MARTES / CLASE 3 DE 10 SU EXCELENCIA LA CREDIBILIDAD … · tiempo, fue la credibilidad. La...
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James M. Kouses y Barry Z. Posner desarrollaron un estudio entrevistando a miles de personas de mando medio a quienes preguntaron qué valoraban más de un líder, y su resultado, sostenible en el tiempo, fue la credibilidad. La credibilidad es la base del liderazgo; si las personas no creen en el mensajero, tampoco creerán el mensaje. Los títulos se pueden otorgar, y la posición relativa de las personas en una organización proporciona “calidad de”, pero es la conducta de los líderes la que les permite obtener el respeto de los demás. El liderazgo se gana; los líderes efectivos establecen el ejemplo y los compromisos mediante acciones simples y cotidianas que crean el progreso y la velocidad en la organización (ver capítulo 7 de libro guía). CON ESTO NO SE JUEGA El conocido cuento de Pedrito y el Lobo deja claro que la construcción de credibilidad no es un juego. Pedrito, el pequeño pastor, lo descubrió en forma dramática. Pedrito se pasaba su tiempo cuidando sus ovejas, y como muchas veces se aburría, pensó que sería buena idea divertirse a costa de la gente del pueblo. Con tal propósito se acercó al pueblo y empezó a gritar: — ¡Socorro, el lobo! La gente del pueblo cogió lo que tenía a mano y fueron a auxiliarlo, pero cuando llegaron descubrieron que todo había sido una broma pesada. Obviamente, se enfadaron con Pedrito. Cuando se habían ido, al pastor le hizo tanta gracia la broma que pensó en repetirla. Cuando vio a la gente suficientemente lejos, volvió a gritar: — ¡Socorro, el lobo! Las gentes del pueblo, al oírlo, empezaron a correr otra vez pensando que esta vez sí que se había presentado el lobo. Pero al llegar donde estaba Pedrito lo encontraron riendo de ver como los aldeanos habían vuelto a auxiliarlo. Esta vez los vecinos se enfadaron aún más, y se marcharon terriblemente enojados. A la mañana siguiente, el pastorcito volvió con sus ovejas al mismo campo. Aún reía cuando recordaba a los aldeanos corriendo en su ayuda. Pero ese mismo día sí vio acercarse al lobo. El miedo lo invadió y empezó a gritar: — ¡Socorro, el lobo! ¡Se va a comer todas mis ovejas! ¡Auxilio! Pero esta vez los aldeanos, habiendo aprendido la lección, hicieron oídos sordos a los gritos del pastorcito. DOS COMPONENTES La credibilidad se puede definir como la capacidad para inspirar confianza en los demás, y está formada por dos factores, que incluyen experiencia y confianza. Ningún seguidor tomará el ejemplo de un líder si éste no sabe de qué está hablando. De igual manera, los colaboradores no confiarán en sus líderes si éstos tienen vacilaciones en temas morales o no dan cumplimiento a sus promesas. • Formación de la experiencia: La experiencia consiste en la competencia técnica así como el conocimiento de la organización y la industria, de manera que la formación de la experiencia significa incrementar sus conocimientos y habilidades en estas áreas. Para formar la competencia técnica se debe determinar de qué manera uno con su labor contribuye a la visión general de la compañía, aumenta su maestría en el trabajo mediante capacitación formal y busca oportunidades que permitan ampliar su experiencia técnica. Sin embargo, la formación de experiencia es mucho más; los líderes también necesitan conocer la compañía y la industria en que están. Las personas no sólo buscan líderes que los ayuden a desarrollar sus habilidades, sino que también que les proporcionen un contexto para los sucesos organizacionales, de la industria y del mercado. • Formación de la confianza: El segundo componente de la credibilidad es la confianza, la que puede clasificarse en aclarar y comunicar sus valores además de fomentar las relaciones con los demás. En muchas formas, el liderazgo es un ejercicio moral. Contar con un conjunto de valores sólidos, alineados con los comportamientos cotidianos del líder, permite que el ejercicio del liderazgo sea realmente ejemplar. Otra clave para la formación de la confianza es establecer relaciones sólidas con los demás. Es más probable que haya un nivel elevado de confianza mutua si los líderes y colaboradores comparten relaciones consistentes. Si, por el contrario, son débiles, la confianza mutua será menor. Quizás la mejor manera de construir una relación sólida con los colaboradores sea dedicar tiempo a estar con ellos y escuchar lo que tienen que decir. De esta manera es posible entender la perspectiva de cada uno sobre los temas organizacionales, cuáles son sus factores intrínsecos de motivación, clarificar los valores, conocer en la práctica los niveles de competencia para las distintas tareas y las aspiraciones de cada uno. Para un líder, conocer efectivamente a sus colaboradores es la mejor manera de influir sobre ellos a través del comportamiento. EFECTO MULTIPLICADOR Los líderes varían en gran manera en cuanto a sus niveles tanto de experiencia como de confianza, y estas diferencias tienen distintas implicancias para la mejora de su credibilidad y el ejercicio de liderazgo que les toca efectuar. Si miramos los líderes del cuadrante 1 en la Figura 1, podemos decir que estos individuos tienen un alto nivel de confianza y de experiencia, y con una alta probabilidad de que los demás los consideren personas con alta credibilidad. Aquellos que caen en el segundo cuadrante pueden ser líderes que han invertido poco tiempo con sus colaboradores, que no dan cumplimiento a los compromisos o que son nuevos para la organización y han tenido poco tiempo para fomentar las relaciones con sus compañeros. En estos casos, estos líderes deben trabajar la formación de relaciones de trabajo con sus compañeros como una de sus objetivos fundamentales si quieren ganar en credibilidad. Aquellos líderes que caen en el tercer cuadrante pueden ser nuevas contrataciones o personas que se incorporan a la compañía desde una industria completamente distinta. Estos líderes deben estar en contacto con sus valores y tener una declaración de misión personal, pero necesitan compartir su declaración con los demás y actuar de manera consistente con ello, para poder construir su credibilidad. Los líderes del cuarto cuadrante, pueden ser aquellos promovidos de entre sus pares o transferidos dentro de la misma empresa, y necesitan desarrollar habilidades de liderazgo y competencias técnicas para incrementar su credibilidad. En todos los casos, aquellos líderes que no luchan para mantener sus ideales o fracasan en dar seguimiento a sus compromisos de desarrollo tienen la probabilidad de ser considerados menos confiables que aquellos que sí lo hacen. SU EXCELENCIA LA CREDIBILIDAD Si las personas no creen en el mensajero, tampoco creerán en el mensaje. L A BASE DEL LIDERAZGO E El l l l í í d de er r d de eb be e s se er r c cr re eí í b bl l e e. . MARTES / CLASE 3 DE 10 El dibujo que ilustra esta columna refleja que no basta con tener un discurso técnicamente creíble ni una actitud de convicción que lo refuerce. Además se requiere que el líder se apropie de valores y viva su compromiso con éstos, lo que le permite construir relaciones de confianza con quienes juzgan su actuar, es decir, sus colaboradores. Por lo tanto, el juicio de la credibilidad del líder surge de la observación de los colaboradores tanto en relación al dominio técnico como de la consistencia valórica en el tiempo, sin que exista para esto un tiempo estándar ni válido para todos. Cada colaborador aplica su propia medida de credibilidad para reconocer a su líder. En el dibujo se muestra la cara de decepción de quienes son liderados por alguien a quien no perciben como ejemplo de rol. Se podría decir que no le creen y, por tanto, lo que les dice, no será útil para su desempeño como equipo. Nada logrará cambiar dicho juicio si no cambia primero el compromiso del líder con su congruencia entre su decir y su hacer. Esta congruencia será permanentemente demandada por los colaboradores. Ellos la exigen ya que condicionan su propia contribución. Los colaboradores estarán dispuestos a desplegar y poner su mejores competencias para el logro del propósito común en la medida en que sean liderados por alguien a quien le creen por su testimonio de vida. El dominio técnico que tiene el entrenador y, por supuesto, también sus conocimientos deportivos le permiten ser validado por el equipo en cuanto a su experiencia, que sin duda es imprescindible. Esto hace posible transferir al equipo variados entretelones del mundo en que se mueven para competir y saber definir las estrategias más apropiadas. Sin embargo, la poca credibilidad surge desde el dominio de la construcción de confianza, ya que la coherencia con que vive su disposición comprometida con la salud y el deporte no se refleja con nitidez. La confianza la podrá construir en la medida en que sus propios valores con relación al “ser deportista” sean claramente asumidos en su vida, en cuya coherencia podrá fortalecer no sólo las relaciones del equipo con él como entrenador o DT, sino también entre los mismos jugadores. Discurso y coherencia Cada colaborador asigna una cuota de credibilidad a su líder. OPINIÓN DEL PROFESOR Texto guía sin costo para los matri- culados en el curso.
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James M. Kouses y Barry Z.Posner desarrollaron unestudio entrevistando a milesde personas de mando medioa quienes preguntaron quévaloraban más de un líder, y suresultado, sostenible en eltiempo, fue la credibilidad.
La credibilidad es la base delliderazgo; si las personas nocreen en el mensajero,tampoco creerán el mensaje.Los títulos se pueden otorgar,y la posición relativa de laspersonas en una organizaciónproporciona “calidad de”, peroes la conducta de los líderes laque les permite obtener elrespeto de los demás.
El liderazgo se gana; loslíderes efectivos establecen elejemplo y los compromisosmediante acciones simples ycotidianas que crean elprogreso y la velocidad en laorganización (ver capítulo 7 delibro guía).
CON ESTO NO SE JUEGA
El conocido cuento dePedrito y el Lobo deja claroque la construcción decredibilidad no es un juego.Pedrito, el pequeño pastor, lodescubrió en forma dramática.
Pedrito se pasaba su tiempocuidando sus ovejas, y comomuchas veces se aburría, pensóque sería buena idea divertirsea costa de la gente del pueblo.
Con tal propósito se acercóal pueblo y empezó a gritar:
— ¡Socorro, el lobo! La gente del pueblo cogió lo
que tenía a mano y fueron aauxiliarlo, pero cuandollegaron descubrieron quetodo había sido una bromapesada. Obviamente, seenfadaron con Pedrito.
Cuando se habían ido, alpastor le hizo tanta gracia labroma que pensó en repetirla.Cuando vio a la gentesuficientemente lejos, volvió agritar:
— ¡Socorro, el lobo! Las gentes del pueblo, al
oírlo, empezaron a correr otravez pensando que esta vez síque se había presentado ellobo. Pero al llegar dondeestaba Pedrito lo encontraronriendo de ver como losaldeanos habían vuelto aauxiliarlo. Esta vez los vecinosse enfadaron aún más, y semarcharon terriblementeenojados.
A la mañana siguiente, elpastorcito volvió con sus ovejasal mismo campo. Aún reíacuando recordaba a losaldeanos corriendo en suayuda. Pero ese mismo día sívio acercarse al lobo. El miedolo invadió y empezó a gritar:
— ¡Socorro, el lobo! ¡Se va acomer todas mis ovejas!¡Auxilio!
Pero esta vez los aldeanos,habiendo aprendido la lección,
hicieron oídos sordos a losgritos del pastorcito.
DOS COMPONENTES
La credibilidad se puededefinir como la capacidad parainspirar confianza en losdemás, y está formada por dosfactores, que incluyenexperiencia y confianza.
Ningún seguidor tomará elejemplo de un líder si éste nosabe de qué está hablando. Deigual manera, loscolaboradores no confiarán ensus líderes si éstos tienenvacilaciones en temas moraleso no dan cumplimiento a suspromesas.
• Formación de laexperiencia: La experienciaconsiste en la competenciatécnica así como elconocimiento de laorganización y la industria, demanera que la formación de laexperiencia significaincrementar sus conocimientosy habilidades en estas áreas.
Para formar la competenciatécnica se debe determinar dequé manera uno con su laborcontribuye a la visión generalde la compañía, aumenta sumaestría en el trabajomediante capacitación formal ybusca oportunidades quepermitan ampliar suexperiencia técnica.
Sin embargo, la formaciónde experiencia es mucho más;los líderes también necesitanconocer la compañía y laindustria en que están. Laspersonas no sólo buscanlíderes que los ayuden adesarrollar sus habilidades,sino que también que les
proporcionen un contexto paralos sucesos organizacionales,de la industria y del mercado.
• Formación de laconfianza: El segundocomponente de la credibilidades la confianza, la que puedeclasificarse en aclarar ycomunicar sus valores ademásde fomentar las relaciones conlos demás. En muchas formas,el liderazgo es un ejerciciomoral. Contar con un conjuntode valores sólidos, alineadoscon los comportamientoscotidianos del líder, permiteque el ejercicio del liderazgosea realmente ejemplar.
Otra clave para la formaciónde la confianza es establecerrelaciones sólidas con losdemás. Es más probable quehaya un nivel elevado deconfianza mutua si los líderes ycolaboradores compartenrelaciones consistentes. Si, porel contrario, son débiles, laconfianza mutua será menor.
Quizás la mejor manera deconstruir una relación sólidacon los colaboradores seadedicar tiempo a estar conellos y escuchar lo que tienenque decir. De esta manera esposible entender la perspectivade cada uno sobre los temasorganizacionales, cuáles sonsus factores intrínsecos demotivación, clarificar losvalores, conocer en la prácticalos niveles de competenciapara las distintas tareas y lasaspiraciones de cada uno.
Para un líder, conocerefectivamente a suscolaboradores es la mejormanera de influir sobre ellos através del comportamiento.
EFECTO MULTIPLICADOR
Los líderes varían en granmanera en cuanto a sus nivelestanto de experiencia como deconfianza, y estas diferenciastienen distintas implicanciaspara la mejora de sucredibilidad y el ejercicio de
liderazgo que les toca efectuar.Si miramos los líderes del
cuadrante 1 en la Figura 1,podemos decir que estosindividuos tienen un alto nivelde confianza y de experiencia,y con una alta probabilidad deque los demás los considerenpersonas con alta credibilidad.
Aquellos que caen en elsegundo cuadrante pueden serlíderes que han invertido pocotiempo con sus colaboradores,que no dan cumplimiento a loscompromisos o que sonnuevos para la organización yhan tenido poco tiempo parafomentar las relaciones con suscompañeros.
En estos casos, estos líderesdeben trabajar la formación derelaciones de trabajo con suscompañeros como una de susobjetivos fundamentales siquieren ganar en credibilidad.
Aquellos líderes que caen enel tercer cuadrante pueden sernuevas contrataciones opersonas que se incorporan ala compañía desde unaindustria completamentedistinta.
Estos líderes deben estar encontacto con sus valores ytener una declaración demisión personal, peronecesitan compartir sudeclaración con los demás yactuar de manera consistentecon ello, para poder construirsu credibilidad.
Los líderes del cuartocuadrante, pueden ser aquellospromovidos de entre sus pareso transferidos dentro de lamisma empresa, y necesitandesarrollar habilidades deliderazgo y competenciastécnicas para incrementar sucredibilidad.
En todos los casos, aquelloslíderes que no luchan paramantener sus ideales ofracasan en dar seguimiento asus compromisos de desarrollotienen la probabilidad de serconsiderados menos confiablesque aquellos que sí lo hacen.
SU EXCELENCIALA CREDIBILIDADSi las personas no creen en el mensajero, tampoco creerán en el mensaje.
L ABASE DELLIDERAZGO
EEll llííddeerr ddeebbee sseerrccrreeííbbllee..
MARTES / CLASE 3 DE 10
El dibujo que ilustra esta columna reflejaque no basta con tener un discursotécnicamente creíble ni una actitud deconvicción que lo refuerce. Además serequiere que el líder se apropie de valores yviva su compromiso con éstos, lo que lepermite construir relaciones de confianza conquienes juzgan su actuar, es decir, suscolaboradores.
Por lo tanto, el juicio de la credibilidad dellíder surge de la observación de loscolaboradores tanto en relación al dominiotécnico como de la consistencia valórica en eltiempo, sin que exista para esto un tiempoestándar ni válido para todos. Cadacolaborador aplica su propia medida decredibilidad para reconocer a su líder.
En el dibujo se muestra la cara de decepciónde quienes son liderados por alguien a quienno perciben como ejemplo de rol. Se podríadecir que no le creen y, por tanto, lo que lesdice, no será útil para su desempeño comoequipo. Nada logrará cambiar dicho juicio sino cambia primero el compromiso del lídercon su congruencia entre su decir y su hacer.
Esta congruencia será permanentementedemandada por los colaboradores. Ellos la
exigen ya que condicionan su propiacontribución. Los colaboradores estarándispuestos a desplegar y poner su mejorescompetencias para el logro del propósitocomún en la medida en que sean liderados poralguien a quien le creen por su testimonio devida.
El dominio técnico que tiene el entrenadory, por supuesto, también sus conocimientosdeportivos le permiten ser validado por elequipo en cuanto a su experiencia, que sinduda es imprescindible. Esto hace posibletransferir al equipo variados entretelones delmundo en que se mueven para competir ysaber definir las estrategias más apropiadas.
Sin embargo, la poca credibilidad surgedesde el dominio de la construcción deconfianza, ya que la coherencia con que vivesu disposición comprometida con la salud y eldeporte no se refleja con nitidez.
La confianza la podrá construir en la medidaen que sus propios valores con relación al“ser deportista” sean claramente asumidos ensu vida, en cuya coherencia podrá fortalecerno sólo las relaciones del equipo con él comoentrenador o DT, sino también entre losmismos jugadores.
Discursoy coherencia
Cada colaborador asignauna cuota de credibilidad asu líder.
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