MANEJO+DE+CONFLICTOS+Información+de+apoyo

MANEJO DE CONFLICTOS Informacioacuten de apoyo al tema

ldquoLo importante no es saber coacutemo evitar o suprimir el conflicto porque esto suele tener

consecuencias dantildeinas y paralizadoras Maacutes bien el propoacutesito debe ser encontrar la

forma de crear las condiciones que alienten una confrontacioacuten constructiva y

vivificante del conflictordquo- Folberg

El manejo de conflictos se considera por especialistas del ldquomanagementrdquo entre las

habilidades principales que debe tener un directivo en cualquier nivel que trabaje

En encuesta internacional realizada a inicios de los antildeos noventa se preguntoacute a 1500

directivos de empresas de tres continentes iquestcuaacuteles seraacuten las habilidades principales

que debe tener el directivo del siglo XXI Las respuestas maacutes reiteradas fueron

1-Formulacioacuten de estrategias

2-Direccioacuten de recursos humanos

3-Negociacioacuten y solucioacuten de conflictos

4-Mercadotecnia y ventas

Una encuesta sobre el mismo tema realizada a fines de los ochenta por el ldquoCentro

Europeo para la Formacioacuten de Directivosrdquo con sede en Madrid entre sus consultores

en diferentes capitales europeas dio resultados parecidos pero en otro orden

1-Formulacioacuten de estrategias

2-Direccioacuten de marketing

3-Direccioacuten de recursos humanos

4-Negociacioacuten y solucioacuten de conflictos

En ambas el manejo de conflictos se situacutea entre las cuatro primeras habilidades

para una direccioacuten efectiva

Entre las razones que fundamentan esto pueden sentildealarse la dinaacutemica de los

cambios que se producen en el entorno en el que actuacutean las organizaciones por su

celeridad y profundidad son generadoras potenciales de confrontaciones la

transferencia a los niveles inferiores de un conjunto de decisiones buscando mayor

capacidad de respuesta a situaciones cambiantes nuevos enfoques sobre la gestioacuten

de los procesos de trabajo que implican la integracioacuten de equipos ldquomultidisciplinariosrdquo

con especialistas de diferentes perfiles y culturas de trabajo las llamadas ldquoestructuras

planasrdquo que reducen los niveles de direccioacuten promoviendo una mayor celeridad en la

toma de decisiones

Fisher uno de los especialistas maacutes conocidos en el tema de negociaciones dice

ldquoel conflicto de intereses en una industria en crecimiento Todas las personas

quieren participar en decisiones sobre problemas que les afectan pero cada vez

menos personas estaacuten dispuestas a aceptar decisiones dictadas por otrosrdquo

Con estos enfoques la direccioacuten de las organizaciones debe centrarse en atender las

llamadas ldquointerfasesrdquo lo que algunos especialistas denominan los ldquoespacios en

blancordquo que son los puntos en que se interconectan diferentes partes de un proceso

o la propia entidad con el entorno En estas condiciones el directivo asume una

posicioacuten mas de mediador que de aacuterbitro lo que requiere determinadas habilidades

para manejar situaciones de confrontacioacuten

Lo primero que se destaca en el tratamiento de este tema es el cambio que se ha

producido en el enfoque sobre los conflictos en el aacutembito organizacional De

considerarlos como algo que debe evitarse y que puede resultar nocivo y destructivo

para las organizaciones los conflictos se interpretan como un fenoacutemeno normal

inevitable y que pueden constituir oportunidades si se manejan en forma productiva

Se considera que los conflictos pueden retrasar decisiones limitar resultados afectar

relaciones ofrecer una imagen negativa sobre la organizacioacuten y llegar a destruirlas

Pero tambieacuten pueden revelar deficiencias expresar ldquocrisis de desarrollordquo (cuando el

crecimiento no ha estado acompantildeado de cambios de estructura y de procesos de

trabajo) evidenciar errores en decisiones ofrecer sentildeales de problemas que de

superarse proporcionariacutean buenas oportunidades de mejoramiento Mainiero y

Tromley expresan un criterio maacutes optimista sobre los conflictos cuando sentildealan ldquono

debemos temer al conflicto pero reconocemos que hay una manera destructiva de

tratarlos y tambieacuten una manera constructiva El conflicto como momento en que

aparecen las diferencias una de ellas puede ser una sentildeal de salud una profeciacutea de

progresordquo

Tipos de conflictos

En los textos sobre ldquoAdministracioacutenrdquo o ldquoComportamiento organizacionalrdquo se identifican

tres tipos de conflictos los intrapersonales que surgen como consecuencia de

insatisfacciones y contradicciones ldquodentrordquo de las personas interpersonales que

surgen de enfrentamientos de intereses valores normas deficiente comunicacioacuten

entre las personas Finalmente los conflictos laborales u organizacionales que

surgen de problemas vinculados con el trabajo y las relaciones que se establecen en

este entre individuos grupos departamentos etc

Los especialistas en administracioacuten se ocupan de los dos uacuteltimos es decir los

interpersonales y los organizacionales que son una forma particular de los primeros

En el nuevo enfoque sobre los conflictos organizacionales estos se clasifican en

funcionales y disfuncionales Los funcionales son los que pueden contribuir si se

manejan adecuadamente al funcionamiento y desarrollo de las organizaciones Los

disfuncionales son los que crean dificultades que pueden afectar los resultados y la

propia supervivencia de la organizacioacuten

Se considera que los dos extremos la ausencia de conflictos y la fuerte presencia de

estos son factores disfuncionales La ausencia de conflictos puede generar la inercia

de las organizaciones pues la falta de confrontacioacuten de criterios limita la generacioacuten

de alternativas la identificacioacuten de nuevas formas de hacer las cosas la

complacencia con ldquolo que hacemosrdquo y con esto propiciar la disminucioacuten de la

eficiencia y de la competitividad

La presencia excesiva de conflictos produce una dispersioacuten de esfuerzos la

confrontacioacuten se sobrepone a la colaboracioacuten y la cooperacioacuten que en algunas

actividades resulta fundamental para la obtencioacuten de resultados

Resulta interesante la diferencia que establece Stoner entre competencia y conflicto

cuando sentildeala ldquoExiste competencia cuando las metas de las partes en conflicto son

incompatibles pero no pueden interferirse entre siacute Por ejemplo dos equipos de

produccioacuten pueden competir por ser el mejor (evidentemente uno soacutelo puede ser el

primero) Si no hay posibilidades de interferir con la obtencioacuten de la meta por parte del

otro existe una situacioacuten de competencia Pero si hay esa posibilidad se trataraacute de

una situacioacuten de conflictordquo

Meacutetodos para enfrentar los conflictos sugerencias para la gerencia

Con los ldquonuevosrdquo enfoques sobre los conflictos los especialistas en ldquomanagementrdquo

sugieren que los directivos pueden utilizar tres meacutetodos o estrategias para

enfrentarlos

1- Reducir el conflicto cuando este va adquiriendo un caraacutecter disfuncional que puede

perjudicar la marcha de la organizacioacuten y sus resultados

Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran sustituir las metas y

recompensas que resulten ldquocompetitivasrdquo por otras que demanden cooperacioacuten entre

las partes situar a las partes en situacioacuten de ldquoamenaza comuacutenrdquo (ldquosi no nos unimos

perecemos juntosrdquo) hacer cambios organizacionales que eliminen las situaciones que

pueden generar confrontaciones

2- Resolver el conflicto cuando resulte imprescindible eliminar la situacioacuten de

conflicto porque su permanencia puede resultar negativa En este caso el directivo

puede utilizar tres estrategias

- Dominio o supresioacuten Por la viacutea de la ldquoautoridadrdquo o ldquola mayoriacuteardquo En la praacutectica esto

reprime el conflicto no lo resuelve sino que lo transfiere a lo que los especialistas

llaman ldquoconflicto oculto o latenterdquo

- Compromiso Tratar de convencer a las partes actuar como ldquoaacuterbitrordquo aplicacioacuten de

determinadas regla la compensacioacuten entre otras

- Solucioacuten integrativa Integrar necesidades y deseos de ambas partes y encontrar

una solucioacuten que las satisfaga actuar como mediador

3- Estimular el conflicto Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la

inercia de la organizacioacuten poniendo en peligro la dinaacutemica de su actividad y de los

cambios que resulte necesario realizar

Entre las teacutecnicas que el directivo puede aplicar para esto estaacuten acudir a personas

ajenas a la organizacioacuten (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que

pueden mejorarse) apartarse de las poliacuteticas habitulaes restructurar la organizacioacuten

alentar la competencia interna entre otros

Fuentes de conflictos organizacionales y posibles intervenciones del dirigente

Entre las fuentes de conflictos que surgen en las organizaciones se encuentran

desavenencias por la forma en que estaacuten distribuidos los recursos (equipos

presupuesto autoridad) malas comunicaciones diferencias en las expectativas

(sobre tareas metas jerarquiacutea) la estructura organizativa con imprecisiones de roles

tareas y la interdependencia de trabajos asiacute como las diferencias interpersonales en

valores posiciones intereses personalidades

En el Taller sobre Manejo de Conflictos me gusta utilizar un poema de Martiacute en el que

dice

ldquoTriste es no tener amigos Pero maacutes triste debe ser el no tener enemigos Porque el

que enemigos no tenga sentildeal es que no tiene Ni talento que haga sombra Ni

caraacutecter que impresione Ni valor temido Ni honra de la que murmuren Ni bienes que

se codicien Ni cosa buena que se le envidierdquo

Dos conclusiones pueden extraerse de esto

1ero Que la envidia es una fuente de conflictos y

2do Que la ostentacioacuten que puede generar envidia tambieacuten puede ser una fuente de

conflictos De ambas cosas debemos cuidarnos

A los efectos de sugerir las posibles intervenciones que pueden hacer los directivos

en el manejo de conflictos los especialistas clasifican las posibles causas de

conflictos en una organizacioacuten de la siguiente forma

1- Conflictos basados en intereses que pueden ser sobre la competencia actual o

percibida por diferentes personas o grupos intereses opuestos sobre el contenido o

procedimientos de trabajo la forma en que se evaluacutea el trabajo y las personas

Las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan en conflictos de

este tipo son definir criterios objetivos para encargar y evaluar las tareas

concentrarse en los intereses y no en las posiciones de las personas asiacute como

desarrollar soluciones que integren los intereses de las diferentes partes

2- Conflictos estructurales por la percepcioacuten de autoridad y poder desiguales

distribucioacuten no ldquojustardquo de recursos factores ambientales que dificultan la cooperacioacuten

En estos casos las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan son

definiciones precisas de tareas autoridad y responsabilidad cambios de roles

reasignacioacuten de recursos y controles establecer procesos de toma de decisiones que

resulten aceptables para las partes modificar estilos de influencia menos ldquocoercioacutenrdquo y

maacutes persuasioacuten

3- Conflictos de valores por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones

diferentes percepciones sobre las mismas cosas metas y valores especiacuteficos

diferenciados

Las posibles intervenciones de los directivos pueden dirigirse a permitir a las partes

diversidad de enfoques y en determinados casos estimular esto identificar

ldquosuperobjetivosrdquo que puedan compartir las partes o que estimulen la eliminacioacuten de

sus diferencias eliminar la definicioacuten del problema en teacuterminos de ldquovaloresrdquo

4- Conflictos de relaciones por comunicaciones pobres comportamientos negativos

reiterados entre las partes fuertes emociones estereotipos e incomprensiones

Entre las recomendaciones que se hacen al directivo para actuar en estos casos

estaacuten clarificar las percepciones establecer procedimientos reglas generales e

intercambios entre las partes promover la expresioacuten de emociones de sentimientos

legiacutetimos propiciar comunicaciones efectivas cambio de estructura y de roles

5- Conflictos de informacioacuten por ausencia o limitaciones de informacioacuten diferentes

criterios sobre lo que es maacutes relevante diferencias en los procedimientos de

valoracioacuten de las decisiones y de las situaciones

En estos casos las posibles intervenciones de los jefes pueden dirigirse a acordar

cuaacuteles son los datos maacutes importantes precisar el proceso de recoleccioacuten y

distribucioacuten de informacioacuten utilizar expertos ldquoopiniones externasrdquo

Estilos y estrategias en el manejo de conflictos

Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante situaciones de conflicto

Su comportamiento de ldquorespuesta personalrdquo es lo que se denomina ldquoestilo en el

manejo de conflictosrdquo El enfoque sobre este tema mas difundido en la bibliografiacutea

sobre administracioacuten es el que formularon en los antildeos setenta Thomas y Kilmann

Seguacuten este enfoque los ldquoestilos de manejo de conflictosrdquo se mueven en relacioacuten con dos dimensiones el intereacutes (prioridad) por las metas propias y el intereacutes por las personas (relaciones) Lo que Blake y Mouton identificaron en su ldquoGrid Gerencialrdquo como liderazgo ldquocentrado en las tareas (resultados)rdquo o ldquocentrado en las personasrdquo De la combinacioacuten de estas dos dimensiones se identifican cinco estilos de manejo de conflictos forzar ceder evitar(eludir) comprometer o colaborar En el estilo ldquoForzarrdquo el comportamiento se centra en luchar por defender (obtener) los intereses o metas propias con independencia de la afectacioacuten de los de la otra parte o de las relaciones entre ambas En el otro extremo el estilo de ldquoCederrdquo se aplica por las personas que valoran maacutes las relaciones que ldquopresionarrdquo para obtener los resultados propios Las personas en las que como tendencia predomina el estilo de ldquoEvitar (eludir) tratan de esquivar posponer o inclusive ignorar la existencia del conflicto Por lo general temen las consecuencias que puede tener enfrentar el conflicto no se sienten preparadas para abordarlo o consideran que deben ser resueltos por otros con mas posibilidades En el estilo ldquoComprometerrdquo se trata de encontrar una solucioacuten ldquode compromisordquo en la que cada parte ceda algo lo maacutes habitual es ldquodividir las diferenciasrdquo Las personas en las que prevalece el estilo de ldquoColaborarrdquo tienden a trabajar con la otra parte para encontrar soluciones que satisfagan los intereses de ambos lo que requiere explorar los asuntos en conflicto para encontrar soluciones de ldquoganar-ganarrdquo Aunque este podriacutea ser el estilo preferido para enfrentar los conflictos solo es posible cuando ambas partes estaacuten dispuestas a compartirlo Cada uno de estos estilos tiene sus ventajas y desventajas Las personas tienen posibilidades de ldquomoverserdquo en los cinco estilos No obstante las investigaciones demuestran que cada cual tiene sus preferencias que en uacuteltima instancia son las que

determinan su comportamiento Por estas razones resulta conveniente conocer las situaciones en las cuales es mas efectivo un estilo determinado y con esta informacioacuten saber la ldquoestrategiardquo (estilo) que debemos aplicar

Seguacuten los especialistas las situaciones en las cuales son mas efectivos cada uno de estos estilos pueden resumirse en lo siguiente Se recomienda utilizar la estrategia (estilo) de ldquoForzarrdquo cuando es necesario una decisioacuten raacutepida hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones impopulares o contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos mas ldquoflexiblesrdquo por considerarlos una debilidad Es recomendable la estrategia de ldquoEvitar (eludir)rdquo cuando es algo no significativo el costo de la confrontacioacuten puede ser superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo cuando no tenemos toda la informacioacuten sobre el problema o es algo que le corresponde o puede ser resuelto mejor por otros La estrategia de ldquoCederrdquo se recomienda cuando comprendemos que estamos equivocados o cometimos un error (esto nos da mas autoridad en el futuro) el asunto es mas importante para la otra parte que para nosotros y el ldquocostordquo que tenermos que pagar no es significativo asiacute como para obtener aceptacioacuten en asuntos posteriores maacutes importantes para nosotros La estrategia de ldquoComprometerrdquo puede resultar conveniente cuando ambos ldquooponentesrdquo tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes para lograr arreglos temporales en cuestiones complejas o cuando la competencia y la colaboracioacuten no tienen eacutexito La estrategia de ldquoColaborarrdquo se recomienda para integrar intereses y criterios de personas con diferentes puntos de vista cuya satisfaccioacuten solo es posible con la cooperacioacuten de ambos lograr adhesioacuten al incorporar intereses en consenso resolver problemas de sentimientos que han obstaculizado una relacioacuten o cuando el objetivo es garantizar un acuerdo que perdure Esta estrategia solo es posible cuando ambas partes la comparten Como conclusioacuten general se puede plantear que ninguacuten estilo o estrategia es necesariamente el ldquomejorrdquo Su efectividad dependeraacute de nos propongamos lo que podamos alcanzar y de las circunstancias en las que se mueve el conflicto Una presentacioacuten obligadamente resumida de estos conceptos solo pretende informar al lector de que el tema de manejo de conflictos organizacionales ha sido

objeto de muchas investigaciones en los uacuteltimos antildeos y que a partir de esto se ha ido generando un conjunto de enfoques y ldquoherramientasrdquo que pueden contribuir a mejorar las habilidades de los directivos en el manejo de diferentes situaciones de confrontacioacuten Autor Dr Alexis Codina Jimenez universidad de la Habana

MANEJO DEL CONFLICTO INTERPERSONAL

Definicioacuten Situacioacuten en la cual dos o maacutes partes creen que lo que quiere una parte es incompatible con lo que desea la otraToda DIFERENCIA entre dos o maacutes partes

Caracteriacutesticas

Es un proceso humano importante e inevitable Debe identificarse y manejarlo Con facilidad tiende a convertirse en una situacioacuten compleja No es bueno ni malo en siacute mismo Es un fenoacutemeno subjetivo e intangible Soacutelo sus manifestaciones son objetivas y tangibles

TiposIntrapersonal

Intragrupal

AacuteREASEn la naturaleza y en la cultura nada se sustrae al conflicto La vida las relaciones humanas los negocios la educacioacuten la poliacutetica y el desarrollo profesional tienen conflictos frecuentemente

Los conflictos se encuentran

En el orden bioloacutegico legiones de virus luchan contra la salud del organismo o son rechazados o prevalecen causando enfermedades

En el orden psicoloacutegico personal el psicoanaacutelisis nos ensentildea que la neurosis es un conflicto entre el ello el yo y el superior pero sin llegar a la neurosis una persona puede sufrir conflicto entre sus deseos incompatibles sus deseos sus sentimientos etc

En el orden interpersonal los conflictos entre personas derivadas por diferencias en gustos ideas percepciones opiniones etc son asunto cotidiano

En el orden social organizacional conflictos familiares laborales legales ideoloacutegicos en la ciencia en la religioacuten en la poliacutetica conflictos de clases de sexos generaciones razas paiacuteses etc

CAUSASEl conflicto nace y multiplica muy faacutecilmente se deriva de algunas situaciones

1 La subjetividad de la percepcioacuten las personas captan de diferentes maneras el mismo objeto o situacioacuten Y es frecuente que distorsionemos un poco

2 La informacioacuten incompleta (personajes de la historia etc) el motivo es que quienes opinan soacutelo han tenido acceso a una parte de los hechos y no conocen los otros

3 Las fallas naturales de la comunicacioacuten interpersonal todo acto de comunicacioacuten utiliza un coacutedigo e impone al receptor la tarea de descifrar el mensaje Cada cual descifra el mensaje como puede o como quiere o como le conviene

4 La desproporcioacuten entre las necesidades de las personas y los satisfactores disponibles sucede que muchos bienes materiales son escasos y se crea una demanda mayor que la oferta Ejemplo en una familia hay dos bicicletas y cuatro quieren usarlas el mismo diacutea

5 Las diferencias de caracteres una persona es lenta y la otra raacutepida una idealista y la otra realista una ordenada y la otra desordenada una tolerante y la otra intransigente

6 Las presiones que causan frustracioacuten por ejemplo para un nintildeo es la falta de aceptacioacuten por parte de sus padres para un adulto las actitudes autoacutecratas de los jefes para todos el bombardeo de la propaganda comercial que crea necesidades excesivas la inseguridad que produce el miedo y las alternativas forzadas de valores incompatibles entre siacute

7 La pretensioacuten de igualar a los demaacutes a uno mismo Cuaacutentas personas no han aprendido a aceptar a otros sin juzgarlos a dejarlos ser simplemente y se crean problemas ellas mismas con eacuteste rechazo de la realidad ademaacutes de crearlos en quienes pretenden cambiar

8 Los separatismos y divisiones por religiones razas color etc

9 La mucha intimidad e interdependencia hay personas que dependen tanto de otras o las hacen depender de ellas que llegan a estorbarse entre siacute De aquiacute se derivan graves conflictos entre una madre y una hija una mujer y su marido

10 Las conductas inadecuadas en la comunicacioacuten se podriacutea llenar un libro con ellas

EFECTOS POSITIVOSEl conflicto es el elemento dinaacutemico de una situacioacuten y su realidad dinaacutemica no queda guardada en un rincoacuten de la personalidad se mueve ramifica crece trasciende e invade otras aacutereas de la vida

Produce el cambio social en su doble forma de evolucioacuten y revolucioacuten es decir cambio gradual o brusco

Ayuda a crear y consolidar en el ser humano el principio de la realidad se sabe que el nintildeo pequentildeo es egoceacutentrico no admite contradicciones ni limitaciones y quisiera que el medio respondiera en todo De ahiacute el fenoacutemeno del capricho o berrinche Pero al cabo de muacuteltiples choques contra la realidad aprende poco a poco a reconocer liacutemites y necesidades asiacute como los derechos ajenos

El conflicto aclara las ideas los sentimientos los caracteres y los objetivos de los miembros de un grupo y conduce al establecimiento de normas de grupo e institucioacuten

Cuando el conflicto no es intragrupal sino intergrupal une al grupo y ayuda a definir sus fronteras Se da el caso de que un gobernante inventa un conflicto con el exterior a fin de lograr unioacuten entre los ciudadanos Asiacute se interpretoacute la guerra de las Malvinas iniciada por el presidente argentino Galtieri

EFECTOS NEGATIVOSCuando el conflicto almacena energiacutea y la guarda a presioacuten es una fuente potencial de violencia

En cuanto origina frustracioacuten resulta en hostilidad y sentimientos destructivos contra quien lo provoca o se percibe como fuente del mismo

Es motivo de ansiedad opresioacuten y preocupaciones que desencadenan reacciones psicosomaacuteticas como dolores de cabeza y trastornos realizarlas

Si ante el conflicto el individuo llega a sentirse impotente baja el rendimiento y la persona queda inhibida y bloqueada

Por otra parte el conflicto interno en un equipo tambieacuten resulta en la formacioacuten de subgrupos y bloques antagoacutenicos

Otras repercusiones los conflictos tienden a proliferar a formar cadenas o masa como la claacutesica bola de nieve Los conflictos entre grupos tienen a institucionalizarse los simboacutelicos se vuelven duros tensos e intransigentes por eso las guerras de religioacuten han sido las maacutes crueles

PROCESO DE ESCALAMIENTO

1 A le pide algo a B 2 B no satisface la demanda de A 3 A insiste subiendo el tono (mayor intensidad de la voz o agregando un

adjetivo) 4 B responde negativamente o ignorando la peticioacuten de A 5 A insiste pero ahora agrega un comentario agresivo 6 B contesta defendieacutendose del comentario agresivo

(En este momento se empieza a salir la discusioacuten del tema original) 7 A reitera su comentario agresivo original y agrega un elemento adicional 8 B se defiende contraatacando con agresividad contra A 9 En este momento se establece una lucha de poder y el proceso puede ser

ciacuteclico sin fin repitiendo los pasos 7y 8 pero cada vez con mayor intensidad en las agresiones mutuas hasta llegar a consecuencias desastrosas generalmente para ambas partes

SOLUCIOacuteN Obligar a la contraparte a mantenerse en el asunto original del conflicto buscando llegar a un acuerdo al respecto

ESTILOS DE MANEJO DEL CONFLICTO

Estilos de Manejo de conflicto Thomas KilimanInstruccionesConsidere situaciones en que encuentre que sus deseos difieren de los de otra persona iquestCoacutemo responde usted generalmente a dichas situacionesEn las siguientes paacuteginas encontraraacute usted varios enunciados que describen posibles comportamientos al reaccionar ante estas diferencias Para cada par de anunciados favor de circular la A o la B que corresponda al enunciado que sea maacutes caracteriacutestico de su propio comportamientoEn algunos casos ni el enunciado A ni B seraacute muy representativo de su comportamiento pero en este caso favor de escoger aqueacutel que describa mejor la reaccioacuten que maacutes probablemente tendriacutea usted

1 A En ocasiones dejo a otros que asumen la responsabilidad de resolver el problemaB En lugar de negociar sobre los aspectos en que no estamos de

acuerdo yo trato de enfatizar los puntos en los que si estamos ambos de acuerdo 2 A Trato de encontrar una solucioacuten en que ambos

transigimosB Intento manejar todos mis intereses asiacute como tambieacuten todos los intereses de la otra persona 3 A Habitualmente intento alcanzar mis metas con firmeza

B Intento apaciguar los sentimientos de la otra persona y conservar nuestra relacioacuten 4 A Trato de encontrar una solucioacuten en que ambos

transigimosB algunas veces sacrifico mis propios deseos por los deseos de la otra persona 5 A Consistentemente busco la ayuda de la otra persona para

encontrar una solucioacutenB Trato de hacer lo que sea necesario para evitar tensiones inuacutetiles 6 A Trato de evitar crearme una situacioacuten desagradable

B Trato de triunfar en mi postura 7 A Intento posponer el asunto hasta que tenga tiempo para

pensarlB Renuncio en ciertos puntos para ganar en otros 8 A Generalmente soy firme en la consecucioacuten de mis metas

B Intento expresar abiertamente las preocupaciones y problemas de inmediato 9 A Siento que no siempre vale la pena preocuparse por las

diferenciasB Me esfuerzo por ganar las argumentaciones 10 A Soy firme para lograr mis metas

B Intento encontrar una solucioacuten en que ambos transigimos 11 A De inmediato intento sacar a la luz todos los problemas

B Intento apaciguar los sentimientos de la otra persona y conservar nuestra relacioacuten 12 A En ocasiones evito expresar opiniones que puedan crear

controversiaB Dejo que la otra persona conserve algo de su posicioacuten si ella me deja conservar algo de la miacutea 13 A Propongo que transijamos

B Presiono para dejar bien clara mi posicioacuten 14 A Explico mis ideas a la otra persona y le pido que me

explique las suyasB Intento demostrarle la loacutegica y beneficios de mi postura 15 A Me pongo en el lugar de la otra persona para

comprenderla bienB Prefiero meditar concienzudamente antes de decidir que hacer 16 A Cedo en algunos puntos con tal de dejar satisfecha a la

otra personaB Defiendo con ahiacutenco mi postura

17 A Usualmente persigo mis metas con firmezaB Intento hacer lo que sea necesario para evitar tensiones inuacutetiles 18 A Dejo que la otra persona sostenga su punto de vista si

esto la hace felizB Dejo que la otra persona gane algunos argumentos si me permite ganar a miacute algunos de los miacuteos 19 A De inmediato intento sacar a la luz todos los intereses y

problemasB Intento posponer los problemas hasta que he tenido tiempo para pensar 20 A De inmediato intento tratar nuestras diferencias

B Intento encontrar una justa combinacioacuten de puntos ganados y perdidos para ambos 21 A Al abordad las negociaciones intento ser considerado

hacia los deseos de la otra personaB Siempre me inclino a tener una abierta discusioacuten del problema 22 A Intento encontrar una postura intermedia entre su

opinioacuten y la miacuteaB En ocasiones dejo que otros asuman la responsabilidad de resolver el problema 23 A Intento encontrar una postura intermedia entre su

opinioacuten y la miacuteaB Afirmo mis deseos 24 A Si la opinioacuten de la otra persona parece ser muy

importante para eacutel intentariacutea cumplir sus deseosB Intento hacerlo transigir 25 A Intento mostrarle la loacutegica y los beneficios de mi postura

B Al abordar las negociaciones intento ser considerado hacia los deseos de la otra persona 26 A Propongo que ambos transijamos

B Casi siempre me interesa satisfacer todos nuestros deseos 27 A En ocasiones evito asumir posturas que pueden crear

controversiaB Dejo que la otra persona sostenga sus puntos de vista si esto la hace feliz 28 A Usualmente persigo mis metas con firmeza

B Usualmente busco de la otra persona para encontrar una solucioacuten 29 A Propongo que ambos transijamos

B Siento que no siempre vale la pena preocuparse por las diferencias 30 A Intento no lastimar los sentimientos de la otra persona

B Siempre comparto el problema con la otra persona con el fin de llegar a una solucioacuten

COMPETIR Es ser afirmativo y no cooperador cuando la persona trata de satisfacer sus propios intereses a costa de la otra persona Esto es un estilo orientado al poder en el que la persona usa cualquier tipo de poder

que le parezca apropiado para ganar en su postura su habilidad de argumentar su rango sanciones econoacutemicas

COMPLACER Es no ser afirmativo y ser cooperador lo opuesto a competir Al complacer la persona se olvida de sus propios intereses para satisfacer los intereses de la otra persona existe un elemento de sacrificio en este estilo El complacer puede tomar la forma de una generosidad desinteresada o caritativa obedeciendo las ordenes de la otra persona cuando prefeririacutea no hacerlo o cediendo al punto de vista de los demaacutes

EVADIR Es no afirmativo y no cooperador la persona no satisface de inmediato sus intereses ni tampoco los intereses de la otra persona No maneja el conflicto La evasioacuten puede significarle la vuelta diplomaacuteticamente a un problema posponiendo hasta un momento maacutes adecuado o simplemente retirarse de una situacioacuten amenazadora

COLABORAR Significa ser tanto afirmativo como cooperador Lo opuesto de la evasioacuten Colaborar implica un intento de trabajar con la otra persona para encontrar alguna solucioacuten que satisfaga plenamente los intereses de ambas personas Significa profundizar en un problema con el fin de identificar los intereses subyacente de las dos personas y encontrar una alternativa que satisfaga los intereses de ambosColaboracioacuten entre dos personas puede ser la exploracioacuten de un desacuerdo para aprender de las ideas del otro concluyendo en resolver alguna condicioacuten que de otra forma nos hariacutea competir por los recursos o confrontarnos por tratar de encontrar una solucioacuten creativa a un problema interpersonal

TRANSIGIR Significa un punto intermedio entre afirmacioacuten y cooperacioacuten El objetivo en este caso es encontrar alguna solucioacuten adecuada y mutuamente aceptable que satisfaga parcialmente a ambas partes Al transigir se renuncia maacutes que al competir pero menos al complacer De la misma manera el transigir las personas atacan un problema maacutes directamente que cuando evade pero no lo exploran con tanta profundidad como cuando existe colaboracioacuten Transigir puede dividir las diferencias intercambiar concesiones o buscar una raacutepida postura intermedia

COMPETIR

ES ADECUADO COMPETIR CUANDO

Cuando hay seguridad razonable de estar correcto Cuando es de vital importancia y accioacuten raacutepida

CONDICIONES

Mantener separada a la idea de la persona Presentar la idea en forma clara Ayudar a la otra persona a presentar su idea en forma clara Identificar las aacutereas de acuerdo y desacuerdo Tratar a la otra persona con respeto

ASPECTOS PRODUCTIVOS DE ESTE ESTILO

Gusta de tomar el mando y el control Listo para actuar Gusta de retos prefiere tratar con cosas difiacuteciles de dominar La variedad y la novedad son importantes Prefiere dirigir y coordinar el trabajo de otros Si ve una oportunidad trata de aprovecharla Dice Si quieres que sucedan las cosas debes hacer que sucedan

ASPECTOS NEGATIVOS DE ESTE ESTILO CUANDO SE USA CON EXCESO

Se vuelve manipulador Se vuelve impulsivo Gusta de novedades por el hecho de ser novedades abandona lo viejo auacuten

siendo uacutetil Quita a otros la oportunidad y autonomiacutea

EL USO EXCESIVO DE ESTE ESTILO EN CONFLICTO Y BAJO PRESIOacuteN OCASIONA

Tiende a exigir a otros las cosas a su manera Dispuesto a defender su posicioacuten Dispuesto a combatir Se vuelve correctivo dice a otros coacutemo deberiacutea hacerse

COLABORAR

ES ADECUADO COLABORAR CUANDO

Cuando es indispensable la involucracioacuten Cuando ambos intereses son demasiado importantes Cuando se desea aprender Cuando la solucioacuten requiere de diferentes perspectivas Cuando se requiere superar resentimientos que interfieren la relacioacuten

interpersonal

CONDICIONESAmbas partes sean asertivas y honestas


Altos estaacutendares para eacutel y los demaacutes Muy idealista Admira y apoya los logros de otros Humildad admirable Gran confianza en la gente Deseoso a responder cuando le piden ayuda Dice Si soy consciente y pruebo mi valor sereacute recompensado sin tener

que pedirlo


Se vuelve excesivamente confiado y hasta ingenuo Lleva el estilo al grado de volverse demasiado obsequioso y

condescendiente con los demaacutes Vulnerable a la desilusioacuten cuando las metas son altas Faacutecilmente desilusionable o decepcionable por la gente


Se vuelve inseguro y necesita pedir ayuda se vuelve dependiente Percibido por otros como blando Cede maacutes que permanecer de pie y pelear por aquello en lo que cree

TRANSIGIR

ES ADECUADO TRANSIGIR CUANDOCuando dos oponentes con igual poder estaacuten comprometidos con metas excluyentesCuando se trata de un arreglo temporal a problemas complejos

CONDICIONESQue haya honestidad y apertura en la transaccioacutenIdentificar juntos un criterio comuacuten para informar ante terceros el porque del acuerdo

ASPECTOS PRODUCTIVOS DE ESTE ESTILOGusta de actuar honestamenteEvita el conflicto procurando mantener las relacionesBusca una solucioacuten conveniente para ambas partesEs abierto y dispuesto al diaacutelogo o se convierte en mediador

ASPECTOS NEGATIVOSLlega a invertir demasiado tiempo y esfuerzo para lograr soluciones de yo gano tuacute ganas o se siente frustrado cuando no consigue la negociacioacutenTiende a ceder en muchas ocasiones a costa de no lograr sus objetivosPuede sacrificar el obtener todo lo que busca en la situacioacuten al proponer raacutepidamente una transaccioacuten intermedia

EL USO EXCESIVO DE ESTE ETILO EN CONFLICTO Y BAJO PRESIOacuteN OCASIONAImpaciencia y stress cuando no se encuentra respuestaToma decisiones apresuradas con tal de evitar el conflicto

COMPLACER

ES ADECUADO COMPLACER O CEDER CUANDO

Cuando comprendo que no tengo la razoacuten Cuando el asunto es maacutes importante para la otra persona que para usted Cuando es indispensable para mantener una relacioacuten de cooperacioacuten Cuando el oponente es superior y usted estaacute perdiendo

CONDICIONESNo hay que verlo como derrota sino como aprendizajeNo utilizar este estilo solo para eliminar la tensioacuten

ASPECTOS PRODUCTIVOS DE ESTE ESTILOUtiliza sus habilidades sociales y encanto personal para enfrentarse con la realidad del mundoEnfatiza en hacer cosas adecuadamente con todo el mundoTrata las cosas de una manera jovial alegre y en bromaPosee una sensibilidad especial para interpretar las necesidades de otros

ASPECTOS NEGATIVOSDemasiado soliacutecito con los demaacutesTiende a volverse infantil aficionado a las payasadas lo cual en ocasiones lo lleva a que se vea como tontoPuede perder el sentido de su propia identidadSe vuelve ambivalente demasiado flexible

EL USO EXCESIVO DE ESTE ESTILO EN CONFLICTO Y BAJO PRESIOacuteN OCASIONAComprometedor en excesoAparenta hacer el juego a otros auacuten cuando eacutel mismo no crea que estaacute haciendo lo correcto

EVADIR

ES ADECUADO EVADIR CUANDO

Cuando se trata de un asunto trivial pasajero Cuando existe poco poder para cambiar Cuando el dantildeo es mayor que los beneficios Cuando puede ser mejor resuelto por expertos Cuando el tiempo es corto y la dificultad es grande

CONDICIONESAsegurarse que no es el camino maacutes faacutecilContinuar la comunicacioacuten en otras aacutereas

ASPECTOS PRODUCTIVOS DE ESTE ESTILOTiene fuerte confianza en el raciocinio la loacutegica y los hechosPrefiere sistemas oacuterdenes y direccioacuten de otrosGusta de ponderar todas las alternativasVisualiza los riesgos de antemanoTiene necesidad de predecir para evitar sorpresasMaximiza el uso de procedimientos poliacuteticas bienes y serviciosUno debe probar las ventajas del cambio para convencerloFilosofiacutea fundamental Debes preservar lo que tienes a todo costo

ASPECTOS NEGATIVOS DE ESTE ESTILO CUANDO SE USA CON EXCESODesarrolla una paraacutelisis por anaacutelisisSe mantiene en meacutetodos y cosas viejas ante la necesidad de cambio

EL USO EXCESIVO DE ESTE ESTILO EN CONFLICTO Y BAJO PRESIOacuteN OCASIONAAcumula gran cantidad de hechos para apoyar su caso y que asiacute otros lo vean sin dificultadSe vuelve terco friacuteo e indiferente ante otros

1 SITUACIOacuteN DE CONFLICTOYa es la hora de salida estipulada en el trabajo y usted se dispone ya a guardar sus cosas en el escritorio pues piensa irse de inmediato al boliche pues hoy se juega la semifinal del campeonato y su equipo estaacute luchando por pasar a la final Usted estaacute muy entusiasmado con ese juego En este momento llega su jefe y le pide que se quede porque quiere trabajar en un proyecto especial que el director general le acaba de encargar y hay que entregarlo mantildeana a las 800 de la mantildeana sin falta

RESPUESTASCompetirEvadir

ComplacerTransigirColaborar

2 SITUACIOacuteN DE CONFLICTOUsted tiene un proyecto en mente que considera que de tener eacutexito significariacutea para usted y para su departamento ser reconocidos en toda la compantildeiacutea Uno de sus colaboradores directos es la persona idoacutenea para dedicarse junto con usted a ese proyecto Su jefe acaba de llamarlo a su oficina para decirle que acaba de transferir precisamente a ese colaborador suyo a otro departamento para apoyar el proyecto de otra gerenciaRESPUESTASCompetirEvadirComplacerTransigirColaborar

3 SITUACIOacuteN DE CONFLICTOSu jefe acaba de llamarlo para decirle que va a tener que disponer de parte del presupuesto de su gerencia para otorgaacuterselo a otra gerencia que lo dedicaraacute a un proyecto especial a menos que usted le demuestre que su gerencia realmente lo necesita A usted le parece que en el fondo es un estratagema para favorecer al otro gerente puesto que ellos dos son muy amigos Recortar su presupuesto afectariacutea seriamente el logro de los objetivos de su gerenciaRESPUESTASCompetirEvadirComplacerTransigirColaborar

4 SITUACIOacuteN DE CONFLICTOEs viernes por la tarde usted ha tenido una semana realmente pesada va usted llegando a su casa y lo uacutenico que desea es quitarse la ropa de trabajo y de inmediato ponerse a descansar Al entrar a su casa lo espera su esposa quien estaacute vestida y preparada para salir ella le dice que ya tiene todo arreglado para salir a cenar y luego a bailar Usted no desea salirRESPUESTASCompetirEvadirComplacerTransigirColaborar

ASERTIVIDAD

Es la capacidad de una persona para actuar tranquilamente en forma directa haciendo respetar sus propios derechos sin afectar los derechos de los demaacutes

DERECHOS ASERTIVOS BAacuteSICOS1) A ser tratado con respeto2) A decir no y no sentirse culpable3) A actuar en forma que promueva tu dignidad y auto-respeto4) A expresar tus pensamientos y sentimientos5) A darte tiempo para calmarte y pensar6) A cambiar de punto de vista7) A pedir lo que quieres8) A hacer menos de lo que eres humanamente capaz de hacer9) A pedir informacioacuten10) A cometer errores

DERECHOS LIacuteMITES Y RESPONSABILIDADES

Primero El hecho de tener derechos asertivos no equivale a tener una licencia para actuar de cualquier manera que nos acomode sin consideracioacuten alguna de los demaacutes Segundo Aceptar estos derechos acarrea poder personal lo

cual trae consigo responsabilidades Tercero Nuestros derechos asertivos no niegan derechos de

las demaacutes personas en la situacioacuten

CONDUCTA NO ASERTIVADefinicioacuten Es la forma de expresioacuten deacutebil de los propios sentimientos creencias u opiniones que al no responder a los requerimientos de la situacioacuten interpersonal que se enfrenta permite que se violen los derechos de la persona

COMUNICACIOacuteN ASERTIVA1) Deja que otros violen sus derechos2) No expresa sentimientos sentimientos o creencias3) Si lo hace es deacutebilmente con disculpas apocadamente (de tal manera que los demaacutes pueden faacutecilmente ignorarlos)4) Se pone en segundo lugar5) No es honesto

MENSAJE

Yo no cuento No me importan mis sentimientos solo cuentan los tuyos Mis pensamientos no son importantes los tuyos son los uacutenicos dignos de

ser oiacutedos

Mis necesidades no importan Yo soy nadie tuacute eres superior No tengo derecho

METAEvitar el conflicto a cualquier precioApaciguar a los demaacutesEvitar el rechazo

CONDUCTA AGRESIVADefinicioacutenEs la forma de expresioacuten de los sentimientos creencias y opiniones que pretenden hacer valer lo propio pero atacando o no considerando la autoestima dignidad sensibilidad o respeto hacia los demaacutes

COMUNICACIOacuteNViola los derechos de los demaacutesExpresa pensamientos sentimientos y creencias en forma agresiva deshonesta inapropiada e inoportunaDefiende lo suyo pero sin respetarLo que cuenta son sus derechos uacutenicamente

MENSAJEEsto es lo que yo pienso (tuacute eres un tonto por pensar de manera diferente)Esto es lo que yo quiero (lo que tu quieres no es importante)Esto es lo que yo siento lo que tu sientes no cuentaSolo mis derechos cuentan

METADominar y ganarForzar a la otra persona a perderDebilitar y hacer menos capaces de expresar y defender sus necesidades y derechos a los demaacutes

CONDUCTA ASERTIVA

DefinicioacutenEs la habilidad para transmitir y recibir los mensajes de sentimientos creencias u opiniones propias o de los demaacutes de una manera honesta oportuna y profundamente respetuosaSu meta es Lograr una comunicacioacuten satisfactoria hasta donde el proceso de la relacioacuten humana lo haga necesario

COMUNICACIOacuteNReconoce y defiende sus derechosReconoce y respeta los derechos de los demaacutes

Expresa sus pensamientos y creencias en forma directa respetuosa honesta oportuna y apropiadaControla sus emociones

MENSAJEEsto es lo que yo piensoEsto es lo que yo sientoAsiacute es como yo veo la situacioacuten(se dice sin dominar humillar rebajar o degradar a las personas)

METAComunicacioacuten abierta clara y profundaMutualidadDar y recibir respetoPedir juego limpioDejar un espacio (en caso de que las necesidades y derechos de la otra persona entren en conflicto con los propios)

El manejo de conflictos Algunas orientaciones para poner en praacutectica en el aacutembito pastoralViernes 01 de Septiembre de 2006 0000

A traveacutes de los resultados de estudios acerca de los sacerdotes en Chile CISOC-Bellarmino ha podido conocer algunos problemas que ellos experimentan en su ministerio pastoral Los datos de tales estudios indican que su trabajo de conducir equipos de trabajo el enfrentamiento de conflictos interpersonales e intergrupales tiene gran importancia y consume tiempo y energiacuteas Por lo mismo muchos sacerdotes han expresado su necesidad de contar con alguna ayuda para manejar y solucionar estos roces que son inherentes al trabajo grupal

A continuacioacuten ofrecemos unas liacuteneas con sugerencias praacutecticas para enfrentar situaciones conflictivas en vez de negarlas o de tratar de escapar de ellas La propuesta es hacer uso de algunas teacutecnicas uacutetiles para trabajar con grupos pastorales en el entendido de que el manejo de conflictos es una destreza importante en el ministerio sacerdotal que puede ser desarrollada

IacuteNDICE

Actitudes personales ante el conflictoActuar en forma asertiva en los conflictosPasos a seguir en el manejo del conflicto

Una actitud tiacutepica ante un conflicto es tratar de no vincularnos con su desarrollo y consecuencias hacer como que no existiera y seguir haciendo las cosas de la manera maacutes normal posible La negacioacuten y la evitacioacuten de los conflictos son una reaccioacuten que esconde un hecho que aparece en nuestras vidas diariamente los conflictos forman parte de la vida humana sin embargo en general sentimos rechazo e incomodidad ante ellos careciendo frecuentemente de elementos para resolverlos Nuestro temor a los conflictos suele surgir de la sensacioacuten de incomodidad con las emociones que nos despiertan las discusiones y controversias

Reflexionando sobre la vida de Jesuacutes vemos que se encontroacute muchas veces en situaciones de conflicto tanto con sus disciacutepulos maacutes cercanos como con los fariseos y maestros de la ley Nosotros tambieacuten tenemos que aceptar el conflicto como consecuencia normal de personalidades diferentes y de las circunstancias de la vida La imitacioacuten de Jesuacutes en su modo directo decisivo y empaacutetico de responder a las preguntas y suacuteplicas de los demaacutes es un buen ejemplo a imitar ante los conflictos

Aprender a enfrentar guiar y resolver conflictos en conjunto constituye un capital muy valioso para cualquier organizacioacuten comunidad o sistema Igual que en una pareja que el grupo aprenda a resolver las diferencias es parte de su proceso de desarrollo

Lo primero que debemos tener en cuenta es saber que los conflictos estaacuten latentes en toda convivencia y pueden surgir ante diferencias de cualquier tipo En general ellos comienzan cuando una parte percibe que otra es una amenaza que ha frustrado o intenta frustrar algo que es importante para ella (ideas opiniones trabajos metas etc) Es un fenoacutemeno que aparece entonces frente a la existencia de expectativas opuestas

El conflicto se puede manifestar en distintos niveles Estos son el nivel individual interpersonal e intergrupal A nivel individual se entiende como desear algo que tambieacuten se rechaza evitar dos alternativas desagradables etc A nivel interpersonal se refiere a dos o maacutes personas que tienen puntos de vista opuestos generalmente difiacuteciles de armonizar Finalmente a nivel intergrupal se expresa entre grupos y coaliciones como unidades baacutesicas

Si hablamos de los conflictos y su funcionalidad podemos decir que hay conflictos que son funcionales cuando ellos aportan a la innovacioacuten a traveacutes del surgimiento de nuevas ideas y alternativas cuando los conflictos pueden afirmar la identidad del grupo ayudar a esclarecer posiciones destacar problemas que requeriacutean atencioacuten y hasta pueden contribuir a despertar a grupos o instituciones que han estado demasiado inmovilizadas En cambio un conflicto es disfuncional en la medida en que se produce una escalada en la rigidez de las posiciones que involucra cada vez a maacutes participantes que deteriora el clima interpersonal y desgasta y desviacutea y a los equipos de su tarea

Ahora bien los hechos sentildealan que es maacutes probable que los conflictos tengan efectos funcionales cuando la autoridad reconoce o preveacute los conflictos y no huye de ellos cuando comprende su potencial y sabe coacutemo manejarlos Esto exige situarse frente a un conflicto de forma tal de poder dilucidar si podemos generar cambios y si poseemos la facultad o la autoridad para hacerlo estableciendo claramente los aspectos del problema que se situacutean fuera de nuestro alcance

Actitudes personales ante el conflicto

Sin ser exhaustivos queremos proponer una tipologiacutea de comportamientos generales ante los conflictos esto con el objetivo de buscar en estos lsquotiposrsquo alguna orientacioacuten para comprender los acentos que nosotros mismos ponemos ante un conflicto

a- Dominante Son personas asertivas que valoran poco la cooperacioacuten en la solucioacuten de los conflictos Su intereacutes estaacute en la raacutepida solucioacuten de las diferencias y suelen imponer sus ideas o los fines de la organizacioacuten (muchas veces por verdadera conviccioacuten de que eso es lo maacutes importante) A veces son liacutederes que tienden a actuar como jueces cuyo intereacutes es descubrir quieacuten tiene la razoacuten y resolver en justicia el conflicto sin atender mayormente a los procesos emocionales involucrados

b- Mediador Son personas asertivas que valoran el hecho de que los problemas se solucionen cooperativamente Se colocan como un tercero neutral que escucha a las partes y las ayuda a dialogar a precisar sus opiniones y a comprometerse en una solucioacuten compartida Se interesan tanto por la tarea (los fines de la organizacioacuten) como por los procesos personales

c- Conciliador Son personas poco asertivas que valoran la cooperacioacuten Les cuesta asumir un papel activo en la solucioacuten de los conflictos como en el caso del mediador y maacutes bien hacen intentos por llamar a las partes a lsquono pelearrsquo y a buscar alguna solucioacuten pero evitando ir maacutes allaacute Su objetivo es ante todo mantener la armoniacutea

d- Negador-Evitador Se trata de personas poco asertivas que no valoran activamente la cooperacioacuten Tienden a lsquono verrsquo los conflictos o a minimizarlos En general le temen a los conflictos y huyen de ellos

Esta sencilla tipologiacutea puede ser uacutetil al momento de pensar en estilos personales ante el conflicto e identificar los acentos propios en ello Esta autobservacioacuten puede ser una primera ayuda para corregir nuestro estilo y orientarnos hacia acciones maacutes efectivas que contribuyan a hacer frente a los conflictos evitando quedarnos sin alternativas de accioacuten

Actuar en forma asertiva en los conflictos

Ya hemos usado el teacutermino asertivo y asertividad con anterioridad en el desarrollo de este artiacuteculo Su empleo en psicologiacutea fue introducido por A Salter a fines de la deacutecada de 1940 y se trata de un concepto que proviene de la palabra inglesa lsquoassertrsquo que significa lsquoafirmarrsquo o sostener una opinioacuten con seguridad La asertividad puede definirse entonces como la capacidad que posee una persona para hacer valer sus derechos y de expresar sus opiniones sus sentimientos y deseos de un modo claro sincero directo y firme pero de manera apropiada y con respeto al interlocutor Una persona asertiva es pues aquella que puede expresar en el momento oportuno y en la forma adecuada lo que piensa o siente La asertividad se situacutea en un punto intermedio entre la sumisioacuten y la agresividad

En situaciones de conflicto el hecho de ser asertivo es la mejor y maacutes efectiva manera de actuar Nuestra meta seraacute generar buena comunicacioacuten y respeto mutuo no necesariamente ganar en la argumentacioacuten Debieacuteramos estar tan preocupados de las opiniones sentimientos y necesidades de la otra persona como de los nuestros Para eso se recomienda escuchar atentamente con empatiacutea las palabras y los sentimientos del otro y tratar de comunicar nuestra comprensioacuten frente a su punto de vista Escuchar asiacute no es faacutecil Mientras la persona presenta su parecer la tendencia usual en nosotros suele ser pensar en coacutemo responder a ella Antes de formular una respuesta es muy uacutetil darnos un momento para reconocer y aceptar interiormente nuestras emociones por sobre todo la ira o el sentirnos ofendidos o perjudicados

Para responder a la otra persona es recomendable despersonalizar el argumento es decir enfocarse en el tema especiacutefico y no en la personalidad del otro Por otra parte el tipo de respuesta maacutes efectivo es presentar nuestros sentimientos necesidades y opiniones honestamente utilizando un lenguaje personal es decir lsquoyo sientorsquo lsquoyo piensorsquo etc

Otro tipo de respuesta asertiva puede ser descrito como lsquosimpaacuteticarsquo Ella demuestra su utilidad cuando queremos comunicar nuestro reconocimiento de las buenas intenciones de la otra persona pero a la vez demostrar que tenemos nuestros propios puntos de vista Este tipo de respuesta tiene dos partes el

reconocimiento de la buena voluntad de la otra persona y una afirmacioacuten de nuestra decisioacuten En un desacuerdo con otro miembro del consejo parroquial por ejemplo uno podriacutea decirle lsquoComprendo que estaacutes tratando de cuidarme de cometer un error y aprecio tu intencioacuten pero te pido que respetes mi libertad de decidir sobre coacutemo conducir la reunioacutenrsquo

Se requiere perseverancia y praacutectica para actuar en forma asertiva durante un conflicto y es particularmente difiacutecil cuando la otra persona es agresiva Lo importante es tener en cuenta que las respuestas agresivas ante la agresividad de otro tienden a aumentar los sentimientos irascibles de ambas personas por el contrario un comportamiento muy pasivo permite que la persona agresiva persista en su agresioacuten sin sufrir consecuencias Por eso es importante recordar que la respuesta asertiva normalmente tiende a disminuir y calmar los sentimientos irascibles y hostiles Nos ayuda a sostener el rumbo del diaacutelogo y evita las rupturas

Pasos a seguir en el manejo del conflicto

A continuacioacuten proponemos un conjunto de recomendaciones para el manejo de conflictos Estas recomendaciones conforman un plan de accioacuten que ha demostrado su utilidad para enfrentarlos adecuadamente[1]

1 No evitar el conflicto y asumir la responsabilidad

Lo primero es no eludir la responsabilidad en la resolucioacuten del conflicto que se observa o bien si uno estaacute involucrado en el conflicto pedirle a alguien de superior jerarquiacutea que lo asuma para conducirlo

Una idea que nos puede animar a hacernos cargo de la situacioacuten es considerar que la energiacutea que se soliacutea emplear preocupaacutendose del conflicto ndash sobre lo que piensa en realidad el grupo su peacuterdida de motivacioacuten sus rivalidades etc se podraacute utilizar constructivamente para trabajar en su solucioacuten La idea es tener una actitud adecuada lsquoestar bien paradorsquo y sentirse capaz de intervenir en el conflicto

2 Realizar un diagnoacutestico preliminar

Se trata de buscar informacioacuten en terreno o realizar entrevistas para conocer el estado de cosas entre las partes Hay que hacer un esfuerzo para detectar coaliciones o alianzas entre personas o entre grupos Una adecuada comprensioacuten del problema en todos sus aspectos a partir de la visioacuten que entregan sus protagonistas ayudaraacute a formarse una maacutes clara definicioacuten del conflicto

La responsabilidad sinceridad y firmeza que se haya mostrado en este proceso suelen tener como recompensa una mejor comunicacioacuten aacutenimo y disposicioacuten posteriores

3 Definir el verdadero problema en el diaacutelogo

La forma maacutes eficaz de descubrir el origen de un conflicto es reunir a las personas implicadas con el objeto de que discutan abierta y francamente para descubrir definir o analizar el problema real y clarificar las posiciones descubrir aquellos aspectos ocultos en que pudiera basarse el conflicto los sentimientos que esteacute generando En esta etapa es importante estimular la expresioacuten de sentimientos pero de manera controlada y para eso es preciso establecer y dar a conocer un conjunto de reglas a tener en cuenta por las partes en la discusioacuten Las reglas son las siguientes

a- Todos demostraraacuten apertura y honestidadSe deberaacute hacer todo lo posible para crear una atmoacutesfera de confianza que permita la apertura y sinceridad

b- Todos tendraacuten la posibilidad de hablar y ser escuchadosEs importante garantizar que cada parte tendraacute la oportunidad y el tiempo necesarios para exponer lo que tenga que decir y de ser escuchada por la otra parte asegurando que todos los distintos puntos de vista seraacuten valorados sin que existan favoritismos En su momento todos tendraacuten la ocasioacuten de responder a lo que se haya dicho

c- Todos escucharaacuten sin interrumpir ni reaccionar negativamenteEl esfuerzo consiste en asegurar que no ocurra nada en la reunioacuten que pueda interrumpir o impedir la expresioacuten de posiciones de las personas Si alguien interrumpe debe volver a recordarse a esa persona que no debe interrumpir que debe escuchar objetivamente y sin discutir hasta que el otro haya terminado En este punto es preciso atender al lenguaje corporal como miradas y gestos de desaprobacioacuten de negacioacuten etc porque esos gestos igual que las palabras constituyen una forma de interrupcioacuten Cada vez que esta regla no se cumpla seraacute preciso volver a recordarla

d- Toda opinioacuten o sentimiento deberaacute estar sustentado en hechos o conductas especiacuteficasA menudo las opiniones y sentimientos son expresados en forma de criacutetica con una fuerte carga emocional Ante esto es importante que las personas mantengan una actitud de respeto no ataquen personalmente a ninguno de los presentes ni hagan afirmaciones geneacutericas como lsquoeacutel siemprehelliprsquo lsquoella nuncahelliprsquo En este sentido hay que resguardar que todas las afirmaciones esteacuten apoyadas en hechos y ejemplos de comportamientos especiacuteficos Asiacute se podraacute garantizar que la informacioacuten sea precisa lo que ayudaraacute a delimitar y resolver el conflicto

4 Establecer metas y un plan de accioacuten

Con el aporte de las personas involucradas habraacute que proponer soluciones que se pueden articular en un plan con compromisos especiacuteficos y con objetivos medibles y factibles Es fundamental que en conjunto con las partes en conflicto

se clarifiquen bien esos objetivos y compromisos y se tome el acuerdo de respetarlos Para esto es recomendable redactar antes de terminar la reunioacuten un resumen escrito con todo lo acordado y establecer una fecha para una reunioacuten de seguimiento

5 Realizar seguimiento

Debido a que en el plan de accioacuten pueden surgir algunos obstaacuteculos es fundamental hacer un seguimiento del cumplimiento de los objetivos y de los compromisos acordados Este seguimiento puede contemplar el enviacuteo de una nota algunos diacuteas despueacutes de a reunioacuten en que se agradece el aporte y la disposicioacuten de cada uno y se resumen los pasos del plan En la nota se reiteran las responsabilidades asignadas y los plazos de cumplimiento Por uacuteltimo tambieacuten se informa la fecha hora y lugar de la primera reunioacuten de seguimiento

Para la elaboracioacuten de este documento se han usado como base los materiales del Taller de Gestioacuten Aplicada al Trabajo Pastoral que perioacutedicamente dicta CISOC-Bellarmino y el artiacuteculo ldquoEl manejo de conflicto Coacutemo tratar con las discrepancias en el ministeriordquo de Ellen Rufft CDP psicoacuteloga y ex Superiora General de las Hermanas de la Divina Providencia provincia de Pittsburg EEUU Este uacuteltimo artiacuteculo fue publicado en la Revista Church en su nuacutemero de Otontildeo de 2005

[1] Dichos pasos estaacuten basados en Murphy J (1995) ldquoCoacutemo manejar los conflictos en el trabajordquo West Des Moines Iowa American Media Publishing

MANEJO DE CONFLICTOS INTERPERSONALES ALBERTO MERLANO A1 I N T R O D U C C I Oacute N A medida que adquiero mayor experiencia en la conciliacioacuten de conflictos interpersonales confirmo que gran parte de los problemas que se presentan en las relaciones humanas se deben a una inadecuada manera de dar informacioacuten a los demaacutes Cuando dos personas son capaces de comunicarse empleando procedimientos adecuados descubren que los conflictos que se originaban en malos entendidos desaparecen y que aquellos que subsisten porque las diferencias no son de forma sino de fondo pueden solucionarse maacutes faacutecilmente o en uacuteltimo caso llegarse a una decisioacuten sobre como de convivir con ellos Antes de iniciar cualquier sesioacuten de trabajo con un grupo cuyos miembros tengan conflictos de relacioacuten o deban manejar informacioacuten susceptible de producirlos es conveniente presentar algunas teacutecnicas de comunicacioacuten que ayuden a enfrentar y

superar los problemas que se puedan presentar entre los miembros del equipo Este artiacuteculo busca lograr este cometido Se supone que las personas que mantienen relaciones de interdependencia encuentran que confrontar en forma abierta aquello que las molesta puede ser maacutes uacutetil que mantenerlo oculto y que una informacioacuten que les proporcione ideas sobre la forma de hacerlo sin agravar la situacioacuten seraacute bienvenida Llega un momento en que la tensioacuten producida por una mala relacioacuten interpersonal es tan alta que se encuentra ventajoso hacer el intento de clarificarla auacuten a riesgo de empeorarla

Aunque los meacutetodos que se explican en este artiacuteculo han sido usados por el autor principalmente para enfrentar conflictos originados en situaciones de trabajo pueden ser tambieacuten empleados para solucionar los que surgen en otros ambientes de interrelacioacuten humana

A continuacioacuten se enumeran ocho teacutecnicas uacutetiles para ayudar a personas y grupos a superar exitosamente situaciones conflictivas Ellas son 1 Entender el pensamiento y los sentimientos del interlocutor 2 Comunicarnos en dos direcciones 3 Responsabilizarnos de nuestras emociones 4 Usar la razoacuten 5 No generalizar 6 No descalificar 7 Aprender a llegar a acuerdos de integracioacuten 8 Informar sobre comportamientos modificables No existe una secuencia entre ellas todas se interrelacionan y son necesarias aunque la primera es el fundamento de las demaacutes A continuacioacuten seraacuten explicadas brevemente

ENTENDER EL PENSAMIENTO Y LOS SENTIMIENTOS DEL INTERLOCUTOR Parece faacutecil pero no lo es Algunas aclaraciones pueden ayudar a captar en queacute sentido se utiliza en este artiacuteculo el verbo entender

1 Cada ser humano percibe el mundo en forma distinta a los demaacutes Esto es vaacutelido no solamente desde el punto de vista del patroacuten mental -contenidos previos pensamiento y emociones que se usan para procesar la informacioacuten y que se recoge con los sentidos- sino tambieacuten desde el punto de vista fiacutesico los seres humanos no vemos las cosas de ideacutentica manera no oiacutemos no olemos ni gustamos ni palpamos en igual forma Cada ser humano es uacutenico e irrepetible

2 Toda persona actuacutea desde su particular punto de vista en una forma racional Es posible que al comparar la conducta del otro con alguacuten patroacuten externo a eacutel por ejemplo la conducta propia tal comporta-miento parezca irracional pero hay que

tener en cuenta que para emitir ese juicio usted ha comparado el pensamiento o la conducta de su interlocutor con una norma personal que considera vaacutelida pero que no necesariamente lo es y que aunque lo fuese no es percibida como tal por el otro Para su interlocutor lo racional es lo que eacutel piensa siente y hace y lo irracional es lo que usted piensa siente o hace En algunos casos es imposible encontrar pautas objetivas cientiacuteficamente vaacutelidas que sirvan de patroacuten para todas las personas y si existieran ambos interlocutores tendriacutean que aceptarlas si esperan usarlas como puntos de referencia con los cuales poder comparar para llegar a conclusiones La racionalidad es en la mayoriacutea de los casos asunto subjetivo dependiendo principalmente de la capacidad de cada persona para percibir la realidad objetiva y procesar adecuadamente la informacioacuten El proceso de pensar racionalmente es uno pero la informacioacuten a la cual se aplica da como resultado conclusiones racionales muy diferentes tal como lo prueban por ejemplo las innumerables corrientes filosoacuteficas existentes todas producto del pensamiento racional pero aplicado a una informacioacuten y a un conjunto de valores diferentes

3 Existe resistencia natural al cambio Nos sentimos coacutemodos siendo como somos no importa que ello nos cause sufrimiento Para cada persona el ser asiacute representa la mejor opcioacuten entre las alternativas que alcanza a percibir pocas o muchas reales o irreales En algunos casos esto significa escoger la opcioacuten que creemos menos mala la que menor dolor nos causa no importa que objetivamente hablando estemos equivocados Cambiar es amenazador porque implica algo desconocido algo que tememos pueda llevarnos a estar menos bien o maacutes mal de lo que estamos Todo lo anterior conduce a una conclusioacuten Si se quiere entender a alguien se debe hacer el esfuerzo de captar la situacioacuten tal como eacutel la percibe poniendonos en su lugar Es inuacutetil pretender comprender a los demaacutes utilizando el propio programa de evaluacioacuten El que usted hubiese obrado de una manera diferente si se hubiese enfrentado a las circunstancias del otro es irrelevante porque usted no es eacutel Si fuese posible que a una persona le borrasen toda la informacioacuten que posee originada en su educacioacuten y experiencias de vida de tal manera que fuese fiacutesicamente un adulto pero con la mente tal cual estaba al momento de nacer y le fuese trasladada a su cerebro toda la informacioacuten consciente e inconsciente de otro esa persona pensariacutea y sentiriacutea como eacutel casi seriacutea eacutel Tratar de ver coacutemo piensa y coacutemo siente el interlocutor no es faacutecil porque se debe prescindir de cualquier intento de juzgar lo que eacutel comunica por lo menos durante el tiempo que esteacute comunicando ello por dos razones Primera porque desde un punto de vista objetivo no hay seguridad de que las propias percepciones de la realidad sean maacutes correctas que las del otro Segunda porque aunque lo fuesen ello solo sirve para entenderse a siacute mismo no al interlocutor Lo que estaacute incorporado en el otro no estaacute necesariamente incorporado en uno mismo si se utiliza la propia percepcioacuten de la realidad como referencia evaluativa no se podraacute captar adecuadamente la percepcioacuten que el interlocutor tiene de ella Hay que

abrirse y tratar de comprender desde el punto de vista ajeno descifrando la racionalidad que el otro usa y su coacutedigo emocional

La dificultad maacutes grande para llevar a cabo en forma adecuada este proceso es el propio temor a cambiar como consecuencia de la apertura que se da en esta clase de comunicacioacuten iquestQueacute sucederiacutea si nos atrevieacutesemos a ver nuestras percepciones de la realidad como simples hipoacutetesis si trataacutesemos de mirarlas desde el punto de vista de nuestro interlocutor Es posible que en muchos casos nos demos cuenta de que estamos equivocados y que por lo tanto debemos modificar nuestros pensamientos y conducta Esto puede ser terriblemente amenazador Se tiende por ello a resistir este tipo de comunicacioacuten evaluando al otro y desacalificaacutendolo para mantener estables nuestras opiniones Esta es seguacuten Carl Rogers destacado psicoacutelogo contemporaacuteneo la principal barrera para la comunicacioacuten la tendencia a evaluar Si no se la reprime si no tratamos de zambullirnos valerosamente en el mundo cognoscitivo y afectivo del otro suspendiendo el juicio no lo podremos comprender adecuadamente Lo anterior no significa que hacer juicios no esteacute permitido Es uacutetil para comprender mejor este asunto distinguir tres fases en cualquier proceso de comunicacioacuten entender evaluar y comprometerse La evaluacioacuten del contenido comunicado por el otro en algunos casos es necesario hacerla tal como sucede en las relaciones de trabajo pero es algo que debe emprenderse despueacutes de haber entendido no antes no simultaacuteneamente Se puede juzgar mejor si hemos comprendido bien por otra parte al ser conscientes de la relatividad de los patrones personales que usamos para emitir juicios seremos menos severos en las propias apreciaciones Comprometerse implica involucrarse emocionalmente hacer propio no solo el pensamiento sino los sentimientos ajenos El compromiso induce a la voluntad a moverse hacia la colaboracioacuten entusiasta con los fines del otro Son tres procesos distintos aunque no excluyentes se puede entender sin evaluar es posible entender y evaluar aceptando o rechazando el mensaje ajeno y se puede entender y aceptar sin compromiso emocional La clave radica en que el juicio cuando hay que hacerlo debe efectuarse soacutelo despueacutes de entender Lo cual significa que no se debe tratar de entender y de evaluar al mismo tiempo En resumen Entender es un proceso racional-emotivo que lleva a percibir una situacioacuten tal cual la capta el interlocutor Es normal que exista una resistencia consciente e inconsciente hacia esta apertura al mundo de pensamientos y emociones del otro pero debe ser claro que sin ella el entendimiento de la realidad ajena no se presentaraacute Es por todo lo anterior por lo que a pesar de ser aparentemente simple el consejo de entender el pensamiento los sentimientos y la conducta del interlocutor en la praacutectica es bastante complejo requirieacutendose una buena dosis de motivacioacuten y valor para ponerlo en praacutectica

COMUNICARNOS EN DOS DIRECCIONES La comunicacioacuten interpersonal se realiza a traveacutes de tres medios el lenguaje el paralenguaje y la kinesia El lenguaje es lo que se dice por ejemplo te amo El

paralenguaje la forma o tono en que se dice por ejemplo un te amo expresado tiernamente o con pasioacuten o con fastidio etc La quinesia son los movimientos corporales generalmente inconscientes que se emplean al comunicar por ejemplo afirmar te amo besando a la otra persona o con los brazos cruzados o cogieacutendose la cabeza con las manos etc Cuando la comunicacioacuten es auteacutentica las tres formas coinciden

El emisor es quien origina la comunicacioacuten el receptor quien la recibe Hay comunicacioacuten en una sola direccioacuten cuando uno de los interlocutores adopta exclusivamente el papel de emisor y el otro uacutenicamente el de receptor Hay comunicacioacuten de doble viacutea cuando los papeles se intercambian en este caso hay diaacutelogo en el otro monoacutelogo La comunicacioacuten de doble viacutea es maacutes desordenada y consume maacutes tiempo que la de una viacutea pero es maacutes precisa e induce en mayor grado al compromiso con la accioacuten La de doble viacutea puede ser maacutes amenazadora tanto para el emisor como para el receptor que la de una viacutea porque evidencia a veces de manera dramaacutetica inconsistencias de forma o de contenido Teniendo en cuenta lo expuesto en el punto anterior se deduce como un corolario que el proceso de mejoramiento de las relaciones interpersonales se cumple a traveacutes del diaacutelogo profundamente auteacutentico es decir de la comunicacioacuten en dos direcciones en donde oiacutemos y hablamos recibimos y emitimos en forma alternada sin tratar de engantildear a nuestro interlocutor Dado que auacuten no deseaacutendolo conscientemente la distorsioacuten en la comunicacioacuten es posible por las diferencias de percepcioacuten existente entre los que dialogan es buena praacutectica repetir con nuestras propias palabras lo que hemos entendido ha dicho el otro no cesando en este propoacutesito hasta cuando el interlocutor esteacute satisfecho con la forma en que su pensamiento es expresado por nosotros Ello garantiza un miacutenimo de fallas producto de errores en la interpretacioacuten del lenguaje o contradicciones entre eacuteste y el paralenguaje o la kinesia

RESPONSABILIZARNOS DE NUESTRAS EMOCIONES Las emociones deben ser reconocidas y traiacutedas al campo de la consciencia si se las esconde si se las considera irrelevantes maacutes grave auacuten si se insiste en prohibir su expresioacuten se elimina informacioacuten valiosa y pertinente para el individuo desde el punto de vista del manejo de sus relaciones interpersonales Acostumbramos a responsabilizar a los demaacutes por las propias emociones me hiciste sentir celos ira ternura etc La realidad es que es uno y soacutelo uno el responsable de lo que siente los otros solo generan estiacutemulos que producen enganchan en uno determinadas emociones La prueba de lo anterior estaacute en que el mismo acto origina diferentes reacciones emocionales en distintas personas La razoacuten para escoger una dentro de la gama de posibles respuestas soacutelo puede ser explicada en teacuterminos de lo que uno es y hace no en teacuterminos de lo que los demaacutes son o hacen

Si no podemos dominar o transformar nuestra reaccioacuten emocional frente a los actos de alguien que nos perturba podemos justificadamente retirarnos del responsable del estiacutemulo que nos provoca reacciones desagradables abstenieacutendonos de tratarlo pero es nuestra incapacidad para manejar nuestra respuesta emocional la responsable de la huida no la conducta del otro Una manera de enfrentar estas situaciones es informar al interlocutor acerca de lo que en uno estaacute pasando sin responsabilizarlo por lo que uno siente La teacutecnica consiste en describir en forma concreta el acto que perturba y el tipo de sentimiento que ello produce en uno por ejemplo Cuando compara mi rendimiento con el de otros empleados de la empresa (conducta) yo me siento incompetente (sentimiento experimentado) Otro Cuando alzas la voz al hacerme alguacuten reclamo (conducta) yo siento ira (sentimiento experimentado)

Detectar y analizar los pensamientos que estaacuten detraacutes de nuestras reacciones emocionales desagradables permite ser capaz de reaccionar en forma diferente pues en la mayoriacutea de los casos el pensamiento consciente o inconsciente precede a la emocioacuten Si se captura aquel y se analiza podemos transformar nuestras respuestas emocionales Es desafortunado que hayamos perdido contacto con las propias emociones guiados por una educacioacuten que nos ha ensentildeado a reprimirlas Se disfrazan y perciben como no son se transforman en sentimientos maacutes aceptables maacutes tolerables que hagan maacutes grata la imagen que tenemos de nosotros mismos Entre los mecanismos de defensa que usamos para no percibir aquello que de hacerlo nos perturbariacutea estaacute el ya comentado de responsabilizar a otros por lo que sentimos Una reflexioacuten que podemos hacernos es que si no somos capaces de manejar nuestras reacciones emocionales negativas a los estiacutemulos o provocaciones de los demaacutes les

estamos entregando parte de nuestro auto-control Nada da mayor ventaja a una persona en una situacioacuten de ataque emocional que permanecer sereno y distante Si esto ademaacutes de ser una estrategia lo convertimos en una forma de vida mantenieacutendonos serenos y no solo aparentando serenidad le seraacute muy difiacutecil a los demaacutes engancharnos en confrontaciones emocionales y habremos avanzado bastante en el camino del propio dominio

USAR LA RAZOacuteN Dado que se haya aprendido a reconocer las emociones la siguiente etapa es analizarlas a la luz de la razoacuten Ante sentimientos exaltados dicho anaacutelisis es difiacutecil hacerlo pero sin emplear la loacutegica poco o nada se podraacute avanzar en el proceso de mejorar en forma permanente la calidad de las relaciones interpersonales Resulta uacutetil por tanto conocer algunos meacutetodos tendientes a propiciar el uso de la razoacuten al dialogar Entre ellos estaacuten los siguientes

1Ante los juicios criacuteticos no ajustados a la realidad tales como Toda multinacional es explotadora las mujeres no sirven como ejecutivas los costentildeos son malos maridos la administracioacuten nunca se preocupa por los trabajadores etc la teacutecnica aconsejada es hacer reflexionar al interlocutor mediante preguntas sobre las bases en las que sustenta su juicio Ejemplo Por queacute crees que toda multinacional es explotadora iquestEn queacute te basas para afirmar que todos los costentildeos son malos maridos etc La pregunta debe ser hecha usando un lenguaje un paralenguaje y una kinesia que estimulen el diaacutelogo racional

2 Ante reacciones fuertemente cargadas de emociones no controladas lo que se recomienda es lograr primero que el interlocutor adquiera consciencia de lo que estaacute sintiendo y se desahogue para posteriormente buscar soluciones Se logra lo anterior comunicando al otro la emocioacuten que uno percibe en eacutel por ejemplo Te percibo celosa (o con miedo o enojada o angustiada etc) Estoy en lo cierto Estaacutes molesto porque crees que no se te tuvo en cuenta para el ascenso etc Una forma adicional a las dos sentildealadas es la de prescindir de lo que puede apartar a una situacioacuten de ser tratada racionalmente sea ello una expresioacuten negativamente evaluativa o una reaccioacuten emocional criacutetica Para ello puede emplearse el sistema de aceptar incondicionalmente el juicio o sentimiento expresado por el otro sin analizarlo ni condicionarlo o aceptarlo bajo ciertas condiciones Algunos ejemplos pueden aclarar lo anterior - Tuacute eres un desagradecido - Si soy un desagradecido (aceptacioacuten incondicional) pero iquestqueacute de lo que yo he hecho te ha llevado a pensar de esa manera de miacute O - Entiendo que a ti te pueda parecer un desagradecido (aceptacioacuten condicional a ti no a otros) pero queacute de lo que yo he hecho - Tuacute me rechazas - Si yo te rechazo (aceptacioacuten incondicional) iquestPor queacute crees que esteacute pasando esto O - Entiendo que tuacute creas que yo te rechazo (aceptacioacuten condicional no se admite

que sea asiacute sino que eacutel crea que es asiacute) Queacute podriacuteamos hacer para cambiar esta situacioacuten

En los casos anotados se elimina mediante su aceptacioacuten lo que podriacutea originar una confrontacioacuten improductiva y se dirige la atencioacuten a lo que debe ser hecho para superar la situacioacuten La idea que estaacute tras de todos estos meacutetodos es que la solucioacuten de las diferencias se encuentra en uacuteltima instancia soacutelo en el campo de la razoacuten La emocioacuten puede ayudar a superar transitoriamente los desacuerdos (un beso un abrazo un caacutelido apretoacuten de manos etc) pero si no se trabaja a fondo usando el intelecto las diferencias volveraacuten a aparecer una y otra vez perturbando la relacioacuten Por ello el esfuerzo en la comunicacioacuten debe encaminarse hacia tratar de dialogar constructivamente con el interlocutor estableciendo unas condiciones que permitan llegar a eliminar o neutralizar las causas de las diferencias o en uacuteltimas a determinar en las relaciones de interdependencia coacutemo convivir con ellas En toda situacioacuten de diaacutelogo bajo tensioacuten emocional producida por juicios criacuteticos evaluativos o reacciones emocionales fuertes la tendencia usual es de defensa a traveacutes del ataque Conviene tomarse tiempo para calmar el aacutenimo Pocas veces lamentamos haber dejado de decir algo estimulado por la ira en cambio a menudo nos pesa lo contrario El viejo consejo de respirar hondo y contar lentamente hasta diez es uacutetil en estas circunstancias

NO GENERALIZAR

Cada vez que una persona evaluacutea a otra estaacute comparando el comporta-miento de un individuo uacutenico e irrepetible con el de otro tambieacuten uacutenico e irrepetible Una criacutetica sobre todo si no es solicitada produce generalmente en quien la recibe una reaccioacuten defensiva por lo tanto su valor como instrumento de cambio disminuye no obstante como se vio anteriormente a veces se necesita juzgar iquestQueacute hacer al respecto Cuando se esteacute en esta situacioacuten se debe tratar de distinguir entre los actos de un individuo su conducta y las caracteriacutesticas de su ser su personalidad evitando generalizar Lo primero puede ser ocasional lo segundo maacutes permanente Las conductas pueden ser descritas con facilidad en cambio cada vez que hay una referencia a caracteriacutesticas de la personalidad se produce una generalizacioacuten Ejemplos el hecho de que alguien reaccione con ira ante determinado estiacutemulo (conducta) no significa necesariamente que sea malgeniado (caracteriacutestica de su personalidad) El que alguien no entienda lo que se le explica (conducta) no significa necesariamente que sea lerdo (caracteriacutestica de su ser) Aprendamos a describir situaciones sin antildeadirle juicios iquestAlguien toma mucha cerveza No digamos que es un alcohoacutelico sino que bebe mucho iquestAlguien conduce con rapidez No digamos que es un mal o buen conductor sino que conduce raacutepidamente iquestAlguien va mucho al meacutedico No digamos que es una persona enfermiza sino que va mucho al meacutedico etc Las caracteriacutesticas propias de la persona pueden ser elogiadas nunca criticadas Lo

primero equivale al mejor cumplido que se le puede hacer a alguien porque se refiere a elementos positivos del ser del individuo queacute bonita eres queacute inteligente queacute amable queacute buen trabajador etc Criticarlas equivale a una generalizacioacuten que no se puede probar lo cual usualmente genera fuerte y justificada reaccioacuten defensiva La conducta por el contrario puede ser evaluada con menor riesgo de producir reacciones defensivas exageradas Ejemplo ese peinado que te hiciste no me gusta tu rendimiento escolar ha sido muy deficiente tu respuesta no me parecioacute amable este trabajo se podriacutea haber presentado mejor etc Juacutezguese por el contrario la reaccioacuten de un hipoteacutetico interlocutor si se hubiese generalizado y convertido el comportamiento criticado en una caracteriacutestica de personalidad tienes muy mal gusto para peinarte eres un mal estudiante careces de cultura eres peacutesimo trabajador etc La norma por tanto consiste en describir las propias reacciones ante los actos que perturben del interlocutor sin generalizar sin convertirlos en caracteriacutesticas permanentes de su ser es decir de su personalidad Criticar el comportamiento no a la persona elogiar a la persona no al comportamiento La informacioacuten que se suministre por otra parte debe ser oportuna tanto desde el punto de vista del estado de aacutenimo del receptor de la criacutetica como de la proximidad al momento de la accioacuten cuando el hecho se encuentre auacuten presente en la consciencia de quien lo originoacute

NO DESCALIFICAR Descalificar es darle al mensaje del interlocutor un valor que surge de la propia forma de reaccionar ante lo que nos comunica desconociendo el significado que tenga para eacutel Si se hace asiacute se provocan reacciones emocionales negativas que dificultan el diaacutelogo

Se puede descalificar el problema en siacute mismo la persona que lo tiene su significado sus posibilidades de solucioacuten etc Ejemplo Un colega de trabajo manifiesta a un compantildeero su preocupacioacuten por su progreso dentro de la empresa

1Descalificacioacuten del problema Y eso te preocupa Piensa lo afortunado que eres teniendo un empleo estable en una empresa tan importante como esta

2 La persona que lo tiene Siempre te estaacutes preocupando por tonteriacuteas Piensa en otra cosa

3 Su significado No te preocupes al fin de cuentas el llamado progreso dentro de una organizacioacuten no es importante

4 Las posibilidades de solucioacuten Es un liacuteo pero en cualquier organizacioacuten solo los

de la rosca progresan Resignate

Estas son respuestas destructivas porque no tienen en cuenta los pensamientos sentimientos o actos del interlocutor

APRENDER A LLEGAR A ACUERDOS DE INTEGRACIOacuteN

Hay tres maneras de superar un desacuerdo Una forma es la lucha en ella hay un ganador y un perdedor vence quien posea maacutes poder es decir quien tenga mayores posibilidades de limitarle las alternativas al otro o hacerle muy desagradable algunas elecciones El perdedor reacciona con ira consciente o inconsciente -frustracioacuten en situacioacuten de dependencia- y aunque el ganador logre lo que quiere lo alcanza generalmente despueacutes de una gran inversioacuten de energiacutea y a costa de la mala voluntad del perdedor quien haraacute lo miacutenimo posible para satisfacer las demandas del ganador Cuando existen relaciones de interdependencia como se da en la pareja en el seno del hogar en el trabajo etc esta manera de resolver conflictos deteriora el viacutenculo comuacuten Una forma maacutes civilizada de llegar a acuerdo es la utilizacioacuten del mecanismo de negociacioacuten Aquiacute las partes entregan algo a cambio de algo logrando un convenio satisfactorio para ambas en donde no se obtiene todo lo que se habriacutea querido pero siacute lo suficiente Cuando se conoce que eacuteste va a ser el sistema para llegar a un acuerdo las partes piden maacutes u ofrecen menos de lo que consideran equitativo con el anhelo de que la negociacioacuten los conduzca al punto oacuteptimo deseado Se produce asiacute una manipulacioacuten mutua un regateo que precede al convenio final Es un meacutetodo largo y desgastador Opera en eacutel tambieacuten el poder de las partes estando siempre presente la posibilidad de llegar a la lucha con ganador y perdedor si el acuerdo no se alcanza De hecho es usual la demostracioacuten de fuerza durante la negociacioacuten con el objeto de ablandar al otro y obtener mayores concesiones Cuando el sistema funciona bien se llega a un empate sin ganador ni perdedor El meacutetodo ideal de acuerdo es el de integracioacuten Supone que hay intereses comunes entre los que estaacuten buscando un convenio El anaacutelisis de la situacioacuten parte de aquello en lo que presumiblemente hay consenso entre los contrincantes (el bienestar de los trabajadores la permanencia de la relacioacuten conyugal el progreso del empleado etc) maacutes que de los puntos en donde hay divergencias de criterio Estas se ven como alternativas para satisfacer el intereacutes comuacuten de los contendientes y por tanto evaluables en teacuterminos de su contribucioacuten al logro de las metas comunes El procedimiento es de anaacutelisis criacutetico de alternativas frente a objetivos claramente entendidos y aceptados y con los cuales hay compromiso de las partes por tanto la actitud de lucha o de negociacioacuten es substituida por la de buacutesqueda de lo mejor para los objetivos comunes Muchos problemas de trabajo caen dentro de esta categoriacutea Como medio de lograr acuerdo este es el meacutetodo maacutes racional No siempre se tendraacute eacutexito por ejemplo si algunos objetivos no son compartidos o si hay diferencias en los criterios de

evaluacioacuten de alternativas pero auacuten en este caso podraacute servir para buscar los medios para identificar las diferencias que subsistan y poder convivir con ellas En este sistema ambos ganan pues generalmente se logran acuerdos que superan las posiciones iniciales de las partes Si se buscan soluciones paciacuteficas a las diferencias que se tengan con otras personas solo son viables los meacutetodos de integracioacuten y de negociacioacuten siendo preferible el primero Hay que agotar todas las posibilidades de integracioacuten antes de acudir a la negociacioacuten y todas las de negociacioacuten antes de acudir a la lucha esto es lo que se denomina enfoque escalar

INFORMAR SOBRE COMPORTAMIENTOS MODIFICABLES Si la finalidad de una comunicacioacuten interpersonal es suministrar informacioacuten al interlocutor para que si lo considera conveniente cambie alguna conducta que perturba la relacioacuten no resulta uacutetil informar sobre aquello que vaacutelidamente o no se considere inmodificable en la otra persona Esto es obvio en caso de limitaciones fiacutesicas por ejemplo esperar que alguien con deficiencias auditivas irreparables oiga bien sin necesidad de gritarle pero no lo es tanto en lo relacionado con caracteriacutesticas del ser tales como el temperamento la inteligencia el nivel de escolaridad la edad etc Solo es vaacutelido suministrar informacioacuten en estos casos como explicacioacuten de las reacciones propias siendo claro en que no se espera como consecuencia de la comunicacioacuten un cambio en la conducta ajena

C O N C L U S I O N Vale la pena preguntarnos por queacute esperamos tanto de los demaacutes por queacute no aceptamos al proacutejimo tal como es desarrollando la capacidad de captar y sentirnos estimulados por la diversidad de conductas de los seres humanos Entenderlo todo es perdonarlo todo dice un sabio aforismo popular pero es maacutes que eso entenderlo todo es descubrir que nada se tiene que perdonar No se requiere ni siquiera entender para aceptar Cuando se acepta se deja de evaluar se deja de juzgar Se llega a ese estado de equilibrio en el que se puede convivir armoacutenicamente con el proacutejimo porque se ha dejado de querer que sea como uno quiere que sea aceptando las diferencias entre el comportamiento propio y el de los otros sin sentirse amenazado por ello En las relaciones iacutentimas de pareja de padres e hijos de amistad etc es en donde es maacutes necesario aceptar a los demaacutes como son y donde maacutes difiacutecil nos queda quitarle a los que amamos el peso de nuestras expectativas Las caracteriacutesticas de una persona son neutrales ni buenas ni malas en siacute mismas es frente a situaciones donde se hace una comparacioacuten con un estaacutendar vaacutelido para uno mismo donde se produce la clasificacioacuten indiferente buena regular o mala de la conducta ajena El desarrollo humano se produce en la contradiccioacuten es un proceso donde positivo y negativo son caras de una misma moneda facetas de una misma situacioacuten No se puede eliminar lo que desagrada en los demaacutes sin hacer desaparecer igualmente algo positivo en ellos

Aceptarse a siacute mismo y aceptar a los demaacutes aprendiendo a observarnos y a observar sin juzgar He alliacute la actitud fundamento de la paz interior y de toda relacioacuten humana venturosa la cual de darse hariacutea inuacutetil el uso de la mayor parte de las teacutecnicas de conciliacioacuten de conflictos interpersonales comentadas en este artiacuteculo

B I B L I O G R A F I A Rogers Carl El proceso de convertirse en persona Editorial Paidoacutes Buenos Aires 2a Edicioacuten 1974 Brenson Gilberto Opciones libres de movida chueca Ediciones Tercer Mundo Bogotaacute 2a Edicioacuten 1978 Dyer Wayne Tus zonas erroacuteneas Ediciones Grijalbo SA Barcelona 6a Edicioacuten

1Administrador de Negocios de EAFIT y Master en Administracioacuten Industrial de la Universidad del Valle Consultor en el aacuterea de Administracioacuten con eacutenfasis en procesos de cambio Edicioacuten original 1981 Revisado en agosto de 1991 y en abril de 1996

MANEJO Y SOLUCIOacuteN DECONFLICTOS

Relaciones interpersonalesNo se puede negar la importancia que tienen las relaciones interpersonales para la definicioacuten de la identidad y el sano desarrollo del individuoDe ahiacute que la capacidad y habilidad de cada persona parainterrelacionarse enfrentar conflictos y ser capaz de negociarde manera asertiva la satisfaccioacuten de necesidades sea uno delos temas esenciales dentro de los programas de prevencioacuten

Familia y relaciones interpersonales

La familia es el espacio en el cual la persona aprende la formacorrecta o incorrecta de comunicarse e interrelacionarse porello es esencial obtener habilidades para proporcionar a cadauno de sus miembros la posibilidad de solucionar susconflictos de manera adecuadaEstas habilidades deben ser aprendidas y fomentadas en el senode la familia para obtener una interrelacioacuten adecuada yrespetuosa con la comunidad la escuela y el grupo de amigos

Conflictos y relaciones interpersonales

Sabemos que los conflictos son inevitables No importa quetan unida sea la familia o el grupo de amigos siempreexistiraacuten diferencias en la forma de pensar sentir y actuarNo se puede olvidar que cada individuo es uacutenico e irrepetiblelo que hace ineludible las diferencias individualesLa capacidad de comprender las necesidades de los demaacutes detener empatiacutea con ellos permitiraacute establecer relacionesinterpersonales sanas

iquestQUEacute ES UN CONFLICTO1048766 Un conflicto interpersonal es una relacioacuten entre dos o maacutespersonas quienes buscan metas que no pueden seralcanzadas en forma simultaacutenea dadas ciertas condiciones1048766 El conflicto puede ser leve por ejemplo un desacuerdointrascendente en una situacioacuten domeacutestica1048766 El conflicto puede ser fuerte lucha por el poder y laautoridad en una familia

ALGUNAS DE LAS CAUSAS MAacuteS COMUNESDE CONFLICTO1 Egocentrismo2 Falta de sinceridad3 Hostilidad4 Rebeldiacutea5 Dependencia6 Servilismo7 Baja autoestima8 Autoritarismo9 Aislamiento emocional10 Falta de asertividad

iquestCOacuteMO SE PUEDE RESOLVER ELCONFLICTOLos pasos para resolver un conflicto son baacutesicamente1 Definir conjuntamente el conflicto2 Explorar las causas conocer las razones de cada uno delos involucrados en el conflicto3 Ponerse en la perspectiva del otro es decir ser empaacutetico4 Buscar alternativas de solucioacuten pensando en la teacutecnicade ganar ganar5 Llegar a un acuerdo satisfactorio para las partes es decirque cubra sus necesidades sea justo permita la cooperacioacuten y fomente la habilidad para resolver conflictos en el futuro

iquestQUEacute SE REQUIERE PARA RESOLVER ELCONFLICTO

bull Saber escucharbull Tener empatiacuteabull Comprenderbull Aceptarbull Ser asertivobull Capacidad de negociarbull Creatividadbull Establecer reglas clarasbull Decisioacutenbull Compromiso

ESTILOS DE SOLUCIOacuteN DE CONFLICTOTomando como base que los objetivos al resolver un conflictoson baacutesicamente1 Lograr una solucioacuten que satisfaga las propiasnecesidades y metas2 Conservar una relacioacuten saludable con la otra persona

Existen diversos estilos para enfrentar los conflictosbullRetirarse sacrificando tanto las metas como la relacioacutenbullForzar la situacioacuten conseguiendo las metas a cualquierpreciobullSuavizar renunciando a las metas por mantener la relacioacutenen los mejores teacuterminosComprometerse ceder en algunos aspectos de los objetivosy metas y se sacrifica parcialmente la relacioacutenbull Negociacioacuten mediante un proceso racional se buscaasegurar la maacutexima satisfaccioacuten para ambas partes

iquestQUEacute ES NEGOCIAREs lograr la maacutexima satisfaccioacuten para siacute mismo y para losdemaacutes involucrados en el conflicto es decir obtener lasmetas y mantener una buena relacioacutenSe puede decir que es el juego de ganar ganar en la solucioacutendel conflicto no hay un perdedor todos ganan pues obtienenlo que necesitanUna vez que se han llevado a cabo los primeros 4 pasos parala resolucioacuten del conflicto es necesario seguir los siguientes

pasos para negociar

LOS PASOS PARA LA NEGOCIACIOacuteN1 Preguntar para conocer lo que quieren los demaacutesinvolucrados en la negociacioacuten2 Identificar los desacuerdos para evitar problemasposteriores3 Buscar soluciones en las que todos esteacuten de acuerdo

4 Hacer un resumen para evitar malos entendidos5 Establecer los liacutemites de los acuerdos6 Decidir cuaacutel es la mejor solucioacuten para todos7 Definir las responsabilidades de cada uno8 Comprometerse a llevar a cabo lo acordado

iquestQUEacute NECESITAMOS PARA NEGOCIARbull Autoestimabull Asertividadbull Empatiacuteabull Capacidad de expresioacutenbull Creatividadbull Sentido criacuteticobull Flexibilidadbull Decisioacutenbull Compromiso

bull Humildad

iquestCOacuteMO FACILITAR LA NEGOCIACIONUna herramienta que facilita la negociacioacuten es la elaboracioacutende un diagrama de la situacioacuten en el que todos losinvolucrados expongan sus necesidades hasta llegar a un

acuerdo en cada uno de los puntos del diagrama

iquestCOacuteMO FACILITAR LA NEGOCIACION

Anaacutelisis del problemabullEscala del problema queacute tan grande esbullSituacioacuten actual queacute estaacute sucediendobullSituacioacuten ideal queacute queremos que sucedabullAccioacuten queacute tenemos que hacer para que esto suceda

PUNTOS QUE SE DEBEN RECORDAR PARAFACILITAR LA NEGOCIACIOacuteNbull La negociacioacuten debe llevarse a cabo en el momento y ellugar adecuadosbull Si alguna de las personas involucradas se altera tomar undescansobull Tomar en cuenta el lenguaje corporal de los involucradospara saber si se encuentran coacutemodos en la situacioacutenbull Tener flexibilidad para tomar acuerdosbull Mantener la empatiacutea que permita comprender lasmotivaciones de los demaacutesbull Se debe llegar a un acuerdo y un compromiso para llevarlo a cabo

VAMOS A NEGOCIAR

Elaboremos el diagrama del problema de Juan y sufamilia para llegar a la mejor solucioacuten del mismo

Anaacutelisis

Escala

Situacioacuten actual

Situacioacuten ideal

Accioacuten

iquestQUEacute SE DEBE TENER EN CUENTA1 La importancia de la capacidad de decisioacuten y accioacuten queel individuo posee en el moldeo y construccioacuten de supropia vida2 Que la vida de los individuos no estaacute aislada de la deotros en los diferentes aacutembitos y momentos de su vida(familia parientes amigos) sino que estaacute fuertemente

vinculada y dependiente de eacutestos

La trayectoria del individuo depende de las condicionescambiantes y de los contextos en que se desarrolla los cualesimponen limitaciones y abren o cierran oportunidades y opciones de vida

iquestQUEacute SE PUEDE HACERLa familia es el aacutembito que puede proteger a sus miembros dela difiacutecil situacioacuten que actualmente se vive en la sociedadLos cambios en todos los aacutembitos crean inseguridad en todoslos aspectos de la vida por tanto es en la familia donde elindividuo puede encontrar seguridad bienestar y capacidadde enfrentar y dar soluciones a los conflictos que se tendraacuten que enfrentar

Fomentar la autoestimandash Aceptar a todos los miembros de la familia tal como sonndash Demostrar intereacutes por sus necesidades deseosobjetivos y metasndash Ayudarles a tener confianza en ellos mismosndash Combatir el aburrimientondash Establecer en conjunto reglas claras y posibles de cumplir

Desarrollar la asertividadndash Ensentildearlos a ser firmes en sus conviccionesndash Ayudarlos a aprender a expresar sus opiniones yrespetar las de los demaacutesndash Hacerlos conscientes de sus cualidades para

fortalecerlasndash Ensentildearlos a enfrentar el estreacutesndash Promover la responsabilidad ante sus actosndash Fomentar que establezcan metas y se decidan a alcanzarlasndash Negociar las reglas de convivencia

Fomentar la empatiacuteandash Ensentildearles a comprender las motivaciones de losdemaacutesndash Fomentar su capacidad de escuchar no soacutelo laspalabras sino las necesidades y deseos de los otrosndash Hacerlos conscientes de la necesidad de comprender lasmotivaciones cada personandash Propiciar la empatiacutea para reconocer queacute necesitan los otros

Establecer reglas claras y posibles de ser cumplidasndash Escuchar y tomar en cuenta los diferentes puntos devista ante la situacioacutenndash Negociar cuaacuteles son las reglas que convienen a losintereses de todos los miembros de la familiandash Decidir conjuntamente las reglasndash Compromiso comuacuten para cumplirlasndash Reconocer que ante un cambio en la situacioacuten seimpone la necesidad de cambiar las reglasndash Tener flexibilidad para recibir retroalimentacioacuten

AHORA ESTAMOS LISTOSLos conflictos cotidianos son normales en cualquier grupo deindividuos no se pueden evitarAlgunas personas consideran que eacutestos no se deben depresentar porque pueden provocar una ruptura de lasrelaciones interpersonales sin embargo hemos visto que sise manejan adecuadamente pueden ser una oportunidad decrecimientoSabemos ahora cuaacutel es la forma de enfrentarlos ysolucionarlos de manera adecuada asiacute como el modo en que se pueden negociar las soluciones

Fuente Internet


Definicioacuten Situacioacuten en la cual dos o maacutes partes creen que lo que quiere una parte es incompatible con lo que desea la otra Toda DIFERENCIA entre dos o maacutes partes

AacuteREAS En la naturaleza y en la cultura nada se sustrae al conflicto La vida las relaciones humanas los negocios la educacioacuten la poliacutetica y el desarrollo profesional tienen conflictos frecuentemente






CAUSAS El conflicto nace y multiplica muy faacutecilmente se deriva de algunas situaciones 1 La subjetividad de la percepcioacuten las personas captan de diferentes maneras el mismo objeto o situacioacuten Y es frecuente que distorsionemos un poco 2 La informacioacuten incompleta (personajes de la historia etc) el motivo es que quienes opinan soacutelo han tenido acceso a una parte de los hechos y no conocen los otros 3 Las fallas naturales de la comunicacioacuten interpersonal todo acto de comunicacioacuten utiliza un coacutedigo e impone al receptor la tarea de descifrar el mensaje Cada cual descifra el mensaje como puede o como quiere o como le conviene 4 La desproporcioacuten entre las necesidades de las personas y los satisfactores disponibles sucede que muchos bienes materiales son escasos y se crea una demanda mayor que la oferta Ejemplo en una familia hay dos bicicletas y cuatro quieren usarlas el mismo diacutea 5 Las diferencias de caracteres una persona es lenta y la otra raacutepida una idealista y la otra realista una ordenada y la otra desordenada una tolerante y la otra intransigente

6 Las presiones que causan frustracioacuten por ejemplo para un nintildeo es la falta de aceptacioacuten por parte de sus padres para un adulto las actitudes autoacutecratas de los jefes para todos el bombardeo de la propaganda comercial que crea necesidades excesivas la inseguridad que produce el miedo y las alternativas forzadas de valores incompatibles entre siacute 7 La pretensioacuten de igualar a los demaacutes a uno mismo Cuaacutentas personas no han aprendido a aceptar a otros sin juzgarlos a dejarlos ser simplemente y se crean problemas ellas mismas con eacuteste rechazo de la realidad ademaacutes de crearlos en quienes pretenden cambiar




EFECTOS POSITIVOS El conflicto es el elemento dinaacutemico de una situacioacuten y su realidad dinaacutemica no queda guardada en un rincoacuten de la personalidad se mueve ramifica crece trasciende e invade otras aacutereas de la vida





EFECTOS NEGATIVOS Cuando el conflicto almacena energiacutea y la guarda a presioacuten es una fuente potencial de violencia








Estilos de Manejo de conflicto Thomas Kiliman Instrucciones Considere situaciones en que encuentre que sus deseos difieren de los de otra persona iquestCoacutemo responde usted generalmente a dichas situaciones En las siguientes paacuteginas encontraraacute usted varios enunciados que describen posibles comportamientos al reaccionar ante estas diferencias Para cada par de anunciados favor de circular la A o la B que corresponda al enunciado que sea maacutes caracteriacutestico de su propio comportamiento En algunos casos ni el enunciado A ni B seraacute muy representativo de su comportamiento pero en este caso favor de escoger aqueacutel que describa mejor la reaccioacuten que maacutes probablemente tendriacutea usted

1 A En ocasiones dejo a otros que asumen la responsabilidad de resolver el problema B En lugar de negociar sobre los aspectos en que no estamos de acuerdo yo trato de enfatizar los puntos en los que si estamos ambos de acuerdo

2 A Trato de encontrar una solucioacuten en que ambos transigimos B Intento manejar todos mis intereses asiacute como tambieacuten todos los intereses de la otra persona

3 A Habitualmente intento alcanzar mis metas con firmeza B Intento apaciguar los sentimientos de la otra persona y conservar nuestra relacioacuten

4 A Trato de encontrar una solucioacuten en que ambos transigimos B algunas veces sacrifico mis propios deseos por los deseos de la otra persona

5 A Consistentemente busco la ayuda de la otra persona para encontrar una solucioacuten B Trato de hacer lo que sea necesario para evitar tensiones inuacutetiles

6 A Trato de evitar crearme una situacioacuten desagradable B Trato de triunfar en mi postura

7 A Intento posponer el asunto hasta que tenga tiempo para pensarl B Renuncio en ciertos puntos para ganar en otros

8 A Generalmente soy firme en la consecucioacuten de mis metas B Intento expresar abiertamente las preocupaciones y problemas de inmediato

9 A Siento que no siempre vale la pena preocuparse por las diferencias B Me esfuerzo por ganar las argumentaciones

10 A Soy firme para lograr mis metas B Intento encontrar una solucioacuten en que ambos transigimos

11 A De inmediato intento sacar a la luz todos los problemas B Intento apaciguar los sentimientos de la otra persona y conservar nuestra relacioacuten

12 A En ocasiones evito expresar opiniones que puedan crear controversia B Dejo que la otra persona conserve algo de su posicioacuten si ella me deja conservar algo de la miacutea

13 A Propongo que transijamos B Presiono para dejar bien clara mi posicioacuten

14 A Explico mis ideas a la otra persona y le pido que me explique las suyas B Intento demostrarle la loacutegica y beneficios de mi postura

15 A Me pongo en el lugar de la otra persona para comprenderla bien B Prefiero meditar concienzudamente antes de decidir que hacer

16 A Cedo en algunos puntos con tal de dejar satisfecha a la otra persona B Defiendo con ahiacutenco mi postura

17 A Usualmente persigo mis metas con firmeza B Intento hacer lo que sea necesario para evitar tensiones inuacutetiles

18 A Dejo que la otra persona sostenga su punto de vista si esto la hace feliz B Dejo que la otra persona gane algunos argumentos si me permite ganar a miacute algunos de los miacuteos

19 A De inmediato intento sacar a la luz todos los intereses y problemas B Intento posponer los problemas hasta que he tenido tiempo para pensar

20 A De inmediato intento tratar nuestras diferencias B Intento encontrar una justa combinacioacuten de puntos ganados y perdidos para ambos

21 A Al abordad las negociaciones intento ser considerado hacia los deseos de la otra persona B Siempre me inclino a tener una abierta discusioacuten del problema

22 A Intento encontrar una postura intermedia entre su opinioacuten y la miacutea B En ocasiones dejo que otros asuman la responsabilidad de resolver el problema

23 A Intento encontrar una postura intermedia entre su opinioacuten y la miacutea B Afirmo mis deseos

24 A Si la opinioacuten de la otra persona parece ser muy importante para eacutel intentariacutea cumplir sus deseos B Intento hacerlo transigir

25 A Intento mostrarle la loacutegica y los beneficios de mi postura B Al abordar las negociaciones intento ser considerado hacia los deseos de la otra persona

26 A Propongo que ambos transijamos B Casi siempre me interesa satisfacer todos nuestros deseos

27 A En ocasiones evito asumir posturas que pueden crear controversia B Dejo que la otra persona sostenga sus puntos de vista si esto la hace feliz

28 A Usualmente persigo mis metas con firmeza B Usualmente busco de la otra persona para encontrar una solucioacuten

29 A Propongo que ambos transijamos B Siento que no siempre vale la pena preocuparse por las diferencias

30 A Intento no lastimar los sentimientos de la otra persona B Siempre comparto el problema con la otra persona con el fin de llegar a una solucioacuten

COMPETIR Es ser afirmativo y no cooperador cuando la persona trata de satisfacer sus propios intereses a costa de la otra persona Esto es un estilo orientado al poder en el que la persona usa cualquier tipo de poder que le parezca apropiado para ganar en su postura su habilidad de argumentar su rango sanciones econoacutemicas



COLABORAR Significa ser tanto afirmativo como cooperador Lo opuesto de la evasioacuten Colaborar implica un intento de trabajar con la otra persona para encontrar alguna solucioacuten que satisfaga plenamente los intereses de ambas personas Significa profundizar en un problema con el fin de identificar los intereses subyacente de las dos personas y encontrar una alternativa que satisfaga los intereses de ambos Colaboracioacuten entre dos personas puede ser la exploracioacuten de un desacuerdo para aprender de las ideas del otro concluyendo en resolver alguna condicioacuten que de otra forma nos hariacutea competir por los recursos o confrontarnos por tratar de encontrar una solucioacuten creativa a un problema interpersonal


COMPETIR


CONDICIONES



COLABORAR


CONDICIONES Ambas partes sean asertivas y honestas




TRANSIGIR

ES ADECUADO TRANSIGIR CUANDO Cuando dos oponentes con igual poder estaacuten comprometidos con metas excluyentes Cuando se trata de un arreglo temporal a problemas complejos

CONDICIONES Que haya honestidad y apertura en la transaccioacuten Identificar juntos un criterio comuacuten para informar ante terceros el porque del acuerdo

ASPECTOS PRODUCTIVOS DE ESTE ESTILO Gusta de actuar honestamente Evita el conflicto procurando mantener las relaciones Busca una solucioacuten conveniente para ambas partes Es abierto y dispuesto al diaacutelogo o se convierte en mediador

ASPECTOS NEGATIVOS Llega a invertir demasiado tiempo y esfuerzo para lograr soluciones de yo gano tuacute ganas o se siente frustrado cuando no consigue la negociacioacuten Tiende a ceder en muchas ocasiones a costa de no lograr sus objetivos Puede sacrificar el obtener todo lo que busca en la situacioacuten al proponer raacutepidamente una transaccioacuten intermedia

EL USO EXCESIVO DE ESTE ETILO EN CONFLICTO Y BAJO PRESIOacuteN OCASIONA Impaciencia y stress cuando no se encuentra respuesta Toma decisiones apresuradas con tal de evitar el conflicto

COMPLACER


CONDICIONES No hay que verlo como derrota sino como aprendizaje No utilizar este estilo solo para eliminar la tensioacuten

ASPECTOS PRODUCTIVOS DE ESTE ESTILO Utiliza sus habilidades sociales y encanto personal para enfrentarse con la realidad del mundo Enfatiza en hacer cosas adecuadamente con todo el mundo Trata las cosas de una manera jovial alegre y en broma Posee una sensibilidad especial para interpretar las necesidades de otros

ASPECTOS NEGATIVOS Demasiado soliacutecito con los demaacutes Tiende a volverse infantil aficionado a las payasadas lo cual en ocasiones lo lleva a que se vea como tonto Puede perder el sentido de su propia identidad Se vuelve ambivalente demasiado flexible

EL USO EXCESIVO DE ESTE ESTILO EN CONFLICTO Y BAJO PRESIOacuteN OCASIONA Comprometedor en exceso Aparenta hacer el juego a otros auacuten cuando eacutel mismo no crea que estaacute haciendo lo correcto

EVADIR ES ADECUADO EVADIR CUANDO

CONDICIONES Asegurarse que no es el camino maacutes faacutecil Continuar la comunicacioacuten en otras aacutereas

ASPECTOS PRODUCTIVOS DE ESTE ESTILO Tiene fuerte confianza en el raciocinio la loacutegica y los hechos Prefiere sistemas oacuterdenes y direccioacuten de otros Gusta de ponderar todas las alternativas Visualiza los riesgos de antemano Tiene necesidad de predecir para evitar sorpresas Maximiza el uso de procedimientos poliacuteticas bienes y servicios Uno debe probar las ventajas del cambio para convencerlo Filosofiacutea fundamental Debes preservar lo que tienes a todo costo

ASPECTOS NEGATIVOS DE ESTE ESTILO CUANDO SE USA CON EXCESO Desarrolla una paraacutelisis por anaacutelisis Se mantiene en meacutetodos y cosas viejas ante la necesidad de cambio

EL USO EXCESIVO DE ESTE ESTILO EN CONFLICTO Y BAJO PRESIOacuteN OCASIONA Acumula gran cantidad de hechos para apoyar su caso y que asiacute otros lo vean sin dificultad Se vuelve terco friacuteo e indiferente ante otros

1 SITUACIOacuteN DE CONFLICTO Ya es la hora de salida estipulada en el trabajo y usted se dispone ya a guardar sus cosas en el escritorio pues piensa irse de inmediato al boliche pues hoy se juega la semifinal del campeonato y su equipo estaacute luchando por pasar a la final Usted estaacute muy entusiasmado con ese juego En este momento llega su jefe y le pide que se quede porque quiere trabajar en un proyecto especial que el director general le acaba de encargar y hay que entregarlo mantildeana a las 800 de la mantildeana sin falta

RESPUESTAS Competir Evadir Complacer Transigir Colaborar

2 SITUACIOacuteN DE CONFLICTO Usted tiene un proyecto en mente que considera que de tener eacutexito significariacutea para usted y para su departamento ser reconocidos en toda la compantildeiacutea Uno de sus colaboradores directos es la persona idoacutenea para dedicarse junto con usted a ese proyecto Su jefe acaba de llamarlo a su oficina para decirle que acaba de transferir precisamente a ese colaborador suyo a otro departamento para apoyar el proyecto de otra gerencia RESPUESTAS Competir Evadir Complacer Transigir Colaborar

3 SITUACIOacuteN DE CONFLICTO Su jefe acaba de llamarlo para decirle que va a tener que disponer de parte del presupuesto de su gerencia para otorgaacuterselo a otra gerencia que lo dedicaraacute a un proyecto especial a menos que usted le demuestre que su gerencia realmente lo necesita A usted le parece que en el fondo es un estratagema para favorecer al otro gerente puesto que ellos dos son muy amigos Recortar su presupuesto afectariacutea seriamente el logro de los objetivos de su gerencia RESPUESTAS Competir Evadir Complacer Transigir Colaborar

4 SITUACIOacuteN DE CONFLICTO Es viernes por la tarde usted ha tenido una semana realmente pesada va usted llegando a su casa y lo uacutenico que desea es quitarse la ropa de trabajo y de inmediato ponerse a descansar Al entrar a su casa lo espera su esposa quien estaacute vestida y preparada para salir ella le dice que ya tiene todo arreglado para salir a cenar y luego a bailar Usted no desea salir RESPUESTAS Competir Evadir Complacer Transigir Colaborar

ASERTIVIDAD


DERECHOS ASERTIVOS BAacuteSICOS 1) A ser tratado con respeto 2) A decir no y no sentirse culpable 3) A actuar en forma que promueva tu dignidad y auto-respeto 4) A expresar tus pensamientos y sentimientos 5) A darte tiempo para calmarte y pensar 6) A cambiar de punto de vista 7) A pedir lo que quieres 8) A hacer menos de lo que eres humanamente capaz de hacer 9) A pedir informacioacuten 10) A cometer errores


Primero El hecho de tener derechos asertivos no equivale a tener una licencia para actuar de cualquier manera que nos acomode sin consideracioacuten alguna de los demaacutes

Segundo Aceptar estos derechos acarrea poder personal lo cual trae consigo responsabilidades

Tercero Nuestros derechos asertivos no niegan derechos de las demaacutes personas en la situacioacuten

CONDUCTA NO ASERTIVA Definicioacuten Es la forma de expresioacuten deacutebil de los propios sentimientos creencias u opiniones que al no responder a los requerimientos de la situacioacuten interpersonal que se enfrenta permite que se violen los derechos de la persona

COMUNICACIOacuteN ASERTIVA 1) Deja que otros violen sus derechos 2) No expresa sentimientos sentimientos o creencias 3) Si lo hace es deacutebilmente con disculpas apocadamente (de tal manera que los demaacutes pueden faacutecilmente ignorarlos) 4) Se pone en segundo lugar 5) No es honesto

MENSAJE

META Evitar el conflicto a cualquier precio Apaciguar a los demaacutes Evitar el rechazo

CONDUCTA AGRESIVA Definicioacuten Es la forma de expresioacuten de los sentimientos creencias y opiniones que pretenden hacer valer lo propio pero atacando o no considerando la autoestima dignidad sensibilidad o respeto hacia los demaacutes

COMUNICACIOacuteN Viola los derechos de los demaacutes Expresa pensamientos sentimientos y creencias en forma agresiva deshonesta inapropiada e inoportuna Defiende lo suyo pero sin respetar Lo que cuenta son sus derechos uacutenicamente

MENSAJE Esto es lo que yo pienso (tuacute eres un tonto por pensar de manera diferente) Esto es lo que yo quiero (lo que tu quieres no es importante) Esto es lo que yo siento lo que tu sientes no cuenta Solo mis derechos cuentan

META Dominar y ganar Forzar a la otra persona a perder Debilitar y hacer menos capaces de expresar y defender sus necesidades y derechos a los demaacutes

CONDUCTA ASERTIVA

Definicioacuten Es la habilidad para transmitir y recibir los mensajes de sentimientos creencias u opiniones propias o de los demaacutes de una manera honesta oportuna y profundamente respetuosa Su meta es Lograr una comunicacioacuten satisfactoria hasta donde el proceso de la relacioacuten humana lo haga necesario

COMUNICACIOacuteN Reconoce y defiende sus derechos Reconoce y respeta los derechos de los demaacutes Expresa sus pensamientos y creencias en forma directa respetuosa honesta oportuna y apropiada Controla sus emociones

MENSAJE Esto es lo que yo pienso Esto es lo que yo siento Asiacute es como yo veo la situacioacuten (se dice sin dominar humillar rebajar o degradar a las personas)

META Comunicacioacuten abierta clara y profunda Mutualidad Dar y recibir respeto Pedir juego limpio Dejar un espacio (en caso de que las necesidades y derechos de la otra persona entren en conflicto con los propios)

de los procesos de trabajo que implican la integracioacuten de equipos ldquomultidisciplinariosrdquo

con especialistas de diferentes perfiles y culturas de trabajo las llamadas ldquoestructuras

planasrdquo que reducen los niveles de direccioacuten promoviendo una mayor celeridad en la

toma de decisiones

Fisher uno de los especialistas maacutes conocidos en el tema de negociaciones dice

ldquoel conflicto de intereses en una industria en crecimiento Todas las personas

quieren participar en decisiones sobre problemas que les afectan pero cada vez

menos personas estaacuten dispuestas a aceptar decisiones dictadas por otrosrdquo

Con estos enfoques la direccioacuten de las organizaciones debe centrarse en atender las

llamadas ldquointerfasesrdquo lo que algunos especialistas denominan los ldquoespacios en

blancordquo que son los puntos en que se interconectan diferentes partes de un proceso

o la propia entidad con el entorno En estas condiciones el directivo asume una

posicioacuten mas de mediador que de aacuterbitro lo que requiere determinadas habilidades

para manejar situaciones de confrontacioacuten

Lo primero que se destaca en el tratamiento de este tema es el cambio que se ha

producido en el enfoque sobre los conflictos en el aacutembito organizacional De

considerarlos como algo que debe evitarse y que puede resultar nocivo y destructivo

para las organizaciones los conflictos se interpretan como un fenoacutemeno normal

inevitable y que pueden constituir oportunidades si se manejan en forma productiva

Se considera que los conflictos pueden retrasar decisiones limitar resultados afectar

relaciones ofrecer una imagen negativa sobre la organizacioacuten y llegar a destruirlas

Pero tambieacuten pueden revelar deficiencias expresar ldquocrisis de desarrollordquo (cuando el

crecimiento no ha estado acompantildeado de cambios de estructura y de procesos de

trabajo) evidenciar errores en decisiones ofrecer sentildeales de problemas que de

superarse proporcionariacutean buenas oportunidades de mejoramiento Mainiero y

Tromley expresan un criterio maacutes optimista sobre los conflictos cuando sentildealan ldquono

debemos temer al conflicto pero reconocemos que hay una manera destructiva de

tratarlos y tambieacuten una manera constructiva El conflicto como momento en que

aparecen las diferencias una de ellas puede ser una sentildeal de salud una profeciacutea de

progresordquo

Tipos de conflictos


































enfrentarlos

































dice




























diferenciados






























TiposIntrapersonal

Intragrupal










































































COMPETIR



CONDICIONES









COLABORAR



interpersonal




que pedirlo






TRANSIGIR






COMPLACER







EVADIR













ASERTIVIDAD









MENSAJE


ser oiacutedos







CONDUCTA ASERTIVA









IacuteNDICE



































































NO GENERALIZAR

































pasos para negociar




bull Humildad






VAMOS A NEGOCIAR


Anaacutelisis

Escala



Accioacuten











Fuente Internet































































COMPETIR


CONDICIONES



COLABORAR






TRANSIGIR






COMPLACER
















ASERTIVIDAD









MENSAJE






CONDUCTA ASERTIVA






































enfrentarlos

































dice




























diferenciados






























TiposIntrapersonal

Intragrupal










































































COMPETIR



CONDICIONES









COLABORAR



interpersonal




que pedirlo






TRANSIGIR






COMPLACER







EVADIR













ASERTIVIDAD









MENSAJE


ser oiacutedos







CONDUCTA ASERTIVA









IacuteNDICE



































































NO GENERALIZAR

































pasos para negociar




bull Humildad






VAMOS A NEGOCIAR


Anaacutelisis

Escala



Accioacuten











Fuente Internet































































COMPETIR


CONDICIONES



COLABORAR






TRANSIGIR






COMPLACER
















ASERTIVIDAD









MENSAJE






CONDUCTA ASERTIVA














dice




























diferenciados






























TiposIntrapersonal

Intragrupal










































































COMPETIR



CONDICIONES









COLABORAR



interpersonal




que pedirlo






TRANSIGIR






COMPLACER







EVADIR













ASERTIVIDAD









MENSAJE


ser oiacutedos







CONDUCTA ASERTIVA









IacuteNDICE



































































NO GENERALIZAR

































pasos para negociar




bull Humildad






VAMOS A NEGOCIAR


Anaacutelisis

Escala



Accioacuten











Fuente Internet































































COMPETIR


CONDICIONES



COLABORAR






TRANSIGIR






COMPLACER
















ASERTIVIDAD









MENSAJE






CONDUCTA ASERTIVA
















diferenciados






























TiposIntrapersonal

Intragrupal










































































COMPETIR



CONDICIONES









COLABORAR



interpersonal




que pedirlo






TRANSIGIR






COMPLACER







EVADIR













ASERTIVIDAD









MENSAJE


ser oiacutedos







CONDUCTA ASERTIVA









IacuteNDICE



































































NO GENERALIZAR

































pasos para negociar




bull Humildad






VAMOS A NEGOCIAR


Anaacutelisis

Escala



Accioacuten











Fuente Internet































































COMPETIR


CONDICIONES



COLABORAR






TRANSIGIR






COMPLACER
















ASERTIVIDAD









MENSAJE






CONDUCTA ASERTIVA


















TiposIntrapersonal

Intragrupal










































































COMPETIR



CONDICIONES









COLABORAR



interpersonal




que pedirlo






TRANSIGIR






COMPLACER







EVADIR













ASERTIVIDAD









MENSAJE


ser oiacutedos







CONDUCTA ASERTIVA









IacuteNDICE



































































NO GENERALIZAR

































pasos para negociar




bull Humildad






VAMOS A NEGOCIAR


Anaacutelisis

Escala



Accioacuten











Fuente Internet































































COMPETIR


CONDICIONES



COLABORAR






TRANSIGIR






COMPLACER
















ASERTIVIDAD









MENSAJE






CONDUCTA ASERTIVA










































































COMPETIR



CONDICIONES









COLABORAR



interpersonal




que pedirlo






TRANSIGIR






COMPLACER







EVADIR













ASERTIVIDAD









MENSAJE


ser oiacutedos







CONDUCTA ASERTIVA









IacuteNDICE



































































NO GENERALIZAR

































pasos para negociar




bull Humildad






VAMOS A NEGOCIAR


Anaacutelisis

Escala



Accioacuten











Fuente Internet































































COMPETIR


CONDICIONES



COLABORAR






TRANSIGIR






COMPLACER
















ASERTIVIDAD









MENSAJE






CONDUCTA ASERTIVA













COLABORAR



interpersonal




que pedirlo






TRANSIGIR






COMPLACER







EVADIR













ASERTIVIDAD









MENSAJE


ser oiacutedos







CONDUCTA ASERTIVA









IacuteNDICE



































































NO GENERALIZAR

































pasos para negociar




bull Humildad






VAMOS A NEGOCIAR


Anaacutelisis

Escala



Accioacuten











Fuente Internet































































COMPETIR


CONDICIONES



COLABORAR






TRANSIGIR






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ASERTIVIDAD









MENSAJE






CONDUCTA ASERTIVA







que pedirlo






TRANSIGIR






COMPLACER







EVADIR













ASERTIVIDAD









MENSAJE


ser oiacutedos







CONDUCTA ASERTIVA









IacuteNDICE



































































NO GENERALIZAR

































pasos para negociar




bull Humildad






VAMOS A NEGOCIAR


Anaacutelisis

Escala



Accioacuten











Fuente Internet































































COMPETIR


CONDICIONES



COLABORAR






TRANSIGIR






COMPLACER
















ASERTIVIDAD









MENSAJE






CONDUCTA ASERTIVA







COMPLACER







EVADIR













ASERTIVIDAD









MENSAJE


ser oiacutedos







CONDUCTA ASERTIVA









IacuteNDICE



































































NO GENERALIZAR

































pasos para negociar




bull Humildad






VAMOS A NEGOCIAR


Anaacutelisis

Escala



Accioacuten











Fuente Internet































































COMPETIR


CONDICIONES



COLABORAR






TRANSIGIR






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ASERTIVIDAD









MENSAJE






CONDUCTA ASERTIVA





EVADIR













ASERTIVIDAD









MENSAJE


ser oiacutedos







CONDUCTA ASERTIVA









IacuteNDICE



































































NO GENERALIZAR

































pasos para negociar




bull Humildad






VAMOS A NEGOCIAR


Anaacutelisis

Escala



Accioacuten











Fuente Internet































































COMPETIR


CONDICIONES



COLABORAR






TRANSIGIR






COMPLACER
















ASERTIVIDAD









MENSAJE






CONDUCTA ASERTIVA









ASERTIVIDAD









MENSAJE


ser oiacutedos







CONDUCTA ASERTIVA









IacuteNDICE



































































NO GENERALIZAR

































pasos para negociar




bull Humildad






VAMOS A NEGOCIAR


Anaacutelisis

Escala



Accioacuten











Fuente Internet































































COMPETIR


CONDICIONES



COLABORAR






TRANSIGIR






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ASERTIVIDAD









MENSAJE






CONDUCTA ASERTIVA













MENSAJE


ser oiacutedos







CONDUCTA ASERTIVA









IacuteNDICE



































































NO GENERALIZAR

































pasos para negociar




bull Humildad






VAMOS A NEGOCIAR


Anaacutelisis

Escala



Accioacuten











Fuente Internet































































COMPETIR


CONDICIONES



COLABORAR






TRANSIGIR






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ASERTIVIDAD









MENSAJE






CONDUCTA ASERTIVA











CONDUCTA ASERTIVA









IacuteNDICE



































































NO GENERALIZAR

































pasos para negociar




bull Humildad






VAMOS A NEGOCIAR


Anaacutelisis

Escala



Accioacuten











Fuente Internet































































COMPETIR


CONDICIONES



COLABORAR






TRANSIGIR






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ASERTIVIDAD









MENSAJE






CONDUCTA ASERTIVA











IacuteNDICE



































































NO GENERALIZAR

































pasos para negociar




bull Humildad






VAMOS A NEGOCIAR


Anaacutelisis

Escala



Accioacuten











Fuente Internet































































COMPETIR


CONDICIONES



COLABORAR






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ASERTIVIDAD









MENSAJE






CONDUCTA ASERTIVA







































































NO GENERALIZAR

































pasos para negociar




bull Humildad






VAMOS A NEGOCIAR


Anaacutelisis

Escala



Accioacuten











Fuente Internet































































COMPETIR


CONDICIONES



COLABORAR






TRANSIGIR






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ASERTIVIDAD









MENSAJE






CONDUCTA ASERTIVA




































pasos para negociar




bull Humildad






VAMOS A NEGOCIAR


Anaacutelisis

Escala



Accioacuten











Fuente Internet































































COMPETIR


CONDICIONES



COLABORAR






TRANSIGIR






COMPLACER
















ASERTIVIDAD









MENSAJE






CONDUCTA ASERTIVA







bull Humildad






VAMOS A NEGOCIAR


Anaacutelisis

Escala



Accioacuten











Fuente Internet































































COMPETIR


CONDICIONES



COLABORAR






TRANSIGIR






COMPLACER
















ASERTIVIDAD









MENSAJE






CONDUCTA ASERTIVA






Anaacutelisis

Escala



Accioacuten











Fuente Internet































































COMPETIR


CONDICIONES



COLABORAR






TRANSIGIR






COMPLACER
















ASERTIVIDAD









MENSAJE






CONDUCTA ASERTIVA









Fuente Internet































































COMPETIR


CONDICIONES



COLABORAR






TRANSIGIR






COMPLACER
















ASERTIVIDAD









MENSAJE






CONDUCTA ASERTIVA





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