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Liderazgo y economía social:vinos nuevos, odres viejos

L a mayoría de la gente reconoce que lo quesiente un líder -sus emociones- juega un

papel fundamental en cualquier organización. Losestudios recientes han revelado no sólo cómomedir su impacto, sino además, cómo se las arre-glan los mejores líderes para entender y mejorarel modo de encarar las emociones propias y aje-nas (Goleman, Boyatzis y McKee, 2002). Si ellíder despierta el entusiasmo entre la gente, sudesempeño mejorará, y viceversa: si el líder pro-duce ansiedad y mal ambiente, el desempeñovendrá a menos. Dependiendo del tipo de emo-ciones que despierte el líder, tendremos un líderresonante -despierta emociones positivas- o unlíder disonante -despierta emociones negativas-.

La clave que distingue la resonancia de ladisonancia es el nivel de inteligencia emocionalque tenga el individuo y que se manifiesta en lossiguientes aspectos:

• Autoconsciencia y autogestión: los líderessaben lo que les gusta, creen en sus intuiciones,conocen sus propios valores y, por lo general,se saben reír de sí mismos. Esta característicale permite actuar con convicción y sinceridad.Como indicaba el máximo responsable de unaorganización "Si pretendes liderar, deberíasinvertir al menos el 50 por ciento de tu tiem-po en liderarte a ti mismo, a tu propio propó-sito, tu ética, tus principios, tu motivación, tuconducta, invertir al menos el 20 por ciento enliderar a los que tienen autoridad sobre ti y un15% en liderar a tus iguales. Si no entiendes quetrabajas para tus colaboradores, no conocesnada del liderazgo, sólo conoces la tiranía"(Dee Hock). Es lo que muchos autores deno-minan como autogestión del líder. Así los líde-

res son capaces de controlar y supervisar laspropias emociones. Como señalaba el famosoadagio "Médico, cúrate a ti mismo", en efecto,un líder que no tiene el control no puede con-trolar a los demás.

• Conciencia social y gestión relacional.Los líderes entienden a los demás: tienenempatía. Las expresiones faciales, el tono devoz y el lenguaje corporal constituyen mensa-jes que estamos constantemente oyendo,viendo, asimilando y respondiendo. Esta sutilcomunicación hace sentir a la gente que hayuna conexión, lo que aumenta la confianza ycrea un área de comodidad en la cual mover-se. Los líderes con grandes habilidades socialesson capaces de encontrar un contexto comúna partir del cual construir las relaciones.

Entrevista a diez líderes

Durante el pasado año realizamos una serie deentrevistas en profundidad a una decena de hom-bres y mujeres pertenecientes al mundo de la eco-nomía social reconocidas como líderes (Morales,García, Barco, 2006). El objetivo era descubrircómo ejercían estos dominios -autogestión emo-cional, gestión relacional,..- en su contexto organi-zativo "peculiar" (empresas de participación). Inten-tamos diversificar a los entrevistados -aunque sabí-amos que era complicado lograr un elevado nivelde representatividad- de tal forma que existierantanto líderes clásicos -personas con una dilatadatrayectoria- como emergentes -personas jóvenes-,y así contrastar sus visiones y la posible evoluciónde este rol organizativo. Igualmente intentamosseleccionarlos no sólo de empresas cooperativassino también de sociedades laborales. Una vez iden-

Alfonso Carlos Morales GutiérrezDirector Economía Social

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tificados, mantuvimos una larga entrevista con pre-guntas abiertas que fue grabada para profundizar enaquellos aspectos relacionados con el ejercicio delliderazgo resonante.

A nivel de transparencia a nivel emocional yautoexigencia, como elemento de transmisión decoherencia, los líderes analizados consideraban quetenían un cierto nivel de autoconocimiento y refle-xionan por lo general sobre sus debilidades y forta-lezas, aunque a veces no podían abordarlas. Se ponede manifiesto, de alguna forma, la necesidad de coa-ching como elemento de desarrollo directivo, tam-bién en estas organizaciones. También existe ciertaunanimidad en las respuestas a la importancia de noesconder las emociones. Ninguno de los líderesanalizados, tanto a los que les cuesta, como a losque no, consideran que sea bueno ocultarlas. Esta-mos por tanto ante líderes que tienen en cuenta quela inteligencia emocional juega un papel importante.Una explicación clara de las razones de por qué lasemociones juegan un papel importante nos la da unlíder joven: "Siempre, es muy positivo porque lasemociones son o incentivos o freno al trabajo.Entonces si uno tiene algo en la cabeza que seaemocional hasta que no lo resuelve no es capaz deproducir intelectualmente" (Entrevista 8).

A nivel social y relacional, estamos ante líderesque saben que el éxito depende del equipo y que lafunción de liderazgo tiene que ver con la capacidadde generar emociones positivas de resonancia en laspersonas que son los responsables de generar elvalor en las organizaciones. Tan es así que en aque-llos casos en los que les cuesta mostrar sus propiasemociones, lo ven como una gran debilidad. Noobstante vemos en las respuestas de los líderesmaduros que esa dificultad a la hora de mostrar laspropias emociones se relaciona de manera indirec-ta con el desarrollo de los equipos1.

Este proceso emocional está también relacio-nado con la sinceridad del líder y con un proce-so de transmisión de confianza. De todos esconocida la necesidad de autoestima como con-dición necesaria para el desarrollo personal.Igualmente sucede a nivel colectivo: el lídertransmite confianza en el equipo. Como indicabaun entrevistado: "No tiene sentido liderar unproyecto. Si lideras un equipo es porque creesque con ese grupo vas a llegar a conseguir tuobjetivo…Las cosas que hago (…), cuando no lasconsigo en grupo como no interesan, no mesatisface". (Entrevista 7)

Por qué está mal visto reconocerse líder

Una vez analizados algunos comportamientos eideas sobre las emociones, situamos a los entrevis-tados ante el espejo: le preguntamos si se reconocí-an como líderes. El resultado fue paradójico: detodos ellos tan sólo uno se reconocía a sí mismoclaramente como un líder. ¿Cómo podemos inter-pretar este hecho? A continuación apuntamos algu-nas hipótesis para explicar este comportamiento.Unas están relacionadas con cuestiones metodoló-gicas mientras otras abundan en la existencia demodelos subyacentes y tabúes sobre el liderazgo enel contexto de empresas "democráticas".

1. Nos hemos equivocado en la selecciónde personas clave… Podría ser, aunque lodudamos. Identificamos a las personas objetode la investigación de manera cruzada (hemossometido una lista amplia de personas a otrosconocedores del contexto de la economíasocial y han coincidido en el reconocimientode su rol de líderes) prefiriendo que existie-ra consenso -en cuanto a ser consideradoscomo líderes- a entrevistar a más sujetos.Además analizando su biografía, la mayoríahan desempeñado el rol de líder en variasorganizaciones. No obstante podría ser unelemento que explicase algún caso pero difí-cilmente podría explicar este comportamien-to de no "autoreconocimiento" casi unánime.

2. O todo lo contrario: no reconocersecomo líderes puede ser una confirma-ción de nuestro acierto en la selección:no reconocerse es ya un indicio…el líder

1 "Sí, sí, y además es bueno hablar con los compañeros. Siem-pre hay alguno con el que, digamos, te cuentas más cosas,eso es normal. Pero al final, casi to nos contamos to, al finalte vas conociendo, nos conocemos to. Sí nos conocemos to,y cada uno conoce los hijos que tiene el otro, dónde va, yalo esperas, incluso en nuestra empresa al ser más grande nole pasa como a esas chiquititas que se rompen al ser dos otres. Si te llevas mal con dos, tienes el resto que te llevasbien (risas)".(ENTREVISTA 9); "Pues creo que…tendría queser normal, también a veces porque eso haría, bueno…losdemás aunque te entiendan pero dentro de la normalidadque es esto, que eso cuesta más trabajo. No lo considerocomo una debilidad ¿eh?, me refiero el hacerlo con la gente,la gente ve que eres una persona que tienes susmismas…problemáticas ¿no?" (ENTREVISTA 12); "Yo creoque es positivo. Hay momentos en que esas sensaciones setienen, y si se expresan todavía mejor, ¿no? Normalmenteadquiere uno más dificultades o decepciones que emocionespositivas, ¿no? Pero esas que son positivas sí hombre, sí, yocreo que es bueno expresarlo. Hombre, tampoco expresar-lo fuera de lugar, en el contexto adecuado pero expresarlo¿no? y que sepa y se transmita también lo que significa eso¿no? Que no crean que uno es un objeto, diremos, un robotque tampoco es eso".(ENTREVISTA 13)

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ha de ser humilde. La pregunta en sí mismapodría invitar a la necesaria modestia. En todocaso la humildad es un valor cada vez másreconocido como fundamental en el ejerciciodel liderazgo dado que es el principio: sólos nopodemos (Alvarez de Mon, 2007). Pero ¿porqué considerarse líder es ser poco humilde?

3. La pregunta no puede contestarse… elliderazgo lo reconocen los demas. Otro ele-mento interesante es el papel que juega elentorno en el reconocimiento del liderazgo,así parece ser una constante el que se señalea que son los compañeros o el entorno elque los ha designado como líderes. Es unaargumentación consistente con el análisis psi-cosocial pero creemos que tras ella puedenesconderse ciertos prejuicios…

4. Reconocerse como lider es reconocerse"poderoso"… Las connotaciones negativasque parecen tener el liderazgo entre nuestrasempresas de Economía Social puede ser una delas razones que provocan este relevante hecho.El liderazgo se entiende entre nuestras empre-sas como un concepto ligado a la autoridad, alindividualismo,… todos ellos conceptos conconnotaciones negativas dentro de un movi-miento empresarial con una superestructura devalores compleja que valora la participación, locolectivo,… Puede ser que para muchos reco-nocerse líder en una cooperativa está mal vistodebido a la larga sombra del igualitarismo. Delos entrevistados que podrían incluirse en elgrupo que sí se reconoce a sí mismo comolíder, sólo uno dijo claramente que sí se consi-deraba un líder y otro dos también dijeron quea medias sí En dos de los tres casos (incluyendoel entrevistado que lo dijo más claramente) setrataba de sociedades laborales que por estemotivo parecerían más tendentes a aceptar esediscurso individualista. El papel de la forma jurí-dica puede sustentarse si parte del razonamien-to anterior se acepta como válido, es decir, quela superestructura de valores juegan un papelen el reconocimiento del liderazgo y por tanto,en una superestructura en donde los valorescolectivos tiene, o parecen tener, un papel másrelevante en el universo simbólico de lasempresas (como es el caso de las cooperativas),sería más difícil reconocerse a sí mismos cómolíderes. No obstante, tal y como se ha señalado,sería necesario un análisis más amplio y exhaus-tivo para poder afirmarlo taxativamente.

5. Reconocerse líder puede verse vinculadoa ciertas dotes de manipulación. Uno de losentrevistados señalaba "…. el trabajo me encan-ta; me gusta ilusionar, me gusta motivar, megusta ser en un momento dado un referente,pero lo que no estoy dispuesto en alguna forma,o lucho en mi fuero interno por ir en contra deello, es el mediatizar de alguna forma o socabarlibertades de alguien por expresar mi propia opi-nión. Porque al final yo termino siendo preso demi propia libertad ¿no?" (Entrevista 1). Es eseotro elemento de manipulador que parece iden-tificarse con el rol del líder el que parece provo-car problemas de autoreconocimiento. Es inte-resante notar la cercanía semántica entre con-ceptos tales como convencer y manipular. Lasempresas de economía social parecen habersuperado el "pecado original" de buscar el bene-ficio económico aunque -reconociendo suimportancia y necesidad- parecen avergonzarserespecto a la identificación de los líderes oemprendedores que deben asumir un rol claveen la trama organizacional de nuestras empresas.

6. Para algunos ser líder es muy difícil…esun mirlo blanco. Uno de los entrevistadoscontestaba de la siguiente forma cuando se lepreguntaba sobre su autoreconocimiento delliderazgo: "La palabra queda muy grande, depen-de de cómo lo consideres, ¿no? Pero sí conside-ro que tengo la capacidad de alinear a personasen mi misma línea". (Entrevista 7). Otro hechorelevante, que en cierta medida parece susten-tar la explicación relativa a la dificultad de reco-nocerse como líderes, es que ésta desaparececuando se trata de reconocer a otros: pareceser más fácil reconocer a otros líderes que a símismos. Así alguno de los entrevistados se pro-nuncian en estos términos: "Reconozco sobretodo a gente carismática, reconozco a gente concapacidad de convicción, reconozco a gente quedisfruta con su trabajo, reconozco a gente queilusiona, pero, claro, todo eso unido, la verdadno es algo que encontremos cotidianamente.Reconozco a gente que destaca en diferentesámbitos, pero lo que es un líder, con la fuerza,con la vida atractiva que tiene una personalidadde este tipo, los intuyo…no los veo todavía"(Entrevista 8). Aunque también al mismo tiem-po, y de acuerdo con las respuestas, los líderesno parecen abundar. "Sí, por supuesto, y ademásaprendo muchísimo de ellos. Lo que pasa es queno hay muchos ni muchas" (Entrevista 1). La ideadel "mirlo blanco" parece estar arraigada ya que

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a los líderese se les supone poseer una serie decompetencias y/o habilidades que les hace difíci-les de encontrar . Un entrevistado se pronunciaen estos términos de expectativas "… creo quesi fuera una oposición sería la más completa yademás tendría que estar años y años de dedi-cación con grado de postgrado, doctor… y,además, luego a la hora de remunerarlo econó-micamente sería dificilísima la adaptación delpuesto de trabajo porque me parece muy com-plicado ser un líder" (Entrevista 9).

7. Sin embargo, no todo son modelosmentales "incompatibles". Existe un idealcolectivo de liderazgo centrado en valores endonde existen capacidades de liderazgo dis-persas en muchas personas. Resulta intere-sante la opinión de uno de los entrevistado:"Sobre todo por reflexiones y por experien-cias en las que me he ido moviendo, es lo quese está llamando últimamente el liderazgocolectivo, … hay que sentirse importante,hay que tener iniciativa, porque creo que laclave está en que a esa persona no la cogespor el talento que tiene, sino que quieres tra-bajar con esa persona por sus valores, por sucompromiso,… y las mismas creencias y,sobre todo, que sus iniciativas se escuchen yse tengan en cuentan.(...). De hecho el líderes el que valora "democráticamente" todaslas aportaciones individuales. La aristocraciaen la participación jerarquiza las aportacionesy su contribución al éxito. La democraciavaloraría cada aportación en lo que ella impli-ca: toda aportación al equipo ha sido igual denecesaria que la más importante. Resultacuriosa la analogía que utiliza uno de losentrevistados… tan importante el que es mástalentoso -que es capaz de esculpir un "moi-sés"- al que va a barrer el polvo del otro queestá esculpiendo. Es tan importante lo unocomo lo otro porque sino no hay un equili-brio, no se consigue el equilibrio final que estener una preciosa, reluciente figura escultó-rica…." (Entrevista 11)

Vino nuevo ¿odres viejos?Resulta curioso detectar viejos modelos menta-

les sobre el liderazgo en las personas que trabajanen la economía social, y cómo a veces se viven per-sonalmente con dificultad -quizás con sentimientode culpa- en organizaciones con valores democráti-cos. Creo que la economía social es una escuela de

líderes de empresas del presente y para el futuro…aunque a veces no se perciba -se sienta- en estascoordenadas. Hay que seguir trabajando el lideraz-go -con instrumentos eficaces de desarrollo comoel coaching- y no confiar excesivamente en el des-arrollo espontáneo de esta capacidad imprescindiblepara el desarrollo empresarial.

Durante medio siglo Peter Drucker -referenteincuestionable en el mundo de la gestión- se dedicóa analizar el papel del líder, su comportamiento, susmetas. La primera de las conclusiones que extrajode ese prolongado estudio es que no existe tal cosacomo una "personalidad" de líder. Tampoco existenlos "rasgos" o las "características" de líder. "Entre loslíderes más eficaces que conozco", dice Drucker, "ycon los que he trabajado durante 50 años, algunosse encierran en su oficina y otros son demasiadogregarios". Algunos - no muchos - son "buenostipos" y otros son rígidos y autoritarios. Algunosimpulsivos y rápidos, otros estudian la situación y setoman siglos para llegar a una decisión. Algunos soncálidos, otros distantes, algunos vanidosos, otrosretraídos y modestos. Algunos tienen el don desaber escuchar, mientras que otros son "lobos soli-tarios que no escuchan más que su propia voz". Loúnico en común es algo que no tienen: carisma, con-cluye este gurú.

Para Drucker, los mejores líderes saben cuatrocosas simples: se trata de alguien que tiene seguido-res; no es alguien a quien se "ama" o se "admira";liderazgo no es popularidad, liderazgo es resultados;los líderes son muy visibles -dan el ejemplo-; lide-razgo no es ni rango, ni privilegios, ni dinero, es res-ponsabilidad. Y concluye afirmando aunque los líde-res natos existen, son demasiado escasos para lasnecesidades urgentes actuales. El liderazgo, portanto, puede - y debe - aprenderse. ¿es necesarioaprender liderazgo en la economía social?¿creemosrealmente que se puede aprender y desarrollar?¿hayque intervenir para ello o hay que dejar su desarro-llo a merced de las circunstancias?

Bibliografía

— Álvarez de Mon, S. (2007) Dirección y Progreso

— Drucker, P.F. (2005) Self.Management, Executive Excellence, pp.7-8

— Goleman, Boyatzis y McKee (2002) Liderazgo Resonante

— Morales, A.C, García, J.D. y Barco, S. (2006) Estudio sobre el liderazgoen la economía social, CEPES-Andalucía.