M3-L3- Grupos y Organizaciones

8/12/2019 M3-L3- Grupos y Organizaciones

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Mdulo 3Grupos y

Organizaciones


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Grupos y Organizaciones

3.1 La nueva organizacin: un modelo

de hacer empresa.

Nuestros actos crean la realidad y puedencambiarlaPeter Senge (1994)

Son muchos los desafos actuales que alcanzan a los individuos,por ende, tambin a las organizaciones de las que forman parte.Hablamos de tiempos de cambios, de transformacin en laorganizacin y sin embargo a la hora de efectuarlos parecemos

mareados, y viejos hbitos nos mantienen cautivos; surgenbloqueos de aprendizaje, que nos impiden adentrarnos en losprocesos de transformacin.

Desde muy pequeos, nos ensean a analizar los problemas,fraccionando el mundo, parece que de alguna manera nos alivia lacompleja tarea de resolverlos, y as pagamos altos costos a veces

sin saberlo.

Aunque el futuro es impredecible, las empresas puedendesarrollar capacidades nicas que les proporcionen una basepara enfrentar desafos, incorporar, desincorporar, aprender.

La empresa tradicional est en crisis, al punto de generar unobstculo para el desarrollo. La empresa es una forma deorganizacin que guarda como objetivo, potenciar y expandir lacapacidad productiva de trabajo y al mismo tiempo genera valor.Esto es necesariamente lo que est en crisis, y la nuevaorganizacin, el nuevo modelo de hacer empresa, est por nacer.

Peter Senge: Actual profesor

del MIT.

Es el autor del best seller La

Quinta Disciplina. El arte y la

prctica de la organizacin

abierta al aprendizaje.

Sostiene como concepto y

teora que las organizaciones

pueden aprender y si lo hacen,

adaptan a sus integrantes y a

la sociedad; a su vez manifiesta

que el liderazgo implica

aprender a moldear el

futuro.Imagen 1 recuperada de

la Web.


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Variables externas e internas han contribuido a dicha crisis, laglobalizacin, la aceleracin del cambio, las nuevas tecnologas, cambios enlas modalidades manuales del trabajo, el mando y el control.

El individuo ha dejado de ser la unidad bsica de trabajo dando paso al

proceso de trabajo como la nueva unidad bsica, como parte de la empresatradicional. Esto nos lleva a olvidarnos del individuo, y centrarnos slo en eldiseo de procesos productivos solamente, obstaculizando as el desarrollode la organizacin, sin embargo, es necesario retomar al individuo. RafaelEcheverra nos propone en su libro La Empresa Emergente (2000),distinguir o considerar tres dimensiones diferentes:

La tarea individual. Las actividades de coordinacin. El trabajo reflexivo del aprendizaje.

La tarea individual, es necesariamente el trabajo que se le asigna a cadaindividuo, y le cabe una responsabilidad exclusiva. Pero el trabajo en laempresa, como ya lo expresramos anteriormente, es insuficiente si slonos centramos en el trabajo individual; es necesario incorporar a lasactividades una coordinacinque las articule.

Tanto el trabajo individual como las acciones de coordinacin, aseguran laproductividad de los procesos. Sin embargo, en el entorno cambiante esnecesario asegurarnos de que con el tiempo seguiremos siendo

productivos, de lo contrario habremos fracasado. Los xitos de hoy, nonecesariamente son la garanta del futuro. Para ello, es necesario que laempresa revise constantemente la forma de hacer las cosas, conservar lasque hace bien y modificar las que no.

El trabajo que hacemos sobre el presente, proyectando la mejora al futuroes el trabajo reflexivo del aprendizaje. Es necesariamente el trabajo sobre

el trabajo. Estas tres variables se han convertido en los elementos crucialespara asegurar la productividad.

Los seres humanos, solemos mantener conversaciones de distinto tipo:Las pblicas, relacionadas a las que mantenemos con otras personas,donde claramente filtramos nuestra conversacin privada, aquella quemantenemos con nosotros mismos.En todas las organizaciones muestran un determinado estilo deconversacin, se encuentran aquellas que se pueden sostener, sobre temasque estn habilitados y son tolerados por los miembros de la organizacin,sin embargo al mismo tiempo, tambin existen conversaciones que no sepueden sostener dado, que los individuos deciden callar.


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En todas las organizaciones muestran un determinado estilo deconversacin, se encuentran aquellas que se pueden sostener,sobre temas que estn habilitados y son tolerados por los

miembros de la organizacin, sin embargo al mismo tiempo,tambin existen conversaciones que no se pueden sostener dado,

que los individuos deciden callar.

Chris Argyris (1923), reconocido investigador en laUniversidad de Harvard, en sus numerosos escritos publicados porla misma universidad, nos muestra que cuando tenemos unaconversacin con otra persona, no slo estamos en esaconversacin, la que podemos llamar conversacin pblica, sinoque estamos tambin en una conversacin privada sobre lo queacontece con el otro.

Toda conversacin pblica conlleva una conversacin privada quese desenvuelve simultneamente con la primera. Es ms, muchasveces estamos en conversaciones privadas sin que estemos en unaconversacin pblica, sin que se nos oiga hablar con otro.

Los diferentes recursos comunicacionales que disponemos en las sociedadesactuales. Pueden ser un ejemplo de lo que manifiesta Argyris? Imgenes 2 y 3recuperadas de la Web.

Este ltimo elemento, es crucial, el callar, distinto del silencio,distinguiendo ste como un espacio sin habla, un encuentro conuno mismo, del callar, no decir. El callar, guarda estrecha relacincon el decidir NO hablar de determinados temas.

Cmo vamos a decirle al jefe que lo que est diciendo esincorrecto, o que es un incompetente?Cmo vamos a decir que no estamos de acuerdo con los deMarketing si es una orden del jefe trabajar con ellos de forma

integral?

Chris Argyris ha sido un

profesor influyente; Peter

Senge lo reconoce como su

maestro.

Las Teoras de la Accin de

Aprendizaje, han influido en las

relaciones de las personas y

organizaciones; el aprendizaje

de la organizacin tiene un

doble circuito y un solo lazo:

investigacin y accin, un

circuito simple y un doble

bucle.

Datos rescatados de la Web el

17-05-2012


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A pesar de todo ello, conversamos con nosotros mismos acerca deestas situaciones, filtrando lo que damos a conocer cuando

hablamos; aun as nuestras conversaciones privadas, se reflejan ennuestros comportamientos y es all donde ponemos en evidencia

incoherencias que no dejan un fluir coordinado entre las accionesque debemos llevar adelante al trabajar con otros o entre equipos.

Con lo expuesto no pretendemos manifestar que sea necesariodecir todo lo que pensamos, de hecho, eso podra resultar catico,por el contrario, nos aproximamos a prestarle importancia a larelacin entre el pensar y el actuar y viceversa. Nos resulta mssencillo auto justificarnos, echndole la culpa a otros y nopermitirnos un pensar diferente. Entonces, si queremos analizar lacomunicacin dentro de una empresa, no basta, por lo tanto, con

prestar atencin a lo que las personas dicen, incluso a la maneracomo se escuchan mutuamente. Es igualmente importantepreocuparse por lo que callan, por lo que no se dice o dicen.Los negocios y otras empresas humanas son sistemas, ligados portramas invisibles de actos interrelacionados, que a menudo tardanen exhibir plenamente sus efectos mutuos.

Los modelos mentales, son supuestos hondamente arraigados,generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestro modo decomprender el mundo y actuar.

A menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos mentaleso los efectos de estos sobre la conducta. Por ejemplo: cuando enel trabajo o en la universidad vemos a una mujer elegantemente

vestida, qu nos decimos?: ella es tpica de un club campestre o

es fashion; sin embargo si vemos una mujer desaliada, diramos:

no le importa lo que piensen los dems, y emitiramos una

cantidad de juicios.

Los modelos de conducta empresarial tambin estn

profundamente arraigados. Muchas percepciones acerca demercados nuevos o de prcticas organizacionales anticuadas no sellevan a la prctica porque entran en conflicto con poderosos ytcitos modelos mentales.

El caso Shell, una de las primeras organizaciones grandes que comprendilas ventajas de acelerar el aprendizaje organizacional, fue documentadopor Peter Senge all por los aos 70 y 80. Shell gest uno de los cambiosms drsticos en sus modelos administrativos, y ello se debi en gran

Cdigo es un concepto que

tiene ms de un significado.

En sentido general, puede

definirse como un conjunto de

reglas comunes que tienen

un valor y conforman unsistema y son utilizadas por un

grupo, una sociedad, en una

cultura.

El Diccionario de la lengua

espaola (2005) Espasa- Calpe,

seala:

m. Recopilacin de leyes de un

pas: cdigo penal, civil.

.Conjunto de leyes o normas

sobre una materia

determinada: cdigo de

circulacin.

Sistema de signos y de reglas

que permite formular y

comprender un mensaje: los

marinos emplean un cdigo de

seales para comunicarse.

Libro en que aparecen esos

signos y reglas.

Cdigo de barras Serie de

lneas y nmeros asociados a

ellas que se pone sobre los

productos de consumo.

Cdigo postal Serie de nmeros

que identifican las poblaciones

y sus distritos con el fin defacilitar la clasificacin del

correo.

Datos rescatados de la

Web 5-06-2012


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medida a que aprendi a revelar y desafiar los modelos mentales de losdirectivos. Peter Senge (2006) manifiesta que a principios de los 70Shell era una dbil compaa de las siete grandes compaa petroleras; a

fines de los 80 era la ms fuerte.

Las principales amenazas actuales contra nuestra supervivencia colectiva,destaca Peter Senge en sus trabajos publicados (MIT) en la Universidad deMassachusetts, son los desarrollos lentos y graduales que surgen deprocesos complejos, tanto en los detalles como en la dinmica.

La propagacin de armas nucleares, la contaminacin, la desnutricin, elsubdesarrollo, los ciclos econmicos que determinan nuestra calidad devida y la mayora de los problemas de gran escala del mundo.

Las nuevas organizaciones inteligentes pueden construir una forma de

ejercer influencia sobre el complejo sistema de las tareas humanas. Laconstruccin de organizaciones inteligentes supone formar personas queaprendan a ver como pensadores sistmicos, que desarrollen su propiodominio personal que aprendan a revelar y reestructurar modelosmentales en colaboracin.

Dada la influencia de la organizacin en el mundo actual, quiz constituyauna de las medidas ms contundentes para ayudarnos a reescribir elcdigo , alterando no slo lo que pensamos sino nuestro modelo depensar. En este sentido, las organizaciones emergentes pueden ser una

herramienta no slo para la evolucin de ellas mismas, sino para laevolucin de la misma inteligencia. Se est gestando una nueva forma dehacer empresa, que invita a desafiar la forma en cmo hasta ahorapensamos.

3.2 Nuevas modalidades en la

concepcin del trabajo.El mando y el control no slo son insuficientes, sino que determinan untecho al desempeo. Una vez que alcanzamos el desempeo, entonces nosresta mantenerlo, pero no nos abrir espacios para nuevos aprendizajes, lainnovacin habr desaparecido.

Pero es necesario aceptar que para aprender, seguramente cometeremoserrores, no llegaremos a desempeos superiores sin equivocaciones, sin


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fracasos iniciales. Experimentamos antes de inventar productos o procesos,intentamos distintas alternativas posibles.

Quien ejerce el mando y el control en el trabajo no slo no usa su mximopotencial, sino que le impide aprender y por lo tanto innovar, adems de

subutilizar lo que ste pude saber, desaprovechando as, sus competenciasen el presente. Por otro lado, son todos mecanismos sostenidos en elmiedo.

El miedo es una emocionalidad fuerte, que en muchas oportunidades noslleva a someternos a la voluntad del otro, el miedo, nos dobla, nos inhibe,nos cierra.

Los nuevos mecanismos de regulacin, requieren sustentarse en unaemocionalidad diferente, en la confianza. Sin embargo, con lo expuesto no

pretendemos descalificar la supervisin sobre el conjunto de tareasindividuales, para alcanzar los objetivos de la organizacin, aunque desafaa la empresa a modificar sus modalidades de gestin. Se requieremantener a la misma en un dilogo permanente con quienes disponen decompetencias para la generacin de oportunidades o posibilidades denegocio. Es necesario llevar adelante una gestin de resultados, sustentadaen una gestin de procesos.

Hemos hecho mencin en prrafos anteriores a la importancia del callar enlas organizaciones, y cunto afecta a las acciones que llevamos a cabo

dentro de la organizacin.

Imagen 5 Metfora del callar. Rescatada de la Web 5-06-2012

Aquello que pensamos, no es fcil decirlo. Hacerlo, puede traerconsecuencias que no deseamos. Surgen, por lo tanto, las emociones deltemor y del pudor. Ambas estn anticipando las posibles consecuenciasque resultaran de decir lo que pensamos.


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Qu hacemos entonces? Optamos por callar. Y no slo por callar, porcallar tambin el hecho que callamos. Esto produce lo que Argyris llama elefecto de auto-sellado (self-sealing) en su libro Conocimiento para la

accin. El fenmeno del callar queda encubierto. Ni siquiera aparece

como un problema. En la superficie es simplemente invisible.

Imagen 6. Metfora: optamos por callar, pero obviamente no dejamos depensar lo que pensamos. Rescatada de la Web 5-06-2012.

Pero, obviamente, no dejamos de pensar lo que pensamos.

Y aunque no lo digamos, seguiremos actuando de acuerdo a cmopensamos, pero en la superficie, hacemos como si nada pasara. La brechaentre nuestras conversaciones privadas y nuestras conversaciones pblicasse acrecienta. Ello, sin embargo, no deja de hacerse presente en nuestrarelacin con el otro, lo cual se manifiesta de mltiples maneras: enla rigidez de nuestros cuerpos cuando estamos juntos, en la manera comoreaccionamos emocionalmente frente a lo que el otro dice o hace, en la

forma como nos miramos, en las acciones que tomamos y que dejamos decomunicarnos, en la sensacin de que pareciera que no nos entendemos...


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Imagen 7 Metfora aunque tendamos la mano, podemos sentir nuestrocuerpo rgido? Rescatada de la Web 5-06-2012-

Imagen 8- Metfora que puede interpretarse como la brecha, distancia entrelas conversaciones sensacin de que pareciera que no nos entendemos las

palabras pierden el poder de entendimiento? Rescatada de la Web 5-06-2012

Hablamos incluso de que somos incompatibles. Tenemos la sensacin deque las palabras pierden poder y no valen mayor cosa. La confianza mutua

se corroe. Nuestra capacidad de coordinar acciones, juntos, se resienteprofundamente.

Ms adelante hablaremos entonces de la importancia de la confianza comocompetencia crucial presente en la empresa emergente, pero hagamosreferencia ahora a las coordinaciones entre los miembros de laorganizacin.


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3.3 El ciclo de coordinacin de

acciones: peticiones y ofertas

Hemos abordado el tema de las promesas anteriormente, y ahora loretomaremos con ms detalle para comprender su importancia en lacoordinacin de acciones.

En el fenmeno de las promesas podemos distinguir diferentes etapas yfases, que llamaremos el ciclo de la promesa.

La empresa y organizaciones estn cruzadas por dos vectores: la divisindel trabajo y la coordinacin de acciones. En ellas, las personas desarrollano cumplen varias responsabilidades.

No todos hacemos lo mismo en una empresa, as, dividimos las tareas paraasegurarnos de que todo funcione. Es a travs de la coordinacin deacciones que podemos llevarlas a cabo o por falta de ella, estropearlotodo o una parte.

Uno de los principales inconvenientes que presenta el desempeo de lasempresas, no es necesariamente la tarea especfica de la persona que laslleva a cabo, sino la manera de llevarlas, generando un verdadero cuello debotella.

Es notorio en algunos controles de desempeo se vean empaados, notanto por la competencia individual de la persona, sino en la ejecucin dedeterminadas tareas que son incompetentes dada la falta de coordinacinde acciones.

Hagamos una distincin entre acciones especficas y acciones decoordinacin. Llamaremos acciones de coordinacin aquellas involucradasen la constitucin y cumplimiento de una promesa particular (pedir,ofrecer, negociar, etc.).

Llamaremos acciones especficas a aquellas a las que una promesa secompromete.

No importa cun competente sea una persona, si ello no va acompaadode una coordinacin de accin, el desempeo global de la empresa sever empobrecido.

Las competencias individuales en la ejecucin de tareas especficas soninsuficientes para otorgar un desempeo competente en la empresa.


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La responsabilidad del gerente es asegurar que la competencia individual yla coordinacin de acciones dancen de tal forma que produzca undesempeo competitivo en la empresa.

Imagen 9- Metfora: armona, manos que danzan; puede interpretarse comocoordinacin de acciones. Rescatada de la Web 5-06-2012

La adquisicin de nuevas competencias que antes eran slo del mundo delos gerentes, hoy se ha globalizado.

La clave para ganar competencias o maestra en el campo de la acciones decoordinacin, se encuentra en el dominio de las promesas.

Ellas son un fenmeno complejo que va ms all de una accin puntual yque incluye diversas acciones concatenadas, llamadas el ciclo de laspromesas.

El ciclo de la promesa es el eslabn bsico de lacoordinacin de acciones.


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El grado de impecabilidad que mostremos en la manera que prometemos yel cumplimiento de nuestras promesas, definir nuestra identidad comotrabajadores o gerentes, pero tambin como amigos, padres, pareja, etc.

Veamos entonces el ciclo de la promesa. Dijimos que toda promesa

reconoce dos etapas:

1- La etapa de la constitucin de la promesa2- La etapa del cumplimiento

Veamos: Cundo surte efecto una promesa? Usualmente responderemos,cuando la cumplimos. Y nadie duda de ello, sin embargo observemos queello surte bastante antes.

En el momento en el que la promesa se constituye (se hace), le conferimos

una real transformacin a la realidad existente. Desde el momento en elque la persona recibe la promesa, puede tomar acciones contando conella. Recordemos el ejemplo de pago que habamos puesto como evidencia

de promesa: maana te pago, a partir de all, puedo contar que tendrese dinero y decido contar con ello, incluso puedo a partir de ello, generarmis promesas.

El activo, la cosas, el dinero no son slo del campo de las promesas,pensemos en otro tipo de promesas, para ellas tambin se hace extensivoeste alcance.

Veamos ahora las fases de las dos etapas de la promesa. En la etapa en laque la promesa se constituye, se involucran dos fases:

La fase de la creacin del contexto La fase de la negociacin

En la etapa en la que la promesa se cumple, tambin hay dos fases:

La fase de la realizacin La fase de la evaluacin de la misma

La combinacin de estas dos etapas con sus respectivas fases, da lugar ados ciclos diferentes de promesas, segn se trate de peticin o de oferta.

Observemos los siguientes grficos:


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Figura 1: Eslabn bsico de la coordinacin de acciones cuando el ciclo de lapromesa se abre con una peticin.Grfico extrado del material para el Segundo Taller de Competencias DirectivasGenricas de Newfield Consulting, a quienes agradecemos.

Figura 2: Eslabn bsico de la coordinacin de acciones cuando el ciclo de lapromesa se abre con una ofertaGrfico extrado del material para el Segundo Taller de Competencias DirectivasGenricas de Newfield Consulting, a quienes agradecemos.

Lectura de

inquietudes /declaracinde problema

Declaracindesatisfaccin

+Declaracin de

aceptacin=Promesa

Declaracin de

cumplimiento

Peticin

Cancelar

Revocar

Declinar

Contra ofrecer

Posponer

Reclamar

PROVEEDORC

LIENT

E

1) Creacin de

Contexto

Otros

Ciclos

2) Negociacin

3) Realizacin4) Evaluacin

Trasfondo compartido

de inquietudes

CONFIANZA


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Tal como sucediera cuando analizramos la peticin, una vez queidentificamos las diferencias existentes entre estos dos ciclos, nos esposible tomar uno de ellos y pedirle al lector que haga por s mismo la

conversin correspondiente para el ciclo no examinado, en la medida quelas etapas y fases son las mismas, como lo son tambin las diferentes

acciones involucradas en cada una de ellas. Para los efectos de nuestroanlisis, trabajaremos con el ciclo basado en la peticin.

Si observamos el ciclo de la promesa basado en la peticin, constatamosque se suele pensar que el ciclo se inicia con el momento en que lapromesa se hace (punto superior del grfico) hasta que se declara que stase encuentra cumplida (punto inferior del grfico). Ello implica que serestringe el ciclo a su segmento derecho, prescindindose de todo elsegmento izquierdo que incluye la fase inicial de creacin de contexto y lafase final de evaluacin. Uno de los aspectos que esperamos destacar es la

importancia de estas dos fases, usualmente excluidas.

3.4 Grupos y organizaciones

Un grupo es dos o ms personas que interactan, influencian los otros ycomparten una identidad comn. Los grupos tienen un nmero decualidades emergentes que los distinguen de los agregados:

Normas reglas y expectaciones implcitas que los miembros delgrupo siguen, por ejemplo, dar las gracias, estrechar la mano.

Rolesreglas y expectaciones implcitas para miembros especficosdentro del grupo, por ejemplo, el nio mayor quien quizs tieneresponsabilidades adicionales en la familia.

Relaciones pautas de gustar dentro del grupo, y tambindiferencias en prestigio o estatus, por ejemplo, lderes, gentepopular.

Los grupos a menudo moderan y mejoran la toma de decisiones, y confrecuencia se depende de ellos para estas ventajas, por ejemplo comits y

jurados. Un nmero de parcialidades grupales, sin embargo, puedeninterferir con la toma de decisiones efectivas. Por ejemplo, la polarizacingrupal, antes conocido como el cambio riesgoso, pasa cuando la gentepolariza sus vistas en una direccin ms extrema de una discusin grupal.

Los grupos tambin afectan el rendimiento y productividad. La PsicologaSocial ha hecho grandes aportes en relacin a este tema, pero nosanimamos a ir de lo general a lo particular nuevamente.


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Ms que la calidad de los productos, ms que el valor de marca. La grandiferencia competitiva de las empresas y organizaciones son susempleados. Pero motivarlos y retenerlos exige esfuerzos inditos.

Muchos son los desafos que afrontas las organizaciones, como lo

adelantramos anteriormente, una nueva forma de liderar est surgiendo.Los grupos de personas se encuentran en procesos de transformacincontinua, y con ello, las organizaciones no son ajenas, los tiempos decambios que tanto se pregonaba en aos pasados, hoy ya son presentes.

Un enfoque para abordar lo complejo, consiste en generar y mantener unaperspectiva holstica, una consideracin integral de la realidad queenfrentamos. La visin sistmica es una aliada que nos permite unacercamiento ms eficaz al mundo nuevo.

Pero qu direcciones seguir?

Reconocer la naturaleza diferente las organizaciones como un todo,vislumbrar la trama de los problemas que se resisten a ser resueltos,conversados, superados. No nos basta entender, necesitamos comprender.

Nuestro entorno es un sistema susceptible de ser perfeccionadosi admitimos la posibilidad de que podemos evolucionar.

El Management necesita profundizar, extender el dilogo y el trabajointerdisciplinario. Se suman as nuevos requisitos para aquellos que eligenliderar, pero estos requisitos no deben verse como un juego de todo onada, sino como rumbos hacia dnde dirigirnos, como patrones deefectividad.

Es necesario que nos aceptemos transformarnos en arquitectos, de diseose interrelaciones, adoptar una visin integral de la organizacin y losindividuos, capacitarnos y animarnos a explorar nuevos escenarios. Nobasta con ser analticos, necesitamos desarrollar competencias sistmicas.

Son los grupos de personas que forman parte de una organizacin,los capaces de transformar, pero ello no ser posible si cada uno de losmiembros no logra transformase primero, all reside una desafo de lderinterior, que contiene la fuerza necesaria para el cambio, conciliando elxito y la felicidad.

Observar un problema desde un punto de vista diferente, nos permitecuestionarlo y generar opciones.

Estamos obteniendo realmente el tipo de vida que aspiramos?


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Qu tipo de relaciones le confieren el sentido a mi vida?

Cules, cmo son?

Cul es el sentido de la organizacin, la empresa, el Director ejecutivo

(CEO), el empleado, la vida?

La trascendencia, pero en un sentido renovado: la fe, la esperanza y elamor. Muchos se preguntarn y qu tiene que ver con las organizaciones?

TODO!

Acaso las organizaciones son equipos industriales, slo computadoras,escritorios, edificios espejados, sucursales simplemente?

Todo ello, sin personas, no funciona, no se coordinan mquinas solas sinantes la intervencin de ingenieros que planifiquen, no se manejancomputadoras solas, sin operadores que ingresen y trabajen sus datos.

La fe nos conduce a la humildad personal y evitar el peligro devastador dela soberbia que lleva algunos individuos a concebirse todopoderosos,dioses.

La fe instituye las nociones del misterio.

La esperanza, a diferencia de lo anterior, implica el reconocimiento de unfuturo aceptado, lleno de nuevas posibilidades, que sera de las empresas,sin la esperanza de que al introducir cambios en sus productos, las ventasmejoren, la reorganizacin de sus equipos de trabajo, en busca de laeficiencia y la efectividad.

El amor, implica la disposicin de trascendencia, la que un individuo lograproyectar en otro, en s mismo o en una comunidad. Sin amor nosdevaluamos, el sentido de nuestra vida, se nutre en relacin con losdems; las organizaciones en busca de ser reconocidas en sus

comunidades, los individuos por sus jefes y pares, sus amigos, etc. (RafaelEcheverra. 2000)

3.5 Equipos de alto desempeo.Hemos dicho que el desempeo individual es insuficiente para lasorganizaciones, no basta, es necesario para ello, que los individuos,coordinen sus tareas para obtener resultados superiores.


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Mucho hay escrito acerca de equipos de ALTO DESEMPEO, desde lapropuesta ontolgica, el alto desempeo de los equipos reside en procesosconversacionales, activar el ciclo de coordinacin de acciones, crear

contexto, la oferta y la contra oferta como elementos de la negociacin, laconstitucin de la promesa, el tiempo de descuento, las tareas concretas

que debo llevar adelante para finalmente hacer efectiva el resultado de lapromesa, la evaluacin, y a partir de ello, la incorporacin de mejoracontinua.

Esto da lugar a un ciclo que de llevarlo a la prctica, nos asegura aumentarnuestra efectividad, nuestra impecabilidad; esta ltima, no significa el100% del cumplimiento, ya que si sostuviramos esto, estaramos dejandode lado aspectos del futuro que no conocemos, con lo cual seramosingenuos.

Cumplir nuestras promesas nos hace ms impecables, sin embargo enocasiones nos resulta a veces imposible de cumplir, ser entonces nuestraresponsabilidad, llevar adelante conversaciones con anticipacin, dandoaviso de que el cumplimiento de lo prometido, no ser posible, y con ello,no nos liberamos del compromiso asumido, deberemos de alguna maneraafrontar indemnizaciones por llamarlo de alguna manera, en forma decompensacin a quien le hicimos nuestra promesa. (Vuelva atrs y observenuevamente el grfico del ciclo de la promesa).

Todos los actos hasta aqu expuestos, denotan conversaciones que

deberemos sostener para hacer efectiva cada uno de los pasos.

Conocer y utilizar los actos lingsticos para generar resultados, sea ensociedad o equipos de gestin, requiere de un marco o contexto deinterrelacin permanente, de dinamismo, ya que comprender cadaacto lingstico como un hecho aislado genera un movimiento secuencial

que slo ocurre al analizar el proceso

Los equipos de alto desempeo, son aquellos capaces de llevar adelante elcumplimiento de sus promesas, alcanzando calidad en sus tareas.

Pero, qu es calidad?

Es la satisfaccin total del cliente, reconocemos que existen variasdefiniciones de calidad, sin embargo, nos quedaremos aqu con sta.

Esto permite tener un alto impacto en construccin de relacin entrepares, clientes, colegas, dado que con ello, construimos confianza, elcorazn del ciclo de coordinacin de acciones, el corazn deconstruccin de estructuras. (Este tema se abordar en los componentes

de confianza en el Mdulo 4).


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Marcial Losada realiz la investigacin cientfica ms completa conocidahasta la fecha sobre equipos de alto desempeo.

Sus resultados mostraron que las nicas dos caractersticasmatemticamente comprobables que diferencian a los equipos de alto y de

medio desempeo y que permiten predecir los resultados sobresalientesson la conectividad y tasa de positividad/negatividad (P/N). Definiconectividad como el nmero de conexiones comunicacionales entre losmiembros de un equipo y conceptualiz la tasa de P/N como el elementoesencial en la creacin del espacio emocional de los equipos de altodesempeo. En stos las comunicaciones y los contenidos de lascoordinaciones entre las personas estaban marcadas por lo positivo y lasemociones expansivas, aquellas que abren espacios de posibilidad, en unarazn de 6:1 respecto de la negatividad y las emociones restrictivas.

Los equipos de alto rendimiento tienen alta conectividad entre susmiembros, es decir, un gran capacidad de mutua influencia, mutuaafectacin, y la competencia que est relacionada directamente con ello esla de la escucha.

El poder generativo del lenguaje, no deviene slo de la utilizacin delpedido y la promesa como generativos de accin, sino del contexto en quese expresen, ya que la relacin es su fuente y sustento, esta relacin seencontrar condicionada por mi escucha previa, que ser fuente delcontexto, que permitir nombrar la accin que resulte posible, y que luego

resultar coordinada, diseada, establecida, etc. a travs del lenguaje.

Los equipos de alto desempeo, estn ligados a dinmicas complejas, encambio los de bajo desempeo a dinmicas que llama de punto fijo.

La relacin 6 a 1 entre positividad/negatividad, producen impactantes

efectos fisiolgicos, sicolgicos y econmicos que se notan en larentabilidad de la empresa.

Los equipos de alto desempeo tienen una baja orientacin a la

tarea (25%), y obtienen notas cercanas a 100% en positividad y en sucapacidad no verbal de mostrar sus emociones.

Podramos entender a los EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO como equiposdonde sus integrantes sienten que la emocionalidad bsica es la confianza,donde los roles y tareas estn distribuidas pero son flexibles, donde losroles pueden ir cambiado segn las capacidades y talentos de cadaintegrante, donde est considerado el espacio para que esta coordinacinde talentos ocurra, como tambin la coordinacin de las acciones.


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A El mundo afronta una profunda crisis tica que apela a la falta de

un sentido profundo en lo que hacemos, y que se expresa a travs

de la dificultad en las relaciones entre las personas a ttulo

individual y organizacional. El desafo ante el que nos encontramos

es un desafo tico que precisa encararlo con una excepcional

profundidad.

Rafael Echeverra. Conferencia Internacional 2010-EEUU

Rafael Echeverra nos invita con una propuesta clara:

Se puede vivir de otra manera y se pueden construir relaciones de

otras maneras.

Consolidacin de equipos

La clave de un equipo no radica en la amistad, sino en otro tipo de relacin.La clave es alineamiento, cuando un grupo de personas funciona como unatotalidad.

En la mayora de los equipos, la energa de cada miembro se entrecruza endiversas direcciones, cada individuo posee un poder individual (aptitud

para lograr los resultados deseados) dirigidos a diferentes rumbos. Serams o menos as:

La caracterstica fundamental de un equipo no alineado es el desperdiciode su energa.Los individuos suelen poner muchsimo empeo, pero sus esfuerzos no setraducen eficazmente en una labor de equipo. Por el contrario, cuando unequipo logra mayor alineamiento, surge una direccin comn y las energasindividuales armonizan.

Hay menos desperdicio de energa, surge la sinergia.


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Hay un propsito comn, una visin compartida que permitecomplementar los esfuerzos.

Los individuos no sacrifican sus intereses personales a la visin del equipo,sino que la visin compartida se transforma en una prolongacin de sus

visiones personales.

El alineamiento es la condicin necesaria para que la potencia del individuoinfunda potencia en el equipo.

Pero finalmente es la confianza una clave en la construccin de un equipoimpactando en la relacin interpersonal de sus miembros.

Generar un contexto compartido con un significado y sentido creado portodos los miembros, es la emocionalidad que facilita los mejoresresultados. En este proceso de generacin conjunta, y desde lasemociones individuales, se va construyendo un estado de nimo expansivoy permanente.

Es el E3, el Espacio Emocional Efectivo, clave bsica de los equipos de altodesempeo.

Este E3 se caracteriza por equipos donde la confianza se instala e impregnaen las relaciones intragrupales como la atmsfera emocional esencial y unmarcador basal del proceso de alto desempeo.

En un ambiente laboral confiado, las capacidades individuales se disponen

voluntariamente en funcin de los objetivos del equipo, se est dispuesto acontribuir y colaborar desde el rol que el equipo vaya dinmicamente

configurando para m, asumiendo o accediendo a un liderazgo rotativo, sies necesario.

En confianza, la libertad creadora se expande y se generan procesosinnovadores que producen valor organizacional y econmico para laempresa, valor cultural para el equipo, valor interpersonal para losmiembros, valor humano y satisfaccin individual para cada persona.


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Una organizacin poderosa es aquella en la que los individuos tienen el

conocimiento, la habilidad, el deseo y la oportunidad de triunfar de manera

que lleven a su organizacin al xito (Stephen R. Covey, 2007)

El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollarcapacidades de un equipo para crear resultados que sus miembros

realmente desean. Se construye sobre la visin compartida y sobre eldominio personal, pues los equipos talentosos estn constituidos porindividuos talentosos. Pero la visin compartida y el talento no sonsuficientes. Lo importante es que sepan actuar juntos.Retomaremos estetema ms adelante cuando abordemos el aprendizaje organizacional.

Lder Coach

Como nadie da lo que no tiene, esta clave de los equipos de alto

desempeo depende de contar con lderes que generen este espacioemocional efectivo marcado por la confianza. Para ello, es necesario queestos lderes vivan su vida en la confianza, confiados en su equilibriopersonal, con esa confianza humilde y no soberbia del lder que se sabe encamino de desarrollo de sus habilidades directivas, y no se parapeta,rigidiza ni justifica tras buenos resultados anteriores.

Eso es gestin del s mismo, un aprendizaje e innovacin personalpermanentes, donde el autoaprendizaje y el coaching representan caminosprobados y eficaces para desplegar competencias personales que tienen el

poderoso efecto de crear y determinar el espacio emocional del equipo.

Este tema se continuar desarrollando en el Mdulo 4.


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Bibliografa Lectura 3

Echeverra Rafael(2000) La Empresa Emergente. Ediciones GranicaS.A. Bs. As.

Senge Peter(2006) La Quinta Disciplina en Accin. Ediciones GranicaS.A. Bs. As

Covey Stephen(2007) Los siete hbitos de la gente altamente efectiva,ed. 2007.

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Cdigo

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