UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE EL SALVADOR

MATERIAL DE APOYO DE LA ASIGNATURA

CONSULTORIA ADMINISTRATIVA

San Salvador, El Salvador, Centroamrica

CONTENIDO

I. LA CONSULTORIA DE EMPRESASA. NATURALEZA Y OBJETO DE LA CONSULTORIA

B. AMPLITUD Y ALCANCE DE LOS SERVICIOS DE CONSULTORIA C. LA RELACIN CLIENTE- CONSULTOR D. LA CONSULTORIA Y EL CAMBIO E. EL PROFESIONALISMO Y LA TICA EN LA CONSULTORIA

II. EL PROCESO DE CONSULTORIA

I.

LA CONSULTORIA DE EMPRESAS

A. NATURALEZA Y OBJETO DE LA CONSULTORIA1. Definicin de Consultora El primer enfoque adopta una visin funcional de la consultara; segn Fritz Steele: La consultora es cualquier forma de proporcionar ayuda en el proceso o tarea, donde el consultor no es responsable de ejecutar la tarea, pero est ayudando al que la est desarrollando. Asimismo para Peter Block: Usted es consultor siempre que est tratando de cambiar o mejorar una situacin, pero no tiene control directo sobre su implementacin. El segundo enfoque considera la consultora como un servicio profesional especial. Para Larry Greiner y Robert Metzgerl La consultara es un servicio de asesora proporcionado por personas altamente calificadas que ayudan a las organizaciones de una manera independiente para identificar problemas, analizar tales problemas, recomendar soluciones y ayudar a implementar las soluciones. Los dos enfoques anteriores son complementarios en lugar de estar en conflicto. La consultara puede ser vista como un servicio profesional, o bien como un mtodo para proporcionar asesora y ayuda. A continuacin se presenta la revisin de algunas de las caractersticas bsicas de la consultara: Servicio profesional

La consultora es una profesin. Un individuo llega a ser consultor a travs de la acumulacin de conocimiento y experiencia prctica sobre diferentes situaciones de la administracin y mediante a adquisicin de habilidades para resolver problemas, mejorar el desempeo organizacional, as como compartiendo su experiencia con otros en tpicos tales como: comprensin de la naturaleza y metas de las organizaciones, bsquedas de informacin, anlisis y sntesis, desarrollo de propuestas de mejora, comunicacin con otras gentes, planeacin del cambio, manejo de la resistencia al cambio, motivacin de personas, ayudar a clientes a innovar y aprender de la experiencia. A travs de los aos los consultores pasan por diferentes clientes y aprenden como usar la experiencia de casos anteriores para ayudar a los nuevos clientes. Debido a que han estado expuestos a diferentes combinaciones de circunstancias los consultores aprenden a definir patrones generales y causas comunes de problemas. Ellos tambin aprenden a como encontrar nuevos retos y oportunidades. Adicionalmente los consultores disfrutan de mantenerse de frente a los nuevos desarrollos en teoras de administracin, conceptos, mtodos y sistemas.

Debido a lo anterior la consultara est esencialmente basada en la experiencia, en la investigacin o en ambas.

Servicio de asesora

La consultara es esencialmente un servicio de asesora. Esto quiere decir que la consultara no se usa para dirigir empresas o para tomar decisiones que debieran de tomar los ejecutivos. Los consultores no tienen autoridad directa para decidir en cambios y su implementacin. Su responsabilidad es por la calidad e integridad de la asesora que proporcionan, el cliente lleva toda la responsabilidad que deriva de llevarla a cabo. En la prctica de la consultara hay mucha variaciones y grados de asesora. La pericia bsica y el arte del consultor estriba no slo en dar el consejo correcto, sino en darlo de manera adecuada, a la persona debida y en el momento oportuno. Sobre todo el arte de la consultara consiste en que se hagan las cosas cuando no se est a cargo Servicio independiente

La consultara es un servicio independiente. Un consultor debe de estar en la posicin de poder hacer una evaluacin imparcial de la situacin. Debe de decir la verdad y recomendar de manera franca y objetiva lo que necesita la empresa del cliente sin pensar en sus propios intereses. Esta independencia del consultor tiene mltiples facetas: a. Independencia tcnica. El consultor est en una posicin de formular opiniones tcnicas y proporcionar asesora con independencia de las creencias del cliente, o bien de lo que l pretende o desea escuchar. El consultor tiene que ser capaz de presentar sus propias conclusiones y recomendaciones. b. Independencia financiera. Esto significa que el consultor no obtiene ningn beneficio de la medida adoptada por el cliente por ejemplo: invertir en otra compaa, comprar un determinado equipo en particular. e. independencia administrativa. Implica que el consultor no es subordinado del cliente y no puede ser afectado por sus decisiones administrativas. d. Independencia poltica. Esta significa que nadie en la empresa del cliente puede afectar a la influencia del consultor utilizando influencias polticas o partidaristas.

e. Independencia emocional. Significa que el consultor evita las afinidades emocionales o amiguismos que pudieran existir en la empresa del cliente. Servicio temporal. La consultara es un servicio temporal. El cliente llama al consultor para que le ayude durante un periodo de tiempo limitado, en reas donde el carece de experiencia. Servicio comercial. Aquel que practica la consultara para vivir debe de cobrar por el trabajo que proporciona a sus clientes. El consultor es un vendedor de servicios profesionales y los clientes son compradores. Esto quiere decir que la consultara adems de estar tcnicamente justificada tiene que ser financieramente factible y rentable desde el punto de vista comercial. Desde el punto de vista del cliente, los beneficios de la consultora deben superar los costos en que se incurran por tal concepto. Desde el punto de vista del consultor la consultara debe de ser rentable. Limites de la Consultora Existen numerosos casos de misiones exitosas realizadas por algunos consultores de empresas del mundo que han evitado la quiebra de empresas o han dado vida a empresas que envejecan. As se ha ido formando la idea que la Consultora puede resolver toda dificultad. Sin embargo esta idea no siempre corresponde a la realidad. Hay situaciones en que nadie puede servir de ayuda. Despus de estas breves reflexiones sobre las caractersticas bsicas de la consultora, se plantea la siguiente definicin La consultora administrativa es un servicio de asesoramiento profesional independiente que ayuda a los gerentes y a las empresas a alcanzar los objetivos y fines de la organizacin mediante la solucin de problemas gerenciales y empresariales, el descubrimiento y la evaluacin de nuevas oportunidades, el mejoramiento del aprendizaje y la puesta en prctica de cambios. 2. Cinco razones bsicas para recurrir a los consultores

Un empresario llama a un consultor cuando percibe que necesita ayuda de un profesionista independiente para resolver una serie de problemas o situaciones. Los propsitos de la consultara, desde el punto de vista de los clientes, pueden ser descritos desde cinco razones bsicas:

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Alcanzar los fines y objetivos de la organizacin

La consultara tiene el propsito general y principal de ayudar a los clientes a lograr los objetivos de sus negocios. Dichos objetivos pueden ser redactados en varias formas: liderazgo en el sector, ventaja competitiva, satisfaccin de los clientes, calidad total, mejoras en la productividad, mejoras en la rentabilidad,.. etc. El objetivo de alcanzar las metas de la organizacin cliente parte del supuesto de que el cliente ha definido esas metas. En algunas organizaciones esto no sucede y la direccin acta sin ninguna perspectiva, meta o sentido de su misin. La principal aportacin del consultor podra consistir en ayudar al cliente a adoptar una visin de futuro, fijas metas ambiciosas pero realistas, elaborar una estrategia, concentrarse en los resultados y empezar a considerar los problemas y las oportunidades actuales

a la luz de unas metas a ms largo plazo y fundamentales para la organizacin. Solucin de problemas administrativa) gerenciales y organizacionales (gestin

El ayudar al empresario y a su equipo a resolver problemas, probablemente es el ms frecuente propsito de la consultara. La tarea del consultor es como una ayuda profesional para poner al descubierto, diagnosticar y resolver problemas relacionados con diversas esferas y aspectos de la gestin y de la empresa El trmino problema es usado para definir una discrepancia en relacin con lo que sucede actualmente y lo que debera de suceder. Entonces un problema puede ser definido como algo relativo en trminos de una diferencia entre dos situaciones. Frecuentemente la situacin en la empresa del cliente es comparada con situaciones que han existido en el pasado. Si ha habido deterioro como la cada vertical de las ventas o de los beneficios, el problema est definido corno la necesidad de restablecer las condiciones originales. Es por esto que los consultores son llamados a menudo doctores, sanadores o terapeutas de empresas. Alternativamente la situacin actual es comparada con algn estndar y esta comparacin revela si la situacin actual es satisfactoria. Entonces el problema est definido como la necesidad de alcanzar o rebasar el estndar, por ejemplo: la calidad de un producto, los modelos ofrecidos, o el servicio posventa de un competidor. Descubrir y evaluar nuevas oportunidades

Por las razones antes descritas los consultores no estn muy contentos de ser llamados sanadores de problemas. Ellos pueden ofrecer algo ms que resolver dificultades. Les consultores pueden ayudar a identificar y valorar nuevas oportunidades de negocio. Los consultores pueden ser utilizados como una fuente de informacin e ideas que pueden transformarse en iniciativas, innovaciones y mejoras en cualquier rea de la empresa a travs del desarrollo de nuevos mercados y nuevos productos, en el mejoramiento de la calidad, la motivacin del personal, la utilizacin ptima de los recursos, entre otros. Promocin del aprendizaje

Lyndon Urwick, cuya contribucin al fomento de la consultora profesional de empresas es una de las ms importantes, ha sealado que el nico trabajo que vale realmente la pena hacer como consultores el que instruye, el que ensea a los

clientes a su personal a administrar mejor sus negocios. Muchos clientes acuden a consultores no solamente para encontrar la solucin a algunos de sus problemas; sino para adquirir del consultor conocimiento tcnico y mtodos utilizados para evaluacin de organizaciones, solucin de problemas, desarrollo de mejoras. (por ejemplo, anlisis del medio ambiente, reestructuracin organizacional, Gestin de la Calidad, Reingeniera de Procesos ). El propsito es fomentar y desarrollar en la empresa cliente nuevas competencias dentro de su organizacin que ayuden a la empresa a convertirse en una organizacin que aprende El efecto de aprendizaje de la consultora es probablemente el ms durable e importante. Implementar cambios

Agente del cambio, es otro titulo frecuentemente aplicado a los consultores. Y estn orgullosos de l. El consultor ayuda al cliente a comprender el cambio, adaptarse a l e introducir las innovaciones necesarias para sobrevivir y tener xito en un entorno en donde el cambio es constante. La importancia de ese propsito se ha incrementado en el momento actual debido a la complejidad del entorno y el ritmo vertiginoso y acelerado de los mismos cambios. 3. Maneras principales de utilizar a los consultores La mayora de intervenciones de los consultores adoptara una o ms de las diez siguiente formas: 0100090000032a0200000200a20100000000a201000026060f003a03574d46430100 00000000010030d80000000001000000180300000000000018030000010000006c00 00000000000000000000350000006f0000000000000000000000873e0000f82300002 0454d4600000100180300001200000002000000000000000000000000000000c8120 000101a0000cc0000001a010000000000000000000000000000281b0300694f040016 0000000c000000180000000a00000010000000000000000000000009000000100000 00c40e000082080000250000000c0000000e000080250000000c0000000e00008012 0000000c00000001000000520000007001000001000000a4ffffff00000000000000000 0000000900100000000000004400022430061006c006900620072006900000000000 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 0000000000000000000000000001200604c120010000000c44f1200444d1200524f60 32c44f1200bc4c1200100000002c4e1200a84f1200244f6032c44f1200bc4c120020000 000ac762e31bc4c1200c44f120020000000ffffffffcc54f70027772e31ffffffffffff0180ffff01 803fff0180ffffffff0000000000080000000800004300000001000000000000005802000 025000000372e90010000020f0502020204030204ef0200a07b200040000000000000 00009f00000000000000430061006c006900620072000000000000000000844d1200 bf222e3130ee0f32e4501200f04c1200ee39273112000000010000002c4d12002c4d12 00187a253112000000544d1200cc54f7006476000800000000250000000c000000010

Facilitacin de informacin

Fuertemente el cliente necesita ms y mejor completa informacin para tomar una decisin correcta. Puede tratarse de Informacin sobre mercados, clientes, tendencias del sector, materias primas, proveedores, competidores, socios potenciales, polticas gubernamentales y otras. Proporcionar recursos especializados

El consultor puede ser utilizado como un especialista en reas donde el cliente esta buscando un experto a corto plazo. Establecer contactos de negocio

El consultor puede apoyar al cliente en la bsqueda de contactos para nuevas negocios, agentes, representantes, proveedores, prospectos de socios para alianzas estratgicas. El consultor puede identificar candidatos, evaluar su perfil, recomendar su seleccin y definir los trminos de la negociacin. Proporcionar opiniones de expertos

El consultor puede proporcionar opiniones expertas en casos en donde el cliente necesite seleccionar entre alternativas y necesite una opinin imparcial de una tercera parte. Puede ser invitado como experto para desarrollar funciones de rbitro. Realizar Diagnsticos

Una de las principales fortalezas de los consultores es contar con las herramientas para realizar diagnsticos. Los consultores pueden apoyar a la realizacin de una gran variedad de diagnsticos relacionados con las fuerzas y debilidades de la organizacin, tendencias positivas y negativas, potencial de mejoras, potencial competitivo, diagnsticos estratgicos y organizacionales entre otros. Desarrollo propuestas o planes de accin

Una vez completadas los diagnsticos el consultor puede apoyar al desarrollo de propuestas de accin en las reas diagnosticadas.

Mejorar sistemas y mtodos

Una gran cantidad de servicios de consultara se refiere al desarrollo de sistemas y mtodos para las diferentes reas de gestin de la empresa tales como: administracin, Planificacin, programacin de operaciones, integracin y direccin de procesos, control de inventario, gestin de ventas, administracin de recursos humanos y otros sistemas. Planear y administrar el cambio organizacional

Es comn que la Administracin Superior de la empresa posea los conocimientos tcnicos y gerenciales necesarios para dirigir la empresa, pero tienen dificultades y se sienten inseguros cuando se trata de cambios inevitables en la organizacin. A menudo estos cambios ponen en mucha tensin a la gente, puesto que sern afectados los hbitos de trabaja as como las relaciones interpersonales. En tales situaciones el consultor podr aportar conocimientos, experiencia y asesoramiento tanto en la parte tcnica que se est modificando, como en la manera de abordar las relaciones interpersonales, los conflictos, la motivacin, la promocin del trabajo en equipo y otras esferas del comportamiento humano y organizacional. Capacitar y profesionalizar al empresario y sus colaboradores

Considerando que aprender es una de las caractersticas inherentes a la consultora, el consultor puede servir como un canal de capacitacin, entrenamiento y

DIMENSION TECNICAQUE VINCULA LA NATURALEZA DE LA GESTION O EL perfeccionamiento para el PROBLEMA DE LA colaboradores. El empresario y sus empresario y sus EMPRESA QUE colaboradores pueden ser entrenados para que usen nuevos mtodos y sistemas AFRONTA EL probados por el consultor, de tal manera que los asimilen y se vuelvan autnomos en CLIENTE CON LA su uso posterior. FORMA DE ANALIZAR Y RESOLVER ESE PROBLEMA

Proporcionar consejera y asesora personal

Los consultores pueden proporcionar un excelente servicio al empresario y sus colaboradores proporcionndoles retroalimentacin personal y una asesora laxada y amistosa en su estibo de liderazgo, desempeo, hbitos de trabajo, relaciones interpersonales, debilidades que pueden afectar al negocio.

4. Elementos Fundamentos del enfoque de la consultara Las dimensiones clave de la consultara

Concretamente un mtodo eficaz de consultora sugiere como tratar con dos dimensiones crticas de cambio en la empresa del cliente:

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DIMENSION HUMANAES DECIR, LAS RELACIONES INTERPERSONALES EN LA ORGANIZACI?N CLIENTE, LAS OPINIONES DEL PERSONAL ACERCA DEL PROBLEMA DE QUE SE TRATE Y SU INTERES EN MEJORAR LA SITUACION ACTUAL, ASI COMO LA RELACION ENTRE EL CONSULTOR Y EL CLIENTE COMO PERSONAS

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La consultora y la solucin de problemas

Una definicin correcta del problema que se ha de resolver y el objetivo que se ha de alcanzar con la consultora son esenciales. Los expertos advierten contra la aceptacin a pies juntillas de la percepcin que tiene el cliente del problema: el problema puede estar errneamente determinados el consultor se encontrar atrapado en una trampa. O se ocupara de un problema errneo o el problema no justificar la intervencin del consultor y los costos que acarrea. Para evitar este defecto elemental, los profesionales insisten en efectuar su propia evaluacin independiente del problema que les presenta el cliente y en establecer una definicin comn en conversaciones y en colaboracin con el cliente. Podra decirse que un problema desde la perspectiva de la consultora es la insatisfaccin por la diferencia entre cualquier situacin comparable con la organizacin. Existen un sin fin de causas que originan problemas, entre las que podemos mencionar:

quejas de clientes malos resultados de la empresa desastres naturales falta de competencia decisiones errneas presin de la competencia

. . . . .

lentitud de accin perdidas imprevistas falta de informacin conflictos internos resistencia al cambio

Reflexiones acerca de los problemas y sus formas El principio de unicidad: sean cuales sean las semejanzas aparentes, cada problema es nico y exige un mtodo que se ocupe inicialmente de sus propias necesidades contextuales. El principio de los objetivos: la prioridad a la ampliacin de los objetivos ayuda a descartar aspectos no esenciales para evitar que se preste atencin al problema errneo. El principio de la solucin siguiente a la prxima: se puede estimular la innovacin y las soluciones pueden resultar ms eficaces, si se avanza hacia atrs a partir de una solucin objetivo ideal. El establecimiento de una solucin objetivo en el futuro da orientacin a las soluciones ms prximas y les infunde unos objetivos ms amplios.

4. El principio del sistema: cada problema forma parte de un sistema ms amplio y la solucin de un problema inevitablemente desemboca en otra. Si se dispone de un marco claro sobre qu elementos y dimensiones abarca una solucin, se garantiza su funcionamiento y aplicacin.

5. El principio de la recopilacin limitada de informacin: la recopilacin de datos excesivos impedir probablemente que un experto en el sector del problema, pero que conoce demasiado de l, descubra algunas opciones excelentes. Procure determinar los objetivos ampliados de cualquier recopilacin de informacin propuesta antes de proceder a ella. 6. El principio del propsito del personal: los que llevan a cabo y utilizan la solucin deben participar ntima y constantemente en su puesta en prctica interviniendo en los cinco primeros principios. Por otro lado, al establecer planes para otras personas, la solucin debe incluir slo los detalles fundamentales para que se otorgue cierta flexibilidad a quienes han de aplicar la solucin. 6. El principio de la oportunidad del mejoramiento: la nica forma de mantener la vitalidad de una solucin consiste en establecer y luego supervisar un programa de cambio constante para lograr objetivos ms

amplios y avanzar hacia las soluciones fijadas como meta

B. AMPLITUD Y ALCANCE DE LOS SERVICIOS DE CONSULTORIAActualmente los consultores de empresas pueden ayudar a resolver cualquier tipo de problema de gestin en cualquier tipo y tamao de organizacin. Si surgen nuevos problemas y se ponen al descubierto nuevas necesidades, los consultores deben convertirse en expertos en ese nuevo campo. 1. Campo de los servicios prestados

Esferas y funciones de la gestin mercadeo y ventas gestin de personal organizacin y mtodos gestin financiera produccin administracin y organizacin generales, anlisis y diseo estructural

Problemas y retos que afronta la empresa reduccin de costos mejoramiento de la productividad fusiones y adquisiciones transferencia de tecnologa

cambios en el medio ambiente competitividad

Establecimiento y mejoramiento de sistemas sistemas de informacin gerencial presentacin de informes planificacin establecimiento de cronogramas, programas toma de decisiones Cuadro de mando integral Customer Relationship Management (CRM)

En este campo de servicio el consultor administrativo debe trabajar con profesionistas en el campo de la tecnologa de informacin convirtindose en una consultora interdisciplinaria. Mtodos para mejorar y modificar el rendimiento de la organizacin Compartir mtodos eficaces de trabajo (con respecto a diagnsticos y solucin de los problemas) tcnicas de intervencin aprendizaje mediante la accin diagnsticos metodologas de anlisis y solucin de problemas gestin de la calidad tcnicas de creatividad e innovacin cambio en las practicas de negocios Servicios sectoriales Por razones tcnicas y comerciales el consultor puede trabajar en diferentes sectores divisiones especializadas por sectores razones tcnicas y comerciales industria, comercio, servicios, banca, sector publico, mediana y pequea empresa

Servicios complementarios otros servicios afines * * * * Capacitacin Realizacin de investigaciones de mercado Encuestas sobre el gusto de los consumidores Reclutamiento de personal

Los consultores administrativos se estn comportando como otras profesiones: buscan nuevos mercados y tienden a satisfacer la demanda de sus clientes de un conjunto de servicios coherente y completo. Cuidado con lo que queda fuera de nuestro marco de accin! Consultores generalistas y especialistas Generalistas Se ocupan de diversas esferas de la gestin y concentran su atencin en su relacin reciproca, coordinacin e integracin Especialistas Se encargan de una esfera especializada de conocimientos y sus aplicaciones Tipos de Organizaciones de consultora Grandes oficinas de consultora multifuncionales Oficinas de consultora pequeas y medianas a. consultora general para empresas pequeas y medianas, en una zona geogrfica limitada b. servicios de consultora en diferentes esferas tcnicas (calidad, ventas, recursos humanos, mercadeo c. Especializacin sectorial a fondo: micro y pequea empresa, sectores: transporte, administracin publica, etc.) Otras formas de organizacin Consultores independientes Pueden ser generalistas o especialistas, se caracterizan por su gran experiencia empresarial por su capacidad para resolver problemas y por su habilidad para llevar los asuntos o trabajar en un rea tcnica reducida. Tienen la ventaja de aplicar un criterio sumamente personalizado y flexible profesores consultores Profesores, capacitadores e investigadores que ejercen la consultora a tiempo parcial, realizan una excelente sinergia

La consultora de empresas y otras profesiones Infraestructura profesional de la economa de mercado ha de disponer de una infraestructura de servicios profesionales bien desarrollada, fiable y eficaz. !la consultora de empresas es uno de ellos Los cambios que han experimentado los mercados y las empresas en las ltimas dcadas han tenido una repercusin en las profesiones que les prestan servicios invasin del terreno de otras profesiones Dureza de la competencia Cooperacin entre profesiones

Infraestructura de servicios profesionales La mayor parte de las transacciones comerciales y cambios estructurales no corresponden a la jurisdiccin de una nica profesin. Entraan aspectos jurdicos, financieros, contables, organizativos, gerenciales y de otro tipo, aun cuando alguno de esos aspectos puede dominar en un caso dado.

Infraestructura de los servicios de Consultora Administrativa

Invasin del terreno de otras profesiones Una de las principales caractersticas del estado actual de las profesiones es la dureza de la competencia. Existe competencia dentro de cada profesin y entre profesiones distintas. Cuando surge un nuevo mercado, varias profesiones pueden pretender que corresponde principalmente a su esfera de competencia. Cooperacin entre profesionales La consultora de empresas se ha extendido y ha evolucionado en este contexto, se ha modificado en una relacin reciproca con otras profesiones, constituida por competencia y cooperacin. La consultora de empresas, la capacitacin y la investigacin Consultora y capacitacin

1. en la consultora moderna, el aprendizaje constituye uno de los principales objetivos. al elegir sus mtodos y colaborar con el cliente, el consultor se propone transmitir sus conocimientos prcticos y experiencia personales al cliente. 2. los consultores consideran la capacitacin (tanto institucional como no institucional) como su instrumento de intervencin esencial y recurren a ella ampliamente. 3. algunas empresas de consultora han establecido centros de perfeccionamiento y capacitacin del personal de direccin como un servicio especial al cliente, que se puede utilizar conjuntamente con los cometidos de consultora o por separado Consultora y capacitacin 1. muchos consultores colaboran con las escuelas empresariales y con otros establecimientos docentes y de capacitacin como profesores o capacitadores a tiempo parcial. 2. a la inversa, cada vez son mas los profesores y capacitadores que practican la consultora simultneamente a la enseanza y a la capacitacin 3. En algunos establecimientos de enseanza y capacitacin, la consultora a pasado a ser una funcin institucional, organizada a travs de unidades especiales y/o proyectos. 4. Existen igualmente empresas e instituciones hibridas, que proporcionan un conjunto de servicios de consultora y capacitacin y que destacan los beneficios que el cliente puede obtener con su mtodo. La consultora y la investigacin 1. La consultora y la investigacin tienen mucho en comn y pueden prestarse mutuamente tiles servicios. 2. Al abordar los problemas prcticos de la direccin o gestin, los consultores tiene que conocer los resultados de las investigaciones y basarse en ellos. 3. Antes de implementar una tcnica, es mejor saber si se ha realizado alguna investigacin sobre el empleo de esa tcnica 4. Los consultores deben conocer acerca de investigaciones sobre administracin de empresas. los resultados de

5. Los datos obtenidos en investigaciones de organizaciones pueden

utilizarse para sectoriales.

obtener

conclusiones

generales

sobre

tendencias

6. Metodolgicamente los consultores aprenden mucho de los investigadores y viceversa

C. LA RELACIN CLIENTE- CONSULTOREl proceso de consultara involucra dos partes: el consultor y el cliente. El cliente ha decidido el comprar un servicio profesional bajo ciertos trminos por ejemplo: durante un cierto nmero de das previamente acordados y considerando una tarifa diaria. Durante este tiempo el consultor estar totalmente disponible para el cliente y en teora pondr toda su experiencia a trabajar en el proyecto del cliente. Es fcil el asumir que ambas partes estn listas para lograr el mismo propsito. La realidad es mucho ms compleja. El consultor es una persona externa a la empresa, alguien quien se supone lograr resultados vlidos para la empresa sin ser parte del sistema administrativo y humano de la misma. Independientemente de su relevancia tcnica y de su calidad la asesora del consultor puede o no ser entendida y aceptada por el cliente. El consultor puede incomodar al cliente, as como herir sus sentimientos en varias formas. La historia de la consultara esta llena de miles de reportes excelentes que han desfilado por los escritorios de los empresarios y que nunca se han implementado aunque hayan sido aceptados formalmente. Lo anterior subraya la importancia crtica de crear y mantener una relacin eficaz entre

el cliente e el consultor.La experiencia muestra que construir dicha relacin no es fcil. Para lograr xito ambos el consultar y el cliente deben de estar al margen de factores humanos y culturales que afecten dicha relacin, as como de los errores que pueden surgir cuando ambos estn trabajando juntos en el proyecta. Ellas deben de estar preparados para realizar un esfuerzo especial y mantener una relacin de comprensin y veracidad que haga posible la intervencin de un profesionista independiente. No hay otra opcin. 1. Definicin de expectativas

El cliente y el consultor pueden ver de manera diferente la forma en que se va a desarrollar el proyecto de consultarla. El cliente puede tener una vaga idea del trabajo del consultor y puede ser un poco suspicaz. Probablemente l ha escuchado de consultores que suelen complicar cada una de las fases del proyecto que estn desarrollando con el propsito de cobrar honorarios exorbitantes. Sin embargo, aunque no exista ninguna suspicacia siempre existe el riesgo de una falta de

entendimiento. La definicin conjunta del problema En primer lugar debe de estar bien definida la razn por a cual se llama al consultor. Un empresario que necesita la ayuda de un consultor no debe de reconocer nicamente que necesita dicha ayuda, sino definir el problema que desea resolver. Antes de aceptar el proyecto el consultor debe de estar seguro que est de acuerdo con a definicin del problema por parte del cliente. Hay muchas razones por las cuales es posible que la definicin del problema por parte del consultor sea diferente de la del cliente. Frecuentemente los empresarios estn inmersos en una situacin particular, o bien han creado el problema por ellos mismos. Ellos pueden percibir los sntomas pero no los elementos clave. La comparacin de la definicin del problema por parte del cliente y del consultor descansa sobre la base de una relacin de trabajo y una mutua creencia sobre el proyecto y su duracin. Esto requiere discusin. Ambos deben de estar preparados para hacer correcciones sobre sus definiciones iniciales del problema y tener un consenso de opinin sobre la definicin que resulte satisfactoria para ambas partes. Resultados a alcanzar En segundo jugar el consultor y el cliente deben de clarificar que resultados desean alcanzar y como deben ser medidos estos resultados. Esto requiere de un intercambio de puntos de vista entre ambas partes sobre como ve cada una de las partes la consultara, hasta donde debe llegar el trabajo de consultara y cuales son las responsabilidades del cliente. A menudo hay una falta de entendimiento sobre el papel del consultor durante la implementacin. El consultor debe de estar al margen de participar en la implementacin. Sin embargo, el cliente recibir los reportes y planes de accin y decidir cuando y como implementarlos. Si as lo decide el cliente el consultor podra estar presente durante la fase de implementacin. Los papeles del consultor y el cliente Es importante definir como se llevarn a cabo las actividades del proyecto consultora por ambas partes. de

Que funciones desempeara el consultor y cuales el cliente? Cuales sern sus mutuos compromisos? Quien har qu, cuando y como? Desea e! cliente obtener una solucin del consultor, o prefiere desarrollar su propia solucin con la ayuda del consultor? Est el cliente preparado para involucrarse intensamente durante el proyecto

de consultora? Existen reas especficas que el consultor puede cubrir sin involucrar al cliente y viceversa?

Estas preguntas y otras similares deben de ser clarificadas por el consultor y el cliente. Las respuestas definirn la estrategia a seguir para hacer el proyecto exitoso y para satisfacer los estndares del consultor y del cliente. 2. Una relacin de colaboracin Diferentes situaciones y expectativas del cliente nos llevan a diferentes definiciones de los papeles del consultor y los mtodos de intervencin. Sin embargo, en cualquier situacin el objetivo debe desarrollarse a travs de una verdadera relacin de colaboracin entre el cliente y el consultor. Esta es una regla de oro para a consultara. La intensidad y la forma de la colaboracin entre el cliente y el consultor pueden ser diferentes de caso a caso, sin embargo debe de haber siempre un fuerte espritu de colaboracin, caracterizado por un deseo compartido de que el proyecto sea exitoso, as como por veracidad, respeto y un entendimiento de los papeles tcnicos y humanos de la otra parte. En los conceptos modernos de consultara se asume una fuerte colaboracin entre el cliente y el consultor por las siguientes razones: a. Existe una cantidad de cosas que el consultor no puede hacer si el cliente se niega a colaborar. Esto sucede cuando al consultor se le niega informacin, o no puede intercambiar ideas con la gente adecuada.

b. A menudo, la alta gerencia no est al corriente de las competencias del personal, y se le puede incluso ocultar la existencia de elementos valiosos. Gracias a la colaboracin, los consultores ayudan a los clientes a descubrir y a movilizar sus propios recursos. o. La colaboracin es esencial para que el cliente se identifique plenamente con la definicin del problema y con los resultados del proyecto. Los consultores enfatizan que el cliente debe de conocer el problema y su solucin. La razn es que los sistemas humanos a menudo rechazan los cambios propuestos o impuestos desde el exterior. Al colaborar en la solucin el cliente est ms comprometido en la solucin y no pone toda la responsabilidad en el consultor. d. De manera ms importante la colaboracin del cliente en el proyecto servir para que l aprenda del consultor. El aprendizaje es uno de los principales propsitos de la consultora. Sin embargo no ocurrir por definir los trminos de referencia y

aceptar o rechazar el reporte final, sino que suceder como un resultado de involucrarse en el trabajo del proyecto durante todas sus etapas iniciando con la definicin del problema y terminando con la implementacin y la evaluacin de los resultados obtenidos. 3. El sistema cliente Con quien, cuando y como va a colaborar el consultor? El cliente en el ms amplio sentido de la palabra es la empresa que emplea los servicios del consultor. Se trata de una relacin institucional. Pero tambin hay clientes en el sentido ms estricto del trmino: individuos o grupos de personas en la empresa quienes dan inicio a los trabajos con l consultor, discuten con l, colaboran en l durante el transcurso del proyecto, reciben los reportes y recomendaciones. A menudo un cierto nmero de gerentes, supervisores y trabajadores son directamente involucrados en el proyecto de consultora en varias etapas. En los servicios profesionales de asesora la relacin cliente consultor es siempre personalizada. Puede haber un contrato formal entre el consultor y la empresa que usa sus servicios. Sin embargo, el servicio se proporciona a travs del contacto directo entre personas. Esto es realmente fundamental porque una relacin productiva no puede ser garantizada por un contrato legal entre ambas partes. Esta va a depender de habilidades y actitudes de los individuos involucrados. Los consultores deben saber que al trabajar en la organizacin del cliente ellos pueden descubrir relaciones muy complejas y recnditas. Ellos pueden encarar conflictos, esperanzas, respeto, falta de respeto, confianza, desconfianza. El consultor debe de formarse una idea de la organizacin del cliente y tratar de hacer un mapa de la red de relaciones en las que l va a operar. Dentro del sistema cliente el consultor debe de determinar: a. Quien tiene el poder real para la toma de decisiones relacionadas con el proyecto. b. Quien tiene el mayor inters en el xito o fracaso del proyecto. o. De quienes se necesita colaboracin directa. Muchos consultores cometen el error de solo tratar con la persona en el mximo nivel dentro del sistema cliente y esto enoja a las personas que tienen la principal responsabilidad de implementar las conclusiones a las que se lleguen. Por otro lado es un gran error el dejar fuera del desarrollo del proyecto al mximo nivel, quien debe de ser cuestionado e informado para apoyar mejor al proyecto. Hay varias categoras de clientes dentro del sistema cliente: a. Clientes contacto: establecen el contacto inicial con el consultor b. Clientes intermedios: participan en varias reuniones para encontrar

hechos, hacer planes, revisar alternativas,..etc. c. Clientes principales: Ellos son los que tienen el problema, debido al cual ellos necesitan y quieren la ayuda del consultor. d. Clientes contrato: Ellos juegan un papel importante en la seleccin del consultor y en la elaboracin de los trminos de negociacin y contratacin. e. Clientes finales: Su bienestar y intereses sern los ltimos en satisfacerse. Ellos deben de ser considerados durante la planeacin aunque no deben de estar involucrados directamente con el consultor. f. Clientes de patrocinadores: Ellos proporcionan el apoyo financiero para la consultara y pueden o no participar en el procedimiento para seleccionar al consultor 4. Los papeles del consultor

Se presentan de una manera condensada las actividades de consultara ms frecuentes y se describe corno los consultores se relacionan con los dientes, que insumos ellos elaboran y en que forma participan con los clientes. Se enfatiza que los papeles adoptados dependen de la situacin, de las preferencias y expectativas del cliente y del perfil del consultor. Funciones bsicas Funcin de experto

El consultor ayuda al cliente proporcionndole conocimientos tcnicos y haciendo algo para y por cuenta del cliente: suministra informacin, hace un diagnostico de la organizacin, emprende un estudio de viabilidad, disea un nuevo sistema, capacita al personal en una nueva tcnica, recomienda cambios orgnicos y de otro tipo, hace observaciones sobre un nuevo proyecto previsto por la direccin, etc. Funcin de impulsor del proceso o incentivador

El consultor en su capacidad de agente del cambio, trata de ayudar a la organizacin a resolver sus propios problemas dndole a conocer los procesos de organizacin, sus probables consecuencias y las tcnicas de intervencin para estimular el cambio. En lugar de transmitir sus conocimientos tcnicos y de sugerir soluciones, el consultor incentivador esta primordialmente interesado en transmitir sus enfoques, mtodos y valores con el fin de que la organizacin cliente pueda auto diagnosticarse y poner remedio a sus propios problemas. El experto consultor trata de sugerir a su cliente qu se debe cambiar.

El consultor incentivador sugiere principalmente cmo hacer los cambios y ayuda al cliente a seguir el proceso del cambio y a abordar los problemas humanos a medida que surgen. De lo anterior surgen dos papeles bsicos de la consultora: La Consultora en Recursos y la Consultora en Procesos En la consultara de recursos el consultor ayuda al cliente proporcionndole su ayuda tcnica y haciendo algo por el bienestar del cliente: el proporciona informacin, diagnsticos, elabora un estudio de factibilidad, disea un nuevo sistema. Capacita al empresario y colaboradores en el uso de una nueva tcnica, recomienda cambios organizacionales,...etc. El empresario colabora con el consultor que es proveedor de recursos, pero esta colaboracin est limitada a proporcionar informacin bajo solicitud, discutir los progresos realizados, aceptar o rechazar propuestas. El empresario no espera que el consultor trate extensamente con los aspectos sociales y de actividad que involucra el proceso del cambio. En la consultara de procesos el consultor como agente de cambio ayuda a la organizacin a resolver sus propios problemas. En lugar de proporcionar informacin tcnica y sugerir soluciones, el proceso de consultara est relacionado con transmitir al empresario mtodos y valores para que la empresa pueda diagnosticar su situacin y remediar sus problemas. Expresado en trminos simples la consultara de recursos trata de sugerir al cliente que debe de cambiar, en tanto que la consultara de procesos sugiere como cambiar y ayuda al cliente a transitar el camino del cambio y a tratar con los problemas humanos que pueden surgir. 5. Un refinamiento de los papeles bsicos El reducir el amplio proceso de la consultara a dos papeles bsicos es una simplificacin que conceptualmente es til, pero que desconoce un nmero de variables situacionales. Para efectos prcticos es til visualizar un nmero mayor de papeles de la consultara como parte de un continuum directivo y no directivo tal y como lo sugiere Gordon y Raland Lippitt. En la parte directiva queremos entender una serie de actividades en las que el consultor asume la posicin de lder dicindole al cliente lo que debe de hacer. En la parte no directiva el consultor provee datos al cliente los use o no os use. Los papeles que hemos encontrado son los siguientes: 0100090000032a0200000200a20100000000a201000026060f003a03574d46430100

EL DE LA ACTIVIDAD CONSULTIVA EN LA SOLUCION DE PROBLEMAS

NO DIRECTIVA

DIRECTIVA

0100090000032a0200000200a20100000000a201000026060f003a03574d46430100 00000000010030d80000000001000000180300000000000018030000010000006 c0000000000000000000000350000006f0000000000000000000000873e0000f82 3000020454d460000010018030000120000000200000000000000000000000000 0000c8120000101a0000cc0000001a010000000000000000000000000000281b0 300694f0400160000000c000000180000000a0000001000000000000000000000 000900000010000000c40e000082080000250000000c0000000e0000802500000 00c0000000e000080120000000c00000001000000520000007001000001000000 a4ffffff000000000000000000000000900100000000000004400022430061006c00 69006200720069000000000000000000000000000000000000000000000000000 00000000000000000000000000000000000000000000000000000001200604c12 0010000000c44f1200444d1200524f6032c44f1200bc4c1200100000002c4e1200a 84f1200244f6032c44f1200bc4c120020000000ac762e31bc4c1200c44f120020000 000ffffffffcc54f70027772e31ffffffffffff0180ffff01803fff0180ffffffff0000000000080000 000800004300000001000000000000005802000025000000372e90010000020f0 502020204030204ef0200a07b20004000000000000000009f00000000000000430 061006c006900620072000000000000000000844d1200bf222e3130ee0f32e4501 200f04c1200ee39273112000000010000002c4d12002c4d1200187a25311200000 0544d1200cc54f7006476000800000000250000000c00000001000000250000000 c00000001000000250000000c00000001000000180000000c0000000000000254 000000540000000000000000000000350000006f0000000100000012c68740764 087400000000057000000010000004c000000040000000000000000000000c50e 00007f08000050000000200004003600000046000000280000001c00000047444 94302000000ffffffffffffffffc50e000083080000000000004600000014000000080000 004744494303000000250000000c0000000e000080250000000c0000000e00008 00e00000014000000000000001000000014000000040000000301080005000000 0b0200000000050000000c0227010002040000002e0118001c000000fb02020001 0000000000bc02000000000102022253797374656d00000000000000000000000 00000000000000000000000000000040000002d010000040000002d0100000400 0000020101001c000000fb02f4ff0000000000009001000000000440002243616c6 96272690000000000000000000000000000000000000000000000000004000000 2d010100040000002d010100040000002d010100050000000902000000020d000 000320a0c000000010004000000000001022601203e0700040000002d01000004 0000002d010000030000000000 Defensor

La defensa de posicin o contacto el papel consiste en tratar de influir en el cliente para que elija productos determinados o acepte valores especficos. La defensa metodologita, que consiste en tratar de influir en el cliente para que participe en forma activa en la solucin de problemas y utilice ciertos mtodos para ello, pero procurando no defender ninguna solucin particular.

Experto tcnico

El papel tradicional de un consultor es el de experto que mediante sus conocimientos tericos y tcnicos especiales y su experiencia profesional, puede proporcionar un servicio nico al cliente. Capacitador y educador

El consultor puede contribuir a que se acepte el proceso de aprendizaje ms til, desde el punto de vista crtico y creativo, en funcin de la situacin y las necesidades. El consultor puede concebir experimentos de aprendizaje, capacitacin o formacin, facilitando la informacin y los conocimientos tericos directamente. Este trabajo requiere que el consultor posea las tcnicas de un especialista en mtodos de capacitacin y promotor de competencias. Colaborador en la solucin de problemas

En esta funcin, el consultor recurre a un mtodo sinrgico (cooperativo) para complementar y colaborar con el cliente en los procesos de percepcin, conocimiento y actuacin necesarios para resolver el problema. El consultor contribuye a que se mantenga la objetividad, al mismo tiempo que estimula la conceptualizacin durante la formulacin del problema. Adems debe ayudar a aislar y a definir las variables reales dependientes e independientes que influyeron en la causa del problema, ayuda a sopesar las alternativas y a clasificar las relaciones causales destacadas, sintetiza y prepara una lnea de accin para una solucin eficaz (el consultor participa en la decisin) Identificador de alternativas

En esta relacin de ayuda, el consultor establece criterios pertinentes para evaluar las opciones y elabora relaciones causa-efecto con respecto a cada una de ellas y un conjunto apropiado de estrategias, en esta funcin el consultor no es participante directo en la adopcin de decisiones; sino ayuda al decisor. Investigador

En este caso, prestara asistencia al sistema del cliente eligiendo las fuentes de los datos, utilizando una tcnica que contribuya a que el cliente participe mas o menos en la reunin y examen de los datos, y presentando los datos al cliente de manera que indiquen dnde y por qu se necesitan mejoras, en esta funcin el consultor acta bsicamente como un investigador. Especialista en procesos

El consultor se concentra principalmente en la dinmica interpersonal y entre grupos que afecta al proceso de solucin del problema y la introduccin de cambios. Se esforzara por promover tcnicas conjuntas de diagnostico consultor-cliente para abordar los problemas concretos y pertinentes con el fin de concentrarse en cmo se hacen las cosas mas que en qu tareas se ejecutan, ayuda al cliente a integrar tcnicas interpersonales y de grupo y acontecimientos con actividades orientadas hacia las tareas y a observar el mejor conjunto de relaciones. La funcin importante del consultor consiste en proporcionar informacin sobre los resultados. Estimulador

El consultor estimula al cliente a que adopte decisiones hacindose preguntas que obligan a reflexionar y que pueden aclarar, modificar o cambiar una situacin dada. Al utilizar este atributo, el consultor puede ser un rbitro, un integrador o alguien que responde y experimenta conjuntamente con el cliente los escenarios que provocaron la situacin inicial. 6. Mtodos para influenciar en el sistema cliente

El consultor tiene que influir en el personal para obtener informacin, ganarse la confianza y el respeto, superar la resistencia pasiva, obtener su colaboracin y lograr que sus propuestas sean aceptadas y aplicadas. El ejercicio de una influencia personal sobre el cliente no esta reido con un enfoque profesional. El consultor se compromete a ayudar al cliente a lograr un objetivo particular y esto puede resultar imposible sin influir en ciertas personas. El consultor tendr que dinamizar y activar al cliente en su propio inters y no manipularlo en inters del consultor Hay varios mtodos disponibles para influenciar al sistema cliente y es difcil saber cual de ellos producir el efecto deseado. En algunos casos ser suficiente el mostrar al cliente algunas grficas y el podr derivar conclusiones prcticas a partir de ellas. En otros casos el cliente se impresionar con la personalidad del consultor que inspira confianza,..etc. Una vez ms la experiencia es la mejor gua para hacer la seleccin adecuada y para combinar los mtodos adecuados: Demostrar conocimientos tcnicos

El consultor debe de ser considerado cuando el ingresa a la empresa del cliente como un experto tcnico o como un desconocido. El consultor debe saber si ingresa en la organizacin cliente como un experto tcnico que goza de prestigio o por el contrario, como alguien totalmente desconocido. La demostracin de los conocimientos tericos y prcticos interesa principalmente a las personas que tienen orientacin tcnica y que son expertas en la esfera del consultor. Esa demostracin se puede hacer en conversaciones informales, transmitiendo informacin sobre avances en la teora, las nuevas tcnicas y el

equipo, las empresas, los proyectos exitosos con los que ha estado relacionado el consultor Integridad profesional en el trabajo

El comportamiento del consultor es observado muy atentamente por el cliente; el consultor puede influir si demuestra dedicacin, integridad, minuciosidad y eficiencia. Esta es demostrada a travs de diferentes etapas del proyecto: Acopio de informacin Autodisciplina Perseverancia en la investigacin de los hechos Capacidad para descubrir deficiencias Tenacidad en la bsqueda de mejores tcnicas Uso racional del tiempo Tacto para tratar asuntos delicados Establecimiento de una corriente de empata con el cliente

La confianza del cliente es una condicin del xito de la consultora. Esta confianza se gana mas fcilmente si el cliente puede sentir que el consultor se preocupa por el, disfruta trabajando con el y quiere ser lo mas til posible. El inters del consultor por los problemas del cliente, deber ser autentico y sincero, debe manifestarse con hechos y no con palabras y promesas. Si el cliente siente que es nada mas una posibilidad de obtener ingresos, la relacin con el consultor se debilitara considerablemente Uso positivo de la persuasin

Este mtodo ampliamente aplicado utiliza la fuerza de los argumentos lgicos para convencer a otras personas de lo que se les pide que hagan es la medida atinada, correcta o eficaz que se ha de tomar. Se suele proponer nuevas ideas o sugerencias y a continuacin se sealan las razones a favor en contra, al presentar el consultor argumentos, hechos o datos en apoyo de su postura Uso necesidad de una visin comn

Es una concepcin compartida del objetivo hacia el que uno se orienta, de lo que se esta tratando de lograr y de por que vale la pena que otros ayuden. La enunciacin de posibilidades interesantes abarca la generacin de imgenes de cual podra ser el futuro de la organizacin si se siguiera tal o cual lnea de accin. El mtodo suele ser eficaz cuando el consultor puede influir en varias personas y conseguir una adhesin colectiva a las medidas que habrn de aplicarse. El mtodo no funciona si no esta claro qu puede hacer realmente la otra persona para lograr una visin comn

El recurso de la participacin y la confianza

Implica el reconocimiento y la participacin de otras personas solicitndoles aportaciones e ideas, reconociendo el valor de sus sugerencias y basndose en lo que otros han propuesto. Esto va acompaado de la disposicin a compartir ideas y sentimientos con otras personas y a reconocer los propios errores, deficiencias y falta de conocimiento. El objetivo consiste en crear una atmsfera de colaboracin y corresponsabilidad para alcanzar una meta comn. Las personas deben reconocer que el inters es autentico y no una fachada Empleo de recompensas y sanciones

Los consultores no disponen normalmente de los sistemas de castigos y recompensas con que cuenta la direccin. Sin embargo, pueden ejercer influencias sobre las personas dndoles o retirndoles ciertas cosas que parecen deseables como el reconocimiento publico, los logros o la contribucin excepcional de una persona en la tarea. El no invitar a una reunin o no transmitirle cierta informacin podra ser una forma de castigo. Sin embargo hay que evitar la arbitrariedad y el abuso y la no contribucin a los objetivos Tensiones y ansiedades

Aunque no siempre se tome en cuenta, las tensiones y las ansiedades influyen en cierta medida en la consultora. A menudo, la presencia misma del consultor crea tensiones debido a que se especula sobre las causas ocultas de su presencia y de los posibles resultados que podran perturbar la situacin existente y repercutir en las posiciones e intereses de individuos y grupos. Las tensiones que existen en la organizacin se pueden aprovechar para recolectar informacin con el fin de formarse una idea clara de la situacin. Es conveniente explicar lo que sucedera a la organizacin y/o al individuo, si el cambio necesario se toma a mal o se retrasa y se crea de ese modo un estado de ansiedad. Este mtodo mal orientado producir efectos negativos ms que positivos. El consultor debe tener cuidado de no participar en las luchas internas y evitar ser visto como un instrumento 7. La asesora como una herramienta de la consultara La asesora es un mtodo que ayuda a las personas a descubrir, comprender y resolver sus propios problemas. La ruta del consejero tiene un gran potencial en consultarla especialmente para ayudar a individuos a descubrir sus propias dificultades y convertirse en empresarios ms efectivos La asesora es necesariamente una relacin unilateral. En el caso de pequeos negocios la persona y el negocio son siempre lo mismo. Un consejero est siempre interesado con los problemas y oportunidades que enfrenta un individuo en

particular. Un consejero efectivo sabe escuchar bien. Escuchar bien no es tan simple como parece. Un consejero es ms un facilitador que un especialista. Su tarea es ayudar a su cliente a pensar las dificultades, prioridades, opciones, ventajas, desventajas de cada situacin y despus decidirse a actuar. D. LA CONSULTORIA Y EL CAMBIO

El cambio es la razn de ser de la consultora, es uno de los propsitos de la consultara. Sin embargo, el cambio est lleno de dificultades y cuellos de botella. En la administracin del cambio los consultores y los clientes tienden a repetir los mismos errores. A menudo la actividad de aquellos que generan cambios y producen resistencia. La necesidad del cambio es reconocida aun cuando no haya cambio. 1. Comprensin de la naturaleza del cambio Los cambios afectan a todos los aspectos de la vida: tomar la iniciativa es la nica manera de enfrentarse al futuro, como individuo y como empresa adopte una postura abierta y aprenda a desarrollar sus aspectos positivos. Para las empresas, cambiar es la manera de seguir siendo competitivas y crecer. Para los individuos las oportunidades generadas por los cambios mejoran sus carreras y vidas El cambio no es ninguna novedad: ha sido siempre una caracterstica de la existencia misma y de la historia de la humanidad. Sin embargo, existe un fenmeno nuevo: la profundidad, complejidad y ritmo sin precedentes de los cambios tecnolgicos, sociales y de otra ndole que se estn produciendo en el momento presente. El concepto de cambio implica que existe una diferencia perceptible en una situacin, persona, equipo de trabajo, organizacin o relacin entre dos momentos sucesivos, ya sea en una situacin, una persona, un equipo de trabajo, una organizacin o una relacin. Cmo es que sucede esta diferencia? Cules son sus causas y que significa para el empresario o el consultor? Para dar respuesta a esta pregunta y otras echaremos un vistazo a los diferentes niveles de las reas del cambio y sus relaciones Cambio ambiental

Las organizaciones de hoy trabajan en un medio ambiente que esta continuamente cambiando: la profundidad y magnitud de los cambios polticos, econmicos, tecnolgicos y sociales, as como el ritmo de transformacin en la mayora de pases. La transformacin actual de todas las economas nacionales como parte de la globalizacin y los TLC La habilidad para adaptarse a los cambios en el medio ambiente se ha convertido en una condicin fundamental de xito y sobre vivencia en los negocios.

En un negocio en particular el problema es detectar que hay en relacin a su ambiente externo. Esta pregunta es difcil de contestar. A menudo los empresarios se quedan perplejos cuando ellos comprenden que sus empresas pueden ser afectadas por fuerzas econmicas, sociales, polticas, las cuales ellos nunca haban considerado cuando tomaban decisiones de negocios. La competencia puede venir de sectores y de pases a los cuales nunca se les haba visto en el pasado como competidores potenciales. Nuevas fuentes de financiamiento y nuevos caminos para movilizar recursos para el desarrollo y reestructuracin de negocios han requerido de profundos cambios en las estrategias financieras corporativas. Nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin han hecho posibles nuevos caminos para hacer negocios. Las consideraciones ambientalistas han movilizado gente y cambios en los valores sociales que han creado nuevas restricciones y oportunidades para los tomadores de decisiones con el objeto de poder lanzar nuevos negocios. Aqu es donde los consultores de empresas pueden intervenir para prestar un servicio sumamente valioso a sus clientes. La esfera ms avanzada e importante de la consultora de empresas en los ltimos aos consistir en poner en conocimiento de los clientes la nueva complejidad y dinmica de los cambios del entorno y las nuevas posibilidades que esos cambios aportan, y en ayudarlos a reaccionar rpidamente y con eficacia. Cambio organizacional

Las organizaciones tienen que reaccionar ante los nuevos cambios, trabas, exigencias y oportunidades del medio ambiente, se ven permanentemente obligadas a adaptarse al medio en el que existen y funcionan Las empresas u organizaciones tambin provocan cambios en su medio ambiente exterior, por ejemplo produciendo y vendiendo nuevos productos y servicios que acaparan una parte considerable del mercado, lanzando y dando publicidad a productos que cambian los gustos de los consumidores o introduciendo nuevas tecnologas que pasan a ser dominantes y transforman la totalidad de los sectores industriales y de servicios. De esta manera modifican el medio ambiente empresarial nacional e internacional. El cambio puede referirse a cualquier aspecto o factor de una organizacin. Productos o servicios Tecnologas Sistemas Relaciones Cultura organizacional Nuevas tcnicas y prcticas de negocios Estilo de direccin (liderazgo) Estrategias Competencias

Alto

COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL (3) COMPORTAMIENTO DE LA ORGANIZACI?N O DEL GRUPO (4)

Los cambios tambin pueden referirse a cualquier aspecto o factor de la organizacin Rendimientos Estructura organizativa Disposiciones jurdicas Propiedad Fuentes de financiamiento Actividades internacionales Diversificacin Fusin Alianzas

Cambio en las personas

La dimensin humana del cambio de una organizacin es fundamental. Las personas que trabajan en la organizacin (TODAS), son las que determinan en ltima instancia con su comportamiento qu cambios se pueden introducir en la organizacin y qu beneficios reales se van a obtener de ellos El personal debe entender, desear y poner en prctica cambios, que a primera vista pueden parecer nicamente tecnolgicos o estructurales y de competencia exclusiva de la alta direccin, pero que en la prctica repercutirn en las condiciones de trabajo, intereses y satisfaccin de muchas personas. Para realizar un cambio, el personal tiene que cambiar tambin, debe adquirir nuevos conocimientos, absorber ms informacin, abordar nuevas tareas, perfeccionar sus conocimientos tcnicos, renunciar a sus intereses, y muchas veces modificar sus hbitos de trabajo, sus valores y las actitudes que tiene con respecto a la forma de actuar en la organizacin El cambio en una persona en particular se lleva a cabo en diferentes niveles: El nivel de los conocimientos informacin acerca del cambio, comprensin de su razn de ser El nivel de las actitudes, aceptacin de la necesidad del cambio y una medida particular de cambio, en un doble plano: racional y emotivo El nivel del comportamiento (actividad individual), actuacin en apoyo de una aplicacin eficaz del cambio El nivel del comportamiento de la organizacin (actividad grupal) GRADO DE DIFICULTAD Y DURACIN DE LOS DIVERSOS NIVELES DE CAMBIO

CONOCIMIENTOS (1) ASEGURAR Tiempo necesario SITUACI?N ACTUAL Bajo Grado de ACTITUDES (2) PERMANENCIA DEL CAMBIO Largo Corto SITUACI?N NUEVA DESCONGELAR DE CAMBIO MOVIMIENTO CONCIENCIA DE CAMBIO NECESIDAD Dificultad RECONGELAR

PROCESO DE CAMBIO (Kurt Lewin)

El modelo de Kart Lewin se trata de un proceso secuencial que comprende tres etapas: El proceso de descongelar

* * * * * * *

Experimentar Buscar nuevas experiencias. Probar los supuestos. Entrar en un nuevo medio ambiente. Crear confianza y seguridad. Obtener informacin. Buscar discrepancias: * Ideal vs. Realidad. * Mis percepciones vs. Las de los dems.

Cambio o movimiento hacia el cambio Identificacin, las personas afectadas ponen a prueba los cambios propuestos siguiendo las motivaciones externas que se les han presentado Internalizacion, las personas transforman los objetivos y principios generales del cambio en metas y normas personales y concretas. Este proceso puede resultar bastante difcil y requiere un gran esfuerzo por parte de los afectados por el cambio y una gran dosis de paciencia, creatividad e imaginacin por parte del consultor que contribuye al cambio

El proceso de recongelar

Se produce cuando las personas afectadas por el cambio lo verifican por medio de la experiencia. Los subprocesos correspondientes requieren un medio ambiente propicio y favorable (aprobacin de la gerencia) y suelen ir acompaados por una elevacin del amor propio como resultado de una sensacin de plenitud derivada de la tarea realizada. Es importante inducir las siguientes acciones: Estimular el comportamiento requerido por medio de recompensas, elogios Estimulacin intermitente y espaciada Nuevas pautas de comportamiento Resistencia al cambio

La gente se resiste y trata de evitar el cambio porque teme quedar en peores condiciones que las actuales en trminos de trabajo, remuneracin, relaciones, estilo de vida,...etc.

Algunas de las causas de resistencia al cambio derivan de la naturaleza humana. Sin embargo estn reforzadas por la experiencia (consecuencias negativas de cambios pasados). Algunas causas de resistencia al cambio son: a. b. c. d. e. f. g. h. Falta de conviccin acerca de la necesidad del cambio. Desagrado del cambio impuesto. Desagrado de las sorpresas. Miedo a lo desconocido. Resistencia a tratar con elementos impopulares. Miedo de fallar. Perturbacin de prcticas, hbitos y relaciones. Falta de respeto y confianza en la persona que promueve el cambio.

MANIFESTACIONES TPICAS DE LA RESISTENCIA 1. SOLICITAR DETALLES 2. OFRECER DETALLES 3. CONFLICTO DE TIEMPO 4. IMPRCTICO 5. NO ME SORPRENDE 6. ATAQUE 7. CONFUSIN 8. SILENCIO 9. INTELECTUACIN 10. MORALIZACIN 11. CONFORMISMO 12. CUESTIONAR METODOLOGA 13. MEJORAMIENTO REPENTINO 14. PRESIN POR SOLUCIONES

El cambio no es un fin en si mismo

El cambio organizacional no es un fin en si mismo. Solamente es un medio necesario para ajustarse a las nuevas condiciones o incrementar la competitividad, realizacin o efectividad.

2. Como enfocan el cambio las organizaciones Cambio planeado y no planeado

Hay ciertos cambios que se dan de manera natural sin haberlos planeado por ejemplo: la obsolescencia de los equipos y el envejecimiento del personal. En ambos casos el reemplazo es una necesidad. Tambin hay cambios que se dan de sbito sin ninguna previsin tales como por ejemplo: una huelga, el bajar el precio drsticamente debida a la competencia. En estos ltimos casos el cambio es adaptativo o reactivo. El cambio no planeado es un signo de una pobre administracin. Es una muestra de la inhabilidad de mirar hacia delante y preparar a la organizacin para reaccionar a futuras restricciones u oportunidades. Ms que el cambio planeado la organizacin debe de estar proactiva para crear su futuro: mejorar su competitividad a travs del lanzamiento de nuevos productos y servicios, influenciar los gustos del consumidor y la demanda, reestructurando los procesos esenciales de la organizacin antes de que lo haga la competencia. Algunas preguntas relacionadas con la planeacin del cambio y la seleccin de estrategias son las siguientes: a. Cuales son los cambios que ocurren en medio ambiente y cuales sus implicaciones para nuestra organizacin? b. Que cambios debemos de promover en orden de lograr nuestros objetivos, mejorar nuestro desempeo, incrementar nuestro segmento de mercado? c. Que cambios indeseables pueden ocurrir en nuestra organizacin si no tomamos acciones preventivas a tiempo? d. Hasta cuanto cambio estamos en capacidad de administrar? e. Que tipo y cuanto cambio pueden nuestras gentes absorber y soportar? Como los debemos de preparar para manejar e! cambio? f. Debemos de implementar el cambio por etapas? g. Cuales deben de ser las relaciones entre varios cambios que intentemos realizar?. Que tanto deben de estar coordinados?

h. Como debemos de manejar el cambio? Necesitamos un consultor. Cual ser el papel del consultor? i. Cual debe de ser nuestro horizonte de tiempo para implementar el cambio?

Cambio participativo o impuesto

El cambio impuesto por una posicin de autoridad puede causar resentimiento y frustracin, en particular las personas afectadas por dichos cambios creen que se debera haber consultado con ellas, o a las menos informadas. Adicionalmente, el cambio impuesto desde una posicin de poder y se impone al personal, su efecto podra resultar fugaz, ya que tiene a desaparecer cuando es removida la fuente de poder o desaparecen las sanciones y castigos. Adems las personas reaccionan de manera diferente al cambio impuesto dependiendo de su grado de dependencia, cultura, educacin y otros factores. Las tendencias hacia los cambios participativos es cada vez ms pronunciada en la mayor parte del mundo. Ciertamente el cambio participativo es ms lento y tal vez costoso que el cambio impuesto. Sin embargo es ms duradero. Paralelamente ayuda a vencer la resistencia creando compromiso. Adicionalmente, el cambio participativo ayuda a motivar la creatividad en el personal lo cual es muy difcil cuando el cambio es impuesto. Existen diferentes niveles y formas de participacin en el proceso del cambio dependiendo de a naturaleza del cambio, de la motivacin del grupo y de las relaciones con sus superiores: a. Primero: el empresario o el consultor informa sobre la necesidad de un cambio y explican el proceso para implementarlo. b. Segundo: se realiza una consulta y discusin durante el proceso. Se identifica la necesidad del cambio, se checa con la gente su reaccin al cambio propuesto, se solicitan sugerencias y criticas. o. Tercero: se busca una activa participacin en la planeacin e implementacin del cambio. Se organizan grupos de trabajo. Hay que recordar que en muchas situaciones el cambio requiere negociacin ya sea entre los directivos o bien entre ellos y los empleados. El dialogo con los empleados y sus representantes es la mejor manera de prevenir la organizacin de resistencia en gran escala al cambio.

El papel de los innovadores y de los agentes del cambio

En empresas pequeas donde va a ser difcil el desarrollar agentes internos del cambio, el consultor va a jugar el papel del principal agente del cambio. El consultor va a ser un agente de cambio trado desde afuera de la empresa y los principales factores a considerar son los siguientes: a. El perfil del consultor (conocimiento, experiencia, personalidad, grado de aceptacin y respeto por la gente) b. Modalidad de consultora que se va a escoger en orden de asistir al cambio

3.

La necesidad de obtener apoyo para el cambio

Para lograr el cambio efectivo es importante contar con el apoyo de la gente involucrada. El invitar a la gente a todos los niveles a participar activamente en un esfuerzo de cambio es un buen mtodo para ganar apoyo y reducir resistencia. Ayuda a crear una atmsfera en donde la gente se siente duea de las propuestas de cambio. La idea no viene desde arriba ni de una persona externa sino que surge del grupo. De una manera enunciativa las fases para ganar apoyo para el cambio son: Atraer la atencin sobre la necesidad del cambio

Crear un estado de ansiedad. Crear un estado de ansiedad controlado es eficaz como forma de despertar la atencin y puede prologarse durante un largo perodo. Atraer la atencin de aquellas personas con caractersticas de lder, hacia necesidades concretas y proponer a continuacin una solucin para atender esas necesidades. Proceso de informacin en dos etapas. Se basa en la idea de que la aceptacin e introduccin eficaz del cambio se producen como resultado de un efecto multiplicador en la corriente de informacin. Involucrar en esto al personal con ciertas caractersticas como: intelectuales, leen mucho sobre temas innovadores y tcnicos, asisten a conferencias; pueden ser considerados por el grupo como excntricos, pero que sin embargo tienen influencia directa en los miembros del grupo y son considerados generadores de opinin.

Obtencin de apoyo para propuestas concretas

Se debern de presentar las propuestas especficas comparndolas con esquemas alternativos. En ambos de debern de presentar los aspectos positivos y negativos de la siguiente manera: a. Se presenta una lista completa de todos los aspectos positivos y benficos de la propuesta B. b. Se mencionan las desventajas obvias y reales de la propuesta B. c. Se menciona una lista con las deficiencias de la propuesta A. d. Se indican las caractersticas positivas ms pertinentes de la propuesta A Siguiendo este orden de presentacin el empresario o el consultor pueden lograr conclusiones que favorezcan a la propuesta B sobre la A. Cmo Manejar las objeciones al cambio

Una habilidad esencial para manejar y asistir el cambio es la habilidad para manejar objeciones. Las personas que objetan las propuestas pueden ser clasificadas como detallistas y generalistas a. detallistas: Incluye a aquellas gentes que preguntan aspectos concretos y detallados respecto al proceso del cambio. Tienden a ser genuinos opositores que quieren convencerse que la propuesta de cambio es justificada y lgica. b. generalistas: Son aquellas personas quienes generalizan y amplan la cuestin objeto de examen. Ellos son difciles de convencer y generalmente estn ms interesados en la forma de sus objeciones que en el contenido. Cuando el empresario o el consultor sienten que hay gente que puede objetar los cambios propuestos, deben de ayudar a aquellos que expresen sus dudas y aprensiones formulando sus objeciones. Las objeciones hechas tiene que ser analizadas: ellas pueden sealar algunas debilidades en el esquema propuesto, pueden mostrar que no se ha dado suficiente informacin a la gente involucrada con el cambio, pueden reflejar aversin al empresario o al consultor o bien pueden expresar miedo o resistencia. Cuando el consultor tiene que manejar objeciones especificas resulta til el repetir la objecin, escrita en el pizarrn, descomponerla en partes y tratar cada parte por separado. Se recomienda el comenzar con aquellos elementos en que hay consenso y dejar para despus la discusin de los elementos en que hay desacuerdo. Si se est en un callejn sin salida es mejor el redactar de nuevo la objecin en trminos objetivos relacionndola con la nueva propuesta en lugar de continuar discutiendo en el tono emocional originalmente propuesto por el opositor.

El consultor siempre debe de tomarse a oportunidad de recapitular y referirse a partes de la objecin original en donde se han logrado consenso antes de continuar con los nuevos puntos. Si se toca un punto cuando el consultor no tiene la informacin apropiada a la mano, debe de decirse al opositor que la informacin le ser enviada o transmitida ms tarde. En este caso el consultor debe de cumplir con su promesa. 4. Manejo de conflictos

Cuando las objeciones al cambio se transforman en una materia de conflicto entre grupos se requiere de un tratamiento adecuado. A continuacin se presentan algunas estrategias desarrolladas por Gordon Lippitt para reducir el conflicto entre grupos: Durante la planeacin y la implementacin del cambio pueden surgir conflictos interpersonales o intergrupales debido a las siguientes razones: Mala comunicacin. Desacuerdo sobre objetivos y resultados a alcanzar. Desacuerdo sobre los mtodos de intervencin usados. Diferencias sobre el ritmo del cambio. Resistencia al cambio. Miedo a perder influencia y poder. Competencia por recursos. No respetar compromisos. Negativa a cooperar. Choque de personalidades y culturas. Pobre realizacin e ineficiencia. Los principales mtodos (Gordon Lippitt) para el manejo de conflictos pueden resumirse de la siguiente manera: a. Retiro: retirarse de cualquier situacin actual c potencial de conflicto. b. Moderacin: enfatizar las reas de consenso y desestimar a las diferenciasen las esferas del conflicto. c. Transaccin: buscar soluciones que traigan algn grado de satisfaccin a las partes en conflicto. d. Imposicin: imponer la propia opinin a expensas potenciales de otro, (ganar o perder) e. Enfrentamiento: Abordar un desacuerdo directamente y con un enfoque de solucin de problema, las partes afectadas resuelven su desacuerdo 5. Dispositivos estructurales e intervenciones para facilitar el cambio

a. b. e. d. e. t. a. b. c. d. a. b. c. d. e.

Estrategias y tcnicas intervencin

estructurales

especiales y tcnicas de

Proyectos especiales Grupos temporales de trabajo Reuniones y seminarios Experimentos Proyectos piloto Nuevas unidades organizacionales Estrategias y tcnicas de Desarrollo Organizacional Construccin de equipos (T-groups) Reuniones de confrontacin (junta de dos) Retroalimentacin Asesoramiento Formacin y perfeccionamiento del personal Capacitacin Entrenamiento Talleres vivenciales Aprendizaje por la accin Estructuras de Aprendizaje

Tcnicas de Diagnsticos y solucin de problemas de la organizacin Campaas orientadas hacia la accin

E.1.

EL PROFESIONALISMO Y LA TICA EN LA CONSULTORIALa definicin de una profesin

Antes de discutir como los consultores definen su enfoque profesional vamos a presentar los criterios para definir una profesin: Conocimientos tericos y prcticos

Hay todo un cuerpo de conocimiento propio de la profesin el cual es adquirido a travs de un sistema de educacin y entrenamiento. Adems de haber cursado la educacin superior se necesita de experiencia prctica preferentemente bajo la supervisin de consultores ms experimentados.

El concepto servicio e inters social

Los profesionales ponen su conocimiento y experiencia al servicio de los clientes a cambio de una remuneracin. Los verdaderos profesionales sirven a los intereses y necesidades de sus clientes subordinando sus propias necesidades personales. tica

Existe un conjunto de normas ticas compartido y aplicado por los miembros de la profesin. Estas normas definen que es propio o impropio en el desarrollo del servicio profesional. Reconocimiento por la comunidad

La comunidad en la cual la profesin opera y la clientela a la cual se sirve reconocen el papel social, el estatus y los cdigos ticos de la profesin. Autodisciplina y autocontrol

Al servir a los clientes el profesional aplica la autodisciplina y el autocontrol, al observar las normas de conducta profesionales.

2.

El enfoque profesional

Las siguientes caractersticas del enfoque profesional son necesarias: Competencia tcnica

La competencia tcnica del consultor es la base de su enfoque profesional. Sobre todo el debe de poseer todo el conocimiento y habilidades necesarias para atender a un cliente en particular. Como una regla general el consultor debe de estar dispuesto a la evaluacin crtica de su conocimiento y habilidades cuando est ante un proyecto diferente o cuando est en un punto tal que en su proyecto actual se requieran nuevas competencias. Un consultor profesional nunca debe de falsear pretendiendo que el puede desarrollar un trabajo que est mas all de su competencia, an cuando necesite tornar el trabajo. Inters por parte del cliente

Durante el proyecto el consultor proporciona de manera completa su tiempo y experiencia al cliente con el propsito de alcanzar de la mejor forma posible los resultados que le interesan al cliente. Esta es una regla de oro en consultora. Desafortunadamente en algunas ocasiones no es obvio el inters del cliente y lo que el cliente espera del proyecto. El consultor debe de estar seguro que los intereses del

cliente y sus intereses no estn en conflicto. El evitar el conflicto de intereses es uno de los elementos ms delicados y crticos de la tica de la consultora. En particular esto se relaciona con: a. Inters por cualquier puesto de direccin o de control en cualquier empresa en competencia con el cliente. b. Cualquier inters en bienes y servicios recomendados al cliente. o. Cualquier relacin personal con cualquier persona que est al servicio del cliente d. Inters en invertir en la empresa del cliente. Imparcialidad y objetividad

Los clientes que se acercan a un asesor profesional creen que recibirn asesora objetiva e imparcial. Ellos asumen que el consultor est libre de cualquier influencia, prejuicio, ideas preconcebidas o prefabricadas las cuales puede haber trabajado en otro contexto pero puede ser totalmente inapropiada para ellos. Confidencialidad

La confidencialidad es otro principio universal de trabajo proporcionado por los consultores a sus clientes. Los consultores profesionales se comprometen a no revelar informacin confidencial de sus clientes, ni a utilizar esa informacin para obtener beneficios o ventajas personales para l o para otras clientes. Los clientes deben estar convencidos de que pueden confiar en el consultor. Aqu tambin el consultor debe de ejercitar el autocontrol. Hay que tener cuidado tambin de no violar la confidencialidad por descuido en el manejo de la documentacin, o bien en discusiones de tpicos de trabajo durante reuniones sociales o bien por falta de precauciones en la elaboracin de discursos o artculos de difusin. Comisiones

El pago de una comisin no equivale a un soborno. Sin embargo algunas comisiones pueden ser percibidas como un soborno. En cualquier evento las comisiones son un elemento delicado. Como una regla general el cliente debe de estar enterado de las comisiones a favores similares recibidos, pagados o prometidos por el consultor en relacin con el proyecto. En los crculos de consultores la posicin prevaleciente respecto a las comisiones es la siguiente: a. No es tico que el consultor pague comisiones al cliente o sus colaboradores con el objeto de obtener el proyecto, o bien para que las propuestas del consultor sean aceptadas.

b. Es contrario al cdigo de tica que el consultor acepte comisiones con el objeto de hacer recomendaciones relacionadas con la empresa del cliente ya a sea a proveedores u otros. o. Una comisin pagada por el consultor a una persona u organizacin que lo introduce con un cliente, o que acta como un intermediario es aceptable en muchos casos. Dichas comisiones son una prctica normal en muchos pases; sin embargo, el cliente debe de estar enterado de tal posibilidad y debe de encontrarla aceptable. Honorarios Profesionales

Las tarifas cobradas a los clientes inciden en ciertos aspectos ticos. Los consultores deben de cobrar a sus clientes tarifas normales y razonables juzgadas por los estndares prevalecientes. El cobrar en exceso a clientes poco informados es poco profesional. Tambin el reducir las tarifas y trabajar con prdidas tratando de eliminar la competencia tambin es poco tico.

3.

Asociaciones profesionales y cdigos de conducta Asociaciones profesionales

En muchos pases los consultores han establecido voluntariamente asociaciones profesionales que representan sus intereses comunes. Estas asociaciones han jugado un papel lder en la promocin de estndares profesionales de la consultora y para ayudar a esta joven profesin a ganar confianza en los crculos de negocios, as como buena reputacin en la sociedad. Una gran cantidad de asociaciones de consultores contribuyen al fortalecimiento de la profesin por medio de: a. Desarrollo de un cuerpo comn de conocimiento. b. Determinacin de requisitos mnimo de entrada a la profesin para nuevos debutantes. c. Certificacin o acreditacin de consultores. d. Definicin y aplicacin de un cdigo de conducta para sus miembros. e. Examen de diferentes aspectos de a consultora organizando un intercambio de experiencias y realizando recomendaciones sobre mejoras en los mtodos de trabajo, entrenamiento de nuevos consultores, y otras cosas importantes para el desarrollo de la profesin. f. Organizacin de eventos de entrenamiento tcnico.

4. APLICACION 2. DIAGNOSTICO 1. INICIACION 3. PLANEACION DE MEDIDAS

CONTACTO ELABORACIONPRELIMINAR DIAGNOSTICO ADE SOLUCIONES ANALISIS DEL OBJETIVO CONTRIBUIR EVALUACION DELA APLICACI?N OPCIONES PLANIFICACION DE AJUSTES DEL COMETIDO ANALISIS DELPROBLEMA PROPUESTASAL CLIENTE PROPUESTASDE TAREAS AL CLIENTE PROPUESTAS DESCUBRIMIENTO DE LOSHECHOS CAPACITACION PLANIFICACION DE LA APLICACI?N DE CONTRATO DE CONSULTORIA INFORMACION DE RESULTADOS MEDIDAS

g. Proporcionar informacin sobre servicios disponibles para los miembros, as como apoyos para identificar consultores adecuados a peticin de los clientes que as la soliciten. h. Defender los intereses comunes de sus miembros. La escena internacional

A nivel internacional no existe una federacin mundial que organice la colaboracin entre las asociaciones nacionales y que armonice los esfuerzos nacionales y regionales para desarrollar la profesin. Las organizaciones lderes que cubren los tres principales mercados para servicios de consultora son: a. ACME (Association of Management Consulting Firms) Estados Unidos. b. FEACO (European Federation of Management Consulting Associations). o. ZEN-NOH-REN (Japn).

II.

EL PROCESO DE CONSULTORIA

5. TERMINACION

EVALUACION INFORME FINAL ESTABLECIMIENTO DE COMPROMISOS PLANES DE SEGUIMIENTO RETIRADA

A.

PREPARATIVOS

Los preparativos constituyen la fase inicial en todo proceso y contrato de consultora. Mientras se estn realizando, el consultor y el cliente se renen, tratan de aprender lo ms posible el uno del otro, examinan y definen la razn por la que se ha recurrido al consultor, y sobre esa base, convienen en el alcance de la tarea asignada y en el enfoque que se ha de adoptar 1. INICIACION Contactos iniciales El consultor realiza el contacto

El contactar al cliente sin que l lo haya solicitado es uno de los caminos del rnarketing de consultara. Un contacto en frio puede despertar cierto inters en el cliente, quien puede decidir el guardar el nombre del consultor en la mente para el futuro. Muy rara vez una llamada telefnica puede generar rpidamente un nuevo proyecto. Si el consultor contacta con un cliente acerca del cual tiene bastante informacin y puede demostrar que conoce sobre os problemas e intenciones del cliente y que tiene algo interesante que ofrecer, hay mejores posibilidades que dicha iniciativa de resultados. Esto mismo puede pasar si el consultor es introducido por otro cliente para quien ha trabajado en el pasado. Un caso especial es cuando las dependencias pblicas y otras organizaciones anuncian pblicamente sus intenciones para desarrollar un proyecto de consultara e invitan a consultores a preparar propuestas. En tales situaciones el consultor no va a ser el nico que va a ofrecer sus servicios. El cliente establece el contacto

En algunos casos es el cliente el que hace el contacto. Esto quiere decir que l siente los problemas de su empresa y sus necesidades de realizacin, as como la necesidad de asesora independiente. Algunas de las razones por las cuales el consultor llama al cliente son las siguientes:

a. Ha escuchado sobre la reputacin profesional del consultor. b. Muy frecuentemente un amigo que ha usado los servicios del consultor y ha quedado satisfecho se lo recomienda. c. El cliente encuentra el nombre del consultor en un directorio (poco frecuente). d. Las publicaciones del consultor o sus intervenciones en conferencias han impresionado al cliente. e. El cliente puede recordar el haber contactado con consultores previamente. f. El cliente regresa con el consultor que le dio un servicio en el pasado habiendo quedado satisfecho. Las primeras reuniones

La primera reunin debe de verse como una corta oportunidad de ganarse la confianza del cliente y generar una impresin favorable. Una cuestin importante es quien atiende la primera reunin: el consultor, sus socios o algunos de sus colaboradores. Hay algunos clientes que conocen que alrededor de cada consultor experimentado hay varios consultores jvenes que lo apoyan y no presentan a ello ninguna objecin en contactar a travs de ellos. Sin embargo, hay algunos clientes que quieren que el contacto inicial sea realizado por el consultor experimentado Preparacin para las reuniones iniciales

Las reuniones iniciales requieren de preparacin por parte del consultor. Sin entrar en demasiados detalles el consultor debe de reunir informacin importante acerca del cliente, del medio ambiente en que se encuentra y de su sector de actividad. El cliente no desea a alguien que llegue con soluciones preparadas pero espera que el consultor tenga un conocimiento de los problemas que puede encontrar en su compaa. En la recoleccin de informacin inicial el consultor debe buscar informacin sobre los productos y servicios que el cliente proporciona. La naturaleza de los productos y servicios ayudaran a ubicar al cliente dentro de un sector especfico. Para conocer las principales caractersticas o prcticas el consultor deber recopilar informacin sobre: a. b. o. d. e. f. g. Terminologa usada. Naturaleza y localizacin de los mercados. Nombres y localizacin de los principales productores. Tipos de recursos y materias primas. Pesos y medidas usados en esa industria. Procesos y equipos. Mtodos de negocios y prcticas peculiares.

h. Leyes, reglamentos para esa industria. Historia y crecimiento. j. Clima econmico actual y principales problemas y prospectos de desarrollo para esa industria. Objetivo de la reunin

La reunin es una forma de entrevista en la cual una parte aprende de la otra. El consultor debe animar al cliente a hablar acerca de su empresa, sus dificultades y sus expectativas. Mientras escucha el consultor debe de hacer preguntas y debe de evaluar lo siguiente: a. b. c. d. Las necesidades del cliente. Sus intereses personales. Su percepcin de la consultora. Su disponibilidad para trabajar con consultores.

El punto clav de la reunin es que el consultor convenza al cliente que el esta haciendo la mejor seleccin. Pudiera ser que el cliente quisiera discutir la propuesta de trabajo con otros clientes del consultor, o pudiera ser que deseara solicitar referencias. Al dar nombres el consultor debe de recordar la confidencialidad y citar solamente a aquellos clientes que estn de acuerdo en proporcionar referencias. El cliente puede solicitar informacin sobre las tarifas que aplicar el consultor. Sin embargo, si no lo hiciera el consultor debe de proporcionar dicha informacin durante la etapa inicial. El cliente pudiera estar ansioso de proceder sin un diagnstico preliminar. El consultor debe de usar su paciencia para explicarle o persuadirlo de que no se omita ninguna fase. El presionar por parte del cliente para una decisin inmediata no es una buena tctica y puede echar a perder todo. Tampoco es una buena tctica que el cliente sienta que el consultor necesita el proyecto porque no tiene suficiente trabajo. El consultor no debe de ser insistente