MEJORA DE PROCESOS

Tecsup PFR Gestin de Mantenimiento

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UNIDAD VIII

MMEEJJOORRAA DDEE PPRROOCCEESSOOSS Para empezar a realizar mejoras es necesario en primer lugar contar con una gua para conseguirla, dicha gua se encuentra en la definicin clara y precisa del despilfarro y atacar sus fuentes. 1. DESPILFARRO

Se define como despilfarro toda a toda aquella actividad o recurso que no aporta valor agregado al producto. Tomando en cuenta los cuatro elementos del proceso, tan solo la transformacin es valor agregado, el resto es despilfarro.

Figura 8.1

Gestin de Mantenimiento Tecsup PFR

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2. OBJETIVOS Es importante sealar que la prioridad de las mejoras se encuentra en la mejora de procesos, pues est comprobado que dichas mejoras producen la mayor parte de los beneficios en reduccin del plazo de fabricacin y reduccin de costos, mientras que las de las operaciones pueden no producir ninguna. Solamente cuando ya se han realizado mejoras sustantivas en los procesos se deben realizar mejoras en las operaciones. A continuacin se establecen dos objetivos bsicos permanentes en el tiempo.

3. ELIMINAR EL DESPILFARRO El objetivo fundamental es eliminar el despilfarro, ya definido anteriormente, lo cual nos conduce ya no a una mejora superficial, sino radical y bsica.

TRANSPORTE

INSPECCION

ESPERAS

NO TODO MOVIMIENTO ES

TRABAJO, PERO S COSTO

SIEMPRE ES POSIBLE SACAR

AGUA A LAS TOALLAS

Figura 8.2

Es decir, siempre es posible mejorar un proceso, aun cuando creemos que ya se ha hecho todo por mejorarlo.


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4. UTILIZAR MTODOS CIENTFICOS Eliminar el despilfarro slo se consigue comprendiendo la naturaleza bsica de la fabricacin, conociendo sus principios y utilizando tcnicas comprobadas para la resolucin de problemas. Pero se requiere ante todo, una actitud constante de bsqueda de fuentes de despilfarro.

Figura 8.3

5. ELIMINACIN DEL TRANSPORTE Segn el principio que nos dicta la lgica, el mejor transporte es el que no se hace, no importa cunto se quiera automatizar el transporte, siempre ser mejor NO transportar.

OBJETIVO

:

Figura 8.4

6. LAYOUT BASADO EN PRODUCTOS Un punto crucial en la reduccin de transporte es la ubicacin de las mquinas durante el proceso. Si las mquinas estn agrupadas en una misma rea, aumentar el transporte de piezas entre reas; si el espacio entre mquinas no es reducido, obligar a la utilizacin de algn medio de transporte: carritos, fajas transportadoras, etc. Por lo tanto, se debe procurar ubicar las mquinas en forma consecutiva de acuerdo a la secuencia de operaciones necesarias para fabricar el producto.


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MAQUINA 1MAQUINA

2WIP WIP WIPWIP

UBICACIN INCORRECTA DE MAQUINAS GENERA MAYOR WIP

Figura 8.5

MAQUINA 1MAQUINA

2

UBICACIN CORRECTA DE MAQUINAS GENERA MENOR WIP

Figura 8.6

Cuando existen varios productos con secuencias diferentes, se debe dar prioridad a los productos de mayor produccin y procurar cambiar la ubicacin de mquinas cada vez que se cambia de secuencia mediante el uso de garruchas en las mquinas. En caso de no poderse realizar esto, buscar otras formas alternativas pero que consigan reducir el transporte y manipuleo de productos. Se debe aprovechar tambin a la gravedad como un medio de transporte barato utilizando rampas lisas.


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T1

C1

F3

T2

T3

C2

C3

C5

F1

F2

C4

T4

ALMACENT1

C1F3

T2

T3

C2

C3

C5

F1

F2C

4

T4

ALMACEN

LAYOUT POR TIPOS DE MAQUINA LAYOUT POR PRODUCTOS

Figura 8.7

7. ELIMINACIN DE LAS INSPECCIONES Slo se elimina el tiempo dedicado a verificar si una pieza fue bien hecha cuando se inspeccionan las fallas en las fuentes, es decir, controlando las variables que determinan la calidad: las cinco M.

OBJETIVO:

Figura 8.8

8. CONTROL DE PROCESOS Antiguamente se realizaban controles de calidad dirigidos al producto, es decir, se verificaba si un producto haba sido bien fabricado comparndolo con un patrn del tipo pasa no pasa. A esta tcnica de control de calidad se le conoce tambin como contar muertos. Sin embargo, este control tena una grave limitacin: no conduca a la mejora, luego este problema se agudiz con la produccin masiva pues contar


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muertos pieza por pieza result muy costoso, para lo cual se cre el Control Estadstico de Calidad (SQC) el cual mediante una muestra pequea y mtodos estadsticos, aprobaba o desaprobaba todo un lote cuando en la muestra se detectaba un porcentaje de fallas mayor al mnimo establecido.

CONTROL DE PRODUCTOS CONTROL ESTADISTICO DECALIDAD

Figura 8.9

Esto mejor notablemente el control de calidad, al hacerlo ms cientfico, pero no resucitaba a los muertos, es decir no poda hacer nada con respecto a las piezas falladas. Para solucionar este problema se profundiz en el anlisis causa efecto, siendo el efecto el producto, y la causa: el proceso. Se lleg a la conclusin que si las variables del proceso se controlaban correctamente, el producto deba salir bueno. Este cambio de perspectiva llev al Control Estadstico de Procesos (SPC).

CONTROL DE PROCESOS CONTROL ESTADISTICO DEPROCESOS

Figura 8.10

9. TCNICA POKA-YOKE El SPC hizo posible el control de calidad barato, y al mismo tiempo se poda establecer con cierta exactitud la causa de la falla para corregirla, pero tena un defecto grave: conforme se fueron corrigiendo las fallas mediante el anlisis causa efecto, reduciendo su porcentaje, inconscientemente siempre se aceptaba una cierta cantidad de piezas falladas que luego iban a parar a manos del cliente, este cliente no iba a entender las razones de la falla sino que calificara a tal empresa como mala, de


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modo que el SPC no llegaba a satisfacer al cliente sino al fabricante al reducirle sus costos de control. Para satisfacer al cliente se hizo necesario reducir a cero la tasa de defectos, pero al trabajarse con cifras muy cercanas a cero, la estadstica pierde todo valor, de modo que tuvo que dejarse de lado el sistema de muestreo y controlar todo el lote.

SENSOR

PISTON

Figura 8.11

Nuevamente sali a flote el problema del costo, pero los japoneses lo solucionaron con la tcnica poka-yoke, el cual realiza control de procesos y productos en cada operacin al 100% del lote mediante mecanismos baratos creados por los mismos operadores en crculos de calidad, los cuales detectan cualquier desperfecto y separan las piezas falladas antes que stas terminen de ser fabricadas. Esta tcnica tuvo resultados espectaculares al obtenerse tasas de fallas de partes por milln, por billn o por trilln sin necesidad de inspectores o tiempos adicionales de inspeccin. Poka-yoke es una tcnica de calidad desarrollada por el ingeniero japons Shigeo Shingo en los aos 1960s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible. Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo. El concepto es simple: si no se permite que los errores se presenten en la lnea de produccin, entonces la calidad ser alta y el retrabajo poco. Esto aumenta la satisfaccin del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado, es de alto valor para el cliente. No solamente es el simple concepto, pero normalmente las herramientas y/o dispositivos son tambin simples.


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Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspeccin, as como, retroalimentacin y accin inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspeccin toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto. La prctica del sistema Poka-yoke se realiza ms frecuentemente en la comunidad manufacturera para enriquecer la calidad de sus productos previniendo errores en la lnea de produccin. Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspeccin del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar retoalimentacin y accin correctiva. Los efectos del mtodo Poka-Yoke en reducir defectos va a depender en el tipo de inspeccin que se este llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la lnea, auto-chequeo, o chequeo continuo. Los efectos de un sistema poka-yoke en la reduccin de defectos varan dependiendo del tipo de inspeccin. 9.1 TIPOS DE INSPECCIN

Para tener xito en la reduccin de defectos dentro de las actividades de produccin, debemos entender que los defectos son generados por el trabajo, y que toda inspeccin puede descubrir los defectos. Los tipos de inspeccin son: 9.1.1 INSPECCIN DE CRITERIO

Es usada principalmente para descubrir defectos.

La principal suposicin acerca de la inspeccin de criterio es que los defectos son inevitables y que inspecciones rigurosas son requeridas para reducir los defectos.

Este enfoque, sin embargo, no elimina la causa o defecto.

9.1.2 INSPECCIN PARA SEPARAR LO BUENO DE LO MALO

Comparado con el estndar. Muestreo o 100%, cualquiera de los dos.

Los productos son comparados normalmente contra un estndar y los artculos defectuosos son descartados.

9.1.3 INSPECCIN INFORMATIVA

Inspeccin para obtener datos y tomar acciones correctivas.


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Usado tpicamente como: Auto inspeccin. Inspeccin subsecuente.

9.1.4 AUTO-INSPECCIN

La persona que realiza el trabajo verifica la salida y toma una accin correctiva inmediata. Algunas ventajas son:

Rpida retroalimentacin. Usualmente inspeccin al 100%. Ms aceptable que crtica exterior. La desventaja es que la auto-inspeccin es ms subjetiva que la

inspeccin del operador subsecuente.

Empleado A, opera___________ Empleado B, inspecciona y opera_________ Empleado C, inspecciona y opera... D

9.1.5 INSPECCIN SUBSECUENTE

Inspeccin de arriba hacia abajo y resultados de retroalimentacin.

Algunas ventajas son:

Mejor que la auto inspeccin para encontrar defectos a simple vista.

Promueve el trabajo en equipo. Algunas de las desventajas son: Mayor demora antes de descubrir el defecto. El descubrimiento es removido de la causa raz.

9.1.6 INSPECCIN EN LA FUENTE (SOURCE INSPECTION)

Utilizada en la etapa del error. Se enfoca en prevenir que el error se convierta en defecto. La inspeccin en la fuente es utilizada para prevenir defectos, para su posterior eliminacin. Este tipo de inspeccin est basada en el descubrimiento de errores y condiciones que aumentan los defectos.


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Se toma accin en la etapa de error para prevenir que los errores se conviertan en defectos, no como resultado de la retroalimentacin en la etapa de defecto. Si no es posible prevenir el error, entonces al menos se debe querer detectarlo.

10. DEFECTOS VS. ERRORES El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y defectos. "DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA".

DEFECTOS son resultados. ERRORES son las causas de los resultados.

10.1 ERROR Acto mediante el cual, debido a la falta de conocimiento, deficiencia o accidente, nos desviamos o fracasamos en alcanzar lo que se debera hacer.

Un enfoque para atacar problemas de produccin es analizar los defectos, primero identificndolos y clasificndolos en categoras, del ms al menos importante.

Lo siguiente sera intentar determinar las causas de los errores que producen los defectos. Para esto se puede utilizar el diagrama de espina de pescado, el cual puede tambin obtener la causa raz.

El paso final es disear e implementar un dispositivo a prueba de errores o de deteccin de errores.

10.2 TIPOS DE ERRORES CAUSADOS POR EL FACTOR HUMANO EN LAS OPERACIONES

1. Olvidar. El olvido del individuo. 2. Mal entendimiento. Un entendimiento incorrecto/inadecuado.

Identificacin. Falta identificacin o es inadecuada la que existe. 3. Principiante/Novatez. Por falta de experiencia del individuo. 4. Errores a propsito por ignorar reglas polticas. A propsito por

ignorancia de reglas o polticas. 5. Desapercibido. Por descuido pasa por desapercibida alguna situacin 6. Lentitud. Por lentitud del individuo o algo relacionado con la operacin o

sistema. 7. Falta de estndares. Falta de documentacin en procedimientos o

estndar operacin(es) o sistema. 8. Sorpresas. Por falta de anlisis de todas las posibles situaciones que

pueden suceder y se d la sorpresa.


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9. Intencionales. Por falta de conocimiento, capacitacin y/o integracin del individuo con la operacin o sistema se dan causas intencionales.

10.3 CONDICIN PROPENSA AL ERROR Una condicin propensa al error es aquella condicin en el producto o proceso que contribuye a, o permite la ocurrencia de errores. Ejemplos tpicos de condiciones propensas al error son:

Ajustes. Carencia de Especificaciones adecuadas. Complejidad. Programacin espordica. Procedimientos estndar de operacin inadecuados. Simetra/Asimetra. Muy rpido/Muy lento. Medio ambiente.

10.4 FUNCIONES REGULADORAS POKA-YOKE Existen dos funciones reguladoras para desarrollar sistemas: Mtodos de Control

Existen mtodos que cuando ocurren anormalidades apagan las mquinas o bloquean los sistemas de operacin previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto. Estos tipos de mtodos tienen una funcin reguladora mucho ms fuerte, que los de tipo preventivo, y por lo tanto este tipo de sistemas de control ayudan a maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos. No en todos los casos que se utilizan mtodos de control es necesario apagar la mquina completamente, por ejemplo cuando son defectos aislados (no en serie) que se pueden corregir despus, no es necesario apagar la maquinaria completamente, se puede disear un mecanismo que permita "marcar" la pieza defectuosa, para su fcil localizacin; y despus corregirla, evitando as tener que detener por completo la mquina y continuar con el proceso.

Mtodos de Advertencia Este tipo de mtodo advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando su atencin, mediante la activacin de una luz o sonido. Si el trabajador no se da cuenta de la seal de advertencia, los defectos seguirn ocurriendo, por lo que este tipo de mtodo tiene una funcin reguladora menos poderosa que la de mtodos de control.


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En los casos donde una luz advierte al trabajador; una luz parpadeante puede atraer con mayor facilidad la atencin del trabajador que una luz fija. Este mtodo es efectivo slo si el trabajador se da cuenta, por lo que en ocasiones es necesario colocar la luz en otro sitio, hacerla ms intensa, cambiar el color, etc. Por otro lado el sonido puede atraer con mayor facilidad la atencin de la gente, pero no es efectivo si existe demasiado ruido en el ambiente que no permita escuchar la seal, por lo que en este caso es necesario regular el volumen, tono y secuencia. En muchas ocasiones es ms efectivo el cambiar las escalas musicales o timbres, que el subir el volumen del mismo. Luces y sonido se pueden combinar uno con el otro para obtener un buen mtodo de advertencia. En cualquier situacin los mtodos de control son por mucho ms efectivos que los mtodos de advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse tanto como sean posibles. El uso de mtodos de advertencia se debe considerar cuando el impacto de las anormalidades sea mnimo, o cuando factores tcnicos y/o econmicos hagan la implantacin de un mtodo de control una tarea extremadamente difcil.

10.5 CLASIFICACIN DE LOS MTODOS POKA-YOKE

1. Mtodos de contacto. Son mtodos donde un dispositivo sensitivo detecta las anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no haber contacto entre el dispositivo y el producto.

2. Mtodo de valor fijo. Con este mtodo, las anormalidades son detectadas por medio de la inspeccin de un nmero especfico de movimientos, en casos donde las operaciones deben de repetirse un nmero predeterminado de veces.

3. Mtodo del paso-movimiento. Estos son mtodos en el cual las anormalidades son detectadas inspeccionando los errores en movimientos estndares donde las operaciones son realizados con movimientos predeterminados. Este extremadamente efectivo mtodo tiene un amplio rango de aplicacin, y la posibilidad de su uso debe de considerarse siempre que se est planeando la implementacin de un dispositivo Poka-Yoke.

10.6 MEDIDORES UTILIZADOS EN SISTEMAS POKA-YOKE Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos:

Medidores de contacto. Medidores sin-contacto. Medidores de presin, temperatura, corriente elctrica, vibracin, nmero de

ciclos, conteo, y transmisin de informacin.


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10.6.1 MEDIDORES DE CONTACTO Interruptor en lmites, microinterruptores. Estos verifican la presencia y posicin de objetos y detectan herramientas rotas, etc. Algunos de los interruptores de lmites estn equipados con luces para su fcil uso. Interruptores de tacto. Se activan al detectar una luz en su antena receptora, este tipo de interruptores pueden detectar la presencia de objetos, posicin, dimensiones, etc., con una alta sensibilidad. Transformador diferencial. Cuando se pone en contacto con un objeto, un transformador diferencial capta los cambios en los ngulos de contacto, as como las diferentes lneas en fuerzas magnticas, esto es de gran ayuda para objetos con un alto grado de precisin. Relevador de niveles lquidos. Este dispositivo puede detectar niveles de lquidos usando flotadores.

10.6.2 MEDIDORES SIN-CONTACTO Sensores de proximidad. Estos sistemas responden al cambio en distancias desde objetos y los cambios en las lneas de fuerza magntica. Por esta razn deben de usarse en objetos que sean susceptibles al magnetismo. Interruptores fotoelctricos (transmisores y reflectores). Interruptores fotoelctricos incluyen el tipo transmisor, en el que un rayo transmitido entre dos interruptores fotoelctricos es interrumpido, y el tipo reflector, que usa el reflejo de las luces de los rayos. Los interruptores fotoelctricos son comnmente usado para piezas no ferrosas, y los de tipo reflector son muy convenientes para distinguir diferencias entre colores. Pueden tambin detectar algunas reas por las diferencias entre su color. Sensores de luces (transmisores y reflectores). Este tipo de sistemas detectores hacen uso de un rayo de electrones. Los sensores de luces pueden ser reflectores o de tipo transmisor. Sensores de fibras. Estos son sensores que utilizan fibras pticas. Sensores de reas. La mayora de los sensores detectan solo interrupciones en lneas, pero los sensores de reas pueden detectar aleatoriamente interrupciones en alguna rea. Sensores de posicin. Son un tipo de sensores que detectan la posicin de la pieza.


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Sensores de dimensin. Son sensores que detectan si las dimensiones de la pieza o producto son las correctas. Sensores de desplazamiento. Estos son sensores que detectan deformaciones, grosor y niveles de altura. Sensores de metales. Estos sensores pueden detectar cuando los productos pasan o no pasan por un lugar, tambin pueden detectar la presencia de metal mezclado con material sobrante. Sensor de colores. Estos sensores pueden detectar marcas de colores, o diferencias entre colores. A diferencia de los interruptores fotoelctricos estos no necesariamente tienen que ser utilizados en piezas no ferrosas. Sensores de vibracin. Pueden detectar cuando un articulo est pasando, la posicin de reas y cables daados. Sensor de piezas dobles. Estos son sensores que pueden detectar dos productos que son pasados al mismo tiempo. Sensores de roscas. Son sensores que pueden detectar maquinados de roscas incompletas. Fluido de elementos. Estos dispositivos detectan cambios en corrientes de aire ocasionados por la colocacin o desplazamiento de objetos, tambin pueden detectar brocas rotas o daadas.

10.6.3 MEDIDORES DE PRESIN, TEMPERATURA, CORRIENTE ELCTRICA, VIBRACIN, NMERO DE CICLOS, CONTEO, Y TRANSMISIN DE INFORMACIN Detector de cambios de presin. El uso de calibradores de presin o interruptores sensitivos de presin, permite detectar la fuga de aceite de alguna manguera. Detector de cambios de temperatura. Los cambios de temperatura pueden ser detectados por medio de termmetros, termostatos, coples trmicos, etc. Estos sistemas pueden ser utilizados para detectar la temperatura de una superficie, partes electrnicas y motores, para lograr un mantenimiento adecuado de la maquinaria, y para todo tipo de medicin y control de temperatura en el ambiente industrial. Detectores de fluctuaciones en la corriente elctrica. Relevadores mtricos son muy convenientes por ser capaces de


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controlar las causas de los defectos por medio de la deteccin de corrientes elctricas. Detectores de vibraciones anormales. Miden las vibraciones anormales de una maquinaria que pueden ocasionar defectos, es muy conveniente el uso de este tipo de detectores de vibracin. Detectores de conteos anormales. Para este propsito se deben de usar contadores, ya sean con relevadores o con fibras como sensores. Detectores de tiempo y cronometrajes. Cronmetros, relevadores de tiempo, unidades cronometradas, e interruptores de tiempo pueden usarse para este propsito.

10.6.4 MEDIDORES DE ANORMALIDADES EN LA TRANSMISIN DE INFORMACIN Puede usarse luz o sonido, en algunas reas es mejor un sonido ya que capta ms rpidamente la atencin del trabajador ya que si este no ve la luz de advertencia, los errores van a seguir ocurriendo. El uso de colores mejora de alguna manera la capacidad de llamar la atencin que la luz simple, pero una luz parpadeante es mucho mejor. Algunas de las compaas que se dedican a la fabricacin de este tipo de dispositivos son:

Citizen Watch Co., Ltd. Gomi Denki Keiki, Ltd. Lead Electric, Ltd. Matsushita Electric Works, Ltd. Omron Tateishi Electronics Co., Ltd. SUNX, Ltd. Toyota Auto Body, Ltd. Yaskawa Electric Mfg Co., Ltd. Comparacin en la aplicacin de distintos tipos de dispositivos contra errores.

TIPO FUENTE COSTO MANTENIMIENTO CONFIABILIDAD

FSICO/MECNICO EMPLEADOS BAJO MUY BAJO MUY ALTA

ELECTRO/MECNICO ESPECIALISTAS MS ALTO

BAJO ALTA

ELECTRNICOS POCO ESPECIALISTAS MS ALTO

BAJO PERO ESPECIALIZADO

ALTA


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Se puede observar que conforme la aplicacin se torna ms tecnolgica, el costo tambin se incrementa. Lo que se necesita hacer es encontrar la solucin al problema, no justificar la compra de un dispositivo muy costoso.

10.6.5 CARACTERSTICAS PRINCIPALES DE UN BUEN SISTEMA POKA-YOKE

Son simples y baratos. Son parte del proceso. Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error.

11. LOS GURUS DE LA CALIDAD Y EL POKA-YOKE

11.1 SHIGEO SHINGO

La idea bsica es frenar el proceso de produccin cuando ocurre algn defecto, definir la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir. Este es el principio del sistema de produccin Justo A Tiempo. No son necesarias las muestras estadsticas. La clave es ir detectando los errores antes de que se conviertan en defectos, e ir corrigindolos para que no se repitan. Como error podemos entender lo que hace mal el trabajador y que despus hace que un producto salga defectuoso. En cualquier evento, no hay mucho sentido en inspeccionar productos al final del proceso; ya que los defectos son generados durante el proceso, todo lo que se est haciendo es descubriendo esos defectos. Sumar trabajadores a la lnea de inspeccin no tiene mucho sentido, debido a que no hay manera en que se puedan reducir los defectos sin la utilizacin de mtodos en los procesos que prevengan en primer lugar que ocurran los errores. Para reducir los defectos dentro de las actividades de produccin, el concepto ms fundamental es el de reconocer que los defectos son generados por el trabajo y que lo nico que las inspecciones hacen es descubrir los defectos. Desde que las acciones son afectadas por las condiciones de las operaciones, podemos concluir que el concepto fundamental de la inspeccin en la fuente reside en la absoluta necesidad de funciones de control, de que una vez ocurridos los errores en condiciones de operacin y ser descubiertos, es el de resolver estos errores y prevenir que se conviertan en defectos. Los trabajadores no son infalibles. El reconocer que las personas son humanos y el implantar dispositivos efectivos de Poka-yoke de acuerdo a las necesidades, es uno de los cuatro Conceptos Bsicos para un Sistema de Control de Calidad de Cero Defectos (ZQC Systems). Los dispositivos Poka-yoke tambin completan las funciones de control que deben ser efectivas en influenciar las funciones de ejecucin.


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De cualquier manera en el anlisis final, un sistema Poka-yoke es un medio y no un fin. Un sistema Poka-yoke puede ser combinado con las inspecciones sucesivas o con auto-inspecciones, que pueden completar la necesidad de esas tcnicas que proveen el 100% de inspeccin e iniciar la retroalimentacin y accin. Por lo que es imprescindible que la inspeccin sea en la fuente y las mediciones con Poka-yoke deben de combinarse si uno desea eliminar defectos. Es la combinacin de inspeccin en la fuente y los dispositivos Poka-yoke que hace posible el establecimiento de Sistemas de control de Calidad de Cero Defectos. Shigeo Shingo fue uno de los ingenieros industriales en Toyota, quien cre y formaliz el Control de Calidad Cero Defectos (ZQC). La habilidad para encontrar los defectos es esencial, como dice Shingo "la causa de los defectos recae en los errores de los trabajadores, y los defectos son los resultados de continuar con dichos errores".

11.2 JURAN Y GRYNA Un proceso a prueba de errores. Un elemento en la prevencin, es el concepto de disear el proceso para que no tenga errores a travs de la tcnica "a prueba de errores"(los japoneses la llaman Poka-Yoke o baka-yoke). Una forma de hacer cosas a prueba de errores es disear (o redisear) las maquinas y herramientas ("el hardware") de manera que el error humano sea improbable, o incluso, imposible. La segunda forma ms importante de "a prueba de errores" es la redundancia, que requiere que ocurran eventos mltiples e improbables al mismo tiempo, antes de que se pueda crear o pasar un error. La preparacin de procesos importantes por lo general, necesita varias operaciones. Un tercer enfoque ayuda a los seres humanos a reducir sus propias fallas. Este implica amplificar los sentidos y la fuerza muscular humana normal mediante la indexacin programada con dispositivos, la amplificacin ptica, la observacin en un circuito cerrado de televisin, las seales simultneas de sensores mltiples, etc. Por ejemplo, las ampolletas de medicamentos pueden dejarse en un bao con colorante durante toda la noche para simplificar el descubrimiento de grietas en el vidrio. An en la revisin de documentos ha surgido recientemente la idea que existen dos tipos de revisin: la activa y la pasiva. La primera requiere una participacin tan positiva, como leer un nmero, en el que es indispensable la atencin completa. La revisin pasiva, como ver o escuchar en silencio, no requiere toda la atencin.


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11.3 NAKAJO Y KUME En un estudio clsico, Nakajo y Kume (1985) estudian cinco principios fundamentales para "a prueba de errores" desarrollados a partir de un anlisis de alrededor de 1000 ejemplos, reunidos principalmente en las lneas de ensamble. Estos principios son: eliminacin, reemplazo, facilidad, deteccin, mitigacin.

11.4 KIYOSHI SUZAKI El Poka-Yoke permite a un operador concentrarse en su trabajo sin la necesidad de poner atencin innecesaria en la prevencin de errores. Para cada uno de nosotros comprometidos en las actividades de manufactura, una de las responsabilidades ms importantes es el de entregar productos libre de defectos al siguiente proceso (nuestro cliente). Si gastamos tiempo buscando defectos y ocupndonos de ellos, el costo para la compaa es muy alto; y si no controlamos nuestras prcticas bien, la compaa no ser capaz de mantener su posicin en el mercado. Algunos pensaran que un departamento con una fuerte inspeccin es la mejor manera de manejar la situacin. Si pensamos en ello con ms cuidado, de cualquier manera, nos damos cuenta que la inspeccin al fin de la lnea no nos puede asegurar un 100% de calidad. A menos que podamos desarrollar un mtodo de bajo costo que nos asegure el 100% del producto, el 100% de la calidad no podr ser posible. Poka-Yoke es una palabra japonesa traducida como mecanismo de prueba completa. Poka-Yoke ayuda a los operadores a trabajar de manera fcil, y al mismo tiempo elimina problemas asociados con los defectos, seguridad, errores en operaciones, sin el requerimiento de la atencin de los operadores. An si el operador comete un error, el Poka-yoke previene los defectos o un paro de lnea. La clave para alcanzar el 100% de calidad es, por lo consecuente, prevenir los defectos desde la fuente y no entregar un producto defectuoso al siguiente proceso. Esto debe reducir significativamente los tiempos de inspeccin debido a que los inspectores no tendrn que gastar tiempo inspeccionando productos ya garantizados. Con el objetivo de beneficiarse de la aplicacin de Poka-Yoke, se recomienda que las ideas de Poka-yoke sean compartidos por muchos, especialmente entre aquellos con operaciones similares. Estas ideas deben de ser desarrolladas no solo por aquellos en la planta sino tambin por aquellos en reas de diseo. Tambin las ideas de Poka-Yoke deben ser consideradas en la compra de nueva maquinaria e incorporadas a nuevos diseos de procesos.


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11.5 MOHAMED ZARI Shingo es uno de los pioneros del control de calidad con cero defectos, fundamentado en principios similares a los de Taguchi. Contrariamente a la creencia generalizada, el estrechamiento de las tolerancias no siempre aumenta los costos de produccin de manera significativa. Shingo ha enseado sus conceptos de ingeniera de produccin a muchos directivos japoneses, y sigue promoviendo el control de calidad con cero defectos argumentando que es necesario eliminar por completo los procesos de inspeccin o el uso de control estadstico de calidad. Shingo cree que la calidad debe controlarse en la fuente de los problemas y no despus de que estos se han manifestado. Por consiguiente recomienda que los inspectores se incorporen al proceso en el que se ha identificado el proceso, para que se elimine ah mismo. Considera que el control estadstico de calidad (CEC) tiende a centrarse en el efecto (errores relacionados con los operadores) en vez de hacerlo en la causa, que se origina en las imperfecciones y anormalidades del proceso. Shingo ha desarrollado un concepto al que llama Poka-yoke (sin fallas). Poka-Yoke significa contar con listas detalladas de los puntos crticos de cada operacin, de tal manera que se elimine totalmente el error humano. Es similar al concepto de automatizacin (Jikhoda) basado en procesos automticos de bajo costo, que suspenden la operacin en cuando esta se ha completado cuando surgen errores/anormalidades. Shingo recomienda los puntos descritos en la siguiente tabla en la aplicacin del Poka-Yoke.

1. Control en el origen, cerca de la fuente del problema; por ejemplo, incorporando dispositivos monitores que adviertan los defectos de los materiales o las anormalidades del proceso.

2. Establecimiento de mecanismos de control que ataquen diferentes problemas, de tal manera que el operador sepa con certeza qu problema a debe eliminar y cmo hacerlo con una perturbacin mnima al sistema de operacin.

3. Aplicar un enfoque de paso a paso con avances cortos, simplificando los sistemas de control sin perder de vista la factibilidad econmica. Para usar el Poka-Yoke de manera efectiva, es necesario estudiar con gran detalle la eficiencia, las complicaciones tecnolgicas, las habilidades disponibles y los mtodos de trabajo.

4. No debe retardarse la aplicacin de mejoras a causa de un exceso de estudios. Aunque el objetivo principal de casi todos los fabricantes es la coincidencia entre los parmetros de diseo y los de produccin, muchas de las ideas del Poka-Yoke pueden aplicarse tan pronto como se hayan definido los problemas con poco o ningn costo para la compaa. El Poka-Yoke enfatiza la cooperacin interdepartamental y es la principal


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arma para las mejoras continuas, pues motiva las actividades de resolucin continua de problemas.

12. FUNCIONES DEL SISTEMA POKA-YOKE Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspeccin del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar retroalimentacin y accin correctiva. Los efectos del mtodo Poka-Yoke en reducir defectos va a depender en el tipo de inspeccin que se est llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la lnea, auto-chequeo, o chequeo continuo. Los efectos de un sistema poka-yoke en la reduccin de defectos varan dependiendo del tipo de inspeccin. 12.1 PARADIGMAS EXISTENTES

Los errores son inevitables. La inspeccin mejora la calidad

12.2 PODER DEL SISTEMA A PRUEBA DE ERRORES

Un sistema a prueba de errores involucra retroalimentacin inmediata y toma de accin tan pronta como el error o defecto ocurre.

Involucra inspeccin al 100% e incorpora las funciones de una lista de verificacin.

Integra la inspeccin al proceso. El objetivo es recortar el ciclo enfocndose en la causa del error y

desarrollando dispositivos que prevengan errores o al menos que detenga la ocurrencia de un error.

Normalmente el ciclo grande es en semanas, meses o incluso aos. El ciclo a prueba de error es comnmente encontrado en segundos o

fracciones de segundo.

La diferencia en el tiempo ilustra el poder del sistema a prueba de error.

13. SERVICIO LIBRE DE ERRORES Los sistemas Poka-yoke, tambin se pueden aplicar a los servicios. Acciones del sistema, el servidor y el cliente pueden estar libres de errores. De acuerdo a la teora del control total de calidad, que se practica en la manufactura, los dispositivos a prueba de errores se localizan en el transcurso de las diferentes actividades. Pero en los servicios, los dispositivos a prueba de errores son una decisin sobre el diseo del producto. Esto es que deben de ser incluidos al frente, al principio de cualquier actividad de calidad.


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Los administradores necesitan pensar en acciones especficas para llevar a cabo el primer principio de calidad: hacerlo bien a la primera vez. Disear poka-yokes es parte arte y parte ciencia. 13.1 ALGUNOS EJEMPLOS Y APLICACIONES

13.1.1 ENTRENAMIENTO PARA LA PREVENCIN DE ERRORES

TRW Vehicle Safety System Inc. est produciendo sistemas de bolsas de aire con una tasa creciente sin disminucin de su calidad o su productividad. Para el xito de la produccin de bolsas de aire de TRW es fundamental el entrenamiento para la prevencin de errores, que es enseado por la Universidad de Restricciones de la compaa. Todos los empleados participan en los cursos impartidos por la Universidad de Restricciones de acuerdo a su desarrollo y entrenamiento, pero la prevencin de errores es obligatoria para todos los ingenieros de manufactura. El concepto se basa en lo escrito por Shigeo Shingo, que enfatiza en el poka-yoke, que es el sistema japons para la prevencin de errores. La TRW quiere adoptar el sistema de prevencin de errores para toda la compaa para lograr as obtener el producto de excelente calidad y lograr sus entregas a tiempo. Ejemplos de dispositivos a prueba de errores:

1. Los discos de 3.5 plg. no pueden ser insertados al revs gracias a que no son cuadrados y esto no permite su entrada. Al ser insertados al revs, la esquina empuja un dispositivo en la computadora que no permite que el disco entre, lo que evita que este sea colocado incorrectamente.

2. Algunos archiveros podan caerse cuando se abran 2 o ms cajones al mismo tiempo, esto se corrigi colocando un candado que solamente permite abrir un cajn a la vez.

3. Al rea de llenado de gasolina se le adaptaron algunos dispositivos a prueba de errores como lo son el tamao menor del tubo para evitar que se introduzca la pistola de gasolina con plomo; se le puso un tope al tapn para evitar que se cierre demasiado apretado y un dispositivo que hace que el carro no se pueda poner en marcha si el tapn de la gasolina no est puesto.

4. A los automviles con transmisin automtica se les coloc un dispositivo para que no se pueda retirar la llave a menos que el carro est en posicin de Parking. Adems no permite que el


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conductor cambie de posicin la palanca de velocidades, si la llave no est en encendido.

5. Las luces de advertencia como puerta abierta, fluido de parabrisas, cajuela, etc. se colocaron para advertir al conductor de posibles problemas.

6. Los seguros elctricos de las puertas tienen 3 dispositivos: Asegurar que ninguna puerta se quede sin seguro; Asegurar las puertas automticamente cuando el carro excede de 18 millas/hora. El seguro no opera cuando la puerta est abierta y el motor encendido.

7. El sistema de frenos antibloqueo (ABS) compensa a los conductores que ponen todo el peso del pie en el freno. Lo que antes era considerado como un error de manejo ahora es el procedimiento adecuado de frenado.

8. Las nuevas podadoras requieren de una barra de seguridad en la manivela que debe ser jalada para encender el motor, si se suelta la barra la navaja de la podadora se detiene en 3 segundos o menos. Esta es una adaptacin del "dead man switch" de las locomotoras.

9. Los interruptores de los circuitos elctricos que previenen incendios al cortar la corriente elctrica cuando existe una sobrecarga.

10. Los lavamanos cuentan con un orificio cerca del borde superior que previene el derramamiento del agua fuera del lavamanos.

11. Algunas planchas se apagan automticamente cuando no son utilizadas por unos minutos, o cuando son colocadas en su base sin haber sido apagadas antes.

12. Las ventanas en los sobres previenen que el contenido de una carta sea insertado en un sobre con otra direccin.

13. Las secadoras y lavadoras de ropa se detienen automticamente al abrir la puerta.

14. Los apagadores de luz en los baos de los nios se encienden automticamente. Cuando el bao ha sido desocupado por algunos minutos la luz se apaga automticamente. Esto elimina el error de olvidar apagar la luz.

15. La secadora de cabello montada sobre la pared cuenta con dos botones en ambos lados del switch. La montura en la pared cuenta con dos extensiones que al ser montada en su base la secadora se apaga automticamente si el usuario no lo hace.

16. Los estacionamientos techados presentan advertencias de la altura al entrar, para asegurar que el carro que entra al estacionamiento sea de la altura apropiada estos sealamientos cuentan con una lmina que al ser golpeada por el carro se mueve para evitar que este se dae lo que ocurrira al pegar con el carro la orilla de concreto.

17. Algunos lavamanos y mingitorios cuentan con un sensor de luz. Estos sensores de luz aseguran que el correr del agua se detenga cuando no estn en uso.


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18. En la biblioteca de la Universidad Metodista del Sur (SMU) ha sido instalado un sistema de estantes movibles para incrementar la utilizacin de espacio. Estos estantes cuentan con sensores instalados en el piso para evitar que los estantes se muevan mientras alguien est parado entre ellos.

19. Un batiscafo es un submarino de aguas profundas utilizado para explorar las partes ms profundas del ocano. Est diseado para funcionar elctricamente. Una vez sumergido si la batera o el sistema elctrico fallara la mejor opcin sera regresar a la superficie. Los diseadores lograron que esto ocurriera deteniendo el contrapeso con fuerza electromagntica. Cuando la energa se pierde, el contrapeso se suelta automticamente y el submarino empieza su ascenso.

13.1.2 JURAN Y GRYNA Los componentes y/o herramientas se pueden disear con patas de sujecin y ranuras para lograr un efecto similar a la chapa y la llave que hace imposible que se ensamblen mal. Las herramientas se pueden disear de manera que detecten automticamente la presencia y corrijan automticamente las operaciones anteriores o que un sensor detenga el proceso cuando el suministro de material se agota. Por ejemplo en la industria textil si el hilo se rompe, se refleja un dispositivo cargado con un resorte que detiene la mquina. Los sistemas de proteccin, como los detectores de fuego, se pueden disear para que "no fallen" y enciendan alarmas al igual que las seales de evacuacin. Por ejemplo, pesar los ingredientes en un lote de productos farmacuticos deben realizarlo en forma independiente, dos especialistas en farmacologa. Los productos que se parecen pueden tener cdigos de identificacin mltiples (nmeros, colores, formas, etc.).Una inspeccin automatizada del 100% se puede sobreponer los controles del proceso. La "cuenta regresiva", que se representa tan bien en la fase anterior al despegue de un vehculo especial, es tambin una forma de redundancia.


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13.2 USANDO LAS TCNICAS POKA-YOKE PARA LA RPIDA DETECCIN DE DEFECTOS Recientemente Hewlett Packard desarroll un software con aplicaciones de Poka-Yoke, dispositivos a prueba de errores, para prevenir literalmente cientos de defectos de localizacin de software. Un sistema de deteccin se usa cuando un error fue cometido para que el usuario pueda corregirlo inmediatamente. Poka-Yoke, tu camino al xito En 1995, AT&T Power System se convirti en la segunda empresa norteamericana en obtener el Premio Deming, que es entregado por la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses a la compaa con el mejor sistema de control total de calidad. El ganador debe ser competitivo a nivel mundial y enfocarse a las necesidades actuales y futuras del cliente.

14. CONCLUSIONES Las compaas lderes en la revolucin de calidad han aprendido que pueden mejorar la calidad de sus productos y servicios ms rpidamente cuando se enfocan a mejorar sus procesos que usan para elaborar sus productos y servicios. Estos procesos incluyen los procesos manufactureros y los no manufactureros. Un proceso que es flexible, fcil de manejar, y a prueba de errores es un sistema robusto. Un proceso debe ser efectivo, eficiente, y robusto si desea ser considerado de gran calidad. La clave para llegar a tener cero errores, es identificar la fuente del error, ver que lo ocasiona y buscar una solucin. Al tener la solucin hay que crear un dispositivo Poka-Yoke que nos permita no volver a cometer el mismo error. Como se pudo observar en los ejemplos, los dispositivos pueden llegar a ser muy simples, no necesariamente tienen que ser complicados y costosos. El crear un sistema robusto es anticiparse a las posibles causas y situaciones que puedan generar algn tipo de problema; lo cual permitir una fcil adaptacin de un dispositivo Poka-Yoke.

14.1 ELIMINACIN DE LAS ESPERAS Se eliminan las esperas atacando las causas que las originan. Las esperas son la mayor proporcin del despilfarro, por lo que a continuacin analizaremos sus causas y soluciones.


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OBJETIVO:

Figura 8.12

14.2 LOS TIEMPOS DE PREPARACIN El tiempo invertido en el cambio de tiles entre dos modelos diferentes durante el cual no se produce ninguna pieza. Se cuenta a partir del final de la transformacin de la ltima pieza del lote anterior hasta el inicio de la transformacin de primera pieza bien hecha del lote siguiente. Los tiempos de preparacin es el factor ms influyente las esperas de proceso, por lo que el objetivo aqu es reducir el tiempo de preparacin a cero. En muchas plantas, este tiempo de preparacin demanda varias horas, por lo que para costear su ejecucin el sistema clsico adopt el concepto del lote econmico, el cual es el nmero mnimo de piezas que deben ser fabricadas para justificar una preparacin.

MOLDE 1 MOLDE2

EL CAMBIO DE MODELO A FABRICAR IMPLICATIEMPO DE PARADA DE MAQUINA

Figura 8.13

Este concepto, con el tiempo cre problemas, debido a que muchas veces el tamao del lote econmico superaba con creces los pedidos del mercado, generando la fabricacin anticipada (stocks) utilizando para ello los histricos


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de produccin. La verdadera solucin se encuentra en reducir los tiempos de preparacin, mediante las tcnicas que se indican a continuacin.

14.3 TCNICAS SMED Y OTED Mediante la tcnica SMED los tiempos de preparacin se reducen a menos de 10 minutos, mediante la tcnica OTED dichos tiempos se reducen a menos de 100 segundos, el tiempo de preparacin ptimo es aqul que se realiza con un solo toque. Los tiempos de preparacin son el punto ms importante de mejora, por cuanto de ellos depende la flexibilidad de la planta, el plazo de fabricacin, el material en proceso (Work in process - WIP) y el tamao del almacn de productos terminados. Estos factores estn ligados fuertemente a la capacidad del negocio para competir.

TPREP SIN SMED

TPREP CON SMED

t

(min)

Figura 8.14

15. QU ES EL SISTEMA SMED? Se ha definido el SMED como la teora y tcnicas diseadas para realizar las operaciones de cambio en menos de 10 minutos. El sistema SMED naci por la necesidad de lograr la produccin JIT (just in time), uno de las piedras angulares del sistema Toyota de fabricacin y fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparacin de mquinas, intentando hacer lotes de menor tamao. En contra de los pensamientos tradicionales el Ingeniero japons Shigeo Shingo seal que tradicional y errneamente, las polticas de las empresas en cambios de utillaje, se han dirigido hacia la mejora de la habilidad de los operarios y pocos han llevado a cabo estrategias de mejora del propio mtodo de cambio. El xito de este sistema comenz en Toyota, consiguiendo una reduccin del tiempo de cambios de matrices de un periodo de una hora y cuarenta minutos a tres minutos.


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Su necesidad surge cuando el mercado demanda una mayor variedad de producto y los lotes de fabricacin deben ser menores; en este caso para mantener un nivel adecuado de competitividad, o se disminuye el tiempo de cambio o se siguen haciendo lotes grandes y se aumenta el tamao de los almacenes de producto terminado, con el consiguiente incremento de costes. Esta tcnica est ampliamente validada y su implantacin es rpida y altamente efectiva en la mayor parte de las mquinas e instalaciones industriales. 15.1 QU ENTENDEMOS POR CAMBIO DE UTILAJE EN UNA MQUINA?

Es el conjunto de operaciones que se desarrollan desde que se detiene la mquina para proceder al cambio de lote hasta que la mquina empieza a fabricar la primera unidad del siguiente producto en las condiciones especificadas de tiempo y calidad. El intervalo de tiempo correspondiente es el tiempo de cambio.

Figura 8.15

15.2 PARA QU SIRVE? Esta tcnica permite disminuir el tiempo que se pierde en las mquinas e instalaciones debido al cambio de utillaje necesario para pasar de producir un tipo de producto a otro. Algunos de los beneficios que aporta esta herramienta son:

reducir el tiempo de preparacin y pasarlo a tiempo productivo reducir el tamao del inventario reducir el tamao de los lotes de produccin producir en el mismo da varios modelos en la misma mquina o lnea de

produccin. Esta mejora en el acortamiento del tiempo aporta ventajas competitivas para la empresa ya que no tan slo existe una reduccin de costos, sino que aumenta la flexibilidad o capacidad de adaptarse a los cambios en la demanda. Al

Plantas que producen gran variedad de producto con lotes pequeos

Marco de actuacin


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permitir la reduccin en el tamao de lote colabora en la calidad ya que al no existir stocks innecesarios no se pueden ocultar los problemas de fabricacin. Algunos de los tiempos que tenemos que eliminar aparecen como despilfarros habitualmente de la siguiente forma: Los productos terminados se trasladan al almacn con la mquina parada. El siguiente lote de materia prima se trae del almacn con la mquina

parada.

Las cuchillas, moldes, matrices,.. no estn en condiciones de funcionamiento.

Algunas partes que no se necesitan se llevan cuando la mquina todava no est funcionando.

Faltan tornillos y algunas herramientas no aparecen cuando se necesitan durante el cambio.

El nmero de ajustes es muy elevado y no existe un criterio en su definicin. El SMED, asociado al proceso de mejora continua, va a tratar de eliminar todos estos desperdicios.

15.3 CMO FUNCIONA? Para entender la importancia de esta tcnica con un ejemplo sencillo podemos plantearnos que, en nuestro caso y como conductores, cambiar una rueda de nuestro vehculo en 15 minutos es aceptable, sin embargo la elevada competencia y la continua pugna por el ahorro de tiempos ha llevado a los preparadores de Frmula 1 a hacer ese cambio en 7 segundos. Como caso genrico partiremos de la base de que con esta tcnica puede reducirse el tiempo de cambio un 50% sin inversiones importantes. Para ello Shigeo Shingo en 1950 descubri que haba dos tipos de operaciones al estudiar el tiempo de cambio en una prensa de 800 tns: Operaciones Internas: aquellas que deben realizarse con la mquina parada. Operaciones Externas: pueden realizarse con la mquina en marcha. El objetivo es analizar todas estas operaciones, clasificarlas, y ver la forma de pasar operaciones internas a externas, estudiando tambin la forma de acortar las operaciones internas con la menor inversin posible. Una vez parada la mquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer operaciones externas. El objetivo es estandarizar las operaciones de modo que con la menor cantidad de movimientos se puedan hacer rpidamente los cambios, de tal forma que se vaya perfeccionando el mtodo y forme parte del proceso de mejora continua de la empresa.


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La aplicacin de sistemas de cambio rpido de utillaje se convierte en una tcnica de carcter obligado en aquellas empresas que fabriquen series cortas y con gran diversidad de referencias. Tradicionalmente el tamao de los lotes ha sido el siguiente. Lote pequeo: 500 piezas o menos. Lote medio: 501-5000 piezas. Lote grande: Ms de 5000 piezas. Actualmente se exigen lotes pequeos y la frecuencia de entregas es menor. En ocasiones se produce en exceso para evitar defectuosos, aumentando los inventarios.

15.4 CMO SE APLICA? Etapas conceptuales. La implantacin del proyecto SMED consta de cuatro etapas.

ETAPAS ACTUACIN

Etapa preliminar Estudio de la operacin de cambio

Primera etapa Separar tareas internas y externas

Segunda etapa Convertir tareas internas en externas

Tercera etapa Perfeccionar las tareas internas y externas

Etapa preliminar Lo que no se conoce no se puede mejorar, por ello en esta etapa se realiza un anlisis detallado del proceso inicial de cambio con las siguientes actividades:

Registrar los tiempos de cambio: Conocer la media y la variabilidad. Escribir las causas de la variabilidad y estudiarlas. Estudiar las condiciones actuales del cambio: Anlisis con cronmetro. Entrevistas con operarios (y con el preparador).

Grabar en vdeo. Mostrarlo despus a los trabajadores. Sacar fotografas.


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Esta etapa es ms til de lo que se cree, y el tiempo que invirtamos en su estudio puede evitar posteriores modificaciones del mtodo al no haber descrito la dinmica de cambio inicial de forma correcta.

Primera etapa: Separar las tareas internas y externas En esta fase se detectan problemas de carcter bsico que forman parte de la rutina de trabajo: Se sabe que la preparacin de las herramientas, piezas y tiles no debe hacerse con la mquina parada, pero se hace. Los movimientos alrededor de la mquina y los ensayos se consideran operaciones internas. Es muy til realizar una lista de comprobacin con todas las partes y pasos necesarios para una operacin, incluyendo nombres, especificaciones, herramientas, parmetros de la mquina, etc. A partir de esa lista realizaremos una comprobacin para asegurarnos de que no hay errores en las condiciones de operacin, evitando pruebas que hacen perder el tiempo.

Segunda etapa: Convertir tareas internas en externas La idea es hacer todo lo necesario en preparar troqueles, matrices, punzones, etc., fuera de la mquina en funcionamiento para que cuando sta se pare se haga el cambio necesario, de modo de que se pueda comenzar a funcionar rpidamente. Reevaluar para ver si alguno de los pasos est errneamente considerado como interno. Prerreglaje de herramientas. Eliminacin de ajustes: las operaciones de ajuste suelen representar del 50 al 70% del tiempo de preparacin interna. Es muy importante reducir este tiempo de ajuste para acortar el tiempo total de preparacin. Esto significa que se tarda un tiempo en poner a andar el proceso de acuerdo a la nueva especificacin requerida. Los ajustes normalmente se asocian con la posicin relativa de piezas y troqueles, pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el primer producto bueno salga bien. Se llama ajuste en realidad a las no conformidades que a base de prueba y error van llegando hasta hacer el producto de acuerdo a las especificaciones (adems se emplea una cantidad extra de material). Partiremos de la base de que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por eso se recurre a fijar las posiciones. Se busca recrear las


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mismas circunstancias que la de la ltima vez. Como muchos ajustes pueden ser hechos como trabajo externo se requiere fijar las herramientas. Los ajustes precisan espacio para acomodar los diferentes tipos de matrices, troqueles, punzones o utillajes por lo que requiere espacios standard.

Tercera etapa: perfeccionar las tareas internas y externas El objetivo de esta etapa es perfeccionar los aspectos de la operacin de preparacin, incluyendo todas y cada una de las operaciones elementales (tareas externas e internas). Algunas de las acciones encaminadas a la mejora de las operaciones internas ms utilizadas por el sistema SMED son: Implementacin de operaciones en paralelo: Estas operaciones que necesitan ms de un operario ayudan mucho a acelerar algunos trabajos. Con dos personas una operacin que llevaba 12 minutos no ser completada en 6, sino quizs en 4, gracias a los ahorros de movimiento que se obtienen. El tema ms importante al realizar operaciones en paralelo es la seguridad. Utilizacin de anclajes funcionales: Son dispositivos de sujecin que sirven para mantener objetos fijos en un sitio con un esfuerzo mnimo.

Todas estas etapas culminan en la elaboracin de un procedimiento de cambio que pasa a formar parte de la dinmica de trabajo en mejora continua de la empresa y que opera de acuerdo al siguiente esquema iterativo de trabajo:

1. Elegir la instalacin sobre la que actuar 2. Crear un equipo de trabajo (operarios, jefes de seccin, otros) 3. Analizar el modo actual de cambio de utillaje. Filmar un cambio 4. Reunin del equipo de trabajo para analizar en detalle el cambio actual. 5. Reunin del equipo de trabajo para determinar mejoras en el cambio: 6. Clasificar y transformar operaciones Internas en Externas. 8. Evitar desplazamientos, esperas y bsquedas, situando todo lo necesario

al lado de mquina. 9. Secuenciar adecuadamente las operaciones de cambio. 10. Facilitar tiles y herramientas que faciliten el cambio 11. Secuenciar mejor las rdenes de produccin. 12. Definir operaciones en paralelo. 13. Simplificar al mximo los ajustes 14. Definir un nuevo modo de cambio. 15. Probar y filmar el nuevo modo de cambio. 16. Afinar la definicin del cambio rpido, convertir en procedimiento. 17. Extender al resto de mquinas del mismo tipo.


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(Los pasos 7 a 9 son recursivos. El tiempo de cambio se puede ir acortando por fases).

Figura 8.13

15.5 EJEMPLO DE APLICACIN EN PRENSAS A modo de ejemplo, se desglosan a continuacin un conjunto de reglas aplicables a prensas para lograr disminuir los tiempos de cambio, siendo extrapolables a otro tipo de mquinas con sus peculiaridades: Situar a pi de mquina el nuevo utillaje y sus herramientas mientras la prensa est todava operando el lote anterior (pasar operaciones internas a externas). El operario deja el utillaje usado a pi de mquina cuando hace el cambio y comienza a trabajar con el nuevo lote; otra persona se encargar de evacuarlo a su almacn mientras la prensa est operando (pasar operaciones internas a externas). Dotar a las mquinas de bobina de doble alimentador, de tal manera que se pueda colocar una segunda bobina mientras la primera est en operacin (es una inversin que permite flexibilizar el sistema productivo). En algn caso, dotar a las prensas de una mesa de rodillos para la entrada de molde y de otra para la salida. De esta forma, el molde entrante se sita en la mesa de entrada y cuando se hace el cambio, el molde saliente se empuja hasta la mesa de salida y el entrante se empuja hasta el interior de la mquina (es una inversin que permite flexibilizar el sistema productivo). Planificacin de los cambios, de tal manera que al principio del turno, se sepa a que hora ser necesario realizar qu cambio en qu mquina. De esta forma se dispone de un margen amplio de tiempo para colocar antes del cambio el molde

SMED Y MEJORA

CONTINUA

Proceso de

cambio actualAnlisis

Introduccin

de mejoras

PROCEDIMIENTO

Nuevo

cambio


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a pi de mquina. Si a las 6:00 se sabe que tal mquina requiere un cambio a tal molde a las 8:30, se dispone de dos horas y media para en cualquier momento dejar todo disponible (esta es una mejora en mtodo). Entrenar a los operarios en una correcta ejecucin del cambio y realizar un seguimiento exhaustivo del tiempo que se tarda en hacerlo, de tal forma que fijado un objetivo coherente, este se cumpla y mantenga a lo largo del tiempo (es una mejora de mtodo). Modificar los moldes para conseguir eliminar operaciones de ajuste (esta es una inversin algo ms cara, que antes de lanzar se debera evaluar).

15.6 RESULTADOS Y OBJETIVOS

En la metodologa tradicional de trabajo para la aplicacin del SMED se crean grupos de trabajo con el personal implicado en el manejo de las mquinas y en su cambio de utillaje y se les plantea unas reuniones de trabajo en las se van definiendo las mejoras a implantar en el modo de cambio. De esta forma, se plantea a los trabajadores el desafo de lograr una fuerte reduccin del tiempo de cambio, y a medida que estos trabajadores van colaborando, hacen suyas las propuestas y los logros, por lo que en su momento son quienes mejor defienden el nuevo modo de trabajo. Esto implica la dedicacin en horas de reuniones dedicadas al efecto y a la formacin de los operarios. Como se ha comentado, es importante orientar el proyecto SMED hacia la Mejora Continua. En ese sentido, hay que destacar que gran parte del potencial de mejora de esta tcnica est asociado a la Planificacin, puesto que gran parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer despus o esperando a que la mquina se detenga. Planificar las siguientes tareas reduce el tiempo de cambio y supone un punto de partida importante: el orden de las operaciones cuando tienen lugar los cambios que herramientas y equipamiento es necesario que personas intervendrn los materiales de inspeccin necesarios. El objetivo es transformar en un evento sistemtico el proceso, no dejando nada al azar, y facilitando que cualquier operario pueda realizar un cambio en ausencia del preparador especialista. Una vez establecidas ciertas reglas de cambio rpido a aplicar, es cuando se debe formar un equipo piloto para trabajar en el desarrollo especfico del nuevo modo de trabajo, determinando y concretando la forma en que la empresa deber hacer el cambio rpido de utillaje. Una regla clara a aplicar es la de realizar anlisis puntuales y luego extenderlo al resto de las mquinas.


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15.7 EFECTOS DEL SMED Cambio ms sencillo. Produccin con stock mnimo. Simplificacin del rea de trabajo. Mayor productividad. Mayor flexibilidad. Motivacin: todo el mundo se siente tremendamente motivado al compartir el sentimiento de logro y de xito.

15.8 CAMBIO MS SENCILLO Nueva operativa del cambio ms sencilla. Necesidad de operarios menos cualificados. Se evitan situaciones de riesgo. Mejor seguridad. Se eliminan errores en el proceso. Mejor calidad. Produccin con stock mnimo Lotes ms pequeos. Menor inventario en proceso.

15.9 SIMPLIFICACIN DEL REA DE TRABAJO Codificacin de utillajes. Limpieza.

15.10 PRODUCTIVIDAD Y FLEXIBILIDAD La productividad busca que de 8 horas de trabajo (6 de trabajo y 2 de cambio): se pase a 7 horas de trabajo y 1 de cambio. se pase a 7 y media de trabajo y media de cambio. La flexibilidad busca que de 8 horas de trabajo (6 de trabajo y 2 de cambio): se pase a 6 horas de trabajo y dos cambios de 1 hora. se pase a 6 horas de trabajo y cuatro cambios de media hora. Motivacin Todo el mundo se siente tremendamente motivado al compartir el sentimiento de logro y de xito.


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16. LAS PARADAS NO PLANEADAS DE MQUINA Las paradas de mquinas perjudican el normal avance de los materiales, generando acumulaciones en las mquinas paradas y dejando sin materiales a las operaciones siguientes. Para eliminar completamente las paradas no planeadas se cre el TPM. El objetivo del TPM en este punto es lograr cero fallas, de modo que el flujo no se detenga; esto por supuesto es un objetivo infinito que slo se puede conseguir mediante un sistema participativo bien estructurado.

OBJETIVO:

Figura 8.14

El mantenimiento clsico, al igual que sus pares en diferentes aspectos de la fabricacin (produccin, logstica, ingeniera, etc.) aplicaba al pie de la letra la divisin del trabajo, formndose compartimentos estancos entre reas. Sin embargo, la introduccin de nuevas tecnologas y los cada vez ms complicados sistemas de control exigen un mayor cuidado (limpieza, lubricacin e inspeccin) los cuales sobrepasaban la capacidad del rea de mantenimiento para atenderlos, ello llev al encarecimiento del mantenimiento en trminos operativos y de costo de oportunidad por paradas de mquinas, las cuales al ser analizadas en sus causas, se hall que casi el 80% se deban a falta de limpieza y/o mala lubricacin. De ah que el sistema de compartimentos estancos vino a convertirse en una barrera para la participacin de los operadores en labores bsicas de mantenimiento, por lo que se procedi a buscar una solucin al problema. 16.1 EL MANTENIMIENTO SEGN EL TPM

El nuevo concepto derriba las barreras entre reas, de modo que las labores que antes se consideraban de incumbencia exclusiva de un rea, ahora pasan a ser compartidas por otras reas, en un marco de reglas sencillas bajo el liderazgo de la gerencia. Los operadores deben participar activamente en labores bsicas de mantenimiento, plantear mejoras en los equipos y presenciar e incluso participar de labores de mantenimiento preventivo. De esta forma se pueden reducir a casi cero las paradas no planeadas de mquinas.


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MANTENIMIENTO

AUTONOMO

(AM)

MANTENIMIENTO

PREVENTIVO PRED.

(PM)

MEJORA DE EQUIPOS

(EM)

T

P

M

Figura 8.15

17. LOS DESBALANCES DE LNEA Cuando la velocidad de cada operacin es diferente, dicha diferencia se traduce en acumulaciones de materiales en las operaciones con mayor tiempo unitario (cuellos de botella), y dejando vacos los puestos con menores tiempos unitarios. 17.1 LA SINCRONIZACIN

El desbalance de lnea debe ser eliminado mediante la sincronizacin de operaciones y el control visual de planta. La sincronizacin perfecta consiste en que todas las operaciones tienen la misma velocidad, de tal manera que no se genera WIP alguno. Esto en realidad es muy difcil de obtener, por lo que se requiere ms bien controlar que los tiempos unitarios o velocidades sean lo ms cercanos posibles entre s. Como siempre habr una operacin ms lenta que las dems, sta se convierte en el cuello de botella de la lnea, dicho cuello de botella se puede detectar fcilmente mediante el control visual chequeando el WIP en cada operacin siempre que todos los pasos anteriores se hayan realizado.


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CORTETu = 10 s

ARMADOTu = 12 s

COSIDOTu = 11 s

ACABADOTu = 9 s

ETIQUETATu = 9 s

EMBALADOTu = 10 s

Figura 8.16

Para balancear la lnea se requiere atacar los cuellos de botella, reduciendo el tiempo unitario de dicha operacin. Cuando se logra, dicho cuello de botella desaparece de ese punto pero reaparece en otro, esto ocurre sin final. Sin embargo, cada vez que se cambia de lugar el cuello de botella, la lnea se hace ms rpida, pues la velocidad de todo el proceso est en funcin al cuello de botella.

En este proceso, se observa que el ARMADO es el cuello debotella, por lo que procedemos a mejorar esta operacin,detectando manipulacin excesiva, baja velocidad de mquina,etc. y mejorando dicha operacin.

Si se redujera el tiempo de armado a 10s, el siguiente cuello debotella ser el COSIDO, pero la nueva velocidad de la lnea serde 11s, ya no 12s.

18. FBRICA VISUAL En la era de la conquista humana del espacio, se ha celebrado con considerable fanfarria el matrimonio de ordenadores y telecomunicaciones. Los futurlogos han predicho que los sistemas de comunicacin por cable, los vdeo-telfonos, las redes de ordenadores de gran distancia, y otros elementos superarn casi milagrosamente las distancias. Pero el cambio surge a veces de fuentes inesperadas. Mientras volvemos nuestros pensamientos hacia la creacin de tecnologas de comunicacin ms avanzadas y la instalacin en nuestras fbricas de poderosos ordenadores, est renaciendo un modo antiguo de comunicacin: la comunicacin visual. Cundo surgi la comunicacin visual? Fue cuando los ejrcitos empezaron a reconocerse por sus banderas? O cuando los cazadores empezaron a marcar muescas en las culatas de sus escopetas para indicar sus xitos? O cuando una comunidad grab su credo en las paredes de un templo? O surgi la comunicacin visual mucho antes, cuando se pintaron los mtodos de caza en las paredes de las cuevas?


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La comunicacin visual no es nueva. Esta antigua invencin se est difundiendo por las fbricas de todo el mundo como un reguero de plvora. La comunicacin visual se est desarrollando con tal amplitud que dentro de pocos aos las personas que visiten fbricas que no tengan mensajes visuales podrn sentir que estn entrando en instalaciones ms tristes que las otras. Las fbricas tienen una necesidad real de hacer una revolucin en comunicacin. Los mtodos tradicionales -memorndums departamentales, informes, telfonos, terminales de ordenador- no son suficientes. Los canales estn sobrecargados, la informacin est alterada, el entorno est saturado, y los costos estn fuera de control. Mientras es vital satisfacer estas nuevas necesidades de comunicacin, la solucin no vendr exclusivamente de la tecnologa, puesto que el problema no es tecnolgico. La capacidad para transmitir copias por fax a terceros pases no evitar que la divisin de acabados no est familiarizada con las actividades de la divisin de ensamble. Ni la presencia de ordenadores avanzados en las reas de trabajo evitar que los trabajadores desechen sin analizar voluminosos estados de cuentas. En las fbricas de hoy, el problema es cmo comunicar con efectividad en las secciones prximas, no sobre grandes distancias. Se piensa usualmente que la comunicacin visual es comunicacin televisada, mtodos audiovisuales o imgenes visuales. En lenguaje ordinario, la palabra visual evoca un modo de retratar conceptos. Las fotografas e ilustraciones de este libro se piensa son visuales, pero no el texto. La escritura japonesa con ideogramas es visual; la escritura alfabtica no lo es. Sin embargo, esta distincin entre comunicacin visual y escrita no abarca toda la gama de la comunicacin visual en las fbricas. Asumamos que un panel iluminado con secciones mviles se instala en un rea de trabajo. Aunque el mensaje se transmite en la forma de un texto escrito, este panel iluminado debe considerarse como un componente de nuestros recursos de comunicacin visual. En un ejemplo opuesto, se pide al departamento de mantenimiento que suministre fotografas de las mquinas para los archivos. Este uso de las fotografas no encaja en la comunicacin visual, a pesar de la naturaleza visual de este modo de registrar las mquinas. La comunicacin visual es fundamentalmente una expresin de visibilidad. Para entender mejor los elementos que caracterizan la comunicacin visual, consideremos dos lugares de trabajo imaginarios. Estos lugares son similares en cada aspecto, pero el lugar de trabajo convencional, emplea mtodos de comunicacin tradicionales y el otro, el lugar de trabajo visual, utiliza la comunicacin visual. Para dotar a este ejemplo de cierto grado de realismo, asumamos que los dos lugares de trabajo producen los mismos componentes plsticos en el mismo tipo de prensas de moldeo por inyeccin. Despus de moldear los componentes, se envan a otra seccin de la planta para su ensamble en productos acabados.


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Un lugar de trabajo convencional Entremos en el primero de los lugares y aproximmonos a una de las mquinas. El supervisor dice al operario: Vamos por detrs del programa en la produccin de los paneles beige. Tenemos que acelerar el trabajo. Cmo reacciona ante el mensaje el operario que cree que est trabajando a un ritmo apropiado? El trabajador probablemente pensar: Por supuesto. El supervisor tena que inventar algo para hacerme acelerar. En el mismo lugar de trabajo entremos en la oficina del supervisor. Sobre la mesa hay una nota del jefe del departamento de inspeccin: Muchas de las tapas enviadas al ensamble el ltimo mes no tenan la forma apropiada. Roger me ha comunicado que ha sido necesario dos veces ms tiempo del usual para montarlas. Una reaccin normal a un mensaje sobre la calidad inapropiada de algo que produce uno es una respuesta escptica -no una como para ser acusado de crear problemas. El supervisor probablemente pensar: Eso es imposible! Producimos esas piezas exactamente como lo hemos hecho siempre. Otra excusa del departamento de ensamble para explicar otro de sus retrasos. Suena el telfono en la oficina del supervisor. El oficial de personal est contestando a la peticin de un operario de tomar un da libre en el 14 de mayo: Imposible, se han concedido ya demasiados das libres. El supervisor debe transmitir esta respuesta al trabajador, que escuchar las desagradables noticias silenciosamente, mientras piensa: El jefe est enfadado como consecuencia de mi respuesta sobre acelerar la fabricacin de los paneles.

Un lugar de trabajo visual Podran transmitirse los tres mensajes de modo diferente en un lugar de trabajo visual? Para averiguarlo, visitemos la otra planta y acerqumonos a las mquinas. Lo primero que advertimos es un tablero que muestra dos grandes mensajes escritos con un rotulador (Figura 2.17). El primer mensaje est en rojo: Viernes, 12:00 m. 650 paneles para Vidal Co. El otro mensaje est en azul: 240 producidos. Jueves, 6:00 tarde. Es obvio que hay un retraso. Cada miembro de este lugar de trabajo puede observar que lograr la meta ser difcil sin medidas de remedio.

Figura 8.17 Dos plantas, dos modos de comunicar.


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Continuamos nuestras investigaciones y nos acercamos a un panel prximo a la parte de atrs del rea de trabajo, al lado de donde el staff mantiene reuniones (Figura 2.18). Una curva dibujada con cinta de color indica las tendencias de un indicador particular de la calidad, exactamente, el porcentaje de piezas aceptadas por el departamento de ensamble. Hacia la mitad del mes, esta curva desciende abruptamente, lo que se destaca mediante el smbolo de un pequeo sol escondido detrs de una nube para sealar mal tiempo. Cuando el departamento de ensamble encuentra dificultades con las piezas, por ejemplo, manufacturadas con forma errnea, inmediatamente lo notifica a la unidad de produccin. La curva exhibida ofrece una indicacin visible de la situacin. La calidad ha descendido innegablemente. Con base en estas seales, el operario de la mquina visita a su colega en el departamento de ensamble para conocer las dificultades.No hay duda. Roger no puede trabajar con lo que hemos entregado, informa cuando vuelve. Las investigaciones comienzan inmediatamente para encontrar la causa del defecto y desarrollar una solucin. Finalmente, con el fin de entender el modo con el que un lugar de trabajo visual expresa el tercer mensaje que responde a la solicitud de un da de trabajo, nos aproximamos a un tablero dividido en dos secciones, cuya cabecera es Planificacin de personal (Figura 2.18). El lado derecho muestra fotografas de todo el grupo. En la izquierda, una curva registra la asistencia al trabajo. El tablero ofrece un programa para el grupo para los tres meses siguientes. Cada miembro tiene sealados los das en los que se le permite ausentarse. Por tanto, una ojeada a la curva es suficiente para poder decirle al operario de la mquina si, como consecuencia de su ausencia el 14 de mayo, la curva de personal en el trabajo caer por debajo de un nivel aceptable.

Figura 8.18 Dos plantas, dos modos de comunicar

El operario de la mquina no se sentir feliz cuando se encuentre con esta dificultad, pero percibir la situacin de forma diferente. No es que el supervisor rehse, sino que la situacin crea una necesidad. Hay reglas, que son las mismas para todos. Adems,


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las reglas se muestran. Cada uno conoce el nivel normal de la fuerza laboral y puede ver consultando la curva de produccin que es ms difcil para el grupo funcionar por debajo de cierto nivel. Veo que si dejo que el grupo disminuya, nuestros niveles de rendimiento para este mes caern en nmeros rojos, piensa el operario. 18.1 DOS PERCEPCIONES DE LA REALIDAD

Estos tres simples ejemplos de la comunicacin de cada da -un retraso de la produccin, un problema de calidad y la denegacin de una solicitud de ausencia del trabajo- se han contrastado para mostrar las caractersticas especficas de la comunicacin visual. En cada caso, el mensaje es el mismo, pero las percepciones son diferentes. Si se nos pregunta definir simplemente la naturaleza de la diferencia, podemos emplear palabras tales como objetividad, realidad y participacin. La comunicacin visual ofrece a los grupos de personas percepciones ms precisas de la realidad. 1. COMUNICACIN CON UNA PERSPECTIVA COMPARTIDA

Los grficos examinados son grandes, por una razn: deben ser visibles a distancia. Mientras en un lugar de trabajo convencional el operario de la prensa de 550 toneladas puede ser la nica persona a la que se informa sobre un retraso con las tapas beige, en un lugar de trabajo visual cada uno es consciente de los problemas que experimenta el departamento de ensamble. Similarmente, una solicitud de un da de ausencia constituye informacin personal en un rea de trabajo convencional, mientras en un rea visual la solicitud individual forma parte de la informacin que necesita todo el grupo. El aspecto distintivo de la comunicacin visual es su enfoque hacia el grupo, no justamente hacia un individuo. Las consecuencias de este punto son tan importantes que merecen enfatizarse. La palabra grupo tiene que definirse ms precisamente, porque un grupo es uno de los aspectos que constituye la originalidad de la comunicacin con una perspectiva compartida. Participar siempre implica un grupo abierto. El concepto de grupo abierto de receptores se deriva de la naturaleza del medio visual. Un mensaje visual no se restringe a un grupo de individuos identificados precisamente o especialistas, o a un nivel particular de la jerarqua, Un mensaje visual se observa por cada uno de los que trabajan en un rea dada, cada uno de los que pasan por el rea, e incluso cada uno que se encuentra en el alcance de la visibilidad.


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Sin embargo, para ganar un verdadero acceso a un mensaje, la observacin no es suficiente. Debe tambin entenderse el significado. No obstante, la comprensin no est limitada por las posiciones jerrquicas o por las capacidades especializadas, sino por la pertenencia a una comunidad cultural especfica. Esta es una de las diferencias fundamentales de la comunicacin visual en relacin con la comunicacin tradicional. La meta en las fbricas visuales es ampliar esta comunidad para aumentar la gama de informacin al mayor nmero de personas. Son claras las ventajas de esta forma de expansin. Asumamos, por ejemplo, que un tcnico de mantenimiento es responsable de los procedimientos de mantenimiento preventivo en un rea de trabajo visual. Est all para prestar asistencia. En un sentido jerrquico, no est bajo la autoridad del supervisor del rea. Sin embargo, no hay nada que evite que lea la informacin contenida en el conjunto de planes del rea. El tcnico de mantenimiento puede ver el programa y las cantidades que se estn produciendo y echar una ojeada a las tasas estndares expuestas en la lista de datos situada cerca de la mquina. Despus de realizar unos rpidos clculos, el tcnico dice a sus compaeros: No se esfuercen demasiado. Nunca alcanzarn las metas de ese modo. Por qu no montan el troquel de las tapas en la unidad de 850 toneladas que opera dos veces ms rpido? Es eso un problema? No valdrn las fijaciones? No se preocupen por ello. Instalar inmediatamente una pieza de conexin, y las 650 tapas estarn listas para maana. Es ambiciosa la meta? Por supuesto. Adems, es fcil anticipar que surgen obstculos en plantas en las que prevalece el misterio sobre la informacin, o en organizaciones donde algunas personas son propietarias recelosas de sus conocimientos. Si intentamos establecer la comunicacin visual en una compaa con una jerarqua rgida y estructuras impermeables, en un contexto en el que un director es alguien que posee conocimientos que faltan a los dems, y donde la informacin contina siendo una clave de la autoridad, estamos abocados al fracaso. La comunicacin visual es, por encima de todo, una cuestin de cultura de compaa, una cultura en la que el principio esencial es la participacin. En consecuencia, no es accidental que las organizaciones que se adhieren a la comunicacin con una perspectiva compartida tambin promueven otras formas de participacin: del espacio (grupos de trabajo, movilidad), de tareas y responsabilidades (enriquecimiento del trabajo, participacin en el progreso, decisiones por consenso), y de valores (aceptacin de los propsitos de la compaa y de su identidad cultural).


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2. MENSAJES AUTOSERVIDOS El director de la empresa X muestra algunos medios visuales -tableros de informacin, documentacin visual y el ltimo tipo de tableros electrnicos. Tcnicamente, esta planta parece un lugar de trabajo visual. Para observar si la nueva forma de comunicacin ha rendido los frutos anticipados, se tienen algunos comentarios. Hablando con el operario de la prensa de 550 toneladas 650 paneles para el viernes por la tarde. El personal de programacin sigue confundiendo los sueos con la realidad! Hago lo que puedo. De hecho, permtame decirle algo. Indicar las cantidades a producir no es mala idea. No es nada descabellado -desde su punto de vista. Pueden hacer incluso ms presin, mientras a todos nosotros nos duele la cabeza! Ahora, miremos el grfico que presenta los indicadores del rea de trabajo. Un maquinista seala su punto de vista: Hace aproximadamente dos meses que se colocaron esos tableros. Qu hay de nuevo? OK, los directores visitan nuestras reas de trabajo ms a menudo. Miran las curvas. As es como pueden verificar ms fcilmente nuestros errores. Esos grficos les permiten ver si mantenemos el ritmo. Y los grficos de all muestran si empleamos demasiado aceite y si estamos ausentes ms de lo debido. A la salida. All, podemos ver que los directores de la planta lo han hecho bien. Un pster colorista est montado en una elegante carcasa. Empieza: Como empleados que estamos orgullosos de trabajar para la compaa X, afirmamos que nuestra meta es la satisfaccin del cliente, y contina citando las ventajas de los esfuerzos de grupo, la lealtad mutua, etctera. Los orgullosos empleados de la compaa X dicen: Oh, s. Colocaron este pster un da cuando el presidente del consejo visit la planta con algunos clientes japoneses.

3. RECEPTORES INDETERMINADOS Descorazonado por los resultados? Sin embargo, el anlisis de este fallo particular brinda una observacin importante: cuando se transmite un mensaje visual, nunca se puede estar seguro de que alcanzar al receptor pretendido. Un individuo puede no recibir un mensaje que se pretende sea para un grupo abierto cuando el mensaje, por definicin, no se destina personalmente. Ha sido alguien alguna vez capaz de forzar a otro a interesarse en una muestra de curvas grficas? Ha sido alguien capaz alguna vez de forzar a los operarios de mquinas a echar una mirada rpida al suministro de piezas para determinar si la cantidad est a punto de caer por debajo del nivel de alarma? Ha sido alguien capaz alguna vez de obligar a los operarios a informar al departamento de mantenimiento que un compresor


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est vibrando anormalmente, si los operarios creen que este elemento no est explcitamente incluido dentro del perfil de sus responsabilidades? La dificultad es fcilmente reconocible. Es un componente integral de la esencia de la comunicacin visual, del esfuerzo para promover la expansin sistemtica del grupo de receptores. Cuando las personas no estn personalmente involucradas, pueden siempre pensar que la informacin se refiere a sus colegas, supervisores, personal de control de calidad, tcnicos, o directivos y que no hay mensajes que le afecten directamente. Mensajes en busca de autor Es instructiva la situacin en la que la compaa muestra su declaracin corporativa. Publicando este texto y utilizando el plural nosotros- la direccin de la compaa nutre la vaga esperanza de que los empleados sentirn que el documento se dirige a ellos. Una esperanza perdida -el mensaje se percibe como un discurso para todo el ancho mundo. La publicacin no logra absolutamente nada. Ms efectivo -o al menos, menos ambiguo- hubiese sido distribuir un memorndum oficial. Consideremos otro ejemplo. El supervisor de la unidad ha escrito un nmero sobre el tablero de boletines: 650 paneles para las 12:00 del viernes. Para determinar la eficacia de este procedimiento debemos preguntar: Se movilizar el grupo para lograr esta meta? La respuesta reposa en una condicin esencial: para que el grupo se movilice, cada miembro, viendo la cantidad indicada, debe estar convencido de que habra podido emplear el rotulador para escribir la misma meta en el tablero. Cada uno debe ser capaz de decir: Este es nuestro objetivo. El supervisor es el autor del mensaje cuando registra el objetivo. Sin embargo, en el mismo momento, el supervisor debe cesar de ser el autor. Si ha estado inclinado a escribir este objetivo de produccin como una orden -apropindose personalmente el espacio visual sin respetar sus leyes- habra sido ms eficaz emitir una directiva. En otras palabras, si la cantidad que se indica no se decide por consenso previo no tiene lugar la comunicacin visual. Ms bien, se produce una co-municacin convencional por medio de anuncios pblicos. El mismo fenmeno se da en las listas de datos tcnicos colocados cerca de las mquinas. Estn verdaderamente incluidas dentro del espacio visual -cesando entonces de representar las ideas del supervisor- slo cuando cualquiera, despus de leer una lista de datos tcnicos, es capaz de imaginarse a s mismo como su autor.


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El principio de autoservicio Los problemas de los receptores indeterminados y los mensajes en busca de autor muestran claramente que la comunicacin visual es distintiva, puesto que se basa en un cambio fundamental en la relacin entre el personal y la informacin, de hecho, en una reversin. La comunicacin visual est tambin en conflicto en el siguiente aspecto con la comunicacin tradicional: siempre depende de nuestras intenciones y deseos. No somos nunca los receptores pretendidos de los mensajes visuales; resultamos receptores de los mensajes que aceptamos. La comunicacin visual se basa en la intencin. Trabaja cuando se desea ser un receptor. Recientemente, muchas plantas han aceptado una nueva forma de gestin de produccin. Los japoneses la denominan gestin por autoservicio. Un proceso pide a un proceso previo las piezas que necesita o enva un ticket kanban, que realiza la misma tarea. Un operario de mquina selecciona los componentes necesarios del rea de almacenaje del lugar de trabajo. La comunicacin visual asume el mismo principio: comunicacin en autoservicio. Por ejemplo, las mquinas con luces de aviso destellantes, fotografas que ofrecen recomendaciones para evitar errores, una propuesta de mejora indicada en un grfico de progreso de un grupo vecino -estos elementos estn disponibles para satisfacer las necesidades de cada trabajador. Los mensajes se reciben segn que los lectores se perciban o no a s mismos como clientes de la informacin. Si ninguno presta atencin al mensaje, debe retirarse de la circulacin despus de algn tiempo. Definir a los receptores de los mensajes visuales como clientes -personas libres de recibir o no la informacin puede parecer ligeramente exagerado. En algunos casos, tales como las instrucciones de seguridad, el espacio de discusin es limitado, pero el concepto es el mismo. La informacin visual debe satisfacer necesidades. El cliente de la informacin, no es suministrador, es quien controla la comunicacin visual. Por tanto, no es coincidencia que el desarrollo de un nuevo medio visual tenga un parecido sensible con una campaa de marketing. En algunas plantas, los directores de proyecto que trabajan en sistemas de exposicin visual hablan de investigar las necesidades, realizar tests, campaas introductorias, y esfuerzos promocionales. El empleo de este tipo de lenguaje es extremadamente revelador.


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Un entorno organizado como propiedad pblica La imagen de un autose

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