para promover el desarrollo rural

Al cambio climático…

Afrontemos con cambio social

Metodologíasherramientas

participativaspromover el desarrollo rural

y

para

Germán Jarro T.Norte de Potosí

2018

2018

Metodologiasherramientas

participativaspromover el desarrollo rural

y

para

DIDICATORIA

Este libro dedico con mucho cariño a mi esposa María Luisa, mis hijos Cristhian, Mariana, Andrea, Camila y Aldrín por su paciencia y com-prensión, a mis padres Manuel y Valeriana, a mis hermanos y a todos mis compañeros(as) del PRODII quienes directa e indirectamente me han apoyado a plasmar este documento. Un agradecimiento especial a Iñigo Retolaza por sus aportes y presentación del libro.

Cómo leer este documento?

Puede empezar por la primera hoja, el final o por el medio.

Este documento está escrito por módulos, no necesariamente secuenciales.

Cuando necesita leer sobre un tema, busque en el contenido y vaya directamente a la parte que le interesa.

Este documento es un apoyo, pero no basta con leer para sentirse entrenado, adapte los contenidos, la terminología y los ejemplos a las condiciones del contexto.

Concepto gráficoChanel Colque Carriillo

Deposito Legal: 2-1-3110-17

LLallagua Potosí

Contenido Presentación ........................................................................... 5

Introducción ........................................................................... 7

PRIMERA PARTE ....................................................... 9

Módulo uno ......................................................................... 11Metodologías participativas y participación .......................... 111. Objetivo ................................................................................... 112. Fundamentos históricos ............................................................ 113. Intervención de proyectos de desarrollo rural ............................. 124. ¿Qué es participación? ............................................................. 135. Paradigma de la participación ................................................... 16

Módulo dos ......................................................................... 19Capacitación de Adultos ......................................................... 191. Objetivo ................................................................................... 192. Introducción ............................................................................. 193. Desarrollo de capacidades ........................................................ 204. Diferencia entre capacitación a actores de desarrollo y educación de los niños ........................................................... 215. Tipos de educación ................................................................... 225.1. Educación formal ..................................................................... 225.2. Educación no formal ................................................................. 225.3. Educación informal ................................................................... 226. Enfoques de educación ............................................................. 236.1. Educación bancaria .................................................................. 236.2. Entrenamiento técnico .............................................................. 246.3. Educación participativa ............................................................. 247. El aprendizaje de los actores de desarrollo ................................ 258. El taller de capacitación ............................................................ 26

8.1. Objetivos de la capacitación ..................................................... 278.2. El arreglo del salón ................................................................... 27

Módulo Tres ......................................................................... 29el facilitador en desarrollo rural ............................................. 291. Objetivo ................................................................................... 292. Introducción ............................................................................. 293. Cambios que requerimos para nuestro trabajo ........................... 334. Principios en que se sustenta el cambio .................................... 335. El perfil del facilitador ............................................................... 346. Formulación de programas de capacitación ............................... 35

Módulo CuATro ................................................................... 39Gerencia personal ................................................................... 391. Objetivo ................................................................................... 392. Introducción ............................................................................. 393. Gerencia personal .................................................................... 40

Módulo CInCo ...................................................................... 45la metodología sArAr ........................................................... 451. Objetivo ................................................................................... 452. Introducción ............................................................................. 453. ¿Qué es SARAR? ...................................................................... 454. Gestión de desarrollo rural aplicando SARAR ............................. 484.1. Contacto inicial ........................................................................ 484.2. Investigación participativa ........................................................ 494.3. Planificación participativa ......................................................... 504.4. Ejecución participativa .............................................................. 514.5. Evaluación articipativa .............................................................. 524.6. Articulación .............................................................................. 534.7. Recursos .................................................................................. 53

SEGUNDA PARTE .................................................................... 57Herramientas y técnicas participativas que ayudan a promover el desarrollo sostenible ................................................... 59

1.- Definiendo la participación ....................................................... 592.- Las fuerzas de la participación .................................................. 603.- El nudo .................................................................................... 614.- Rompecabezas ......................................................................... 625.- Doblando papeles .................................................................... 636.- El muro .................................................................................... 647.- El espejo .................................................................................. 658. La historia sin medio ................................................................ 659. Los cinco amigos de la planificación .......................................... 6710. Análisis de interés por círculos concéntricos .............................. 6811. Perdidos en el mar .................................................................... 7012. El mejor facilitador (ejercicio A) ................................................. 7313. El mejor facilitador (ejercicio B) ................................................. 7614. La escucha activa ..................................................................... 7715. Dinámica del elogio .................................................................. 7916. Juego de roles (sociodrama) ...................................................... 8017. Basta una sola vez ................................................................... 8118. El valor para probar .................................................................. 8219. Los ciegos y el elefante ............................................................. 8320. Tienes razón ............................................................................. 84

Bibliografía consultada .......................................................... 87

sIeMPre es AlGo A CeleBrAr cuando un profesional de larga trayectoria en el campo del desarrollo rural boliviano comparte sus conocimientos y aprendizajes a partir de su pro-pia y contrastada experiencia. Este es el caso de Germán, a quien conocí hace ya muchos años en el Norte Potosí. En aquellos años de finales de los noventa y principios del dos mil, al calor de los primeros pasos del proceso de descentralización municipal, Germán ya estaba enfrascado en apoyar a las organizaciones de base en su desarrollo productivo, auto-gestión comunitaria, y participación ciudadana. Recuerdo nuestros encuentros y acciones conjuntas en las comunidades donde compartíamos retos y esperanzas con los dirigentes, promotores, y bases de los sindicatos y comunidades del extremo norte Potosí; así como con los primeros alcaldes democráticamente elegidos que conocieron las alcaldías y pobladores de Sacaca, Caripuyo, Acacio, Arampampa, Toro Toro y San Pedro de Buena Vista. Años de intenso apren-dizaje en los que Germán y un grupo de motivados profesionales nos esforzamos activamen-te en promover dinámicas y mecanismos que ayudasen a profundizar la democracia local e incrementar el acceso a derechos de los habitantes del marginado mundo indígena-rural nortepotosino. Recuerdo con gran satisfacción y cariño todo el trabajo realizado alrededor de los Consejos de Desarrollo Municipal en los cuales hice yunta con Germán. Los dos fui-mos parte del equipo promotor que facilitó la cristalización de esos espacios de gobernanza participativa que tantos frutos ha dado a lo largo de los años. Toda esta experiencia de décadas subyace al trabajo que hoy nos presenta Germán en este documento.

El texto inicia su andadura de la mejor manera posible: con una auto-crítica a la forma con-ducta con la que las Organizaciones No Gubernamentales se han relacionado durante años con el saber y hacer local-rural-indígena. Él pertenece a esa generación de profesionales que crecimos a la fértil sombra de Freire, Chambers, Fals-Borda, etc. Todos ellos, todos nosotros, ocupados en fomentar maneras más democráticas de relacionamiento al interior mismo de los proyectos comunitarios impulsados por la comunidad donante internacional y mayor-mente implementados por ONG locales como la liderada por Germán, PRODII. Recuerdo con nostalgia y buen sabor de boca el reto que suponía para nosotros mismos gestionar las di-námicas de poder, clase y raza que se generaban al interior de los proyectos y sus relaciones con la comunidad. Vivíamos enfrentados a innumerables contradicciones que aprendimos a gestionar de la mejor manera posible desde el plano personal. Nos dimos cuenta, lo sabe-mos ahora, que el cambio social pasa necesaria y obligadamente por un cambio personal; más aún en una realidad tan diversa y multi-intercultural como es la boliviana en general, y la nortepotosina en particular. Este documento que tenemos entre manos rezuma ese espíri-tu transformacional que ha estado siempre presente en el trabajo de Germán.

Presentación

Esta crítica que hace el autor a la manera inter-objetiva, positivista, neo-colonial y neo-libe-ral en la que muchas ONGs y donantes internacionales han basado durante años su relación con el mundo indígena-rural viene acompañada de una propuesta exitosa de inter-acción concreta amplia y exitosamente contrastada en base a su propia experiencia. Diría yo que los muchos frutos recogidos a partir de la propuesta de acción-aprendizaje de Germán y su equipo se basa en trabajar desde el individuo y su propio contexto inmediato. Es desde esta dimensión personal que se dan los grandes cambios; los sostenibles y transformadores. No los superfluos y temporales promovidos por la ignorancia y egoísmo de no pocos actores de la cadena de la cooperación internacional. Estamos hablando de los cambios que necesita-mos instalar en nosotros, no en aquellos que otros quieren ver reflejados en un reporte de proyecto. Sino los cambios que la gente necesita procesar e instalar en sí misma para sentir que su vida es mejor, que tiene mayor capacidad de afectar positivamente a su entorno so-cial, cultural, interpersonal e institucional. Es desde ahí que Germán habla y practica.

El documento aterriza su segunda parte en una oferta de métodos y técnicas concretas diri-gidas a fomentar una relación más horizontal entre técnicos de proyecto y ciudadanos-cam-pesinos-indígenas. Esta selección de métodos, técnicas y dinámicas son una síntesis de la gran riqueza metodológica que el autor ha ido desarrollando a lo largo de su extensa carrera profesional. Surgen de las distintas escuelas de pensamiento-acción que han alimentado fertilmente el quehacer personal y profesional de Germán: enfoque freiriano y educación po-pular, Diagnóstico Rural Participativo (DRP) y aprendizaje-acción participativa, metodología SARAR para el empoderamiento personal-comunitario, etc. Todo un bagaje metodológico ampliamente contrastado y sostenido en experiencias exitosas, errores y lecciones aprendi-das, innovación y creatividad contextualizada, etc. Estamos hablando de aprendizajes expe-rienciales basados en la realidad concreta e inmediata; sin trampa ni cartón. The real stuff, que dirían los anglosajones.

Agradecer profundamente a Germán por hacer el esfuerzo de sentarse a reflexionar, siste-matizar, sintetizar y escribir sobre su experiencia. Nos ayuda a todos nosotros y nosotras a (des)aprender y mejorar a nivel profesional y personal. Nos renueva el compromiso con el trabajo de promoción y facilitación de cambio social en el que todos y todas estamos enfras-cados de una manera u otra. Gracias Germán y en el camino nos vemos!!!!

Iñigo retolaza País Vasco, septiembre 2018

IntroducciónMuChAs dIsCIPlInAs fundamentan que el uso de las metodologías participativas no es producto de una moda ni de la época moderna, su largo trayecto histórico clarifica esta afirmación. La aplicación de las metodologías participativas ayuda a entender y determinar aspectos relacionados con procesos de desarrollo sostenible en las diferentes áreas y temáticas que se desarrollan.

Las metodologías participativas no sólo están diseñadas con el fin de ser divertidas, existe un fundamento neurofisiológico que recomienda el uso de las mismas, la aplicación de una serie de técnicas, herramientas y materiales didácticos que facilita el aprendizaje del individuo.

Para definir a las metodologías participativas se ha tomado en cuenta lineamientos generales sobre el término “participación”, que en términos simples es un espacio de diálogo concertador y acción abierta y horizontal entre diferentes grupos sociales como las comunidades campesinas, pueblos indígena/originarios, mu-jeres, hombres, ancianos, jóvenes, etc.

En este enfoque, los profesionales encargados del trabajo de desarrollo rural (agrícola, pecuaria, agrofores-tería, salud, educación, organización, etc.) presentan un fenómeno particular; muchos de ellos provienen de familias campesinas con un fuerte arraigo cultural y tradicional. Al ingresar en las universidades o institutos de educación superior se encuentran, sin entenderlo del todo, con “otra” forma de pensar que excluye el pensamiento intuitivo y suele suceder que cuando expresan su visión del mundo se convierten en blanco de burla. Esta dicotomía que se presenta en los educandos, termina por provocar un rechazo al conocimiento adquirido producto de su cultura y, para ser realmente “científicos”, adoptan sólo aquellos conocimientos aprendidos en aula, cancelando con ello toda la riqueza del conocimiento ancestral.

En esta realidad, las metodologías participativas busca fomentar en el facilitador1 el uso de estas dos for-mas de adquirir conocimiento y manejar la información, encontrando el equilibrio y la complementariedad a fin de lograr una visión amplia de la realidad.

1 Facilitador es un término que se utiliza en el presente documento para designar al técnico de campo o extensionista, esto por el enfoque participativo del documento.

Si bien es cierto que en algunos es-

pacios geográficos y culturas aún se

menciona a las metodologías partici-

pativas como una novedad, en otras

latitudes, varias generaciones ya han

envejecido bajo una educación parti-

cipativa.

En la medida en que se profundiza todas las formas de adqui-rir conocimiento, el cerebro estará equipado con una gama de posibilidades que permitirá al técnico convertirse en verdadero “facilitador” de procesos de desarrollo, porque las metodolo-gías participativas le permiten aprender, a “ver” la realidad de la vivencia de los pueblos y comunidades indígena/originarias.

Las diversas técnicas y herramientas participativas que se uti-lizan en este enfoque, surgen de un proceso de aprendizaje horizontal, cuyo único fin es el de lograr que los actores de desarrollo2 se apoderen del conocimiento, utilizando todas las facultades que poseen, y que la naturaleza los ha equipado a través de millones de años de evolución biológica. Hace ya más de dos mil años el gran filósofo chino Confucio afirmó:

“Dime y olvidaréenséñame, tal vez recuerde,involúcrame y comprenderé”

Hoy, frente a los efectos del cambio climático en el que estamos viviendo, también necesitamos promover un cambio social para que facilitadores y actores de desarrollo promuevan las capacidades necesarias para fortalecer procesos de desarrollo sostenible.

El presente documento se sustenta en la experiencia del autor como facilitador en campo y también de diversos eventos de capacitación con diferentes actores de desarrollo, como también con personal técnico de organizaciones público – privadas de desarrollo del país y la revisión bibliográfica de autores que pro-mueven el trabajo con enfoque horizontal y participativo.

El documento consta de dos partes: en la primera se comparte los conceptos y definiciones del enfoque metodológico y la segunda desarrolla las técnicas y herramientas participativas que fueron aplicadas en los diferentes eventos de capacitación.

El documento está estructurado en cinco módulos, pero esto no quiere decir que se debe leer del I al V, cada módulo es independiente en su contenido temático. Para el manejo y aplicación se puede hacer revi-sión del modulo y las herramientas que sean de interés del lector.

Este aporte metodológico, sea de utilidad para todos y todas que promueven procesos de desarrollo rural y ello contribuya al desarrollo sostenible de comunidades campesinas, pueblos indígena/originarios, para vivir bien.

2 Actores de desarrollo se refiere a hombres, mujeres, jóvenes, líderes, organizaciones productivas, sociales, autoridades comu-nales de los pueblos indígena/originario/campesinos.

El uso de juegos, dibujos y dinámicas de-

sarrolla y despierta la capacidad creativa y

la imaginación del facilitador para enfren-

tar los retos que le significará trabajar con

los actores de desarrollo, y para resolver

los múltiples problemas que se les presen-

tarán y que no se estudiaron en los textos

universitarios.

Primeraparte

MÓDULOUnoMetodologías participativas

y participación

1. Objetivo

Ampliar y profundizar el enfoque de las metodologías parti-cipativas y la participación, que se constituyen en el medio para lograr procesos de desarrollo rural sostenible.

2. Fundamentos históricos

Según Azarcoya G. B. (1996) el uso y la aplicación de las metodologías participativas se encuentra ya en las antiguas civilizaciones que combinaron la enseñanza teoría y prácti-ca, como es el caso de los mayas, los fueguinos, esquimales y otros. Sin embargo, y a pesar de esta larga trayectoria his-tórica, las diversas formas de educación participativa sufren un fuerte revés durante períodos largos donde predominó la relación de profesor/alumno; una relación vertical que prevalece de forma generalizada en las universidades lati-noamericanas.

La educación tradicional arroja al

campo miles de profesionales para

apoyar al desarrollo rural, pero éstos

no están preparados para responder

de forma efectiva; las consecuencias

inciden directamente en la incapa-

cidad del logro de los resultados de

los proyectos, y peor las necesidades

de los actores de desarrollo, porque

no se ha promovido efectivamente la

participación comunitaria.

Paulo Freire (1984) recomienda que el estilo de enseñanza debe provocar actitudes liberadoras, que rom-pa el silencio del participante, que aflore una propuesta crítica y se manifieste un diálogo entre iguales. Freire introduce el concepto de concienciación, que tanta polémica ha despertado en los diversos foros y encuentros entre especialistas del desarrollo rural y la educación no formal de adultos.

El psicólogo humanista Abraham H. Maslow remarca algunos aspectos que complementan a los ya pre-sentados por P. Freire, tales como que la comprensión ampliada del ser y del universo desata los talentos inherentes del ser humano, el crecimiento interior y la búsqueda constante de la autonomía para poder modificar el entorno. Las personas podrán así modificar la visión de sí mismos, tanto como seres individua-les como miembros de una colectividad.

Con esta perspectiva se desata la posibilidad de indagar, investigar y transformar a través de sentimientos positivos, lo que deriva en una forma de actuación original, que no repite esquemas y transfiere conoci-mientos de manera mecánica.

3. Intervención de proyectos de desarrollo rural

En el área rural se han implementado diferentes proyectos traducidos en obras como:

• Obrasdemicroriego• Construccióndeletrinas• Carpassolares• Escuelas• Sistemasdeaguasegura,etc.

En la mayoría de los casos, estas obras no funcionan o están siendo utilizados con otros fines.

En los proyectos de desarrollo productivo también pasa lo que se lee en el siguiente relato:

A dos destacados agrónomos se les encomendó la tarea de aumentar la producción de leche de la comunidad de Yanamilla. Los agrónomos vendieron las vacas menos productivas, mejoraron el sistema de riego y sembraron pastos mejorados. Lograron mostrar a la comunidad que en esta forma podían subir su producción de leche de veinticinco a más de cien litros diarios. Sin embargo, seis meses después, la producción de leche en Yanamilla había caído otra vez a sola-mente treinta litros. (Extractado de Dos mazorcas de maíz. A. Bunch. Vecinos Mundiales).

¿Qué pasó, dónde está la falla para que no funcione y sea sostenible dichas intervenciones? ¿Por qué se tuvo esos problemas?

Algunas respuestas pueden ser:

• Losproyectosnosurgierondelasdemandasrealesdelosactoresdedesarrollo.• Losactoresdedesarrollonoasumieroncomosuyoelproyecto,portantonoseinvolucraron.

• Losactoresdedesarrollonosemovilizarondeformaactiva.• Alosactoresdedesarrollonolesimportabanieléxitonielfracasodelproyecto.• Losproyectosnofueronpriorizadosporlosactoresdedesarrollo.• Lasdecisionesvinierondesde“arriba”.• Losactoresdedesarrollonoteníanconocimientospreviosrespectoalobjetivodelproyecto.• Lostécnicosy/oextensionistasdecidieronunilateralmentesusactividades.• Lostécnicosy/oextensionistasnohicieron“yunta”conlosactoresdedesarrollo.• Suejecuciónfuemuyverticalyburocrática.• Nopodíancorregirsuserrores.• Lasinstitucionesactuaroncon“paternalismo”.

4. ¿Qué es participación?

En estos párrafos ya se habló de participación, pero ¿qué es participación? Pueden existir muchas definiciones sobre el tér-mino de la participación; unos llaman participación a aquello que para otros no es más que manipulación o pasividad de la persona.

La participación es un proceso mediante el cual los actores de desarrollo pueden ganar más o menos grados de involucra-miento en diferentes intervenciones de desarrollo.

Para muchos, el desarrollo todavía se percibe como un proceso lineal sencillo, donde se pretende pasar de la situación “A” a la situación “B” en línea recta; para ellos, la participación es una pérdida de tiempo.

La mayoría de los proyectos de desarrollo

fracasan o quedan muy lejos de sus metas

iniciales porque no existe una participa-

ción activa de los actores de desarrollo.

Resultados cuando la gente no se involucra o participa en el proyecto.

Desde la experiencia, la construcción del desarrollo en el ámbito rural no es lineal, al contrario, es un proceso escalonado y cíclico, donde la participación tiene niveles en su accionar: los actores de desarrollo pueden pasar de una pasividad hasta generar su propio proceso autogestivo o de autodesarrollo.

La siguiente gráfica muestra los niveles de la escalera de participación:

A continuación se desarrolla las actitudes de los actores de desarrollo en términos de la participación en cada nivel o eslabón:

ENFOQUE TRADICIONAL DE DESARROLLO RURAL

APobreza

BBienestar

Autodesarrollo

Participación interactiva

Participación funcional

Participación por incentivos

Participación por consulta

Suministro de información

Pasividad

1. Pasividad:

Los actores de desarrollo participan cuando se les informa; no tienen ninguna influencia en las decisio-nes y la implementación del proyecto.

2. Suministro de información:

Los actores de desarrollo participan respondiendo encuestas; no tiene posibilidad de influir ni siquiera en el uso que se va a dar a la información.

3. Participación por consulta:

Los actores de desarrollo son consultados por agentes externos que escuchan sus puntos de vista; pero sin tener incidencia sobre las decisiones que se tomarán a raíz de dicha consulta.

4. Participación por incentivos:

Los actores de desarrollo participan dando principalmente trabajo u otros recursos a cambio de ciertos incentivos. El proyecto requiere su participación, sin embargo no tienen incidencia directa en la toma de decisiones.

5. Participación funcional:

Los actores de desarrollo participan formando grupos de trabajo para responder a objetivos predeter-minados por un proyecto. No tienen incidencia sobre la formulación, pero se los toma en cuenta en el monitoreo y el ajuste de actividades.

6. Participación interactiva:

Los actores de desarrollo organizados participan en la formulación, implementación y evaluación del proyecto; esto implica procesos de enseñanza-aprendizaje sistemático y estructurado y la toma de con-trol del proyecto en forma progresiva.

7. Autodesarrollo o autogestivo:

Los actores de desarrollo toman iniciativas y decisiones sin esperar influencia externa; la relación o intervención es en forma de asesoría y/o de socios.

5. Paradigma de la participación

En procesos de promover el desarrollo rural, lograr una participación efectiva y activa de los actores de desarrollo (nivel 7 autodesarrollo) es un desafío, un cambio de paradigmas, y ello se fundamenta en la siguiente matriz.

Cambio de paradigmas sobre participación

elementos Antes Ahora y en el futuro

Punto de partida Cosas Personas

Palabra clave Planificación Participación

Metas Pre establecidas y cerradas Desarrollativa y abierta

Generación de decisión Centralizada Descentralizada

Métodos y reglas Estandarizados Diversos y participativo

Tecnología Paquetes Se decide y se escoge de una amplia gama (tecnología apropiada)

Interacción profesional con los clien-tes

Motivadora, controladora Habilitadora, potencializadora

Motivo para la cooperación La gente necesita ser ayudada (caridad, paternalismo)

La gente puede ayudarse así misma (empowerment)

Suposiciones sobre los grupos meta Existe falta de habilidad y recursos a ser desarrollados por sí mismos

Ellos tienen la habilidad y capacidad de desarrollarse por sí mismos

Actitudes hacia la participación Medio para alcanzar o justificar fi-nes

Un proceso dinámico y continuo

Relación con el aprendizaje Los profesores saben todo, y los estudiantes son objetos de entrena-miento no saben nada

Todos tienen algo que compartir en este proceso

Valoración del conocimiento El conocimiento occidental es supe-rior

El conocimiento tradicional es igual-mente relevante

Las personas se ven como Objetos, grupos meta, beneficiarios Sujetos, actores

Participación PASIVA ACTIVA

El éxito de la participación depende:

• Delgradodeorganizacióndelosmismosacto-res de desarrollo

• De la flexibilidad institucional (de sus do-nantes)

• Deladisponibilidaddetodoslosactores,empezandoporlosfacilitadores,quedebenmodificarcier-tas actitudes y métodos de trabajo si verdaderamente se pretende lograr cambios sostenibles en el desarrollo rural.

El rol del facilitador del proyecto en la co-

munidad es el de FACILITAR procesos de

los actores de desarrollo, por lo mismo,

no debe apropiarse de procesos que no le

pertenecen

La participación debe ser fortalecida en cada una de las fases o etapas de implementación de un proyecto, es decir en:

El uso de las metodologías participativas orienta una nueva forma de trabajo con los actores de desarrollo, porque promueve la participación en todo el proceso, además:

1.- Promueve y mantiene el interés de los participantes para generar un mayor sentimiento de compromi-so para actuar e intervenir en el cumplimiento de los objetivos que son planteados de manera general y del tema que se socializa.

2.- Los actores de desarrollo deben conocer, estar informados, decidir, actuar y dirigir ellos mismos sus proyectos, porque cualquier intervención debe cumplir con la siguiente conclusión:

1. el diagnóstico

4. el seguimiento y la evaluación

2. la planificación

3. la ejecución

El proyecto o intervención tiene que ser de los actores de desarrollo. Ellos pueden participar en nuestro proyecto, pero sería mejor si nosotros participamos en sus propios proyectos o procesos de desarrollo.

MódulodosCapacitación

de Adultos1. Objetivo

Reflexionar, socializar y compartir elementos que fundamentan el trabajo con adultos en procesos de desarrollo rural.

2. Introducción

Uno de los problemas principales que ha impedido promover el proceso de desarrollo sostenible a nivel comunitario o de unidades productivas familiares rurales ha sido el “verticalismo” que existe en la mayo-ría de los proyectos de desarrollo. El término verticalismo se refiere a la forma dominante en la toma de decisiones, acciones y de la enseñanza – aprendizaje, la cual es de arriba hacia abajo.

ProFesor

AluMno

TÉCnICo

AGrICulTor

ProYeCTo

CoMunIdAd

Desde la experiencia de implementación de proyectos de desarrollo rural, el verticalismo significa que el personal en una “oficina” diseña proyectos y los imponen en las comunidades, sin ninguna participación de los actores de desarrollo en la elaboración del diseño del proyecto o del plan de ejecución.

Cuando un proyecto ha sido elaborado en forma vertical, con el enfoque de introducir paquetes tecnológicos, a menudo el proyecto logra sus objetivos inmediatos si los técnicos conocen la realidad de la comunidad y algunas familias se benefician de ello, por ejemplo en el campo de la alfabetización, la salud, la producción, etc.

Sea cuales fueren los beneficios inmediatos, los proyectos con este enfoque rara vez contribuyen hacia el desarrollo sostenible de la comunidad. Una vez que termina el financiamiento y la gente de

afuera se va, todo se termina. La comunidad queda esperando pasivamente un nuevo proyecto que les traiga algún otro regalo. Estas son consecuencias de la dependencia creada por el verticalismo.

Una institución llega a una zona en

donde decidieron identificar cuál era

el problema y cómo lo resolverían: el

problema era la baja producción agrí-

cola y había que producir hortalizas

con riego. Elaboraron un “paquete

tecnológico”, intervinieron a la comu-

nidad y les decían a los agricultores:

Aquí tenemos la solución. Nosotros

la traemos, la enseñamos y ustedes

aprenden.

Los mejores serán lo que hagan las

cosas más parecidas a las cosas que

nosotros hacemos. ¿Listo?

PArA reFleXIonAr:3. Desarrollo de capacidades

Romper este esquema estructural de trabajo no es fácil, el técnico está preparado para desarrollar lo que le instruye su superior. Para fragmentar este mo-delo, el reto o desafío es promover el “desarrollo de capacidades”3 necesarias en los facilitadores y los ac-tores de desarrollo para que ambos sean partícipes y corresponsables para promover procesos de desarrollo rural sostenible. Con ello se pretende lograr que los actores de desarrollo:

• Noseandependientesdelasuertedequeunains-titución se fije en ellas.

• Puedanevaluarcuálessonsuspropiasnecesidades.• Puedandecidircuálesdeellastienenprioridad.• Puedanelaborarsuspropiosproyectos.• Reconozcanquealgunosproyectospuedenejecu-

tarse con recursos de la propia comunidad.• Busquenactivamenteapoyode institucionesofi-

nanciadores para proyectos que exigen inversión externa.

El desarrollo asistencialista tiene vigencia

mientras dura el financiamiento, después

los actores de desarrollo vuelven a sus

prácticas tradicionales, sólo cumplieron

con la institución.

3 Desarrollo de capacidades se refiere a: alimentar el conocimiento, promover cambio de actitud, desarrollar habilidades y des-trezas con valores y principios.

Cuando se alcance a este nivel de trabajo desde la comunidad, se podrá decir que existe capacidad de gestión de los actores de desarrollo para dirigir sus propios procesos de gestión y desarrollo comunitario.

En este enfoque el apoyo a los actores de desarrollo desde los diferentes organismos de cooperación debe tener un horizonte de mediano a largo plazo.

4. Diferencia entre capacitación a actores de desarrollo y educación de los niños

Una diferencia grande entre la educación escolar y la capacitación a actores de desarrollo es el tiempo que dura el proceso educativo. El ciclo escolar dura un año mientras un curso de capacitación generalmente se realiza en pocos días o semanas.

La capacitación generalmente tiene objetivos muy concretos; busca desarrollar capacidades específicas debido a las limitaciones de tiempo y aplica las metodologías que mejor pueden lograr esto. Por otra parte, la motivación principal para asistir a una capacitación difiere de la motivación para asistir a la escuela. Puesto que no hay ninguna obligación de asistir a un taller o evento de capacitación, la mo-tivación principal ha de ser el deseo de aprender algo útil para la vida. Si una capacitación no cumple con esta expectativa, la próxi-ma vez serán pocos los participantes que volverán. En resumen la diferencia significativa entre la capacitación de actores de desarro-llo y la educación de niños se relaciona con la motivación.

El niño va a la escuela porque sus padres así

lo ordenan; en cambio, la mayoría de los ac-

tores de desarrollo sólo asistirán a un evento

de capacitación si creen que les es útil, aplica-

ble en su vida cotidiana y están motivados.

5. Tipos de educación

Existen tres tipos de educación:

5.1. Educación formal

La educación formal es la que se imparte en escuelas, colegios, institutos y/o universidades, en sus diferen-tes niveles: primaria, secundaria y superior, sean estos públicos o privados. Esta educación se caracteriza por otorgar títulos académicos reconocidos por el Gobierno.

5.2. Educación no formal

Este tipo de educación consiste en el desarrollo de actividades educativas fuera del sistema formal. Son organizadas y cumplen objetivos de aprendizaje predeterminadas, pero no se otorga títulos académicos, sólo certificados de asistencia o de aprovechamiento. Estas actividades, generalmente de duración corta, abarcan temas o contenidos específicos.

Este tipo de educación es mayormente impartida por las organizaciones de desarrollo, está bien organiza-da y en algunos casos utiliza técnicas y metodologías innovadoras.

5.3. Educación informal

Este tipo de educación consiste en el aprendizaje por el proceso de la socialización, por medio de la obser-vación, la experiencia y la imitación, como sucede con los niños, que incorporan los valores y tradiciones practicadas por su familia y su sociedad en la vida cotidiana.

Este tipo de educación es más visible en las comunidades rurales porque la gente en este contexto ha aprendido a producir, a aplicar tecnología y a organizarse desde la experiencia de sus ancestros. La edu-cación informal ha sido la manera principal en la que los niños han aprendido las destrezas que necesitan para sobrevivir en la sociedad, y en todas las sociedades es la manera en que las personas adquieren algunos de sus conocimientos más importante, un ejemplo es el idioma materno.

6. Enfoques de educación

Existen tres enfoques de educación claramente definidos y ellos son:

6.1. Educación bancaria

Este enfoque educativo es de carácter vertical, pone énfasis en los contenidos puesto que la información sólo fluye en una dirección, desde el conocimiento superior del educador hacia las mentes supuestamente vacías de los educandos, que esperan pasivamente como recipientes a ser llenados. Este enfoque considera que el educador deposita los conocimientos en la mente de los alumnos, así como una persona deposita mecánicamente sus ahorros en el banco.

La educación bancaria trata de introducir información en la memoria del alumno. Confunde a la auténtica educación con lo que es la mera instrucción. Informa pero no forma. Da más importancia a los datos que a los conceptos y se premia la me-morización.

En la educación bancaria se dicta las ideas,

no existe intercambio de éstas. Trabaja so-

bre el educando. No le ofrece medios para

pensar auténticamente.

6.2. Entrenamiento técnico

Este enfoque pone el énfasis en los fines o los efectos de la educación. Busca modificar las acciones de las personas o prepararlas para realizar determinadas tareas concretas y limitadas, sin analizar o comprender porque las realizan y mucho menos si es conveniente realizarlas.

Un ejemplo concreto de este enfoque, es el entrenamiento técnico que se puede enseñar a un individuo para cambiar las bujías de un tractor; no se le explica cómo funciona el motor o qué hacen las bujías para hacerlo funcionar. Analizando esta situación, es evidente que no se crea capacidades dentro de la persona, no se le prepara para tomar decisiones que podrían mejorar el funcionamiento y uso del motor.

El enfoque de educación de entrenamiento técnico inhibe la posibilidad de innovación en el individuo; mantiene su dependencia de agentes externos, dependencia tanto en sus decisiones como en la innova-ción tecnológica ajena.

6.3. Educación participativa

La educación participativa pone énfasis en un proceso de formación, se centra en la persona. Es una edu-cación problematizadora, lo que significa que se lleva a cabo a través de una consulta que busca solucio-nes para los problemas de la vida real.

En este enfoque importa más que el actor de desarrollo aprenda a aprehender y no recibir contenidos; que sea capaz de razonar por sí mismo y de dar soluciones a la variedad de problemas que se le pueden presentar en la vida.

En este enfoque se mide el éxito cuando el actor de desa-rrollo pone en práctica lo aprendido, y no en la cantidad de información que el facilitador enseña o comparte; en este proceso, el actor de desarrollo se forma y desarrolla sus ca-pacidades necesarias para ser gestor de su proyecto y su propio desarrollo.

En este proceso educativo se toma en cuenta el hecho de que los actores de desarrollo, especialmente los adultos, llegan a la situación educativa con muchos conocimientos previos. Reconoce el aprendizaje como algo distinto de la memorización.

La educación participativa es un proceso

cooperativo horizontal entre el facilitador

y los actores de desarrollo. Se caracteriza

por llevar una comunicación y relación

horizontal de manera práctica, de acuerdo

a los intereses mutuos.

7. El aprendizaje de los actores de desarrollo

Al trabajar con personas adultas se debe promover el desarrollo de capacidades en los actores de desarro-llo fomentando nuevos conocimientos, promover cambio de actitud en su ser íntimo, desarrollar habilida-des/destrezas, con principios y valores.

Para que los actores de desarrollo promuevan dichas capacidades, el facilitador debe considerar los siguientes elementos en el proceso de aprendizaje:

respetoVivencia

Aplicación inmediata 20 – 40 – 80

elementos a tomar en cuenta en el aprendizaje de adultos

lo que debemos practicar

respeto • Asuformadevida• Asucultura• Asuidioma• Asususosycostumbres

Vivencia • Loqueaprendedebeservirparamejorarsusituaciónosusmedios de vida

• Experienciaprácticadelavida

Aplicación inmediata • Aprenderporlanecesidaddeseguirenlavida• Enseñanzaduradera• Pornecesidad

20 – 40 – 80 • 20%aprendedeloqueescucha• 40%aprendedeloqueobserva• 80%aprendehaciendo

Los actores de desarrollo tienen que tomar en sus manos la conducción de su propio aprendizaje, en ese sentido lo esencial no es la enseñanza del facilitador, sino el aprendizaje del mismo actor de desarrollo. Si un proceso educativo pretende lograr CAMBIOS en la CONDUC-TA realmente perdurables, se tiene que desarrollar capacidades en el actor.

Los actores de desarrollo son participantes voluntarios, rinden mejor cuando se han decidido a participar en la capacitación por una razón en particular. Tienen derecho a que se les explique la razón por la cual un tema o una sesión son importantes para ellos. Por lo general, los actores de desarrollo llegan con la in-tención de aprender. Si no se apoya a esta motivación perderán interés o no volverán.

No importa la cantidad de información

impartida por el facilitador, o cuantas de-

mostraciones ha dado el promotor o líder

en la comunidad, sino EN QUÉ FORMA HA

CAMBIADO EL ACTOR DE DESARROLLO

EN SU SER ÍNTIMO, por lo tanto el creci-

miento empieza desde adentro.

Los actores de desarrollo tienen experiencia y pueden ayudarse mutuamente en el aprendizaje. Motívelos a que compartan su experiencia y las sesiones serán mucho más efectivas, se aprende mejor en un ambiente participativo y de involucramiento activo. Los actores de desarrollo aprenden mejor cuando está claro que el contenido de la capacitación es pare-cido a sus propias tareas, trabajos o vivencias. Los actores de desarrollo aprenden mejor en un espacio de enfoque de mundo real.

8. El taller de capacitación

Desarrollar un evento de capacitación no es fácil para un facilitador. Es importante considerar los límites de sus tareas, tener claridad de su posición y las responsabilidades desde el inicio de la preparación del evento, esto ayudará a prevenir cualquier interpretación inapropiada de su rol como facilitador.

Las responsabilidades del facilitador en un taller:

• Es importanteaclarara losparticipantesdel taller cuálesel rolde facilitador.Probablemente losactores de desarrollo lo vean como una autoridad y no comprendan que ellos tienen responsabilidad por su propio proceso de aprendizaje. El facilitador no debe tratar de satisfacer sus propias necesi-dades emocionales. No debe caer en la tentación de usar el poder que le ha sido delegado por los participantes para llenar sus propias aspiraciones y volverse autoritario.

• Esesencialque losactoresdedesarrollo comprendan loqueel facilitador lesestá informando,deben hacer una comparación con sus metas, cómo el tema está relacionado con sus necesidades y demandas.

Todo lo que tiende a fallar… fallarási no se han tomado bien las previsiones para desarrollar un taller.

8.1. Objetivos de la capacitación

Antes de comenzar un evento de capacitación debe quedar en claro los objetivos de la facilitación, definido los temas a tratar. Para ello es importante que el facilitador se planteé las siguientes interrogantes:

• ¿Porquéestáhaciendounacapacitación?• ¿Aquiénesestádirigidalacapacitación?• ¿Cuáleselcontenidofundamentalqueesperacomunicarlesenlacapacitación?

8.2. El arreglo del salón

Existen diferentes formas de ordenar el salón donde se realizará un evento de capacitación; este es un factor importante para generar una mayor motivación y participación de los actores de desarrollo. Lo más recomendable en el enfoque participativo es la disposición de los asientos en “U”, donde el facilitador puede caminar fácilmente entre los participantes, además que tiene contacto visual con todos ellos. Asi-mismo, en la capacitación a veces se requiere formar pequeños grupos, de acuerdo a la ubicación de los asientos, pero para eso se requiere un salón con suficiente espacio.

MódulotresEl facilitador

en desarrollo rural1. Objetivo

Socializar y sensibilizar el rol y función del facilitador en el enfoque de desarrollo rural participativo.

2. Introducción

La participación no debe limitarse a desarrollar unos eventos de consulta y planificación; para que el pro-ceso sea llevado a cabo se debe crear una dinámica en la cual cambian los papeles respectivos tanto del facilitador como de los actores de desarrollo.

La relación tradicional en el esquema “verticalista” de desarrollo se caracteriza por el uso de métodos de investigación que “extraen” la información del actor de desarrollo sin su participación consciente y sin consideración (muchas veces a través de cuestionarios formales); sobre la base de esta información se toman decisiones en las cuales los actores de desarrollo no son sujetos activos y casi nunca participan del proceso.

Las instituciones y sus técnicos tienen problemas de comunicación con los actores de desarrollo, como la falta de un lenguaje común o la falta de confianza mutua.

En muchos casos entre las instituciones, imperan los “celos” que impiden compartir la información y las ideas para dar un mejor servicio a los actores de desarrollo. Con las comunidades es aún más difícil com-partir la información porque muchas veces ésta no les llega de manera oportuna, o no hay forma que les sea accesible y comprensible.

El cambio de técnico elitista a facilitador se sustenta en tres componentes importantes: 1)usodeméto-dos participativos, 2) intercambio de información y 3) cambio de actitud.

Para que el técnico se convierta en facilitador de desarrollo debe aplicar estos tres elementos fundamenta-les. Esto no es fácil, principalmente si el ambiente institucional no es favorable o el sistema de educación universitaria no ajusta su currícula, sin embargo cada día hay más ejemplos de cambios sustanciales en la práctica de las instituciones de desarrollo, que tienen su origen en los esfuerzos exitosos de algunos profesionales conscientes y dedicados, que están logrando demostrar en su trabajo de todos los días los potenciales de este “nuevo profesionalismo”.

A este nuevo tipo de profesionalismo lo llamamos el “facilitador de desarrollo”: no es un profesional más que está para enseñar y decir a la gente lo que debe hacer, sino para compartir experiencias, apoyar a la gente a sacar lo mejor de sus potencialidades, asesorarlos conforme a lo que ellos mismos consideran como sus necesidades, y apoyarlos en determinar y negociar las soluciones más apropiadas.

En el siguiente esquema se describe los tres componentes que el facilitador debe tomar en cuenta para promover su trabajo.

CAMBIAr ACTITudes

CAMBIAr MÉTodos

CoMPArTIr

CoMPonenTes delAs MeTodoloGÍAs PArTICIPATIVAs

FACIlITAdor

DesaprenderMirar igual a igual

Ellos pueden hacerloSentarse, escuchar, respetar, aprender

Reconocer que también cometemos errores

De métodos tradicionales a métodos PARTICIPATIVOS

Los actores de desarrollo comparten sus conocimientos

Los facilitadores aportan con ideas y sugerencias

Las instituciones comparten sus experiencias

En las siguientes matrices se describe la diferencia que existe entre el técnico verticalista – elitista y el facilitador de desarrollo, relacionado en los tres componentes:

CAMBIo de ACTITud

Técnicoverticalista Facilitador

• Creequesusconocimientossonlosúni-cos valiosos y científicos.

• Secreesuperiorydiferentedelosdemás.• Dice que tiene todas las respuestas y

que los demás no tienen nada relevante que aportar.

• Manda, dice a la gente lo que tienenque hacer, se siente amenazado por la participación de la gente.

• Notieneconsideraciónparalaformadevida, las experiencias y los valores de la gente del campo. Opina sobre todo, aunque no tenga el conocimiento.

• Hace“turismodedesarrollo” ynuncallega a los más pobres y marginados; no le gusta caminar, ni ensuciarse los zapatos.

• Solamente entiende de cumplir metasprogramadas, no se siente comprome-tido con los actores de desarrollo; se conforma con adornar sus logros con in-formes para apaciguar a sus superiores y la agencia financiera.

• Respetatodoslosconocimientosporsuvalorpropio.• Trataalosactoresdedesarrolloconrespeto.• Tratadeaprenderdelosactoresdedesarrolloydesuscom-

pañeros de trabajo.• Buscafomentarlacooperaciónyparticipación.• Trabajajuntoalosactoresdedesarrollo,losapoyaconres-

peto; aporta sus experiencias cuando son necesarias o soli-citadas.

• Evitademostrarqueéleselsuperior,tratadellegardondepocos han llegado y apoya a la gente incluyendo los más pobres y a las mujeres

• Entiendequeeldesarrolloescuestióndeprocesos;sepre-ocupa por el impacto y los avances cualitativos en su traba-jo. Se autocuestiona.


• Sesientesuperiorylodejasentir.• Mantienesiemprelaactitud“ellostienen

que aprender de mí”.• Hiere las sensibilidades y no establece

confianza.• Actúa como si fuera el único al cual se

debe respeto; intimida.• No le interesani sefijaen laparticipa-

ción de todos.• Monopoliza la palabra, usa preguntas

cerradas o con “respuestas sugeridas”; interrumpe a la gente.

• Sellevalainformaciónsindarlasgraciasy no aclara a la gente lo que se va a hacer con ella, ni restituye la información.

• Mantienenunadistancia yuna relaciónde poder con la gente; hace promesas, no compromisos.

• Sesientequetienemuchoqueaprender;seolvidadecues-tiones, de estatus y prestigio.

• Estáconvencidoqueelaprendizajeesunprocesomutuo.• Essensiblealosestadosdeánimodelagente(aburrimiento,

angustia, cólera, etc.) los toma en cuenta y construye algo de interés.

• Respeta losprotocolosy reglasdecortesíade lagentedelcampo; hace sentir a todo el mundo importante.

• Creaunaatmósferadeconfianzaparaquetodosseexpresen.Recuerda que todo el mundo tiene algo que decir, involucra a todos, especialmente a las mujeres.

• Escucha conatención y dejafluir la información, no inte-rrumpe.

• Dacréditoatodoslosparticipantesporsusaportes;explicaclaramente el uso que va a dar a la información.

• Estásiempredispuestoarendircuentasyasolicitarlaapro-bación de los actores de desarrollo


• Tienefeabsolutaenel“métodocientífi-co” que aplica en forma dogmática. No reconoce la validez de los conocimientos locales

• Carecedeactitudautocrítica.• Sientetemordeinnovaryalejarsedelo

ortodoxo.• Solamentecreeendatosestadísticos,en-

cuestas formales y “representatividad” pero muchas veces falla en el sentido común.

• Solamentecreeen“extraer”datoscuan-titativos de la gente pero no confía en ellos para actuar, analizar y comprender.

• Cada “especialista” produce en formaparalela y separada (enfoque multidisci-plinario).

• Entregarecomendacionesasusjefesoasus clientes y cumple con el mandato, sin compromiso con los actores de desarrollo.

• Relativiza el valor de cualquiermétodo; sabe que ningunotiene validez absoluta.

• Tiene conciencia de los sesgos y limitaciones inherentes acualquier enfoque; busca como remediarlos.

• Usacreatividadysentidocomún.• Nohaceénfasisexageradoenlosdatoscuantitativosyesta-

dísticos; siempre analiza la confiabilidad de los datos.• Sabequelagentedelcampopuede,conmétodosadecuados,

elaborar información cuantitativa y cualitativa muy acertada y confiable.

• Usaenfoques interdisciplinariosybusca laparticipacióndetodos los involucrados en procesos de desarrollo.

CoMPArTIr

CAMBIAr MÉTodos

Cambios en el FACIlITAdor Cambios en los ACTores de desArrollo

• Sentidocomún.• Humildad.• Sensibilidadsocial.• Disposiciónaaprender.• Conocimientodelazona.• Motivación para aprender, experimentar

y lograr una verdadera participación.• Respecto.• Vivencia.

• Quetomeconcienciadesurealidadsocial.• Quetengaganasparauncambiodeactitud.• Queseaagentetransformadordelsistemaconsupropioes-

fuerzo.• Queseanélyellaselcambioenpersona.• Quetengaaperturaparaenseñaralotro.

3. Cambios que requerimos para nuestro trabajo

Analizando los cuadros anteriores, se requiere promover cambios en la forma de trabajo para el facilitador, como también en los actores de desarrollo y entre los principales se describe a continuación:

4. Principios en que se sustenta el cambio

Los principios centrales para desarrollar el trabajo bajo este enfoque son:

CAMBIo InTerno

• Reconocerqueelcambioesunprocesoíntimoqueocurredentrodelapersonalidaddecadaindividuo.

• Dirigirlaatenciónhaciaelsujetooactordedesarrollo.• Partirdelprincipiodequelosactoresdedesarrollo,poseentodosloselementosnecesarios

y toda la potencialidad para desarrollarse.• Propiciarelcambiointernoparadespertarelpotencialcreativoquegenerelaparticipación

en el desarrollo social.• Provocarelcambiointernoenlosactoresdedesarrolloafindelograrlareafirmaciónde

valores propios y fortalecer la autoestima.

resPeCTo A PATrones CulTurAles

• Partirdelasprácticasculturalesdelospueblos/indígenasycomunidadescampesinas.• Adecuarnuevastecnologíasrespetandoyrecuperandoelconocimientoempíricoytradicional

CoPArTICIPACIón

• Generarelcompromisodeparticipaciónactivayconscientedelosactoresdedesarrolloenlosprogramas de desarrollo.

• Desarrollareneltécnicoelcompromisoyresponsabilidadconelprocesotendientealograrcambios permanentes en la comunidad.

• Establecerunaestrategiaconducentealograrlacapacidadautogestivadelosproductoresparala solución de sus problemas.

FACIlITAdor

• Modificarlaactituddeltécnico,deformatalquenoseapropiedeunprocesoquepertenecealosmismos actores de desarrollo, y que se asuma como facilitador de dicho proceso.

eFeCTo MulTIPlICAdor

• Impulsarunefectoafindequecadaactordedesarrollo,quehalogradoundesarrolloruralinte-gral, se encuentra capacitado para irradiar su proceso a otras comunidades o grupos.

• Capacitaralosfacilitadoresdeformatalqueasumanelcompromisodelograrreplicabilidad,asuvez, extender el proceso de capacitación.

5. El perfil del facilitador

Construir el perfil del facilitador no es fácil, tampoco se trata de elaborar una receta rígida. La siguiente matriz es un resumen de los diferentes eventos desarrollados con facilitadores de campo, del mismo ha surgido una base de información para tomar en cuenta.

CArACTerÍsTICAs del FACIlITAdor

• Tenerfeenlagenteyensuscapacidades.• Crearunaatmósferadeconfianza.• Tenercualidadesdepacienciaycapacidaddeescuchar.• Estarconscientedesuslímitesysiempredispuestoaaprender.• Tenerconfianzaensímismo,sinarrogancia.• Respetarlasopinionesynoimponerlassuyas.• Sercreativo.• Conocerelidiomalocal.• Serflexible,adaptarlosmétodosalasituaciónynoseguirprogramasrígidos.• Sersensiblealestadodeánimoyalasensibilidaddelosparticipantes.• Tenerbuenascapacidadesparadibujaryescribir.

Algunas de estas características se pueden atribuir a la perso-nalidad de la persona; otras se puede aprender o mejorar por medio de la experiencia y la práctica; también se pueden de-sarrollar usando ejercicios específicos que funcionan para crear algunas de las condiciones de aprendizaje.

Es importante tomar en cuenta la crítica constructiva de cole-gas y compañeros, además de la autoreflexión; pero también hay que recordar que nunca se podrá satisfacer completamen-te a cada participante. Si se logra motivar el aprendizaje de la mayoría, entonces el desempeño tiene éxito.

6. Formulación de programas de capacitación

Antes de desarrollar un evento de capacitación, se tiene que considerar tres momentos para preparar un programa de capacitación:

1. el diseño: concepto, objetivos, contenidos, metodología.

2. el plan: detalle de los pasos del evento, horarios, técnicas, actividades, materiales, responsabilidades y recursos necesarios.

3. la elaboración de materiales: papelógrafos, transparencias, presentaciones, juegos, material de apoyo, etc.

a. Diseño

El éxito del taller depende de la preparación y de la claridad del diseño:

Facilitar requiere que uno sea autocrítico

en cuanto a su desempeño en cada etapa

de la facilitación, asesoramiento y acom-

pañamiento en la comunidad. En vez de

preguntarse qué puede mejorar, pregúnte-

se qué y cuándo puede mejorarlo.

• Definirelquéyelcómo• Acordarobjetivos,contenidoyprocedimientos.• Aclararlosrolesdelosinvolucrados.• Acordarapoyologísticoydocumentacióndeltaller.

b. El plan de facilitación.

El plan de facilitación es una herramienta útil para concretar en forma estructurada y visualizada la pla-nificación del taller, según las fases esenciales de un taller: inicial, central y final. Sirve como instrumento de retroalimentación.

horario Contenido Materiales Met/Técnicas responsable observac

08:30/10:30 Bienvenida e inaugura-ción del taller.

Verbal Patricia

Presentación de los participantes.Nivelación de expec-tativas.

Tarjetas. Masking. Marcadores.

En parejas se conocen y presentan al grupo en plenaria.La nivelación de expectati-vas se realiza en tarjetas a través de lluvia de ideas.

Ricardo La nivelación de expectativas debe estar en-focado al tema de género.

Reglas del taller. Papelógrafos.Marcadores.

Discusión en plenaria. Ricardo

Presentación del pro-grama, los objetivos, los resultados y la metodo-logía de trabajo.

Data display.Marcadores.Tarjetas.

Presentación visual. Ricardo

Presentación del tema de género.

Data display. Presentación visual. Daysi

10:30/10:45 reFrIGerIo

10:45/12:30 Trabajo de grupos para analizar el tema presentado, contextua-lizando en la zona de trabajo.

Papelógrafos.Marcadores.Tarjetas.Masking.

Se trabaja en grupos de 5 personas, se analizan las interrogantes para luego presentarlas en plenaria.

Participantes Se debe distri-buir el material guía para el trabajo en grupos.

Presentación del traba-jo de grupos.

Discusión, análisis, acuerdos y concertación respecto al tema.

Participantes

12:30/14:30 AlMuerZo

14:30/16:30 Dinámica de anima-ción.Continuación con el tema de género.

Ensalada de frutas.Data display.

Presentación visual. Daysi

ProGrAMACIon del TAller dIA 1

Si no se prepara bien el programa y los

contenidos del taller, es como ir a la guerra

sin un fusil.

c. Elaboración de materiales

La elaboración y preparación de materiales es fundamental ya que estos materiales ayudan a promover la participación de los actores de desarrollo. En la elaboración de materiales se debe tomar en cuenta los materiales técnicos documentados, también la diversidad de herramientas como ser juegos y sociodramas que sirven para desarrollar de manera exitosa un evento de capacitación.

El uso de los materiales tiene que liberar las energías que se requiere para enfrentar nuevos retos. Los materiales podemos dividirlos en dos:

Materiales creativo-expresivos Materiales didáctico-informativos

Son materiales abiertos y sirven para generar una motivación y estímulo, permiten que los participantes aporten en el análisis del con-texto; también estimula la participación, la iniciativa, la creatividad de manera colectiva, identificando problemas y planteando las so-luciones.

Entre estos materiales podemos citar al afi-che, los rompecabezas, juegos, etc.

Son materiales cerrados, específicos para apoyar en un tema pun-tual; son materiales que tienen un objetivo específico de apren-dizaje, por ejemplo, una cartilla de conservación de suelos que enseñará técnicas para conservar los suelos.

MódulocuatroGerencia personal

1. Objetivo

Analizar la conducta del individuo y promover cambio de actitud.

2. Introducción

Hoy más que nunca la situación en el país, en los países latinoamericanos y en el mundo en general, es tal que da la impresión que no existiera nada en el que no esté inserto el conflicto, ya sea en las relaciones sociales, laborales, comunitarias o familiares. Por ello se hace absolutamente necesario aprender a vivir y manejar los conflictos que surgen producto de estas relaciones.

Las organizaciones, la familia y los entornos sociales están compuestos por hombres y mujeres de diferen-tes edades que tienen una misión y una visión diferentes como parte de un proyecto de vida.

Hay que deducir rápidamente que los conflictos no son solamente inevitables, sino también necesarios, puesto que en la esencia misma de la vida, en el corazón de todo movimiento, en el seno de toda organi-zación de cualquier tipo de personas, la vida se expresa a través de una cierta lógica de selección.

En lo relacionado al campo del desarrollo tecnológico, los avances son tan impredecibles que ni aun los mismos científicos saben dónde se irá a parar y, por lo tanto, aquí también el conflicto siempre estará presente.

Bajo este antecedente, en el presente módulo se desarrolla el modo de ser, sentir, pensar y actuar de las personas que intervienen en los procesos de negociación y manejo de conflictos; por ello se hace imprescindible aprender a gerenciar la vida personal en todos sus campos.

Para ratificar lo anterior basta con dar una ligera mirada al “yo” interno y a lo que el hombre aporta diaria-mente en su relación consigo mismo, su familia, su contexto laboral y su entorno social, en lo relacionado al manejo de conflictos.

Para iniciar el análisis, la experiencia muestra que muchos individuos se han expresado con alguna de estas frases.

Así soy yo y no voy a cambiar…Así nací, no hay forma de cambiar…

Cambia tú porque yo sí me siento bien…Ya estoy viejo para cambiar...

Cambiar a estas alturas de la vida es bien difícil.

Cuando afloran estas actitudes se causa daño a uno mismo y a los demás.

Muchas personas están convencidas que el aferrarse al YO SOY ASÍ es lo que les permite ganar respeto y espacio, y se convierten así en seres rígidos e inmodificables.

¿De qué le sirve al hombre ganar el mundo si se destruye así mismo?.

3. Gerencia personal

La GERENCIA PERSONAL es un viaje al mundo interno del YO SOY ASÍ, significa que la persona de manera espontánea examina su modelo de vida, se autodiagnostica y se confronta.

La GERENCIA PERSONAL no busca descubrir nuevos mundos, lo que realmente busca es ver con nuevos ojos el mundo en el que vivimos.

La gerencia personal se fundamenta en dos elementos:

enGrAnAJe:Piezas que se acoplan per fectamente.

CoherenCIA:Conexión.

Relación de varias cosas entre sí que encajan y se acoplan.

Lo imPortAnte

No es lo que se hizo, sino lo que uno quie-

re hacer de ahora en adelante.

La gerencia personal busca determinar si somos coherentes, si encajamos y engranamos con responsabi-lidad con:

nosoTros MIsMos, lA FAMIlIA, el TrABAJo, lo soCIAl Y lo esPIrITuAl

Muchas personas convierten las OPORTUNIDADES en problemas y esto sucede generalmente porque cuando:

CuAndo uno no sABe PArA dónde VA, TerMInA lleGAndo donde no QuIere lleGAr

Bajo este dicho, en muchos casos y con mucha frecuencia, el individuo llega al fracaso, pérdida de tiempo y dinero, en otros casos el repudio de aquellos que le rodean, su compañera(o), sus hijos, la familia extendida, amigos y conocidos. Como consecuencia se da la ruptura social y se genera dolor, tristeza e incertidumbre.

No hay vientos favorables para quien no sepa a dónde ir.

es importante, aunque sea una vez en la vida, PArAr, revisar conscientemente si el camino que se lleva conduce a dónde uno quiere ir.

Este análisis se relaciona mucho con el cuento de Alicia en el País de las Maravillas, con el diálogo de Alicia y el Gato.

AlICIA.- Podrías decirme por favor que camino seguir. - Eso depende mucho a dónde quieres llegar, contestó el Gato. - La verdad es que no tengo claro a donde ir, respondió Alicia. - Entonces no importa que rumbo tomes,afirmó el Gato.

¿Será que el actual camino nos conduce dónde uno quiere ir?

Para cambiar de rumbo es importante mirarse en el espejo, formular y elaborar la meta a dónde uno quiere llegar y trazar el camino que se debe de tomar para llegar a esa meta.

En este proceso de análisis se ha dividido a las personas en dos grandes clasificaciones:

Muchos creen que el aferrarnos es lo que

hace fuerte a uno, pero la clave está en

desprendernos.

a) Personas comunes haciendo cosas comunes

Este tipo de personas ha sustentado su vida en dos grandes pilares: lo simple y lo fácil, son, en otras pa-labras, personas que buscan tener un modelo de vida acomodado a las circunstancias. Sus características son los siguientes:

• Desabrido. • Simple. • Sinluzpropia. • Opacado. • Conmiedoaloscambios. • Sesientebiencomoes. • Seesfuerzapoco. • Laperseverancianoestáensuvocabulario.

b) Personas comunes haciendo cosas no comunes

Al contrario al anterior personaje, las personas comunes que hacen cosas no comunes sustentan su vida en estos dos pilares:

lo dIFICIl (retos) y lo CoMPleJo

Es decir, permanentemente están convirtiendo los problemas en oportunidades, y tienen las siguientes características:

• Nodejanparamañanaloquetienenquehacerhoy. • Laactitudsiempreespositiva. • Losproblemassonsiempreoportunidadesdecrecimiento. • Tienenunaltísimoconceptodesímismo. • Sonlaspersonasmásentusiastasqueseconocen. • Siempreestánactualizados. • Eléxitonoconsisteenllegarprimerosinoensaberllegar. • Inviertenensímismoparasucrecimientopersonal.

Las personas comunes que hacen cosas no comunes tienen muy claro que todos los límites están más en la mente que en la realidad.

Un hombre común que hace cosas no comunes sólo necesita ser valiente y no desmayar en sus propósitos, planes y metas. Mira donde nadie ha visto, transforma lo que nadie ha transformado y siempre ve las cosas con los ojos de principiante, es decir con MENTE ABIERTA.

Nadie puede ayudarnos tanto como nues-

tros propios pensamientos positivos

Entre los grandes hombres de la humanidad que fueron personajes comunes que hicieron cosas no comu-nes se puede citar a:

• ThomasAlbaEdison • CristobalColón • NeilAmstrong • MhatmaGhandi • MadreTeresadeCalcuta • ElkinPatarrayo • MarioMorenoCantinflas • MaxFernández

Su legado a la humanidad y la gran enseñanza que dejaron está en que pasaron de la reflexión a la acción, con la firme convicción de que el destino del individuo está demarcado por lo que se hace y no por lo que deja de hacer.

Algunas personas han desarrollado una habilidad muy especial para llevarse bien con los demás, pero se llevan muy mal consigo mismo.

La gerencia personal cambia este concepto, debe desarrollar una excelencia habilidad para relacionarse primero consigo mismo y luego con los demás; de hecho, no se puede gerenciar hacia fuera lo que no está gerenciando bien adentro.

En el desarrollo de la sociedad moderna, las organizaciones sociales y organizaciones de desarrollo deben tomar muy en cuenta que sus organizaciones están compuestas por seres humanos que sienten, piensan y actúan, por lo tanto, deben generar espacios de reflexión y análisis para que cada individuo que forma parte de estas sociedades, puedan recibir apoyo y que de día en día mejoren sus conductas y actitudes para que tengan éxito en su trabajo, su organización y en su ser intimo.

De ahí la importancia que tiene el modo de ser, sentir, pensar y actuar de cada uno en el entorno social, para romper las resistencias que hasta hoy muchos de nosotros hemos actuado de forma negativa.

Cuando uno mira su vida retrospectiva-

mente lamenta más lo que no hizo que

aquello que realizó.

MódulocincoLa metodología

sArAr1. Objetivo

Reflexionar y socializar los fundamentos técnicos y el enfoque teórico/práctico de la metodología partici-pativa SARAR

2. Introducción

La metodología SARAR, como alternativa a la relación vertical o extensión tradicional, promueve un pro-ceso participativo, resultante de las necesidades reales de procesos de desarrollo sostenible, y el rol de los actores de desarrollo, rescatando sus potencialidades como sujetos.

La metodología participativa se propone generar espacios propicios para un proceso de cambio en la relación tradicional que reproduce, en términos generales, los vicios comunes establecidos, entre orga-nismos de cooperación y los actores de desarrollo. Este es el marco general que justifica el empleo de la metodología SARAR como alternativa a la relación vertical, y así generar un espacio propicio y participativo resultante de las necesidades de los actores de desarrollo, rescatando sus potencialidades como sujetos.

3. ¿Qué es SARAR?

SARAR es un acrónimo, producto de la conjunción de dos conceptos de la filosofía hindú, que se refieren a “gunas” o cualidades humanas:

sA de sato = Vigilancia y poder intelectual de la mente humana. rA de rajo = Energía creativa y el ímpetu de cambio. r = Recursos: técnicas y materiales

sA+rA+r = SARAR, nos remite a las grandes y a menudo no descubiertas cualidades inherente al ser común.

Entonces SARAR es:

• Proceso • Cambiointerno • Descubrirpotencialidades • Trabajoengrupo • Construcciónpermanente(recreacióndeloaprendido/aprehendido) • Crítico • Practico–teórico–práctico • Visióndelmundo

Quien trabaja con sArAr

no es… es…

• Profesor• Instructor• Ordenador• Represor• Autoritario• Impositor

P FacilitadorP ComunicadorP Organizador P MotivadorP DemocráticoP Apoyo

no es… es…

• Enseñarverticalmente• Informaciónimpartida• Unoqueenseña• Unoquehabla/discurso• Individual• Permanencia

P Valorar la práctica para teorizarlaP Proceso democráticoP Donde todos enseñamos y aprendemosP Conquistar la palabra para actuarP GrupalP Cambio

educar para sArAr

Aun cuando el nombre de la metodología proviene de la filosofía hindú, el desarrollo y perfeccionamiento de la misma ha sido resultado de la experiencia, producto de proceso de desarrollo rural en diversas partes de América Latina y otras latitudes.

sArAr es una metodología centrada en la PersonA

Al aplicar SARAR en nuestro trabajo, se debe tener un convencimiento real de las capacidades creativas y expresivas del ser humano. Una de las funciones primordiales de un proceso de educación debe ser, el desarrollar este potencial.

Por ello la educación

lo más importante:

Por lo tanto:

si un proceso educativo pretende lograr cambios de conducta

realmente perdurables

Es un proceso íntimo que ocurre dentro de la personalidad de cada quien. El ser humano posee todos los elementos necesarios, toda la potencialidad para desarrollarse.

Es reconocer que el proceso de crecimiento empieza desde adentro del individuo.

Educación no es cuanta información ha im-partido el facilitador o cuantas demostracio-nes ha dado el promotor, sino en que forma ha cambiado el individuo, en su ser íntimo.

Tiene que tocar las actitudes propias o cul-turales de los sujetos y no sólo los conoci-mientos

Ayudan a hacer germinar este potencial.PerotambiénloseleMenTos eXTernos

Lo esencial no es la enseñanza del facilitador, sino el aprendizaje del individuo

En esta filosofía el rol del facilitador no es solamente un transmisor de información y mensajes, sino, debe cumplir el papel de facilitador de cambio.

El aprendizaje no es fijo y debe provenir del mismo grupo o actores de desarrollo.

El proceso educacional tiene más impacto si se basa en la REALIDAD de los actores de desarrollo e incor-pora las percepciones que ellos tienen de su realidad.

esTo no es FáCIl

Algunos individuos no revelan sus percepciones

Así los miembros del grupo toman decisiones conscientes sobre:

por:

Por lo tanto

¿Qué?¿Cómo?

¿Cuándo?

• Timidez/miedo• Desconfianza• Faltadecostumbredeexpresarsefren-

te a un grupo

Debe establecerse un ambiente de acepta-ción, comprensión y respeto mutuo entre el actor de desarrollo y el facilitador, como también entre los actores de desarrollo.

ObjetivosPlan de trabajoCronograma

En un proceso en el que todos crecen.

4. Gestión de desarrollo rural bajo la filosofía SARAR

4.1. Contacto inicial

El proceso de aplicación de la metodología se inicia con una fase que se denomina contacto inicial, la cual incluye todas las actividades y funciones informales o formales necesarias para ganar la confianza entre los actores de desarrollo y facilitador, así como la apertura suficiente para iniciar el empleo de la metodología SARAR. En esta etapa el Sondeo Rápido Rural Participativo, el Diagnostico Rural Participa-tivo, se convierten en una herramienta indispensable.

Durante la fase inicial no es de preocupación que los actores de desarrollo, presente una estructura formal o que sea homogéneo, ya que a través del proceso, y paralelo a éste, se generará la estructuración interna en un proceso evolutivo.

En esta metodología, la heterogeneidad de participantes puede ser un elemento que estimule una mayor participación. Lo que puede dar lugar a una mayor creatividad desde el inicio, ya que la dinámica se enri-quece con diversas perspectivas. 4.2. Investigación participativa

Como segunda fase, la metodología promueve la investigación participativa en sus dos momentos: del facilitador y el de los actores de desarrollo, en ello se deben incorporar las percepciones de los sujetos de desarrollo que tienen de su realidad.

La metodología plantea que en esta fase, se deben lograr los siguientes resultados:

• Detectarlasnecesidades,carenciasypotencialidades,asícomolasexpectativasdelossujetosqueparticipan en el proceso de desarrollo, en los diferentes niveles: de los facilitadores como de los ac-tores de desarrollo.

• Generarprogramasyproyectosqueobedecenalasnecesidadessentidasporlosactoresdedesarrollo.• Muestra las limitacionesuobstáculosque laestructura institucionalmanifiestapara llevaracabo

programas de desarrollo.• Permitequelaestructurainstitucionalseadecueygenerelasherramientasnecesariasparalograrel

éxito de los programas• Proporcionaherramientasalosfacilitadoresparaquesusactividadesseansencillos.• Abreespaciosdeparticipaciónpara losactoresdedesarrolloypermitequeellosexternalicensus

necesidades, dudas y posibilidades.• Generaunaconfianzamutuaderelaciónhorizontal,valorizandoelconocimientolocal,perotambién

es fundamental compartir la ciencia occidental• Conviertealactordeldesarrollo,enprotagonistadesupropiodesarrollo.

Se recomienda que al iniciar el proceso de capacitación se debe utilizar ejemplos sobre experiencias simi-lares, utilizando materiales abiertos o creativo-expresivos

desarrollar y liberar La capacidad creativa y la autoconfianza

para el aprendizaje del actor de desarrollo

esTo AYudA A

A través de las técnicas creativo expresivas se puede observar

durAnTe esTA FAse

se debe tomar en cuenta y asegurar que:

el grado de comprensión y de involucramiento de los actores de

desarrollo en su necesidad

El contenido de las discusiones y el enfoque de la acción subsecuente sean generados por el mismo grupo

Logrando la investigación de sus necesidades

4.3. Planificación Participativa

En la metodología SARAR la planificación se genera a partir de experiencias previas, positivas o negativas, y del conocimiento empírico de los actores de desarrollo. La metodología busca despertar su capacidad para establecer los elementos necesarios, que permitan elaborar fases consecuentes y contenidos que ga-ranticen el seguimiento de programas o proyectos. De esta forma, el proceso de planificación se sustenta en una estrategia participativa, creativa, analítica y autodirigido, a través de la cual los participantes o actores de desarrollo, pueden obtener sus propias conclusiones. Durante esta fase se establecen tiempos y criterios para las evaluaciones sistemáticas que permitan corregir errores a tiempo. Igualmente, tiende a establecer mecanismos de retroalimentación entre los facilitadores y los actores de desarrollo.

en el ProCeso de PlAnIFICACIón se esTABleCe PrIorIdAdes

A los ProBleMAs Y se ProPone soluCIones

Las herramientas o materiales deben buscar asistir al grupo para que considere los múltiples aspectos que presenta un problema específico y facilite la tarea de escoger entre las distintas opciones que se presentan.

La planificación participativa ayuda a los actores de desarrollo a:

Balancear los costos sociales y beneficios económicos

de una actividad proyectada Que permita al grupo visualizar los OBJETIVOS que desea alcanzar y generar soluciones propias a sus problemas

La planificación como un proceso de mediano a largo plazo, debe ser integral y escalonado, ello permitirá clarificar las acciones que se desarrollaran de año en año de manera práctica, porque son múltiples y di-versas las actividades que se requieren realizar para lograr un beneficio estable y sostenible.

Se puede elaborar una matriz donde oriente las actividades y los resultados que se quiere lograr en cada año.

r A 1 r A 2 r A 3 r A 4 r A 5 r A 6 r A 10 r A 15Año 15 Actividades año 15

Año 10 Actividades año 10Año 6 Actividades año 6



Año 1 Actividades año 1

RA1= Resultados Año 1

4.4. Ejecución Participativa

En la implementación tradicional de proyectos de desarrollo rural, la ejecución de los programas se con-vierte en el objetivo central. Esto provoca que se olvide la importancia del proceso general que implica

articular los diferentes elementos que integran la actividad comunal, en temas técnicos, financieros, como humanos. Como resultado de la aplicación de la metodología SARAR, la fase de ejecución es una conse-cuencia generada a partir de las fases previas que comprende el proceso.

Cuando se trabaja de la forma tradicional los actores de desarrollo se convierten, frecuentemente, en espectadores de una serie de actividades generadas por la institución y, por lo tanto, su grado de compro-miso con las mismas es mínimo. Con la aplicación de la metodología, la ejecución es resultado del impulso proveniente de la participación desde el contacto inicial.

4.5. Evaluación Participativa

En la metodología SARAR el seguimiento y evaluación se realiza en diferentes fases del proyecto. Ello permite medir su grado de avance y detectar errores, corrigiéndolos a tiempo.

El diseño de las estrategias de evaluación y los elementos a considerar se efectúa con la participación activa de los actores de desarrollo involucrados en el programa o proyecto, convirtiendo la evaluación en parte integrante del proceso.

La evaluación detecta hasta donde se ha avanzado y ello ayuda a modificar a tiempo aspectos o áreas donde el trabajo se encuentra estancado.

Existen 3 tipos y momentos de evaluación durante el proceso de capacitación

1.- Inicial Los actores de desarrollo, detectan el grado real de conocimiento de los problemas que tienen como individuos y como comunidad.

2.- Intermedia Ayuda a corregir a tiempo, errores de apreciación, de métodos y de materiales.

3.- Final Mide el impacto causado en la población durante el proceso que duró la capacitación.

esTe es un ProCeso esCAlonAdo

PP = Planivfiacación

P

P

P

EjEj = Ejecución

Ej

Ej

Ej

Ev

EvEv = Evaluación

Ev

Ev

La autoevaluación debe provocar:

una reflexión profunda Deéxitosyfracasos de un esfuerzo colectivo

Este proceso puede lograr un significativo avance en el CRECIMIENTO del equipo

4.5.1. Análisis y reflexión

Después de cada fase se abre un proceso de análisis y reflexión, el mismo permite a los actores de desa-rrollo revisar los resultados obtenidos, con el asesoramiento y acompañamiento del facilitador.

De esta forma, los problemas detectados durante cada fase son jerarquizados por los actores de desarrollo en orden de importancia y se proponen soluciones a los mismos. Las soluciones deben estar al alcance de las posibilidades reales.

4.6. Articulación

La última fase se denomina de articulación. En ella el grupo confronta sus problemas estructurales en un sentido amplio y extiende su proceso a otros grupos, logrando un efecto multiplicador. Este último es un buen indicador de que se han alcanzado los objetivos al establecer un grupo autogestivo, con una organi-zación coherente y formalizada que se expresa a través de acciones autodirigidas y autogenerativas. Ello facilita la comunicación interna de los actores de desarrollo de manera participativa. Es aquí donde hemos convertido a estos actores en grupo multiplicador.

4.7. Recursos

Como ya se ha mencionado, la R en SARAR representa los recursos mediante los cuales el facilitador logra la participación y la articulación de los actores de desarrollo. Dichos recursos son empleados durante todo

el proceso y se dividen en técnicas y materiales; la aplicación y diseño de las mismas solo está limitado por la imaginación y creatividad del facilitador.

4.7.1. Técnicas

Las técnicas están compuestas por diferentes actividades como ser: dinámicas de grupos, sociodramas, adecuación de juegos populares con fines de capacitación, títeres, videos y cualquier medio que tenga como objetivo generar la participación y el análisis, por parte de los actores de desarrollo, en el proceso.

Si bien es cierto que técnicas y materiales ocupan un lugar específico en la comunicación, también pueden ser decisivos para impulsar y sostener el proceso. El diseño de los técnicas debe estar dirigido a fomentar la iniciativa, provocar la reflexión analítica y conducir a la planificación de acciones que tiendan a dar como resultado un cambio consciente y duradero del actor de desarrollo y de su comunidad, así como una reafirmación de sus valores.

4.7.2. Materiales

Los materiales permiten que el actor de desarrollo pueda expresarse a través de ellos. Dichos materiales deben ser diseñados pensando en fomentar la participación amplia de los actores de desarrollo en las actividades o ejercicios establecidos, e invertir el flujo tradicional de información para que éste provenga de los integrantes del taller. Deben estimular la creatividad y autogestión del grupo.

Los materiales se dividen en dos grandes grupos: los creativo-expresivos y los didácticos-informativos.

Los materiales creativo-expresivos son “materiales abiertos”, es decir, funcionan como estímulos, permi-tiendo que los actores de desarrollo aporte en el contexto la mayoría de la información. Deben promover la participación y la creatividad colectiva para lograr la identificación de los problemas y la evaluación de los recursos; la reflexión sobre las acciones realizadas o por realizar, así como los resultados de las mismas. Estos materiales deben ser empleados en las primeras fases del proceso, reforzando la autoconfianza de los participantes en sus propias potencialidades.

Los materiales creativo-expresivos facilitan el acercamiento estrecho entre el facilitador y los actores de desarrollo, ya que las dinámicas generadas permiten la integración del mismo. Ayudan a su vez a detectar elementos y recursos autóctonos que puedan enriquecer el proceso de desarrollo.

Por su parte, los materiales didáctico-informativos son cerrados. Su objetivo o función principal es la de comunicar mensajes específicos, es decir, aporta información correcta, en forma específica para los actores de desdarrollo a los que se dirige el material, en el lugar adecuado y en el tiempo oportuno.

Este tipo de material cerrado, no debe utilizarse en las primeras etapas del proceso. El impacto de este material es más efectivo cuando ha sido precedido por un ejercicio participativo y cuando sus mensajes reflejan un conocimiento íntimo de la realidad de los actores de desarrollo. Es decir, cuando los actores de desarrollo han estado involucrados en su formulación, y obedecen a interrogantes planteados por ellos.

FINAquí acaba la información y ahora debe empezar tu creatividad.

eres responsable de acercar lo que aprendiste a tu realidad

Comunidad1

Técnicas y Materiales

2

Facilitador

3

Producto obtenido

4

Contacto Inicial

La comunidad observa con desconfianza al facilitador

Visitas informales a tiendas, postas, sacerdotes, escuelas yotras organizaciones.

Realiza visitas, hace recorridos, reuniones informales por grupos y otras instituciones.

Datos básicos cotejados con los ya existentes.

Investigación Participativa

Descubre sus potencialida-des, limitacio-nes, problemas, soluciones.

Creativo expresivos

Apoyo con materiales, palabras generadoras. Sistematización de la información.

Diagnóstico participativo

Analisis

Reflexion

Analisis

Reflexion

Analisis

Reflexion

Analisis

Reflexion

Analisis

Reflexion

Analisis

Reflexion

Planificación Participativa

Prioriza problemas y soluciones. Adquiere mayor información.

Didáctico informativo.Creativo. Expresivo.

Proporciona información técnica, la coteja y complementa con el conocimiento tradicional y empírico.

Plan de acción: Cronograma, género, calendario de estacionalidad.

Ejecución Participativa

Comunidad nombra responsables, da seguimien-to, determina criterios de evaluación

Capacitación. Seguimiento didáctico. Informativo.Creativo expre-sivo.

Sistematiza los avances. Detecta puntos débiles ó rojos.

Seguimiento. Memoria de la experiencia.

Evaluación Participativa

Evalúa errores, aciertos, logros y avances (nivel comunidad).

1. Inicial2. Intermedio 3. Final

Diseña materiales y técnicas.

Adquiere la confianza de la comunidad. Sistematiza avances.

Articulacion

Grupo Articulado

Capaci-dad degestión

Grupo Capacitado

Auto dirigidoCuenta con una organización formal

EfectoMultipli-cador

Requiere poco

de un agente Externo

PROCESO DE DESARROLLO COMUNITARIO (Como hacerlo…)

Segundaparte

Herramientasy técnicas

participativas que ayudan a promover el

desarrollo sostenible1.- Definiendo la participación

oBJeTIVo ProCedIMIenTo

Conceptualizar entre los participan-tes el término de participación, para tener una definición de equipo.

El facilitador distribuye a todos los participantes tarjetas y en ellas deben escribir resumidamente lo que entienden por participación. Se les da 3 mi-nutos de tiempo.

Seguidamente se juntan en parejas (puede ser con su compañero de lado) para socializar la definición y elaborar un solo concepto, en 7 minutos; pos-teriormente se organizan grupos de cuatro para que compartan los concep-tos, analicen y elaboren en 10 minutos una sola definición de grupo para presentar en el plenaria. En plenaria se socializan sus trabajos y se formula una definición completa de PARTICIPACIÓN, que servirá como un concepto genérico para todos los participantes. Para esta actividad se les 25 minutos.

MATerIAles Tarjetas, marcadores, masking, papelógrafos

TIeMPo 45 minutos

Herramientas y técnicas participativas

2.- Las fuerzas de la participación


Identificar factores positivos y ne-gativos que promueven o limitan la participación.

El facilitador divide al grupo en subgrupos de cinco personas.En cada grupo los participantes deben discutir, analizar, reflexionar y sacar conclusiones por qué participa la gente en una determinada actividad o evento, y colocar los resultados en las fuerzas positivas.De la misma forma deben responder por qué no participa la gente y colocar las respuestas en las fuerzas negativas.Se debe discutir en el grupo las razones y motivos de sus respuestas y posteriormente se presenta en plenaria las conclusiones en papelógrafos, como se muestra más abajo.

MATerIAles Papelógrafos, marcadores, masking

TIeMPo 45 minutos

Fuerzas positivas de la participación(por qué participa la gente)

3.-2.-1.-+

Fuerzas negativas de la participación(por qué no participa la gente)–1.-2.-3.-

3.- El nudo


Demostrar a los participantes que los grupos potenciados para resol-ver sus propios problemas tienen más éxito en el lugar de ser dirigi-dos por alguien de afuera.Introducir los conceptos de horizon-talidad, participación, co-responsa-bilidad e interdependencia entre los actores sociales

Se elige dos o tres voluntarios (dependiendo del tamaño del grupo) y se le solicitará que abandonen el salón.El facilitador le pide al resto del grupo que formen un círculo agarrados de la mano y no se la suelten por ninguna razón o motivo. La técnica es de dos fases:

Fase I

El facilitador pedirá al grupo que se enreden entre ellos lo máximo posible pero recordándoles que no pueden soltarse de las manos. A continuación invitará a los voluntarios a que ingresen al salón y, con las manos en la espalda, sólo dando la voz de mando (no pueden tocar a los demás), les indicarán que deshagan el nudo, sin hacer que nadie se suelte las manos. Se les dará un tiempo de un minuto para que puedan deshacer el nudo.

Fase II

Terminado el primer ejercicio, se volverá a formar el círculo sólo que esta vez los voluntarios formarán parte del mismo. Se volverá a hacer el nudo y se pedirá a los voluntarios que deshagan el nudo desde dentro y utilizando únicamente instrucciones verbales. Se mantendrá un tiempo igual que el anterior.

MATerIAles Solo se requiere de un salón amplio

TIeMPo 45 minutos

CoMenTArIos

Pida a los participantes que comenten sobre la experiencia relacionado con en el mundo real. Se puede hablar de varios temas.• ¿Cómosehansentidoenlosdiferentesmomentos?• ¿Cuáleselcomentariodelosvoluntariosydelgrupo?• ¿Quénosdiceeljuegoconrespectoalroldelaspersonas“deafuera”y“deadentro”delnudo?• ¿Quénosdiceelejerciciosobrelaefectividaddelosdeafueraylosdirectoresparaorganizaralaspersonas?• ¿Quéentendemosdeladinámicaencuantoalaparticipacióneneldesarrollocomunitario?

El facilitador profundizará los conceptos de participación, horizontalidad, corresponsabilidad e interdependencia cuando se trata de buscar un desarrollo participativo y real.

4.- Rompecabezas


Analizar el nivel de cooperación existente para la resolución de problemas en grupo.Analizar las actitudes que obstru-yen la resolución de problemas.Detectar y discutir el liderazgo y los tipos de liderazgo que se pre-senta

Se divide grupos de cinco personas, cuatro de los cuales trabajan y uno hace de “espejo” que observa toda la sesión. A los espejos se les propor-ciona una hoja de instrucción y deben estar cerca de su equipo.El facilitador distribuye un sobre grande, el mismo debe permanecer ce-rrado hasta que se dé la señal de comenzar a trabajar. Al interior del sobre grande existen cuatro sobres más pequeños, los mismos son distribuidos a cada participante.El facilitador da las instrucciones al grupo.Cuando se ha concluido el trabajo, los equipos discuten la experiencia en plenaria enfocándose a los sentimientos más que a las observaciones.Los espejos relatan lo que observaron.Los equipos deben reflexionar esta experiencia con situaciones que se presentan en el trabajo con los actores de desarrolloSe analizan los aspectos de liderazgo.

MATerIAles Un juego de rompecabezas para cada equipo, es decir cuatro sobres pe-queños, en un sobre grande y un instructivo para el espejo

TIeMPo 60 minutos

CoMenTArIos

Es necesario que el facilitador recorra las mesas de trabajo durante el ejercicio para tener idea de lo que pasa.Las mesas deben estar suficientemente separadas para evitar que los grupos se observen entre sí.

InsTruCCIón Al GruPo

En cada sobre pequeño hay diversas piezas de cartón para formar cuadrados en 15 minutos. El objetivo de su grupo será formar cuatro cuadrados del mismo tamaño. Las reglas son: 1 Ningún participante deberá hablar, ni utilizar ningún tipo de lenguaje corporal o facial.2. Ningún participante podrá pedir a otra alguna pieza o hacer cualquier señal para que otra persona le dé

una pieza.3. Los participantes podrán, sin embargo, DAR las piezas a los demás. ¿Están claras las instrucciones? El facilitador da la señal y comienza el trabajo.

InsTruCCIón PArA el esPeJo

Su trabajo es sólo de espejo, o sea describir todo lo que ve. No opina, no impone, no da comentarios. El facilitador debe concluir el ejercicio con una discusión sobre la cooperación tomando en cuenta lo siguiente:a) Cada persona debe comprender perfectamente el problema y como puede contribuir a la solución de éste,

y aprender a escuchar instrucciones.b) Cada miembro del grupo debe darse cuenta del potencial de contribución de los miembros.c) Es necesario que se reconozcan los problemas de otras personas con objeto de ayudarles.

5. Doblando papeles


Demostrar que es fácil interpretar mal hasta las instrucciones más sen-cillas, en particular si se usan pala-bras ambiguas o si el oyente no pide (o no puede pedir) una explicación.

Escoger cuatro participantes (voluntarios) y pedirles que se paren de frente mirando hacia los demásEntregue una hoja de papel a cada uno y explíqueles estas dos reglas:1.- Cada persona debe cerrar sus ojos durante el ejercicio. 2.- No pueden hacer preguntas.El facilitador da las siguientes instrucciones: doblen su papel por la mitad y después arranquen la esquina derecha superior del papel. Sigue la instruc-ción: doblen la hoja por la mitad de nuevo y luego arranquen la esquina su-perior izquierdo. Continúa diciendo: doblen el papel por la mitad de nuevo y arranquen la esquina inferior izquierdo.Finalmente dígale que abran sus ojos y muestren su papel a los participanes.

MATerIAles Varias hojas de papel (Las hojas cuadradas son más interesantes ya que los participantes ingeniosos podrían doblarlas de esquina a esquina para formar un triangulo).

TIeMPo 10 a 20 minutos

PunTos PArA reFleXIonAr

• ¿Quépartedelasinstruccionespuedeinterpretarseenmásdeunamanera?• ¿Cómopodríansermásclaraslasindicacionesparadisminuirlaambigüedad?• ¿Cómopodemosmotivaralaspersonasquepidanaclaracionescuandonoentiendanalgo?

20 cm

10 cm10 cm

20 cm

20 cm

10 cm10 cm

20 cm

Ejemplo de los cuadrados

nota: En cada sobre pequeño se debe mesclar las piezas de los cuadrados.

6.- El muro


Ver la importancia de una acción conjunta, organizada y planificada para superar una situación determi-nada. Analizar la acción individual y la acción colectiva

Se divide a los participantes en dos grupos, un grupo va a formar el muro, por esto se selecciona a los participantes más dispuestos a realizar esfuer-zos físicos. A este grupo se les pide que se tomen de los brazos formando el muro. Ellos pueden hablar entre sí, y se les indica que si nadie logra romper el muro, entre ellos se repartirá el regalo que está a sus espaldas. No pue-den soltarse los brazos.Al otro grupo se les dice que el que logra pasar el muro se gana el premio, pero no pueden hablar ni pasar por los extremos del muro.A cada grupo se les da las reglas de juego por separado.Se cuenta hasta tres y se indica que tienen quince segundos para pasar el muro y conseguir el premio.Pasado este tiempo, si el muro no ha sido traspasado, se realiza una segun-da vuelta de quince segundos, donde todos pueden hablar.Ya concluido el tiempo se suspende la dinámica y se reflexiona sobre lo sucedido.

MATerIAles Un paquete de pastillas de acuerdo al número de participantes, papel saba-na, marcadores, masking.

TIeMPo 45 minutos

PunTos PArA reFleXIonAr

Una vez que se ha conversado sobre cómo se desarrolló la dinámica –lo vivencial- es importante analizar los sím-bolos de la dinámica misma:• ¿Quérepresentaelmuro?• Cuálesfueronlasinstruccionesqueseimpartieron?• ¿Elhechodequeaungruposeledijoqueoperaranparaconseguirunobjetivoindividualyqueenuninicio

no hablaran influyó en la dinámica?

APorTe TeórICo

Reflexionar sobre la relación entre intereses particulares con el interés colectivo; como esto puede o no bloquear el conseguir un objetivo común o superar un problema El muro significa un obstáculo o problema.El premio significada los objetivos que perseguimos.

7. El espejo


Analizar el “yo interno” del parti-cipante.

Antes de iniciar con la técnica el facilitador debe preparar en el salón una caja con un espejo cubierto con manteles, los participantes no deben saber que en el interior de la caja existe un espejo. El facilitador inicia la sesión indicando que ingresarán a la selva y les pide a cada participante que se identifique con un animal y cada uno explica en público el porqué se identifica con ese animal.Posteriormente el facilitador indica que cada participante observará en vivo al animal con el que se ha identificado. Cada participante pasa al frente, levanta los manteles y se observa así mismo en el espejo (todos los que ya pasaron frente al espejo deben quedarse callados).Después de finalizar con todos los participantes, el facilitador abre una dis-cusión haciendo la siguiente pregunta. ¿Cómo se sintieron al observar el animal con el cual se identificaron?¿Existe coincidencias con el animal identificado y la manera de actuar de cada participante?

MATerIAles Un paquete de pastillas de acuerdo al número de participantes, papel saba-na, marcadores, masking, espejo, manteles.

TIeMPo 45 minutos

8. La historia sin medio

Objetivo:

Realizar de manera participativa un plan comunitario de desarrollo.

La técnica está dividida en fases:

FAse I

En esta fase los participantes dibujan en tarjetas o papel bond la situación actual que vive su comunidad. Los trabajos se exponen en una pared larga, éstos pueden ser en forma individual o por equipos (depende del número de participantes). Se procede a discutir en plenaria los problemas que más aquejan a la comu-nidad y clasificarlos por orden de importancia; luego se procede a trabajar la segunda fase.

FAse II

Se les pide a los participantes que dibujen situaciones ideales correlacionadas con los primeros dibujos que describen la situación negativa. Los dibujos deben representar el sueño dorado de la comunidad: ¿cómo quisiéramos que fuera nuestra comunidad?

En plenaria se repite la misma reflexión. ¿Está de acuerdo la comunidad en que esos dibujos representan las situaciones ideales deseadas por la comunidad?

Tenemos hasta ahora una historia con un principio y un fin, pero sin la parte del medio. Para completar la historia pasamos a la siguiente fase.

FAse III

Se trata de completar la historia con la parte del medio. Para pasar de la situación negativa (izquierda) a la situación positiva (derecha) tienen que suceder muchas cosas. ¿Cuáles serían las acciones que se tendrían que realizar? La comunidad dibuja las acciones y se colocan en la parte de medio. En plenaria se discuten estas acciones.

Gráficamente el desarrollo sería de la siguiente manera:

Las acciones del medio se distribuyen en cuatro ejes por niveles de responsabilidad con los siguientes títulos.

FAse I

Negativo PositivoAcciones

Acciones

Acciones

Acciones

Acciones

AccionesAcciones Acciones

Acciones

Acciones

Acciones

Acciones Acciones

Acciones Acciones Acciones

Acciones Acciones Acciones

Negativo Positivo

Negativo Positivo

FAse III FAse II

Dibujos mostrando lo negativo

Acciones Dibujos mostrandoLo positivo

los actores de desarrollo solos

Con apoyo de proyecto

los actores de esarrollo con capacitacion

no se puede

Los participantes reordenan los dibujos del medio para distribuirlos en cada uno de los cuadrantes corres-pondientes. En esta fase se debe hacer una profunda discusión y un buen análisis ya que no todos estarán de acuerdo con la colocación en los niveles de responsabilidad. En esta discusión se puede modificar los dibujos que se han colocado en cada cuadrante.

Esta información puede constituir como la base para elaborar un plan de trabajo o desarrollo comunitario.

9. Los cinco amigos de la planificación


Ayudar a los participantes a com-prender la idea de lo que es una PLA-NIFICACION y comenzar la discusión de algo que ellas hayan planeado y llevado a cabo en su propia vida, por ejemplo el sembrado, un viaje, una fiesta, etc.

Explicar lo que es la planificación y para qué se planifica. Después se les presenta a los cinco amigos de la planificación, levante su mano y por cada dedo nombre un amigo.

Se procede al juego de la memoria de manera que los participantes co-nozcan a los cinco amigos. Se pide que se pongan de pie y que levanten la mano frente a ellos. Vaya alrededor del círculo y haga que cada participante nombre, contando con los dedos, a los cinco amigos. Los que digan correc-tamente podrán sentarse, los que no pueden, debe repetir de nuevo en la siguiente vuelta. Se continúa preguntando hasta que todos los participantes nombren correctamente a los cinco amigos.Los cinco amigos de la planificación son:1. ¿POR QUÉ? La razón para trabajar hacia una meta.2. ¿QUIÉN? Persona (as) que llevará (n) a cabo el plan.3. ¿CÓMO? Los pasos específicos, las tareas o actividades que se necesitan.4. ¿CUÁNDO? El tiempo que tomará cada paso o actividad y el tiempo que tomará alcanzar la meta.5. ¿CON QUÉ? Recursos personales y de la comunidades que se necesitanTiempo: 15 min.Trabajo de grupo.- Una vez que los participantes conocen los cinco ami-gos ya están listos para preparar sus planes. Se forman grupos de cinco personas y se les pide que dibujen una mano que muestra los cinco amigos y empiecen a planificar una actividad.Plenaria.- Se pide comentarios y preguntas en relación a las dificultades que hubiesen tenido en el trabajo, para hacer la retroalimentación nece-saria, recalcando que al principio siempre hay dificultades pero que con la práctica se va mejorando. Seguidamente los grupos presentan su ejerci-cio de planificación para luego discutir y preguntar ¿En qué nos facilita o perjudica la planificación? ¿Estamos preparados para realizar un plan de actividades de nuestra organización?Compromiso.- Después de esta reunión ¿qué podemos comprometernos a hacer cuando tengamos previsto realizar alguna actividad? ¿Cómo pode-mos utilizar lo aprendido ahora?

MATerIAles Papelógrafos, masking, marcadores, tarjetas

TIeMPo 60 minutos

10. Análisis de interés por círculos concéntricos

Objetivo

Herramienta que permite la reflexión conjunta entre actores de desarrollo y facilitador para observar el lugar que ocupa cada demanda y/o necesidad.

Procedimiento

Para realizar el ejercicio se requiere colocar en la pared un dibujo de un metro y medio que represente seis círculos concéntricos.

El trabajo se inicia conformando grupos que pueden ser mixtos o de puro varones o mujeres.

PRIMERA FASE

En el primer círculo se coloca la figura de un varón o una mujer, según el caso de las personas con quienes se está trabajando en un taller.

En el primer círculo se encuentra el hombre o la mujer, o ambos solos, o sea sin nadie que los acompañe, solamente está su mente, su cuerpo, su emoción, su espíritu.

En el segundo círculo deben describir todos aquellos elementos que el actor de desarrollo considere lo más importante en su vida. En esta parte se recomienda incluir aquellas actividades sin las cuales no podrían vivir ni serían felices.

En el tercer círculo se colocarán los elementos que son importantes pero no vitales, que tienen importancia en su vida, pero no tanto como para estar en el segundo círculo.

En el cuarto círculo, aparecerán aquellos elementos que forman parte de su vida cotidiana pero no son tan importantes para él como los del tercer círculo.

En el quinto círculo aparecerán aquellos elementos que tiene que ver de alguna manera con su vida aun cuando aparecen esporádicamente y el actor de desarrollo les otorga poca importancia por ser de interés mínimo para él, pero que sin embargo no dejan de formar parte de su vida.

En el sexto círculo aparecerán aquellos elementos que el actor de desarrollo sabe que forman parte de su vida, pero que carecen de importancia desde su punto de vista, desde su interés.

Con esto concluye la primera fase.

SEGUNDA FASE

Se procede a socializar los resultados del trabajo grupal. En plenaria se hace un análisis producto de la discusión y se cuenta con trabajos concertados

TERCERA FASE

Se pide a los grupos que encuentren las relaciones que existen entre los elementos del primer círculo con el segundo, del segundo con el tercero, del tercero con el cuarto, del cuarto con el quinto y del quinto con el sexto. El análisis debe generar una discusión profunda lanzando preguntas generadoras; esto enriquece el conocimiento tanto del facilitador como de los actores de desarrollo. Una vez concluido este análisis trabajado en grupos, se presenta las conclusiones nuevamente en plenaria.

11. Perdidos en el mar

Objetivo:

Analizar la importancia del trabajo de equipo, ayuda a entender a los participantes que la solución a un problema es más fácil de resolver cuando se trabaja grupalmente y no individualmente.

Instrucciones:

El facilitador entrega el siguiente mensaje para que de manera individual puedan leer y responder:

Suponga que usted se encuentra a la deriva en un bote en el Océano Pacífico. Como consecuen-cia de un fuego de origen desconocido, muchos del bote y su contenido han sido destruidos. Ahora el bote se está hundiendo lentamente. Su localización no está clara debido a la destrucción del equipo de navegación. La mejor estimación es que se encuentra aproximadamente mil millas al suroeste de la tierra más cercana.

A continuación se provee una lista de quince (15) artículos que están limitados y no se dañaron después del fuego. Además de estos artículos, Ud. tiene una balsa salvavidas servible con remos lo suficientemente grande para llevarles a Ud., la tripulación y los artículos listados abajo. El contenido total en los bolsillos de los sobrevivientes son un paquete de cigarrillos, varias cajitas de cerillos y cinco dólares de billetes de a uno.

Su tarea es la de clasificar los quince artículos listados abajo en términos de importancia para su supervivencia. Coloque el número 1 al artículo más importante, el número 2 al segundo artículo más importante y así continúe numerando hasta llegar al artículo número 15, que tiene que ser el menos importante para su supervivencia en la situación que está pasando.

Sextante (instrumento astronómico consistente en un sector de círculo de 60 grados).

Mapa del Océano Pacífico. Repelente para tiburones.

Espejo para afeitarse Cojín (aparato flotante apro-bado por el guardacostas).

Veinte pies cuadrados de plástico.

Lata con cinco galones de agua.

Dos cajas de barras de chocolate.

¼ de una botella de ron de Puerto Rico.

Mosquitero Lata de dos galones con mezcla de aceite y gasolina.

Cuerda de nylon de quince pies.

Una caja de raciones de comida de la Armada.

Radio transistor pequeño. Equipo para pescar.

dInáMICAPerdidos en el mar

ArTÍCulos

1. resultados del experto

2. Apreciación individual

3. diferencia

4. Conclu-

siones del equipo

5. diferencia

1. Sextante.

2. Espejo para afeitarse.

3. Lata con cinco galones de agua

1. Mosquitero

5. Una caja con raciones de comida de la Armada.

6. Mapas del Océano Pacífico.

7. Cojín

8. Dos cajas de barras de chocolate

9. Lata de dos galones con mezcla de aceite-gasolina

10. Radio transistor pequeño.

11. Repelente para tiburones.

12. Veinte pies cuadrados de plástico opaco.

13. ¼ de botella de ron de Puerto Rico.

14. Cuerda de nylon de quince pies.

15. Equipo de pescar.

resulTAdos ToTAl 0 XXXXXX sumar XXXXXX sumar

La razón básica para clasificar los aparatos de hacer señales por encima de los artículos de supervivencia (alimentos y agua) es que sin los aparatos de hacer señales hay muy poca probabilidad de que sea visto y salvado. Más aún, la mayor parte de los salvamentos ocurren durante las primeras treinta y seis horas, y uno puede sobrevivir sin alimentos y agua durante este período de tiempo.

De acuerdo a los “expertos”, los suministros básicos necesarios cuando una persona se encuentra varada en medio del océano son los artículos para atraer la atención y artículos para ayudar a la sobrevivencia hasta que lleguen los salvadores. Los artículos de navegación son de poca importancia: aun cuando un pequeño salvavidas fuese capaz de llegar a tierra, sería imposible almacenar alimentos suficientes y agua para subsistir durante un periodo largo de tiempo; por lo tanto, los artículos de mucha importancia son el espejo para afeitarse y la lata de dos galones con mezcla de aceite-gasolina. Estos artículos pueden ser utilizados para hacer señales a los equipos de salvamento que lo buscan por aire o por agua.

Los artículos de segunda importancia son el agua y los alimentos, como la caja de comida de la Armada.

hoJA de ConTesTACIón de rAZonesperdidos en el mar

A continuación se ofrecen razones breves previstas para la clasificación de cada artículo. Obviamente, estas razones breves no representan todos los usos potenciales para los artículos especificados, más bien representan la importancia de cada una de ellos.

1 espejo para afeitarse. Crítico para hacer señales de salvamento por agua y por aire.

2 lata de dos galones de mezcla de aceite-gasolina.

Crítico para hacer señas. La mezcla de aceite-gasolina flotará en el agua y puede ser incendiada con un billete de un dólar y un cerillo (obviamente fuera del salvavidas).

3 lata con cinco galones de agua. Necesaria para reaprovisionar la pérdida de agua.

4 una caja de raciones de comida de la Armada.

Provee la nutrición básica para la vida diaria.

5 Veinte pies cuadrados de plástico opaco.

Utilizado para recoger agua de lluvia, provee refugio de los ele-mentos.

6 dos cajas de barras de chocolate. Una reserva para suministro de alimentos.

7 equipo de pescar. Clasificado más bajo que los dulces porque “más vale pájaro en mano que cientos volando”. No hay seguridad de que usted pes-que algún pez.

8 Quince pies de cuerda de nylon. Puede ser usada para amarrar equipos y evitar que se caigan por la borda.

9 Cojín flotante. Si alguien se cayera al agua puede funcionar como un salvavidas.

10 repelente para tiburones. Obvio

11 ¼ de una botella de ron de Puerto rico.

Contiene 80% de alcohol, lo suficiente para utilizarlo como unantiséptico potencial en caso de que ocurriesen algunas lesiones; ingerirlo causaría deshidratación.

12 radio transistor pequeño. De poco valor ya que no hay transmisor (desafortunadamente us-ted se encuentra fuera de frecuencia de sus estaciones de radio AM y FM preferidas)

13 MapasdelOcéanoPacífico. Inútiles sin el equipo de navegación adicional, no importa en don-de se encuentre usted.

14 Mosquiteros. No hay mosquitos en medio del Océano Pacífico.

15 sextante. Relativamente inútil sin las tablas ni un cronómetro.

• ¿Cuálesladiferenciaentresuapreciaciónpersonalylosresultadosdelexperto?• ¿Cuálesladiferenciaentrelasconclusionesdelequipoylosresultadosdelexperto?• Comparesuresultadopersonalconlosdesuequipo.• ¿Cuálresultadoeramáscercaalaverdad?

12. El mejor facilitador (ejercicio A)

Objetivo

Identificar las características y cualidades de enseñanza de un buen facilitador.

Procedimiento

El facilitador divide a los participantes en parejas, distribuye a un miembro de cada pareja un sistema de numeración distinto para que en 5 minutos lo memoricen y, seguidamente, en tres minutos, cada uno debe enseñar a su pareja la numeración aprendida.

A continuación de muestra los sistemas de numeración:

sIsTeMA de nuMerACIón WorrABurrA

Su jefe acaba de darle una tarjeta (impresa más abajo) que explica el sistema de numeración WORRABU-RRA, un sistema que asigna un símbolo específico a cada uno de los números del 1 al 12 (el cero puede ser representado por una X). Usted debe enseñar este sistema a sus empleados antes de que su compañía pueda usarlo como código para ciertos datos de cuentas que no deben ser leído por clientes ni por otras personas fuera de la organización.

Sus habilidades, tanto de organizador como de profesor, serán medidas en base a que también sus empleados recuerden y sean capaces de convertir cualquier número arábigo del 1 al 50 en su equi-valente WORRABURA, por ejemplo, si usted les pide que escriban el número 26 deberán ser capaces de escribir:

el sIsTeMA de nuMerACIón odoBoCKo

Su jefe acaba de darle una tarjeta (impresa abajo) que explica el sistema de numeración ODOBOCKO, un sistema que asigna un símbolo específico a cada uno de los números del 1 al 9 (el cero puede ser representado por una X). Usted debe enseñar este sistema a sus empleados antes de que su compañía pueda usarlo como código para ciertos datos de cuentas que no deben ser leídos por clientes ni por otras personas fuera de la organización.

Sus habilidades, tanto de organizador como de profesor, serán medidas en base a qué también sus em-pleados recuerden y sean capaces de convertir cualquier número arábigo del 1 al 50 en su equivalente ODOBOCKO, por ejemplo si usted les pide que escriban el número 36 deberían ser capaces de escribir:

1 =

2 =

3 =

4 =

5 =

6 =

7 =

8 =

9 =

10 =

11 =

12 =

1 =

2 =

3 =

4 =

5 =

6 =

7 =

8 =

9 =

Tome ahora cinco minutos, analice el sistema y decida como lo va a enseñar.

Tome cinco minutos, analice el sistema y decida como lo va a enseñar.

Para realizar la evaluación de quién es el mejor facilitador se realiza una evaluación donde cada partici-pante debe escribir los siguientes números: 14, 9, 27, 22, 46, 31, 18, 6, 15, 19.

La prueba se realiza de manera cruzada, los que enseñaron en ODOBOCKO la prueba deben realizar WO-RRABURA y viceversa.

Los resultados se muestran a continuación:

9

27

22

46

31

18

6

15

19

odoBoCKo WorrABurA

14

En plenaria deben analizar los resultados de la evaluación, desde luego el alumno que respondió al mayor porcentaje de respuestas, obviamente tuvo un buen facilitador.

Analice cuales han sido la o las formas de enseñanza del facilitador hacia el alumno.

13. El mejor facilitador (ejercicio B)


Identificar las cualidades y virtudes del mejor facilitador

El facilitador menciona que los participantes trabajarán de manera indivi-dual para responder a las siguientes preguntas:1. ¿Quién ha sido el mejor maestro en su vida, cuyo estilo de enseñanza

les ha gustado? (el mejor maestro no sólo se refiere al profesor de aula, puede referirse a los padres, hermanos, amigos, compañeros, etc.)

2. ¿Cuáles han sido los componentes que hicieron sus enseñanzas tan positivas?

Después del trabajo individual, se organizan grupos de 5 participantes para compartir el trabajo individual y sistematizarlo en papelógrafos.Se presenta en plenaria los trabajos de grupo y se reflexiona respecto al mejor facilitador, observando las virtudes y cualidades que se han sociali-zado.

MATerIAles Papelógrafos, tarjetas, masking, marcadores.

TIeMPo 45 minutos

14. La escucha activa

Objetivo:

Analizar los elementos que hacen que la persona aprenda a escuchar.

Procedimiento:

El facilitador divide en parejas a los participantes (persona A y persona B). De manera separada les entrega a A y B mensajes para que lo estudien y después de unos 5 minutos se encuentran en parejas para realizar el diálogo. A ambos grupos se les menciona que deben ser muy duros en defender su posición, pero se hace alto el ejercicio cuando el tono del diálogo se ha elevado.

Persona A

ClIenTeAcaba usted de trasladarse a la ciudad donde debería empezar a trabajar en un pequeño negocio local. Al llegar, esta empresa le informó que su puesto tuvo que anularse.

Al presente usted se halla sin empleo y se está quedando sin recursos. Para el colmo de males, su hijo menor despertó esta mañana con una temperatura de 39,4 grados centígrados. Usted volvió a llamar a la empresa, pero todo lo que hicieron fue sugerir que se ponga en contacto con el centro asistencial de su zona.

Está a punto de contar su caso a una trabajadora social para solicitar ayuda. Se halla bastante molesto y piensa que no tiene tiempo para perderlo en asuntos triviales. Usted debe hacer que la trabajadora social entienda la seriedad de la situación que atraviesa. Piensa que la persona que vaya a atenderlo debería conseguirle inmedia-tamente la ayuda que usted necesita.

Inicie el diálogo

Persona B

TrABAJAdorA soCIAl

Usted viene trabajando como trabajadora social durante dos meses en el centro asis-tencial de su zona. Uno de los mayores problemas que encara en su cargo es que la mayor parte de la gente que trata de ayudar tienen ideas preconcebidas de lo que usted debiera hacer por ellos.

Piensa firmemente que la mejor solución a este problema es informar al cliente con precisión los servicios que el centro ofrece. Con esto, el cliente estará en una posición bastante mejor para ser ayudado.

Le disgustan aquellos clientes que exigen sus demandas en lugar de pedirle que les dé su ayuda y consejo. Después de todo, el profesional en este asunto es usted.

Por lo tanto, al comienzo de cualquier entrevista, usted se asegura de que cada clien-te sepa: (1) cuales son los distintos servicios que el centro asistencial puede prestar (2) que usted se halla en la capacidad de saber que es lo mejor para ayudarlo a él.

Posteriormente se discute y analiza el diálogo, lanzando las siguientes interrogantes:

• ¿Cómosesintieronelclienteylatrabajadorasocial?• ¿Cómorelacionanestediálogoconsuvidacotidiana?• ¿Cuálessonlosresultadosdeldiálogo?• ¿Cómodebemosescuchar?

¿Cómodebemosescuchar?

La escucha es un proceso de aprendizaje donde debemos saber escuchar:

• Conmuchaatención.• Conrespetoysinceridad.• Conpaciencia.• Contolerancia.• Conamabilidad.• Dandoeltiemponecesario.• Entendiendoelmensaje.• Conempatía.

dios nos dio dos orejas y una boca para que escuchemos el doble de lo que hablamos.

15. Dinámica del elogio


Elevar la autoestima del participan-te a través de las acciones positivas que uno realiza.

Antes de iniciar con la dinámica el facilitador divide en parejas a los parti-cipantes. Seguidamente les solicita que en una hoja respondan de manera individual a las siguientes indicaciones:1. Anoten en sus hojas dos cosas que hacen bien.2. Anoten un éxito reciente que han logrado.3. Anoten qué es lo que quisieran que los demás les digan a usted.Después de responder de manera individual, los participantes en pareja comparten sus anotaciones en 10 minutos.El facilitador menciona a los participantes que ha pasado buen tiempo, y existe la posibilidad de contactarse con la pareja que compartió hace años atrás, por lo tanto cada uno debe escribir una carta con la historia que se les ha contado. Después de realizar la carta, los participantes forman un círculo en el salón donde las parejas están juntas. Se inicia la lectura de la carta por parejas, el que lee la carta se pone de pie y coloca la mano sobre el hombro de su pa-reja mientras la lee. Así se desarrolla la lectura con todos los participantes.

MATerIAles Hojas bond y bolígrafos.

TIeMPo 45 minutos

CoMenTArIos

El facilitador genera la discusión en plenaria lanzado preguntas. ¿Cómo se sienten?¿Qué podemos decir del elogio?

16. Juego de roles (sociodrama)

Don José es un campesino de 50 años con un terreno de tres hectáreas, tiene dos lindas vacas, inclusive una de raza holandesa y un fuerte caballo. Tiene varios cultivos: maíz para sus chanchos y gallinas, yuca para el consumo de la familia, tomate para vender y un huerto de verduras. Su mujer, doña Rosa, es tímida, a veces su marido no la trata muy bien, pero se ella calla.

Tienen siete hijos, cuatro de ellos se casaron y viven en la ciudad. Doña Rosa está triste porque vienen a visitarla raras veces. Tres hijos viven con ellos, dos de ellos (varones) tampoco les ayudan en el trabajo, pero son los primeros en sacar plata a sus padres y disfrutar de las fiestas; sólo la hija mujer es más responsable y ayuda en los quehaceres de la casa, pero aún así el padre (don José) no lo trata muy bien.

Miguel es un promotor de veinte años al que le gusta mucho salir a parrandear. Es un poco flojo en su trabajo. Tiene miedo a su jefe, un ingeniero llamado Pablo de unos 40 años que sólo va al campo cuando vienen extranjeros con dinero para proyectos.

A Pablo le van a subir el sueldo si sale bien su proyecto de aumentar la producción de tomates en la zona. Es un proyecto del Ministerio de Asuntos Campesinos y Agricultura. Desde hace algunos años está subiendo el precio internacional del tomate y el país quiere vender al extranjero este producto en grandes cantidades para conseguir divisas.

El año pasado Pablo (el jefe) había dado a Miguel la responsabilidad de persuadir a los campesinos de la zona para que siembren más tomate; pero resulta que a don José no le conviene sembrar ese producto, sospecha que va a bajar su precio y además considera que su cultivo es muy riesgoso, prefiere dividir sus parcelas en varios cultivos.

El día que ocurre la escena, Miguel y su jefe Pablo visitan a don José y su familia. Como Pablo no conoce a don José no lo trata muy bien. En lugar de escucharlo, le habla de la importancia y las ventajas de sembrar tomate. Miguel se siente mal, tiene miedo de que su jefe se dé cuenta que ni siquiera habló con don José sobre el tomate porque sabía muy bien que a don José no le interesaba. El día de la visita uno de sus hijos tuvo problemas que tam-bién le tiene distraído a don José y Pablo no puede volver en otra oportunidad.

Se pide: realizar un sociodrama de la vivencia descrita.

17. Basta una sola vez

Objetivo:

Analizar las actitudes y acciones negativas que el hombre actúa y generar un cambio desde el mundo interno.

La técnica es un ejercicio que nos transporta a lo profundo de nuestro ser.

Este ejercicio es llamado también “los intocables” debido a que tienen que ver con la ACTITUDES PERSO-NALES que en muchas ocasiones ni se notan, están allí silenciosas, saliendo de vez en cuando.

El facilitador entrega a los participantes la siguiente planilla para que anoten las actitudes que hayan tenido aunque sea sólo una vez en su vida. Se solicita que cada participante pueda cumplir con la tarea de manera sincera y honesta. Debe marcar con una “X”.

Mal genio Inseguro (a)

Intolerante Desordenado (a)

Rabia Intransigente

Odio Irresponsable

Violento (a) Hipócrita

Envidioso (a) Machista

Flojo(a) Busca pleitos

Traidor (a) Celoso(a)

Grosero (a) Ladrón (a)

Egoísta Mujeriego

Caprichoso (a) Infiel

Chismoso (a) Déspota

Terco(a) Discriminador (a)

Irrespetuoso (a) Tacaño (a)

Tramposo (a) Autoritario (a)

Orgulloso (a) Corrupto (a)

Deshonesto (a) Vicioso (a)

Individualista Confianzudo (a)

Descuidado (a) Burlón (a)

Mentiroso (a) Vengativo (a)

Feminista

En plenaria se analiza la presentación de los participantes y se reflexiona respecto a las actitudes y accio-nes negativas que el ser humano desarrolla.

Se debe analizar que primero es verse a sí mismo antes de criticar al otro. Técnicas para la reflexión

Las siguientes lecturas ayudan a los participantes a reflexionar respecto al desarrollo de capacidades.

18. El valor para probar

Un rey quería escoger a una persona para una posición importante. Entonces llamó a los hombres más sabios del reino y decidió hacerles una prueba.

Les llevó a una puerta gigante y les explicó: “Aquí está la puerta más grande y pesada en mi reino ¿Quién puede abrirla?”

Algunos de los sabios meneaban las cabezas, otros miraban la puerta más de cerca, todos confesaron que no podían abrirla. Al escuchar a los sabios decir esto, los demás acordaron que el problema era demasiado difícil para resolverlo.

Sólo un sabio se acercó a la puerta. Lo examinó con los ojos y los dedos, trató de moverla de diferentes formas y al fin la jaló fuertemente y la puerta se abrió. Estaba entreabierta y no se había necesitado para abrirla más que la voluntad para intentarlo y el valor para actuar.

“Usted recibirá el cargo -dijo el rey- porque no depende sólo de lo que usted ve u oye, se basó en sus propios poderes y arriesgo una prueba”.

19. Los ciegos y el elefante

Seis ciegos vivían en la India, al lado de un camino. Cada día pasaban elefantes por ese camino. Los ciegos escuchaban a la gente hablar de los elefantes, se despertó su curiosidad y se preguntaron ¿cómo será un elefante? Entonces, uno de los ciegos tuvo una idea.— “Mañana, cuando pasen los elefantes, podemos parar al niño que los cuida y pedirle que nos permita

tocar a uno. Así podremos darnos cuenta como son”.

Al día siguiente los ciegos llevaron a cabo su plan. Pero hubo un ciego que no podía caminar, entonces dijo a los demás: — “Esperare aquí y luego ustedes me pueden contar cómo es un elefante”.

El primer ciego tomó la trompa del elefante y exclamó: — “Ya se como es un elefante, es como una culebra”.

El segundo ciego abrazó la pierna del elefante y gritó: — “Claro, un elefante es como un tronco de un árbol”.

El tercer ciego palpó la panza del elefante, estirando su brazo a los dos lados tanto como pudo. — “Un elefante es como una pared”, concluyó.

El cuarto ciego agarró la cola del elefante y exclamó: — “Un elefante es como una soga”.

El quinto ciego tocó el gran colmillo del elefante y gritó: — “Ya sé cómo es un elefante, es como un pico”.

Todos regresaron y empezaron a contarle al sexto ciego cómo era un elefante:— “Es como una culebra”.— “¿Qué dices? no tiene nada que ver con una culebra. Es como el tronco de un árbol”.— “No, es como una pared”.— “Todos están locos, es como una soga”.— “¿Qué pasa con ustedes?¿no se dieron cuenta que es como un pico?”.

Los cinco ciegos comenzaron a discutir entre sí, cada uno insistía en que tenía la razón y se burlaba de las ideas de los demás. Siguieron así hasta que se enojaron unos con otros.

Finalmente el último ciego les dijo: — “Creo que así nunca sabremos cómo son en verdad los elefantes. Sólo podremos comprender más si

por medio de la consulta integramos las perspectivas de cada uno. Así lograremos aproximarnos a la verdad.

reflexión

¿Por qué comenzaron a pelear los ciegos entre sí?¿Cuál de los ciegos tuvo la razón?¿Cómo podrían los ciegos haber aprendido más acerca de cómo son los elefantes?¿Qué lecciones podemos aprender de este cuento?

20. Tienes razón

Había una asamblea que trataba de practicar la consulta, pero frecuentemente los miembros se contrade-cían unos a otros y terminaban discutiendo, sin llegar a ningún acuerdo.

Esta era su condición cuando les visitó el Dr. Muhajir, un hombre con mucha experiencia en la consulta, y les pidió que le cuenten sus problemas.

Escuchó con gran interés a cada miembro de la asamblea explicar el problema desde su punto de vista, y al terminar les decía “tienes razón”.

Ocho miembros hablaron, cada uno dando un punto de vista diferente, y cada uno el Dr. Muhajir contestó “tienes razón”.

El noveno miembro de la asamblea no pudo aguantar más y protestó: “Dr. Muhajir, ellos han presentado ocho puntos de vista diferentes y le has dicho a cada uno que tienen la razón.

Con una sonrisa el Dr. Muhajir le contestó “tú también tienes la razón”.

Luego explicó cómo cada punto de vista contiene una parte de la verdad. Aunque parecen contradictorios, hay que aprender a encontrar la verdad en cada perspectiva y luego integrarlas para tener una visión más amplia de la verdad.

AZARCOYA Beatriz, 1995, La metodología SARAR, Proyecto FAO/HOLANDA/CDF.– HERNANDEZ Juanita de, ANELLO E., 1995. Curso de Agentes de Desarrollo Humano,

MODULO 4, Universidad NUR, Instituto Superior de Educación Rural (ISER), Santa Cruz Bolivia.

– BUNCH R.,1985. Dos mazorcas de maíz. (Una guía para el mejoramiento agrí-cola orientado hacia la gente), Vecinos Mundiales, EE.UU.

– CONTRERAS K., 1994. Diagnóstico Rural Participativo para Trabajos de Desarrollo, FH., La Paz Bolivia.

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– 1992, Revista “Bosques, Árboles y Comunidades Rurales”, Nº 15/16, Edición La-tinoamericana.

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Bibliografía consultada

Germán Jarro T.Norte de Potosí

2018

GerMAn JArro TuMIrI, nacido en Huanuni (Oruro) en 1965, es ingeniero agrónomo egresado de la Universidad Autónoma Tomas Frías, ha trabajado en el proyecto FAO/HOLANDA/PREFECTURA en Potosí 1992 – 2002, en el mismo ocupo diferentes cargos: extensionista forestal, asistente de capacitación, coordinador de zona, cerrando con el cargo de asesor nacional en capacitación; en mayo de 2002 asume la dirección ejecutiva de PRODII con base en el Norte de Potosí. También ha realizado trabajos de consultoría

a nivel nacional, sobre enfoques participativos dirigido a técnicos de instituciones públicas, privados, organizaciones comunitarias y sociales; esta experiencia ha sido la base para poder escribir el presente documento.

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