Master entidades deportivas Mondragon Unibertsitatea febrero 2010

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Master en Gestión y Dirección de Entidades Deportivas – Junio 2009

Análisis Estratégico 1

CURSO EXPERTO EN GESTION Y DIRECCIÓN DE ENTIDADES DEPORTIVAS

Campus Bidasoa, 18 de Febrero 2010

Aitor Lizartza - [email protected]

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PROGRAMA ANÁLISIS ESTRATÉGICO

1. Concepto de entorno2. Análisis externo

2.1 Análisis PEST2.2 Análisis del entorno competitivo

3. Análisis interno3.1 Estructura económica de la empresa3.2 Análisis funcional3.3 Perfil Estratégico3.4 Cadena de valor3.5 Recursos y capacidades

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1. CONCEPTO DE ENTORNO1. CONCEPTO DE ENTORNO

ENTORNO: Conjunto de factores externos a la empresa que tengan influencia en la estrategia empresarial.

Tipos de entornos:Entorno general: medio externo que rodea a la

empresa desde una perspectiva genérica.

Entorno específico o entorno competitivo : el sector de actividad al que la empresa pertenece.

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2. ANÁLISIS EXTERNO

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2.1 Análisis PEST

• Definición: herramienta para explorar el macro-entorno que influye en la organización.

• Factores estratégicos:– Político-legales– Económicos

– Sociales

– Tecnológicos

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2.1 Análisis PEST

Factores político-legales:– Legislación actual (local/regional/nacional/int)– Legislación futura– Políticas gubernamentales– Grupos de presión– Estabilidad política

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2.1 Análisis PEST

Factores económicos:– Situación de la economía actual– Tendencias de la economía– Estacionalidad– Ciclos de mercado– Tipos de interés– Confianza del consumidor

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2.1 Análisis PEST

Factores sociales:– Distribución de ingresos– Demografía– Cambios en estilos de vida– Educación– Sensación de salud y bienestar

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2.1 Análisis PEST

Factores tecnológicos:– Nuevas invenciones– Internet– Infraestructura de telecomunicaciones– …

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2.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO

2.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO

• La intensidad de la competencia en una industria determina la posibilidad de conseguir tasas de rentabilidad superiores al costes de capital.

• La intensidad de la competencia es función de las cinco fuerzas competitivas (PORTER):– LA POSIBILIDAD DE ENTRADA DE NUEVOS

COMPETIDORES– RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES– LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS– EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES– EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

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Competidores potencialesCompetidores potenciales

• BARRERAS DE ENTRADA:– Economías de Escala

– Diferenciación de Producto

– Necesidades de capital

– Costes de cambio

– Acceso a canales de distribución

– Política gubernamental

– Reacción de los competidores establecidos

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Rivalidad entre competidoresRivalidad entre competidores

• La mayor o menor rivalidad entre competidores depende de:– Grado de concentración: nº y distribución del tamaño de

las empresa competidoras– Ritmo de crecimiento del sector industrial– Diferenciación de productos– Barreras de salida :

• Activos fijos especializados y larga vida• Costes fijos de salida elevados• Interrelaciones estratégicas• Barreras legales• Barreras psicológicas

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Productos sustitutivosProductos sustitutivos

• Productos que desempeñan la misma función que otros productos

• La mayor o menor presión de productos sustitutivos dependerá del grado de diferenciación de los productos existentes.

• Los productos sustitutivos que merecen la atención son:

– los que están sujetos a tendencias que mejoran la rentabilidad y la calidad y precio en relación con el producto actual.

– los producidos por industrias que tienen elevados beneficios

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Poder de negociación de los clientes y proveedores

Poder de negociación de los clientes y proveedores

• Capacidad que tienen las empresas de un sector para influir de manera decisiva en las empresas que les siguen en el proceso de producción

• El poder de negociación de los compradores dependerá:– su grado de concentración– diferenciación de los productos – posibilidad de integración hacia atrás– volumen de compras realizadas al proveedor– existencia de productos sustitutivos– coste de cambio de proveedor

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FACTORES QUE AFECTAN POSITIVAMENTE AL PODER DE NEGOCIACIÓN

FACTORES QUE AFECTAN POSITIVAMENTE AL PODER DE NEGOCIACIÓN

PROVEEDORES CLIENTES

Proveedores concentrados Clientes concentrados

Compra de pequeﾖos volﾜmenes Compra en grandes volﾜmenes

Productos diferenciados Productos no diferenciados

Alto coste de cambio Bajo costes de cambio

Amenaza real de integraciﾗn hacia delante Amenaza real de integraciﾗn hacia atrﾇs

No existen productos sustitutivos Existen productos sustitutivos

Producto no almacenable Producto almacenable

Producto importante para el cliente Producto poco importante para el cliente

El proveedor tiene informaciﾗn total El comprador tiene informaciﾗn total

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3. ANÁLISIS INTERNO

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OBJETIVO: Dar una visión de conjunto de la empresa acerca de los recursos principales, los medios que dispone y las habilidades

que tiene para hacer frente al entorno.

DISTINTAS TÉCNICAS PARA ANALIZARLO:

•Estructura económica de la empresa

•Perfil estratégico

•La cadena de valor de la empresa

•Análisis de los recursos y capacidades

3. ANÁLISIS INTERNO3. ANÁLISIS INTERNO

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A) Estructura económica de la empresa

A) Estructura económica de la empresa

OBJETIVO:Determinar el tipo y características fundamentales del sistema empresarial, así como identificar las variables claves para su análisis.

CARACTERÍSTICAS A ANALIZAR:

• Campo de actividad

• Edad o ciclo de vida de la empresa

• Localización de la empresa

• Tamaño

• Estructura jurídica

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B) Análisis funcionalB) Análisis funcional

OBJETIVO: Estudiar lo que la empresa está realizando en cada una de sus funciones.

TAREAS DE QUE CONSTA:

DETERMINAR LAS ÁREAS FUNCIONALES: marketing,producción, finanzas, personas, dirección,…

DETERMINAR LAS VARIABLES CLAVE DENTRO DE CADA ÁREA FUNCIONAL

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C) Perfil estratégico de la empresaC) Perfil estratégico de la empresa

DEFINICIÓN: Es una representación gráfica de la valoración dada a cada aspecto clave de las diferentes áreas funcionales.

OBJETIVO : Es una forma gráfica de representar los resultados del análisis funcional.

ETAPAS DEL PERFIL :

Valoración de cada aspecto clave identificado

Interpretación

Comparación con los perfiles de los competidores

Trazar el perfil ideal

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D) Cadena de valorD) Cadena de valor

OBJETIVO: Identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa

La cadena de valor está compuesta por todas las actividades que una empresa debe llevar a cabo para vender un producto o servicio.

Las actividades que forman la cadena de valor pueden agruparse en :

Actividades primarias

Actividades de soporte o de apoyo

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ACTIVIDADES PRIMARIAS: Inputs de factores o logística internaOperaciones o proceso de producciónOutputs o logistica externaMarketing y ventasServicio postventa

ACTIVIDADES DE APOYOAprovisionamientoDesarrollo de tecnologíaAdministración de recursos humanosInfraestructura de la empresa.


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LAS INTERRELACIONES DE LA CADENA DE VALOR

La ventaja competitiva se puede conseguir a través de 2 criterios:

Optimización

Coordinación

TIPOS DE INTERRELACIONES:

Interrelaciones entre actividades o eslabones horizontales

Interrelaciones con el sistema de valor o eslabones verticales


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E) Análisis de los recursos y capacidades

E) Análisis de los recursos y capacidades

OBJETIVO: Identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas mediante la valoración de los recursos y capacidades que posee o a las que puede acceder

IDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA:

Recursos Intangibles

Recursos Tangibles

IDENTIFICACIÓN DE LAS CAPACIDADES DE LA EMPRESA

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CURSO EXPERTO EN GESTION Y DIRECCIÓN DE ENTIDADES DEPORTIVAS

Oñati, 25 de Junio 2009

Aitor Lizartza - [email protected]

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LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

1. Introducción

2. Herramientas analíticas

3.1 Lienzo estratégico

3.2 Esquema de las 4 acciones

3. Casos prácticos

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• Universo competitivo compuesto de dos tipos de océanos:

– Océanos rojos: representan a todas las industrias existentes en la actualidad. Es el espacio conocido del mercado.

– Océanos azules: representan a todas las industrias que no existen en la actualidad. Es el espacio desconocido del mercado.

1. Introducción

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Océanos rojos

• Las fronteras de la industria están definidas y aceptadas

• Se conocen las reglas de juego• Las empresas tratan de superar a sus rivales a fin de

llevarse una mayor participación en la demanda existente

• A medida que se satura el espacio de mercado...– ... se reducen las perspectivas de rentabilidad y

crecimiento– ... los productos se convierten en bienes genéricos– ... la competencia a muerte tiñe de sangre el agua del

océano rojo.

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Océanos azules• Algunos de los océanos azules

se crean lejos de los límites de las industrias existentes

• Pero, la mayoría de ellos brotan de los océanos rojos cuando se amplían las fronteras de esas industrias existentes

• La competencia pierde su validez porque las reglas de juego todavía no existen

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Compite en el mercado existente

Crea un mercado “único”

Trata de batir a la competencia

La competencia es irrelevante

Explota la demanda existente Crea nueva demanda

Relación coste/valor Rompe esta regla

Alinea la organización con la elección estratégica (diferenciación o bajo coste)

Alinea la organización con la elección estratégica (diferenciación y bajo coste)

Estrategia Océano Rojo

Estrategia Océano Azul

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Océanos azules

• Movimiento estratégico: acciones y decisiones que se llevan a cabo para crear un nuevo mercado

• Innovación en valor: es dar un salto cualitativo para la organización y el consumidor. Es la parte más importante dentro de la estrategia.

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2.1 Lienzo estratégico

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Nueva curva de valor

REDUCIR

AUMENTAR

CREARELIMINAR

En esta pregunta hay que considerarque productos y servicios de la

industria han sido sobre-diseñados

Esta pregunta ayuda a descubrirnuevas fuentes de valor para

los clientes y para crear nueva demanda

En esta pregunta se debe considerar eliminar aquellos factores que las empresas de la industria han utilizado para competir

Esta pregunta empuja a destapary eliminar los compromisos adquiridos

por los clientes forzados por la industria

2.2 Esquema de las 4 acciones

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Desde compitiendo desde dentro

A creando a través

Cambiando el enfoque de la estrategia

Grupo c ompra dor

Ámbito de produc to y ofe rta de s e rv ic io

Grupo e s tra té g ic o

Tie mpo

Indus tria

Orie nta c ión func iona l-e moc iona l de un ne goc io

Los límites convencionales de la competencia

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Six Path Framework

Industria Enfocado en los rivales del sector

Grupo estratégico Enfocado en una posición competitiva dentro del grupo estratégico

Grupo comprador Mejor servicio hacia el grupo comprador

Ámbito Maximiza el valor de la oferta en el sector

Orientación funcional-emocional

Mejora el precio-rendimiento

Tiempo / Tendencias Se adapta a los desafíos externos a medida que aparecen

Límite s de lac ompe te nc ia

Compe te nc ia “he a d to he a d”

Crea una nueva tendencia en el tiempo

Repiensa la orientación emocional-funcional

Incorpora productos complementarios

Redefne el grupo comprador

Cruza grupos estratégicos

Cruza industrias sustitutivas

Cre a ndo un nuevo e s pa c io de me rc a do Eje mplos

ZARA

NovoNordisk

Circ du Soleil

IPOD & iTUNES

STARBUCKSCEMEX

KINEPOLIS

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