Mi pymes turísticas

Manual de IntroduccIón a la GestIón coMpetItIva para MIpyMes

relacIonadas a la actIvIdad turístIca

MIPYMES TURISTICAS

José Luis Sebastián - Luis A. Grünewald

- Serie: MIPyMES Turísticas - Serie: MIPyMES Turísticas -- Serie: MIPyMES Turísticas - Serie: MIPyMES Turísticas -

MAnUAl dE InTRodUCCIón A lA GESTIón CoMPETITIvA PARA MIPYMES RElACIonAdAS A lA ACTIvIdAd TURíSTICA

MIPYMES TURISTICAS

ContenidoFundación Turismo para Todos

Edición M&C Marketing &

Comunicación

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MYPIMES TURISTICAS - Programa de Asistencia a Pequeños Hoteles de Centroamérica PAPH-OEA -CCT / Federación Centroamericana de Pequeños Hoteles - FECAPH

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AUToRES

JOSE LUIS SEBASTIAN- Licenciado En administración Hotelera Universidad Nacional de Quilmes.- Ha desarrollado su actividad profesional en reconocidas empresas del sector hotelero nacional e internacional.- Se desempeña como asesor técnico en diferentes Mipymes, en especial relación a la Gestión y Control de Gestion de Mypimes Turisticas..- Ha participado activamente en la administración y gestión de Pymes; en la organiza-ción de recursos humanos y tecnológicos.- Instructor del Programa de Asistencia a Pequeños Hoteles de Centroamérica de la Or-ganización de Estados Americanos -OEA-- Instructor del Área de Capacitación de la Asociación de Hoteles, Restaurantes, Confite-rías y Cafés de la Ciudad de Buenos Aires- Es docente e investigador en la Carrera de Administración Hotelera desde el año 1996.

- Es especialista en Turismo Rural de la Universidad de Buenos Aires.

LUIS A. GRÜNEWALD- Consultor, Investigador y Capacitador especializado en Planificación y desarrollo de destinos y empresas turísticas. Se desempeña como:- Miembro y Coordinador del Capitulo de Calidad de la Red latinoamericana para el fo-mento de la Mipyme turística. Organización de Estados Americanos -OEA- / Organiza-ción Mundial del Turismo -OMT- - Miembro del Cuerpo Técnico del Programa de Asistencia a Pequeños Hoteles de Cen-troamérica de la Organización de Estados Americanos -OEA- y el Consejo Centroameri-cano de Turismo - CCT/SICA-- Presidente de la Fundación Turismo para Todos.- Investigador y Docente de la Universidad Nacional de Quilmes- Se ha desempeñado como Consultor, Asesor técnico e Instructor de las siguientes insti-tuciones públicas y privadas: Naciones Unidas.Latin America and Caribbean SURF, UNDP; Secretaria de Turismo de Argentina, Consejo Federal de Turismo. Argentina, Consejo Fe-deral de Inversiones -CFI-. Argentina, Dirección de Turismo de la provincia de La Pampa. Argentina, Secretaria de Estado de Turismo de la provincia de Jujuy. Argentina).

MODELOS DE DESARROLLO DE LA MICRO, PEQUEÑA Y MEDIA-NA EMPRESA TURÍSTICAIntroducciónLos Modelos de Desarrollo TurísticoEl Modelo de Desarrollo Empresario en la ArgentinaEl Modelo Empresario de Desarrollo EspontáneoEl Modelo Empresario de Desarrollo Orientado

FACTORES DE COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES TURÍSTICASNecesidad de CompetitividadElementos de Competitividad de las PymesDefiniciones Estratégicas para la PymeEl Uso de la Información - Fuentes y AplicacionesLas Bases de la Organización EmpresarialConcepto de Gestión Empresarial para una MipymeHerramientas de GestiónIdentificación de los Procesos Funcionales de una Organización Mipyme Hotelera

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IndICE

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ModEloS dE dESARRollo dE lA MICRo, PEqUEñA Y MEdIAnA EMPRESA TURíSTICA

INTRODUCCIÓN

En las últimas décadas, dice la Lic. Hilda Farfan (1), se ha asistido a un crecimiento sin precedentes de la actividad turística. El aumento de la producción, de la renta de las economías domésticas, la consideración del turismo como necesidad básica dentro de la estructura de consumo familiar, el abaratamiento de los precios, etc. son, entre otros factores que han determinado el aumento de los flujos internacionales de viajeros y la demanda de servicios turísticos. Se trata de un fenómeno de ámbito internacional. Aunque la mayor parte de los flujos se genera en los países más desarrollados, la necesidad de alcanzar nuevos destinos turísticos ha conducido a la extensión de la actividad a todos los continentes.

El turismo presenta una notable capacidad de crecimiento, muy superior a la de otros sectores económicos. Según previsiones de la OMT, las llega-das de los turistas en el mundo pasarán de los 528 millones registrados en 1995 a 1018 millones en el 2010, mientras en el 2005 la actividad turística generará puestos de trabajo para 305 millones de trabajadores y contri-buirá en un 11,4 % al PIB mundial.

NOTAS(1)Hilda Farfan. La Industria de la Hospitalidad en el Turismo. Monografía. 2005.

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Igualmente, el WTTC (1995) ha evaluado la producción turística mundial en torno a los 3,4 billones de dólares en 1995 y prevé que en el presente año esa cifra aumentará hasta los 7,2 billones de dólares, mientras los em-pleos turísticos representarán un 11,5 % del conjunto del empleo mun-dial.

Estas cifras muestran el espectacular crecimiento del turismo así como su peso específico en la economía mundial, situándose en 1994 inmediata-mente por delante de las industrias del petróleo y sus derivados y de las de vehículo de motor y sus accesorios.

LOS MODELOS DE DESARROLLO TURÍSTICO

Definir una actividad – en nuestro caso la actividad turística - implica el acotamiento de un sistema particular de acciones que permiten diferen-ciarla del resto de las actividades. Para formular una definición de una actividad, se pueden presentar dos problemas básicos: la imprecisión del límite entre la actividad a definir y el resto de las actividades y la dificultad en describir las relaciones entre las partes que forman la actividad y que permiten considerarlo como un sistema. La definición implica establecer un “punto de vista” que determinará la forma en que se entenderá la rea-lidad.

El concepto de sistemas aplicados a la realidad cotidiana, también en el caso específico del turismo, plantea que una forma de representar cada actividad es a través de modelos. Un modelo es una representación sim-plificada y generalizada de las características principales de una situación del mundo real, o sea, una abstracción de la realidad que se emplea para obtener una imagen conceptual, con la finalidad de reducir la compleji-dad del mundo material para así poderlo entender.

El valor de un modelo está dado por su posibilidad de su aplicación para la comprensión del comportamiento de un conjunto de circunstancias en las que no es posible, por razones técnicas, económicas o políticas, experimentar con una situación real.

A continuación nos proponemos en primer lugar establecer cuales han

sido los modelos de desarrollo de la actividad turística y posteriormente los modelos de desarrollo empresario de las micros, pequeñas y medianas empresas que la componen.Podemos identificar dos modelos de desarrollo de la actividad turística en nuestro país:

El Modelo de Desarrollo Espontáneo La primera instancia de desarrollo que tuvo la actividad turística en nuestro país, que aún hoy perdura, es el denominado “Desarrollo espontáneo” que corresponde a regiones de cada país donde una creciente demanda de recreación ha creado centros urbanos cuya actividad socio-económica se ha basado predominantemente en el turismo, ya sea en su origen o en su etapa posterior de desarrollo. El término “espontáneo” es sólo indicativo de que el mismo se rea-lizó sin importantes planes previos y la acción privada a través de micro, pequeñas y medianas empresas -Mipymes turísticas- fue, en estos casos, el factor desencadenante básico del desarrollo de la actividad. La acción del sector público fue subsidiaria y en general, a la zaga de la decisión de los particulares.

El Modelo de Desarrollo Orientado Nuestro país conoce varias alternativas de modelos de desarrollo, a los cuales podemos denominar “orientados” en la medida que po-seían objetivos predeterminados en tiempo y espacio, que podría-mos considerar “planificados” (2). Las modalidades, dentro de este conjunto de experiencias de desarrollo orientado, nos muestran estrategias diversas y resultados también diversos, por lo que casi sería válido hablar de diversos modelos, de los cuales considerare-mos los de mayor significación. Desde la década de 1960 se destacan dos modelos de desarrollo

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NOTAS(2) El término implica un aspecto exclusivamente instrumental del proceso que, en último caso, optimiza el alcance del objetivo, pero ni lo crea ni lo suplanta

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orientado que incidieron en la evolución del turismo en Latinoamé-rica el ”modelo urbanístico” y el “modelo económico”. El ”modelo urbanístico” se inicia en Europa y tuvo como objeti-vo ordenar el territorio a causa de la aparición del turismo como fenómeno masivo. América Latina durante este período realiza un Inventario Turístico de los recursos turísticos (generalmente físicos - equipamiento, infraestructura, facilidades, etc.-). El “modelo econó-mico” surge a fines de la década del sesenta -a través de la UNCTAD, el Banco Mundial y el BID- y tiene como objetivo desarrollar el turis-mo sobre la base del otorgamiento de líneas de crédito. Históricamente la política turística del sector público privilegió la oferta y se trabajó principalmente sobre la conservación y habilita-ción de los servicios, el desarrollo de nuevas áreas urbanas, infraes-tructura, equipamiento, señalización y la promoción de los destinos. El Estado entendía que su rol principal era alentar el desarrollo, físico, ambiental y arquitectónico del recurso y de la oferta. El sector empresarial paralelamente desarrollo en ese mismo perio-do lo que podemos denominar una “política de piloto automático”, tuvo durante muchos años una postura pasiva frente al mercado, en espera que el cliente repita la visita, así los empresarios y el Esta-do transitaron durante décadas separadamente caminos que son convergentes. El reposicionamiento de la actividad a partir de la década de 1990 vino a unificar el accionar de ambos sectores y les plantea traba-jar objetivos comunes: mejorar la oferta de productos y servicios, establecer estrategias de comercialización y comunicación conjun-tas, incrementar la demanda y ampliar la estacionalidad. Tanto el sector público como el sector privado en cada destino se enfrentan a un mercado en permanente cambio, la competencia es cada vez más abarcativa y agresiva y la promoción exige una comunicación unificada para poder llegar hasta el consumidor con mayor grado de penetración.

EL MODELO DE DESARROLLO EMPRESARIO EN LA ARGENTINA

Identificados los principales modelos que caracterizan a la actividad turís-tica, es necesario identificar los modelos de desarrollo empresario inserto en ella.

Es necesario en primer lugar definir una “empresa” en el sector de turismo como una organización de capital y de trabajo con fines de lucro destina-da a la producción de bienes y servicios para el mercado en condiciones de riesgo -pérdidas o ganancias-, y que el objetivo fundamental de las mipymes turísticas debería haber sido siempre:

Maximizar la rentabilidad de su oferta de productos y servicios.

Aumentar el valor percibido de los productos o servicios ofrecidos para el visitante.

Es importante establecer también que las empresas turísticas son en su gran mayoría micro, pequeñas o medianas empresas familiares que presentan la característica de que son los mismos propietarios quienes están al frente de las mismas y que en el caso de ser profesionales, gene-ralmente provienen de disciplinas ajenas al turismo. Es habitual que los cargos jerárquicos se distribuyan por parentesco y no por capacidades, de esta forma, la presión familiar muchas veces atenta contra la propia ren-tabilidad del negocio, colocando en sectores clave a personas de dudosa capacidad para el desarrollo de la actividad en cuestión.

Estas empresas turísticas, dice el Dr. Roberto Sartoris (3) están insertas en un escenario económico caracterizado por:

La agresividad, con un nivel de competencia cada vez más desa-rrollado.

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NOTAS((3) Dr. Roberto Sartoris. Documento de Trabajo: Economía y Competitividad de empresas turísticas. Fundación Turismo para Todos. 2004

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La turbulencia del entorno, muchos cambios y a gran velocidad.

La incertidumbre, generando oportunidades y amenazas a cada instante.

Esta realidad hace imprescindible que el empresario turístico tenga fuen-tes de informaciones claras y precisas para tomar sus decisiones y afrontar el problema intrínseco de tener una empresa: el riesgo; todo esto produjo un nuevo escenario en el cual el empresario debió repensar su rol, tuvo que acomodarse a las nuevas exigencias del mercado y aplicar nuevas técnicas de gestión, como única vía para asegurar su permanencia.

Paralelamente a los objetivos de la empresa se debe considerar también los cuatro factores a los cuales debe dar respuesta un establecimiento tu-rístico desde la óptica de la demanda: necesidades, motivaciones, valo-res y beneficios. Relacionando estos conceptos entre si, podemos decir que el primer impulso que tiene un individuo es una necesidad o priva-ción percibida que se transforma en una motivación o deseo al combinar sus necesidades y expectativas y que lo lleva de acuerdo a la oferta del mercado a elegir un destino y un prestador de servicios que le permita satisfacer esa necesidad y pueda materializar sus deseos.

Consciente o inconscientemente este individuo establece una escala de valores para la selección de la empresa a partir de la respuesta que tie-ne el prestador de servicios a sus necesidades y motivaciones y prioriza aquel que establezca los mejores beneficios desde la óptica psicológica -calidad y seguridad-, funcional y económica -el precio más accesible-.

EL MODELO EMPRESARIO DE DESARROLLO ESPONTÁNEO

En este contexto es posible identificar claramente dos tipos de empresas en el mercado turístico argentino:

La Empresa Familiar que responde a un mercado de necesidad. En este contexto regional de desarrollo espontáneo que ha carac-

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terizado a la actividad turística argentina, podemos afirmar que el modelo predominante corresponde a micro, pequeñas y medianas empresas independientes de carácter familiar orientada a la pro-ducción, donde no interesa si el producto o servicio cumple con las necesidades y expectativas de la demanda sino que la función bási-ca e instrumental del establecimiento inmerso en este modelo era y es dar una respuesta a una necesidad: ser barato. Generalmente las empresas que operan en este modelo no establecen variables bási-cas de calidad en el servicio, ya que los mismos están estructurados de acuerdo a las necesidades del prestador y no a las necesidades del cliente. Este modelo tiene la característica de ser altamente vulnerable ya que solo satisface una necesidad del momento - la reducida capacidad de ahorro del turista- y no satisface sus deseos -la mayor cantidad de beneficios psicológicos, funcionales y eco-nómicos-; por lo que la demanda apenas mejora su capacidad de ahorro migra hacia otro prestador que si responda a sus expectati-vas: Necesidades + Motivaciones.

La Empresa Familiar orientada a conformar una oferta con valor agregado. En este segundo modelo la política de las empresas tu-rísticas es diferenciarse mediante el desarrollo de productos y servi-cios originales e innovadores, esto significa seleccionar intencional-mente un conjunto distinto de alternativas que permitan ofrecer en el mercado una original combinación de “valores” para la demanda. El objetivo fundamental de su estrategia competitiva es obtener la mayor rentabilidad económica para la empresa y el mayor grado de satisfacción psicológica para la demanda. Podemos afirmar que en su gran mayoría hoy todavía el sector empresario responde a un mercado de necesidad.

EL MODELO EMPRESARIO DE DESARROLLO ORIENTADO

Al igual que en el caso de los destinos turísticos, las modalidades de desa-rrollo empresario, dentro de este conjunto de experiencias de desarrollo orientado, nos muestran en el país estrategias diversas y resultados tam-

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bién diversos, por lo que casi sería válido hablar de diversos modelos, de los cuales consideraremos los de mayor significación.

El modelo del pensamiento estratégico

La realidad de la actividad turística de este siglo lleva a la necesidad de tomar una nueva concepción mucho más amplia aún que el concepto de planeamiento estratégico y marketing turístico instrumentado en los últimos años de la década de 1990.

Se plantea la necesidad de desarrollar un pensamiento estratégico cuya base es fundamentalmente el conocimiento, con una visión prospectiva integral para la materialización de los objetivos a fin de lograr la compe-titividad de un destino, empresa ó producto turístico.

El pensamiento estratégico es un proceso reflexivo que determina la in-tención y el perfil estratégico de lo que en verdad la empresa quiere llegar a ser. Se requiere de la necesidad de establecer un nuevo enfoque del mismo, basado en la integración de cinco variables: investigación perma-nente, intuición, creatividad, innovación y productividad.

Sobre este tema ha dicho Henry Minztberg “... Básicamente, la planifica-ción estratégica falló, porque no es lo mismo que el pensamiento estratégico. El planeamiento se refiere al análisis - el logro de metas en pasos sucesivos, la formalización de esos pasos y la articulación de las consecuencias espera-das -, el pensamiento estratégico, por contrapartida, se refiere a la síntesis, tomando en consideración la intuición y la creatividad. El resultado de este pensamiento estratégico es una perspectiva integrada, una visión no dema-siado articulada de la dirección de la empresa, capaz de aparecer en cual-quier momento y en cualquier lugar de la organización.

La planificación estratégica no sólo no es igual al pensamiento estratégico, sino que ha menudo lo ha evitado. El planeamiento descansa sobre tres falacias:

Que la predicción es posible. Que los estrategas pueden estar separados de las estrategias Que el proceso de formulación de estrategias puede ser formalizado.

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El fracaso del planeamiento estratégico es en realidad el fracaso de los siste-mas, que pretenden hacer las cosas mejor o iguales que la propia gente.

Todo este tiempo, el planeamiento estratégico ha sido en realidad programa-ción estratégica; la articulación y elaboración de estrategias o visiones que ya existen...” (4)

El universo empresarial en el siglo XXI es cada vez más competitivo, es por ello sumamente necesario insertarse en la cultura del cambio y la mejora, ya que hoy día el éxito de un negocio está dado por una gestión estratégica, donde el conocimiento, la innovación y la productividad son herramientas esenciales para lograr resultados positivos.

Es necesario en primer lugar definir una “empresa” en el sector de turismo como una organización de capital y de trabajo con fines de lucro destina-da a la producción de bienes y servicios para el mercado en condiciones de riesgo -pérdidas o ganancias-, y que el objetivo fundamental de las mipymes turísticas debería haber sido siempre:

Maximizar la rentabilidad de su oferta de productos y servicios.Aumentar el valor percibido de los productos o servicios ofrecidos para el visitante.

Las estrategias de marketing en el campo empresario a su vez también cambiaron en estos últimos años. La American Marketing Association (AMA) dio a conocer en el año 2004 una nueva definición del término marketing que dice “Marketing es una función de las organizaciones, y un conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes y para gestionar las relaciones con los clientes mediante procedimientos que beneficien a la organización y a todos los interesados” (5).

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NOTAS4) Mintzberg Henry. 1994. Publicado por “Imagen y Turismo” de la Universidad Nacional del Comahue y extraído de Harvard Business Review, Enero-Febrero 1994. Pág. 14 (5) American Marketing Association (AMA) 2004 “Dictionary of Marketing Terms”

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Esta definición propone cambios importantes ya que destaca la impor-tancia de “crear, comunicar y entregar valor”. Esto implica que el valor se crea por medio de ideas, bienes y servicios y no es necesario especificar-lo. El verdadero objetivo de los intercambios comerciales consiste hoy en crear relaciones a largo plazo, poniendo especial atención en los clientes.

A partir de lo expuesto, se plantea una alternativa de reposicionamien-to de las empresas relacionados con la actividad basado en un enfoque competitivo, esto lleva a determinar una estrategia de competitividad y de marketing basado en la acción de la institución pública y las institucio-nes privadas que permite construir una hipótesis de desarrollo integral en la interrelación de la oferta del destino y la demanda lo que permite construir una hipótesis de mercado a partir de la interrelación de las si-guientes variables:

El mercado se divide en relación a las necesidades de los dis-tintos segmentos de la demanda.

El mercado es dinámico, evoluciona continuamente y se trans-forma en función de variables económicas, sociales, ambien-tales, políticas, psicológicas y culturales.

¿Que le permite a una empresa turística esta nueva estrategia en el mer-cado turístico?. Se le presentan cinco alternativas:

Desarrollar un posicionamiento estable en el mercado.Reposicionarse en el mercado a partir de dos posturas: una posi-ción de defensa por el desarrollo de la competencia y/o establecer un desarrollo programado en el mercado.Crear un mercado que no existe.Conquistar un mercado donde no se ha incursionado.Salir de un mercado por no ser rentable y/o competitivo.

El modelo de competitividad por indicadores para empresas turisticas

Antes de continuar, es importante aclarar cual es el concepto de competi-

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3.4.5.

tividad empresarial aplicado en este punto del trabajo. Conceptualmente competitividad es, en primer lugar la necesidad de ser competentes cono-ciendo a fondo sobre cada tema de la actividad y el competir, no a fin de vencer a un oponente, sino simplemente estimular el mejor aprovecha-miento de los recursos humanos y materiales disponibles -herramientas básicas que permiten competir eficazmente - en una empresa turística. En segundo lugar nos plantea la importancia de conocer, lo más profunda-mente posible, a nuestros competidores -otras empresas con los mismos productos y servicios- a fin de que en una «batalla» competitiva podamos reforzar nuestras ventajas estratégicas.

Contar con una estrategia competitiva no es sino tratar de ser diferentes y significa seleccionar intencionalmente un conjunto distinto de alternati-vas que permitan ofrecer en el mercado una original mezcla de “valores” para la demanda.Este nuevo posicionamiento en el mercado parte de tres ejes:

Posicionamiento basado en la variedad de la oferta: selección variada de productos y servicios turísticos y recreativos de acuerdo a las necesidades del mercado objetivo, a partir del concepto “se comercializa lo que se vende”.

Posicionamiento basado en las necesidades y motivaciones de la demanda: responder a las necesidades psicológicas y funcionales de la demanda y de la población residente que permitan lograr el más alto grado de satisfacción de ambos segmentos.

Posicionamiento basado en la accesibilidad de las acciones para el logro de los objetivos de cada programa. En este caso marca la diferencia entre el futuro deseable y el futuro posible que nos da la realidad.

Mientras las estrategias de marketing turístico, ya a fines de la década de 1990, planteaban la definición del producto o servicio turístico en función de identificar las necesidades y deseos de la demanda a fin de satisfacer las mismas desde la óptica funcional y psicológica; hoy se plantea como eje central de una política empresaria que la demanda no compra un producto o servicio, en realidad; compra una “experiencia”.

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El nuevo escenario del turismo nos muestra que se ha evolucionado de una oferta de “productos y servicios” a una oferta de “experiencias úni-cas”. El tercer milenio plantea la era de los productos y servicios a medida del cliente en forma masiva, donde los productos y servicios se unen para formar acontecimientos memorables en los que el cliente tenga una vi-vencia y participación muy personal.

Los establecimientos relacionados a este modelo apuntan a desarrollar productos o servicios con valores agregados, donde la estrategia de competitividad y comparación se basan fundamentalmente en los be-neficios que permanentemente se le ofrecen al cliente, estrategia que le permite un claro posicionamiento de éxito en el mercado y una mejora continúa de la competitividad.

Quienes adhieren a este modelo requieren de la creatividad, intuición e innovación que le permitan un alto nivel de diferenciación de la ofer-ta. Es importante rescatar el pensamiento de Kjell Nordström y Jonas Ridderstrále cuando dicen “…la sociedad tiene un excedente de empresas similares, que emplean a gente similar, con antecedentes académicos simila-res, que tienen ideas similares, que producen cosas similares, a precio similar y de calidad similar. Para tener éxito debemos dejar de ser tan extremadamen-te normales. En un mundo de ganadores, normal es igual a nada…” (6).

Es necesario en las empresas turísticas un cambio cultural y organizacio-nal, y la base para este proceso de cambio es potenciar la relación entre:

La productividad -el rendimiento de cada empleado en su pues-to de trabajo-,

la diferenciación de la oferta -que reduce la sensibilidad al precio y genera la fidelidad del cliente- y

la especialización -que facilita la consolidación de la marca y la creación de una imagen de calidad en el mercado-.

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Este conjunto de conceptos empresariales interactuando conjuntamente permite a la empresa turística una mejora de la rentabilidad económica y social -mejora en la calidad de vida de aquellos relacionados con la em-presa- y paralelamente al turista le permite aumentar su grado de satis-facción al consumir productos y servicios.

Los indicadores operativos empresarios

En el caso de las empresas turísticas, en base a objetivos o estándares pre-establecidos, los indicadores operativos son herramientas básicas para establecer un cuadro de situación y su estrategia de intervención. Podemos identificar en este caso tres tipos de indicadores operativos:

Indicadores dirigidos a los empleados: Estos indicadores con-tribuyen a identificar necesidades y motivaciones que permitan aumentar la satisfacción del empleado y a su vez que inciden en la prestación del servicio y en el buen trato para lograr la satisfacción del cliente.

Indicadores dirigidos a los clientes: Estos indicadores son fundamentales para medir cualitativa y cuantitativa la satisfacción del cliente y contribuyen a establecer los programas de mejora continua.

Indicadores dirigidos a los procesos: Estos indicadores con-tribuyen a establecer los mecanismos de mejora continua de los servicios para lograr la satisfacción del cliente y aumentar la rentabilidad.

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NOTAS(6) Kjell Nordström y Jonas Ridderstrále. 2005. En un mundo de ganadores, nor-mal es igual a nada. ACIPH Hurlingham. Pág. 10.

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FACToRES dE CoMPETITIvIdAd dE lAS MIPYMES TURíSTICAS

NECESIDAD DE COMPETITIVIDAD

Las características que ha ido desarrollando el mercado internacional pro-piciaron un grado de integración industrial en el cual se hace necesaria una interacción permanente entre diferentes tipos empresarios. Ya es muy poco aplicable el concepto de empresa que tienda a la autosuficiencia. En este sentido la especialización empresaria fue creciendo a fin de lograr eficiencia y competitividad. Las pymes cuentan con una ventaja competi-tiva en este marco ya que su dimensión les proporcionan capacidades de adaptación mas eficientes que en una gran empresa. Este dinamismo se entiende a partir de los cambios tecnológicos y económicos que brindan herramientas adecuadas a costos accesibles para este tipo de empresas. La difusión de los conocimientos en tiempo real y el fácil acceso a lo mis-mos también permiten una democratización de estas herramientas.

Además, internacionalmente se ha demostrado una relación entre el cre-cimiento del sector Pyme y el grado de desarrollo del propio país. Fomen-tando un crecimiento sostenido de la economía global del mismo, y tam-bién el crecimiento y la movilidad del empleo y el consumo interno.

ELEMENTOS DE COMPETITIVIDAD DE LAS PYMES

En las investigaciones sobre las diferentes realidades de estas empresas se destacan algunos elementos que hacen al desarrollo de su vida funcio-nal.

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El rol del dirigente - Acceso a la información técnica – Forma de la organización – Nivel de Inversión - Flexibilidad.

En el primer caso la figura del DIRIGENTE, ya sea este el propietario o quien esta al frente de la empresa por cuenta y orden de los propietarios, es en quien se centran el total de las decisiones de la empresa. Por tal motivo de las características que tenga esta persona dependerá tipo de funcionamiento con el que contara la Organización. Es preciso destacar que este cargo reúne en general las características de diferentes niveles organizativos en una gran empresa, de manera tal que las funciones de Gerencia general, gerencia departamental, e incluso funciones de super-visión están contenidas bajo la figura del principal responsable de la ins-titución.

En el segundo caso, el ACCESO A LA INFORMACIÓN TECNICA está tam-bién ligada a la figura del dirigente, en este aspecto se debe tener una VISION que englobe en negocio en conjunto incluyendo a todos los ac-tores intervinientes tanto internos como externos. Se tendría que tener en cuenta las tecnologías aplicables tanto en lo referente a equipamiento como a modelos de gestión comercialización y producción. Es necesario que quienes dirigen las organizaciones tengan una actitud receptiva res-pecto de la vigilancia tecnológica y cuenten con herramientas de análisis aptas a fin de optimizar el proceso de toma de decisiones. Los conceptos de creatividad e innovación son fundamentales sobre todo en nuestras empresas de servicio.

El tercer punto, LA FORMA DE LA ORGANIZACIÓN es de vital importan-cia para concretar la visión del dirigente. Es común que la vida de un es-tablecimiento gire en torno a la presencia del gerente – propietario, este es un fuerte problema por resolver dado que es necesario generar una estructura que sea de operación autónoma controlable por técnicas y he-rramientas; ya que hacer depender una organización de una sola perso-na puede tener consecuencias letales si esta persona por algún motivo debe dejar la conducción temporal o definitivamente. Es fundamental en este aspecto generar una estructura de recursos humanos adecuada y un modelo de gestión de los mismos que tenga como principal objetivo maximizar este recurso. Hay que tener en cuenta la asignación de roles y de funciones para que no surjan problemas de Dirección de RRHH. Desa-rrollando aspectos como motivación, iniciativa, autogestión, autosuper-visión etc.

Respecto del cuarto punto, NIVEL DE INVERSIÓN, en general es un as-pecto descuidado relacionándolo a grandes proyectos de inversión o a los conceptos de costo/gasto. Es preciso desarrollar una política de inver-sión en la empresa. Dado que esta será una herramienta para el finan-ciamiento de los objetivos que se planteen desde la dirección. Debemos relacionar el concepto de inversión con el de eficiencia deseada, a fin de proyectar estas inversiones en sus resultados esperados, generando indi-cadores de seguimiento para las mismas. Es muy importante que se tome conciencia sobre que tecnología hay que utilizar y de encontrar el medio para adquirirla.

Por ultimo en este listado de ítems nos encontramos con la FLEXIBILI-DAD, una de las variables mas importantes de la competitividad de una Pyme y que esta íntimamente ligada a las otras. La capacidad de adapta-ción a los cambios del mercado es una ventaja que podemos explotar en nuestras organizaciones a favor de los cambios del entorno. Métodos, ob-jetivos, políticas, Recursos humanos, son rápidamente convertibles dada una infraestructura ágil y altamente competitiva. Con un programa de di-rección estratégica, dirigiendo por objetivos, desarrollando al máximo los recursos humanos podemos generar rápidos cambios que acompañen los movimientos del mercado.

Es importante no confundir flexibilidad con disminución drástica de cos-

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tos ya que los resultados de ambas concepciones van en direcciones con-trapuestas.

DEFINICIONES ESTRATEGICAS PARA LA PYME

El marco estratégico de la empresa esta signado por algún tipo de visión sobre el futuro. Es en este marco en el que el Manager deberá plantear los lineamientos para el desarrollo de su empresa. Tenemos que tener muy en claro los horizontes de planeamiento para este desarrollo. No pode-mos contentarnos con la planificación operativa dado que esta debe de lograse como resultado de consignas claras sobre el futuro de la organi-zación.

Debemos pensar en que empresa queremos tener a largo plazo. Este con-cepto es muy diferente a plantear cuanto queremos obtener como renta-bilidad a fin de año.

Debemos plantear concretamente:

Productos y serviciosCaracterísticas distintivas de nuestra organizaciónTipo de público.Posicionamiento en el mercado.Variables clave de desarrollo, de eficiencia y de calidad entre otras Características tecnológicasPerfil de recursos humanosOrganizaciónDesarrolloEtc.

Tendremos que tener muy en cuenta las relaciones permanentes con el entorno tanto interno como externo.; así como todos los participantes de los mismos.

En fin una clara y amplia definición del tipo empresario que vamos a plan-tear al turbulento mundo en el que nos encontramos.

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Es muy común encontrar que los elementos de gestión utilizados se re-miten a herramientas de administración, contabilidad y gerenciamiento, aplicados al corto plazo y al día a día de las empresas.

EL USO DE LA INFORMACION – FUENTES Y APLICA-CIONES

El desarrollo tecnológico y la difusión en los más modernos medios de comunicación permiten aun a la más pequeña de las empresas, tener a su disposición información de última generación en los más diversos temas.

Será la misión del Numero 1 de la empresa desarrollar los canales de co-municación y de seleccionar las fuente y tipos de información a ser utiliza-da. Esto requiere de un perfil técnico profesional de nuestro manager que le permita interactuar con estas fuentes de información eficientemente y de instrumentar la forma de transmisión de la misma a toda la organi-zación.

Es poco probable, por no decir improbable, poder pensar en una pyme en un Departamento de INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO a fin de operar con esta información y de generar resultados a partir de la misma. Pero existe una amplia gama de organizaciones que realizan permanentemente es-tas actividades, a las cuales podemos recurrir e interactuar para obtener información adecuada. Es el caso por ejemplo de las universidades, cáma-ras empresariales, las asociaciones profesionales, entre otras. Que cuen-tan con recursos humanos - tecnológicos y los aplican en la obtención de datos referentes a sus especialidades y sus ámbitos.

De manera tal que cuando pensamos en realizar por cuenta propia o con-tratando a una consultora un costoso estudio de mercado es muy posible que el mismo o alguno muy similar ya haya sido llevado a cabo por alguna de estas organizaciones y pueda llegar a nuestras manos a un costo mu-cho inferior que el resultan de de afrontarlo individualmente, esto solo como ejemplo.

Otro camino para obtener información a un costo razonable para nuestra

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organización es la unión con otras organizaciones que requieran datos similares. Este concepto de asociativismo debe desarrollarse para obtener una sinergia positiva y permitir una mayor competitividad.

Por ejemplo, creo que estaremos de acuerdo, que sumar clientes a una localidad es más sencillo, si actúa la comunidad en conjunto, que quitarle los clientes a la competencia. A mayor cantidad de clientes para el merca-do más clientes para cada uno de los integrantes.

Para completar este concepto podemos culminar, como nos decía un pro-fesor con quien he compartido la docencia de varias materias en la UNQ, Prof. Oscar L. Lacanau, que la información debe ser suficiente – oportu-na – adecuada y económica.

LAS BASES DE LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

En toda empresa por pequeña que esta sea, es fundamental establecer los sectores centrales de la organización a fin de estructurarla en torno de ellos.

En principio tenemos áreas principales como:

Operaciones – lo referente a cuartos y alimentos y bebidas.Administración – el conjunto del sistema contable y el de admi-nistración económica financiera de la organización.Mercadotecnia – todas aquellas herramientas de logística y co-mercialización.Servicios de apoyo – reunidas aquellas actividades que se requieren para la correcta prestación de los diferentes servicios y productos.Organizadas todas ellas desde un área central de gestión y de control de gestión.

La actividad turística esta signada por un esquema de funcionamiento in-tuitivo funcional, se ha intentado plantear lo que considero como un pun-to de partida para iniciar un proceso de profesionalización de este tipo de empresas. A partir de estos conceptos podemos desarrollar esquemas de

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gestión y de control de gestión en el marco de un proceso de administra-ción estratégica que permita tomar el timón de la organización.

Tendremos que aplicar herramientas tales como:

Un programa de administración estratégica. Que permita la unión de personal calificado en los diferentes aspectos que se deseen encarar en el periodo.Una planificación integral operativa. Que interrelacione todos los sectores de la firma.Un esquema presupuestario acorde a la realidad de la empresa y su relación con el mercado.Un seguimiento pormenorizado de costos.Un análisis económico y financiero que sirva de marco de acción a fin de encarar las operaciones.Un sistema de calidad que permita una auditoria de calidad permanente.Un esquema de mercadotecnia profesional.Un desarrollo organizacional equilibrado. Que permita un de-sarrollo armónico del proceso de toma de decisiones.Una estructura de recursos humanos coherente y a la altura de las necesidades de la firma.Un sistema de manejo de la información, su seguimiento y su análisis.Un sistema de comunicación formal instaurado con fines y pro-pósitos específicos.Un sistema de logística ágil, con objetivos preestablecidos.

En definitiva un modelo empresarial de gestión y de control de gestión.

CONCEPTO DE GESTIÓN EMPRESARIAL PARA UNA MIPYME

El concepto de Pyme en general, y el de Mipyme en particular, se aplica en establecimientos en los que las actividades se llevan a la práctica bajo un modelo de control familiar.

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“El control Familiar predomina en organizaciones generalmente pequeñas y muy centralizadas en las que la gestión de la empresa se basa fundamental-mente en el liderazgo y la supervisión directa del propietario. Quien aglutina alrededor suyo a un equipo muy cohesionado de personas plenamente iden-tificadas con él” (Amat, 2000)

Este particular enfoque tiene por característica, un tipo de gestión en la que hay una altísima concentración en los procesos decisorios y en al-gunos casos esta característica llevan a una dificultad importante en la identificación de los factores clave del negocio.

Introducir el concepto de gestión en este tipo de establecimien-to implica una toma de conciencia y un análisis sobre las diferentes realidades que están presentes en el funcionamiento de la organiza-ción

En la propia definición de Mipyme esta contenida la base del desarrollo de este documento, nos estamos refiriendo a la última letra de la sigla que refiere al término de EMPRESA.

Una EMPRESA requiere mecanismos que le permitan lograr objetivos empresariales y modelos de trabajo que indiquen la forma de conseguir dichos objetivos.

Definiendo estos objetivos y desarrollando los modelos nos encontrare-mos en presencia de un determinado modelo de gestión.

Podemos definir el modelo de gestión como:

Todas aquellas actividades organizadas de manera tal que permitan lograr el conjunto de objetivos planteados para la organización

Debemos tener presente que estamos frente a un mecanismo de carácter intelectual y racional. Al que se le tendrá que dedicar un considerable es-fuerzo y una carga importante de tiempo.

Por ultimo tenemos que destacar que lo importante de este proceso será se que logre que las actividades se desarrollen con la calidad esperada y con la menor utilización de recursos posible.

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

La primera de las herramientas a las que recurriremos es la planifica-ción.

Entender la planificación por procesos implica, entre otras cosas, quitar el foco de atención a las personas que están trabajando en el estableci-miento y definir las actividades necesarias para el normal desarrollo de una determinada operación; ya sean estas diarias, semanales, mensuales o aun anuales.

Es importante que este proceso se realice teniendo en cuenta los diferen-tes conjuntos de tareas que se desarrollan en el establecimiento Mipyme y las interacciones mutuas entre ellas.

Entre los elementos previos a definir para iniciar este proceso, están las diferentes proyecciones que puedan establecerse (de ventas, de variables económicas, de precios de competencia, de costos de insumos, etc) aquí será importante definir las fuentes de información a utilizar.

El proceso que proponemos implica realizar un inventario de operaciones por sector de trabajo.

Es importante destacar que las tareas de los empleados deben re-sultar de una suma de actividades planificadas para el y no de otra manera

La planificación de las actividades en los sectores productivos

Para realizar este punto se deberán identificar en primera instancia la res-ponsabilidad central de los cada uno sectores.

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Por ejemplo en el campo de la hoteleria: La responsabilidad principal de la recepción es la atención al huésped, ya sea en su arribo y partida como en todo lo referente a la resolución de sus inquietudes mientras este alojado

De la misma manera se deberán enumerar las responsabilidades secun-darias del sector, teniendo especial cuidado que estas no pongan en riesgo la/s responsabilidad/es principal/es.

Es muy común, al recorrer las recepciones de diferentes establecimientos, ob-servar a los recepcionistas atendiendo una llamada telefónica al mismo tiem-po que están atendiendo un arribo o una partida En general en estos casos la percepción de la prestación del servicio por el cliente será de deficiencia, aun cuando no lo exprese

Esta información deberá ser transmitida a los responsables de las diferen-tes actividades, quienes tendrán que realizar un plan de acción para un periodo de 6 a 12 meses a futuro, que resulte en el cumplimiento de sus diferentes responsabilidades.

Todo plan de operaciones debe contener:

La identificación de los procesos de producción Identificar los recursos materiales y humanosCalendarización de dichas actividades.

Por ejemplo en el campo de la hoteleria Las actividades de limpieza de las habitaciones dependen de la cantidad de ventas realizadas por lo cual es po-sible establecer con una anticipación considerable (1 o 2 meses) la cantidad de limpiezas a realizarse en una jornada de trabajo, a partir de este dato fácil-mente, es posible prever la cantidad de recursos serán necesarios para llevar adelante las actividades.

Este mecanismo puede repetirse en cada una de las actividades de la or-ganización. De esta manera podremos realizar un plan de actividades con varios meses de anticipación, a partir del cual se podrán maximizar los múltiples recursos de la empresa.

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Identificación de los procesos de producción

Realizado el paso anterior es posible identificar aquellas actividades que cumplan varios de los siguientes requisitos:

Son centrales para el normal funcionamiento del sectorSe repiten periódicamenteSe realizan de la misma manera cada vez que se repiten

Para cada una de estas actividades se deberá plantear un detalle de como tienen que ser realizadas paso a paso.

Análisis de recursos

El encargado de cada uno de los sectores deberá, a partir de la informa-ción anteriormente obtenida y generada, listar los siguientes recursos:

Equipamiento y herramientas de trabajoInsumos y materia primaPersonal

Este material será utilizado para evaluar la pertinencia en el reparto de los recursos económicos de la empresa.

El presupuesto

Como definición podemos decir que el presupuesto es el cálculo en tér-minos monetarios del costo requerido para desarrollar todas las activida-des previstas por la planificación.

En términos operativos es importante evaluar las necesidades de fondos para el cumplimiento de todas las obligaciones contraídas, ya sea con los proveedores como con el personal.

En este caso el modelo presupuestario que consideramos más adecuado es el presupuesto por programa, en el que se valorizaran las actividades de ma-nera tal que se puedan establecer los costos de los mismos en su aplicación.

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Contenido general del presupuesto de operaciones

Datos a proporcionar a los sectores para la elaboración del presupuesto operativo

ANÁLISIS DE SITUACIÓNClima económicoEstado de la oferta y de la demanda

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS Ocupación prevista Precio medio (por tipo de producto) Objetivos de mercado Cuentas importantes

ANÁLISIS DEL PRODUCTO (Aquí resulta importante la participación activa de los encargados de los diferentes sectores, a fin de compati-bilizar perspectivas y criterios.)

Fortalezas y debilidades Amenazas y oportunidades Análisis de precios Análisis de la clientela Niveles de ocupación previstos

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA Fortalezas y debilidades Amenazas y oportunidades Análisis de precios Análisis de la clientela Niveles de ocupación previstos Estrategias de mercado de los proveedores

Con toda esta información disponible; cada sector deberá planificar su participación en el logro de los objetivos. En particular en cuestiones so-bre: Objetivos de costos y gastos, valoración de reposiciones de equipa-miento y herramientas de trabajo e inversiones requeridas.

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IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS FUNCIONALES DE UNA ORGANIZACIÓN MIPYME HOTELERA

La identificación de los procesos permite responder preguntas tanto a la gerencia como en los sectores de operación como las siguientes:

¿Tiene la gerencia/conducción conocimiento en tiempo y forma de lo que pasa en el establecimiento?¿Conoce de manera suficiente la operatoria de cada una de las áreas de su empresa?¿Están las funciones de la gerencia especificadas y puestas en conocimiento del resto de la empresa?¿Existe una programación de las actividades que permitan medir el cumplimiento y la calidad de las mismas?¿Están determinadas y comunicadas las políticas y métodos de trabajo para las diferentes áreas?

En cuanto a las funciones de servicio:

¿Están adecuadamente estructuradas para un funcionamiento óptimo?¿Tienen la capacidad de brindar el servicio en forma eficiente?¿Existen procedimientos a seguir para cada una de las tareas?¿Son las comunicaciones internas adecuadas?

Esquema de la programación de actividades / Sectores Productivos

Lo definiremos como aquellos que permiten “construir” lo que el ho-tel vende. Proponemos realizar un exhaustivo relevamiento de los méto-dos de trabajo para las siguientes actividades:

A) Procesos de producción de las Habitaciones

A-1) Provisión de los materiales adecuados para el normal desempe-ño de las actividades.

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A partir de la Información sobre las proyecciones de ventas se deberán calcular los consumos habituales de los diferentes productos que se uti-lizar para el desarrollo de los trabajos. Esta actividad debe cubrir un con-siderable espacio de tiempo a fin de poder prever las compras a realizar y de esa manera poder ejercer un buen proceso de negociación con los proveedores.

A-2) Provisión del personal adecuado y suficiente del normal desem-peño de las actividades.

De la misma manera que en punto anterior, es necesario establecer la cantidad adecuada de personal a fin de no incurrir en un mal desempeño de las actividades o de generar gastos innecesarios por contrataciones inoportunas.

A-3) Procedimiento de limpieza de las habitaciones.

Actividades de preparación para la limpieza Limpieza Chequeo de la limpieza (por el mismo personal que la realiza) Documentación requerida necesaria para futuros controles

Debemos establecer una metodología estándar aplicable o bien a la to-talidad de las habitaciones o bien a los principales subprocesos de la lim-pieza de las mismas. Esto nos permitirá preestablecer los parámetros para el calculo de los ítems anteriores.

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A-4) Procedimientos aplicables para actividades fuera de lo normal (Ej. Solicitudes de los clientes)

Es común que en las empresas de servicio como lo son las hoteleras, surjan innumerables situaciones que deberán ser resueltas en la oportunidad de producirse. De modo tal que lo recomendable en este punto es estable-cer parámetros de delegación de autoridad a los empleados a fin de que estos puedan desenvolverse cómodamente, junto con pautas claras de subordinación para situaciones especiales que requieran la intervención de personal de jerarquía superior.

A-5) Procedimientos de limpiezas especiales de las habitaciones.

Ya sea el caso de una reparación de averías, limpiezas en profundidad, cambios de mobiliario, tendremos que establecer métodos que permitan realizar un seguimiento de estos procesos y minimizar los inconvenientes que puedan producirse

A-6) Procedimientos de otras limpiezas (Pasillos-Áreas Publicas-Ex-teriores). Ídem A-3)

A-7) Procedimientos de chequeo de trabajo de los empleados.

La documentación de las actividades centrales derivara en información oportuna para realizar seguimiento de producción de las diferentes ta-reas. El fijar pautas de control que se mantengan a lo largo del tiempo,, para que de esa manera se logre general una determinada “cultura” en la aplicación de los métodos de trabajo. Esta sistematización además nos va a permitir la posibilidad de delegación de actividades en terceras per-sonas

A-8) Procesos Administrativos

La documentación es lo que permitirá generar información factible de ser procesada y analizada y con el transcurso del tiempo, el desarrollo de series estadísticas que derivara en un mejor aprovechamiento de los re-cursos de la Empresa.

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B) Procesos de Atención al Huésped

En los Procesos de atención resulta de vital importancia toda aquella in-formación que se le pueda suministrar al personal de contacto. Como así también la idoneidad – Profesionalidad del mismo -.

B-1) Proceso de Recepción (Check In)

Cada vez mas, son menos las personas que llegan a los diferentes esta-blecimientos sin reserva, de manera tal que el proceso de Recepción a los clientes debe estar doblemente predeterminado. En primer termino res-pecto de su formato se debe establecer el mecanismo de atención para la llegada. Es muy importante, ser consistente en el trato con el cliente. Todos los empleados deben atender de la misma manera. Esto se logra con mecanismos estandarizados, con personal profesional y con un muy buen sistema de capacitación que consideramos debe ser permanente.En segundo termino las llegadas están predeterminadas en un amplio porcentaje, de modo que se pueden ejecutar mecanismos que deri-ven en una mejor y mas rápida atención al huésped que esta llegando.

B-2) Proceso de Despedida (Check Out)

Este proceso en general tiene un alto grado de actividad administrativa, que deriva en un proceso de cobro. Es en este momento que se pueden producir inconvenientes graves que tienen que ver con los cargos realiza-dos o con demoras innecesarias provenientes de los chequeos de último momento. Es de vital importancia que este proceso este orientado a la

satisfacción del cliente de una rápida solución de conflictos, si estos se presentan. Una recomendación importante en este caso esta dada por la importancia que se encuentre en el establecimiento una persona con la autoridad suficiente para tomar decisiones ejecutivas o bien que esta responsabilidad este delegada en la persona de contacto.

B-3) Procesos de Atención a Huéspedes alojados. Ídem A-4)

B-4) Procesos de atención telefónica

Es importante comprender que la atención telefónica requiere de perso-nal entrenado y que cuente con un ambiente de trabajo especialmente cuidado. Los errores mas comunes de atención telefónica en los estableci-mientos Mipymes hoteleros están determinados por personal que atiende el teléfono mientras realiza otras actividades. Proponemos en este caso el analizar cada turno de trabajo e identificar la necesidad de contar con un/a operador/a telefónico/a o de incorporar esta actividad en la función de otro empleado del establecimiento.

B-5) Procesos Administrativos

Más allá de lo planteado en el punto A-8), aquí tenemos que destacar los procesos propios de facturación y cobro, como así también aquellos rela-cionados al manejo de las diferentes bases de datos del establecimiento. Es importante diseñar estos procedimientos a fin de que puedan ser audi-tados fácilmente y que generen toda la información necearía y requerida por quienes están al frente del establecimiento.

C) Procesos de Alimentos y bebidas

C-1) Desayuno

En la actualidad el desayuno es un elemento diferenciador en la presta-ción del servicio de alojamiento de los Hoteles. Para el mismo se cuenta con el 99% por no decir del 100% de la información requerida para que no deba haber ningún inconveniente con el mismo. Es necesario en este ítem el definir recursos humanos y materiales que permitan la plena satis-facción del huésped.

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C-2) Servicios de Almuerzo y/o cena

Menú FijoMenú a la carta

Cada una de estas dos opciones tiene particularidades a tener en cuenta. Pero en ambos casos, se deben sumar esfuerzos para satisfacer a los clien-tes por un lado y para evitar el despilfarro de mercadería por el otro; dos clásicos problemas en los negocios de alimentación.

Tendremos que definir como política si este servicio se comportara como una unidad de negocios que tendrá que ser rentable, o bien si se tratara de un complemento del negocio de la venta de Habitaciones.

En ambos casos se deberán estandarizar formalmente los procesos de la cocina y del salón. Se deberá confeccionar una carta o menú, tomando en cuenta las preferencias de nuestro publico, la oportunidad del mercado de alimentos y la idoneidad/profesionalidad de nuestros empleados.

A partir de esto ser establecerán los métodos de producción de la cocina y los de servicio del salón; previendo los mecanismo de control Adminis-trativos y de calidad que resulten oportunos.

Sectores o Actividades de Apoyo (Definidos como aquellos que resultan requeridos para que los sectores productivos funciones con normalidad).

No es la intención de este documento el profundizar en el desarrollo de

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cada una de estas actividades, pero si el plantear algunas consideraciones básicas sobre las mismas.

D) Mantenimiento

CorrectivoPreventivo

La primera de las consideraciones a realizar estará dada por la decisión política de contar o no con personal de mantenimiento estable o si esta actividad será tercerizada en un 100%.

Respecto del mantenimiento correctivo la actividad que deberemos es-tandarizar estará determinada por el mecanismo de comunicación de averías y la asignación de un responsable quien tendrá que llevar el se-guimiento de que la reparación se concrete adecuadamente.

En cuanto al mantenimiento preventivo consideramos adecuado un plan de actividades para un periodo de un año, en el que se tendrá que consi-derar las ocupaciones y la carga de trabajo de los diferentes sectores.

E) Abastecimientos y Compras

Esta actividad resulta fundamental desde, por lo menos, dos puntos de vista. El primero creemos que los sectores productivos debieran despreo-cuparse de la existencia de MATERIALES de trabajo; el segundo tiene que ver con la renta generada por un buen sistema de compras.

El sistema de compras debe estar coordinado a los fines anteriormente mencionado con los sectores de consumo.

Por una cuestión de control interno, los sectores que consumen materias prima e insumos no deberían tener contacto con proveedores.

La polifuncionalidad de los empleados en una MIPYME hotelera

Establecidos los sectores, sus responsabilidades primarias y sus activida-

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des, llega el momento de trabajar el tema de incorporación de personal. Recién en esta etapa y luego de resolver la carga y la dinámica de trabajo estableceremos el cuadro de incorporaciones.

El proceso de selección de personal y su correcta incorporación, nos per-mitirá lograr una mayor eficiencia en la prestación de los servicios.

En toda la bibliografía sobre el tema, se resalta la importancia de definir un perfil pormenorizado.

En la empresa MIPYME nos encontramos ante la dificultad adicional que con pocos empleados tenemos que abarcar el total de las operaciones. Y muchas veces esta necesidad da origen a múltiples problemas, en par-ticular los relacionados con la cadena de mando y la asignación de ta-reas.

En por esto que tendremos que prestar atención a las siguientes conside-raciones.

El perfil de un empleado de una MIPYME deberá cubrir con las caracterís-ticas de la suma de los perfiles individuales que se tendrían que conside-rar en una empresa mas compleja.

La asignación de tareas debe realizarse, considerando toda incompatibi-lidad entre las mismas

La posición del empleado debe analizarse pormenorizadamente para que no tenga que responder a más un jefe al mismo tiempo.

De esta manera podemos contar con empleados que puedan desarrollar las más variadas tareas dentro del establecimiento.

ReferenciasAmat Joan. Control de gestión: Una Perspectiva de Dirección. 1998. Ed. Gestión 2000

MIPYMES TURISTICAS Manual de Introducción a la Gestión Competitiva para Mipymes

Relacionadas a la Actividad Turística

Organización de Estados Americanos –OEA- y

Consejo Centroamericano de Turismo –CCT/SICA-Programa de Asistencia a Pequeños Hoteles de Centroamérica

Gonzalo Aguirre Pérez / Director

Instituto Costarricense de Turismo / ICTVictor Ramírez Montero / Jefe Departamento de Coordinación

Instituto Panameño de Turismo / IPATSoraya Alderete / Directora de CapacitaciónInstituto Nicaragüense de Turismo / INTUR

Tania Castro / Coord. de la Micro y Pequeña Empresa TurísticaInstituto Hondureño de Turismo / IHT

Tatiana Siercke Nuñez / Gerente de Planeamiento y DesarrolloCoordinación Salvadoreña de Turismo / CORSATUR

Elsy Alvarenga / Gerente de Planeamiento de DesarrolloInstituto Guatemalteco de Turismo / INGUAT

María Eugenia Escobar / Jefe Departamento Fomento

Federacion Centroamercana de Pequeños Hoteles Presidenta: Licda. Bellyni Sigüenza

Nuestro Amigo el Turista

Los turistas que nos visitan son nuestros amigos

Nuestro desafío es que muchos más amigos lleguen para disfrutar de los atractivos que nuestra ciudad tiene en cada época del año.

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