MANUAL DE COACHING DE EJECUCION

Introducción.- Cumplida la primera etapa de la consultoría, en la que se realizó el levantamiento de la línea de base y la primera aproximación para enfocar los problemas de ejecución de las instituciones, a continuación se hará un recuento de lo generado, a saber:

1) Definición de Estilos de Aprendizaje y Solución de Problemas de los funcionarios de las Instituciones.

2) Determinación de Brechas de Ejecución de Equipos a través de 64 afirmaciones agrupadas en ocho dimensiones.

3) Determinación de problemas raíces o causas fundamentales por medio de relaciones de causa y efecto a través del Árbol de Diagnóstico.

4) Desarrollo de Estrategias de intervención para mejorar la capacidad de ejecución.

Es importante recordar que la razón fundamental del presente proyecto es: Implementar en la entidad (Ministerio seleccionado por XXX) la metodología “Dinámica de Ejecución para Entidades Públicas” para mejorar la capacidad de Ejecución hacia resultados en la institución.

Todo esto con el fin de: “Transferir la tecnología desarrollada a través de la implementación de la metodología para el fortalecimiento de la capacidad de Ejecución hacia resultados en las instituciones del Sector Público seleccionadas por XXX”.

Específicamente, en lo que se deberá enfatizar es en la formación de las capacidades institucionales para la aplicación de la metodología prevista a equipos técnicos de alto rendimiento en cada Unidad Operativa seleccionada, y, en dirigir la implementación de la metodología prevista en cada unidad Operativa seleccionada.

Para lo mencionado es necesario elegir un enfoque para la ejecución, lo que se detalla a continuación.

1.- Elección de un Enfoque de Coaching para la Ejecución

Una vez evaluado el efecto de la cultura en la ejecución, el consultor ha de elegir un enfoque global para la implantación de las estrategias, basado en una evaluación de las variables.

La investigación realizada sobre las prácticas de acompañamiento de Ejecución en varias organizaciones1 indujo a señalar cinco enfoques fundamentales para la ejecución de las estrategias. Estos enfoques varían desde una simple orden al personal para que pongan en marcha la estrategia que se ha formulado, hasta el desarrollo de empleados que puedan formular y ejecutar por su cuenta y riesgo estrategias acertadas.

En cada uno de estos enfoques el consultor desempeña un rol diferente y utiliza diferentes métodos, cada uno de los cuales es, a continuación, objeto de comentario para su respectiva elección.

1.a) Enfoque de Comandante

Una vez determinada la mejor estrategia o grupo de soluciones para mejorar la capacidad de ejecución, se la pone en manos de los consultores con instrucciones para su implantación, estos no tienen una participación activa.Este enfoque adolece de una grave dificultad, que es la posibilidad de afectar negativamente la motivación; los consultores que se resientan de no tener voz ni voto en la formulación de soluciones de ejecución es poco probable que actúen más tarde como un grupo innovador. No obstante, este enfoque puede dar resultado en proyectos pequeños con pocos cambios.

Es un enfoque preferido por consultores jóvenes que necesitan alto grado de dirección pues prefieren no correr riesgos y cubrirse las espaldas, puesto que se reducen los factores que hay que tomar en consideración simultáneamente.

1 David Brodwin y L.J: Bourgeois

¿Qué es Coaching?

Guiar, facilitar, enseñar y brindar apoyo para que los ejecutores puedan conseguir resultados por sus propios méritos y esfuerzos. Es muy importante desarrollar competencias que permitan solucionar problemas según la dinámica y necesidad de conseguir resultados.

¿Qué no es Coaching?

Realizar tareas que son de exclusiva responsabilidad de los ejecutores. Estas responsabilidades servirán para su posterior rendición de cuentas y evaluación.

En segundo lugar, se inclinan por este enfoque porque les permite centrar su atención en los aspectos cuantitativos y objetivos de una situación más que en las interacciones conductuales de índole cualitativa y subjetiva. (Muchos consultores están mejor preparados para tratar con los primeros aspectos que con los segundos, al final no aportan trascendentalmente, hacen lo estrictamente necesario).

El control de lo que hacen los consultores es muy autócrata y muy definido.

1.b) Enfoque de Cambio Organizativo

Mientras el consultor que adopta el enfoque del comandante evita tomar parte en la solución, el enfoque del cambio organizativo se centra en cómo conseguir inicialmente que los consultores aporten directamente a ejecutar la estrategia. Los consultores que adoptan el enfoque del cambio no dan por supuesto que la estrategia que han formulado es buena; para ellos su tarea consiste en lograr que la institución se mueva hacia nuevos objetivos. El consultor hace las veces de un arquitecto, rediseñando modelos administrativos para una ejecución efectiva.

Finalmente, este enfoque puede resultar contraproducente en condiciones de incertidumbre o en situación de rápido cambio.

De producirse un cambio en el ambiente que demandara una nueva estrategia, sería muy difícil cambiar la línea de acción de la organización establecida firmemente en apoyo de una estrategia de ejecución que ya se habría hecho obsoleta.

El control de lo que hacen los consultores es autócrata y con cierto grado libertad para el aporte de nuevas ideas.

1.c) Enfoque Cooperativo

En el enfoque cooperativo el consultor a cargo reúne a la cúpula directiva para trabajar con una tempestad de ideas para ponerla en práctica. Se estimula a los directivos a aportar sus puntos de vista con el fin de reunir la sabiduría del grupo desde múltiples perspectivas. El consultor funciona como coordinador, aplicando sus conocimientos de dinámica de grupo para asegurarse de que todas las buenas ideas expuestas sean discutidas e investigadas.

La intención al formar los equipos era simplemente que se expusieran diferentes puntos de vista sobre problemas de ejecución a medida que fueran apareciendo.

El enfoque cooperativo supera dos limitaciones clave de los dos enfoques hasta ahora evaluados. Al recoger la información aportada por los directivos que están

más próximos a la acción y al abrir un foro para la libre expresión de muchos puntos de vista, este enfoque puede mejorar la calidad y la oportunidad de la información que se incorpora a la ejecución. En la medida en que la participación acrecienta el compromiso con la organización, va mejorando a su vez la probabilidad de una ejecución eficiente.

Si bien el enfoque cooperativo pueda recabar un mayor compromiso que los precedentes, tiene también sus propios problemas. La estrategia de negociación entre directivos con diferentes puntos de vista y, posiblemente, diferentes objetivos, puede disminuir la probabilidad de que se formulen y se implanten estrategias de óptima calidad.

Adecuadamente utilizado, el enfoque cooperativo, puede intensificar el nivel de compromiso y estimular su ejecución eficaz, aunque también puede originar problemas políticos en el seno de la organización que pueden impedir la formulación e implantación rápida y eficiente de una estrategia.

El control de lo que hacen los consultores es demócrata y con alto grado libertad para el aporte de nuevas ideas.

1.d) Enfoque Cultural

El enfoque cultural amplía el cooperativo para incluir a los niveles inferiores de la organización.

En este enfoque, el consultor guía a la organización comunicándole e inculcándole su finalidad global, para dejar después que el personal diseñe sus propias actividades de trabajo en apoyo a esa finalidad. Una vez formulada la estrategia, el consultor desempeña el rol de entrenador impartiendo directrices generales, pero estimulando la toma de decisiones individuales en todo lo que respecta a los detalles operativos de la ejecución.

Las herramientas para la ejecución utilizadas en la generación de una sólida cultura de la organización varían desde nociones tan simples como publicar el credo de la compañía hasta técnicas mucho más complejas, las cuales involucran lo que puede denominarse control de tercer orden. El control de primer orden es la supervisión directa: el de segundo implica el empleo de normas y procedimientos, así como la existencia de una estructura organizativa que oriente la conducta. El control de tercer orden es más sutil y potencialmente más poderoso. Procura influir en la conducta dando forma a las normas, valores símbolos y creencias en las que tanto los administradores como los empleados basan sus decisiones cotidianas.

El enfoque cultural derriba en gran parte las barreras entre los que piensan y los que hacen, puesto que cada miembro de la organización puede estar involucrado en cierta medida tanto en la formulación como en la ejecución de la estrategia.

Si bien este enfoque presenta muchas ventajas, una de las cuales, y no la menor, es la ejecución dedicada y entusiasta de las estrategias, tiene también sus limitaciones, Primero, tiende a funcionar bien solamente en organizaciones compuestas primariamente de personas informadas e inteligentes. Segundo, su desarrollo consume un tiempo excesivo. Tercero, su fuerte sentido de identidad organizativa puede convertirse en desventaja; por ejemplo, puede ser difícil incorporar personas externas a los niveles de alta dirección, ya que no es fácil que los demás directivos acepten a esos extraños. Cuarto las compañías con culturas muy fuertes suelen combatir las desviaciones, reprimir los intentos de introducir cambios, fomentar la homogeneidad y el pensamiento auto generado.

El control de lo que hacen los consultores es demócrata con control cultural.

1.e) Enfoque Creciente

El consultor que adopta el enfoque creciente dirige simultáneamente su atención a la formulación y a su ejecución. Sin embargo, el consultor no pretende realizar estas tareas, sino que se limita a estimular a los funcionarios para que desarrollen propugnen, implanten y ejecuten proyectos o estrategias coherentes por propia cuenta.

Este enfoque se diferencia de todos los anteriores en muchos aspectos. Primero, la ejecución en lugar de descender desde la alta dirección o desde un grupo estratégico, procede hacia arriba desde los que hacen (vendedores, ingenieros, trabajadores en la línea de producción) y desde los mandos intermedios y supervisores. En segundo lugar, la ejecución se convierte en la suma de todas las propuestas individuales que van emergiendo a lo largo del año. En tercer lugar, el equipo de alta dirección moldea el pensamiento del personal, es decir, las ideas que debe tener de los proyectos estratégicos sostenibles. Finalmente, el director ejecutivo o el administrador a cargo de la estrategia actúan más como jueces que valoran las propuestas que como maestros en estrategia.

Este enfoque tiene varias ventajas. Primero, estimula a los mandos intermedios a trabajar para formular estrategias eficaces y les abre la oportunidad de poner en práctica sus planes. La autonomía acrecienta su motivación para contribuir al éxito de la estrategia. Segundo, las estrategias que desarrollan los administradores y empleados que están más cerca de las oportunidades estratégicas suelen ser operativamente acertadas y pueden llevarse a cabo con facilidad.

Sin embargo, este enfoque requiere que la compañía aporte fondos a los individuos para que puedan desarrollar buenas ideas sin sujetarse a las trabas de las aprobaciones burocráticas y cree un ambiente de tolerancia en los casos inevitables de fracaso a pesar de los valiosos esfuerzos que hubieran podido realizarse. Por otra parte, la conversión al enfoque creciente de una organización

centralizada y orientada de arriba abajo pude ser difícil de lograr, además de costosa en términos de tiempo y de dinero.

Finalmente, el creciente no especifica qué deberían hacer los administradores en la ejecución de la estrategia. En resumen, este enfoque es viable en organizaciones complejas que compiten en ramas industriales dinámicas.

El control de lo que hacen los consultores es por objetivos con control hacia resultados.

Los consultores deberán escoger su enfoque y según lo descrito anteriormente, Holística Consultores aplicará la forma y frecuencia de supervisión.

La gestión de los consultores en las instituciones será evaluada por las cuatro siguientes habilidades específicas.

2.- Evaluación de las Habilidades de los Consultores en el Coaching de Ejecución. 2

Al llegar a este punto, se ha elegido un enfoque para la ejecución que promete sacar el mayor provecho de las potencialidades de la organización y superar, evitar o minimizar las debilidades internas de la misma.

El, señala que la ejecución satisfactoria de las estrategias requiere cuatro tipos básicos de habilidades y se analizan a continuación:

1. Las habilidades de interacción se manifiestan en la conducción de la conducta propia y la de los demás para el logro de los objetivos. En función del nivel de cambio estratégico requerido para ejecutar una estrategia es posible que los consultores tengan que influir en otras personas dentro y fuera de la organización. Por regla general, los consultores que muestran empatía - la capacidad de entender cómo se sienten los demás - y gran habilidad para la negociación suelen ser los mejores ejecutores y facilitadotes de ejecución.

(PRIMERA HABILIDAD: CREAR EMPATIA, OPORTUNIDADES Y COMUNICAR CLARAMENTE)

2. Las habilidades de asignación influyen en la capacidad de los directivos para programar las tareas y presupuestar con eficiencia el tiempo, el dinero y otros recursos. Los consultores capaces evitan la asignación de excesivos recursos a programas maduros y reconocen que los nuevos y de riesgo suelen requerir la inversión de muchos recursos.

3. Las habilidades de seguimiento implican un uso eficiente de la información para corregir los problemas que puedan surgir en el proceso de ejecución. Los buenos ejecutores establecen sistemas eficientes de retroalimentación para analizar el progreso realizado en la ejecución de la estrategia, así como los problemas que puedan surgir sobre la marcha.

(SEGUNDA Y TERCERA HABILIDADES: DEFINIR CRONOGRAMAS DE PROYECTOS, RESPONSABLES, PRESUPUESTOS, ACTIVIDADES Y RESULTADOS)

4. Las habilidades organizativas ayudan como consultores a crear una nueva organización informal o a hacer frente a cualquier problema que ocurra. Los buenos ejecutores conocen a personas en las diversas partes de la organización (y fuera de ella) que, en virtud del mutuo respeto, atracción o de cualquier otro vínculo, pueden ayudarle. Es decir, los

2 Profesor Thomas V. Bonota, de HBS

buenos ejecutores hacen la organización informal a su medida para que les propicie una buena ejecución.

(CUARTA HABILIDAD: DEFINIR APOYOS Y AYUDAS NECESARIAS PARA ASEGURAR EL ÉXITO)

Así pues, la ejecución muchas veces dependerá de que los consultores posean habilidades particulares hechas a la medida para supera obstáculos y asegurar que las tareas se cumplan con eficiencia.

Los consultores han de evaluar continuamente la ejecución de los proyectos y el cumplimiento de los objetivos establecidos en la organización. A continuación se determinan claramente las respectivas acciones a ser aplicadas.

3.- Determinación de Soluciones de Ejecución para Equipos (contraparte dinámica de proyectos)

En el caso del Ministerio de XXX las tres brechas con mayor representatividad y las preguntas con menor puntaje son:

Liderazgo Cuántico

12.- Cuando existen nuevos proyectos los directivos se cercioran de brindar alto nivel de apoyo y aclaración de órdenes durante las primeras etapas.

11.- En nuestra organización no existen problemas entre la responsabilidad y autoridad, es decir, usted es responsable de algo e igualmente tiene la total autoridad para tomar decisiones en ese aspecto.

15.- Los directivos de la empresa reconocen, proporcionan valor y dan significado al trabajo y los logros obtenidos por su gente.

Cibernética Organizacional

30.- Se hace efectivamente lo que se comunica (Existe consistencia entre lo que se dice y lo que se hace)

25.- Se comunican claramente y nos cercioramos de que se entiendan los planes, proyectos y objetivos de la institución al personal

29.- Cuando miembros de la organización son corregidos o retroalimentados, se percibe que ellos sienten haber perdido prestigio, status, o consideración

Gestión del Conocimiento

46.- Los directivos son conscientes de sus errores, los aceptan y tratan de mejorarlos y aprender de ellos.

44.- En nuestra Institución se alienta a ser creativo o intentar nuevas cosas, si se comente un error no se corre el riesgo de ser castigado.

45.- Se utiliza la información sobre buenas prácticas y sistematización de errores que genera nuestra institución.

Con lo mencionado se va a plantear la forma de Coaching a través de una herramienta de lógica a ser utilizada denominada Árbol de Transición que sirve para determinar:

Las condiciones apropiadas. Hay dos tipos de condiciones apropiadas:

- Condiciones que me aseguran que existe el ambiente apropiado para tomar la acción.- Condiciones que me aseguran que la acción no provocará efectos secundarios negativos significativos.

La necesidad de la acción: Expresa explícita o implícitamente la necesidad de tomar una acción.

La lógica de la acción: Expresa la razón por la que aseguramos que la acción que tomaremos logrará satisfacer a la necesidad.

La Acción: Expresa la acción explícita que tomaremos para lograr un cambio en la realidad. Es un punto de entrada (que no tiene flechas que le apunten) que no existe en la actualidad.

La consecuencia de la Acción: Es el cumplimiento del objetivo o el cambio si se han analizado e intervenido adecuadamente los pasos anteriormente descritos.

El árbol de la transición contesta a las preguntas comunes que generalmente nos hacemos para mejorar una situación o una actividad, esto en términos generales para la organización en estudio.

¿Por qué realizar esta acción?

¿Cuál es la necesidad de esta acción?

¿Existen las condiciones apropiadas para realizar la acción?

¿Por qué debemos realizar esta acción antes de la acción siguiente?

¿Cuál es la consecuencia u objetivo que cumple esta acción?

Finalmente Holística Consultores presenta a continuación la mecánica de construcción de transición, el cual constituye un aporte adicional para facilitar la implantación y ejecución de diversos tipos de esfuerzos sincronizados, plasmados en proyectos, políticas, estrategias y planes de acción.

Para lo cual se va a intervenir en los equipos de los proyectos utilizando rigurosamente la lógica y el orden de las acciones de la siguiente manera:

NO INCLUIDA POR COPYRIGHT.