GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

U N I V E R S I D A D C É S A R V A L L E J O

S E D E T R U J I L L O

F A C U L T A D D E I N G E N I E R Í A

E S C U E L A D E I N G E N I E R I A

I N D U S T R I A L

P R O G R A M A D E E D U C A C I Ó N

P A R A A D U L T O S

Ing. Lucía Padilla Castro

“Gestionar personas en la era del conocimiento y la

globalización es potenciar sus competencias para

convertirlas en talentos indiscutibles que moverán los

engranajes del progreso de una organización,

propiciando el desarrollo sostenible de una nación

pujante como la nuestra.”

1

ÍNDICE GENERAL

CAPÍTULO I : GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO INTRODUCCIÓN PÁGINA N°

INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE CAPITAL HUMANO

Desafíos de la gestión del talento humano y sus objetivos fundamentales. Responsables de la gestión de recursos humanos Cualidades del personal que gestiona los recursos humanos FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Función del empleo

Función de la administración de personal Función de la dirección y desarrollo de los RRHH Función de las relaciones laborales Función de servicios sociales Resumen del capítulo.

4

5

7

8

8

9

10

12

CAPÍTULO II : FACTORES INFLUYENTES EN LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO PÁGINA N°

FACTORES INFLUYENTES EN LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Las organizaciones y su estilo de administración Arquitectura organizacional Cultura organizacional: Liderazgo Resumen del capítulo.

13 14 17 18 23

CAPÍTULO III : GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS PÁGINA N°

COMPETENCIAS Definición

Conceptos básicos

Clasificación de las competencias

GESTIÓN POR COMPETENCIAS Definición de Gestión por competencias Pilares de la gestión por competencias

Objetivos de la gestión de competencias

Principios de la gestión por competencias

IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS Proceso de la implementación de la gestión por competencias

Resumen del capítulo.

PROCESOS DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO

26 26 26 28

35 35 36 36

36

42 43

CAPÍTULO IV : PROCESO PARA PROVEER PERSONAS A LA ORGANIZACIÓN PÁGINA N°

DISEÑO Y ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO Diseño del puesto de trabajo

Análisis de puestos de trabajo

Estructura de una descripción de puestos Resumen del capítulo.

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Proceso de reclutamiento

Tipos de reclutamiento

Fuentes de reclutamiento

46 47 49 53 66

67

69

70

2

Resumen

Redacción del anuncio de empleo

SELECCIÓN DE PERSONAL

Procesos para seleccionar personal competente

La entrevista

Técnicas de selección

El rol del entrevistador en cada uno de los pasos de la entrevista

Resumen del capítulo.

PROCESOS PARA INCORPORAR A LAS PERSONAS

72 72

75 75 76 79 82 83

89

CAPÍTULO V : PROCESOS PARA DESARROLLAR A LAS PERSONAS PÁGINA N°

PROCESOS PARA CAPACITAR LAS PERSONAS

Diferencias entre capacitación y desarrollo

Capacitación por competencias

Características del programa de capacitación por competencias

Tipos de cambios de comportamiento en razón de la capacitación

Niveles de impacto de la capacitación en las personas y en la organización

Clasificación de los métodos o técnicas de capacitación

Métodos de capacitación y entrenamiento de personas

Guías de desarrollo

Requisitos que debe cumplirse para hacer una capacitación por competencias

Proceso de capacitación por competencias

Ejercicio de aplicación de los procesos de capacitación

Resumen

PROCESO DE DESARROLLO DE LAS PERSONAS

Introducción

Proceso de desarrollo del capital humano

Métodos para promover el personal

Principales funciones del área de desarrollo de RRHH

Resumen del capítulo.

91

92 92

93 94 95 95 96 99

100 101 103 108

109 109 110 111

114

CAPÍTULO VI : PROCESOS PARA EVALUAR A LAS PERSONAS PÁGINA N°

PROCESOS PARA EVALUAR O AUDITAR PERSONAS

Definición de evaluación por competencias

Objetivos de la evaluación

Responsables de la evaluación

Técnicas para la evaluación de competencias

Procesos de la evaluación : (desempeño y rendimiento)

Resumen del capítulo.

115 115 115 117 118 123 129

CAPÍTULO VI I : PROCESOS PARA RECOMPENSAR Y RETENER A LAS PERSONAS PÁGINA N°

PROCESOS PARA REMUNERAR A LAS PERSONAS

Remuneración por competencias

Objetivos de la administración de salarios

Política remunerativa

130 130 131 131

3

Fuentes del mercado de remuneraciones.

Factores para considerar al evaluar remuneraciones

Estructura básica de la remuneración en general

Tipos de remuneraciones variables

Remuneraciones dentro de un esquema de gestión por competencias.

Proceso de la implementación de un esquema de remuneraciones

Valuación y clasificación de los puestos de trabajo.

Método de valoración de puestos por puntuación

PROCESOS PARA RETENER A LAS PERSONAS

Planes de incentivos

Planes de prestaciones sociales

Calidad de vida en el trabajo

Resumen del capítulo

133 133 133 134 136 138 138 139

147

147 147 148 150

CAPÍTULO VIII: DISPOSICIONES LEGALES DE LAS REMUNERACIONES PÁGINA N°

DISPOSICIONES LEGALES DE LAS REMUNERACIONES, BASE PARA LA ELABORACIÓN DE LAS

PLANILLAS

Gratificación ordinaria

Compensación por tiempo de servicios

Vacaciones anuales

Jornada de trabajo

Descanso semanal y feriado

Participación de utilidades

Descuentos rentas quinta categoría

152 154 160 163 167 171 176

BIBLIOGRAFÍA PÁGINA N°

Bibliografía 185

4

CAPITULO I

GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO INTRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE CAPITAL HUMANO Las organizaciones exitosas están conformadas por un equipo humano altamente eficiente y motivado, sus líderes tienen la misión de gestionar adecuadamente los recursos humanos de sus organizaciones, de tal manera que sumen para ellas un capital más: “Capital del talento humano”. Las organizaciones deberán aprender a diseñar adecuadamente los puestos de trabajo, con los requerimientos de conocimientos, capacidades y habilidades específicas para ellos, para posteriormente gestionar un adecuado proceso de reclutamiento y selección de personal, promover y desarrollar nuevos conocimientos y habilidades de su personal, diseñar las líneas de carrera y elementos motivacionales que contribuyan a la promoción del talento de sus colaboradores, a la retención de los talentos y dirigir las actividades hacia el cumplimiento de los objetivos de la organización y del personal. Los líderes de las organizaciones tienen saber que los trabajadores son ahora socios activos y proactivos, son ellos el alma, la inteligencia y el dinamismo del negocio, ellos aportan sus conocimientos, habilidades, esfuerzos y sobretiempo en pro de los objetivos de su familia organizacional; pues es así como un colaborador motivado considera su centro laboral “su casa”. Las personas constituyen el principal activo de la organización. Las personas aumentan o reducen las fortalezas y las debilidades de una organización a partir de cómo sean tratadas. La administración de personas, es pues la función que permite la colaboración eficaz de las personas a efectos de alcanzar los objetivos de la organización y los individuales. La envergadura del departamento de recursos humanos varía de acuerdo al tipo y tamaño de las organizaciones; sin embargo esto no debe ser un pretexto para tomar esta gestión a la ligera, pues si una organización quiere perdurar en el tiempo con éxito deberá sumar para sí, no sólo capital financiero, prestigio, conocimiento del negocio si no también rodearse del equipo adecuado y eficiente que le ayude a vislumbrar nuevos retos, vencer obstáculos, y esto sólo lo logrará conformando un equipo de trabajo comprometido, capacitado, identificado, satisfecho y orgulloso de ser parte importante de la organización. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por eso no es

exagerado afirmar que constituyen el recurso más preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos

capitales, equipos modernos e instalaciones impecables pero careciera de un equipo de personas

eficaz, o estas se consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mínima motivación para

desempeñar sus funciones, el éxito sería imposible WILLIAM WERTHER. KEITH DAVIS.

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. 4TA EDICIÓN. P 7

. Debe existir reciprocidad entre la organización y sus colaboradores, por ello la organización debe preocuparse constantemente por mejorar el contexto de sus relaciones laborales, para que dicha reciprocidad se de en ambos sentidos.

Podemos definir pues como concepto actual de gestión del talento Humano a todos los procesos y acciones que son necesarias para llevar a cabo la labor de administrar personas que colaboren eficazmente dentro de una organización, para contribuir a los resultados y objetivos de manera ética y socialmente responsable.

Iniciaremos el curso introduciéndonos en la gestión del talento humano con los siguientes conceptos:

5

Desafíos y objetivos de la gestión del talento humano

Desafíos del tercer milenio

Objetivos de la gestión de RRHH

Responsables de la gestión de RRHH Departamento de RRHH

Gerencias funcionales

Funciones de RRHH Empleo

Administración de personal

Dirección y desarrollo

Relaciones laborales

Servicios sociales

Desafíos de la gestión del talento humano y sus objetivos fundamentales El departamento de Recursos Humanos tiene como objetivo principal ayudar a los colaboradores y a sus organizaciones a alcanzar sus metas, enfrentando para ello desafíos que provienen de las demandas y necesidades de los empleados, empleadores, de la sociedad y de las leyes laborales y tributarias. Por otro lado como estamos en un mundo globalizado y dinámico dichas demandas no solo pueden ser miradas dentro del contexto local y nacional sino también dentro del internacional.

Desafíos de la gestión del talento humano:

Satisfacer las necesidades de empleadores y empleados dentro de un contexto global. Actualmente se presenta un gran desafío para las organizaciones, pues requieren incrementar se

capacidad de adquirir con mayor velocidad conocimientos, tecnología, información,

concentrarse en el cliente, productividad y competitividad para poder competir y participar

exitosamente del mercado a su vez los trabajadores demandan cada vez más mejoras salariales,

condiciones de desarrollo y alineamiento de su vida familiar con la laboral.

Lograr la eficacia y eficiencia de la organización por el aporte de sus colaboradores. Los administradores del talento humano tienen el desafío de lograr que las organizaciones a las

cuales pertenecen sean cada vez más eficientes y eficaces haciéndolas competitivas y

perdurables en el tiempo, para ello deben lograr producir los bienes y servicios adecuados y

aceptados por la sociedad (eficacia), utilizando la cantidad mínima de recursos necesarios

(eficiencia); WILLIAM WERTHER. KEITH DAVIS. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS

HUMANOS. 4TA EDICIÓN. P 9, para lo cual deberán gestionar un grupo de trabajo cohesionado,

creativo, productivo, capacitado y comprometido con los grandes objetivos de la organización.

Objetivos de la gestión del talento humano:

El objetivo general del departamento de recursos humanos es ayudar a la organización a realizar sus objetivos y su misión con el mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del personal a la organización en el marco de una actividad ética y socialmente responsable.

Para lograr este gran objetivo hay que desmembrarlo en 4 grandes objetivos, para los cuales observaremos las actividades que nos servirán de apoyo para lograrlo. Cabe señalar que dichos objetivos deberán estar orquestados en la política general de la organización, que es la rige sus relaciones con los empleados, accionistas, consumidores y proveedores, basados en estas políticas se definen los procedimientos a ejecutarse para cumplir los objetivos trazados. WILLIAM WERTHER. KEITH DAVIS. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. 4TA EDICIÓN. P 10,11

6

o Objetivos sociales: Estos objetivos están fijados en la responsabilidad social y ética de la organización, cuando una organización descuida este aspecto genera tendencias negativas que terminan perjudicando el desempeño de sus colaboradores y por ende la competitividad de la organización. Para cumplir con dicho objetivo es necesario que la organización cumpla con las leyes laborales del país en funcionamiento, los pactos con sus trabajadores, mejore constantemente la relación empleado-empleador, mejore su imagen corporativa acercándose a la sociedad mediante servicios a ella etc.

o Objetivos corporativos: El departamento de recursos humanos esta hecho para servir al logro de los objetivos y metas de la organización; por esta razón no debe perder su rumbo desarrollando estrategias que no contribuyan a los objetivos trazados por la organización. Las actividades de apoyo que estarán basados en los objetivos de la organización son la planeación de los recursos humanos de acuerdo a las necesidades de la organización, las buenas prácticas de relaciones industriales que contribuyan con los objetivos de la misma, selección, capacitación, desarrollo y evaluación del personal para cubrir las expectativas de desarrollo de la organización

o Objetivos funcionales: Mantener un número adecuado de personal de acuerdo a las necesidades de la organización buscando la productividad de la misma, no sólo en materia de calidad sino también en materia de cantidad. Para cumplir con dicho objetivo deberá diseñar y evaluar adecuadamente los puestos de trabajo y la posterior evaluación del desempeño del colaborador que ocupe el mismo.

o Objetivos personales: Una buena administración del talento humano le permitirá a cada colaborador lograr sus objetivos personales, claro esta en la medida que sean compatibles con la organización. Si queremos mantener, retener y motivar a nuestros colaboradores es necesario satisfacer las necesidades individuales del grupo, de tal manera que no tengamos personal golondrino, en el cual hayamos invertido tiempo y dinero en entrenarlo, pero que no podamos retenerlo, más aun siendo un buen elemento, por falta de una política de compensación y retención de talentos. Esta política debe considerar un plan de capacitación y desarrollo, compensaciones por competencias y logros, plan de carrera laboral etc. Veamos un caso que nos pueden ilustrar mejor como tener claro los objetivos de las organizaciones contribuye a su desarrollo, competitividad y perdurabilidad. “ Una industria dedicada al rama electrónica, con importantes logros nacionales debido a la concepción holística que maneja de tener personal altamente competitivo y capacitado lo cual le ha dado buenos resultados, obteniendo recientemente un compromiso comercial con el exterior, en el cual debe suministrar un alto lote de aparatos avanzados de última generación, para lo cual incorporó a su línea de producción maquinaria más sofisticada y contrato mas personal altamente especializado, extendiendo esta orden también para los puestos de menos nivel de especialización, se ordenó que todo trabajador que ingrese debería tener como requisito un promedio aceptable de estudios como mínimo en educación básica. Sucedió que se incrementó el personal en el departamento de embarques, con estos

requisitos, con el tiempo se presentaron problemas de ausentismos y frecuentes

renuncias, no pudiéndose explicar la razón del mismo, dado que los salarios son

competitivos, el clima laboral es bueno, se cumple con los requisitos de ley etc. WILLIAM

7

WERTHER. KEITH DAVIS. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. 4TA

EDICIÓN. P11

Para mejor entendimiento del caso se describirá las funciones del puesto de trabajo: El operario debe embalar y sellar las cajas, para luego apilarlas cuidadosamente, para su posterior embarque. ¿Cuál crees que sea la razón para este ausentismo y renuncias? ¿Qué medidas se deben tomar y que objetivos no orquestaban?

Responsables de la gestión de recursos humanos La responsabilidad de una eficiente gestión de recursos humanos es compartida entre los responsables funcionales que están en contacto directo con los trabajadores y la gerencia de recursos humanos. Los gerentes y sus especialistas del departamento de recursos humanos diseñan estrategias, políticas y prácticas de gestión, y los responsables funcionales son los encargados de su implementación. Responsabilidades de los responsables funcionales:

Siendo los responsables funcionales los que directamente tratan con el trabajador y son los encargados finales de transmitir y hacer cumplir los objetivos de la organización debemos dejar claro cuáles son sus responsabilidades en esta materia:

- Integrar y orientar a los nuevos empleados en el equipo - Entrenar y preparar a las personas para el trabajo - Evaluar y mejorar el desempeño de cada persona en el puesto que ocupa - Conseguir la cooperación creativa y desarrollar relaciones de trabajo agradables - Interpretar y aplicar las políticas y procedimientos de la organización - Controlar los costos de trabajo - Desarrollar las habilidades y competencias de cada persona - Crear y mantener la moral alta del equipo

Cualidades del personal que gestiona los recursos humanos Siendo los recursos humanos un capital importante para la organización los responsables de dicha gestión (Gerente de RRHH, y Gerentes de áreas) deben contar con ciertas cualidades y requisitos:

- Visión holística de la organización. - Formación sólida en planificación estratégica. - Conocimiento del mercado de la empresa. - Conocimiento tecnologías modernas inherentes a la organización. - Conocimiento de tecnologías actuales de gestión y comunicación. - Comprensión de los fenómenos económicos. - Capacidad analítica para la solución de problemas, manejo de conflictos y

negociación. - Liderazgo participativo. - Proactivo e innovador. - Elevados principios de honestidad profesional y de integridad.

Funciones del departamento de recursos humanos EL departamento de RRHH, tiene funciones diversas y complejas, que varían de acuerdo a la complejidad de la organización y sus objetivos, se tratará de resumirlas en 5 funciones según MIGUEL PORRET GELABERT. RECURSOS HUMANOS. 3RA EDICION. P 62..69.

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Función del empleo Su objetivo es proporcionar a la organización en todo momento de RRHH cualificados. Habiendo procesos que añaden personal así como reducción y sustracción del mismo. Cumpliendo para ellos los siguientes procesos.

Planificación de personal. Es prever en el tiempo las necesidades cuantitativas y cualitativas futuras del personal que la organización requerirá para cumplir sus estrategias y objetivos futuros de la organización en un tiempo determinado, requiere de una investigación interna y externa de recursos humanos disponibles, en lo cual el departamento de RRHH hará una plantilla de planificación en comunión con los departamentos, ejecutivos y técnicos responsables.

Descripción del puesto de trabajo. Es una técnica usada para determinar las políticas salariales, ubicar el puesto en la estructura organizativa y definir los perfiles de personal adecuados para dicho puesto.

Se hará con el apoyo del personal responsable del departamento en cuestión así como también de algún especialista y técnico.

Búsqueda de fuentes de reclutamiento. El departamento de RRHH debe mantener contactos que le proporcionen constantemente información de candidatos potenciales en el mercado laboral, puede hacer uso de empresas dedicadas al rubro de selección de personal, contacto con otras organizaciones de su rubro etc.

Procesos de selección. El departamento de RRHH debe contar con un staff de recursos inherentes a este tema en su ámbito local, nacional e incluso internacional como son: costos, tiempos, procedimientos, herramientas, agencias de colocación, oficinas de empleo, procedimientos en internet, medios de comunicación etc. para poder tomar decisiones con rapidez, al más bajo costo y con los mejores resultados, pues el éxito de su gestión se medirá con su productividad.

Integración y capacitación del nuevo personal: Es el proceso en que se integra al trabajador al puesto de trabajo en el menor tiempo posible y con las garantías del caso (proceso de inducción y capacitación).

Función de la administración de personal Se refiere a todos los procesos puramente administrativos de papeleo.

Gestión de contratos de trabajo. Son los trámites administrativos y legales que estipula la ley para contratar personal, tiene una serie de implicancias legales, su no cumplimiento acarrea multas y sanciones, que perjudican a la organización. Existen diversos tipos de modalidad de contratos, de acuerdo al tipo de tarea incluso el rubro de la organización, generalmente se recurre a un abogado laboralista para asesorar en el tipo de contrato a elegir, cuenta con plazos de registro en le ministerio de trabajo.

Elaboración de planillas. Es la elaboración de los documentos que retribuyen la relación laboral entre la organización y los empleados, los formatos pueden variar pero debe contener un mínimo de información como son: Nombres y apellidos completos del trabajador , documento de identidad, fecha de ingreso, remuneraciones principales y secundarias, asignaciones, incentivos, gratificaciones, descuentos de ley, aportes del trabajador y empleador. Dichas planillas producirán las respectivas boletas de pago y la información para el pago de impuestos a la SUNAT, AFP, ONP

Documentación de seguridad social. Es todo el sistema de papeleo necesario para ingresar al personal y su familia al sistema de seguridad social, así como las gestiones necesarias en caso de enfermedades, accidentes y gestación de los colaboradores de la organización. La ley exige que

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se cuente con una asistenta social colegiada para un número determinado de empleados de acuerdo al sector.

Pagos de impuestos y tasas salariales. Es la obligación que tiene toda organización de colaborar con el fisco de la nación, lo cual puede anexarse la información para que se gestione el pago en el departamento de contabilidad y/o finanzas.

Calendarios laborales. El departamento de RRHH, debe elaborar un plan donde se indique los períodos vacacionales, horarios de trabajo, Turnos de trabajo, jornadas etc.

Control de asistencia. Es la comprobación directa o indirecta del cumplimiento del calendario laboral, inasistencias, permisos, accidentes etc. lo cual debe analizarse para tomar decisiones, que permitan el cumplimiento de los objetivos de la organización.

Bajas de personal por enfermedades y accidentes. Es todas las gestiones de papeleo que hay que seguir para poder dar de baja a este personal, de tal manera que goce del sustento que la ley establece para estos casos.

Estudio salariales y costos. Constituye un elemento básico para la rentabilidad de la organización así como para la retención del personal, se deben aplicar criterios de costos de acuerdo a la capacidad económica de la organización y entorno laboral, algunas veces estos están mediados por acuerdos colectivos.

Sistemas de retribuciones. Es la adecuación de la remuneración que obedece al principio de la organización de atraer y retener al personal. Debe estar de acuerdo a los objetivos de la organización y su capacidad económica.

Tiempos y métodos. Es un método que le permite a la organización mejorar sus sistemas productivos incrementando su productividad, el análisis del mismo será tratado con los departamentos implicados, gerencias y departamento de RRHH, para la toma de decisiones de personal y remuneraciones.

Función de la dirección y desarrollo de los RRHH Es la función más fina del departamento de RRHH, y obedece a la necesidad que tiene la organización de valorar a sus colaboradores, crecimiento de ellos dentro de la organización, incentivarlos para que sean más productivos y acrecienten sus lazos de pertenencia y compromiso con la organización.

Comunicación y participación. Las actividades de toda organización se desarrollan a través de las personas, por ello el éxito de toda organización depende de ello. Por lo cual el departamento de RRHH debe promover una comunicación asertiva, donde se eviten las distorsiones. Para que los trabajadores participen activamente de los objetivos generales y específicos de la organización y de la unidad en que se hallan encuadrados, estos deben estar plasmados en términos sencillos, claros y precisos, departamento de RRHH en coordinación con los jefes de línea debe cerciorarse que se comuniquen adecuadamente

Formación. Se deben hacer una planificación de capacitación y desarrollo del personal de acuerdo a las necesidades y objetivos de la organización, para hacer frente a los cambios tecnológicos y del mercado. Dicha formación debe ser desarrollada o estimulada por la organización.

Promoción, desarrollo y línea de carrera. Es la programación de desplazamientos hacia niveles superiores del personal, procurando favorecer esta política mediante planes de motivación y adiestramiento.

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La necesidad de cubrir puestos claves o relevantes impone la conveniencia de prever candidatos internos con conocimientos profundos de la organización, estableciendo estancias en diferentes áreas, así como programas formativos a mediano y largo plazo para cubrir aquellas vacantes que previsiblemente se darán en el futuro.

Evaluación del desempeño. Se evaluará el desarrollo de las actividades por la capacidad y méritos de los empleados a fin de ser promovidos o gratificados.

Evaluación del potencial. Se detectarán las capacidades formativas, experiencias, habilidades, aspiraciones profesionales e intereses personales de los trabajadores que permitan pensar que en el futuro podrán ser ubicados en puestos de mayor relevancia.

Motivación Laboral. El departamento de RRHH orientará, canalizará, informará a los mandos de línea para que estos constantemente motiven al personal a su cargo, para ello deberán ser capacitados en términos de liderazgo y motivación. Se puede coordinar con ellos algunas estrategias y programas de motivación masivas.

Diagnóstico del clima laboral. El departamento de recursos humanos deberá siempre estar pendiente de posibles conflictos laborales, investigando y proponiendo criterios para que el clima laboral mejore.

Sistemas y desarrollo del liderazgo. El departamento de RRHH debe programar siempre actividades y capacitaciones para el personal de responsabilidad de mando, pues ellos necesitan liderar sus áreas, por ello necesitan ayuda para mejorar sus relaciones interpersonales con sus colaboradores, así como mejorar su capacidad de organización, coordinación y control, estimulando la orientación hacia el logro, la dirección de equipos la necesidad de influir en los demás y el autocontrol.

Función de las relaciones laborales Corresponde a la parte jurídica del departamento, es la menos grata pero necesaria para hacer frente a los conflictos laborales individuales y colectivos, hay que tratar con sindicatos si los hubiese, tratamiento de paros y en huelgas y conflictos, negociar acuerdos y convenios, representar a la organización en juicios laborales

Función de servicios sociales Corresponde a las gestiones que realiza el departamento de RRHH, en búsqueda de la mejora del clima laboral, dichas medidas pueden ser voluntarias o pactadas, las podemos resumir en las siguientes aunque podría haber más:

Actividades sociales y recreativas. Este tipo de actividades contribuye a la integración del grupo, y por ende mejora el clima laboral, por lo cual es responsabilidad del departamento de RRHH su promoción y desarrollo, dentro de las posibilidades de la organización, el que haya pocos recursos no es excusa para dejar de hacerlo, se pueden buscar de manera creativa esparcimientos que no requieran mucho gasto financiero.

Servicios de comedores y cafeterías. Las organizaciones optan por proporcionar a sus colaboradores el servicio de comedor debido a la distancia del puesto de trabajo con el exterior, o para evitar ausencias excesivamente prolongadas y continuas. No constituye una obligación del empleador proporcionarla, pero si se viene dando por un tiempo muy prolongado se asume que dicha práctica está dentro de las condiciones laborales, algunas organizaciones pactan este servicio compartiendo los gastos con los trabajadores. El responsable de revisar el cumplimiento y buen servicio del mismo es el departamento de RRHH.

Servicios médicos privados. Algunas organizaciones otorgan servicios médicos particulares a sus empleados como un plus para mejorar sus adherencia y clima social, puede otorgárseles a todo el personal, a parte de ellos (ejecutivos y personal de confianza), otras organizaciones optan por seguros particulares por accidentes de trabajo a personal que está expuesto a posibles accidentes de trabajo, aunque esto no este normado por la ley, pues para eso aportan ya a la

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seguridad social. El departamento de RRHH, deberá encargarse de hacer los mejores contratos y afiliaciones, así como supervisar el servicio cuando sea requerido por los empleados, esta supervisión puede ser de manera directa o indirecta.

Ayudas económicas de la organización. Algunas organizaciones tienen un programa de ayuda económica para situaciones extremas, por las cuales atraviese un colaborador, deberá tomarse con mucha cautela, pues podría confundir esta ayuda con una obligación de la institución, o crear un clima de disconformidad cuando algún solicitante no sea atendido por no merecerlo y este si considere serlo.

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CAPITULO II

GESTION DEL TALENTO HUMANO (GTH)

DESAFIOS GTH OBJETIVOS GTH FUNCIONES DEL

DPTO RRHH

RESPONSABLES

DE LA GTH

Satisfacer las necesidades de empleadores y empleados dentro de un contexto global.

Lograr la eficacia y

eficiencia de la

organización por el

aporte de sus

colaboradores

Contribuir a través del buen

desempeño de los trabajadores con

los objetivos organizacionales y de las

personas. En base al cumplimiento de

objetivos;

Sociales, corporativos, funcionales y

personales

EMPLEO:

Planificación personal.

Proveer de RRHH a la organización.

Integración de los RRHH

ADMINISTRACIÓN

Contratos

Planillas

Seguridad social

Sistemas de retribuciones

DIRECCIÓN Y DESARROLLO

Comunicación y participación

Capacitación

Desarrollo y línea de carrera

Evaluación del desempeño

Desarrollo del liderazgo.

SERVICIOS SOCIALES

Acciones para mejorar el clima

laboral.

Gerencia RRHH

Gerencias y jefes

funcionales

Todos los procesos y acciones que son necesarias para llevar a cabo la labor de

administrar personas que colaboren eficazmente dentro de una organización

para contribuir a los resultados y objetivos de manera ética y socialmente

responsable

OBJETIVOS GENERALES

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Proveer de personal con las

competencias requeridas.

Retener a los talentos de la

organización.

Desarrollar y comprometer al

personal con los objetivos

organizacionales.

Cumplir con la normatividad laboral.

Lograr calidad de vida en el trabajo.

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CAPÍTULO II FACTORES INFLUYENTES EN LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

En este capítulo veremos los factores que más influyen en el comportamiento de las organizaciones en la actualidad y para ello definiremos:

Estilos de administración Tipos de organización

Nueva tendencias de las organizaciones

Tipos de arquitecturas organizativas

Cultura organizacional Conceptos básicos

Importancia en la organización

Elementos de la cultura organizacional

Liderazgo Definición de liderazgo

Características del líder moderno.

Teoría situacional del accionar del líder.

Estilos de liderazgo.

LAS ORGANIZACIONES Y SU ESTILO DE ADMINISTRACIÓN Existe una variedad enorme de organización, algunas muy complejas otras muy simples, pertenecientes al sector privado o público, sin fines de lucro o con el propósito de generar riquezas; pero todas ellas convergen en la interacción de individuos y el éxito de la organización depende de:

Capacidad de comunicación asertiva. Compromiso de los miembros por lograr un objetivo común. Reciprocidad entre los objetivos de la organización y los objetivos personales de sus

miembros. A medida que las organizaciones van obteniendo logros estas van creciendo, en número de miembros y recursos. Para administrarlos se requiere también incrementar el número de niveles jerárquicos. A medida que estos crecen los objetivos personales y de la organización se van alejando, creando muchas veces conflictos entre estos objetivos, es por ello que hoy en día las organizaciones deben buscar un estilo de administración que apueste por la administración del talento humano es decir por las habilidades, conocimientos y capacidades del miembro de la empresa para lograr que los objetivos organizacionales vayan de la mano con los objetivos individuales y alcanzar la competitividad en este mundo empresarial cambiante. La supervivencia de las organizaciones será posible, en la medida que sepan utilizar su patrimonio humano en aquello que tienen como más sofisticado e importante: su capital intelectual porque éste representa el retorno mayor de la inversión. Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. P 458

Tipos de organización

ORGANIZACIONES OMEGA ORGANIZACIONES ALFA

El área de RRHH, centraliza y monopoliza las decisiones y acciones relacionadas con las personas.

El área de recursos humanos funciona como elemento dinámico innovador de consultoría interna para que los gerentes puedan actuar como gestores del talento humano.

Administran personas Administran junto con las personas.

Las personas deben cumplir el reglamento interno de trabajo y rígido horario de trabajo. Lo demás no importa.

Las personas son motivadas para emplear sus capacidades al servicio del progreso de la organización.

Las personas son empleadas como factores de producción o como recursos pasivos.

Las personas son colaboradores y socios estratégicos de la organización, que brindan sus capacidades para el éxito de la misma.

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Los puestos de trabajo son rígidos, definidos, rutinarios no requiere del talento individual de las personas.

Los puestos de trabajo son flexibles

Usa un organigrama tradicional en línea El organigrama es ahora una red de integrada de equipos

Miden el desempeño, en base al cumplimiento de la tarea asignada.

Son más exigentes, miden el desempeño en términos de contribución y resultados.

El flujo de la información es de arriba hacia abajo. El flujo de la información es de abajo hacia arriba, interactivo.

Las oportunidades son limitadas y fijas. Las oportunidades son fluidas, rotativas y móviles.

Nuevas tendencias de las organizaciones http://www.slideshare.net/yonicarrasco/gestin-del-talento-humano-chiavenato

Considera al empleado como su principal cliente y socio. Mantiene al empleado informado de las filosofías, políticas y objetivos de la empresa. Ayuda a sus empleados a lograr sus aspiraciones personales y desarrollan esfuerzos en conjunto

buscando la fidelidad, pertenencia y compromiso con la organización. Mediante una administración holística integra al colaborador haciéndolo interactuar en forma

dinámica con el resto de la organización, formando ahora parte no de un equipo aislado sino de un equipo integral.

El área de recursos humanos está integrada a las demás áreas, les sirve de apoyo o consultoría en el logro de sus fines, pues son finalmente ellos los gestores de los talentos humanos y de los frutos de la organización.

La organización pone ahora énfasis en la cultura participativa y democrática de sus miembros, generando oportunidades de diálogo , comunicaciones directas, programa de sugerencias, libertad para innovar en los procesos, los trabajos en grupos y equipos, la flexibilidad en los horarios, busca no sólo el logro de los objetivos organizacionales sino también los objetivos individuales de sus colaboradores, pues sabe que esto lleva a lo primero y viceversa.

Se preocupar por su clima organizacional y satisfacción de sus colaboradores. Generan un estilo de liderazgo eficaz, motivación intensiva y retroalimentación continua. Genera políticas y prácticas alterativas de RRHH de acuerdo a las necesidades y deseos de las

personas, en vez de esquemas genéricos, posibilitando al colaborador a escoger la alternativa que más se adapte a sus necesidades, como por ejemplo programas de salud.

Toda la práctica está orientada hacia la satisfacción del cliente, por lo cual gerentes y empleados tienen un solo objetivo satisfacer al cliente, el cual es al final de cuentas el generador de sus ingresos.

Prepara a la organización y a sus colaboradores para el futuro, buscando anticiparse a las exigencias y necesidades del mercado

Las organizaciones emplean intensivamente el Benchmarking, que es una técnica de medición de la competitividad, es decir las empresas se miden con otras empresas exitosas para mejorar sus procesos y operaciones, no siendo el área de recursos humanos ajena a ello.

ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL.

No existe una estructura clave para la organización, ella depende de muchos factores como tamaño de la empresa, tipo de negocio, circunstancias externas etc. Cada organización determina la estructura que más se acomode a su realidad, adaptan y mesclan los modelos buscando la optimización de sus relaciones y comunicaciones; lo que sí existe son tendencias de competitividad, que lo dicta el entorno, hoy en día tendemos como ya lo hemos visto hacia una estructura que nos permita responder con rapidez a las demandas de nuestros clientes, y en base a ellos una serie de gestiones dentro de la organización que permitan la competitividad. La tendencia y la globalización conllevan a estar mucho más preparados, por lo cual las organizaciones cada vez más están valorando la capacitación de su personal con miras a potenciar sus competencias, pues estos estarán mejor preparados para actuar en tiempos de incertidumbre, actuando con mayor compromiso y autonomía reduciéndose por lo tanto la supervisión y control y por ende las jerarquías de la estructura organizacional, siendo cada vez mucho más planas, mejorándose enormemente la comunicación asertiva y la productividad.

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Como no existe un modelo básico, veremos los modelos clásicos y de tendencia actual para la evaluación del mejor modelo según el tipo de negocio a evaluar.

Tipos de arquitecturas organizativas:

TIPO CARACTERISTICAS VENTAJAS DESVENTAJAS

Lineal Recomendado para empresas pequeñas

Hay una jerarquía vertical, de arriba hacia abajo. Donde un jefe dirige controla las actividades de quienes están a su mando, y a la vez recibe ordenes de un jefe superior.

Sencillo, rapidez de acción y disciplina. Definición clara de línea de autoridad, se evitan conflictos de mando. Delimitación clara de funciones y responsabilidades.

Exceso de rigidez, dificulta la capacidad para adaptarse a los cambios.

Funcional Recomendado para empresas que trabajan por departamentos

Agrupa las actividades por su contenido, bajo el mando de un jefe.

Especialización del departamento y por ende de su productividad.

Línea de mando difusa y ambigua.

Línea y staff A la estructura lineal se le agregan especialistas que los asesoran.

Los directores de línea pueden tomar decisiones más acertadas.

Se crean conflictos de atribuciones entre los responsables de línea y staff

Divisional Recomendada cuando la empresa ha crecido mucho y se dificulta su administración.

A la estructura funcional se la divide en departamentos más pequeños, siendo estas responsables y autónomas de su producto.

Permite una mayor especialización y responsabilidad sobre el producto final

Las mismas que la estructura funcional.

Matricial Para empresas muy desarrolladas que trabajan por proyectos. Recomendada para empleados de alto nivel intelectual.

Se mescla la linead e dependencia de los puestos, los cuales deben rendir cuenta a los jefes de los departamentos implicados.

Permite una integración de los departamentos que se relacionan.

Existe problemas para deslindar responsabilidades al haber más de un jefe.

Malla o red Se establecen unidades especializadas e interdependientes, que prestan y reciben servicios de las demás simultáneamente. No hay integración vertical.

Es más flexible a los cambios. Cada unidad tiene una estructura plana que le permite ser más ágil para innovar o crear.

Para el éxito de este modelo la comunicación asertiva es la clave. Si falla esto el modelo falla.

Plana ( nueva tendencia)

Hay una maximización de la reducción de jerarquías, que dificultan la comunicación, los jefes son ahora promotores de innovación y de productividad.

Basado en el principio de la gestión por competencias, estas estructuras son más eficaces, flexibles , dinámicas e innovadoras.

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Estructura lineal Estructura funcional

Estructura matricial estructura divisional

Estructura en red Nueva estructura - plana

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CULTURA ORGANIZACIONAL: La cultura organizacional es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hábitos, creencias, valores, normas, tradiciones y formas de interacción dentro de la organización y a la vez es una presentación de cara al exterior de la imagen de la empresa.

Este conjunto de conceptos están representadas las normas informales y no escritas que orientan el comportamiento cotidiano de los miembros de la organización, comportamientos que pueden o no estar alineados con los objetivos de la organización. En nuestro medio una de las grandes falencias que se puede apreciar en las empresas radica en la incapacidad de las organizaciones para relacionar el área de recursos humanos con la conformación de una fuerte cultura organizacional. Es necesario aclarar que todas las empresas poseen cultura organizacional, fuerte o débil, por el solo hecho de ser un grupo humano con objetivos comunes, las empresas con cultura débil casi no se diferencian entre sí, al contrario de las empresas que tienen una fuerte cultura organizacional que las diferencia a unas de otras otorgándoles una personalidad propia. La mayor parte de las empresas dejan al azar “su cultura organizacional”, es decir no se preocupan por vincular el área de recursos humanos a la transmisión de valores y creencias compartidas que identifiquen y diferencien a una organización del resto. Concretamente, se puede señalar, que entre las principales causas de las debilidades en la cultura organizacional en la mayora parte de las empresas del país es que éstas son consideradas simplemente como un medio racional, el cual es utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. También hay una ausencia de liderazgo que sea capaz de realizar los cambios que se requieren para modificar las estructuras administrativas pasándolas de rígidas a flexibles, transformándolas en innovadoras, dinámicas, interpretadoras de su rol ante las exigencias de su entorno. Se sugiere por ejemplo, que las organizaciones deben convertirse en espacios para la comunicación y la reflexión, producto de la construcción conjunta de las personas que la integran.

Se debe tomar muy en cuenta que la creación de la cultura organizacional es un proceso continuo de aprendizaje enmarcado a la persona como el centro del desarrollo de una organización. La gerencia debe plantear nuevas estrategias con visión a buscar aplanamiento de las estructuras organizacionales, a fin de lograr una disminución de los niveles verticales y de supervisión gerencial, obteniendo así una mejor comunicación y mayor flexibilidad. Identificarse con la eficacia, efectividad, fundamentados en una filosofía asertiva de cambio, a fin de darle paso a nuevos paradigmas al desarrollo del personal. Desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento.

Importancia de la cultura organizacional La cultura organizativa puede facilitar la implantación de la estrategia si existe una fuerte coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta en práctica. Si aceptamos la premisa de que la estrategia empresarial, además de conducir a la empresa hacia la realización de determinados objetivo económicos, le sirve de guía en su constante búsqueda para mejorar su funcionamiento, se puede deducir, por tanto, que la cultura puede influir, y de hecho influye, sobre los resultados de la actividad de la empresa.

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Elementos básicos de la cultura organizacional Se puede considerar como elementos básicos de la definición de cultura organizativa, los siguientes:

Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones acerca de lo que está bien o mal de una organización. Creencia es la percepción de las personas entre una acción y sus consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el comportamiento esperado.

La cultura compartida: No es suficiente que existan valores y creencias a título individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayoría de los miembros.

Imagen integrada: Es la configuración de la identidad de la empresa. La identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros identificarse con ella.

Fenómeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura organizativa evoluciona constantemente.

LIDERAZGO Otro de los factores que influyen en el desenvolvimiento de las organizaciones es como sus líderes interactúan con sus colaboradores, esto esta muy relacionado con la cultura organizacional y su estrategia empresarial. Si bien es cierto cada líder tiene su forma de actuar, esta debe estar enmarcada dentro del estilo de liderazgo que la organización quiera transmitir. Por otro lado al igual que las estructuras organizativas, no existe un único estilo de liderazgo que sea mejor, el líder deberá aprender en que momento actúa con un determinado estilo dependiendo de las circunstancias pero sin dejar de ser coherente con el estilo de la organización. Veremos los estilos clásicos de liderazgo para después tratar de definir el estilo de liderazgo de acuerdo a las circunstancias. Definición de Liderazgo:

El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la mente de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos Características del líder moderno:

Un líder debe si contar con ciertas características para lograr sus objetivos:

Inspirar confianza, debe haber coherencia entre lo que piensa, dice y hace.

Buscan la excelencia en lo que hacen, y gracias a ello desarrollan su capacidad estratégica.

Piensan globalmente, por ello que pueden captar las oportunidades y problemas donde otros no lo ven.

Están enfocados en los clientes, según la nueva tendencia, son conscientes y así lo transmiten, que ellos existen gracias a los clientes.

Se adaptan y aceptan los cambios, no se resisten a ello, pues saben que estos siempre generan nuevas oportunidades, dependiendo de la actitud frente a ellos.

Son muy buenos comunicadores, en todos los {ámbitos de la comunicación transmiten el mensaje asertivamente, así como también son buenos escuchando, por lo que propician el diálogo.

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Construyen equipos de trabajo eficaz y eficiente.

Cumplen sus objetivos.

Transmiten energía y estimulan a los demás, pues demuestran que aman lo que hacen, lo cual genera un efecto multiplicador en sus colaboradores.

La labor del líder es muy importante en la organización, más aún cuando esta cada día se vuelve mucho más competitiva y necesita del empuje y compromiso de cada uno de sus miembros para logar sus objetivos. El líder debe lograr que las personas a su cargo se den cuenta y se convenzan que en la medida de su contribución al cumplimiento de los objetivos de la organización, lograrán los suyos propios. Ellos tienen que ser agentes de cambio, proactivos, que generen a su vez un cambio de actitud en sus colaboradores que se traduzcan en mayores competencias y estas en mayor productividad para la organización. Por ello deberá trabajar mucho en su estilo de comunicación, interactuando para hacer que los propios individuos descubran sus actitudes y trabajen sobre ellas para mejorar, pues los objetivos se lograran en la medida que los colaboradores se sientan mas comprometidos y a gusto con la organización. Existen modelos de liderazgo, los cuales el líder debe adaptar al tipo de organización donde labore.

La teoría situacional de Hersey – Blanchard

Paul Hersey y Ken Blanchard han desarrollado un modelo de liderazgo, que ha obtenido gran cantidad de partidarios entre los especialistas del desarrollo gerencial, llamado teoría del liderazgo situacional. http://www.eumed.net/libros/2007a/231/79.htm

El liderazgo situacional es una teoría de la contingencia que se enfoca en los seguidores. El liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo, el cual, sostienen Hersey - Blanchard, es contingente en el nivel de la disponibilidad de los seguidores. El término disponibilidad, se refiere a la medida en la cual la gente tiene la capacidad y la voluntad de llevar a cabo tareas determinadas. Esta variación de liderazgo hace énfasis en las diferentes fases de desarrollo que atraviesan los distintos miembros del grupo durante un proceso específico, basado en la forma de dirigir y el apoyo que se recibe o requiere para poder ejecutar.

1

2 3

4

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El liderazgo situacional toma en cuenta comportamientos de tarea y de relaciones. Considerando cada una ya sea como alta o baja, y combinarlas en cuatro comportamientos específicos de líder de acuerdo al desarrollo de sus colaboradores:

Nivel 1: El líder define los papeles y señala a la gente que, como, cuando y donde realizar las tareas. Enfatiza el comportamiento específico de líder mentor o maestro enfocándose más en las tareas que en la persona. Los subordinados no pueden o no quieren llevar a cabo determinadas tareas. Por lo tanto no son competentes ni seguros, el líder debe guiarlo en su trabajo hasta que adquiera mayor experiencia en el mismo y pase al segundo nivel. Nivel 2: El líder proporciona tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo, a este nivel se enfoca no sólo en las tareas sino también en la persona. Los subordinados se encuentran en posibilidad para realizar las tareas, pues ya ganaron experiencia aunque todavía necesitan un guía aunque no permanente, conforme avance en su dominio de la tarea el colaborador comienza a reconocer su autonomía para realizar la tarea pero a su vez comienza hacer trabajos rutinarios que le ocasionan etapas de desaliento, el líder deberá estar atento a ellas para levantar el ánimo a su colaborador, pues pronto estará listo para el siguiente nivel. Nivel 3: El líder y el seguidor comparten la toma de decisiones, el papel del líder es facilitar y comunicar. En esta etapa el líder centra su atención en la persona. La persona ya es autónoma en las tareas que realiza, toma decisiones en ciertas contingencias, es supervisada sólo en forma puntual por el líder, este comparte con la persona sus interrogantes, promueve en la persona la apertura hacia la toma de decisiones, finalmente comienza a entregarle mayores responsabilidades gradualmente sin llegar a agotarla, esta persona esta lista para la última etapa. Nivel 4: El líder proporciona poca dirección o apoyo. Realiza el papel de líder promotor del desarrollo. La gente es capaz y está dispuesta a hacer lo que se le pide, conoce a la perfección su trabajo, toma decisiones sobre el mismo, pero comienza a sentir la rutina, ha descubierto que tiene habilidades antes no notadas y quiere desarrollarse. En esta etapa el líder debe prepararse para retener este talento, promoviéndolo para ocupar un cargo de mayor jerarquía, o capacitándolo para uno posterior, ya sea por cuenta de la empresa o facilitándole su capacitación, motivándole a que se desarrolle.

Estilos de liderazgo: En un estudio para el Harvard Business Review, Daniel Goleman descubrió que hay tipos específicos de liderazgo corporativo útil para diversas funciones. A veces un equipo necesita al visionario y otras tantas requiere del realista, diferentes formas de trabajar, pero todas ellas muy valiosas por separado.

http://www.liderazgo.com.ec/articulos/articulos_completos/articulos.html

El líder que impone el paso Este individuo espera y genera excelencia y dirección. Su estilo de gestión se resume en la frase: “En este momento, haz lo que te digo”, ya que espera resultados inmediatos de un equipo. Este tipo de líderes trabaja muy bien con equipos que ya tienen experiencia, habilidades, saben trabajar por su cuenta y no necesitan que se les motive. Sin embargo, si no se usa con cuidado se puede caer en un estilo de gestión que abrume y micro maneje el tiempo de sus empleados

El líder autoritario Este tipo de gerente mueve a su equipo hacia una visión común y se enfoca en la meta colectiva, dejando que cada empleado encuentre los medios para lograrla. Según Goleman, si este tipo de mangement pudiera ser resumido en una frase, ésta sería: “Ven conmigo”. Este tipo de liderazgo es perfecto cuando un equipo necesita un cambio de visión porque las circunstancias han cambiado o cuando una guía explícita no es tan necesaria. Los líderes autoritarios inspiran un

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comportamiento emprendedor en sus subalternos, ya que despiertan el entusiasmo por la misión del equipo. No obstante, no funciona cuando el superior esta trabajando con un equipo que sabe más que él.

El líder afiliativo Este tipo de individuos crean vínculos emocionales entre los miembros de su equipo que hacen que las personas desarrollen un sentimiento de pertenencia con la empresa. Si pudiera resumirse en una frase, sería “las personas vienen primero”. Estos líderes son indispensables en momentos de gran estrés, cuando el equipo necesita recuperarse de un trauma o construir confianza entre sus miembros. Este liderazgo debe ir acompañado de otro tipo de guía, porque si se usa de manera solitaria y sólo se ofrecen un vínculo sentimental sólido sin una contraparte de exigencia laboral, se puede generar un equipo mediocre y sin dirección.

El líder tipo entrenador Estos individuos se comportan como coaches de su equipo y desarrollan líderes para el futuro. Resumidos en una frase, serían: “Intenta esto”. Este tipo de liderazgo funciona cuando los managers buscan ayudar a sus subalternos a generar habilidades personales duraderas que harán que el equipo triunfe como un todo. No funciona cuando los miembros del equipo no respetan al líder o cuando se niegan a aprender algo nuevo.

El líder coercitivo Estas personas demandan obediencia inmediata y pueden ser resumido en la frase “Haz lo que te digo”. El estilo es muy efectivo en tiempos de crisis como cuando una empresa se transforma, se fusiona o es comprada, o dentro de una emergencia real, como un terremoto. Este líder puede servir para controlar a los miembros problemáticos de un equipo cuando todo lo demás ha fallado. Pese a su efectividad en momentos de crisis, debe ser evitado en otras circunstancias porque puede alejar a los miembros del equipo del manager, frena la flexibilidad del flujo de trabajo y coarta la innovación.

El líder democrático Esta persona logra decisiones consensuadas, a través de la participación de los miembros de su equipo. Su frase sería “¿Qué opinas?”. Este liderazgo es más efectivo cuando el manager necesita que un proyecto surja de la mente del colectivo o no está muy seguro de la opinión de los miembros más calificados de su equipo. No es muy efectivo en momentos de crisis, cuando no se puede perder tiempo en juntas, reuniones o comités, o cuando el equipo no cuenta con la suficiente información o guía de su manager.

Manejo estratégico del líder: Ser líder significa además de las actitudes antes señaladas tener un sentido estratégico de sus planes

de acción para lo cual se debe basar en tres esquemas básicos:

Sentido de propósito: El líder necesita tener sus metas claras en base a la misión y visión de

su organización y las de su departamento, la visión sería el destino final al que se propone

lograr (objetivos y metas), la misión es lo que escoge para hacer en el recorrido hacia ese

destino final. La visión debe ser comunicada a todos y compartida, para ello debe plantear un

ideal claro, remoto y distante, pero posible y alcanzable; el beneficio debe ser para el

conjunto de personas y la organización; debe ser tan grande que sea un soporte y un

estímulo permanente; debe tener el poder de la visión compartida, para ello debe transmitir

energía y pasión, debe vincular y unir a la gente, motivando el trabajo en equipo y creando

identidad organizacional, generar superación y compromiso, establece canales de

comunicación dando seguridad y confianza a sus miembros para compartir los logros y

afrontar los fracasos con resilencia.

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Romper lo establecido: el líder actuará con creatividad e iniciativa para romper viejos

esquemas que dificulten el logro de la meta, para ello debe definir el problema, enumerar los

supuestos del problema, buscar estrategias para revertirlos y registrar las ideas, sin descartar

las que parezcan irracionales; en definitiva finalmente tomar riesgos de este nuevo camino a

seguir pero siempre en base a la evaluación de costos beneficio.

Gerencia del tiempo: el líder tiene que tener la capacidad de organizar su tiempo para lograr

sus objetivos a tiempo, para ello debe poner en práctica su capacidad organizativa,

eficiencia, eficacia y liderazgo para lograrlo, un esquema que ayuda en esta misión es el

cuadrante del tiempo:

Los cuadrantes del tiempo de Stephen R. Covery

Urgente

No urgente

Imp

ort

ante

Crisis laboral, familiar

Problemas acuciantes

Proyectos con fecha de vencimiento

Reuniones y preparaciones

Preparación Prevención Clarificación de valores Planificación Creación de relaciones Verdadera recreación Actividades alineadas con la misión

No

imp

ort

ante

Interrupciones, algunas llamadas telefónicas Correspondencia Informes Reuniones Muchas actividades rutinarias

Trivialidades, ajetreo Correspondencia publicitaria Algunas llamadas telefónicas Acciones que representan pérdida de tiempo.

…pero identificar lo importante y urgente no es suficiente…se necesita…

Hacer usos de tres destrezas necesarias para la gerencia del tiempo:

Delegación: Para delegar debemos asegurarnos que la persona entienda claramente los

resultados deseados, que conozca los lineamientos generales para la resolución del

problema, que cuente con los recursos necesarios, que conozca los mecanismos de

supervisión y evaluación.

Saber decir No: cuando un colega interrumpe en su oficina, cuando recibe una llamada no

importante, cuando su jefe le pide que desarrolle un nuevo objetivo y usted ni siquiera ha

empezado los que ya tiene.

Evitar las distracciones sin sentido

Hacer reuniones efectivas: las cuales deben ser organizadas y con agenda, donde se traten

los puntos pendientes de la agenda anterior y los nuevos puntos a tratar, iniciar la reunión

indicando los puntos de la agenda a tratar la cual de preferencia puede ser anticipada

previamente, no deben ser demasiados largas, poner objetivos y acciones concretas, hacerle

un seguimiento y control a lo acordado, no permitir que los participantes divaguen en sus

intereses personales alargando la reunión, no permitir que las personas lleguen tarde pues

hay que volver a repetir todo.

Revisar lo realizado en el día, programar el tiempo con cierta holgura, considerando que

siempre hay actividades imprevistas, considerar la cantidad y los tiempos de la programación

de las actividades

Evaluar lo programado: respondiendo las interrogantes referidas a los objetivos logrados,

como los hizo, los desafíos que enfrentó, como los superó, evaluar el tiempo que empleo en

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su consecución,, los objetivos que no logró, las causas que lo impidieron, que objetivos y

actividades no alcanzadas debo pasar para la próxima semana, evaluar el tiempo que dedico

al mejoramiento de su personal, como manejo las actividades no planificadas, como

funcionaron las holguras que estableció etc.

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El área de RRHH, centraliza y monopoliza las decisiones y acciones relacionadas con las personas.

El área de recursos humanos funciona como elemento dinámico innovador de consultoría interna para que los gerentes puedan actuar como gestores del talento humano.

Administran personas Administran junto con las personas.

Las personas deben cumplir el reglamento interno de trabajo y rígido horario de trabajo. Lo demás no importa.

Las personas son motivadas para emplear sus capacidades al servicio del progreso de la organización.

Las personas son empleadas como factores de producción o como recursos pasivos.

Las personas son colaboradores y socios estratégicos de la organización, que brindan sus capacidades para el éxito de la misma.

Los puestos de trabajo son rígidos, definidos, rutinarios no requiere del talento individual de las personas.

Los puestos de trabajo son flexibles

Usa un organigrama tradicional en línea El organigrama es ahora una red de integrada de equipos

Miden el desempeño, en base al cumplimiento de la tarea asignada.

Son más exigentes, miden el desempeño en términos de contribución y resultados.

El flujo de la información es de arriba hacia abajo. El flujo de la información es de abajo hacia arriba, interactivo.

Las oportunidades son limitadas y fijas. Las oportunidades son fluidas, rotativas y móviles.

ORGANIZACIONES OMEGA ORGANIZACIONES ALFA

ORGANIZACIONES Y SU ESTILO

DE ADMINISTRACIÓN

TIPOS DE ORGANIZACION

CULTURA ORGANIZACIONAL

LIDERAZGO

Es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hábitos, creencias, valores, normas, tradiciones y formas de interacción dentro de la organización y a la vez es una presentación de cara al exterior de la imagen de la empresa. El éxito mucho depende de ello. Se debe buscar que: Todo el personal comprenda, practique, demuestre y haga suya esta cultura. Consistencia entre la cultura y lo que se hace a todo nivel. Promueva el incremente la productividad, el clima laboral y la conciencia social.

El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la mente de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos Estilos de liderazgo: Líder que impone el paso, autoritario, afiliativo, entrenador, coercitivo, democrático. No existe un estilo de liderazgo definido como el mejor, los líderes deben aprender el estilo adecuado para la ocasión adecuada, siendo además consistentes entre lo que dicen, piensan y hacen, para lograr el respeto de su equipo

ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL

Es la forma como esta establecida el tipo de organigrama de la empresa.

No existe un estilo mejor depende de la naturaleza, tamaño y coyuntura de la empresa, puede optar por

formas específicas: lineal, funcional, redes etc, o por la mescla de ellas.

Pero la tendencia nos dice que mientras más plana es la arquitectura, mejores condiciones de trabajo,

participación y éxito habrá.

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CAPÍTULO III

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS

GESTIÓN POR COMPETENCIAS Hemos tratado de inducir que la gestión de recursos humanos dejó de ser un simple instrumento de la organización para cumplir con sus obligaciones de ley en su relación con su fuerza laboral para convertirse en el área estratégica de esta; pues maneja su capital más importante, el talento de sus colaboradores. Hemos dicho también que esta labor dejó de ser exclusiva del departamento de recursos humanos para implicar a las direcciones funcionales de la organización. En base a ello y a que estamos en la era del conocimiento, y siendo este propiedad de los individuos, es fácil imaginar que las organizaciones quieran potenciarlos y retenerlos, para lograrlo deberá ahora gestionar para potenciar las competencias de sus colaboradores. La dirección y desarrollo del capital humano debe ser un agente de cambio para la alineación de la estrategia organizacional. El grado con que se logre gestionar por competencia dependerá de la madurez y voluntad de la organización, más que de su capacidad financiera. Cada organización posee características que la distinguen de las demás, que le permite operar exitosamente, esta capacidad le permite a las organizaciones determinar cuáles habilidades, cualidades, técnicas y conocimientos deberá poseer su capital humano para así lograr destacarse de los demás, esta visión conlleva al enriquecimiento de los perfiles de los empleados. El modelo de competencias debe confeccionarse en función de las competencias que sus colaboradores deben poseer para alcanzar la estrategia organizacional partiendo de la filosofía, misión y visión organizacional. En base a ello estudiaremos en este capítulo:

Competencias

Definición Conceptos básicos Clasificación de las competencias

Competencias personales Competencias laborales Clasificación de competencias laborales

Competencias organizacionales

Competencias funcionales

Gestión por competencias Definición y conceptos básicos Objetivos Ventajas Principios

Implementación de la gestión por competencias

Proceso de la implementación de la gestión por competencias Diagnóstico y preparación Identificación de competencias

Elaboración del perfil del puesto Evaluación de competencias Documentación del proyecto

Procesos de la gestión del talento humano

Proveer personas a la organización Organizar a las persona Desarrollar a las personas Evaluar o auditar a las personas Recompensar y retener a las personas

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COMPETENCIAS Es un conjunto de conocimientos, experiencias, habilidades, actitudes y formas de actuación que permiten a las personas alcanzar un desempeño en determinados cargos o situación del negocio ES la forma en que una persona utiliza todos sus recursos personales (habilidades, actitudes, conocimientos y experiencias) para resolver de manera adecuada una tarea en un contexto definido. Es el conjunto de comportamientos innatos o desarrollados que le permiten a una persona desempeñar su labor de manera exitosa. En otras palabras es saber como hacer frente y actuar ante una situación concreta con un grado de complejidad determinada

De estas competencias las más fáciles de desarrollar son los conocimientos y las habilidades, y la manera más económica de hacerlo son las capacitaciones , ellas constituyen las competencias visibles; pero las competencias que tengan que ver con las actitudes, valores, percepción de uno mismo, motivación están escondidas más al interior de las personas, lograr mejorarlas y exteriorizarlas es más difícil y requiere mayor tiempo, son las que distinguen a una persona y otra , las que determinan el éxito de su desempeño.

Conceptos básicos

Conocimientos: Conjunto de datos e información acerca de algo, aprendido empíricamente o científicamente.

SABER

SABER HACER

SABER SER Y ESTAR

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Habilidades: Es la capacidad que se ha obtenido a través de los estudios o de la práctica para hacer algo bien.

Actitudes (valores) Están determinados por los valores y consisten en las posiciones que tenemos respecto a algo.

Comportamientos: Es cuando decimos que una conducta se convierte en nuestra acción ante algo.

Nivel de competencias: Los niveles de competencia también aumentan su complejidad a medida que la jerarquía y responsabilidad aumentan. Una misma competencia tendrá un valor y características especiales para un puesto de mayor jerarquía que en uno de menor responsabilidad.

Grado de competencia:

Es el grado de autonomía y de complejidad de conocimientos, habilidades y destrezas que son aplicadas en el desempeño de una función productiva, suele medirse en 4, 6, 7 grados de complejidad, estos no son excluyentes, las personas van adquiriéndolos a medida que aumentan sus competencias. Veamos una apertura de grados según Spencer & Spencer.

A: Experto Persona altamente sobresaliente y que demuestra gran pericia en situaciones complejas.

B: Avanzado Demuestra dominio en la realización del trabajo, toma decisiones en situaciones complejas, puede orientar y enseñar a otros.

C: Intermedio Comprende los conceptos y técnicas involucradas en el trabajo, toma decisiones en situaciones que no comprometen gravemente la estabilidad del trabajo.

D: Inicial Su capacidad esta en proceso de desarrollo, con frecuencia requiere apoyo para la toma de decisiones en asuntos críticos del trabajo.

E: Competencia no desarrollada

Sus comportamientos, desempeños indican que no dispone del conocimiento, habilidades y actitudes necesarias en la competencia.

A: alto o desempeño superior

Muy encima del promedio de desempeño

B: bueno Por sobre el estándar del desempeño

C: Mínimo necesario Tiene las capacidades mínimas para el puesto

D: Insatisfactorio No tiene las capacidades mínimas para el puesto.

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Perfil de competencias: Es el conjunto de competencias que requiere un puesto de trabajo.

Clasificación de las competencias Las competencias se clasifican de muchas maneras, varía de acuerdo a los autores, pero en general se pueden clasificar de la siguiente manera:

- Competencias personales - Competencias laborales

De estos dos tipos nos concentraremos a las competencias laborales, pues estas son materia de estudios para la gestión por competencias de los recursos humanos.

Competencias personales:

Son las competencias que un individuo presenta y demuestra a través de un desempeño exitoso ante una determinada situación o contexto en general.

Los conocimientos, habilidades experiencia (aptitudes): Son las capacidades técnicas,

de carácter académico formativo que requiere el desempeño de una función, que se traduce en saber realizar una tarea.

Las cualidades o actitudes: Es el conjunto de patrones de conducta, actitudes, características personales, observables y medibles necesarias para llevar a cabo las actividades diarias.

De los dos componentes los más fáciles de medir y lograr son los conocimientos y habilidades, los más difíciles de medir y desarrollar son las actitudes y rasgos de personalidad.

Competencias laborales:

Es la capacidad demostrada por una persona para obtener un resultado esperado de ella en un proceso (desempeño exitoso), mediante la movilización de conocimientos, habilidades y actitudes, en un contexto determinado.

Características de las competencias laborales:

Son adecuadas a la organización. Adecuadas a su realidad actual y futura. Operativas, codificables y medibles. Hechas con un lenguaje sencillo. De fácil identificación, observable

Conocimientos/habilidades/ experiencia

Informática

Contabilidad financiera

Fiscalidad

Análisis financiero

Manejo de una máquina

Actitudes/valores/conductas

Capacidad de síntesis

Liderazgo

Trabajo en Equipo

Creatividad

Habilidad de comunicación

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Clasificación de competencias laborales

a) Competencias organizacionales :

Son la base para la gestión por competencias.

Son las competencias que posee una organización para responder a los requerimientos

de su entorno y así poder perdurar en el tiempo. Constituye las competencias esenciales

que la hace diferente a las demás empresas. Ejemplos de ellas

Adaptación al cambio. Orientación al cliente Trabajo en equipo Creatividad e innovación Lealtad y sentido de pertenencia

Dicha competencia debe reunir los siguientes requisitos:

o Colectiva. Debe ser aplicable a todas las áreas y departamentos. Es decir no se

puede pretender tener un departamento d e Marketing muy agresivo, si sus

inversiones son conservadoras, esta falta de consistencia será captada por los

clientes y la competencia perjudicando a la empresa.

COMPETENCIAS

ORGANIZACIONALES

COMPETENCIAS

FUNCIONALES

PROFESIONALES, TECNICAS O

DE CONOCIMIENTO

COMPORTAMENTALES

COMPETENCIAS

GENERALES

SON LAS COMPETENCIAS

GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN

SOBRE LA CUAL BASAN SU MISIÓN Y

VISIÓN.

Comunicación

Orientación al cliente.

Orientación al logro.

Compromiso.

Innovación y creatividad.

Integridad y ética

Adaptación al cambio.

Creatividad e innovación Lealtad y sentido de pertenencia Orientación al cliente Trabajo en equipo Orientación al logro

Integridad y ética

Compromiso. Comunicación Credibilidad técnica. Dinamismo. Don de mando. Liderazgo. Pensamiento Estratégico. Precisión.

Relaciones interpersonales Tolerancia a la presión.

CO

MP

ETEN

CIA

S LA

BO

RA

LES

COMPETENCIAS

ESPECÍFICAS

Análisis de costos

Diseño de estructuras

Manejo de códigos legales

Operatividad de maquinaria

30

o Institucionalizada. Dicha capacidad debe ser asumida y reconocida por todos

como algo propio único de dicha organización.

o Duradera. Debe ser perdurable en el tiempo, para que el entorno la reconozca

como suya.

b) Competencias funcionales:

Están definidas por las competencias necesarias para el óptimo desempeño del puesto de trabajo. Dichas competencias a su vez se clasifican en:

o Competencias Técnicas, de conocimiento o profesionales:

Están conformadas por todo el conjunto de conocimientos que asimilamos autodidácticamente o con el apoyo de un facilitador a través de un libro u otro medio. Ejemplo: Conocimientos de contabilidad, administración, Ingeniería de procesos, costos, finanzas, derecho laboral etc.

o Competencias comportamentales: Son las más difíciles de formar o de visualizar por lo tanto de evaluar, sin embargo como veremos más adelante es posible hacerlo subjetivamente mediante patrones previamente establecidos (diccionario de competencias de la organización) Es el grupo de competencias innatas o desarrolladas que conforman nuestras conductas, habilidades y que van a determinar nuestros rasgos de personalidad. Ejemplo: capacidad de liderazgo, capacidad para trabajar en equipo, manejo de personal, comunicación asertiva etc. A su vez estas se pueden subdividir en:

Competencias de direccionamiento: Son las competencias que nos llevan a lograr un óptimo desempeño en la dirección y gestión de grupos de personas. Ejemplo: Liderazgo, poder de decisión, gerenciamiento estratégico, comunicación gerencial, delegación y seguimiento

Competencias humanas y de interacción. Son las competencias que nos

permiten interactuar asertivamente con otras personas. Ejemplo: Capacidad para la resolución de conflictos, responsabilidad, confianza, tolerancia, capacidad de negociación, relaciones interpersonales, proactividad, negociación efectiva

A su vez estas competencias laborales se mesclan para definir las competencias que se requiere para un determinado puesto de trabajo, pues para él se necesitan confluir competencias nucleares y funcionales.

COMPETENCIAS FUNCIONALES

COMPORTAMENTALES PROFESIONALES

ORGANIZACIONALES DE ROL ESPECÍFICAS

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Redacción o formulación de competencias: Sigue un sistema establecido: El verbo: Usa siempre el verbo en infinitivo (Organizar, elaborar, servir ) o presente indicativo: (evalúa, elabora, diseña), El verbo indica la acción de la competencia. Objeto: ser, actividad o cosa donde recae la acción del verbo. Finalidad: Indica para qué se actúa. Puede haber más de una finalidad en una competencia. Condición de idoneidad: Es un parámetro de calidad del desempeño. Se expresa de manera general y responde a la pregunta ¿En qué situación la persona aplica el conocimiento?

Ejemplos de redacción de competencias: Mantener relaciones interpersonales de manera armoniosa dentro y fuera de la empresa. Diseña y produce una secuencia radiofónica, para presentarla a un jurado, cumpliendo con los indicadores establecidos en el protocolo de realización. Identifica, describe y formula competencias para su planeación, implementación y evaluación en procesos productivos con los componentes del enfoque socioformativo.

Competencias por niveles funcionales:

Nivel asistencial:

Manejo de la Información, Adaptación al Cambio, Disciplina, Relaciones Interpersonales, Colaboración

Nivel técnico

Experiencia Técnica, Trabajo en Equipo, Creatividad e Innovación

Nivel profesional

Aprendizaje Continuo, Experiencia Profesional, Trabajo en Equipo y Colaboración,

Creatividad e Innovación, Liderazgo de Grupos de Trabajo, Toma de Decisiones.

Nivel asesor

Experiencia Profesional, Conocimiento del Entorno,

Construcción de relaciones, iniciativa

Nivel directivo

Liderazgo, Planeación, Toma de Decisiones, Dirección y

Desarrollo de Personal, Conocimiento del Entorno

VERBO OBJETO CONDICIÓN

FINALIDAD

32

Conjunto de verbos que se pueden usar para definir funciones principales y tareas en un gran

número de cargos

Ejemplos de competencias organizacionales:

nivel criterio

receptivo Conducta básica, permanente instrucción y control cercano

Imitativo (aprendizaje)

Desempeño de imitación, de modelo, de ausencia no es capaz de realizar el control.

Iniciado (junior)

Iniciativa en forma independiente con algún grado enfrenta y puede realizar la conducta con total autonomía.

Autónomo (consultor)

Realiza la conducta autónomamente con ausencia de control.

Analista (senior)

Capaz de analizar su propia conducta y realizar mejoras en las conductas.

Estratega (master)

Capaz de plantear estrategias en relación al sentido de las conductas y crear conductas alternativas.

acomodar acompañar aconsejar administrar asesorar atender ayudar capacitar comunicar conducir cuidar disertar enseñar imaginar instalar interpretar investigar lavar ordenar organizar planificar presupuestar

ajustar analizar armar calibrar cocinar conducir limpiar mantener martillar medir moldear operar pintar planchar preparar probar procesar producir proyectar reparar sintetizar

administrar entrenar entretener entrevistar estimar estudiar evaluar examinar exponer extraer formular guiar idear informar instruir liderar manejar motivar negociar organizar orientar

administrar analizar asegurar calcular clasificar comparar computar contabilizar corregir crear diseñar editar escribir recopilar recuperar información redactar registrar resolver revisar tejer

construir cortar coser cuidar cultivar desinfectar ejecutar emprender ensamblar inspeccionar manipular patrocinar persuadir promocionar proteger seleccionar servir supervisar vender vigilar visitar

COMPETENCIA DESGLOSE DE COMPETENCIAS

COMUNICACIÓN Escuchar a los otros efectivamente. Preguntar a los otros efectivamente. Hablar y escribir sobre algo efectivamente.

TRABAJO EN EQUIPO

Participar con los otros efectivamente Facilitar las decisiones del equipo democráticamente. Conservar relaciones interpersonales armoniosamente. Controlar los sentimientos de manera profesional.

GESTIÓN AL CLIENTE

Identificar las necesidades del cliente asertivamente. Agregar valor a la solución de necesidades del cliente. Fidelizar al cliente a la organización de manera efectiva.

ORIENTACIÓN AL LOGRO

Identificar metas eficaz y eficientemente. Trabajar con factores de eficacia. Mostrar interés en obtener resultados eficaces. Alcanzar lo que se propone de manera eficaz y eficiente.

33

Ejemplos de competencias de rol: a) Gerencial:

COMPETENCIA GENERAL

DESGLOSE DE COMPETENCIAS

COMUNICACIÓN GERENCIAL

Comunicar en forma escrita y oral asertivamente Presentar ante un público efectivamente. Relacionar con otros eficaz y eficientemente.

LIDERAZGO Influir y motivar a los otros eficazmente. Delegar y empoderar a otros asertivamente. Tomar decisiones efectivas. Liderar y desarrollar equipos bien cohesionados y comprometidos.

GERENCIAMIENTO ESTRATÉGICO

Relacionar con los clientes efectivamente. Pensar de manera estratégica y efectiva. Negociar con los otros efectivamente. Demostrar entendimiento del negocio asertivamente.

GERENCIAMIENTO PERSONAL

Gerenciar el desempeño de los otros de manera integral. Tutoriar el desempeño de los otros de manera eficaz y eficiente. Desarrollar las personas efectivamente.

MANEJO DEL CAMBIO

Liderar y motivar el cambio asertivamente. Administrar el cambio eficaz y eficientemente.

PLANEACIÓN Y CONTROL

Manejar costos y presupuestos con destreza. Planificar, elaborar y dar seguimiento a nuevos proyectos eficientemente.

b) Profesionales de rol

c) Profesionales específicas o técnicas

COMPETENCIA GENERAL

DESGLOSE DE COMPETENCIAS

Diseñar programas de seguridad y salud ocupacional de acuerdo con las necesidades identificadas en la normatividad vigente.

Diseñar programas de seguridad y salud ocupacional cumpliendo con la normativa vigente y las políticas organizacionales. Establecer programas de seguridad y salud ocupacional que satisfagan las necesidades organizacionales. Supervisar las reuniones de acuerdo a las normas legales al respecto. Planear y tramitar las mejoras en seguridad de acuerdo a la urgencia de su solución y presupuestos existentes. Divulgar las acciones de mejora y los programas aprobados de acuerdo a los procedimientos establecidos y la normatividad.

COMPETENCIA GENERAL

DESGLOSE DE COMPETENCIAS

Optimizar los recursos y personal asignado alcanzando los objetivos propuestos

Empoderar a los trabajadores de acuerdo a sus capacidades y requerimientos institucionales. Delegar las responsabilidades a colaboradores de manera concreta y según capacidades de cada uno. Prever el plan de desarrollo de los colaboradores de acuerdo a las necesidades institucionales. Promover el trabajo en equipo continuamente. Utilizar los recursos con austeridad y sin menoscabo de los objetivos institucionales.

34

Ejemplos de formulación de competencias en base a 4 grados:

Agrupación de competencias funcionales

Competencias de direccionamiento

Liderazgo, poder de decisión, gerenciamiento estratégico, comunicación gerencial, delegación y seguimiento.

Competencias para la puesta en marcha de los objetivos organizacionales, la ejecución del plan, conducción de los esfuerzos de los colaboradores y toma de decisiones.

Competencias técnicas y

Planeación y control, análisis de la información, rapidez, oportunidad y

Competencias para desempeñarse de manera adecuada y eficiente en una

COMPETENCIA DESCRIPCIÓN

Orientación al cliente

Ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final al cual van dirigidos los esfuerzos de la empresa, como los clientes de sus clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresa-cliente, por ejemplo, los proveedores y el personal de la organización

Grados

A Alto

Establecer una relación con perspectivas de largo plazo con el/los cliente/s para resolver sus necesidades, Debiendo sacrificar en algunas ocasiones beneficios inmediatos en función de los futuros. Busca obtener beneficios a largo plazo para el cliente pensando incluso en los clientes de los c l i e n t e s . E s u n r e f e r e n t e d e n t r o d e l a o r g a n i z a c i ó n e n m a t e r i a d e a y u d a r y s a t i s f a c e r l a s necesidades de los clientes.

B Bueno por encima del estándar

P r o m u e v e , y e n o c a s i o n e s l o h a c e p e r s o n a l m e n t e , l a b ú s q u e d a d e i n f o r m a c i ó n s o b r e l a s necesidades latentes, pero no explícitas, del cliente. Indaga proactivamente más allá de las necesidades que el/los cliente/s manifiestan en un principio y adecua los productos y servicios disponibles a esas necesidades

C Bueno promedio

M a n t i e n e u n a a c t i t u d d e t o t a l d i s p o n i b i l i d a d c o n e l c l i e n t e , b r i n d a n d o m á s d e l o q u e é s t e espera. El cliente siempre puede encontrarlo. Dedica tiempo a estar con el cliente ya sea en su propia oficina o en la del cliente

D Mínimo necesario para el puesto

P r o m u e v e , y e n o c a s i o n e s l o h a c e p e r s o n a l m e n t e , e l c o n t a c t o p e r m a n e n t e c o n e l c l i e n t e para mantener una comunicación abierta con él sobre las expectativas mutuas y para conocer el nivel de satisfacción.

Grados

Iniciativa Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar no solo en lo que hay que hacer en el futuro. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a los problemas

A Alto

Capacidad para anticiparse a las situaciones con una visión de largo plazo; actúa para crear oportunidades o para evitar problemas que no son evidentes para los demás. Habilidad para elaborar planes de contingencia y ser promotor de ideas innovadoras

B Bueno por encima del estándar

Capacidad para adelantarse y prepararse para los acontecimientos que puedan ocurrir en el corto plazo; crear oportunidades o minimizar problemas potenciales. Habilidad para evaluar las principales consecuencias de una decisión a largo plazo; ser ágil en la respuesta a los cambios y aplicar distintas formas de trabajo con una visión a mediano plazo

C Bueno promedio

Capacidad para tomar decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir, Habilidad para actuar rápida y decididamente en una crisis cuando lo normal sería esperar, analizar y ver si se resuelve sola. Capacidad para tener distintos enfoques para enfrentar un problema.

D Mínimo necesario para el puesto

Capacidad para abordar oportunidades o problemas del momento, reconocer las oportunidades que se presentan y, o bien actuar para materializarlas o bien enfrentarse inmediatamente con los problemas

35

profesionales respuesta, iniciativa y creatividad, conocimientos técnicos, capacidad crítica, clasificación de la información, comunicación oral y escrita, seguimiento de instrucciones.

determinada tarea.

Competencias humanas y de interacción.

Capacidad para la resolución de conflictos, responsabilidad, confianza, tolerancia, capacidad de negociación, relaciones interpersonales, proactividad, negociación efectiva.

Habilidades generales que permite al individuo interactuar adecuadamente con otras personas tanto dentro como fuera de la empresa, empleando adecuadamente la comunicación y las relaciones interpersonales

GESTIÓN POR COMPETENCIAS Es administrar los recursos humanos potenciando sus competencias para lograr la optimización de su desempeño, y con ello cumplir con los objetivos de la organización y de ellos mismos. La gestión por competencias consiste en atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineación de los procesos con las capacidades y resultados requeridos para un desempeño competente. Para esto es necesario que se efectúe un planeamiento estratégico del mismo, a partir de los lineamientos y competencias organizacionales diseñado por los máximos organismos de dirección de la empresa, desarrollando un lenguaje común que sirva para establecer las competencias requeridas para el perfil de cada puesto de trabajo. Las competencias por si solas no formarán el talento humano que la empresa necesita, para ello hace falta la integración de su compromiso con la causa y el deseo de ponerla en práctica. Es decir que debemos tener voluntad para poner en práctica las capacidades; estas tres fuerzas; capacidades, compromiso y acción debe actuar en simultáneo para el éxito de esta gestión.

Pilares de la gestión por competencias

El éxito de este modelo de gestión se basa en tres subsistemas:

Selección: Para que ha partir de la puesta en marcha sólo ingresen personas que tengan las competencias requeridas por la organización.

Evaluación del desempeño: Para conocer los grados de competencia de cada integrante de la organización.

Desarrollo de las competencias.

SELECCIÓN EVALUACION DESARROLLO

PILARES DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

COMPETENCIAS

COMPROMISO

ACCIÓN

TALENTO

HUMANO

36

Objetivos de la gestión de competencias

Identificar y desarrollar las competencias específicas que se requieren para cada puesto, nivel y etapa de desarrollo.

Gestionar los procesos de selección, entrenamiento, desarrollo, evaluación, remuneraciones de acuerdo al modelo por competencias.

Alinear y potenciar los conocimientos, habilidades y comportamientos de las personas con los objetivos de la organización

Incrementar la productividad de la empresa en función al desempeño competente de sus colaboradores,

Ventajas de la gestión por competencias

Implementación de la gestión por competencias La implementación de la gestión por competencias implica un proceso sistemático a seguir, además

de cumplir este modelo ciertos requisitos mínimos para el éxito de su aplicación.

Las competencias deben relacionarse con toda la organización y con todos los procesos, debe seguir

las siguientes características:

Procesos de la implementación de la gestión por competencias:

a) Diagnóstico y preparación:

Tener el apoyo de la alta dirección, quién designará un equipo de trabajo preliminar para elaborar el diagnostico actual y el bosquejo del proyecto inicial, que estará apoyado por los gerentes funcionales.

Analizar la situación actual de la empresa, mediante un análisis FODA, que permitirá analizar los factores internos y externos de la empresa, teniendo en cuenta la misión, visión, valores y estrategias de la empresa.

Detectar los problemas o procesos que requieran ser modificados o eliminados.

Evaluar el actual sistema de administración de RRHH, rescatar, mejorar y validar los procesos que sirvan para la nueva gestión.

Para los empleados

Adquirir y aplicar competencias

Adquirir un certificado de

validación de sus competencias

Posibilidad de transferir sus

competencias a otras áreas, es

decir ser promovido, línea de

carrera.

Para la empresa

Contar con información confiable sobre las competencias de sus

empleados.

Hacer más eficientes y eficaces sus procesos de capacitación y

desarrollo, pues estarán basados en desarrollar las

competencias requeridas.

Elevar su productividad, al tener empleados competentes.

Promover una cultura laboral basada en el desarrollo personal.

37

Analizar la actuación del líder dentro de la organización y determinar como afecta a la empresa el comportamiento del líder, diagnosticando las consecuencias de su accionar sean positivos o negativos, para mejorar los aspectos negativos y potenciar los aspectos positivos.

Diagnóstico de la situación actual: personal, procesos y equipo.

Presentar el diagnóstico de la empresa, propuestas de mejora y plan por gestión por competencias previo a la alta gerencia y recibir su aprobación.

Conformación del comité de competencias.

Comunicar, convencer del nuevo sistema de gestión de RRHH, a los directivos, gerentes funcionales, jefes de departamento, crear expectativa de este en el resto del personal, haciéndoles saber las bondades del proyecto, su propósito, los cambios que se darán y el impacto de este sobre la organización y el personal.

Incorporar y comprometer a los directivos, gerentes de línea y todo aquél que tenga bajo su responsabilidad un grupo de personas, en las tareas de recursos humanos, pues la gestión y el buen desempeño depende más directamente de ellos, que del departamento de RRHH. Pues se necesitará el apoyo de cada uno de ellos para su implementación, comunicación, y motivación del personal respecto a la nueva gestión.

Rediseño o mejora de procesos de trabajo, áreas por parte del comité de competencias, gerencias implicadas y los expertos de cada área.

Presentación formal de la planificación de la nueva gestión al personal en general, tomando en cuenta las mejoras establecidas para los procesos y áreas. Usar los medios de comunicación necesarios para su correcta comunicación, pues de ello depende la aceptación y disposición al cambio del personal en general.

b) Identificación de competencias:

Competencias organizacionales

Se definirá mediante la técnica del grupo nominal, usando para ello a miembros del comité de dirección en tres paneles cada uno de los cuales obedece a una pregunta que el facilitador formula, estos son apoyados por un grupo consultor especialista en el tema::

- ¿Qué diferencia a la empresa de sus competidores? - ¿Qué conocimientos son precisos para que esta diferenciación sea efectiva? - ¿Qué valores y conducta se requieren para concretar en comportamientos efectivos

las competencias nucleares. Cuando se defina la competencia nuclear esta debe ser contrastada con el directorio para luego distribuirlas a todos los participantes. Pasos:

o se debe fijar la misión, visión y valores de la empresa fijando objetivos

estratégicos generales y específicos para cada departamento.

o Definición de las competencias organizacionales, de acuerdo a su objetivo organizacional, está diseñado por la máxima dirección de la empresa, con el apoyo de alguna consultora o del personal de RRHH, si estuviese capacitado para ello.

o Prueba de las competencias organizacionales en un grupo de ejecutivos de la misma, para validar su efectividad.

o La competencia organizacional debe ser asumida y comprendida por todos los

empleados en un proceso de aprendizaje colectivo traducido luego en competencias

personales.

38

Competencias funcionales Se usa las siguientes preguntas:

- ¿Qué funciones realiza el departamento? - ¿Qué conocimientos son precisos para realizar esas funciones? - ¿Qué valores y conductas se requieren para ejecutar dichas funciones?

Debe recordarse que dichas competencias tienen dos componentes los conocimientos y los comportamientos personales. Existen varias técnicas, dependerá del tipo de trabajo y la complejidad de la organización, puede darse por observación directa de expertos, método basado en objetivos y método funcional. Emplearemos el método de la observación directa apoyada por el método funcional

o Definición de las competencias funcionales y sus grados,

Definir el catálogo de los puestos de trabajo (Descripción, análisis, relaciones, jerarquías) y de ellos elaborar por niveles de jerarquía, las competencias funcionales (de conocimientos y comportamentales o personales) que deberán estar alineadas a las organizacionales.

o Validación de las competencias, los expertos validarán la conformidad de las competencias después de ser probadas en los puestos de trabajo en base a las personas más competentes del puesto, mejorando o desechando aquellas que no sean importantes para el buen desempeño de la labor.

c) Elaboración del diccionario de competencias

Se debe Nombrar la competencia con frase corta y luego definirla de manera general luego

definir sus grados de desarrollo para cada tipo de competencia, finalmente después de haber sido

validadas en diversas etapas se procede a plasmarla en un diccionario de competencias de la

organización, el cual servirá de base para la toma de decisiones como capacitación, desarrollo y

compensaciones.

d) Normalización de las competencias:

En este paso se debe proceder a identificar Los criterios de desempeño, rango de aplicación,

evidencias de desempeño y evidencias de conocimiento, lo cual sirve de base para la evaluación,

capacitación y desarrollo de las competencias

DEFINICIÓN DE

COMPETENCIAS

OORGANIZACIONALES

IDENTIFICACIÓN Y

DEFINICIÓN DE LAS

COMPETENCIAS

FUNCIONALES DEL

CADA PUESTO

COMPETENCIA

GRADOS DE

EVOLUCIÓN

DICCIONARIO

DE

COMPETENCIAS

VALIDACIÓN DE LAS

COMPETENCIAS

NORMALIZACIÓN DE

COMPETENCIAS

39

d) Elaboración del perfil del puesto:

La elaboración de los perfiles de los puestos de trabajo en base a las competencias validadas en el diccionario de competencias, con sus respectivos grados por niveles de jerarquía.

Se agruparan en perfiles tipo, y las reglas de movilidad entre los perfiles, para que una persona pueda pasar de un perfil a otro. En dicho perfil sólo irán los nombres de las competencias y sus grados. Los pasos a seguir son:

Matriz de competencias por niveles y cargos, para lo cual se deben agrupar los puestos según su

tipo y nivel. Esto facilitará el trabajo de los observadores y evaluadores de competencias.

Elaboración del perfil final para cada puesto de trabajo.

e) Evaluación de competencias:

Evaluación de competencias: Se debe también fijar los criterios técnicos y los instrumentos con los cuales se medirán dichas competencias, para que todos tengan las reglas claras, en base a:

Criterios de desempeño. Evidencias de desempeño. Evidencias de producto. Evidencias de conocimiento. Campo de aplicación.

Guía para la evaluación

Contrastación de las competencias de los empleados con las competencias requeridas por el puesto de trabajo, para la programación de los planes de desarrollo y capacitación así como para las remuneraciones.

f) Documentación del proyecto

Elaboración de un manual de gestión por competencias de la organización donde deben quedar establecidos y aprobados, los procesos estandarizados, competencias, grados, valoración, diccionario y demás criterios que se emplearán en dicha gestión.

Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias: Diseño y análisis de puestos, selección, capacitación, desarrollo, planes de carrera, evaluación, remuneración y retención de personal. El departamento de recursos humanos procederá a diseñar un plan estratégico integral que le permita difundir, convencer, programar sus funciones y actividades en base a este nuevo enfoque.

Diseñar e impartir formación del modelo a los directores y personas que tengan a cargo personal, para que nutran de información a los trabajadores sobre el nuevo sistema.

Presentación y comunicación formal del proyecto final del Modelo de gestión por competencias a todo el personal, así como su respectiva formación sobre los conceptos esenciales que implica este modelo.

40

Ejemplo de una competencia en un diccionario de competencias, fuente: Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias:el diccionario”

IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

APOYO Y DECISIÓN DE GERENCIA

DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN ANÁLISIS

FODA

EVALUACIÓN

ACTUACIÓN LIDER

INCORPORACIÓN Y COMPROMISO DE LOS LÍDERES

DE LA ORGANIZAIÓN A TODO NIVEL

PREPARACIÓN Y COMUNICACIÓN DEL PROYECTO AL PERSONAL

DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS ORGANIZATIVAS MISIÓN

VISIÓN

VALORES DEFINICIÓN COMPETENCIAS FUNCIONALES Y SUS

GRADOS DE ACUERDO A CADA PUESTO DE TRABAJO

PERFILES DE CADA PUESTO DE TRABAJO

AGRUPACIÓN

PERFILES TIPO

REGLAS DE

MOVILIDAD

DICCIONARIO DE

COMPETENCIAS

DISEÑO DE LA EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS

DIA

GN

ÓST

ICO

Y P

REP

AR

AC

IÓN

REDISEÑO O MEJORA DE PROCESOS AREAS

IMP

LEM

ENTA

CIÓ

N D

EL P

RO

YEC

TO

COMUNICAR Y FORMAR ASERTIVAMENTE AL PERSONAL DE

LAS BONDADES Y METODOLOGÍA DE LA NUEVA GESTIÓ N

DE RRHH

CRITERIOS

EVIDENCIAS

GUIAS DE

EVALUACIÓN

DISEÑO DEL MODELO DE GESTIÓN DE RRHH,

INCLUYE TODOS LOS PROCESOS

NORMALIZADOS

CONSTRASTACIÓN DE COMPETENCIAS DE

LOS EMPLEADOS CON LAS COMPETENCIAS

REQUERIDAS POR EL PUESTO.

41

EJEMPLO DE UNA COMPETENCIA EN UN DICCIONARIO DE MARTHA ALLES

Orientación al cliente

Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final al cual van dirigidos los esfuerzos de la empresa, como los clientes de sus clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresa-cliente, por ejemplo, los proveedores y el personal de la organización. A Establece una relación con perspectivas de largo plazo con el/los cliente/s para resolver sus necesidades, Debiendo sacrificar en algunas ocasiones beneficios inmediatos en función de los futuros. Busca obtener beneficios a largo plazo para el cliente pensando incluso en los clientes de los clientes. Es un referente dentro de la organización en materia de ayudar y satisfacer las necesidades de los clientes. B Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, la búsqueda de información sobre las necesidades latentes, pero no explícitas, del cliente. Indaga proactivamente más allá de las necesidades que el/los cliente/s manifiestan en un principio y adecua los productos y servicios disponibles a esas necesidades C Mantiene una actitud de total disponibilidad con el cliente, brindando más de lo que éste espera. El cliente siempre puede encontrarlo. Dedica tiempo a estar con el cliente ya sea en su propia oficina o en la del cliente. D Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, el contacto permanente con el cliente para mantener una comunicación abierta con él sobre las expectativas mutuas y para conocer el nivel de satisfacción. Nota: en este rango, el GRADO D no indica ausencia de la competencia, sino que está desarrollada en su nivel mínimo.

42

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Es administrar los recursos humanos potenciando sus

competencias para lograr la optimización de su desempeño, y con

ello cumplir con los objetivos de la organización y de ellos mismos.

PILARES SELECCIÓN

EVALUACIÓN

DESARROLLO

OBJETIVOS COMPETENCIAS VENTAJAS

Identificar y desarrollar las

competencias.

Gestionar los RRHH por

competencias.

Incrementar la

productividad

Potenciar los recursos de la

empresa.

Conocimientos

Habilidades

Actitudes

Conductas y

comportamientos

EMPLEADO EMPRESA

Desarrollo

Certificación

Línea de

carrera.

Inventario de las

competencias.

Elevar la productividad de

los procesos y productos.

Promover la cultura del

autodesarrollo.

CARACTERÍSTICAS CLASIFICACIÓN PROCESOS

Nivel de competencia

Operativo, técnico

Profesional, ejecutivo

Dirección, gerencial

Grado de competencia

A: Encima de alto

B: Alto

C: Promedio

D: Mínimo requerido

Personales Laborales

Funcionales Organizacionales

Comportables Técnicas o

profesionales

Específicas Generales

Formulación

Verbo + Objeto + Finalidad

+ Condición

Misión, Visión y valores

Formular

competencias

organizacionales

y funcionales con

sus respectivos

grados y niveles.

Prueba y validación de

competencias

Diccionario de competencias

Normalización y evaluación

de competencias

Criterios, rango de

aplicación, evidencias

Perfil del puesto de trabajo

Diseño y

análisis de

puestos:

Observación

y análisis funcional

Evaluación y contrastación de competencias

con las competencias requeridas

Diseño del modelo gestión por

competencias Comunicación, formación e

implementación

Selección

Desarrollo y

capacitación

Evaluación

Remuneración

Retención

43

1. PROCESOS DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO Siendo los recursos humanos el principal capital con que cuenta una organización y siendo estos por su naturaleza humana compleja y variada, las organizaciones son conscientes que necesita un tratamiento especial y para ello lo engloban en 5 procesos básicos, los cuales no tienen una secuencia estricta sino que depende de la contingencia y situación que se de en el seno de la organización. El tratamiento de dichos procesos está íntimamente relacionados con la misión y visión de la organización y por lo tanto de sus políticas internas, las cuales han sido creadas para ser un soporte para la toma de decisiones. Los procesos básicos en la gestión de personas son: 1.1. Procesos para proveer personas a la organización.

¿Quién debe trabajar en la organización?

o Diseño y análisis de puestos d e trabajo o Reclutamiento o Selección

Este proceso se basa en la política en su política de integración de recursos humanos a la organización, las cuales indicarán dónde y cómo reclutar los recursos humanos que la organización necesita, los criterios que se emplearán para seleccionarlos y como incorporarlas dentro de la organización de manera rápida y eficaz. El planeamiento de la demanda de los recursos humanos estará basado en esta política así como en los objetivos de la organización en el corto, mediano y largo plazo.

1.2. Procesos organizar a las personas. ¿Qué deberán hacer las personas?

o Inducción y capacitación o Evaluación del desempeño

Este proceso se basa en la política de organización de recursos humanos, la cual sirve de base para determinar los requisitos básicos que debe tener el personal para el desempeño eficiente y eficaz del puesto de trabajo, los criterios que se seguirán para su inducción en el mismo, planificar la cantidad y calidad de personal dentro de la organización, los criterios para el movimiento interno de personal los cuales definen su futuro dentro de la organización (plan de carrera) y por último los criterios que medirán el desempeño de sus colaboradores.

1.3. Procesos para desarrollar a las personas ¿Cómo desarrollar a las personas?

o Capacitación o Desarrollo

Este proceso busca desarrollar a las personas para que alcancen las competencias necesarias para cumplir los objetivos de la organización, así como los suyos propios, incluye para ello planes de capacitación, líneas de carrera.

1.4. Proceso para evaluar o auditar a las personas ¿Cómo saber lo que hacen y lo que son?

o Banco de datos o Sistemas de información administrativa

Este proceso permite reconocer a las personas, valorarlas, remunerarlas, incentivarlas, rediseñar los puestos de trabajo, así como también retirar al personal que no sea compatible con las competencias que la organización requiera, después de habérsele dado el tiempo y la oportunidad para alcanzarlas.

44

1.5. Procesos para Recompensar y retener a las personas

¿Cómo recompensar a las personas?

o Remuneración o Prestaciones o Incentivos

¿Cómo conservar a las personas en el trabajo? o Higiene y seguridad o Calidad de vida o Relaciones con los empleados y los sindicatos

Este proceso es según la política de remuneraciones y prestaciones de la organización, la cual está basada en el diseño de la gestión por competencias de la empresa, así como también del clima de la organización y del factor externo.

o Diseño y análisis de puestos

o o Reclutamiento o o Selección

Inducción y capacitación Evaluación del desempeño

Banco de datos Sistemas de información administrativa

Remuneración Prestaciones Incentivos Higiene y seguridad Calidad de vida Relaciones con los empleados y los sindicatos

Capacitación Desarrollo

Proveer

personas a la

organización

Organizar a

las personas

Desarrollar

a las

personas

Evaluar o

auditar a las

personas

Recompensar y

retener a las

personas

45

CAPÍTULO IV

PROCESOS PARA PROVEER PERSONAS A LA ORGANIZACIÓN

PREPARACIÓN, RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN El reclutamiento de nuevo personal se genera en base a la demanda neta de recursos humanos prevista en la etapa de la planeación ya sea que se incremente la mano de obra, producto de una ampliación de los procesos, ampliación de mercados, innovaciones dentro de la organización, cambios de tecnología, reposiciones de personal por descansos médicos prolongados, lactancias, jubilaciones, vacaciones o debido al retiro de personal. Se deberá hacer una preparación previa, si el puesto va a ser creado, iniciándose con un diseño del puesto, si este ya existe se debe tener en práctica el análisis periódico del puesto de trabajo, pues ellos no son estáticos en el tiempo, para tener siempre actualizado los perfiles necesarios para cubrir dicho puesto, además para evaluar desempeño y restructurar las políticas salariales. Veremos en este capítulo las gestiones necesarias para proveer personas competentes a la organización:

Preparación: Diseño y análisis del puesto de trabajo

Conceptos básicos de puestos de trabajo Importancia del análisis y diseños de puestos Diseño del puesto de trabajo

Análisis de puestos de trabajo

Estructura de una descripción de puestos Clasificación de puestos de trabajo por grupos, bandas y niveles Análisis funcional de recolección de información de puestos de trabajo Formatos de diseño y análisis de puestos

Reclutamiento de personal Proceso de reclutamiento Tipos de reclutamiento Fuentes de reclutamiento Redacción del anuncio de empleo

Selección de personal Procesos para seleccionar personal competente La entrevista Técnicas de selección El rol del entrevistador en cada uno de los pasos de la entrevista Formatos de selección de personal

46

DISEÑO Y ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO Conceptos básicos de puestos de trabajo

Para definir correctamente un puesto de trabajo primero vamos a definir algunos términos a tener en consideración (NOE, HOLLENBECK, GERHART Y WRIGHT, 1994: P 198):, CHIAVETANO. 9na EDICIÓN. P 172)

Tarea: Es una de las más pequeñas unidades en la que puede ser descompuesto las actividades del trabajo, por lo general es una labor atribuida a puestos simples y repetitivos, como montar una pieza, hacer la rosca de un tornillo etc.

Obligación: Es toda actividad individualizada y realizadas por el ocupante de un puesto de trabajo. Suele ser la actividad atribuida a puestos más diferenciados (asalariados y empleados), como emitir un cheque, elaborar una orden de servicio etc. Una obligación es una tarea un poco más compleja, más mental y menos física

Función: Se denomina así a las diversas tareas (obreros) y obligaciones (empleados) que puede desarrollar una persona en una organización de manera sistemática, organizada y de manera reiterada.

Puesto: Conjunto de funciones que puede ocupar una persona en un período de tiempo, en la que no se ve afectado por transferencias traslados ni promociones, es en otras palabras el conjunto de deberes y responsabilidades que lo diferencian de los demás y que define su posición dentro de la estructura del organigrama. Su posición definirá las relaciones entre su puesto y los demás.

Ocupación: Clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes organizaciones y que presentan una gran similitud entre sí. Este término está relacionado con la cualificación profesional de los individuos, que le capacita para desempeñar determinados puestos de trabajo.

Carrera: Secuencia de puestos que un individuo ocupa a lo largo de la vida laboral.

Competencias. Es un conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y formas de actuación

que permiten a las personas alcanzar resultados individuales en determinado cargo o situación

laboral. Es combinar los conocimientos, experiencias, habilidades y conductas para hacer frente

a una determinada situación asertivamente.

Importancia del análisis y diseños de puestos

Un análisis adecuado de los puestos de trabajo permite el incremento de la productividad del mismo, pues al analizarlo podremos identificar las deficiencias, carencias y obstáculos para el buen desempeño del mismo, además de otros beneficios que resumiremos en lo siguiente (www.aulafacil.com/RecursosHumanos: 41) o Incremento de la productividad en el desempeño del puesto al identificar los factores que

obstaculizan su normal desempeño. o Facilita el proceso de reclutamiento y selección del personal, pues permite elaborar un adecuado

perfil del titular del puesto. o Propicia la transparencia en el proceso de contratación, pues los candidatos estarán bien

informadas de las exigencias y obligaciones que requiere el puesto de trabajo. o Permite elaborar programas de capacitación con miras a posibles promociones de personal, para

contribuir con la línea de carrera dentro de la organización. o Es un soporte fundamental en la valoración de puestos para aplicar la política salarial. o Es un instrumento para la evaluación del desempeño, que permitirá promover, remover,

incentivar al titular del puesto. o Rediseñar el puesto para mejorar su productividad.

47

o Permite la localización de posibles fuentes de accidentes y enfermedades laborales, pues al conocer las condiciones en que se realiza el trabajo, podremos tomar las decisiones necesarias para evitarlas.

o Permite que los responsables funcionales conozcan identifiquen mejor las labores de sus colaboradores y puedan repartir mejor las tareas, responsabilidades y poderes evitando de esta forma los conflictos.

o Permite al titular del puesto conocer mejor sus deberes y responsabilidades

DISEÑO DEL PUESTO DE TRABAJO

Diseñar un puesto de trabajo es la especificación del contenido del puesto, sus métodos de trabajo y las relaciones con los demás puestos (tareas, obligaciones, funciones, recursos a emplear, habilidades, competencias, y capacidades físicas para desempeñar el puesto en el medio ambiente señalado para él), con el objeto de satisfacer los requisitos tecnológicos, personales, sociales y organizacionales. La productividad del empleado, su satisfacción con la labor que lleva a cabo y las dificultades en su labor diaria proporcionarán una guía de lo bien diseñado que se encuentre el puesto. Cuando una ocupación determinada presenta deficiencias serias en su diseño, con frecuencia se presentan fenómenos como alta rotación del personal, ausentismo, quejas, protestas sindicales, sabotajes. Sin embargo, no todos los puestos conducen al mismo grado de satisfacción personal. Asimismo, no en todos los casos puede culparse al diseño por la conducta negativa de las personas que tienen determinada función. Cabe resaltar que el procedimiento del diseño de puestos es responsabilidad del departamento de ingeniería, de las gerencias respectivas, pero este diseño deberá concordado con el área de recursos humanos para elegir los criterios de selección adecuados. Según CHIAVETANO. 9na EDICIÓN. P 172, para diseñar un puesto de trabajo debemos establecer cuatro condiciones fundamentales:

Condiciones fundamentales para diseñar un puesto de trabajo:

Contenido del puesto. Es el conjunto de tareas u obligaciones que desempeña el ocupante del puesto, se debe detallar con la mayor precisión cada una de las tareas, entendiéndose que serán las que se efectúen de manera reiterada, no se tomará en cuenta las tareas esporádicas.

Facilita la selección

de personal

Incrementa la

productividad del puesto

Identifica

procesos

deficientes

Facilita la

evaluación

Facilita la

capacitación

Permite conocer los deberes y

responsabilidades

48

Métodos y procedimientos de trabajo. Es la explicación resumida de como se realiza dicha tarea u obligación

Responsabilidades y relaciones de mando. Se indicará las personas a la que reporta el ocupante del puesto, es decir sus jefes inmediatos.

Relaciones con sus colaboradores. Se deberá indicar a quien o quienes supervisa o dirige el ocupante del puesto, no indicar nombres sino puestos de trabajo y número de personas a su cargo.

Incluyen las relaciones con proveedores y clientes.

Requisitos del puesto de trabajo, Son las condiciones físicas, Formación académica, Experiencia mínima

Las condiciones del puesto: Lugar donde se desempeña, horarios para el puesto, riesgos del puesto, ambiente.

Las competencias del puesto: Son las competencias que el puesto requiere para su desempeño óptimo, debe estar desglosada en sus grados,

Elementos que se toman en cuenta para diseñar el puesto de trabajo:

Elementos del entorno en el diseño de puestos: Al diseñar puestos es necesario tener en cuenta tanto la habilidad como la disponibilidad de los empleados en potencia en el mercado laboral. El grado de aceptación de un empleo es también influenciado por las demandas y expectativas del entorno social. Un diseñador hábil dará a los puestos que diseña características que lo hagan deseable.

Elementos conductuales en el diseño de puestos: Los puestos no pueden diseñarse utilizando solamente los elementos que mejoren la eficiencia (especialización de las tareas mediante la minimización de ellas). Los diseñadores de puestos se apoyan mucho en investigaciones conductuales con el fin de procurar un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales. Las personas se desempeñan mejor cuando se les ubica en puestos con calificaciones altas en determinados ámbitos. Estos elementos son:

o Autonomía: Responsabilidad por el trabajo. Gozar de autonomía significa ser responsable por

la labor desempeñada. Implica la libertad de seleccionar las respuestas propias al entorno.

Con esto aumenta la responsabilidad individual y la posibilidad de autoestimarse. La

ausencia de autonomía puede conducir a niveles pobres de desempeño o apatía.

o Variedad: Uso de diferentes habilidades y conocimientos. La falta de variedad puede

producir aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes.

o Identificación con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor. El problema de

algunos puestos es que no permiten que el empleado se identifique con su tarea.

Posiblemente, el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y quizá no

muestre satisfacción alguna por los resultados que obtiene.

o Significado de la tarea. Este aspecto adquiere especial relevancia cuando

el individuo evalúa su aportación a toda la sociedad.

o Retroalimentación: información sobre el desempeño. Cuando no se proporciona

retroalimentación a los empleados sobre su desempeño, hay pocos motivos para que su

actuación mejore.

o Enriquecimiento del puesto de trabajo: Es darle mayor significado al trabajo mediante la

extensión gradual de las actividades, responsabilidades, objetivos y desafíos, debe hacerse

buscando la motivación y el desarrollo profesional del individuo y no su fatiga y aislamiento

por exceso de trabajo.

o Equipos de trabajo: El nuevo enfoque es generar puestos de trabajo que integren equipos

de trabajo, los cuales operan bajo un proceso participativo de toma de decisiones, tareas

compartidas y responsabilidad, en base a objetivos y metas organizacionales.

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Modelos

diseño de

puestos

descripción Aplicación

Clásico Fragmentación e tareas para lograr la especialización y estandarización en las mismas y el incremento de la productividad, así como la reducción de salarios.

Aplicable a operaciones de ensamblaje, operaciones industriales, ocasiona fatiga, aislamiento social

Situacional Converge en el diseño las diferencias individuales y las labores especificas en base a la estructura de la organización

Enfoque más moderno, aplica sobre todo en puestos de mayor valor intelectual.

Competencias Diseño ajustado al crecimiento profesional de las personas (competencias), transformado en equipos de alto contenido social y productividad.

Aplicable a todo tipo de puestos, en especial aquellos donde se requiera de la iniciativa y capacidad del trabajador.

ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

El análisis de puestos de trabajo es una técnica de RRHH, que de manera sintética, estructurada y detallada recoge la información básica de un puesto de trabajo existente en una organización determinada. MARTHA ALLES, DIRECCIÓN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS, GESTION POR COMPETENCIAS, 5TA EDICION P 259 Esta técnica debe partir de la observación sistemática de aquellos trabajadores de alto rendimiento en un puesto de trabajo. Cabe mencionar que este proceso no es por única vez, sino que debe ser validado cada cierto tiempo, lo cual lo establece la compañía de acuerdo a su criterio, sólo que el tiempo no puede ser muy prolongado, puede hacerse retroalimentaciones cortas dentro de cada año.

a) Proceso de la recolección de información de puestos de trabajo:

Determinación de quienes integraran el equipo de analistas.

La conducción del análisis será responsabilidad del área de Recursos Humanos por lo que

deberán participar los especialistas que tengan la preparación necesaria para ello.

Debe participar además el jefe del puesto que se analiza, un representante de la sección

sindical y el especialista al que pertenece el puesto estudiado. El análisis puede enriquecerse

si se invitan a especialistas de otras instalaciones.

Se deben además determinar que trabajadores serán observados en este análisis (aquellos

que demuestren un comportamiento exitoso en el desempeño de su labor), se puede

contrastar esta información con trabajadores de desempeño medio para observar que

competencias son las causas de desempeño laboral superior.

Recolección de información:

Es el proceso por el cual se procede a recabar información detallada del puesto de trabajo,

debe tomarse con mucha cautela, pues el éxito de la evaluación y descripción depende de

este paso. El inicio dependerá de la naturaleza del estudio, se darán los pasos generales

para un análisis global de los puestos de trabajo de una organización. Los procesos serán los

siguientes:

50

o Inventariar y clasificar los puestos de trabajo.

Los puestos deberán inventariarse basándose en el actual organigrama de la

empresa y de la información de RRHH, además debe confirmarse la existencia de

los mismos con sus respectivas áreas.

Se procederá luego a clasificarlos según los siguientes criterios lo cual será muy útil

para definir las competencias, relaciones y autoridad:

- Nivel jerárquico: Alta dirección, gerentes de área, jefaturas intermedias y

demás niveles iniciales.

- Formación requerida: Formación muy especializada, especializada, poco

especializada, sin especialización.

- Resultados de la gestión a su cargo: De alto impacto, Impacto estándar, poco

impacto, ningún impacto.

- Recursos humanos a su cargo: puede clasificarlos por intervalos de escalas.

De 200-300, 200-100, 100-50, 50-10, 10-0

o Indicar la relación entre los puestos de trabajo.

Debemos confirmar la relación que hay entre los puestos, paralelismo,

subordinamiento, relación de mando.

o Definir los métodos a emplear para la obtención de información:

Los métodos son variados, dependen de la envergadura del proyecto, la

accesibilidad al puesto, la formación de los protagonistas del puesto, la complejidad

de los puestos etc. Pueden también usarse diferentes métodos por áreas de

trabajo, incluso la combinación de métodos, sólo debemos de asegurarnos que

dichos métodos cumplan su cometido de darnos información fidedigna y al menor

costo.

o Método de observación directa

o Método del cuestionario estructurado

o Método de la entrevista personal. o Análisis funcional de las competencias laborales

o Preparar las herramientas de los métodos.

De acuerdo a los métodos escogidos debemos preparar las herramientas para

recabar información: cuestionarios estructurados, formatos de entrevistas,

Formatos de análisis de puestos, formatos de descripción de puestos,

profesiogramas o perfil de puestos.

Debe tomarse en cuenta que como se trata de un modelo de gestión por

competencias, las preguntas deben estar direccionadas a ellas. Ejemplo:

¿Cuáles son las competencias necesarias para ser exitosos en su puesto de trabajo?

o Aplicar los métodos de recojo de información:

RRHH, debe informar al personal de los objetivos que busca el análisis, diseño y

descripción de los puestos, para que todo el personal entienda la importancia de

los mismos y entregue la información más fidedigna posible, debe además dar una

explicación clara de lo que significan las competencias, además de que se esta

evaluando al puesto de trabajo no a la persona.

Debe tomar en cuenta el tipo de personal que actúa en los puestos para la técnica a

emplear, pues empleados con poca formación académica les pudiera ser difícil

llenar los formularios, o dar información no correcta por su falta de entendimiento.

Para familias de puestos se debe aplicar en los empleados más destacados, pues lo

que buscamos es la excelencia en las competencias.

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o Confirmar con los especialistas de cada área la información recabada:

La información obtenida debe ser confirmada o mejorada por el responsable de

cada área de trabajo, para su validez de los mismos.

Métodos de recolección de información de puestos

o Método de observación directa.

Es la observación directa del empleado mientras se realizan las funciones y tareas

propias de su puesto de trabajo. Procedimiento objetivo y empírico que

proporciona datos veraces.

¿Cuándo utilizarlo?: En tareas rutinarias y repetitivas propias de puesto de baja

calificación. No es recomendable cuando las tareas desarrolladas son complejas o

de tipo intelectual. También se recomienda cuando no es posible obtener

información sobre el puesto por ser el personal nuevo o un puesto de reciente

creación.

Debe utilizarse combinado con otros métodos preferiblemente la entrevista.

o Método del cuestionario estructurado.

Instrumento para la recopilación de información que se estructura generalmente

en forma de preguntas. Debe ser sencillo y fácil de responder, se aplica a los

ocupantes de l puesto, a los supervisores o a los gerentes, si hay un gran número de

puestos similares se debe hacer primero un cuestionario piloto para observar su

consistencia y sencillez, empleando a un supervisor y un ocupante.

Es uno de los métodos más baratos, y que no lleva tiempo realizarlo, sin embargo

no puede aplicarse cuando se trata de personal con bajo nivel de conocimientos,

pues tendrían problemas para interpretarlo.

Cuándo utilizarlo: Es recomendable en puestos donde se realicen tareas de tipo

intelectual. Debe utilizarse con personal cuyo nivel de escolaridad le permita

expresar correctamente por escrito lo que se le pregunta y que conozca bien el

puesto estudiado.

Al igual que el método de la observación suele utilizarse junto con

la entrevista personal.

Como ayuda al analista existen en el mercado cuestionarios ya elaborados que le

pueden servir de base para estructurar los que se adapten a la empresa. Estos

cuestionarios son: PAQ: Position análisis questionaire, F-JAS: Job Análisis Escales,

WPS: SHL Psicólogos Empresariales etc.

o Método de la entrevista personal.

Método que se caracteriza porque el especialista recoge la información cara a cara

con el trabajador. Puede ser estructurada (guía previa) o no, pero siempre se

recomienda revisar al menos una lista de puntos sobre la que se referirá la misma a

fin de facilitar la obtención sistemática y organizada de la información.

Es uno de los métodos más utilizados porque ofrece mayor riqueza informativa

pero tiene como desventaja que requiere mucho tiempo para su esfuerzo y

aplicación por lo tanto resulta costosa.

Cuándo utilizarla: Puede utilizarse en cualquier tipo de puesto y se recomienda

combinada con cualquiera de las técnicas combinada.

Se pueden usar dos tipos de entrevistas:

Semiestructurada:

Se solicita a los entrevistados que seleccionen las competencias que

consideran indispensables para el buen desempeño de su trabajo,

reflexionando luego sobre su elección.

52

Incidentes críticos:

Apoya la anterior entrevista para evitar sesgos subjetivos.

Se solicita al trabajador que describan sus pensamientos, comportamientos y

sensaciones cuando realizan acciones relacionadas con el logro de sus

objetivos laborales, tanto en sentido positivo como en negativo, es decir

describan cuando tuvieron desempeños exitosos, como cuando estos no lo

fueron tanto.

o Análisis funcional de las competencias laborales: El análisis funcional es una metodología analítica que consiste en el establecimiento de las competencias laborales a través de la identificación y el ordenamiento de las funciones productivas, describiendo de manera precisa un área ocupacional desde su propósito principal hasta las contribuciones individuales requeridas para su cumplimiento (Conocer, 1998).

En esta metodología se va desglosando el propósito principal en funciones, bajo

una relación de resultado-causa, donde cada función debe delimitarse y separarse

de su contexto laboral concreto

b) Proceso del análisis de la información de los puestos de trabajo.

Analizar la información:

El comité de evaluación de puestos con el apoyo de los jefes de área y especialistas

analizará la información, para estructurarla con los estándares definidos previamente en

el diccionario de competencias, los procesos estandarizados si los hubiese, los

conocimientos del puesto de parte de RRHH y los especialistas del mismo.

Rediseñar, eliminar o fusionar puestos irrelevantes para la compañía.

Después del pudieran salir a la luz, algunos puestos que están mal diseñados, que tienen

carencias de algún tipo, puestos fantasmas, puestos con duplicación de funciones,

puestos con muy pocas o exceso de funciones etc., es momento de considerarlos

rediseñando los puestos, fusionarlos o eliminarlos, siempre con la aprobación y visto

bueno de las gerencias respectivas y de la gerencia general.

Normalizar los procesos, competencias y criterios de cada puesto de trabajo.

Este paso implica estandarizar los procesos, requisitos, competencias, condiciones de

trabajo y demás datos que requieran los puestos de trabajo.

c) Proceso de descripción del puesto de trabajo

Descripción previa de los puestos de trabajo.

Se procederá a efectuar una descripción previa de los puestos de trabajo para evaluarlos

en el desempeño de los mismos, con ayuda de los especialistas.

Validación de la descripción:

Es una consecuencia del anterior paso, si los puestos concuerdan el físico con los

plasmado en el documento se valida, sino se modifican los datos mal establecidos, dicha

validación debe llevar la firma mancomunada de los responsables del área y la de sus

especialistas.

Descripción final de los puestos de trabajo:

Se procede a la descripción final de los puestos validados para su documentación. En

esta etapa se elabora la descripción final del puesto y el perfil profesional del mismo o

profesiograma.

En la descripción del puesto debe contener la siguiente información:

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o Identificación del puesto: Se indicará código, nombre del puesto, ubicación en el

organigrama, área de desempeño, lugar donde pertenece y la fecha de descripción.

o Resumen de las funciones del puesto: Es el detalle de las principales funciones del

puesto de trabajo.

o Funciones específicas del puesto: Se debe detallar concisamente las funciones

específicas por orden de jerarquía y de periocidad.

o Criterios de desempeño: Se especifica los resultados que se espera que produzca el

titular del puesto, en referencias a sus funciones y deberes.

o Relaciones del puesto: Muestra las relaciones del puesto con otras personas

dentro y fuera de la organización.

Reporta a:

Supervisa a:

Trabaja con : (nombres de puestos)

Fuera de la compañía:

o Autoridad del puesto: Se debe definir los límites de su autoridad y decisiones.

o Condiciones de trabajo y ambiente: Incluir datos relevantes si lo hubiesen en

relación al ambiente de trabajo: horario especiales, viajes frecuentes,

requerimientos especiales, riesgos de trabajo…

o Requisitos básicos del puesto: Incluye características físicas necesarias para el

desempeño, edad, sexo, contextura física, estatura, formación académica,

experiencia mínima.

o Competencias y grados requeridos: Especifica las competencias necesarias para

desempeñar el puesto con sus respectivos grados, se debe detallar las

competencias específicas o especiales para el puesto, las generales solo deben

nombrarse, pues su regulación esta en el manual de competencias.

Documentación del puesto.

Este paso implica dejar normalizado los procesos, los informes y resultados de los

mismos: Métodos y formatos de recojo de información, descripción de puestos de

trabajo, perfil profesional.

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Estructura de una descripción de puestos

Formato de descripción del puesto de trabajo

Identificación

del puesto

Detalle del

puesto

Condiciones de trabajo

Educación Experiencia Aptitudes

Comunicar trabajo en equipo

Gestionar Liderar

Planificar Negociar

Supervisión de personal, equipo.

Por dinero, títulos y valores

Información confidencial.

Co

mp

ete

nci

as

y su

s gr

ado

s

Conocimientos Y

habilidades

Actitudes

Requisitos físicos

Responsabilidades

adquiridas.

Función general o resumen del puesto

Título y código del puesto

Ubicación en el organigrama

Departamento

Fecha, nombre del redactor y del que aprobó la descripción

Requisitos básicos

Funciones específicas y criterios de desempeño

Agudeza visual

Esfuerzo físico mental

Contextura, talla

Ambiente del trabajo

Riesgos del trabajo

Relaciones dentro y fuera de la organización

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Cuestionario para entrevistar al encargado del puesto o al especialista, supervisor… sobre las competencias del puesto de trabajo.

CUESTIONARIO ESTRUCTURADO NOMBRE DEL ESPECIALISTA: COMPETENCIA PARA EL PUESTO: AREA DE TRABAJO: CRITERIOS DE VALORACIÓN: A : Alto B ; Bueno encima del estándar C : Bueno promedio D : Mínimo necesario

1 CONOCIMIENTOS A B

C

D

Cultura organizacional

Legislación laboral

Contabilidad

Software

2 HABILIDADES COMUNICATIVAS A B

C

D

Comunicación oral efectiva

Escucha activa

Comunicación escrita

3 HABILIDADES OPERATIVAS A B

C

D

Planificación y control

Análisis de problemas

Capacidad crítica

Orientación al cliente

4. CUALIDADES PERSONALES A B

C

D

Integridad

Creatividad

Tolerancia al estrés

Tenacidad

5 TRABAJO EN EQUIPO A B

C

D

Disposición

Capacidad

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Formato de cuestionario estructurado para la descripción de cargos

http://www.google.com.pe/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=5&sqi=2&ved=0CF8QFjAE

&url=http%3A%2F%2Frrhh.ucu.edu.uy%2Fattachments%2F016_Formulario_desc_cargos.doc&ei=cZ

n1T4XMAuPa6wGEy7zXBg&usg=AFQjCNF6vog2cfi4phLWcn4WLACPtG32yg

CUESTIONARIO PARA LA DESCRIPCIÓN DE CARGOS

1. IDENTIFICACIÓN

a) Denominación del Cargo

b) Dirección/Facultad/Departamento/Sector/Unidad Sede:

c) Nombre del Funcionario Encuestado: Carga Horaria

Semanal:

Horas Extras

SI NO

II. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES

II.1. Objetivo del Puesto (Describa la razón de que exista el mismo y su finalidad)

II.2. Principales Funciones. Enumere las funciones de su puesto de trabajo comenzando por las más

representativas a las menos significativas, así como las tareas que resultan necesario realizar para el

cumplimiento de las mismas.

II.3. Análisis de las funciones que realiza. Según la interpretación de los problemas que se

presentan en el desarrollo de las funciones asignadas, seleccione la opción que considera más

aproximada.

El trabajo consiste, básicamente en la aplicación estricta de reglas e instrucciones simples, establecidas por la institución, en las que contemplan prácticamente todas las alternativas que pueden presentarse en su realización.

El trabajo supone el manejo de normas, procedimientos y precedentes diversos no previstos en su totalidad, por lo que se requiere un cierto proceso personal de interpretación y elección de las líneas de acción más adecuadas.

El desarrollo del trabajo se orienta, de manera genérica, por los criterios y programas específicos establecidos por la institución para cada departamento.

El trabajo debe hacer frente a problemas, para cuya resolución sólo se dispone como guía las políticas generales y orientaciones estratégicas de la institución.

La solución de los problemas debe hallarse sin más reglas que las propias del pensamiento abstracto y especulativo.

II.4. Problemas que se presentan al desarrollar las funciones. En cuanto a las características predominantes del quehacer diario del trabajo, elija la alternativa que considere más representativa.

El trabajo supone enfrentarse a situaciones idénticas y repetitivas que requieren una simple elección entre opciones de actuación ya aprendidas.

Funciones: Tareas

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El trabajo supone abordar, con frecuencia, situaciones similares que requieren el manejo de reglas y acciones aprendidas, pero cuya solución no se encuentra previamente contemplada, por lo que requiere un ligero proceso de análisis.

El trabajo supone enfrentarse a situaciones diferentes que presentan aspectos nuevos, por lo que su tratamiento requiere un ejercicio de análisis entre el conjunto de experiencias anteriores análogas y una aportación total o parcial de nuevos procedimientos de trabajo.

El trabajo debe responder a situaciones diferentes en las que la búsqueda de soluciones requiere un proceso complejo de reflexión, interpretación, valoración y elaboración de métodos y/o proyectos alternativos.

II.5. Independencia para realizar las funciones. De acuerdo a las decisiones que se deben adoptar en el

puesto, seleccione la alternativa que considere más aproximada.

El trabajo está sujeto al cumplimiento de instrucciones directas y detalladas del superior y a su supervisión estrecha

El marco adecuado viene determinado, básicamente, por el cumplimiento de las circulares, procedimientos y técnicas rutinarias conocidas. La supervisión del superior se centra en la cantidad de trabajo realizado, o sobre el propio trabajo cuando se produce una realización equivocada o existen quejas de terceros.

El puesto está sometido, parcialmente, a la realización de planes y programas operativos concretos y definidos. La revisión del superior se centra periódicamente en la evaluación de los resultados derivados de la acción o sobre la calidad del trabajo realizado.

El puesto está dirigido al logro de objetivos amplios y sujeto a las políticas generales del área. El control se realiza sobre resultados, hay un amplio margen de elección de métodos. Frecuentemente se desarrollan metodologías para alcanzar los resultados deseados.

El puesto está sujeto al desarrollo de las orientaciones generales y estratégicas dictadas por la alta dirección y a la consecución de los objetivos globales de la organización

II.6. ¿Qué otro funcionario, en la Unidad realiza tareas iguales o similares a las efectuadas por Ud.? (Indique el

Nombre y Cargo del mismo)

Nombre Perfil Laboral

II.7. Supervisión Ejercida: En caso de tener personal a su cargo complete la siguiente tabla:

Indique los siguientes datos del personal que supervisa

Nombre y Apellido Denominación del Cargo

Marque las responsabilidades de supervisión que son parte de su trabajo.

- Instruir - Coordinar actividades

- Asignar trabajo - Asignar personal

- Revisar trabajo - Actuar en problemas con los empleados

- Planear el trabajo de otros - Seleccionar nuevos empleados

Recomienda Aprueba

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Considerando la variedad de trabajo realizado por sus funcionarios, marque la/s opción/es que considere más representativas de su puesto de trabajo.

Todos los supervisados realizan prácticamente las mismas funciones y éstas son básicamente tareas operativas o administrativas.

Las funciones de los supervisados son diversas, alternando tareas administrativas con tareas de gestión.

Las funciones de los supervisados son muy diferentes unas de otras, alternándose tareas de gestión con análisis de problemas.

III. RESPONSABILIDAD

III.1. Indique la responsabilidad que tiene el cargo encuestado con relación al trabajo de otras personas.

Seleccione la alternativa que considere más válida

No requiere ejercer mando o autoridad alguna.

Es responsable por la asignación de trabajos y comprobación de su ejecución, siguiendo normas establecidas.

Es responsable por la distribución del trabajo y control de resultados en un grupo concreto, realizando trabajos notoriamente de mayor complejidad.

Es responsable de la supervisión de varios grupos de trabajo, con autoridad para planificar y determinar procesos y métodos.

Es responsable de la dirección de una Unidad compuesta por varios grupos de trabajo, con autoridad para establecer políticas y fijar objetivos.

De considerar que es diferente el modo en que incide su trabajo en el trabajo de otros empleados descríbalo:

RESPONSABILIDAD DEL CARGO

Informar Colaborar Controlar Convencer

Supervisor

Colegas

Colaboradores

Clientes

Proveedores

Otros

- Transferencias

- Promociones

- Medidas Disciplinarias

- Despidos

- Aumentos Salariales

III.2. Indique la responsabilidad que debe asumir al desempeñar su trabajo:

59

III.2.1. En su cargo, es responsable por el manejo de información confidencial:

SI

En caso de haber seleccionado la opción SI, indique el tipo de información confidencial: ¿Cuáles serían los principales perjuicios que ocasionaría el mal uso de la información confidencial? El mal uso de esta información se detectaría en los siguientes plazos:

Antes de 1 Mes En 6 Meses Más de 1 año

III.2.2. En su cargo, es responsable por el manejo de dinero, documentos, etc.:

SI NO

En caso de haber seleccionado la opción SI, indique el monto de dinero, documentos, etc. ¿Cuáles serían los principales perjuicios que ocasionaría el mal uso de dinero, documentos, etc.? El mal uso del dinero, documentos, etc. Se detectaría en los siguientes plazos:

Antes de 1 Mes En 6 Meses Más de 1 año

III.2.3. En su cargo, es responsable por la operación y/o cuidado de equipos y herramientas:

SI NO

En caso de haber seleccionado la opción SI, indique el tipo de operación, así como el equipo y herramientas que utiliza: ¿Cuáles serían los principales perjuicios que ocasionaría el mal uso de equipos y herramientas?

El mal uso se detectaría en los siguientes plazos:

Antes de 1 Mes En 6 Meses Más de 1 año

III.2.4. Describa los errores que pueden suceder en este puesto de trabajo (de acuerdo a las funciones descritas en los numerales II.1 y II.2 del Formulario), e indique con qué facilidad o dificultad se pueden detectar los mismos.

IV. RELACIONAMIENTO

IV.1. Describa los contactos personales que debe mantener para desempeñarse en el cargo (dentro del área de trabajo, dentro de la Organización, fuera de la Organización) Indique la importancia de los contactos para la Organización

RELACIONAMIENTO INTERNO CON:

Nombre o Cargo Motivo: Frecuencia*

RELACIONAMIENTO EXTERNO CON:

Nombre – Institución Motivo: Frecuencia*

* Indicar: C (constantemente) – F (frecuentemente) - O (ocasionalmente

IV.2. El puesto de trabajo requiere trabajo en equipo:

60

SI NO

De requerir trabajo en equipo indique el nivel de interrelación necesario entre sus integrantes:

Bajo Medio Alto

V. CONOCIMIENTOS – EXPERIENCIA

V.1 ¿Qué capacitación considera como requisito para un desempeño laboral eficiente? ¿Por qué?

V.2. ¿Qué experiencia laboral considera necesaria para el óptimo desempeño de su trabajo? Descríbala

e indique el tiempo conveniente así como dónde se adquiere.

VI. CONDICIONES Y MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO

VI.1. Indique el esfuerzo físico que requiere el desempeño en el puesto encuestado:

VI.1.1. No relevante VI.1.2 Ocasionalmente

Poca Intensidad Frecuentemente

Mediana Intensidad

Continuamente

Gran intensidad

VI.2 Describa que aptitudes físicas se requieren para desempeñar este puesto de trabajo:

VI.3. Con relación al puesto a describir señale los ítems que Ud. Considera le provocan

desgaste, presión o disconformidad en el trabajo.

Sobrecarga de tarea y funciones Otros: (especificar)

Ritmo de trabajo

Tipo de trabajo

Interrupciones constantes

Excesiva responsabilidad

Falta de espacio para realizar la tarea

VI.4 ¿El ambiente de trabajo le produce desgaste?

SI NO

VII. COMPETENCIAS

¿Qué habilidades considera requiere el óptimo desempeño de este puesto de trabajo? (Capacidades personales y técnicas) VIII. OBSERVACIONES:

Ocupante del Cargo:

Firma:

PARA SER RESPONDIDO POR EL SUPERIOR INMEDIATO:

IX. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES

En caso de contestar SI, especificar:

FECHA

DIA MES AÑO

61

IX.1. En caso de no estar de acuerdo con el Objetivo del Puesto: (ítem II.1.) modifíquelo o amplíelo a

continuación:

IX.2. En caso de no estar de acuerdo con las Principales Funciones y Tareas indicadas en el ítem II.2.;

amplíelas o modifíquelas a continuación.

Funciones: Tareas

a.

b. IX.3. Indique cuál o cuáles de las Funciones descritas en el ítem II.2. o modificadas en el ítem IX.2. son las más

representativas del cargo. (Anote en orden de importancia el número que en los ítems II.2. y IX.2. ha

identificado la tarea)

X. RIESGO

DE DAÑO PERSONAL

Indique si existen posibilidades que el empleado se vea afectado por alteraciones tanto físicas como psíquicas al desempeñarse en su trabajo.

SI NO

En caso de indicar Si, por favor especifique ¿Cuál o cuáles serían los mismos?, ¿En qué situación? Y ¿Con qué frecuencia se producirían?

XI. INSTRUCCIÓN

XII.1. Instrucción Formal: Indique los estudios necesarios que debe tener quien se desempeñe en

el cargo.

Instrucción Formal Años de

Estudio Título Carrera o

Especialidad

Primaria

Secundaria

Universidad

Postgrados, Maestrías, Doctorados

Nivel Técnico (Especificar)

XI.2. Conocimientos Indique los conocimientos no formales que considera necesario para el desempeño del

cargo. Incluya aquí aquellos que:

a) se requieren pero no se exige una titulación,

b) se obtienen por medio del ejercicio de alguna actividad

XII. EXPERIENCIA

Determine el tipo de experiencia que Ud. Considera necesaria para el desempeño del cargo (adiestramiento en el cargo por un superior, en cargos de nivel inferior, en otros puestos de trabajo, dentro y/o fuera de la U.C.U.)

Experiencia en: Tiempo

(meses – años)

XIII: OBSERVACIONES

Ocupante del Cargo:

Firma:____________________________

Otros estudios. (Especificar)

FECHA

DIA MES AÑO

62

Formato de descripción del puesto de trabajo:

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

I. DENTIFICACIÓN CÓDIGO:

Título del puesto: Especialista “B” en Asuntos Jurídicos

Gerencia: Dirección

Área: Apoyo de Dirección

Departamento: Jurídico

Fecha: 20/06/12

II. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

1. Formación:

Licenciatura en Derecho, con especialidad en derecho laboral y comercial.

Dominar la legislación en general de las empresas y la implementación de las leyes,

resoluciones y normas que se establezcan para el desarrollo de su actividad

2. Conocimientos complementarios:

Idiomas : Inglés avanzado

Computación: Microsoft office avanzado 2010

Otros

3. Experiencia:

Experiencia mínima:

Tener tres años de experiencia en la especialidad y en el sector o una trayectoria que por su

capacidad real demostrada, amerite su promoción.

4. Supervisión:

Reporta a: Director de la entidad.

Puestos que le reportan: Todas las subdirecciones y jefes de departamentos

5. Dimensiones del puesto:

Manejo de información

Confidencialidad de informes de tipo confidencial y otros que se le encargue

Relaciones públicas

6. Autoridad:

Decisiones autónomas

Decisiones consultadas

7. Características Físicas:

Buena presencia, no mayor de 40 años

III. RELACIONES

Internas

Con todos los Subdirectores para orientar y verificar el trabajo relativo al asesoramiento jurídico en

general así como para la actividad de consultor y fiscalizador de la actividad legal en general. A

este mismo nivel esta establecida la relación con los jefes de departamentos.

Externas

Con el asesor legal de la Casa Matriz así como el departamento de Recursos Humanos de esta

instancia, con el Buffet Internacional, con el grupo de auditorias del Ministerio de Turismo,

Ministerio de transportes y comunicaciones, Ministerio de trabajo, con la Municipalidad, con el

63

Registros públicos y otros organismos del territorio a los cuales se les brinda información.

IV. RESPONSABILIDAD

Responde por el cumplimiento de la legislación en general establecida

Responde por la fiscalización, implementación y control de la legislación establecida. Verifica y es

responsable de la aplicación de las normas y procedimientos que la establecen en las leyes y

resoluciones del ministerio de turismo y comunicaciones y demás.

V. FUNCIONES PRINCIPALES

Aplicar la política establecida para la legislación laboral.

Asesora, aplica y verifica el cumplimiento de los contratos y relaciones laborales

Aplicar y asesorar en referencia a toda la legislación establecida para el sector del turismo así

como los procedimientos que de ella emane.

Fiscalizar y asesorar el cumplimiento de los procesos legales de todas las áreas

Representar a la empresa ante el Ministerio de trabajo, Ministerio de Turismo y otros que soliciten

información legal.

VI. FUNCIONES ESPECÍFICAS

2. Actividades Diarias o permanentes.

Asesorar toda la estrategia sobre el cumplimiento de la legislación laboral en el centro.

Utilizar las formas mas adecuadas y previstas en la fiscalización de todos los procesos legales

del centro

Plasmar en los documentos establecidos el resultado derivado de la información y la

orientación que se establece para los Órganos de Justicia Laboral de Base y Comisiones

Representativas..

Chequear y controlar la legitimidad de los documentos y certificados que avalan niveles de

conocimientos específicos así como de orden legal. .

Velar por la legitimidad en la concertación de los contratos, exigiendo el cumplimiento de los

mismos en los términos que se establecen en sus cláusulas.

Velar por el consecutivo de resoluciones de la entidad así como las actas del consejo de

dirección.

Asesorar, estudiar y dictaminar en los asuntos legales sometidos a su consideración.

Confecciona el informe relativo al estado actual de la legalización del inmueble así como la

inscripción de las viviendas vinculadas en el registro administrativo de la Dirección Municipal

de la Vivienda.

Implementa los sistemas y subsistemas establecidos por el Ministerio de Turismo y que le

corresponden aplicar al centro.

3. Actividades Periódicas.

Planifica, organiza y realiza los controles de las visitas a las diferentes áreas del centro

para chequear el cumplimiento de la política laboral.

Confecciona las resoluciones contentivas de aplicación de medidas disciplinarias,

nombramientos, etc.

Elabora proyectos de contratos

64

En la descripción del puesto se denotan la descripción de las competencias por grado involucrado, se apoya en los métodos del análisis funcional y la observación de expertos, entrevistas estructuradas.

VII. COMPETENCIAS

Organizacionales nucleares A B C D

Integridad X

Iniciativa X

Comunicación X

Orientación al cliente X

Compromiso X

Funcionales de direccionamiento A B C D

Liderazgo X

Poder de decisión X

Gerenciamiento estratégico

Comunicación gerencial

Delegación y seguimiento X

funcionales Técnicas y profesionales: A B C D

Capacidad de planeación y control X

Análisis de la información X

Rapidez X

Oportunidad y respuesta X

Iniciativa y creatividad X

Conocimientos técnicos X

Capacidad crítica X

Clasificación de la información X

Comunicación oral y escrita. X

Seguimiento de instrucciones. X

Trabajo en equipo X

Humanas y de interacción A B C D

Capacidad para la resolución de conflictos X

Responsabilidad X

Confianza X

Tolerancia X

Capacidad de negociación X

Relaciones interpersonales X

Proactividad. X

65

Formato de Perfil del puesto de trabajo:

PROFESIOGRAMA O PERFIL PROFESIONAL

PUESTO Especialista "B" en Asuntos Jurídicos

ESTUDIOS

Grado de instrucción Superior

Especialidad Licenciatura en Derecho, con especialidad en

derecho laboral y comercial afines

EXPERIENCIA LABORAL

Experiencia mínima 3 años en cargos similares

Puestos desempeñados Asesor jurídico o laboralista.

Conocimientos la legislación en general de las empresas y la

implementación de las leyes, resoluciones y normas que

se establezcan para el desarrollo de su actividad

Ingles avanzado y computación Microsoft office

COMPETENCIAS

Organizacionales nucleares A B C D

Integridad X

Iniciativa X

Comunicación X

Orientación al cliente X

Compromiso X

Funcionales de direccionamiento A B C D

Liderazgo X

Poder de decisión X

Gerenciamiento estratégico

Comunicación gerencial

Delegación y seguimiento X

funcionales Técnicas y profesionales: A B C D

Capacidad de planeación y control X

Análisis de la información X

Rapidez X

Oportunidad y respuesta X

Iniciativa y creatividad X

Conocimientos técnicos X

Capacidad crítica X

Clasificación de la información X

Comunicación oral y escrita. X

Seguimiento de instrucciones. X

Trabajo en equipo X

Humanas y de interacción A B C D

Capacidad para la resolución de conflictos X

Responsabilidad X

Confianza X

Tolerancia X

Capacidad de negociación X

Relaciones interpersonales X

Proactividad. X

66

DISEÑO Y ANALISIS DE UN PUESTO DE TRABAJO POR COMPETENCIAS

Eficiencia Necesidades de

desarrollo del

empleado

Autonomía Trabajo en equipo

Variedad Enriquecimiento

Significado Retroalimentación

Condiciones fundamentales:

Contenido del puesto

Funciones

Condiciones del puesto

Responsabilidades y relaciones de

mando y de interacción.

Requisitos

Competencias y sus grados

Equilibrio

Diseñar un puesto de trabajo

no sólo implica ver sus

condiciones fundamentales sino

también buscar el equilibrio

entre la eficiencia del puesto y

las necesidades de desarrollo

de la persona

Se relaciona con Recopilación de

información de los

puestos de trabajo

Análisis y

descripción

de puestos

Perfil del puesto

de trabajo

Inventario de puestos

Clasificación de puestos

Métodos de recopilación de información

Implementación

Verificación de datos

Análisis de la información

Rediseño de puestos

Descripción y validación de

formatos y procesos.

Normalización del proceso

Es una descripción detallada de los requisitos y

competencias que debe cumplir una persona para que

se desempeñe exitosamente en un puesto de trabajo

Es un resumen de la descripción y análisis del puesto

de trabajo donde sólo figurarán los nombres de

competencias y sus grados, además de los datos más

relevantes del puesto.

Es describir detalladamente el puesto de trabajo en

base a sus funciones, competencias, relaciones,

condiciones, responsabilidades y requisitos básicos

67

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL El proceso de selección y reclutamiento es una etapa inicial, en la cual las empresas determinan a las personas adecuadas para desempeñar un puesto, estos procesos consisten en identificar de un mercado laboral a las personas que cubran con el perfil de puestos, pero sobre todo con los conocimientos, habilidades y actitudes (competencias) que requiere el puesto, de aquí que se define el reclutamiento como el proceso que permite localizar e identificar a las personas que potencialmente puedan cubrir el puesto de trabajo en las vacantes existentes. Como se mencionó en un inicio el éxito de una gestión por competencias se basa en tres pilares: la selección, desarrollo y evaluación, esto quiere decir que la organización en adelante sólo permitirá en adelante el ingreso a su planilla de personal competente para el puesto, aunque sea en su nivel mínimo de requerimiento si no hubiesen más candidatos, con el proceso de desarrollo se logrará alcanzar las competencias que faltan desarrollar al grado óptimo. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados o integrantes de la empresa, el principal instrumento para llevar a cabo el reclutamiento es la descripción de puestos, y el profesiograma o perfil profesional, los cuales proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. Este proceso no es sencillo, a pesar que hay una gran demanda de empleo, sin embargo encontrar personal capacitado para ocupar los puestos vacantes son escasos, más aún si se trata de puestos claves de la organización o puestos de mano de obra técnica especializada, por otro lado debemos sumar a ello la política salarial de la organización, si esta está en desventaja al del mercado será muy difícil atraer buenos candidatos. Son pocas las empresas que ostentan una gran popularidad en demanda de empleo capacitado, ello no sólo es debido a su política salarial, sino también a su clima organizacional y a la estabilidad laboral que suele dar a sus empleados. El proceso tiene sus lineamientos de acuerdo a las políticas de RRHH de la organización, generalmente se solicita el nuevo personal mediante una hoja de requerimiento, la cual tiene un plazo para la reposición, esta hoja de requerimiento debe ser solicitada por el responsable del área al gerente de línea, y este solicitará su firma al gerente general, si el cargo fuese de envergadura, después pasará al departamento de RRHH, para la puesta en marcha de la búsqueda y selección del candidato, puede proponerse como candidato en este requerimiento, a personal interno o externo, sin que esto signifique que RRHH no busque otras alternativas.

Planificación de la búsqueda de personal Se debe planificar: Los tiempos necesarios para realizar todos los pasos del reclutamiento y selección del candidato, dando márgenes a imprevistos, o a no encontrar candidato idóneo. Los costos totales del reclutamiento y selección. Los canales de reclutamiento a emplear. Las técnicas y herramientas de selección.

68

Proceso de reclutamiento

Identificar vacantes mediante la planeación de recursos humanos o la petición de requisición de personal.

Determinar las características y competencias que requiere el puesto, en base al profesiograma o perfil profesional correspondiente, que le servirá de guía para encontrar el candidato idóneo.

Manejar el proceso de acuerdo a las políticas de reclutamiento de la organización (reclutamiento interno y externo). En empresas con políticas estratégicas como es la de competencias, tiene ya establecido la promoción de su personal, lo cual esta establecido en su programa de desarrollo, capacitación y líneas de carrera.

Identificación de los distintos caminos de búsqueda, es decir si la fuente será interna o externa, además elegir de acuerdo al candidato(s) los canales de reclutamiento a emplear.

69

Efectuar el aviso de solicitud de empleo, el cual debe tener los datos más importantes como son: el giro de la empresa, nombre del puesto solicitado, experiencia, competencias, edad sexo, condiciones del trabajo y los beneficios que se generan en la integración a la empresa. Dicho aviso debe vender a la empresa como muy importante para atraer a los candidatos más idóneos, no se puede pretender emplear a un ejecutivo de alto mando, colocando un aviso no vistoso y de un tamaño inadecuado, así como emplear los medios inapropiados para el cargo (Portal de internet, Agencia prestadora de servicios de colocación de empleo, periódicos).

Procederá a publicitar el aviso, dentro de la organización primero, si no hubiese el candidato idóneo, o le faltase cubrir competencias para el puesto, se procede a publicitar en los medios externos, dándole opción al candidato interno a medirse también con los externos. usando para ello los medios disponibles que se adapten a su presupuesto y al perfil solicitado

Recepción de las solicitudes de empleo.

Tipos de reclutamiento

Reclutamiento Interno: Está basado en la política de RRHH, referente a la promoción, plan de sucesión o prácticas de auto postulación del personal, donde se le da oportunidad a este de desarrollar una línea de carrera dentro de la organización en base al desarrollo de sus competencias. Esto se da cuando se solicita una vacante de jerarquía superior o un cambio lateral, similar jerarquía (otro departamento). El proceso se iniciará buscando información del personal en el banco de datos de RRHH por departamento, Buscando las competencias internas indispensables para el desempeño del puesto vacante, evaluando el desempeño de los colaboradores que se acerquen a dichas competencias, si se encuentra se procederá a promocionarlos internamente, con la autorización de las gerencias involucradas.

Reclutamiento externo: Es el proceso, en el cual se busca personal nuevo, al carecer internamente del candidato idóneo, o por que la política de RRHH así lo exige para el puesto vacante.

Ventajas Desventajas

-Nuevas perspectivas y experiencias que enriquecerán el saber de la organización. -Posibilidad de encontrar personal con mucho potencial de desarrollo. -Contar con personal capacitado sin haber invertido en su procesos de formación

-Candidato con malas costumbres de otras empresas. -Desaliento del personal, al ver que no se les da oportunidad a ellos. -Mayor gasto de inducción.

.

Factores a tomar en cuenta:

- Naturaleza de la vacante - Presupuesto de selección y salario disponible - Volumen de la oferta laboral específica - Disponibilidad de las fuentes de reclutamiento - Tiempo disponible para la introducción del nuevo personal. - Las búsquedas confidenciales, es mejor llevarlas a cabo a través de una consultora externa.

Ventajas Desventajas

-Oportunidad de desarrollo para el personal (Línea de carrera) -Fácil adaptación al puesto -Menor tiempo y gastos de proceso de reclutamiento e inducción. -Resultados inmediatos. -Se levanta la moral de los empleados

-Conflictos internos -Frustración de los demás candidatos -Selección incorrecta de personal idóneo para el puesto, al carecer de recursos humanos apropiados para el puesto -Evita la renovación de la gente

70

Fuentes de reclutamiento

Fuentes internas Muchas veces el personal mantiene información sobre buenos candidatos que podrían estar interesados en laborar en la empresa, aún que estén en ese momento laborando o no en otra empresa. Esto beneficia, pues es un candidato del cual se tiene referencia de primera mano.

Fuentes externas

Las fuentes de reclutamiento externas varían de acuerdo con e tipo de puesto. La condición del

mercado laboral también permite determinar las fuentes de reclutamiento, considerando

siempre la oferta y demanda del empleo. En las fuentes externas, requerimos de un mayor

número de recursos para promocionar las vacantes, a estos se les conoce como: medios de

reclutamiento, dentro de los que se encuentran: volantes, radio, prensa, Internet, peri voceo,

personal de la propia empresa, etc.

o Avisos en periódicos, internet y demás medios:

Pueden llegar a mayor número de personas y es posible lograr cierta selectividad al utilizar

periódicos, internet y revistas dirigidos a un grupo específico.

Ésta técnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de solicitudes y

consumirnos muchos recursos, o por el contrario encontrar escasas respuestas, para la

inversión que esto requiere.

o Candidatos espontáneos

Los candidatos espontáneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo

o envían su currículum vitae. Las solicitudes que se consideran de interés se archivan hasta

que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se las

considere válidas (lo recomendable son seis meses), aunque la atención que se de a estos

candidatos cortés y respetuoso, no mentirles si en realidad no hay vacantes afines a su

perfil.

Representan buenas oportunidades de empleo, por la iniciativa que muestra el candidato de

acercarse a la organización.

Limitaciones: El porcentaje de solicitantes aceptables es bajo.

o Compañías especializadas en la detección de personal.

Cuando se carece de personal en recursos humanos, o cuando la contratación es muy

amplia, como cuando se apertura una sucursal; o cuando la búsqueda del candidato se

desea mantener en reserva, se recurre a consultoras de RRHH, las cuales hacen el trabajo

por nosotros al nivel de contratación que se estipule con ellas.

Estas compañías pueden dividirse en:

Agencias de empleos. Establecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los

candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontáneas. El pago

a la agencia puede provenir de la compañía contratante o del candidato. Una tarifa

común es un mes de sueldo del empleado o el 10% de su ingreso anual.

De identificación de personal de nivel ejecutivo.

Solamente contratan ciertos recursos humanos específicos, a cambio de un pago

cubierto por la compañía contratante. Algunas compañías se especializan en buscar

personal de nivel ejecutivo, en tanto otras lo hacen en la identificación de técnicos o

científicos. Estas empresas operan mediante búsquedas activas entre los empleados de

otras organizaciones. Estas prácticas han sido cuestionadas a nivel ético.

Agencias de suministro de personal temporal.

71

Estas agencias operan “prestando” personal a una compañía que requiere llenar una

vacante durante un determinado lapso. Presenta las ventajas de la rapidez para

suministrar personal clave y las tarifas relativamente razonables que cobran.

Generalmente cuentan con una base de datos para recurrir a la búsqueda de

candidatos, tienen sistemas especializados de reclutamiento y selección de personal,

además de que evitan la inversión de tiempo a esta actividad, permitiendo a las

organizaciones dedicarse a la razón de ser de su negocio.

El encontrar una agencia que no sea profesional y genere resultados negativos en la

organización. Generalmente las agencias desconocen muchas cualidades y

características de la organización, lo que puede entorpecer la búsqueda.

o Instituciones educativas:.

Las universidades, las escuelas técnicas y otras instituciones académicas son una fuente de

candidatos jóvenes con instrucción formal, que harán moderadas peticiones de salarios.

Alcances: Se puede conseguir personal especializado, de acuerdo a la universidad o

institución educativa a la que se recurra, además los recién egresados pueden encontrar

oportunidades de desarrollo en la organización, aceptando un sueldo menor.

Limitaciones: Que la organización no cuente con un programa de jóvenes profesionales y no

aproveche el talento y la inversión que genera al contratar recién egresados.

o Asociaciones profesionales.

Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo

entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociación

tienden a mantenerse muy actualizados en su campo.

Alcances: Se puede conseguir personal especializado, de acuerdo a la asociación profesional,

disminuye los costos de publicación.

Limitaciones: Puede haber poca afluencia de candidatos.

o Personal de medio tiempo o practicantes:

Aunque hay notables variantes en este mercado, muchas empresas continúan mostrándose

reticentes a formar un vínculo laboral que para la compañía conlleva todas las

responsabilidades legales sin aportar a cambio los servicios totales del empleado. Puede

emplearse mediante este sistema a un experto en cómputo, un contador o un repartidor.

Alcances: Considerar practicantes para la organización solo disminuye un poco la carga

laboral.

Limitaciones: Difícilmente se cuenta con el compromiso real del personal.

o Portales de internet y redes sociales

En la actualidad contamos con una serie de portales de Internet que nos ofrecen la captación

de candidatos, algunas son gratuitas, o muy baratos, hay que identificar los portales más

serios y recurridos, además de ello quienes son sus visitantes.

Las redes sociales también son fuentes para reclutar empleados, allí las personas colocan sus

perfiles, se manifiestan de diversas formas que nos permiten conocerlos más allá de lo que

dice su hoja de vida. aptitus.clasificados.pe www.computrabajo.com.pe empleo.universia.edu.pe www.opcionempleo.com.pe/ofertas-empleo-peru-113750.html

72

Redacción del anuncio de empleo El anuncio constituye un reflejo de la envergadura de la organización, un buen anuncio atraerá mejores candidatos del cual podamos elegir, por lo cual no debemos mezquinar en este costo, por imagen y por productividad del anuncio; por otro lado depende también del tipo de empleo que estemos ofertando. La redacción debe ser directa y clara, especificar muy bien las competencias requeridas por el puesto, la imagen de la organización y lo que esta le ofrece al candidato. Las partes más indispensables son:

Definir la empresa, si no se desea colocar el nombre de ella, si debe hacerse el rubro a la cual se dedica y el alcance de la envergadura de la misma (regional, nacional, internacional), debe venderse como exitosa.

Describir el puesto, en sus responsabilidades y competencias más saltantes.

Requisitos excluyentes.

Frase indicando que se ofrece desarrollo de carrera, ambiente de trabajo, paquete de compensaciones.

Indicaciones finales de donde remitir las solicitudes y plazo de entrega

Demanda de personal

Definir requisitos y competencias del candidato

Fuentes de reclutamiento Interna Externa

Hoja de requerimiento

Perfil de competencias

Aviso interno Publicitar aviso

externo

Identificar candidato

idóneo

Recepción de

solicitudes externas

Recepción de solicitudes

internas

Canales

externos

Si no hay

PROCESO DE RECLUTAMIENTO

Consultoras

externas

73

74

Definición de

la empresa

Descripción de

la posición

Requisitos

Condiciones del

envío de

solicitudes

Paquete de

compensacion

es

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

Diferencias y relación entre ambos conceptos

Reclutamiento Conjunto de

procedimientos

tendientes a atraer

candidatos adecuados.

Selección Elección de los

candidatos más

adecuados en relación

con el perfil

Fuente: Martha Alles, Dirección estratégica de Recursos humanos, P 116

75

SELECCIÓN DE PERSONAL

Es el proceso que permite decidir que aspirante es el idóneo para el puesto de trabajo, una buena labor de selección casi puede garantizar la elección de un buen candidato, en ello está el prestigio de la calidad de trabajo del departamento de recursos humanos y de las personas que recomendaron al candidato. . En una selección por competencias debemos seleccionar los candidatos teniendo en cuenta que cubran los requisitos de competencias asumidas por el puesto. Cabe destacar que la rigurosidad aumentará a medida que aumente el nivel del puesto requerido. De acuerdo al número, diversidad y tipo de las vacantes, se opta también por la forma de selección: cuando hay un solo tipo de puesto vacante se seleccionará al mejor candidato que reúna las competencias del puesto, pero cuando las vacantes son diversos puestos, puede hacerse una clasificación de los candidatos de acuerdo a las competencias que presente y adecuarlos a los puestos vacantes. Los pasos a dar serán los siguientes:

Procesos para seleccionar personal competente

Depuración de las solicitudes de empleo a través de la depuración de las hojas de vida que se ajusten a las competencias del puesto de trabajo. Algunas hojas de vida que no se adapten para el puesto de trabajo, pero que correspondan a candidatos con talento para otras actividades que pudiera necesitar la empresa, pasarán al banco de datos de la compañía por pertenecer a personal potencial para otros puestos de trabajo. Este proceso debe hacerse por una persona con un mínimo de entrenamiento, procederá a hacerlo teniendo en cuenta el perfil, separar las solicitudes en tres grupos: los que cumplen el perfil. Los que no lo cumplen y los dudosos, detenerse en ellos para evaluarlos, finalmente se procede a llamar a los seleccionados, debe tenerse cuidado al llamarlos, pues muchas veces contestan los familiares y no dan una buena información al solicitante, perdiéndose este candidato. Debe confirmarse la entrevista sobre todo de aquellos que no fueron localizados personalmente.

Primera selección, Se procede a realizar una entrevista estructurada, donde se verifiquen los datos consignados por el candidato, se formule su experiencia profesional, sus conocimientos técnicos, la causa de la movilidad de sus trabajos, sus expectativas económicas y de desarrollo, así como su disponibilidad.

Incluye distintos tipos de preguntas: Cerradas cuando deseamos conocer casos concretos: “¿Maneja usted el Microsoft office?... Sondeo cuando se desea conocer las causas y consecuencias de hechos: “¿Porqué dejo de laboral en su anterior trabajo?” Hipotéticas cuando se desea conocerla opinión del candidato frente a una situación: “¿Cómo resolvería usted un conflicto laboral con su compañero de trabajo?” Abiertas, cuando se desea que el candidato se explaye sobre el tema: “¿cuénteme de su experiencia laboral…?”. No se recomiendan las intencionadas, provocadoras y la que sugieren una respuesta. Se debe tomar en cuenta, que el entrevistador debe conocer previamente al candidato por la lectura de su CV, no debe hacerlo en le momento de la entrevista sino antes de ella.

Segunda selección: luego se pueden aplicar pruebas psicotécnicas, pruebas de conocimientos.

Test psicológicos: Su objetivo es medir la personalidad ( Machover, NEO PI-R , el árbol de

koch, PMK…) y la aptitud (Test de Wartegg, EFAI …)

76

Pruebas de conocimientos: pueden ser generales y específicas, mucho depende del tipo de puesto, pretende medir las habilidades y conocimientos de las personas en referencia a las competencias técnicas que el puesto requiere.

La verificación de datos y referencias presentadas de los candidatos que pasan a la tercera selección, si se encuentran inconsistencias se puede desechar al candidato o se le informará sobre estas antes de empezar la tercera etapa de selección para su descargo. En esta etapa puede hacerse uso de las redes sociales donde el candidato fluya, como el Facebook, Twitter, en ellos puedes tener una idea de las actividades y preferencias extra laborales del candidato, que son buenos indicadores para conocer un poco más a las personas.

Tercera selección de los candidatos que pasaron la segunda selección, en esta etapa se incidirá sobre manera en verificar las competencias de los candidatos, se emplearán entrevistas por competencias, de motivación o simulación.

Resultados de la selección: En este paso los evaluadores resumirán en una matriz los resultados de las diferentes pruebas, donde incluirán las competencias, habilidades técnicas, perfiles psicotécnicos, cuantificándolos para elegir una terna de candidatos los cuales serán pasados a la siguiente etapa con sus recomendaciones y conclusiones.

Se procederá a verificar exhaustivamente la hoja de vida del candidato verificación de referencias, visitas domiciliarias del seleccionado, indagación sobre su vida profesional con los contactos del medio

Elección de candidatos idóneos: De los postulantes se elegirán una terna, los cuales deben pasar entrevistas personales con las gerencias involucradas para medir sus competencias técnicas.

Chequeo médico.

Decisión de contratar, firmando sus respectivos contratos de ley. Debe tenerse por costumbre evaluar el desempeño inicial del candidato para retroalimentar la gestión de reclutamiento y selección efectuada por el departamento de RRHH, así como para verificar la adaptación del nuevo empleado, enmendando cualquier problema de iniciación que se pudiera suscitar.

LA ENTREVISTA Sea cual fuere el tipo de entrevista debe cumplir ciertos requisitos, para un desarrollo óptimo de la

misma.

Proceso de la entrevista:

o Preparación: En esta etapa se debe preparar los tipos de preguntas, el ambiente de la entrevista, la secuencia con que se entrevistarán las personas, los tiempos que se tomarán y el conocer el contenido del CV.

Algunas empresas emplean otras herramientas de selección, como pruebas generales psicotécnicas y psicológicas, para aprovechar el tiempo de espera de los candidatos. Debe tomarse en cuenta esto para la secuencia y tiempos de los mismos y así evitar el desorden.

o Inicio: Es la etapa en que se inicia la entrevista, en la cual el entrevistador debe romper el hielo, y

motivar al entrevistado a relajarse y hablar, Se recomienda romper el hielo con preguntas amables respecto a circunstancias cotidianas, como: La facilidad para ubicar la dirección, el clima, el medio publicitado, la forma de citación etc., puede finalizar preguntando una pregunta abierta como: “¿Podría describir sus actividades en un día típico de trabajo?”

77

o Desarrollo: Es el centro de la entrevista, en la medida como hallamos manejado el inicio de esta dependerá en gran parte para que nuestro entrevistado nos otorgue una información más o menos rica.

En esta etapa el entrevistador hará uso de distintos tipos de preguntas, para lograr obtener todos los datos que necesita: Experiencia, conocimientos, actitudes, ciertas habilidades, motivos de la movilización de sus anteriores trabajos etc.

o Cierre: En esta etapa el entrevistador preguntará al candidato si tiene alguna duda o pregunta

sobre la entrevista, agradecerá el tiempo del entrevistado, e indicará los próximos pasos a seguir, además de ello la disponibilidad para nuevas entrevistas.

o Registro: Durante la entrevista el entrevistador hará algunos apuntes pero no demasiado, por lo

que al concluir esta deberá llenar el formulario antes de la siguiente entrevista, sino lo hace corre el riesgo de confundir los criterios entre los candidatos malogrando el trabajo.

Lo que debe registrar durante la entrevista es los datos que responde el entrevistado: Experiencia y conocimientos, remuneración actual, motivo de cambio. Al término de la entrevista debe completar los ítems referentes a presentación, expresión, contacto, características de personalidad, competencias y su conclusión.

Aspectos importantes que debe manejar el entrevistador CHIAVETANO. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. 9na EDICIÓN. P 152 y MARTHA ALLES,

DIRECCIÓN ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS P 139,143,145

o Examinar y eliminar sus prejuicios personales. o Sentarse cómodo, no moverse demasiado pero tampoco estar quieto, esto se trasmite al

postulante. o Informarse previamente sobre el CV del entrevistado. o Informa al candidato acerca del puesto y de la organización. o Se interesa en el candidato como persona, estrecha su mano agradable y firmemente. o Se muestra sincero, amable, puntual y con personalidad definida. o Facilita la comunicación y evita preguntas capciosas. o Escuchar con atención al entrevistado y mostrar interés. La escucha debe ser mayor que el

hablar del entrevistador o Formular preguntas que proporcionen respuestas narrativas. o Evitar emitir opiniones personales. o Motivar al entrevistado para que pregunte acercad e la organización o del empleo. o Evitar la tendencia a clasificar globalmente a los candidatos como: bueno regular, malo. o Durante la entrevista evitar tomar muchas notas. o No se debe permitir interrupciones ni de celular ni de personas. o Inmediatamente después de la entrevista evalúa.

Lo que no debe olvidar: MARTHA ALLES, DIRECCIÓN ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS P 145

o Detectar las situaciones difíciles. o Despejar los baches de tiempo, en el cual dejo de laborar el candidato. o Conocer las razones por la cual el candidato se fue de cada trabajo, no dejarse guiar por la frase

“mejoras salariales”, no siempre son ciertas. o Conocer las motivaciones de cambio. o Conocer las remuneraciones del candidato, aun cuando este se muestre un poco reticente a

decirlo, hay técnicas para lograrlo. o Las expectativas del candidato lo que expresa y lo que no.

78

Aspectos a tomar en cuenta el entrevistado o No incluir datos falsos en su CV, o en la información que este dando, podría ser descubierto, y

esto le valdría un rotundo No como candidato. o Preséntese a la entrevista puntual, vistiendo adecuadamente, sin exagerar en ningún aspecto:

maquillaje, perfume, colores fuertes, ropa llamativa, cabello sin arreglar, manos y pies bien cuidados, hombres de saco y corbata, mujeres sastre, o conjunto armónico y ejecutivo.

o Muéstrese amable, confiado, siéntese adecuadamente cuidando su postura, y no haga muchos movimientos sobre todo con las manos.

o Conteste las preguntas con honestidad, en tono y voz clara. o Si no tiene mucha experiencia resalte sus competencias personales, y lo que usted puede llegar a

ofrecer a la empresa, si al contrario tiene mucha experiencia, relátela en base a sus logros y competencias.

o Muéstrese interesado en conocer la empresa a la cual postula, prepare las preguntas que hará al entrevistador.

o Infórmese previamente de la organización a la cual postula , así como del requerimiento que este tipo de puesto suele solicitar, conozca la misión, visión y valores de la organización, los tipos de productos que oferta, su participación de ésta en el mercado. Mientras más preparado este mejor le irá en la entrevista.

o Finalmente despídase con cortesía, y solicite información sobre la fecha de resultados.

79

Proceso y técnicas de selección de candidato

Técnicas de selección

Pruebas de conocimientos, técnicas o habilidades específicas Son las pruebas destinadas a corroborar los conocimientos técnicos y profesionales de los candidatos, así como el grado de habilidad para la puesta en práctica de dichos conocimientos teóricos y la experiencia que el candidato posee. Pueden emplearse diferentes métodos o la mezcla de ellos, dependiendo del conocimiento que se desee medir:

- Exámenes escritos.

PRIMERA

SELECCIÓN DE

CV ELEGIDOS

Entrevista

estructurada

Requisitos básicos, Interés y

disponibilidad del postulante

conocimientos, experiencia

SEGUNDA

SELECCIÓN

Test psicológicos

Pruebas de

conocimiento

Machover, NEO

PI-R , el árbol de

koch

Wartegg, EFAI

Pruebas de

aptitud

Pruebas de

personalidad

TERCERA

SELECCIÓN

Entrevistas por competencias

y de simulación

CANDIDATOS

IDÓNEOS

Terna de candidatos

entrevistas finales con

gerencia.

Entrevistas de

competencias

técnicas

Entrevista con

gerente de línea

ACEPTACIÓN E

INGRESO DEL

CANDIDATO

ELEGIDO

Examen médico

Contratos

Resumen del informe de los

candidatos finalistas, con sus

respectivas observaciones.

INFORME FINAL

DEL PROCESO

SOLICITUDES

No apto

No apto

No apto

Mantener

en reserva

INCORPORACION

80

- Exámenes escritos a libro abierto, para resolución de casos. - Exámenes escritos domiciliarios, los cuales se toman así por lo complejo y tamaño de su

resolución, el candidato deberá devolverlo resuelto en la fecha señalada. - Entrevistas estructuradas preguntas y respuestas. - Entrevistas abiertas sobre temas técnicos. - Pruebas de conocimientos específicos, como de software, idiomas.

Test especializados para seleccionar personal Estas pruebas o test no son excluyentes, salvo que reporten anomalías por debajo de la línea negativa, es más bien una herramienta de apoyo para la entrevista y decisión de selección, en la entrevista se puede despejar la duda sobre aspectos relevantes que demostrara estos test. Deben ser evaluados por especialistas, que generalmente son psicólogos, si la empresa no cuenta con ellos puede pedir los servicios de evaluación de dichas pruebas, indicando que el servicio termina no sólo con el informe, sino también con la posible información sobre la misma que cualquier entrevistado desee solicitar. o Test de Karen Machover – La figura humana

Busca medir la imagen corporal, o del concepto de sí mismo de los individuos, las cualidades que le pertenecen, proyectadas con frecuencia simbólicamente. Las actitudes hacia otra persona en el medio ambiente La imagen del yo ideal. Los patrones de hábitos, Efectos de circunstancias exteriores. Tono emocional, expresión del estado de ánimo .Las actitudes hacia la vida y la sociedad en general. Tensiones emocionales, conflictos. Experiencia o modo organizativo. Los impulsos, ansiedades, compensaciones.

o Test de Wartegg Ofrece la posibilidad de conocer el rendimiento individual, el comportamiento, la situación y la toma de posición del individuo frente a aspectos determinados como: Estructura del yo. Posición frente al mundo, Manejo de relaciones interpersonales Dinamismo y energía vital para el logro de objetivos Utilización de los procesos de análisis, asociación y síntesis, Manejo de la ansiedad, Comportamiento ético frente a valores, entre otros. En general permite evaluar cómo reacciona el sujeto ante las situaciones nuevas.

o EFAI

Es una nueva batería para la evaluación factorial de las cinco aptitudes básicas: Espacial,

Numérica, Razonamiento, Verbal y Memoria. Consta de cuatro niveles (EFAI-1 a EFAI-4) de

complejidad creciente, con lo que se puede evaluar a sujetos de muy diversas edades (desde

8 años hasta adultos) y con niveles de educación diferentes. En cada caso, las cinco pruebas

se recogen en un único cuadernillo y se evalúan con elementos variados, de gran capacidad

de discriminación y presentados a todo color. El tiempo de aplicación es muy breve aunque,

para garantizar la calidad de la evaluación, cada prueba se aplica con su propio tiempo. EFAI

es fruto de un profundo estudio y ha sido tipificada con amplias muestras de escolares y de

adultos. o NEO PI-R

Uno de los instrumentos más prestigiosos para la evaluación de la personalidad normal. La

estructura de los "cinco grandes" factores de la personalidad que se recoge en el NEO se ha

convertido en una de las más sustentadas y utilizadas.

Consta de 240 elementos a los que se responde en una escala Likert de cinco opciones y

permite la evaluación de cinco factores principales: Neuroticismo, Extraversión, Apertura,

Amabilidad y Responsabilidad. Cada factor se descompone en seis facetas, lo que permite un

análisis de la personalidad más fino, obteniendo 35 puntuaciones diferentes.

Entrevistas de Selección por competencias

Tiene el propósito fundamental de evaluar ese conjunto de competencias que posee una persona, para determinar finalmente si ésta es competente en su desempeño presente o futuro, obteniendo información puntual sobre comportamiento y acciones que el entrevistado ha

81

implementado en situaciones reales, relacionadas con las competencias requeridas por el puesto. Procuran encontrar hallazgos de comportamientos en el pasado de la persona que sean exitosos y que sirvan de predictores del desempeño actual para un cargo específico. Para ello se vale de preguntas que indagan competencias, conocidas como preguntas de incidentes críticos o de eventos conductuales. Cabe recordar que lo primero que debemos es indagar si el candidato cumple con los conocimientos técnicos y de experiencia, los cuales podrían haber sido detectados en anteriores entrevista, pero en esta debe comenzar por cerciorarse de ello rápidamente y luego pasar a la entrevista por competencias propiamente dicha. Es una entrevista semiestructurada, profunda y detallada del desempeño laboral pasado del

sujeto a entrevistar, la cual permite identificar y medir el grado de recurrencia, consistencia y

solidez de las competencias del sujeto, evidenciadas en el repertorio de comportamientos que

éste ha desplegado en su actuación exitosa en un cargo en particular. En la ejecución de dicha

técnica se le pide a la persona que piense en varias situaciones importantes en el trabajo en las

que las cosas salieron bien o mal; luego se les pide que describan dichas situaciones, narrándolas

con detalle y respondiendo ciertas preguntas.

En lugar de preguntar hipotéticamente: “¿Qué haría usted si..?

Debemos preguntar ¿Cuénteme que ocurrió cuando…?

Su aplicación está orientada básicamente hacia los procesos de selección y evaluación de los

candidatos que quedaron después de un filtro de selección, o de aquellos trabajadores que se

desea promover.

La estructura de la entrevista esta en función de las competencias más relevantes que el perfil

del puesto necesite.

El tiempo que demora es largo aproximadamente hora y media, por lo cual debe ser muy

selectiva.

El tiempo a veces no da para hacer todas las preguntas que indicarán las competencias del

candidato por eso deben estar definidas en orden de importancia.

Si deseamos medir la competencia “negociación”:

Solicitar al entrevistado que nos relate una situación laboral en que haya tenido que negociar

lago para conseguir un objetivo (¡cómo actuó?,¿Cómo preparó la negociación?,¿Cómo se

comportó cuando se bloqueaba la negociación?...). Si el entrevistado carece de experiencia

laborales en este terreno podríamos extender las cuestiones hacia otras situaciones personales

(¡cómo negoció la compra de su vehículo, casa…?, ¿alguna vez negoció con un profesor algún

cambio de fechas de algún examen o una ampliación del plazo de entrega de un trabajo?, ¿Qué

pasos siguió?, ¿Qué consiguió?...) ANTONIO BLANCO PRIETO, TRABAJADORES COMPETENTES,

1RA EDICIÓN, P49.

Se debe explicar al entrevistado que debe respetar las siguientes normas:

Describir pensamientos, sentimientos, acciones que haya vivido como protagonista en

una situación o contexto concreto.

Las situaciones debieron transcurrir en tiempo pasado cercano.

Debe centrarse en aquellas situaciones en que haya tenido un papel protagonista,

específica y no como seguidor de un grupo.

Las situaciones deben narrarse con un comienzo, nudo y desenlace.

Debe describirse las situaciones con el mayor número de detalle.

Proceso:

- Identificar las principales competencias del perfil.

- Elaborar las preguntas y casos en base a dichas competencias, deben colocarse los

criterios de evaluación, para su posterior puntuación.

- Preparar una guía de entrevista, la cual será muy útil, para seguir el proceso y evaluar al

candidato con objetividad.

- Desarrolle la entrevista, mostrando siempre predisposición para fomentar la

participación del candidato, no genere juicios ni opiniones anticipadas. En el proceso

82

tome apuntes con palabras claves que después estructurará, solo para que le sirva de

guía y de recordatorio.

- Al terminar la entrevista inmediatamente proceda a llenar la guía.

Entrevistas por incidentes críticos: Entrevista semiestructurada, orientada a la identificación de aquellas competencias que son

efectivas para conseguir un desempeño superior en determinados puestos de trabajo.

Previamente se deben establecer las competencias que requiere el puesto de trabajo,

clasificándolas en grados (competencias de trabajadores altamente exitosos, competencias de

trabajadores exitosos, que conformarán las competencias que esenciales del puesto y aquellas

competencias deficientes para el desempeño de la labor.

Se le pide al entrevistado que describa detalladamente su comportamiento frente a

determinados incidentes críticos, previamente establecidos por el puesto, en situaciones reales

de su vivencia pasada.

El objetivo de esta entrevista es:

- Identificar aquello que los trabajadores con un desempeño superior hicieron, dijeron o

pensaron en situaciones críticas.

- Establecer relaciones entre los comportamientos del entrevistado y el éxito en el

desempeño de su puesto de trabajo.

- Identificar acciones y pensamientos concretos del pasado que permitan detectar motivos,

las habilidades y los conocimientos que el entrevistado tiene y utiliza en el trabajo.

Entrevista de eventos conductuales de simulación Assessment Center : También se le propone casos críticos y se le pide su opinión para resolverlos, dichos casos deben

ser inherentes al negocio de la empresa, el éxito radica en emplear la simulación de situaciones

reales, por lo cual es posible también medirlas..

Los centros de valoración o Assessment Center, constituyen una técnica que emplea pruebas

situacionales para la evaluación de habilidades y competencias. Es una prueba conductual donde

se enfrenta a los candidatos a resolver situaciones conflictivas que pueden presentarse en el

puesto de trabajo.

Constituyen una herramienta clave para conseguir información sobre las capacidades reales de los empleados que ocuparán un puesto o serán integrados a un equipo de trabajo pues, al integrar pruebas psicométricas y ejercicios vivenciales especialmente diseñados para el caso, revelan, además de las potencialidades del candidato, la forma en que éste es capaz de emplearlas y resolver situaciones similares a las que tendrá que resolver en el futuro. Se recomienda para la introducción de ejecutivos jóvenes a la compañía Esta técnica se practica en grupos de 12 candidatos y 3 o 4 evaluadores/ observadores, además los grupos deben ser homogéneos, y se debe contar con el tiempo para tomarlos, pues tiene un tiempo de duración que va desde 1 día y medio hasta 3 días. Si bien es cierto es muy útil para detectar no solo competencias actuales sino aquellas potenciales que pueden ser desarrolladas con éxito, requiere que el evaluador y los observadores tengan mucha experiencia en el puesto y en la técnica en si.

El rol del entrevistador en cada uno de los pasos de la entrevista

MARTHA ALLES, ENTREVISTA POR COMPETENCIAS P 295

Paso Rol del entrevistador Pregunta sobre

Introducción y exploración.

Tranquiliza, motiva a hablar Enfatiza sobre la confidencialidad. Explica motivos, pide permiso.

Antecedentes Carrera profesional Educación

Responsabilidad en trabajo actual

Obtiene información Aquello que la persona hace. Nivel al cual reporta. Tareas que realizó Quienes le reportan

83

Eventos conductuales En la parte central de la entrevista, el entrevistador: Ubica la situación Pide casos específicos. Realiza preguntas cortas Utiliza los verbos en tiempo pasado. No acepta el nosotros.

Situaciones críticas positivas y negativas. Preguntas específicas sobre competencias. ¿Bríndeme un ejemplo?, ¿Qué sucedió? ¿Quién lo hizo?, Cuándo lo hizo?

Características para desempeñarse en el puesto actual.

Intenta obtener más situaciones críticas. Hace sentir cómodo al entrevistado.

En opinión del entrevistado, cuales son las características necesarias para el puesto que él ocupa en el momento actual.

Conclusión del entrevistado sobre la entrevista.

Agradece. Asegura confidencialidad Tranquiliza, brinda información.

Pide opinión de la entrevista. Solicita autoevaluación.

Estudia el CV del

candidato previamente

Propicia el diálogo,

escucha activa

Comunica confianza,

informa

No emite opiniones

Busca asertivamente

obtener toda la

información requerida

Se prepara para la

entrevista

Se informa bien del

lugar de la entrevista

Se viste y arregla

ejecutivamente

Se muestra amable,

seguro, confiable,

interesado

No falsea información

Ambiente preparado

para la entrevista

Estructura previamente

su entrevista

Resalta sus

competencias

personales y

profesionales

PROCESO DE PROVEER PERSONAS

RECLUTAMIENTO Requerimiento

+ Perfil del puesto

Externo Interno Canales

Proceso que busca los candidatos

competentes para el puesto.

Aviso

Solicitudes

84

SELECCIÓN

Proceso de selección del mejor candidato que

reúne los requisitos del perfil del puesto

Entrevista preliminar

Datos generales, experiencia, conocimientos,

personalidad, algunas competencias

Depuración de

Solicitudes Apto

Pruebas o test

Conocimientos:

Pruebas o preguntas

que miden la aplicación

de los conocimientos

requeridos por el puesto

Psicológicas

Personalidad

Actitudes

Interacción

Apto

Entrevistas especializadas

Examen médico

Por competencias: Mide las competencias de los

candidatos requeridas por el perfil mediante su accionar

frente a hechos reales que él ha vivido.

Incidentes críticos:

Demostración de competencias en base a hechos vividos

por él.

Situacionales:

Demuestran sus competencias en base a resolución de

situaciones críticas ficticias asociadas al negocio.

Assessment Center:

Técnica grupal, mide las competencias en base a la

resolución de situaciones críticas ficticias asociadas al

negocio.

Karen Machover: Figura humana:

Mide la personalidad, actitudes y

conductas.

Wartegg: Mide la reacción frente a

situaciones nuevas, adaptabilidad.

EFAI: Mide la capacidad de memoria, el

razonamiento, Espacial, numérica y verbal

Apto

Selección de finalistas y

redacción de informe final

Entrevista de finalistas con

gerencias funcionales

Elección Contrato

Inco

rpo

ración

No

No

No

Si

Si

Si

Mantener en reserva

85

GUÍA PARA LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

Fecha:

Nombre del candidato

Puesto

Entrevistador

Temas a relevar Comentarios

Estudios Formales y otros: Máximo nivel alcanzado, porqué estudió esa carrera, desempeño como estudiante, cursos pertinentes para el puesto, idiomas

Historia laboral: Empresas, puestos, funciones, niveles, salarios, motivo de cambio Antigüedad en el empleo actual, tiempo de desempleo Relaciones con jefes, pares, subordinados y demás

Experiencia para el puesto: Qué experiencia aporta para el puesto requerido

Motivación para el puesto: Qué tipo de motivación económica, profesional. Determinar reales motivaciones más allá de lo que se dice.

Relaciones interpersonales: En función al perfil buscado como se adapta el candidato

Personalidad: Aspectos generales y los requeridos por el puesto. Madurez, responsabilidad, capacidad analítica, flexibilidad, dinamismo, potencial de desarrollo …

Habilidades gerenciales: Experiencia en conducción de grupos humanos Estilo de conducción Capacidad para tomar decisiones, organizar, planificar delegar, motivar y desarrollar personal (solicitar el relato de experiencias reales)

Apariencia exterior: Aspectos físicos y modales Comunicación verbal: tonos de voz, claridad, vocabulario. Actitud general: seguro, agresivo, Tímido entre otros

Guía para las preguntas por competencias organizacionales

Competencias organizacionales

Preguntas por competencias

Integridad

Descríbame una situación en la que usted o su jefe no estuvieron conformes con su desempeño. ¿Cuáles fueron a su criterio las causas? ¿Usted cree que su jefe y equipo de trabajo (subordinados) lo valoran?, indique como lo demostraron? ¿Qué representan la honestidad y la confiabilidad en su escala de valores en el trabajo? Descríbame una situación en que su integridad fue puesta a prueba. ¿ Qué beneficios o resultados obtuvo luego de su accionar? La honestidad y la confianza ¿Son valores importantes en la organización donde usted se desempeña? ¿Cómo lo premio? ¿Fue usted reconocido, premiado en alguna oportunidad?

Iniciativa

¿Qué hace cuando tiene dificultades para resolver un problema? Descríbame un caso que le haya sucedido. ¡Que ha hecho en sus trabajos para hacerles más efectivos y gratificantes. Deme un ejemplo de alguna idea innovadora que haya dado en su trabajo.

86

¿Qué hace cuando una decisión debe ser tomada y no exige ningún procedimiento al respecto?

Comunicación

¿Cómo supera las objeciones a sus ideas hechas por su superior o sus compañeros? ¿Cuál es el problema de comunicación más difícil que usted haya notado en su experiencia laboral? ¿Cómo expresa sus sentimientos de gratitud o de disgusto en el ámbito laboral? Deme algún ejemplo que le halla ocurrido. ¿Cuánto de su trabajo implica escuchar y porqué?

Orientación al cliente

Defina que es para usted la atención al cliente, y como se manifiesta eso en su accionar con sus clientes en sus trabajos anteriores, de ejemplos palpables de ello. ¿Qué relación tiene su departamento con otras áreas? ¿Con qué áreas interactúa en su tarea habitual? Describa una situación en que haya tenido que trabajar duro para satisfacer las exigencias de su cliente. ¿Qué ocurrió? ¿Qué ha hecho para construir relaciones positivas con los clientes que interactúan en su trabajo?

Compromiso

Deme ejemplos de proyectos (trabajos) donde usted haya tenido la responsabilidad final. ¿Cuáles eran los objetivos de tu área u empresa? ¿Cómo contribuías a alcanzarlos? ¿Qué obstáculos tuvo que pasar para llegar a la situación actual? Puede recordar alguna experiencia en donde siente que ganó algo porque perseveró todo lo que pudo.

Fuente: Martha Alles, Dirección estratégica de Recursos humanos, P 182

87

REGISTRO DE ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

Nombre de entrevistado:

Titulo

Idiomas

Edad

Posición requerida

Trabajo actual o el último: Empresa: Ramo: Facturación anual: No de empleados: Descripción del cargo:

Dependencia

Sectores a cargo No de personas:

Principales funciones:

Plan de carrera: personal: en la organización:

Experiencia anterior relevante: Tipo de empresa Funciones No de años

En el trabajo actual o último: RESPONSABILIDADES DE CARGO

Informar Colaborar Controlar Convencer

Superiores

Colegas

Colaboradores

Clientes

Proveedores

Otros

Características del entorno social de su último trabajo: Jefe: Clientes: Colegas: Proveedores: Supervisados:

Educación Básica: Universitaria: Posgrados: Conocimientos especiales: PC

Idioma Lee Escribe Habla

Datos personales: Dirección: Estado civil Hijos Casa Propia Movilidad propia Disponibilidad para viajar o mudarse

Competencias Relevadas:

Descripción de competencias del cargo

Requeridas por el cargo

Grados No relevada

A B C D

Orientación al cliente

Trabajo en equipo

Alta adaptabilidad y flexibilidad

Competencias técnicas del cargo

A: alto B: Bueno C: Mínimo Necesario D: insatisfactorio

88

Comentarios del entrevistador: Presentación general Expresión verbal Contacto

PRESENTACIÓN DE CANDIDATURAS

Fecha

Responsable

Requisitos del perfil Candidato 1 Candidato 2 Candidato 3

Experiencia:

Educación:

Otros requisitos:

Resumen de competencias:

Observaciones y

recomendaciones del

responsable:

EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS

Breve descripción de la

competencia

Candidato 1 Candidato 2 Candidato 3

Grado Conducta Grado Conducta Grado Conducta

Orientación al cliente

Comprende y satisface los

deseos del cliente

adelantándose a ellos…

Trabajo en equipo

Alta adaptabilidad

Fuente: Martha Alles, Dirección estratégica de Recursos humanos, P 189-190

89

PROCESO PARA INCORPORAR A LAS PERSONAS

Es el proceso que implica la inducción del nuevo personal, orientándolo y acompañándolo en su

desempeño. Dicho busca que el nuevo empleado aprenda e incorpore valores, normas y patrones de

la cultura organizacional; así como su posicionamiento en el cargo a desempeñar, en base al cual se

evaluará su desempeño.

Dicho proceso se inicia induciendo al nuevo personal en la cultura, organización estructural, políticas

y normas de trabajo, canales de comunicación, para luego seguir con la adaptación a los procesos

técnicos específicos de su cargo, donde además se le explica las competencias que la organización

espera que desarrolle, para el cumplimiento eficaz y eficiente de su puesto de trabajo. En este

proceso se pide la colaboración de todo el personal involucrado, para la integración y socialización de

este nuevo colaborador.

Inducción por parte del departamento de RRHH:

Tiene como objetivo familiarizar a los nuevos colaboradores con la cultura organizacional, su misión,

visión, valores, competencias organizacionales, sus objetivos, su estructura, sus principales servicios y

productos, normas y políticas de la organización, derechos y deberes laborales etc.

Se entrega información sobre:

-Cultura de la organización.

-Normas y reglamentos internos de la empresa.

-Organigrama y canales de comunicación.

Programa de

inducción de

RRHH

Inducción de

RRHH

Inducción en

el puesto de

trabajo

Mantenimiento

Cultura, misión, visión, valores,

competencias y objetivos organizacionales.

Organigrama

Principales productos y servicios del

negocio, posición en el mercado.

Aspectos geográficos de sus ubicaciones

Normas y políticas internas.

Derechos y deberes, servicios adicionales

Ubicación en el puesto.

Presentación del empleado guía.

Descripción, competencias y objetivos del

puesto.

Normas específicas del puesto y seguridad

Relaciones con otros puestos, canales de

comunicación.

Informe permanente de la situación

actual de la empresa.

Seguimiento de su proceso de desarrollo,

para tomar medidas correctivas.

Carpeta, video,

curso, CD, Web

90

- Misión, visión, valores, competencias generales.

-Políticas salariales y de compensación.

-Políticas de vacaciones y descansos.

-Seguros individuales y de grupo, servicios médicos.

-Programas de incentivos, jubilación.

-Servicios de cafetería y comedor.

-La importancia que tiene para la organización.

Inducción en el puesto de trabajo:

Estará a cargo del jefe directo del puesto de trabajo apoyado por un empleado guía que conozca el

puesto, este debe ser elegido por su buen desempeño para que proporcione al recién llegado buenos

alcances sobre el desarrollo del puesto.

Se entrega información de:

-Ubicación del puesto dentro del organigrama

-Canales de comunicación y jefes inmediatos del puesto.

-Normas específicas del puesto y de seguridad.

-Descripción objetiva del puesto, indicando no sólo los procesos, tiempos, productos sino

también las competencias que se espera que logre alcanzar el nuevo ocupante para su buen

desempeño.

-Relaciones con los otros puestos, entradas y salidas de información, productos, servicios,

documentos, materiales etc.

-Importancia del puesto dentro de la organización.

Mantenimiento:

Se debe informar permanentemente a los nuevos empleados y demás integrantes de la organización,

acerca de lo que ocurre en ella, del funcionamiento, logros y cambios que se susciten.

Se pueden emplear medios informáticos a través de la página web de la organización, boletines,

revistas corporativas, para mantener actualizados y comprometidos a los empleados con la

organización.

Se evaluará y acompañará de cerca el desarrollo del nuevo empleado, para ello se pedirá el apoyo de

su jefe inmediato, y/o del personal que se relacione con él de las áreas o departamentos

involucrados, para la toma de medidas correctivas, informaciones que conlleven a un buen clima

laboral y desempeño de sus funciones, alcanzando las competencias requeridas en el más corto plazo.

91

CAPÍTULO V

PROCESOS PARA DESARROLLAR A LAS PERSONAS

PROCESOS PARA CAPACITAR Y DESARROLLAR LAS PERSONAS

La educación puede entenderse como formación general que prepara a la persona para diversas

ocupaciones. La capacitación se refiere a la adquisición de habilidades para emplearse en un determinado

puesto en una organización..

En este proceso veremos:

Capacitación y entrenamiento

Diferencias entre capacitación y desarrollo Capacitación por competencias Características del programa de capacitación por competencias Tipos de cambios de comportamiento en razón de la capacitación Niveles de impacto de la capacitación en las personas y en la organización Clasificación de los métodos o técnicas de capacitación Métodos de capacitación y entrenamiento de personas Guías de desarrollo Requisitos que debe cumplirse para hacer una capacitación por competencias Proceso de capacitación por competencias Ejercicio de aplicación de los procesos de capacitación

Desarrollo de las personas y las organizaciones

Introducción Proceso de desarrollo del capital humano Métodos para promover el personal Principales funciones del área de desarrollo de RRHH

Familia de puestos de trabajo

Planes de carrera

Planes de sucesión

Evaluación del desempeño

Los procesos de desarrollo incluyen tres estratos que se superponen: La capacitación, desarrollo de las

personas y el desarrollo de la organización.

La capacitación y desarrollo de las personas tratan de aprendizaje a nivel individual y de la manera en que

las personas aprenden y se desarrollan.

El desarrollo organizacional es el estrato más amplio y extenso y se refiere a la manera en la que las

organizaciones aprenden y se desarrollan en razón del cambio y la innovación.

La capacitación continua y el deseo de aprender conlleva pues al desarrollo de la persona y por ende el de

la organización que la acoge, por ello se considera a la capacitación y desarrollo de las personas no como

un gasto sino como una inversión, debido a que esto conlleva al logro de los objetivos organizacionales,

creando un valor en las misma, pues se generarán nuevas y mejores competencias, que alineadas a los

objetivos de la organización se convertirán en competencias claves que le permitirá distinguirse en el

medio, fortaleciendo su participación en el mercado.

92

Diferencias entre capacitación y desarrollo

CAPACITACIÓN DESARROLLO

Responde a Cómo hacer Qué hacer, qué dirigir

Definición Actividad sistemática y programada que busca preparar al trabajador para que desempeñe sus funciones asignadas.

Educación que busca el crecimiento profesional

Objetivo Integrar al personal al proceso productivo Acrecentar actitudes de una determinada filosofía organizacional

Nivel Trabajadores en general ejecutivos

Plazo Corto plazo Largo plazo

Tipo de educación

Perfeccionamiento técnico Aprendizaje integral con miras al desempeño futuro.

Capacitación por competencias

Es el proceso educativo que se aplica de manera sistemática y organizada, para permitir a las personas

adquirir conocimientos, habilidades actitudes (competencias) en función de objetivos definidos

previamente con miras a lograr el óptimo desempeño del puesto de trabajo, el plan de carreras, los planes

de la organización, su misión y visión.

Dicha capacitación incluye los procesos de análisis, discusión y reflexión, que permite la interiorización del

aprendizaje así como su exteriorización a través de su aplicación en su vida laboral.

Bajo el contexto de gestión por competencias debemos indicar que capacitación se refiere no sólo a la

adquisición de conocimientos, sino también a la aplicación de ellos en la organización, lo cual requiere de

un proceso continuo de entrenamiento, por ello incluimos dentro de capacitación la fase de

entrenamiento.

Este tipo de capacitación está enfocada a desarrollar y potenciar las competencias que requiere el puesto

de trabajo, los planes de sucesión, de manera eficiente y eficaz de tal manera que estas contribuyan a

potenciar las competencias de la organización elevando su potencial en el menor tiempo posible y al

menor costo de entrenamiento y con el máximo rendimiento posible.

En las empresas la atención se debe centrar en proporcionar continuamente oportunidades para mejorar

las habilidades y competencias de las personas e incluir actividades designadas a capacitar y motivar a los

colaboradores para ampliar sus responsabilidades dentro de la organización.

Analizando la relación costo-beneficio, es más costoso contratar y capacitar nuevo personal, aun cuando

éste tenga los requisitos para la nueva posición, que desarrollar las habilidades del personal existente.

Además, al utilizar y desarrollar las habilidades del trabajador, la organización entera se vuelve más fuerte,

productiva y rentable.

Es una realidad la posibilidad de que el personal talentoso pueda abandonar la organización aunque su

salario sea adecuado. El trabajador generalmente necesita nuevos desafíos que lo estimulen y mantengan

satisfecho con su trabajo.

El factor más importante al desarrollar la capacidad del personal, es crear un entorno en el que se logre la

cooperación, comunicación y un intercambio abierto de ideas y no solo se ejerza la clásica supervisión.

Es evidente que la estructura de la organización es responsable en alguna medida de mayores o menores

posibilidades para llevar a cabo diferentes técnicas de desarrollo de personal. A las organizaciones que

están estructuradas rígidamente, les es más difícil incorporar programas creativos de desarrollo de

93

personal; también, las que están estructuradas débilmente, quizá no tengan el enfoque y propósitos

necesarios para la coordinación interna y motivación del personal.

La experiencia del responsable de dirigir y organizar los procesos de capacitación en las empresas,

indudablemente es uno de los requisitos clave para asegurar el éxito de la formación y desarrollo

empresarial, ya que garantizan que el factor humano participe en programas de desarrollo de personal

consistentemente elaborados y se posibilite el crecimiento de la organización.

Características del programa de capacitación por competencias

Las principales características de un programa de capacitación por competencias son las que siguen (adaptación con base en Harris, et. al., 1991):

El aprendizaje continuo se convierte en una parte integral de la cultura de la organización, los empleados buscan la oportunidad de emplear sus conocimientos en su trabajo diario, así como desarrollar sus habilidades y obtener las competencias necesaria para vencer los retos del futuro,

Las competencias que los alumnos tendrán que cumplir son cuidadosamente identificadas, verificadas por expertos locales y de conocimiento público.

Los criterios de evaluación son derivados del análisis de competencias, sus condiciones explícitamente especificadas y de conocimiento público.

La instrucción se dirige al desarrollo de cada competencia y a una evaluación individual por cada competencia.

La evaluación toma en cuenta el conocimiento, las actitudes y el desempeño de la competencia como principal fuente de evidencia.

El progreso de los alumnos en el programa es a un ritmo que ellos determinan y según las competencias demostradas.

La instrucción es individualizada al máximo posible.

Las experiencias de aprendizaje son guiadas por una frecuente retroalimentación.

El énfasis es puesto en el logro de resultados concretos.

El ritmo de avance de la instrucción es individual y no de tiempo.

La instrucción se hace con material didáctico que refleja situaciones de trabajo reales y experiencias en el trabajo.

Los materiales didácticos de estudio son modulares, incluye una variedad de medios de comunicación, son flexibles en cuanto a materias obligadas y las opcionales.

El programa en su totalidad es cuidadosamente planeado, y la evaluación sistemática es aplicada para mejorar continuamente el programa.

Capacitar en base a

las competencias

por desarrollar Objetivos del trabajador:

Mejorar sus labores y asegurar su

empleabilidad.

Crecer personal y profesionalmente

Avanzar en su línea de carrera

Incrementar sus ingresos.

Objetivos de la empresa:

Mejorar su productividad

Reducción de errores.

Mejora de procesos y funciones

Prepararse para el cambio

Tener mayor competitividad.

Promover el cambio y la

innovación en sus trabajadores.

Que el puesto requiera, plan de

carreras y objetivos de la organización

NUEVAS COMPETENCIAS Que nos preparan para el futuro

94

Evitar la instrucción frecuente en grupos grandes.

La enseñanza debe ser menos dirigida a exponer temas y más al proceso de aprendizaje de los individuos.

Hechos, conceptos, principios y otro tipo de conocimiento deben ser parte integral de las tareas y funciones.

Participación de los trabajadores-sindicato en la estrategia de capacitación desde la identificación de las competencias.

Tipos de cambios de comportamiento en razón de la capacitación

Los programas de capacitación por competencias buscan cambiar las actitudes reactivas y conservadoras

de las personas por actitudes proactivas e innovadoras con el propósito de mejorar el espíritu de equipo y

su creatividad.

Transmisión de información

Buscan aumentar el conocimiento de las personas acerca de la organización, sus productos/servicios

y sus políticas y directrices, reglas, reglamentos y clientes

Desarrollar habilidades y destrezas

Mejorar las habilidades y destrezas de las personas preparándolas para la ejecución y la operación de

tareas, manejo de equipamientos, máquinas y herramientas

Desarrollar actitudes: Busca generar un cambio proactivo del comportamiento de las personas dejando atrás actitudes negativas para fomentar actitudes favorables de concienciación y sensibilización de las personas, los clientes internos y los externos

Desarrollar conceptos Que le permitan a la personas dejar de pensar en temas individuales para integrarlos en temas globales y amplios que le permitan un mejor discernimiento, entendimiento y toma de decisión respecto a la problemática global de la empresa y su entorno.

Énfasis en grupos

pequeños

individualizados

Instrucción y retroalimentación

constantes

Competencias

identificadas

95

Niveles de impacto de la capacitación en las personas y en la organización (de menor a

mayor nivel)

Métodos o técnicas de capacitación: primera clasificación

Reacción del aprendiz

Aprendizaje

Desempeño

Resultados

Rendimiento de la inversión

El programa de capacitación provoca satisfacción del

aprendiz y predispone a futuras acciones planificadas de

nuevos conocimientos, habilidades y actitudes.

El programa de capacitación provoca cambios en el conocimiento, las habilidades y las actitudes del aprendiz

y mejora sus competencias personales.

El programa de capacitación provoca cambios en el comportamiento del aprendiz en el trabajo. Hay una transferencia de lo aprendido al lugar del trabajo y o a la actividad del aprendiz

El programa de capacitación tiene impacto en los

negocios de las empresas y agrega valor a la

organización, el cliente y el mercado

El programa de capacitación produce beneficios para la empresa y sus resultados compensan ampliamente los costos.

Men

or

Im

pac

to d

e c

apac

itac

ión

May

or

En razón

del uso

En razón

del

tiempo

En razón del local

Orientadas al contenido Lectura, instrucción programada, instrucción por computadora, análisis de películas Orientadas al proceso: Dramatización, entrenamiento de la sensibilidad, desarrollo de grupos. Mixtas (contenido y proceso)

Estudio de casos, juegos y simulaciones, conferencias y diversas técnicas de trabajo

Antes del ingreso a la empresa: Programa de inducción o de integración a la empresa Después del ingreso a la empresa: Capacitación en el local (en servicio) o fuera del local de trabajo (fuera de servicio)

En el local del trabajo: Capacitación en tareas, rotación de puestos, enriquecimiento de puestos Fuera del local de trabajo: Clase, películas, paneles, estudios de casos, dramatización, juegos

gerenciales, debates, simulaciones, juegos

96

Métodos de capacitación: segunda clasificación

Métodos de capacitación y entrenamiento de personas

Desarrollo de personas dentro del trabajo Son todas las acciones destinadas a desarrollar las competencias de las personas tanto técnicas como comportamentales. Los principales métodos que se emplean son los siguientes:

o Entrenamiento experto, mentoring o tutoría:

Es la capacitación y entrenamiento continuo y cotidiano que los jefes desempeñan en las personas que tienen a su cargo, capacitándolos no solo en conocimientos sino también en actitudes para llevar a cabo un mejor desempeño que alcance las competencias que necesita el puesto, dicho entrenamiento requiere de jefes expertos en no sólo en las funciones de los puestos a su cargo, sino también la facultad de ser líderes, guiadores y consejeros de sus supervisados. Las empresas deben otorgar esta función potenciando en el jefe las cualidades antes mencionadas, para lograr el desarrollo de competencias.

o Rotación de puestos:

Son asignaciones temporarias a otros puestos de trabajo, el objetivo puede ser evitar el estrés en puestos rutinarios o mejorar las capacidades de los trabajadores en la organización, sobre todo si se piensa en esa persona para ocupar puestos más superiores, que necesita una visión mas integral y global del negocio de la organización.

o Asignación a comités o nuevos proyectos:

Consiste en integrar a una persona o grupo de personas a ser parte de un proyecto, lo cual hará potenciar competencias adicionales al puesto de trabajo, se asigna con el fin de desarrollar a la persona que puede ser promovida por observar en él importantes competencias adicionales al puesto de trabajo, y se necesita observarlo en un ambiente creativo.

o Asignación como asistentes de posiciones de dirección:

Consiste en asignar a una persona como asistente de un ejecutivo de alto nivel, el cual hace el papel de entrenador, de un potencial ejecutivo para el futuro, aquí encajan los ejecutivos junior.

o Paneles de gerentes para entrenamiento: Son grupos de trabajo de gerentes, con el objetivo de potenciar y desarrollar sus competencias.

Capacitación de

personas dentro del

trabajo

Capacitación de

personas fuera del

trabajo

Métodos para el

autodesarrollo

Entrenamiento personalizado, mentoring,

tutorial y Coaching.

Rotación de puestos

Asistente de dirección

Asignación a comités o nuevos proyectos

Paneles de gerentes en entrenamiento

Estudio de casos

Juegos gerenciales

Seminarios externos

Instrucción asistida por

computadora.

Role playing

Análisis de películas

Lectura guiada.

Programas relacionados con

universidades

Codesarrollo

Actividades

extracurriculares

Estudios y capacitación

particular.

Lecturas

97

Todos estos métodos son empleados desde hace mucho tiempo, y se siguen empleando para capacitar por competencias, pero deben tener ciertas características especiales:

El jefe entrenador debe ser un experto en la competencia a desarrollar. Debe poseer la capacidad para transmitir esa competencia Su liderazgo debe realizarlo en función al grado de independencia y dominio de la

competencia de su pupilo, es decir emplear el esquema de liderazgo que vimos anteriormente (estilos de liderazgo) del modelo situacional de Hersey y Blanchard.

El entrenador puede ser por personas de la organización (un jefe, gerente, par) o un entrenador externo, para lo cual se fijaran horarios, metodología, tareas y objetivos para las mismas, que conlleven al logro dela competencia, así como sus respectivos registros de avances, logros y evaluación, comprendidos y conocidos por ambos participantes.

Desarrollo de personas fuera del trabajo: Son actividades dirigidas y planeadas por la organización tanto para desarrollar competencias como para desarrollar sólo conocimientos, estas actividades se pueden realizar dentro del horario de trabajo y lugar como fuera de estos, pero siempre fuera de las instalaciones de la organización. Dichas capacitaciones deben cumplir ciertos requisitos para poder desarrollar competencias:

Poner al participante en acción, hasta la experimentación del conocimiento, es decir hacerle partícipe de su propio desarrollo.

Debe permitir los procesos de análisis, discusión y reflexión, que permite la interiorización del

aprendizaje así como su exteriorización a través de su aplicación en su vida laboral.

Debe ser entendidos por todos los objetivos que se persigue, la metodología, así como su medición.

Estos métodos pueden ser: o Cursos formales de capacitación:

Son los clásicos cursos pagados por la empresa en su totalidad o parte de ella, incluyen las maestrías, doctorados, especializaciones etc., sobre estos no se tiene control sobre el proceso que conlleve al desarrollo de competencias, aunque se dice que todo aprendizaje a lo largo contribuirá al desarrollo de competencias, cuando este es bien dirigido y el aprendiz esta´ motivado.

o Lecturas guiadas: Son parte del proceso de capacitación, seguido por el mentor o entrenador experto, este designará al pupilo una lectura que ampliará sus conocimientos de la competencia que están desarrollando, luego discutirán, analizaran e interpretarán la lectura, permitiendo al pupilo reflexionar sobre la misma e implementarla siempre con el apoyo del mentor. Bajo esta modalidad suele ser un complemento útil.

o Capacitación on line: Es una instrucción guiada que se utiliza hoy en día, por tener ventajas sobre la disponibilidad de horario establecida por el aprendiz, así como se evitan desplazamiento, acortando costos y alargamiento de tiempo. Pueden ser desde cursos instructivos, capacitaciones más extensas como maestrías, o simplemente el estudio de casos, lecturas, paneles etc. Es de mucha utilidad, si se tiene el cuidado de retroalimentarlos en el centro laboral con la ayuda del tutor guía.

o Estudios de casos: Son métodos de capacitación grupal, donde se analizan casos, referentes a la competencia a trabajar, moderados por un especialista, en ella los participantes, analizan discuten y reflexionan sobre el caso, llegando a proponer soluciones, y a exteriorizarla a la aplicación de su desempeño. Es muy valorada si es que se sigue su aplicación en el campo.

o Juegos gerenciales: Buscan formar a los gerentes, ya sea de manera grupal o individual, en el desarrollo de competencias, bajo el esquema del análisis de situaciones simuladas, referentes a su formación, decidiendo finalmente por el mejor curso de acción basado en los datos disponibles. En este caso

98

también debe ser guiado por un instructor experimentado en el caso de ser presenciales, o de ser virtuales el diseño debe de ser didáctico y tener como fin el logro de los objetivos, así como medir su rendimiento y promover el autoanálisis del participante.

o Programas relacionados con universidades: Hay diversos programas que las universidades ofrecen a las organizaciones, suelen ser útiles para adquirir conocimientos, pero no están enfocadas en desarrollo de competencias, aunque así lo ostenten, pues para que tenga fruto deben ser personalizadas para cada organización, pues cabe recordar que aunque se trate de la misma competencia su significado varía de organización en organización.

o Role playing: A través de la simulación se busca desarrollar competencias a todo nivel, el entrenador que debe ser experto en el tema asume el rol específico que la simulación le conduzca.

o Actividades outdoors o fuera del ámbito laboral: Son actividades dirigidas a ejecutivos, las cuales buscan sacar de su contexto a sus ejecutivos, llevarlos a lugares de aventura, donde deberán cumplir ciertas metas grupales o individuales muy diferentes a sus labores cotidianas, muchas veces pone a prueba su resistencia y supervivencia, fue creado para romper esquemas, busca mejorar las relaciones interpersonales, la concepción de las cosas, desarrollar competencias generales; aunque se ha desvirtuado mucho el tema y no se logra llegar al objetivo, más allá de un diferente fin de semana y shock del estrés.

o Codesarrollo: Es el mejor método que se adapta a la capacitación por competencias, al igual que el entrenamiento por expertos y el autodesarrollo que se estudiará más adelante, aunque no se desestima los demás métodos, solo que se deben cuidar las variantes necesarias para el desarrollo de las competencias. Codesarrollo son las acciones que de manera conjunta realiza el sujeto que asiste a una actividad de formación guiado por su instructor para el desarrollo de sus competencias. MARTHA ALLES, DESARROLLO POR COMPETENCIAS, EDICIONES GRANICA, p 235 El codesarrollo debe cumplir los siguientes pasos: Las actividades deben ser diseñados a la medida de la organización, debe conocerse sus

objetivos, competencias, misión, visión además del grupo humano al cual va dirigido. Presentar el tema de manera individualizada, es decir explicar la competencia desde la

perspectiva particular de la organización. Proponer actividades que pongan en práctica la aplicación de dichas competencias,

permitiendo un tiempo para la posterior reflexión sobre las mismas. Conducir luego al participante a su reflexión particular y su autoevaluación. Conducir al participante a la acción. Proponer un compromiso de seguimiento aceptado tanto por el aprendiz como por quién

se encargará de hacer el seguimiento posterior, generalmente es el jefe o par experto.

Autodesarrollo de personas: Son una serie de actividades que realiza el trabajador fuera de su ámbito de trabajo, y que a su vez no tienen relación con las tareas que desarrolla, pero que contribuyen a desarrollar las competencias generales que su vida personal y laboral necesitan. Estas actividades son promovidas, informadas de su importancia por la empresa, para el desarrollo del individuo como para la organización sin embargo deja en libertad la decisión de ponerla en acción al individuo. Estos caminos son adicionales y hasta paralelos a los anteriormente estudiados pero muy útiles en su cometido. Su efecto positivo se da cuando se asume estas practicas como un modo de vida, es decir forman parte de nuestra rutina , no son esporádicas, además de ello debemos denotar que no sólo significa llevarlas a cabo, sino la manera de hacerlo, fomentando el trabajo en equipo, el respeto la colaboración etc. Algunas de estas actividades y las competencias que ayudan a desarrollar son:

99

Actividad general

Actividad específica competencia

Deportes Fútbol Básquetbol Vóley

Actividad grupal que promueve el respeto a las reglas, el buen desempeño tanto grupal como individual, la consecución de las metas, el respeto y compromiso con los pares del grupo, Es decir promueve generalmente el Trabajo en equipo, liderazgo, además de las competencias antes mencionadas.

Hobbies y Actividades extracurriculares

Danza, Coro, actuación Tiene los mismos logros que los deportes.

Películas Películas que reflejen las competencias sobre las cuales deseamos desarrollar en el personal

El proceso es : -Comprender el concepto de la competencia. -Identificar los comportamientos positivos y negativos del personaje en relación a la competencia. -Analizar cuales de esos comportamientos podrán aplicarse o relacionarse con las actividades de cada uno. -Modificar nuestros comportamientos a través de la anterior identificación de los comportamientos del personaje.

Referentes Personaje que ostente indiscutiblemente la competencia a desarrollar, es decir tenga un alto grado de desarrollo de la misma.

El aprendiz investigará en diferentes medios sobre el comportamiento del personaje, no para imitarlo sino para tenerlo como guía de su propio comportamiento en referencia a la competencia estudiada, tomar en cuenta que el referente al ser un humano tiene defectos y virtudes, pero sólo debe interesarnos los comportamientos que revelan la competencia en cuestión.

Guías de desarrollo:

Es un listado ordenado de las diferentes actividades, consejos y sugerencias prácticos para poner en acción y que pueden contribuir al desarrollo de cada una de las competencias que integran el modelo de competencias de la organización, contemplando diversas opciones para diferentes estilos y preferencias personales. Estas guías deben ser establecidas para todos los tipos de capacitación que se le dé al trabajador (dentro, fuera del trabajo y autodesarrollo), cada una de ellas por separado, su función principal es guiar el aprendizaje y la supervisión del mismo, con miras a lograr el desarrollo de las competencias que necesita el trabajador para hacer eficiente su labor y para su plan de carrera dentro de la empresa. Estas guías son usadas por propia voluntad del trabajador, por ello depende de la labor del líder entrenador, de convencer a su pupilo de la importancia de dejar guiarse por ella. Las guías de desarrollo deben estar en medios accesibles a los trabajadores y supervisores del desarrollo, como por ejemplo el intranet de la empresa, es un medio adecuado, en ella debe haber una sección donde las personas puedan consultar las competencias de su puesto, conocer su propia evaluación, e informarse de la forma en que pueda desarrollarlas. Estas guías le servirán al entrenador, para proponer actividades paralelas que ayuden a su pupilo a lograr sus competencias como son: análisis y reflexión de videos, películas, referentes.

100

Para el codesarrollo estas guías le permitirán al facilitador del aprendizaje guiar su enseñanza mediante las actividades que ayudaran al logro delas competencias, dichas actividades también puede complementarlas con actividades fuera del ámbito que se desarrolla la capacitación, como las lecturas guiadas, referentes, videos y demás.

Requisitos que debe cumplirse para hacer una capacitación por competencias:

Cabe señalar, que capacitar por competencias necesita, cambiar el enfoque de la enseñanza, esta debe asegurar o al menos dirigir sus esfuerzos en incrementar no solo conocimientos y habilidades sino también la actitud para aplicarlos, por lo cual dicha capacitación debe cumplir ciertos requisitos: Requisitos previos:

El personal y la organización deben identificar, comprender y medir las competencias requeridas por el puesto

El personal y la organización deben reconocer la necesidad del desarrollo de la competencia.

Definir y comunicar los objetivos que se esperan cumplir con la capacitación, los criterios de medición y el modo y tiempo en que se esperan alcanzarlos. Cabe señalar, que los conocimientos requieren menos tiempo, pero las actitudes un poco más de ellos.

Requisitos durante:

Presentar el tema, relacionándolo con la definición particular de las competencias del puesto o de la organización relacionadas al tema.

Presentar con más detalle los objetivos que se esperan alcanzar con la capacitación, la metodología del mismo, los criterios de medición en todo el proceso de la capacitación, y el tiempo que se espera puedan llegar a lograr desarrollar la competencia requerida.

El desarrollo del tema debe ser muy didáctico y práctico con actividades que permita a los participantes poner en práctica el desarrollo de las competencias en cuestión.

Conducir al participante a la reflexión y a su propia autoevaluación.

Medir el proceso, en criterios conocidos por el participante y el evaluador.

Conducir al participante a la aplicación de lo adquirido en su puesto de trabajo. Requisitos después:

Hacer un seguimiento de retroalimentación de los conocimientos (entrenamiento) adquiridos en la aplicación de ellos en el desempeño del puesto de trabajo, puede y debe der guiado por el jefe inmediato y sus pares.

Evaluación en el corto (1.5 meses), mediano (6, 7 meses) y largo plazo ( 1 año), en cada etapa retroalimentar para corregir y avanzar hacia el logro de la competencia.

Macrodiseño de la estructura o plan del curso: MARTHA ALLES,

Contenidos de la sesión ¿Qué temas debe ser trabajados? ¿Con qué profundidad?

Duración ¿Cuál es la cantidad de horas que se dedicará? ¿Con qué periocidad se realizarán los encuentros?

Objetivos ¿Qué serán capaces de hacer de modo diferente los participantes tras completar la actividad?

Métodos ¿Cuáles son los métodos y técnicas que nos ayudarán a que los participantes lleguen a aprender las habilidades y conocimientos requeridos.

Criterios de evaluación Después de la sesión ¿Cómo verificaremos los logros, habilidades o destrezas adquiridas por los participantes?

Transferencia del aprendizaje

¿Cómo nos aseguraremos de que lo que aprendió será aplicado al trabajo? ¿Cómo verificaremos sus progresos?

101

Proceso de capacitación por competencias:

La capacitación además de ocuparse de la información, las habilidades, las actitudes y los conceptos ahora se orientan al desarrollo de ciertas competencias que desea la organización.

Diagnóstico de la situación actual

a) Definir las necesidades de capacitación:

Para realizar este proceso se harán paralelamente los siguientes pasos: - Comparar las competencias requeridas por área con las competencias reales de los trabajadores,

resumiendo las competencias que se necesitan capacitar, colocándolas en orden de prioridad, pues debido a la restricción de presupuesto y tiempo, no todas podrán ser solucionadas a la vez.

- Identificar las áreas con mayor deficiencia, y que están afectando en mayor grado al logro de los objetivos organizacionales, y a ellos asignarles mayor prioridad y recursos. Las demás áreas también necesitan capacitación, pero en menor grado. Este proceso es factible hacerlo en base a los datos de competencias requeridas por puestos de trabajo, y los informes de las competencias desarrolladas hasta la última fecha de evaluación en el puesto efectuada, además de cuestionarios dirigidos a los gerentes de área, Los jefes de área y sus respectivos supervisores, el objetivo es que ellos plasmen según su apreciación las deficiencias de sus áreas, las necesidades que tienen, y las capacitaciones que se deberían implementar para superarlas en orden de prioridad, pueden sugerir también los temas a capacitar, el modo de aprendizaje de acuerdo al conocimiento de su personal, el tiempo y fechas de capacitación.

- Hacer un resumen por áreas de las deficiencias, problemas y necesidades de capacitación, dando un peso cuantitativo a cada una de ellas para identificar las áreas que necesitan mayor capacitación.

- Identificada el área a capacitar, se procederá hacer un inventario más exhaustivo de sus necesidades de capacitación, de sus horarios de trabajo, de los objetivos que se persigue con la capacitación, y los estilos de aprendizaje de los trabajadores.

- En la medida de lo posible agrupar las necesidades de capacitación por tipos de funciones, para el diseño de la capacitación, es decir clasificarlos por:

Personal administrativo profesional y técnico. Personal de ventas Personal operativo profesional y técnico. Personal gerencial de rango alto, medio y de piso.

- Este nuevo desglose se hace para optimizar los recursos de la capacitación, debe hacerse teniendo en cuenta la cantidad de personal, un número muy grande no es muy productivo.

b) Identificación de problemas en el área comercial: Este paso es paralelo al análisis anterior, con los cuestionarios y la observación directa se ha podido sacar a la luz los problemas logísticos, de procesos y de personal que están influyendo en el rendimiento de esta área, los problemas de personal se manejará con la capacitación, en cuanto a logística y de procesos con el departamento de ingeniería y el área de dependencia se mejorará los procesos, pudiéndose rediseñar el puesto de trabajo

c) Identificar los objetivos de la capacitación

Indicar que se pretende lograr con la capacitación, que mejoras se esperan lograr en los capacitados.

d) Evaluar los resultados de anteriores capacitaciones en las áreas evaluadas:

102

Si bien es cierto se evalúo en su tiempo cuando se realizó la anterior capacitación, hay que revisarlo para ver las causas por la cual no llegó a cumplir sus objetivos, para remediarlas y preverlas en el diseño de la capacitación.

Diseño del programa de capacitación:

Elaborar un programa de capacitación, en base al contenido, personas que se capacitarán, lugar, forma, tiempo y costos. El diseño debe estar orientado en base a las respuestas de las preguntas:

- A quién capacitar. - Cómo capacitar: usar recursos institucionales (personal capacitado, instalaciones y equipos de la

empresa adecuados9 o recursos externos. - En qué capacitar. - Dónde capacitar. - Cuando capacitar. - Para qué capacitar: objetivos de la capacitación.

Debe hacerse en concordancia, disponibilidad y consenso de las gerencias implicadas. Se sugiere implementar la capacitación integrando en el proceso los conocimientos tradicionales con el entrenamiento por competencias generales y técnicas, para un determinado tipo de área o niveles de jerarquía. De esta manera se tendrá un grupo homogéneo cuyas experiencias enriquecerán los enriquecerán mutuamente, aprovechando además los horarios similares de estos. Ejemplo de la capacitación para el área comercial de una empresa. La competencia que necesitan mejorar esta englobada en: “técnicas de ventas” el cual lo expondremos seguidamente.

Aplicar el programa de capacitación.

Ejecutándolo y dirigiéndolo para asegurarse que cumpla su cometido. Esta conducción puede hacerse con el apoyo o por medio de los gerentes de línea, asesoría de RRHH, por ambos o contratar los servicios de terceros más especializados en los temas a capacitar. Tomar en cuenta los métodos de capacitación a emplear, puede y debe ser una mezcla de métodos que conlleve al aprendizaje sostenible en le tiempo. Es decir, si deseo desarrollar la competencia de Liderazgo, puedo hacerlo inicialmente con una lectura guiada (Desarrollo fuera del trabajo), luego puedo realizar un seminario con estudios de casos (desarrollo fuera del trabajo), lo complemento con el análisis de un referente de esta competencia (autodesarrollo), finalmente con un proceso guiado por un experto (Desarrollo dentro del trabajo).

Evaluar los resultados de la capacitación Para definir su eficacia y hacer correcciones para futuras capacitaciones. Esta evaluación debe comenzarse desde el desarrollo del proceso monitoreando su desempeño del capacitador y los capacitados.

Después se procederá a la evaluación y medición de los resultados, con el apoyo del capacitador y jefes de línea inmediatos; después se procederá a comparar la situación actual con la anterior, para hacer un análisis de costo beneficio.

Durante:

Reacción de los participantes: Participación,

preguntas y otros.

Aprendizaje, en base a preguntas y exámenes.

Comportamiento durante la actividad.

Entrenador, RRHH, Gerentes de área

Después de:

Resultados en los puestos de trabajo.

Corto plazo: 1.5 mes

Mediano plazo: 6 meses

Largo plazo: 1 año

Supervisor del puesto, Jefes de área

103

PROCESOS DE CAPACITACIÓN: Aplicación y resumen

1 2 3 4

Inventarios de las necesidades por satisfacer

Diseño de la capacitación

Aplicación de la capacitación

Evaluación de los resultados

Diagnóstico de la situación

Estrategia de capacitación

Implantación o acción

Evaluación y control

Objetivos de la organización •Competencias necesarias •Problemas de producción y personal •Resultados de la evaluación del desempeño.

Programa de la capacitación: •A quién capacitar •Cómo capacitar •En qué capacitar •Dónde capacitar •Cuándo capacitar

Conducción y aplicación del programa de capacitación por medio de: -Gerente de línea -Asesoría de Recursos Humanos -Por ambos -Por terceros

•Monitoreo del proceso •Evaluación y medición de resultados •Comparación de la situación actual con la anterior •Análisis de costos / beneficios

Ejercicio de aplicación de los procesos de capacitación

1. Diagnóstico de la situación actual

Gerencia

General

Finanzas

Administra

ción

Comercial

Producción

RRHH y

Logística

Sistemas

Contabilidad

Finanzas

Marketing

Ventas

Gerente Ventas 1

Jefe de ventas 6

Supervisores 30

Vendedores 180

Despachadores 72

Administrativos

De apoyo 18

Desarrollo de

productos

Operaciones

Contraloría

Control de

calidad

Administrativos

De apoyo 18

18

Jefe de ventas 6

Supervisores 30

Vendedores 180

Despachadores 72

Total: 288

Técnicos

Administrativos

de apoyo

Dpto

Ingeniería

104

a) Inventario de necesidades de capacitación general: Se hará comparando las capacidades de los puestos de trabajo y las que ostentan los titulares de ellos, además de la opinión de los expertos de cada área.

Personal Dirección de equipos (D)

Trabajo en equipo (T)

Servicio al cliente (S)

Habilidades comerciales(H)

Técnicas de ventas (V)

Jefe de ventas x x x x x

Supervisores x x x x x

Vendedores x x x x

Despachadores x x x

Total personas 36 288 2888 2888 216

Personal Comunicación ( C)

Manejo de conflictos (MC)

Planificación comercial (P)

Liderazgo (L) Manejo de reclamos (MR)

Jefe de ventas 2 3 1 2

Supervisores 10 12 20 12

Vendedores 30 40 25

Despachadores 10 8 10

Total personas 52 63 1 22 47

Se adjunta al final de este capítulo formatos de cuestionarios de capacitación dirigido a gerentes, jefes y supervisores.

b) Identificación de problemas en el área comercial:

Este paso es paralelo al análisis anterior, con los cuestionarios y la observación directa se ha podido sacra a la luz los problemas logísticos, de procesos y de personal que están influyendo en el rendimiento de esta área, los problemas de personal se manejará con la capacitación, en cuanto a logística y de procesos con el departamento de ingeniería y el área de dependencia se mejorará los procesos, pudiéndose rediseñar el puesto de trabajo.

Problemas descripción Área que se deriva

Personal Falta de comunicación en algunas áreas. Conflictos entre personal y otros. Falta de tolerancia y manejo de reclamos….

RRHH y Comercial

Procesos Secuencia ingreso al sistema de ventas de pedidos. Formularios de despachos engorrosos y desfasados.

Sistemas y Dpto Ingeniería Logística y Dpto de ingeniería

Logística Vehículos despacho en mal estado. Fallas en la red de comunicación de los PDT Discontinuidad de productos. Mejoramiento de los sistemas de datos de comercial.

Logística Logística Producción Sistema

c) Evaluar los resultados de anteriores capacitaciones en las áreas evaluadas:

Si bien es cierto se evalúo en su tiempo cuando se realizó la anterior capacitación, hay que revisarlo para ver las causas por la cual no llegó a cumplir sus objetivos, para remediarlas y preverlas en el diseño de la capacitación.

capacitación técnica Motivos

Manejo de conflictos

Lectura guiada Lectura no apropiada y motivadora, sin aplicación de casos prácticos.

Comunicación Charla de capacitación El docente no llegó al alumno debido al gran número de ellos. Ambiente inadecuado.

Trabajo en equipo Charla de capacitación Fue muy teórica, faltó intercalar técnicas y retroalimentación en el área después de la capacitación.

105

RECOMENDACIONES

Manejar distintas técnicas, adecuadas para cada nivel y casos, intercalar con programas de integración donde se pongan en práctica los temas desarrollados en la capacitación.

Comprometer a los responsables de área a motivar a la gente, además de guiar su aprendizaje posterior a la capacitación hasta que hayan superado sus dificultades.

En las capacitaciones de grupo, no tomar grupos demasiado grandes, dividirlos máximo en grupos de 60

Las horas de capacitación no deben ser las horas de descanso de los trabajadores.

Comprometer al personal, sobre todo a los líderes a transferir sus conocimientos apoyando aquel que lo requiera.

Complementar la capacitación con técnicas de autodesarrollo

Solucionar los problemas de logística y de procesos.

2. Diseño del programa de capacitación:

Se hará en base al diagnóstico de la empresa en referencia a las capacidades a desarrollar por puesto de trabajo y por las necesidades a cubrir de las líneas de carrera. El diseño debe responder a estas preguntas:

FORMATO DEL DISEÑO Y PLANIFICACIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN 2013 TALASA Gerencia: Comercial Área: Ventas Responsable:

CAPACITACIÓN GENERAL

PERSONAL COMPETENCIAS PLANIFICACIÓN AÑO 2013

D

T

S

H

V

E

F

M

A

M

J

A

S

O

N

Jefe de ventas x x x x x D

T

S

H

T

Supervisores x x x x x D T S H T

Vendedores x x x x

T

S

H

T

Despachadores

x x x T S H T

COMPETENCIAS MÉTODO CAPACITA

DOR

LUGAR OBJETIVOS CRITERIOS

MEDICION

Dirección de equipos

Trabajo en equipo Servicio al cliente

Habilidades comerc comerciales

Técnicas de ventas

CAPACITACIÓN ESPECÍFICA PERSONAL COMPETENCIAS PLANIFICACIÓN AÑO 2013

C MC P L MR E F M A M J J A S O N D

Jefe de ventas 2 3 1 2 C

C

MC

C

P

L

P

Supervisores 10 12 2

0

12 C

L

C

MC

C

MR

Vendedores 30 40 25

MC

MR

Quién debe ser capacitado Personal en capacitación o educandos

Cómo capacitar Métodos de capacitación o recursos institucionales

En qué capacitar Asunto o contenido de la capacitación

Quién capacitará Instructor o capacitador

Dónde se capacitará Local de capacitación

Cuándo capacitar Época u horario de la capacitación

Para qué capacitar Objetivos de la capacitación

106

Despachadores

10 8 10

MC

MR

COMPETENCIAS MÉTODO CAPACITA

DOR

LUGAR OBJETIVOS CRITERIOS

MEDICION Comunicación

Manejo de conflictos Planificación comercial

Liderazgo Manejo de reclamos

3. Implementación del programa de capacitación para el área de ventas de TALASA Se procederá a implementar el programa diseñado para la empresa TALASA, específicamente para el área

de ventas.

GUÍA DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MÉTODO DE CAPACITACIÓN

AREA:

SUBÁREA:

TEMA:

competencia método Docente Local Material

Dirección de equipos

Trabajo en equipo

Servicio al cliente

Habilidades comerciales

Técnicas de ventas

Teoría y juegos de simulación Estudio de casos Aplicación de técnicas

Facilitador Gerente Comercial Jefes de venta y supervisores

Local amplio Zona de ventas

Proyector Material didáctico. Videos casuísticos Bitácora

Comunicación

Manejo de conflictos

Planificación comercial

Liderazgo

Manejo de reclamos

Acciones previas Tiempo previo

Acciones durante Acciones después Tiempo posterior

Confirmar la capacitación

3 m Ir al local y ver que todo este correcto

Acompañamiento de la aplicación de los conocimientos por jefe inmediato superior

Todo el tiempo

Contratar docente 3m Distribuir material 1 evaluación 1.5 meses

Contratar local 2m Prender los equipos

Informe del progreso al personal

2 meses

Contratar movilidad 1m Observar todo el proceso

2 evaluación 6 meses

Difundir al personal los pormenores del curso.

1m Filmar el proceso Informe del progreso al personal

6.5 meses

107

Verificar estado proyector

2s Encuestar a los capacitados sobre el curso y demás

3 evaluación 1 año

Contratar refrigerio 1m Cancelar proveedores

Análisis de la evaluación global

1 año

Adquirir material didáctico

2s Cancelar docente Informe final del progreso al personal

1.1 año

4. Evaluar la capacitación Medir los resultados y compararlos en base a la aplicación de índices de desempeño, las cuales se

pueden incluir en los cuestionarios de la evaluación del instructor y del participante.

Evaluación de los resultados de capacitación:

FORMATO DE EVALUACIÓN

Curso: Técnicas de ventas

Participante: Puntaje total:

Fecha:

Evaluador:

Criterios de la

competencias técnicas a

medir

Grados de desarrollo del

criterio

Método de medición

Puntaje

A B C D

Prueba escrita

A: Desarrollo alcanzado B: Desarrollo en proceso alto C: Desarrollo en proceso bajo D:

Desarrollo deficiente.

108

CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO DE

PERSONAS POR COMPETENCIAS

Proceso educativo que se aplica de manera sistemática y organizada, para permitir a las

personas adquirir conocimientos, habilidades actitudes (competencias) en función de objetivos

definidos previamente con miras a lograr el óptimo desempeño del puesto de trabajo, el plan

de carreras, los planes de la organización, su misión y visión.

Objetivos

Mejorar la productividad y competitividad

Fortalecer su capital humano

Desarrollar las personas en las competencias que

la organización requiere.

Retener el talento humano

METODOS DE CAPACITACIÓN PROCESOS DE CAPACITACIÓN

Características

Es una formación continua, comprometida, dirigida

programada y planificada.

Formación experimental y activo que permite la

reflexión, autoevaluación, internalización y la

aplicación de las competencias.

Dentro del trabajo:

Entrenamiento de expertos, mentoring,

tutorial y Coaching.

Rotación de puestos

Asistente de dirección

Asignación a comités o nuevos proyectos

Paneles de gerentes en entrenamiento

Fuera del trabajo:

Estudio de casos, juegos gerenciales

Seminarios externos

Instrucción asistida por computadora.

Role playing

Análisis de películas

Lectura guiada.

Programas relacionados con universidades

Codesarrollo

Autodesarrollo dirigido

Deportes grupales, hobbies grupales

Referentes, lectura guiada, videos, películas.

Guías de desarrollo de la

competencia

Entrenamiento de expertos

Codesarrollo

Autodesarrollo

1. Diagnóstico: Necesidades, problemas.

2. Diseño del plan de capacitación: método,

tiempo, docente, participantes, tema,

horarios, recursos.

3. Implementación de la capacitación: antes ,

durante, después.

4. Evaluación capacitación: durante y después.

Herramientas de cada proceso:

Diagnóstico:

-Evaluaciones anteriores.

-Entrevistas a expertos.

-Planes de carrera.

Diseño:

-Formato del diseño y planificación

-Diagramas de planificación

Implementación:

-Guías de desarrollo

-Guía de implementación

-Formatos de planificación de la

implementación

Evaluación:

Fichas de evaluación para docente, programa,

participante (durante, después)

Más recomendados

109

PROCESO DE DESARROLLO DE LAS PERSONAS

La administración moderna busca el desarrollo mutuo de la organización y el de sus colaboradores,

debido a que estamos en la era de la inestabilidad y de cambios que requieren de personas y de

organizaciones más dinámicas, flexibles, mutables e innovadoras.

Este esquema busca desarrollar a las personas bajo un modelo planificado en forma, contenido y

tiempo, en base a un objetivo organizacional a largo plazo y para ello necesita de la actitud proactiva

de todos sus integrantes, para garantizar que los resultados nos lleven a la innovación, creatividad y

desarrollo de la organización y de las de sus integrantes.

Las empresas que tienen claridad y visión de futuro, no sólo se deben ocupar de atraer personas, se deben preocupar de que se queden en la organización y de que se desarrollen, porque su ventaja competitiva radicará en el nivel de preparación y gestión de su talento humano.

El desarrollo de las personas busca transformar los conocimientos de la organización y la de sus

colaboradores en talentos y competencias, que fomenten la creatividad, promuevan la innovación,

entiendan la naturaleza y objetivos del negocio, y las necesidades de los clientes, con todo lo cual se

dice que se ha procedido a incrementar el capital humano de la organización.

La empresa evalúa sus principales puntos estratégicos que necesitará para los próximos años, en

consecuencia los trabajadores se desarrollan de manera que su eficacia y satisfacción vayan a la par

con la consecución de los objetivos estratégicos de la organización.

Las necesidades de la organización a futuro pueden preverse en base a las siguientes interrogantes:

¿Cuáles son las necesidades críticas y los desafíos que afrontará la organización en los próximos años?

¿Qué conocimientos, habilidades y experiencias se necesitarán para enfrentar tales desafíos?

¿Qué niveles en el personal necesitará la organización?

¿Qué fuerzas necesitará la organización para enfrentar esos desafíos?

Las personas a su vez, buscarán oportunidades para hacer carrera dentro de la organización de modo

que estas le permitan:

Utilizar sus competencias.

Satisfacer sus necesidades de desarrollo

Le proporcione desafíos, que incrementen su creatividad, innovación y capacidad.

Satisfaga sus intereses personales.

Utilice su estilo de vida con la cual se sienta satisfecho.

La empresa publicitará de acuerdo a su política de desarrollo, las vacantes a cubrir y los candidatos

postularán a él de acuerdo a sus aspiraciones y competencias, las cuales deben estar de acuerdo al

modelo de competencias publicitado, otras veces el cargo es propuesto por recomendación directa,

aunque lo más aconsejable es la publicación, así todos los colaboradores sentirán que la empresa

reconoce el esfuerzo de ellos sin importar quien sea.

110

Las personas seleccionadas, pasarán por varios escrutinios dependiendo de la responsabilidad del

nuevo puesto de trabajo.

Proceso de desarrollo del capital humano: Las empresas deben buscar el incremento de las competencias de sus trabajadores tomando en

cuenta las necesidades futuras de la organización así como las necesidades de desarrollo de sus

colaboradores, ya que estos pertenezcan a la empresa o que sean elementos nuevos captados en el

mercado. El proceso es el siguiente:

Definir las competencias requeridas por la organización en el presente y prever las del futuro.

Evaluar las competencias del personal

Identificar al personal con talento potencial para adquirir las competencias futuras de los

puestos claves.

Generar un entorno favorable para el aprendizaje, ya sea para desarrollar las competencias que

necesita el actual puesto de trabajo o para potenciar las que necesite el futuro puesto de trabajo

que la persona aspirase tener (Talentos potenciales).

Definir reglas claras de capacitación, evaluación, desplazamientos (horizontal o vertical),

competencias de los diferentes puestos de trabajo, y su familia de puestos, líneas de carrera,

planes de sucesión.

Motivar al personal al autodesarrollo, desarrollo dirigido de sus competencias, pues sin la

decisión y compromiso de éste, los buenos planes de desarrollo serían infructuosos.

Las personas pueden desear desarrollar sus competencias por tres motivos:

Asegurar su empleabilidad, alcanzando las competencias requeridas por su puesto de

trabajo.

Cambiar de área de trabajo, que este más acorde con sus capacidades y preferencias.

Del área comercial al área administrativa, desplazamiento horizontal, mismo nivel.

Acceder a un puesto de mayor nivel dentro de su organización, línea de carrera,

desplazamiento vertical.

Acceder a un puesto de otra compañía, siempre hay esta posibilidad, pero no por ello

debemos dejar de capacitar al personal, lo que debemos hacer es generar un clima de

trabajo que retenga a nuestros talentos.

Las personas tendrán acceso absoluto a las competencias de su puesto de trabajo, la de su

familia de puestos y al de otras áreas, para que estudien las capacidades que requieren esos

puestos y busquen cubrir estos requisitos por medios propios, de la empresa o la combinación de

ambos. Los métodos de capacitación ya han sido descritos anteriormente.

Finalmente, la organización promoverá las capacitaciones y evaluaciones que sean necesarias

para lograr el desarrollo de las competencias requeridas.

Métodos para promover el personal: Las organizaciones tienen dos métodos paralelos de promover el desarrollo de las competencias de

sus colaboradores:

Identificando los talentos potenciales (key people) gente clave, para los puestos estratégicos de

la organización.

El job posting o autopostulación, permite la postulación de su candidatura a cualquier

trabajador que esté interesado en el puesto, y por lo cual se ha autodesarrollado para tener

opción de ser tomado en cuenta.

111

Principales funciones del área de desarrollo de RRHH:MARTHA ALLES, DIRECCIÓN

ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS, GRANICA, EDICIÓN 5, P 348

Administrar las descripciones de los puestos y supervisar su vigencia.

Definir los planes de carrera, mapas o familias de puestos.

Coordinar las evaluaciones del desempeño e implementar las herramientas ha utilizar,

actualizarlas o modificarlas.

Administrar los sistemas de planes de sucesión.

Ocasionalmente supervisa la capacitación y entrenamiento del personal.

Familia de puestos de trabajo:

Es el conjunto de puestos de trabajo que tienen una afinidad funcional y requerimientos

profesionales consecutiva de nivel jerárquico, que permite desarrollar y especializar a la

persona dentro de una misma área o sector de la empresa: vendedor, supervisor de ventas, jefe

de ventas, gerente comercial junior, Gerente Comercial, Gerente General, Directorio.

Permite al personal ir adquiriendo y sumando competencias, pues cada puesto superior exige

nuevas competencias, o las mismas con diferente grado de responsabilidad.

Las competencias requeridas para esta familia de puestos debe ser de dominio público de

cualquier personal.

Definir las rutas de promoción.

Planes de carrera:

Carrera: Es la percepción personal de lo que desea la persona en su vida laboral, pues mientras

más alto llegue en su carrera, mayor serán sus responsabilidades, lo cual irá de la mano de los

sacrificios que tendrá que hacer para lograrlo. Es personal, porque no todas las personas

independientemente de su capacidad otorgan la misma importancia, en lograr desarrollo

profesional en desmedro de los logros y satisfacción de su vida personal.

Planes de carrera:

En un enfoque por competencias las organizaciones promocionan a sus trabajadores en base a

la valoración de estas por lo que son capaces de hacer y desempeñar, no por los años de

servicio.

Las organizaciones planifican en el tiempo el desarrollo de competencias de su gente clave, con

miras a cubrir los puestos que el futuro de la organización lo requiera, así como de motivar y

retener a sus talentos.

Competencias en una carrera del área

de Informática:

Analista

programador:

Capacidad

técnica

Seguridad

Analista de

sistemas:

Pensamiento

analítico

Líder del

proyecto:

Conducción

Liderazgo

Autocontrol

Jefe de métodos:

Orientación a resultados

Iniciativa

Tenacidad, Flexibilidad

Jefe de tecnología:

Orientación a resultados

Iniciativa

Tenacidad, Flexibilidad

Jefe de base de

datos:

Tenacidad

Gerente de

sistemas:

Relaciones

interpersonales

Persuasión

Capacidad de

organización

Fuente: Martha Alles, dirección estratégica de recursos humanos

112

Según encuestas diversas a ejecutivos que han logrado un importante desarrollo en sus

carreras, la clave de ello radica en: MARTHA ALLES, DIRECCIÓN ESTRATEGICA DE RECURSOS

HUMANOS POR COMPETENCIAS, GRANICA, EDICIÓN 5, P 353

Mucho esfuerzo y poca suerte.

Pasión por lo que se hace.

Capacitación continúa dentro y fuera de la empresa, por cuenta propia, por la empresa o

de ambos.

Planeamiento de su carrera

Buena salud y actitud.

El plan de carrera de una familia de puestos es impersonal se realiza en base de la descripción

de los puestos de trabajo, y no de las personas. Presenta los puestos, su evolución y los pasos

a seguir para lograrlo.

Para elaborar un plan de sucesión se toman en cuenta las competencias actuales de las

personas claves, sus posibilidades de ocupar otros puestos de acuerdo a su desarrollo, y las

necesidades de capacitación que se requieren para lograrlo, así como el tiempo para hacerlo.

Se procede a realizar una programación conjunta de acciones de desarrollo, evaluando los

recursos materiales y logísticos disponibles en la organización, estableciéndose un plan de

formación y desarrollo asociado al plan de carreras profesionales, tomando en cuenta el perfil

requerido, las rutas profesionales, los tiempos previstos y los sistemas de promoción.

La planificación de las carreras presenta cuatro situaciones críticas:

- El plan de carreras sólo puede promocionar aquellos trabajadores que poseen las

competencias más acordes con las estrategias y objetivos de la organización.

- El principal responsable de la planificación de carreras es el propio trabajador, quien

define sus objetivos y pone en acción el desarrollo de sus competencias, para alinearlas al

puesto de trabajo que desea ser promovido.

- No todos los trabajadores desean la promoción, ellos valoran más su estilo de vida,

comodidad y no están dispuestos a sacrificar su vida personal por logros profesionales y

laborales.

- El dinamismo de las organizaciones actuales dificulta todo pronóstico sobre los puestos

que se podrían ofrecer a los actuales trabajadores en el futuro.

Planeamiento de carrera para una familia profesional

Familia profesional

Competencia

Disciplina Competencia diferencial

Formación y desarrollo

Tiempo

Especialista Junior

Pensamiento analítico, seguridad

Ingeniería Software sistemas X

Especialista Competencia: Pensamiento analítico y seguridad Disciplina: Ingeniería Software sistemas XYZ

Curso de liderazgo Curso técnico, entrenamiento en el campo

2 años 2 años

113

Planes de sucesión:

Es el registro sistematizado de los candidatos potenciales, fundamentalmente internos, para

sustituir al personal directivo de una organización.

Desde el enfoque de las competencias , el objetivo será identificar los candidatos con mejor

rendimiento y elevado potencial, aquellas competencias consideradas más adecuadas para

desempeñar eficientemente los puestos críticos posteriormente, estableciéndose para ellos

procedimientos adecuados de formación y retroalimentación para que estos candidatos

puedan desarrollar sus competencias hasta la incorporación a futuras vacantes a puestos de

elevada importancia. ANTONIO BLANCO PRIETO, TRABAJADORES COMPETENTES, 1RA EDICIÓN,

P 158.

Se establece un plan de carrera personal para uno o varios individuos en especial, para

visualizar las personas que sucederán a otras, y las que van ha ser sucedidas. Puede ser público

o secreto, en este último caso la persona a ser sucedida ignora el cambio.

El plan debe contemplar:

Rutas profesionales a seguir.

Calendario tentativo de cambios de puestos.

Plan de formación asociado.

Coaching a la persona que va ha ser sucedida, si fuese público.

Seguimiento del desempeño de quien será promovido.

Evaluación del desempeño:

Se tratara en el siguiente capítulo, pero en general se pueden hacer uso de varias técnicas, pero

todas ellas deben ser en base a criterios establecidos y conocidos por todos, los cuales figuran

en el manual de evaluación redactado cuando se hizo el análisis de puestos, además de ello

deben ser comunicados oportunamente al evaluado para su reflexión y toma en acción para

superar las metas no cumplidas.

Las evaluaciones más recomendables son:

Evaluación 360°.

Entrevista de incidentes críticos.

Evaluación jefe empleado

Test.

Simulaciones en un assessment center.

Informes sobre evaluaciones de desempeño anteriores.

Especialista sénior

Competencia: Persuasión Conducción Flexibilidad Disciplina: Sistema PLR Contratos Gestión de proyectos

Curso general de managemet, Construcción de un team. Curso sistema PLR Curso de contratos Entrenamiento

3 años 3 años

114

Departamento de desarrollo del

talento humano

Desarrollo de la persona: Busca el desarrollo de las personas a través del logro de las competencias requeridas por

la organización, de acuerdo a los planes futuros en el mediano y largo plazo de la

organización y en concordancia con los planes individuales de las personas.

Funciones del área de desarrollo:

1. Administrar las descripciones de los

puestos y supervisar su vigencia.

2. Definir los planes de carrera, mapas o familias de puestos.

3. Coordinar las evaluaciones del

desempeño.

4. Administrar los sistemas de planes de

sucesión.

5. Ocasionalmente supervisa la

capacitación y entrenamiento del

personal

Procesos del desarrollo de personas:

1. Definir las necesidades futuras de personal y sus

competencias.

2. Evaluar las competencias del personal.

3. Identificar talentos potenciales.

4. Definir reglas claras de capacitación, evaluación,

desplazamientos, líneas de carrera y sucesión.

5. Motivar el aprendizaje y desarrollo.

6. Implementar la capacitación y evaluación para el

logro de las competencias futuras.

7. Evaluación para elegir talento potencial, para

capacitar y guiar su desarrollo profesional.

Carrera:

Es el conjunto de posiciones laborales que

una persona se propone de acuerdo a su s

necesidades y percepción de l a vida.

Capacitación

Actitud proactiva para

aprender y capacitar

Empresa:

Necesidades futuras

Capacitación por competencias requeridas

Entorno favorable para el aprendizaje

Reglas claras, motivación

Planes de carrera y sucesión

Trabajador:

Necesidades de desarrollo personales

Disposición para aprender.

Compromiso

Autodesarrollo

Plan de carrera:

Secuencia de formación y acceso a

una familia de puestos, programada

por la organización en base a sus

necesidades, y a los requerimientos

de los puestos.

Plan de sucesión:

Secuencia programada por la

empresa, en base a las

necesidades de las personas

de ser sucedidas o suceder,

puede ser público o secreto.

Mapa familia de puestos

Rutas profesionales

Calendario tentativo de

cambio de puestos

Capacitación.

Seguimiento al desarrollo

Familia de puestos:

Conjunto de puestos que comparten

características funcionales.

Métodos de promoción del personal:

- Identificando talentos potenciales.

- Autopostulación.

115

CAPÍTULO VI

PROCESOS PARA EVALUAR A LAS PERSONAS

PROCESOS PARA EVALUAR O AUDITAR PERSONAS

En este capítulo trataremos los objetivos de una evaluación por competencias, la forma como se evaluarán las

personas, las técnicas más adecuadas para hacerlo y el proceso del mismo. En este proceso veremos:

Definición de evaluación por competencias:

Es el proceso que mide el desempeño y rendimiento del trabajador, entendido como la medida en que cumple

con los objetivos y competencias de su labor. Este es un proceso de observación permanente de la evolución

del desempeño, resultados, competencias, factores críticos para el éxito.

La evaluación del desempeño se realiza en base al:

- Rendimiento del Trabajador, en base a los logros en el trabajo, medidos en términos de producción o

consecución de objetivos, trazados para él al inicio de cada año.

- Las competencias laborales demostradas asociadas a las requeridas por el perfil.

El propósito de evaluar es mejorar el desempeño, no retirar de la organización a las personas, sino ayudarlos a

superar sus dificultades.

Consiste en:

Identificar, que áreas de trabajo se deben estudiar cuando se mide el desempeño.

Medir el desempeño de la persona en base a los grados de competencias requeridas por el puesto.

Administrar, el desempeño de los colaboradores para desarrollar su potencial, de tal manera que

contribuya a los grandes objetivos de la organización.

Objetivos de la evaluación:

Busca medir el desempeño de las personas para mejorar su actuación ayudándolo alcanzar las competencias

que se requieren de él o a potenciar las que ya tiene mediante programas de capacitación, hacer medidas

correctivas que ayuden a lograr los objetivos de la organización, como alguna mejora o cambio en los

procesos, materiales y equipos usados en el puesto de trabajo, mejorar el clima laboral, evitando las

actuaciones que generen disturbios en ella, identificar el potencial de los colaboradores para su promoción y

compensación, validar los procesos de selección, pues el buen desempeño del seleccionado, indica que se hizo

Definición de evaluación por competencias

Objetivos de la evaluación

Responsables de la evaluación

Técnicas para la evaluación de competencias

Procesos de la evaluación

116

una buena gestión de selección, si diferenciamos este gran objetivo en base a los autores de la evaluación sus

objetivos que cada uno persigue de esta será:

Utilidad de la evaluación de competencias laborales (adaptado de Grados,

Beutelspacher y Castro, 2006)

Relación de los procesos de la gestión de RRHH con la evaluación del desempeño

La evaluación responde a la definición de los perfiles de competencias para los diferentes puestos de trabajo,

al tiempo que influye sobre la redefinición de los mismos y el planteamiento de objetivos más elevados en

cuanto a resultados y a desarrollo competencial.

De la evaluación se derivan decisiones en cuanto a la formación de los empleados y al diseño de sus planes de

desarrollo profesional. En este sentido, cabe hablar de una evaluación del potencial, que permitiría valorar las

posibilidades que los empleados tienen de promocionar dentro de la organización o de asumir nuevas

funciones.

Para la organización Para los trabajadores Para los supervisores

Fundamentar la planificación de los recursos humanos.

Selección de nuevo personal.

Mejorar el desempeño de los trabajadores.

Descubrir personas claves y promocionarlas.

Remunerar a las personas de acuerdo a su desempeño.

Identificar necesidades de capacitación y desarrollo personal.

Mejorar la productividad.

Determinar el grado de integración del personal con las finalidades y con la cultura de la organización

Conocer su situación en relación con las competencias exigidas por el puesto de trabajo que ocupa.

Identificar competencias que deben mejorarse o desarrollarse.

Comprobar que sus competencias laborales son apreciadas por la organización.

Lograr una mejor situación dentro de la organización. (promoción, mayores beneficios, incentivos, etc.).

evaluar sistemáticamente a las personas.

Comprobar que el desempeño de los trabajadores contribuye a los fines y metas de la organización.

Valorar el potencial de las personas y lo que puede esperarse de ellas.

Decidir imparcialmente a la hora de determinar incrementos salariales, ascensos, traslados, etc.

Lograr mejores relaciones y mejor comunicación con los subordinados.

Proporcionar retroalimentación a las personas respecto a sus competencias, lo que debe mejorar.

PLANIFICACIÓN

Definición del perfil de

Competencias para los puestos de

trabajo.

Establecimiento de objetivos de

desempeño.

EVALUACIÓN

Supervisión del desempeño,

basada en:

- Resultados del trabajo

y logro de objetivos.

- Competencias demostradas.

RECONOCIMIENTO

Remuneración.

Promoción.

FORMACIÓN

Asesoramiento e instrucción.

Desarrollo de competencias.

117

Y, por último, de la evaluación de competencias se derivarían reconocimientos en el plano salarial. Si bien en

este aspecto las organizaciones pueden ser algo más reticentes, la adopción de un sistema de remuneración

basada en competencias supondría respaldar con seriedad la opción de la organización de definir un sistema

de competencias y procurar el desarrollo de las mismas en su personal.

Responsables de la evaluación:

Todas las áreas comprometidas son responsables de la evaluación del personal, incluso la misma persona

evaluada, pues de las recomendaciones y correctivos que se apliquen se alcanzarán en el menor tiempo

posible las competencias necesarias para alcanzar los objetivos trazados de la organización y como resultado

de este, el logro de los objetivos individuales de la persona.

El desempeño será medido constantemente por la misma persona, los jefes inmediatos, el equipo de trabajo,

comisión de evaluación, RRHH, generando una evaluación 360°

La evaluación conlleva a la búsqueda de la mejora del desempeño y desarrollo de las capacidades de la

persona, esta debe ser hecha en forma planificada, acordando democráticamente con la persona las acciones

correctivas, los avances que se esperan en el corto y mediano plazo, dichos avances deberán ser consistentes,

es decir deben poder lograrse

Para no generar incertidumbre y ansiedad en el evaluado, pues dichos avances serán revisados

constantemente para llegar a los objetivos esperados y acordados con el trabajador.

EVALUADO DPTO RRHH JEFES DE LÍNEA

Supervisores

118

Técnicas para la evaluación de competencias LA EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS LABORALES, Javier Gil Flores, Sevilla

La evaluación de competencias privilegia aquellas técnicas que se apoyan en el comportamiento de las

personas en el puesto de. Es decir, la verificación de los conocimientos, habilidades, valores que integran la

competencia laboral requerida para un puesto de trabajo ha de llevarse a cabo en situaciones de desempeño

laboral o lo más próximas posible a éste. El abanico de métodos que podrían emplearse en la evaluación de

competencias conforme a la clasificación adoptada se recoge en el siguiente cuadro

Fuentes de información Instrumentos de evaluación

Experiencia práctica Listas de verificación. Sistemas de escalas para la observación. Incidentes críticos. Simulación y ejercicios prácticos

Características y experiencias del evaluado

Test psicológicos. Recogida de información biográfica. Entrevista de evaluación. Portafolios.

Valoraciones del evaluado o de otros miembros de la organización

Autoinforme sobre comportamientos. Balance de competencias. Evaluación de 360º.

Técnicas basadas en el análisis de la experiencia práctica

Un primer bloque de técnicas se apoya en el análisis del desempeño laboral de los trabajadores,

tomando como fuente de información la experiencia en el trabajo real o simulado. En este caso, el

acceso a la información se realiza de modo directo, dado que el evaluador observa directamente el

modo en que se comporta el sujeto evaluado.

o Listas de verificación (check lists).

Consisten en un repertorio de cualidades, conductas o comportamientos, a los que subyace una

determinada competencia, sobre los cuales el evaluador debe constatar su presencia o ausencia en

el trabajador evaluado. Un ejemplo de lista de comprobación con la que valorar la competencia de

los sujetos para el desarrollo de las personas a su cargo es la que aparece en el cuadro

Comportamientos unidos a la competencia para el desarrollo de las personas

SI NO

Informa a las personas sobre las características del puesto que ocupan.

Acuerda objetivos de rendimiento con las personas.

Ofrece a las personas recomendaciones y formación para desarrollar sus capacidades.

Motiva a las personas animándolas a mejorar.

Reconoce a las personas el trabajo bien realizado.

X X x

X x

o Sistemas de escalas.

Frente a la valoración de todo o nada que representan las listas de verificación, los sistemas de

escalas permiten valorar en qué grado se posee un determinado rasgo o se manifiesta una

conducta. A través de la escala pueden reflejarse los diferentes niveles de desarrollo alcanzados en

cada una de las competencias objeto de evaluación. Dependiendo del modo en que están

construidas, las escalas pueden ser gráficas, numéricas o verbales.

119

o Incidentes críticos:

Consisten en la anotación de hechos singulares que ocurren en un determinado momento y que

resultan especialmente relevantes para valorar el desempeño de un individuo en su puesto de

trabajo. El registro de incidentes críticos puede realizarse de manera amplia, recogiendo aquellas

actuaciones positivas o negativas realizadas por los trabajadores más destacados, o bien focalizarse

en los hechos o conductas que se relacionan con determinadas competencias que pretenden

valorarse. Por ejemplo, al evaluar la competencia de un trabajador de la administración pública

para el trato con el cliente, podrían haberse registrado incidentes como los que se recogen en el

cuadro.

Ficha de evaluación por incidentes críticos

Empleado:

Puesto:

Fecha:

Evaluador:

Competencia: Atención al cliente

fecha

incidentes críticos

12 may

Ayudó a una persona mayor a cumplimentar un formulario de solicitud

para una prestación social. 18 may Un usuario del servicio se dirigió al responsable de la unidad para reconocer la

buena atención que había recibido por parte del evaluado 22 may Atendió fuera de horario a un usuario que había tenido que volver a su

domicilio para completar la documentación que debía entregar. 27 may Propuso una modificación en el protocolo de actuación para la solicitud

de certificaciones, de acuerdo con la cual se agilizan notablemente los

trámites que ha de realizar el usuario 30 may Se prestó para reforzar la atención al público en los momentos de máxima

afluencia, a pesar de que no le correspondía realizar esa función.

La traducción de los registros en una valoración o calificación numérica es posible siguiendo

diferentes vías. Una de las que pueden adoptarse cuando se valora a diferentes personas consistiría

en ordenar, mediante juicio de expertos, todos los incidentes registrados para el conjunto de

Escalas para evaluar la competencia de trabajo en grupo

Competencia específica: Capacidad/actitud para el trabajo en grupo

Escala gráfica

Bajo Alto

Escala numérica

Baja Mediana Promedio Alta Muy alta

Escala verbal

Poco dispuesto

a colaborar.

Dificultades

para integrarse

en el trabajo

del grupo.

Colabora sin

demostrar

entusiasmo.

Poca aportación al

trabajo

del grupo

Interés por

colaborar.

Cumple con las

funciones que

tiene asignadas

en el grupo

Siempre dispuesto

a colaborar.

Coopera al máximo y

contribuye

al avance del

grupo.

120

sujetos evaluados y asignar a cada individuo una puntuación obtenida como media del rango que

correspondió a los incidentes que ha protagonizado.

Técnicas basadas en características y experiencias de los sujetos

Además de las técnicas que toman como fuente de información el desempeño laboral, la evaluación de

competencias puede recurrir a otras que se basan en el análisis de las características y experiencias del

sujeto evaluado. En este caso, el evaluador no accede directamente a la actuación del trabajador en su

puesto, sino que valora ésta a partir de sus características personales o a partir de la obtención de

información mediada por los sujetos acerca de su experiencia.

Estas técnicas suelen aplicarse adicionalmente a otras, en selección de nuevo personal, o en la

detección y promoción de personal clave.

o Entrevistas de evaluación.

Las entrevistas permiten el acceso a información sobre las actuaciones del sujeto en su puesto de

trabajo o acerca de sus actitudes ante el mismo. Las entrevistas se prestan también para que el

trabajador reciba retroalimentación acerca del desarrollo logrado en relación con las competencias

exigidas por el puesto de trabajo, y para que se acuerden vías de cara a la mejora de las mismas.

En este caso, la entrevista de evaluación es un paso final dentro de un proceso que incluye la

recogida de información por otras vías: observación, autoinformes, incidentes críticos, etc. Así, el

evaluador llega a la entrevista conociendo cuál es el comportamiento del trabajador en su puesto y

cuáles son los resultados del mismo.

La realización de la entrevista requiere un clima adecuado que facilite la comunicación entre el

evaluador y el evaluado. Generalmente, las organizaciones que utilizan la entrevista lo hacen con

una periodicidad anual. En la realización de la misma cabe contemplar un proceso que incluye

actuaciones previas y posteriores a la entrevista en sí.

Esquema para el desarrollo de la entrevista de evaluación (adaptado de Puchol, 1993)

PREPARACIÓN DE LA ENTREVISTA

Determinación del día, lugar, hora y duración aproximada.

Citación del evaluado.

Consecución de un ambiente adecuado para el desarrollo de la entrevista.

Recopilación por el evaluador de datos acerca de la competencia demostrada por el

evaluado.

ENTREVISTA

Recepción e introducción general del tema.

Cumplimentación de ficha o registro donde quede constancia del contenido abordado:

- El desarrollo alcanzado por el sujeto evaluado en cada una de las

competencias que forma parte del perfil de exigencias del puesto.

- Los comportamientos en los que se evidencian necesidades de mejora.

- La consecución por parte del evaluado de los objetivos que se hubieran

fijado en un momento anterior.

- El establecimiento de un plan de desarrollo y mejora de las competencias

individuales.

Cierre de la entrevista

ACTUACIONES POSTERIORES A LA ENTREVISTA

Remisión de la entrevista a superiores inmediatos y desde éstos a la dirección general.

Envío de información a responsables de formación, administración, etc. a efectos de las

medidas que se pudieran adoptar.

121

o Test.

Su mayor utilidad se encuentra en la posibilidad de detectar el potencial de desempeño del

individuo en un puesto de trabajo, a efectos de selección, promoción o definición de itinerarios

formativos adaptados a sus posibilidades.

o Portafolios.

Consiste en una carpeta o cuaderno en el que se recogen las experiencias formativas y

profesionales de un sujeto, con el fin de registrar documentalmente las competencias adquiridas a

lo largo del tiempo. El portafolio se elabora de modo continuado, acumulando aquellas evidencias

que permiten sustentar el desarrollo de las competencias laborales del individuo. Entre los

contenidos de un portafolios pueden estar las titulaciones, diplomas o certificados obtenidos como

consecuencia de la formación seguida, certificaciones emitidas por los empleadores acerca de la

experiencia laboral de los sujetos y de las competencias demostradas en la misma; la descripción

de funciones realizadas o situaciones en las que ha tenido lugar el desempeño laboral del sujeto;

muestras de productos logrados a partir del trabajo desarrollado; o reflexiones sobre su

experiencia académica y laboral.

Técnicas basadas en valoraciones

Un tercer tipo de técnicas son las que utilizan como fuente de información a los propios trabajadores

que son evaluados o a otros miembros de la organización. En este caso, la información manejada no

surge directamente de las realizaciones prácticas de los sujetos, sino que implica recoger las

valoraciones que diferentes personas hacen sobre el sujeto evaluado

o Autoevaluaciones.

La autoevaluación es una técnica especialmente interesante para evaluar competencias laborales

cuando se da a ésta una función formativa. Consiste en hacer que el sujeto evaluado reflexione

sobre sus ejecuciones en el puesto de trabajo y llegue a explicitar una valoración acerca de sus

competencias. Cuando el trabajador participa de este modo en la evaluación, llegando a identificar

por si mismo qué competencias no ha alcanzado en el grado que requiere el puesto de trabajo, se

encuentra más predispuesto y comprometido con su desarrollo que cuando estas insuficiencias les

son comunicadas por otras personas que ejercen el papel de evaluadores.

La autoevaluación suele apoyarse en algún protocolo, inventario o cuestionario a través del cual se

lleva al sujeto a reflexionar y valorar sobre una serie de aspectos relativos a su desempeño laboral.

En este sentido, la aplicación periódica de los denominados cuestionarios de evaluación de

competencias tiene además el valor de propiciar en el sujeto la toma de conciencia sobre el

desarrollo de sus competencias a lo largo del tiempo.

o Evaluación de 360 grados.

Este procedimiento de evaluación consiste en valorar las competencias del sujeto evaluado a partir

de la información que aportan todas aquellas personas de la organización que se encuentran en

torno a él, incluyendo superiores, compañeros y subordinados. A veces, cuando la naturaleza del

trabajo desempeñado lo posibilita, se considera también a los clientes o usuarios como agentes

evaluadores.

Para recoger las evaluaciones se emplea algún formato de cuestionario o inventario que facilite la

valoración sobre comportamientos que se asocian a determinadas competencias. Cubierta esta

primera fase, es necesario celebrar una reunión entre todos los evaluadores o establecer alguna

otra vía para llegar a consensuar en una evaluación única las distintas opiniones, derivando de ello

un plan de formación para desarrollar las competencias que así lo requieran.

122

La evaluación de 360 grados requiere que los individuos objeto de evaluación se encuentren

ejerciendo el puesto de trabajo para el cual se pretende valorar su grado de competencia.

Proceso de la evaluación 360°

Definición de los factores de comportamientos críticos.

Diseño del cuestionario de evaluación 360°, donde figuren las valoraciones de las

competencias bajo dos esquemas de trabajo: Día normal, y Día bajo presión y estrés.

El cuestionario debe ser anónimo en el que el evaluador realiza 2 apreciaciones:

Elección de las personas que van a evaluar, los cuales deben conservar su anonimato. Se

sugiere un número no menor de 8 personas.

Aplicación de la evaluación.

Procesamientos de los datos.

Reunión con evaluadores para consensuar diagnósticos si hubiesen inconsistencias.

Comunicación a los interesados del resultado de la evaluación. De preferencia debe

hacerse personal, para reflexionar sobre estos resultados.

Ventajas del modelo 360°

- Es más objetivo.

- No se limita a una sola fuente de criterio evaluador.

- Alienado a la estrategia y cultura organizacional, en especial por competencias.

- Alienado con criterios innovadores de la organización, como empowerment, estructuras con

mayor amplitud de control, trabajo en equipo, equipos autogestionados.

- Promueve la mejora continua de los procesos.

- Incorpora la intervención del cliente externo, el cual es ahora como ya se ha visto la razón de

ser de la organización.

- Facilita el reconocimiento de las fortalezas y debilidades de la organización.

Según los especialistas en evaluación por competencias los métodos más eficientes para estos casos

son los mostrados en la siguiente tabla, pero ello no indica que se puedan usar combinaciones de los

demás

EMPLEADO Jefes

inmediatos

Cliente externo

Pares

compañeros

Clientes internos

123

Competencias de alto potencial

Competencias de Alto Potencial de Whetten y Cameron (1991,8)

Procesos de la evaluación: (desempeño y rendimiento)

El proceso pasa por tres momentos:

Etapa previa, determinación de la demanda de competencias:

Esta etapa se basa en el estudio hecho en el análisis de puestos de trabajo, en base a ello se procede

luego a inventariar las competencias existentes y compararlas con las que requiera el puesto, de tal

manera que se determina los objetivos por puesto de trabajo a alcanzar para lograr las competencias

requeridas, o las que requiera el plan de carrera del empleado.

o Inventariar las competencias existentes: Se hace un inventario detallado de las competencias

observables de los integrantes de la organización separando pero no desechando las competencias

que no son inherentes al cargo, indicando el grado en que se encuentran.

o Comparación con las competencias requeridas con las existentes

Se deben comparar las competencias existentes de cada trabajador con los grados de las

competencias requeridas para cada tipo de puestos de trabajo, de tal manera que sean un referente

de partida para alcanzarlas en el corto y mediano plazo, pues a través de ellas se deberán hacer las

medidas correctivas para poder alcanzarlas, como capacitación, programas de desarrollo personal,

apoyo mutuo, trabajo en equipo etc.

Etapa inicial, fijación de objetivos:

Se establece una reunión con el protagonista del puesto, su supervisor y jefe inmediato, para definir los

objetivos prioritarios para el presente año, así como los objetivos específicos de su puesto de trabajo.

El despliegue de objetivos, medidos con indicadores de desempeño:

TÉCNICAS MÁS EFICIENTES DE EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS

Evaluación del rendimiento laboral Evaluación del potencial

Cuestionarios estructurados de base

conductual.

Evaluación 360°

Entrevista de incidentes críticos.

Centros de evaluación (Assessment center)

Evaluación 360°

- Comunicación verbal y escucha activa. - Gestión del tiempo y el estrés. - Capacidad para tomar decisiones. - Reconocimiento, definición y resolución de problemas. - Capacidad para motivar e influenciar en los demás. - Habilidad para delegar. - Establecimiento de metas y de visión corporativa. - Autoconciencia. - Gestión de equipos - Gestión de conflictos

124

El despliegue de objetivos es un proceso en que cada jefe establece con sus colaboradores los objetivos

concretos a alcanzar por éstos a lo largo del ejercicio correspondiente.

Se dividen en objetivos de equipo y objetivos individuales, siendo los primeros la llave final que permitirá

a todos lograr percibir la remuneración variable.

Objetivos de equipo:

Resultado de la empresa, económicamente y financieramente.

Cumplimiento de la planificación estratégica asignada al departamento.

Objetivos individuales:

Objetivos operativos o de calidad de los indicadores del desempeño del puesto.

Cumplimiento de la planificación estratégica desplegada hasta el puesto.

Cumplimiento de los presupuestos y gastos asignados a la operación del puesto.

Objetivos directos asignados al ocupante del puesto (mejora del perfil por competencias).

Etapa intermedia o de evaluación del progreso:

Son evaluaciones cada cierto período establecido al inicio del año, o en los manuales de evaluación, para

ir evaluando el progreso del cumplimiento de los objetivos y desarrollo de las competencias requeridas

por el puesto. Esta evaluación se realiza en base a indicadores de desempeño, pre establecidos en el

manual de evaluación de competencias, las cuales son revisadas cada cierto tiempo por personal

ampliamente capacitado en las mismas.

Indicadores de desempeño:

Son aquellos índices que permiten medir el grado de consecución de los factores de éxito que miden el

desempeño exitoso de una función, según Javier Fernández López, estos deben ser divididos en 4 grandes

grupos para evitar distorsiones y agilizar su aplicación:

- Factores operativos:

Asociados al ejercicio de la función, relacionados con la eficacia, es decir con las actividades que

tiene que desarrollar el departamento: Área comercial: volumen de ventas, captación de nuevos

clientes, etc.

- Factores económicos:

Relativos al impacto económico del desarrollo de la función (rentabilidad y presupuestos).

Relacionados con la eficiencia, es decir con la forma que un departamento tiene que desarrollar sus

actividades: Índices de morosidad, gastos por ventas…

- Factores de calidad de servicio:

Referentes a la satisfacción del cliente, internos y externos, busca rebasar las expectativas de los

clientes: Atención oportuna, índice de reclamos, índice de devoluciones, tasa de fidelidad…

- Factores de innovación y mejora:

Asociados al desarrollo de nuevos proyectos encaminados a la evolución de los procesos del

negocio.

Ejemplos de indicadores de desempeño:

Departamento personal

Factores Indicadores Herramientas

Operativos

-Satisfacción de los

empleados.

-índice de satisfacción y

compromiso.

-Encuestas

125

-índice de rotación de personal -Historial de renuncias.

Económicos

-Cumplimiento de

presupuestos de

gastos.

-Reducción de

gastos

-% del cumplimiento del gasto

presupuesto para personal

-% de reducción del gasto de

personal

-Balance anual de gastos contabilidad

-Balance anual de gastos año anterior,

bajo las mismas condiciones de

productividad.

Calidad de servicio

-Satisfacción de

clientes internos

-índice de satisfacción de

clientes internos.

-Encuestas al personal sobre la

gestión del Dpto. RRHH

-Historial de reclamos del buzón de

sugerencias electrónico, otros.

Innovación y

mejora

-Simplificación y

modernización de

procesos

administrativos

-Tasa de demora de trámites

administrativos de personal.

-Tasa de satisfacción y

reducción de costos de

servicios de personal

-Observación directa, encuestas

-Reducción de gastos de servicios vs

satisfacción de los empleados por el

nuevo sistema de servicios.

Período final, Información de la evaluación de los resultados :

Información al participante de los resultados de la evaluación:

Esta puede ser enviada por escrito, pero lo recomendable es que sea explicada personalmente, ya sea por

alguien de personal, con la presencia de su jefe inmediato superior o el de su gerencia respectiva, puede

ser también hecho por el evaluador en conjunto con su jefatura inmediata.

Dicha información debe cumplir una serie de recomendaciones como son:MARTHA ALLES, DIRECCIÓN

ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS, P 387

- Saludo cálido.

- Realizar un resumen de la evaluación, para asegurarse que el evaluado entienda en que fue

evaluado.

- Explique con sencillez y claridad sin histrionismos ni ambigüedades.

- Tratar primero los puntos fuertes y después los débiles. Felicítelo por su buen desempeño.

- Darle al empleado la oportunidad a expresar sus sentimientos.

- Explicar punto por punto su desempeño, las sugerencias que se han dado para mejorarlas.

- Anunciar las modificaciones en su salario y la fecha en que será modificado, si hubiese merecido

un aumento.

- Si la evaluación en general fue muy mala proceder de la siguiente manera:

Si el mal desempeño se debe a situaciones especiales que esta pasando el empleado, se procede

a un programa especial de mejora de rendimiento, el cual debe ser aceptado por el supervisor y

126

el mismo empleado, deberán acotarse los tiempos en que debe superarse el mal desempeño,

Para ello se debe analizar el tipo de problema y las posibles causas que hayan dado origen a la

situación, y proponer medidas realistas que ayuden a mejorar la situación. Este plan debe incluir:

Instrucciones y orientaciones verbales.

Comentarios y sugerencias frecuentes.

Conversaciones formales e informales.

Reportes de evaluación del rendimiento.

Entrenamiento.

Advertencias verbales y por escrito.

Si el empleado no mejora su rendimiento en el plazo estipulado se puede recurrir a las

siguientes estancias:

Ofrecerle otra posición de acuerdo a su nivel de rendimiento.

Reingreso al programa de mejora de rendimiento con nuevos plazos y objetivos.

Desvinculación laboral.

- Prepare un resumen de lo que se hablo, en especial de los compromisos, entregar una copia de

este y de los resultados de la evaluación al supervisor y al empleado para su seguimiento

posterior.

Matriz para la evaluación del rendimiento (competencias técnicas o de conocimiento)

Objetivos

de la

gestión

Criterios

de

medición

Ponderación Nivel de consecución

Puntaje

ponderado

Comentarios

1 2 3 4 5

1 20 x 0.60

2 15 x 0.30

3 15 x 0.45

4 12 x 0.24

5 8 x 0.16

6 8 x 0.08

7 7 x 0.14

8 7 x 0.28

9 4 x 0.04

10 4 x 0.12

100% 2.54

1: Supera ampliamente, 2: Supera, 3: Alcanzó el objetivo, 4: Estuvo cerca de alcanzar el objetivo

5 :No alcanzó el objetivo

Matriz de evaluación de las competencias del desempeño:

Área o departamento:

Nombre:

Profesión:

Puesto en que labora:

FACTORES comentario

Ponderació

1

2

3

4

5

Puntaje

127

Resumen ficha EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PERIODO

DATOS DEL EVALUADO

Nombres y apellidos:

Puesto actual:

Área:

DATOS DEL EVALUADOR

Nombres y apellidos:

Puesto actual:

Área:

HITOS DE LA EVALUACIÓN

Entrevista de

fijación de

objetivos

Evaluaciones de

progreso

Evaluación anual Evaluaciones adicionales(

evaluación 360°, incidentes

críticos…)

n ponderad

o

Iniciativa: Predisposición a

emprender acciones, crear

oportunidades y mejorar resultados

sin necesidad de un requerimiento

externo que lo empuje.

20

x

0.2

Orientación al cliente: Vocación y

deseo de satisfacer las necesidades

de los clientes, con el compromiso

personal para cumplir con sus

pedidos, deseos, expectativas

incluso ir más allá de sus

expectativas explicitas.

25

x

0.5

Integridad: Mantiene un

comportamiento transparente, ético

y firme. Establece relaciones basadas

en el respeto mutuo y la confianza,

se asegura de que sus acciones y

conductas sean consecuentes con su

palabra.

20

x

0.6

Compromiso: Se considera parte

esencial de la organización y se

enorgullece de serlo. Conoce los

objetivos de la empresa y los siente

como propios, contribuye a

alcanzarlos.

20

x 0.4

Comunicación: Capacidad de

transmitir y retroalimentar mensajes

de todo tipo y formas de expresión:

escuchar hacer preguntas, expresar

conceptos e ideas.

15

x

0.15

100% 1.85

Niveles: 1: Excelente 2: Muy bueno, 3: Normal 4: Necesidad de desarrollo 5: Necesidad de mejora

urgente

Evaluador: Firma: Fecha:

128

Fecha:

Objetivos a lograr:

Fecha:

Resultado de

evaluación:

Comentarios

Fecha:

Resultado de

evaluación:

Comentarios

Fecha:

Resultado de evaluación:

Comentarios

Fecha:

Resultado de

evaluación:

Comentarios: AREAS DE MEJORA PRIORITARIAS

Áreas de

mejora

Acción propuesta Fecha de ejecución

PUNTAJES DE EVALUACIÓN FINAL OBTENIDOS:

Evaluación de rendimiento: 2.54

Evaluación del desempeño: 1.85

Evaluación 360° : 2.30

Promedio de evaluaciones:

(2.54 + 1.85 + 2.30)/3 = 2.23

Resultado:

Desempeño y rendimiento: destacado

EVALUACIÓN GLOBAL

1-1.5

Excepcional: Para aquellos que demuestren logros extraordinarios en todas las

manifestaciones de su trabajo. Desempeño raramente igualado por otras personas que

cumplen puestos de comparable ámbito de actuación y responsabilidad. 1.6-

2.5

Destacado: Cuando los resultados superan lo esperado, refleja un nivel de consecución y

desempeño que supera lo razonable. La persona demuestra de forma regular logros

significativos. Como evaluación global, este nivel de desempeño se aplica aquellos que están

entre los mejores.

2.6 –

3.5

Bueno: Desempeño esperado para la posición. Este nivel debe ser aplicado a aquellos cuyo

desempeño cumple claramente las exigencias principales del puesto. Refleja un desempeño

riguroso, el habitual de aquellas personas que tienen conocimientos, formación y

experiencia apropiados para el puesto. Las personas en este nivel llevan a cabo las tareas

regularmente de forma profesional y eficaz.

3.6 –

4.5

Necesita mejorar: Este nivel refleja un desempeño que no cumple completamente las

necesidades del puesto en las principales áreas de trabajo. La persona demuestra capacidad

para lograr la mayoría de las tareas, pero necesita mayor desarrollo.

4.6 -

5

Resultados inferiores a lo esperado: Se aplica para aquellos cuyo trabajo en términos de

calidad, cantidad y cumplimiento de objetivos está claramente debajo de las exigencias

básicas de su puesto d e trabajo. Si el individuo va a permanecer en la posición, el

desempeño debe mejorar significativamente dentro de un período determinado.

FIRMAS

Evaluado Evaluador Superior del evaluador

Fecha:

Firma:

Comentarios:

Fecha:

Firma:

Comentarios

Fecha:

Firma:

Comentarios

129

CAPITULO VII

TÉCNICAS MÁS EFICIENTES DE EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS

Evaluación del rendimiento laboral Evaluación del potencial

Cuestionarios estructurados de

base conductual.

Evaluación 360°

Entrevista incidentes críticos.

Centros de evaluación

Evaluación 360°

PROCESO DE EVALUAR A LAS PERSONAS

POR COMPETENCIAS

Proceso que mide el desempeño y rendimiento del

trabajador, entendido como la medida en que

cumple con los objetivos y competencias de su labor

Logros de objetivos

predeterminados

Desarrollo de competencias

requeridas por el puesto

Objetivos

-Mejorar la productividad.

-Medir el desempeño de las personas

para mejorar su actuación.

-Capacitar, desarrollar las

competencias de la persona.

-Promocionar y compensar.

-Validar los procesos de selección.

-Mejorar el clima laboral

Técnicas

Respon

sables

RRHH

Jefes

Ger

ente

s

Trabajador

Basadas principalmente en el

desempeño laboral

Análisis del

desarrollo laboral

Incidentes críticos

Observación directa

Características

y experiencias

Test, entrevistas

Portafolios

Valoración

Autoevaluación

Evaluación 360°

Procesos de la evaluación

Determinación de la

demanda competencias

Fijación de objetivos Evaluación del progreso

Inventario de

competencias existentes

Comparación con las

competencias

requeridas

Despliegue de objetivos al inicio

del período, medidos con

indicadores de desempeño

- De grupo (Cumplimiento de la

planificación)

-Personales (competencias

requeridas)

Medir el progreso basado en

indicadores de desempeño y en

el manual de competencias.

Indicadores de desempeño:

Económicos, operacionales,

calidad de servicio, innovación

Es progresivo, determinado

Información de

la evaluación

Proceso formal

En cada fase

evaluativa del

progreso.

Propone

mejoras, felicita

logros, informa

Mal desempeño

Reubicación Salida

Programa mejora

rendimiento Programas de capacitación y

desarrollo

Planes de carrera, promociones, remuneraciones diversas

130

CAPÍTULO VII

PROCESOS PARA RECOMPENSAR Y RETENER A LAS PERSONAS

En la organización moderna ya no es suficiente conceder ajustes de forma más o menos automática, pues un

porcentaje creciente de la fuerza de trabajo requiere otros factores. Cada vez más se utilizan “canastas de

compensaciones” que brindan flexibilidad para que el empleado seleccione los beneficios que más le

convengan; además delos incentivos monetarios, se incluyen elementos como más vacaciones, jornadas más

cortas o mejores seguros médicos.

Por lo que este proceso incluye:

PROCESOS PARA RECOMPENSAR A LAS PERSONAS

Remuneración por competencias Objetivos de la administración de salarios Política remunerativa Fuentes del mercado de remuneraciones. Factores para considerar al evaluar remuneraciones Estructura básica de la remuneración en general Tipos de remuneraciones variables Remuneraciones dentro de un esquema de gestión por competencias Proceso de la implementación de un esquema de remuneraciones Método de valoración de puestos por puntuación

PROCESO PARA RETENER A LAS PERSONAS

Planes de incentivos Planes de prestaciones sociales Calidad de vida en el trabajo

PROCESOS PARA RECOMPENSAR A LAS PERSONAS

REMUNERACIÓN POR COMPETENCIAS

Está ampliamente probado y reconocido que la remuneración por competencias funciona, ya que esta implantada y funcionando en empresas de la talla de Sony, Hewlet & Packard, Pepsico, etc...

La remuneración por competencias es la forma ideal de remuneración, desde el punto de vista empresarial, ya que posibilitaría remunerar de forma privilegiada a aquellas personas cuya contribución sea más valorada e importante para la empresa, asegurándose así su permanencia dentro del entramado empresarial

La organización analizará específicamente como les pagará a las personas de acuerdo a sus perfiles y competencias, basándose en la equidad interna y el mercado externo, y tomando en consideración el valor del cargo dentro de la organización, los resultados obtenidos y la capacidad y talento profesional de los trabajadores.

Para aplicar la remuneración por competencias la empresa deberá implementar sistemas de remuneración variable donde se consideren para el cálculo, entre otros, las competencias de los colaboradores con relación al puesto y a su desempeño

Se deben tener en cuenta las siguientes consideraciones:

Es un mecanismo que permite objetivizar y cambiar el foco de las remuneraciones.

Las remuneraciones NO se basan en criterios de antigüedad, sino que en las competencias requeridas por el perfil y el desempeño demostrado por la persona.

El aumento en la renta y/o los incentivos están dados por las siguientes alternativas: o Cambio de cargo o Cambio de categoría dentro de las posibilidades de ruta de progresión o Desempeño / cumplimiento de metas o Adquisición de las competencias de un cargo

131

o Polifuncionalidad Es común ver que en las empresas los sistemas de compensaciones basados únicamente en los resultados suelen desmotivar a los empleados de rendimiento superior, cuando ellos tienen muy poco control sobre los resultados esperados, por esta razón es recomendable que una parte de la compensación se base en las conductas en el trabajo.

Objetivos de la administración de salarios - Atraer talentos a la organización y retenerlos - Motivar y conseguir la participación y el compromiso del personal - Aumentar la productividad y la calidad del trabajo - Controlar los costos laborales - Brindar un trato justo y equitativo a las personas - Cumplir con las leyes laborales - Ayudar a la consecución de los objetivos organizacionales - Brindar un ambiente amigable que impulse el trabajo

Política remunerativa

Es el diseño que rige la remuneración de la organización, la cual debe buscar asegurar el pago equitativo

dentro de la compañía manteniéndola competitiva al máximo en reclutamiento, contratación y retención del

personal calificado sin perjudicar la rentabilidad de la misma. Para lo cual debe fijar las remuneraciones en

función del descriptivo de los puestos, previamente evaluados y clasificados, para posteriormente compararlos

con los sueldos del mercado, sin olvidar las bases de su misión y visión.

Hay diferentes políticas salariales, cada empresa adopta la propia, sin embargo las organizaciones exitosas

saben que dicha remuneración debe fomentar la productividad y eficiencia de la organización; En base a ello la

gestión por competencias, debe fijar una política remunerativa variable, que en grandes rasgos, permita

retribuir el desempeño directamente relacionado con el logro de objetivos y con los resultados globales de la

organización.

En la política remunerativa esta definido toda la variante remunerativa de la organización, esta es aprobada

por los directivos de más alto nivel de la organización, sentados sobre bases laborales legales.

En una gestión por competencias, se debería señalar intervalos salariales para un mismo puesto de trabajo

que permita retribuir el desempeño directamente con el logro de los grados de competencia de los puestos

salariales sin olvidar los resultados globales de la organización.

Auditoria

Interna del

sistema de

retribución Inventario y

documentación de

puestos

Valoración

de puestos

Clasificación

de puestos

Comparación

con el

mercado

Diseño

de la estructura

salarial

132

La función de compensaciones se relaciona con todas las funciones de recursos humanos pero tiene una

directa vinculación con dos de ellas: la descripción del puesto y la evaluación de desempeño. MARTHA ALLES,

DIRECCIÓN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS, 5TA EDICION P 421

La remuneración debe estar además en estrecha relación con el contexto externo y con la situación de la

empresa, sus objetivos a corto y mediano plazo y la cultura de la misma.

MARTHA ALLES, DIRECCIÓN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS, 5TA EDICION P 422

La confrontación del esquema de remuneraciones de la compañía tienes dos momentos claves en su

comparación con el mercado externo: cuando debe buscar un nuevo empleado en el mercado y cuando

realiza encuestas de remuneraciones. Lo aconsejable es realizar estas últimas con alguna periodicidad para no

sorprenderse cuando ocurre el primero de los momentos clave.

A su vez, dentro del marco de la organización la remuneración de un individuo estará en relación con su propia

performance, pero siempre dentro del marco de la misma organización. Es decir, que si una persona ha tenido

un desempeño muy bueno, su remuneración estará igualmente sujeta al resultado final de la empresa.

Relación con otras funciones de Recursos Humanos.

Reclutamiento y

selección Desarrollo y planes

de carrera

Compensaciones

Análisis y

descripción de los

puestos

Evaluación de

desempeño

La remuneración dentro de un contexto.

Mercado externo. Organización Individuo

Cultura y valores

de la empresa

Mercado externo. Mercado externo

Performance

133

Muchas compañías no otorgaran beneficios extras como bonos o no consideran eventuales aumentos a la

nómina si no han tenido ganancias en el ejercicio.

Fuentes para determinar el nivel de las remuneraciones.

Encuestas salariales. Las más usuales se venden preelaboradas. Las encuestas salariales más útiles presentan distintos niveles de salarios de diferentes compañías dentro de una misma categoría de especialidad. Pero debe tener en cuenta que ciertos puestos de su organización son commodities dentro del mercado laboral y porque quienes los ocupan pueden desempeñarse en cualquier tipo de industria, por lo cual escaparán al resultado de estas encuestas.

Empresas similares. Una de las mejores formas de determinar los niveles salariales es establecerlos de acuerdo con los salarios que se ofrecen en empresas similares dentro de la misma región geográfica.

Candidatos para un puesto. Otro modo de expandir su conocimiento salarial es en los momentos en que se entrevistan varios candidatos para un puesto, allí se puede obtener información sobre los salarios que venían percibiendo.

Factores para considerar al evaluar remuneraciones

- La habilidad requerida para la posición. - La experiencia requerida para la posición. - Escasez o abundancia de candidatos apropiados. - Remuneraciones para posiciones similares dentro de la compañía.

- Condiciones laborales especiales.

- Otros conceptos que integran la remuneración, como ser distintos incentivos o remuneraciones

variables.

- Beneficios no monetarios

Estructura básica de la remuneración en general

Ya sea que la remuneración sea por competencias y/o algún otro sistema, la estructura de la remuneración es

casi similar, su aplicación es lo que varía.

Veamos su composición de acuerdo al siguiente esquema: FUENTE: CHIAVENATO, ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 9NA EDICIÓN

REMUNERACIÓN

ECONÓMICA EXTRAECONÓMICA

DIRECTA:

Salario

Comisiones

Premios

Bonos

Reparto de

acciones

INDIRECTA:

Por ley:

Gratificaciones

Seguridad social

Horas extras

Extra por riesgos

Descanso semanal

Descanso por enfermedad o

embarazo

Vacaciones

Seguro por accidentes o riesgo.

Voluntaria:

Seguro de vida familiar

Ayuda para vivienda, vehículo.

Premios por producción

Ayuda para estudios

RELATIVA AL

PUESTO:

Variedad

Autonomía

Significado

Realimentación

RELATIVA AL AMBIENTE:

Políticas de RRHH

Seguridad e Higiene

Clima laboral

Cafetería

Área de descanso y

esparcimiento

Seguridad de empleo

FLEXIBILIDAD:

Horario flexible

Semana corta

Puestos compartidos

Rotación de puestos

134

Tipos de remuneraciones variables

Las remuneraciones variables son de diferente tipo y significatividad. En ocasiones pueden representar un porcentaje muy alto de la remuneración y en otros solo un complemento. Algunas de las más comunes: MARTHA ALLES, DIRECCIÓN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS, 5TA EDICION P 429

Salarios a destajo. Son aquellos donde se remunera por cantidad producida de algo, se utiliza generalmente para áreas de producción pero por extensión puede aplicarse a otras tareas similares.

Comisiones: son porcentajes sobre ventas o sobre cobranzas o sobre ambos conceptos. Se aplica a vendedores y cobradores.

Bonos o incentivos a corto plazo. Son generalmente de aplicación gerencial y su método de cálculo es normalmente una fórmula que mezcla desempeño, con resultados propios y de la compañía. Habitualmente Suele expresarse en meses de salario, por ejemplo entre uno y tres salaros anuales si se cumplen ciertos objetivos.

Salarios con una parte a riesgo: una parte del salario no está fijo( 8% a 15%) y sólo se abona si la compañía alcanza ciertos objetivos.

Incentivos a largo plazo: valores u opciones de valores. Es común en EEUU y no es aceptado por todas las legislaciones. Deberá analizar si las leyes del país lo permiten.

A partir de este listado de los tipos de remuneración variables es posible realizar diferentes planes de

incentivos:

Para gerentes Para vendedores Para cobradores Para otras profesiones Para toda la compensación

La compensación variable, ¿se debe aplicar a toda la nómina?

Se pueden aplicar diferentes criterios según los tipos de variable que se desee implementar:

A toda la nómina: por ejemplo reparto de utilidades. A grupos específicos: comisiones a vendedores, comisiones a cobradores, salarios a administrativo,

destajo en producción. Sí es fundamental tener en cuenta que el criterio de aplicación debe ser uniforme: A todos los vendedores o a todos los cobradores o si desea hacer un corte vertical a una unidad de negocios en particular. Es muy perjudicial para una empresa la aplicación discrecional de remuneraciones variables. Debe quedar claramente establecido para todos, los que la reciben y los que no, cual es el criterio de aplicación. Cuando se aplica remuneración variable en base a resultados hay que ser muy cuidadosos en la implementación. Primero, si la compañía no remuneraba de esa forma y ahora desea hacerlo deberá preguntarse ¿deseamos incrementar nuestras remuneraciones al personal? La mayoría de las legislaciones no permiten reducir salarios y aunque esto legalmente se resuelva, será altamente des motivante para el personal pasar de un esquema fijo a uno variable si pierde o se disminuye el fijo. Muchas veces los empresarios esperan encontrar soluciones mágicas en estos esquemas y no es así.

135

La compensación variable en base a resultados puede implementarse por área o a toda la nomina. Dentro de un área deberán tenerse en cuenta los resultados de la organización, del equipo y del individuo en particular.

MARTHA ALLES, DIRECCIÓN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS, 5TA EDICION P 423

Incentivos variables, corte vertical Gerente

general

La clave: aplicar

uniformemente a

un grupo

Aplicar

incentivos

variables a

la fuerza

de ventas

Incentivos variables, corte horizontal

Gerente

general Nivel

gerencial

La clave: aplicar

uniformemente a un

grupo

Compensación variable en base a resultados

La

organización

El equipo

El individuo

VARIABLE

Resultados

136

Remuneraciones dentro de un esquema de gestión por competencias MARTHA ALLES, DIRECCIÓN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS, 5TA EDICION P 424 Si una empresa decide manejarse con un esquema de competencias las remuneraciones deben también relacionarse con estos conceptos.

MARTHA ALLES, DIRECCIÓN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS, 5TA EDICION P 424

Para aplicar un esquema de competencias en relación con remuneraciones –muy controvertido por especialista y colegas –deben implementarse primero los otros procesos bajo el esquema de competencias: descripción de puestos, selección, evaluación de desempeño, desarrollo de carrera y planes de sucesión y por último llegar a remunerar por competencias.

La remuneración en base a competencias focaliza las características individuales, habilidades competencias por debajo o por encima de lo que corresponde a esa posición. La remuneración basada en la competencia significa que esa persona debe ser recompensada por el desarrollo de las habilidades interpersonales y de influencia mediante la provisión de bonos de remuneración por habilidad por el desarrollo y la demostración de estas competencias. En teoría cuanta más alta sean sus competencias le correspondería una mayor compensación. Es aconsejable implementar remuneración por competencias después de varios ejercicios de valuación de desempeño por competencias. En ese caso y ya con un personal entrenado y maduro, es posible implementar compensación por competencias con éxito.

La remuneración variable en un esquema por competencias MARTHA ALLES, DIRECCIÓN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS, 5TA EDICION P 431-432

Se parte de una parte fija en relación al puesto ocupado ya a partir de se van adicionando valores en función de las competencias según lo establezca cada compañía- hasta llegar a un teórico 100 por ciento del puesto. A esto se lo puede denominar competencias aportadas por el individuo al puesto: idioma, creatividad, etc. Es hasta aquí lo que el mercado determina para esa posición. Deberá confrontarse si l individuo las aporta efectivamente. A partir de allí y sobre ese 100 por ciento teórico se suman las competencias demostradas por el individuo por

sobre el estándar del puesto. A partir de aquí se remunera por cada competencia demostrada adicional.

Atracción

selección e

in-

coporación

Dirección

estratégica

de recursos

humanos

Análisis y

descripción

de puestos

Desarrollo

y planes de

sucesión

Capacita-

ción y

entreno

Evaluación

de

desempeñ

o

Remunera

ción y

beneficios

Gestión integral por

competencias

Un esquema global por competencias

137

En el segundo cuadro se muestra un esquema de remuneración por competencia en relación con el individuo y con su grupo de pertenencia. El 100% se corresponde: a su remuneración base (80%) y el 20% restante deriva de sus competencias individuales. Por sobre ese 100% recibe un 20% adicional por las competencias demostradas por el equipo de trabajo. Visto desde otro punto de vista percibe el 67% fijo y el 33% variable.

MARTHA ALLES, DIRECCIÓN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS, 5TA EDICION P 43

Los modelos retributivos incorporan cada vez más las tendencias mencionadas. Cada vez más los sistemas retributivos se relacionan con los planes de carrera y sucesión. A través de una política de recursos humanos se busca formar personas que vayan creciendo profesional y personalmente dentro de la organización.

Remuneración basada en competencias, desempeño en equipo y en la organización

Equipo 20% 50% 50% Desempeño en equipo

(productividad y calidad)

Individuo 20% 50% competencias individuales

(autonomía trabajo en grupo, etc.)

Remuneración

Base (fija + variable

por competencia)

80%

Bonus Presupuesto

Variable

(a riesgo)

33%

Fijo

67%

Competencias individuales demostradas encima del estándar

(8%...20%) adicional

Competencias individuales aportadas al puesto de trabajo

20% Remuneración base

80%

MARTHA ALLES, DIRECCIÓN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS, 5TA EDICION P 432

Componentes del pago por competencias

138

Bajo el enfoque de competencias, el plan de carreras es un método que determina las tareas organizativas, los conocimientos y habilidades clave que se deben desarrollar para un desempeño superior, ya sea en el puesto de trabajo actual o en otro de la organización. Con el canal de información que proporciona las competencias es posible identificar las características y aptitudes de cada persona y de cada puesto con el fin de proponer un plan de carrera adaptado a las características necesarias para cubrir un puesto.

Proceso de la implementación de un esquema de remuneraciones

Realizar un análisis y descripción de puestos de la empresa o del sector que se quiere analizar e implementar un esquema de remuneraciones. Muchas veces las compañías inician estas tareas con algún sector para luego implementarlo en toda la compañía.

Evaluar los puestos en grado de importancia para la organización. Es muy importante no engañarse con

los nombres de los puestos, hay que trabajar en base a los contenidos.

Clasificación de puestos para permitir la comparación entre las distintas áreas y funciones.

Estudiar valores y escalas de salarios. La comparación con el mercado permite al mismo tiempo cubrir dos

objetivos: la comparación en si misma y evaluar la lógica de la evaluación y clasificación que se hizo

internamente de los puestos.

Establecer un rango por cada puesto. Este es el resultado final del trabajo.

MARTHA ALLES, DIRECCIÓN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS, 5TA EDICION P 423

Muchas compañías recurren a asesores externos para implementar nuevos esquemas de remuneración por dos razones igualmente importantes: el consultor -en general- tienen más conocimientos técnicos, está actualizado con las últimas tendencias y posee más experiencia que la persona interna de Recursos Humanos

Valuación y clasificación de los puestos de trabajo La valuación y clasificación de los puestos de trabajo es el componente de la administración de sueldos y salarios que mantiene el equilibrio interno de estos. Valuación de puestos abarca ciertas técnicas y criterios comunes para comparar los puestos de trabajo y lograr una estructura lógica, equitativa y justa. CHIAVENATO, ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. 9NA EDICIÓN. P 238 La valuación de puestos es pues el proceso para analizar y comparar el contenido de los puestos, para clasificarlos en orden de categorías, las cuales servirán de base para el sistema de remuneración, determinando la posición que ocupa cada puesto en relación con los demás.

Cinco pasos para determinar remuneraciones

1. Análisis y descripción

de puestos

2. Evaluación de puestos

3. Clasificación de puestos

4. Valores y escalas de salarios

5. Rango para cada puesto

139

Métodos de valuación de puestos

Jerarquización de puestos

Consiste en enlistar los puestos en orden decreciente o creciente con base a algún criterio de

comparación. Es muy superficial y rudimentario.

Escalas de categorías predeterminadas

Es una variante del método anterior, se basa inicialmente en la estructura organizacional y en el análisis

de los puestos, para proceder a establecer escalas de puestos, lo cual se logra dividiéndolos en conjuntos

con categorías comunes, luego se aplica el método de jerarquización de puestos a estas escalas

prestablecidas anteriormente.

Comparación de factores

Emplea el principio del ordenamiento, comparando los puestos por medio de factores de valuación.

Su proceso es:

- Analizar los puestos de trabajo.

- Elección de los factores de valuación.

- Definición del significado de cada factor.

- Elección de los puestos de referencia, para facilitar la clasificación de los demás.

- Ordenamiento de los factores de valuación.

- Valuación de los factores de valuación.

- Creación de una matriz de ordenamiento y escala de factores.

- Transformación de la matriz en una escala comparativa de puestos

Valuación de puntos

Es una variante más actualizada que el de comparación de factores, y la que ha dado mejores resultados

por lo que se estudiará más a fondo.

Método de valoración de puestos por valuación de puntos

Es una técnica cuantitativa de valuación, consistente en identificar factores donde cada uno tiene varios

grados. De este modo sumando los grados correspondientes se llegan a un valor para cada posición o puesto

de una compañía.

Este sistema tiene varios beneficios. El primero de ellos es que permite equiparar los distintos puestos de una

empresa, por ejemplo qué relación tiene el jefe de costes con el jefe de mantenimiento, en base a elementos

cuánticos evitando la subjetividad. Esto tiende a lograr la equidad interna. El segundo beneficio importante es

que permite la comparación entre aquellas compañías que implementen un sistema similar para lograr la

equidad externa.

Merrill R. Lott, creó este método, y actualmente es uno de los más usados ya sea por el método tradicional de

compensación variable o por el método de competencias, con la salvedad que este emplea dentro de los

factores a puntear las competencias más relevantes de la organización.

Es un sistema técnico y analítico por el cual se determina cantidades de “puntos” a cada una de los factores y

competencias de los puestos.

140

Salvo algunas modificaciones, se tomó la literatura de Chiavenato, administración de recursos humanos,

Edición 9na , P 244- 249

a) Elección de factores de evaluación:

Son los mismos factores de especificaciones escogidos para el programa de análisis de cargos. Más que de

factores individuales conviene hablar de cuatro grupos de factores:

o Requisitos intelectuales

o Requisitos físicos

o Responsabilidades implicadas

o Condiciones de trabajo

Estos grupos, habitualmente involucran los siguientes factores: Aunque la selección de los factores

depende de los puestos a valorar y de cada compañía.

b) Ponderación de los factores de evaluación.

GRUPO FACTORES

Requisitos intelectuales -Formación -Idiomas -Experiencia laboral

Complejidad del puesto -Autonomía. - Impacto de gestión -Dificultad del puesto

Responsabilidades implicadas

-Supervisión de personal Tipo de mando. N° de subordinados,

-material o equipamiento -Métodos y procesos -Información confidencial -Relaciones internas y externas

Condiciones de trabajo -Ambiente de trabajo -Riesgos -Exigencia horaria

Requisitos físicos -Esfuerzo físico necesario -Concentración mental o visual

Factores Ponderación Grados

Requisitos intelectuales 25 A B C D E

-Formación

-Idiomas

-Experiencia laboral

10

5

10

10

5

10

20

10

20

30

15

30

40

20

40

50

25

50

Complejidad del puesto 15 A B C D E

-Autonomía.

- Impacto de gestión

5

10

5

10

10

20

15

30

20

40

25

50

Responsabilidades 20 A B C D E

141

Es el peso

que se les da

a los

factores de acuerdo a su importancia relativa de cada uno, y como las contribuciones de los factores al

desempeño de los puestos no son idénticas se deben hacer ajustes por tipo de puestos.

Generalmente se utiliza el peso porcentual con que cada factor entra en la evaluación de cargos. Al

terminar la ponderación muchas veces se intenta hacer ciertos ajustes, y esto hace que la suma de

participación de todos los factores se vuelva diferente a cien. En estos casos, la escala de puntos sufrirá

una reducción o crecimiento constantes, lo cual no anula la precisión del instrumento de medición que

estamos considerando.

c) Grados de puntuación:

Es la atribución de valores numéricos (puntos) a los diversos grados de cada factor. Por lo general, el

grado más bajo de cada factor (grado “A”) corresponde al valor del porcentaje de ponderación. Es decir,

los valores ponderados sirven como base para la elaboración de la escala de puntos y constituirán el valor

en puntos para el grado A de cada factor. Se pueden usar progresiones aritméticas como el ejemplo o

progresiones geométricas si es que se quiere hacer mayor diferencia entre categoría y categoría

-Supervisión de personal

-material o equipamiento

-Métodos y procesos

10

5

5

10

5

5

20

10

10

30

15

15

40

20

20

50

25

25

Competencias 30 A B C D E

-Liderazgo

-Atención al cliente

-Comunicación

-Compromiso

7

13

5

5

7

13

5

5

14

26

10

10

21

39

15

15

28

52

20

20

35

65

25

25

Condiciones de trabajo 10 A B C D E

-Ambiente de trabajo

-Riesgos

-Exigencia horaria

2

3

5

2

3

5

4

6

10

6

9

15

8

12

20

10

15

25

TOTAL 100

Grupo factores Peso total factores peso Valores Niveles puntos

Res

po

nsa

bili

dad

es

Sup

ervi

sió

n d

e p

erso

nal

10

N°

de

sub

ord

inad

os

4 5 De 30 a 70 20

4 De 20 a 29 16

3 De 10 a 19 12

2 De 1 a 9 8

1 Ninguna 4

Tip

o d

e m

and

o 6 5 Directivo superior 30

4 Directivo intermedio 24

3 Supervisión superior 18

2 Supervisión intermedia 12

1 Ninguno 6

142

La utilización de una de estas progresiones depende, obviamente de los objetivos de la evaluación. La

progresión aritmética tiende a producir una recta salarial, en tanto que las otras progresiones tienden a

producir una curva salarial. Al adoptar la progresión aritmética sobre los factores ya ponderados se

obtiene la siguiente escala de puntos, denotada en la tabla anterior.

Se puede usar otro método que consiste en asignar una puntuación general del 1 al 5, 6 ó 7, luego

obtener la puntuación de cada grado al multiplicar la ponderación por la escala de puntuación:

d) Manual de evaluación de cargos. Ahora se procede a definir el significado de cada uno de los factores de

evaluación. Es una especie de guía o patrón de comparación entre los diversos grados de cada factor y

sus respectivos valores en puntos.

Ejemplo de redacción del manual de evaluación

Factores Formación

Este factor considera el grado de instrucción general, especializada, e inclusive el entrenamiento

preliminar exigidos para el adecuado desempeño del cargo. Debe considerar sólo aquella

instrucción que es aplicable al cargo y no la educación formal de la persona que actualmente lo

ocupa

Grado Descripción Puntos Puntos

A El cargo exige nivel de instrucción correspondiente a la Secundaria o un

curso especializado equivalente

10

B El cargo exige nivel de instrucción correspondiente a un curso superior

técnico, o especializado

20

C El cargo exige nivel de instrucción correspondiente al Superior completo o

educación técnica especializada del mismo nivel

30

D El cargo exige nivel de instrucción correspondiente al superior completo,

más grados de maestría, especialización en el área

40

E el cargo exige nivel de instrucción superior completa, maestría o

doctorado en el área a desempeñarse

50

143

e) Evaluación de los cargos mediante el manual de evaluación.

Se toma cada factor una vez y se comparan con el todos los cargos, anotando el grado y el número de

puntos de cada cargo en cada factor. Generalmente se utiliza un formulario como el siguiente:

Puestos

Formación Experiencia Idiomas Impacto de

gestión

Total

puntaje

Grados

Puntos

Grados

Puntos

Grados

Puntos

Grados

Puntos

Jefatura de área D 40 E 50 C 15 E 50 155

Supervisor de área C 30 D 40 B 10 D 40 120

Supervisor de grupo B 20 C 30 A 5 C 30 85

Supervisor de

seguridad

C 30 D 40 B 10 C 30 110

Supervisor de calidad B 20 C 30 B 10 C 30 90

Secretaria B 20 B 20 B 10 B 20 70

Almacenero B 20 B 20 A 5 B 20 65

Ayudante de

almacén

A 10 A 10 NADA 0 A 10 30

Operario sénior B 20 C 30 NADA 0 B 20 70

Operario junior A 10 A 10 NADA 0 A 10 30

Operario básico A 10 NADA 0 NADA 0 NADA 0 10

f) Trazado de la curva salarial.

Ahora la tarea consiste en convertir los valores de puntos en valores monetarios.

El primer paso exige un punto de referencia en términos monetarios con respecto al cual deberán

relacionarse los valores en puntos. La práctica más común consiste en hacer una correlación entre el valor

de cada cargo en puntos y el salario del ocupante.

Se procede a elaborar una gráfica, en las abscisas eje X, se coloca los valores del puntaje total obtenido en

la anterior tabla, y en el eje de las ordenadas Y, se coloca los salarios reales de los puestos de trabajo.

144

Se construye un gráfico de distribución de frecuencias para indicar la relación entre los valores de

evaluación de los cargos y los respectivos salarios pagados actualmente.

Con la siguiente gráfica puede dibujarse la línea media, es decir, la línea de tendencia de los salarios (recta

o curva salarial) que tenga la menor distancia media posible con respecto a los puntos dispersos en la

gráfica.

g) Línea de tendencia de los salarios con respecto a los puntos

La línea de tendencia puede calcularse con mayor exactitud mediante la técnica estadística de mínimos

cuadrados. Este es el método de correlación por excelencia, entre el valor en puntos y el valor en pesos

de los cargos considerados.

El ajuste de la línea de tendencia por el método de mínimos cuadrados implica el análisis de correlación

lineal simple de dos variables, a saber:

Variable independiente (x): los puntos;

Variable dependiente (y): los salarios.

La ecuación utilizada para generar una parábola (curva salarial) es:

Yc= a + bx + cx

Para generar una recta salarial se usa la ecuación:

Yc= a + bx

En estas ecuaciones, a, b y c representan las variables. El parámetro a define la posición inicial de la curva

o recta salarial; el parámetro b , la inclinación de la línea de tendencia; y el c, la curvatura de la línea de

tendencia. Los valores de a, b y c se pueden localizar utilizando las fórmulas que siguen:

Yc= valores de los salarios corregidos

a=∑y/∑X = 22.3

b= ∑xy/∑x2 = 22.4

c= ∑x2 y/∑x3

Al tomar los resultados de la evaluación de los cargos en puntos (x) y los salarios actualmente pagados a

sus ocupantes (y), de ahí en adelante cada cargo será bidimensionado a través de esas dos variables:

145

a)

b) Valores de los cargos en puntos y sus respectivos promedios salariales

Puestos X: Total

puntos

Y: Salarios

promedios S/

YC Salarios

corregidos

Jefatura de área 155 4200 3490.1

Supervisor de área 120 3000 2707.0

Supervisor de grupo 85 2000 1924.0

Supervisor de seguridad 110 2000 2483.3

Supervisor de calidad 90 1500 2035.8

Secretaria 70 1100 1588.4

Almacenero 65 1200 1476.5

Ayudante de almacén 30 900 693.5

Operario sénior 70 1100 1588.4

Operario junior 30 900 693.5

Operario básico 10 750 246.1

Puestos X X2 Y XY YC

Jefatura de área 155 24025 4200 651000 3490.1

Supervisor de área 120 14400 3000 360000 2707.0

Supervisor de grupo 85 7225 2000 170000 1924.0

Supervisor de seguridad 110 12100 2000 220000 2483.3

Supervisor de calidad 90 8100 1500 135000 2035.8

Secretaria 70 4900 1100 77000 1588.4

Almacenero 65 4225 1200 78000 1476.5

Ayudante de almacén 30 900 900 27000 693.5

Operario sénior 70 4900 1100 77000 1588.4

Operario junior 30 900 900 27000 693.5

Operario básico 10 100 750 7500 246.1

835 81775 18650 1829500 18926.6

146

c) Definición de franjas salariales.

Una vez dibujada la línea de tendencia de los salarios (curva o recta salarial, se verifica que, a lo largo de

esta línea, a cada valor en puntos corresponde un único valor en salarios. Como la administración de

salarios se preocupa por las estructuras saláriales y no por los salarios tomados individualmente, se hace

necesario transformar la línea de tendencia en una franja salarial. Esto se hace colocando intervalos de

puntos y sobre estos se aplica la formula de la curva salarial elegida, en nuestro caso YC = 22.3 + 22.4X

Banda de puestos

Amplitud de puestos

X Salario medio

Límite inferior S/

Límite superior S/

I 10 - 30 20 750 750 750

II 31 - 60 45.5 1040 750 1365

III 61 - 90 75.5 1711 1387 2036

IV 91 - 120 105.5 2383 2058 2707

V 121 - 150 135.5 3054 2729 3378

VI 151 - 180 165.5 3725 3401 4049

En el caso de salarios que reportan un valor menor al salario mínimo vital, debe asumirse este en

cualquiera de los niveles de la banda específica.

En cualquiera de las otras bandas (IV), el salario de admisión será el del límite inferior (S/ 2 058),

Después del periodo de prueba y de capacitación a un nivel promedio de sus competencias alcanzará el

salario medio (S/ 2 383), al alcanzar sus competencias por encima del promedio puede llegar a obtener

el límite superior (S/ 2 707).

d) Agrupar puestos similares en niveles de remuneración.

Si se aplicó el método de valuación de puestos es posible armar grupos de puestos por niveles de

remuneración.

Para empresas con mucho personal este tipo de métodos facilita el análisis y comparación de salarios.

y = 22.372x + 22.335

0

1000

2000

3000

4000

5000

0 50 100 150 200

salarios promedios

salarios ajustados

Lineal (salariosajustados)

147

PROCESO PARA RETENER A LAS PERSONAS

Un salario justo por encima de lo normal, a veces no es suficiente para retener a los talentos que la empresa quisiera retener por lo que recurre a distintos sistemas de motivación, que van desde monetarios hasta el clima laboral que la organización ostente. Esto quiere decir que no sólo basta con ofrecer una remuneración por encima del mercado, si dentro de la organización no me dan espacios para desarrollarme, interactuar, donde el clima organizacional produce estrés etc., entonces el buen candidato puede sopesar el excelente salario, con el de otra compañía que le ofrezca menor salario, pero que le cubra los otros requerimientos que en la primera le son negados o deficientes.

Planes de incentivos: Las empresas suelen emplear planes de incentivos para incrementar las relaciones de intercambio con sus trabajadores.

Los principales planes de incentivos en el mercado son:

Plan de bonificación anual: Es un bono que no forma parte del salario y que se ofrece a ciertos trabajadores clave una vez al año, medible en función de su contribución al desempeño de la organización, con indicadores como rentabilidad, productividad, aumento de participación en el mercado.

Reparto de acciones de la organización a los colaboradores: Es otro modo de premiar a los buenos trabajadores de los puestos claves para crear en ellos un sentido más arraigado de pertenencia y compromiso.

Opción de compra de acciones de la organización: Ofrece la opción al trabajador de comparar acciones a precios subsidiados o a ser financiados por la propia empresa, busca también convertir al trabajador en accionista independiente, creando en el un sentido de pertenencia más fuerte.

Participación de utilidades: Aunque esta reglamentado por ley, muchas empresas erróneamente buscan maneras legales para repartir la menor cantidad entre sus trabajadores, o en otros casos el monto a repartir no significa un incentivo sustancial para el trabajador

Las empresas que reparten un sustancial monto dinero por concepto de utilidades, son catalogadas por los trabajadores como buenas pagadoras, incrementando su valoración de empleabilidad en le mercado.

Participación de resultados: Esta relacionada con el desempeño del trabajador a la consecución de metas y objetivos trazados a inicio del año, o del período establecido, representa un porcentaje otorgado al trabajador por los resultados de su área a la contribución de esta a la organización.

Remuneración por competencias: Remunerar tomando en cuenta el esfuerzo, las habilidades, capacidades, conocimientos es decir las competencias con la cual el trabajador contribuye con el desempeño óptimo del puesto, constituye también un incentivo laborar para los trabajadores.

Planes de prestaciones sociales Son facilidades, servicios, comodidades y ventajas que la organización ofrece a sus miembros. Es una forma de remuneración reciente, algunas pueden ser obligatorias por ley, y otras de libre decisión de la organización, de carácter monetario o no, de naturaleza asistencial, recreativa o complementaria. Los costos pueden ser cubiertas en su totalidad por la empresa o ser compartidos responsablemente entre la empresa y el trabajador, incluso puede tener categorías de cobertura entre los diferentes niveles de puestos.

148

Clasificación de las prestaciones sociales

Respecto a su exigencia de ley Prestaciones legales Prestaciones adicionales

Gratificaciones, vacaciones, Seguridad social, seguros contra accidentes para ciertos puestos, Licencia de maternidad, paternidad

Aguinaldo, canastas, seguro de vida, seguro de salud

privado, alimentos, movilidad, ayuda por sepelio,

enfermedad, vivienda…

Respecto a su naturaleza

Económicas: generan obligaciones de seguridad social, se entrega en forma de dinero o cheque.

Extraeconómicas: Son ofrecidas en forma de servicios, ventajas o facilidades para los empleados, no genera obligaciones sociales.

Gratificaciones, aguinaldos, vacaciones, planes de préstamos, vivienda, movilidad principal, alimentación principal.

Comedor, Gastos médicos y plan dental, servicio social y asesoría, club o agrupación gremial, seguro de vida grupal, transporte, horario flexible

Respecto a sus objetivos Asistenciales: Proporcionan seguridad y ayuda para imprevistos.

Recreativos: Proporcionan descanso,

recreación, higiene mental.

Complementarios: Proporcionan facilidades, comodidad y utilidad para mejorar la calidad de vida

Seguridad social y privada, préstamos, Seguro de vida y accidentes, ayudas varias.

Club, áreas de recreación dentro del trabajo, música ambiental, actividades deportivas, sociales, excursiones…

Transporte, comedor, estacionamiento, horario flexible

Criterios y principios de las prestaciones: Las prestaciones son los resultados de ensayos, discusiones y estudios que obedecen a criterios y principios objetivos como son: Rendimiento de la inversión: Basados en productividad y satisfacción del empleado,

disminución de rotación y ausentismo de personal. Toda prestación debe representar un beneficio para la organización, de forma que sea igual a sus costos o al menos que los compense o disminuya con productividad, rendimiento etc.

Responsabilidad mutua: Los costos deben ser compartidos entre el empleador y los empleados, en la cual ambas partes desean y son capaces de hacer más de lo que exigen los requisitos mínimos.

Satisfacción de una necesidad real Buscar la eficiencia grupal, no individual Otorgar al mayor número de personas, equidad. Los costos deben poder financiarse sólidamente sin perjudicar la rentabilidad de la organización

Calidad de vida en el trabajo Es el grado de satisfacción de las personas en relación con la empresa y el ambiente laboral. Constituye otro de los pilares para retener a las personas Los subsistemas para retener personas también exigen que las condiciones de trabajo garanticen las condiciones de salud y bienestar de los trabajadores, para lo cual el departamento de RRHH, con apoyo de todas las gerencias debe preocuparse por mejorar y atender temas como:

Prevención de enfermedades ocupacionales

Prevención y reducción de accidentes de trabajo

Eliminar o reducir sustancialmente malas condiciones de salubridad y peligrosidad.

Generar un ambiente agradable de trabajo, con un muy buen clima laboral, que permita el desarrollo, satisfacción, pertenencia y compromiso del trabajador.

149

CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

Mide el grado de satisfacción de las personas en relación a la empresa y su ambiente laboral

SEGURIDAD E HIGIENE LABORAL: Combate las condiciones de insalubridad y peligrosidad

HIGIENE

LABORAL

Es el estudio,

prevención, ,

basado en el

diagnóstico y la

prevención de

males

ocupacionales

SERVICIOS:

Control y eliminación de áreas insalubres

Exámenes médicos periódicos de prevención.

Acciones preventivas de hábitos de salud.

Programas informativos, de formación en higiene laboral, convenios externos

con autoridades CONDICIONES AMBIENTALES:

Iluminación: Es la cantidad de luz que incide en el lugar del trabajo del

empleado.

Ruido: Es el sonido, barullo indeseable en frecuencia e intensidad

Temperatura: Es la intensidad alta o baja de temperatura del puesto de

trabajo, que perjudica al trabajador.

Humedad y ventilación: Dado por la naturaleza de la actividad ocupacional

SEGURIDAD

LABORAL

Conjunto de

medidas

técnicas,

educativas,

medicas y

psicológicas

para prevenir

condiciones

inseguras en el

trabajo ya sea

eliminándolas,

disminuyéndolas

o instruyendo.

ACCIDENTES DE TRABAJO:

Diagnóstico, prevención y reducción de riesgos por accidentes de trabajo, pues su

impacto es perjudicial, conlleva a costos directos e indirectos, siendo este último 4

veces más que el primero. Generando:

Perdidas físicas y económicas para el personal

Perdida de productividad

Aumento de las primas de seguro.

Problemas legales.

Responsabilidad social.

Perdida de imagen de la organización

ROBOS:

Incluye esquemas de vigilancia y controles tanto externos como internos

Dependiendo del rubro de la empresa, puede ser necesario incluir además de la

seguridad interna también la externa.

Control de entrada y salida del personal y vehículos.

Estacionamiento fuera del área de la empresa.

Registro e inventario de máquinas, equipos, herramientas, MP, productos…

Seguridad traslado de dinero.

INCENDIOS:

Incluye la clasificación de los tipos de incendios y los métodos más eficaces para

prevenirlos y combatirlos, los cuales deben estar definidos en un manual contra

incendios debidamente certificado, difundido no sólo de forma informativa sino

práctica.

CONDICIONES SOCIALES Y PSICOLÓGICAS DEL TRABAJO Busca la motivación e involucramiento en la organización, atendiendo a factores sociales y

psicológicos del trabajador, los cuales tienen que ver con:

-la calidad de los puestos (No rutinarios y monótonos)

-Puestos que generen creatividad, desafío y satisfacción de los intereses y habilidades de las personas.

-Satisfacción con el trabajo realizado, reconocimiento, buen sistema de comunicación

-Posibilidades de desarrollo futuro.

-Libertad para decidir. Buenas relaciones laborales

150

Bonos, acciones

Desempeño muy

excelente

Equipo 20%

Logro de objetivos

Individuo 20%

Competencias

Remuneración

Base (fija + variable

por competencia)

80%

REMUNERACIÓN POR COMPETENCIAS

Remuneración variable

que retribuye las

competencias y los logros

de los objetivos

Se basa principalmente

en la evaluación del

desempeño y el análisis

de puesto

PROCESO

Análisis y descripción de

puestos

Evaluación del desempeño por

competencias y objetivos

-Objetivos de grupo

-Objetivos personales

Clasificación de puestos

Mediante la agrupación puestos

similares basado en la valuación

por puntos

Tipos de remuneración

variable

Salarios a destajo

Comisiones

Bonos o incentivos a corto plazo

Salarios con una parte a riesgo

Incentivos a largo plazo

COMPOSICIÓN REMUNERACIÓN

Observación directa

Cuestionarios

Análisis funcional

Evaluación 360°

Incidentes

críticos

Observación

Método de

valuación por

puntos

Valoración de puestos

Elegir los factores

Ponderar los factores

Crear escala de puntos

Manual de valuación de puestos

Valuación de los puestos

Curva salarial

Bandas salariales

Comparación con el

mercado

Auditoria Interna del

sistema de

retribución

Diseño de la

estructura salarial

POLITICA SALARIAL

151

ECONÓMICA EXTRAECONÓMICA

DIRECTA:

Salario

Comisiones

Premios

Bonos

Reparto de

acciones

INDIRECTA:

Por ley:

Gratificaciones

Seguridad social

Horas extras

Extra por riesgos

Descanso semanal

Descanso por enfermedad o

embarazo

Vacaciones

Seguro por accidentes o

riesgo.

Voluntaria:

Seguro de vida familiar

Ayuda para vivienda, vehículo.

Premios por producción

RELATIVA AL

PUESTO:

Variedad

Autonomía

Significado

Realimentación

RELATIVA AL

AMBIENTE:

Políticas de RRHH

Seguridad e Higiene

Clima laboral

Cafetería

Área de descanso y

esparcimiento

Seguridad de empleo

FLEXIBILIDAD:

Horario flexible

Semana corta

Puestos compartidos

Rotación de puestos

REMUNERACIÓN

RETENCIÓN DE PERSONAS

INCENTIVOS PRESTACIONES

SOCIALES

CALIDAD DE VIDA EN EL

TRABAJO

-Plan de bonificación anual

-Reparto de acciones de la

organización a los colaboradores

-Opción de compra de acciones de

la organización

-Participación de utilidades

-Participación de resultados

-Remuneración por competencias

Asistenciales, recreativas y

complementarias.

Económicas y extraeconómicas

De ley y de libre decisión.

Seguridad e higiene laboral

-Prevención de enfermedades

ocupacionales, Riesgos,

salubridad.

-Condiciones ambientales

-Seguridad contra robos,

incendios, accidentes laborales

Condiciones sociales y

psicológicas, que impliquen un

buen clima laboral y que

propicie el desarrollo del

trabajador.

Criterios y principios

Rendimiento de la inversión

Responsabilidad mutua

Otros

Deben ser sustentables financieramente sin sacrificar la rentabilidad de la empresa

152

CAPITULO VIII

DISPOSICIONES LEGALES DE LAS REMUNERACIONES, BASE PARA LA ELABORACIÓN

DE LAS PLANILLAS

GRATIFICACIÓN ORDINARIA:

DECRETO SUPREMO Nº 005-2002-TR 04/07/2002)

http://www.mintra.gob.pe/archivos/file/normasLegales/DS_005_2002_TR.pdf

Artículo 1.- Ámbito de aplicación

La Ley se aplica a los trabajadores sujetos al régimen laboral de la actividad privada,

entendiéndose por las modalidades de contrato de trabajo referidos por el Artículo 1 de la Ley, a los

contratos de trabajo a plazo indeterminado, los contratos de trabajo sujetos a modalidad y de tiempo

parcial. También tienen derecho los socios - trabajadores de las cooperativas de trabajadores.

Artículo 2.- Configuración del derecho a gratificaciones ordinarias

El derecho a las gratificaciones ordinarias se origina siempre que el trabajador se encuentre

efectivamente laborando durante la quincena de julio o diciembre, respectivamente.

Excepcionalmente se considera tiempo efectivamente laborados los siguientes supuestos de

suspensión de labores:

- El descanso vacacional.

- La licencia con goce de remuneraciones.

- Los descansos o licencias establecidos por las normas de seguridad social y que originan el pago de

subsidios.

- El descanso por accidente de trabajo que esté remunerado o pagado con subsidios de la seguridad

social.

- Aquellos que sean considerados por Ley expresa como laborados para todo efecto legal.

Artículo 3.- Determinación del monto de las gratificaciones ordinarias

Remuneración computable

3.1. Se considera remuneración regular aquella percibida mensualmente por el trabajador, en dinero

o en especie.

Para el caso de las remuneraciones principales y variables, se aplicará lo dispuesto en el Artículo 17

del Texto Único Ordenado del Decreto Legislativo Nº 650, Ley de Compensación por Tiempo de

Servicios, aprobado por Decreto Supremo Nº 001-97-TR, considerando los períodos establecidos en el

punto 3.4 de la presente norma. En el caso de remuneraciones complementarias de naturaleza

imprecisa o invariable se considera regular cuando el trabajador lo ha percibido cuando menos tres

meses en el período de seis meses, computable para el cálculo de la gratificación correspondiente.

No se considera como remuneración computable los conceptos regulados en el Artículo 19 del Texto

Único Ordenado del Decreto Legislativo Nº 650, Ley de Compensación por Tiempo de Servicios.

3.2. La remuneración computable para las gratificaciones de Fiestas Patrias y Navidad es la vigente al

30 de junio y 30 de noviembre, respectivamente.

3.3. Determinada la remuneración computable las gratificaciones de Fiestas Patrias y Navidad se

calculan por los períodos enero - junio y julio (*) RECTIFICADO POR FE DE ERRATAS -diciembre,

respectivamente. Las gratificaciones ordinarias equivalen a una remuneración íntegra si el trabajador

ha laborado durante todo el semestre, y se reducen proporcionalmente en su monto cuando el

período de servicios sea menor.

3.4*. El tiempo de servicios para efectos del cálculo se determina por cada mes calendario completo

laborado en el período correspondiente. Los días que no se consideren tiempo efectivamente

153

laborado se deducirán a razón de un treintavo de la fracción correspondiente. (*) Numeral modificado

por el Artículo 1 del Decreto Supremo Nº 017-2002-TR, del 05-12-2002.

Artículo 4.- Oportunidad de pago

El pago de las gratificaciones se efectúa en la primera quincena de julio y diciembre,

respectivamente; este plazo es indisponible para las partes.

Artículo 5.- Gratificación trunca

5.1. El derecho a la gratificación trunca se origina al momento del cese del trabajador, siempre que

tenga cuando menos un mes íntegro de servicios.

5.2. El monto de la gratificación trunca se determina de manera proporcional a los meses calendarios

completos laborados en el período en el que se produzca el cese. Se entiende por

Período a los establecidos en el punto 3.3 del presente reglamento.

5.3. La remuneración computable es la vigente al mes inmediato anterior al que se produjo el cese, y

se determina conforme lo establece el punto 3.1. de la presente norma.

5.4. La gratificación trunca se paga conjuntamente con todos los beneficios sociales dentro de las 48

horas siguientes de producido el cese.

CASUÍSTICA:

a) Datos:

Fecha de ingreso: 12 de marzo 2012

Periodo computable: 3 meses y 20 días = 91+20 = 111 días

Remuneración básica mensual junio 2012: S/ 2000.00

Asignación familiar: 75

Comisiones percibidas en el periodo computable (1):

- Abril 900

- Mayo 800

- Junio 950

Horas extras (2):

- Marzo: 70

- Mayo: 120

- Junio: 100

Bonificación por productividad (3):

- Mayo: 80

- Junio: 60

Bonificación por balance (4): 120

(1): Las comisiones son consideradas remuneración principal por lo que es computable para

la gratificación.

(2): Las horas extras son remuneraciones complementarias, por lo que será computable

para la gratificación si por lo menos se produjo en 3 meses dentro del periodo computable.

(3): La bonificación por productividad es considerada remuneración principal

(4): Las bonificaciones por balance, por tiempo de servicios se otorgan una vez al año por lo

cual no es computable para la gratificación.

b) Cálculo remuneración computable:

Promedio:

(900+800+950) : 111*30 = 716.2

Promedio:

(70+120+100) : 111*30 = 78.4

Promedio:

(80 +60) : 111*30 = 37.8

154

Remuneración básica: 2000.0

Asignación familiar: 75.0

Promedio comisiones: 716.2

Promedio de horas extras: 78.4

Bonificación por productividad 37.8

-----------

2907.4

c) Cálculo de la gratificación:

En función a los meses laborados

Remuneración

computable

Tiempo computable S/ gratificación

por meses

laborados Período computable meses Período laborado meses

2907.4 : 6 x 3 = 1453.7

En función a los días laborados

Remuneración

computable

Tiempo computable S/

gratificación

por días

laborados

Período computable

meses

Período

computable días

Período laborado

días

2907.4 : 6 : 30 x 20 = 323.0

Total gratificación: 1453.7 + 323.0 = 1776.7

COMPENSACIÓN POR TIEMPO DE SERVICIOS (CTS):

Según el DS N° 001-97-TR, dispone que la CTS se realiza semestralmente, para los periodos

comprendidos entre: Mayo-octubre y noviembre-abril

Teniendo plazo para depositarse las quincenas de mayo y noviembre

DIRECCIÓN NACIONAL DE RELACIONES: DIRECCIÓN DE CAPACITACIÓN

http://www.mintra.gob.pe/archivos/file/dnrt/capacitacion/triptico_serie_10.pdf

1. ¿Qué es la Compensación por Tiempo de Servicios (CTS)?

Es un beneficio social de previsión de las contingencias que origina el cese en el trabajo y de

promoción del trabajador y de su familia. (Art. 1 TUO de la Ley CTS D.Leg. 650, aprobado por

D.S.Nº 001-97-TR).

2. ¿Quiénes se encuentran comprendidos dentro del beneficio de la CTS?

155

Se encuentran comprendidos dentro del beneficio de la CTS los trabajadores sujetos al régimen

laboral de la actividad privada, que cumplan cuando menos una jornada mínima de 4 horas

diarias o de 20 horas semanales. (Art. 4 TUO D.Leg. 650; Art. 3 D.S. Nº 004-97-TR)

3. ¿Quiénes están excluidos de percibir la CTS?

Se encuentran excluidos de percibir los beneficios de la CTS los siguientes grupos de trabajadores:

Trabajadores que no cumplan cuando menos una jornada mínima de 4 horas diarias o de 20

horas semanales.

Trabajadores que perciban el 30% o más del importe de las tarifas que paga el público por los

servicios (no se considera tarifa las remuneraciones de naturaleza imprecisa tales como la

comisión y el destajo).

Trabajadores sujetos a regímenes especiales de CTS, tales como los de construcción civil,

pescadores, artistas, trabajadoras del hogar y casos análogos, los cuales se rigen por sus

propias normas. (Art. 4 y 6 TUO D.Leg. 650)

4. ¿Cuándo se produce el inicio del cómputo de la CTS?

El derecho a la CTS nace desde que se alcanza el primer mes de iniciado el vinculo laboral, cumplido

este requisito toda fracción laborada dentro del mes se computa por treintavos (Art. 2 TUO D.Leg.

650)

5. ¿Cómo se computa el beneficio de la CTS?

El beneficio de la CTS se computa semestralmente al 30 de abril y al 31 de octubre de cada año; en las

indicadas fechas se establece cuantos meses y días se acumulan, con descuento de los días de

inasistencia no computables.(Art.21 TUO D.Leg. 650)

6. ¿Cómo se produce el pago de la CTS en el caso de cese del trabajador?

La CTS que se devengue al cese del trabajador por periodo menor a un semestre le será pagada

directamente por el empleador dentro de las 48 horas de producido el cese y con efecto

cancelatorio. La remuneración computable será la vigente a la fecha de cese del trabajador. (Art. 3

TUO D.Leg 650)

7. ¿Cuál es el tiempo de servicios a considerar para el pago de la CTS?

Son computables los días de trabajo efectivo. En consecuencia los días de inasistencia

injustificada, así como los días no computables se deducirán del tiempo de servicios a razón de un

treintavo por cada uno de estos días. (Art. 8 TUO D.Leg. 650).

8. ¿Qué tiempo de servicios se considera por excepción para el pago de la CTS?

Por excepción también son computables:

- Las inasistencias por accidentes de trabajo o enfermedad profesional, o enfermedades debidamente

comprobadas, en un periodo máximo de 60 días al año.

- Los días de descanso pre y post natal.

- Los días de suspensión de la relación con pago de remuneración por el empleador.

- Los días de huelga, siempre que no haya sido declarada improcedente o ilegal.

- Los días que devenguen remuneraciones en un procedimiento judicial.(Art. 8 TUO D.Leg. 650)

9. ¿Qué se entiende por remuneración computable para el cálculo de la CTS?

La remuneración computable, que sirve como remuneración de referencia para el cálculo de la CTS, es

la remuneración básica y todas las cantidades que regularmente perciba el trabajador, en dinero o en

156

especie, como contraprestación de su labor, cualquiera que sea la denominación que se le dé,

siempre que sea de su libre disposición. (Art. 9 TUO D.Leg. 650)

10. ¿Cuándo procede el computo de remuneración complementaria de naturaleza variable o

imprecisa?

Tratándose de remuneración complementaria de naturaleza variable o imprecisa (por ejemplo

horas extras), se considera cumplido el requisito de regularidad si el trabajador las ha percibido

cuando menos tres (3) meses en cada periodo de seis (6) meses. (Art. 16 TUO D.Leg. 650)

11. ¿Cómo se produce el cálculo de la CTS?

La remuneración computable se determina sobre la base del sueldo o treinta jornales que perciba

el trabajador, según sea el caso, en los meses de abril y octubre de cada año, obteniendo la

equivalencia diaria dividiendo entre treinta (30) el total del monto

mensual. En el caso de la remuneración complementaria, para su incorporación a la remuneración

computable se suman los montos percibidos y su resultado se divide entre seis (6). (Art. 10 y 16 TUO

D.Leg. 650)

12. ¿Cómo se produce el cálculo para la CTS de la remuneración en especie?

Cuando se pacte el pago de la remuneración en especie (por ejemplo alimentos o bienes que

produce la empresa), se valorizará de común acuerdo entre empleador y trabajadores

involucrados, o a falta de acuerdo, por el valor de mercado, y su importe se consignará en el

libro de planillas y boletas de pago. (Art. 15 TUO D.Leg 650)

13. ¿Cómo se produce el cálculo de la CTS para comisionistas, destajeros y trabajadores

conremuneración principal imprecisa?

En el caso de trabajadores que perciban remuneración principal imprecisa, la remuneración

computable se establece sobre la base del promedio de las comisiones, destajo o remuneración

principal imprecisa percibidas por el trabajador en el semestre respectivo. Si el periodo a liquidar

fuera menor a seis (6) meses, el cálculo se establecerá sobre la base del promedio diario de lo

percibido. (Art. 17 TUO D.Leg. 650).

14. ¿Qué conceptos son considerados remuneración computable para el pago de la CTS?

Son remuneración computable la remuneración básica y todas las cantidades que regularmente

perciba el trabajador, en dinero o en especie como contraprestación de su labor, cualquiera sea la

denominación que se les dé, siempre que sean de su libre

disposición. Se considera remuneración regular aquélla percibida habitualmente por el trabajador,

aun cuando sus montos puedan variar en razón de incrementos u otros motivos.

(Art. 9 y 16 TUO D.Leg 650)

15. ¿Qué conceptos son considerados remuneración no computable para el pago de la CTS?

No se considera como remuneración computable los siguientes conceptos:

- Gratificaciones extraordinarias u otros conceptos que perciba el trabajador

ocasionalmente a título de liberalidad, o que haya sido materia de convención colectiva.

- Cualquier forma de participación en las utilidades de la empresa.

- El costo o valor de las condiciones de trabajo.

- La canasta de navidad o similares.

- El valor del transporte, siempre que este supeditado a la asistencia al centro de trabajo, y

que razonablemente cubra el respectivo traslado.

- La asignación o bonificación por educación, siempre que sea por un monto razonable y se

encuentre debidamente sustentada.

157

- Las asignaciones o bonificaciones por cumpleaños, matrimonio, nacimiento de hijos,

fallecimiento y aquellas de semejante naturaleza.

- Los bienes que la empresa otorgue a sus trabajadores, de su propia producción, en cantidad

razonable para su consumo directo y de su familia.

- Todos aquellos montos que se otorgan al trabajador por el cabal desempeño de su

función, como movilidad, viáticos, vestuario, etc.

- La alimentación proporcionada directamente por el empleador que tenga la calidad de

condición de trabajo por ser indispensable para la prestación de los servicios.(Art.19 TUO

D.Leg. 650)

16. ¿Dónde se realiza el depósito de la CTS?

Los depósitos deben efectuarse en cualquiera de las empresas del sistema financiero elegida por el

trabajador: bancarias, financieras, cajas municipales, cajas rurales y cooperativas de ahorro y

crédito. (Art.32 TUO D.Leg. 650)

17. ¿Cuándo es la oportunidad del depósito semestral?

Los depósitos que efectúe el empleador deben realizarse dentro de los primeros quince (15)

días naturales de los meses de mayo y noviembre de cada año. Si el último día es inhábil, el

depósito puede efectuarse el primer día hábil siguiente. (Art. 22 TUO D.Leg. 650)

18. ¿Cómo se determina al depositario de la CTS?

El trabajador que ingrese a prestar servicios deberá comunicar a su empleador por escrito y bajo

cargo, en un plazo que no excederá del 30 de abril o 31 de octubre según su fecha de

ingreso, el nombre del depositario que ha elegido, y el tipo de cuenta y moneda en que deberá de

efectuarse el depósito. Si el trabajador no realiza la comunicación, el empleador depositará la CTS en

cualquiera de las instituciones autorizadas, a plazo fijo por el periodo mas largo permitido. (Art. 23

TUO D.Leg. 650)

19. ¿Cuál es la condición legal de los depósitos de la CTS?

Los depósitos de la CTS, incluidos sus intereses, son intangibles e inembargables, salvo por alimentos

y el 50%, su abono solo procede al cese del trabajador. (Art. 37 TUO D.Leg. 650)

20. ¿Cuánto es el monto máximo posible que podrá retirar un trabajador de sus depósitos de CTS?

El monto máximo posible que podrá retirar un trabajador de sus depósitos de CTS no podrá exceder

en su conjunto del 50% del total de la CTS depositadas y sus intereses, computada desde el inicio de

los depósitos. (Art. 41 TUO D.Leg. 650)

21. ¿Cómo se produce el pago de la CTS al producirse el cese del trabajador?

Con excepción de los retiros parciales autorizados, la CTS y sus intereses sólo podrán ser pagados al

trabajador y/o derecho habientes, según corresponda, al producirse el cese. Para el retiro

correspondiente el trabajador deberá acompañar a su solicitud la

certificación del empleador que acredite el cese. (Art. 45 TUO D.Leg.650)

22. ¿Qué ocurre si el empleador no extiende la constancia de cese al trabajador?

Cualquier causa que conlleve a la imposibilidad del empleador de entregar la constancia de cese, dará

lugar a que acreditado dicho cese, la Autoridad Inspectora de Trabajo, sustituyendo al empleador,

extienda tal certificación a efectos de permitir al trabajador el retiro de sus beneficios sociales,

independientemente de la sanción a aplicar a la empresa infractora. (Art. 46 TUO D.Leg. 650)

158

23. ¿Cómo se produce el pago de la CTS en caso de fallecimiento del trabajador?

El depositario de la CTS, en caso de fallecimiento del trabajador, procederá de la siguiente manera:

- A solicitud de parte, entregará sin responsabilidad alguna, al cónyuge supérstite o

conviviente a que se refiere el artículo 326º del Código Civil (2 años de conviviente sin

impedimento matrimonial), el 50% del monto total acumulado de la CTS y los intereses

correspondientes del trabajador fallecido.

- El depositario mantendrá en custodia el saldo del depósito y sus intereses hasta la

presentación del testamento o declaratoria de herederos. (Art. 54 y 55 TUO D.Leg. 650)

24. ¿Cómo procede el uso del 80% de la CTS para la adquisición, construcción o mejoramiento de

vivienda?

A solicitud del trabajador podrá utilizarse, en forma excepcional y por una solo vez, hasta el 80% del

total de la CTS e intereses del total de la CTS e intereses, destinándolo a la adquisición, construcción

mejoramiento de vivienda o adquisición de terreno.

(Art. 2 de la Ley Nº 28461)

25. ¿De qué manera se debe proceder a utilizar el 80% del Monto máximo disponible?

El trabajador podrá utilizar hasta el 80% del saldo total acumulado de la CTS más sus intereses, a la

fecha en que se disponga de la liberación de dichos fondos.

El porcentaje señalado está compuesto por el cincuenta por ciento (50%) de libre disposición, y el

treinta por ciento (30%) excepcional y por única vez regulado en la Ley Nº 28461 (solo para fines de

vivienda).(Art. 4 del D.S.Nº 009-2005-VIVIENDA, Reglamento de la Ley Nº 28461).

CASUISTICA CTS:

a) Datos:

Fecha de ingreso: 15/02/2010

Fecha de cese: 17/04/2012

Período computable: 4 meses 17 días = 121+17= 138 días

Remuneración básica abril 2012: S/ 3000.00

Gratificación diciembre 2011: S/ 3520

Asignación familiar: 75

Movilidad supeditada a la asistencia (1): 250

Bonificación anual por productividad (2): 500

Bonificación por cierre de balance (3): 800

Horas extras del último semestre:

- Diciembre 2011: 350

- Febrero 2012 : 400

- Abril 2012 : 300

Comisiones percibidas en el último semestre:

- Diciembre 2011 : 250

- Marzo 2012 : 200

159

b) Cálculo de la remuneración computable:

Gratificació

n

Movilidad

Bonificación

anual

productivida

d

Bonificació

n por cierre

de balance

Horas extras

Comisiones

3520 : 6

No

computable

500: 12

800 : 12

350+

400

300

1050

1050:138x30=228.3

250+

200

450

450:138x30= 97.8

586.7 0 41.7 66.7 228.3 97.8

Remuneración básica 3000.0

Gratificación 586.7

Asignación familiar 75.0

Bonificación productividad 41.7

Bonificación por balance 66.7

Horas extras 228.3

Comisiones 97.8

-------------------

4096.2

c) Cálculo de la CTS:

En función a los meses laborados

Remuneración

computable

Tiempo computable S/ gratificación

por meses

laborados Período computable meses Período laborado meses

4096.2 : 12 x 4 = 1365.4

En función a los días laborados

Remuneración

computable

Tiempo computable S/

gratificación

por días

laborados

Período computable

meses

Período

computable días

Período laborado

días

4096.2 : 12 : 30 x 17 = 193.4

160

Total CTS a depositar el 15 de mayo 2012: 1365.4 + 193.4 = 1558.8

VACACIONES ANUALES

http://www.mintra.gob.pe/archivos/file/normasLegales/DS_012_1992_TR.pdf

Artículo 11.- Tienen derecho a descanso vacacional el trabajador que cumpla una jornada ordinaria

mínima de cuatro (04) horas, siempre que haya cumplido dentro del año de servicios, el récord

previsto en el Artículo 10 del Decreto Legislativo.

Artículo 12.- De conformidad con el inciso d) del Artículo 12. del Decreto Legislativo solamente los

primeros sesenta (60) días de inasistencia por enfermedad común, accidentes de trabajo o

enfermedad profesional dentro de cada año de servicios, con considerados con días efectivos de

trabajo.

Artículo 13.- En el caso previsto en el Artículo 11 del Decreto Legislativo, en que el empleador

determine la fecha de inicio del cómputo del año de servicios para efecto del descanso vacacional,

deberá compensar al trabajador por el tiempo laborado hasta dicha oportunidad, por dozavos y

treintavos o ambos, según corresponda, de la remuneración computable vigente a la fecha en que

adopte tal decisión.

Artículo 14.- Excepto lo previsto en el Artículo 13. del Decreto Legislativo, establecida la oportunidad

de descanso vacacional, ésta se inicia aun cuando coincida con el día de descanso semanal, feriado o

día no laborable en el centro de trabajo.

Artículo 16.- La remuneración vacacional es equivalente a la que el trabajador hubiera percibido

habitual y regularmente en caso de continuar laborando.

Se considera remuneración a este efecto, la computable para la compensación por tiempo de

servicios, con excepción por su propia naturaleza de las remuneraciones periódicas a que se

refiere el Artículo 18 del Decreto Legislativo Nº 650.

Artículo 17.- La remuneración vacacional de los comisionistas se establece de conformidad a lo

previsto en el Artículo 17 del Decreto Legislativo Nº 650.

A la remuneración vacacional de los agentes exclusivos de seguros, debe añadirse el promedio de las

comisiones provenientes de la renovación de pólizas obtenidas durante el semestre anterior al

descanso vacacional.

Artículo 18.- Para establecer la remuneración vacacional de los trabajadores destajeros o que

perciben remuneración principal mixta o imprecisa, se toma como base el salario diario promedio

durante las cuatro (04) semanas consecutivas anteriores a la semana que precede a la del descanso

vacacional.

Artículo 19.- La remuneración vacacional será abonada al trabajador antes del inicio del descanso.

Este pago no tiene incidencia en la oportunidad en que deben abonarse las aportaciones al Instituto

Peruano de Seguridad Social ni de la prima del Seguro de Vida, que deben ser canceladas en la fecha

habitual.

La remuneración vacacional debe figurar en la planilla del mes al que corresponda el descanso.

Artículo 20.- El trabajador tiene derecho a percibir, a la conclusión de su descanso, los incrementos

de remuneración que se pudieran producir durante el goce de sus vacaciones.

Artículo 21.- En los casos de trabajo discontinuo o de temporada, por su propia naturaleza, no

procede el descanso físico, sino el pago previsto en el Artículo 21. del Decreto Legislativo.

Artículo 22.- Los siete (07) días de descanso a que se refiere el primer parágrafo del

Artículo 18. del Decreto Legislativo, son deducibles del total de días de descanso vacacional

acumulados.

161

Artículo 23.-Para que proceda el abono de récord trunco vacacional el trabajador debe acreditar un

mes de servicios a su empleador. Cumplido este requisito el récord trunco será compensado a razón

de tantos dozavo y treintavos de la remuneración como meses y días computables hubiera laborado,

respectivamente.

Artículo 24.- La indemnización por falta de descanso vacacional a que se refiere el inciso c) del Artículo

23 del Decreto Legislativo, no alcanza a los gerentes o representantes de la empresa que hayan

decidido no hacer uso del descanso vacacional. En ningún caso la indemnización incluye a la

bonificación por tiempo de servicios.

Nota: El empleador tiene un año posterior al cumplimiento del inicio de vacaciones para hacer

efectivo las vacaciones del trabajador, si deja pasar un año más debe pagar al trabajador una

indemnización del 100% por vacaciones no gozadas, esto a excepción de gerentes o representantes de

la empresa que hayan decidido no hacer uso de su descanso vacacional, por otro lado sólo se puede

comprar el 50% de los días de vacaciones.

CASUÍSTICA:

a) Datos:

Fecha de ingreso: 25/05/2008

Fecha de cese: 12/02/2012

Período de descanso vacacional no gozado: ( 25/05/2010 al 24/05/2011)

Período de vacaciones truncas computable: (25/05/11 al 12/02/12): 8 meses y 19 días:

245+19= 264 días

Sueldo básico: 3000.0

Asignación familiar: 75

Alimentación principal mensual: 200

Gratificación extraordinaria por fallecimiento esposo: 500(no es computable)

Comisiones percibidas:

- Mayo 2010: 220

- Julio 2010: 150

- Agosto 2010: 200

- Noviembre 2010: 250

- Enero 2011: 240

- Marzo 2011: 120

- Junio 2011 200

- Agosto 2011 250

- Noviembre 2011 230

Horas extras:

- Mayo 2010: 80

- Julio 2010: 90

- Agosto 2010: 90

- Noviembre 2010: 80

- Enero 2011: 50

- Marzo 2011: 90

- Junio 2011 100

- Noviembre 2011 80

Promedio de movilidad y viáticos al año: 4582.0 (no es computable)

b) Cálculo de la remuneración computable:

Período: 25/05/2010 al 24/05/2011

Sueldo básico: 3000.0

Promedio período( 25/05/2010 al

24/05/2011:

1180 : 12 = 98.3

Promedio período(25/05/11 al

12/02/12)

680:264x30= 77.3

Promedio período( 25/05/2010 al

24/05/2011:

480: 12 = 40

Debe ser como mínimo 3 meses

para ser computable

162

Asignación familiar: 75.0

Alimentación principal mensual: 200.0

Promedio de comisiones: 98.3

Promedio de horas extras: 40.0

-------------

3413.3

Período: 25/05/11 al 12/02/12

Sueldo básico: 3000.0

Asignación familiar: 75.0

Alimentación principal mensual: 200.0

Promedio de comisiones: 77.3

-------------

3352.3

c) Cálculo del monto de las vacaciones a depositar.

En función a los meses laborados

Remuneración

computable

Tiempo computable S/ gratificación

por meses

laborados Período computable meses Período laborado meses

3352.3 : 12 x 8 = 2234.9

En función a los días laborados

Remuneración

computable

Tiempo computable S/

gratificación

por días

laborados Período

computable meses

Período

computable días

Período laborado

días

3352.3 : 12 : 30 x 19 = 176.9

Vacaciones Período: 25/05/11 al 12/02/12

2234.9 + 176.9 = 2411.8

Vacaciones no gozadas periodo 25/05/2010 al 24/05/2011 3413.3

Vacaciones Truncas período 25/05/11 al 12/02/12 2411.8

-----------

Monto a depositar 5825.1

163

JORNADA DE TRABAJO

DS N° 007-2002-TR, D leg N° 713

Resumen de disposiciones legales:

La jornada máxima laboral es de 8 horas diarias o 48 horas semanales con 1 día de descanso

semanal.

En jornadas atípicas, para sectores autorizados, el promedio de horas trabajadas en el

período correspondiente no puede superar las 8 horas diarias. El promedio de horas se

hallará dividiendo el total de horas laboradas entre el número de días del ciclo o período

completo, incluyendo los días de descanso.

(Días laborados X horas laboradas por día): (días laborados + días descanso) = Promedio de

horas por día

(Horas extras X días laborados): 8 = días de descanso mínimo

Se adiciona un día más por las fracciones que saliera en el cálculo de los días de descanso,

esto no indica que por un pacto se otorguen mayores días.

Trabajo rotativo horario nocturno: Comprende desde las 10:00 pm y 6: 00 am, Se pagará una

sobretasa del 35% sobre el ingreso mínimo vital, si el salario supera este monto se dejara sin

efecto.

Horas extras, no podrán ser mayor a 4 horas

Tasas de horas extras:

2 primeras horas 25%

Siguientes 2 horas 35%

Días feriados: Los trabajadores tienen derecho a percibir por el día feriado no laborable la remuneración ordinaria correspondiente a un día de trabajo, el cual se abonará en forma directamente proporcional al número de días efectivamente trabajados, salvo el Día del Trabajo, que se percibirá sin condición alguna.

. Año Nuevo (1 de enero)

. Jueves Santo y Viernes Santo (movibles)

. Día del Trabajo (1 de mayo)

. San Pedro y San Pablo (29 de junio)

. Fiestas Patrias (28 y 29 de julio)

. Santa Rosa de Lima (30 de agosto)

. Combate de Angamos (8 de octubre)

. Todos los Santos (1 de noviembre)

. Inmaculada Concepción (8 de diciembre)

. Navidad del Señor (25 de diciembre

164

FERIADO ESPECIAL 1° MAYO, si coincide descanso semanal se paga un jornal adicional

No se trabaja Sí se trabaja

No coincide con

el descanso

semanal

Coincide con el

descanso semanal

No coincide con el

descanso semanal

Coincide con el

descanso semanal

Día feriado en

Plla (*)

(*) se abonará el

integro sin

restricciones

Día descanso en plla+

Día de feriado

Día feriado en plla+

Día laborado +

Día sobretasa 100%

(1) incluye HE

Día descanso plla+

Día feriado+

Día laborado+

Día sobretasa 100%

Si se otorga

descanso

compensatorio:

-Día feriado plla

-Día descanso

-Día de

compensación

OTROS FERIADOS, Si coincide con el descanso, no se cancela monto adicional

No se trabaja Sí se trabaja

No coincide con

el descanso

semanal

Coincide con el

descanso semanal

No coincide con el

descanso semanal

Coincide con el

descanso semanal

Día en Plla (*)

Se abonara

proporcional a los

días laborados en

el mes

Día descanso plla

Día feriado en Plla +

Día laborado+

Sobretasa (100%)

Día feriado pll+

Día laborado+

Sobretasa 100%

a) Jornada acumulativa o atípica:

Cálculo del promedio de horas por día, casos comunes:

Para una jornada diaria de 11 horas

DL: Días laborables DD: días de descanso PHD: Promedio horas por día

SISTEMA CALCULO PHD CUMPLE

NORMA DL DD

3

2

(3 x 11)/ (3 + 2)

6.6 h

SI

4

2

(4 x 11)/ (4 + 2)

7.3

SI

10 4 (10 x 11)/ (10 + 4) 7.85 h SI

21 10 (21 x 11)/ (21 + 10) 7.45 h SI

21 7 (21 x 11)/ (21 + 7) 8.25 h NO

165

Cálculo de los días de descanso:

Para una jornada diaria de 11 horas

DIAS

LABORA

HORAS

POR DIA

HE CALCULO DESCANSO DESCANSO

MINIMO

14 10

10-8=

2

(2 X 14)/8

3.5

4

9

12

12-8=

4

(4 X 9)/ 8

4.5

5

b) Cálculo de horas extras

Casuística:

Calcularemos las horas extras de un trabajador cuyo salario es el mínimo vital S/ 675, descanso

semanal son los días domingos, horario de trabajo se inicia a las 8:00 pm y termina a las 4:00am,

en el mes de Mayo 2012 él ha laborado de la siguiente manera:

FECHA HORARIO H

DIU

R

H

NOC

HE

25%

HE

35%

S/ día

plla

S/

feriad

o/

desc

S/ HE

25%

S/ HE

35% DE:

Pm

HASTA

: am

1° MAYO

8:00

7:00

2

6

2

1

28.42

70.14

9.5

3.8

13 mayo

Día

descanso

8:00

5:00

2 6 1 0 28.42

61.59 4.75

16 Mayo

8:00

6:00

2

6

2

0

28.42

0

9.5

30 Mayo

8:00

6:15

2

6

2

15’

ó

0.25

h

28.42

0

9.5

0.95

Demás días

28 días

8:00

4:00

2

x27=

54

6x27

=

162

0

0

795.76

0

0

0

Total 62 186 7 1.25 909.44 131.73 33.25 4.75

Total remuneración bruta mes de mayo S/ 1079.17

Cálculo del costo de:

Horario diurno:

675/ 30 / 8 = S/ 2.81 por hora diurna

Horario nocturno:

35%675 = 236.25

166

Salario nocturno: 675 + 236.5 = 911.25

911.25 / 30 / 8 = S/ 3.8 por hora nocturna

Remuneración ordinaria:

o Remuneración ordinaria hora diurna: 2 x 2.81 = 5.62

o Remuneración ordinaria hora nocturna: 6 x 3.8 = 22.8

o Remuneración ordinaria de un día: 5.62+22.8 = 28.42

Salario en feriado: 1 mayo

o Remuneración feriado en plla 28.42

Remuneración adicional:

o Remuneración día laborado 28.42

o Horas extras ( 9.5 + 3.8) 13.3

o Sobretasa 100% (28.42+13.3) 41.72

---------

83.44

Costo de horas extras:

o HE 25%: 3.8 x 1.25 x 2 = 9.5

Como son de 4:00 am a 6:00 am, esta dentro del horario nocturno

o HE 35%: 2.81 x 1.35 x 1 = 3.80

Como es de 6:00 am a 7:00 am, esta dentro del horario diurno

Salario del día trabajado en su descanso semanal: 13 de mayo

o Remuneración descanso en plla 28.42

Remuneración adicional:

o Remuneración día laborado 28.42

o Horas extras 4.75

o Sobretasa 100% (28.42+4.75) 33.17

-----------

66.34

Costo de horas extras:

o HE 25%: 3.8 x 1.25 x 1 = 4.75

Como son de 4:00 am a 5:00 am, esta dentro del horario nocturno

Horas extras : 16 mayo

Costo de horas extras:

o HE 25%: 3.8 x 1.25 x 2 = 9.5

Como son de 4:00 am a 6:00 am, esta dentro del horario nocturno

Horas extras: 30 mayo

167

Costo de horas extras:

o HE 25%: 3.8 x 1.25 x 2 = 9.5

Como son de 4:00 am a 6:00 am, esta dentro del horario nocturno

o HE 35%: 2.81 x 1.35 x 0.25 = 0.95

Como es de 6:00 am a 6:15 am, está dentro del horario diurno

DESCANSO SEMANAL Y FERIADOS

a) DESCANSO SEMANAL OBLIGATORIO

Artículo 1.- La remuneración por el día de descanso obligatorio de los trabajadores

remunerados semanalmente es equivalente a la de una jornada ordinaria y se abonará en forma

directamente proporcional al número de días efectivamente trabajados en dicho período.

La remuneración de los trabajadores que prestan servicios a destajo, es equivalente a la suma

que resulte de dividir el salario semanal entre el número de días de trabajo efectivo.

Artículo 2.- En caso de inasistencia de los trabajadores remunerados por quincena o

mensualmente, el descuento proporcional del día de descanso semanal se efectúa dividiendo la

remuneración ordinaria percibida en el mes o quincena entre treinta (30) o quince (15) días,

respectivamente. El resultado es el valor día. El descuento proporcional es igual a un treintavo o

quinceavo de dicho valor, respectivamente.

Artículo 3.- Por excepción, y solo para efectos del pago del día de descanso semanal, se

consideran días efectivamente trabajados los siguientes:

a) Las inasistencias motivadas por accidentes de trabajo o enfermedad profesional, o por

enfermedades debidamente comprobadas, hasta que la Seguridad Social asuma la cobertura de

tales contingencias;

b) Los días de suspensión de la relación laboral con pago de remuneración por el empleador;

c) Los días de huelga siempre que no haya sido declarada improcedente o ilegal.

d) Los días que devenguen remuneraciones en los procedimientos de impugnación del despido.

Artículo 4.- Se entiende por remuneración ordinaria aquella que percibe el trabajador semanal,

quincenal o mensualmente, según corresponda, en dinero o en especie, incluido el valor de la

alimentación.

Las remuneraciones complementarias variables o imprecisas no ingresan a la base de cálculo, así

como aquellas otras de periodicidad distinta a la semanal, quincenal o mensual según

corresponda a la forma de pago.

Artículo 5.- Por excepción, ni el descanso sustitutorio ni el pago por descanso semanal

obligatorio omitido son exigibles en los casos de trabajo realizado por miembros de una misma

familia; tampoco en el caso de trabajadores que intervienen en labores exclusivamente de

dirección o inspección, y en general todos aquellos que trabajen sin fiscalización superior

inmediata; así como en el caso de trabajadores que perciban el 30% o más de l importe de la

tarifa de los servicios que cobra el establecimiento o negocio de su empleador.

b) DESCANSO EN DIAS FERIADOS

Artículo 6.- El descanso de los días feriados trasladables, a que se refieren los Artículos 6 Y 7 del

Decreto Legislativo, se hará efectivo el día lunes inmediato posterior a la fecha que corresponda,

salvo que coincida con el día lunes, en cuyo caso el descanso se efectivizará en la misma fecha.

168

De existir dos feriados en una misma semana, sin que ninguno coincida con el día lunes, el

descanso de ambos días se hará efectivo los días lunes y martes de la semana siguiente.

En el supuesto que uno de los feriados coincida con día lunes y el segundo con el día martes, se

descansarán dichos dos días sin correr el descanso a la semana siguiente.

Artículo 7.- Sin perjuicio de lo establecido en el Artículo anterior, tratándose de feriados no

Nacionales, o gremiales que por los usos y costumbres se festejan en la fecha correspondiente,

los empleadores podrán suspender las labores del centro de trabajo, a cuyo efecto las horas

dejadas de laborar serán recuperadas en la semana siguiente, o en la oportunidad que acuerden

las partes. A falta de acuerdo prima la decisión del empleador.

Artículo 8.- No se considera que se haya trabajado en feriado no laborable, cuando el turno de

trabajo se inicie en día laborable y concluya en el feriado no laborable.

Artículo 9.- Siempre que el Día del Trabajo (01 de Mayo) coincida con el día de descanso semanal

obligatorio, se debe pagar al trabajador un día de remuneración por el citado feriado, con

independencia de la remuneración por el día de descanso semanal.

Artículo 10.- Si el trabajador es destajero el pago por el Día del Trabajo será igual al salario

promedio diario, que se calcula dividiendo entre treinta la suma total de las remuneraciones

percibidas durante los treinta días consecutivos o no, previos al Primero de Mayo. Cuando el

servidor no cuente con treinta días computables de trabajo, el promedio se calcula desde su

fecha de ingreso.

c) DESCUENTOS DE LAS FALTAS:

Fuente: www.caballerobustamante.com.pe

www.alaboral.com.pe

Para hallar el valor día de trabajo, se divide la remuneración ordinaria percibida en forma semanal,

quincenal o mensual, entre 7, 15 ó 30, respectivamente.

Para poder determinar el valor de la hora, el resultado obtenido, se divide entre el número de

horas efectivamente laboradas en la jornada de trabajo.

A hora bien, para efectos de determinar la forma de pago se debe tener en cuenta lo siguiente:

- Según el artículo 8º del D.S. Nº 003-97-TR, el valor día efectivo de trabajo se obtiene

dividiendo la remuneración ordinaria percibida en forma semanal, quincenal o mensual,

entre siete, quince o treinta, respectivamente.

- Los días que conforman cada mes del año son variables, es decir, algunos meses tendrán

30 días (como es el caso de abril y junio), otros tendrán 31 días (como es el caso de

enero y mayo) y 28 ó 29 días en el caso de febrero.

Meses

Días laborados Días no

laborados

Formas de pago

Meses que están

conformados por 31 días

(enero, marzo, mayo, julio,

agosto, octubre y diciembre

-

+

Se paga 1/30 por día

efectivo. (1)

+

-

Se descuenta 1/30 por

Día no laborado (2)

Meses que están con-

formados por menos

de 30 días (el caso ex-

excepcional de febrero)

-

+

Se paga 1/30 por día

laborado.

(3)

+ - Se descuenta 1/30 por día

no laborado. (4)

169

(1) Si se restan los días laborados, estaría restando adicionalmente 1 día laborado.

(2) Si se paga por día laborado, se dejaría de pagar 1 día laborado.

(3) Si se descuenta por día no laborado, se estaría pagando adicionalmente 1 día

no laborado.

(4) Si se paga por día laborado, se estaría considerando adicionalmente 1 día

laborado.

CASUÍSTICAS

Trabaja solo 7 días en febrero

– Remuneración: S/. 1,200.00 mensual

– Aplicación de la regla:

¿Son más los días laborados o los no

laborados?

7 días laborados frente a 22 días no

laborados

Son más los días no laborados, por lo tanto

se paga 1/30 de la

remuneración mensual (S/. 40.00) por día

laborado, es decir se

paga S/. 40.00 por cada día laborado.

Por lo tanto, se le paga: S/. 40.00 x 7 = S/.

280.00.

Trabaja 15 días en febrero

– Remuneración: S/. 3,000.00 , para hallar la

remuneración diaria, siempre se divide entre

30).

– Aplicación de la regla:

¿Son más los días laborados o los no laborados?

15 días laborados frente a 14 días no laborados.

Son más los días laborados, por lo tanto se

descuenta 1/30 de la remuneración mensual

(S/. 100.00) por cada día no laborado; es decir se

descuenta S/. 100.00 x 14 = S/. 1,400.00.

Por lo tanto, se le paga: S/. 3,000.00 – S/.

1,400.00 = S/. 1,600.00

Falta 1 día en febrero

– Remuneración: S/. 900.00 mensual para

hallar la remuneración diaria, siempre se

divide entre 30).

– Aplicación de la regla:

¿Son más los días laborados o los no

laborados?

1 día no laborado frente a 28 días laborados.

Son más los días laborados, por lo tanto se

descuenta 1/30 de

la remuneración mensual (S/. 30.00) por

cada día no laborado,

es decir se descuenta S/. 30.00 x 1 = S/.

30.00.

Por lo tanto, se le paga: S/. 900.00 – S/.

30.00 = S/. 870.00

Falta 16 días

– Remuneración: S/. 1,800.00 mensual (cuando

la remuneración; para hallar la remuneración

diaria, siempre se divide entre 30).

– Aplicación de la regla:

¿Son más los días laborados o los no laborados?

16 días no laborados frente a 13 días laborados.

Son más los días no laborados, por lo tanto se

paga 1/30 de la

remuneración mensual (S/. 60.00) por día

laborado, es decir se

paga S/. 60.00 por cada día laborado.

Por lo tanto, se le paga: S/. 60.00 x 13 = S/.

780.00.

CASUISTICA:

a) Datos

Mes Mayo 2012

Sueldo básico: 900

Bonificación por productividad (1) 150

Trabajo el feriado del 1° de mayo

Trabajo el 20 de mayo (día de descanso, hizo 3 horas extras)

170

Faltó injustificadamente en mayo 4 días

(1) Según el artículo 4 del DS N° 012-92-TR para el pago del descanso semanal solo se toma

en cuenta las remuneraciones ordinarias, es decir no se toman en cuenta las

complementarias variables o imprecisas, así como aquellas otras de periocidad distinta a

la mensual.

b) Cálculo de la remuneración diaria y hora ordinaria computable

900/30 = S/ 30 por día

30/8 = S/ 3.75 por hora

c) Cálculo del monto a pagar por feriado laborado 1° mayo:

Feriado laborado:

- Remuneración por día feriado laborado: 30

-Sobretasa 100% : 30

-----------

Total S/ 60

d) Cálculo monto a pagar por día de descanso laborado y horas extras 20 mayo

Remuneración por día de descanso laborado: 30.00

Remuneración por horas extras : 14.44

Sobretasa 100% : 44.44

Total de remuneración adicional : 88.88

Horas extras:

HE 25%: 3.75 x 1.25 x 2 = S/ 9.38

HE 35%: 3.75 x 1.35 x 1 = S/ 5.06

Total HE (9.38 + 5.06) = S/ 14.44

e) Descuentos de la remuneración del día de descanso semanal obligatorio por cada

inasistencias injustificadas

El descuento según ley es a razón de un treintavo del treintavo de la remuneración. Artículo

2 del DS N° 012-92-TR

900/30/30 = S/1

Descuentos por los días no laborados:

Remuneración diaria x N° de inasistencias

900/30 x 4 = S/ 120

Descuentos respecto del día de descanso semanal obligatorio o feriado:

1 x 4 = S/ 4

Descuento de la remuneración

del día de descanso por cada

inasistencia

N° días de

inasistencia X

171

f) Monto a cancelar en el mes de mayo:

Remuneración mensual: 900.00

Descuentos por día no laborado (120.00)

Descuento respecto al descanso ( 4.00)

Día laborado 1 Mayo 60.00

Día laborado 20 mayo 88.88

----------------

Total 924.88

PARTICIPACIÓN DE UTILIDADES: DECRETO LEGISLATIVO N° 892

Artículo 1.- El presente Decreto Legislativo regula el derecho de los trabajadores sujetos al régimen

laboral de la actividad privada, a participar en las utilidades de las empresas que desarrollan actividades

generadoras de rentas de tercera categoría.

Artículo 2.- Los trabajadores de las empresas comprendidas en el presente Decreto

Legislativo participan en las utilidades de la empresa, mediante la distribución por parte de ésta de un

porcentaje de la renta anual antes de impuestos. El porcentaje referido es como sigue:

Empresas Pesqueras 10%

Empresas de Telecomunicaciones 10%

Empresas Industriales 10%

Empresas Mineras 8%

Empresas de Comercio al por mayor y al por menor y Restaurantes 8%

Empresas que realizan otras actividades 5%

Dicho porcentaje se distribuye en la forma siguiente:

50% será distribuido en función a los días laborados por cada trabajador, entendiéndose como tal

los días reales y efectivamente trabajados. A ese efecto, se dividirá dicho monto entre la suma

total de días laborados por todos los trabajadores, y el resultado que se obtenga se multiplicará

por el número de días laborados por cada trabajador

50% se distribuirá en proporción a las remuneraciones de cada trabajador. A ese efecto, se

dividirá dicho monto entre la suma total de las remuneraciones de todos los trabajadores que

correspondan al ejercicio y el resultado obtenido se multiplicará por el total de las

remuneraciones que corresponda a cada trabajador en el ejercicio.

La participación que pueda corresponderle a los trabajadores tendrá respecto de cada

trabajador, como límite máximo, el equivalente a 18 (dieciocho) remuneraciones mensuales que se

encuentren vigentes al cierre del ejercicio. Se entiende por remuneración la prevista en los Artículos 39

y 40 del Texto Único Ordenado de la Ley de Fomento del Empleo.

*Artículo 3.- De existir un remanente entre el porcentaje que corresponde a la actividad de la empresa

y el límite en la participación de las utilidades por trabajador, a que se refiere el artículo 2 del presente

Decreto Legislativo, se aplicará a la capacitación de trabajadores y la promoción del empleo, a través de

la creación de un Fondo, de acuerdo a los lineamientos, requisitos, condiciones y procedimientos que

se establezcan en el reglamento, así como a obras de infraestructura vial. Los recursos del Fondo serán

destinados exclusivamente a las regiones donde se haya generado el remanente, con excepción de

Lima y Callao.

(*) De conformidad con el Artículo 3 de la Ley Nº 27564 publicada el 25-11-2001, se incluye un

representante de los trabajadores en el Fondo Nacional.* Artículo modificado por el Artículo 1 de la Ley

Nº 28464, del 13 Enero 2005.

Artículo 4.- La participación en las utilidades a que se refiere el Artículo 2 del presente

172

Decreto, se calculará sobre el saldo de la renta Imponible del ejercicio gravable que resulte después de

haber compensado pérdidas de ejercicios anteriores de acuerdo con las normas del Impuesto a la

Renta.

Artículo 5.- Tienen derecho a participar en las utilidades todos los trabajadores que hayan cumplido las

jornada máxima de trabajo establecido en la empresa, sea a plazo indefinido o sujetos a cualquiera de

las modalidades contempladas por el Título III del Texto Único

Ordenado del Decreto Legislativo Nº 728. Los trabajadores con jornada inferior a la máxima

establecida, participaran en las utilidades en forma proporcional a la jornada trabajada.

Artículo 6.- La participación que corresponde a los trabajadores será distribuida dentro de los treinta

(30) días naturales siguientes al vencimiento del plazo señalado por las disposiciones legales, para la

presentación de la Declaración Jurada Anual del Impuesto a la Renta. Vencido el plazo que contempla

este articulo y previo requerimiento de pago por escrito, la participación en las utilidades que no se

haya entregado, genera el interés moratorio conforme a lo establecido por el Decreto Ley Nº 25920 o

norma que lo sustituya, excepto en los casos de suspensión de la relación laboral en que el plazo se

contará desde la fecha de reincorporación al trabajo.

Artículo 7.- Al momento del pago de la participación en las utilidades, las empresas entregarán a los

trabajadores y ex trabajadores con derecho a este beneficio, una liquidación que precise la forma en

que ha sido calculado.

Artículo 8.- Precísese que en caso de fusión de empresas, para efectos del cálculo de la participación

de utilidades, se efectuará un corte a la fecha del otorgamiento de la escritura pública, para determinar

los montos a pagar a los trabajadores de cada una de las empresas fusionadas a dicha fecha. Por el

período posterior la participación se calculará en función a los estados financieros consolidados.

Artículo 9.- Los trabajadores que hubieren cesado antes de la fecha en la que se distribuya la

participación en la renta, tienen derecho a cobrar el monto que les corresponda en el plazo

prescriptorio fijado por ley, a partir del momento en que debió efectuarse la distribución. En este caso,

no es de aplicación el interés a que se refiere el Artículo 5. Vencido el plazo, la participación no cobrada

se agregará al monto a distribuir por concepto de participación en las utilidades del ejercicio en el que

venza dicho plazo.

Artículo 10.- La participación en las utilidades fijadas en este Decreto Legislativo y las que el empleador

otorgue unilateralmente a sus trabajadores o por convenio individual o convención colectiva,

constituyen gastos deducibles para la determinación de la renta imponible de tercera categoría.

Artículo 11.- Los regímenes especiales de participación en las utilidades se rigen por sus propias

normas.

DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS, DEROGATORIAS Y FINALES

Primera.- Por Decreto Supremo se dictaran las normas reglamentarias que fueran necesarias para la

mejor aplicación del presente Decreto Legislativo.

Segunda.- Deróguese los Artículos Primero, Segundo, Tercero, Cuarto, Quinto y Primera

Disposición Final y Transitoria del Decreto Legislativo Nº 677; la Ley Nº 11672 y sus

disposiciones complementarias sobre la Asignación Anual Sustitutoria de Participación de

Utilidades, y la Sexta Disposición Complementaria, Transitoria, Derogatoria y Final del Texto

Único Ordenado de la Ley de Fomento del Empleo.

DECRETO SUPREMO Nº 009-98-TR (06/08/1998)

Artículo 2.- Para establecer si una empresa excede o no de veinte (20) trabajadores, se sumará el

número de trabajadores que hubieran laborado para ella en cada mes del ejercicio correspondiente y el

resultado total se dividirá entre doce (12). Cuando en un mes varíe el número de trabajadores

contratados por la empresa, se tomará en consideración el número mayor. Si el número resultante

incluyera una fracción se aplicará el redondeo a la unidad superior, siempre y cuando dicha fracción

sea igual o mayor a 0.5.

173

Para estos efectos se consideran trabajadores a aquéllos que hubieran sido contratados directamente

por la empresa, ya sea mediante contrato por tiempo indeterminado, sujeto a modalidad o a tiempo

parcial.

Artículo 4.- Para la aplicación del inciso a) del Artículo 2 de la Ley, se entenderá por días laborados, a

aquéllos en los cuales el trabajador cumpla efectivamente la jornada ordinaria de la empresa, así como

las ausencias que deben ser consideradas como asistencias para todo efecto, por mandato legal

expreso. Tratándose de trabajadores que laboran a tiempo parcial, se sumará el número de horas

laboradas de acuerdo a su jornada, hasta completar la jornada ordinaria de la empresa.

Artículo 16.- La liquidación a que se refiere el Artículo 7 de la Ley deberá contener como mínimo, la

siguiente información:

a) Nombre o razón social del empleador;

b) Nombre completo del trabajador;

c) Renta anual de la empresa antes de impuestos;

d) Número de días laborados por el trabajador;

e) Remuneración del trabajador considerada para el cálculo;

f) Número total de días laborados por todos los trabajadores de la empresa con derecho a percibir

utilidades;

g) Remuneración total pagada a todos los trabajadores de la empresa; y,

h) Monto del remanente generado por el trabajador, de ser el caso.

Resumen:

Deben repartir utilidades todas las empresas que generen renta de 3 categoría y que tengan

más de 20 trabajadores.

Participan todos los trabajadores que cumplieron su máxima carga horaria de trabajo cesados y

activos

El monto a repartir es después de haber compensado perdidas de ejercicios anteriores y antes

del pago de impuestos.

El 50% será en base al total de horas trabajadas y el otro 50% en base al total de las

remuneraciones brutas recibidas.

Cada trabajador percibe un máximo de 18 remuneraciones, el saldo debe ir a un fondo del

empleo o de la región, para infraestructura vial.

Debe ser cancelado máximo 30 días después de haber sido presentada la declaración anual del

impuesto a la renta.

CONCEPTOS COMPUTABLES CONCEPTOS NO COMPUTABLES

• Remuneración básica • Asignación familiar • Horas extras • Comisiones • Compensación por trabajo en días de descanso y feriados • Remuneración vacacional • Vacaciones truncas • Gratificaciones • Licencia con goce de haber • Subsidios por accidente de trabajo o enfermedad profesional

• Condiciones de trabajo • Subsidios por maternidad, accidente o enfermedad común • Bonificación extraordinaria del 9% • Vales de consumo • Asignación por educación • Gratificaciones extraordinarias • Indemnización por vacaciones no gozadas

CASUÍSTICA:

a) Datos:

La empresa cuenta con un promedio anual de 20.5 trabajadores, y pertenece al sector

industrial, generando renta de tercera categoría.

Utilidad antes de la participación e impuestos: S/ 110 400 107

174

Adiciones : S/ 41 230

Deducciones : S/ 1 870 400

Datos de resúmenes de planillas como esta en la tabla

b) Cálculo del monto de utilidad a repartir

Del estado de ganancias y perdidas se determina la utilidad, a ella se le suma las adiciones y se

deduce perdidas de ejercicios anteriores.

Utilidades antes de la participación e impuestos: 110 400 107

Adiciones: 41 230

Deducciones: (1 870 400)

---------------------

Monto base para la repartición: 108 570 937

Participación de los trabajadores 10% 10 857 094

c) Distribución de la Utilidad

N° de trabajador

N° días efectivo de trabajo

Remuneración bruta anual

Participación por días laborados

Participación por remuneraciones percibidas

Total a percibir

promedio mensual de remuneración (tot/360*30)

Monto máximo a percibir

Remanente por trabajador

1 300 66742 276543.4 622650.2 899193.6 5561.8 100113 799080.6

2 280 55938 258107.2 521857.4 779964.6 4661.5 83907.0 696057.6

3 265 52325 244280.0 488151.0 732431.0 4360.4 78487.5 653943.5

4 200 48625 184362.3 453632.9 637995.2 4052.1 72937.5 565057.7

5 81 12600 74666.7 117548.1 192214.8 1050.0 18900.0 173314.8

6 276 33256 254419.9 310252.3 564672.2 2771.3 49884.0 514788.2

7 302 32156 278387.0 299990.1 578377.2 2679.7 48234.0 530143.2

8 199 31256 183440.5 291593.8 475034.3 2604.7 46884.0 428150.3

9 245 29300 225843.8 273345.9 499189.7 2441.7 43950.0 455239.7

10 270 28610 248889.1 266908.7 515797.8 2384.2 42915.0 472882.8

11 175 27621 161317.0 257682.2 418999.1 2301.8 41431.5 377567.6

12 20 1730 18436.2 16139.5 34575.8 144.2 2595.0 31980.8

13 286 19452 263638.0 181471.8 445109.9 1621.0 29178.0 415931.9

14 300 19456 276543.4 181509.1 458052.5 1621.3 29184.0 428868.5

15 280 19400 258107.2 180986.7 439093.9 1616.7 29100.0 409993.9

50% de las utilidades a distribuir

N° días laborados

por cada

trabajador

Participación

según los días

laborados N° total de días laborados

por el total de trabajadores

X =

50% de las utilidades a distribuir

Remuneración

que percibe cada

trabajador

Participación según

las remuneraciones

percibidas

Total de todas las remuneraciones

pagadas a todos los trabajadores

X =

175

16 300 16452 276543.4 153484.2 430027.6 1371.0 24678.0 405349.6

17 220 16420 202798.5 153185.7 355984.2 1368.3 24630.0 331354.2

18 18 1650 16592.6 15393.2 31985.8 137.5 2475.0 29510.8

19 302 12456 278387.0 116204.7 394591.7 1038.0 18684.0 375907.7

20 265 10982 244280.0 102453.4 346733.4 915.2 16473.0 330260.4

21 300 12450 276543.4 116148.7 392692.1 1037.5 18675.0 374017.1

22 280 9450 258107.2 88161.1 346268.2 787.5 14175.0 332093.2

23 125 6500 115226.4 60639.9 175866.3 541.7 9750.0 166116.3

24 300 8435 276543.4 78691.9 355235.3 702.9 12652.5 342582.8

25 300 8625 276543.4 80464.5 357007.9 718.8 12937.5 344070.4

total 5889 581887 5428547.0 5428547.0 10857094.0 872830.5 9984263.5

176

SUBSIDIOS

De acuerdo con el numeral 8.1.2.a de la resolución N° 248-GG-ESSALUD-2001, en la

remuneración computable para el cálculo del subsidio no se incluye las gratificaciones de Julio y

diciembre.

Para el cálculo se debe promediar la remuneración computable de los últimos doce meses

(360días), o de los meses que estuvo laborando (30 x N° de meses)

El empleador cubrirá al año los primeros 20 días de incapacidad el resto paga el empleador al

trabajador pero este monto le será rembolsado por ESSALUD

Estos conceptos aplican por incapacidad y por maternidad.

CASUÍSTICA:

a) Datos:

ESSALUD certifica un descanso médico por 45 días del 01/03/2012 al 14/04/2012

Trabajador ha hecho uso de descanso por incapacidad en el año de 8 días

El trabajador solo cuenta con 7 meses de aportación

Remuneración acumulada en los 7 meses sin gratificaciones: 12 520

b) Cálculo de la remuneración computable:

Remuneración computable acumulada / 30* 7 = Total subsidio diario

12 520 / 210 = 59.62

c) Cálculo del subsidio:

Días subsidiados:

El empleador pagará por lo 20 primeros días, pero como el trabajador ya hizo uso de 8,

entonces sólo deberá pagar por 12 días.

ESSALUD pagará por la diferencia 45-12 = 33 días a subsidiar.

Subsidio diario x N° días a subsidiar

59.62 x 33 = 1967.46

DESCUENTOS POR RENTA DE QUINTA CATEGORÍA

Las rentas de quinta categoría son generadas por los trabajadores dependientes cuyo monto proyectado de remuneraciones incluidas gratificaciones, participaciones, gratificaciones extraordinarias y otros ingresos que percibirán durante el periodo de un año superen el monto equivalente a 7 UIT (S/.3650para2012). El encargado de efectuar las retenciones por renta de quinta categoría es el empleador, así mismo está obligado a declarar y efectuar el pago de dicho impuesto. La retención mensual de este impuesto se realiza de la siguiente manera: 1° Realizar la proyección de la renta anual a percibir por el trabajador:

La remuneración mensual (incluidos los conceptos remunerativos ordinarios) se multiplica por el número de meses que falta para terminar el ejercicio gravable, incluido el mes al que corresponda la retención. A este resultado se le agregan los siguientes ingresos:

177

Las gratificaciones ordinarias (Navidad, Fiestas Patrias y otras), que se prevea serán percibidas por el trabajador durante el ejercicio.

Las participaciones de los trabajadores en las utilidades de la empresa y las gratificaciones extraordinarias que se hubieran puesto a su disposición en el mes de la retención.

Las remuneraciones de meses anteriores, pagos extraordinarios del mes (gratificaciones extraordinarias, participaciones, horas extras, entre otros) y otros ingresos puestos a disposición del trabajador en los meses anteriores del mismo ejercicio.

Toda compensación en especie que constituya renta gravable, computada al valor de mercado

2° Determinar la remuneración bruta anual:

REMUNERACION NETA ANUAL

= Renta Anual Proyectada

- 7 UIT

3° Cálculo del impuesto anual

De haberse obtenido, luego de la deducción un monto positivo, a éste se procede aplicar la tasa respectiva.

4° Determinación del impuesto a retener Se sigue el siguiente procedimiento por cada uno de los meses señalados a continuación: INA = Impuesto Neto Anual

REMUNERACION BRUTA ANUL

=

Remuneración

mensual

x

Nº de

meses que

falta para

culminar el

año

+

Gratificaciones de Navidad y Fiestas

Patria Otros ingresos percibidos en el mes

-Remuneraciones y Otros ingresos

percibidos en meses anteriores

Hasta 27 UIT 15%

Por el exceso de 27 UIT 21%

Y hasta 54 UIT

Por el exceso de 54 UIT 30%

IMPUESTO ANUAL

= REMUNERACIÓN NETA ANUAL

x TASA

178

RETENCION ENERO, FEBRERO, MARZO

INA/12

RETENCION ABRIL

(INA - Retenciones de Enero a Marzo)/9

RETENCION MAYO, JUNIO, JULIO

(INA- Retenciones de Enero a Abril)/8

RETENCION AGOSTO

(INA - Retenciones de Enero a Julio)/5

RETENCION SETIEMBRE, OCTUBRE, NOVIEMBRE

(INA - Retenciones de Enero a Agosto)4

RETENCION DICIEMBRE

(INA - Retenciones de Enero a Noviembre)

Finalmente, para obtener el monto que se debe retener cada mes, se sigue el procedimiento siguiente:

En los meses de enero a marzo, el impuesto anual se divide entre doce.

En el mes de abril, al impuesto anual se le deducen las retenciones efectuadas de enero a marzo. El resultado se divide entre 9.

En los meses de mayo a julio, al impuesto anual se le deducen las retenciones efectuadas en los meses de enero a abril. El resultado se divide entre 8.

En agosto, al impuesto anual se le deducen las retenciones efectuadas en los meses de enero a julio. El resultado se divide entre 5.

En los meses de septiembre a noviembre, al impuesto anual se le deducen las retenciones efectuadas en los meses de enero a agosto. El resultado se divide entre 4.

En diciembre, con motivo de la regularización anual, al impuesto anual se le deducirá las retenciones efectuadas en los meses de enero a noviembre del mismo ejercicio.

El monto obtenido en cada mes por el procedimiento antes indicado será el impuesto que el agente de retención se encargará de retener en cada mes.

5° Procedimientos específicos: En los meses en que se ponga a disposición del trabajador conceptos como pago de utilidades, reintegros por servicios gratificaciones o bonificaciones extraordinarias el cálculo se realizará del siguiente modo:

a) Se aplicarán los incisos del 1 al 4 b) Al monto obtenido en a se le sumará el monto que se obtenga del siguiente proceso:

- Al resultado de aplicar en 1 y 2 se le sumará el monto adicional percibido en el mes por concepto de participación, reintegros o sumas extraordinarias.

- A la suma obtenida se le aplicará las tasas. - Al resultado obtenido se deducirá el monto calculado en 3. La suma resultante de a

+b constituye el nuevo monto a retener en el mes.

179

http://www.noticierocontable.com/2012/01/como-calcular-la-renta-de-quinta-de-categoria-a-partir-2012/

180

Artículo 41º.-RETENCIÓN EN CASOS ESPECIALES DE OBTENCION DE RENTAS DE QUINTA CATEGORIA

http://www.sunat.gob.pe/legislacion/renta/regla/index.html

a) Cuando las remuneraciones mensuales pagadas al trabajador sean de montos variables se aplicará el procedimiento previsto en el Artículo anterior. Sin embargo para efecto se lo dispuesto en el inciso a) del Artículo 40º, el empleador podrá optar por considerar como remuneración mensual el promedio de las remuneraciones pagadas en ese mes y en los dos (2) meses inmediatos anteriores. Para el cálculo del promedio así como la remuneración anual proyectada, no se considerarán las gratificaciones ordinarias a que tiene derecho el trabajador. Al resultado obtenido, se le agregará las gratificaciones tanto ordinarias con extraordinarias y en su caso las participaciones de lo trabajadores que hubieran sido puestas a disposición de los mismos en el mes de la retención.

La opción deberá formularse al practicar la retención correspondiente al primer mes del ejercicio gravable y deberá mantenerse durante el transcurso de dicho ejercicio.

En el caso de trabajadores con remuneraciones de montos variables a que se refiere este inciso, que se incorporen con posterioridad al 1 de enero, el empleador practicará la retención sólo después de transcurrido un período de tres meses completos, a partir de la fecha de incorporación del trabajador.

b) Los trabajadores que se incorporen con posterioridad al 1 de enero, para aplicar lo dispuesto en el Artículo 40º, el empleador tomará como base la remuneración que corresponda al mes de su incorporación.

c) En los casos de trabajadores que hubieran percibido remuneraciones de más de un empleador en un mismo ejercicio, para efecto de la retención, el nuevo empleador considerará las remuneraciones y retenciones acreditadas según el certificado a que se refiere el Artículo 45º.

En el caso a que se refiere el párrafo precedente y siempre que se presenten las circunstancias previstas por el inciso a) de este artículo, el nuevo empleador podrá optar al practicar la primera retención por el procedimiento que autoriza dicho inciso, computando a ese efecto las retribuciones pagadas en el mismo ejercicio gravable. por los empleadores anteriores.

d) Cuando en el curso de un ejercicio gravable se dé por terminado el contrato de trabajo o el vínculo laboral, el empleador determinará con carácter de ajuste final la retención correspondiente al mes en que tenga lugar ese hecho, sumando a ese efecto todas las remuneraciones y gratificaciones obtenidas por el trabajador en el ejercicio gravable, incluidas las remuneraciones gravadas percibidas con motivo de la terminación del contrato, así como en su caso, las participaciones del trabajador y todo otro ingreso puesto a disposición del mismo.

A dicha suma se le restará la deducción contemplada en el Artículo 46º de la Ley, correspondiente al ejercicio.

Al resultado así determinado se le aplicará las tasas previstas en el Artículo 53º de la Ley.

Calculado el impuesto, se le deducirá los créditos que les corresponda y las retenciones efectuadas, de conformidad con los incisos e) y f) del Artículo 40º, determinándose así el monto de la retención correspondiente al ajuste final.

181

Situaciones especiales

¿Qué ocurre si el trabajador cesa a medio año?

Cuando el trabajador cesa (renuncia, es despedido, etc.) en cualquier mes y antes de diciembre; el empleador debe liquidar las rentas de quinta categoría, considerando las retenciones efectuadas desde enero hasta la fecha de cese; descontará las 7 UIT inafectas, sobre la diferencia aplicará la escala y del impuesto anual resultante descontará las retenciones de quinta efectuadas. Por ejemplo, el trabajador que cesa el 30 de setiembre y ha percibido S/. 60,000; descontará 25,200 (7 UIT) = 34,800 x 15% = 5, 220 de impuesto anual; si se le ha retenido (entre enero y agosto) S/. 3,000; al cese, por quinta categoría se le retendrá S/. 2,220. ¿El impuesto retenido en exceso se devuelve al trabajador? Sí. En efecto, si a la fecha de cese se le ha retenido la 5ta categoría en exceso, el empleador devolverá el exceso retenido al trabajador, en la oportunidad que cesa en la empresa. El exceso devuelto al trabajador será descontado por el empleador de las retenciones a pagar a SUNAT, efectuadas o que efectúe posteriormente a otros trabajadores de la misma empresa.

Conceptos Detalle

INGRESOS AFECTOS

Ingresos por el trabajo desempeñado en relación de dependencia por contrato de trabajo, a plazo determinado o indeterminado, normado por la legislación laboral.

Los ingresos obtenidos por el trabajo prestado en forma independiente con contratos de prestación de servicios, normados por la legislación civil, cuando el servicio sea prestado en el lugar y horario designado por el empleador y éste le proporcione los elementos de trabajo y asuma los gastos que la prestación del servicio demanda.

Ingresos obtenidos por la prestación de servicios considerados como

Rentas de Cuarta Categoría, efectuados para un contratante con el cual se

mantenga simultáneamente una relación laboral de dependencia.

INAFECTACIONES Y

EXONERACIONES

Ingresos Inafectos: Indemnizaciones previstas por las disposiciones

laborales vigentes, CTS, rentas vitalicias, etc.

Ingresos Exonerados: Remuneraciones de funcionarios y empleados de

gobiernos extranjeros, instituciones oficiales extranjeras y organismos

internacionales

DETERMINACIÓN

DEL IMPUESTO

Comunicar al empleador si percibe más de dos remuneraciones

Otorgar al trabajador el Certificado de Retenciones

182

CASUÍSTICAS:

a) Retenciones de quinta categoría con remuneración fija

El Sr. Juan Pérez, ha presentado un ingreso anual para el ejercicio 2012 según lo indica la tabla

en los datos, él no tiene ingresos de 4ta categoría, presenta una remuneración fija mensual, La

UIT 2012= 3 650

Método del artículo 40 de la Retención del Impuesto a la Renta meses ene feb mar abr may jun jul ago set oct nov dic

DATOS

sueldo real 2700 2700 2700 2700 2700 2700 2700 2700 2700 2700 2700 2700

asignación familiar 67.5 67.5 67.5 67.5 67.5 67.5 67.5 67.5 67.5 67.5 67.5 67.5

Alimentación principal 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300

Total remuneración ordinaria 3068 3068 3068 3068 3068 3068 3068 3068 3068 3068 3068 3068

gratificación ordinaria 3068 3068

Participación de utilidades 4650

gratificación extraordin 276.1 276.1

remuneración por feriados laborados 265 265

total conceptos adicionales 265 0 0 4650 265 0 276.1 0 0 0 0 276.1

Total remuneración mensual 3333 3068 3068 7718 3333 3068 6411 3068 3068 3068 3068 6411

CALCULO IMPUESTO ene feb mar abr may jun jul ago set oct nov dic

Remuneración ordinaria proyectada 36810 33743 30675 27608 24540 21473 18405 15338 12270 9203 6135 3068

gratificaciones ordinarias 6135 6135 6135 6135 6135 6135 6135 6135 6135 6135 6135 6135

Rem ordinaria anteriores 0 3068 6135 9203 12270 15338 18405 21473 24540 27608 30675 33743

Otros conceptos acumulados 265 265 265 4915 5180 5180 5456 5456 5456 5456 5456 5732

Renta anual proyectada 43210 43210 43210 47860 48125 48125 48401 48401 48401 48401 48401 48677

Deducción de 7 UIT 25550 25550 25550 25550 25550 25550 25550 25550 25550 25550 25550 25550

Renta neta proyectada 17660 17660 17660 22310 22575 22575 22851 22851 22851 22851 22851 23127

Impuesto a la renta anual 15% 2649 2649 2649 3347 3386 3386 3428 3428 3428 3428 3428 3469

Retención acumulada 0 0 0 662.3 960.5 960.5 960.5 1875 2186 2186 2186 3117

Importe neto de retenciones acumuladas 2649 2649 2649 2684 2426 2426 2467 1552 1242 1242 1242 351.9

Impuesto mensual fraccionado 220.8 220.8 220.8 298.3 303.2 303.2 308.4 310.5 310.5 310.5 310.5 351.9

concepto retención saldo/12 saldo/12 saldo/12 saldo/9 saldo/8 saldo/8 saldo/8 saldo/5 saldo/4 saldo/4 saldo/4 saldo

183

Método del artículo 41 de la Retención del Impuesto a la Renta meses ene feb mar abr may jun jul ago set oct nov dic

DATOS

sueldo real 2700 2700 2700 2700 2700 2700 2700 2700 2700 2700 2700 2700

asignación familiar 67.5 67.5 67.5 67.5 67.5 67.5 67.5 67.5 67.5 67.5 67.5 67.5

Alimentación principal 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300

Total remuneración ordinaria 3068 3068 3068 3068 3068 3068 3068 3068 3068 3068 3068 3068

gratificación ordinaria 3068 3068

Participación de utilidades 4650

gratificación extr 276.1 276.1

rem feriados laborados 265 265

total conceptos adicionales 265 0 0 4650 265 0 276.1 0 0 0 0 276.1

Total remuneración mensual 3333 3068 3068 7718 3333 3068 6411 3068 3068 3068 3068 6411

CALCULO IMPUESTO ene feb mar abr may jun jul ago set oct nov dic

Remuneración ordinaria proyectada 36810 33743 30675 27608 24540 21473 18405 15338 12270 9203 6135 3068

gratificaciones ordinarias 6135 6135 6135 6135 6135 6135 6135 6135 6135 6135 6135 6135

Rem meses anteriores 3068 6135 9203 12270 15338 18405 21473 24540 27608 30675 33743

Renta anual proyectada 42945 42945 42945 42945 42945 42945 42945 42945 42945 42945 42945 42945

Deducción de 7 UIT 25550 25550 25550 25550 25550 25550 25550 25550 25550 25550 25550 25550

Renta neta proyectada (1) 17395 17395 17395 17395 17395 17395 17395 17395 17395 17395 17395 17395

Impuesto a la renta anual 15% 2609.3 2609.3 2609.3 2609.3 2609.3 2609.3 2609.3 2609.3 2609.3 2609.3 2609.3 2609.3

Retención acumulada del mes 0.0 0.0 0.0 652.3 869.8 869.8 869.8 1522.1 1739.5 1739.5 1739.5 2391.8

saldo impuesto 2609.3 2609.3 2609.3 1956.9 1739.5 1739.5 1739.5 1087.2 869.8 869.8 869.8 217.4

IMPUESTO MENSUAL FRACCIONADO (A) 217.44 217.44 217.44 217.44 217.44 217.44 217.44 217.44 217.44 217.44 217.44 217.44

Procedimiento específico ene feb mar abr may jun jul ago set oct nov dic

concepto adicional 265 0 0 4650 265 0 276.1 0 0 0 0 276.1

Renta neta proyectada (1) 17395 17395 17395 17395 17395 17395 17395 17395 17395 17395 17395 17395

Renta neta global proyectada 17660 17395 17395 22045 17660 17395 17671 17395 17395 17395 17395 17671

Impuesto a la renta global anual (2) 2649 2609 2609 3307 2649 2609 2651 2609 2609 2609 2609 2651

Impuesto a la renta diferencial (2-1)= (B) 39.8 0.0 0.0 697.5 39.8 0.0 41.4 0.0 0.0 0.0 0.0 41.4

IMPUESTO MENSUAL TOTAL A RETENER(A+B) 257.19 217.44 217.44 914.94 257.19 217.44 258.85 217.44 217.44 217.44 217.44 258.85

concepto retención saldo/12 saldo/12 saldo/12 saldo/9 saldo/8 saldo/8 saldo/8 saldo/5 saldo/4 saldo/4 saldo/4 saldo

Impuesto mensual fraccionado art 40 220.8 220.8 220.8 298.3 303.2 303.2 308.4 310.5 310.5 310.5 310.5 351.9

184

b) Retenciones de quinta categoría con remuneración variable

El señor Mario Sifuentes es un vendedor que durante el ejercicio del 2011 y 2012, ha presentado el

siguiente historial remunerativo.

Método del artículo 41 de la Retención del Impuesto a la Renta

meses ene feb mar abr may jun jul ago set oct nov dic

DATOS

sueldo real 3000 2700 2800 2400 2500 3000 3500 2700 2200 2500 2600 2800

asignación familiar 67.5 67.5 67.5 67.5 67.5 67.5 67.5 67.5 67.5 67.5 67.5 67.5

Total remuneración ordinaria 3068 2768 2868 2468 2568 3068 3568 2768 2268 2568 2668 2868

gratificación ordinaria 2800 2784

Participación de utilidades 2600

gratificación extraordin 125 250

total conceptos adicionales 0 125 0 2600 0 0 0 250 0 0 0 0

Total remuneración mensual 3068 2893 2868 5068 2568 3068 6368 3018 2268 2568 2668 5652

CALCULO IMPUESTO ene feb mar abr may jun jul ago set oct nov dic

Promedio últimos 3 meses rem ordinaria incluido el mes actual 2868 2935 2901 2701 2634 2701 3068 3134 2868 2534 2501 2701

Proyección rem promediada 34412 32280 29008 24308 21073 18906 18405 15671 11470 7603 5002 2701

gratificaciones ordinarias 6135 5535 5735 4935 5135 6135 5600 5568 5068 5368 5468 5584

Rem meses anteriores 0 3068 5835 8703 11170 13738 16805 20373 23140 25408 27975 30643

Renta anual proyectada 40547 40882 40578 37945 37378 38778 40810 41611 39678 38378 38444 38927

Deducción de 7 UIT (3600) 25550 25550 25550 25550 25550 25550 25550 25550 25550 25550 25550 25550

Renta neta proyectada (*) 14997 15332 15028 12395 11828 13228 15260 16061 14128 12828 12894 13377

Impuesto a la renta anual 15% (1) 2249.6 2299.8 2254.3 1859.3 1774.3 1984.3 2289.0 2409.1 2119.1 1924.1 1934.1 2006.6

Retención acumulada del mes 0.0 0.0 0.0 567.0 710.6 718.3 718.3 1198.1 1440.3 1451.8 1451.8 1848.7

saldo impuesto 2249.6 2299.8 2254.3 1292.3 1063.7 1266.0 1570.7 1211.0 678.8 472.3 482.3 157.9

IMPUESTO MENSUAL FRACCIONADO (A) 187.46 191.65 187.85 143.59 132.96 158.24 196.34 242.21 169.71 118.08 120.58 157.93

Procedimiento específico ene feb mar abr may jun jul ago set oct nov dic

concepto adicional 0 125 0 2600 0 0 0 250 0 0 0 0

Renta neta proyectada (*) 14997 15332 15028 12395 11828 13228 15260 16061 14128 12828 12894 13377

Renta neta global proyectada 14997 15457 15028 14995 11828 13228 15260 16311 14128 12828 12894 13377

Impuesto a la renta global anual (2) 2250 2319 2254 2249 1774 1984 2289 2447 2119 1924 1934 2007

Impuesto a la renta diferencial (2-1)= (B) 0.0 18.8 0.0 390.0 0.0 0.0 0.0 37.5 0.0 0.0 0.0 0.0

IMPUESTO MENSUAL TOTAL A RETENER(A+B) 187.46 210.40 187.85 533.59 132.96 158.24 196.34 279.71 169.71 118.08 120.58 182.93

concepto retención saldo/12 saldo/12 saldo/12 saldo/9 saldo/8 saldo/8 saldo/8 saldo/5 saldo/4 saldo/4 saldo/4 saldo

meses nov dic

DATOS

sueldo real 2500 2900

asignación familiar 67.5 67.5

Total remuneración ordinaria 2567.5 2967.5

185

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