Metodología 41 - Comunidad ILGOUn decálogo para el prototipado en Lean Startup 1) Comprende a los...

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COMUNIDADVALENCIANA

CENTROS EUROPEOS DEEMPRESAS INNOVADORAS

E ST R AT E G I AS

Metodología‘Lean Startup’

EDICIÓN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana (CEEI CV)

DIRECCIÓN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana (CEEI CV)

Este manual ha sido elaborado por José Antonio de Miguel

© 2013 DE ESTA EDICIÓN Centro Europeo de Empresas Innovadoras de Valencia (CEEI Valencia) Avda. Benjamín Franklin, 12. Parc Tecnológic 46980 Paterna (Valencia)

DISEÑO Debase Estudio Gráfico

MAQUETACIÓN Selket Comunicación

DERECHOS RESERVADOS Queda rigurosamente prohibido, según autorización escrita de los titulares de Copyright, bajo una sanción establecida por Ley, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidas la re-prografía o tratamiento informático y la distribución de ejemplares mediante préstamo público.

Este Manual se ha editado gracias al apoyo prestado por el IVACE (Instituto Valenciano de Competitividad Empresarial de la Generalitat Valenciana) a través del Convenio singular de colaboración para el desarrollo del Programa de Asistencia al Emprendedor.

ManualMetodología Lean Startup

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www.redceei.comwww.emprenemjunts.es

Financiado por:

Proyecto cofinanciado por los Fondos FEDER, dentro del Programa Operativo FEDER de la Comunitat Valenciana 2007-2013

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Indice

I n d i c e

1. INTRODUCCIÓN 7

2. LOS PRINCIPIOS DEL ‘LEAN STARTUP’ 8

2.1 CONSTRUIR-MEDIR-APRENDER 8

2.2 EL ARTE DE PROTOTIPAR 9

2.3 EL PRODUCTO MÍNIMO VIABLE (PMV) 11

2.4 LA SECUENCIA CORRECTA EN ‘LEAN STARTUP’ 14

3. ‘CUSTOMER DEVELOPMENT’ 16

3.1 INTRODUCCIÓN 16

3.2 ESTRUCTURA GENERAL DEL PROCESO 17

4. ‘CUSTOMER DEVELOPMENT’ EN LA PRÁCTICA 18

4.1 DESCUBRIMIENTO DE CLIENTES 18

4.2 DETERMINACIÓN DE LAS HIPÓTESIS 19

4.3 LA COMPRENSIÓN DEL PROBLEMA 22

4.4 LA VALIDACIÓN DE NUESTRA SOLUCIÓN 24

4.5 LA VALIDACIÓN DE CLIENTES 27

5. MANIFIESTO ‘CUSTOMER DEVELOPMENT’ 30

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METODOLOGÍA ‘LEAN STARTUP’


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Existe una necesidad de afrontar los retos a los que se enfrenta un emprendedor a la hora de transformar su idea en una empresa con nuevas herramientas, con herramientas adaptadas a un entorno globalizado, cambiante y de extrema incertidumbre como el actual. Con este manual intentaremos responder a la pregunta de ¿cómo seguimos usando herra-mientas diseñadas en el siglo XX para afrontar los proble-mas actuales que son completamente diferentes?

Una de las respuestas es la de usar metodologías ágiles en el proceso de creación de una startup. Pasar de la construc-ción de nuestra startup usando un modelo en cascada a usar un modelo incremental. Pasar de tener un itinerario claro que va desde la idea al plan de negocio a trabajar desde el momento cero en un itinerario lleno de incertidumbres. Pasar de trabajar sobre un conjunto de hipótesis a tener un contacto temprano con los que pensamos que son nuestros clientes para transformar nuestras hipótesis en hechos va-lidados.

Por eso, un manual que hable de Lean Startup, un manual que intente acercar sus conceptos más básicos para que cada uno de vosotros pueda aplicarlos. Y como es un reto intentar explicar una metodología tan vasta en tan pocas páginas os invitamos a todos a seguir buscando, a indagar más sobre métodos concretos o explicaciones más completas de algu-nos de los conceptos que tratamos en este manual.

Y antes de acabar esta introducción os dejamos dos de las definiciones más acertadas sobre Lean Startup. La primera, del propio Steve Blank que lo define como la combinación de Desarrollo Ágil y Customer Development. Y la se-gunda, formulada por el autor de este manual que la define como la función que transforma nuestro diseño en un modelo de negocio viable, recurrente y escalable don-de el desperdicio tiende a cero. Esperamos que este ma-nual os resulte útil en vuestros proyectos emprendedores.

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2.1 CONSTRUIR-MEDIR-APRENDER

No podemos entender Lean Startup sin entender su en-foque hacia el desarrollo ágil de la solución –producto o servicio- con una constante iteración de lo que vamos construyendo con los clientes y el análisis de sus res-puestas como base a la toma de decisiones sobre conti-nuar con el desarrollo o pivotar hacia nuevas soluciones o hipótesis.

LOS PRINCIPIOS DEL ‘LEAN STARTUP’02

“La actividad fundamental de una startup es convertir ideas en productos, medir cómo responden los clien-tes, y luego saber si pivotar o continuar. Todas las startups de éxito deben orientarse a acelerar este ciclo de retroalimentación”. (Eric Ries)

Ciclo Construir-Medir-Aprender



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Esto supone cambiar el paradigma clásico y pasar de un ciclo de desarrollo a un ciclo de aprendizaje que basado en tres elementos:

• Construir: desarrollando productos mínimos via-bles (PMV) que nos permitan validar nuestras hi-pótesis de solución.

• Medir: estableciendo un conjunto de métricas que nos permitan valorar el desempeño de nuestro y modelo de negocio.

• Aprender: mediante el análisis de las métricas.

Nuestro objetivo como emprendedores es doble:

De una parte, conseguir aprender –lo que se llama aprendizaje validado– aplicando este ciclo y hacerlo de manera que acortemos al máximo su duración. Es decir, el tiempo y recursos que necesitamos desde que tenemos una idea hasta que hemos aprendido qué piensan nuestros clientes sobre ella.

Y el segundo, y no menos importante, –clave para la supervivencia de nuestro proyecto- es que seamos capaces de aplicar este ciclo de iteración el número de veces necesarias para validar nuestras hipótesis sobre el modelo de negocio antes de quedarnos sin recursos.

En algunas ocasiones los emprendedores de startups presentan sus proyectos a inversores cuando ya casi no les quedan recursos –especialmente económicos– en busca de financiación para seguir adelante pero sin una prueba real de que el problema que intentan solucionar existe, es importante y afecta a un gran número de personas y mucho menos sin haber vendi-do y, por tanto, validado su modelo de negocio.

Nuestro consejo es que, al principio seamos estrictos con los gastos que tenemos ya que nuestra misión es la de validar y para ello deberemos ajustarnos al máximo y gastar en lo que realmente hay que gastar el dinero para validar nuestras hipótesis y aplicar este ciclo repetidas veces.

Como vemos en la imagen superior recomendamos aplicar el Ciclo Construir-Medir-Aprender combi-nado con lo que denominamos el Ciclo de la Itera-ción que está compuesto de cuatro elementos:

• Diseño: el equipo emprendedor, tras un proceso de observación diseña los elementos o features que quiere validar en cada iteración.

• Desarrollo: con el diseño el equipo va a imple-mentar las funcionalidades que quiere validar en cada iteración.

• Prueba: se trata del diseño y ejecución de la prueba o experimento que vamos a realizar para validar las hipótesis que se encuentran en el de-sarrollo que hayamos hecho.

• Descubrimiento: son los resultados de la prueba o experimento que hayamos realizado.

2.2 EL ARTE DE PROTOTIPARUno de los elementos fundamentales a la hora de aplicar Lean Startup en nuestro proyecto empren-dedor es el uso de prototipos como elementos para validar nuestras hipótesis tal y como hemos visto al hablar del Ciclo Construir-Medir-Aprender.

Un decálogo para el prototipado en Lean Startup

1) Comprende a los clientes y lo que queremos pro-totipar.

Es fundamental que comprendas a los clientes antes de prototipar y para conseguirlo lo mejor es observarlos y agruparlos en torno a arquetipos con características y comportamientos similares. Estos arquetipos son los que componen nuestros segmentos de clientes cuando estamos hablando

Ciclo Combinado Construir-Medir-Aprender-Iterar


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de nuestro modelo de negocio. Usa para ello he-rramientas de Design Thinking1 ya que te van a resultar muy útiles en esta fase de trabajo.

2) Parte de las hipótesis para construir tus prototipos.

Nunca hagas un prototipo para identificar las hipótesis que quieres construir. El proceso es el contrario. Una vez que hemos observado y comprendido a los clientes lo que hacemos es formular las hipótesis que queremos validar y entonces construimos un prototipo que las con-tenga y nos sea útil para el proceso de validación.

3) Ten claro, desde el principio, a quién se lo vas a presentar.

Un prototipo es un artefacto que usamos en los experimentos de validación, en las iteraciones que tenemos en el proceso de aprendizaje y, por tanto, debemos saber desde el principio a quién se lo vamos a mostrar. Es una parte más del diseño de los experimentos que veremos más adelante en este manual.

4) No hagas planes... ¡Haz prototipos!

Pasa a la acción. Aplica de manera estricta el prin-cipio de construir para aprender. No te quedes en el análisis, muévete. No hace falta que hagas planes, simplemente actúa para iterar y aprender.

5) Ten claro, desde el principio, qué es lo que quieres aprender.

Un prototipo se realiza para aprender algo. Debes saber desde el principio, antes de comenzar a ha-cerlo, qué es exactamente lo que quieres aprender con ese prototipo que estás construyendo. Nuestro consejo es que si tienes que aprender muchas co-sas o tienes que mostrar muchas funcionalidades descompongas éstas y hagas prototipos que te permitan aprender de forma simple cada una de ellas. Los prototipos complejos suelen vulnerar la regla número siete de este decálogo.

6) Recuerda: siempre puedes volver al papel

Nuestra recomendación es que empieces a pro-totipar en papel. Es sencillo, barato y muy rápido. Algo que siempre recomendamos a los emprende-dores es que no sientan que han invertido muchos recursos en el prototipo porque esto les hará ser menos proclives a los cambios debido a los cos-tes hundidos y esfuerzos invertidos. Si tu proceso de aprendizaje no va por el buen camino o crees que se puede mejorar siempre podrás volver al papel.

7) Recuerda: es sólo un prototipo, no el producto final

Ten siempre presente que no estás haciendo un producto final. Simplemente estás prototipando. Muchas veces este principio se nos olvida y dedi-camos demasiado tiempo al desarrollo de un pro-totipo. Recuerda las reglas número 5 y 6 de este decálogo.

8) Si no lo puedes hacer, entonces “engaña”.

Muchas veces los emprendedores cuentan que no pueden hacer un prototipo porque todavía no tie-nen la solución técnica. Bueno, si éste es tu caso nuestra recomendación es que “engañes” con tu prototipo y que hagas que parezca que funciona aunque realmente no sea así. Esto lo veremos con más detalle cuando hablemos del Concierge MPV en este mismo manual.

9) Prototipa sólo lo que necesitas.

Si has leído con atención los puntos anteriores ya sabes a lo que nos referimos. Comprende a las personas a las que vas a mostrar el prototipo, ten claro qué quieres aprender al mostrar el prototipo y NO construyas nada más que lo imprescindible para que ese grupo concreto de personas vali-den las hipótesis concretas que les vas a mostrar. Todo lo demás es despilfarro y, por tanto, va en contra de las metodologías lean.

10) Prototipa pronto.

Más aún, prototipa ASAP (As Soon As Possible) o sea, lo antes posible. Recuerda que el prototi-

1. Recomendamos a los lectores no familiarizados con las herramientas de De-sign Thinking que descarguen la ‘Mini Guía: una introducción al Design Thinking’, traducida al español por Felipe González y disponible libre y en formato pdf en este enlace: http://stanford.io/1i6K6vN



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po forma parte de la fase de Construir del Ciclo Construir-Medir-Aprender y que debemos ser ca-paces de aplicar este ciclo varias veces antes de quedarnos sin recursos.

2.3 EL PRODUCTO MíNIMO vIAbLEComo hemos visto en las páginas anteriores el com-ponente central de la metodología Lean Startup es el ciclo Construir-Medir-Aprender. Nuestra primera mi-sión es comprender el problema que hay que resol-ver y luego desarrollar un Producto Mínimo Viable (MVP) para poder comenzar el proceso de aprendi-zaje lo más rápido posible.

Una vez desarrollado el MVP, nuestro objetivo es afi-nar nuestras hipótesis conforme a la iteración que tenemos con los clientes. Esto implica dos cosas: medir y aprender.

Esta definición popularizada por Eric Ries ha dado para cientos o miles de interpretaciones sobre lo que es y lo que no es un MVP, cuál debe de ser su grado de desarrollo y, en general, todos los aspectos que lo rodean.

Por tanto, dado que podríamos dedicar un manual casi en exclusiva a este concepto, transcribimos a continuación un artículo de José Antonio de Miguel en LeanStart.es en el que el autor intenta desgranar algunas ideas clave que os pueden resultar intere-santes.

Las diferencias entre un pretotipo, un prototipo y un Producto Mínimo Viable

De manera habitual, cada vez que en el timeline de Twitter del autor de este manual se hace alguna re-ferencia al concepto de Producto Mínimo Viable se desencadena una intensa conversación de muchos emprendedores que no tienen claro qué significa y

“El producto mínimo viable es la versión de un nuevo producto que permite a un equipo recoger la máxima cantidad de aprendizaje validado sobre los clientes con el menor esfuerzo.” (Eric Ries)

sus diferencias con un prototipo. Hemos de aclarar que sin ser ingenieros ni expertos en diseño, esto no es una desventaja ya que nuestra visión, focalizada en el descubrimiento de modelos de negocio, apor-ta matices nuevos que hibridan diversos campos de conocimiento.

Para darle incluso un poco más de animación, vamos a añadir el concepto de pretotipo acuñado por Alber-to Savoia.

La diferencia fundamental entre estos tres conceptos está relacionada con su función, o, dicho de otra manera, con las preguntas que nos ayudan a respon-dernos como emprendedores.

Las preguntas serían éstas:

En el caso del pretotipo la pregunta es: ¿estamos construyendo la cosa correcta?

En el caso del prototipo la pregunta es: ¿somos ca-paces de construirlo?

Y, en el caso del Producto Mínimo Viable la pregun-ta es: ¿los beneficios de nuestra solución son superio-res a los que nuestros clientes encuentran actualmen-te en el mercado?

Pero esto y, especialmente en cuanto al concepto de prototipo, es válido cuando nos movemos en el mundo de los productos físicos, de las cosas pero, ¿y si estamos construyendo un servicio? ¿Qué pasa entonces? ¿Cómo sabemos que somos capaces de construirlo? Es más, en cualquier bibliografía moderna vais a encontrar que el Lienzo de Modelo de Nego-cio2 se considera como un prototipo del modelo de negocio de nuestro proyecto, como un output de la fase de ideación o diseño.

Y esto nos lleva a crear nuestra propia definición de prototipo que es “una representación visual o real del servicio o producto que queremos lanzar al mercado”. De esta manera, un prototipo puede ser una representación real en abs, plástico, resina, arcilla, etc., de un producto o bien un esquema, un

2. Además de las referencias que en este mismo manual se hacen más adelante sobre el Modelo Lienzo, o Canvas, en esta misma colección el lector puede con-sultar el manual específico “Cómo diseñar tu modelo de negocio. Modelo Canvas”


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diagrama, etc., de un servicio o un lienzo de modelo de negocio entendido éste como la representación visual de los elementos que conforman el modelo de negocio de nuestro proyecto emprendedor.

En el mundo de los modelos de negocio, un prototipo nos obliga a “cosificar” o a verbalizar las hipóte-sis que tenemos sobre los problemas de nuestros clientes. Esta materialización es la que responde a la pregunta ¿somos capaces de construirlo?

Sin embargo, un Producto Mínimo Viable tiene una función radicalmente diferente y es la de aprender de la iteración con lo que “pensamos” que son nuestros clientes. ¿Y qué tenemos que aprender? Tenemos que aprender si la solución que les proponemos resuelve sus problemas y si están dispuestos a pagar por ella. Por tanto, un Producto Mínimo Viable es el conjunto mínimo de funcionalidades que debemos mostrar a nuestros clientes para que éstos validen los benefi-cios que les aporta o, dicho en otras palabras, validen nuestra Propuesta de Valor.

La diferencia básica entre un prototipo y un Producto Mínimo Viable se encuentra en ese proceso de vali-dación continúa en la que nuestras hipótesis trans-formadas en funcionalidades son expuestas al juicio de un grupo de personas que nosotros consideramos nuestros clientes. Pero no al juicio del mercado sino a un grupo muy especial, el de los early adopters que son capaces de ver más allá de las funcionalidades operativas y ven la “visión” que hay detrás del pro-ducto o servicio.

Por eso, un Producto Mínimo Viable no busca el an-siado encaje producto-mercado sino el encaje pro-blema-solución, por eso no es un producto inacabado sino la muestra de funcionalidades concretas, míni-mas y soportadas en hipótesis iniciales. Por eso, el Producto Mínimo Viable es algo vivo, moldeable que va desde lo más sencillo a lo más complejo y se conforma en ese proceso de aprendizaje continuo de-rivado de la iteración con los primeros evangelistas que comparten una visión con nosotros.

Y hay otra diferencia básica entre un prototipo y un Producto Mínimo Viable y es que, mientras que el primero tiene validez por sí mismo como representa-

ción de las hipótesis, el segundo sólo adquiere vali-dez acompañado de tres elementos; los experimentos asociados a su validación, las métricas resultantes de la validación y el análisis de los resultados del experimentos. Si no, su validez es nula ya que no po-demos aprender nada de él y, por tanto no podemos validar hipótesis.

Y por último, el pretotipo es una suerte de híbrido en-tre un prototipo clásico y un Producto Mínimo Viable especial denominado Concierge MVP3 y cuya misión es la de validar que la solución que queremos de-sarrollar encaja con el problema que tienen nuestros clientes. Una especie de “simulación escenificada” con el objetivo de pasar cuanto antes del mundo de las hipótesis, de las ideas al mundo real.

De la baja fidelidad y audiencia en los Productos Mínimos Viables

Algo obvio pero que a veces se nos olvida es que los Productos Mínimos Viables evolucionan en el tiempo o mejor dicho, evolucionan en función de la iteración en la que nos encontramos.

Esta evolución nos lleva desde los MVP más sencillos denominados de baja fidelidad –Low Fidelity MVP– a los más complejos que contienen un mayor número de funcionalidades y que son conocidos como de alta fidelidad o High Fidelity MVP. (Fuente: Stefan Roock)

3. El lector puede encontrar una descripción más detallada del concepto de Con-cierge MPV en el apartado dedicado a las tipologías de Productos Mínimos Viables de este manual.



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Como se puede observar en el gráfico anterior, po-demos establecer una relación entre las variables fidelidad de MVP representada en el eje vertical y la audiencia o cobertura en número de clientes repre-sentado en el eje horizontal.

Los dos extremos irían desde las entrevistas –de muy baja fidelidad y baja cobertura–, en las que mostramos nuestra solución a un grupo pequeño de personas y en formato, hasta el producto ya acabado o casi acabado en donde la fidelidad es muy alta y la cobertura es máxima con respecto al mercado.

En el siguiente apartado vamos a ver las tipologías estándar de los Productos Mínimos Viables.

Algunas tipologías de Producto Mínimo Viable

Os mostramos algunas de las tipologías estándar de MVP para que podáis valorar cuál encaja mejor en vuestros proyectos. Tened en cuenta que el encaje estará relacionado con dos variables:

- El estado del proyecto y del proceso de iteración

- Los recursos disponibles

1. Landing page

Se llama landing page a la página que nos recibe en un sitio web, conocida también como página de aterrizaje. Más concretamente es la página de des-tino donde se envía al público que se obtiene con una campaña de marketing online y que nos ayuda a medir el impacto y éxito de dicha campaña.

En este sentido, es fundamental que creemos una campaña de adwords con las palabras clave ade-cuadas para nuestro proyecto emprendedor que nos permitan atraer tráfico a nuestra landing page y que tengamos un panel de control como Google Analytics para analizar la eficacia de la campaña.

Así que, aunque las landing page son anteriores a la metodología Lean Startup y vienen del mundo de marketing, se han convertido en una de las tipologías de MVP que más crecimiento están teniendo en los últimos tiempos debido a que son muy baratas y rápidas de construir y modificar lo cual nos permite

hacer experimentos para validar nuestras hipótesis con muy pocos recursos y con plazos de tiempo muy cortos.

Hoy en día existen empresas que nos ofrecen una landing page gratuita como es el caso de LaunchRock (http://launchrock.co) y que cuentan con paneles de control que nos permiten modificar todos los ele-mentos que la componen y plantillas que con las que podemos empezar rápidamente nuestro proceso de validación de hipótesis.

2. El vídeo explicativo

Los vídeos explicativos son vídeos de corta duración –no suelen durar más de dos minutos– en los que explicamos nuestro producto o servicio.

Suelen usarse en combinación –incrustados- en las landing pages de nuestro proyecto haciéndolas más atractivas.


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3. El “Mago de Oz” o Concierge MVP

El Mago de Oz o Concierge MVP es un tipo de PMV en el que parte de las funcionalidades las hacemos de forma manual aunque el cliente piense que está ante un proceso automatizado. De esta manera, po-demos gastar poco y validar nuestras hipótesis. Por ejemplo, si estamos desarrollando una plataforma on-line podríamos únicamente tener el interfaz acabado y el resto de los procesos internos los podríamos hacer de forma manual. Esto nos permite ir cons-truyendo mientras vamos aprendiendo aplicando la Regla 80/20 de la construcción de la solución en los procesos de validación de la que hablamos en este manual y también aplicar el principio “Si no lo puedes hacer, entonces engaña”4.

Para comprender mejor este concepto os mostramos una imagen del conocido como Autómata Turco5 que recoge los principios que hoy usamos en el desarrollo de esta tipología de PMV.

2.4 LA SECUENCIA CORRECTA EN ‘LEAN STARUP’Para poder aplicar correctamente Lean Startup de-bemos comprender cuál es su secuencia correcta. Esta secuencia no suele vivir en el mundo real pero es fundamental que la conozcamos y la intentemos aplicar para conseguir descubrir nuestro modelo de negocio de la forma más ágil y con la menor cantidad de recursos posibles.

Los objetivos de la secuencia

La aplicación de esta secuencia tiene dos grandes objetivos. El primero de ellos es ajustar el problema que tienen los que pensamos que son nuestros clien-tes –los segmentos de mercado– y nuestra solución –producto o servicio-. A esto lo denominamos encaje problema-solución.

El segundo de los objetivos es el de encajar nuestra solución o producto con el mercado. Es decir, vender. A esto lo llamamos encaje producto-mercado.

Las fases de la secuencia

Para poder alcanzar los objetivos que hemos definido en los párrafos anteriores debemos aplicar cada una de las siguientes fases:

1. Comprender el problema

Como emprendedores debemos comprender cuál es el problema6. Este paso es fundamental ya que si

4. Ver el Decálogo para el prototipado en Lean Startup en este mismo manual.

5. A mediados del XVIII, el ingeniero húngaro Wolfgang von Kempelen el Turco diseña un autómata que juega al ajedrez y que será capaz de ganar a los mejores jugadores de su época. La máquina consistía en una figura de un Turco a tamaño natural, sentado ante una caja de 120 cm de ancho y 90 cm de altura, sobre la cual había un tablero de ajedrez. El Turco estaba articulado de cintura para arriba, y era capaz de realizar los movimientos de las piezas. No sólo eso, sino que fue prácticamente invencible. Evidentemente, dentro de la máquina se escondía un humano con su correspondiente cerebro que pensaba y dirigía los movimientos. Pero durante mucho tiempo se creyó que aquel ingenio mecánico realmente sabía jugar al ajedrez.

6. Hablamos de problema como sinónimo de necesidad, expectativa o emoción no satisfecha. Por ejemplo, sentir las sensaciones de caer al vacio desde gran altura no es un problema pero sí una emoción o sensación que puede dar lugar a oportunidades de negocio.

La secuencia correcta en Lean Startup



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no somos capaces de comprender cuáles son estos problemas difícilmente vamos a diseñar un modelo de negocio de éxito. Pero, ¿cuál es el alcance de la palabra comprender en este contexto? Pues debemos no sólo saber si las personas que van a ser nuestros clientes sufren ese problema sino ir más allá y averi-guar en qué grado o medida lo sufren, a qué grupo de personas afecta y si estarían dispuestas a pagar por su solución. Esto lo veremos con más detalle cuando hablemos de las fases de Descubrimiento de Clientes en Customer Development.

2. Definir la solución

El segundo paso de la secuencia es la construcción de la solución. No deberíamos construir nada que no haya sido validado previamente como problema en el paso anterior.

3. Validación cualitativa

Con el problema ya validado y la solución construida es cuando vamos a hacer la primera validación con un grupo de control específico. Se trata de una va-lidación con un grupo pequeño porque en esta fase de nuestra startup no solemos contar con recursos suficientes para hacerlo en gran escala pero también porque buscamos hacerla con un grupo especial de personas: los early adopters.

Más allá de la traducción de early adopters como adoptadores tempranos sí que nos gustaría transmitir algunas de sus características:

- Son personas que tienen un problema

- Son personas conscientes de que tienen un pro-blema

- Son personas que están buscando activamente una solución y que, en algunos casos incluso, se la han construido ellos ante la inexistencia de soluciones en el mercado

- Están dispuestos a pagar por una solución

- Compran no un producto o servicio ya acabado sino la visión de ese producto o servicio

4. Verificación cuantitativa

Donde lo que hacemos es focalizar todos nuestros esfuerzos en atraer clientes hacia nuestra empresa.

Los espacios de la secuencia

Existen dos grandes espacios en el desarrollo de esta secuencia. Un espacio inside o adentro que denomi-namos “la cueva del emprendedor”, que sería el lugar donde el emprendedor esté diseñando su modelo de negocio (en su casa, en un espacio de coworking, un vivero de empresas, etc.) y cuya característica fundamental es que no está en contacto con sus clientes –no hay iteración– y un espacio outside o afuera que es el lugar donde tiene lugar la iteración emprendedor-cliente.

Muchas veces, cuando mostramos la imagen sobre los espacios de la secuencia, suele abrirse un debate porque en el mundo real lo que tenemos o debe-ríamos tener son entradas y salidas constantes –en cada iteración– a lo largo del proceso de Customer Development que vamos con detalle más adelante en este manual.

Los espacios de la secuencia


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3.1 INTRODUCCIóNEl Customer Development o Desarrollo de Clientes fue formulado por Steve Blank en su libro ‘The Four Steps to the Epiphany’ y es, como hemos comentado anterior-mente, un elemento fundamental para poder comprender y aplicar lean startup.

Para poder comprender el proceso de Customer Develo-pment en toda su extensión debemos entender uno de los conceptos más básicos y difíciles de asimilar por muchos de los emprendedores con los que trabajamos: el concepto de startup.

En muchas ocasiones el concepto de startup es asociado, o bien a una empresa de base tecnológica o bien a una empresa en sus fases iniciales. Sin embargo, en el marco del Customer Development este concepto no está rela-cionado con las dimensiones, tamaño o sector de la em-presa sino con el hecho de que ya hayamos encontrado nuestro modelo de negocio o bien lo estemos buscando.

Por muy pequeña que sea una empresa –pensemos, por ejemplo, en un autónomo- éste ya ha encontrado su mo-delo de negocio y ha validado cada uno de sus com-ponentes mientras que en una startup este trabajo de validación está todavía por hacer.

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‘CUSTOmER DEvELOPmENT’(DESARROLLO DE CLIENTES)03

El Customer Development es el proceso estructura-do que nos permite organizar la búsqueda asociada a esta pregunta: ¿es repetible y escalable el modelo de negocio de mi startup?

Una startup no es una versión reducida de una empresa



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La idea fuerza que deberíamos entender e interiorizar como emprendedores es que, durante el proceso de Customer Development comenzamos en modo bús-queda, estamos “afinando nuestra visión e idea para hacer cambios en todos aquellos aspectos del nego-cio que hayan sido invalidados durante el proceso de búsqueda”, como dice el propio Blank.

Hay dos definiciones de startup que todo emprende-dor debería conocer; la que nos da Steve Blank que la define como “una organización temporal diseñada para buscar un modelo de negocio repetible y esca-lable”.

Y la de Eric Ries que la define como “una institu-ción humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio bajo condiciones de extrema incertidumbre”. Eric Ries aporta un concepto que es clave en el De-sarrollo de Clientes: el concepto de incertidumbre.

3.2 estructura general del procesoEl Customer Development se estructura en torno a los siguientes pasos:

- El descubrimiento de clientes en el que trans-formamos nuestra visión como emprendedores en una serie de hipótesis sobre nuestro modelo de negocio

- La validación de clientes en el que confirmamos que nuestro modelo de negocio es repetible y es-calable

- La creación de clientes en el que nuestro foco es el de captar el máximo número de clientes

- La creación de la empresa cuando pasamos de ser una startup a una empresa

Como puede observarse en la imagen, los dos prime-ros pasos definen la búsqueda del modelo de negocio y los dos finales la ejecución del modelo de negocio.

El proceso de Customer Development no es un pro-ceso lineal de izquierda a derecha en la que todo está programado y no es viable ir hacia atrás sino todo lo contrario. El proceso de Customer Development es iterativo y podemos ir de izquierda a derecha pero también en el sentido inverso. En el proceso nos va-mos a equivocar muchas veces y lo importante es que de cada equivocación o fracaso vayamos apren-diendo.

Y bajo esta filosofía de iteración nace el concepto de pivotar que no es sino cambiar de rumbo, definir nuevas hipótesis cuando los resultados de la iteración hacen fracasar nuestras hipótesis iniciales.

Veámoslo con un ejemplo:

Si yo parto de la hipótesis de que mi producto A re-sulta interesante a un segmento de mercado que voy a llamar B y aplico la primera iteración de Descubri-miento de Clientes, por ejemplo, con una entrevista, y sólo un 10% de las personas del segmento B tienen un interés por mi producto, lo que tengo que hacer es pivotar, es decir, o bien modificar mi solución A o bien dirigirme a otro mercado.

En definitiva, como emprendedor te vas a encontrar con una figura como la siguiente en la que el Cus-tomer Development estaría fundamentalmente repre-sentado en la parte de las turbulencias de la iteración en la que te das cuenta de que no tienes ni idea de lo que quieren tus clientes y, por tanto, debes iterar para conseguir ese ajuste entre tu solución (producto o servicio) y lo que los clientes están esperando.

Proceso Customer Development


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Carlos es un emprendedor que quiere desarrollar una app que permita a los familiares de personas mayores poder saber en todo momento donde se encuentran. En las si-guientes páginas vamos a ver cómo aplicar el Customer Development a esta idea.

4.1 DESCUbRIMIENTO DE CLIENTESEl Descubrimiento de Clientes, tal y como vimos al hablar de la estructura general del proceso de Customer Deve-lopment, es el primero de los cuatro pasos de la epifanía y se encuentra enmarcado en lo que denominamos modo búsqueda.

Está compuesto por las siguientes acciones:

- Determinación de la hipótesis

- Comprensión del problema

- Validación de la solución

- Continuar o pivotar

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‘CUSTOmER DEvELOPmENT’ EN LA PRÁCTICA



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7. Fuente original del Lienzo de Propuesta de Valor: Achieve product market fit with our Brand new value proposition designer canvas. http://bit.ly/J6BzNa

4.2 DETERMINACIóN DE LAS HIPóTESISEn primer lugar, como emprendedores debemos des-componer nuestra visión del proyecto en un conjunto de hipótesis de modelo de negocio y para ello, os proponemos usar la siguiente secuencia.

Aunque la literatura más clásica sobre Customer Development nos habla de trabajar directamente las hipótesis de modelo de negocio con un Lienzo de Mo-delo de Negocio en nuestro trabajo con emprendedo-res utilizamos el denominado Lienzo de Propuesta de Valor7 de Alex Osterwalder para intentar ajustar los antes posible los segmentos de mercado con la propuesta de valor de nuestra solución y conseguir así el encaje producto-mercado del que hablamos en la secuencia correcta de Lean Startup.

Así que vamos a empezar por el lado de la derecha, el de los segmentos de clientes.

Una vez que Carlos -nuestro emprendedor- ha teni-do la idea de crear esa app lo primero que debería hacer es formular las hipótesis de quiénes van a ser sus clientes. Esta primera hipótesis es genérica y la podríamos formular de la siguiente manera:

“Hijos o parientes preocupados cuando sus mayores salen de paseo porque piensan que se pueden perder”

Esta hipótesis es muy genérica pero no valdría para seguir con el proceso aunque más tarde la retoma-remos para concretar un poco más los clientes a los que me quiero dirigir.

Cuando ya sé quiénes pienso que van a ser mis clien-tes debo formular las hipótesis que responden a la pregunta: ¿qué están intentando hacer?, conocidas como Customer Jobs.

- Tareas

- Problemas que quieren resolver

- Necesidades que quieren satisfacer

En nuestro caso definiríamos las siguientes hipótesis:

Customer Jobs

1. Tener siempre localizada a la persona

2. Estar tranquilo cuando la persona está fuera de casa

Siguiendo la secuencia ahora, Carlos debería pensar en las emociones negativas, los costes no desea-dos, los riesgos, etc., que tienen las personas que ha identificado como segmentos de clientes cuando sus familiares mayores salen a dar una vuelta. Son los denominados pains.

Pains

1. ¿Estará bien?

2. ¿Se habrá perdido?

3. ¿Dónde está?

Y ahora debemos identificar los beneficios que nues-tros clientes esperan y desean. Es lo que denomina-mos gains.

Estos beneficios pueden ser de los siguientes tipos:

“El cliente en realidad no compra productos. Con-trata algo que haga un trabajo”. Clayton Christensen

Relación entre el Business Model Canvas y el Value Proposition DesignerFuente: http://businessmodelalchemist.com


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1. Utilidad funcional

2. Mejora emocional

3. Mejora social

4. Ahorro de costes

Gains

1. Estoy tranquilo cuando mi familiar sale de casa

De tal manera que la parte de segmentos de cliente de nuestro Lienzo de Propuesta de Valor quedaría así:

Pains relievers

Hasta este punto, nuestro emprendedor ha trabaja-do en la observación de los segmentos de mercado. Ahora hay que empezar a diseñar la propuesta de valor para dichos segmentos y, por tanto, usamos la parte izquierda del Lienzo de Propuesta de Valor que tiene los siguientes elementos:

Los pain relievers en los que vamos a definir cómo vamos a crear valor. Cómo nuestra solución alivia los pains de nuestros clientes que hemos descubier-to antes en la fase de observación. Es decir, cómo eliminamos o reducimos el dolor, los riesgos o las emociones negativas antes, durante y después del Customer Job.

Algunos ejemplos de pain relievers son:

1. Produciendo ahorros de tiempo, dinero, esfuerzo

2. Haciéndoles sentirse mejor

3. Facilitando cómo hacer sus tareas

Y en nuestro caso de ejemplo los pain relievers son:

1. En todo momento sabes dónde está la persona

2. Es muy fácil de usar

Gains creators

Con los pain relievers ya definidos tenemos que trabajar ahora sobre qué características va a tener nuestro producto o servicio para conseguirlos. Son los denominados gain creators.

Y en nuestro caso de ejemplo los gain creators son:

1. Localización GPS de la persona

2. Sin intervención por parte de la persona mayor

Y en este momento cuando definimos cuál va a ser nuestro producto o servicio en la parte dedicada a la propuesta de valor del lienzo.

En nuestro caso, Carlos va a desarrollar un dispositi-vo con GPS incorporado y con acceso vía app o web.

De tal manera que la parte de propuesta de valor de nuestro Lienzo de Propuesta de Valor quedaría así:

Con este trabajo previo realizado, Carlos –nuestro emprendedor– empieza a trabajar ya con los lienzos de modelo de negocio donde va a ir colocando cada una de las hipótesis.

El alcance de este manual sobre Lean Startup no pue-de abarcar con detalle el trabajo con lienzos pero sí queremos dar una serie de consejos para los em-prendedores.

¿Qué lienzo uso? Nos gusta más trabajar con el Lean Canvas8 de Ash Maurya que con el Business

Lienzo de Propuesta de Valor



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Model Canvas9 de Alex Osterwalder en estas fases iniciales de un proyecto emprendedor.

Lean Canvas incorpora los bloques de problema, solu-ción y métricas que nos ayudan mucho, tanto a definir nuestra propuesta de valor, como a medir el desarro-llo de nuestro proyecto en el caso de las métricas.

Para qué uso los lienzos. Los lienzos deben ser usados como herramientas de prototipado del mode-lo de negocio de nuestra startup. Son una forma de prototipo y nos ayudan a visualizar rápidamente los elementos que lo componen y sus relaciones. Nunca debe confundirse un lienzo de modelo de negocio con un modelo de negocio.

No hace falta rellenar los nueve bloques en una tarde. Uno de los errores más típicos es el de inten-tar rellenar todos los bloques de una tarde. Parece que tenemos miedo a los bloques en blanco. Esto es un error. Toma el tiempo necesario para cumplimen-tarlos y empieza por lo que te sea más fácil.

Cuál es el tiempo de vida de un lienzo. En modo startup –en modo búsqueda– un lienzo dura lo que dura un ciclo de iteración de validación de las hipóte-sis. O sea, que puede durar desde un par de semanas hasta un par de días. Un lienzo no es algo estático. Recuerda, eso sí, guardar las versiones de tus lienzos anteriores para intentar analizar los cambios y por qué se han realizado.

Cómo formulo las hipótesis en el lienzo. En modo post-it. Frases cortas entendibles. Conceptos contun-dentes. Estas hipótesis vas a tener que trabajarlas más, con más detalle en documentos de soporte a los lienzos.

Somos conscientes de que hay más trucos y conse-jos, pero nuestra recomendación final es que traba-jando con lienzos vais a aprender a usar los lienzos. Pasad de la teoría a la práctica cuanto antes. Usad el principio de construir para aprender. Si no lo tenéis claro, actualmente hay mucha información disponible en la red y muchos cursos sobre cómo trabajar con lienzos de modelo de negocio.

Dicho esto, el lienzo de nuestro emprendedor Carlos podría tener una forma parecida a ésta.

NOTAS:

a) Hemos usado el Lienzo de Modelo de Negocio o Business Canvas Model por ser el más estándar pero nuestra recomendación sería trabajar también con el Lean Canvas.

b) Las hipótesis encuadradas en rojo son las hipóte-sis de los familiares de las personas mayores; y las encuadradas en azul son las hipótesis de las personas mayores. En las páginas anteriores sólo hemos habla-do de hipótesis de familiares para hacer el ejemplo más fácil de entender.

Hipótesis de mercado

Pero nos quedan unas hipótesis importantes y que no están recogidas en los lienzos, son la hipótesis de mercado. Debes reflexionar sobre qué quieres hacer:

- Sacar un producto nuevo a un mercado existente

- Sacar un producto nuevo en un mercado nuevo

- Sacar un producto nuevo en un mercado existente para:

a) Resegmentar ese mercado como competidor de bajo coste

b) Volver a segmentar el mercado como un es-pecialista de nicho

- Clonar un modelo de negocio de éxito en otro país.8. Más información en http://leanstack.com/

9. Mas información en http://www.businessmodelgeneration.com/


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En definitiva, ésta es la que llamamos la décima hipótesis y que, en la mayoría de las ocasiones, los emprendedores la pasan por alto y, por tanto, no defi-nen los tamaños, estrategias, competidores o costes asociados el mercado. Como dice la regla nº7 del Manifiesto de Customer Development: “Elegir el tipo de mercado. Lo cambia todo”.

4.3 LA COMPRENSIóN DEL PRObLEMALa comprensión del problema es la segunda fase del Descubrimiento de Clientes y su objetivo es transfor-mar nuestras hipótesis sobre el problema que sufren nuestros clientes en hechos contrastados mediante la iteración con los clientes.

Pero antes de avanzar vamos a aclarar algunos con-ceptos previos.

Todavía estamos en el mundo de las hipótesis. Hasta este momento nuestro proyecto de empresa NO es más que un conjunto de hipótesis que viven en la mente de los emprendedores. Nada más.

Hechos contrastados. Cuando hablamos de hechos contrastados nos estamos refiriendo al aprendizaje validado, uno de los principios de lean startup. Es decir, volvemos al ciclo construir-medir-aprender.

La iteración. Hablar de iteración es hablar de con-tacto con los que pensamos que van a ser nuestros clientes.

No debes esperar a tener todas las hipótesis para empezar a validar el problema. Este suele ser uno de los principales errores que cometen los emprendedores. Malgastan –esto es anti-lean– mucho tiempo en la formulación de las hipótesis y hasta que no las tienen todas no salen a la calle a validarlas.

Get Out of the Building!!! (Salir de la oficina): aquí es donde se aplica este gran principio del Customer De-velopment formulado por Steve Blank. En otras pala-bras, evita que tus ideas e hipótesis se pudran en tu mente de emprendedor y sal a la calle cuanto antes para validarlas o bien para rechazarlas.

Recuerda que deberás tomar la decisión de validar (continuar) o rechazar (pivotar) en función de los re-sultados de los experimentos que hagas.

Siguiendo con el ejemplo del proyecto de Carlos –el emprendedor de la app para controlar la ubicación de personas mayores– éstas son dos de sus hipótesis clave de problema:

- De cada 10 personas de entre 30 y 50 años con mayores a su cargo, 7 sienten temor a que éstos se puedan perder cuando salen de paseo a la calle

- De cada 10 personas de entre 30 y 50 años con mayores a su cargo, 5 se plantearían seriamente comprar una solución tecnológica que les permi-tiese conocer la ubicación exacta de la persona en tiempo real

Como se puede observar hemos ampliado la defi-nición de las hipótesis del modo post-it a una des-cripción un poco más completa en la que incluimos los criterios de aceptación para los experimentos. En este caso, 7 de cada 10 y 5 de cada 10, respectiva-mente.

¿Qué buscamos responder con la fase de com-prensión del problema?

Buscamos responder lo siguiente:

- Que el problema es importante para las personas que creo que los sufren. En nuestro caso de ejem-plo, que las personas con familiares mayores sien-ten una preocupación que podríamos medir como alta cuando sus familiares salen de casa.

- Que existe un número importante de personas que sufren este problema. Esto es lo que nos va a permitir definir el tamaño del mercado.

- Que además estarían dispuestos a pagar por una



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solución que resolviese el problema. En nuestro caso de ejemplo que estarían dispuestos a pagar por usar la app que queremos poner en el mercado.

¿Cómo lo hacemos? Los experimentos como base de la iteración

En este momento, Carlos ya tiene una serie de hipó-tesis de problema y sabe que lo primero que tiene que hacer es validar que ese problema existe, es importante para sus clientes y estarían dispuestos a pagar por una solución.

El siguiente paso de Carlos es diseñar un experimen-to mediante el cual iterar –tener contacto– con sus clientes para poder validar o rechazar las hipótesis de partida.

Cuando diseñamos un experimento debemos tener siempre presente el siguiente esquema:

- Lo primero que debemos definir es: qué quere-mos aprender con el experimento. Antes de realizar los experimentos debemos haber definido exactamente qué es lo que queremos obtener con su aplicación. Por ejemplo: quiero validar que el problema existe, quiero validar que el problema es habitual, quiero validar que el problema es re-currente, etc.

- Una vez definido qué es lo que quiero aprender debo diseñar la prueba más sencilla que pueda para conseguir mis objetivos. Uno de los errores más habituales de los emprendedores es realizar pruebas complejas para validar sus hipótesis. Esto va en contra de lo que comentamos al hablar del ciclo Construir-Medir-Aprender. La velocidad del ciclo es importante y también los costes asocia-dos a la iteración.

- Y, por último, debes respetar estos tres principios de un buen experimento:

a) Cortos

b) Simples

c) Objetivos

Uno de los experimentos más usados son las entre-vistas así que vamos a ver algunos consejos para poder hacerlas de manera correcta.

1. Una persona a la vez. Evita hacer entrevistas en grupo. Lo que estamos buscando es que una persona nos cuente su experiencia u opinión sobre nuestras hipótesis. No uses dinámicas grupales como el focus group ya que no son eficaces en esta etapa del pro-yecto.

2. Prepara tus objetivos antes de empezar. Nunca salgas a la calle a hacer entrevistas si no tienes un plan previo. Debes saber qué quieres aprender, de quién lo quieres aprender, dónde lo vas a aprender y cómo lo vas a medir.

3. Aprende del problema o de la solución, nunca de ambos a la vez. Las entrevistas pueden usarse para comprender el problema o para validar la solu-ción. Nunca mezcles en una entrevista conceptos de problema y solución ya que esto produce sesgos en las respuestas.

4. Ir preparado para escuchar cosas que no te van a gustar. Ve con la mente abierta a escuchar cosas que no te van a gustar. Para ti, tu idea es muy buena, piensas que va a cambiar el mundo, pero puede que esto sólo lo pienses tú. No te cierres a opiniones adversas y en ningún caso intentes rebatir lo que te dicen los entrevistados. Tú sólo toma nota.

5. Pídeles que sean brutalmente honestos. Evita hacer entrevistas a personas que conozcas o fami-liares ya que por quedar bien no van a ser honestos con lo que piensan de tu proyecto –en algunos casos sí pero en la mayoría no lo serán– ya que buscas la


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mayor objetividad posible. Recuerda que sales a la calle para aprender, para validar. Si todo el mundo te dice que les gusta mucho, entonces para y reflexiona porque puede que no estemos haciendo algo bien.

6. Haz preguntas abiertas. Evita las preguntas SÍ/NO. Una entrevista NO es un test. Por tanto, usa pocas preguntas tipo SÍ o NO. Lo que buscas es una conversación de la que poder extraer conclusiones.

7. Concéntrate en los comportamientos, no en los deseos de las personas. Los clientes suelen ser muy malos prediciendo el futuro. Preguntas que empiecen por condicionales como “si….” son malas preguntas. Pregunta sobre el pasado de los clientes: cuando fue la última vez que tuvieron el problema, cómo resuelven actualmente ese problema, etc.

8. Escucha, no hables. Recuerda que no es un pitch. En una entrevista vas a escuchar, NO a hablar.

9. Sigue tu instinto y practica para mejorar. De-bes ser tú mismo y seguir tu instinto. Seguro que al principio te va a costar un poco más pero irás apren-diendo a hacer entrevistas cada día mejores.

10. Repite delante para confirmar que has en-tendido bien. Un buen consejo es que repitas de-lante de tu interlocutor aquellas respuestas que te parezcan muy relevantes para confirmar que lo has entendido bien. Por ejemplo: “o sea, que para ti el problema tiene una importancia de ocho sobre diez”.

11. Pide que te recomienden a otra persona. Al cerrar la entrevista y antes de despedirte pide que te recomienden a otra persona. Esto es especialmente importante en aquellas entrevistas en las que tienes que trabajar con una agenda previa. Te servirá mucho para abrir puertas ya que vas de la mano de alguien de confianza.

12. Escribe las notas lo antes posible. La memoria es frágil, o sea que escribe las notas de la entrevista nada más que se acabe. No dejes pasar el tiempo ya que seguro vas a perder información importante.

13. Estás buscando patrones. Recuerda que lo que buscas son patrones de conducta y opinión. Usa con rigor los criterios mínimos de aceptación que hayas

definido y el sentido de la síntesis para obtener pa-trones.

Dado que se trata de un tema muy extenso remiti-mos al lector a dos publicaciones de Juan Antonio de Miguel en las que el autor describe con mucho más detalle el diseño de experimentos y el proceso de entrevistas:

SpainLeanStartupNation 2013: Diseño de Experimentos. http://slsn.makelean.com/#/items/15

SpainLeanStartupNation 2013: Entrevistas. http://slsn.makelean.com/#/items/19

4.4 LA vALIDACIóN DE NUESTRA SOLUCIóNLa comprensión del problema es la tercera fase del Descubrimiento de Clientes y su objetivo es que, con el problema ya validado en la fase anterior compro-bar que nuestra solución entusiasma a los clientes tanto como para usarla o comprarla.

Para esta fase debemos seguir el siguiente proceso:

Poner al día al equipo: pivotar o continuar

En esta fase, el equipo reunido analiza toda la infor-mación recogida en la etapa anterior –comprensión del problema– y toma la decisión de dar por buenas las hipótesis de problema –continuar– o bien de pi-

Proceso de validación de nuestra solución



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votar hacia nuevas hipótesis de problema si los crite-rios mínimos de aceptación no han sido superados. En este caso, volvemos a la fase anterior, definimos las nuevas hipótesis e iteramos de nuevo con los clien-tes. Sólo comenzamos a validar la solución cuando hemos validado las hipótesis de problema. Buscamos ser lean, no despilfarrar y, por tanto, sólo construimos con hipótesis previas validadas.

PMV (Producto Mínimo Viable)

Este es el momento de empezar a construir nuestro Producto Mínimo Viable sobre la solución siguiendo las reglas del prototipado y PMV que hemos visto anteriormente en este manual.

Presentar la solución

Ahora, con el problema validado y el primer PMV – habitualmente de baja fidelidad10- es cuando salimos a la calle para validar que nuestra solución entusias-ma a nuestros clientes.

El concepto de salir a la calle es muy amplio en función del tipo de producto o servicio que vayamos a desarrollar. Podemos estar hablando desde una pá-gina web –landing page– donde mostremos nuestra solución a entrevistas con personas.

Veamos con el ejemplo de nuestro emprendedor Car-los cómo sería esta parte. Lo que haría sería preparar un primer PMV que bien podría ser una captura de pantalla o bien un prototipo en papel de la solución todavía no operativa que presentar tanto a los hijos de las personas mayores como a éstas para ver si les entusiasma o no.

10. Os recomendamos que reviséis con detalle el capítulo dedicado al Producto Mínimo Viable para ver los diversos tipos de PMV

Ejemplo de posibles Productos Mínimos Viables que mostrar inicialmente

El error más habitual es construir demasiado en estas fases iniciales. Nuestra recomendación para evitarlo es seguir la siguiente regla:

Es decir, dedica el 80% del tiempo y del resto de recursos a mejorar las partes de tu solución que ya hayan sido validadas por los clientes y sólo el 20% restante a desarrollar nuevas soluciones.

Aunque esto pueda parecer contraintuitivo debes ha-cerlo de esta manera ya que así te garantizas que la mayor parte de tus recursos –el 80%- estén dedi-cados a mejorar cosas que realmente le interesan a tus clientes y, por tanto, el desperdicio de recursos es mínimo y las posibilidades de acertar con estas mejoras muy altas.

Y en este sentido, también debemos denominar el conocido como flow o flujo del proceso y su im-pacto en la velocidad, foco y aprendizaje del ciclo Construir-Medir-Aprender.

Aplicable tanto a la comprensión del problema como a la validación de nuestra solución es clave que con-sigamos un equilibrio en el flow o flujo de las activi-dades de iteración con los clientes.

Regla 80/20 de construcción de la solución en proceso de validación

Los tres elementos a tener en cuenta en el flujo de nuestro proceso


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Tres son las variables que debemos intentar com-pensar:

- La velocidad del proceso. Es decir, la velocidad con la que hacemos cada una de las iteraciones. Estamos hablando de ¿horas? ¿días? ¿semanas?

- El foco sobre el que estamos intentando aprender

- El aprendizaje que vamos recogiendo en el pro-ceso. Métricas e indicadores que nos permitan conseguir ese aprendizaje validado del que hemos hablado ya en otras ocasiones y que es uno de los pilares de lean startup

Se nos pueden presentar diversos casos que debe-mos evitar:

- Velocidad excesiva y poco foco, con lo cual esta-remos dando vueltas a algo indeterminado o poco importante para nosotros.

- Velocidad correcta, pero sin medir lo que está pa-sando con lo cual no estamos obteniendo el apren-dizaje validado.

- Velocidad demasiado lenta, con lo cual estamos dando oportunidades a nuestro competidores para que nos alcancen o bien vamos a llegar demasiado tarde al mercado.

Como al fin y al cabo esta fase se basa en experi-mentos no debemos olvidar los principios que hemos visto anteriormente.

Pensemos que Carlos quiere validar tres de sus hipó-tesis sobre solución:

- Ubicación: que siempre sepamos dónde se en-cuentra la persona mayor

- Llamada automática: con un solo botón la per-sona mayor puede llamar a su familiar

- Contacto con emergencia: llamada automática en caso de pérdida de la persona mayor

Así, que nuestro Producto Mínimo Viable debe mos-trar estas tres funcionalidades y, en principio ninguna más ya que esto nos haría perder el foco del experi-

mento y, nos obligaría a construir más –algo que no queremos porque todavía no sabemos si les entu-siasma a nuestros clientes– y además, perderíamos esa simplicidad necesaria en todos los experimentos que ya comentamos con anterioridad al hablar de su diseño.

Comprobar la solución

Comprobar la solución significa hacer una inmersión desde la perspectiva del cliente para intentar com-prender y sentir lo que el cliente sufre ante el pro-blema y cómo ve nuestra solución.

Estamos de nuevo ante el concepto clave de lean startup del que ya hemos hablado anteriormente: el aprendizaje validado y su relación con la construcción incremental de la solución.

En cada una de las iteraciones que vamos a hacer para comprobar nuestra solución estamos mostrando una serie de características de nuestro producto o servicio en lo que denominamos release o versión del producto y, como consecuencia de las iteraciones y de la aplicación del proceso Construir-Medir–Apren-der, vamos construyendo de forma incremental aque-lla solución que entusiasmará a nuestros clientes.

Así que con todas las respuestas del experimento, el equipo debe sentarse para analizar la información y extraer las conclusiones.

Y aquí entran en juego las métricas que hayamos definido previamente para poder valorar los resul-

Construcción incremental y aprendizaje



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tados de los experimentos de validación de nuestra solución.

Las métricas son los indicadores sobre la que vamos a tomar las decisiones de nuestra startup.

Algunas características de las métricas que debemos usar son:

- Deben ser pocas: elige un pequeño número de métricas. No caigas en la tentación de querer me-dir todo porque acabarás no midiendo nada.

- Relevantes: importantes para demostrar que vas por el buen camino en la definición de tu modelo de negocio. Huye de las denominadas métricas de la vanidad como visitas a la landing page que no aportan nada.

- Accionables: debe mostrar una relación causa-efecto clara.

- Accesibles: debe entenderse claramente qué sig-nifica o quiere decir.

- Auditables: debe estar asociada a datos reales y por tanto creíbles

Actualizar el modelo de negocio: continuar o pi-votar

Y una vez comprobada la solución nos queda tomar la decisión de continuar o pivotar en función de los resultados y, por tanto, de actualizar en su caso el modelo de negocio inicial que habíamos plasmado en nuestro lienzo de modelo de negocio.

Esta fase es la considera como última de Descubri-miento de Clientes. A continuación vamos a pasar a la segunda de las fases del proceso de Customer

Development o Desarrollo de Clientes: la fase de Va-lidación de Clientes.

4.5 LA vALIDACIóN DE CLIENTESCon el problema y la solución ya validados en las fases

Metodología 41 - Comunidad ILGOUn decálogo para el prototipado en Lean Startup 1) Comprende a los...

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