Libro relaciones públicas y comunicación estratégica

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RELACIONES PÚBLICAS Y COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA

PAULVENTURINO

2011

Universidad del PacíficoFacultad de Comunicaciones

Escuela de Relaciones Públicas

Relaciones Públicas y Comunicación Estratégica

Paul Venturino del Canto

Primera Edición, Santiago 2011.102 pp.

Universidad del PacíficoAv. Las Condes 11.121, Santiago, ChileCorreo electrónico: [email protected] web: www.upacifico.clTeléfono: 56-2-8625300

Director Escuela de Relaciones Públicas: Francisco Sólanich AguirreAyudante de Investigación: Daniela Rivas NavarroDiseño de Portada: Andrea Fuenzalida PlazaDiagramación: Andrea Fuenzalida Plaza

Año 2011 – Impresión 1000 ejemplares.

Las opiniones expresadas por el autor son de su exclusiva responsabilidad y no re-presentan necesariamente la opinión y posición de la Escuela de Relaciones Públicas de la Universidad del Pacífico. Permitida la reproducción con el permiso escrito de los titulares.

Impreso en ChileInnerWorkings, Inc., que sólo actúa como impresor.

ISBN: 978-956-8619-03-9.Registro de Propiedad Intelectual Inscripción N°: 210270.

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PRESENTACIÓN: Francisco SólanichDirector Escuela de Relaciones Públicas Universidad del Pací-fi co, Chile.

PRÓLOGOS: Ángel RodríguezProfesor titular Facultad de Comunicaciones Universidad Autó-noma de Barcelona, España.María Aparecida FerrariProfesora-investigadora de los programas de pregrado y post-grado – ECA/USP, Brasil.

INTRODUCCIÓN

I CÓMO ESTÁN CAMBIANDO LOS CHILENOS

1 El cambio político: la inclusión y la participación, la exclusión, la reha- bilitación de la ciudadanía y la desafección

1.1 La inclusión y la participación1.2 La etapa de la exclusión1.3 La etapa de la rehabilitación1.4 La etapa de la desafección

2 El cambio social2.1 Ciudadanía versus consumo2.2 Superación de la pobreza y el crecimiento de la clase me-dia2.3 Desarrollo de los derechos de grupos e inclusión social

3 El cambio económico4 El cambio valórico al interior de las familias5 El cambio en las expectativas y la responsabilidad de las organizaciones

II LAS AUDIENCIAS Y LOS STAKEHOLDERS

1 Defi nición de audiencias y públicos2 El público objetivo3 Los infl uenciadores4 Los replicadores5 Concepto de opinión pública6 Defi nición de stakeholders7 Cómo se pueden parametrizar las audiencias y cuáles son las herramientas que permiten comprenderlas

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III LA DEFINICIÓN ESTRATÉGICA EN COMUNICACIONES

1 Por qué es relevante que las relaciones públicas sean estratégicas versus tácticas2 La defi nición del contexto3 La defi nición de objetivos4 La defi nición de los issues5 La defi nición de la estrategia6 La defi nición del concepto y los mensajes7 La defi nición de las audiencias8 La defi nición y ejecución de las acciones9 La medición

IV LA COMUNICACIÓN DE ASUNTOS PÚBLICOS

1 Qué son los asuntos públicos2 La competencia por la política y la función de la comunicación en ella3 Por qué se orientan a infl uir en las decisiones4 Los grupos que participan5 Las herramientas de asuntos públicos6 Los objetivos de los asuntos públicos y cómo ellos estructuran las acciones

6.1 La identifi cación de las brechas y del proceso de decisión6.2 La identifi cación y agrupación de actores6.3 La infl uencia sobre el proceso y las relaciones: el acerca-miento a los actores

V LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y DE CAMBIO

1 Qué es la comunicación organizacional2 La administración de las personas y del cambio3 Los grupos internos4 Las herramientas de la comunicación organizacional5 Los objetivos de la comunicación organizacional y cómo ellos estructuran las acciones

5.1 La identifi cación de las brechas y del proceso de decisión5.2 La identifi cación y agrupación de las audiencias internas5.3 El trabajo junto a otras divisiones para que el plan tenga efecto y se cierren las brechas

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VI LA COMUNICACIÓN ONLINE Y DE REDES, LOS NUEVOS DESAFÍOS DE LAS RRPP

1 Qué es la comunicación digital2 Lo online versus lo offl ine3 La reputación online4 Las redes sociales5 Un plan de comunicación estratégica en el mundo online6 Las herramientas de comunicación en el mundo online7 La medición y el monitoreo

BIBLIOGRAFÍA

CAPÍTULO I

CÓMO ESTÁN CAMBIANDO

LOS CHILENOS

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PRESENTACIÓN

8 Relaciones Públicas y Comunicación Estratégica

9P Venturino

Desde hace cuatros años, la Escuela de Relaciones Públicas de la Universidad del Pací-fi co se ha propuesto editar una publicación anual que aborde temáticas vinculadas a la disciplina. Lo anterior, por cuanto el material bibliográfi co que analiza y refl exiona sobre materias propias de las relaciones públicas, es escaso, poco actualizado y en ge-neral, producto de sus años de ediciones, no incorpora áreas de trabajo más nuevas y recientes, que hoy son fundamentales para desarrollar e implementar una campaña de comunicación. En esta línea, los tres libros anteriores editados por la Escuela, incluye-ron la metodología de estudio de casos (2008); casos exitosos de relaciones públicas (2009); y refl exiones y desafíos de las relaciones públicas (2010).

Hoy presentamos este texto de Paul Venturino, académico de la Universidad del Pacífi -co, quien entrega, en primer lugar, un exhaustivo análisis de la sociedad chilena actual, el cual permite comprender, entre otras cosas, los complejos fenómenos sociales que hoy atraviesa el país, el porqué de las demandas de algunos sectores de la población y el empoderamiento de los consumidores.

En los siguientes capítulos se analizan materias propias de la profesión, como lo son las audiencias, la comunicación de asuntos públicos, la comunicación organizacional y por último un interesante acápite sobre comunicaciones online y de redes, componen-te sobre la cual existe escasa bibliografía al respecto.

Al igual que en las tres publicaciones anteriores, el objetivo propuesto es el mismo: posibilitar el desarrollo de la refl exión sobre las actuales temáticas –en este caso, las audiencias, los asuntos públicos y la comunicación organizacional- y permitir, de paso, a los alumnos, profesionales y académicos, entender desde la teoría y la conceptualiza-ción las áreas que se desarrollan e involucran en una campaña de comunicación.

Por último, no me queda más que felicitar al profesor Paul Venturino por la excelen-te investigación desarrollada, la que da cuenta de un trabajo formal y riguroso que aborda desde una óptica amplia y actual los fenómenos que hoy corresponden a las relaciones públicas.

Francisco Sólanich AguirreDirector Escuela de Relaciones Públicas

Universidad del Pacífi co, Chile.

PRESENTACIÓN

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PRÓLOGOS


En respuesta a la creciente oleada de herramientas y fl ujos comunicativos: prensa, ra-dio, TV, Internet, grandes bases de datos en red, pantallas móviles, motores de búsqueda universalizados, sitios Web, blogs, redes sociales..., hoy las profesiones vinculadas con el campo de la comunicación en su sentido más amplio: asesoría de imagen, asesoría de comunicación, relaciones públicas, comunicación estratégica, gabinetes de comunica-ción, departamentos de comunicación, dirección de comunicación, comunicación estraté-gica, marketing... son un fenómeno emergente con un enorme potencial económico y académico.

Pero desarrollar literatura profesional en este campo que aporte nuevos conocimien-tos no es una tarea sencilla. Y todavía lo es menos si esperamos que ese nuevo saber esté construido desde la solidez teórica y el rigor científi co. La psicología, la lingüísti-ca, la sociología, la economía y por supuesto la politología, compiten entre sí como disciplinas que se reclaman capaces de solucionar los problemas vinculados con la comunicación profesional. No obstante, el autor de la obra que el lector tienen en sus manos desarrolla y defi ende con valentía la opción comunicológica como el eje central de esta línea de conocimiento.

Trabajar dentro del laberinto teórico de las ciencias sociales implica un grado de com-plejidad que, con demasiada frecuencia, lleva a redactar manuales cargados de recetas grandilocuentes repetidas mil veces y, por tanto, vacías ya de conocimiento real. Este no es el caso de “RELACIONES PÚBLICAS Y COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA”, un trabajo sólido que presenta una excelente sistematización sobre el modo de aplicar las técni-cas de las relaciones públicas a la comunicación política y se apoya de forma esencial en la conceptualización y a la abstracción, sin renunciar a la efi ciencia de las herramientas prácticas.

Paul Venturino logra con este trabajo una propuesta a la vez teórica y funcional, que aporta al lector la claridad y la lucidez que solo se desencadenan cuando coinciden en una misma persona la vocación investigadora y docente con la experiencia profesio-nal.

Pero revisemos algunas de las aportaciones que hace Venturino en esta monografía.

El controvertido y dinámico problema de los públicos, sin duda una de las cuestio-nes centrales de la investigación en comunicación, en lugar de ser abordado aquí del modo clásico, proponiendo las características listas de sobre los criterios de agrupa-miento posibles (económicos, demográfi cos, culturales, etc.) es tratado por Venturino desde la perspectiva del control de la génesis de nuevos grupos a partir de sus propias interacciones. Así, desde ese criterio, se introducen conceptos tan novedosos y claros como el de “replicadores”, los sujetos que reproducen los mensajes utilizando las nue-vas herramientas de comunicación en la red.

Paul Venturino entra, también, a fondo en el modelado de los fl ujos de la comunica-ción política y se enfrenta a su análisis desde la teoría de sistemas, una perspectiva ex-traordinariamente útil, clásica en la politología, pero por desgracia muy poco utilizada

PRÓLOGOS

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actualmente en el ámbito comunicológico. Aborda con honestidad y objetividad el rendimiento real de las acciones comunicativas reclamando reiteradamente parame-trización, una tarea nada fácil en el mundo de la comunicación, todavía tan joven e inexperto.

En el último capítulo de la obra, el autor hace un análisis sagaz de la nueva fenomeno-logía que desencadena la comunicación a través de la red, de su conexión con el fe-nómeno comunicativo global y con las relaciones públicas en particular. De esta parte del libro me sedujo una frase intensa y esclarecedora sobre las nuevas exigencias que ha desencadenado Internet: “se trata de entregar contenido útil en el momento preciso al cliente que lo necesita”. Ciertamente, la red ha desencadenado con violencia ese nuevo inmediatismo que hoy lo invade todo, desde las exigencias de las empresas contratan-tes a las actitudes de las nuevas generaciones, tan absolutamente intransigentes en pedir celeridad en la respuesta a sus demandas. Hoy todo ha de ocurrir de inmediato, ¡tras el clic del botón!

En suma, Paul Venturino hace en esta obra una aportación honesta, lúcida y práctica. Es honesta porque no esconde las difi cultades ni las miserias de este saber, hoy tan necesario y demandado como joven e incipiente. Es lúcida porque ayuda al lector a comprender problemas tan complejos y oscuros como el de los públicos o el de las estrategias. Y es práctica porque estimula a la acción profesional y sugiere con fuerza actuaciones concretas al lector.

Dr. Ángel Rodríguez BravoCoordinador del doctorado de Publicidad y Relaciones Públicas

y Director del LAICOM (Laboratorio de Análisis Instrumental de la Comunicación)Universidad Autónoma de Barcelona, España.

PRÓLOGOS


PRÓLOGOS

En los últimos años se han registrado cambios que han hecho aumentar el grado de vulnerabilidad y hecho estremecer los sistemas económicos y políticos de práctica-mente todos los países del mundo. Si bien es cierto que ha aumentado la disponibili-dad de información, con mejores instrumentos y medios para su difusión, también es verdad que tanto las organizaciones como los individuos están más expuestos al escru-tinio de los públicos. La búsqueda del equilibrio vital que asegure el funcionamiento de las organizaciones y también de las expectativas de los públicos es imprescindible para promover y mantener la buena reputación de la empresa, condición clave para su supervivencia en el actual escenario.

América Latina está pasando por un momento singular. Una gran parte de los países en la región está recobrando su capacidad en términos económicos y alcanzando la estabilización de sus sistemas político y social. Brasil, Chile, Colombia y Perú despun-tan como las cuatro economías más vibrantes en la región. Juntos, esos cuatro países reprsentan el 75% del PIB sudamericano. Si, por un lado, la economía latinoamericana se estabiliza, por otro lado sus gobiernos siguen enfrentando las exigencias a nivel mundial del restablecimiento de la ética, la transparencia y los valores humanos. Es in-admisible que el desarrollo de la región quede restringido a la dimensión económica. Las dimensiones humana y de sustentabilidad deben estar igualmente incorporadas a la misión y visión de las empresas para asegurar el éxito de sus negocios.

Seguramente por eso, ningún otro concepto está más presente en las organizaciones que la comunicación en la actualidad - la comunicación como proceso que se perfi la como el espacio articulador en que es posible comprender e interpretar las personas y sus comportamientos a través de una mirada a múltiples niveles – producción, circula-ción, recepción, prácticas – y desde una multiplicidad de perspectivas – social, cultural, política, estética, ideológica, etc.

Las Relaciones Públicas son la actividad profesional que emplea la comunicación para gestionar el relacionamiento de una organización con sus públicos. De acuerdo con la concepción contemporánea, las Relaciones Públicas son una función corporativa de-dicada a defi nir políticas de comunicación para el departamento con el objetivo de coordinar la relación con los públicos estratégicos, asegurando su respaldo y velando por la reputación positiva de la organización.

Una de las funciones fundamentales de las Relaciones Públicas reside en respaldar la organización en su interacción con los componentes políticos, económicos, sociales y culturales del entorno, promoviendo la actuación preventiva en situación de crisis y confl ictos, e invocando ante la sociedad el papel activo de la organización en pro del desarrollo colectivo. Esa visión, defendida por los investigadores norteamericanos, encuentra aceptación, igualmente, entre los estudiosos europeos, para quienes las Re-laciones Públicas constituyen un ‘fenómeno social’ que impacta los subsistemas social, político, económico y mediático.

Amparado por la teoría y el análisis del escenario económico y político de Chile, Paul Venturino ofrece una refl exión sobre la importancia de la comunicación y la contribu-

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ción de las Relaciones Públicas a la sustentabilidad de las organizaciones en un entor-no actualmente vulnerable.

Se trata de una obra a la vez teórica y práctica, que se abre a un análisis exhaustivo de cómo la comunicación como proceso, de un lado, y la cultura organizacional y orga-nizacional, de otro, se infl uyen mutuamente. Somos latinos y somos únicos. Nuestras idiosincrasias se manifi estan en los modelos de negociación, en las prácticas cotidia-nas y en los gabinetes de Gobierno. En ese sentido, el comunicador tiene que actuar como un ‘analista de escenarios’, lo que implica ejercer su papel de estratega, prepa-rando la organización para la gestión de confl ictos y amenazas. Ante los más diversos desafíos que se presentan a la organización, el estratega se anticipa y analiza los con-textos interno y externo en sus dimensiones social, económica, política, tecnológica y comunicacional para identifi car todas las virtudes y debilidades, las amenazas y opor-tunidades, y para comprender el mecanismo de relacionamiento con los públicos in-volucrados. Esa riqueza de información le suministra los argumentos para recomendar soluciones estratégicas y objetivos y metas de comunicación coherentes con las metas y objetivos generales de la organización.

En los seis capítulos del libro, el autor se concentra en el análisis de los problemas y de la complejidad asociada al proceso estratégico, omitiendo algunos temas considera-dos tradicionales por el autor, y que son materia de otras obras.

En tanto que conocedora de la trayectoria de Paul Venturino en su labor de comu-nicador en organizaciones chilenas y multinacionales, considero este libro como una contribución relevante para el desarrollo de las Relaciones Públicas de América Latina, particularmente de Chile.

Tengo la convicción de que alumnos, docentes y profesionales encontrarán en la pre-sente obra una perspectiva contemporánea de gestión de la comunicación como un proceso que no sólo agrega valor al negocio, sino que también, en su función social, logra promover mejores relacionamientos entre todos los públicos vinculados con los objetivos organizacionales.

Sólo me queda expresar mi felicitación a Paul Venturino por el excelente trabajo y mis sinceros agradecimientos por la generosidad de compartir sus conocimientos y el pri-vilegio de fi rmar este Prólogo.

Dra. Maria Aparecida FerrariProfesora-investigadora de los Programas de Postgrado y Pregrado

Escuela de Comunicaciones y ArtesUniversidad de São Paulo – USP, Brasil.

PRÓLOGOS

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INTRODUCCIÓN


Debido a que la comunicación como ciencia y las Relaciones Públicas como actividad son bastante nuevas, parte importante de los libros y artículos disponibles sobre ellas se estructuran como recetarios en los que se plantea qué se debe hacer y en qué orden para que un plan sea exitoso. Junto a ello, también suelen abarcar todas las especiali-dades de las relaciones públicas como una forma de no dejar nada afuera.

Este libro tiene una perspectiva un poco diferente, ya que justamente hace algo dis-tinto en ambas situaciones. En primer lugar, no apunta a ser un manual, sino un libro de refl exión para los estudiantes y profesionales que ejercen las Relaciones Públicas y la Comunicación Estratégica. Así, los diferentes capítulos no se estructuran en función de los pasos que deben seguirse, sino que están orientados a analizar los problemas y comprender las complejidades asociadas al proceso estratégico.

Junto a lo anterior, el libro se concentra sólo en algunas especialidades dejando fuera otras que se consideran tradicionales en las Relaciones Públicas. El texto se orienta a analizar la comunicación desde lo social y los asuntos públicos y no aborda las comuni-caciones de marca y marketing. Ello no es antojadizo, ya que nos interesa comprender los aspectos relacionados con la comunicación como aporte a la sociedad, a la política y a la inclusión de las comunidades.

Si bien la comunicación de marketing, la publicidad y el desarrollo de marca son espe-cialidades muy relevantes de la comunicación, creemos que sobre ellas existe mucha más literatura disponible en castellano. Sobre los aspectos de asuntos públicos y co-municación organizacional y de redes muchos menos.

Es así como el libro que a continuación se presenta se desarrolla en 6 capítulos. El pri-mero de ellos analiza la evolución de Chile en los últimos 40 años y sienta las bases para comprender por qué la comunicación estratégica y las relaciones públicas fueron asentándose y convirtiéndose en una especialidad relevante para el funcionamiento de las organizaciones.

El capítulo 2 analiza los conceptos asociados a las audiencias y stakeholders. Para ello profundizamos en los diferentes tópicos relacionados y en cómo se trabaja la parame-trización de los públicos.

En el capítulo 3, en tanto, desarrollamos lo que llamamos “sección estratégica” y que apunta a comprender cómo se debe estructurar un plan estratégico de relaciones pú-blicas para que sea efectivo y para que pueda imbricarse correctamente con los otros planes de la organización.

En el capítulo 4 entramos de lleno a analizar la comunicación de asuntos públicos. Este estudia cuál es la lógica de fondo de esta especialidad, cómo comprende el mundo y cómo se relaciona con una actividad tan relevante para la sociedad como la política.

INTRODUCCIÓN

19P Venturino

En esa línea, nos interesa comprender y analizar cómo la comunicación puede aportar a generar mejores políticas públicas e integrar a los diferentes grupos políticos y so-ciales.

En el capítulo 5 estudiamos la comunicación organizacional y cómo ella es una herra-mienta clave para que las organizaciones de todo tipo funcionen efi cientemente. En este capítulo introducimos una perspectiva nueva desarrollada por este investigador que consiste en trabajar la comunicación organizacional bajo tres ejes: comunicación para la gestión, comunicación para la información y comunicación para las relaciones.

Por último, en el capítulo 6 analizamos la comunicación online y de redes sociales. Éste fue un capítulo especialmente complejo de realizar ya que tratamos de estructurarlo desde el análisis y la implementación y no sólo haciendo un listado de herramientas. Estamos convencidos que lo digital ya no es sólo una especialidad de la comunicación, sino una parte integrante de ella.

Para concluir sólo me queda agradecer a la Universidad del Pacífi co por la confi anza que puso en mí y en este, mi primer libro. Especialmente debo agradecer al decano de la Facultad de Comunicaciones, Sebastián Goldsack, por su apoyo y al director de la escuela de Relaciones Públicas, Francisco Sólanich, por trabajar junto a mí en la de-fi nición de esta investigación y por ser un activo promotor de este y muchos otros proyectos que hemos emprendido juntos en casi 10 años.

También quiero agradecer el apoyo incondicional de mi familia, de mi esposa Carmen y de mi hija Rafaela, quienes tuvieron que postergarse muchas veces durante este año para que pudiera terminar este libro.

Santiago, Octubre de 2011

INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO I

CÓMO ESTÁN CAMBIANDO

LOS CHILENOS

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La entrada de Chile a la OCDE marcó un hito para el país: El hecho de que si sus institu-ciones y las personas hacen bien lo que deben hacer, se podría alcanzar el umbral del desarrollo a fi nes de la década. Pero este evento no sólo representa un avance. Tam-bién es la confi rmación de que cada día más las cosas están cambiando rápidamente y que las proyecciones son cada vez más difíciles de hacer.

Hace sólo unos años, los períodos se marcaban en generaciones, una etapa que solía coincidir con las décadas y que permitía ir defi niendo las fases de cambio y sus direc-ciones. Es así como la generación de los ’60 fue la de la revolución y el cambio, la de los ’70 la de los extremos y la polarización; la de los ’80 la de la represión; la de los ’90 la de la transición y la del 2.000 la del nuevo siglo.

Cada uno de estos períodos no sólo estuvo representado por cambios políticos, sino también por económicos y de consumo. Los ’60 fueron años en que se buscó mayor redistribución; los ’70 tuvieron una mezcla de crisis del petróleo y crecimiento poste-rior, la llamada plata fresca. Los ’80 estuvieron marcados nuevamente por una grave crisis y recuperación, mientras que los ’90 por un crecimiento sostenido.

Si analizamos los cambios culturales, ellos también han sido profundos, infl uyendo fuertemente en una transformación valórica. Sin ánimo de marcar cada generación, podemos decir que los ’60 fueron años de liberación y búsqueda de igualdad; los ’70 años de represión y falta de espacios, al igual que gran parte de los ’80. Nuevamente en los ’90 comienza una apertura, aunque ciertamente más tímida de lo que se esperaba. Sólo desde el 2.000 se profundizan los cambios.

Mientras todo esto pasó, Chile se abrió al mundo económicamente y también ganó mayor legitimidad internacional, luego de haber estado aislado por razones políticas. Esta apertura trajo nuevas corrientes, nueva inversión y también signifi có un fuerte remezón a la cultura tradicional chilena.

Pero así como hasta hace algunos años medimos el paso del tiempo a través de las ge-neraciones y las décadas, eso ya no es posible. Gracias a la globalización y el desarrollo tecnológico sin precedentes, los límites temporales, de distancia y de conocimiento se han roto y han acelerado su transformación, convirtiéndola en una constante.

Por lo mismo, cuando se analiza cómo han cambiado los chilenos y cómo ello debe enfrentarse, más que dar recetas, estamos ciertos que debemos tratar de tener he-rramientas para interpretar ese cambio y poder determinar las vías hacia las que se dirigirá. De otra forma, las defi niciones perderán sentido.

Es así que la historia de la segunda mitad del siglo XX nos sirve para comprender por qué han pasado las cosas y hacia dónde deberían ir…lamentablemente no tenemos noción de cuánto demorarán en pasar.

Pero esto no debe ser visto como un problema. Al contrario, el crecimiento económico

CÓMO ESTÁN CAMBIANDO LOS CHILENOS

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ICÓMO ESTÁN CAMBIANDO LOS CHILENOS

y las nuevas tendencias abren un campo altamente interesante para la comunicación estratégica.

A continuación analizaremos los cambios que han ocurrido en Chile y que han mar-cado la evolución social chilena y, por supuesto, el cambio institucional y económico que ha determinado nuevas formas de vida. Si bien podría plantearse que partir el análisis en los ’60 implica analizar aspectos superados y antiguos, parte importante de los quiebres que determinan la sociedad actual parten en esta década, aunque hayan hecho explosión en la década siguiente.

1 El cambio político:la inclusión y la participación, la exclusión,

la rehabilitación de la ciudadanía y la desafección

Si hoy preguntáramos a diferentes personas qué caracteriza la política chilena y cuál sienten que es su rol en ella, tendríamos respuestas muy disímiles. Ellas estarían mar-cadas tanto por la edad, el género, las características socioeconómicas, todos factores que se han independizado de lo que tradicionalmente se llamó “clases sociales”.

Si se toma a personas jóvenes, nacidas después de 1985, la característica principal será su lejanía respecto de la política -a pesar de que piensan que es relevante- y que no se ven motivados a entrar a ella por el bajo cumplimiento de sus expectativas.

Si tomamos a alguien mayor, entre 35 y 50, su visión será distinta. Y aunque es proba-ble que también se sienta lejano de la política, su defi nición más profunda estará dada por el quiebre institucional de los 70, el régimen militar y la transición a la democracia de los ’90. Debido a que este grupo creció con más restricciones, vivió la democratiza-ción y también la sensación de ser ciudadanos políticos propia de la transición.

Si tomamos gente mayor, sin duda que su experiencia política estará esencialmente marcada por los fuertes cambios sociales y por el recuerdo de la polarización política de las décadas del 60, 70 y 80.

A pesar de todas las experiencias diferentes, propias de los años en a cada uno de ellos le tocó vivir, lo cierto es que hoy es probable que todos ellos estén decepcionados de la política y, especialmente, de los partidos1. Por lo mismo, es seguro que creerán más en su iniciativa que en lo que el Estado pueda entregarles.

Pero considerando estas tres experiencias que han marcado a los chilenos, es que po-

1 Centro de Estudios Públicos: “Estudio Nacional de Opinión Pública nº63 NOV-DIC 2010”, Santiago, diciembre de 2010. Recuperado de www.cepchile.cl En el acápite V, Evaluación de Coaliciones Políticas, se plantea lo siguiente: - Oposición aprueba con 20%, desaprueba con 43%, no aprueba ni desaprueba (ninguna) con 25% y no sabe con 11%. - Concertación aprueba con 24%, desaprueba con 39%, no aprueba ni desaprueba (ninguna) con 26% y no sabe con 11%. - Coalición por el cambio aprueba con 41%, desaprueba con 30%, no aprueba ni desaprueba (ninguna) con 20% y no sabe con 9%.



demos analizar, para efectos de la comunicación, cuatro fenómenos claves relaciona-dos: la inclusión y la participación, la exclusión, la rehabilitación y la desafección.

1.1 la inclusión y la participación

La inclusión y la participación fueron dos fenómenos que se dieron en los 60 y 70 y que consistieron básicamente en que los cambios ocurridos en la década implicaron el surgimiento de grupos representativos que comenzaron a presentar sus demandas y a luchar por ellas.

Si bien este fue un movimiento mundial, en Chile también se dio con fuerza y se ex-presó en el surgimiento de ideologías como la pacifi sta, los hippies o los nacionalistas, que se sumaron a la lucha de los partidos políticos. La característica de estos grupos era contar con cosmovisiones, utopías e ideologías que proveían visiones holísticas a las que no sólo se adhería, sino que se convertían en formas de vida.

Por ello, apuntaban a la inclusión en una lógica de estás adentro o estás afuera, sin ma-tices, ni revisionismos en el caso de los grupos políticos. Lo interesante para Chile es que esos movimientos comenzaron a romper la hegemonía de la elite y dieron cabida a una serie de conjuntos que no estaban presentes en la lucha: mujeres, masas, estu-diantes, trabajadores agrícolas, entre otros.

Junto a ello, este período se caracterizó porque los espacios públicos se convirtieron en lugares de reunión y de expresión de los intereses propios. La música y los espec-táculos, las calles y, sobre todo, las universidades y colegios fueron áreas de debate y confrontación que dieron lugar a muchas personas que habitualmente no eran escu-chadas en política.

1.2 La etapa de la exclusión

Esta etapa se vivió durante el régimen militar, entre 1973 y 19872 y se caracterizó por la represión, la ausencia de derechos políticos y sociales y la mantención de diferentes estados de excepción constitucional. Debido a ellos es que las manifestaciones públi-cas, artísticas y culturales fueron controladas fuertemente por el Estado, al igual que los medios de comunicación.

Ello implicó que los espacios sociales públicos perdieron fuerza como lugares de con-centración y de expresión de tendencias divergentes. Esto no sólo afectó la expresión política, sino también otros ámbitos como el cultural. Como todos ellos eran conside-rados potenciales vías de oposición política fueron controlados de forma que no se escaparan de lo que era considerado aceptable por el gobierno.

Un elemento relevante de la construcción de espacios del régimen militar fue la Consti-

2 Determinamos 1987como la fecha, A pesar de que el régimen militar duró hasta marzo de 1989, ya que es en este año en el que se realizan las reformas que permiten hacer operativo el plebiscito, como la ley de elecciones populares y escrutinios.

25P Venturino


tución de 1980, la que marcó una serie de elementos fundacionales sobre cómo debía desarrollarse la relación entre las personas, las categorías de ciudadanos y la tenencia de derechos. En ella, probablemente el más relevante fue el artículo VIII, el que plan-teaba quiénes estaban habilitados para ser ciudadanos y quienes estaban prohibidos por ley3.

Aunque este artículo fue derogado en las reformas previas a la transición en 1989, nos interesa este precepto ya que apuntaba a excluir a la izquierda de la habilitación políti-ca. Este modelo fundante pretendía controlar el proceso de transición y lograr de, esta forma, que se mantuvieran la forma de gobernar y sus lineamientos.

Junto a ello, el diseño político y social que preveía la constitución también se apoyaba en otros elementos, algunos de los cuales se mantienen hasta hoy. Por ejemplo, el sistema electoral binominal mayoritario, diseñado para que se crearan dos grandes coaliciones políticas que tendieran al centro y excluyeran movimientos de izquierda extrema.

Pero así como el régimen militar realizó un férreo control autoritario, también es cierto, que la dureza no fue constante. En los 70 y en la primera mitad del ’80 la represión fue muy fuerte, lo que cambia desde la segunda mitad de los ’80 cuando se comienzan a producir una serie de cambios –de diferentes magnitudes- que redibujan el proceso político chileno.

Los cambios se producen por una serie de factores, pero especialmente por la apertura de los diferentes grupos a negociar la transición. A pesar de que parte importante de la oposición no estaba de acuerdo, los representantes de los partidos –que seguían prohibidos- aceptaron negociar dentro de las condiciones impuestas por Augusto Pi-nochet, especialmente por el convencimiento que esa era la única vía posible para la transición hacia la democracia.

Estas negociaciones implicaron no sólo modifi caciones legales, sino que permitieron implementar el proceso de transición a través de la defi nición de un calendario que no sólo incluyó el plebiscito de 1988, sino también las elecciones de 1989.

1.3 La etapa de la rehabilitación

Desde el punto de vista del cambio político existe claridad en cuándo comienza, en la transición a la democracia en marzo de 1990, aunque no existe claridad completa sobre cuándo termina. En este sentido, existen diversas opiniones, que están fi jadas según los actores que pretendan marcar las épocas.

3 Constitución Política de la República de Chile. Editorial Jurídica, Santiago, 1980. El artículo VIII planteaba lo si-guiente: “Todo acto de persona o grupo destinado a propagar doctrinas que atenten contra la familia, propugnen la violencia o una concepción de la sociedad, del Estado o del orden jurídico, de carácter totalitario o fundado en la lucha de clases, es ilícito y contrario al ordenamiento institucional de la República. Las organizaciones y los mo-vimientos o partidos políticos que por sus fi nes o por las actividades de sus adherentes tiendan a esos objetivos, son inconstitucionales”.



Así, se dan diferentes fechas: El término del gobierno de transición de Patricio Aylwin y la asunción de Eduardo Frei; la asunción de Ricardo Lagos, primer presidente socialista después de Salvador Allende; la muerte de Augusto Pinochet o la reforma a la consti-tución en 2005.

Para efectos de este libro, pondremos este proceso hasta el fi n del gobierno de Eduar-do Frei y la asunción de Ricardo Lagos, no sólo por la signifi cación política del cambio, sino porque ella se produce con el cambio de siglo y porque ocurre en medio de la crisis asiática, que cuestionó fuertemente el modelo de transición chilena a la demo-cracia.

Esta etapa no sólo se caracterizó por la progresiva –aunque a veces tímida- reconquis-ta de derechos y espacios públicos y culturales, que trajeron contradicciones que estu-vieron latentes por mucho tiempo y que el sistema político debió enfrentar y resolver.

Entre ellas, las más relevantes fueron aquellas relacionadas con la rehabilitación y re-conocimiento de los derechos humanos como elementos fundantes (a través de las comisiones de investigación, mesas de diálogo y empoderamiento del Poder Judicial); los confl ictos de género y rehabilitación de las mujeres (creación del Sernam); la defi -nición y construcción de estatutos indígenas (a través de la Conadi y la ley indígena); el desarrollo de la institucionalidad ambiental (a través de la Conama y la ley de bases del medio ambiente) y la defensa de los consumidores y las personas (a través de la creación del Sernac y de la creación y fortalecimiento de las superintendencias).

Pero así como hubo avances relevantes, también hubo una serie de frenos que no per-mitían que la democracia se consolidara completamente. Esto estaba marcado tanto por una presencia relevante de Augusto Pinochet, como por una fuerte defensa de algunos grupos políticos de un esquema tradicional y continuador del autoritarismo.

1.4 La etapa de la desafección

Esta etapa está fuertemente marcada por un hecho económico y social: la crisis asiática y el freno que ella implicó para el país y la decepción que trajo sobre la capacidad de la política de solucionar los problemas de las personas. La crisis económica no sólo rom-pió con 12 años de crecimiento sostenido en los que el país más que dobló su ingreso per cápita, sino también rompió con certezas como el abastecimiento energético, el bajo desempleo y la confi anza en el crecimiento como motor de la felicidad.

Desde el punto de vista político también se da un fenómeno mediante el que se plan-tean nuevos confl ictos sociales en los que las personas comienzan a plantear su desilu-sión de la política, las instituciones y los actores políticos4.

4 Al momento de escribirse este capítulo –mayo-julio de 2011- se producían en Chile marchas paros y protestas convocados por los estudiantes universitarios y secundarios para lograr modifi caciones al sistema de educación superior. Estas marchas muestran el fenómeno de desafección del que hablamos y que se basa en que las personas que protestan –y aquellos que aunque no lo hacen, les encuentra razón- no confíen que el sistema político será capaz de solucionar los problemas.

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En todo caso, y a pesar de las cifras, es cierto que los procesos de desafección también suelen coincidir con la consolidación de la democracia y con el hecho de que ella se hace más normal para las personas.

2 El cambio social

Así como es difícil resumir el cambio político, también es complejo hacerlo con el so-cial. Por ello, nos concentraremos en los siguientes ejes para analizar cómo la sociedad se ha transformado: ciudadanía versus consumo; superación de la pobreza; desarrollo de los derechos de grupos e inclusión social.

2.1 Ciudadanía versus consumo

Este eje no debe parecer como contradictorio. Como hemos visto en el acápite de la evolución política, la inclusión y la participación han sido tensiones constantes en la evolución del país. Esto se refi ere a que el rol y la identifi cación de las personas hoy se concentran no el hecho de ser un ciudadano objeto de derechos, sino que en ser un consumidor.

Esto se debe a que hoy en el país existe una mayor capacidad de consumo –producto del aumento de ingresos- que ha llevado a que segmentos tradicionales de personas que no eran considerados por el comercio, hayan pasado a ser objeto de campañas y de desarrollo de productos específi cos.

Más allá de las implicancias económicas que ello trae, desde lo social, genera transver-salidad de servicio, mayores demandas del rol del Estado y también que las ciudades comiencen a transformarse y reorganizarse.

2.2 Superación de la pobreza y el crecimiento de la clase media

Aunque esto suele verse como algo esencialmente económico, este eje también tiene un componente social relevante, por el esfuerzo realizado por el Estado en proveer servicios y subsidios de calidad. Debido al crecimiento económico, Chile ha sido el úni-co país latinoamericano que ha logrado disminuir sus niveles de pobreza e indigencia sobre las metas propuestas.

Desde el aspecto social, el crecimiento ha implicado discusiones públicas sobre el mo-delo de sociedad que se comienza a construir, la solidaridad y la responsabilidad com-pleta de la sociedad sobre los que tienen menos. Sobre la base de la meta de llegar a ser un país desarrollado, progresivamente se ha posicionado el concepto de que la pobreza no es inherente a nuestra realidad y que puede ser superada.

Este proceso también ha implicado que Chile socialmente esté experimentando una evolución en que la clase media crece a ritmo acelerado y se transforma desde un gru-



po basado en el desarrollo económico por cuenta propia hacia una clase más educada, con mayor acceso a servicios y a educación.

Un rol importante en este cambio le ha cabido al Estado, el que progresivamente ha generado mayores subsidios, incentivos y sistemas de apoyo a quienes más lo requie-ren. Esto ha implicado que si bien el país mantiene su esquema de economía de mer-cado, ha dejado progresivamente el rol exclusivamente subsidiario y ha tomado un rol mayor5.

2.3 Desarrollo de los derechos de grupos e inclusión social

El cambio social en Chile ha hecho que la sociedad acepte nuevas tendencias y se abra a discutir temas que antes no eran aceptados. Aunque el país continúa siendo una sociedad conservadora si se le compara con las de desarrollo similar como la Argenti-na, la progresiva democratización ha hecho que se genere una mayor aceptación de grupos diferentes y sus reivindicaciones.

Este proceso no sólo se refi ere a los conjuntos de reivindicación de derechos de género o de minorías, sino especialmente a aquellas comunidades que han surgido para la defensa de modos de vida. Esto ha hecho que progresivamente grupos diferentes se integren, tengan voz y adquieran un rol y sean aceptados como parte del proceso de discusión social.

Los movimientos sociales surgen de la fractura entre generaciones entre la sociedad y los partidos políticos, expresando malestar, valores y fuertes ideas. Este quiebre ocurre en el momento que la sociedad exige determinadas demandas, cuestiones que los partidos políticos son incapaces de entregar y solucionar, por lo que bajo la incapaci-dad de reparación, los grupos y agentes sociales logran una identifi cación propia con el principio básico de encontrar soluciones a las peticiones sociales. Así nacen tenden-cias sociales como la asamblea de estudiantes secundarios, la CONFECH, CUT, entre muchos más, que buscan un fi n común.

En este campo, los que han tenido un mayor éxito –tanto en capacidad de formación y agregación de demandas- han sido las comunidades que defi enden sus estilos de vida o que se han involucrado en la protección ambiental de zonas determinadas. Ellos han generado cambios relevantes y han logrado que el Estado y las organizaciones los consideren como contrapartes al momento de defi nir proyectos y cambios.

5 Por ejemplo, como el salario mínimo no es sufi ciente para muchos de los hogares chilenos, se entregan benefi cios sociales del Estado a quienes más lo necesitan, el quintil más pobre de la sociedad. Además, existen aportes econó-micos para la población senil que tiene pensiones bajas. La nueva ley perfeccionada en mayo del 2008 de la Reforma Previsional, introduce cambios en el Sistema de Pensio-nes con el fi n de crear un sistema integrado y proteger a cada ciudadano. Dentro de las principales modifi caciones cabe destacar 3 pilares fundamentales que conforman el sistema previsional. El solidario, contributivo y voluntario donde cada una posee pensiones, aportes y bonos solidarios.

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3 El cambio económico

Si se analiza el cambio de Chile en las últimas tres décadas, se comprende que el creci-miento del país ha sido de tal magnitud que no sólo le ha permitido más que triplicar su ingreso per capita desde 1980, sino también que se haya convertido en el país con mayor ingreso per capita en América Latina.

Como hemos planteado a través de este capítulo ello ha implicado que se produjeran fuertes cambios sociales, que se transformen las ciudades y que exista una oferta de productos y servicios como nunca había habido en la historia del país. El ingreso de Chile a la OCDE marcó el avance social y económico del país, destacando una serie de méritos: economía diversifi cada y competitiva a través de inversiones en el extranjero; un sistema bancario estable y en constante crecimiento; fi rmas de tratados interna-cionales y apertura comercial que permiten importación y exportación de recursos; una economía abierta, competitiva y de libre comercio, apoyada en una estrategia de regionalismo abierto a través de negociaciones y acuerdos bilaterales.

El cambio económico implicó un reordenamiento de los grupos socioeconómicos en Chile. Junto a la fuerte disminución del segmento de mayor pobreza, se produce un aumento y empoderamiento de la clase media.

Durante las décadas de 1980 y 1990 la incorporación de la mujer al trabajo fue masiva. Este ingreso de la mujer al trabajo conllevó un mejoramiento de la calidad de vida y un aumento en el consumo. Nace esta nueva clase media con un ritmo de vida más acele-rado y que no puede mantenerse con un único ingreso. La mujer adquiere formación para acceder a mejores puestos laborales, permitiendo una mayor autonomía y mejor calidad de vida en la familia y en la sociedad.

4 El cambio valórico al interior de las familias

En este ámbito se han producido cambios radicales que han tendido a ser más profun-dos en los últimos 10 años, producto de la apertura de Chile a infl uencias externas. El país comenzó a ser parte de un mundo globalizado que se manifi esta en que el indivi-duo se enfrenta al constante bombardeo de información entregada por internet, que hace natural la exigencia de derechos e igualdad de oportunidades.

La información y globalización son procesos que están afectando a la sociedad, trans-formándola en una nueva versión con estándares culturales modifi cados y con una sed de información nunca antes vista. La modernización impacta al grupo y a la familia. Los estándares culturales internacionales se asientan cada vez más en la sociedad chilena, provocando cambios drásticos en su núcleo.

Estos cambios se han centrado en varios temas. El primero de ellos es lo que podemos llamar cambio en la estructura familiar y se caracteriza desde el paso de una estructura tradicional basada en el matrimonio –a menudo por la Iglesia y a través del Registro



Civil- a diversos modelos bi y monoparentales y que no se basan exclusivamente en el vínculo matrimonial.

Este cambio también se ha potenciado con la incorporación de la mujer al trabajo remunerado y profesional, ya que este proceso implicó reorganizar las familias y sus roles. Desde esa modifi cación se desprenden otros como que hoy las familias tienden a tener menos hijos y a edades mayores, ya que las mujeres postergan la maternidad para desarrollarse económicamente. Ello implica que las relaciones internas, los modos de crianza y las expectativas sobre los hijos se reordenan.

5 El cambio en las expectativasy la responsabilidad de las organizaciones

Los temas contenidos en este acápite se desprenden en gran parte de todos los an-teriores que hemos revisado. En este sentido, es consecuencia directa de la evolución social, del crecimiento económico y de la mayor democratización del país.

Estos tres factores se han conjugado para que hoy la sociedad y el estado a través de sus reguladores exijan mucho más a las organizaciones y empresas en términos de reparto de la riqueza, de respeto a los derechos, de respeto a la calidad de vida y de cuidado ambiental.

El proceso de democratización ha infl uido generando no sólo más espacios para plan-tear las reivindicaciones y requerimientos, sino también generando desde el Estado mayores instancias de control y de fi scalización que han contribuido a equilibrar fuer-zas sociales y económicas.

Junto a lo anterior, y derivado directamente desde el cambio social, las comunidades y los grupos tienen mayor capacidad de reunión y coordinación y también una mayor conciencia de los efectos que pueden provocar sus acciones. Y esto no sólo se ha dado por las experiencias que están disponibles, sino también porque los avances tecnoló-gicos y las redes sociales han entregado mayores herramientas para agruparse y tener efectos.

Según diferentes estudios, Chile es el país que cuenta con un mayor porcentaje de su población en conectividad y participación en redes sociales. De acuerdo a un estudio realizado en 2010 en América Latina, el mayor alcance de redes sociales lo tiene el país con un 91,1%, seguido por Puerto Rico con 88,1% y Colombia con 81,7%. A su vez, Fa-cebook es la red social más popular con un 85% del total de la audiencia chilena6.

El tercer elemento es que el crecimiento económico ha comenzado a afectar estilos de vida. Esto es muy simple y se reduce a la lógica de que hoy existen proyectos donde antes no los había y eso implica cambios radicales para sus habitantes. En este campo

6 Comscore e IAB: “State of Internet –SOI Chile”, noviembre de 2010. recuperado del URL www.comscore.com, julio de 2011

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se encuentran trabajos de infraestructura que obligan a transformar paisajes, a hacer expropiaciones y a que los habitantes tradicionales se adapten a nuevos vecinos. Este confl icto es propio del crecimiento económico y de hecho en Estados Unidos se cono-ce como el fenómeno NIMBY (not in my back yard, no en mi patio trasero) y se refi ere a que las personas no estamos dispuestas a aceptar proyectos si ellos afectan nuestro modo de vida.

Ello también se combina con un elemento que las autoridades y las empresas y orga-nizaciones hoy han comenzado a comprender: El legítimo derecho a la disensión de las personas. Este va más allá de que los proyectos sean bien o mal hechos y se basa en que quienes llegan a un lugar primero tienen derecho a defender su estilo de vida y a cuestionar que se desarrolle imponga un modelo económico diferente.

33

CAPÍTULO II

LAS AUDIENCIASY LOS STAKEHOLDERS


A pesar de que existen muchas defi niciones de comunicación estratégica y de relacio-nes públicas, todas coinciden en que ellas se especializan en conectar a las organiza-ciones con sus públicos, ya sean internos o externos.

En este capítulo analizaré el concepto y las características de las audiencias hoy en Chile y cómo se han transformado y adquirido nuevas dinámicas. Junto a ello, pro-fundizaré en los nuevos conceptos que pretenden describirlas y que se resumen en el paso desde el concepto de audiencia o público al de stakeholder.

1 Defi nición de audiencias y públicos

La audiencia o público7 es el conjunto de destinatarios a quienes debemos entregar nuestro mensaje y, en este sentido, quien debe comprender, creer y hacer lo que busca la campaña de comunicación. Este grupo se caracteriza por ser diverso y por incorpo-rar personas y grupos diferentes que se pueden considerar similares en función de uno o varios elementos que los unen.

Autores como Dennis McQuail, plantean que la audiencia “está familiarmente ligada al término colectivo de ‘receptores’, en el simple modelo secuencial al proceso medios de comunicación masiva”8. También puede ser entendida en forma dinámica en un con-texto social –generado por intereses culturales, información, entre otros elementos- lo que hace que también sea vista como un vasto, anónimo y heterogéneo grupo9.

Las audiencias se caracterizan por los siguientes elementos:

• Son esencialmente grupales, llegando incluso a lo masivo: Al contrario de la comunicación interpersonal, las audiencias o públicos sobre los que trabajan las relaciones públicas son grupales. Por lo mismo, la defi nición de la audiencia considera en su base cuál es el elemento o circunstancia que crea y le da sentido a ese grupo. Por ejemplo, cuando se habla de católicos, el elemento aglutinante de esta audiencia es la fe. En la medida que ese elemento exista, quienes la po-sean se sienten parte de un grupo y actúan bajo las premisas y características de éste.

• Tienen diferentes capacidades de comprensión y de acción: Como todo gru-po diverso, las audiencias incluyen en ellas conjuntos con variados niveles de comprensión, que van desde el entendimiento complejo al superfi cial. Asimis-mo, ellas están formadas por grupos con diferente disposición a la acción.

• Son móviles y cambiantes: En la medida que las personas y grupos que com-

7 Para efectos de este libro utilizaré los conceptos de público y audiencia en forma indistinta, ya que ambos se refi eren esencialmente a lo mismo. Sólo como apunte, el concepto de audiencia es preferentemente utilizado por las relaciones públicas y el de público por la publicidad.8 Mcquail, Denis: Analysis Audiencies. Londres.Sage publications. 19979 Idem

LAS AUDIENCIAS Y LOS STAKEHOLDERS

35P Venturino

IILAS AUDIENCIAS Y LOS STAKEHOLDERS

ponen las audiencias tienen acceso a mayor información y tienen mayor capa-cidad de compartirla, la conformación de las relaciones varía más rápidamente. Este dominio de información está en directa relación con la conformación y el orden de sus dinámicas. Por ejemplo, los fanáticos de los animales no sólo se caracterizan como público por el mutuo interés, sino también por su capacidad de informarse sobre la necesidad de apoyo de los animales o de las cifras de maltrato.

En la medida que quienes integran este grupo sean más activos y puedan ex-pandir su mensaje e ideas, es probable que la audiencia vaya aumentando en tamaño, pero también habrá personas que aunque no están dispuestas a invo-lucrarse en voluntariado, sí estarán dispuestas a donar dinero.

• Incluyen diferentes agrupaciones: En directa relación con la característica an-terior, las audiencias no son un continuo monolítico y permanente. Al contrario, cambian en el número de integrantes, en sus características, creencias y dispo-nibilidad a la acción. Es por esta razón que hoy existen muchos más elementos para parametrizar a los grupos de forma de comprender, más allá de su extrac-ción social, cómo actuarán frente a determinados temas.

• Están determinadas por las relaciones de quienes las integran: Esta es una de sus características más relevantes y a menudo no es considerada por los es-pecialistas en comunicación. Esta particularidad, que ha sido ampliamente es-tudiada por la sociología, apunta a la idea que el grupo se constituye como tal por las relaciones y contactos que sus individuos son capaces de establecer y mantener. Esto implica que la audiencia no sólo es relevante por ser una suma de personas que piensan algo y están dispuestas a recibir mensajes, sino espe-cialmente por cómo esas personas interactúan, se unen y se comunican entre sí.

• Se generan por costumbres, ideas o capacidades y por las herramientas que les permiten agruparse: Una audiencia puede surgir espontáneamente (gen-te que siente que sus derechos son pasados a llevar), puede crearse en forma progresiva o puede fundarse organizadamente. En cada uno de esos casos, los catalizadores de la unión son claves porque ellos son los que permiten motivar y dar unidad y sentido al grupo.

Junto a ello, el sentido de pertenencia también está directamente relacionado con las herramientas de comunicación y de agrupamiento que la audiencia con-sidere. En este sentido, el surgimiento de la tecnología digital está infl uyendo directamente en la capacidad, en las formas en que la audiencia se une, piensa coordinadamente y actúa.

• No siempre tienen conciencia de que son un grupo: Aunque los miembros de las audiencias tienen características comunes que los unen y permiten defi -nirlos como un grupo, no siempre se reconocen como iguales, aunque tengan



dinámicas comunes. Hasta hace unos años cuando las audiencias se parame-trizaban en función de su extracción socioeconómica, la conciencia de grupo era mucho más fuerte en la identifi cación propia (pertenencia a un grupo so-cioeconómico), pero en la medida que se desarrolla y amplía el consumo, esto comienza a perderse.

2 El público objetivo

Como analizamos en el punto anterior, las audiencias se caracterizan porque ellas no son monolíticas, sino por ser la suma o agregación de una serie de grupos y personas. Cuando se realiza un plan de comunicación esta distinción es clave ya que ella marca cómo se dividirá a la audiencia para que el plan sea más efectivo.

De esto, surge el concepto de audiencia clave o público objetivo10. Este se refi ere al grupo en el que se debe enfocar el plan porque es el que debe realizar la acción que buscamos generar con el plan. Esta acción puede ser la absorción de una idea, la com-pra de un producto o la ejecución de una acción.

El público objetivo se caracteriza porque es identifi cable y mensurable en sus caracte-rísticas. Por lo mismo, cuando se defi ne, se deben tener muy claros sus atributos dis-tintivos que marcan los límites entre quienes son parte de ese segmento y quiénes no lo son. Estos límites pueden estar dados por características propias del grupo, como las sociográfi cas, por la idea o producto, por el mercado o contexto o, habitualmente, por una conjunción entre ellas.

Como afi rmaban las características del acápite anterior, la defi nición de un público no implica la defi nición absolutamente exacta y permanente en el tiempo. Al poder defi nirse desde diferentes ángulos, permite ir confi gurando y comprendiendo cómo ese público puede ser agrupado y qué características nos permiten conocerlo mejor y hacer que haga lo que deseamos. El peor error que se puede cometer al defi nir un pú-blico objetivo es hacerlo a través de características que no permiten discriminar entre personas o grupos o características que no son relevantes para el plan que deseamos implementar.

Por ejemplo, si deseamos defi nir el público objetivo para una afeitadora, no podemos sólo decir que éste se caracteriza por ser hombres que se afeitan y que pueden pagar-la. Si bien es probable que el producto sirva para todos ellos, no todos se interesarán y prestarán atención al mensaje. Por lo mismo, se deben buscar más características, siguiendo la estructura que hemos planteado:

• Características propias del producto: si la afeitadora es desechable, tiene re-puestos caros, mayor tecnología y es resistente al paso del tiempo, ella tenderá a ser más cara y deberá enfocarse en personas que están dispuestas a pagar más por un producto bueno. Esto nos muestra que el público objetivo aparen-

10 Ambos conceptos se pueden usar indistintamente.

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temente muy amplio, se va empequeñeciendo y especializando hacia clientes con mayor poder adquisitivo y disposición a pagar más y a personas que requie-ran un producto de mejor calidad.

• Características del mercado o contexto: Si a lo anterior sumamos el hecho de que hoy el afeitado no sólo es un tema de aseo, sino también de presentación y cuidado personal, se ve que existen personas dispuestas a pagar más por un producto que cuide la piel y que sea más suave. Esto hace que al grupo que de-fi nimos, se agregue otra característica más: se defi nen porque desean cuidar su piel y porque no están dispuestos a usar un producto que no lo haga.

• Características propias del grupo: Estas se refi eren a otras características que no sean las básicas para el producto. Por ejemplo, si el segmento de hombres tiene pareja y ellas sienten que es mejor tener un hombre bien afeitado y de piel suave o si prefi eren un hombre estilo rudo.

La combinación de los factores es lo que permite determinar este público objetivo y tener mayor claridad de cómo actuar11. Junto a lo anterior, se ocupan las siguientes categorías de factores para determinar el grupo objetivo, ya sea desde el producto o desde la audiencia. Estos factores, entre otros, son los siguientes:

• Factores demográfi cos: Este tipo de factores se refi eren a aquellas característi-cas propias del grupo poblacional y a su evolución. Entre ellos se encuentran los tramos etáreos, los equilibrios entre sexos, distribución territorial, entre otros.

• Factores sociográfi cos: Son aquellos que se refi eren a los elementos propios de la sociedad en que se inserta la persona o el grupo y tienen que ver con idio-sincrasia y costumbre sociales.

• Factores sicográfi cos: Si bien se miden en forma agregada en un grupo, son los relacionados con los aspectos sicológicos que defi nen a las personas, como su sentido de pertenencia, sus gustos, posiciones políticas, entre otros.

Junto a estos tres grandes grupos de factores, nos parece relevante distinguir otros factores que habitualmente se encuentran dentro de los sociográfi cos, pero que para efectos de las relaciones públicas puede ser interesante conocer por separado:

• Factores de consumo: Se concentra en cómo la persona o el grupo consume: qué tipo de productos, cómo los compra, cómo renuncia a ellos y, en general, todos los aspectos que marcan su relación con los productos

• Grupos de pertenencia: A nivel social las personas se defi nen en forma impor-tante respecto del grupo al que pertenecen o al que sienten pertenecer. Desde él las personas toman conceptos, hábitos y modos de vida que no sólo infl uyen su consumo, sino también la información que toman.

11 Las características enunciadas también sirven para determinar las otras audiencias.



• Nivel de educación: Esta característica implica que según el grado no sólo tendrá oportunidades diferentes, sino también acceso a comprender o no el mensaje que desea entregar el plan. Este eje no sólo se refi ere a educación for-mal, sino también al dominio cultural del grupo que nos interesa.

• Niveles de ingreso: Este eje se refi ere a los ingresos que tiene un grupo o per-sona, cómo los genera y también al forma en que los gasta e invierte.

• Consumo de medios de información: Se refi ere a cómo la gente se informa, con qué periodicidad y enfocándose en qué tipo de información. En este punto se incluyen tanto medios masivos tradicionales como las redes sociales.

3 Los infl uenciadores

Un segundo grupo clave en la defi nición de las audiencias son los llamados infl uencia-dores. Ellos son aquellos grupos o personas que, sin ser el público objetivo, infl uyen sobre su opinión y percepciones y, por lo mismo, son un vehículo clave para lograr que la audiencia haga lo que nos interesa. Como una audiencia relevante, los infl uen-ciadores también deben conocer nuestro mensaje y comprenderlo para infl uir sobre el público objetivo.

Este grupo infl uye sobre el público objetivo por varias razones, entre las cuales las más importantes son:

• Conocimiento: el público objetivo considera que el infl uenciador posee un conocimiento técnico, científi co, moral o de experiencia que hace que su opi-nión y, por lo tanto, su apoyo a un tema sea una razón relevante para realizar la acción.

• Cercanía: Todos tendemos a confi ar en la opinión de un cercano que en la de un extraño. Por lo mismo, aunque no exista un conocimiento profundo, se tien-de a confi ar en los cercanos porque consideramos que ellos nos conocen.

• Legitimidad: Este eje se basa en que los infl uenciadores generan respeto so-cial, ya sea por su sabiduría, actuaciones previas o en función de su cargo. Lo importante de este eje es que no sólo se plantea en función del público objetivo (que él respete al infl uenciador), sino también desde la sociedad completa (que el infl uenciador sea respetado y que por lo mismo sea una fi gura a la que deba tomarse en cuenta)

• Fuerza y poder: Aunque en general la idea de la comunicación es convencer y no imponer, este eje también ayuda a que el infl uenciador tenga efecto en el grupo objetivo. No se refi ere a coacción directa, sino que la audiencia asume que como tiene poder tiene razón en lo que está planteando.

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• Autoridad legal: Se refi ere a la capacidad de infl uencia basada en la ostenta-ción de un grado o cargo e implica que el público objetivo cree en el infl uen-ciador y en sus planteamientos. En este caso, se respeta al infl uenciador y se considera su opinión porque es la autoridad del tema (por ejemplo, se respeta al ministro de salud en temas de epidemias)

• Conveniencia: este eje se refi ere a que el público objetivo hace caso a la fuente de infl uencia, porque –aunque no cree en ella- siente que hacerlo le permitirá lograr una ganancia.

• Capacidad de agregación de demandas: Este suele ser el caso de la infl uencia de grupos sociales. Si bien en si mismos no son tan poderosos, en circunstancias especiales tienen capacidad de agregación de demandas y de grupos.

4 Los replicadores

Si bien los planes de comunicación se centran en quienes deben realizar las acciones que nos interesan, existe un grupo que habitualmente es minimizado en su impor-tancia, los replicadores. Estos se caracterizan por el ser el anillo exterior en un plan, pero son los grupos que nos permiten replicar los mensajes y expandirlos, dando la sensación de que ellos son más importantes o permitiendo que ellos lleguen más lejos. Los replicadores adquieren especial importancia en términos de comunicación masiva, ya sea comercial o de asuntos públicos.

Figura Nº1

DIAGRAMA DEPÚBLICOS



Por ejemplo, si tomamos la comunicación comercial, un claro grupo de replicadores es el conformado por los hinchas de fútbol en un campeonato. Aunque ellos no serán di-rectamente quienes jugarán o quienes comprarán todos los productos, sí profundizan la sensación que el apoyo al equipo es transversal, parte de la vida diaria y que no se puede estar fuera de él.

En el caso de los temas de asuntos públicos, los replicadores son los grupos que salen a marchar. Aunque ellos no tienen infl uencia directa sobre el público objetivo, depen-den de la habilidad de los infl uenciadores de generar climas de opinión que den espa-cio a que se manifi esten amplifi quen el efecto de la comunicación.

Los replicadores pueden actuar masivamente, pero también en grupos puntuales en caso de que los temas en que actúen sean de menor interés. En todo caso, no debe confundirse a los replicadores con una masa informe que actúa por inercia. Al contra-rio, estos grupos están cada vez más conscientes de su importancia, de la estructura que pueden adquirir y de las dinámicas que pueden implementar.

5 Concepto de opinión pública

Algunos entienden la opinión pública como la opinión de la gente, como un grupo de personas que opinan sobre un tema en particular. Otros, en cambio, la conciben como la opinión de unos pocos, de grupos de elites. Pero también hay quienes creen que la opinión pública es aquella que se muestra en los medios de comunicación.

El concepto de opinión pública (OP) posee gran complejidad difi cultando la adopción y elaboración de una defi nición. En términos generales y como una aseveración com-partida, podemos decir que la opinión pública se refi ere a la percepción que tienen las personas sobre un tema que pertenece a la esfera pública.

Ello implica que no sólo es un conjunto agregado e intersubjetivamente infl uido, sino que depende de lo que se comprenda por espacio público. Y es en este punto donde se juega parte importante del concepto, ya que el espacio puede ser visto integrado por los medios de comunicación, el Congreso, la plaza pública o un conjunto de todos ellos.

Desde el mundo de la investigación de mercado, la idea de opinión pública supone todo lo que es público, colectivo, comprendiendo que la actividad humana requiere regulación o intervención gubernamental o social, por lo menos la adopción de medi-das comunes12.

12 Cerda, Anabril. Entrevista realizada en julio de 2011. Anabril Cerda es directora del área de Public Aff aris de IPSOS, la mayor empresa de investigación de mercado de Chile.

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6 Defi nición de stakeholders

El concepto de stakeholder surge en la última década y representa una evolución des-de la noción de público. Este es un aporte que se realiza desde lo social y ha tendido a afi rmarse como defi nición a través de la legitimación de la Responsabilidad Social Empresarial.

Stakeholder en general engloba a todos aquellos públicos y grupos con los cuales la organización interactúa. Por lo mismo va más allá del consumidor y se aplica sobre aquellos grupos que son afectados/benefi ciados, con quienes se relaciona la organiza-ción, quienes están encargados de regularla, entre otros. Clarkson, por su parte, plan-tea que los stakeholders son “cualquier persona o grupo que tiene un interés, derecho, reivindicación o propiedad en una organización”13.

La lógica implica –desde el inglés- que el stakeholder es un tenedor de confi anza, simi-lar a quien tiene una acción de la compañía (shareholder). Si se toma en cuenta este segundo elemento se ve que el stakeholder no sólo se defi ne por sí mismo, sino espe-cialmente desde la relación con la organización. Ello implica que la organización debe actuar proactivamente para que este grupo siga confi ando en ella.

La idea de los stakeholders está también muy relacionada con la democratización y con el hecho de que todos los grupos que rodean a la organización son importantes y que merecen tener información y ser tratados con respeto. Es así como la relación con ellos debe ser cultivada proactivamente, independientemente de su posición, poder o creencias.

Desde el interior de la organización, la existencia y aceptación de los stakeholders tam-bién trae aparejado un concepto de aceptación de lo que podemos llamar el legítimo derecho a la disensión, es decir que la organización comprende a quienes tienen una posición distinta –a menudo crítica- respecto de sí misma y comprende que es legítimo que exista y que es ella quien debe convencerlos a través de acciones y argumentos.

Es la organización la que asume que su existencia y labor impacta y que también ella es la encargada de mitigar y compensar esos impactos. Esto nos lleva a otro elemento que caracteriza a los stakeholders y es que ellos también defi enden lo que les parece adecuado –su estilo de vida, el medio ambiente, entre otros- y por lo mismo, la orga-nización debe considerar que ellos tienen derecho a reclamar y exigir que se les com-pense si se les afecta.

Considerando lo anterior, los stakeholders incluyen grupos como los siguientes:

1. Empleados e integrantes de la organización2. Reguladores y autoridades3. Socios comerciales4. Comunidades y grupos

13 Míguez González, María Isabel: “Los Públicos en las Relaciones Públicas”, Barcelona.2009. Pág.57.



5. Medios de comunicación6. Líderes de opinión y contrapartes

7 Cómo se pueden parametrizar las audienciasy cuáles son las herramientas que permiten comprenderlas

Para conocer a las audiencias, comprender sus motivaciones y saber cómo actuarán existen una serie de herramientas de investigación que se pueden aplicar desde la comunicación estratégica y las relaciones públicas o desde otras especialidades. Entre las más relevantes14:

1. Encuestas: consiste en un conjunto de preguntas normalizadas realizadas a una cierta cantidad de personas (muestra) para recoger la mayor información posible sobre el tema a investigar. Se trata de un instrumento versátil, efi ciente y sencillo que puede ser o no representativo según la cantidad de encuestas aplicadas, el método de elección de los encuestados y el rango de error que se desea tener.

Esta muestra es seleccionada científi camente de manera que cada persona pueda someterse a medición. Es una técnica poderosa por la gran cantidad de personas a quienes se realiza la encuesta. En cuanto a las preguntas, éstas son las mismas para las personas seleccionadas captando así, un perfi l generalizado del estudio.

2. Focus groups: es un método cualitativo que consiste en reuniones de peque-ños grupos, entre 6 y 8 personas, en los cuales se conversa y se debaten ciertos temas de manera relajada e informal siempre bajo la conducción del investiga-dor o moderador. La cantidad de participantes es homogénea y con estándares demográfi cos parecidos para no crear confl ictos en la conversación. Además, el número de seleccionados dependerá exclusivamente del objetivo de la investi-gación y la cantidad de muestra que se desee.

Cabe mencionar que aunque no se puede pretender una representación es-tadística, sí se contempla una representación pertinente. En este sentido, las personas elegidas fueron seleccionadas a través de un criterio de pertenencia. En cuanto a la duración de la sesión están entre 1 hora y 2 horas 30 minutos.

3. Auditorías de percepción: es una herramienta utilizada para captar la per-cepción de los consumidores, de la competencia, de los medios de comunica-ción o de muchos otros públicos sobre la imagen, mensaje o producto de una empresa. Se comienza identifi cando a los posibles entrevistados quienes serán los que manejan mejor el tema a investigar y deberán contestar una serie de preguntas. Ya teniendo el resultado de las entrevistas, se realizarán los informes y se incorporarán los resultados al plan de comunicación a seguir.

14 Cerda, Anabril. Idem.

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4. Entrevistas en profundidad: técnica cualitativa que posibilita la ob-tención de información profunda, concreta, focalizada y dirigida sobre un tema específi co. Acá lo fundamental son las respuestas y explica-ciones de cada uno de los entrevistados elegidos para medición. Para realizar una completa y rica entrevista en profundidad, se utilizarán preguntas abiertas para que los entrevistados se puedan explayar y refl exionar de lo que le pregunta. También está permitido, incorporar de nuevos temas, si el entrevistado lo considera pertinente.

Esta técnica además nos proporciona información desde el punto de vista del entrevistado, quien además de entregarnos información des-de una perspectiva particular y análisis, nos nutre de otros factores importantes como sus vivencias personales.

La selección de entrevistados no es al azar sino que se eligen de acuerdo al conocimiento y currículo que tienen en relación al tema a conversar. Y en cuanto a la duración de las entrevistas personalizadas son generalmente de unos 40 minutos.

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CAPÍTULO III

LA DEFINICIÓN ESTRATÉGICA

EN COMUNICACIONES


La utilidad de la comunicación estratégica se basa en que ella no sólo permite relacio-nar a la organización con sus públicos y stakeholders, sino especialmente que ella es un esfuerzo organizado y concatenado orientado al logro de un objetivo.

En este capítulo analizaremos la estrategia de comunicación y también estudiaremos los elementos estratégicos de un plan de comunicación.

1 Por qué es relevante que las relaciones públicas sean estratégicas versus tácticas

La denominación de comunicación estratégica no debe entenderse como antojadiza. Por el contrario ella buscar enfatizar el carácter planifi cado y orientado a fi nes de las relaciones públicas y que ellas responden a un proceso planifi cado y encadenado en el que cada etapa tiene sentido en sí misma y en el proceso.

Esto hace que existan tres elementos básicos a los cuales se les puede agregar:

1. Objetivos: cuál es la meta que propone lograr el plan

2. Los obstáculos: estos no siempre son considerados y se refi eren a los proble-mas que se presentan para poder lograr ese objetivo

3. Acciones: Aquellas tácticas que es necesario implementar para lograr esos objetivos.

4. Proceso: Cadena planifi cada que ordena esas acciones, les da sentido y las estructura para que sean continuas

La comunicación táctica, por el contrario, se basa en la defi nición de acciones puntua-les que solucionan un problema particular. También es valiosa, pero suele enfocarse en temas más pequeños en los que no es necesario tener una concatenación de ac-ciones.

2 La defi nición del contexto

Al comenzar un plan estratégico de comunicaciones es clave defi nir la primera de las etapas que es saber dónde se encuentra la organización. Ello implica que no sólo debe establecerse qué somos y cómo estamos conformados, sino cómo es el contexto en que nos encontramos y qué elementos y dinámicas lo gobiernan. Para defi nir el con-texto, es clave comprender los tres elementos constitutivos y cómo ellos se combinan e interactúan:

• Elementos: Estos pueden ser de diferente índole, tangibles e intangibles. Por

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IIILA DEFINICIÓN ESTRATÉGICA EN COMUNICACIONES

ejemplo, el contexto está dado por normas, estructuras, costumbres, condicio-nes ambientales o sociales.

• Actores: Se refi ere a aquellas, personas, grupos o instituciones que son parte del contexto y que compiten contra nuestra organización, son socios, integran-tes, entre otros. Como se ve pueden ser unitarios o grupales.

• Relaciones: Se toma desde la teoría de sistemas y apunta a que un grupo o sis-tema es más que la suma de sus partes porque las relaciones que entre ellos se establecer lo enriquecen y la dan vida. El contexto funciona de la misma forma: no sólo es la suma de actores y estructuras, sino que varía en la medida que las relaciones entre ellos se van modifi cando.

La comprensión de estos tres grupos es la que nos permite entender el contexto y prever cómo actuará o se modifi cará en función de los hechos y en función de nuestro plan de comunicaciones. Por lo mismo, la comprensión del contexto tiene una serie de pasos que es importante considerar:

1. Recolección de información interna y externa: Se refi ere a la consulta de fuentes documentales y de entrevistas y estudios que muestren datos sobre la organización, sobre la competencia y el ambiente en el que ella se desempeña. Entre estas fuentes están los medios, estudios de mercado15, entrevistas, balan-ces, declaraciones, informes gubernamentales, entre otros.

En esta como en las otras etapas es clave que las fuentes que se consulten sean creíbles y de calidad, de forma que la información que se recolecte sea útil y permita diseñar un buen plan. En este sentido, es recomendable no utilizar ex-clusivamente fuentes internas, sino también otras que permitan contrastar la información.

2. Comprensión de los actores: Este paso implica encontrarlos y parametrizar-los, es decir, tener claro sus características, capacidad de acción, capacidad de generar redes, cercanía a nuestra organización, entre otros. Lo que se busca, es generar un mapeo en el que se pueda comprender cómo actuarán y cómo el plan ayudará a que lo hagan a nuestro favor.

Es importante que esta etapa no busca hacer una lista larga de personas e ins-tituciones, sino principalmente comprender cuáles son relevantes para nuestra organización y cuáles serán alcanzados por nuestro plan.

3. Comprensión sobre los determinantes del contexto: Habitualmente los contextos tienen dos partes que los determinan: elementos estructurales, que suelen ser permanentes o de larga data, que están compuestos por las institu-ciones, costumbres o normas, y elementos contingentes, que cambian con la discusión pública, con los fenómenos sociales o naturales.

15 Ver el capítulo II, en el que tratamos las audiencias y cómo ellas pueden ser parametrizadas y comprendidas.



La combinación e interacción entre ambos grupos determina cambios en el contexto o modelaciones que el plan debe considerar porque pueden afectar la percepción de las audiencias y la agenda de los temas que se discuten.

4. Defi nición de escenarios: Una vez que se posee la información se puede comenzar a comprender cuáles elementos son relevantes y cuáles accesorios. Además, se pueden comprender las interacciones y si ellas implican cambios profundos o contingentes. El escenario, al igual que el de una obra de teatro, es un conjunto de emplazamiento, actores, dinámicas, diálogos e historias cuya combinación determina un cuadro complejo. Por lo mismo, cuando se realiza el análisis de escenarios, lo que se busca es comprender si los diferentes elemen-tos cambian y, si lo hacen, cómo van infl uyendo en el desempeño de nuestra marca u organización.

Una matriz para utilizar en los análisis de escenario es la Figura Nº2. En ella, a partir de elementos simples, se puede estudiar cómo se producen los cambios y cómo ellos pueden generar un nuevo escenario. En este sentido, este análisis permite comprender qué profundidad debe tener el plan para generar los cam-bios y para infl uir en los actores.

Así, el modelo implica que se parte de un escenario 1 (habitualmente la situa-ción actual o aquella en que es más probable que nos encontremos) en el que se plantean los diferentes elementos que lo constituyen y que son los relevan-tes para el análisis. Este ejemplo hipotético está en la columna 1.

Figura N°2


A partir de esa situación, se considera el segundo escenario potencialmente probable para nuestra situación. Es importante tener claro que este análisis fun-ciona sobre la base de escenarios probables, no sobre hechos hipotéticos que podrían estirar el análisis hasta escenarios infi nitos. En este sentido en un buen análisis de contexto no suele haber más de tres escenarios.

El escenario dos debe compararse con el 1 analizando si los diferentes elemen-tos cambian. Para efectos de este ejemplo, haremos que de los cuatro factores que usamos, cambien 3 en forma importante.

Como se ve en el ejemplo, entre el escenario 1 y 2 se producen cambios rele-vantes en tres de los cuatro elementos. Ello implica que efectivamente hay un cambio de escenario y de condiciones. En caso de que entre ambos ejes no hubieran cambiado en forma relevante los elementos, es probable que no se hubiera producido un cambio de escenario, sino sólo de algunas condiciones.

Para que quede más claro, seguiremos el mismo ejemplo, pero con cambios poco importantes:

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Figura N°3



Como se concluye, a pesar de que existen una serie de signos de cambio, ellos no alcanzan para modifi car la situación. Así, no hay un nuevo escenario que implique cambios a nuestro plan de comunicación.

Es de esta forma que este tipo de análisis ayuda a comprender el entorno y aplicar los recursos necesarios y efi cientes para el cumplimiento de nuestras metas.

5. Otros análisis relevantes: Junto al análisis de escenarios, existen otros que son muy útiles para determinar el contexto en el que se encuentra el plan. De ellos, el más conocido es el FODA, matriz que permite comprender los aspec-tos positivos y negativos del contexto y cómo ellos pueden infl uir en nuestro desempeño. Este análisis se toma desde la administración y es muy útil como complemento a otros estudios. Su gran debilidad es que no permite analizar directamente la infl uencia de cada uno de los elementos y la profundidad de su impacto.

Consiste en una matriz de cuatro casilleros en que se analizan las Fortalezas, las Oportunidades, las Debilidades y las Amenazas, bajo el siguiente esquema:

Una segunda forma de utilizarlo es una evolución de él que une los parámetros similares ya que los considera como la expresión de la misma situación. Así, en vez de dos ejes, sólo utiliza uno que separa a las oportunidades y a las amena-zas.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES AMENAZAS

AMENAZAS

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6. Conclusiones e identifi cación de brechas: La última parte de la defi nición del contexto se dedica a generar conclusiones, es decir, toma toda la informa-ción recabada, su análisis y defi ne cuáles son los temas relevantes y cuáles los accesorios. Junto a ello, permite tener claro el proceso que deberá tomar el plan para ser efectivo. Y es a partir de eso, que defi ne las brechas, es decir cuán sepa-radas están la situación actual y la situación deseada y cómo puede llenarse ese espacio. Las brechas son muy importantes porque también nos marcan cuán costoso será nuestro plan, qué tipo de recursos deberán invertirse y cuáles son las expectativas ciertas de lograr los objetivos.

3 La defi nición de los objetivos

Una vez que se conoce y se tiene claro el contexto, se defi nen las metas que se desean lograr con el plan. Los objetivos son precisamente eso: lo que queremos lograr con la realización del plan, con los recursos que poseemos y en el tiempo que debemos hacerlo.

Las características más relevantes de los objetivos son las siguientes:

• Deben ser logrables a través de nuestro plan: La defi nición estratégica im-plica, como hemos dicho, concatenación de hechos y, por lo mismo, los objeti-vos deben actuar como una guía para que las acciones lleven a ellos. No sirven objetivos hipotéticos (por eso la planifi cación de escenarios), ni aquellos que dependan de condiciones ambientales o de decisiones que nuestro plan de co-municaciones no es capaz de afectar.

• Deben estar acordes a nuestros recursos: Directamente relacionados con lo anterior, como son una guía, deben considerar las condiciones en las que el plan se aplicará. Ello, tanto desde el punto de vista de los recursos, las personas y el tiempo que tenemos para realizarlo.

• Deben ser medibles y comprensibles: Los objetivos generales y amplios no sirven. Ellos deben ser acotados (es decir que permitan que los hechos se con-catenen hacia ellos) y deben poder ser medidos, de forma de conocer si la eje-cución del plan fue la razón por la que ellos se cumplieron.

Considerando estos elementos, es importante considerar pocos objetivos y que no tiendan a repetirse o a desagregar objetivos que se cumplen en el primero. Por lo mis-mo, recomendamos que el plan no contenga más de dos metas relevantes.

Junto a esto, los objetivos en algunos casos pueden desagregarse en generales y es-pecífi cos. Esta división es habitualmente utilizada en planes que se insertan dentro de otros planes corporativos o de negocios. En todo caso, aunque es una diferenciación útil hay que tener cuidado de que los objetivos específi cos sean una desagregación o cumplimiento de etapas, pero que no repitan lo que ya se dijo o que se centren en



decir que es un objetivo la realización del plan o de algunas de sus acciones.

Un ejemplo permitirá comprender mejor esta diferencia:

• Correcto: Si ponemos como objetivo general “lograr que se aprueba la ley”, un objetivo específi co correcto será “lograr que los diputados y senadores adhieran a nuestros argumentos”. Este objetivo específi co no sólo es una etapa clave de un objetivo de largo plazo, sino que en sí mismo es una meta muy interesante.

• Incorrecto: Si ponemos como objetivo general “lograr que se aprueba la ley”, objetivos específi cos incorrectos (aunque lamentablemente bastante utiliza-dos) serían: “realizar un plan para que los diputados y senadores adhieran” o “defi nir argumentos para convencer a los parlamentarios”. Ambos ejemplos son incorrectos porque son etapas inherentes al plan de comunicación.

4 La defi nición de los issues

Esta etapa se desprende de la anterior y se basa en la siguiente lógica: una vez que comprendo el entorno y defi no lo que quiero lograr, aparecen problemas que deben solucionarse. Para ello, debo defi nir un camino que me permita superar esos proble-mas y lograr los objetivos.

Los issues o asuntos críticos son los problemas que aparecen al defi nir los objetivos. Por lo mismo, dependen de ellos y deben poder ser solucionables con la implementa-ción del plan de comunicaciones. En este sentido, una forma muy efectiva de determi-nar los issues es comprender si ellos son estructurales –es decir, no se pueden cambiar con nuestro plan- o son superables. Si son de los primeros, no son issues, sino que son condiciones operacionales.

Los issues dependen de su profundidad de los objetivos que determinemos. Por ejem-plo, si ponemos como objetivo “cambiar la ley”, sin duda que el problema será mucho mayor que en el caso de que defi namos nuestro objetivo como el de “lograr apoyo para cambiar la ley”. En ambos casos se ve que el issue varía porque lo hace el objetivo y no sólo varía en su defi nición, sino en la difi cultad de ser superado.

Junto a ello, para una adecuada defi nición de los issues, se debe tener claro que ellos nunca suelen ser más de dos. En la medida que se encuentren más, es probable que se esté identifi cando equivocadamente un issue que no es tal y remite a uno mayor que lo engloba.

Por ejemplo, siguiendo el objetivo de lograr la aprobación de la ley, un issue relevante sería “el costo de implementar la nueva ley impide que el gobierno la acepte”. Pero qué pasa si consideramos como otro issue “es difícil que la autoridad haga caso a los parlamentarios”. Si se ve este issue está mal defi nido ya que remite al primero y, por lo mismo, es parte de él.

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La última característica clave de los issues, es que se debe diferenciar entre aquellos que son comunicacionales (y que por lo tanto deben ser solucionados directamente por nuestro plan de comunicaciones) y los que son operacionales (que son aquellos relativos al funcionamiento de la organización y que para ser solucionados requieren de la participación de otros actores dentro de la institución).

Veamos un ejemplo: para el objetivo de lograr la aprobación de la ley, y considerando el problema del costo de su implementación, el issue operacional sería “el gobierno no posee partidas y debe crear una nueva”, mientras que el comunicacional sería “el gobierno no está dispuesto a ser visto como un despilfarrador”.

La distinción entre issues operacionales y comunicacionales es muy útil, ya que permi-te comprender los diferentes ejes del problema y también involucrar a otras unidades de la organización en el logro de los objetivos.

5 La defi nición de la estrategia

El cuarto paso de un plan estratégico de comunicación es la defi nición de la estrategia, es decir, el camino que utilizaremos para llegar al objetivo y solucionar los problemas que han surgido luego de la determinación de los objetivos.

La estrategia implica varias características que deben atenderse para el logro de los objetivos:

• Debe ser un camino que dé unidad a las acciones: La estrategia no es un con-junto de acciones, sino que es un camino que permite que las acciones puedan ser la base del cumplimiento de objetivos. Por lo mismo, ayuda a discriminar entre acciones típicas y aquellas que deben ser parte del plan.

• Debe ser concatenada: La estrategia es un conjunto de pasos cuyo orden es establecido y que deben funcionar de esa forma. En este caso, el orden de los factores sí altera el producto y, por lo mismo, produce objetivos diferentes. Al concatenar las acciones, la estrategia permite ir avanzando por etapas y tenien-do el control de lo que se implementa

• Debe poder ser medida y corregida: Las etapas que determina la estrategia deben tener integradas en ellas el conocimiento de por qué esa acción se está realizando y cómo aporta al logro de los objetivos. Sólo en la medida que esto quede claro, se podrá medir la evolución de la estrategia y conocer su efectivi-dad. Este punto a menudo es minimizado erróneamente: la efectividad de un plan no sólo se mide en su etapa fi nal, sino que debe irse midiendo constan-temente de forma de poder corregirlo o profundizarlo en cada etapa. En este sentido, es importante que al defi nir las acciones debe estar claro cómo la ac-tividad está ayudando y si existe otra que podría lograr lo mismo con un mejor uso de recursos.



6 La defi nición del conceptoy los mensajes

Esta etapa siempre debe realizarse luego de la estrategia y apunta a defi nir cuál será el contenido del plan, es decir, qué se dirá a las audiencias para que piensen o hagan lo que se busca. El contenido es el corazón del plan y el que hace la diferencia.

• El concepto: este es la idea estructuradora del plan. Es la idea de fondo que le da sentido y que permite que el contenido tenga unidad. El concepto no es un slogan o una frase, sino que es la idea que actúa como resumen y que permi-te que las audiencias comprendan lo que se les busca comunicar. El concepto debe así ayudar a que los mensajes, las piezas y las acciones tiendan a decir lo mismo y reforzarlo, de forma que cuando los públicos vean la campaña o las acciones comprendan lo que se les quiere transmitir aunque sean audiencias diferentes.

• Los mensajes claves: También llamados como ideas fuerza –aunque esa defi -nición es antigua y prácticamente no se utiliza- ellos son las ideas que se trans-miten y que apuntan a entregar la información del plan y a lograr la adhesión de los públicos. Los mensajes claves deben ser realizados de forma que difundan ideas y que puedan ser contrastados. Al igual que el concepto, no son slogans ni frases perfectas, sino ideas que contribuyen al posicionamiento del concepto general.

Los mensajes deben ser pocos pero contundentes. De hecho, como las audien-cias suelen no retener más de dos o tres mensajes de una campaña, lo ideal es concentrar los esfuerzos en un par de mensajes que ayuden a generar en el público las ideas del concepto.

La defi nición del concepto y de los mensajes claves debe hacerse a través de un pro-ceso que considera diferentes pasos y que pasa por comprender qué se quiere decir y qué de ello será más efi ciente. La base de este proceso es la investigación que se realizó en la etapa de defi nición de contexto, ya que ella permite saber qué piensan nuestros públicos.

El proceso de defi nición de los mensajes claves implica los siguientes pasos (estos pa-sos son un método básico, que puede tener diferentes variantes):

• Comprensión de lo que los públicos conocen sobre el tema: cuánto saben, qué les interesa sobre él o cuán dispuestos a tener información.

• Comprensión de las brechas entre lo actual y lo deseado: a partir de lo ante-rior, se debe comprender cuánta diferencia hay entre lo que el público objetivo percibe o piensa y lo que queremos que perciba. Estas brechas son muy rele-vantes porque deben cerrarse para que el plan tenga éxito. Además, al identifi -carlas, tendremos una muy buena forma de medir la efectividad del plan.

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• Conceptos y mensajes que hacen sentido: No todos los mensajes, aunque nos parezcan buenos, convencen a todas las personas. Esta etapa busca defi nir a partir de las brechas y de la información sobre los públicos cuáles son las ideas que serán aceptadas y que serán catalizadores del cambio de percepción.

• Comparación y diferenciación: Una vez defi nidos el concepto y los mensajes y sus argumentos, es necesario determinar si ellos efectivamente diferencian a nuestro producto o servicio de sus competidores y de otras campañas, de forma de no generar mensajes comoditizados.

• Prueba a través de métodos de investigación: En la medida que existan más recursos, es recomendable testear los conceptos y mensajes a través de focus groups u otras pruebas que pueden entregar información de calidad sobre lo que el público objetivo piensa.

7 La defi nición de las audiencias

Esta etapa implica qué se defi ne sobre la información obtenida en la sección estraté-gica, cuáles son las audiencias y cómo las parametrizaremos para efectos de nuestro plan.

Como este punto lo desarrollamos ampliamente en el capítulo II, en este acápite no profundizaremos sobre las audiencias y los métodos de conocimiento de ellas.

8 La defi nición y ejecución de las acciones

Si bien puede llamar la atención que la defi nición de acciones sea el paso 8 en el plan estratégico -cuando usualmente muchas veces se defi nen al iniciar el trabajo-, lo que queremos destacar es que en la medida que los pasos estratégicos han sido cumpli-dos, la defi nición de acciones no sólo será más sencilla, sino especialmente efectiva.

A pesar de que existen una serie de formas de defi nir y agrupar las acciones, en este caso utilizaremos la división según audiencias generales, de forma que las tácticas queden más claras. Usaremos esta vía porque ella permite también incluir acciones que no sean propiamente comunicacionales pero que sí tienen un efecto en el logro de los objetivos del plan.

Los grupos de acciones que analizaremos son: acciones de contenido, acciones de pla-nifi cación (ambas no determinadas por una audiencia particular); acciones orientadas a medios de comunicación, acciones orientadas a autoridades y reguladores; acciones orientadas a consumidores y clientes; acciones orientadas a comunidades y acciones orientadas a líderes de opinión e infl uenciadores.



• Acciones de contenido: Este grupo de acciones se enfoca en generar los con-tenidos y en crear las herramientas que se basan en ellos. Dentro de ellas se in-cluyen tanto acciones conceptuales, como aquellas enfocadas en el desarrollo de adaptación de los mensajes para diferentes públicos. Entre estas acciones se encuentran los documentos de mensajes claves o los documentos de pregun-tas y respuestas

• Acciones de planifi cación: Ellas se enfocan en el desarrollo de esquemas de planifi cación que permitan ordenar las acciones y estableciendo plazos. Entre ellas, la más utilizada es la carta gantt.

• Acciones orientadas a medios de comunicación: Ellas apuntan a que los me-dios de comunicación actúen como transmisores de nuestros mensajes y como una vía de amplifi cación de los contenidos hacia las audiencias. En este sentido, es muy importante tener claro que en un plan estratégico los medios de comu-nicación no son una audiencia, sino una vía para llegar a ellas. Entre las acciones principales de este grupo se encuentran aquellas orientadas a transmitir con-tenido (como comunicados, conferencias, media briefi ngs), aquellas enfocadas en generar confi anza (reuniones uno a uno) o las que se orientan a generar he-chos noticiosos que puedan ser cubiertos y transmitidos por periodistas (FAM trips, eventos, agendas, puntos de prensa, entre otros).

• Acciones orientadas a autoridades y reguladores: Propias de un plan de asuntos públicos, están enfocadas en acceder y transmitir información a estos grupos y generar acciones que impliquen cambios en normas y decisiones po-líticas. Entre ellas, el más notorio es el lobby, los mapeos de infl uenciadores, los reportes y las reuniones de información. También se encuentran en este gru-po tácticas como formación de alianzas, que podrían se consideradas como no propiamente comunicacionales.

• Acciones orientadas a consumidores y clientes: Como su nombre lo dice, ellas están más enfocadas hacia las comunicaciones de marketing y la venta. Ellas se orientan a las audiencias consideradas como compradores, por lo que buscan posicionar productos y servicios y lograr que ellos tengan un mayor porcentaje de mercado. Habitualmente, este grupo de acciones interactúa con las orienta-das a medios de comunicación.

• Acciones orientadas a comunidades: Este grupo de acciones se ha comenza-do a utilizar en forma importante en la última década en nuestro país, producto de que las comunidades y grupos han comenzado a diferenciarse y tomar for-ma. En un porcentaje importante estas acciones comparten herramientas con los otros grupos, aunque se diferencian en la aproximación: estas se enfocan en grupos cuyas características son excluyentes.

• Acciones orientadas a líderes de opinión e infl uenciadores: Apuntan a lo-grar el desarrollo de los infl uenciadores (como fue planteado en el capítulo II)

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de forma que ellos actúen como un grupo que apoye nuestros objetivos. Estas tácticas comparten herramientas con la comunicación a autoridades y con la enfocada a los medios de comunicación.

9 La medición

La medición no debe ser vista como la etapa fi nal del plan, sino como una herramienta de apoyo constante en todo el proceso. Es a través de la información obtenida que las estrategias y acciones determinadas serán más efectivas y podrán enfocarse mejor en el cumplimiento de los objetivos.

La recomendación básica para hacer una medición efectiva, es realizarla al inicio del proceso y luego en diferentes etapas. Esto permitirá que se pueda conocer exacta-mente cómo ha infl uido el plan y cómo han impactado las acciones. Junto a ello esta etapa nos confi rma que es clave defi nir objetivos claramente, de forma que se puedan desarrollar herramientas acotadas y que entreguen información valiosa. Existen una serie de herramientas de medición, muchas de las cuales pueden adaptar-se según las acciones que se realicen, pero nos queremos concentrar en las más utili-zadas y en aquellas que actúan sinérgicamente. También desarrollaremos un análisis sobre los parámetros de medición y sus variables.

• Cumplimiento directo de objetivos: Este método de medición es el más sen-cillo y directo y se basa en el eje primario de sí/no. En la medida que los objeti-vos hayan sido defi nidos claramente e impliquen una diferencia excluyente de cumplimiento versus no cumplimiento, esta forma de medición es muy útil. Se entiende que también puede funcionar en términos parciales.

Como ejemplo, permite trabajar en ejes como: o Aumento en porcentajes o cuotas de ventas. o Aprobación o rechazo de normas. o Montos de recaudaciones.

Este sistema tiene los siguientes pros y contras: o Pros: es una forma clara e indiscutible de medición. o Contras: tiende a ser simplicista y monotemático, descartando matices.

• Cambios en percepciones y reconocimiento: Esta medición se realiza gene-ralmente a través de herramientas cuantitativas como encuestas o cualitativas como focus groups. Se sugiere que ambos tipos de herramientas se combinen de forma de obtener mejores conclusiones e información más profunda sobre el plan.

Como ejemplo, los métodos propios de este eje permiten entender: o Cambios en opiniones. o Las modifi caciones en el posicionamiento de una marca, producto o servicio.



o Por qué se han producido los cambios y si las acciones implementadas han infl uido en el proceso

Este sistema tiene los siguientes pros y contras: o Pros: Ayudan a comprender motivaciones y percepciones de diferentes audiencias. o Contras: Su interpretación es compleja y puede ser difícil obtener conclusiones útiles en la medida que el instrumento no está bien construido o no tiene claro su margen de error.

• Tasa de transmisión de mensajes: Esta herramienta busca defi nir desde un punto de vista cualitativo y de contenido si los mensajes creados fueron res-ponsables en el cumplimiento de objetivos. Junto a ello, ayudan a entender si los mensajes llegaron, fueron comprendidos y aceptados por los públicos ob-jetivos.

Este sistema tiene los siguientes pros y contras: o Pros: es una forma clara e indiscutible de medición. o Contras: Puede ser caro de medir y a veces no permite establecer causalida- des en el cumplimiento de objetivos.

• Equivalencia publicitaria: Este eje de medición se enfoca especialmente en campañas que involucran un alto uso de medios de comunicación y se orienta a medir la superfi cie de los artículos y la duración de las notas y comparar ese resultado con el costo de haber realizado publicidad.

Este sistema tiene los siguientes pros y contras: o Pros: es una forma ampliamente aceptada de medición. o Contras: tiende a ser simplicista y algunas veces genera conclusiones poco comparables y que tienden a asumir que el plan fue más efectivo de lo que realmente fue.

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CAPÍTULO IV

LA COMUNICACIÓN DE ASUNTOS

PÚBLICOS


En este capítulo analizaremos esta vertiente de las relaciones públicas que se orienta a la infl uencia sobre el proceso de toma de decisiones del Estado que afectan a los diferentes grupos.

1 Qué son los asuntos públicos

El concepto de asuntos públicos surge de la política y se refi ere a aquellos temas o asuntos que por su naturaleza requieren de una decisión política para ser solucionados y llevados a cabo. La decisión política se basa en que el asunto por sí mismo afecta a la comunidad y, por lo mismo, esa comunidad requiere que la autoridad intervenga. Es así que tienen una doble connotación de públicos y políticos, que obliga a que su defi nición sea hecha por una instancia superior –no por el mercado o acuerdos direc-tos entre privados-, que exista una norma desde la política y que esta instancia defi na públicamente lo que esa decisión impactará.

En este sentido, la base de los asuntos públicos está en el hecho de que las decisiones de la autoridad afectan a las organizaciones y las personas, ya sea porque las benefi -cian o porque les provocan perjuicios. Por lo mismo, los diferentes actores políticos tienen el derecho de poder participar en el proceso de creación de las decisiones de la autoridad, de forma de exponer sus puntos de vista y defender sus posiciones para no ser perjudicados.

Los asuntos públicos -y la comunicación asociada a ellos- están íntimamente ligados al ejercicio democrático de la política. Por lo mismo, existe una relación directa entre el grado de libertad y republicanismo de un Estado y el desempeño de los asuntos pú-blicos, ya que a menor libertad no existe posibilidad de discutir, mientras que a mayor libertad, se requiere de la participación de los diferentes actores políticos y sociales para generar mejores y más efi cientes decisiones políticas.

Al consultar defi niciones sobre qué son los asuntos públicos, existen una serie de aproximaciones. Por ejemplo, el Public Aff airs Council de Estados Unidos plantea que ellos “representan los esfuerzos de una organización para monitorear y gestionar su contexto. Por lo mismo, combinan relaciones con el gobierno, comunicaciones, ges-tión de asuntos críticos y estrategias de ciudadanía corporativa para infl uir en política públicas, construcción de una reputación sólida y encontrar espacios comunes de in-tercambio con los stakeholders”16.

Esta defi nición, que es hecha desde el mundo de la consultoría, está muy en línea con la idea de que “las actividades se basan en la generación y aplicación de poder político. En este sentido, la tarea es convertir el poder económico de una corporación en formas variadas de poder político”17.

16 Public Aff airs Council: “What is public aff airs”. http://pac.org Recuperado el 14 de agosto de 2011.17 Lerbinger, Otto: “Corporate public aff airs: interacting with interest groups, media and government”. Lawrence Earlbaum Associates. USA, 2006. Página XV

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IV

A mayor abundamiento, plantea Lerbinger, “el propósito de los asuntos públicos es crear sufi ciente poder para habilitar a la organización a lograr objetivos propios de la arena política y generar y mantener un contexto favorable a sus intereses”18.

Es importante destacar que los asuntos públicos se basan en una idea complementaria que afi rma que si bien la organización debe infl uir en las decisiones políticas en caso de que ellas le afecten, también debe actuar responsablemente, haciéndose cargo de su impacto. “La función de los asuntos públicos es participar en el proceso de creación de políticas públicas junto al gobierno, grupos de interés y el público, de forma de crear leyes razonables, regulaciones, y otros entendimientos que permitan a las or-ganizaciones funcionar en sus niveles óptimos. Si bien los esfuerzos siempre tienen como objetivo atraer a los otros a nuestra forma de pensar, la organización debe estar abierta a escuchar las visiones de terceros y modifi car las políticas propias para lograr las mejores y más realizables soluciones”19.

2 La competencia por la políticay la función de la comunicación en ella

Al plantear la función de los asuntos públicos como una en que la organización parti-cipa en el proceso de toma de decisiones, ello implica que existe un proceso que tiene reglas y que se orienta a la generación de decisiones que permitan asignar recursos. Más allá de la justifi cación técnica de esas decisiones y del poder que se aplica para generarlas, existe un concepto clave del que surgen los asuntos públicos: el espacio público.

Este concepto fue inicialmente planteado por Jürgen Habermas, quien analizó la evo-lución de la política desde el concepto de la publicidad política burguesa. “La publici-dad burguesa puede captarse ante todo como la esfera en la que las personas privadas se reúnen en calidad de público. Pronto se reclaman éstas de la publicidad reglamen-tada desde arriba, oponiéndola al poder público mismo, para concertar con ella las reglas generales del tráfi co de la esfera del tráfi co mercantil y del trabajo social”20.

Este concepto nace con un fuerte sustrato moral como la forma en que la burguesía buscó disminuir el poder absoluto de las monarquías a través de la publicidad de la discusión de las decisiones. Con el surgimiento y consolidación de la burguesía –una clase que no tenía privilegios de cuna- se debieron crear espacios en que se debían discutir los asuntos que atañían a todos. Aunque en un inicio este espacio público se desarrolló en la plaza (de ahí su nombre), luego se fue consolidando en otros lugares como el parlamento.

El espacio público adopta el concepto de la publicidad de Kant y lo mantiene hasta hoy como una de sus bases más fuertes: la publicidad de las ideas políticas es buena

18 Idem. Página 519 Idem. Página 6.20 Habermas, Jürgen: “Historia y Crítica de la Opinión pública. Gustavo Gili, Barcelona, 1990. Página 65.

LA COMUNICACIÓN DE ASUNTOS PÚBLICOS


IVLA COMUNICACIÓN DE ASUNTOS PÚBLICOS

ya que no sólo implica que ellas deben discutirse con conocimiento de todos, sino que también permite que las ideas se sometan al escrutinio. “Sin publicidad no habría jus-ticia, pues la justicia no se concibe oculta, sino públicamente manifi esta; ni habría por tanto derecho que es lo que la justicia distribuye y defi ne. La capacidad de publicarse debe residir en toda pretensión de derecho”21.

El concepto de espacio público es muy relevante para nuestro libro ya que marca el lugar en el que se dan las relaciones entre los actores. “Este está compuesto por todas y cada una de las locaciones, virtuales o físicas, donde las ideas y sentimientos relevan-tes para la política se transmiten e intercambian abiertamente”22.

Bennet y Entman, en todo caso, plantean desde la comunicación un concepto que puede hacer más comprensible cómo la comunicación actúa sobre las decisiones: el espacio político. Este se caracteriza porque “es un sección del espacio público en el que las ideas y sentimientos se dirigen y se comunican a las autoridades de gobierno, par-tidos o candidatos, ya que son ellos quienes decidirán cómo se solucionarán los issues y los confl ictos que enfrenta la sociedad”23.

Esto nos lleva, entonces, a que la política se caracteriza por generar decisiones a través de un proceso en el que participan diferentes actores. Este proceso es sobre el que trabajan los asuntos públicos y está compuesto por varios elementos:

• Actores: Son las instituciones o personas que se involucran en el proceso porque desean infl uir en las decisiones el Estado. Estos actores deben tener la fuerza y la representatividad sufi cientes para poder actuar bajo la lógica de la esfera política. Los actores políticos pueden ser permanentes (la presidencia, el congreso, los partidos) o circunstanciales (aquellos que entran a la discusión política sobre la base de una reivindicación puntual). También pueden ser uni-tarios o colectivos, lo que dependerá de la fuerza que deben reunir para lograr sus objetivos

• Normas: Se refi ere a las leyes y normas que determinan la existencia y el fun-cionamiento del sistema político y legal. Estas generalmente son establecidas y ampliamente conocidas y respetadas por los actores, ya que marcan claramen-te lo que es posible hacer y lo que no. Además, ellas generan el marco permitido para solicitar reivindicaciones

• Estructuras: Este grupo de elementos está compuesto por aquellas institucio-nes y poderes que son permanentes y estructurales al sistema. Se caracterizan porque son permanente y a menudo poco móviles. En estas estructuras se en-cuentran los poderes del Estado e instituciones.

21 Kant, Immanuel: “Lo bello y lo sublime. La paz perpetua”. Espasa Calpe, Madrid, 1972. Página 150.22 Bennett, Lance y Entman, Robert: “Mediated politics. Communications in the Future of Democracy”. Cambridge University Press, USA, 2001. Página 3.23 Idem. Página 4.

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• Costumbres: Son el conjunto de ideas, cultura y formas de hacer propias de la sociedad y del sistema político, que suelen estar en directa relación con los otros tres elementos anteriores. Es importante notar que las costumbres son muy potentes y suelen ser un fuerte determinante de las relaciones que se es-tablecen en el sistema político, ya que ellas tienen que ver con la historia, las percepciones y los valores.

Estos cuatro elementos determinan la dinámica de toma de decisiones de cada sis-tema político y la forma en que las demandas irán convirtiéndose en parte de ella. El trabajo de asuntos públicos justamente se efectúa para ser parte del proceso, ya sea generando demandas o posiciones contrarias a las defi niciones de otros.

Cuando hablamos del proceso de generación y agregación de demandas es impor-tante tener claro que éste al ser dinámico funciona intersubjetivamente, es decir, por competencia entre actores que buscan generar mayor fuerza para que sus demandas sean las que acoja el Estado. En este sentido, la comunicación de asuntos públicos tiene un doble rol: comunicar que existe una reivindicación y agregar las demandas, generando grupos.

La agregación de demandas es un proceso que funciona como muestra el gráfi co más abajo. El proceso contiene varias etapas en que la comunicación va actuando para crear peticiones y hacer que ellas se conviertan en temas políticos.

Figura N°6



“La competencia política es desarrollada por los actores representativos, quienes ca-nalizan demandas hacia el gobierno a través de las instituciones políticas, siguiendo las normas establecidas y las prácticas habituales o permitidas. (En todo caso es im-portante que) la competencia de los actores no sólo se realiza a través de acciones e instituciones. Parte importante de la competencia se basa en la emisión de mensajes políticos. Los actores políticos emiten mensajes que interactúan con las dinámicas del espacio de competencia con el objetivo de posicionar mejor sus demandas y apoyar sus acciones dentro del espacio”24.

Considerando este proceso de generación y agregación de demandas la comunica-ción juega un rol fundamental ya que permite modelar las demandas e infl uir sobre las relaciones que establecen los actores. La agregación de demandas permite que las diferentes peticiones o reivindicaciones se conviertan en un problema político que sea considerado por el sistema para ser resuelto.

3 Por qué se orientan a infl uir en las decisiones

¿Pero qué es un problema político y por qué la comunicación lo modela? Este es un problema –que se caracteriza porque debe ser resuelto- en el que el sistema político asume que debe actuar porque responde a su esfera de infl uencia. Por lo mismo, para que asuma esto debe enterarse que este problema existe y que es su labor generar una decisión.

Para entender cómo el sistema político se entera de que debe generar una decisión, la perspectiva que nos entrega la teoría de sistemas es muy útil. Esta nos plantea que ellos son cerrados y autorreferenciales. Ello signifi ca que no incorporan información externa, sino que a partir de su propia realidad la interpretan.

Es así que la política y sus actores no les basta con ver un issue, ya que no lo reconoce-rán como propio si no es un problema político. Por ejemplo, el desempleo es un tema económico, pero se convierte en político cuando afecta el orden público del que se encarga el gobierno.

Por ello, al interior del sistema es clave que sus componentes actores sean capaces de establecer relaciones de poder e infl uencia que les permitan que él comprenda qué les conviene y genere una decisión.

Es en ese proceso que la comunicación de asuntos públicos es clave ya que ella actúa principalmente sobre las relaciones que se establecen entre los actores y las modela. Esta modelación se produce por la competencia y por la capacidad de generar grupos, alianzas, mayor fuerza o posiciones de poder.

24 Venturino, Paul: “Los mensajes de acción política sistémica como conformadores del sistema político”. Manuscri-to, tesis para optar al grado de magíster en comunicación, Universidad Autónoma de Barcelona. Barcelona, 1999. Página 70.

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Si utilizamos el ejemplo de una organización que desea apoyar el proceso de aproba-ción ambiental de un proyecto, el Estado decidirá en función no sólo de la calidad del proyecto, sino también de la capacidad de la organización de crear relaciones y con-vencer a los stakeholders que será bueno. Si se enfrenta a ecologistas, ellos también tratarán de modelar las relaciones hacia un frente que evite que se legitime. Como se ve en todos estos procesos, la comunicación juega un rol fundamental.

4 Los grupos que participan

En esta comunicación existen variados grupos que interactúan entre sí. Estos grupos apuntan a generar mayor fuerza y pueden comprenderse tanto desde sus objetivos, como desde sus estructuras y su capacidad de generar poder.

Los grupos que se identifi can en comunicación de asuntos públicos son los siguientes. Ellos pueden actuar unitariamente o en conjunto en la medida que sus intereses les permitan unirse o coordinarse:

• Autoridades: Son las encargadas de decidir sobre las peticiones y, por lo mis-mo, constituyen el grupo objetivo de los asuntos públicos. Es importante com-prender que las autoridades tienen perspectivas, creencias y agendas que las llevan a inclinarse por una decisión. Por lo mismo, son infl uenciables.

• Instituciones: La mayoría de las veces representadas por autoridades, se carac-terizan por tener una estructura que las determina en su funcionamiento y en su capacidad de actuación. Las instituciones suelen estar guiadas por normas y costumbres.

• Partidos políticos: Son las organizaciones que disputan el poder y los encar-gados de guiar y estructurar las decisiones de las organizaciones del Estado. Son esenciales para la competencia política y para la comunicación de asuntos públicos, ya que permiten estructurar demandas y lograr que ellas entren al proceso de toma de decisiones.

• Fiscalizadores y reguladores: Aunque se pueden asimilar a las autoridades e instituciones, para la comunicación de asuntos públicos son diferentes, ya que su función primordial no es estructurar demandas, sino que son los encargados de fi scalizar y, por lo mismo, se les admite una menor discrecionalidad.

• Medios de comunicación: Ya sea en su función de transmisores de informa-ción o de actores que defi enden intereses propios o de grupo, tienen la capaci-dad de modelar los fl ujos y las decisiones.

• Líderes de opinión e infl uenciadores: Son personas, grupos o instituciones que se caracterizan por tener la capacidad de liderar o representar informal-



mente una posición y hacer que ella logre determinar la opinión pública o las decisiones de las autoridades.

• Gremios y asociaciones: Se caracterizan porque representan intereses de gru-po y desde ellos buscan infl uir en las autoridades para obtener mayor fuerza y decisiones favorables.

• Comunidades, grupos sociales y stakeholders: Estas son uno de los actores más importantes y novedosos. Se caracterizan porque son grupos de diferentes grados de organización que reúnen a personas y grupos más pequeños a partir de una reivindicación puntual, usualmente asociada a la defensa de su estilo de vida, de su entorno o de sus valores.

• Organizaciones y empresas: Son unidades productivas que se convierten en actores porque requieren una decisión desde el sistema político. Habitualmen-te actúan en otros sistemas.

• ONGs: Estas organizaciones sin fi nes de lucro, se caracterizan porque acceden al sistema político representando intereses de terceros y propios que habitual-mente están relacionados con grupos o ambientes que requieren ser defendi-dos.

5 Las herramientas de asuntos públicos

Como un área multidisciplinaria de la comunicación y las relaciones públicas, los pla-nes de asuntos públicos comparten la estructura estratégica de todos los planes de comunicación (que fueron desarrollados en el capítulo III). Pero junto a ello, también utilizan algunas herramientas propias que apuntan a conocer y estructurar el proceso de comunicación, especialmente en la sección estratégica. Ellas son principalmente tres:

• Mapeo de actores e infl uenciadores: Este se enfoca en comprender quiénes son los actores relevantes en un determinado campo o problema. Así, no sólo defi ne y conoce a estos actores, sino especialmente cuáles son las relaciones que establecen entre sí y cómo ellas se pueden modelar o modifi car. Como una de sus funciones más relevantes, el mapeo es una guía que permite ordenar las acciones y comprender los fl ujos de infl uencia que debe generar el plan.

• Planifi cación de escenarios: Esta herramienta se utiliza para comprender si-tuaciones y cuáles son los elementos que las constituyen. Junto a ello, permite entender cómo interactúan esos elementos con los actores.

• Issue Management: también denominada gestión de asuntos críticos, esta herramienta es una planifi cación que consiste en identifi car estratégicamente cuáles son los hitos críticos del proceso y gestionar la temporalidad del plan

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alrededor de ellos. Es esencialmente útil cuando el plan debe actuar sobre un proceso extenso en el que se deben cumplir etapas para lograr el objetivo fi -nal.

6 Los objetivos de los asuntos públicosy como ellos estructuran las acciones

Finalmente, en este acápite nos centraremos en la estructuración del proceso de asun-tos públicos, de forma de comprender cómo el plan de comunicación trabaja. En la lógica del fl ujo de agregación de demandas y producción de decisiones que vimos en el acápite 2 de este capítulo, analizaremos cómo se estructura el proceso de asuntos públicos.

6.1 La identifi cación de las brechas y del proceso de decisión

Luego de la defi nición de los objetivos (y considerando lo que hemos planteado en el capítulo III sobre asuntos críticos y estrategia). El plan debe comprender la brecha que existe entre la situación actual y el objetivo que se desea lograr. Esta brecha no sólo está asociada a una falta de información, sino especialmente a que deben producirse alianzas y acumulación de fuerza por parte de los diferentes actores. Por ejemplo, si se toma un proyecto que desea presentarse a aprobación, esta etapa se centrará en comprender los siguientes elementos:

• Cómo se toma la decisión y qué proceso realiza la autoridad: Cada autori-dad está determinada por una ley, pero también por sus características propias. Ello implica que existen elementos que pueden anticiparse y defi nir los recursos que se requieren en cada etapa.

• Cuál es la dinámica previa en casos similares: Las actuaciones previas o los ejemplos para casos que tienen resultados parecidos, permiten comprender las dinámicas que gobiernan el proceso y las temporalidades que deben enfren-tarse

• Qué elementos tienen más peso y cómo debe estructurarse el proyecto para que sea aceptado por la autoridad: La toma de decisión de la autoridad responde a un proceso en el que la autoridad se informa, luego realiza el aná-lisis y toma la decisión. En cada una de esas etapas, la autoridad escucha a las partes, analiza y confronta la información y expone sus puntos de vista.

6.2 La identifi cación y agrupación de actores

A partir de los elementos –de hecho a veces es bastante simultáneo- de la etapa ante-rior, el plan de asuntos públicos se orienta a identifi car los actores y cómo ellos se agru-pan para obtener fuerzas. En la medida que se determina la dinámica de la toma de



decisión, se defi ne qué tipo de fuerza será necesaria para lograr el objetivo y también cómo se estructuran los planes para generar infl uencia de los diferentes actores.

Como dijimos, la toma de decisión es dinámica y va respondiendo a la contingencia. En este sentido, la defi nición de los actores apunta a comprender los siguientes ele-mentos:

• Cuál es la autoridad clave en la decisión buscada: No todas las autoridades son relevantes en todos los casos y es clave que se llegue a la autoridad que toma la decisión, a pesar de que haya otras vías de infl uencia. Es importante recordar que el sistema político se orienta a ser efi ciente y por lo mismo es des-centralizado en las decisiones.

• Quiénes son y cuál es su verdadera fuerza: Siguiendo la misma lógica del punto anterior, aunque los actores políticos estén interesados en el tema del que se ocupa nuestro plan, no siempre están dispuestos a actuar e infl uir sobre la autoridad. Junto a ello, es importante comprender cuál es la capacidad de infl uencia que poseen y no sólo la capacidad de hacer ruido.

• Cómo se agrupan: La fuerza estará determinada por la capacidad de los acto-res de agruparse por opción o conveniencia y de esta forma poder presionar e infl uir con mayor efi ciencia para sus intereses

6.3 La infl uencia sobre el proceso y las relaciones: el acercamiento a los actores

Si consideramos la comunicación de asuntos públicos y cómo ella busca generar in-fl uencia, el proceso se realiza con las siguientes etapas:

Figura N°7

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En cada una de estas etapas se aplican las acciones propias de asuntos públicos para lograr que la decisión sea favorable a los intereses propios.

1. Estructuración de discurso y mensajes: En esta etapa, cada uno de los ac-tores que participa –y por supuesto desde el punto de vista de nuestro plan de asuntos públicos- defi ne los mensajes que utilizará y los argumentos que expondrá en las diferentes fases del proceso. Esta etapa de creación de men-sajes es similar a la que se implementa en todos los planes de comunicación: creación del contenido que será relevante para los públicos a los que dirige el plan de comunicación.

Acciones: Generación de mensajes claves, documentos de preguntas y respuestas, factsheets y documentos temáticos.

2. Generación de grupos de poder e infl uencia: Aquí las acciones se orientan a estructurar nuestro grupo, darle unidad y estructurar un plan que permita tener un objetivo común. También se orienta a generar alianzas que permitan desarrollar el poder y la capacidad de infl uir sobre la autoridad en la toma de decisión.

Acciones: Desarrollo de comunidades, acercamiento a líderes de opinión e infl uenciadores. Establecimiento de relaciones con medios de comunicación.

3. Acercamiento e información a autoridades: En esta fase, y con los grupos y alianzas ya establecidos, las acciones se orientan a presentar el requerimiento a la autoridad para que ella comience el proceso de decisión o para que confron-te nuestra posición con las de otros actores políticos que busquen una decisión similar.

Acciones: información a autoridades, relaciones con líderes de opinión y medios de comunicación.

4. Competencia con otros actores involucrados: En esta etapa el plan de asun-tos públicos trabaja en continuar la infl uencia en las diferentes etapas del pro-ceso de toma de decisión. Junto a ello, se preocupa de confrontar argumentos contrarios y de mantener la infl uencia y el acceso a las autoridades.

Acciones: lobby, información a autoridades, relaciones con líderes de opinión y medios de comunicación.

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CAPÍTULO V

LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Y DE CAMBIO


1 Qué es la comunicación organizacional

Esta especialidad de las relaciones públicas se orienta a gestionar los fl ujos de comuni-cación dentro de las organizaciones, ya sean estas públicas o privadas. Aunque hoy se plantea que la comunicación es omnipresente y que es difícil diferenciar entre comu-nicación interna y externa, esta área de trabajo se orienta a hacer que la organización funcione de mejor forma.

Hasta hace unos años la comunicación interna se basaba esencialmente en transmitir información. Hoy, en cambio y debido a la mayor complejidad de los mercados, a los cambios valóricos y a los nuevos desafíos de las organizaciones, el objetivo de esta tarea cambió radicalmente. Por eso es que el concepto de comunicación interna fue modifi cado hacia comunicación organizacional y comunicación para administración del cambio y potenciamiento de equipos humanos.

Este cambio se produjo, además, porque quienes administran las organizaciones se dieron cuenta que si lograban implementar estrategias de comunicación adecuadas, se producía un efecto virtuoso sobre todas las tareas de la organización, que se hacían más efi cientes.

De esta forma, la comunicación organizacional adoptó conceptos desde la teoría de sistemas y de otras teorías sociales. Desde la primera se planteó que la organización puede ser considerada como un sistema y, por lo mismo, sus dinámicas se compren-den mejor si se las asume como integradoras. Así, esta perspectiva de comunicación comprendió que la comunicación organizacional no sólo debía estar centrada en las personas, entregándoles información, sino que también debía preocuparse de cómo modelar las relaciones entre ellas para hacerlas más virtuosas y más efi cientes.

Esta perspectiva se fue potenciando con aquella que plantea que los estados de ánimo organizacional pueden ser administrados y gestionados de forma de que la organiza-ción completa actúe más efi cientemente y controle los confl ictos.

En esa lógica hemos desarrollado un modelo de comunicación organizacional que se hace cargo de todos los elementos y no sólo aquellos orientados a información. Así, podemos comprenderla desde tres ejes de trabajo:

1. Comunicación para la gestión: Este eje de la comunicación organizacional es probablemente el más nuevo y ha sido aceptado hace muy poco como un área de las relaciones públicas. Se orienta a gestionar los fl ujos de comunicación que permiten que la organización se gestione mejor, que las órdenes sean mejor transmitidas y que también los gestores sean capaces de generar una comu-nicación ascendente que les informe de lo que ocurre en la organización para tomar mejores decisiones.

LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y DE CAMBIO

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La comunicación para la gestión se ha convertido en una pieza clave de la admi-nistración ya que permite gestionar mejor los procesos de decisión y de trans-misión de información, especialmente aquellos que son críticos para el funcio-namiento. Además, permite que quienes están encargados de guiar grupos vean los aspectos comunicacionales de su trabajo.

Como se ve, la comunicación para la gestión se relaciona directamente con las áreas de administración y con los planes de operación de la compañía. Es en ellos en los que debe generar impacto directo.

2. Comunicación para las relaciones: Este eje se centra en potenciar las rela-ciones humanas, personales y grupales, de quienes conforman la organización. En este sentido, apunta a que las personas se conozcan y se valoren no sólo en función del cargo que ejercen, sino también de su aporte a la organización.

La comunicación para las relaciones aporta especialmente a las direcciones de recursos humanos, de capital humano y de bienestar. En este sentido, se enfoca principalmente en la gestión de estados de ánimo corporativo y en los elemen-tos emocionales que implican que las personas se desempeñen y se relacionen de forma más sana.

Así como el eje anterior se enfocaba en los aspectos seculares de la función de las personas dentro de la organización, este eje apunta a comprender cómo piensan y sienten las personas. Es así como el estado de ánimo corporativo –el agregado entre todos quienes trabajan en ella- es una parte clave de este tra-bajo. En la medida que este se acerque más hacia la felicidad y tranquilidad, la organización completa funcionará mejor.

Este eje es muy relevante en proceso de cambio, de crecimiento y de fusión en las compañías, ya que ayuda a administrar mejor los posibles escenarios. Como planteábamos en los temas precedentes, debido a que el enfoque actual plan-tea que la comunicación debe apuntar no a las personas, sino a modelar las relaciones que establecen, este eje es capital en el logro de los objetivos cor-porativos.

3. Comunicación para la información: Este es el rol más tradicional de la co-municación interna y se enfoca en la recolección, elaboración y transmisión de información relevante para la organización. Esta función, en todo caso, hoy se ha desarrollado como un complemento a los otros dos ejes, ya que hoy esta función no sólo se centra en la información que la organización desea entregar, sino también en todos los fl ujos de información que existen en ella.

Este eje comprende tanto la información formal como la informal, ya que con-sidera que ambos tipos de fl ujos son claves para su funcionamiento. En este

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V


VLA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y DE CAMBIO

sentido, trata de no caer en la falacia que sólo la comunicación ofi cial produce verdades y destaca el rol que juega la comunicación que desarrollan las perso-nas, incluyendo los rumores.

El hecho de que valore la comunicación informal se debe a que la mayoría de los fl ujos de información y conocimiento en las organizaciones se produce a través de esta vía.

La comunicación para la información también se ha desarrollado sobre la base de la colaboración. Las teorías de administración actual hacen fuerte énfasis en el hecho de que el conocimiento debe ser compartido y que ya no es privi-legio de unos pocos. En esta línea, este eje de comunicación trabaja para que los fl ujos de conocimiento y de aprendizaje también se hagan efectivos en la organización.

2 La administración de las personas y del cambio

Uno de los elementos en los que existe un mayor acuerdo es sobre el hecho de que el cambio se ha convertido en una constante. Ya sea por las innovaciones, las fuertes mo-difi caciones a nivel mundial, la búsqueda de efi ciencia y la adquisición de tecnología, las organizaciones de todos los tamaños están transformándose constantemente.

A pesar de que la transformación tiende a hacerlas más efi cientes, también implica un desafío adaptativo que no todos sus integrantes son capaces de sobrellevar. Este reto tiene que ver con dos elementos: la capacidad de adquirir y utilizar nuevas herra-mientas y la capacidad de generar y seguir una estrategia de cambio que haga que las personas encuentren un rol dentro del proceso.

La necesidad de adaptación no es nueva para las organizaciones, pero la diferencia es que hoy se hace mucho más rápida y difícil de manejar, tanto para la empresa como para los individuos que la componen. Así, la difi cultad está tanto en identifi car cuál es el cambio necesario, como su dirección y cómo debe prepararse a las personas para ello.

Es en este proceso de cambio que la gestión de personas y de capital humano busca estructurar funciones, carreras y motivaciones para retener al talento y motivarlo para que aporte a la organización. En este sentido, la función de recursos humanos ya no se centra en la administración de nóminas y benefi cios, sino en la defi nición de cómo desarrollar a las personas para que aporten a la organización.

3 Los grupos internos

La defi nición de los grupos internos permite comprender las dinámicas de comuni-cación y relaciones que se dan al interior de la organización, ayudándonos a caracte-

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rizarla y comprenderla. En la medida que se comprenden estos elementos, el plan de comunicación interno tendrá un mayor efecto en los tres ejes que hemos determinado en este capítulo.

Tradicionalmente las organizaciones han reconocido a los grupos internos en función de lo roles que cumplen las personas. Así, suelen dividirlos según las gerencias o direc-ciones (procesos, ventas, marketing, entre otras) y también por el lugar que ocupan en la escala de jerarquía (obreros, profesionales, directivos, entre otros).

Pero en este capítulo queremos aportar elementos adicionales para la caracterización de los grupos porque estamos convencidos que la segmentación tradicional no permi-te enfrentar los cambios y los desafíos a los que se encuentra sometida la organización. Es probable que estos elementos no cambien los roles, pero sí ayudan a comprender cómo las diferentes personas sienten y comprenden los hechos. Además, son una ayu-da muy efi ciente para analizar cómo desarrollarán los fl ujos de comunicación.

Los elementos adicionales que nos parecen relevantes a nivel de las personas y los grupos, y en los cuales la comunicación tiene efectos directos, son los siguientes:

1. Competencias: se refi ere a características subyacentes a un individuo que están causalmente relacionadas a un estándar de efectividad y/o al desempeño superior en un trabajo o situación25.

2. Expectativas: Se refi ere a lo que el individuo y su grupo esperan que ocurra en la organización como resultado de su desempeño. A menudo las expecta-tivas están fuertemente relacionadas con las del grupo, tanto en los aspectos negativos como positivos.

3. Proyección: Este elemento apunta a la posibilidad de la persona y el grupo de mantenerse como parte de la organización, crecer dentro de ella y lograr satisfacción con las labores realizadas. Este elemento depende tanto del desem-peño de la persona, su grupo y de la organización en su conjunto.

4. Conocimiento: Se refi ere tanto al conocimiento propio de la persona, como al necesario para desempeñarse en la función actual y otras en las que pueda ser requerida la persona. Este elemento, también implica la disposición a adquirir mayor conocimiento.

5. Disposición al cambio: esta es la apertura del individuo y el grupo a ser parte de la evolución organizacional, tanto en el desempeño de su rol, como en la estructura en que se inserta. La disposición al cambio también implica que la persona está dispuesta a asumir los efectos negativos de las modifi caciones.

25 Spencer, Lyle y Spencer, Signe: “Competence at work, models for superior performance”. John Wiley & Sons. USA, 1993.



6. Futuro y posibilidad de adaptación: relacionada directamente con la ante-rior, apunta a comprender si la persona y su conocimiento tienen cabida en la evolución y si será efectivamente capaz de continuar en el proceso, aportando valor.

7. Involucramiento en las tareas de la organización: Más allá de hacer su tarea correcta y responsablemente, este eje trata sobre cuánto las personas compar-ten los objetivos y están dispuestas a jugarse porque ellos se cumplan.

8. Especifi cidad de su tarea: Se refi ere a si la labor que se realiza requiere de alto conocimiento o es una tarea que puede ser realizada por reemplazantes. Este eje se ha vuelto cada vez más importante ya que las tareas de valor agregado están tendiendo a ser altamente específi cas.

9. Capacidad de liderar y guiar: Este eje no sólo se remite a los mandos ejecuti-vos, sino que se aplica a todos los grupos y personas que desarrollan la capaci-dad de motivar a sus iguales y aportar en el involucramiento organizacional.

10. Dinámicas de comunicación del grupo: tanto en el ámbito personal, como en el grupal, este eje apunta a comprender cómo se comunican las personas, sobre la base de qué acciones y costumbres.

11. Dinámicas de comunicación con otros grupos de la organización: amplia-ción del eje anterior, apunta a analizar las costumbres y canales de comunica-ción supra grupales.

4 Las herramientas de la comunicación organizacional

La comunicación organizacional utiliza herramientas propias de todas las especialida-des de la comunicación y también otras provenientes de la gestión y del área de RRHH. Entre las más relevantes:

1. Mapeo de fl ujos de comunicación y de redes internas: Similares a los ma-peos que se realizan en otras áreas de comunicación, estos apuntan a compren-der quiénes son los actores, cuáles son las relaciones que establecen y cómo ellas infl uyen sobre el desempeño organizacional.

2. Organigramas y fl ujogramas de gestión: Este tipo de herramientas se toman desde el área de gestión, pero son muy útiles para establecer planes de comuni-cación interna. Ellos apuntan a conocer cómo está estructurada la organización, sus jerarquías y líneas de trabajo, además de los fl ujos que deben seguir los di-ferentes órdenes y reportes. Por lo mismo, es clave que sean consideradas como una base cierta para la defi nición e implementación del plan.

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3. Modelos de clima interno: progresivamente cada vez más importantes, estos modelos apunta a la comprensión y defi nición de una serie de aspectos que infl uyen en la construcción y defi nición del clima interno de la organización. En este sentido, no sólo se basan en la investigación, sino en los parámetros que la organización genera para funcionar adecuadamente.

4. Estrategias de cultura corporativa: En forma complementaria al clima inter-no, estas estrategias apuntan a la defi nición e implementación de la cultura, es decir, al conjunto de percepciones, creencias, valores y entendimientos que comparten los miembros de la organización y que hacen que sus relaciones sean más efi cientes y que propendan a la mantención del grupo.

5. Estrategias de sustentabilidad: Esta es un área relativamente nueva en las empresas y organizaciones, se refi ere a todas las iniciativas orientadas a lograr que el desarrollo de la organización se realice de forma que sea prolongable en el tiempo y que permita la interacción mutuamente benefi ciosa con los grupos de interés y el medio ambiente. A partir de ello, también implica potenciar el in-volucramiento de las personas y la generación de mejores ambientes de trabajo que respeten a las personas y propendan a su desarrollo.

6. Herramientas de investigación y comprensión: Relacionadas con los puntos anteriores, se orientan a comprender diferentes aspectos de la dinámica orga-nizacional.

a. Estudios de climab. Estudios de comunicación internac. Análisis de vulnerabilidades

5 Los objetivos de la comunicación organizacionaly como ellos estructuran las acciones

Como hemos planteado a lo largo de este libro, los objetivos de comunicación apun-tan a lograr que las organizaciones funcionen mejor y de forma más efi ciente. Por lo mismo, en el caso de la comunicación organizacional, ellos apuntan a que funcione más efi cientemente a través de lograr que las personas se relacionen de mejor forma y que los fl ujos de comunicación sean modelables hacia los objetivos corporativos.

Es así que identifi camos los objetivos más importantes para la comunicación interna que tienen impacto directo en la organización y que, muy importante, son metas com-partidas con otras divisiones de la organización como RRHH u Operaciones:

• Mejor funcionamiento y mejores fl ujos de comunicación: Habitualmente la comunicación organizacional permite que la información interna fl uya de mejor forma ya que permite identifi car personas claves y los canales más adecuados.

• Motivación y retención de empleados, y menor confl ictividad: Una mayor in-



formación que fl uye más rápida y transparentemente permite que las personas que integran la organización conozcan más sobre ella y puedan compartir las metas, convirtiéndolas en comunes. Junto a ello, una adecuada comunicación permite que los empleados sepan más sobre su rol y cómo pueden aportar.

• Mejores y más efi cientes redes internas que logran equipos de alto rendi-miento: Las empresas hoy no sólo requieren que las personas hagan bien su tra-bajo. Por el contrario, necesitan que los equipos que se formen sean capaces de relacionarse, adaptarse y motivarse. La comunicación interna ayuda a compren-der cómo ellos pueden relacionarse mejor y compartir prácticas y contenidos.

• Administración del cambio y reforzamiento de la cultura interna: Este obje-tivo es compartido con Administración y con RRHH y en cierta forma está com-puesto por todos los anteriores. En la actualidad es uno de los más relevantes ya que se enfoca en los procesos de modernización y en cómo los empleados se integran en ellos y se motivan para compartir las metas organizacionales.

Estos objetivos marcan líneas de acción y trabajo para los planes de comunicación interna y ordenan el trabajo en los ejes que determinamos al inicio de este capítulo, es decir información, gestión y relaciones.

5.1 La identifi cación de las brechas y del proceso de decisión

Como en todos los planes de comunicación la defi nición del contexto en el que se encuentra la organización a nivel externo e interno nos permite comprender el pie en que ella se encuentra y cómo nuestro plan debe estructurarse. Así, considerando lo que se plantee como objetivo, se debe comprender la posición que se encuentra la organización para lograrlo.

Por ejemplo, si se considera un proceso de cambio organizacional luego de una fu-sión, el contexto externo estará dado por las condiciones de mercado y regulación y, especialmente, por las razones que dieron origen a la fusión. En este sentido, es muy distinto si la unión se produce en busca de sinergias o si se produce por una absorción hostil. En ambos casos se producirán despidos, pero es más que probable que en el se-gundo las desvinculaciones sean mayores como una forma de adaptar la organización a su nuevo controlador.

Sobre el contexto externo, dependiendo de la organización, debe considerarse desde el entorno económico, social, político, ambiental, legal y desde todos los ámbitos que se consideren relevantes para la existencia y operación. Cuando se considera el contex-to interno, también se pueden utilizar estos ejes de análisis, aunque es necesario agre-gar otros como la historia, la cultura interna, el nivel de acuerdo o la confl ictividad.

Como muestra el cuadro, el proceso de defi nición de contexto tiene dos partes que

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actúan sinérgicamente y que deben ser consideradas en su mérito. Ello se debe a que la comunicación organizacional también es infl uida por los hechos externos.

5.2 La identifi cación y agrupación de las audiencias internas

Cuando se habla de los fl ujos de comunicación al interior de la organización y por lo mismo de cómo se conocen las audiencias, en general, la comunicación interna tradi-cional trabaja sólo con dos ejes: comunicación vertical (ascendente y descendente) y comunicación horizontal. El problema de esta visión es que tiende a minimizar el nú-mero de audiencias internas y a agruparlas estrechamente en dos categorías: jerarquía y amistad, lo que no da cuenta de la riqueza de los públicos hoy.

Es por esto que en al principio de este capítulo planteamos que la forma de abordar la comunicación interna era enfocarse sobre la modelación de las relaciones, en vez de llegar sólo a las personas con información. En la medida que se use esta perspectiva, las audiencias internas adquieren más riqueza y se puede parametrizar mejor lo que ellas desean. Junto a ello, se puede trabajar en forma más efi ciente aplicando uno o varios de los tres ejes que hemos trabajado.

En todo caso, esto no signifi ca que haya un infi nito número de acciones que nos obli-guen a hacer una comunicación uno a uno. Por el contrario, apuntan a dar mayor ri-queza al conocimiento sobre cada audiencia. En este sentido, como en todo plan de comunicación, se debe mantener el proceso de determinar un público objetivo/au-diencia clave, los infl uenciadores y los replicadores si los hubiera.

Figura N°8Figura N°8



Lo que apunta esta visión es a darle mayor profundidad a la parametrización. Es así como podemos diferenciar los siguientes grupos principales (que pueden ser conside-rados en conjunto si es que es necesario para el objetivo del plan):

1. División por jerarquía: Diferencia que está dada por la separación de grados en la organización. Esta división se aplica a todo tipo de empresas e institucio-nes, incluso a las más pequeñas. Este tipo de defi nición de audiencias implica no sólo la división, sino que todos los efectos asociados a la jerarquía (escalas de remuneración, cadenas de mando, responsabilidades, entre otros) que deben considerarse especialmente cuando se trabaja en el eje de comunicación para la gestión.

a. Se aplica a escalas de grado que diferencian entre cargos directivos, gerenciales, administrativos, obreros, de apoyo, entre otros.b. En el caso de una institución militar o policial, se basa en la jerarquía preestablecida.

2. División por organización: Complementaria a la anterior, está muy relaciona-da con organizaciones matriciales o aquellas en que la diferencia está dada por la pertenencia. Este tipo de audiencia es claro en aquellas empresas que pres-tan servicios de subcontratos. Aunque es probable que sus personas cumplan los mismos servicios que los contratados, se diferencian por la organización a la que pertenecen. Este tipo de división hoy es altamente relevante considerando que las empresas en Chile ocupan múltiples sociedades y porque existen secto-res como la minería, banca, retail que son grandes empleadores y que trabajan en esta modalidad.

a. Ejemplos son los subcontratos, la pertenencia a diferentes empresas de un holding o a agrupaciones que realizan tareas similares.

3. División por funciones: Esta se refi ere a que las personas pueden agruparse también por el rol o la labor que realizan en la organización. Estrechamente ligada a la división por jerarquía, actúa complementariamente y se orienta a entender las particularidades del trabajo de las personas para defi nir por qué eso la distingue de otras personas en la organización.

a. Esta diferencia permite comprender cómo se deben abordar funcio-nes diferenciadas entregando a cada una la importancia que tiene en la organización: funciones directivas versus operacionales; funciones estra-tégicas versus operativas; funciones de venta versus productivas, entre otras.

4. División por territorio: Probablemente, esta es la más simple y apunta a cómo se pueden establecer diferencias entre las audiencias según el lugar en que se ubican. Esta división es altamente relevante para recursos humanos y las divisiones legales y corporativas, ya que marcan distinciones importantes en el cumplimiento de normas.

a. Esta división es clave en aquellas organizaciones cuyas funciones ope-

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rativas están separadas de las administrativas (actividades extractivas, de retail, de orden público, entre otras).

5. División por sindicalización y agrupación: Se refi ere a que las audiencias internas se pueden parametrizar según su pertenencia a grupos relacionados con defensa de derechos, como sindicatos, o de interés común, como los clu-bes folclóricos o deportivos. Este eje nos habla de la capacidad de las personas de actuar conjuntamente, de ejercer presión y de generar poder dentro de la organización.

A estas parametrizaciones principales se pueden agregar otros elementos que harán que las anteriores se reagrupen o bien adquieran nuevas características.

1. Situación laboral / contractual: En toda organización, las personas tienen derechos diferentes según su status contractual. Esto no sólo en términos de benefi cios, sino también de proyecciones, motivación e involucramiento.

2. Confl ictividad: Este elemento puede comprenderse como un continuo, que va desde nula hasta alta, pero lo importante es que debe ser considerado para personas, grupos o divisiones.

3. Credibilidad: Este eje se refi ere al grado que la organización genera entre las personas y grupos. Este tiene un impacto directo en la motivación y en los estados de ánimo corporativo.

5.3 El trabajo junto a otras divisiones para que el plan de comunicaciones tenga efecto y se cierren las brechas

Como hemos dicho a lo largo de este capítulo, la comunicación organizacional ad-quiere sentido en la medida que ayuda a la estructura y a sus relaciones internas a funcionar mejor y más efi cientemente. Es así que para que un plan de comunicación organizacional funcione adecuadamente no debe ser hecho en forma prescindente, sino integrado en las otras funciones.

Es así que una vez que se defi ne el contexto y las audiencias, es clave determinar los objetivos (para confi rmar la estructura de plan, ver capítulo III) que poseen las áreas que con la que el plan interactuará. Como ejemplo, utilizaremos dos áreas: RRHH y operaciones. En este proceso, el trabajo se realiza de la siguiente forma:

1. Acuerdo sobre las brechas a partir de los objetivos: En esta parte, se defi ne cuál es el issue y las brechas de las divisiones de la organización involucradas. La defi nición se hace considerando diferentes tipos de fi suras, diferenciando entre aquellas que son críticas de aquellas que tienen menor efecto en la orga-nización.



Como recomendación, se debe hacer foco en aquellos aspectos críticos de la organización, ya que ellos suelen ser los de alto impacto y no en aquellos que sean menos relevantes (aunque sean tradicionalmente en los que se haya en-focado la comunicación en esa organización). Junto a ello, es muy importante que esta fase se centre en las brechas y no en las herramientas, ya que si se hace esto último se tenderá a aplicar esquemas rígidos y que no actuarán efi ciente-mente.

Siguiendo el ejemplo de RRHH y de Operaciones, se deben identifi car cuáles son los issues relevantes para ambas (por ejemplo, formar y motivar al capital humano y lograr involucramiento). Las brechas se refi eren a que ambas divisio-nes planteen cuáles son los problemas (motivación, falta de capital humano, remuneraciones) de forma de comprender el problema en toda su magnitud. Lamentablemente el error más común que se comete, es que ambas divisiones no miran hacia sí mismas, sino hacia comunicaciones para que les haga una herramienta informativa.

2. Defi nición del rol que tendrá comunicación en el proceso: Una vez defi nidas las brechas, su profundidad y qué tan críticas son, se debe determinar cómo esas brechas pueden ser solucionadas, es decir cuál será la estrategia que se uti-lizará, tanto desde el punto de vista corporativo, como del punto de vista de la comunicación. En este sentido, debe defi nirse claramente cuál será el papel que tendrá comunicación –ya sea como consejera y como ejecutora de sus propios planes- en el desarrollo del plan y del logro de los objetivos.

Esta defi nición es muy útil ya que la comunicación tiene un alcance determina-do y no puede superar problemas que no están bajo su control. Por ejemplo, una campaña de generación de compromiso no servirá de nada si es que la audiencia a la que llegamos es mal pagada o trabaja bajo malas condiciones. Obviamente, en ese caso, se debe trabajar para aumentar remuneraciones y ge-nerar condiciones dignas, antes que pensar en una comunicación motivadora.

Considerando lo anterior, cuando se interactúa con RRHH y Operaciones, es importante comprender qué debe hacer Operaciones (por ejemplo, aumentar productividad o generar mayores efi ciencias). En ese proceso, RRHH deberá generar incentivos y seleccionar gente adecuada, mientras que comunicación deberá analizar cómo las órdenes pueden ser mejor transmitidas, cómo generar equipos de alto rendimiento y tener dispositivos de información que permitan generar labores más efi cientes.

3. Defi nición de herramientas: Una vez defi nidos roles y estrategias, se debe generar y aplicar las herramientas más efi cientes y es aquí donde es clave deter-minar en qué eje de la comunicación organizacional se trabajará: información, gestión o relaciones. Cada uno de estos ejes se aplica a diferentes estrategias y

83P Venturino


en ese sentido Relaciones Públicas debe también saber convencer a las otras unidades de lo que se debe hacer para apoyar su trabajo.

Siguiendo el ejemplo que llevamos, cuando se trata de aumentar efi ciencia, se debe trabajar en el eje de comunicación para la gestión, ya que éste es el que se aplica en la línea jerárquica y que nos puede ayudar a que las órdenes se transmitan de mejor forma y que los equipos actúen mejor. Cuando requiramos contarle a la gente sobre metas, lo que debemos hacer es trabajar el eje de la información, que desarrollará las mejores herramientas para esta tarea.

85

CAPÍTULO VI

LA COMUNICACIÓNONLINE Y DE REDES,

LOS NUEVOS DESAFÍOSDE LAS RRPP


1 Qué es la comunicación online o digital

Así como en las defi niciones sobre relaciones públicas existe mayor acuerdo sobre sus alcances, cuando entramos a este ámbito las defi niciones se hacen mucho más com-plejas, principalmente por tres razones:

1. No hay acuerdo generalizado sobre ella: no existen defi niciones aceptadas universalmente ni tampoco un acuerdo fi nal sobre la profundidad del cambio.

2. Es un tema nuevo que se encuentra en permanente evolución: La rapidez del cambio hace que la evolución tecnológica vaya más rápido que la capacidad de teorizar sobre sus impactos.

3. Va mucho más allá de la comunicación: El cambio no es privativo de nues-tra especialidad, sino que abarca mucho más allá y, por lo mismo, no logramos comprender su masividad.

Siguiendo las ideas anteriores, hoy la discusión se centra en si la tecnología digital debe ser enfrentada desde las relaciones públicas como una especialidad más o si debe ser considerada una situación transversal a todas las especialidades de comunicación. La tesis de este libro es que debemos inclinarnos por la segunda opción ya que ella es la más rica y la que permite comprenderla mejor y generar herramientas más efi cientes.

Así, revisaremos una serie de conceptos que nos ayudarán a comprender mejor este fenómeno y poder llegar a una defi nición conceptual y a analizar cómo podemos in-tegrar esto en la comunicación estratégica y en las relaciones públicas. Por lo mismo, partamos por analizar algunos conceptos:

1. Globalización: Esta idea está infl uida tanto desde la política como desde la tecnología. La primera la desarrolla luego de las transiciones a la democracia que se producen en los años ’90 del siglo pasado y que apuntan a la extensión global de formas más democráticas de gobierno y a la extensión del liberalismo económico y político. Desde la segunda, el concepto se apoya desde el desarro-llo tecnológico que permite no sólo transmisión de información instantánea, sino también la caída de barreras para el comercio y las prácticas fi nancieras. Tras ambos conceptos, se basa la idea de que las estructuras tradicionales del estado (asociadas a un territorio) comienzan a perder poder para entregárselo a estructuras internacionales más fl exibles y a las personas.

LA COMUNICACIÓN ONLINE Y DE REDES,LOS NUEVOS DESAFÍOS DE LAS RRPP

87P Venturino

VILA COMUNICACIÓN ONLINE Y DE REDES

Para comprender mejor este concepto, nos parece que la visión del sociólogo Ulrich Beck es altamente clarifi cadora: “se puede describir como un proceso que crea vínculos y espacios sociales transnacionales, revaloriza culturas locales y trae a un primer plano terceras culturas(…)La singularidad del proceso radica actualmente en la ramifi cación, densidad y estabilidad de sus recíprocas redes de relaciones regionales-globales empíricamente comprobables y de su auto-defi nición de los medios de comunicación, así como de los espacios sociales y de las citadas corrientes icónicas en los planos cultural, político, económico, militar y económico”26.

2. Convergencia cultural: Este concepto, desarrollado por Henry Jenkins, apun-ta a describir un patrón de nuevas relaciones entre los medios, el marketing, el desarrollo de marcas y las industrias creativas, en el que las prácticas, los conte-nidos y las perspectivas tienden a converger e igualarse. Entre estas lógicas, se plantea que existe desarrollo de los multimedios y de la experiencia que signifi -can para el consumidor, pero también que se abre una nueva etapa de interac-tividad tecnológica en la que los consumidores son capaces de decidir lo que desean e interactuar con los medios y la producción cultural.

“La convergencia no depende de un solo mecanismo, sino un cambio de para-digma que se mueve desde el contenido específi co, hacia una creciente inter-dependencia de los sistemas de comunicación, hacia vías múltiples de acceso a los contenidos y a una mucho mayor complejización de la relación entre los creadores de contenidos y la cultura participativa”27.

3. Cambio tecnológico: Este es quizás el más obvio y sencillo de los concep-tos y se refi ere al impacto de la tecnología en el desarrollo de aplicaciones que permiten interactividad sin problemas de tiempo y espacio. Además, se refi ere a cómo este cambio ha permitido que el costo de la interactividad baje radical-mente, convirtiéndola en una forma de vida.

4. Reorganización social: Uno de los mayores efectos de la globalización y de la convergencia como las hemos defi nido, es que ellas promueven una fuerte reorganización social en el sentido de dar acceso a la expresión y al poder a grupos habitualmente postergados. Junto a ello, a que se modifi can muchas costumbres tradicionalmente asociadas a clases sociales específi cas.

5. Efectos sobre la comunicación: Uno de los elementos básicos de este cambio tecnológico es que hace accesible la tecnología a más gente a un costo menor,

26 Beck, Ulrich: “Qué es la globalización. Falacias del globalismo, respuestas a la globalización”, Paidos, España 1998. Páginas 30 y 31.27 Jenkins, Henry: “Convergence culture: where old and new media collide”. New York University Press, EEUU, 2006. Página 243.



lo que tiene una incidencia directa en que más gente participa porque más gen-te se puede conectar. Esto multiplica las vías, los contenidos y las relaciones que se pueden establecer. Por lo mismo, la comunicación debe trabajar en nuevo escenario en que las personas tienen mayor acceso a la información y mayor capacidad de decidir, por lo que cuesta más convencerlas.

6. La interactividad versus lo interruptivo: Esta característica está centrada en los medios y en la información y se refi ere a que la tecnología digital permite que la interactividad profundice la independencia de los consumidores y ciu-dadanos. Estos pueden decidir los contenidos que desean y no están obligados a soportar información interruptiva que se les entrega. Esto ha sido un cambio radical para las RRPP ya que ha obligado a generar mejores contenidos y nuevas formas de acceso. De hecho, en esta línea surgió a mediados de esta década un nuevo tipo de consumidor, el prosumer, quien no sólo toma lo que le ofrecen, sino que es capaz de infl uir directamente en el producto y en la cadena que lo provee.

7. La colaboración y lo Wiki en lo online: Estos dos conceptos apuntan a un factor transversal que modela desde la globalización hasta lo digital: la interac-tividad no sólo se basa en la posibilidad de acción, sino en las oportunidades de colaboración y mejoramiento a través de la red. Como el conocimiento no es privilegio de nadie, colaborar abre la posibilidad de hacer las cosas mejor y más efi cientemente.

8. La conversación y el involucramiento (engagement): la web 2.0 permite que las personas conversen y que por lo tanto las interacciones se basen en el interés mutuo, lo que permite que ellas se extiendan en forma prácticamente infi nita. Pero también esto lleva a que las conversaciones no sólo son traspasos de información, sino que apunta a lograr que los participantes se involucren y desarrollen lazos más permanentes.

9. La web 2.0 y 3.0: Estos dos conceptos rondan hace tiempo la discusión sobre el desarrollo de lo digital y se refi eren a nuevas etapas de desarrollo de la web y de la Internet. Ambas se basan en lo tecnológico y son útiles como una forma de marcar etapas y denominar nuevos fenómenos. Es así como la web 2.0 –hoy bastante avanzada y en vías de ser superada- se basó en la idea de que la conec-tividad potenció la interacción inmediata y elevó el poder de las personas, por lo que se generó una nueva forma de interacción. La web 3.0 en tanto, se refi ere a una etapa que está por venir y que estará marcada por la posibilidad de que los mismos equipos sean quienes se conecten sin límites y que, a partir de ello, puedan aumentar explosivamente el desarrollo de las redes.

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10. Las redes y comunidades sociales: Este fenómeno no fue inventado por Internet y el desarrollo tecnológico, aunque sí potenciado por ellos. Gracias a la inmediatez, disminución radical de costos y pérdida de barreras físicas, las he-rramientas propias de la web 2.0 y lo online, se ha generado una fuerte interac-tividad de grupos que ha permitido establecer redes sociales y comunidades.

11. La segmentación y el long tail: La tecnología digital y los nuevos mode-los de negocios basados en la Internet permitieron llevar la segmentación a un nuevo nivel, debido a su capacidad de tener información de cada uno de los consumidores en tiempo real. Esto permitió que los modelos de negocios, ya no sólo fueran hechos para grandes volúmenes, sino también para pequeños volúmenes, altamente segmentados y de alto valor. Es así, como se planteó la teoría de la cola larga o long tail, que describe justamente cómo modelos seg-mentados pueden ser altamente efi cientes en la medida que se identifi quen bien los segmentos y sus costumbres28.

Como muestran estos conceptos, el cambio no sólo se da en la comunicación, ni tam-poco puede ser visto como algo meramente tecnológico, sino como el resultado de una serie de fenómenos complejos que afectan nuestra forma de vida. Por lo mismo, nuestra perspectiva no es limitar esto sólo a un cambio digital o al surgimiento de las redes sociales.

Así, en este capítulo utilizaremos el concepto de lo digital combinado con el concepto online versus o� ine. Deseamos usar ambos conceptos ya que son complementarios. Sobre el concepto de digital, consideraremos a todos aquellos instrumentos, softwares y aplicaciones que basados en esa tecnología ayudan a la comunicación. En este se incluyen tanto los elementos basados en el mundo web como aquellos que siendo tecnológicos no lo utilizan.

Junto a este concepto, utilizaremos el concepto de online. Sobre esta base considera-remos que este denota a todas aquellas acciones que se realizan sobre una base web y que permiten estar en línea y conectado a través de Internet. Por lo mismo, se refi ere a acciones que pueden ser exclusivas o a aquellas que también tienen un refl ejo en el mundo tradicional.

28 La propuesta de Long Tail aplicada a la web 2.0 fue planteada por Chris Anderson en la revista Wired de Estados Unidos. El artículo puede ser rescatado en el siguiente link: http://www.wired.com/wired/archive/12.10/tail.html



2 Los online versus lo offl ine

Considerando la defi nición anterior, nos interesa comprender qué caracteriza a cada uno de estos mundos:

Como muestra el cuadro anterior, aunque el mundo online es nuevo, sus característi-cas son ampliamente sinérgicas con el mundo tradicional y no deben ser considerados como excluyentes entre sí.

Ello nos lleva una característica fundamental del mundo online: este no debe ser en-tendido sólo como la suma de medios basados en lo digital, sino que como un con-junto de interacciones. Esto confi rma nuevamente lo que hemos planteado a lo largo de este libro: la comunicación moderna se basa en modelar las interacciones entre personas y grupos. Por lo mismo, si consideramos el mundo online como un nuevo escenario, debemos comprender cómo son las relaciones que se dan en él y luego comprender si esas interacciones son diferentes de las que se dan en lo offl ine y cómo ellas pueden mezclarse, interactuar y ser modeladas. Habitualmente, en este punto, se producen dos de los errores más relevantes sobre la comprensión de lo online:

1. Considerar que es un mundo separado y excluyente: Esto se da porque quienes trabajan en este sector –especialmente aquellos que desarrollan redes

Figura N°9

91P Venturino


sociales- plantean que esto es un mundo nuevo. Esto es un grave error, porque nuestras audiencias y las organizaciones actúan en ambos lugares indistinta-mente.

2. Pensar que debe tratarse sólo como una especialidad para la que hay he-rramientas determinadas: Otro error es el reduccionismo. Esto no es sólo redes sociales, ni sólo hacer sitios web. Es mucho más que eso, es una forma de inte-ractuar diferente.

3. Pensar que es la dimensión de Internet de los medios de comunicación ac-tuales: Lo online no es sólo la omnipresencia de sitios web, sino que es el refl ejo de la evolución social e industrial.

Si consideramos las interacciones en el mundo online, vemos que ellas son similares en muchos sentidos al mundo offl ine, aunque se caracterizan por tres elementos que son claves:

1. La inmediatez: la tecnología digital, el ancho de banda y los dispositivos per-miten que las interacciones sean inmediatas y masivas, lo que hace que la infor-mación y los cambios fl uyan más rápidamente.

2. La simetría: Al permitir acceso universal, libre y gratuito la tecnología online y las redes sociales permiten que se rompa la asimetria social (poderosos versus no poderosos) y que quienes no tienen poder puedan plantear sus opiniones sin mediatización. Ello implica, ciertamente, una redistribución del poder.

3. La pérdida de fronteras: tanto físicas como aquellas de clase se rompen gra-cias a la instantaneidad.

4. La ausencia de control centralizado: Debido a que la comunicación online es por esencia colaborativa y distribuida.

5. El interés propio: En este eje radica la fuerza y se trata justamente que la tec-nología online permite que quienes tengan interés participen y generen conte-nido, aunque este sólo sea aceptado por unos pocos.

3 La reputación online

Una vez que hemos analizado los conceptos que dan el contexto a la comunicación online y también cuáles son sus características, nos interesa entrar al campo de las relaciones públicas y la comunicación estratégica y cómo ellas actúan en el mundo online.

Es así como se plantea el concepto de la reputación online. Este concepto mantiene



las características propias de la defi nición tradicional, pero lo que hace es analizarlo desde su vida en Internet. En este sentido se mantiene como el conjunto de ideas, pensamientos y percepciones que un grupo de personas mantiene en el tiempo y que implican estima y prestigio. Pero a estos elementos incorpora un factor determinante: el aumento del poder de las personas en la formación de la reputación.

Ello porque las herramientas online permiten que las personas interactúen más fácil-mente y que existan menos asimetrías, como planteábamos en el acápite anterior. En este sentido, la conversación propia de la Internet modela fuertemente el concepto de reputación, tanto en su profundidad como en su alcance.

Ello implica un fuerte desafío ya que para poder generarla y mantenerla ya no bastan las herramientas tradicionales de la publicidad y relaciones públicas interruptivas. “La web es diferente. En vez del mensaje de una vía (productor a consumidor), el marke-ting y la comunicación web se trata de entregar contenido útil en el momento preciso al cliente que lo necesita”29.

Ello implica que un factor fundamental de cómo se genera y mantiene la reputación online está en el proceso en el que quienes participan en este ámbito buscan la infor-mación, comparan y comparten y toman sus decisiones de forma de generar recomen-daciones positivas o críticas negativas.

Considerando estas características, es clave comprender entonces que cualquier tra-bajo relacionado con la reputación online debe comprender en forma amplia cómo las personas se informan y cómo buscan la información. Es así que en este campo son claves los elementos que tengan que ver con el trabajo en motores de búsqueda, mo-nitoreo de redes y comprensión de las fuentes de información.

4 Las redes sociales

Las redes sociales son el elemento más visible del mundo online 2.0. Ellas son la expre-sión digital de las redes que tradicionalmente han formado las personas a base de su interés, gustos, temores o necesidades de colaboración. La diferencia es que las redes sociales basadas en Internet han logrado alcance global, son inmediatas y permiten a las personas compartir información e interactuar en una magnitud que nunca antes se había dado.

Gracias al desarrollo de la Internet (y considerando todas las características que expu-simos en el punto I) las redes sociales pueden actuar sin fronteras y entregando una riqueza de información e involucramiento que antes sólo estaba dada por las interac-ciones cara a cara y de largo plazo.

Un elemento clave de las redes –y de los sistemas, como hemos visto a lo largo del libro- es que la riqueza está dada por las interacciones que son capaces de crear sus in-

29 Meerman Scott, David: “The new rules of marketing and PR”. John Wiley and Sons. USA, 2009. Página 7.

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tegrantes. Es en estas relaciones en que se da la riqueza y unidad de la red. Es así como las redes sociales en Internet buscan justamente potenciar estas relaciones a través de intereses comunes que a su vez permitan no sólo agregar más miembros, sino también potenciar y enriquecer las interacciones que se producen.

Hoy, por ejemplo, las redes sociales más importantes en Chile con algunas de las si-guientes30:

30 Los rankings de acceso van variando continuamente, pero esta lista da cuenta del fenómeno durante el año 2011.

Figura N°10



Junto a esto, también nos interesa analizar cómo es la dinámica de las redes sociales más allá de los intereses comunes que llevan a sus miembros a pertenecer a ellas. En este sentido, nos interesa comprender cómo actúan quienes las integran en la conver-sación que establecen.

Como muestra este fl ujo de actuación simplifi cada de una red, la base de su poder radica en la capacidad de sus miembros de generar información que sea relevante e interesante para el resto. En la medida que eso se produzca, las interacciones se enri-quecerán y multiplicarán.

5 Un plan de comunicación estratégicaen el mundo online

Un plan de comunicación en el mundo online, debe seguir la misma lógica estratégica de los planes tradicionales de comunicación. La diferencia está en que debe poner mucha atención en dos elementos: la defi nición del contexto y las audiencias. Pero también agrega un elemento diferenciador en dos preguntas básicas: ¿por qué quiero estar en el mundo online? ¿Qué me aporta estar en él?

La respuesta a estas dos preguntas no es fácil y tiene en ella una trampa que muchas veces obnubila a quienes trabajan en esta área. La mayoría de las veces la respuesta parte desde dos puntos de vista: porque todos están ahí y no queremos perder parti-cipación, o porque es lo que se viene y puede ser un gran canal de venta y convenci-miento. Ambas respuestas tienen algo de verdad pero no son sufi cientes para respon-der por qué se debe hacer una estrategia de reputación online o de redes sociales.

Figura N°11

95P Venturino


La parte más relevante de la respuesta –que puede ser positiva o negativa- está justa-mente en la investigación que debe hacerse para determinar el contexto. Es la investi-gación inicial la que nos permitirá comprender si es necesario.

Es así que recomendamos que esta investigación inicial se centre en conocer los si-guientes aspectos comparados:

1. Qué caracteriza a las audiencias: cuáles son sus valores, sus segmentos, sus características sico y sociográfi cas. Pero además, ¿difi eren ellas si esta audiencia es parametrizada bajo los conceptos de una red social?

2. Cómo se informan y comunican: Cuáles son sus fuentes de información, cómo la corroboran, a qué medios se exponen. Junto a ello, cómo diseminan y comparten la información que obtienen.

3. Cómo interactúan: ¿Difi eren sus modos de interacción en el mundo online respecto del tradicional? ¿Establecen relaciones de confi anza en forma diferen-te?

4. ¿Agrega valor estar en este mundo online?: Esta pregunta es clave y apunta a defi nir cómo la organización desea hacer a diferencia estando en el mundo online y participando activamente en él. Esta pregunta tiene muchas respues-tas que pueden ser tan simples como “aprender para el futuro”, “buscar nuevos nichos” o “generar viralización de lo que se hace en el mundo tradicional”.

Estas preguntas nos darán información muy relevante para defi nir un plan de comu-nicación online y cómo este debe coordinarse con un plan de comunicación tradicio-nal.

Una vez obtenida la información y calibrada según nuestros intereses, debemos fi jar los objetivos del plan y ser cuidadosos de analizar si ellos se coordinan y actúan sinér-gicamente con los objetivos corporativos y con los de la comunicación tradicional. In-dependientemente de la herramienta que se determine en el mundo online y aunque la campaña sea radicalmente diferente, los objetivos deben ser coherentes de forma que se logre el potenciamiento que nos interesa.

Respecto de los objetivos online, ellos pueden ser de una amplia gama, pero sugeri-mos considerar los siguientes como básicos:

1. Aumentar presencia y lograr visibilidad: Este objetivo tiene que ver con la presencia de marca y de mensajes en las conversaciones. A menudo es el primer paso para establecer acciones más complejas en el mundo online.

2. Lograr una mayor interacción con las audiencias: Este se refi ere a poder es-tablecer y mantener una conversación de valor con las audiencias claves a tra-vés de las herramientas digitales.



3. Aumentar seguidores y, por lo tanto, clientes: Este suele venir luego de los otros dos objetivos y se enfoca en traducir la presencia y el contacto en nego-cios, logrando que el mundo online se convierta en un canal de posicionamien-to y venta.

6 Las herramientas de comunicación en el mundo online

Una vez defi nidos los objetivos y habiendo comprendido las brechas que tenemos a través de la evaluación y monitoreo, se debe defi nir cuáles serán las herramientas que se aplicarán a través del plan. En este punto, deseamos hacer una advertencia clave que hemos aprendido a través de la práctica: el mundo online es absolutamente rico y creciente y no se debe pensar que sólo está compuesto por las redes sociales.

Por lo mismo, cuando hablamos de acercarnos a nuestras audiencias y generar redes a través del mundo online, debemos considerar las herramientas en su conjunto. Propo-nemos las siguientes como destacadas y efi cientes:

1. SEM y SEO: Estas dos siglas representan dos formas de potenciar la presencia de nuestra organización y sus productos o de sus mensajes en los buscadores de Internet. Ellos son una herramienta básica de información y de jerarquiza-ción de información, por lo que es clave poder utilizarlos como espacio. SEM es la sigla de Search Engine Marketing y se refi ere a que se promueve la visibilidad a través de la utilización de los motores de búsqueda, principalmente a través de publicidad. El SEO, por su parte, se refi ere a Search Engine Optimization que busca aumentar la visibilidad pero a través del uso de conceptos claves que ayudan a que los buscadores eleven en su categorización el contenido (y lo pongan entre las primeras opciones, sin tener que pagar).

2. Desarrollo de aplicaciones: Las aplicaciones son desarrollos de software que permiten a los dispositivos (como laptops, ipads y otros) realizar funciones es-pecífi cas. Muchas de estas aplicaciones tienen un fuerte componente de posi-cionamiento y comunicación que ayudan a que los públicos interactúen. Por ejemplo, en este campo están aplicaciones como la realidad aumentada, herra-mientas de compra online, herramientas de geolocalización, entre otras.

3. Desarrollo de sitios y blogs: Desde el punto de vista del contenido, estas herramientas ayudan a establecer mensajes claramente, interactuar y generar un espacio en el que los públicos saben que pueden encontrar información de valor.

4. Exploración de dispositivos móviles: parte importante de la conectividad al mundo online se produce hoy a través de los dispositivos móviles como teléfo-nos, laptops o tablets. En la medida que la calidad de la banda ancha continúe mejorando, se podrá establecer una mejor conectividad con los públicos, ma-yor instantaneidad y mejores servicios.

97P Venturino


5. Desarrollo de redes sociales: Esta es quizás la herramienta más visible des-de el punto de vista del mundo online. Ella se refi ere a generar conectividad e interacción con los públicos objetivos a través del potenciamiento de las rela-ciones y de compartir información relevante. Ello se puede hacer tanto desde la organización de una red o comunidad (Community Management) a través de participar en redes en que nuestro público esté presente.

7 La medición y el monitoreo

Para concluir este capítulo queremos plantear un tema en el que la comunicación onli-ne tiene una gran ventaja: el monitoreo. Debido a que actúa sobre la base digital y en tiempo real, esta área de la comunicación tiene la capacidad de entregar información inmediata y rica sobre los efectos de lo que estamos trabajando.

Por lo mismo, una parte integrante del plan de comunicación online debe ser nece-sariamente el monitoreo constante que permite tener información actualizada y que permite tomar mejores decisiones.

En este sentido, recomendamos no sólo usar estadísticas de tráfi co (que en todo caso son muy útiles), sino también enriquecerlas con aquellas que nos muestran los tiem-pos que la audiencia utiliza, cuáles son los temas que más les interesan y cuál es el camino que utilizan para llegar a la información que les entregamos.

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