marco l%F3gico

Fortalecimiento institucional de las ONG

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22222CUADERNOS DE CAPACITACIÓN

Prof.Rosario HermanoLic. Pedro Marañón

Programa de Formación deAnimadores Comunitarios

OBSUR - Observatorio del Sur

Aplicación

del enfoque

Marco lógico

CUADERNOS DE CAPACITACIÓN

ASOCIACIÓN NACIONAL DE ONG ORIENTADAS AL DESARROLLO

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indice

Introducción al ciclo de un proyecto 4

Aplicación del enfoque del marco lógico 8

El taller del marco lógico 10

Fase I: la identificación o planificación 12

Análisis de participación 12

Análisis de los problemas 13

Análisis de los objetivos 16

Análisis de las alternativas 18

Fase II: el diseño de proyectos según el eml 21

La lógica de la intervención 24

Las hípótesis 27

Los indicadores objetivamente verificables 30

Las fuentes de verificación 33

Programación de actividades y recursos 33

Programación de actividades 34

Programación de recursos 36

Factores de viabilidad 37

Política(s) de apoyo 38

Tecnología apropiada 39

Protección del medio ambiente 40

Aspectos socioculturales 40

Enfoque de género en desarrollo 41

Capacidad institucional y de gestión 42

Factores económicos y financieros 42

Los documentos del proyecto 44



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Introducción al ciclo de un proyecto

(Gráfico nº1). El gráfico que nosotros presentamos es unode los mucho posibles, normalmente cada agencia de coopera-ción presenta un ciclo diferente aunque en la gran mayoría de loscasos muchas de las fases son similares, se repiten o las dife-rencias se limitan a la terminología empleada. El gráfico puedeconstituir una buena excusa para acercarnos a las diferentes eta-pas, que comúnmente ,se acepta que tiene un proyecto:

Explicación sencilla de cada etapa:

1. LA IDENTIFICACIÓN O PLANIFICACIÓN: (aunque aveces se diferencie, nosotros vamos a utilizar ambos términoscomo sinónimos) es la etapa en la que se concibe y se formula lapropuesta inicial del proyecto, en el caso del EML se componede cuatro fases:

El análisis de participación: se trata de describir al con-junto de los agentes sociales que forman parte de la comunidad,poniendo de manifiesto sus problemas específicos, intereses ylas relaciones que tienen establecidas entre sí (grupos, intere-ses, problemas, recursos, relaciones...).

El análisis de problemas: partiendo de la información dis-ponible se analiza la situación existente y se identifican los prin-cipales problemas y las relaciones causa-efecto que se dan entreellos. (a través de un árbol de problemas).

El análisis de objetivos: se describe la situación hipoté-tica que se alcanzaría en el momento en que se solucionasentodos los problemas planteados en el paso anterior.

El análisis de las alternativas : se identifican las posi-bles ramas medios-fin alternativas, obtenidas tras el análisisde los objetivos y se selecciona la estrategia a seguir para elproyecto.

Al llegar a este punto (en algún caso a caballo con la si-guiente fase) habremos obtenido, durante la identificación o bienen un informe anterior ,un conocimiento relativamente profundode , al menos los siguientes temas:



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El contexto del proyecto: características geográficas,climáticas y medioambientales, características políticas, econó-micas, sociales, culturales e institucionales, diversidad étnica yreligiosa, tipos y modos de producción, propiedad y distribuciónde la riqueza, situación de los diferentes estratos de la población,principales flujos comerciales, infraestructuras, equipamientos ycomunicaciones... (esta información a menudo llega antes de laidentificación a través de un informe previo)

Los beneficiarios de la intervención: número, composicióny características. Descripción de otros colectivos afectados posi-tiva o negativamente por la intervención.

Los principales problemas identificados incluyendo sus efec-tos: la definición de los principales problemas que afectan al grupo-objetivo permite establecer cómo interpretamos la situación existen-te y centrar el análisis sobre la incidencia que la acción debe tener.

El problema central cuya solución justifica el proyecto: elanálisis de las causas y los efectos del mismo, la interrelaciónque mantiene con el resto de los problemas y por qué resultaadecuado que lo abordemos en función de su propia entidad y enfunción de nuestra capacidad para enfrentarla.

Los recursos disponibles y los que resulta posible conse-guir: el conocimiento y valoración de los medios propios de losque se dispone, los recursos que serán necesarios para comple-tar los ya disponibles y la aportación externa con la que podrá, ensu caso, contarse.

La capacidad para organizar y movilizar los medios y ayu-das: la valoración de la inserción y el reconocimiento institucionaly social de las organizaciones que serán responsables del pro-yecto, así como la cualificación técnica, administrativa y operativade los agentes que intervendrán en el mismo.

Los principales factores externos y posibles obstáculos: ladefinición de los factores externos con los que debe contarsepara la ejecución del proyecto y el análisis de los obstáculosgraves a los que el proyecto pueda tener que enfrentarse en suejecución. Se habrán obtenido conclusiones sobre si dichas difi-cultades resultan superables o no. En caso afirmativo deberánestar también previstos los medios que, en su momento, habráque utilizar.

Tampoco es necesario obtener “todos” los datos a estasalturas del proceso, mucha información irá llegando sobre tododurante la elaboración de la matriz de planificación.


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2. EL DISEÑO O FORMULACIÓN: es la etapa posterior ala identificación y la parte más importante de esta etapa es lamatriz de planificación del proyecto: se trata de la plasmacióngráfica de la lógica de intervención del proyecto, es decir losobjetivos que perseguirá el proyecto y los medios que se habilita-rán para alcanzarlos, los indicadores de que se va cumpliendotodo la marcado, las fuentes de verificación en las que se com-prueban esos indicadores y los factores externos (hipótesis) ocondicionantes externos a nuestro control, que se han de cumplirpara que el proyecto se cumpla.

Estas son las dos fases en las que se centrará sobre todoel curso, por ser donde más novedoso puede resultar el Enfoquedel Marco Lógico y por lo limitado del tiempo.

3. EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO: Paralelamente a la eje-cución de los proyectos habría que realizar informes de SEGUI-MIENTO que constituyen una actividad de análisis continuado dela ejecución del un proyecto. El seguimiento debe controlar quela acción se desarrolle según las previsiones para, en su caso,poder encauzarla del modo más adecuado. Este proceso permi-te, por consiguiente, reconducir desviaciones en la ejecución delproyecto, apuntar correcciones y reorientaciones técnicas y pro-poner los ajustes necesarios.

4. EVALUACIÓN: Se deberá implementar un sistema deevaluación permanente que compare la situación que hemos al-canzado o que estamos alcanzando y la situación de partida quedio origen a la acción. Se trata de establecer si esa situación dellegada guarda correspondencia con la estrategia de intervenciónque habíamos considerado apropiada y si los resultados sonsuficientemente significativos para consolidarse y hacer desapa-recer las condiciones identificadas inicialmente como negativas.En definitiva, la evaluación se pone en marcha para dar respuestaa las siguientes preguntas: “¿es posible conseguir lo que preten-demos?”, “¿qué estamos consiguiendo?” o “¿qué hemos conse-guido?” gracias a nuestra intervención....

Por otra parte los proyectos en un estadio ideal deberíantender a integrarse dentro de las estrategias de las agencias in-ternacionales de cooperación (política de desarrollo, plan, progra-ma, proyecto (gráfico nº 4).

Pero ...¿Esto no implica que son las agencias quienesdeciden qué proyectos deben hacerse?. Además. ¿Desde dón-de debe surgir un proyecto desde el problema concreto de unaspersonas determinadas o desde las agencias? ¿Cómo deberíaser la orientación de los proyectos, deben marcarse desde las



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políticas globales, de forma vertical o deben ser los propios be-neficiarios los que decidan? ¿Quién debe decidir qué proyectoshacer, los beneficiarios, las ONGs, o los financiadores? ¿Quiénlo decide realmente? Estas cuestiones las tenemos que tenermuy claras a la hora de decidir embarcarnos en la lógica definanciamiento de un proyecto, teniendo también claro cualesson nuestros criterios institucionales.

Aplicación del enfoque del marco lógicoEn primer lugar es necesario responder a la pregunta ¿Qué

es el Enfoque del Marco Lógico? La respuesta más sencillapodría ser algo como esto «El Enfoque del Marco Lógico es unaherramienta analítica participativa para la planificación y la ges-tión de proyectos orientada por objetivos».

En el ámbito internacional el EML es actualmente el méto-do exigido por casi todas las entidades donantes, por eso esnecesario conocer su funcionamiento y se está haciendo un granesfuerzo en la capacitación de personal. Sin embargo corremosel peligro de convertir el EML en un modelo de formulario, unrequisito administrativo que termine por acatarse pero por no cum-plirse... Hay que aprovechar las herramientas que nos brinda, nose puede confundir el hecho de que las agencias de cooperaciónnos exijan presentar los proyectos en formato EML con que setrate de un sistema apropiado para fomentar la participación delos beneficiarios en el Desarrollo. Se trata de un método para lagestión de los proyectos de desarrollo en todas sus fases, no deun envoltorio para presentar los proyectos en los formularios.

La gran ventaja del EML frente a otras formas de afrontarlos proyectos de cooperación es el hecho de que mejora sobretodo la calidad de los proyectos al formalizar mucho más queotros sistemas las etapas de Identificación y Diseño (o formula-ción.) e incluir a los beneficiarios en esa formulación.

Sin embargo hay que ser críticos y comprender que el sis-tema no es perfecto, tiene ventajas y limitaciones:

Ventajas:

Asegura que se plantean las preguntas fundamentales y seanalizan las debilidades.

Guía el análisis sistemático y lógico de los elementos claves ydota de coherencia interna al proyecto.


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Mejora la planificación.

Facilita el entendimiento común.

Asegura la continuidad del enfoque si en caso de sustitucióndel personal.

A medida que más instituciones adoptan el EML se facilita lacomunicación entre los gobiernos y las agencias.

Limitaciones:

Puede surgir rigidez en la dirección del proyecto cuando seobstaculizan los objetivos y los factores externos (evitable me-diante revisiones periódicas)

Es una herramienta políticamente neutra en cuanto a cuestio-nes de distribución del ingreso, oportunidades de empleo, acce-so a recursos, participación local, a los efectos contra el medioambiente...

La evaluación no está lo suficientemente formalizada dentro delsistema. La filosofía del EML es clara respecto a la necesidad deuna correcta evaluación, antes, durante y después de los proyec-tos. Sin embargo en el terreno práctico el EML tiene todavía mu-cho que avanzar en lo referente a la evaluación. (las demás fasesdel EML son piramidales y no permiten avanzar a la siguientesino se completa bien la anterior pero no ocurre así con la evalua-ción)....

Para comprobar la expansión del EML basta con echar unvistazo a sus usuarios , sin tratar de presentar a todos, podemosseñalar que entre los organismos de cooperación bilateral el EMLes utilizado, actualmente, por las siguientes instituciones: USAID(Estados Unidos), CIDA (Canadá), JICA (Japón), GTZ (Alemania),AECI (España), DDI (Reino Unido), BADC (Bélgica), NORAD (No-ruega), SIDA (Suecia), DANIDA (Dinamarca), FINNIDA (Finlandia),INTERCOOPERATION (Suiza), DGCS (Italia), MEF-SAI (Francia),HELLASCO (Grecia), UNIDO (Austria), FOCAD (País Vasco), etc.

Y en cuanto a las organizaciones de cooperaciónmultilateral que lo aplican nos encontramos a la Comisión Euro-pea (DG8) , PNUD (Programa de la Naciones Unidas para el De-sarrollo), FAO (Organización de las Naciones Unidas para la Agri-cultura y la Alimentación), BM (Banco Mundial) y los regionalesBID (Banco Interamericano de Desarrollo), BAsD (Banco Asiáticode Desarrollo) y BAfD (Banco Africano de Desarrollo).



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En realidad en lo referido al EML podríamos hablar, másque de un método, de una familia de métodos, aunque no existangrandes variaciones entre ellos. Así nos encontramos la versiónque presenta la Unión Europea a la que llama Enfoque Integradoo el Sistema ZOOP de la Agencia de cooperación Alemana quepuede considerarse el precursor del EML en Europa. Como yahemos comentado antes las diferencias más importantes hacenreferencia a la terminología utilizada o, como en el caso del Enfo-que Integrado, al orden de las fases ya que en el sistema de laUnión Europea se defiende la realización en primer lugar del aná-lisis de problemas y posteriormente del análisis de participación,al revés que en el caso del EML.

El taller del marco lógicoEn la medida de lo posible el taller ha de realizarse en el

área del proyecto, incluir a representantes de todas las partesinvolucradas y ser impartido por un moderador independiente delas agencias financiadoras, las instituciones de la zona o la ONG.

Normalmente se contará con algún informe de la zona an-tes de plantearse el proyecto, en base a ese informe se convocaa un primer grupo de gente que será el germen de los que forma-rán el taller. En ese grupo se pretenderá que todos estén repre-sentados. Estos primeros convocados propondrán un segundo ydefinitivo grupo, dejando al resto de la comunidad abierta la posi-bilidad de integrar el taller siempre y cuando acaten las normas yse comprometan el tiempo que dure el taller.


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l número aproximado con el que se puede trabajar es deentre 15 y 20 personas en primera convocatoria y no más de 15en el grupo definitivo, ya que más gente dificultaría demasiado ladinámica. Sin embargo y aunque el número ideal es menor hayque recordar que cada comunidad es diferente y la situación con-creta determinará mucho el número final.

Todos los pasos deben ser discutidos en equipo, de ellodepende la calidad de los resultados, los avances se realizansiempre por consenso.

Son objetivos comunes a todas las fases del EML alcanzaracuerdos entre todas las partes implicadas después de compartir dife-rentes visiones que se proponen. Es necesario rechazar la imposiciónde una determinada óptica (que por otra parte tiende a ser la nuestra).

Es necesario recordar que la planificación participativa sebasa en un efectivo intercambio de información y en una real ne-gociación de interés y que esa negociación implica siempre unacierta cesión de poder y la capacidad de renunciar, en parte, anuestros propios planteamientos. La participación de los benefi-ciarios para que sea real, presupone que se asume el derecho deéstos a exponer sus propias opiniones sobre la situación y susalternativas de solución.

La técnica más utilizada en el Marco Lógico es el uso detarjetas que permite la visualización de los distintos pasos.

El punto de partida puede ser un artículo sobre los proble-mas actuales en el área del proyecto, habría que poner esa infor-mación a disposición de los participantes antes de organizar eltaller y también debería estar presente la información sobre losdiferentes grupos de interés, sus necesidades, la situaciónsociocultural, etc. Primero se identifica y luego se planifica.

Algunas reglas para la formulación de las tarjetas:

Sea positivo/a

Proponga solo un planteamiento o idea por tarjeta, escritoclara y brevemente

El moderador ayudará a los participantes a organizar sus su-gerencias, las tarjetas y canalizará las discusiones

Se deben sustituir las tarjetas con planteamientos generalespor varias tarjetas más específicas



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Solo se pueden cambiar o eliminar definitivamente los plantea-mientos cuando todos los participantes estén de acuerdo (con-senso)

Si se produce un bloqueo en la discusión se cambia de tema yse retoma más adelante.

No se trazarán líneas que indiquen relaciones causales antesdel final de la sesión.

Fase I: la identificación o planificación

Análisis de participaciónUna causa típica del fracaso de muchos proyectos es, pre-

cisamente el desconocimiento, o cuando menos un conocimien-to muy superficial, de las realidades sociales sobre las que seplanea intervenir. De lo que se trata en el análisis de participaciónes, en primer lugar de ofrecer un panorama lo más completo posi-ble de la realidad social sobre la que nos proponemos intervenir.Para ello es necesario describir al conjunto de los agentes socia-les que forman parte de la misma, poniendo de manifiesto susproblemas específicos, sus intereses y las relaciones que tienenestablecidas entre si.

Tenemos que recordar que un proyecto no va dirigido atodo el mundo y no beneficia a todos por igual. Los proyectos dedesarrollo, educativos etc. siempre tienen un colectivo específicode personas beneficiarias, suponer que un proyecto beneficiará atodos suele ser una manera de empezar partiendo de una pers-pectiva equivocada.

¿Cómo hacemos el análisis de participación? No exis-ten formulas mágicas y dependerá en gran medida de las posibi-lidades de la zona, en cualquier caso presentamos uno de losesquemas posibles.

1. Escribimos el nombre de todas las personas, grupos e institu-ciones afectadas por todo posible proyecto en la zona.

2. Podemos categorizar por ejemplo en grupos de interés, indivi-duos, organizaciones autoridades etc.


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3. Se discute que intereses y puntos de vista hay que priorizarcuando se analicen los problemas (importante especificar el sexo)

4. Seleccionamos los grupos más importantes

5. Hacemos un análisis más detallado de esos grupos entre otrasformas se puede hacer en términos de:

o Problemas: los principales problemas que afectan al grupo, oque el grupo tiene que enfrentar (económicos, culturales, etc.)

o Intereses: las principales necesidades e intereses desde el puntode vista del grupo.

o Potencial: las fortalezas y debilidades del grupo, los recursoscon los que cuenta.

o Relaciones: Los principales conflictos de intereses, estructurasde cooperación, dependencia con otros grupos etc.

6. Decidimos que intereses y puntos de vista hay que priorizarcuando se lleve a cabo el análisis de problemas.

Una vez realizado el cuadro correspondiente con los dife-rentes grupos y sus características podemos establecer las ca-tegorías de beneficiarios directos, beneficiarios indirectos, neu-trales o excluidos y de perjudicados u opositores potenciales.Una pregunta tramposa que solemos hacernos podría ser ¿Cómosabemos quienes va a ser los beneficiarios sin saber lo que va-mos a hacer? Sin embargo podemos darle vuelta a la pregunta¿Cómo saber que vamos a hacer si no sabemos a quién quere-mos mejorar?

Análisis de los problemas Consiste en reordenar todo el material acumulado

en el diagnóstico situacional en función de un problemaconcreto que consideramos esencial, se han de determinarlas relaciones entre los problemas (más exactamente entre elproblema central y el resto). Construiremos un ARBOL DE PRO-BLEMAS, un esquema visual que nos muestra los problemas dela comunidad, una representación basada en las relaciones decausas y efectos, de ciertos problemas que afectan a un grupohumano determinado.



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Hay que tener presentes durante esta fase que se trata deuna simplificación de la realidad, lo que nos obliga a poner unoslímites para no alargarnos eternamente.

Algunas dificultades que nos encontraremos en este camino:

¿Qué es un problema? Definimos problema como una situa-ción negativa existente percibida como tal por alguien, como ob-servamos es totalmente personal.

¿Quién juzga lo que es un problema? Deberían ser los propiosbeneficiarios, los técnicos no son jueces.

Tendemos a plantear los problemas en sentido negativo comoausencia de algo en lugar de resaltar algo negativo que esta ocu-rriendo en la comunidad, y eso guía demasiado las solucionesposibles. Un ejemplo podría ayudarnos a comprender esto: enuna situación concreta un problema podríamos describirlo como

Esta no es una buena formulación nos remite directo a laconstrucción de un centro de salud.

El problema está mal planteado, la cuestión no es la faltade un centro de salud, el problema es más bien:

Si planteamos el problema de esta forma el abanico desoluciones posibles se abre considerablemente.

Una vez recopilados los principales problemas de una co-munidad o grupo, hay que determinar cual puede ser consideradoel central. Deberá ser significativo, de un cierto rango jerárquico,que afecte a los beneficiarios definidos como tales y (lo más difí-cil) debe ser un problema en torno al cual podemos ordenar unaparte importante de la realidad que hemos estado analizando.

No existe un centro desalud en la comunidad X

fuerte incidenciade enfermedades

altas tasas demortalidad


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Hay que tener en cuenta que a veces el problema centralviene muy dirigido (por ejemplo una alta mortalidad) y hay quecentrar el trabajo en las causas y los efectos.

¿Cómo se hace un análisis de problemas? Recorda-mos que se trata de un esquema visual

1. Identificamos todos los problemas que nos parezcan importan-tes y escribimos cada uno en una tarjeta, lo hacemos en formade “situaciones negativas existentes” con un enunciado claro yconciso. En este tiempo cada uno de los participantes del tallercompletará sus propias tarjetas.

2. Una vez que consideramos haber enunciado todos los proble-mas los colocamos a la vista en un panel o pared sin estableceraún relación entre ellos.

3. Se leen todas las tarjetas aportadas y se quitan aquellas queestán repetidas ya sea porque su formulación ha sido idéntica oparecida. Esto se hace en acuerdo con los participantes que es-cribieron las tarjetas. Asimismo se analiza si algunas tarjetas yano están incluidas en otras.

4. Se decide, de entre los problemas presentados, cual es elcentral, el que causa los demás, el más importante y una vezconsensuado el problema central se discute sobre las causasdirectas que lo provocan, la pregunta clave es “Por qué”, y vamoscolocando las respuestas justo bajo el problema central (Siemprepensando en una relación causa-efecto y utilizando las tarjetasdefinidas al principio, aunque se pueden añadir tarjetas si lo con-sideramos necesario)

5. Seguimos preguntándonos por las causas de las causasy seguimos el procedimiento anterior colocando más tarje-tas.

6. Hacia arriba colocamos con el mismo sistema los efectos delproblema (relación causa-efecto)

7. Se revisa el esquema y se consesua de nuevo, se dibu-jan las relaciones entre unos problemas y otros y se da porterminado.



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EJEMPLO DE ARBOL DE PROBLEMAS

Durante la elaboración tenemos que cuidarnos muchosde no quedarnos en lo general, porque eso provocaría queno encontrásemos solución a los problemas, por eso el ár-bol de problemas es una cadena que va de lo particular a logeneral.

El árbol de problemas es junto a la matriz de planificaciónla representación gráfica más típica del EML, y su desarrollo con-diciona directamente los pasos posteriores.

Utilizaremos un ejemplo solucionado de un hipotético pro-blema para orientarnos en la elaboración de este proyecto.

Análisis de los objetivos

Esta fase consiste en la “descripción de la situaciónhipotética que se alcanzaría en el momento en que se solu-cionasen todas las situaciones negativas” marcadas en elpaso anterior.

Tenemos que convertir las “situaciones negativas existen-tes” presentadas en objetivos de desarrollo, es decir, «estadosalcanzados positivos», como ya hemos señalado, producto de lasuperación de los problemas identificados durante el Análisis deProblemas. Es una especie de “copia en positivo” del esquemaprecedente.


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Convertiremos las relaciones causa-efecto en relacionesmedios-fines y las tarjetas inferiores, que antes constituían lascausas de los problemas superiores, pasarán a ser los mediosnecesarios para alcanzar las situaciones descritas en las tarje-tas superiores.

A menudo durante la elaboración del árbol de objetivos sedescubren incongruencias con el cuadro anterior y es necesarioregresar al diagrama de problemas para revisar las relaciones es-tablecidas.

Con este ejercicio pretendemos dejar planteadas las dife-rentes estrategias posibles que conducen a la resolución del pro-blema central y establecer un panorama en el que sea posibleposteriormente la discusión de la alternativa más deseable.

¿Cómo se hace el árbol de objetivos? Se trata de unpaso relativamente más sencillo que el análisis de problemas puesse construye sobre éste siguiendo una pauta formal.

1. Trasladamos los contenidos de cada tarjeta-problema a unatarjeta-objetivo, se trata de transformar las situaciones negativasdetectadas en estados alcanzados positivos. Aquí podemos en-contrarnos con dificultades en la redacción. Tendremos que tenercuidado en la expresión escrita de los objetivos para que resultenmínimamente realistas. Lo habitual suele ser redactar los objeti-vos como situaciones alcanzadas,

2. Es habitual que algunos problemas resulten irresolubles y nosean transformables en estados positivos, esos problemas sonlos que en nuestra vida cotidiana identificamos como desgracias,no hay solución posible, (estar enfermo es un problema, morirsees una desgracia) si localizamos alguno lo trasladamos al árbolde objetivos sin cambiar su redacción. (por ejemplo, catástrofesnaturales, caída de precios, inflación...)

3. Comprobamos de nuevo que la relación medios-fines resultacoherente (si alguna carece de sentido regresamos al árbol deproblemas , ya que lo más probable es que hayamos efectuadoalguna relación incorrecta que será necesario que corregir). Enesta fase la pregunta de control es “¿CÓMO?”, las respuestashan de ser las tarjetas situadas en los niveles inferiores...

4. Se añaden ,si echamos en falta, algunas tarjetas que ayuden alograr los objetivos. O incluso nuevos objetivos si fuesen necesa-rios, se revisan también los planteamientos y se borran los obje-tivos que parecen irreales o innecesarios.



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Es importante conocer, discutiendo entre todos los partici-pantes, las diferentes relaciones posibles que podrían existir paraconseguir los objetivos.

En esta fase no será necesario detallar toda las activida-des pero sí perfilar las líneas de acción del proyecto.

EJEMPLO DE ARBOL DE OBJETIVOS

Problema no modificado que pasa al árbol de objetivos

Nueva tarjeta que sugiere un medio para el logro del

objetivo situado en la parte superior

(Ver ejemplo solucionado)

Análisis de las alternativas

Es el último paso de la fase de identificación y en él sedecidirá cual es la mejor estrategia para solucionar el pro-blema central de la comunidad.

Se trata de comparar entre las diferentes raíces del árbolde objetivos que pueden llegar a convertirse en estrategias deuna intervención de desarrollo, desechando las que se conside-ren indeseables o son imposibles de realizar, seleccionando den-tro de la alternativa escogida la tarjeta que va a convertirse enobjetivo del futuro proyecto, es pues la toma de decisión acercade lo que se va a hacer en el marco de todas las posibilidadesmanejadas en los pasos anteriores.


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Tiene gran importancia el modo en que se toma la deci-sión, hay que asegurar transparencia y racionalidad, y ser cons-cientes de que los criterios no solo serán técnicos, sino tambiénpolíticos... no existe una única solución buena.

La selección final de la estrategia ha de contar con ungran consenso del grupo y gran participación de los posiblesbeneficiarios, si los beneficiarios no consideran a al proyectocomo “algo suyo” sus posibilidades de éxito se verán claramen-te reducidas

Pueden utilizarse diversos métodos formalizados para laelección pero solo en la medida en que su uso resulte de verdade-ra utilidad aunque ese tipo de procedimientos nunca nos libraránde la tarea de tomar una decisión que implica siempre, no loolvidemos, rechazar otras decisiones.

La toma de decisiones es siempre un acto de voluntad yno existen procedimientos neutros que permitan mantener unaactitud aséptica a la hora de enfrentarse con esa realidad. Espor ese motivo por lo que hay que insistir en la importancia dela discusión como un mecanismo esencial para resolver estacuestión .Discusiones abiertas en las que los beneficiariosdeben ocupar un papel destacado serán la base del análisis dealternativas.

Por otra parte aunque son muy relativos los criterios paravalorar la validez de las alternativas algunos criterios pueden re-sultar comunes. Parece lógico pensar que siempre será conve-niente valorar los recursos disponibles, los recursos técnicos ylos humanos, los recursos materiales y los financieros. Tambiénes importante el tiempo de ejecución (este es un criterio que de-pende de la situación).

Los riesgos de la estrategia y los impactos laterales a losobjetivos del proyecto, aunque pueda resultar difícil será útil paratener previstas algunas cosas si llegan, además de valorar facto-res como el impacto de género, o el medioambiental, cada vezmás valorados por las agencias. Además la viabilidad se presentacomo otro factor básico, si un proyecto es poco viable habrá queplantearse su ejecución. Y otros que pueden surgir dependiendode la situación

Aunque ya lo hemos señalado en parte aún podemos pre-guntarnos ¿Cómo se hace el análisis de alternativas? Denuevo nos encontramos sin recetas totalmente seguras e infali-bles pero el que sigue es uno de los esquema posibles.



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1. Se identifican los diferentes escalones medios-fin como posi-bles alternativas o componentes del proyecto, normalmente no seseleccionan todas las opciones posibles algunas se pueden des-cartar ya en este primer paso en función de los diferentes interesesde los agentes implicados o de los recursos disponibles

2. Se eliminan los objetivos que obviamente no son deseables oimposibles de conseguir

3. Se eliminan los objetivos que persiguen otros proyectos en elárea

4. Una vez seleccionadas las alternativas más idóneas o adecua-das, se efectúa la fase de la valoración propiamente dicha. Todaslas opciones son valoradas en función de toda una serie de crite-rios que pueden ser los mencionados anteriormente u otros. Lasvaloraciones pueden ser cualitativas o cuantitativas. La ventajaesencial de las cuantitativas es la posibilidad de comparación

Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa «n»Alternativas a valorar

Posibles criterios de va-loración

Recursos disponiblesmateriales

Recursos disponiblesHumanos/técnicos

Tiempo

Concentración en gru-pos de beneficiarios

Adecuación a priorida-des

Riesgos

Impactos esperados

Viabilidad

Otros criterios posibles


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además de la sensación de seguridad que el uso de la expresiónnumérica puede dar a muchas personas e instituciones. (aun asírecordemos que solo puede cuantificarse lo que previamente harecibido una valoración cualitativa)

5. Se selecciona una de la alternativas como estrategia del pro-yecto y se elige la tarjeta concreta que se convertirá en el objetivodel proyecto

Si no se puede alcanzar directamente un acuerdo enton-ces: Se introducen criterios adicionales (o se modifica la opciónmás comprometedora incluyendo o eliminando elementos del ár-bol de objetivos)

Fase II: el diseño de proyectos según eleml

La herramienta clave que propone el EML para la fase dediseño de una intervención de desarrollo es la llamada MATRIZDE PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO (MPP). La matriz de pla-nificación aparece, de hecho, como el documento más caracte-rístico de todo el método. En sus orígenes, el EML fue esencial-mente una propuesta de utilización de la matriz como estructuraclave en el diseño de un proyecto.

Los pasos de la identificación que se han visto en ante-riormente, más la matriz de planificación, más la programa-ción de actividades (calendario) y de recursos (presupuesto),más los llamados factores de viabilidad, constituyen los con-tenidos básicos de cualquier documento de proyecto y, den-tro de todos ellos, la MPP aparece como el verdadero núcleo quearticula toda la propuesta.

La MPP (Matriz de Planificación Participativa) debe servista, como el esqueleto esencial del diseño del proyecto, un do-cumento que normalmente se incluye como anexo y que tiene lano desdeñable virtud de presentar de una manera clara y com-prensible una intervención que puede ser sumamente compleja.

Una MPP debe ser vista como un esquema, cuyas matiza-ciones y explicaciones será necesario abordar en el texto que laacompaña. En cualquier caso, si no somos capaces de expresar



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un proyecto en un formato de matriz debemos empezar a consi-derar si realmente hay suficiente lógica en nuestra propuesta.Las incongruencias que en un texto más o menos florido son másdifíciles de percibir, aparecen netamente resaltadas cuando ana-lizamos la matriz de un proyecto. Además, documentos breves yconcisos, como inevitablemente son las MPP, permiten una salu-dable claridad y estimulan una participación más amplia en losproyectos de desarrollo, lo que constituyen efectos colateralessin duda deseables.

El caso es que el EML aparece finalmente identificado,para bien y para mal, con las ya famosas matrices de planifica-ción, por lo que su comprensión resulta fundamental a la hora deabordar el diseño de una intervención de desarrollo. En la actuali-dad, existen varios modelos de matrices, con pequeñas diferen-cias que en muchos casos se reducen a cambios en la denomi-nación de alguno de sus componentes, aunque en otros se hanañadido y/o suprimido algunas casillas o columnas en los docu-mentos. En la mayoría de las ocasiones apenas suponen aporta-ciones significativas, aunque, de todas formas, haremos referen-cia a algunas de esas variaciones, para contribuir a superar cier-tas confusiones que, a veces, se producen.

Una matriz de planificación «tipo» es un documento comoel que aparece en el gráfico que aportamos a continuación..

Como puede verse, una MPP es un documento de cua-tro por cuatro columnas. La primera columna de la izquier-da es la denominada «lógica de la intervención» o «resumendescriptivo», se trata, de hecho, del propio proyecto, de lo que sepretende hacer durante la fase de la ejecución. En la segundacolumna, la de los «indicadores objetivamente verificables»,se trata de precisar de forma inequívoca el grado de éxito espera-do de la intervención a través del establecimiento de indicadoresque puedan ser comprobados. La tercera de las columnas, lade las «fuentes de verificación», a veces llamados «medios deverificación», recoge el lugar o el procedimiento que piensa po-nerse en práctica para comprobar el cumplimiento de losindicadores. (Esta columna ha sido suprimida en alguna de lasmatrices actualmente existentes, considerando que esas fuen-tes deben incluirse junto a los indicadores.) Por último, en la cuartacolumna, la de las «hipótesis» en terminología de la ComisiónEuropea y de la AECI, llamadas también «supuestos» o «facto-res externos», se pretende recoger el conjunto de elementos delentorno que son importantes para el proyecto pero que éste no seencuentra en condiciones de asegurar. Podríamos decir que lasprobabilidades de cumplimiento de esas hipótesis expresarían, asu vez, los riesgos previsibles a los que se verá enfrentada la


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intervención. En el nivel inferior de esta columna en algunas ma-trices, como la de la Comisión Europea, se encuentra situadauna casilla para expresar las «condiciones previas» que debencumplirse necesariamente antes del inicio de la ejecución delproyecto.

En cuanto a las filas, la superior es la del «ob-jetivo general», «objetivo global» (o «fin») al que el proyectopretende contribuir. La segunda fila es la del «objetivo espe-cifico», «objetivo del proyecto» (o «propósito») que la interven-

HIPÓTESISLÓGICA DE LAINTERVENCIÓN

INDICADORESOBJETIVA-

MENTEVERIFICABLES

FUENTESDE VERIFICA-

CIÓN

OBJETIVOGENERAL

OBJETIVOESPECÍFICO

RESULTADOS

ACTIVIDADES RECURSOS COSTOS

CONDICIONESPREVIAS



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22222

ción pretende alcanzar. La tercera de las filas reúne al con-junto de «resultados», «componentes , productos o metas»que el proyecto debe entregar a la finalización de su periodo deejecución. Se trata de los medios necesarios y suficientes parala consecución del objetivo del proyecto. Por último, en la filainferior se reseñan las «actividades» necesarias para la ob-tención de los resultados incluidos en la fila inmediata superior.En la segunda casilla de esta última fila se reflejarían los«recursos», «medios o insumos necesarios para la realizaciónde las actividades previstas, mientras que en la tercera de lascasillas se expresarían los «costes» o el «presupuesto»necesario para la movilización de los recursos anteriormentedescritos.

Hecha esta somera descripción de los contenidos de unamatriz tipo, vamos a continuación a explicar de manera algo másdetallada las características principales de los contenidos quedeben ser incluidos en estos documentos y el proceso que sesigue para crear una MPP.

La lógica de la intervenciónLa primera de las columnas de la MPP es la que se rellena

en primer lugar y expresa, de hecho, nuestro propio proyecto, loque queremos lograr y «como pensamos hacerlo». Ya indicamosen su momento que la función principal del análisis de alternati-vas consiste en la selección de una tarjeta concreta dentro detodas las incluidas en el árbol de los objetivos. Esa tarjeta es el«objetivo específico», es decir «lo que queremos conseguir».Normalmente será necesario redactarlo de una manera más des-criptiva que como aparecerá en el árbol de objetivos y ese enun-ciado coincidirá en lo esencial con el título del proyecto.

En principio, el objetivo de un proyecto de desarrollodebe estar expresado como la consecución de beneficiosduraderos para un grupo concreto de personas. Un objetivode desarrollo establece un cambio significativo en una realidaddeterminada. Para ilustrarlo con ejemplos, podemos señalar queun objetivo de desarrollo no es, no debería ser, la construcción deuna infraestructura (carretera, sistema de abastecimiento de agua,etc.), de un edificio (hospital, escuela, etc.) o la impartición de uncurso, sino que su nivel de ambición es mayor y debe ser plan-teado en términos de vinculación directa con los destinatarios delproyecto, como por ejemplo, un incremento de sus ingresos, unamejora de niveles de salud o un aumento de las capacidades yconocimientos de determinado grupo humano. Construir un edifi-


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cio o una infraestructura serían «objetivos» de proyectos de inge-niería, no de desarrollo. Los edificios, los cursos o lasinfraestructuras son «medios» para el logro de los objetivos, perono son en sí mismos los propósitos que deben animar una inter-vención de desarrollo. En ese sentido, hay que reconocer que el«objetivo específico» se encuentra siempre «fuera» del controldirecto del proyecto, pues supone una modificación de la realidadque no puede ser plenamente garantizada.

Para el EML, y eso resulta una cuestión importante, unproyecto tiene un único «objetivo específico». Habitualmen-te nos encontramos con diseños de proyectos que incluyenmúltiples objetivos específicos que apenas tienen relación en-tre sí. Aparte de provocar dificultades a la hora de descubrir sulógica interna, pues razonablemente deberían incluir resulta-dos y actividades orientados particularmente a la consecu-ción de cada uno de esos objetivos, lo que no suele hacerseen casi ninguna ocasión, esa opción es incongruente con elsentido general del EML. Teniendo en cuenta que se trata deun error generalizado, conviene insistir en que un proyecto tie-ne un único objetivo específico y que dos objetivos exigirían larealización de dos marcos lógicos o, lo que es lo mismo, dedos proyectos diferentes.

Teniendo en cuenta que en el análisis de alternativas he-mos terminado por seleccionar una tarjeta para nuestro proyectoque constituiría su objetivo específico, podemos indicar que el«objetivo general» será la tarjeta superior con la que esteúltimo se encuentra en relación. De la misma manera, los«resultados» serán las tarjetas situadas en el nivel inferiordel árbol de objetivos que se hayan vinculadas a la tarjetaseleccionada. Será necesario analizar si esos resultados sonsuficientes para el logro de ese objetivo y, en caso de respuestanegativa, deberemos incluir nuevos resultados que habrá que nu-merar. De la misma manera las actividades deben ser vistas comoel conjunto de medios necesarios para la consecución de cadauno de los resultados. Cada actividad deberá estar vinculada, portanto, a un resultado concreto.

Con respecto a los resultados, se produce una confusiónfrecuente al considerarlos como una especie de efectos induci-dos por el proyecto, quizás atendiendo a un nombre no excesiva-mente afortunado. En muchos documentos de proyectos se leenresultados que podrían constituir, más bien, impactos esperadosde la intervención. Evidentemente, se trata de un error que hapodido ser provocado por una denominación quizás un tanto con-fusa. Los resultados son los «medios» que permitirán alcan-zar el objetivo específico.



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Existe una lógica básica que es necesario compro-bar y que señala que si llevamos a cabo las actividadesprogramadas alcanzaremos los resultados. Estos puedenser vistos como los productos entregables durante la ejecu-ción del proyecto, los bienes o servicios producidos por la in-tervención. Un resultado es algo más que una suma de activi-dades; debe ser concebido como el efecto producido por unconjunto de actividades. La obtención de los resultadospermitirá la consecución de un objetivo concreto, expre-sado en términos de modificación de una situación anterior-mente existente que considerábamos indeseable. Por su parteese objetivo contribuirá de alguna manera al logro de unfin más general que resulta, en última instancia el finúltimo que justifica el esfuerzo realizado. Es decir, el nivelde ambición y, también, de incertidumbre aumenta a medidaque «subimos» por la MPP. Las actividades y los resultadosdeben ser garantizados por la ejecución del proyecto, mien-tras que habrá un margen de incertidumbre en la consecucióndel propio objetivo específico. Por su parte, el objetivo generalconstituye la expresión de un deseo al que pensamos que po-demos contribuir, pero se haya completamente fuera de la com-petencia directa de la intervención.

OBJETIVOGENERAL

RECURSOSACTIVIDADES

RESULTADOS

OBJETIVOESPECÍFICO


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Las hípótesis

Después de hacer referencia a la lógica vertical «sim-ple» que señala las relaciones entre recursos-actividades-resultados-objetivo específico-objetivo general, es necesario co-mentar la importancia de las hipótesis, supuestos o factoresexternos, pues tienen una influencia directa en el mantenimien-to, o no, de esa lógica anteriormente expuesta. Si los proyec-tos se realizasen en un ambiente controlado, como en un labo-ratorio, los condicionantes externos apenas tendrían importan-cia, pero como resulta evidente, esto no es así. Un proyectose lleva siempre a efecto en una realidad concreta sobre la queinfluye pero que a su vez le afecta, positiva o negativamente,de una manera significativa.

Las hipótesis o supuestos, son el conjunto de situa-ciones, acontecimientos o decisiones que resultan impor-tantes para que la lógica incluida en la columna izquierdade la matriz pueda mantenerse pero que están fuera delControl directo de la gestión del proyecto. Las hipótesis, asídefinidas, son las condiciones que deben darse para que la rela-ción entre actividades, resultados y objetivos mantenga su senti-do. En ese sentido, la probabilidad de cumplimiento de esas hi-pótesis debe ser relativamente elevado, pues en caso contrario,el proyecto se vería afectado, como veremos, por situaciones gra-ves de riesgo.

Las hipótesis o supuestos se suelen redactar en términospositivos, asumiendo que se trata de las situaciones o las deci-siones que deben darse o producirse para que la lógica interna dela intervención pueda cumplirse. Las hipótesis deben situarse enel nivel en el que son significativas (de actividades a resultados,de éstos al objetivo específico o de este último al objetivo gene-ral). En ese sentido, puede interpretarse que las hipótesis actúancomo los escalones que permiten ascender de los niveles inferio-res a los superiores de la MPP.

Las condiciones previas pueden ser consideradas comounas hipótesis cuyo cumplimiento debe estar garantizado antesdel comienzo de la ejecución del proyecto, es decir antes de laliberación de los fondos que permiten movilizar los recursos conlos que se realizarán las actividades programadas (condicionesprevias típicas serían las cesiones de bienes al proyecto, en loscasos en los que éstas están contempladas, las firmas de con-venios, etc.).



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El problema se plantea cuando la probabilidad de cumpli-miento de algunas de las hipótesis identificadas resulta muy es-casa. Esa situación supone, sencillamente, que el proyecto debeenfrentarse a graves riesgos que amenazarán su ejecución. Cuandose detecta una situación de ese tipo se plantean, en principio,dos posibles opciones.

La primera opción consiste en «interiorizar» , de algunamanera, la hipótesis, incluyéndola dentro del proyecto. Esa esuna manera eficaz de desactivar riesgos, pero tiene el defectoque suele resultar cara. Así, si descubrimos que la probabilidadde que llueva por encima del mínimo imprescindible para que pue-da desarrollarse adecuadamente un determinado cultivo es muyescasa, podríamos incluir en nuestro proyecto la construcción deun sistema de regadío que minimice la importancia relativa deesa hipótesis. La solución puede ser sumamente adecuada parareducir riesgos, pero es muy posible que su costo resulte disua-sorio. Muchos proyectos parecen caer en esa tentación y acabanplanteando una especie de intervención global que solucione demanera radical todas las incertidumbres a las que puede verseabocada una intervención.

Una segunda opción consiste en modificar la estrategia dela intervención, con el propósito, por así decirlo, de «desactivar»la importancia de una hipótesis concreta. Evidentemente es elproyecto el que tiene que adaptarse a la realidad y no a la inversacomo, en algunos casos, parecería que los planificadores espe-ran. Siguiendo con el ejemplo anterior, podemos valorar la posibi-lidad de introducir un nuevo tipo de cultivo que no necesite unosaltos niveles de pluviosidad. Si ninguna de las dos opciones esválida («integrar» la hipótesis en el proyecto o, bien, «regatear» ala hipótesis, desactivando su importancia), la prudenciarecomendaría, en tal caso, abandonar el proyecto, pues no pare-ce adecuado llevar adelante una intervención esperando, pocomás o menos, que se produzca un milagro.

La expresión de las hipótesis en la MPP no elimina,evidentemente, las posibilidades de fracaso del proyecto. La pro-babilidad de cumplimiento de estas hipótesis siempre es, comode su naturaleza se desprende y su nombre indica, «hipotética».Además, como resulta obvio, no existen métodos plenamentefiables de previsión del futuro por lo que es imposible garantizarque esas situaciones, decisiones o acontecimientos acaecerántal como estaba previsto. En cualquier caso, las hipótesis cum-plen un papel saludable dentro de la concepción de un proyecto.Suele decirse que los gestores de una intervención siempre de-ben estar mirando «hacia arriba» y «hacia fuera» de la MPP, puesuna excesiva focalización de la atención en los aspectos internosdel proyecto, particularmente en los costos, recursos y activida-des, resulta claramente insuficiente.


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Teniendo en cuenta, por tanto, la función de las hipótesis,la lógica de la intervención debe concebirse de una manera máscompleja

PROCEDIMIENTO PARA LA FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS

Dos condiciones previas

- La hipótesis está formulada en términos favorables para el desa-rrollo del proyecto.

- La hipótesis es un hecho ajeno al control del proyecto.

Preguntas

1. ¿Es importante la hipótesis?

No (descartar)

Sí

2. Qué probabilidad hay de que ocurra la hipótesis?

Casi seguro (descartar)

Probable (incluir en la MPP)

Muy improbable

3. ¿Puede reorganizarse el proyecto para hacer que la hipó-tesis deje de ser importante?

Sí (hacerlo)

No (abandonar el proyecto)



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Los indicadores objetivamenteverificables

El siguiente paso es rellenar la segunda de las columnasde la MPP empezando desde la izquierda, es la correspondientea los «indicadores objetivamente verificables». A través de losindicadores se pretende expresar y concretar el contenidode los objetivos y los resultados de una manera inequívo-ca, es decir no sujeta a interpretaciones.

El EML, como la mayoría de los métodos de planificación,se basa en el supuesto, clave para el positivismo sociológico, deque los hechos sociales deben ser tratados como «cosas» o,dicho de otra’ forma quizá más gráfica, que lo que no se puedemedir no existe. Estas afirmaciones no siempre resultan fácilesde justificar y pueden motivar, de hecho motivan, claras reaccio-nes en contra. No es, quizá, éste el momento de entrar a fondoen esta cuestión que hace referencia a los fundamentos de unamanera de entender la investigación en las ciencias sociales. Encualquier caso, lo que debe quedar claro es que para el EMLcualquier objetivo de desarrollo puede y debe ser expresado entérminos medibles de manera objetiva.

OBJETIVOGENERAL

ACTIVIDADES

RESULTADOS

OBJETIVOESPECÍFICO

HIPÓTESIS

HIPÓTESIS

HIPÓTESIS

CONDICIONESPREVIAS


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Un indicador resulta, por tanto, la expresión cuantita-tiva de los objetivos y resultados de un proyecto. Evidente-mente, se espera que exista una correspondencia entre el enun-ciado del objetivo y del resultado y su correspondiente indicador.En última instancia, no deben ser vistos como cosas distintas,aunque en ocasiones la imposibilidad material de medir un objeti-vo o un resultado nos obligue a trabajar, como más adelante vere-mos, con indicadores que sólo de una manera indirecta estánrelacionados con la primera de las columnas de la matriz.

Cualquier indicador debe expresar de una forma nítida: lacantidad, la calidad y el tiempo.

En caso de no estar suficientemente claros, un indicadordebe incorporar también: el espacio y las personas concernidas.

Un ejemplo puede ayudar a comprender mejor la naturale-za básica de un indicador. Si el objetivo de un proyecto de desa-rrollo es «Mejorada la salud infantil en la región X», un indicadorpuede ser «Reducidas en un 20 % las tasas de polio y tétanosentre los menores de 5 años de la región X en el año 3 del proyec-to». De esta manera, expresamos de forma clara el nivel de éxitoesperado por nuestra intervención. Evidentemente, los indicadoresconstituyen la materia prima a partir de la cual es posible efectuaruna valoración de los efectos de un proyecto. Los indicadores, porsupuesto, deben estar en relación con las actividades y los recur-sos puestos a disposición de la intervención.

Cada objetivo y cada resultado deben tener al menos unindicador de estas características. En ocasiones, nos encontra-mos con serias dificultades para identificar indicadores operativos,debido al elevado coste que en ciertos casos suponen o, tambiénalgunas veces, debido a la práctica imposibilidad de imaginar laexpresión numérica correspondiente a un determinado objetivo.

En esos casos, estamos obligados a utilizar los llamadosindicadores indirectos. Con los indicadores indirectos damos un ciertorodeo para alcanzar nuestro propósito. En el fondo, lo que hacemoscon un indicador indirecto es medir algo que nos resulta posiblemedir y que, aunque no «es» estrictamente el objetivo o el resultado,consideramos que se encuentra relacionado con ellos. Por ejemplo,cuando se presentan objetivos relativos al incremento de los ingre-sos, es muy común utilizar indicadores que hacen referencia al au-mento en el consumo de determinados bienes o servicios. En estecaso, medimos algo que es relativamente fácil de medir y que consi-deramos que se encuentra en relación con el propósito de la inter-vención ya que tendemos a suponer que las personas adquieren enmayor medida determinados bienes cuanto más dinero tienen.



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Si nos vemos obligados a utilizar indicadores indirectos esconveniente incluir más de un indicador para cada objetivo o re-sultado para comprobar si su comportamiento se orienta en unmismo sentido.

Los indicadores generan muchos interrogantes a la horade elaborar las matrices de planificación. Es muy común escu-char quejas acerca de la dificultad de establecer indicadoresmínimamente realistas sobre los resultados y/o los objetivos.Una parte de esas quejas resulta inadecuada porque, a veces,son, en el fondo, la expresión de una ignorancia acerca de loque efectivamente se pretende conseguir con un proyecto. Enalgunas ocasiones, cuando se afirma que no se puede cuantifi-car un objetivo se está indicando que no se sabe muy bien enqué consiste. Debemos reconocer que un proyecto se basa enuna cuantificación precisa (el presupuesto) y que es lógico pen-sar que si podemos calcular de forma rigurosa los recursos quenecesitamos para hacer algo, debamos también expresar deforma nítida qué es lo queremos lograr con esas cantidadespuestas a nuestra disposición.

La reacción contra la cuantificación, ha llevado a plantearla utilización de indicadores de tipo cualitativo. La verdad es queno siempre sabemos muy bien en qué consisten los indicadorescualitativos. Sea sobre fenómenos fácilmente cuantificables ono, cualquier indicador que no incluya algún tipo de estimacióncuantitativa, no puede ser considerado de utilidad (salvo casosexcepcionales en los que el proyecto produzca un - cambio deestado o de nivel en la realidad sobre la que actúa). En líneasgenerales, decir que un indicador es, por ejemplo, «Grado desatisfacción de la población Y» no significa mucho; igualmenteintroducir sobre ello, como se hace a veces, un porcentaje ape-nas resulta de mayor utilidad. Así, «mejorar» el indicador ante-rior añadiendo «Incremento en un 50 % del grado de satisfac-ción de la población Y» nos deja más o menos como estába-mos. En resumen, en nuestra opinión, puede y debe haberindicadores de fenómenos esencialmente cualitativos, pero esosindicadores deberán ser siempre medibles, lo que exige que tam-bién sean, por tanto, cuantitativos.

Normalmente, resulta más fácil establecer indicadoresoperativos al nivel de los resultados, dado su carácter esen-cialmente físico, mientras que su dificultad aumenta a medidaque nos desplazamos hacia los niveles superiores de la MPP.Si resulta exigible una precisión importante en el caso de losindicadores de los resultados y del objetivo específico, éstatenderá a disminuir cuando coloquemos los indicadores delobjetivo general.


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Un indicador mal colocado constituye un riesgo importantepara un proyecto. Es extremadamente fácil que la intervención sedesvíe hacia el logro del indicador, olvidándose del objetivo.

Las fuentes de verificaciónLas Fuentes de verificación de los indicadores aparecen si-

tuadas en la tercera de las columnas de la MPP. Entendemos porfuentes de verificación los medios o procedimientos que sir-ven para conocer el estado de los indicadores. De la mismamanera que cada objetivo y cada resultado debe contar al menoscon un indicador, hay que señalar que cada uno de éstos necesitade una fuente de verificación para resultar operativo. Un indicadorsin fuente de verificación es un indicador inútil, pues será imposiblecomprobar su cumplimiento. (Fuentes de verificación típicas sonlos informes, análisis estadísticos, actas, recuentos, etc.).

Las fuentes de verificación pueden ser internas o externas.Las primeras son aquellas establecidas por el propio proyecto,mientras que las fuentes de verificación externas se encuentrandisponibles al margen de éste. Es necesario valorar la fiabilidad yla adecuación de cada una de las fuentes de verificación utilizadas.En muchas ocasiones las fuentes disponibles poseen una fiabili-dad muy escasa y su ámbito de análisis resulta excesivamentegeneral. Tampoco parece conveniente idear fuentes de verificacióncuyo coste resulte muy elevado, pues los proyectos no pueden serconcebidos como experimentos cuyo propósito central sea la ob-tención de datos. La búsqueda de unas fuentes de verificación nomuy costosas, de fácil obtención y moderadamente fiables es unatarea importante que debe ser realizada en cada caso concreto.

La llamada «lógica horizontal» de la MPP no es sino laconstatación que cada objetivo y cada resultado debe ir acompa-ñado de su correspondiente indicador objetivamente verificable,para cuya comprobación habrá sido necesario establecer una fuentede verificación adecuada y fiable.

Programación de actividades y recursosYa señalamos en su momento que las actividades consti-

tuyen el conjunto de «cosas» que el proyecto «debe hacer» du-rante la fase de ejecución para la consecución de los resultados(y como consecuencia de los objetivos) previstos. De hecho, du-rante su ejecución, un proyecto realiza toda una serie de activida-



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des diversas que acaban produciendo determinados resultados.La concreción de esas actividades varía de unos proyectos a otros.Si se trata de intervenciones modestas, es conveniente precisarde una manera muy clara las actividades previstas, mientras quesi el proyecto es amplio en tiempo y en recursos se tenderá aexigir una concreción mucho menor, pues se supone que se efec-tuarán programaciones periódicas, por ejemplo de carácter anual,que concretarán los ritmos de ejecución.

En cualquier caso, hay que recordar que todas las activi-dades deben estar vinculadas a la consecución de un resul-tado concreto. Las actividades se numeran para que de formanítida puedan relacionarse con cada uno de esos resultados. Noparece razonable que las actividades se conciban como una es-pecie de saco sin fondo en el que se van incluyendo peticiones eintereses variados. Una mala manera de comenzar un proyectoes convertirlo en una suma de actividades en las que cada una delas instituciones participantes intenta «colocar» algún propósitoparticular (compra de determinados bienes y equipos, viajes ybecas del personal, etc.).

Las casillas segunda y tercera de la parte inferior de laMPP se destinan por la propia coherencia de la lógica horizontala la programación de las actividades y los recursos. Ahora bien,teniendo en cuenta sus dimensiones y amplitud, los documentosen los que se concretan esas tareas, es decir el calendario y elpresupuesto, se presentan a continuación de la propia matriz,mientras que en esos espacios se suelen reflejar únicamente laduración estimada de la intervención y el monto total del presu-puesto. De una forma breve, vamos a comentar algunas cuestio-nes elementales que hacen referencia a estas últimas cuestio-nes que, de alguna forma, vienen a «cerrar» la MPP.

Programación de actividades

Las actividades se ejecutan siempre en un plazo temporaldeterminado. Una de las características esenciales que distin-guen a los proyectos de otros tipos de acciones planificadas dedesarrollo es precisamente la de contar con un calendario cerra-do, con una fecha de inicio y una fecha de conclusión. En lapráctica, la fecha prevista para el inicio no siempre se cumple demanera estricta, si por ejemplo se retrasa la financiación, aunqueposteriormente se respete el plazo previsto para la ejecución, yaque en cualquier caso esa limitación temporal constituye uno delos rasgos más clásicos de las intervenciones que denominamosproyectos.


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En un calendario o cronograma de actividades lo que sepretende es, precisamente, determinar la duración y la secuenciatemporal de ejecución de las actividades, mostrando las relacio-nes existentes entre ellas, la preeminencia establecida entre unasy otras y la duración estimada de cada una. Se trata de configuraruna especie de «mapa» en el que sea posible visualizar como seplanea llevar adelante la ejecución del proyecto, cuáles son losritmos establecidos y en qué momentos nos encontraremos fren-te a los momentos críticos o esenciales de la ejecución.

La duración de un proyecto no es una cuestión secunda-ria, pues el tiempo previsto y la organización de las actividadesconstituyen algunos de los elementos esenciales para valorar lacalidad de una intervención. Es evidente que no es lo mismo ha-cer las cosas en un año que en dos y que, además, una inade-cuada ordenación de las actividades a realizar puede provocar lano consecución del objetivo previsto. Por lo tanto, parece impor-tante realizar una cuidadosa y realista programación de las activi-dades, con el fin de contar con un cronograma operativo que con-tribuya a una ejecución satisfactoria.

Generalmente, para organizar y expresar visualmente la eje-cución de las actividades se utiliza un diagrama de barras, tambiénllamado diagrama de Gantt (debido a que fue el ingeniero Henry L.Gantt el primero que utilizó ese esquema para organizar el aprovi-sionamiento de suministros y municiones para el ejército de losEE.UU. durante la 1 Guerra Mundial). Este diagrama es un cuadrode doble entrada en el que, verticalmente y en el lado izquierdo sepresenta la relación de las actividades previstas, mientras que lasduraciones temporales consideradas (semanales, mensuales, tri-mestrales, etc.) se sitúan en el eje horizontal. Se traza una líneaque refleja la duración estimada de cada una de esas actividades,mostrando los momentos previstos de inicio y de finalización. Deesta manera se tiene una idea aproximada de la secuencia tempo-ral que deberá desarrollar la ejecución de un proyecto y de lasrelaciones de preeminencia y de continuidad que se establecenentre todas las actividades que van a llevarse a cabo.

TERCER TRIMESTRE

PRIMERTRIMESTRE

SEGUNDOTRIMESTRE

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD 4

ACTIVIDAD 3



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Los diagramas de barras son bastante limitados a la hora demostrar la interdependencia entre las actividades. Son útiles paraintervenciones relativamente sencillas, en las que se trata de esta-blecer un flujo simple de tareas. Evidentemente, suele resultar com-plicado calcular de forma muy precisa la duración real de muchasactividades, por lo que el cronograma debe ser considerado comouna primera versión, útil para que la gestión del proyecto controle,de modo general, el desempeño que se está llevando a cabo. Sihay mucha interactividad entre las actividades, si se ejecutan si-multáneamente varias actividades a la vez y si existen relacionesde dependencia entre unas y otras, el diagrama de Gantt apenaspermite visualizar esa complejidad, por lo que tienden a utilizarseotro tipo de diagramas más sofisticados.

Generalmente, los documentos de proyectos expresan su ca-lendario de ejecución mediante un diagrama de barras. Es tambiéncomún que este tipo de calendarios se completen con una relación delas personas o equipos responsables de la ejecución concreta decada actividad. Esa precisión suele situarse a la derecha del diagra-ma, con lo que se conoce la duración de cada una de las actividades,su ubicación temporal y el agente responsable de su ejecución.

Programación de recursos

El EML requiere, por su propia coherencia, una programa-ción de recursos por actividad que se plasme en un presupuestodetallado que exprese los plazos para realizar el gasto. De lo quese trata, por tanto, es de precisar cuáles son los recursos ne-cesarios para la ejecución de cada una de las actividadesprogramadas. Estos recursos serán de distinta naturaleza y sumovilización supondrá determinado coste monetario. La suma detodos esos costes será el monto total del presupuesto.

Para esto, se detallarán las actividades concretándose entareas y en operaciones y atribuyendo a cada una de éstas elcoste de las mismas, que constituirán los conceptosdesagregados del presupuesto. Lo anterior se expresará en uncuadro de doble entrada en el que las columnas verticales indica-rán los momentos en los que dichos gastos se deberán realizar.

La programación de recursos, al igual que el presupuestogeneral por financiadores con el que deberá coincidir, sirven comoguía del gasto. Todo ello, conjuntamente con los documentos jus-tificativos del gasto que se vayan obteniendo a medida en queéste se efectúe constituyen las fuentes de verificación y losindicadores correspondientes a las actividades del proyecto.


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Factores de viabilidadHay que comenzar señalando que los llamados factores

de viabilidad, llamados también de sostenibilidad o de desarrollo,no fueron considerados, en principio, como pasos propios del EML,aunque, en los últimos años, han sido incluidos en casi todos losformularios de proyectos y tienen una importancia creciente a lahora de valorar la calidad del diseño de una intervención.

Antes de proseguir es necesario detenernos, de nuevo, enel propio concepto de viabilidad que aparece como uno de loscriterios esenciales, por no decir el esencial, que ayuda a definirlo qué es, y lo que no es, una intervención de desarrollo. En estesentido, hay que reconocer que el propio término «viabilidad» pro-voca algunas confusiones, por lo menos en lengua castellana.Algunas instituciones cualificadas en el ámbito de la cooperaciónal desarrollo, entre ellas la Comisión Europea o el CAD, utilizan lapalabra «viabilidad» o «viabilidad futura», mientras que otras pre-fieren la expresión «sostenibilidad», que ha sido reforzada por elconcepto de «desarrollo sostenible» definido en la Cumbre de Ríode 1992. Según nuestra opinión, en el ámbito de la cooperaciónal desarrollo, ambos términos vendrían a ser intercambiables, lasúltimas discusiones en torno al tema nos parecen estériles sonmás de forma que de contenido.

Podemos señalar que «viabilidad» es como la «medida en laque los objetivos de la acción de ayuda pueden continuar siendorealizados después del fin de la ayuda. O, en otras palabras, lamedida en que los beneficiarios de la ayuda pueden y quieren conti-nuar tomando a su cargo la realización de los objetivos de la ayuda».

La viabilidad (o sostenibilidad) hace referencia básicamentea la capacidad de permanencia en el tiempo de los efectos de unproyecto. Parece claro que si los cambios provocados en la rea-lidad por un proyecto no son duraderos, su contribución concretaa un proceso de desarrollo resulta más que discutible, por lo quela cuestión de la viabilidad aparece como un criterio central quedebe condicionar toda la intervención.

Evidentemente, la comprobación de la viabilidad de un pro-yecto sólo puede efectuarse de manera definitiva una vez que haconcluido la fase de ejecución, pues se trata de ver que ocurrecuando todas las actividades han finalizado. Por lo tanto, todoslos análisis acerca de la viabilidad serán siempre provisionales,mientras el proyecto se encuentre en fase de diseño o de ejecu-ción. De lo que se trata, es de efectuar «suposiciones» acerca dela viabilidad posible de un proyecto concreto.



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La experiencia ha mostrado que existen toda una serie defactores que condicionan de manera especialmente importantelas posibilidades de viabilidad de los proyectos. Es decir, que siuna intervención descuida alguno de estos aspectos o presentaproblemas concretos en uno de ellos, la probabilidad de perma-nencia en el tiempo de sus efectos se ve reducida de forma drás-tica. Estos factores pueden ser vistos, entonces, como condicio-nes que los proyectos deben cumplir para ampliar sus posibilida-des de éxito futuro.

Los factores de viabilidad que se manejan habitualmenteen la actualidad son siete, toda vez que el análisis de género haadquirido una importancia creciente y se ha independizado, porasí decirlo, del factor de viabilidad sociocultural donde antes seincluía. Teniendo en cuenta esa modificación relativamente re-ciente, pero ya asumida ampliamente, la relación de los factoresde viabilidad es la siguiente:

política(s) de apoyo;

tecnología apropiada;

protección del medio ambiente; aspectossocioculturales;

enfoque de género en desarrollo;

capacidad institucional y de gestión;

factores económicos y financieros.

Vamos a comentar de una manera muy breve, cada uno deestos factores, señalando sus principales contenidos y las re-flexiones que debe promover.

Política(s) de apoyo

Parece razonable pensar que un proyecto no puede alcan-zar su objetivo, y mucho menos que éste se mantenga en eltiempo, dentro de un ambiente político hostil y que necesita deuna cierta implicación de las diferentes autoridades políticasconcernidas. Evidentemente, ese grado de implicación variará demanera importante dependiendo de las características de cadaintervención.


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Cuando se habla de este factor de viabilidad, de lo que setrata es de valorar el contexto político en el que se desarrollará laintervención, y más concretamente, de la voluntad y la capacidadde las autoridades implicadas a la hora de aportar los recursosimprescindibles para soportar los efectos del proyecto, una vezque se concluya su fase de ejecución.

La manera clásica de mostrar que este factor se encuentraconvenientemente contemplado es la presentación de cartas decompromiso o interés. Es muy común, igualmente, que se inclu-yan como condiciones previas la firma de convenios, las certifica-ciones sobre la cesión de determinados recursos, etc., que, dealguna manera, muestren que la viabilidad política de la interven-ción es, cuando menos, razonable.

Tecnología apropiada

La consideración de la tecnología utilizada y transmitidapor el proyecto resulta un elemento importante cuando se tratade analizar sus perspectivas de permanencia.

La utilización de una tecnología inadecuada amenazade manera muy directa a las posibilidades de éxito de un pro-yecto y, todavía más, a su capacidad de supervivencia. En estecaso, es importante considerar si la tecnología transmitida re-sulta apropiada a las condiciones específicas del entorno, alos recursos y a la cultura locales. Es muy común, por ejem-plo, que las tecnologías transferidas presenten grandes dificul-tades a la hora de garantizar su mantenimiento, debido a laausencia de repuestos o de personal especializado en su ma-nejo. En muchas ocasiones, los elevados gastos de manteni-miento de los bienes y equipos aportados por los proyectosprovocan enormes dificultades a los grupos e institucionesbeneficiarias a la hora de asegurar su funcionamiento futuro.Este caso, por ejemplo, es muy común en proyectos de saludque incluyen la construcción de instalaciones hospitalarias,con equipos muy sofisticados pero cuyos costes de manteni-miento tienden a no resultar soportables.

La viabilidad tecnológica pasa por mostrar que la tecnolo-gía transferida es fácilmente asumible, en términos culturales yeconómicos sobre todo, por los beneficiarios. Si esto no es así,parece en principio conveniente «rebajar» los niveles de ambiciónde las intervenciones, con objeto de incrementar sus posibilida-des de supervivencia.



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Protección del medio ambiente

El concepto del desarrollo sostenible ha situado a la di-mensión medioambiental en el centro de la atención de la coope-ración para el desarrollo donde parece que va a permanecer porbastante tiempo. La preocupación creciente por el uso (y el abu-so) de los recursos naturales alcanza, sin ninguna duda, a laplanificación de los proyectos de desarrollo que, hace algún tiem-po, eran diseñados y ejecutados con una confianza ingenua ycasi ciega, en la disponibilidad de los recursos naturales de lospaíses en desarrollo.

Hoy se ha abandonado esa óptica y una gestión adecua-da de los recursos disponibles en el entorno se considera unacondición básica para garantizar la viabilidad de cualquier inter-vención. Se trata, por tanto, de realizar una valoración de losimpactos ambientales provocados por los proyectos y, más enconcreto, de la utilización de los recursos ambientales locales.Un uso insostenible de esos recursos amenaza de manera di-recta a las posibilidades de continuidad en el tiempo de los efec-tos del proyecto.

Las metodologías de evaluación de los impactos ambien-tales (E.I.A.) se encuentran muy desarrolladas y existen normati-vas europeas que determinan el tipo de intervenciones en las quees imprescindible la presentación de un estudio de este tipo.Parece razonable pensar que los proyectos de cooperación inter-nacional que puedan enmarcarse en esas categorías ya estable-cidas deban presentar estudios similares. Para el resto, es nece-sario, cuando menos, la realización de una valoración acerca deltipo de usos previstos de los recursos medioambientales, de susostenibilidad y del establecimiento, si es preciso, de mecanis-mos de reposición.

Aspectos socioculturales

La participación y la implicación de los beneficiarios en elproyecto se consideran requisitos imprescindibles para garanti-zar una cierta viabilidad. La idea básica en este caso es la nece-sidad que los colectivos beneficiarios obtengan una «relación depropiedad» con el proyecto, lo asuman como propio y esténdispuestos a defenderlo por sí mismos, una vez finalizada lafase de ejecución.


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Cuando una intervención no responde a las prioridades delos beneficiarios, éstos tienden a considerarla como algo ajenoa sus intereses, un elemento externo del que pretenden extraeralgunos beneficios concretos (trabajo durante un tiempo, entre-ga de determinados bienes, etc.) pero en cuyo éxito no se en-cuentran implicados. Ese tipo de acciones tienden a languide-cer de manera rápida una vez que concluye el aporte exterior defondos.

Para conseguir la implicación de los beneficiarios es nece-sario asumir el derecho de éstos a definir sus prioridades,promoviendo procesos de participación reales que otorguen ca-pacidad de decisión a las comunidades destinatarias, reducien-do, en su caso, la tutela ejercida por los gestores.

Enfoque de género en desarrollo

En los últimos tiempos, la elección de las mujeres comobeneficiarias prioritarias de las intervenciones de desarrollo seha ido convirtiendo en una orientación asumida por muchasinstituciones financiadoras y por muchas ONGD, teniendo encuenta la experiencia acumulada, en la que se observa que losbeneficios de los procesos de desarrollo han tendido a repartirsede una manera muy desigual y que, muy a menudo, las muje-res han quedado al margen de ese tipo de procesos. En lospeores casos, se ha detectado incluso un aumento de las des-igualdades.

El enfoque de género en desarrollo propone identificar ydiseñar los proyectos con el propósito de mejorar la posición es-pecífica de las mujeres, eliminando relaciones de poder entre losgéneros.

La Comisión Europea ha planteado la necesidad de inte-grar este enfoque en todos los niveles de un proyecto de desarro-llo, desde los objetivos hasta los recursos. De manera concretase insiste en que los indicadores deben precisar como los bene-ficios del proyecto se distribuyen entre hombres y mujeres.

En otro orden de cosas, se valora que, dada la función quelas mujeres tienden a cumplir en la mayoría de las comunidadesbeneficiarias de los proyectos de desarrollo, su implicación direc-ta en éstos es un elemento clave para garantizar la difusión desus efectos, a la vez que contribuye a incrementar sus posibilida-des de viabilidad.



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Capacidad institucional y de gestión

Una de las causas más típicas del fracaso de muchos pro-yectos es la escasa capacidad de gestión de las institucionesencargadas de su administración, una vez que concluye la asis-tencia externa.

Los proyectos promueven cambios en el entorno y esta-blecen una situación cuantitativa y cualitativamente nueva queexige adaptaciones en todas las instancias implicadas. En oca-siones, se contempla escasamente la necesidad de esas adap-taciones, por lo que se produce una clara inadecuación entre lanueva realidad y las instituciones encargadas de gestionarla.

En ese sentido, resulta imprescindible valorar si los orga-nismos encargados de la gestión del proyecto poseen una capa-cidad organizativa suficiente y, si esto no es así, será necesariodestinar recursos que incrementen esa capacidad para garanti-zar la continuidad de los efectos generados. Para contribuir a esefortalecimiento institucional que, muy a menudo, es importante,se deben incluir, si es necesario, actividades y resultados especí-ficos en el proyecto.

Factores económicos y financieros

Durante mucho tiempo, este factor ha sido casi el únicoconsiderado realmente a la hora de valorar la viabilidad futura deuna intervención. De hecho, en una época no muy lejana se pen-saba que algunas herramientas específicas que analizan las po-sibilidades de obtención de recursos para el mantenimiento y laoperación de los sistemas transferidos por la intervención, cons-tituían el auténtico y exclusivo análisis de viabilidad. En concreto,el famoso análisis coste-beneficio era visto por muchas institu-ciones como la prueba definitiva que mostraba las posibilidadesde permanencia de un proyecto.

En la actualidad, la indagación acerca de las perspectivas decontinuidad futura de los proyectos se ha complicado y ampliado aotros aspectos, lo que resulta sin duda positivo, pero, de todas for-mas, la valoración de la viabilidad económica y financiera sigue sien-do un componente esencial que no debe ser descuidado.

La cuestión básica que ha de ser respondida a este res-pecto es de qué manera se van a aportar los recursos necesa-rios para la asunción de los gastos de mantenimiento y explota-


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ción de las estructuras que han sido creadas con la ayuda ex-terna. Frente a esa pregunta, sólo caben dos respuestas. Laprimera, y la que en principio parece deseable, es que el propioproyecto genere ingresos que puedan ser destinados a cubriresos gastos. De todas maneras, a nadie se le escapa que mu-chos proyectos, por su naturaleza, no pueden generar suficien-tes ingresos, por lo que habrá que optar por otro tipo de solu-ción. Una alternativa, en ese caso, es que alguna instituciónasuma la aportación de esos recursos imprescindibles y se com-prometa a hacerlo. Si no es posible dar ninguna de estas res-puestas, habría que buscar y encontrar otras opciones más ima-ginativas. En caso contrario, habrá que considerar que el pro-yecto es inviable y que sus efectos tenderán a desaparecer enun plazo más o menos dilatado.

Los factores de viabilidad no han de ser, como en algunaocasión ocurre, una especie de capítulo narrativo en el que losformuladores presentan la realidad solamente desde una pers-pectiva favorable en relación con la intervención que se ha des-crito y que queda, de esta forma, plenamente confirmada y re-forzada.

La valoración de dichos factores debe servir para modificarel propio diseño del proyecto, incluyendo actividades o resulta-dos que tiendan a aumentar sus probabilidades de cumplimiento,estableciendo hipótesis o condiciones previas o solicitandoindicadores específicos. Si se llega a la conclusión de que uno delos factores de viabilidad presenta muy pocas posibilidades decumplimiento y no se concibe alguna forma para mejorar esa si-tuación, la recomendación general debe ser, por muy penosa quepueda resultar, el abandono de la intervención.

Los factores de viabilidad deben ser considerados, por tan-to, como elementos esenciales del diseño del proyecto que aca-ban condicionando de manera acusada a la propia matriz de pla-nificación. A veces, los documentos de proyectos tratan de ma-nera muy superficial a este conjunto de factores, ofreciendo res-puestas supuestamente correctas sobre estas materias, pero queapenas tienen relación con la lógica de la intervención. Se trata,por ello, de valorar de manera objetiva y realista si un proyectoconcreto tiene unas opciones aceptables de viabilidad. Estos fac-tores son, por tanto, elementos transversales que deben traspa-sar la lógica de la intervención, condicionándola y modificándola.Los factores de viabilidad constituyen también uno de los compo-nentes básicos de la apreciación o evaluación previa que las enti-dades financiadoras establecen a la hora de determinar si un de-terminado proyecto cumple unos requisitos mínimos de calidadque permitan recomendar su aprobación.



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Los documentos del proyecto

Los documentos o los formularios de proyectos no sonsino el resultado último de la fase de diseño. La concreción detodo el trabajo efectuado desde al identificación. En algunas oca-siones se considera que la formulación es únicamente rellenar unformulario. Lo que no deja de ser, en el mejor de los casos, unavisión superficial. Un buen documento de proyecto es el resultadoúltimo de un proceso de trabajo y negociación entre todas laspartes implicadas en una intervención, en donde los beneficiariosdeben siempre ocupar un lugar central.

Cada institución financiadora establece guiones o formula-rios de proyectos, con la pretensión de tener un modelo estanda-rizado que facilite el análisis de las propuestas que se le presen-tan. Esos formularios varían con el tiempo, en función de la expe-riencia acumulada o de los cambios en las prioridades e intere-ses de los financiadores.

En principio, podemos pensar que un buen formato para undocumento de proyecto será aquel que no se aparte mucho delos procedimientos establecidos para las fases de identificacióny diseño y que recoja de la manera más fiel posible los trabajosefectuados durante todo ese proceso. En ese sentido, parecendeseables documentos de proyecto que se limiten a seguir lasecuencia propuesta por el enfoque del marco lógico y que notengan grandes pretensiones innovadoras que lo aparten de lamisma. En la planificación para el desarrollo, las excesivas pre-tensiones de originalidad, unidas en algún caso a un desconoci-miento del sentido de algunos conceptos claves, han traído efec-tos negativos.

Ahora bien, un documento de proyecto, además de la se-cuencia del EML que hemos estado analizando, de la matriz deplanificación, de la programación de actividades (calendario), derecursos (presupuesto) y de un análisis de sus posibilidades deviabilidad, debe ir acompañado de los estudios técnicos que mues-tren como van a llevarse a cabo las actividades previstas. Aunqueparezca una obviedad, hay que tener presente que si pretende-mos construir un edificio es necesario contar con planos o docu-mentos que nos muestren de qué estamos hablando. Asumimosque los diseños de intervenciones de desarrollo deben tener unimportante grado de flexibilidad y hasta que, en ocasiones, tienenque ser considerados como primeras versiones que casi inevita-blemente serán ajustadas durante la ejecución, pero eso no nosexime de presentar un documento que permita comenzar la eje-cución una vez que poseamos los fondos necesarios para la mo-vilización de los recursos programados.


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A continuación, vamos a recoger dos esquemas de docu-mentos de proyecto que son utilizados por dos instituciones sig-nificativas en el ámbito de la cooperación al desarrollo, la Comi-sión Europea y la Agencia Española de Cooperación Internacio-nal (AECI). La virtud básica de estas dos propuestas es su claravinculación con las exigencias planteadas por el método de plani-ficación seleccionado, el enfoque del marco lógico (EML).

La razón principal por la que hemos considerado intere-sante incluir estos guiones de documentos utilizados por dos ins-tituciones de cooperación al desarrollo, es para mostrar su ade-cuación básica a la secuencia propuesta por el EML. De hecho,ambos documentos no son sino la expresión de un trabajo deplanificación llevado a cabo según los requerimientos que pro-pone el método que hemos estado exponiendo.

EL FORMATO BASE DE LA COMISIÓN EUROPEA:

1. Resumen

2. Contexto

2.1 Políticas del gobierno/ política sectorial

2.2 Características del sector

2.3 Beneficiarios y principales partes implicadas

2.4 Problemas que deben resolverse

2.5 Otras intervenciones

2.6 Documentación disponible

3. Intervención

3.1 Objetivos generales

3.2 Objetivo específico

3.3 Resultados

3.4 Actividades

4. Hipótesis

4.1 Hipótesis a los diferentes niveles

4.2 Riesgos y flexibilidad

5. Ejecución del proyecto o programa

5.1 Medios materiales y no materiales

5.2 Organización, procedimientos y modalidades de ejecución

5.3 Calendario de ejecución



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5.4 Costo y plan de financiación

5.5 Condiciones especiales: medidas complementarias delgobierno

6. Factores que garantizan la viabilidad

6.1 Política(s) de apoyo

6.2 Tecnología apropiada

6.3 Protección de medio ambiente

6.4 Aspectos socioculturales/ mujer y desarrollo

6.5 Capacidad institucional y de gestión (pública y privada)

6.6 Análisis económicos y financieros

7. Seguimiento y evaluación

7.1 Indicadores de seguimiento

7.2 Revisiones/ evaluaciones

8. Conclusiones y propuestas

DOCUMENTO DE FORMULACIÓN DE PROYECTOS DE LA AECIDatos de presentación del proyecto

1. Duración

2. Financiación total

3. Descripción resumida del proyecto

4. Contexto y análisis de al situación

4.1 Contexto y antecedentes

4.2 Descripción de beneficiarios y otros actores implicados

4.3 Principales problemas detectados

4.4 Análisis de objetivos

4.5 Análisis de alternativas y justificación de la intervenciónelegida

5. Lógica de la intervención

5.1 Objetivo general

5.2 Objetivo específico

5.3 Resultados esperados

5.4 Actividades previstas

5.5 Matriz de planificación


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6. Programación, presupuesto y plan de ejecución

6.1 Cronograma de actividades

6.2 Desglose presupuestario de la AECI y de otros financiadores

6.3 Plan de ejecución

7. Estudio de viabilidad/ sostenibilidad

7.1 Políticas de apoyo

7.2 Aspectos institucionales

7.3 Aspectos socioculturales

7.4 Enfoque de género

7.5 Factores tecnológicos

7.6 Factores medio ambientales

7.7 Factores economico - financieros

8. Procedimientos de gestión después de al financiaciióndel apoyo de la cooperación española y formas de transfe-rencia previstas.

9. Sinergias favorables en relación al sistemainstitucional y socioeconómico español

10. Valoración global del proyecto

11. Nombre y cargo de al persona que ha cumplimenta-do el proyecto

12. Relación de anexos

Las dos fases subsiguientes del ciclo del Proyecto que son laEjecución y Seguimiento y la Evaluación no entran dentro delcurso taller del EML, pero existe material bibliográfico a dis-posición.



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Prof.Rosario HermanoLic. Pedro MarañónPrograma de Formación deAnimadores ComunitariosOBSUR - Observatorio del Sur

Aplicación

del enfoque

Marco lógico

marco l%F3gico

Documents

Transcript of marco l%F3gico