Liderazgo_Pedagogico

8/11/2019 Liderazgo_Pedagogico

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LIDERAZGO

PEDAGÓGICO

OSCAR BARRIOS

[email protected]



Objetivo GeneralAplicar técnicas de manejo y conducción de

grupo-curso en las actividades educativas en elnivel de aula.

Objetivos específicos

- Aplicar técnicas de manejo de curso y degrupos en un ambiente educativo.- Manejar técnicas de conducción y gestión delgrupo-curso.



LIDERAZGO

PROCESO PERSONAL Y PROFESIONAL DE UNDIRECTIVO O DOCENTE O EQUIPO PARACOORDINAR LOS ESFUERZOS DE LOSMIEMBROS DEL COLEGIO PARA RESOLVER

DIFICULTADES Y EL LOGRO DE LOS OBJETIVOSINSTITUCIONALES.

GESTIÓN Y LIDERAZGO SON ACCIONESDIFERENTES PERO COMPLEMENTARIAS



NO TODOS LOS ADMINISTRADORES SON

LÍDERES, NI TODOS LOS LÍDERES SON

ADMINISTRADORES.

Robbins

LIDERAZGO



Establece objetivos, facilita el uso de losrecursos, organiza las acciones yactividades, delega funciones controla larealización de las actividades, supervisa lasacciones, las decisiones pedagógicas yresuelve o apoya la resolución deproblemas o dificultades.

Afronta el cambio, transmite con emociónla visión de futuro, crea estrategias,fomenta el compromiso y estimula frente

a las dificultades.

LIDER



LIDERAZGO

Conducta derelación

Conducta de

tarea

ParticipativoE3

TutorialE2

DirectivoE1

DelegativoE4

ALTA TAREA ALTA RELACIÓN

ALTA RELACIÓNBAJA TAREA

BAJA TAREABAJA RELACIÓN

ALTA TAREABAJA RELACIÓN

D4

D2

D3

D1

ALTA

ALTA

CONDUCTA DE LÍDER

INCAPAZ E

INVOLUNTARIO

CAPAZ PERO

INVOLUNTARIO

CAPAZ Y

VOLUNTARIO

CAPAZ PERO

INVOLUNTARIO

ESTRUCTURARCONTROLARSPV LAS t

ESCUCHAR

INTERRELACIONARFACILITAR



PARTICIPATIVO E 3 Proporciona

ideas y facilita

el proceso de

decisiones.

Alta

relación

Baja tarea

E 1 Alta tarea

Baja

relación

Da inst rucciones

específ icas

supervisa de

cerca la conducta

DIRECTIVO

Baja relación E 4Baja tarea

Entrega la respon-

sabilidad para la

decisiones y la

implementación

DELEGATIVO

TUTORIALE 2

Alta tarea

Alta

relación

Conductas de relación

Conductas de tarea

Disposición o madurez de los seguidores

D 4

Capaz y

v oluntario

D 3

Capaz pero

inv oluntario

D 2

Incapaz pero

v oluntario

D 1

Incapaz e

inv oluntario

ALTA MODERADA BAJA

CONDUCTA DE LÍDER

Nota: Tomado de Management of Organizational Behav ior (pág.197) por P. Hersey y K. H. Blanchard,

1993, Englewood Clif f s: Prentice-Hall International.

ESTILO DEDECISIÓN

1El líder

toma la decisión

2

El líder toma la decisióncon diálogo yexplicación

3

El líder y losseguidores tomanla decisión, o los

seguidores lohacen con el

estímulo del líder

4

Losseguidorestoman lasdecisiones



LIDERAZGO

FOCUS DE LA GESTIÓN Y LIDERAZGO

ALUMNOS Y PADRES - APODERADOS

DESARROLLO PROFESIONAL DOCENTES

PROBLEMAS INSTITUCIONALES

RELACIONES INSTITUCIONES

PROCESO ADMINISTRATIVO



LIDERAZGO Y CAMBIO

La sociedad cambia constantementebajo la influencia de los medios de

comunicación y las nuevastecnologías.

Toda la organización debe participarde este cambio.



¿Sabemos realmente

quéhacen los lideres?

•La teoría clásica nos dice que el

líder: organiza, coordina, planifica y

controla.•Existe un relativo desconocimiento

respecto a este tema.



LIDERAZGO Y MANAGEMENT

“No todos los administradores son líderes,nitodos los líderes son administradores”

Robbins

LiderazgoProfesor

Autoridad formal Autoridad Informal

Rol del profesor Rol de líder.



LIDERAZGO

Todos los grupos poseen una estructura decomunicación y una dinámica de

interacción cooperativa.

El liderazgo es fundamental para el funcionamiento de una organización con

individuos que tienen objetivos parecidos e

intereses diferentes.



LIDERAZGO

El estudio del liderazgo no puedefundamentarse sólo en la

personalidad del líder, se debe hacer

también desde la perspectiva de losseguidores.

El liderazgo no es innato

Para que surjan líderes debe crearse

un ambiente con altos grados

de autonomía.



Todos los grupos poseendiferenciación interna. Una de

esas posiciones es la de Líder.

Ser líder es: “influir en otros

para el logro de un fin valioso.”

LÍDER



LIDERAZGO SITUACIONAL

“No existe ningún tipo de dirección, cuya

bondad dependa, de la persona que lo

ejercita.”

Hersey y Blanchard

El líder debe tener la capacidad de captar las

situaciones cambiantes que le ofrece el grupo yser capaz de adaptarse a ellas.

El Grupo es un ser vivo



SITUACIÓN BUROCRÁTICA:

1. Burocracia.

2. Instituciones.

3. Problemas de la

Organización.4. Crecimiento Profesional.

5. Familias y Alumnado.

SITUACIÓN DE CALIDAD:

1. Familias y alumnado.

2. Crecimiento Profesional.

3. Problemas de la

Organización.4. Instituciones.

5. Burocracia.

LIDERAZGO INSTRUCCIONAL



•De Proyecto: Define y comunica la visión.

•De Instrucción: Coordina y articula el

curriculum•De Formación: Asesora a los alumnos.

•De Interacción y R.R.H.H: Promueve un clima

positivo y ordenado de aprendizaje. •De Evaluación: Seguimiento y supervisión de

los procesos

DIMENSIONES LIDERAZGOINSTRUCCIONAL



LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

El Liderazgo del Futuro:

De aquellas organizaciones que aprende

cambian y se adaptan permanentement

Alumno.

Colaborador.

Profesor.

Líder Transformacional.



ESTRATEGIAS:

•Carisma: El líder posee un prestigio ganado por

su buen hacer.

•Consideración individual: La relación consus colaboradores es personalizada.

•Estimulación intelectual: Estimula todas las potencialidades de sus colaboradores.

•Liderazgo compartido: Crea cultura de la participación



•

Trabajo en equipo: Como estrategia fundamental.

•Formación continua: Otorga y participa en elperfeccionamiento continuo.

•Representante institucional: Cumple un rol simbólico yactúa de acuerdo a ello.

•Motivación por inspiración: Posee capacidad deinnovación y creatividad.

ESTRATEGIAS



Las Estrategias de un

Líder Educacional



¿Qué Estrategias pueden Utilizar losLíderes?

Estos rápidos cambios en la educaciónpueden ser frustrantes para los educadores,en especial si buscan "la mejor y únicamanera" de llevar a cabo la gestión. Sinembargo, una nueva perspectiva emergecuando enfoques opuestos son vistos

como estrategias complementarias y nocomo modelos en competencia.



Como se define aquí, estrategia es unpatrón de comportamiento diseñado paralograr la cooperación de seguidores en elcumplimiento de metas organizadas.

Cada estrategia enfoca la escuela a travésde diferentes lentes, resaltando ciertosrasgos y favoreciendo determinadasacciones.



En la actualidad, los líderes de escuelas

pueden elegir entre al menos tresgrandes estrategias: jerárquica,transformacional, y facilitadora. Cada

una tiene importantes ventajas; y cadauna tiene importantes limitaciones.Juntas conforman un amplio campo deopciones.



¿Cómo utilizan los Líderes lasEstrategias Jerárquicas?

Históricamente, las escuelas se hanadministrado como instituciones

burocráticas, enfatizando la autoridad y laresponsabilidad. Las estrategias jerárquicas dependen del enfoque jerárquico, en el cual los directores usananálisis racionales para determinar elmejor curso de acción y luego ejercer suautoridad formal para llevarlo a cabo.



Terrence Deal y Kent Peterson (1994)refieren esto como

"liderazgo técnico", situación en lacual el director actúa comoplanificador, asignador de recursos,

coordinador, supervisor, diseminadorde información y analista.



Las estrategias jerárquicas entregan una

manera directa y ampliamente aceptada demanejar organizaciones, ofreciendo la

promesa de eficiencia, control y rutinas

predecibles. Sin embargo, Deal y Petersontambién señalan que la jerarquía tiende adisminuir la creatividad y el

compromiso, transformando las relacionesentre profesor y escuela en una transacción

puramente económica.



Además, la enseñanza no siempre va de lamano con el aspecto administrativo.

La enseñanza involucra un alto grado deaspectos impredecibles, lo que hace

necesario un juicio profesional sensible departe del profesor más bien que una dirección

jerárquica por parte de una autoridad que se

encuentra lejos del aula.



¿Cómo utilizan los directores las Estrategias

Transformacionales?

Las estrategias llamadas transformacionalesdependen de la persuasión, el idealismo y elentusiasmo intelectual, motivando a los

profesores a través de valores, símbolos y unameta compartida. Los directores conforman lacultura de la escuela al escucharcuidadosamente los "sueños más profundos

que la comunidad escolar tiene para el futuro."En este proceso, ellos juegan el papel dehistoriador, poeta, sanador, y "detectiveantropólogico" (Deal y Peterson).



Kenneth Leithwood (1993) añade quelos líderes transformacionalesalientan la aceptación de metas degrupo; transmiten expectativas de

alto rendimiento; crean entusiasmointelectual; y ofrecen modelos

apropiados a través de su propio

comportamiento.



Las estrategias de tipo

transformacional tienen lacapacidad de motivar e inspirar aseguidores, en especial cuando la

organización enfrenta un grancambio.

Entregan un sentido de propósito

y significado que puede unir a laspersonas en una causa común.



Sin embargo, las estrategias

transformacionales son difíciles, ya querequieren habilidades intelectuales

altamente desarrolladas (Leithwood).

Además, un lugar de trabajo estimulante y

emocionalmente satisfactorio no da

como resultado automáticamente el logro

de las metas organizacionales ( Deal y

Peterson).

Có Utili l Líd l E t t i



¿Cómo Utilizan los Líderes las EstrategiasFacilitadoras?

David Conley y Paul Goldman(1994) definen elliderazgo facilitador como "loscomportamientos que aumentan la capacidadcolectiva de una escuela para adaptarse,resolver problemas y mejorar el rendimiento."

Esto se logra al hacer participar activamente a

los profesores en el proceso de tomas dedecisiones; el papel del director no esresolver problemas en persona, sino ver quelos problemas sean resueltos.

Al i l l lid t f i l



Al igual que el liderazgo transformacional,las estrategias facilitadoras invitan a losprofesores a comprometer esfuerzos yenergía síquica para la causa común.Pero mientras los líderestransformacionales a veces operan de

una manera jerarquizada (Joseph Blassey colegas 1995), las estrategiasfacilitadoras ofrecen a los profesores una

asociación diaria para hacer realidad elenfoque.

El director trabaja como si supervisara, y

no como el centro de todo.



Conley y Goldman dicen que los

directores trabajan de modo facilitadorcuando superan las limitaciones derecursos; forman equipos, crean redes de

comunicación; proveen retroalimentación,coordinación, y manejo de conflictos;crean redes de comunicación; practican

políticas de colaboración; y conforman laestrategia de la escuela.



La facilitación crea un ambiente

enfocado al cambio y decooperación, en el cual losprofesores pueden desarrollar

habilidades de liderazgo al buscarmetas comunes, produciendo unambiente de trabajo democráticoque incorpore los ideales.



Las estrategias facilitadoras pueden crear

ambigüedad e incomodidad, produciendo

una responsabilidad difusa, y forzando a losprofesores a adoptar nuevos roles y

relaciones. La facilitación toma tiempo,

frustra a los directores que estánconstantemente siendo presionados para

actuar de manera inmediata. Puede crear

gran entusiasmo y altas expectativas,

generando múltiples iniciativas que

disminuyan recursos, quiten energía y

fragmenten la visión colectiva



¿De qué Manera los Directores

Eligen las Estrategias?Aunque gran parte de la literaturaactual parece defender enfoques

facilitadores y transformacionales,la limitada evidencia deinvestigación no permite obtener

sólidas conclusiones sobre cuálestrategia es la "mejor" (EdwardMiller 1995 )



Algunos investigadores urgen a losdirectores para que usen múltiples

estrategias. Deal y Peterson sostienen quelos directores efectivos deben seradministradores bien organizados y líderesapasionados y creativos. Robert Starrat(1995) afirma que los directores debencomportarse de dos maneras, como líderes yadministradores. Como líderes, los

directores fomentan la visión que expresalos valores centrales de la escuela; comoadministradores, desarollan las estructuras,

y políticas que institucionalizan la visión



Sabemos relativamente pocosobre cómo los directores

toman decisiones estratégicas,pero algunas líneas básicas sepueden inferir de la literatura.



1. Los directores deben usar

estrategias de modo flexible.Thomas Segiovanni (1994) sugiereque las organizaciones, como lagente, existen en diferentes niveles

de desarrollo.

Una escuela que tradicionalmente haoperado con la toma de decisionesfuertemente de un tipo jerárquicoque puede que no esté lista paraadoptar un ambiente facilitador total.

2 Los directores deben equilibrar las



2. Los directores deben equilibrar lasnecesidades de corto y largo plazo. Algunasinvestigaciones sugieren que los directores

que actúan de modo jerárquico a menudopueden implementar grandes cambios demodo rápido, pero, la toma de decisionescompartidas, aunque toma tiempo,

probablemente logrará la aceptación delprofesor. De modo inverso, acota que losprofesores algunas veces se cansan de latoma de decisiones compartidas y desean aun director responsable que los consulte ydecida. El director tal vez tenga que elegirentre la satisfacción del profesor a corto plazo

y el desarrollo organizacional a largo plazo.



4. La misma acción puede servir para más de

una estrategia. Deal y Peterson estimulan alos directores para que desarrollen la "visiónbifocal" que incluye los aspectos rutinarioscon el potencial transformacional. La

supervisión de buses escolares, por ejemplo,sirve como un propósito jerárquico obvio,pero también presenta la oportunidad derecibir a los estudiantes, establecer

visibilidad, evaluar el clima social, reforzarlos valores clave de la escuela.

Grupo de aprendizaje



1.Estructura. Invariantes:

Lo mani f iesto.

A.Sistema SOCIAL. 1. Subsistema de poder (liderazgo, normas, control). 2. Subsistemas de roles. 3. Subsistemas de comunicación.

B.Sistema Instrumental. 1.Subsistema técnico pedagógico (objetivos, contenidos,

actividades, evaluaciones). 2.Subsistema de producción.

Grupo de aprendizaje



Dinámica de Grupos:

El aprendizaje grupal es el proceso de cambio conjunto, en

que el aprendizaje individual es una resultante del interjuegodinámico de los miembros, la tarea, las técnicas, loscontenidos, etc.

Tiene lugar por la interacción, por la mediación del grupo yde cada miembro para con el resto, por la comunicaciónintragrupal, por los procesos de introyeccion, proyección eidentificación en el seno del grupo.

El grupo facilita (proceso grupal) que se aprenda (proceso deenseñanza-aprendizaje) al compartir e interactuar endeterminadas situaciones (Situaciones estructuradas deenseñanza-aprendizaje).



Estructura de un GrupoSe puede entender un grupo como una estructura, como un conjunto derelaciones invariantes, cuyo equilibrio es función del mismo conjunto.Esta invariante se puede focalizar desde 2 puntos de vista:

1.Nivel psicosociológicoEl grupo es un sistema abierto, que mantiene relaciones permanentescon el exterior y que esta formado a su vez por sub-sistemas internos eninterrelación continua.

El sub-sistema técnico-didáctico, esta formado por objetivos, contenidos,actividades, evaluación. Esto es invariante y da lugar a procesos deenseñanza grupal. Este esquema didáctico en un grupo de enseñanzaaprendizaje, siempre esta, pero las formas dinámicas que se puedenpresentar en los distintos grupos son múltiples

.El sub-sistema de producción se refiere a la existencia de formas deproducción y elaboración, abarca tareas, y productos de aprendizajecomo así también los vinculados al mantenimiento del mismo grupo.La resolución de un problema (de uno de los miembros o del grupo), larealización de un ensayo, son ejemplos de FORMAS DE PRODUCCIÓN; el

clima grupal, la cohesión grupal ilustra el segundo ejemplo.



SISTEMA SUBSISTEMAS

SOCIAL DE PODER:- DE LIDERAZGO- DE NORMAS- DE CONTROL

DE ROLES

DE COMUNICACIÓN

INSTRUMENTAL TECNICO DIDACTICO DEPRODUCCIÓN

Cuadro de organización grupal

2 Nivel psicológico profundo



2.Nivel psicológico profundoUn grupo es un sistema de representaciones.Representaciones sociales de la grupalidad, es decir, lasformas establecidas socioculturalmente para lasasociaciones humanas (productos culturales, creencias, etc.)y de representaciones psíquicas individuales de la

grupalidad.Así es que en los grupos cada uno de los miembros frente a

la situación de aprender reedita ciertas imágenes y tipos derelación que tienen en sus orígenes, en sus etapas escolares,familiares, o sociales de sus historias.Se manifiestan por ejemplo en la necesidad de recibir las

indicaciones en una posición totalmente receptiva y pasivadel que espera, se le da algo, de que alguien le provea elsaber, el conocimiento; o por ejemplo se manifiestan en lanecesidad de ser evaluado, de que en el grupo se le indiquelo que esta bien o mal respecto de lo que esa persona dice o

hace.

La Dependencia



La DependenciaPareciera que en un grupo de aprendizaje el supuesto de quees incapaz de llevar adelante su aprendizaje, y de lanecesidad de depender de alguien que le transmita lo que

necesita.La dependencia implica protección, apoyo, seguridad que unmiembro brinda al resto; "se genera una relación donde unonutre, dá y otros incorporan". "El grupo se reúne a fin de

lograr el sostén de un líder de quien dependen par nutrirsematerial y espiritualmente y para obtener protección".El líder entonces aparece como la figura que provee ladependencia, de él se espera autoridad, que fije los objetivos,

las tareas, donde el grupo no se reúna para interactuar yproducir cooperativamente, sino para incorporarindividualmente lo provisto por el líder.Esta tarea se hace opuesta a la posibilidad de participaciónactiva, de relación mutua, de construcción racional, de real

aprendizaje.

Concepto de Campo



Concepto de CampoCampo: es el conjunto de factores (presentes y ausentes)que actúan en un individuo, en un momento determinado y

condiciona la conducta.Factores Presentesa.Reales: los que existen en el momentob.virtuales: los que imaginamos que son pero no lo son.

Factores Ausentes

a.Reales: los que están pasando en otro ladob.Virtuales: lo que imagino que puede estar pasando.

División de 3 campos (J. Bleger)a.Campo Geográfico: ambiente donde nos movemos. Es

la norma, lo institucional, el marco donde nos movemos.b.Campo Psicológico: cada uno en un grupo tiene unaposibilidad y una forma de percepción que le es propia.c.Campo de la conciencia: lo que preocupa a un individuoen un momento dado.

Para trabajar con un conflicto



Para trabajar con un conflicto

Se puede trabajar desde el:

a. Campo Geográfico: marcando la norma, loinstitucional.

b. Campo de lo Psicológico: marcando lapertenencia al grupo

c. Campo de la conciencia: informar la utilidad.Para trabajar conflicto PAs.-Productor

a. Campo Geográfico: marcando la necesidad

monetaria, física, productiva del cambio.b. Campo Psicológico: sentir la necesidad de

Cambio.

c. Campo de la conciencia: referir la utilidad, darle

información.



Para trabajar el conflictoa.Campo Geográfico: marcando la necesidad física,

productiva del cambio.

b.Campo Psicológico: sentir la necesidad de Cambio.c.Campo de la conciencia: referir la utilidad, darle

información.

Campo geográfico

a

Campo psicológico

b

Campo de laConciencia

c

campos

E t l d i ti i id i



Entre los campos puede o no existir coincidencia.Ej.1: una persona puede estar en un determinado lugar, peropsicológicamente, no estar de acuerdo (b- campo psicológico).

Campo geográfico

a

Campopsicológico

b


c



Ej.2: una persona puede estar participando en una reunión,sentirse cómodo en ella pero no entender para que esta (c-campo de la conciencia)

Campo geográfico

a

Campopsicológico

b


c

Conducta grupal



Conducta grupalLa conducta esta compuesta de 5 elementos:

1. MOTIVACION POR QUE?

2. UNIDAD FUNCIONAL PARA QUE?

3. OBJETO O FIN CON QUIEN O CON QUE

CONTRA QUE O CONTRA QUIEN

4. UNIDAD SIGNIFICATIVA QUE?

5. ESTRUCTURA COMO?

1 M ti ió C l l d d t



1.Motivación: Causa por la cual se produce una conductadeterminada. Para establecer una HIPÓTESIS. Mepregunto.......POR QUE?

2.Unidad Funcional: busca RESOLVER el desequilibrioque provoco la motivación. Toda conducta motivada Mepregunto......PARA QUE?3.Objetivo/Fin: la persona a partir de la motivaciónestablece vínculos para llegar al objetivo o fin. Mepregunto.......CON QUIEN? CON QUE? CONTRA QUE?CONTRA QUIEN?4.Unidad Significativa: el significado que tiene para uno loque uno lleva adelante. Me pregunto........QUE?

5.Estructura: pauta o forma en que se establece lunaconducta determinada (más tímida, más agresiva, etc.).Me pregunto.......COMO?



Técnicas de Coordinación

•De PRODUCCIÓN, para lo INSTRUMENTAL.•De FACILITACION, el grupo toma conciencia de lo queesta pasando.•De ELUCIDACION

Las técnicas de PRODUCCIÓN APUNTAN AL CAMPOgeográfico, para producir cambios en el psicológico.

El SEÑALAMIENTO y la INTERPRETACIÓN apuntan al

psicológico, para producir cambios en el psicológico.



Tácticas del campo geográfico (a)

campos

Campo geográfico

a

Campo psicológico

b


c

1.Información:



METODO PEDAGOGICO: transmitir datos que el sujetopueda entender.

METODO PSICOPEDAGOGICO: apunta a clarificar lainformación para que el sujeto busque información.

2.Mostración: Se busca la abstracción refleccionante."Observando lo que se hace se puede comparar con lo

que uno hace".

3.Acrecentamiento del modelo: Se relaciona con el ESTILOde cada uno al enfrentar la realidad. Para ello se puede

trabajar con consignas como:a.que otra cosa podemos hacer para ampliar lo logrado.b.que el grupo acredite sus propias posibilidades.c.se pueden proponer múltiples alternativas MODELO DEALTERNATIVAS MULTIPLES, y que el grupo decida quealternativa conviene mas.

Indicaciones y Señalamientos



Indicaciones y SeñalamientosIndicaciones: Coincide con información, se indica lo que se puede hacer.Se trabaja en el CAMPO GEOGRÁFICO.Señalamientos: Apunta a las emociones que se ponen en juego. TÉCNICA

DEL CAMPO a y b.

Campo geográfico

a

Campo psicológico

b


c



Habrá momentos que será necesario trabajar con técnicas dePRODUCCIÓN para definir objetivos y otros que se trabajaracon técnicas de FACILITACION para lograr objetivos.

La clarificación de un conflicto puede traer conflicto, pero noclarificar TRAE CONFLICTOS.Para trabajar con las técnicas es necesario conocer en quemomento se encuentra el grupo.



Técnicas para Trabajar



p j



Caso 1 - FALTA COMPROMISO GRUPAL

Trabajar a través de los tres campos1.Campo geográfico: remarcar lo institucional, lo quemarca la normativa del programa. LOGISTICA: Brindar

información sobre las normas.2.Campo de la conciencia: Trabajar para definir queutilidad tiene juntarse, que ventajas encontramos enreunirnos. Técnicas de facilitación: trabajar para llegar aencontrar la utilidad. LOGISTICA: analizar las

oportunidades y debilidades de una situación.3.Campo psicológico: Señalar que esta ocurriendo, queno hay compromiso, "no se traen las cosas, se llega tarde,nos vamos todos rápido, no cumplimos".



FIN

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