidasaludable
Posicionamientoyliderazgodeportivo
Inclusinsocial
Infraestructura
5COLDEPORTES.EsquemadePlaneacinalargo,medianoycortoplazo,ajustadoaldecreto4183de2011.
En
el
2015,
ser
modelo
de
organizacin
a
nivel
nacional
e
internacional,
por
el
impacto que generan laspolticas, en la direccin,promocin yfomento del
Deporte,laRecreacinylaActividadFsica.
Liderar,formular,dirigiryevaluarlapolticapblicadelDeporte,laRecreacin
y laActividad Fsica y ejercer la Inspeccin Vigilancia y Control del Sistema
Nacional
del
Deporte,
con
criterio
de
inclusin
y
equidad
social
contribuyendo
conlaconvivencia,lapazyprosperidaddeloscolombianos.
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6. DefinicindeMisin
ParaconstruirlaMisindeTI,sehacenecesarioidentificarentoncesloselementosmsrelevantes
delaMisindeColdeportes,comoson:
Liderazgo, formulacin, direccin y evaluacin de la poltica pblica del Deporte, la
RecreacinylaActividadFsica
EjerciciodeInspeccinVigilanciayControldelSistemaNacionaldelDeporte
Contribucionesesperadasenmateriadeconvivencia,pazyprosperidad.
TambinsetomanenconsideracinelementospropiosdelosobjetivosestratgicosdelSND:
Organizacinyfortalecimientoinstitucionaldelsector.
PromocinyfomentodelaslneasmisionalesdeColdeportes.
Y
finalmente,
se
toman
los
elementos
propios
de
los
objetivos
institucionales,
aparte
de
los
previamenteestablecidos:
Orientacinadiferentespoblaciones,conformea lasetapasdelprocesodepromociny
formacindeportivas.
Organizacindeloselementosdeldeporte,recreacin,educacinyactividadfsica.
Con base en todos los elementos anteriores sepuede estructurar una Misin del GiT de TIC de
Coldeportes.
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SeproponelasiguienteMisinparaTICdeColdeportes:
Serunaliadoestratgicoen todas laspolticas,programasyproyectosque
sean estructurados en la Entidad, a travs de las mejores prcticas y
tendenciastecnolgicasactuales,conelfindeentregarvalora losprocesos
misionales, a los diferentes actores del SND y a la ciudadana en general,
respectoalasdiferenteslneasmisionalesqueatiendeColdeportes(deporte,
recreacin,educacinyactividadfsicayaprovechamientodeltiempolibre).
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7. DefinicindeVisin
Por otraparte, armonizar laVisin de TIC deColdeportes con las dos visiones de los diferentes
Planes(DecenaldelDeporteeInstitucional),implicatenerencuentalossiguienteselementos:
Reconocimiento por el impacto que generan las polticas y programas en deporte,
recreacin, educacin fsica y actividad fsica sobre el desarrollo social y econmico del
pas,materializadosen indicadoresdeconvivenciaydesaludpblicaen lapoblacinen
generalyenmayoreslogroseneldeportedealtorendimiento
Consolidacindel
pas
como
potencia
deportiva,
anivel
continental.
Direccin,promocinyfomentodelDeporte,laRecreacinylaActividadFsica.
Seplanteaunavisinentrminostemporalesa2018,delasiguientemanera:
A 2018, TIC de Coldeportes habr logrado implementar sistemas de
informacin que permitan soportar la gestin de los diferentes procesos
misionales,garantizandolaintegracinconlosdiferentesactoresdelSND,y
ofreciendo
servicios
tecnolgicos
que
permitan
el
flujo
de
informacin
de
manera efectiva entre las diferentes partes interesadas, y apoyando la
correctatomadedecisiones,atravsde informacindecalidad,oportunay
segura.
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8. EstrategiadeTI
ParalograrcumplirconlaMisinyVisinestablecidas,serequiereestablecerunaestrategiaque
contengalossiguienteselementos:
Colaboracin
Interoperabilidadeintegracin
Tercerizacin Eficiencia
Serviciosyproyectostecnolgicosdealtoimpacto
Mejoresprcticas
implementadas
TransferenciadeconocimientodelaindustriahacialaEntidad
Deacuerdoconestoselementos,laestrategiapropuestaparaTIdeColdeporteseslasiguiente:
Durante los siguientes 4 aos, el rea de TIC de Coldeportes alinear su
estrategia con la Estrategia Sectorial e Institucional. Se convertir en el
aliado estratgico de losprocesos de la Entidad, apartir de generar una
entregadevalordemaneraeficiente,mediantelacontratacin,adquisicine
implementacin deproyectos de lamano de empresas conocedoras de la
Industria,
sin
generar
restricciones
o
dependencias
a
determinadas
arquitecturas tecnolgicas, y priorizando el desarrollo de proyectos de
tiempos cortos de implementacin, y alto impacto en los usuariosfinales.
Dado que la estrategia se concentrar en adquirir tecnologa, a travs de
mejores prcticas y tendencias a nivel mundial, se deber garantizar la
transferencia de conocimientos y desarrollo de competencias
organizacionales,enelprocesodedesarrollodelasdiferentesiniciativas.
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9. Perspectivaspropuestasdelmodeloestratgico
Diferentes metodologas en definicin de plataformas estratgicas plantean la necesidad de
clasificarlosobjetivosestratgicosendiferentesperspectivas.
Porejemplo,RobertKaplanyDavidNorton,ensuBalancedScoreCard(BSC)oCuadrodeMando
Integral(CMI),planteaban4perspectivasparaladefinicindelosobjetivosestratgicos,queson:
Financiera
Clientes Procesos Aprendizaje
Noobstante,en lasEntidadesdelEstado,esnormalmodificaresteorden,e incorporar inclusive
otrasdimensiones.
Entrminosgenerales,paralasEntidadesdelEstadoseplanteanlassiguientesperspectivas:
Social/Ambiental
Clientes
Financiera
Procesos Aprendizaje
No obstante, para la definicin de este plan estratgico, se han sugerido las siguientes
perspectivas:
Usuarios(externoseinternos)
Procesos
Aprendizaje
BajoestasperspectivassedesarrollarnlosobjetivosestratgicosdeTI.
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10.
ObjetivosEstratgicosdeTI
LosobjetivosestratgicospropuestosparaelPlanEstratgicodeTecnologasde laInformacin
PETIdeColdeportessepuedenevidenciarenlasiguientegrfica:
Ilustracin1 MapaestratgicodeTI
Se plantean solamente 4 objetivos estratgicos que contendran la totalidad de los temas a
implementar.
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11.IndicadoresClavedeDesempeooKPI
Los IndicadoresClavedeDesempeo(oKPIporsussiglasen ingls:KeyPerformance Indicators)
delasdiferentesdimensiones,sonlossiguientes:
DIMENSINDEGOBIERNODETI
Nmerodeindicador: GO1
Nombredel
indicador:
Porcentaje
de
roles
implementados
Objetivo: EvaluarelniveldeimplementacindelosrolesyresponsabilidadesdegobiernodeTI.
Frmula: Roles documentados, divulgados y en operacin / Total de rolesdefinidos
RANGOS
ROJO AMARILLO VERDE
= 95 = 98 %
DIMENSINDEGOBIERNODETI
Nmerodeindicador: GO2
Nombredelindicador: Porcentajedeprocesosdegobiernoimplementados
Objetivo: EvaluarelniveldeimplementacindelosprocesosdegobiernodeTI.
Frmula: Procesosyprocedimientosdocumentados,divulgadosyenoperacin/Totaldeprocesosyprocedimientosdefinidos
RANGOS
ROJO AMARILLO VERDE
= 95 = 98 %
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DIMENSINDEESTRATEGIADETI
Nmerodeindicador: ES1
Nombredelindicador: Porcentajedeserviciosdetecnologaimplementados
Objetivo: EvaluarelniveldeimplementacindelosserviciosdeTIofrecidos,conbaseenelcatlogodeservicios.
Frmula: ServiciosdeTIenoperacin/ TotaldeserviciosdeTIdefinidosenelcatlogodeservicios
RANGOS
ROJO AMARILLO VERDE
= 95 = 98 %
DIMENSINDEINFORMACIN
Nmerodeindicador: IN1
Nombredelindicador: Porcentajedenecesidadesdeinformacinautomatizadas
Objetivo: Evaluar el cobertura de necesidades de informacin sistematizadas oautomatizadas
Frmula: Necesidades de informacin sistematizadas/automatizadas / Total de
necesidadesde
informacin
RANGOS
ROJO AMARILLO VERDE
= 95 = 98 %
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DIMENSINDEINFORMACIN
Nmerodeindicador: IN2
Nombredelindicador: Calidaddelainformacin
Objetivo: Evaluarelniveldecompletitudde ladatade lasbasesdedatosde laorganizacin
Frmula: Total de registros completos y actualizados de una base de datosanalizada/Totalderegistrosdelabasededatosanalizada
RANGOS
ROJO AMARILLO VERDE
= 95 = 98 %
DIMENSINDEAPLICACIONES
Nmerodeindicador: AP1
Nombredelindicador: Porcentaje de procesos/subprocesos/procedimientos cubiertos poraplicacionesqueseencuentrenoperativas
Objetivo: Evaluar el nivel de procesos/subprocesos/procedimientos que son
cubiertospor
las
aplicaciones.
Frmula: Procesos y procedimientos con aplicaciones en operacin / Total deprocesos y procedimientos definidos en el mapa deprocesos/subprocesos/procedimientosdelaEntidad.
RANGOS
ROJO AMARILLO VERDE
= 95 = 98 %
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DIMENSINDE
APLICACIONES
Nmerodeindicador: AP2
Nombredelindicador: Niveldecoberturafuncionaldelasaplicacionesimplementadas
Objetivo: Evaluar el nivel de cobertura funcional de las aplicacionesimplementadas
Frmula: Cantidad de actividades de los procedimientos documentadossistematizadasoautomatizadas/Cantidadtotaldeactividadesde losprocedimientosdocumentados
RANGOS
ROJO
AMARILLO
VERDE
= 95 = 98 %
DIMENSINDEAPLICACIONES
Nmerodeindicador: AP3
Nombredelindicador: Porcentajedesistemasdeinformacinintegrados
Objetivo: Evaluarelniveldeintegracindelasaplicacionesimplementadas
Frmula:
Total
de
sistemas
de
informacin
integrados
/
Total
de
sistemas
deinformacinaserintegrados
RANGOS
ROJO AMARILLO VERDE
= 95 = 98 %
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DIMENSINDE
SERVICIOS
TECNOLGICOS
Nmerodeindicador: ST1
Nombredelindicador: CumplimientodeSLAsdelosserviciosofrecidos
Objetivo: Evaluar el nivel de cumplimiento de los SLA de los serviciostecnolgicosofrecidos
Frmula: SLAejecutados/SLAofrecidos
RANGOS
ROJO AMARILLO VERDE
= 95 = 98 %
DIMENSINDESERVICIOSTECNOLGICOS
Nmerodeindicador: ST2
Nombredelindicador: Porcentaje de confiabilidad de la base de datos de activos deinformacin
Objetivo: Evaluarelgradodecumplimientode laconfiabilidadde losactivosde
informacin
Frmula: # desviaciones identificadas entre la base de datos de activos deinformacin/Totalde temsdeConfiguracinde labasededatosdeactivosdeinformacin
RANGOS
ROJO AMARILLO VERDE
>=10 >5
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DIMENSINDE
SERVICIOS
TECNOLGICOS
Nmerodeindicador: ST3
Nombredelindicador: DisponibilidaddelServicio
Objetivo: EvaluarladisponibilidaddelserviciodeTI
Frmula: DisponibilidadReal/DisponibilidadPactadaporCatlogo
RANGOS
ROJO AMARILLO VERDE
=95=98%
DIMENSINDESERVICIOSTECNOLGICOS
Nmerodeindicador: ST4
Nombredelindicador: Tiemposdesolucindesolicitudes
Objetivo: Evaluar laentregadeserviciosdeTIdeacuerdocon losrequisitosdelnegocio
Frmula:
Solicitudes
de
TI
que
cumplen
con
los
tiempos
acordados
/
Total
de
Solicitudesdelperodo
RANGOS
ROJO AMARILLO VERDE
=75=85%
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12.FactoresCrticosdexitodelPETI
Los Factores Crticos de xito son factores internos o externos a la Entidad que deben ser
identificadosyreconocidosporquesoportanoamenazanellogrodesusobjetivos.
Estos Factores Crticos de xito se plantean a nivel de cada una de las dimensiones de la
arquitecturaquesehaestablecido(IT4+):
Ilustracin2 FactoresCrticosdexitodecadadimensin
Gobierno
de
TI
Apoyodelaalta
direccin
Definicin,
implementaciny
evaluacindelaspolticas
deTI
Apropiacinporpartede
loscolaboradores
Empoderamientopor
partedeTICs
Estrategia
de
TI
Definicinadecuadadel
catlogodeservicios
Identificaciny
monitoreoconstantede
lasnecesidadesdelos
usuariosfrentealos
serviciosdeTI
Informacin
Establecimientodel
gobiernodela
informacin
Diseoeimplementacin
correctadelosflujosde
informacin
Identificacine
implementacinde
informacincomnen
nicorepositorio
Sistemas
de
informacin
Implementacinde
mejores
prcticas
Tercerizacin
Integracinde
informacin
Servicios
de
Tecnologa
Implementacinde
mejores
prcticas
Continuidad
y
seguridad
Uso
y
apropiacin
Adecuadoprocesode
gestin
de
cambio
Diseo
e
implementacin
deunprocesode
socializaciny
capacitacin
a
todo
el
personal
Adecuadodiseode
usabilidad
en
las
aplicaciones.
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PARTEII:MODELODEGESTINDETI:
13.ProcesosdeTI:Marcodereferencia
Tomando como base el modelo de Gobierno de COBIT, se proponen los siguientes procesos a
tenerencuentaenlagestineimplementacindelmismo:
Ilustracin3 PilaresdelGobiernodeTI
Los pilares anteriores son de gran importancia para la organizacin, ya que manejados
conjuntamente y alineadoscon los objetivos estratgicos, permitirn generar valor para toda la
organizacin.
Lamayorade las iniciativasrelacionadasconTI fracasanamenudoporunadireccin,soportey
supervisin inadecuados por las distintas partes interesadas necesarias, y la implementacin de
herramientasde
gobierno
ogestin
de
TI
que
se
apoyan
en
COBIT
no
es
diferente.
El
apoyo
y
orientacin de las partes interesadas clave es crtico para que las mejoras sean adoptadas y
mantenidas. En un entorno empresarial de poca fortaleza (como, por ejemplo, un modelo
operativodenegociopococlaroocarentedeestospilaresdegobernabilidadanivelempresarial),
esteapoyoyparticipacinestodavamsimportante.
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Desde el inicio se debe solicitar el compromiso e interiorizacin de las partes interesadas ms
relevantes. Para conseguir esto, los objetivos y beneficios de la implementacin necesitan ser
claramenteexpresados
en
trminos
de
negocio
yconsolidados
en
un
resumen
de
caso
de
negocio.
14.ProcesosdeTI:ProcesosdeGobierno
LosprocesosdegobiernodeTIayudanaalinearTIconelnegocio,atravsdeunprocesodetoma
dedecisiones,empleadoparadefinir lasaccionesapartirde lascualessepretendealcanzar los
objetivosestratgicos.
Esta
alineacin
pasa
atravs
de
unas
discusiones
con
respecto
ala
toma
de
decisiones.Elgobiernoesunprocesodegestinquedefine losderechosdedecisin,seasegura
que la tolerancia al riesgo se tiene en cuenta en las decisiones, y proporciona una manera de
establecer las expectativas que se pueden evaluar a travs de un proceso de cumplimiento. El
establecimiento de la estructura y procesos de gobierno se debe hacer antes de la toma
decisiones.ElhacerestoayudaaidentificaralosrepresentantesdeTIquetomarnlasdecisiones
y rendirn cuentas. Los resultados de las actividades de gobierno afectan el cmo se eligen las
iniciativas y/o tecnologas y proporcionan un contexto para el recurso ms preciado de TI (su
personal)paraquesedencuentadelasoportunidadesybeneficios.
Elproceso
para
establecer
el
gobierno
de
TI
incluye
las
siguientes
actividades:
Crearunavisin.EstaactividaddeterminalaestructurageneraldegobiernodeTIycreapoderde
toma de decisiones y la rendicin de cuentas. La cultura de la organizacin de TI estar
fuertementeinfluenciadaporlamaneraenquelagobernabilidadseaabarcadaypuestaenaccin.
AlineacindeTIconelnegocio.Estaactividadtambindeterminarlaidoneidaddelajusteentre
lagobernanzaglobaldelaorganizacinygobiernodeTIespecficamente.ElgobiernodeTIsever
afectadosinoseestableceestacoordinacin.
Identificacinde reglamentos ynormas. Los requisitos y normas reguladoras especficas de la
industriadesempean
un
papel
crtico
en
medir
la
exactitud
yrigor
requerido
para
el
gobierno
de
TI.Estosfactoresdebenserexaminadosyaplicadosapropiadamente.
Creacin de las polticas. Las polticas adecuadas ayudan a guiar el rendimiento que entrega
resultadosbasadosencomportamientosesperadosyelusodelosrecursosapropiados.
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Actividades
ConsideracionesCrearunavisin Preguntasclave:
CulessonlosobjetivosestratgicosdeColdeportes? CmosemidelarealizacindevalordeTI?
Cmodebemedirseelrendimiento?
Entradas:
Objetivosestratgicosdenegocioclarosyentendibles
Requisitos relevantes de las normas aplicables y organismosreguladores
Historia del cumplimiento (o incumplimiento) por parte de
Coldeportes
Definicindetoleranciaalriesgodelaorganizacin
Lasrecomendacionesdeauditorainternaparalagobernabilidad
Mtododefinidoparamedirlarealizacindevalor
Indicadoresdedesempeodefinidos
Salidas:
Estructuradecomitparalasactividadesdegobierno
Laspolticasdegobiernoyplanesdecomunicacin PlangeneralparalagestinderiesgosdeTI
Responsablesdelasdecisionesdegobierno
Monitoreoymtricas
de
rendimiento
Requisitosderealizacindevalor
CartadegobiernodeTIypropietariodegobiernodeTI
Buenasprcticas:
Metascomprensiblesyclarasrequierenunabuenacomunicacin.
Cuandosea posible,asignar las actividades de TI degobierno a losprocesos de negocio existentes con respecto a la estrategia, laplanificacinylatomadedecisiones.
Disearlaarquitecturadelainformacinparaquelasupervisindelrendimiento y la vigilancia del cumplimiento normativo puedanhacerusodelamismainformacincuandoseaposible.
Alineacin de TI conelnegocio
Preguntasclave:
Qupartesinteresadassonnecesariasparatomardecisiones?
Qu procesos de calificacin y de decisin usa Coldeportes paradeterminarlasiniciativasyproyectos?
CuleselenfoquedeColdeportesconrespectoalriesgo?Cules
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Actividades Consideraciones
laculturadecumplimientodelasdirectivas?
Entradas:
Losobjetivosdenegociopriorizados, lasdirectivasdegestin,y lospropietariosidentificados
Lainterpretacinlegaldelosrequisitosreglamentarios Los requisitos de cumplimiento claros desde la perspectiva de TI y
delnegocio
Salidas: Participantes Identificados para las diversas reuniones de gobierno
(comoloscomitsdedireccin)
Actividadescoordinadas
de
negocio
yde
TI
LosfactoresaconsiderarenlaplanificacinestratgicadeTI
funciones y responsabilidades claramente entendidas entre elnegocioyTI
Buenasprcticas:
Reducirconflictospolticosalreuniralosinteresadosenunprocesoclaroparaladeterminacindeacuerdoyformasdeescalamiento.
La alineacin del negocio con TI puede ocurrir a travs de muchosniveles de una organizacin; como una junta o comit para ladiscusinenmltiplesniveles.
Identificacin
de
reglamentos ynormas
Preguntas
clave:
QunormasbasadasenlaindustriaolosrequisitosreglamentariossonnecesariosparaColdeportes?
Existeunmarcogeneralmenteaceptado(comoCOBIToISO20000)que encaje en Coldeportes en trminos de la industria y elcumplimiento?
Entradas: Representacin de negocio de los requisitos reglamentarios para
Coldeportes
AnlisisdelosmarcosdegestindeserviciosdeTI
CapacidadesylimitacionesdeTI:habilidadesytecnologas
Salidas:
Un marco de gobierno que representa la menor carga deorganizacionalparaelmayorbeneficioconrespectoa laeficiencia,laeficacia,elcumplimientoylaalineacinconelnegocio
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Actividades Consideraciones
Buenasprcticas:
Marcos son puntos de partida. Proporcionan los conceptos bsicosqueluegorequierenelaboracinyaplicacinalarealidadespecficadelaorganizacin.
Senecesitaunaprofundacomprensindelosfactoresdelaempresay de la industria para adaptar el marco a las consideracionesparticularesdeColdeportes.
LosprofesionalesdeTItienenelconocimientotcnicoquedebeserconsiderado al aplicar el marco elegido para que sea factible ysustentable.
Creacindelapoltica Preguntasclave:
Cules
son
las
reas
en
las
que
Coldeportes
quiere
exigirexplcitamentecomportamientosdeseados?
Qu procesos deben tener medidas de desempeo especficosdefinidosporlapoltica?
Ququieredecirlapartelegaldelapolticapropuesta?
Entradas:
Cualquier problema de incumplimiento o asuntos reglamentariosdondelaEntidadnohaestadoalaalturadelasaccionesdeseadas
Metasdeladireccinparalaconductacorporativaconimplicacionesclaramenteentendidas
Salidas:
Polticadocumentada,comunicadaysocializada
Mapeodelapolticaalosobjetivosdecontrol Polticapromulgadaenprctica
Buenasprcticas:
Las Auditoras proporcionan la evaluacin y las recomendacionesbasadasenlaevidenciaconrespectoalapromulgacindepolticasyelentornodecontrol.
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15.ProcesosdeTI:ProcesosdeInformacinydatos
LosprocesosdeinformacinydatospropuestosparaColdeportessonlossiguientes:
Actividades Consideraciones
Proceso deidentificacin yactualizacin de
necesidades
de
informacin
Preguntasclave:
Cul es la informacin ms relevante en la operacin deColdeportes?
Quinformacin
se
requiere
para
la
toma
de
decisiones?
Culessonlasfuentesdedichainformacin?
Entradas:
Objetivosestratgicosdenegocioclarosyentendibles
ModelodeoperacindelaEntidad
PlanEstratgicoSectorial
PlanEstratgicoInstitucional Preguntasclavealnegocio
Indicadoresdedesempeodefinidos
Salidas:
Informacinrequeridaparatomadedecisiones
Informacinrequeridaparalosprocesos Informacinrequeridaparacumplirconlosobjetivosestratgicos
Informacin comn a los diferentes procesos y a los diferentesobjetivos
Mapadeinformacinrelevanteanivelsectorial
Mapadeinformacinrelevanteanivelinstitucional
Buenasprcticas:
Identificacinprecisadelainformacinydelosdatosmaestros.
Gestin
de
datos
e
informacin.
Proceso deidentificacin yactualizacin de losactivos deinformacin
Preguntasclave:
Quinformacinmanejaelproceso/rea?
Quinformacinrecibeelproceso/rea?
Dequfuentesrecibedichainformacin?
Quinformacinproduceelproceso/rea?
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Actividades Consideraciones
Paraquinlaproduce?
Entradas:
Informacinfsicaquemanejeelproceso/rea
Informacinmagnticaquemanejeelproceso/rea
TablasdeRetencindocumentaldelproceso/rea
Salidas:
InventariodeActivosdeInformacin
Clasificacin de los Activos de Informacin, conforme a supublicacin
Buenasprcticas:
Estndares a nivel nacional, propuestos por el Ministerio deTecnologasdelaInformacinylasComunicacionesMINTIC
ISO27001
Revisinconstantedelosactivosdeinformacin
Proceso deproduccin deinformacin
Preguntasclave:
Quinformacinproduceelproceso/rea?
Paraquinlaproduce?
Cmosemanejaelprocesodelciclodevidadelainformacin?
Entradas:
Listadode
activos
de
informacin
Procedimientosdecontrolderegistros
Salidas:
Produccindeinformacin
Repositoriodeinformacin
Buenasprcticas:
Ciclos
de
vida
de
informacin
CiclosdevidadegestindocumentalProcesodecalidaddedatoseinformacin
Preguntasclave:
Cules son los principales problemasde calidad de la informacinquetieneColdeportesensusproblemas?
Culessonlascausasdedichosproblemas?
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Actividades Consideraciones
Cmosepuedegarantizarelcontroldecalidaddelainformacin?
Entradas:
Procesosdeproduccindeinformacin
CMDBdebasesdedatosyaplicativos
Listadodeactivosdeinformacin
Estndaresdecalidad
Datamarts
Necesidadesdeinformacin
Salidas:
Informacindepuradayconcalidaddelainformacin
Identificacinde
problemas
de
calidad
de
la
informacin
Accionesdemejoradelacalidaddelainformacin
Buenasprcticas: DMBOK:DataManagementBodyOfKnowledge
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16.ProcesosdeTI:ProcesosdeSistemasdeInformacin
Los procesos de sistemas de informacin, sern los ltimos responsables de la alineacin de
negocio,laestrategiaylasiniciativasrelacionadasconsistemasdeinformacin.
Estarencabezadelosprocesosdeciclodevidadesistemasyservicios,elasegurarquetantolos
preceptos tcnicos, como los elementos estratgicos para la misin y el mejoramiento de
Coldeportes sean construidos bajo lineamientos concretos, los cuales aseguren el impacto y los
beneficiosdelasdiferentesiniciativas.
Losprocesos
de
los
sistemas
de
informacin
se
catalogan
en
dos
grandes
grupos,
por
un
lado
tendremos los procesos propios del gobierno y la estrategia definidos desde la perspectiva del
gobierno de los sistemas de informacin, a este conjunto de procesos y actividades lo
denominamosprocesosdegobernanza.
Actividades ConsideracionesCumplimiento Preguntasclave:
Cmo aseguramos que se cumplan las polticas alrededor de lossistemasdeinformacin?
CmoaseguramoslaalineacinestratgicadelosSIconlamisinylaestrategiadelaorganizacin?
Cmo
optimizamos
el
tiempo
y
los
recursos
requeridos
para
evaluarlapertinenciayniveldecumplimientodeunainiciativaounSI?
Entradas:
SAD(Documentodearquitecturadesoftware)delnuevosistema.
PETIT
Modelocannicodearquitectura.
Marcodereferenciadearquitectura.
Preguntasclavealnegocio Indicadoresdecumplimientodefinidos
Salidas: AnlisisdepertinenciadelosSI.
RevisinyajustesalmodelodearquitecturadelosSI.
UbicacindelSIdentrodelmapadeaplicacionesdelaorganizacin.
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Actividades Consideraciones
EvaluacindelniveldecumplimientodelSI.
Buenasprcticas:
Tcnicasdeevaluacindearquitecturas.
Gestinytomadedecisionesbasadaenindicadores.
Dispensacin Preguntasclave:
Cmoseapelanlasdecisionesdecumplimiento?
Cmo garantizo la optimizacin de recursos ante una apelacin,debo reejecutar todos los procesos de gobierno ante unincumplimiento?
CmoevaloelmodelodegobiernoylaarquitecturadereferenciadecaraalosnuevosSI?
Cmodefino
la
forma
como
se
deben
financiar
los
SI?
Entradas:
SADdelnuevosistema. PETIT
Modelocannicodearquitectura.
Marcodereferenciadearquitectura.
Preguntasclavealnegocio Indicadoresdecumplimientodefinidos
Salidas:
Plande
ajustes
ala
arquitectura
del
SI.
Retroalimentacindelmodelocannicodearquitectura.
Retroalimentacindelmarcodearquitectura. Matrizdecumplimiento.Buenasprcticas:
Estndares a nivel nacional, propuestos por el Ministerio deTecnologasdelaInformacinylasComunicacionesMINTIC
SOAReferenceArchitectureTechnicalStandard
OSSIM
Comunicacin Preguntasclave:
Cmo doy a conocer los modelos y estndares del modelo de
arquitecturade
la
organizacin?
Cmoaseguroque laspersonas relacionadas con losSI tienen losnivelesdeconocimientorequeridos?
Cmo aseguro que las personas conozcan y usen los procesosrequeridosenlagestindelosSI?
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Actividades Consideraciones
Entradas:
Valorypropsitodelmodelodearquitectura.
Polticasestndaresyguas.
Procesosplasmadosyejecutadosenherramientadesoporte.
Estructuraorganizacional.
MapadestakeholdersdelosSI.
Salidas:
Plandecomunicaciones.
Plandecapacitaciones.
Gestindeconocimiento
Documentacin
de
modelos,
prcticas
y
guas
disponible
para
diferentestiposdelectores(negocio,desarrollo,infraestructura)
Buenasprcticas:
Modelosdeconstruccindeconocimiento Modelosdecolaboracin
Ciclosdevidadegestindocumental
Porotro ladosetendrunconjuntodeprocesosencargadosdegestionarelciclodevidade los
sistemas de informacin, asegurando la alineacin estratgica de los SI con el negocio, TI, y el
gobiernode
arquitectura
empresarial.
Estos
procesos
inician
con
la
alineacin
de
los
SI
yla
misin,
yfinalizanconelaseguramientodelaoperacin.
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Salidas: Definicindelciclodevidaespecificodelasolucin.
Plande
mantenimiento
ymejoras
para
el
SI.
PlandesoportedelSI. PlandecalidaddelSI.Buenasprcticas: SOAReferenceArchitectureTechnicalStandard
TcnicadeevaluacindearquitecturaATAM.
17.ProcesosdeTI:Servicios
Tres de los pilares del estndar COBIT, en su magnitud de gestin de servicios de TI, son los
siguientes:
Entrega de Valor: Generar Valor mediante la entrega del servicio, asegurando que TI
entrega el valor comprometido segn en la estrategia con foco en la optimizacin de
costos.
GestindeRiesgo:Generarconcienciayentendimientodelosriesgosocasionadosporlas
TIs y del lmite de aceptacin de riesgo de la empresa; entendiendo los compromisos
sobrecumplimientoytransparencia.
Medicinde
Desempeo:
Busca
monitorear
ymedir
la
implementacin
de
la
estrategia,
conclusindeproyectos,usoderecursos,desempeodeprocesos,entregadeserviciosy
resultados.
Basadosen las mejores prcticas y frameworks de TIcomoson COBITe ITIL, stosdescribeny
detallantodolorelacionadoalagestindeServiciosdelasiguientemanera,comosemuestraen
lasiguienteimagen:
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Ilustracin4 GestindeserviciosdeTI
El estndar COBIT ofrece una completa gua de alto nivel para la definicin y evaluacin de los
procesos de negocios relacionados con los Servicios y Sistemas de Informacin. Por otra parte,
permite el uso de otros marcos de trabajo ms especficos (p.ej. CMMI, ITIL, etc.) sin perder la
compatibilidadgraciasalcarctergeneralistadeCOBIT.
ITILpara lagestindeservicios,sebasaenelCmo,esdecirestructurayconsolidaelciclode
vida del Servicio, ampliando algunos subprocesos hasta convertirlos en procesos especializados,
mientras que COBIT se basa en la operacin, soporte y gestin del mismo servicio, es decir
describe el Qu en la operacin de Servicios. Ambos consolidados e implementados
estratgicamente,deacuerdoalasnecesidadesymadurezdelnegocio,soportarnunagamay/o
catalogodeservicioshaciaelinterioryexteriordelaorganizacin.
Acontinuacinserelacionanydescribenlosprocesosdescritosporcadaunadeestosestndares:
SegnelmarcometodolgicodeCOBIT:
GestionarlasOperaciones:Planificacindetareasymantenimientopreventivo.
GestionarRequerimientose IncidentesdelServicio: Registro y escalado de incidencias,
anlisisdetendencias.
GestionarProblemas:identificacinyclasificacin,seguimiento,integracinconlagestin
deincidentesyconfiguraciones.
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GestionarContinuidad: Definir e implementar el plan de continuidad, recursos crticos,
recuperacindeservicios,copiasdeseguridad.
GestionarServicios
de
Seguridad:
Gestin
de
identidades,
gestin
de
usuarios,
monitorizaciny testsdeseguridad,proteccionesdeseguridad, prevencinycorreccin
desoftwaremalicioso,seguridaddelared,intercambiodedatossensibles.
GestionarlosControlesdelosprocesosdelnegocio:Definirelplandecontrolymedicin
decadaunodelosprocesosimplementados,superiodicidadyaccionesatomarconbase
enlainformacinobtenida.
TeniendoencuentalaestructuraorganizacionaldeColdeportes,seproponeunaseriedeprocesos
paraTIloscualesestnbasadosenITIL2011.
Estrategia
del
Servicio
(Service
Strategy)
GestindelaRelacinconelNegocio
Esteprocesoestenfocadoenmantenerunarelacinpositivacon losclientes. Identifica
las necesidades de los clientes existentes y potenciales y se asegura que los servicios
apropiadossondesarrolladosparacumplirsusnecesidades.
DiseodelServicio(ServiceDesign)
GestindelCatlogodeServicios:
Contiene informacinprecisa y actualizadade todos losservicios operacionales y de los
prximos
a
ofrecerse.
La
gestin
de
este
catlogo
provee
informacin
fundamental
para
el
resto de los procesos de Gestin de Servicios: detalles de servicios, estatus actual e
interdependenciadelosmismos.
GestindeNivelesdeServicios:
Su funcin es negociar Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA) con los clientes y disear
serviciosdeacuerdoconlosobjetivospropuestos.LaGestindelNiveldeServicio(Service
LevelManagement,SLM)tambinesresponsabledeasegurarquetodoslosAcuerdosde
Nivel Operacional (OLA) y Contratos de Apoyo (UC) sean apropiados, yde monitorear e
informaracercadelosnivelesdeservicio.
GestindelaDisponibilidad:
Eneste
proceso
se
debe
definir,
analizar,
planificar,
medir
ymejorar
la
disponibilidad
de
servicios de TI en todos los aspectos. La Gestin de la Disponibilidad se encarga de
asegurarque la infraestructura, losprocesos, lasherramientasy lasfuncionesdeTIsean
adecuadosparacumplirconlosobjetivosdedisponibilidadpropuestosparaelnegocio.
GestindelaCapacidad:
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Asegura que la capacidad de servicios de TI y la infraestructura de TI sean capaces de
cumplir con los objetivos acordados de capacidad y desempeo de manera
econmicamenteefectiva
ypuntual.
La
Gestin
de
la
Capacidad
toma
en
cuenta
todos
los
recursos necesarios para llevar a cabo los servicios de TI, y prev las necesidades de la
empresaacorto,medioylargoplazo.
TransicindelServicio(ServiceTransition)
GestindelaConfiguracinyActivos
Conserva la informacin acerca de Elementos de Configuracin (CI) requeridos en la
prestacindeunserviciodeTI,incluyendolasrelacionesentrelosmismos.
GestindelCambio:
Suprincipal funcines laevaluacinyplanificacindelprocesodecambioparaasegurar
que, si ste se lleva a cabo, se haga de la forma ms eficiente, siguiendo los
procedimientosestablecidosyasegurandoentodomomentolacalidadycontinuidaddel
servicioTI.
GestindelConocimiento:
Recopila, analiza, archiva y comparte conocimientos e informacin dentro de una
organizacin.Elpropsitoprimordialdeestagestinesmejorarlaeficienciareduciendola
necesidadderedescubrirconocimientos.
OperacindelServicio(ServiceOperation)
Gestinde
Incidentes:
Manejaelciclodevidadetodos losIncidentesdesdeque inicianhastaquesecierran.El
objetivoprincipaldelmanejode incidentesesdevolverelserviciodeTIa losusuarios lo
antesposible.
GestindeProblemas:
LosobjetivosprimordialesdelaGestindeProblemassonlaprevencindeIncidentesyla
minimizacin del impacto de aquellos Incidentes que no pueden prevenirse. La Gestin
Proactiva de Problemas analiza los Registros de Incidentes y utiliza datos de otros
procesos de Gestin del Servicio de TI para identificar tendencias o problemas
significativos.
PerfeccionamientoContinuodelServicio(ContinualServiceImprovement)
EvaluacindeServicios:
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Evalalacalidaddeservicioregularmente.Estoincluyelaidentificacindereasenquenose
cumplenlosnivelesdeserviciopropuestos,ylasconversacionesregularesconlasempresaspara
asegurarque
los
niveles
de
servicio
propuestos
operen
de
acuerdo
acon
sus
necesidades.
18.OrganizacindeTI
Engeneral,muchasdelasorganizacionesdeSistemasdeInformacinestndivididasencinco
funcionesbsicas,independientementedecmoydndereporten.
CIO Chief Information Officer La posicin requiere de habilidades en la direccin de una
variedad
de
proyectos
adems
de
entender
las
maneras
en
la
cual
la
tecnologa
de
informacin
puede ser aplicada dentro de la organizacin. Tambin requiere experiencia tcnica, y la
flexibilidadde interactuarconunavariedaddegentedetodos losniveles; internamentecomo
staff,directores,finanzas,etc.yexternamenteauditores,clientes,proveedoresyasociaciones
deprofesionales.
SeguridadyCalidad:ActividadesasociadasconSeguridaddelaInformacin,Aseguramientodela
calidad(Q&A),Auditoraycumplimiento.
CIO
Seguridady
CalidadDesarrollo
SoporteyEntregaAdministracin
deDatos SoporteTcnico Operaciones
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Administrador de Seguridad: Responsable por los programadores de sistemas que
mantienenelsoftwaredesistema.RevisindeLogs.Crticosyseocupadelagestindela
polticadeseguridad.
Aseguramientode
la
Calidad:
Responsable
de
negociar
yfacilitar
las
actividades
de
calidad
entodas lasreasdeTecnologasdeInformacin.Lafuncinsecentraen lasactividades
dedesarrollodesistemas.
Desarrollodeaplicaciones y soporte: Actividades asociadas con consultora de soporte, diseo
desarrollo,implementacinymodificacionesaprogramas,sistemasyoperacionesdenegocio.
Seguridady
Calidad
AdministradordeSeguridad
AseguramientodelaCalidad
(QualityAssurance)
DesarrolloSoporteyEntrega
DesarrollodeSistemas
AnalistasdeSistemas(Aplicaciones)
Programadores(Aplicaciones)
SoportedeUsuario
Final
UsuariosFinales(encasode
ArquitecturaClienteServidor)
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DesarrollodeSistemas(ProjectManager):Responsableporlosprogramadoresyanalistas
queimplementannuevossistemasymantienenlosexistentes.
AnalistasdeSistemas(Aplicaciones):Responsablededisear lasaplicacionesbasadasen
lasnecesidadesdelusuario.Involucradodirectamenteenelciclodevidadeldesarrollodel
sistema.
Programador(Aplicaciones):Responsabledecrearomodificarprogramasparadesarrollar
nuevossistemasy/omantenerlossistemasaplicativosexistentes,haciendocambiosalos
programasrequeridosporlosusuarios.
SoportedeUsuarioFinal(HelpDesk):Responsableporlarelacinentreeldepartamento
deTIylosusuariosfinales.
UsuariosFinales:Responsablede ingresar losdatos,tantoenunsistemaBatchcomoen
un sistema OnLine. Es responsabilidad del Soporte de Usuario Final la adecuada
segregacindefuncionesdentrodeestafuncin.
Administracin de datos: Actividades asociadas con la arquitectura de datos, administracin y
mantenimiento.
AdministradordeDatos:Responsabledelaarquitecturadedatosenambientesextensos
de Tecnologa de Informacin en donde el dato es un activo corporativo (Data ware
housesConvencindenombres).
Administradorde laBasedeDatos: Responsable por el da a da de la administracin,
mantenimientoeintegridad
del
sistema
de
administracin
de
base
de
datos.
Soporte Tcnico: Actividades asociadas con la infraestructura tcnica, como configuracin de
sistemassoportedesistemasoperativos,comunicacindevozydatos,administracindered,etc.
Administracin
de
Datos
Administrador
de
Datos
(DA)
Administrador
de
laBasedeDatos
(DBA)
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AdministradordeSistemas:Responsablepor laadministracindaadadelsoftwaredel
sistema
aplica
actualizaciones
(parches)
monitorea
espacios
en
discos
y
performance
del
sistema).
Administrador de Redes: Responsable del control tcnico y administrativo de la
arquitecturaderedyladisponibilidaddelosserviciosderedausuarios.
Programadoresdesistemas:Responsableporelmantenimientodelsoftwaredelsistema
(sistemaoperativo)
Operaciones:todaslasactividadesrelacionadasconlasoperacionesdeldaadadecomputadores
ysistemasdenegociosaplicativos.
Respaldos (BackUps): Responsable de registrar, entregar, recibir y resguardar todos los
programasyarchivosdedatosmantenidosentapesodiscos.
Operador:Responsable
del
monitorear
la
ejecucin
de
varias
tareas
del
Sistema
Operativo
enelcomputadorcentral.Evalaycorrigeproblemasdurantelaejecucindelossistemas.
Soporte
Tcnico
Administradorde
Sistemas
SistemasOperativos
Administradorde
Redes
Programadores
SistemasOperativos
Operaciones
Respaldos(BackUps)
Operador
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PARTEIII:MAPADERUTAPETICOLDEPORTES
19.
ConceptodeMapadeRuta
Unmapade ruta,esun instrumentodeplaneacin,quepermite identificarculesson lospasos
lgicosaseguireneltiempo,estableciendoconclaridad lasprecedenciasde las iniciativasenel
tiempo.
Enestemapaderutasepuedenidentificarlosrecursosnecesarios.
Elmapaderutayhojaderuta,puedeentendersecomounplandeaccinalargoplazoqueacerca
los objetivos estratgicos a objetivos ms tangibles y alcanzables. Queda comprendido por
pequeosplanesdeaccinmsconcretos.
20.
MapadeRuta
Verdocumento
Anexo
Road
Map.
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PARTEIV:MANTENIMIENTOYSOSTENIBILIDADPETI
21.CicloPHVAdelPETI:
ElciclodevidadelmodelodearquitecturadeColdeportessebasaenelmodelodevitalidadde
SOAoMtododevitalidaddegobiernoSOA:
Ilustracin5:CiclodevitalidaddeSOA.
Fasedeplaneacin:Esduranteestafaseenlacuallasnecesidadesyprioridadesdelnegocioson
documentadas,estassonpuestasenunplanclarodeejecucinacompaadodelosindicadoresy
elementosdetomadedecisionesrequeridosparaelaseguramientodelasiniciativas.
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Sedocumentanlavisinyestrategiasdearquitectura,yelmodelodegobiernoparaelcicloes
definido,deigualformaseelaboraelroadmapdegobiernoyseplaneanlasiteracionesfuturasdel
modelode
vitalidad.
Elprocesointernogeneralparalaplaneacinsedefineporlassiguientesactividades:
Ilustracin6:Actividadesgeneralesdelafasedeplaneacin6
6http://www.opengroup.org/soa/sourcebook/gov/sgvm.htm
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Fasededefinicin:ElmodelodegobiernodeSIde laorganizacinesusadodeacuerdoalplan
establecidoen la faseprevia,conestosecreaelmodelodegobiernodesistemasobjetivo,yse
definenlos
procesos
ytecnologas
aser
usado
en
el
ciclo.
La
brecha
entre
el
modelo
existente
yel
propuesto es analizada, y usada para crear los planes de transicin. Estos planes de transicin
contienentodaslasiniciativasdetransformacindesdelosaspectosorganizacionales,deprocesos
ytecnologasrequeridosparaelxitodelcicloenejecucin.
Lasactividadesgeneralesdeestafaseson:
Ilustracin7:Actividadesdelafasededefinicin.7
Fasedeimplementacin:Lafasedeimplementacinesladirectaresponsablepormaterializarel
modelo de gobierno de SI planteado para la iteracin. Se debe poner en marcha la solucin
definidadurante lasfasesdeplaneacinydefinicin.Enestafaseson implementados losplanes
de transicin, incluyendo todos los elementos tecnolgicos, organizacionales y de proceso
requeridos para la ejecucin de modelo. Al final de esta fase, los SI podrn ser gestionados
haciendousodelmodelodefinido.
Lasactividadesdefinidasparaestafaseson:
7http://www.opengroup.org/soa/sourcebook/gov/sgvm.htm
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Ilustracin8:Actividadesdelafasedeimplementacin8
Fasede
monitoreo:
Las
fases
de
planeacin
ydefinicin
crearon
el
modelo
de
gobierno
de
SI,
durante lafasede implementacin,dichomodelofuepuestoenmarchaatravsde laejecucin
de los distintos planes de transicin. Los procesos de gobernanza definidos en el modelo de
gobierno de sistemas de informacin han sido puestos en marcha, por lo tanto, a partir de sus
mtricas y anlisis, se deber determinar los ajustes y mejoras requeridos en el modelo de
gobierno.Elequipolderdelmodelodegobiernodeberdefinirloscriteriosatravsdeloscuales
se iniciaraunnuevociclodelmodelodevitalidad,estenuevocicloserejecutadobasadoen los
ajustesrequeridosdelactual,mslasnuevasnecesidadessurgidasenelnegocio.
Ilustracin9:Actividadesdelafasedemonitoreo9
8http://www.opengroup.org/soa/sourcebook/gov/sgvm.htm
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Es de vital importancia entender el presente ciclo como un proceso permanente de la
organizacin,elcualarticulandolasnecesidadestcnicasydenegocio,juntoconloselementosde
lamisin
yestrategia,
garanticen
el
proceso
de
mejoramiento
de
operativo
de
la
organizacin
apoyadaportecnologaeinformacin.
22.PlandeMantenimientoySostenibilidadPETI
Debemos entender al PETI, como un documento con una visin a futuro planteada desde la
perspectiva del presente, por esta razn es de vital importancia, que conforme se modifique la
realidad
de
la
organizacin,
y
las
perspectivas
de
la
organizacin
empiecen
a
cambiar,
el
presente
documentosearevisadoyajustado.
En los anteriores captulos establecimos una serie de modelos de operativos, procesos,
actividades,yesquemasdeciclodevida.Todosestoselementosdebenestarapoyadosporelplan
estratgicodetecnologa,sinembargo,esvitalentenderlanaturalezacambiablededichahojade
ruta,estadeberserrevisada,analizadayajustadaencadaiteracindelosciclosdevitalidad;con
esto se busca retroalimentar el plan estratgico con las nuevas prcticas y conocimientos
adquiridosenlaorganizacin.
Responsabilidades:Deformaanlogaacomosedebedefinirunmodeloparaentrarenunciclo
nuevodelmodelodevitalidaddelgobiernodelossistemasde informacin,sedeberestablecer
losmecanismosyelmodeloatravsdelcualelplanestratgicodeberseranalizadoyreajustado
alasnuevasrealidades.
Entradasdelmodelode vitalidad: Para realizar la evolucin del PETIT, se deber tomar como
inputloselementosdelafasedemedicindelmodelodegobiernodesistemasdeinformacin,a
travsdelanlisisde los indicadoresdefinidos,al igualque lasnuevasnecesidadesdelnegocioy
susclientes.
9http://www.opengroup.org/soa/sourcebook/gov/sgvm.htm
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Modelopara la tomadedecisiones:Duranteunestudioelaboradopor la firmaGlobalLogistics
acercade la efectividadde losproyectosdeTI,secomprobquesoloel27%deestos lograron
generarsus
metas
financieras,
de
igual
forma
se
encontr
que
el
23%
de
los
proyectos
fueron
cancelados antes de su completitud, y un 50% resultaron en prdidas, generando con esto
incertidumbreydesconfianzaalrededordelasiniciativasdeTIenlasorganizaciones.
Paramitigaresteriesgo,yenarasdegarantizarelxitodelosproyectos,serecomienda adoptar
elmodelo IPA,nombradoporsussiglasen inglsInvestmentProfitabilityAssurance,omtodos
similares.
ElmodeloIPA,propendepordarunnfasis,encomo lasprcticasdeTIpuedegenerarnegocios
habilitados por la tecnologa, a travs de la unin de disciplinas de Arquitectura empresarial,
arquitectura orientadaa servicios,gestinavanzada de proyectos y elementosorganizacionales,
enuna
visin
unificada,
la
cual
genera
impactos
ymejoras
imposibles
con
metodologas
clsicas.
IPAespecificaelusode factoresdecuantificacinasociadosdirectamenteal impactooperativo,
financieroydegeneracindevalorde laorganizacin,obligandoaque lasdecisionesacercadel
inicio o terminacin de las iniciativas sean claramente medibles, y todas las decisiones estn
soportadasporhechosydatos.
ElmarcodereferenciadeprocesosdeIPAestdadopor5fasesprimarias,12subfasesyuntotal
de 109 pasos potenciales, sin embargo el modelo debe ser customizado de acuerdo con las
iniciativas,culturaorganizacionalylineamientosdearquitecturadefinidos.
Ilustracin10:OverviewmodeloIPA10
10http://www.ustglobal.com/en/images/stories/pdf/UST_WP_IPA_100207.pdf
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ComopodemosapreciarenelmodeloIPA, laexistenciadefasesdeaseguramientode impactoy
rentabilidaddelasiniciativas,deigualformasetieneencuentaunafasedepruebadeconcepto,
buscandocon
esto
obtener
mediciones
tempranas
acerca
del
nivel
de
efectividad
eimpacto
de
las
iniciativas.
Relacionamientoconlaaltagerencia:Unodelosgrandesretosquesetendrndesdeeliniciode
laejecucindelplanestratgicoserelrelacionamientoyabanderamientode las iniciativaspor
parte de la alta gerencia; se deben buscar mecanismos para que, en los proyectos de
transformacinapoyadaportecnologa,loslderesvisibles,sehallenenlasoficinasdirectivasdela
organizacin.
CIBERGRAFA
http://www.opengroup.org/soa/sourcebook/gov/sgvm.htm