"Herramientas de apoyo para el manejo alternativo de tensiones y conflictos entre Ciudadana y Alcaldas

Herramientas de apoyo para el manejo alternativo de tensiones y conflictos entre Ciudadana, Alcaldas y Gobernaciones

Herramientas de apoyo para el manejo alternativo de tensiones y conflictos entre Ciudadana, Alcaldas y Gobernaciones

ISBN 978-958-8438-35-1

Deutsche Gesellschaft fr TechnischeZusammenarbeit (GTZ) GMBH

Agencia de Cooperacin Tcnica Alemana GTZCooperacin entre Estado y Sociedad Civilpara el Desarrollo de la Paz CERCAPAZ

Calle 26 #13-19 Piso 27 Ediccio FONADEBogot D.C. ColombiaTelfono: 57 1 3815000Fax: 57 1 3815000 Ext. 2704E-mail: gtz-kolumbien@gtz.de

BARBARA HESSDirectora de la Agencia de la GTZ en Colombia

PETER HAUSCHNIKCoordinador CERCAPAZ

FELIPE MELGAREJOAsesor CERCAPAZ

MARA PRADAAsesora CERCAPAZ

JULIANA RAMOSAsesora CERCAPAZ

ADRIANA DELGADOAsesora CERCAPAZ

HELEN ROTTMANNNELSON RESTREPOConCiudadana

Diseo,Diagramacin e impresinARKO, Eventos y Publicidad S.A.S.info@arko-ep.com

Compilacin y correccin EditorialGINO LUQUE CAVALLAZZI

DiseoPATRICIA BERMDEZ DAZ

DiagramacinJOHANNA ROJAS AMAYA

IlustracinPAULA BOSSIO FORERO

ImpresinESCALA S.A.

Julio de 2009Bogot D.C.- Colombia

Se permite la reproduccin total o parcialdel contenido de esta publicacin siemprey cuando sea citada la fuente.

PRESENTACIN

PERSISTIR CONCERTANDO: UNA HERRAMIENTA PARA EL FUTURO

Las distintas instituciones que trabajan en el fortalecimiento de las democracia locales siempre se ven enfrentadas al riesgo de que

durante los cambios de Alcalde o Gobernador, los procesos de las organizaciones sociales, comunitarias y ciudadanas no sean

reconocidos por los nuevos gobiernos; que las polticas pblicas formuladas y ejecutadas por el gobierno anterior sean ignoradas,

y que los lderes de las organizaciones sociales, del sector privado, sean excluidos de los escenarios y mecanismos de planeacin

participativa, lo cual conlleva a perder la continuidad en procesos sociales iniciados en las regiones. La construccin de conanza

entre ciudadana y gobiernos locales y regionales es un reto innegable que tiene la democracia colombiana y latinoamericana.

Buena parte de las razones para no incluir, por ejemplo, a instancias ciudadanas, vienen del tratamiento que se da a la participacin

de las organizaciones, sobre todo a las ms recientes. Si en un territorio no ganaron las elecciones porque el lder de la JAL trabaj

para una campaa diferente, si las mujeres o los ambientalistas votaron por el candidato perdedor, si un candidato reconoci la

asamblea ciudadana o constituyente y el ganador no, a todos les dan tratamiento de perdedores. En muchos municipios de

Colombia, estos hechos generan desaliento en las organizaciones, la sensacin de que el programa o el proyecto como una aspiracin

de bienestar, se ha quedado inconclusa porque estuvo en el lugar equivocado en las elecciones.

Sin embargo, la experiencia en el fortalecimiento de las organizaciones y sus propuestas de poltica pblica, indica que no viene

bien asumirse como perdedor, ni dejarse poner en el lugar del enemigo o el contrincante, este camino lleva a la polarizacin, a la

descalicacin, en ocasiones a la violencia y, en todo caso, cierra las puertas para el entendimiento y los acuerdos futuros. Si la

comunidad organizada est al frente de la gestin de un programa que expresa un inters compartido por la comunidad, su propuesta

ha sido ampliamente deliberada y concertada con actores institucionales, privados, comunitarios, se han invertido recursos valiosos

en ella, son parte de las competencias del ente territorial, estn en concordancia con las polticas de los niveles de gobierno superiores,

con la constitucin, la ley y los acuerdos internacionales del Estado colombiano, estas propuestas tendrn oportunidades futuras.

Para lograrlo hay que persistir en la concertacin. Quienes trabajan por los Derechos Humanos, los Objetivos de Desarrollo del Milenio, la Democracia, la Reconciliacin, los procesos de construccin de paz en general y lo hacen en colectivo para favorecer la reciprocidad democrtica, el aumento de la ciudadana activa frente a los intereses generalizables, la pedagoga social sobre la participacin, tienen capacidades para sacar adelante sus propuestas. Y como no es fcil, y en algunos casos no est cercano, es esencial mantener una actitud personal y persuasiva hacia los dems que sea favorable a la transformacin no-violenta y democrtica de los conictos. Gestionarlos de manera democrtica es uno de los principales requisitos para que estas iniciativas sean sostenibles y para que seamos coherentes con el diseo legal e institucional del Estado Social de Derecho.

ConCiudadana y la Agencia de Cooperacin Tcnica Alemana GTZ ponen a disposicin este material de apoyo, que orienta para superar y dejar a un lado posiciones extremas (buenos o malos) y a cambio disponerse a escuchar los diferentes puntos de vista de los actores, explorar las causas y races de los conictos, para conocer motivaciones e intereses, y ser un actor til en la facilitacin de un acuerdo.

Los mtodos y herramientas que se exponen en esta cartilla no son un recetario para preparar un almuerzo de pactos; es material de apoyo, til siempre y cuando se apropien los conceptos y se experimenten en talleres, en el trabajo individual, en el propsito de tratar siempre de ver ms clara la realidad de los conictos y de encontrar modos de enriquecer las oportunidades de dilogo para construir acuerdos. Desde este punto de vista, ayuda a tender puentes entre las partes, a generar ambientes constructivos para el desarrollo de las propuestas.

El lector encontrar que las herramientas explicadas aqu se complementan y pueden seleccionarse o combinarse segn las exigencias de cada situacin, en muchas ocasiones encontrar que algunos textos remiten a otros como sugerencia para que se vea su relacin o para encontrar dnde est explicado con ms cuidado un tema. Lo importante es tener siempre el objetivo de transformar los conictos en oportunidades de mejoramiento, teniendo en cuenta los siguientes principios:

a) La noviolencia, conscientes de que los resultados que se logren a travs de medios paccos y constructivos son ms ecientes y sostenibles.

b) La paz como cultura, sabiendo que a la razn debemos sumarle las emociones y el corazn y que con nuestros comportamientos y actitudes del da a da podemos aportar a la convivencia pacca.

c) La equidad y respeto a la dignidad y los derechos humanos (sin importar las diferencias ideolgicas y personales que tengamos con los dems).

d) La construccin de concesos y la negociacin como base para facilitar procesos y cambios sociales.

Una de las razones para elaborar este material a partir de experiencias reales en los territorios en donde estn presentes la Agencia

Tcnica de Cooperacin Alemana GTZ y ConCiudadana, se reere a volver al apego a los valores y normas democrticas, para no

seguir ms comportamientos y actitudes propensos a tomar los caminos de la ilegalidad y la violencia (justicia por mano propia)

en el abordaje de los conictos. Es muy importante la idea de aportar a la construccin de un Estado Social de Derecho, porque

fortalecer la democracia no es posible sin la institucionalidad pblica. Reconocer la existencia de instituciones del Estado en lo

local y sus competencias, es la base para cooperar con representantes de ellos en el marco de los mecanismos, instrumentos y

escenarios que consagran la Constitucin y las leyes. Al no reconocerlas, perdemos las oportunidades que ellas brindan a travs

de aportes, plasmados por ejemplo en el Plan de Desarrollo, propicia las actitudes reactivas y de confrontacin, paraliza a los actores

y frena las propuestas. Esta ha sido la respuesta a quienes nos hacen observaciones respecto a porqu trabajamos con autoridades

pblicas presuntamente corruptas, con bajos niveles de aceptacin en la poblacin e inclusive con baja apertura y voluntad

poltica hacia la participacin ciudadana. Cualquier acercamiento, negociacin, concertacin parten de reconocer la legalidad y

legitimidad del actor institucional que persuadimos; de ello partimos para evitar la parlisis y la actuacin por fuera de los valores

y normas democrticas. Esto ltimo, sin olvidar que como ciudadanas y ciudadanos tambin tenemos una responsabilidad, al igual

que vas jurdicas y paccas de exigir transparencia y buen gobierno por parte de nuestros gobernantes.

Qu hacer entonces cuando un actor institucional local se muestra indiferente, reacio, incmodo, cerrado ante propuestas y

observaciones crticas que plantean grupos, organizaciones o sectores locales, o ante la promocin de una poltica pblica local?

Si la propuesta expresa la bsqueda de un bienestar colectivo y es posible desatar las reexiones, hay que promover la deliberacin

pblica. Esa tiene entre sus caractersticas las siguientes:

- permite aumentar el grado de informacin y sensibilizacin sobre el asunto;

- la discusin no se queda entre actores que estn enfrentados, sino pone en el centro el asunto;

- ayuda a aclarar roles y papeles de diversos actores, y apuesta a ganar aliados para la propuesta fuera del partidismo

personal;

- potencia los escenarios de participacin y

- puede abonar el terreno para la posterior toma de decisiones.

Todos los seres humanos tenemos la libertad y la responsabilidad de elegir nuestras decisiones y nuestras palabras. Podemos escoger

caminos difciles y violentos para lograr tener lo que queremos, caminos que tendrn consecuencias negativas con el paso del

tiempo, como lo demuestra la historia de Colombia, o podemos buscar y (lo ms importante) crear alternativas no-violentas para

llegar a acuerdos con quienes tenemos diferencias, para hacer duraderas las relaciones y la tranquilidad de nuestra comunidad y

de nuestro territorio.

Ponemos este material a disposicin de lderes y organizaciones ciudadanas, funcionarios de alcaldas y gobernaciones, empresarios,

y en general todas aquellas personas que trabajan da a da en relaciones y negociaciones entre ciudadana y las instituciones

descentralizadas del gobierno nacional, y administraciones municipales y departamentales. Esperamos que sea de apoyo para el

trabajo conjunto y la interlocucin entre gobierno y sociedad civil para avanzar hacia la construccin de la convivencia en los territorios,

y hacia una mejor participacin con incidencia y respeto a los derechos y obligaciones que tenemos en nuestra democracia.

Diseo,Diagramacin e impresinARKO, Eventos y Publicidad S.A.S.info@arko-ep.com

Compilacin y correccin EditorialGINO LUQUE CAVALLAZZI

DiseoPATRICIA BERMDEZ DAZ

DiagramacinJOHANNA ROJAS AMAYA

IlustracinPAULA BOSSIO FORERO

ImpresinESCALA S.A.

Julio de 2009Bogot D.C.- Colombia

Se permite la reproduccin total o parcialdel contenido de esta publicacin siemprey cuando sea citada la fuente.

EL CONFLICTO

El conicto es natural en el corazn humano y en la vida social a nivel personal e igualmente a nivel de organizaciones e instituciones. No lo

podemos ni debemos evitar. Lo que ms le conviene a nuestra comunidad es encarar los conictos de una manera que construya soluciones

para el futuro y que evite el surgimiento de la violencia en nuestro entorno. Es decir, lo que s podemos evitar es pelear con el conicto y

por el conicto.

Qu pudo haber pasado entre la madre y el nio en el desayuno?

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Cuando dos o ms personas quieren algo diferente en una misma situacin, puede haber un conicto. Por ejemplo: a la hora del desayuno

el nio pide gaseosa y mam dice que no, que l necesita algo ms nutritivo, que mejor leche, y el nio se enfurece y mam se enoja se

ha generado un conicto.

Si esto ocurre cuando apenas empieza el da, entre madre e hijo que se conocen y se quieren, cuntos conictos no habr en el transcurso

de una jornada en una empresa, en una nca, en un colegio o en un municipio? Siempre ser entre personas, pero entendamos que esto

puede signicar entre grupos de personas, comunidades o instituciones que buscan objetivos distintos o tienen intereses encontrados.

No siempre hay un enfrentamiento directo entre las partes de un conicto (es decir, las personas involucradas de uno y otro lado), a

veces es slo una tensin que genera un ambiente de incomodidad y que, en ocasiones, entorpece el curso normal de los acontecimientos.

Sin embargo, si no se acta de manera adecuada y oportuna, esta tensin puede crecer y convertirse en algo ms grave, que lleve a enfrentamientos

y hasta agresiones violentas.

Con mayor frecuencia, cuando omos hablar de problemas de otros o cuando entramos a ser actores en algn conicto, pensamos que algo

malo est sucediendo. Slo tenemos pensamientos negativos y nuestros sentimientos son el reejo de estos pensamientos.

Tal vez no hemos observado con cuidado para darnos cuenta de que los conictos son parte de la vida, que estn en todas partes, todos los

das, y que habitan incluso en el interior de cada uno de nosotras y nosotros.

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1. Se disgustaron y pelearon? Ambos estuvieron inexibles y el nio se neg a tomar la leche y lleg hasta tirar el vaso de un manotazo. La madre, muy enojada, lo mand a la escuela sin desayuno y ambos pasaron un da lleno de mal humor.

2. Se dijeron cosas feas un rato y nalmente, tras un grito terminante de la madre y la amenaza de un castigo, el nio se tom la leche y se fue resentido para la escuela. Por la tarde ni salud a su mam.

3. Tuvieron una conversacin sobre los benecios de un buen desayuno y llegaron a un acuerdo: si el nio se tomaba la leche, cuando volviera en la tarde su madre le dara de su gaseosa favorita, con galletas y todo. El nio acept y se fue feliz para la escuela.

4. Tuvieron la conversacin sobre los benecios de desayunar bien, pero el nio mencion que a veces le dola la barriga y que l crea que era por culpa de la leche. Esto hizo caer en cuenta a la madre de otros hechos pasados y pens que era posible que la leche no fuera buena para su hijo, por lo que ofreci prepararle un jugo natural. El acept y disfrut su desayuno.

Como se ve en estos ejemplos, el conicto puede ser un generador de desdicha o una fuente de aprendizaje y evolucin, lo que hace la diferencia es la actitud que asumamos cuando ste aparece en el camino, segn nuestra mirada tendremos capacidad para transformar el conicto en malestar o en bienestar.

El primer deseo que tenemos cuando nos hallamos en conicto es resolverlo. Para esto buscamos como sea posible la manera de dejarlo atrs. A veces somos egostas y slo pensamos en el benecio propio; a veces tenemos una mirada ms amplia y tratamos de encontrar una salida que reparta los benecios entre todos los involucrados.

Pero en diversas situaciones descubrimos que estamos ante un conicto que no se puede resolver. Se trata de un problema que en cierto modo siempre existir, ya sea porque las partes en conicto tienen los mismos derechos o porque as se dan las cosas. En este caso, tendremos que intentar hallar un acuerdo que suavice las tensiones y que permita continuar la vida sin dao para los interesados.

En muchas ocasiones, un enfoque positivo al afrontar un desacuerdo lleva a propuestas originales que muestran una va a seguir antes insospechada para arreglar la situacin. Sucede que los sentimientos juegan un papel determinante en la aparicin y el desarrollo de los conictos y cuando somos posedos por las emociones tendemos a polarizarnos, es decir, a ver todo blanco o negro, bueno o malo, asumiendo posiciones radicales que no nos permiten ser creativos e imaginar alternativas intermedias.

Cuando se trata de conictos a nivel social e institucional, el asunto no es tan

sencillo como en la cocina de la madre y el nio. Aunque en el fondo sea muy

similar, ah es preciso ayudarse de herramientas que sirvan para poder ver el

fondo del problema y entender la situacin, con el n de encontrar las mejores

opciones que contribuyan a dejar atrs el conicto. Este material de apoyo

apunta a facilitar el manejo no violento de conictos entre la comunidad y las

administraciones locales (alcaldas, gobernaciones, gobierno nacional).

Para esto es importante mencionar que si bien Colombia ha avanzado en la

aplicacin de herramientas normativas y administrativas para tramitar los

conictos, como los jueces de paz (Ley 497 de 1999), el arbitramiento y la

mediacin (jurisdicciones especiales del poder judicial), las colombianas y

colombianos necesitamos an mecanismos y conocimiento para llegar a

acuerdos y construir consensos entre ciudadana y gobiernos, especialmente

a nivel municipal y departamental.

De esta manera, volviendo al ejemplo bsico de conicto, es necesario encontrar

las races del problema y cules son los intereses de cada una de las personas

o los grupos que tienen que ver con el asunto. Entonces, se plantean opciones,

se negocian acuerdos, se busca el mejor modo de resolver o sobrepasar el

conicto. Como no hay frmulas ni reglas jas que se puedan aplicar y que

sirvan para todo, hay que estar muy despierto para ver qu es lo mejor segn la situacin y entonces poner la creatividad a funcionar y

proponer. Entre ms alternativas u opciones creemos para llegar a acuerdos, mejores son las posibilidades de encontrar salidas al conicto.

Es natural que haya conictos en la vida humana, y en el da a da del trabajo de alcaldas, gobernaciones y organizaciones ciudadanas y comunitarias. Imaginemos cmo sera un mundo o una Colombia sin conictos? Tal vez todo sera muy tranquilo, pero tambin todo tendera a quedarse quieto; todas y todos aceptaramos con indiferencia cualquier problema, inequidad, injusticia e inconsistencia, porque los conictos, tratados SIEMPRE de una forma no-violenta o sin agredir al otro u otros, son el motor que nos mueve a mejorar, a desarrollar nuestra regin para nuestras hijas e hijos, a construir consensos, a crear alternativas personales y sociales. Aunque con frecuencia nos despiertan sensaciones desagradables, si aprendemos que los conictos, trabajados con sensibilidad humana hacia los dems y de una forma no-violenta, son inmensas oportunidades de transformacin para bien de todas y todos, tendremos en nuestro poder una herramienta poderosa para mejorar nuestra sociedad. Con mucha frecuencia los cambios generan conictos y los conictos producen cambios, hay que estar preparado, pero tambin a veces basta con expresar deseos e intereses para lograr cambios sin necesidad de pasar por etapas de conicto, simplemente construyendo consenso con nuestros vecinos y con nuestro gobierno.

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Tan natural es el conicto en la vida humana, que existe desde siempre en el interior de cada uno de nosotros. Reconocer que en nuestro mundo interno conviven mltiples deseos contradictorios y personalidades que los representan, los cuales deben entrar en dilogo para lograr un equilibrio general, es un paso importante para entender: a) La importancia del conicto en la formacin de la personalidad individual, o en el enriquecimiento y mejoramiento de la sociedad. b) El valor de ejercer el liderazgo a travs del dilogo entre opciones diferentes, permitiendo que ideas diversas sean tomadas en cuenta de acuerdo con la situacin.

Llamemos a esa multiplicidad interior el Equipo interno del ser humano y vemosla por partes:

1. La pluralidad interna del ser humano

EL EQUIPO INTERNO DEL SER HUMANO

Escuchando hacia el interior podemos notar que hay muchas voces que estn dentro de nosotros. Cada una pide la palabra respecto a situaciones y temas de nuestra vida. Pocas veces estn unidas, trabajan una contra otra y crean desorden, porque todas quieren tener inuencia en nuestra comunicacin y en nuestros actos. Tal pluralidad es algo deseable, sin embargo quin ensambla las diferentes tendencias internas? Quin asegura que del nosotros internos se lograr un autntico Yo unicado?

2. Liderazgo cooperativo

El autntico Yo se construye a travs del liderazgo cooperativo interno. Alguno de los personajes internos tiene que ponerse el sombrero, es decir, tomar la iniciativa y responsabilizarse de organizar al colectivo de tendencias, de tal manera que conjugue fuerzas hacia un objetivo. El del sombrero tiene que trabajar duro para mediar en los conictos de la personalidad.

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3. Conflictos internos entre las partes de la personalidad

4. La construccin de la personalidad

El equipo interno acta desde diferentes posiciones y niveles de importancia: algunas voces estn en primera la, otras se deslizan detrs de la cortina. Para el desarrollo de la personalidad es importante dejar campo para la expresin y maneras de actuar a todas las partes y no mandar ninguna al destierro, porque seguirn por ah causando perturbaciones y atentando contra la paz interna.

El conicto interno entre las partes es necesario para la formacin de la personalidad. Cuanto ms consciente se haga la pelea y ms caminos se encuentren para resolverla, mejores frutos dar para el enriquecimiento de la personalidad.

5. Variedades en las posiciones del equipo interno

La vida diaria familiar, laboral y civil est llena de situaciones y contextos que exigen de la persona una gestin exible de su equipo interno. As como un buen entrenador vara las posiciones en su equipo segn las circunstancias, as deberamos estar alerta para pisar el escenario de la vida, dispuestos a cambiar la combinacin del equipo interno cuando sea necesario.

6. Concordancia

Fuente:Desarrollado por Helen Rottmann, basado en: Friedemann Schulz von Thun.Miteinander reden 3. Das Innere Team und situationsgerechte Kommunikation. Rowohlt Taschenbuchverlag, Reinbek bei Hamburg, 1998.

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Cuando ya se tiene experiencia en la gestin del equipo interno y la combinacin adecuada de las partes segn la situacin y el contexto es casi automtica, hay momentos, sin embargo, en los que estados de conicto y de malestar generan incertidumbre y no acertamos a tomar una posicin adecuada de nuestro equipo interno. En casos as, es til servirse de herramientas que ayuden a enfocar mejor la situacin como el anlisis del conicto por partes, por ejemplo (ver pgina 52).

ENCONTRAR LAS RACES DE LOS CONFLICTOS: EL RBOL

Buscar y entender la informacin sobre el origen de los conictos es el primer paso para entenderlos y as encontrarles la mejor solucin o salida. Pasa con frecuencia que los verdaderos motivos que dieron origen a la situacin de tensin han quedado ocultos por el tiempo o por el curso de los acontecimientos y no estamos mirando directamente a lo que realmente causa el problema.

Si comparamos esta situacin con un rbol, veremos que el tronco y las ramas son slo la parte visible, pero las races son profundas y son una mezcla de diferentes temas que en el momento de hacer el ejercicio es til ver por separado.

Las partes enfrentadas en un conicto participan de este ejercicio recordando y aportando cada una sus opiniones y visiones sobre los temas que estn en las races del rbol. Pueden hacerlo de viva voz o anotando en un papel con la imagen del rbol y sus races. La presencia de un moderador o persona neutral que facilite y ayude a visualizar los puntos clave y pre acuerdos de la conversacin, ayuda a mantener el orden y a guiar el dilogo. Se anotan los resultados en una cartelera que tambin tiene la imagen del rbol y se compara.

El resultado debe ayudar a:

1) Que cada una de las partes se d cuenta de lo que piensa y siente la otra.

2) Que lo que est oculto salga a la luz y todos puedan ver ms clara la situacin.

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Hay ms races que ramasPROVERBIO CHINO

Caso Prctico:

Doa Mara, vecina y lder comunal del corregimiento Sotequi, tiene una pelea continua con el Alcalde por los trabajos de mantenimiento de los jardineles que pasan sobre la va principal. Todos los domingos despus de misa aprovecha a la salida para divulgar a todas sus paisanas y paisanos que dichos trabajos han afectado la tranquilidad del barrio, han talado varios de los pocos rboles que tiene el corregimiento, y asegura que el contratista es primo hermano de la esposa del Alcalde. Esto ha generado malestar entre la Junta de Accin Comunal, la Alcalda y los contratistas hasta tal punto que en varias ocasiones han bloqueado la va para impedir el acceso de la maquinaria de mantenimiento y han pinchado una volqueta. El Alcalde se ha reunido varias veces con la Secretaria de Planeacin y de Obras para ver si es posible cancelar las obras y dejar al corregimiento sin ese mantenimiento.

Don Carlos es tambin un vecino de Sotequi afectado por este problema, preocupado por esta situacin decide ir l mismo a la Alcalda a averiguar qu es lo que est pasando. All le dicen que Doa Mara y otras personas en contra del Alcalde quieren que el trabajo de embellecimiento del corregimiento no se d para que la comunidad est en oposicin el Alcalde. Por una coincidencia, Don Carlos se encuentra con Doa Martha, hermana de la esposa del Alcalde, y ella le cuenta que esa pelea viene de tiempo atrs, porque el pap del actual Alcalde, quien fue tambin mandatario en el municipio, le gan las elecciones al pap de Doa Mara hace 20 aos, y estas dos familias se enemistaron desde entonces. A pesar de que esta informacin ayuda a entender el conicto, a Don Carlos le preocupa que en efecto las obras no contaran con la participacin previa de la comunidad, y que se escuchan muchos rumores en el pueblo acerca de que el Alcalde ha favorecido a su familia en la contratacin. Sin embargo, l est decidido en ayudar a buscar una solucin para que Sotequi no resulte ser la ms afectada por esta incmoda situacin.

1. Cul es el conicto o conictos?

2. Qu ubicaramos en las ramas (lo visible del conicto) y en las races (lo no visible, lo que requiere preguntar y reexionar para visibilizar)?

3. Qu est haciendo Don Carlos y por qu juega un papel importante en esta situacin?

4. Qu haramos si estuvisemos en el lugar de Don Carlos?

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NECESIDADES, INTERESES Y POSICIONES

Fuente:Simon Fisher, Dekha Ibrahim Abdi, Jawed Ludin, Richard Smith, Steve Williams y Sue Williams.

Working With Conict. Skills & Strategies For Action. United Kingdom, Zed Books-Responding To Conict, 2005.16

En general, lo que se le evidencia y deja ver a una parte en conicto depende directamente de la forma como la otra parte se sienta frente a sta. Si hay conanza permitir al otro acceder y discutir abiertamente sobre sus intereses e incluso sobre sus necesidades ms bsicas. En cambio, si hay tensin o se siente amenazada, establecer su posicin como una coraza para proteger sus verdaderos intereses y limitar al mximo dar informacin que pueda fortalecer las posibilidades del otro. Esto signica cerrarse al dilogo o limitarlo a un campo estrecho que muy posiblemente no alcance para poner en discusin los temas esenciales y llegar al fondo de stos, como sucede cuando se aborda el conicto nicamente desde las posiciones (ms sobre este tema puede verse en La negociacin, pgina 28). De ah la importancia de analizar y poner en claro todos los aspectos que nos involucran en un conicto, as como de buscar fuentes de informacin para tratar de entender lo que ms sea posible, lo cual indica, tambin, el valor del buen trato y de intentar generar un clima de conanza cuando se busca resolver un estado de tensin.

POSICIONES

INTERESES

NECESIDADES

Lo que decimos que queremos

Lo que realmente queremos

Lo que tenemos que lograr

Un complemento a la herramienta del rbol de Conictos vista en el mdulo anterior, es el anlisis de la Cebolla. ste nos ayudar a ver con claridad desde lo ms profundo hasta lo ms visible de nuestra situacin en un conicto. Tambin nos sirve como esquema para intentar visualizar lo que motiva al otro o para que un tercero pueda entender qu es lo que en verdad estn diciendo las partes en un conicto.

Igual que una cebolla se puede desmenuzar en capas, desde las ms exteriores hasta las ms profundas, as podemos encontrar en nuestro comportamiento niveles ms profundos que lo que se ve, o dejamos ver, a simple vista. As, las posiciones son la capa ms exterior, precisamente lo que se deja ver al otro. Bajo ellas estn los intereses, lo que queremos alcanzar en la situacin. En el fondo est lo ms importante, las necesidades que piden ser satisfechas.

LOS CONFLICTOS SON SEALES

Los conflictos son seales importantes de que se necesitan cambios.

Dos hermanas pelean por la nica naranja que tienen. Las dos la quieren. Antes de empezar a ofenderse de verdad, se detienen un momento para dialogar, a ver si es posible ponerse de acuerdo en qu hacer con la naranja. En la discusin se dan cuenta que una quiere la pulpa para comrsela y la otra no la necesita tanto como la cscara, puesto que quiere hacer un postre, o sea que pueden compartirla!

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Un ejemplo:

Por eso:

Si se tienen pensamientos positivos, que proponen y construyen salidas, se pueden ver los conictos como una posibilidad de desarrollo y de mejoramiento de las relaciones e inclusive de problemticas humanas, sociales, econmicas y polticas.

La manera como se aborda y se trabaja el conicto inuye en el resultado nal. Solucionar el conicto de manera constructiva y no-violenta, signica que se busca una solucin al problema sin atacar al otro, ms bien buscando salidas creativas conjuntamente con las y los involucrados en los conictos.

Al renunciar a la agresin y a la fuerza, las personas enfrentadas se convierten en personas que estn dispuestas a generar conjuntamente una solucin al conicto, a una pugna o a un problema. El primer paso es sentarse y empezar a desglosar el o los problemas, es decir, se pone atencin a las opiniones y declaraciones de cada una de las personas que estn enfrentadas.

Tenemos que intentar averiguar qu se esconde atrs de esas declaraciones, qu intereses y necesidades tiene el otro y de qu manera coincide con mis necesidades. Es simple y se resume en una palabra: dilogo.

Aprender a escuchar realmente al otro es muy importante. Muchas veces hacemos como que estamos oyendo, pero estamos en el mismo momento maquinando la respuesta que le vamos a dar, ubicndolo en estereotipos o juzgndolo, como si supiramos lo que l o ella va a decir y lo que en realidad siente. Dicho con diferentes palabras, tenemos la mente llena y no damos espacio para que entre la informacin del otro o la otra. La mala comunicacin puede ser una fuente de incomprensin y, por lo tanto, de conictos o de agudizacin de stos.

Sabas que...

Sabas que la humanizacin del conicto (quiere decir ver y trabajar desde la sensibilidad humana de la otra parte) y el escuchar al otro es el primer paso para lograr el respeto y el dilogo requerido para buscar soluciones a discusiones y enfrentamientos? Por ejemplo, en la Segunda Guerra Mundial y durante la Guerra Fra los ejrcitos enemigos buscaban deshumanizarse entre ellos (dibujaban a sus oponentes como bestias y monstruos para quitarles su dimensin real de seres humanos y as facilitar el trabajo de agresin fsica directa que conllevaba a su muerte), se irrespetaban e inventaban cuentos y bloqueaban la comunicacin para desgurar la realidad.

Es nuestro deber hacer lo posible por mantener con los dems un ambiente de cordialidad y respeto sin importar qu tan complicado o molesto sea un conicto o problema. Si ves seales de deshumanizacin en un conicto, es decir chismes, historias que denigran o irrespetan al otro, que lo descalican y atentan contra su dignidad, haz lo posible por mediar y pedir una recuperacin del respeto y la cordialidad. De cualquier otra manera jams se podra llegar a un acuerdo, pero posiblemente, s se podra llegar a un enfrentamiento violento con pocas posibilidades de solucin o acuerdo.

En el ejemplo las hermanas se comunican y negocian un compromiso, dividiendo el objeto de disputa segn sus necesidades. Si alguna de ellas o las dos se hubieran quedado en la posicin de Yo quiero todo y no hubieran mostrado disposicin para el dilogo, se habra desencadenado un conicto. Tal vez slo una habra retenido el objeto de la disputa, quedando la otra resentida, o tal vez habran perdido la dos ms que una naranja.

Recordemos: el conicto es natural en la vida humana personal y social, por lo tanto cuando aparece puede ser entendido como una seal de que hay cambios necesarios por emprender y en el mundo social esto se hace incluyendo al otro, sea una comunidad, una institucin o una nacin entera.

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Un buen oyente:

Se interesa por el otro y le reconoce sus derechos.

Considera que todas las ideas son importantes.

Est dispuesto a suspender lo que le interesa a s mismo para escuchar lo que le interesa al otro y as tratar de entenderlo. Se da cuenta de que esto genera un clima de conanza, respeto y calor humano.

Tiene en cuenta no slo la informacin hablada, sino tambin el lenguaje no verbal (gestos, posturas del cuerpo, sudor, mirada).

Para una autoevaluacin en capacidad de escucha atiende al cuestionario en la pgina 42.

NIVELES DE ESCALACIN DEL CONFLICTO

Podemos partir del supuesto de que al principio tenemos un conicto por intereses que se contradicen. Por diferentes motivos, en general porque al menos alguno de los involucrados no lo maneja de manera positiva y la otra se deja contagiar, la situacin empieza a agravarse entre los dos. En lugar de transformar el conicto en oportunidad de mejoramiento, se empieza a perder la cordura y el rumbo. Es la locura. Es la violencia. Se le llama escalacin porque es como subir (o ms bien, aumentar la tensin y los niveles de violencia) escalones hacia el empeoramiento, generando cada vez ms malestar y menos soluciones constructivas, aunque no necesariamente se sigue este orden siempre. Nos sirve conocer estos niveles para poder evaluar en un momento hasta dnde han llegado las cosas y ser conscientes de que destruirnos mutuamente no resuelve nada y deja siempre el conicto latente all donde no pudo ser superado.

Los puntos de vista de las personas en conicto se vuelven rgidos y chocan. La situacin es tensa, las partes piensan solamente en defender lo suyo. Sin embargo, an existe la oportunidad de que la situacin sea solucionable mediante el dilogo.

1. Endurecimiento

Ahora las partes involucradas expresan puntos de vista de manera esquemtica, es decir, sin esperanza o esfuerzo real de comunicacin con el otro. El pensamiento est caracterizado por pensar en blanco y negro, o sea, no ven que hay una variedad de otras posibilidades entre el polo blanco y el polo negro, entre el s y el no, entre el todo o nada. El pensamiento y los sentimientos tienden a ser negativos. Una parte se siente superior o inferior a la otra.

2. Debate

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3. Hechos y acciones

Las partes abandonan cualquier posibilidad de dilogo, pensando que no vale la pena y buscan el camino de mostrar su conviccin a travs de hechos. Se pierde el respeto hacia el otro y crece el peligro de malos entendidos y de interpretaciones falsas de los actos ajenos.

El agua est que hierve. Las partes en conicto calientan la situacin con reproches, apoyndose con clichs y estereotipos, el otro es el malo, y se piden cuentas. Adems, comienzan una campaa para ganar aliados.

4. Imagen y coaliciones

5. Deshonrar al otro

Se presentan cada vez ms ataques directos en contra de la personalidad con el n de arruinar la credibilidad de la contraparte.

6. Estrategias amenazantes

El calentamiento de la situacin sigue con amenazas y contra-amenazas. La gravedad de la situacin se acelera mediante la presentacin de un ultimtum.

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Las partes en conicto dejan de percibirse como seres humanos razonables. Las amenazas se convierten en hechos, quieren destruir al otro, esta es la nica respuesta adecuada que se les ocurre. Los valores ticos estn en cuestin, no ms respeto, ni honradez, sino lo que gua las acciones es triunfar, aunque son triunfos ganados con fouls (faltas), o sea maniobras malintencionadas.

7. Intentos de aniquilamiento

8. Exterminio

El nico objetivo a alcanzar es la destruccin del enemigo. Todos los sentidos estn dirigidos a estrategias de aniquilamiento, es decir, al exterminio del otro.

9. Juntos al precipicio

En esa situacin ya no hay retorno. El exterminio de la contraparte se realiza aunque eso conlleve al propio exterminio.

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Ejemplo Prctico:

En el resguardo indgena Paupaupar de la regin del Valle de Guantam, decidieron ir a huelga o minga por la contaminacin del rio Intimi por parte de la empresa minera de oro South Gold. Esta vez no conversaran con el Gobernador porque segn ellos, la sed de dinero era ms importante que la salud de sus familias y sus animales.

El personero municipal quiso acercarse a conversar con el lder indgena de la comunidad, e intermediar para buscar una solucin entre el Gobernador y la poblacin del resguardo de Paupaupar. Despus de dos das de conversacin, los indgenas lo echaron de la comunidad porque l haba exigido a los lderes convencer a la poblacin de los benecios de la explotacin de oro para tener mejores escuelas, centros de salud y oportunidades de empleo. Segn Chiguatn, lder de la comunidad, a travs del personero, la Gobernacin solo daba dos alternativas al problema: o se cumpla con los acuerdos que se tenan con la empresa South Gold y el municipio prosperaba, o se dejaban creer cuentos falsos de corrupcin, contaminacin y atropellos, y se incumplan los acuerdos con la empresa, lo que generara una demanda contra el municipio y tendran que olvidarse del desarrollo de sus comunidades.

El personero enfurecido fue a la polica y mencion lo ocurrido, adicionando que le haban pegado y le haban dicho malas palabras. La polica encarcela a Chiguatn y a otros dos lderes ms hasta que se inicie la investigacin penal por agresin, y el resguardo prepara una nueva protesta con bloqueos, la cual podra volverse violenta, que mantendrn hasta que no liberen a sus lderes, as tengan que ir hasta las ltimas consecuencias

Reexionemos sobre el anterior caso:

Ejercicios de aplicacin (en grupos o individualmente):

1. Trata de identicar las etapas de escalonamiento del conicto en este ejemplo e imagina en tu grupo cmo prevenir o contrarrestar las etapas del conicto (recuerda que no siempre se tiene un orden en las etapas).

2. Podras hacer este ejercicio con un caso real de tu municipio, para encontrar las etapas de escalonamiento y formas de actuar para prevenir que se llegue a abordar el conicto de una forma violenta?

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SUGERENCIAS PARA ABORDAR CONFLICTOSDE MANERA CONSTRUCTIVA

1. Evitar la violencia

Es conveniente antes de entrar en contacto y en dilogos con las otras partes en conicto, estudiar nuestras propias posibilidades all. En este momento de autorreexin, debemos aclarar cules las races de este conicto, cules son nuestras necesidades reales y qu intereses es fundamental defender, as como revisar qu tan adecuada es la posicin que hemos asumido en la situacin. De esta manera, podemos saber con mayor claridad qu estamos dispuestos a negociar y a ceder para construir una solucin con la otra parte.

2. Entender mi punto de vista

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A veces la situacin conictiva parece estar cada vez ms difcil de resolver. Da la impresin de que no hay salida, de que no hay ms remedio que el enfrentamiento violento. Lo que se necesita es saber parar a tiempo y disponerse a dialogar, renunciando completamente a todo tipo de amenaza o agresin fsica o mental. En caso de que observemos comportamientos o lenguaje violento, es preferible que hagamos una pausa, respiremos profundo varias veces y propongamos volver a encontrarnos temprano al siguiente da o la siguiente semana, para retomar el proceso de negociacin del conicto. Esto sucede especialmente en conictos complejos, al nal de jornadas largas de negociacin, cuando el cansancio agota a las partes y no se piensa con claridad.

Cuando trabajamos un conicto con mente abierta y propositiva, es posible transformar lo negativo en positivo; esta es la manera constructiva, cmo se puede convertir en oportunidad una situacin que inicialmente pareca una desventaja. Revisemos las siguientes sugerencias que nos ayudaran a crear salidas negociadas conjuntamente a los enfrentamientos:

3. Cambio de perspectiva

Echarse la culpa el uno al otro impide la apertura del camino hacia una solucin que favorezca a ambas partes. Reconocer que el conicto es un problema compartido, en las causas y en las soluciones, genera nuevos puntos de vista. Vale la pena ponerse los zapatos del otro y excavar en las races que originan el conicto. Para esto, es recomendable usar unas gafas o sombreros de colores para cambiar de perspectivas y comportamientos (ejemplo: sombrero rojo asume el papel de crtica constructiva; sombrero azul asume el papel de la persona optimista; etc.). El juego de roles y teatro tambin puede ayudar a sentir y ver el problema desde la perspectiva de la otra persona.

4. Disposicin al dilogo

El potencial explosivo de un conicto disminuye en la medida que las partes estn dispuestas a tener contacto la una con la otra. El primer paso de una reunin es aclarar el motivo del conicto; cuando cada uno comparte su versin de lo que est sucediendo, el riesgo de malentendido se reduce al mnimo. Por medio del dilogo los involucrados empiezan ver con claridad las races del conicto y a entender de qu manera sern capaces de encontrar una salida trabajando juntos. Consejo: recuerda buscar espacios, colores, ambientes y hasta olores que inciten a la calma, a la apertura de mente, a la creatividad para que las personas en conicto se sienten y se vean de otra forma y busquen salidas negociadas a sus problemas. Cuando no hay posibilidad de encontrarse cerca de la naturaleza, un cuarto amplio, con buena luz en colores claros y una mesa redonda donde puedan verse de frente las personas es lo ms recomendable para incentivar el dilogo.

Si en los primeros intentos no se logra el dilogo constructivo, es recomendable pedir la mediacin de una tercera persona que no tenga intereses particulares en el asunto y que ayude a facilitar la visualizacin de las races del conicto, as como la creacin de muchas alternativas de solucin o acuerdo. Para que el intermediario sea aceptado por las partes involucradas, esta persona debe ser reconocida como neutra por todos los actores.

5. Intermediacin

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6. Confianza

Otro punto de partida importante para trabajar un conicto es crear conanza. Las maniobras unilaterales generan desconanza en el otro. Actuar con transparencia abre el espacio para negociaciones en un ambiente de buena fe. La interpretacin y manejo del lenguaje corporal es indispensable para facilitar los encuentros y generar conanza.

7. Reglas de juego limpio

En un ambiente de trabajo del conicto es indispensable elaborar unas reglas que sirvan de marco de referencia y de apoyo durante el proceso. Se incluyen temas como el trato, por ejemplo renunciar a chismes, y actuar con sinceridad y honestidad.

8. Lo comn

Durante el proceso de dilogos, las partes en conicto descubren y entienden que adems de intereses opuestos, tambin hay intereses y necesidades comunes. Concentrarse en esos aspectos comunes ayuda a llegar a acuerdos, porque, por dems, esto abre la mente para comprender que el otro acta con base en valores y convicciones igual que uno. Para encontrar soluciones fundamentales, hallar elementos en comn abre el camino. Igualmente, es recomendable a veces iniciar por lo pequeo o fcilmente negociable. Es decir, que cuando se tiene un conicto o conictos complejos, a menudo es posible dividir este conicto en varios, e iniciar buscando alternativas a cada subconicto.

Podran tomar los ejercicios del ejemplo del mdulo Niveles de escalacin del conicto (pgina 19) y hacer uso de algunas de estas sugerencias para facilitar la bsqueda de salidas negociadas del conicto all planteado, y del que escogieron para su municipio?

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Ejercicio Prctico:

SUGERENCIAS PARA ABORDAR CONFLICTOSDE MANERA CONSTRUCTIVA Parte 2

1. Pierde-pierde

Los dos lados pierden

El desastre en negociacin, nos hemos bloqueado el uno al otro, nos destruimos. No supimos reconocernos como seres humanos para balancear nuestras necesidades e intereses

Ellos consiguen todo, a nosotros nos queda nada

Qu nos pas? No estudiamos la situacin? Tal vez no supimos mostrar nuestras necesidades o la validez de nuestros intereses. Tal vez ni siquiera negociamos en realidad. Qu haremos en adelante?

2. Gana-pierdo

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Las sugerencias dadas en el mdulo anterior nos llevarn al nivel ms alto de la escala de posibles resultados de una negociacin que vamos a ilustrar en seguida. Paso a paso vamos entendiendo que cuando ms logramos compartir con el otro la victoria o el xito de una negociacin, ms bienestar estamos creando en nuestro entorno y ms humanos, en el mejor sentido, podemos sentirnos. Esto signica que podemos ser rmes, por respeto a nuestros propios intereses, sin dejar de ser cooperativos, por respeto a las necesidades del otro.

3. Pierde-gano

Nos quedamos con todo, a ellos les qued nada

Estuvimos implacables! Pero puede que la relacin haya sufrido a costa de este tipo de negocio, ganamos, s, pero en el futuro quin sabe si esto tendr consecuencias. Ya no parecen muy amigables

Los dos perdimos y ganamos algo

Negociamos un compromiso. Los dos tuvimos que ceder puntos importantes, pero obtuvimos un poco de lo que queramos. No estuvo tan mal, hubo algo de cooperacin, queda la duda de si habra podido ser un poco mejor. En n, es un avance.

4. Ni pierde-ni gano

Los dos lados ganamos

xito rotundo! Llegamos al nal y ambas partes nos sentimos satisfechas, logramos suciente para suplir nuestras necesidades. Lo que tuvimos que ceder no importa, si a ellos les sirve, tanto mejor. Este es el ideal, un consenso absoluto.

5. Gana-gano

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LA NEGOCIACIN

Todos somos negociadores, eso es inevitable. Desde la vida familiar, entre padres e hijos o entre hermanos y amigos, hasta que salimos a la calle en busca de acuerdos sobre lo que nos interesa. Negociamos como personas, nuestra comunidad negocia por sus necesidades, las naciones negocian todo el tiempo, en su interior y con otras naciones. As como siempre est presente la posibilidad de tener un conicto en la vida personal y social, de igual forma siempre tenemos la posibilidad de recurrir a la negociacin para resolverlo o superarlo. El resultado de esta negociacin depender directamente de nuestra forma de actuar y de nuestro comportamiento en el momento de negociar. Esta puede ser la herramienta principal para transformar conictos en oportunidades. Lo que viene a continuacin nos va a ayudar entender lo que es esencial a la hora de negociar.

La tendencia ms comn que tenemos a la hora de negociar es la de asumir una posicin: Yo quiero esto, yo soy as y no cedo un milmetro, por ejemplo, o esta otra: Lo que sea con tal de que lleguemos a un acuerdo y salgamos de esto, ms bien contraria a la anterior. Son dos posturas diferentes que se pueden diferenciar porque una es dura y piensa slo en s misma, y la otra es suave y se preocupa slo de que el conicto no pase a mayores. Notemos que en estas posturas se ve tambin el rasgo de la personalidad del que negocia, lo que signica que las emociones estn detrs de la postura que se asume.

El problema de negociar basndose en la posicin que se ha tomado es que con frecuencia no se logra un resultado satisfactorio para las dos partes y siempre se corre el riesgo de deteriorar las relaciones entre ambas. Los negociadores duros tendern a ganar, a costa de los intereses de los negociadores suaves, quienes luego de ceder en la negociacin tal vez se sentirn estafados. Adems, aunque se logre un acuerdo, suele suceder que no se ha logrado el mejor posible, ya que los negociadores, cegados por sus posturas, es decir, con el Yo inado, no examinaron bien que era lo que realmente estaba en juego en la negociacin, cules eran sus necesidades verdaderas, y slo pensaron en ganar o en acabar de una vez con el problema. Y cmo ser entonces la cosa cuando dos negociadores duros se encuentran o cuando hay ms de dos involucrados en la negociacin, tres, cuatro, cinco posiciones diferentes el cuento de nunca acabar.

Para no tener que decidir entre negociacin dura o suave hay una alternativa: el mtodo basado en principios o, tambin llamado, negociacin segn los mritos, desarrollado por Roger Fisher y William Ury en la Universidad de Harvard. Este mtodo sugiere lo que debe hacerse tomando en cuenta cuatro elementos bsicos de la negociacin o principios, en cuanto a:

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1) Las personas: separe a las personas de los problemas

Una regla para proponer antes de negociar: no reaccionar ante estallidos emocionales.Slo uno puede enojarse a la vezSi alguien se enoja en respuesta, queda mal.

2) Los intereses y necesidades: centre la discusin en susintereses y necesidades y no en sus posiciones

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Ya que como seres humanos somos muy emotivos, tendemos a confundir al otro con el problema, lo cual nos quita claridad y capacidad de dilogo. Sera mejor si nos visualizramos unidos al otro e hiciramos esfuerzos para que l o ellos lo vieran tambin de ese modo, abordando juntos un problema comn. Seguramente, en la mayora de los casos, queremos llegar a una solucin eciente del conicto sin daar la relacin con el otro, es ms, si la podemos mejorar puede ser muy benecioso en el futuro. Esto signica que los asuntos personales deben ser resueltos aparte y el conicto, sus componentes y sus necesidades, deben ser mirados de manera objetiva, intentando siempre involucrar al otro en la bsqueda de solucin desde las primeras fases de la negociacin, ya que entendemos que hay seres humanos en los dos lados del conicto y lo mejor sera encontrar la solucin que ms comparta los benecios.

Una manera de restarle importancia a las emociones es analizarlas, reexionar sobre ellas, hacerse consciente del efecto que estn teniendo sobre uno mismo o sobre los otros y tratar de entender el porqu. As, tambin, expresarlas, en la medida de lo posible, e intentar que el otro tambin lo haga, es una manera de disipar su poder explosivo y de aliviar tensiones, con la ventaja, por dems, de que muchos malentendidos pueden ser aclarados y superados de esta manera.

Por lo dicho ms arriba sobre las posiciones, es importante jarse en los intereses, es decir, las necesidades, deseos, preocupaciones o temores humanos reales que hay tras el conicto, para que las posiciones adoptadas no desven de lo que en verdad es importante negociar. Un detalle fundamental en la diferencia que hay entre posiciones e intereses es el hecho, nada raro, de que tras posiciones opuestas puede haber intereses comunes o complementarios. Posiciones opuestas no son lo mismo que intereses o necesidades opuestas. Los intereses y las necesidades son reales, tienen que ver con situaciones o exigencias de la vida, en cambio muchas veces adoptamos una posicin que simplemente est basada en la del otro, una respuesta automtica e irreexiva, como dos nios pequeos peleando por un capricho. En n, una postura egocntrica que no responde a la realidad de los hechos, sino a la fantasa de la lucha con el otro.

Lo esencial es tratar a las personas como a seres humanos y al problema segn sus mritos. ROGER FISHER Y WILLIAM URY

3) Las opciones: cree una gama de opciones antes de cerrar un acuerdo

Negociar bajo presin disminuye la creatividad y distrae de los objetivos y necesidades que es preciso alcanzar. Por eso, tomarse un tiempo antes de sentarse a negociar para inventar varias opciones de acuerdo bencas para ambas partes, permitir tener de dnde echar mano cuando el asunto avance. Lo importante es tratar siempre de encontrar muchas posibilidades y hacer lo posible por ampliar nuestra mirada sobre el problema, para esto hay que tomarse tiempo para pensar, preguntar, investigar.

Ser creativo frente a un problema no es tan fcil, en general nuestra manera espontnea de reaccionar es quiero ganar y el otro que se arregle como pueda. As, caemos en hacer juicios inmediatos, dictados ms por la reaccin emocional que por el anlisis y nos quedamos atorados en una respuesta nica, no vemos ms y no somos capaces de ampliar la mirada para hallar otros caminos posibles. Y con un principio as acabamos haciendo acuerdos demasiado rpidos que no cumplen el objetivo. Por eso ayuda aplicar un poco de mtodo para estimular la creatividad y para ayudar al otro a tomar una decisin conveniente.

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Para entender los intereses y las necesidades del otro y para descubrirlos detrs de su posicin, hay que preguntarse por qu lo que hace o dice y por qu no lo que rechaza (y en el plano personal no sobra hacerse estas preguntas). Normalmente los intereses y las necesidades tienen que ver con muchos factores involucrados y cuanta ms informacin recojamos, mejor estaremos preparados para conectar intereses y llegar a un acuerdo (recordemos los anlisis del rbol y de la Cebolla, ver pginas 14 y 16).

Por otra parte, es importante que el otro se entere claramente de cules son nuestros intereses y necesidades. Los detalles le dan precisin y vivacidad a la exposicin de stos, as como las razones que demuestran que es justo lo que pedimos. Al exponer el problema tendremos cuidado de exponerlo todo claramente pero sin culpar al otro, evitando al mximo ponerlo a la defensiva para que no cierre sus odos a lo que decimos. Por supuesto, para recibir atencin, hay que darla, escuchando al otro y comparando intereses en el mismo nivel (ver Los conictos son seales, pgina 17).

Separar el acto de crear opciones del acto de juzgarlas

No es lo mismo inventar que elegir y los juicios bloquean la creatividad. Cuando uno dice que est bien o est mal algo, que s o que no, est juzgando. As que dejar uir ideas primero y decidir su utilidad despus es lo mejor. Cuando empiecen a surgir propuestas, a stas le seguirn otras y as se irn abriendo caminos. Una manera recomendable es hacer una lluvia de ideas para buscar opciones en grupo. Una lluvia de ideas puede hacerse en cualquier momento y de diversas maneras, pero las siguientes recomendaciones o algunas de ellas pueden ayudar:

-Antes de la lluvia de ideas.

Denir el propsito de la reunin.

Invitar de 5 a 8 personas, en todo caso sucientes para que haya diversos puntos de vista y no tantos para que no se vaya a convertir en algo inmanejable. Ojal se haga entre conocidos (por ejemplo, gente de la comunidad y tal vez la colaboracin de algn experto o conocedor del tema que sea invitado), sin presencia de la contraparte en el conicto para que pueda hablarse sin temor. Encontrar el ambiente ms agradable posible y en un clima de informalidad, para que todos se sientan a gusto.

Seleccionar un facilitador que gue la participacin ordenada, segn las reglas que se establezcan y que haga preguntas estimulantes para no perder de vista el propsito.

Algunas reglas recomedadas para la sesin pueden ser:

Nadie lo sabe todo, todos tenemos algo que aportar

No hay correcto ni incorrecto, todo es vlido.

-Durante la lluvia de ideas.

Mejor si los participantes se sientan uno al lado del otro mirando hacia un tablero, por ejemplo, donde est anotado el problema, como en la escuela. Esto hace que se concentren en pensar el tema, porque cuando las personas se sientan en crculo, mirndose unos a otros, tienden a ser ms emotivos y a entrar en discusiones personales con sus vecinos.

Establecer unas reglas como, por ejemplo, no criticar las ideas de los otros. La idea es permitir todo tipo de intervenciones, a veces lo absurdo o loco ayuda a ver las cosas de manera novedosa y lleva a descubrimientos importantes.

Que empiece la lluvia! Todo tipo de ideas sern bienvenidas, cuantas ms mejor, intentando abarcar el mayor nmero posible de puntos de vista.

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Importante hacer un registro visible para todos (en el tablero, en hojas grandes, en tarjetas visibles), para que se vayan viendo los resultados y se estimule la aparicin de nuevas ideas, evitando, por dems, las repeticiones.

Como resultado de este trabajo de auto-reexin se debe alcanzar claridad en estos temas: por qu estoy en conicto con la otra o las otras personas? Qu me hace dao? Qu estoy dispuesto a negociar y qu no? Cules son mis intereses, necesidades y qu posicin tengo ahora?

Es muy adecuado hacer esta primera reexin y lograr la mayor claridad posible, para despus, en el momento del encuentro y del dilogo o negociacin con la otra parte se pueda trabajar ms tranquilamente, conociendo bien nuestro terreno y dispuestos a entender y a escuchar al otro.

-Despus de la lluvia de ideas.

Ahora que ya se ha producido suciente material para trabajar, se pasa a una fase de clasicacin y agrupamiento de las ideas. Se toma entonces idea por idea y se mira cmo puede mejorarse o renarse, discutiendo con el grupo desde un punto de vista positivo, es decir, diciendo por ejemplo: Lo que ms me gusta de esta idea es o Sera incluso mejor si. Todava hay que seguir siendo creativo para hacer esto. Al nal se hace una lista de las ideas, ya revisadas y agrupadas, y se dejan listas para decidir cmo y cundo se van a utilizar en el momento de la negociacin con la contraparte.

Existe la opcin de invitar a la contraparte del conicto a una lluvia de ideas, pero hay que estar bien preparado para hacerlo. En ese caso es necesario dejar bien claro que son ideas, no propuestas, lo que se va a decir. Se van a plantear opciones que no signican compromisos, eso se decidir despus. Sin embargo, los benecios creativos de una lluvia de ideas pueden ser una herramienta muy til para discutir posibilidades con la otra parte de un conicto.

Buscar el benecio mutuo

Cuando se empiezan a buscar opciones para un acuerdo, se encuentra que las ms fuertes son las que toman en consideracin el benecio de las dos partes, ya que son las que ms fcil puede aceptar el otro o, por lo menos, tomar en cuenta para iniciar una discusin. Preguntarse, segn la situacin, sobre cules intereses son comunes a las partes del conicto es la puerta hacia una negociacin fructfera, a veces son precisamente las diferencias las que llevan a la solucin porque lo que le interesa al otro y a m no tanto puedo concederlo fcilmente a cambio de algo que me benecie. Puede que a primera vista no se vea, pero buscando un poco se encuentran los intereses comunes. A partir de all se piensa en el futuro y se proponen objetivos comunes. Esta actitud tiene, adems, la tremenda ventaja de que fomenta un clima de amistad con el otro (vase ejemplo de la naranja, pgina 17).

Busca las cosas que son de bajo costo para ti y de mucho benecio para ellos, y viceversa.ROGER FISHER Y WILLIAM URY

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Facilitarle al otro tomar una decisin

Si el xito en una negociacin es lograr que ellos tomen la decisin que deseamos, entonces cuanto ms fcil sea la situacin para ellos mejor. Esto implica ponerse en su lugar para encontrar qu puede serles atractivo y que nosotros podamos ofrecerles. Para este efecto debemos prepararnos adecuadamente, averiguando de antemano quin ser nuestro interlocutor. Para hallar lo que puede satisfacer al otro hay que trabajar. Escribir borradores de acuerdos, pensarlos, modicarlos, imaginarse qu responder el otro puede ser una va de preparacin. Investigar precedentes, situaciones parecidas que en otra ocasin hayan sido resueltas a satisfaccin (esto puede ser muy til cuando se negocia con el Estado). En n, intentar ponerle las cosas de una manera que la respuesta sea simplemente s.

4) Los criterios: insista en que el acuerdo est basado en criterios objetivos

Un criterio es un punto de referencia que sirve de apoyo a la hora de negociar, por ejemplo: el valor en el mercado de una cosa, la opinin que puede dar un experto, la costumbre sobre algn tema o lo que dicte la ley. El que sean objetivos signica que son cosas probadas por el uso o por la costumbre, es decir, que tienen un valor cientco, legal o incluso moral y que son aplicables, no algo que una persona quiso imponer de pronto porque s o porque as hacemos las cosas. Estos criterios sirven de gua y aseguran que los trminos de la negociacin estn dentro de un marco de justicia para todas las partes que estn negociando, porque en todo caso los intereses que entran en conicto no siempre se pueden resolver conociendo al otro y haciendo propuestas de la manera como se ha explicado ms arriba. A veces los intereses son opuestos y no hay manera de negociarlos con la intencin de evitar enfrentamientos, si no es recurriendo a algn criterio externo ya existente.

En algunos casos pueden lograse acuerdos justos negociando primero lo que sera un acuerdo equitativo, antes de decidir cul de las partes va a desempear qu papel en el acuerdo. As, cada uno aplicar la mayor justicia para que ninguno pueda quejarse cuando le toque alguna de las partes del trato.

Sabas que?

Para lograr una buena negociacin y llegar a acuerdos ms fcilmente, es importante el ambiente donde se negocie, el respeto entre las personas que negocian, y ante todo, procurar el cumplimiento de los acuerdos alcanzados entre las partes, hacindoles seguimiento y conrmando la satisfaccin de las partes durante el cumplimiento de los mismos. Este mecanismo ha sido muy notorio y recomendable para la provisin de servicios pblicos domiciliarios, asegurando que las partes (Usuarios nales: Ciudadanos, Empresa de Agua, Energa, Gas y la Administracin Municipal) lleguen a un acuerdo para hacer sostenible la provisin de los servicios

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Otra manera de basarse en criterios objetivos es recurrir a la mediacin de un experto, el cual puede ayudar a encontrar opciones que tal vez las partes no habran descubierto por s solas (ver La mediacin, pgina 46). O pedir una opinin a alguien externo al asunto, mostrndole las opciones que se han planteado, esta persona no tomar la decisin, pero dar una opinin que est libre de los intereses y posiciones de los involucrados en el conicto.En resumen, hay dos maneras de usar criterios objetivos en una negociacin. O encontrarlos nosotros mismos para usarlos de base o pedir el apoyo de alguien que est fuera del conicto.

El propsito es el mismo: tener fundamentos racionales para llegar a un acuerdo y lograr justicia para todos, o sea, tener un porqu claro que motive las decisiones. Por esto se recomienda no perder de vista las razones para aceptar tal o cual propuesta, centrarse en el problema y no dejarse arrastrar por amenazas o presiones que no tienen que ver con el asunto real, sino con el temperamento del negociador. La manera de encausar al otro de nuevo es pidindole sus razones para hacer lo que hace o dice, preguntando por qu?, basndose en qu?

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Etapas del proceso de negociacin:

Anlisis: se recopila informacin sobre el problema y se organiza. A estas alturas ya se sabe algo sobre el otro, ya se ha entrevisto su actitud o las posibilidades de acuerdo que puede haber. Se trata de reexionar sobre todo esto.

Planeacin: ahora deben generarse ideas, qu opciones reales hay? Qu es prioritario para tener presente a la hora del dilogo? Cmo manejar las diferencias con el otro?

Discusin: cuando ya se est en la mesa de negociacin el esfuerzo debera dirigirse a que quede claro entre las personas las necesidades de cada una, y a que el problema sea abordado con humanidad, como algo que pueden resolver juntos. Los sentimientos de ira y frustracin (personales o del otro) deben ser manejados con respeto, pero intentando dejarlos aparte del tratamiento del conicto.

SUAVE

Los participantes son amigos

El objetivo es lograr un acuerdo

Hace concesiones para cultivar la relacin

Es suave con las personas y con el problema

Confa en los otros

Cambia su posicin fcilmente

Hace ofertas

Da a conocer su ltima posicin

Acepta prdidas unilaterales para lograr un acuerdo

Busca la nica respuesta: la que ellos aceptarn

Insiste en lograr un acuerdo

Trata de evitar un enfrentamiento de voluntades

Cede ante la presin

DURO

Los participantes son adversarios

El objetivo es la victoria

Exige concesiones como condicin para la relacin

Es duro con el problema y con las personas

Desconfa de los otros

Mantiene su posicin

Amenaza

Engaa respecto a su ltima posicin

Exige ventajas unilaterales como precio del acuerdo

Busca la nica respuesta:la que l aceptar

Insiste en su posicin

Trata de ganar en un enfrentamiento de voluntades

Aplica presin

Es suave con las personas y duro con el problema

Procede independientemente de la conanza

Explora los intereses

Evita tener una ltima posicin

Inventa opciones de mutuo benecio

Desarrolla mltiples opciones entre lascuales pueda escoger; decide ms tarde

Trata de lograr un resultado basado en criterios independientes de la voluntad

Razona y permanece abierto ante las razones; cede ante los principios, no ante las presiones

Los participantes estn solucionando un problema

El objetivo es lograr un resultado sensato en forma eciente y amistosa

BASADO EN PRINCIPIOS

Fuente:Sintetizado del libro de Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton. Getting To Yes. Negotiating an agreement without living in. 2nd Ed. Australia, Random House, 1999.(Edicin en espaol: Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton. S... de acuerdo!: cmo negociar sin ceder. Traduccin: Elosa Vasco Montoya. Bogot, Norma, 1996.)

Separa a las personas del problema

Se concentra en los intereses, no en las posiciones

Insiste en criterios objetivos

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NEGOCIADOR

RESUMEN

EJERCICIO PARA MEDIR EL MODO INDIVIDUALDE ABORDAR CONFLICTOS

Ahora que tenemos mayor conciencia de la presencia natural de los conictos en nuestro interior, podemos explorar en nosotros mismos para ser ms conscientes de la manera como abordamos los conictos individualmente y para aprender un poco ms sobre los modos que se identican segn el trabajo de investigacin.

A continuacin y para descubrir estas diferentes formas, se presenta un cuestionario. Este nos permitir identicar cul es la forma predominante que tenemos en el momento de abordar un conicto. Sin bien nuestra forma de abordaje depende directamente de la situacin, lo que est en dilema, el actor, etc., de acuerdo con nuestras caractersticas, personalidad y forma de ser siempre tendemos a presentar una ms que otra forma de abordaje.

El siguiente esquema propone la preferencia por un modo u otro de abordaje segn:

1) La importancia que tiene para mi el tema, mi inters sobre ste; y

2) La importancia que tiene para m la relacin con las otras personas involucradas.

Segn este anlisis existen 5 formas de abordar un conicto:

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RELACIONES

Cooperar creativamenteCompetir

Comprometer

Evitar Complacer

INTE

RESE

S

De las siguientes opciones marca A o B segn lo que se aproxime ms a tu modo de reaccionar en cada una de las situaciones planteadas del 1 al 30:

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A. A veces dejo que otros tomen la responsabilidad para que solucionen el problema. 1

B. En vez de negociar sobre los aspectos en los que no coincidimos, preero destacar los aspectos en que coincidimos. A. Trato de encontrar una solucin de compromiso. 2 B. Intento tomar en cuenta todas las inquietudes suyas y mas. A. Normalmente soy rme para conseguir mis objetivos. 3 B. Intento suavizar los sentimientos del otro y de mantener nuestra relacin. A. Trato de encontrar una solucin de compromiso.

4

B. A veces sacrico mis propios deseos por los de otra persona. A. Procuro tener siempre la ayuda del otro en la bsqueda de una solucin. 5 B. Hago lo necesario para evitar tensiones intiles. A. Evito en lo posible crearme situaciones desagradables. 6 B. Intento imponer mi posicin. A. Intento postergar el asunto hasta haber tenido algn tiempo para pensar en l.

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B. Cedo en ciertos puntos a cambio de otros.

8 A. Normalmente soy rme para conseguir mis objetivos.

B. Intento que todos los intereses y divergencias se presenten abiertamente desde el principio. A. Me parece que no siempre hay que preocuparse por las diferencias. 9 B. Hago algn esfuerzo por alcanzar lo que a m me gusta. A. Soy rme para conseguir mis objetivos.

10

B. Trato de encontrar una solucin de compromiso. A. Intento que todos los intereses y divergencias se presenten abiertamente desde el principio.

11

B. Intento suavizar los sentimientos del otro y de mantener nuestra relacin. A. A veces evito tomar posiciones que podra llevar a controversias.

12

B. Permito que el otro se quede con algunas de sus posiciones, si l permite que yo tambin me quede con algunas de las mas. A. Propongo que las partes se encuentren en la mitad del camino.

13

B. Presiono para que mis puntos de vista se impongan. A. Comunico mis ideas y pregunto las del otro.

14

B. Trato de mostrar la lgica y los benecios de mi posicin. A. Intento suavizar los sentimientos del otro y de mantener nuestra relacin. 15 B. Hago lo necesario para evitar tensiones.

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A. Intento no herir los sentimientos del otro. 16 B. Trato de convencer a la otra persona de los mritos de mi posicin. A. Normalmente soy rme para conseguir mis objetivos. 17 B. Hago lo necesario para evitar tensiones intiles. A. Si eso hace feliz a la otra persona, le permito mantener sus puntos de vista. 18 B. Permito que el otro se quede con algunas de sus posiciones, si l permite que yo tambin me quede con algunas de las mas. A. Intento que todos los intereses y divergencias se presenten abiertamente desde el principio. 19 B. Intento postergar el asunto hasta haber tenido algn tiempo para pensar en l. A. Trato de trabajar inmediatamente sobre nuestras diferencias. 20 B. Intento encontrar una combinacin justa de prdidas y ganancias para ambos. A. En la negociacin, trato de ser considerado con los sentimientos de la otra persona. 21 B. Siempre trato de ir a la discusin directa del problema. A. Trato de encontrar una posicin que sea intermedia entre la ma y la de otra persona.

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B. Mantengo mis deseos. A. Estoy en la tarea de satisfacer todos mis deseos. 23 B. A veces dejo que otros tomen la responsabilidad para que solucionen el problema. A. Si la posicin del otro parece ser muy importante para l, tratara de satisfacer sus deseos. 24 B. Trato de obtener un compromiso del otro. A. Trato de mostrar la lgica y los benecios de mi posicin.

25

B. En la negociacin, trato de ser considerado con los sentimientos de la otra persona. A. Propongo que las partes se encuentren en la mitad del camino.

26

B. Casi siempre estoy en la tarea de satisfacer todos mis deseos. A. A veces evito tomar posiciones que podra llevar a controversias.

27

B. Si eso hace feliz a la otra persona, le permito mantener sus puntos de vista. A. Normalmente soy rme para conseguir mis objetivos.

28

B. Me parece que no siempre hay que preocuparse por las diferencias. A. Propongo que las partes se encuentren en la mitad del camino.

29

B. Me parece que no siempre hay que preocuparse por las diferencias. A. Intento no herir los sentimientos del otro.

30

B. Siempre comparto el problema con el otro de modo que podamos solucionarlo.

Traslada a esta tabla los resultados del cuestionario anterior.

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1 2 3 4 5

1 A B 2 B A 3 A B 4 A B 5 A B 6 B A 7 B A 8 A B 9 B A

10 A B 11 A B 12 B A 13 B A 14 B A 15 B A 16 B A 17 A B 18 B A 19 A B 20 A B 21 B A 22 B A 23 A B 24 B A 25 A B 26 B A 27 A B 28 A B 29 A B 30 B A

Anota el total de letras marcadas por columna en esta tabla.

El competidor

El colaborador

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1 2 3 4 5

Donde obtengas puntajes ms elevados puedes ver tu tendencia general para manejar conictos. Esto no signica que, segn la situacin, no haya variaciones en cmo uno elige actuar, pero hay un temperamento bsico en el fondo, cmo te sientes?

1 = Competidor/a (priman mis intereses)

2 = Colaborador/a (prima la solucin mutua)

3 = Comprometido/a (prima el acuerdo/compromiso para compartir)

4 = Evasivo/a (no entrar en el conicto, no prima ni mi inters ni la relacin)

5 = Complaciente (prima la relacin)

Los cinco modos se ubican en un nivel diferente entre dos polos bsicos, la asertividad (el individuo intenta satisfacer sus propios deseos) y la cooperacin (el individuo intenta satisfacer los deseos del otro). Es importante insistir en que no se trata de seguir siempre un estilo, ni de juzgar cul es mejor que otro. Los estilos son ms o menos adecuados dependiendo directamente de la situacin.

Es asertivo y no cooperativo, est orientado hacia el poder. Al competir, el individuo procura satisfacer sus propios intereses a expensas de los de la otra persona y emplea cualquier medio que le parezca apropiado para que su postura gane. El competir puede signicar defender los derechos propios, defender una postura que se cree es la correcta o, simplemente, tratar de ganar. Lema: el n justica los medios.

Es tanto asertivo como cooperativo. Al colaborar, el individuo intenta trabajar con la otra persona para encontrar una solucin que satisfaga plenamente los objetivos de ambos. Supone analizar el asunto para identicar los intereses de los dos individuos y encontrar una alternativa que satisfaga a ambos. La colaboracin entre dos personas puede tomar la forma de explorar un desacuerdo para conocer el punto de vista de ambas personas, resolver una situacin que de otro modo los hara competir por un recurso o confrontar y tratar de encontrar una solucin creativa a un problema interpersonal. Lema: dos cabezas piensan mejor que una.

Es el campo intermedio entre la asertividad y la cooperacin. Cuando se est llegando a un acuerdo, el objetivo es encontrar una solucin oportuna y mutuamente aceptable que satisfaga parcialmente a ambas partes. El llegar a un acuerdo es el campo medio entre la competencia y el ser complaciente, cediendo ms que compitiendo, pero siendo menos complaciente. As mismo, se dirige a un asunto de forma ms directa que la evasin, pero no lo explora con la misma profundidad que se usa cuando se colabora. Esta conducta puede signicar intercambiar concesiones o intentar una rpida solucin intermedia. Lema: dividir la diferencia.

No es asertivo y no es cooperativo. Al eludir, el individuo no busca inmediatamente ni sus intereses ni los de la otra persona. No se dirige al conicto. El eludir puede suponer poner a un lado diplomticamente un asunto, aplazarlo o simplemente apartarse de una situacin amenazadora. Lema: dejar las cosas como estn.

A diferencia del competidor, no es asertivo, pero s es cooperativo. El complaciente deja de lado sus propios intereses para satisfacer los de la otra persona. En este modo hay un elemento de autosacricio. El complaciente puede ser generoso o altruista, puede obedecer las rdenes de la otra persona cuando preferira no hacerlo, o puede someterse al punto de vista de otra persona. Lema: se cazan ms moscas con miel que con hiel.

El comprometido

El evasivo

El complaciente

Fuentes: Instrumento desarrollado por Kenneth W. Thomas y Ralph H. Kilmann.1. Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH. Gua de transformacin de conictos. El Salvador, 2007.2. www.d.umn.edu/~jstrand1/documents/THOMASKilman.doc3. http://193.212.214.18/bridges/docs/DOCS4/07premod6taskSKILLMANN.pdf 4. http://www.dric.com/Assessments/TKI_Sample.pdf

Marca verdadero o falso segn sientas que as experimentas las cosas cuando hablas con otro.

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CMO ESCUCHO A LOS DEMS?

Marca verdadero o falso segn sientas que as experimentas las cosas cuando hablas con otro.

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1 Cuando la gente me habla, generalmente siento que estoy perdiendo el tiempo. V F 2 Tiendo a irrumpir en las conversaciones, interrumpiendo a otros al hacerlo. V F 3 Tiendo a jugar con un lpiz o lo que haya cuando otros estn hablando. V F 4 Tengo problemas para escuchar cuando hay ruidos que me distraen o actividad cerca de m. V F 5 He aprendido a ngir que estoy escuchando. V F 6 Miro a los ojos, sonro, armo con la cabeza, etc. para que el otro hable libremente. V F 7 Hago preguntas para asegurarme de que interpret el mensaje correctamente. V F

8 Me parece vlido aprovechar el tiempo realizar labores rutinarias mientras oigo los puntos importantes de una conversacin, por ejemplo: reviso mi correo mientras hablo por telfono.

V F

9 Soy una persona directa; si alguien me dice algo que no me gusta le respondo inmediatamente. V F 10 Generalmente estoy ms pendiente de las ideas del que me habla que de los hechos y detalles. V F 11 Mentalmente realizo un resumen de lo que el interlocutor dice. V F 12 Tomo notas para registrar los hechos y detalles de lo que dice el interlocutor. V F 13 Siempre trato de tomar notas lo ms detalladas posibles. V F

14 Controlo mis emociones aunque mi interlocutor use palabras hirientes. En lugar de irme, me controlo y espero a ver qu ms tiene que decir el otro.

V F

15 Me gusta que la gente est contenta. Escuchar los problemas de una persona por unos minutos, pero si esa persona se mantiene triste, trato de hacerle bromas para alegrarla.

V F

16 No siempre puedo atender o conversar inmediatamente con la gente que lo necesita. Cuando no puedo atender, hago una cita para despus, tratando de que sea pronto.

V F

17 En una reunin, evito sentarme donde haya cosas que puedan distraerme, como cerca de un reloj o un pasillo transitado.

V F

18 Creo que no se debe juzgar a las personas por su apariencia. V F 19 Aliento a mis compaeros a que me cuenten los problemas que tienen en su trabajo. V F

Segn las respuestas dadas, asigna 1 punto cuando hayas respondido igual que la respuesta deseable y 0 cuando sea diferente. Luego haz la suma total. Si tienes menos de 14 puntos deberas pensar en la necesidad de mejorar la habilidad de escuchar.

43

20 Estoy seguro de que mis compaeros se sienten libres de hacerme preguntas despus de que yo haya hablado. Es ms, les pregunto si tienen alguna duda.

V F

21 Me doy cuentan de los mensajes ocultos en las palabras de la gente a travs del tono de voz, su expresin facial, gestos y otros indicios.

V F

22 Evito escuchar cosas complejas o difciles. La vida es demasiado corta para malgastarla en eso. V F 23 He notado que muchas mujeres tienen problemas para expresarse claramente. V F 24 Cuando organizo una reunin me gusta que el cuarto est fro, eso mantiene a la gente despierta. V F 25 Frecuentemente anticipo lo que el interlocutor est por decir. V F 26 S que es fcil distraerse en una reunin, as que me obligo a m mismo a concentrarme. V F 27 No puedo seguir el hilo de lo que dice el otro si hace gestos que distraen. V F

28 Trato de sentarme lo ms cerca posible del interlocutor, sea una conversacin de uno a uno, un grupo pequeo o grande. V F

No. Respuesta Puntos 1 Falso 2 Falso 3 Falso 4 Verdadero 5 Falso 6 Verdadero 7 Verdadero 8 Falso 9 Falso

10 Verdadero 11 Verdadero o falso 12 Verdadero o falso 13 Falso 14 Verdadero

15 Falso 16 Verdadero 17 Verdadero 18 Verdadero o falso 19 Verdadero 20 Verdadero 21 Verdadero 22 Falso 23 Falso 24 Falso 25 Verdadero 26 Verdadero 27 Falso 28 Verdadero

Algunos comentarios a los puntos del cuestionario:

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1 Si te sientes de esta manera, probablemente se te nota. Es muy probable que no entiendas ni intentes entender lo que el otro trata de decirte. Tarde o temprano el o los otros se cansarn de eso y perdern el inters en comunicarse contigo.

2 Te gusta ser interrumpido? A los dems tampoco les gusta, adems que la informacin queda incompleta para responder o continuar la conversacin.

3 Esta conducta demuestra tu falta de atencin.

4 A casi todo el mundo le cuesta trabajo. Si no se pueden eliminar las distracciones, pues hay que hacer el mximo esfuerzo por concentrarse.

5 Cuidado, as como uno puede darse cuenta de que no es escuchado, los dems tambin notan la ausencia mental en uno. 6 Eso est muy bueno, pero no exagere ni parezca de acuerdo en todo. Est simplemente reuniendo informacin. 7 Las preguntas oportunas y precisas son importantes para vericar el entendimiento. 8 Escuchar es una actividad de concentracin total.

9 Puede que tengas necesidad de expresar tu opinin inmediatamente, pero (como en la armacin nmero 2) si interrumpes al otro no vas a tener la visin completa de lo que l iba a decir. Si logras contenerte, tal vez llegues a obtener informacin importante y hasta tal vez se te pase la reaccin negativa inicial y te des cuenta de que no era para tanto.

10 Como una regla, la atencin debera estar enfocada en las ideas y los gestos y el sentimiento. Cuando hay hechos y detalles importantes, mejor tomar nota.

11 Tal vez esto no se puede hacer mientras el otro habla, porque se pierde la atencin, pero puede ser bueno hacerlo poco despus.

12 En una atmsfera no emocional, cuando se den muchos datos o detalles que luego pueden ser tiles, tomar notas es apropiado. Pero si hay una persona llena de emociones hablndote, tomar notas puede parecer muy fro e incomodar la comunicacin.

13 Raramente es necesario tomar notas detalladas. Un exceso de detalles aleja del corazn del asunto cuando se revisan las notas.

14 Mejor controlarse y escuchar bien.

Fuente:Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH. Gua de transformacin de conictos. El Salvador, 2007.

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15 Si haces esto puede que los dems sienten que no le das importancia a sus preocupaciones o que no aguantas los aspectos emocionales de un problema. Con el tiempo dejarn de tenerte en cuenta para compartir este tipo de cosas. Al principio puede ser agradable, pero con el tiempo ya andars desactualizado en asuntos importantes.

16 Mejor atender si es realmente una urgencia, si no pueden ponerse una cita para despus. 17 Es fcil efectivo. 18 S, es mejor as. Grandes ideas pueden llegar por parte de las personas ms inesperadas. 19 Uno no puede asumir los problemas de todos.

20 Bueno, pero hay cosas que vienen a la mente mucho despus de que ha terminado la conversacin o la reunin, sera bueno establecer un tiempo prudencial, por ejemplo: Si se les ocurre algo, podran decirme maana por la maana.

21 La comunicacin no verbal (gestos, mirada, movimientos, postura del cuerpo, sudor) es ms reveladora que las palabras a veces.

22 No hay que desesperar, sino intentar captar lo esencial escuchando.

23 Si piensas que algn grupo en particular por su gnero o raza o edad tiene problemas de comunicacin, tal vez ests mal predispuesto a escucharlos. Es decir, el problema es tuyo inicialmente.

24 Una temperatura moderada es mejor, pero el fro es mejor al calor.

25 Si ests poniendo atencin es posible que intuyas lo que va a decir ahora el otro, pero mejor esperar para conrmar que as es.

26 Mejor intentar mantener la concentracin para no tener que volver a empezar el esfuerzo. 27 Igual que el anterior. 28 Eso es bueno. Mejor escucha, mejor atencin, ms fcil concentrarse.

LA MEDIACIN

Las partes expresan sus puntos de vista

Hacer resmenes de lo odo. Preguntar para saber si se interpret bien. Reformular lo odo

Anotar los temas en cuestin que pronuncian las partes. Dar jerarqua y concertar el orden de atencin a los temas

Finalizar con un resumen de las versiones

Garantizar que el tratamiento del asunto es condencial

Explicar las reglas de juego

Articular los propsitos de la mediacin

Explicar el procedimiento y aclarar el papel del mediador

Preguntar por el acuerdo de todos los que estn involucrados

1. Introduccin 2. Las versiones de las partes (el modo de ver)

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Fases de una mediacin

Cuando las partes involucradas en un conicto no encuentran la solucin o lo consideran necesario segn las circunstancias, buscan la colaboracin de un tercero imparcial, llamado mediador, quien les ayuda a aclarar sus intereses y a despejar un camino en medio de los obstculos hacia la realizacin de un acuerdo. Para la mediacin se aplica lo mismo que se aplica a cualquier negociacin, slo que aqu aparece el tercero como un facilitador del proceso.

El mediador no participa en las decisiones y se abstiene al mximo de dar sus propias opiniones, slo est ah para fortalecer el proceso de la negociacin y cuidar que las energas no decaigan hasta hallar una solucin que ambas partes puedan aprobar. Para esto, toma la responsabilidad de que el ambiente, es decir, el entorno en donde se llevan a cabo las negociaciones, sea el adecuado. Con frecuencia, la presencia de un mediador ayuda a mantener en buen estado las relaciones de los que estn involucrados en un conicto y por lo mismo ayuda a acelerar el proceso, buscando acuerdos del tipo gana-gana para las partes.

Preguntar para entender, poner claros los temas

Descubrir los motivos y sentimientos que hay tras el conicto

Mencionarlos

Preguntar por el estado de nimo de las partes

Pedir que expresen sus deseos

Lluvia de ideas

Discutir las ideas y evaluar

Buscar el consenso

Formulaciones claras y sin ambigedades de las soluciones pactadas

Leer en voz alta el acuerdo

Las partes aceptan y rman el acuerdo.

Es grave la situacin por escasez de agua potable en el municipio de Kiruroga, no solo por la

creciente poblacin en estado de pobreza sin acceso a la red, sino igualmente por la

contaminacin de las cuencas y auentes del ro Purur, principal y nica fuente de

provisin natural del acueducto, la cual, segn los expertos, en unos 20 o 30 aos se ver

reducida por factores humanos y climticos. Igualmente, la Alcalda ha tenido que subsidiar

o pagar parte de los costos del agua a la mayor parte de la poblacin que alega no contar

con suciente dinero para pagar su consumo, lo que afecta la posibilidad de invertir esos

dineros en otras urgencias sociales como la de salud de los kirurogenses que presentan una

situacin delicada, especialmente por el consumo de agua contaminada.

Frente a las constantes quejas de la poblacin por la psima calidad de prestacin del servicio

y la lentitud en la ampliacin de las redes, desde el 2002 la Alcalda de turno y el Concejo

Municipal decidieron privatizar el servicio. Desde el 2003 la prestacin de este servicio

qued a cargo de la ganadora de la concesin, la Empresa Aguita pa mi Gente - APG, la

cual efectivamente ha logrado mejorar la calidad del agua, especialmente en los sectores de

ms dinero de Kiruroga. Tambin ha logrado mejorar el recaudo de los dineros al tener

una poltica de reduccin de subsidios y corte inmediato del servicio frente a incumplimien-

tos de pagos.

En el 2005 hubo un bloqueo en las vas por parte de la poblacin sin acceso al servicio,

quienes alegaban que la Empresa APG haba incrementado el valor del agua hasta en un

300%, no se haban extendido las redes a los barrios pobres ms alejados, haban cortado el

servicio a la